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G7: CALIDAD EN EDUCACIÓN: GESTIÓN DE PROCESOS 1

“¿QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DE PROCESOS EN UN CENTRO EDUCATIVO?”

Francisco Panera Mendieta y David Esteban Rodríguez Directores de Impulso de Programas de Calidad

Campus de Bizkaia y de Gipuzkoa Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

Resumen Un “proceso” consiste en una serie de actividades que tienen un orden o secuencia determinados y donde se ha definido una situación inicial de partida y la situación o estado final al que se pretende llegar. Como por ejemplo el proceso enseñanza/aprendizaje. Los modelos de gestión de calidad que se están tomando como referencia en este sector, tanto el modelo europeo EFQM como la nueva norma ISO 9001/2000, han venido a ayudar en el conocimiento de la situación y están constituyendo una herramienta muy valiosa para introducir los cambios necesarios para reorientar la gestión de los centros educativos de todos los niveles y ámbitos de la enseñanza. Texto Un “proceso” consiste en una serie de acciones o actividades que tienen un orden o secuencia determinados y donde se ha definido una situación inicial de partida y la situación o estado final al que se pretende llega. Para empezar, podemos definir un proceso general o macroproceso que identificamos con la actividad principal de la organización. Por ejemplo, en el caso de un centro educativo universitario el proceso enseñanza/aprendizaje en una titulación. También, sin más que delimitar el tiempo podemos referirnos al proceso de enseñanza/aprendizaje en cada año cursado o, atendiendo a las materias o áreas de conocimiento, podemos hacerlo por cada asignatura. Y finalmente, podemos llegar hasta el detalle más pequeño como es la clase en el aula: la clase teórica, el ejercicio práctico, el laboratorio, etc. En estos casos hablaremos de subprocesos o microprocesos por diferenciarlos unos de otros, pero todos y cada uno de ellos son procesos incluidos unos dentro de otros o relacionados unos con otros. Vistos desde una perspectiva estratégica se definen unos “procesos clave” que son aquellos que aportan va lor y que definen o tienen la razón de ser de las actividades de la organización, para diferenciarlos de los “procesos de apoyo” que ayudan a los primeros a conseguir sus objetivos y los propios “procesos de gestión estratégica”. Este entramado de procesos interrelacionados podemos expresarlo en un diagrama donde se visualice como todos ellos forman parte de un sistema general integrado. A esta descripción completa de los procesos se la conoce como “mapa de procesos”. Por lo tanto, el mapa de procesos contiene la descripción completa de los diferentes tipos y funciones de procesos, así como las interacciones que existen entre ellos. Principalmente, reproduce gráficamente los procesos principales de las actividades de la organización, las que en su misión se expresa, estableciendo claramente la diferencia con respecto a la misión de otros tipos de procesos que necesariamente están contenidos en la organización, se trata de aquellos que cumplen una función de apoyo y servicio interno a los procesos principales. Además de la discriminación de los procesos, es necesaria la gestión de cada uno de estos procesos. Esto significa que se tendrán definidos unos destinatarios (clientes o usuarios beneficiarios de la actividad), que estarán dotados de unos recursos humanos y materiales para poder realizar con éxito las tareas encomendadas y que se habrá asignado una persona responsable de llevar a buen fin todo ello.


En el caso de un centro educativo nos encontramos con que el proceso “macro” de la formación está definido en el largo o muy largo plazo. El proceso educativo está estructurado en primaria, secundaria, pregrado universitario y postgrado. Para el caso de la universidad y concretamente en el pregrado estamos hablando de 3 a 5 años, según sean titulaciones de ciclo corto o de ciclo largo. Esto dificulta enormemente la gestión, que por esta causa se centra principalmente en los resultados año a año o mejor dicho curso a curso. La organización funcional, especializada por campos o áreas de conocimiento, origina unas distorsiones de gestión parcializada de compartimentos estancos. Pero, sobre todo, no permite una gestión del proceso de enseñanza/aprendizaje integral y globalizada. De hecho, podemos observar que las direcciones de los centros, preocupados por el día a día y la presión asistencial, se focalizan más en la gestión de sus procesos de apoyo como por ejemplo: la ordenación académica, el mantenimiento de las instalaciones, la disciplina y la seguridad o los procesos administrativos. En cambio, en gran parte por el interés o celo corporativo y colegiado de los propios departamentos o áreas de conocimiento, se deja a la buena voluntad del claustro de profesores y su organización departamental el diseño de los programas y sus contenidos, la “coordinación” de los mismos, el progreso del aprendizaje, la evaluación, etc. En resumen, el verdadero proceso clave de un centro educativo, el “proceso de enseñanza/aprendizaje”, queda sin dirección y sin gobierno. Los modelos de gestión de calidad que se están tomando como referencia en este sector, tanto el modelo europeo EFQM como la nueva norma ISO 9001/2000, han venido a ayudar en el conocimiento de la situación y están constituyendo una herramienta muy valiosa para introducir los cambios necesarios para reorientar la gestión de los centros educativos de todos los niveles y ámbitos de la enseñanza. Podemos añadir, que en el nivel de procesos donde el responsable es el profesor, es decir su trabajo en el aula con el alumno y de persona a persona, se están elaborando muchos procedimientos específicos que libremente y responsablemente el profesorado puede aplicar siguiendo su propio criterio (libertad de cátedra). Concluimos diciendo que hay todavía mucho camino por recorrer y son muy importantes los cambios necesarios que están pendientes de hacer para alcanzar una “gestión de procesos” en los centros educativos y, también, en la universidad. Bibliografía

• Euskalit e Instituto Andaluz de Tecnología: “Guía para una gestión basada en procesos”. EUSKALIT -2002.

• Hoyle, D. y Thompson, J.: “Del aseguramiento a la gestión de la calidad. Un enfoque basado en procesos”.AENOR-2002.

• Panera, F. y Davalillo, A.: “Gestión de calidad en la docencia universitaria. Un enfoque de gestión por procesos” . Actas XVII Congrés Annuel et XIII Congrés Franco-Espagnol AEDEM. Bordeaux, 4/6 Junio 2003.

Sitios Web: http://www.sc.ehu.es/svwkalit y http://www.euskalit.net


“SISTEMA DE PROCESOS EN UN CENTRO UNIVERSITARIO: EL CASO DE LA

ESCUELA DE ENFERMERÍA. ACUERDO CENTRO- DEPARTAMENTO” Pilar Tazón Ansola

Directora de la EUE de San Sebastián Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea

Resumen La E.U. de Enfermeria de San Sebastián tiene como eje central de su servicio la satisfacción de las necesidades de formación del alumnado, incentivando la renovación pedagógica y cualificación de sus miembros, promoviendo la autoevaluación y autocontrol en un clima de confianza y fomentando la cooperación con sus proveedores. El valor que el centro puede aportar en su labor es mejorar la formación de sus titulados En este camino la EUE de San Sebastián comienza en un proceso de aseguramiento de procesos. Allí se analiza como proceso clave el proceso de enseñanza-aprendizaje. Según se especifica en este proceso el Departamento se entiende dentro del la organización de la institución como un proveedor necesario. Esta situación obliga a una colaboración que se materializan en el establecimiento de los convenios de colaboración entre Centro y Departamentos. Sin embargo hay que dar un paso mas en dicha relación en el sentido de añadir valor a la formación basado en un objetivo común que es la gestión del conocimiento. En este punto el Departamento ya no se concibe como un proveedor necesario con el que colaborar sino como una codirección con la que consensuar y llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje de formar global e integrada.

