Qué es Sinergia:

Sinergia significa cooperación, y es un término de origen griego, "synergía", que significa

"trabajando en conjunto". La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para realizar una

determinada tarea muy compleja, y conseguir alcanzar el éxito al final. La sinergia es el

momento en el que el todo es mayor que la suma de las partes, por tanto, existe un

rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se actúa por separado.

¿Qué es "Seis Sigma"?Seis Sigma es un sistema integral y flexible que tiene como objetivo lograr, sostener y maximizar el éxito de la empresa. Punto.¿Qué diferencia a Seis Sigma? La metodología Seis Sigma está excepcionalmente dirigida por un entendimiento de cerca de las necesidades del cliente, por el uso disciplinado de hechos, datos y análisis estadísticos y por una minuciosa atención a la gestión, mejoramiento y reinvención de procesos comerciales (extraído del libro The Six Sigma Way por Pande, Neuman y Cavanagh).La metodología Seis Sigma se basa en el concepto de que "la variabilidad de los procesos" (por ejemplo, los tiempos de espera del cliente en un centro de atención telefónica varían entre diez segundos y tres minutos) pueden reducirse mediante el uso de herramientas estadísticas.La meta ideal es fijar un proceso que sea un 99.9997% libre de defectos o que produzca sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades, o menos.Por ejemplo, esto podría significar 3 a 4 focos rotos en un millón de focos producidos, o 3 a 4 llamadas de clientes con tiempos de espera de más de un minuto. Desde el punto de vista estadístico, esto significa que un proceso centrado en el objetivo tiene seis Desviaciones Estándar (sigma) entre la media del proceso (el objetivo) y el límite de especificación más cercano.

Las Cinco Etapas de Seis SigmaLos proyectos de Seis Sigma se basan en un marco "DMAMC" de cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar.Cada una de estas etapas contiene un conjunto de herramientas y técnicas que guían a la persona que está resolviendo problemas a través del proceso de mejoramiento, desde el inicio hasta el final.

Entonces, ¿qué es "Esbelto" (Lean)?

Lean (también conocido como métodos esbeltos o velocidad esbelta) es un conjunto de herramientas desarrolladas para reducir el derroche asociado con el flujo de materiales e informaciónn en un proceso, desde el inicio al final. El objetivo de Lean es identificar y eliminar los pasos no esenciales y que no agreguen valor en el proceso comercial, con el fin de hacer más eficiente la producción, mejorar la calidad y ganar la lealtad del cliente.Los métodos esbeltos pueden utilizarse en el marco de DMAMC a fin de incrementar las herramientas de Seis Sigma cuando el enfoque del proyecto sea mejorar la velocidad y la eficiencia del proceso.

Entonces, ¿cómo se convirtió en Lean Seis Sigma?Si se utilizan más técnicas de solución de problemas, pueden resolverse una mayor cantidad y variedad de problemas comerciales. A principios de 1980, los consultores capacitados en ambas técnicas se dieron cuenta de la sinergia entre Lean y Seis Sigma y comenzaron a insistir en la combinación de las diferentes herramientas de Seis Sigma (enfocadas en mejorar la calidad) y de Lean (enfocadas en eliminar el derroche).Por lo tanto, nació Lean Seis Sigma (LSS).Al ser un enfoque de gestión combinado, LSS amplía las fortalezas y minimiza las debilidades de ambos enfoques cuando son utilizados independientemente.Cada vez más popular, Lean Seis Sigma hace hincapié primero en el uso de las metodologías y herramientas del concepto Lean para identificar y eliminar el derroche y aumentar la velocidad de los procesos. Luego sigue con el uso de las metodologías y herramientas de Seis Sigma para identificar y reducir o eliminar la variabilidad en los procesos.La mayor parte de las implementaciones (organizaciones que ejecutan las iniciativas de calidad en una empresa) ahora elige utilizar Lean Seis Sigma en lugar de usar una metodología o la otra.

