CREAR UN NUEVO AMBIENTE DE NEGOCIO

Cambio en el trabajo: aumentar la ventaja competitiva El propsito ltimo del cambio es aumentar la ventaja competitiva y cuando esta meta se expresa con claridad, el cambio puede dirigirse y la participacin de toda la compaa puede enfocarse con precisin. El uso de la reingeniera sobre una base continua depende de establecer este punto de vista y adems, de la aplicacin eficaz de la administracin del cambio. La primera consideracin que se debe plantear al usar la reingeniera dinmica aplicada a los negocios es como y donde se adaptan las funciones de la administracin del cambio y de la reingeniera en la corporacin. Se requiere que la administracin del cambio influya en todos los departamentos de la compaa.

Parte de la cultura corporativa El primer lugar donde se implementa de la compaa en donde se implementa el nuevo paradigma cambiante es en toda la cultura corporativa. Convencer a todos en la organizacin de que el cambio no es una amenaza, se convierte de inmediato en una de las grandes ventajas del nuevo enfoque. Existen tres etapas para hacer que el paradigma cambiante forme parte de la cultura corporativa:1. Solicitar la confianza de los trabajadores.2. Dirigir de manera abierta el proceso de posicionamiento/reingeniera.3. Establecer cambios especiales de poltica para proteger a los trabajadores. La segunda consideracin recomienda que todas las promesas se mantengan durante el primer esfuerzo de reingeniera y continen con optimismo en todos los procesos subsiguientes. La tercera consideracin plantea que la infraestructura de posicionamiento que incluye el grupo de reingeniera permanente, las herramientas y los datos de negocio de la gua bsica deben ser visibles y asequibles a toda la fuerza laboral.

Existe un precio Se deben realizar inversiones iniciales y, adems, existe un precio por mantener la maquinaria del cambio en orden. El primer requerimiento es el de la nueva posicin ejecutiva, jefe del cambio, para dirigir este proceso, el esfuerzo de posicionamiento y los proyectos de reingeniera. Se recomienda que este cargo reporte al director ejecutivo o al director de operaciones, de manera que tal cargo se incluir en interacciones de alto nivel. El segundo requisito es contar con un grupo permanente de reingeniera, responsable de la recopilacin inicial y el mantenimiento de los datos de la gua bsica corporativa y de las herramientas de reingeniera. Debern tener diferentes conocimientos en campos analticos y algunos de ellos debern contar con una larga experiencia en la compaa. Los costos iniciales y de mantenimiento de las herramientas son el tercer y ltimo costo infraestructural. Los costos sern menores, en comparacin con el apoyo que brindaran y la retribucin potencial de la reingeniera en s misma.

Administracin del cambio y funciones asociadas La administracin del cambio deber conducir a una nueva funcin que ser tan importante para la compaa como sus otras funciones de relevancia. Al mantener los costes y tamao del grupo de reingeniera tan bajos como sea posible. Otro factor crtico guarda relacin con el hecho de que ste se utilice; si se presentan periodos muy largos entre los proyectos de cambio o no hay proyectos. La mayor parte de la reingeniera se ha hecho con una orientacin considerable de asesores. Sin embargo, un ambiente de cambio no se puede dirigir a largo plazo desde el exterior de la compaa, sobre todo si se es consciente que resulta difcil obtener una ventaja competitiva continua nicamente con la consultora.

Utilizar las herramientas con regularidad Para este primer esfuerzo se adquirirn y pondrn en uso todas las herramientas (tales como los sistemas de computacin) y las tcnicas requeridas para continuar el cambio.

Cambiar y ajustar el negocio El principal uso de los modelos y otra informacin de cambio que mantiene el equipo de posicionamiento ser el apoyar a los futuros esfuerzos de reingeniera. Algunos de los proyectos tendrn cambios mayores y otros, ajustes menores. El empleo de los modelos en estos esfuerzos menores sirve para mantener los datos actualizados, familiarizar al personal con el proceso de cambio y aportar un valioso apoyo de decisin.

Modificar y mejorar los sistemas de informacin Las herramientas pueden ser tiles para determinar los requerimientos destinados a la aplicacin de los sistemas. Cuando se utilizan sistemas antiguos, la reingeniera y las herramientas CASE pueden aportar sistemas totalmente nuevos a un costo ms bajo que el necesario para mantener y ampliar los sistemas existentes solo por algunos aos. Los costos de mantenimiento son muy altos para los sistemas construidos con las mejores tecnologas disponibles hace unos pocos aos; por ello los sistemas ms antiguos son casi imposibles de mantener.

Dirigir la operacin Los modelos de los proceso podran utilizarse para rastrear la produccin de pedidos individuales a medida que las etapas de trabajo avancen a travs de la compaa. Adems los modelos pueden emplearse para entrenar a los directivos y al personal capacitndolos para apoyar las contingencias de los procesos alternos y facilitando su transferencia. Claro est que el uso diario de las herramientas de reingeniera aumenta su eficacia en los proyectos de cambio y fortalece la confianza de la compaa en sus capacidades.

Controlar el cambio Las metas de la administracin del cambio son evitar la confusin y alcanzar las metas, reas en las cuales el cambio continuo presenta problemas especiales; por fortuna, estos problemas pueden controlarse con los mtodos de posicionamiento y reingeniera.