Texto Un centro universitario tiene o debe tener como objetivo central la formación de titulados . Y en su proceso de mejora continua estar orientado hacia el cliente a su servicio. Persiguiendo este objetivo la EUE de San Sebastián decidió implicarse en la implantación de un sistema de gestión de calidad desde la filosofía de mejora continua y que culminó en con la obtención del registro de empresa que certifica la conformidad del sistema del centro con la norma UNE-EN ISO 9001:2000. Dicha herramienta ha sido valiosa permitiendo entre otros aspectos analizar el marco general en el que se desarrollaba la titulación y muy especialmente la contribución del departamento con docencia en la misma. El papel que juega el departamento es fundamental en la docencia que se imparte, teniendo efecto directo en la calidad de formación del alumnado, objetivo fundamental del centro. En este orden de cosas se considera necesario que Centro y Departamento rijan sus actuaciones por un protocolo de colaboración, sin perjuicio de lo establecido en los diferentes reglamentos vigentes. Esta condición de proveedor necesario implica una estrecha colaboración. Si realizamos un análisis más detallado, vemos que esta colaboración se centra solo en un aspecto de las tres áreas de gestión que realiza el Departamento (gestión de personal y de gestión de conocimiento e investigación). Sería en el nivel de gestión de personal y en los aspectos organizativos donde el departamento se convierte en un proveedor necesario (que aporta profesorado a la titulación, con competencia propia). Es en este punto donde se


materializa el establecimiento de los convenios de colaboración entre Centro y Departamentos, convenios que engloban fundamentalmente aspectos de organización docente. Centro y Departamento se encuentran en un objetivo común que es la gestión del conocimiento. Es dicha gestión del conocimiento el valor que el centro puede aportar en su labor es mejorar la formación de sus titulados. El Departamento en este caso no se conceptúa como un proveedor necesario con el que colaborar sino como una codirección con la que consensuar y llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje de forma global e integrada. El centro debe dar valor al proceso de enseñanza para favorecer el proceso de aprendizaje. Esta reflexión que surge de la organización de la institución universitaria se puede aplicar de la misma forma a otras organizaciones educativas. En ellas se da una situación diferente, donde el centro se ocupa tanto de la organización de la docencia como de la gestión de personal y luego la gestión del conocimiento se realiza en los seminarios o diferentes departamentos. Hay un denominador común que vuelve a justificar la codirección y no solo la colaboración que es la gestión del conocimiento. En esta reflexión me gustaría analizar los desequilibrios que se pueden producir tanto a nivel del proceso de aseguramiento como de la propia relación Centro-Departamento dentro de este contexto del que partimos. A nivel de aseguramiento de procesos el desequilibrio que se puede producir es la necesidad de tener una organización estable (sistematizada, reconocida,) y la de tener una organización que cambia, innova y mejora. Porque los sistemas de aseguramiento, donde se incluyen estos convenios, permiten realizar el andamiaje pero no establecen el proyecto. El sistema de aseguramiento de procesos no sustituye el proyecto. La organización funcional genera desequilibrios en la relación Centro-Departamento y por lo tanto en el proceso clave de enseñanza/aprendizaje. Y sin la capacidad de colaboración mas tarde o mas pronto se produce un gran desequilibrio con una orientación hacia la investigación, el profesorado y la gestión del conocimiento por parte del Departamento y de la organización por parte del centro y ambos aspectos son imprescindibles en el objetivo final del centro y que puedo asegurar es muy difícil mantener. El proceso más dificultoso de todo esto es que las personas que tengan que liderar este proceso entiendan de la misma forma la relación Centro-Departamento. Dicha codirección o coliderazgo debe basarse en: Comunicación- Negociación: Dejarse influenciar para crear una visión común. Contacto personal y relaciones armoniosas. Ello vuelca la fidelidad del departamento hacia el equipo y el proceso, mayor compromiso exigiendo esto estar dispuesto a perder cierto protagonismo. Información: Sentirse responsable de suministrar a los demás información mía que necesitan para hacer bien su trabajo. Visión estratégica común: Objetivos concretos que provocan compromiso, y nos permite situarnos donde estamos cada uno y donde debemos estar. Establecer una exigente relación de confianza Aprender del otro: Conocer la realidad del otro, para trabajar mejor, cambiar la mentalidad, comportamiento, cultura.


Un cambio en el comportamiento, en la forma de gestionar no se puede construir con supuestos antiguos. El cambio cultural exige gran atrevimiento y valentía para desafiar la evidencia y en ello estamos no sin dificultades. Bibliografía: v Bolivar, Cris.: “El arte del liderazgo esencial”. Capital humano nº 177, pag. 82. Mayo

2004. v Cardona Labarga, Jose María,: “Los ocho habitos directivos y el espiritu gerencial”.

Capital humano, nº 177, pag. 52. Mayo 2004. v Sistema de Gestion de Calidad de la E.U. de Enfermería de SS v Sistema de Gestion de la calidad de la Escuela Técnica superior de Nautica y

Maquinas Navales de la UPV/EHU


PROCESO DE RELACIONES EXTERNAS EN UN CENTRO UNIVERSITARIO: EL CASO DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA DE BILBAO

José Francisco Cambra Ibáñez Subdirector de Alumnos y Relaciones con la Empresa

Las relaciones de un centro universitario tanto con su entorno social más próximo como con otras universidades y centros tecnológicos son de vital importancia para el éxito de su proyecto. La Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Bilbao tiene establecidos importantes convenios de colaboración con instituciones de su entorno, como la Diputación Foral de Bizkaia, el Gobierno Vasco o el Ayuntamiento de Bilbao, con otras universidades y centros tecnológicos, nacionales y extranjeros, con otros centros de la propia UPV/EHU y, por supuesto con empresas. En este último ámbito la Escuela tiene certificados los procesos según la norma ISO9001:2000.

El nacimiento de la actual Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Bilbao se debe al empeño y los esfuerzos de las clases empresarial y política del Bilbao de hace más de 100 años, de hecho el fruto de esta dedicación se materializa en 1897 con la publicación del Decreto de fundación por S. M. la Reina Regente Doña María Cristina. Durante todo este tiempo, las relaciones de la Escuela con su entorno social y empresarial han sido de vital importancia para su desarrollo y evolución. Las empresas han colaborado y colaboran planteando las necesidades de formación de los futuros titulados, participando en la formación de sus estudiantes, orientando la investigación aplicada y participando en su financiación. Las instituciones invierten fondos públicos en estas iniciativas y otras que se plantean desde el propio Centro.