¿Qué son los "Cinturones"?

Un "cinturón" significa experiencia. Se otorga a los especialistas un título de "cinturón" (cinturón negro, cinturón verde, cinturón amarillo) que corresponde a su nivel de experiencia.En líneas generales, esto corresponde a la jerarquía en las artes marciales, donde los cinturones de color más oscuro indican más experiencia (más capacitación, conocimiento y habilidades).

Cinturón NegroUn cinturón negro tiene conocimiento y habilidades expertas en relación con la metodología DMAMC, los métodos Lean y la dirección de los equipos.Los cinturones negros deberían poder dirigir cualquier equipo dentro de la organización durante la ejecución de proyectos de Lean Seis Sigma. Los cinturones negros también pueden conducir la capacitación de Lean Seis Sigma y cumplen el papel de preparadores y mentores de otros cinturones que estén realizando la capacitación.La capacitación para el nivel cinturón negro puede obtenerse de diversas fuentes, pero normalmente tiene una duración de 140 a 160 horas e incluye la instrucción en el uso del análisis de datos estadísticos, experimentos diseñados, dirección de equipos y gestión de proyectos.La Certificación de cinturón negro: reconocimiento al conocimiento y la aplicación práctica de habilidades, es ofrecida por MoreSteam, la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQ) y otras organizaciones y empresas de consultoría.Cinturón VerdeUn cinturón verde posee gran conocimiento y habilidades relacionadas con la metodología DMAMC y los métodos Lean, pero normalmente no tiene experiencia en las herramientas estadísticas avanzadas, como el diseño de experimentos (DOE).Los cinturones verdes pueden dirigir proyectos simples bajo la orientación de un cinturón negro o pueden trabajar como miembros en un equipo de proyectos más grande.La capacitación de cinturón verde puede obtenerse de diversas fuentes, pero normalmente tiene una duración de menos de 100 horas e incluye la instrucción en el uso básico del análisis de datos estadísticos, con énfasis en las técnicas de solución de problemas del equipo.La Certificación de cinturón verde: reconocimiento al conocimiento y a la aplicación práctica de habilidades, es ofrecida por MoreSteam, la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQ) y otras organizaciones y empresas de consultoría.Cinturón AmarilloUn cinturón amarillo está capacitado en los conceptos generales y herramientas básicas de Lean Seis Sigma.Una empresa que utiliza la metodología Lean Seis Sigma puede designar los miembros de un equipo de proyectos como cinturones amarillos luego de completar un curso de capacitación obligatorio, o pueden utilizar la designación para los empleados responsables de la recopilación de datos para un proyecto con nivel de cinturón verde o cinturón negro.El caudal de conocimientos del nivel cinturón amarillo es definido de manera bastante diferente por las distintas organizaciones. En algunos casos, puede representar sólo los conceptos y lenguaje más básicos de Seis Sigma, incluyendo un panorama general del proceso DMAMC. En otros casos, los cinturones amarillos son capacitados en un conjunto más completo de herramientas básicas, que normalmente representa 15 a 25 horas de capacitación.CampeónUn campeón de proyecto es un gerente de alta jerarquía que trabajará junto con un cinturón negro para garantizar que no existan barreras que

impidan el éxito del proyecto y que el equipo del proyecto cuente con el respaldo organizacional que necesite para ser efectivo.No se espera que los campeones sean expertos en las herramientas estadísticas o incluso expertos en el tema específico del proyecto. En cambio, deben poseer una amplitud de conocimiento organizacional para garantizar que el trabajo del equipo del proyecto esté alineado con los objetivos estratégicos de la organización y que funcione en conjunto con la organización de manera efectiva. Un campeón también debe tener la influencia organizacional para que 'las cosas se hagan'.Cinturón BlancoUn cinturón blanco recibe una pequeña cantidad (varias horas) de concientización.La mayoría de los cinturones blancos son ejecutivos o miembros del personal que necesitan conocer los aspectos esenciales en relación con el mejoramiento de procesos. La capacitación de nivel cinturón blanco se utiliza para asistir a los cambios en la gestión y la aceptación cultural por parte de los profesionales que no utilizarán las herramientas pero que serán afectados por los proyectos.NOTA IMPORTANTELuego de todo lo que acaba de leer, tenga en cuenta que las organizaciones también se refieren a sus