Coordinar la informacin del cambioCmo hace el grupo de administracin del cambio para recopilar esta informacin, mantenerla y dejarla a disposicin de todos en la compaa? Primero, el proceso comienza con el esfuerzo inicial de posicionamiento, cuya informacin se recopila mediante tcnicas. Estos datos se analizan, se organizan y se incluyen en base de datos automticas, y una parte de ellos pasa al equipo de cambio de reingeniera cuando el proceso de reingeniera comienza. Al final del proyecto de reingeniera, el equipo de posicionamiento practica una revisin final. La calidad total de los datos se controla con las entradas y se revisa peridicamente mediante la verificacin de los modelos contra los procesos reales y las fuentes de datos primarios, mecanismo que brinda bases de alta calidad e informes confiables.

Modelos manuales y automatizados La automatizacin de la reingeniera esta aun en una etapa incipiente. En 1993, aparte del sistema PAR, ningn otro producto de software apoyo la administracin del cambio y el diseo de reingeniera. Los grupos de administracin del cambio en la actualidad se ven obligados a utilizar ms de un sistema; por fortuna, los sistemas disponibles funcionan bien. Los proyectos de reingeniera, especialmente los muy grandes, pueden querer usar cualesquiera de los varios paquetes de software de administracin del proyecto para apoyar la planeacin, localizacin de recursos y supervisin. Un requerimiento adicional para la automatizacin es la generacin de aplicaciones de sistemas de software con el fin de apoyar los nuevos procesos diseados por la reingeniera; algunas herramientas CASE tambin cuentan con esta capacidad, aunque con ciertas limitaciones.

Cambios por loteLa compaa gastar todo su tiempo y recursos haciendo cambios. Adems, los cambios pequeos y frecuentes son difciles de controlar y pueden salir de produccin si no se trabajan suficientemente. Para evitar los problemas asociados con cambios constantes y sin control, las modificaciones menores que sucedan con frecuencia pueden acumularse en lotes de cambios y realizarse en momentos predeterminados. Cada proceso mayor deber contar con sus propios lotes. Los lotes de cambios impactaran y repercutirn ms all de los procesos que se modifiquen, y los cambios de procesos cruzaran lneas organizacionales.

Direccin de polticasEn la actualidad, la direccin de polticas (reorientacin de la atencin y energas gastadas en luchas internas hacia el uso productivo) es uno de los problemas ms difciles de enfrentar en los negocios establecidos.

Las agendas ocultasSon los planes privados del conspirador corporativo que influyen con rapidez en la reingeniera cuando los administradores y posiblemente los miembros del equipo ven oportunidades para s mismos y comienzan a transformar el proyecto para adecuarlo a sus propsitos particulares.

Controlar las polticas desde arribaEn la compaa, solamente los niveles de administracin ms elevados tiene respaldo y las habilidades necesarias para controlar las polticas. 1. Enfatizar y practicar el trabajo de equipo.2. Reconocer y recompensar el trabajo de equipo.3. Reconocer y sancionar de inmediato los comportamientos contrarios al trabajo de equipo. Los presidentes de la mayor parte de las compaas saben como se muestra el comportamiento poltico. Las respuestas efectivas pueden tomar diferentes formas: desde una charla tranquila hasta una censura pblica. La mayor parte de los ejecutivos con ms experiencia saben quines causan los prejuicios ms graves alentados por su egosmo.

Lanzamiento de proyectos utilizando la reingeniera dinmicaLos mtodos de reingeniera pueden utilizarse, adems, para el lanzamiento de proyectos en donde no existen procesos que sirvan como gua bsica.

Comenzar una nueva operacinUn problema que deben enfrentar tanto los nuevos negocios como los nuevos procesos en negocios ya establecidos es el hecho de no comenzar desde una base slida como la que produce un estudio de factibilidad. Debido a esta falta de conocimiento es posible disear un nuevo proceso que, simplemente, no funcionar. Existen varias formas para ayudar a garantizar la factibilidad. 1. Algunos miembros del equipo de diseo deben de tener experiencia en los procesos de negocios que se van a disear.2. Se deben consultar los estudios publicados con respecto a la experiencia de otras compaas. 3. En los procesos pueden vincularse asesores profesionales con experiencia.

Crear modelos preliminares Los modelos del flujo de trabajo a partir de una base clara no deber presentar ningn problema especial, pues al igual que como los esquemas producidos a partir de los procesos existentes, estos se desarrollan de arriba hacia abajo mediante la divisin de las tareas generales en niveles de mayor detalle. Sin embargo cuando se disean sin un proceso real, los niveles ms bajos no pueden reflejar especificaciones de trabajo razonable para el personal que debe desempear la labor.

Una visin del futuro La posibilidad de que hacia el futuro se presenten ms cambios que en el pasado reciente puede alterarse. Cmo se puede elaborar un plan?, Cmo se puede esperar que los preparativos otorguen ventajas?, etc.1. La completa aniquilacin de la humanidad (el escenario pesimista).2. Un gran cambio en tecnologa, pero mnimo en la sociedad (el statu quo). 3. Un gran cambio en la sociedad para lograr lo mejor (el escenario optimista).Un nuevo mercado, un nuevo mundo Todos los negocios se mueven hacia un nuevo mundo estn o no preparados para ello; esta nueva era no est restringida a los negocios, por el contrario, parece que a partir de los eventos del pasado reciente los negocios aumentaran su influencia. En el mundo an existen conflictos, sin embargo, parecen desvanecerse por la influencia del deseo universal de superarse, de mejorar, de lograr la excelencia, en una palabra ganar.

Reingeniera: la herramienta fundamental del cambioEsta herramienta dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o con las mquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Los negocios estn pasando por uno de ellos, pero en el horizonte se vislumbra al menos uno ms; el segundo cambio paradigmtico que utiliza el cambio continuo para alcanzar ventaja competitiva.