Todas estas alianzas y relaciones con las empresas y el entorno social constituyen para el Centro un área de actuación estratégica prioritaria. También se considera de interés prioritario las alianzas internacionales con universidades y con centros tecnológicos.

En el año 1.999, la Escuela se planteó, como línea de actuación estratégica, la incorporación de la gestión por procesos en el Centro, una consecuencia lógica con su política de avance hacia sistemas de gestión de la calidad, que comenzó en el año 1.994 con la participación en la experiencia piloto del Plan Nacional de Evaluación de la Calidad en las Universidades, evaluando la titulación de Ingeniería de Telecomunicación.

En aquel año 1.999, se crea el grupo de mejora “escuela.com” que analiza las relaciones de la escuela con las empresas, siendo su encargo concreto el análisis de los programas de Cooperación Educativa, de Seminarios de Empresa y de Jornadas de Empleo y Presentación de Empresas. El resultado del trabajo durante un año de este grupo es la definición de estos procesos, se detectan algunas lagunas en su gestión, se propone el uso de documentación adicional y realiza la correspondiente propuesta de acciones de mejora.

A la vista de los resultados, la Dirección de la Escuela propone estas actividades como candidatas a su certificación según el sistema de Gestión de la Calidad con referencia a la Norma ISO 9001:2000. En el año 2.002 se comienza con la documentación del sistema, elaborándose el Manual de la Calidad, la definición detallada de todos los procesos, se establecen los registros del sistema y se elaboran, con la colaboración de nuevo de los integrantes del grupo de mejora, las encuestas de satisfacción de los clientes, una parte fundamental del proceso y que hasta la fecha no se realizaba. Además, con la certificación, aparecen otros procesos adicionales a los directamente relacionados con los tres programas que figuran en el alcance de la certificación. Estos son procesos de dirección y de apoyo necesarios para el correcto desarrollo de los tres procesos fundamentales. Los primeros incluyen el tratamiento de las no conformidades, quejas y las acciones correctivas y preventivas, la revisión del sistema por la dirección y las auditorías internas. Los de apoyo están integrados por los de formación y el control de la


documentación. Finalmente, el proceso de validación y satisfacción de clientes basado en el análisis de las encuestas y de las reclamaciones recibidas como herramienta fundamental para la medida del desempeño del sistema de gestión de la calidad.


LA GESTIÓN DEL PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE EN GESTIO ESKOLA DE ELGOIBAR.

Susana Azpilikueta Gurrutxaga Directora

RESUMEN: En este momento en el que todas las organizaciones y empresas estamos inmersas en procesos de mejora continua, de cambio y de innovación, la implantación de una gestión de procesos en Gestio Eskola, y en este caso que nos ocupa la gestión del Proceso de Enseñanza – Aprendizaje ha facilitado la participación e implicación de todos los colectivos (profesorado, alumnos y dirección) en la mejora y actualización de métodos y medios didácticos, programas, evaluaciones y valoraciones. TEXTO La Escuela de Gestión es una fundación privada sin animo de lucro que ofrece formación técnica superior y consultoría en el ámbito de la Gestión y Dirección de Empresas y que nace en mayo de 1993 como respuesta a las necesidades que se detectaron en la Comarca de Debabarrena. Los dos objetivos fundamentales de la Escuela de Gestión son: • Desarrollar una carrera superior, un modelo educativo, que propicie el SABER, SABER

HACER y, sobre todo, el SABER SER de su alumnado, que suponga la promoción de personas emprendedoras y transformadoras de la función directiva tradicional, cualificadas en labores de dirección y organización.

• Propiciar los cambio y las mejoras en las empresas y organizaciones de nuestro entorno, a través de programas de Innovación y Desarrollo orientados a equipos directivos. Facilitar un aprendizaje para su aplicación, que suponga “la incorporación de mejores prácticas de gestión”.

Aunque en 1993, fecha de fundación de la Escuela de Gestión la palabra calidad no era muy usual, éramos conscientes de que nuestro estilo de gestión debía incorporar novedades respecto a la gestión tradicional si queríamos llegar a conseguir los objetivos planteados. Tras un proceso de búsqueda en el que pasamos por diferentes foros, finalmente dimos con el Modelo Europeo de Gestión de Calidad (1995), modelo que se adaptaba perfectamente a lo que buscábamos. Así pues, desde 1995, la Escuela de Gestión está inmersa en un proceso de mejora continua que nos ha supuesto: • Tener mayor facilidad en la gestión de la organización. • Mejorar los niveles de satisfacción de día en día. • Tener argumentos a la hora de tomar decisiones en momentos delicados. • Facilitar la implicación de las personas. • Llevar a cabo reflexiones serias y profundas. • Hacernos ver para qué estamos.


Entre todos los cambios que supuso el optar por el modelo EFQM para gestionar la Escuela de Gestión, vamos a centrarnos en la implantación de la Gestión de Procesos. En primer lugar se definió el Mapa de Procesos donde se distinguen los procesos origen, soporte y clave. Se identificaron como procesos clave el PROCESO EDUCATIVO y el PROCESO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DIRECTIVO. Ocupándonos del primero diremos que la gestión de este PROCESO EDUCATIVO tiene como objetivo cumplir con el primero de los grandes objetivos de la Escuela de Gestión mediante una metodología activa, pasando el alumno a ser parte activa de su proceso formativo y el profesorado a ejercer de facilitador de dicho proceso. Trabajando áreas de cultura, técnicas de gestión, actitudes y valores, consiguiendo así el equilibrio que exige la profesionalización; compaginando la teoría con la práctica, visitando empresas, mediante las prácticas en empresa, conferencias e intercambios internacionales y contemplando siempre la empresa como nuevo y necesario espacio de aprendizaje. Para ello, se dividió el proceso en diferentes subprocesos: • Selección • Enseñanza – Aprendizaje • Prácticas • Proyecto fin de carrera Teniendo en cuenta todo lo anteriormente citado, Zuzendaritza Zerbitzua, definió por primera vez el proceso Enseñanza – Aprendizaje en 1997. Este proceso fue validado tanto por profesores como por representantes del alumnado e incluso se hizo público en la revista memoria de la Escuela de Gestión en el año 1998. Posteriormente, este subproceso se ha visto sometido a revisiones y ajustes regulares adaptándolo en cada momento a la situación existente. En la actualidad y tras la última revisión, llevada a cabo en julio de 2003, el proceso queda como sigue:


Revisado: Zuzendaritza Zerbitzua Fecha: Julio 2003 SUBPROCESO Aprobado: Zuzendaritza Zerbitzua

Fecha: Julio 2003

Título: SUBPROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE Nº Edición: 6 Pag. 1

RESPONSABLE EN LA GESTIÓN Y MEJORA DEL PROCESO Definición del proceso: Estado deseado Establecer, comunicar e implantar las “actividades pedagógicas básicas” en el proceso de enseñanza – aprendizaje, en todas las materias desarrolladas en la Escuela de Gestión.