sistemas como Mejoramiento de procesos, Mejoramiento continuo o Excelencia en los procesos. Las

herramientas y técnicas en general son las mismas. 

¿Y en qué Consiste el Diseño para Seis Sigma (DFSS)?

La metodología Lean Seis Sigma intenta arreglar los procesos defectuosos que ya existen. Pero, ¿y si existiera una forma de crear procesos de mayor calidad en el etapa de diseño?Una variante de Seis Sigma, Diseño para Seis Sigma (DFSS) es una metodología utilizada para diseñar desde cero o rediseñar un producto o un proceso de manera tal que satisfaga los requerimientos del cliente y que tenga un nivel previsto de calidad de Seis Sigma.DFSS implica "hacer bien las cosas desde el comienzo" en lugar de mejorarlas más adelante (enfoque de DMAMC de Seis Sigma). En este punto el costo del cambio es menor y la facilidad de ejecución es mayor.¿Diseño para Lean Seis Sigma (DFLSS)?

Aquí es donde se agrega el concepto Lean a la combinación, así que se trata de todas las herramientas y técnicas juntas. Un creciente número de implementaciones describen sus esfuerzos en base a DFLSS.

Estadísticas, Herramientas y Técnicas

La metodología de LSS se basa en una admirable cantidad de herramientas y técnicas, muchas de las cuales (por ejemplo, diagramas de Fishbone, gráficos estadísticos de control de procesos, 5S) fueron recopiladas mediante metodologías de calidad anteriores.Con esto, LSS resulta familiar para muchos especialistas de calidad y es fácil de aprender. El marco de DMAMC se utiliza para organizar las herramientas en el orden adecuado para su utilización en el trabajo del proyecto.LSS también se basa en herramientas y pruebas estadísticas para tener un mayor entendimiento de las tendencias en las métricas y los datos de los procesos. En la capacitación, los especialistas en Seis Sigma aprenden a calcular muchas de estas estadísticas a mano o con una calculadora, pero en el trabajo real del proyecto se basan en herramientas que automatizan y simplifican las estadísticas y proporcionan a los estadísticos y no estadísticos las mismas herramientas y plantillas para el análisis de datos.El conjunto de herramientas de Lean Seis Sigma de MoreSteam es una serie de tutoriales breves y gratuitos que abarcan una gran variedad de herramientas empleadas en un típico proyecto de Lean Seis Sigma, que incluye diagramas de flujo, histogramas, diagramas de Fishbone y gráficos estadísticos de control de procesos. Algunos tutoriales también incluyen planillas de Excel que pueden ser descargadas. Las clases de capacitación en línea de MoreSteam incluyen versiones más extensas de estos tutoriales.

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Perspectivas LEAN SIX SIGMA con las TIC´ s en las culturas sociales