Responsable: El/la directora/a del centro.

Equipo de Proceso: Profesorado+Zuzendaritza

Actividades DETERMINACIÓN DEL CLIENTE INTERNO Y

Inicial Entrega del documento “ Actividades pedagógicas básicas”

LIMITES DEL

PROCESO Final - Evaluación - Transferir el objetivo

Cliente interno: Alumnado, profesorado, personal colaborador externo, dirección.

Cliente externo: Alumnado.

ESTRUCTURA DE INDICADORES Objetivo: Revisión y ajuste de la aplicación del M.A.P. en todas las asignaturas del curso 02-03 para conseguir una valoración global de 4,1

Indicador Quién recoge Dónde se analiza Cuándo se recoge Cómo se recoge De control: Grado de satisfacción del alumnado en relación a la aplicación del M.A.P. a lo largo del curso % de suspensos en cada asignatura (<15%)

Responsable pedagógico Responsable de procedimientos de funcionamiento interno

Claustro / Zuzendaritza Zerbitzua

Hacia la mitad del programa Febrero / Junio

Recogida en un informe que se entregará a la persona responsable del proceso (Revisión de la formación impartida) Evaluación académica

De resultado:


Nivel de satisfacción del alumnado por la formación recibida en los ítems: Valoración global (4,1) Conseguir el 4,1 en los ítems que se encuentran por debajo

Responsable pedagógico Claustro / Zuzendaritza Zerbitzua Febrero / Junio Encuesta de satisfacción por la formación recibida

Documentación: - Anexo 1: Actividades pedagógicas básicas. - Anexo 2: M.A.P. - Anexo 3: Revisión de la formación impartida. - Anexo 4: Encuesta de satisfacción por la formación recibida.


Pag.: 54 DIAGRAMA DEL SUBPROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

Rev: 5

Función

Dpto Motivar Adquirir Practicar

Zuzendaritza Zerbitzua

Profesorado

Alumnado

Evaluar Autoevaluar

Entrega “Actividades pedagógicas

básicas”

Motivar Presentar objetivo

Asegurarse nivel de partida

Reajuste nivel de partida

Aportar contenidos

Guiar aprendizaje

Aplicar aprendizaje

¿Éxito?

Repetir la práctica

¿Éxito?

Transferir el objetivo

Doc.: Objetivo pedagógico, programa Doc.: Contenidos (Apuntes, ejercicios, bibliografía)

Doc.: - Ejercicios - Prácticas

Doc.: - Exámenes - Trabajos - Controles

No

No

Si


IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES (EXTERNOS-INTERNOS):

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS / CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD EN EL PROCESO

Pag.: 6

Título: Subproceso enseñanza-aprendizaje Rev: 5

CLIENTES

OUTPUT (Producto / Servicio)

(Flujo de salida del proceso)

- NECESIDADES Y EXPECTATIVAS - ESPECIFICACIONES DEL

PRODUCTO/SERVICIO

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

Profesorado - “Actividades

pedagógicas básicas”

- Que el documento detalle claramente las actividades pedagógicas básicas para que cada uno pueda aplicar e implantar en su asignatura y así conseguir el estado deseado del subproceso enseñanza-aprendizaje.

Alumnado

- Objetivo pedagógico, programa

- Contenidos (Apuntes, ejercicios, bibliografía)

- Ejercicios, prácticas - Exámenes. trabajos

- Objetivo pedagógico: Claramente definido, conciso, dirigido hacia el logro del objetivo del proceso y a su vez, alcanzable sin dejar de ser ambicioso.

- Programa, contenidos: Dirigidos a la consecución del objetivo pedagógico.

- Ejercicios, exámenes, trabajos: Que permitan evaluar y medir los conocimientos adquiridos.

Profesorado - Ejercicios - Exámenes, trabajos,

controles

- Claro, conciso, correctamente redactados y que cumplan los objetivos requeridos por el profesorado.


PLAN DE ACCIÓN Y MEJORA

1. Acción 1 2. Acción 2 3. Acción 3 4. Acción 4 5. Acción 5 6. Acción 6 7. Acción 7 8. Acción 8

CRONOGRAMA

Resp. Acción

Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul.

S.A. 1 J.J. 2 J.J. 3 J.J. 4 J.J. 5 R.I. 6 J.J. 7 Z.Z.+PROF.

8

REFLEXIONES Y MODIFICACIONES SOBRE EL PROCESO Fecha revisión Mejora Incorporada Fuente de aprendizaje Julio 1995 Julio 1996 Julio 1997 Julio 1998 Julio 1999 Julio 2000 Julio 2001 Julio 2002


ANEXO 1

ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS BÁSICAS 1. Motivación: Son actividades encaminadas a llamar la atención del

alumnado, a crear expectativas. 2. Presentación del objetivo: (Definición, Condiciones de realización y

Condiciones de éxito o criterios de evaluación). Debe sugerir la interrogante: ¿qué seremos capaces de hacer al finalizar la acción formativa? (*)

3. Aseguramiento del nivel de partida: Estimulando el recuerdo de las

capacidades previas del alumnado y evaluando las capacidades básicas.

4. Aportación de contenidos: Es el momento de aportar los contenidos,

promoviendo la adquisición de éstos por parte del alumnado, utilizando para ello tanto procesos deductivos como inductivos, en función de las peculiaridades de cada situación.

5. Guiar el aprendizaje : Emitir señales que induzcan la capacidad de

rememorar del alumnado a través de preguntas dirigidas a la consecución del objetivo.

6. Aplicar el aprendizaje: Se debe provocar la realización del objetivo,

vigilando el cumplimiento de las condiciones de realización. 7. Evaluar la realización del objetivo: Comprobar que se han cumplido

todas las condiciones de éxito y en su caso, aprovechar este cumplimiento para reforzar la motivación.

8. Repetir la práctica: Debe hacerse diferente número de veces, según

los casos, para asegurarnos de que el éxito no ha sido accidental. 9. Transferir el objetivo: Se deben plantear situaciones de aprendizaje

cercanas al desarrollo de la capacidad adquirida en el ámbito real o de aplicación (competencia), de tal manera que nos aseguremos que se ha transferido el objetivo pedagógico a los “saberes de uso” demandados por la actividad profesional.


*OBJETIVO PEDAGÓGICO

El objetivo pedagógico es el concepto clave en el que se basa toda la estructura de la pedagogía activa.

Objetivo pedagógico es el comportamiento observable en una

persona, Después del aprendizaje.

Cualidades de un objetivo:

El concepto de objetivo, en el sentido técnico de la palabra, es algo más de lo que gramaticalmente se entiende como tal. Para lo que habitualmente llamamos meta, misión, finalidad, objetivo, ... se entienda como un objetivo didáctico propiamente dicho, debe poseer las siguientes cualidades:

• Debe ser medible. Esta medición debe ser expresable, no sólo en términos cualitativos, sino también numéricos.

• Debe ser alcanzable. En este sentido, una utopía no es un objetivo didáctico ya que es irrealizable.

• Debe poder expresarse en términos de acción. La forma lógica de hacerlo es utilizando un verbo de acción seguido de un complemento.

• Debe ser unívoco. Esto significa que diferentes personas le tienen que dar la misma interpretación.

Formulación de un objetivo:

• Definición. Tal como se ha indicado, hay que utilizar un verbo de acción seguido de un complemento que exprese sobre qué recae la acción.

• Condiciones de éxito. Es la expresión de las condiciones exigibles para que la realización se considere exitosa, especificando cómo, dónde y quién la realiza.

• Condiciones de realización. Se trata de expresar concretamente con qué medios se cuentan para la puesta en práctica.


ANEXO 2

Las nueve actividades pedagógicas básicas se sintetizan en actividades de M.A.P.

“ Motivar ” “ Adquirir ”

“ Practicar ”

y que si, por cualquier tipo de razonamiento, hubiese que marcar “prioridades” éstas serían:

1º.- La P de Practicar 2º.- La M de Motivar y 3º.- La A de Adquirir conocimientos

y es que, casi siempre, la Práctica sirve de retroalimentación a la Motivación.

Por lo tanto, propugnemos y propiciemos: • La realidad como clave del aprendizaje:

La mejor manera de enseñar es colocar al estudiante en la actualidad habitual.

La mejor motivación es la resolución de los problemas reales. Es una motivación espontánea.

• Que el profesorado “explote al máximo” su propia experiencia profesional y el proverbio chino de que :

“ Lo que se oye se olvida,

lo que se ve se recuerda

y lo que se hace se aprende.”


ANEXO 3

SUBPROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

REVISIÓN DE LA FORMACIÓN IMPARTIDA

ASIGNATURA:

CURSO:

FECHA:

PROFESOR:

PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

COMENTARIOS, SUGERENCIAS...


ANEXO 4

ESCALA DE VALORACIÓN De 1 a 5 donde:

1(BAJO), 3(MEDIO), 5(ALTO)

EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

FECHA:

CURSO:

PROFESOR/A

MATERIA (programa)

MEDIOS DIDÁCTICOS (ordenadores, vídeo, proyecciones, transparencias...)

METODOLOGÍA

UTILIDAD

NIVEL DE APRENDIZAJE

RELACIÓN/TRATO PROFESORADO.ALUMNADO (accesibilidad, amabilidad, disponibilidad...)

PROFESORADO CAPACITACIÓN PROFESIONAL

PROFESORADO CAPACITACIÓN PEDAGÓGICA (MAP*)

VALORACIÓN GLOBAL

*Actividades de Motivación, Aportación Conocimientos y Práctica de lo aprendido.

¿Qué te ha parecido la cantidad de horas dedicadas a esta mater ia? • Aumentarías. • Mantendrías • Reducirías

• ¿Qué aspectos positivos destacarías? • ¿Qué aspectos deberíamos mejorar?


LA GESTION DEL PROCESO DE PARTICIPACIÓN Y AUTORREGULACIÓN EN EL AULA.

Mª Teresa Ojanguren Responsable de Orientación y Asesoría Psicopedagógica. Lauaxeta Ikastola. Amorebieta.

“ ..son la cultura y la sociedad las que permiten la realización de los individuos y son las

interacciones entre individuos las que permiten la perpetuidad de la cultura y la auto-organización de la sociedad”

EDGAR MORIN Resumen: En una organización educativa es importante definir las intenciones educativos y los modelos educativos que servirán para definir los procesos y sus indicadores de evaluación, así como los mecanismos de mejora de los mismos. Una propuesta educativa centrada en la persona, como en este caso, debe contar con procesos de gestión que garanticen el protagonismo del alumnado en su propio proceso de aprendizaje, pero no sólo en el currículo ordinario si no también desde su participación activa en los procesos de convivencia del centro. “DESARROLLO PERSONAL PARA CONSTRUIR SOCIEDAD“ Es el lema de LAUAXETA IKASTOLA y nos ayuda a expresar nuestra aspiración de contribuir, en la medida de lo posible, a la construcción del mejor de los futuros para y con nuestro alumnado y nuestro deseo de que éste se integre en la sociedad en la que viva y colabore en su mejora. Para impulsar estos objetivos nos valemos de nuestro Proyecto Educativo que incluye las definiciones de Misión, Visión y Valores, más los fines y características de todos los elementos del currículum pedagógico y de nuestro Sistema de Gestión (estructura de procesos y principios de Excelencia). Además nuestros Planes Estratégicos implementan el despliegue de este enfoque.

Los objetivos y voluntades ya citadas, CAPACITACIÓN Y CONVIVENCIA, estaban ya presentes de alguna manera de sde el inicio de nuestras actividades, pero toman su forma actual a partir del curso 1995-96, cuando decidimos y optamos por el desarrollo de un modelo educativo propio y diferencial que asumiera como desafío diseñar una educación para las demandas del siglo que comenzamos. Esta perspectiva nos hace organizar todo el currículo del centro en torno a un eje actitudinal, consensuado por todo el personal, para ayudar al desarrollar integral de nuestras alumnas y alumnos en cinco ámbitos de referencia: corporal, emocional, social, mental y de identidad personal. Además este enfoque afecta a la coherencia de todos los procesos clave del centro, así como al diseño de un modelo de gestión que lo haga posible.

NUESTRA ASPIRACION

“DESARROLLO PERSONAL PARA

CONSTRUIR SOCIEDAD”

Proyecto Educativo Capacitación + Convivencia

Basado en un modelo centrado en valores y

actitudes Sistema de Gestión Basado en principios de

Excelencia según el modelo EFQM.

Fig. 0.1 Rasgos distintivos de nuestro proyecto


Desde 1997, dentro del SDP para la Tutorización se incluyen dos Sistemas de Procesos: uno para la Gestión de la Convivencia y otro para la Orientación y Seguimiento del alumnado. En las cuatro etapas educativas del centro E. Infantil, E Primaria, ESO y BACHILLERATO, los Equipos de Gestión y Mejora (EGM) han gestionado los siguientes procesos: q Proceso para la Revisión/ Adecuación de las Pautas de Convivencia que consiste en el consenso anual con todo el alumnado y en las distintas etapas del centro, de las pautas de convivencia en los diferentes espacio s del centro educativo (aulas, comedor, patios, servicios, ...) mediante la elaboración de un documento que describe tanto las actitudes positivas a fomentar, como las negativas o inadecuadas, definiendo en este caso sus causas, consecuencias y propuestas para su reciclaje. q Proceso para la Formación / Seguimiento de Comisiones de Convivencia de Aula (Autorregulación del aula) mediante el cual se organizan estas comisiones, que las