 Lean Six Sigma se interpreta como una filosofía o cultura de trabajo desarrollada ante la necesidad de medir la calidad de los procesos desde el diseño hasta la ejecución de la estrategia y perseguir su valor máximo que es el seis sigma, para mejorar los resultados de gestión en función a la metodología científica del Know How Mejoramiento Continuo Radical A través de casos reales, se pueden analizar las mejoras de la calidad Lean Six Sigma, que son cuantificables en lo  social y económico. En los últimos años, como consecuencia de la necesidad de las organizaciones de conseguir resultados contundentes y medibles en su gestión, se realizaron distintas investigaciones entre las que se desarrolló una tecnología con cálculo matemático de defectos por millón de oportunidades de significativo impacto para alcanzar este objetivo. Si analizamos con una estructura de marco lógico; un buen calculista de tercer o cuarto nivel de educación superior, tardaría aproximadamente 10 minutos en realizar una operación manual,  para calcular el sigma de la calidad de un procedimiento; si dispone éste de toda la información organizada en ese momento, la misma que se desactualiza en el próximo minuto; tanto de defectos como de oportunidades; considerando que administrar la información de defectos representa calcular riesgos en todos sus escenarios lo cual amerita el cálculo de índices de frecuencia, índices de gravedad e índices de probabilidad a nivel integral; en donde se ejecuten acciones. De similar manera se da con las oportunidades, se requerirán de una gran cantidad de información logística, cálculo; tiempo y recursos excedentes que la organización ni los profesionales no disponen en ésta época; tal es el caso:

  

¿QUE ES LEAN? 

Es una técnica que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto material o servicio.Busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente o usuario reconoce como valor agregado y por lo que está dispuesto a pagar.

Eliminar los pasos del proceso que no generan valor.Los principios de operaciones en Lean se basan en cinco pilares fundamentales: 1.-Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time). Tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos.2.-Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente.3.-Cultural: menos capital humano innecesario, pero este personal mejor preparado y con capacidad de realizar varias tareas.4.- Cadena de valor:- Los procesos necesarios para elaborar un producto o servicio con calidad5.- Enfoque al cliente.- Persiguiendo la verdadera satisfacción e investigando para satisfacer sus nuevas necesidades. 

    ¿QUE ES  SIX SIGMA O SEIS SIGMA? 

Es el valor máximo de la calidad, cuantifica matemáticamente por todos los actores de un escenario laboral; los mismos que estarán expuestos a la variabilidad o cambio por diferentes razones o variables en el tiempo. La evaluación de la calidad en sigma de los sistemas de gestión del talento humano; juegan el papel más importante en la productividad, competitividad y en la innovación la cual se realiza con herramientas tecnológicas inteligentes que sistematizan la gestión, para reducir los riesgos que representan la evaluación manual y crear sostenimiento automático en el tiempo. El SEIS SIGMA DE LA CALIDAD se relaciona con LEAN y se transforman en más que en una técnica o programa; en una cultura de trabajo del universo del capital humano. La relación a lograr por Seis Sigma y la gestión humana integral, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades; controlando la variabilidad en el tiempo.Por tanto Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto o servicio más fiable y predecible a los cambios tecnológicos. 

      ¿QUE ES CALIDAD SEIS SIGMA MATEMATICAMENTE?   Tener la calidad seis sigma significa; diseñar procedimientos y procesos en los cargos que logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña, que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las especificaciones. En otras palabras, los límites dados por (m ± 6s ) estén dentro o coincidan con las especificaciones.En las finanzas reporta un crecimiento mínimo del 8% anual con sostenibilidad.

 

QUE CLASE DE TALENTO HUMANO PUEDE LOGRAR EL LEAN SIX SIGMA?

Cinturones, Ejecutivos y Campiones - ¿Qué significa esto?Profesionales de Lean Six Sigma existen en todos los niveles, cada uno con un papel diferente que desempeñar en las implementaciones,  cuyos roles pueden variar, a continuación una guía básica sobre quiénes son y qué hacen cada uno a favor de la productividad, competitividad e innovación.En las organizaciones o proyectos de alto nivel, existen cinturones negros, cinturones amarillo y los cinturones blancos. Estas personas llevan a cabo proyectos científicos e implementación de mejoras.

•Cinturón Negro: Dispone de competencias científicas para resolver problemas de los proyectos , cadenas de valor y los equipos de proyectos técnicos.

•Cinturón Verde: Ayuda con la recopilación de datos y análisis para los Cinturón Negro de los proyectos .  El Cinturón Verde lleva información de proyectos o equipos.

•Maestro Cinturón Negro: Son los líderes de los Cinturones Negro y Cinturones Verde. Tienen más funciones en el programa de Lean Six Sigma; mediante el desarrollo de métricas clave y la dirección estratégica. Es un técnico y consultor interno de la organización.

•Cinturón Amarillo: Participa como miembro del equipo del proyecto. Diseña procesos de mejoras que apoyan al proyecto y organizaciones.

•Cinturón Blanco: Trabaja en la solución de los problema de los equipos locales, apoya los proyectos en general, pero no puede ser parte de un proyecto de equipo Six Sigma. Entiende conceptos básicos de Seis Sigma, desde la perspectiva de la conciencia.

Cada organización necesita de proyectos de apoyo Lean Six Sigma y ejecutivos campeones que establezcan  la dirección, para la selección e implementación de proyectos que se aliñen en el plan de la organización y agreguen valor, asegurando un alto nivel de calidad.

•Campeones: Adaptan a la visión, misión, objetivos y métricas de la organización los proyectos o recursos; para crear un plan de despliegue de estrategias lean six sigma con identificación y eliminación de obstáculos individuales y de la organización.•Ejecutivos: Proporcionan la alineación global de objetivos y estrategias, mediante el establecimiento de la orientación estratégica del programa de Seis Sigma; en el contexto de la organización de la cultura y la visión.

  

      ¿QUE ES CALIDAD TRES SIGMA?

 Significa que los límites reales de su variable de salida coincidan  con las especificaciones de calidad para tal variable. La mayor parte de organizaciones en el mejor de los casos manejas este estatus de calidad que es el término medio del seis sigmaEn las finanzas, se reporta el mantenimiento de los costos con crecimiento máximo del 2%  

  

Interpretación ambigua del seis sigma en los estratos sociales

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 La importante diferencia entre una civilización desarrollada y otra en vías de desarrollo es su cultura, la misma que a nivel mundial se encuentra en pleno auge de estandarización y depuración de errores para encaminarse al seis sigma.La investigación científica a roto paradigmas contemporáneos: en donde se pensaba que los altos niveles de calidad, eran inalcanzables en culturas de bajo nivel. Las nuevas tecnologías de la información y comunicación se han introducido ya en todo estrato social, lo cual facilita indirectamente el mejoramiento sistemático de los niveles de los sistemas de gestión de la calidad integrada, y por ende toda una gran estructura beneficiada; lógicamente con el uso de software, hardware e internet. La tecnología exitosa es trial por naturaleza, entre las metas de los sistemas de gestión que se utilicen, las herramientas que se dispongan y el tiempo que tarden; ya que es el capital humano quien lo administra y debe ser preactivo en línea, para generar movilidad inconsútil. Por tal motivo se habla de la implicación de las tecnologías dentro de la construcción social. El ser humano debe ser educado de una manera creativa y adaptada a la tecnología contemporánea, a su lenguaje y a sus realidades locales ; para que se transfieran contenidos de calidad y se elimine la marginación de procesos educativos y mercado, ya que la programación y el mejoramiento es de responsabilidad del universo del capital humano organizacional. Por un lado, las técnicas clásicas de administración profesional, permiten optimizar los procesos, reduciendo tareas y tiempos que no agregan valor al producto final; y por otro, se aplicaron las metodologías modernas de Six Sigma, que producen beneficios sociales y económicos por reducción de defectos y la apertura a la innovación constante. De la sinergia resultó Lean Six Sigma (direccionamiento a alcanzar 3,4 defectos en un millón de procedimientos, en todos los procedimientos organizacionales), una nueva tendencia, cuyo objetivo es obtener resultados con altos beneficios sociales y económicos cuantificables en el

corto plazo, por medio de la innovación y minimización de defectos en los procesos.