componen 5 alumnos-as que se van rotando semanalmente para garantizar la participación de todo el alumnado, y cuya principal función es la de felicitar las actitudes positivas (en la sesión semanal de tutorías) así como la de ofrecer ayuda a sus compañeros/as en la resolución de incidencias entre iguales. Este proceso además requiere de la gestión de un Espacio para la Reflexión Personal para que tenga lugar el reciclaje, donde nuestro alumnado cuenta con recursos para poder reflexionar sobre sus actitudes y/o estados de ánimo dando los pasos que se describen en el proceso. q Proceso para la resolución de incidencias mediante el cual, al constatar una conducta inadecuada se ofrece ayuda entre iguales, aplicando los materiales necesarios para su resolución, interviniendo un adulto (profesor-a, tutor-a o personal de dirección) únicamente cuando sea requerido por el alumnado. q Proceso para la apertura de expedientes por el cual, al detectar una conducta grave o reiterativa contra la convivencia, se abre un proceso de investigación, analizando todo sus aspectos y derivando en una resolución con o sin sanción. Este proceso es específico para las etapas de ESO y Bachillerato.

Cada uno de estos procesos, al igual que el resto de los procesos del centro, se gestiona siguiendo una sistemática que sirve para describir la estructura documental, hacer el seguimiento y evaluar los resultados del mismo lo que, cosa aún más importante, posibilita la mejora de los procesos y una toma de decisiones ágil y adaptada a las necesidades de los intervinientes en el mismo. Así, cada Proceso es gestionado por un Equipo de Gestión y Mejora (EGM) que lo administra siguiendo un ciclo PDCA a través de los apartados siguientes:

1. PROCESO BASE: Proceso documentado que recoge las actividades, interrelaciones y otros conceptos referentes a dicho proceso. Por ejemplo: Definición funcional del proceso, indicadores, diagrama de flujo, miembros del EGM, características de calidad, ... Define el enfoque del proceso.

2. INSTRUCCIONES: Documentos de origen interno o de origen externo al centro, que ayudan a desarrollar el proceso o que dicen cómo y cuándo se desarrolla un proceso. Por ejemplo: Plantillas, DCB, Leyes, reglamentos, Instrucciones internas,...

3. REGISTROS: Cualquier documento donde quede evidencia de la repetición de un proceso. Por ejemplo: cualquier plantilla una vez rellenada, Actas de reunión, pautas


de convivencia del curso, cuadernos de seguimiento de convivencia en el aula, informe sobre la convivencia en el centro, etc.

4. CCCOOONNNTTTRRROOO LLL///AAAJJJUUUSSSTTTEEE ::: Mecanismo por el cual el EGM hace seguimiento de las actividades y características de calidad del proceso (hojas de control e indicadores de evaluación del proceso) y que permite detectar desajustes en el cumplimiento del proceso y áreas de mejora al proceso y sus instrucciones y también examinar las quejas y/o sugerencias de clientes internos y externos

5. CICLO DE MEJORA : Reunión de un grupo determinado de personas (EGM u otros equipos afines) para analizar las sugerencias presentadas o cualquier otra información que pueda poner de manifiesto la necesidad de mejora y transformarlas en acciones concretas que permitan mejorar el proceso o sus instrucciones y sus resultados.


”La Gestión Medioambiental en el Colegio de Ursulinas” Isabel Orbañanos Palacios

Directora Resumen: Las actividadesmedioambientales que desarrollamos en el Centro y su gestión, pretenden que todos aquellos que formamos parte de la Comunidad Educativa tomemos partido a favor de un modo de vida sostenible “Un modo de vida que satisfaga las necesidades de las generaciones actuales sin poner en peligro la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas”. Queremos avanzar todos juntos hacia un mundo en el que la conservación ambiental sea compatible con la calidad de vida. Texto: Entendemos que la educación medioambiental tiene la responsabilidad de ser un motor de cambio social , que no consiste tanto en dar respuestas como en enseñar a hacerse preguntas , a tener actitudes críticas, responsables y solidarias ante determinados hechos ambientales y a tener nuestra mirada siempre atenta ante e l entorno. Entendemos que con cada gesto o actitud podemos ayudar a superar la crisis medioambiental.

Y el mayor de nuestros retos: Ser coherentes y conciliar lo que enseñamos con nuestras prácticas y modos de hacer. Hasta 1999 ,la gestión medioambiental que se llevaba a cabo en el Colegio de Ursulinas se basaba en la acometida de pequeñas actuaciones individuales, sin seguir un plan establecido. Es en esta fecha cuando el equipo docente , cada vez más concienciado de la necesidad de desarrollar una Gestión Sostenible en el Centro , proponemos al Equipo Directivo la adopción de un proceso que recoja de forma sistematizada todas las acciones que ya se llevaban a cabo en el Centro dentro de un Plan Estructurado. Es así como entramos dentro del Modelo de Gestión de "Calidad Total" que desde 1995 venía aplicándose en el Centro. La existencia de dos edificios separados ,supuso la necesidad de proponer individualmente ciertas actuaciones por cuestiones de localización , estructurales y por la edad de los alumnos a los que van dirigidas. Este proyecto medioambiental global para el Centro abarca dos aspectos:

a) Adaptación de la infraestructura del Centro a los objetivos propuestos b) La concienciación unida al proceso de Educación Ambiental, de todos los que

forman la Comunidad Educativa para fomentar actividades cuyo fin sea la protección del Medio Ambiente.


Pero no queríamos quedarnos en una iniciativa de estrategias puntuales, sino que nuestro objetivo principal era hacerlo de modo que se pudieran comprobar los resultados de las actuaciones, evaluarlos, con el fin de lograr una mejora continua en este aspecto. Además de la propuesta de objetivos específicos divididos en categorías el aspecto más innovador del actual proyecto de desarrollo sostenible de l Colegio, es el diseño de los "Indicadores medioambientales" que nos permiten hacer el seguimiento de la buena marcha del mismo. De esta forma , el Centro puede determinar el grado de acierto y éxito de sus actuaciones ,lo que permite adaptarlas a las necesidades del Centro en cada momento y ajustarlas para la mejora del cumplimiento de los objetivos propuestos. Se trata de un modelo de experimentación, evaluación y mejora continua. Para llevara cabo dicho proyecto se dieron los siguientes pasos:

1.-Hacer un diagnóstico de la situación de partida, a través de una Ecoauditoría Medioambiental 2.- Incluir en los Presupuestos Anuales, una partida que nos permita adoptar medidas de carácter estructural que permitan el ahorro energético y la eficiencia en el uso del agua y en la recogida selectiva de residuos. 3.-Concienciar al alumnado padres, y personal docente y no docente de la necesidad de llevar a cabo estas actuaciones y de la importancia de su participación activa para lograr el desarrollo ambientalmente sostenible del Centro educativo; todo ello mediante actividades y campañas específicamente diseñadas para ello. 4.-Elaborar un Plan estructurado de gestión que permita alcanzar estos objetivos.

Valores del Proyecto:

• Es un plan de todos , es decir implica al 100% de la Comunidad escolar • Los indicadores son de fácil aplicación, de forma que esta medida puede ser

extendida a otros Centros educativos. • Es un proyecto formativo ,se encuentra en la línea de nuestro Proyecto

Educativo , dentro de la Visión del Departamento de Ciencias. • Es innovador , ya que se emprenden acciones no utilizadas anteriormente y que

dan resultados muy favorables sin demasiado esfuerzo. Bibliografía:

• Guía para una Gestión basada en Procesos. Euskalit • Educar para la Sostenibilidad: Agenda 21:Una guía para la Escuela. Departamento

de Educación ,Universidades e Investigación .Gobierno Vasco .


SISTEMA EN GESTIÓN DE PROCESOS EDUCATIVOS: NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN, MOTIVACIÓN E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

José Mª Ziarrusta Director de Begoñazpi Ikastola

Resumen Begoñazpi Ikastola es un centro educativo reconocido por la EFQM como modelo en cuanto a implicación y motivación de las personas que forman la organización. Ello lo han conseguido mediante el desarrollo de un amplio sistema de procesos que favorece la participación de las personas y el desarrollo de las ideas de las mismas que se direccionan hacia la mejora continua de todas las áreas de la Ikastola. El cambio organizacional que se ha producido en Begoñazpi Ikastola ha resultado un factor importante en el éxito del centro. Son de destacar los resultados clave de la Ikastola entre los que podemos mencionar el importante crecimiento del centro, que está en proceso de doblar la oferta educativa, contando, incluso, con un exceso de demanda a pesar de las ampliaciones realizadas en la ikastola. Texto del resumen En el informe final del European Quality Award el equipo evaluador de Begoñazpi Ikastola, entre otras, dice lo siguiente: “Begoñazpi Ikastola está bien situada para convertirse en un Modelo Europeo para escuelas, y ya es un role model en términos de implicación y motivación de personas a través del uso de una pragmática y simple gestión de procesos” ... “… han desarrollado una exitosa fórmula para la implicación y desarrollo de las personas a través de una extensa implementación de la gestión de procesos que ¡hay que verlo para creerlo!. La ikastola ha provisto excepcionalmente de una sistematización y control, al mismo tiempo que ha provisto de una atmósfera de compromiso, confianza y reconocimiento que sería la envidia de casi todos los que se lo encuentran por primera vez”. En referencia al modelo de excelencia EFQM serían varios aspectos los que destacaríamos de Begoñazpi Ikastola:

1. El estilo de liderazgo y la actuación de los líderes 2. El despliegue de la política y estrategia, de una forma coherente en toda la

organización 3. La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la

organización 4. El diseño y gestión de un sistema de procesos que implica una nueva forma de

organización que sistematiza todas las actividades, facilita la mejora y promueve la participación de las personas en la gestión.

En Begoñazpi entendemos por liderazgo como “el conjunto de comportamientos y de actitudes de nuestros líderes que sirven de referencia para el resto de las personas de la organización y que nos permiten hacer realidad nuestras declaraciones de Misión y Visión”. Asimismo cuando definimos al líder, decimos que son “todos aquellos que son responsables de equipos o grupos de trabajo..... El líder no se impone ni se negocia a cambio de algo, sino que es una responsabilidad que se asume de forma voluntaria”. De


esta manera, cualquier persona de la ikastola puede ser líder y puede asumir responsabilidades en la gestión del centro. Para buscar el éxito de la organización tenemos que tener una clara orientación a los resultados: en clientes, personas, sociedad y en los resultados clave de la ikastola. Para ello definimos una política y estrategia clara, desplegada de forma coherente en todo el centro. El sistema de procesos facilita el despliegue y la mejora, contando para ello con las personas que forman la organización. Las personas son un elemento clave. Es el mayor valor con el que cuenta un centro educativo. Por ello el éxito de la ikastola está directamente relacionado con la implicación y motivación de las personas. En la política y estrategia se planean objetivos retadores que movilizan a la organización. El sistema de procesos promueve la participación de las personas en la gestión y facilita que éstas desarrollen nuevas ideas y asuman responsabilidades. Los líderes deben ayudar a las personas a desarrollar su trabajo, y éstas deben de sentirse reconocidas por el esfuerzo y los logros que consiguen en su actividad. La Ikastola ha desarrollado un sistema de procesos flexible, que se adapta en cada momento a las necesidades del centro, que promueve la participación de las personas, haciendo que lideren las diversas áreas de gestión y operativas de la ikastola a través de un amplio sistema de procesos, desarrollado en varios niveles y gestionado a través de los sistemas y subsistemas que facilitan la comunicación entre el equipo de dirección y los responsables de los procesos. Ello supone un cambio en la forma de organización del centro, creando una organización más plana y transformando un organización funcional clásica en una organización fundamentada en los procesos que se desarrollan. Esta es una fórmula que se está desarrollando con éxito en Begoñazpi Ikastola y que nos está llevando a un tipo de organización que se centra en cómo desarrollamos las actividades en la ikastola, en lugar de qué funciones tienen los diferentes órganos de la misma. Una organización plana se basa en la eliminación de niveles jerárquicos, con lo que se facilita la comunicación de las personas, a la vez que fomenta la participación, implicación y motivación de las mismas. Bibliografía. Memoria de Calidad año 2003 de Begoñazpi Ikastola. Gestión Educativa. Gestión a med ida de las Comunidades Educativas. Editorial Bruño. Kepa Uriarte, Ana Mª Ojeda. Liderazgo y organizaciones que aprenden. III Congreso internacional sobre Dirección de Centros Educativos. ICE Universidad de Deusto. Gestión de procesos. Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad, Euskalit. Modelo EFQM de Excelencia. EFQM Publications.


Gestión de calidad en Educación. Editorial la Muralla. Francisco López Ruperez. El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia emocional. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee. Plaza Janes. Cómo evaluar y mejorar su capacidad de liderazgo. Brian O’Neill. Gestión 2000 El poder de seis sigma. Subir Chowdhury. Financial Times. Prentice Hall. Las claves de seis sigma. Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Poland R. Cavanagh. McGraw Hill Organización y gestión de centros educativos. Editorial Praxis. Coordinadores: Joaquín Gairín Sallán, Pere Darder Villar. Estrategias e instrumentos para la gestión educativa. Editorial Praxis. Coordinadores: Joaquín Gairín Sallán, Pere Darder Villar. Organización Escolar Aplicada (Estrategias e instrumentos en el marco de la LOGSE). Editorial Escuela Española. Grupo IDE (Investigación y Difusión Educativa).


CONCEPCIÓN, DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS EN UN CENTRO EDUCATIVO

Alfonso C. Davalillo Aurrekoetxea Director de Profesorado de la UPV/EHU y

Prof. Colaborador de la Cátedra de Calidad de la UPV/EHU

Resumen Desde la experiencia acumulada en la concepción, diseño e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad en la Escuela Técnica Superior de Náutica y Máquinas Navales de Bilbao, que dio como fruto la obtención de la certificación por AENOR según la Norma ISO 9001:2000 con el alcance en el Diseño y Formación en la Titulaciones Oficiales impartidas en el citado centro universitario, ponemos al servicio de la comunidad educativa el conocimiento adquirido para que pueda servir de aprendizaje a los centros que deseen iniciar esta fascinante y dura travesía. A lo largo de este curso de verano que hemos denominado “Calidad en Educación: Gestión de Procesos”, hemos visto un buen número de casos prácticos y realidades surgidas en el seno de instituciones educativas de diferentes niveles que responden a la perfección al título del curso. Con esta ponencia intentamos poner de manifiesto los pasos que cualquier organización educativa debe dar para garantizar con cierto éxito la consecución de un sistema de gestión de procesos conducente a la definición práctica de un sistema de gestión de calidad que avale y garantice el trabajo desarrollado por los docentes. Partimos en primer lugar de establecer las razones por las que un centro educativo puede tener interés en concebir un sistema de gestión de procesos. Pueden resumirse en cuatro : mejorar la actividad, ofrecer una imagen moderna y ágil del centro, detectar un peligro de supervivencia si se mantienen las actuales circunstancias o simplemente por obligación legal o presión institucional. Una vez que el equipo directivo evalúa la necesidad de iniciar esta travesía debe tener claros los objetivos que desea alcanzar para poder definir las acciones conducentes a conseguirlos. Llegado este punto es lógico que la dirección se pregunte: ¿qué es nuestro centro educativo? ¿cuál es su situación actual? ¿ qué valores posee? ¿a dónde queremos llegar en un determinado plazo?. Es claro que si en equipo directivo no sabe para qué va a implantar un sistema de gestión, lo mejor que puede hacer es no hacer nada. Nos enfrentamos ante una dinámica que no se soporta en papel, dado que implica un cambio organizacional e implica sobre todo y ante todo un cambio en LAS PERSONAS que forman parte de la organización. Esto tiene un coste (y no me refiero al económico) y el equipo directivo debe tenerlo claro para poder asumirlo con visos de éxito. El liderazgo de un proceso de estas características es indelegable y debe ser asumido en su totalidad por el equipo de dirección, ¡sin fisuras!


Supuesto salvado este primer escollo, nos adentramos en el diseño del sistema de gestión de procesos. Un centro educativo necesita básicamente tres cosas: alumnado, profesorado y aulas. Por tanto tiene lógica que al definir cuáles son los procesos en un centro educativo establezcamos al menos uno que tenga en cuenta la captación de alumnos, otro que esté relacionado con la acogida del profesorado, un tercero ligado con las infraestructuras docentes tanto del aula como del edificio y el proceso fundamental de toda institución educativa que será el proceso de docencia (enseñanza-aprendizaje). Estos procesos pueden formar parte del conjunto de procesos clave de la institución que pueden estar acompañados de algún proceso estratégico (planificación de las titulaciones, elaboración y revisión de la oferta educativa,…) y algún proceso de apoyo (admisión y matriculación de alumnos, control de registros, evaluaciones internas, medición de la satisfacción del servicio,…) en función de las necesidades y características del centro educativo. Pero el siguiente paso, una vez definidos los procesos, es establecer los objetivos a alcanzar y para ello debemos determinar indicadores directos o indirectos, que nos muestren claramente la consecución del objetivo trazado, sin olvidar la persona responsable que debe velar por el proceso y la obtención temporal del indicador teniendo siempre en cuenta la filosofía de: ”LO QUE NO SE MIDE, NO SE MEJORA”. Una vez superado el segundo escollo del diseño del sistema de gestión nos encontramos con la problemática de la implantación del sistema. Llegado a este punto hemos de ser conscientes como equipo directivo que es ahora donde surgen los problemas, dado que hasta este momento nos hemos movido en el plano de la PLANIFICACIÓN y pasamos al plano de la EJECUCIÓN, donde toman protagonismo las diferentes personas de nuestra institución. Es fundamental que durante todo el tiempo de la planificación, TODAS las personas de nuestra organización estén enteradas de la labor que se está haciendo desde los cargos directivos, es absolutamente necesaria la TRASPARENCIA en la gestión realizada para evitar rechazos que originan unos grandes desgastes en las personas tractoras del proyecto. El sistema de comunicación interno debe basarse en un principio sencillo: Para Qué y Para Quién vamos a comunicar, Qué vamos a comunicar y Cómo vamos a hacerlo. Es necesario, para mantener vivo el ciclo PDCA, realizar las evaluaciones internas necesarias para ir detectando los fallos del sistema de gestión implantado, dado que son estas evaluaciones las que nos ayudan a detectar los errores cometidos y amparándose en ello establecer las acciones de mejora que estimemos convenientes para corregir los fallos. Debemos de tener mucho tacto, desde los equipos de dirección, en la corrección de estos fallos, dado que suele ser costumbre entre nosotros buscar culpables y no encontrar soluciones. No olvidemos nunca que la verdadera fuerza de nuestra institución está en las personas y hay que tener mucho cuidado al “eliminarlas” dado que perdemos toda su potencialidad, formación e información, pasando de ser “hélices a anclas” y originando un verdadero problema, que “nuestra institución no aprenda y no avance”.


Por último, y no menos importante que todo lo anterior, nos encontramos con un paradigma que se da muy a menudo en los centros educativos: “¿Qué sucede con el cambio de responsables?”. Por desgracia un periodo de cuatro años es corto para poder garantizar la implantación segura y efectiva de estos procesos en una institución como la educativa, sobre todo porque la resistencia al cambio es más elevada que en otros sectores productivos y la negación de apoyo hoy por hoy es impune. Nos enfrentamos en este caso ante un problema de planificación estratégica que un centro educativo debe asumir con independencia de las personas que se encuentren en los cargos directivos porque “se entiende”, que las personas que accedan a dichos cargos conocen perfectamente el grado de implicación que supone. Creo que el verdadero reto de nuestras organizaciones educativas es MANTENER y MEJORAR los logros alcanzados tras los cambios de los equipos directivos. Bibliografía. Sistema de Gestión de la Calidad de la Escuela Técnica Superior de Náutica y Máquinas Navales, 2004 Fórmulas de adaptación del modelo EFQM a la gestión de un centro universitario, Informe Interno de la Cátedra de Calidad de la UPV/EHU, 2002 Habilidades directivas, Instituto superior de técnicas y Prácticas Bancarias, 2000 Gobierno de personas en la empresa, Editorial Ariel, Barcelona 2002 Premisas para una comunicación interna creadora de valor, Capital Humano, Febrero 2003. El Plan Estratégico en la Práctica, ESIC Editorial, Madrid 2003 El líder resonante crea más, Editorial Plaza – Janes, 2002

quÉ se entiende por gestiÓn de procesos en un...

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