 Las tecnologías de la información y la comunicación son una parte de las innovaciones  emergentes que reducen los costos de la implementación de la tecnología Lean Six sigma y generan grandes soluciones exactas en las faces de: 

Innovación tecnológica Ejecución de planes estratégicos en línea Mejoramiento continuo Toma de decisiones Implementación de los sistemas integrados de la gestión de la

calidad según estándares ISO Investigación y desarrollo Transferencia del conocimiento (Coaching) y tecnologías Comunicaciones y filtros técnicos Administración de la variabilidad en la información integral que

generan los procesos y sus cadenas de valor. Administración y control de riesgos internos y externos Aseguramiento de la calidad integrada en la gestión humana Integración de trabajo sin limitantes geográficas, etc.

 Las tecnologías del  "Know-How Mejoramiento Continuo Radical" KHMCR Grusam direccionan científicamente hacia todas estas tendencias actuales.

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.Sinergias de la ingeniería de valor con lean seis sigmaResumen:Lean seis sigma (LSS), su variante diseño para seis sigma (DFSS) y la ingeniería de valor (IV) fueron desarrolladas como iniciativas de mejora de procesos de negocio. En este documento se exploran las sinergias entre ellas para identificar las oportunidades donde se puedan emplear en conjunto para aumentar la probabilidad de obtener mejoras más allá de la capacidad individual de cada una de ellas. Tales sinergias no solo generan resultados superiores, sino que también rompen cuellos de botella que se presentan naturalmente cuando se asigna a distintas oficinas responsabilidades para diferentes métodos de resolución de problemas.

Cada iniciativa incluye distintas fases en su enfoque metodológico:

Ingeniería de valor: orientación, información, análisis funcional, fase creativa, evaluación, desarrollo, presentación e implementación

Lean seis sigma: definición, medición, análisis, mejora y control Diseño para seis sigma: definición, medición, análisis, diseño (y optimización) y

verificación

Para examinar estas sinergias, se describen los pasos y las actividades dentro de cada una de las fases metodológicas mencionadas para brindar una apreciación del flujo lógico de eventos que transitan suavemente de una actividada a la otra, trabajando para encontrar una solución.

Six Sigma y Lean Manufacturing se consideran metodologías de mejora de procesos también llamadas de Excelencia Operacional OPEX.

Se aplican a procesos, en un sentido amplio, ya que pueden ser tanto manufactureros como productivos en general (logística, cadenas de suministro etc) incluso se pueden aplicar a los propios procesos de gestión de la calidad y en los laboratorios de análisis.

Six Sigma se centra en identificar las fuentes de variabilidad que conducen a procesos poco robustos, en los cuales los productos fabricados tienen una calidad también variable y poco predecible.Lean manufacturing en cambio, se centra en identificar el “desperdicio” mediante un análisis de la cadena de valor, con la intención de eliminar o minimizar todas aquellas actividades que no aportan “valor” al producto.

El objetivo de las dos metodologías es reducir costes de producción en base a reducir tiempos de ciclo (lo que tardamos en fabricar y tener disponible un producto) e inventario.

Seis SigmaPara otros usos de este término, véase Sigma 6.

En este artículo sobre ciencia se detectaron los siguientes problemas:

Necesita ser wikificado conforme a las convenciones de estilo de Wikipedia. Carece de fuentes o referencias que aparezcan en una fuente acreditada.Por favor, edítalo para mejorarlo, o debate en la discusión acerca de estos problemas.Estas deficiencias fueron encontradas el 15 de junio de 2015. Puedes avisar al redactor principal pegando lo siguiente en su página de discusión:

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Símbolo comúnmente utilizado para representar el Seis Sigma.

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una

idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia 7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencial

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.s

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es laorientación al cliente.

Índice

  [ocultar] 

1   Historia o 1.1   Antecedentes o 1.2   Desarrollo y pioneros o 1.3   Situación actual

2   Principios de SEIS Sigma 3   Proceso

o 3.1   D (Definir) o 3.2   M (Medir) o 3.3   A (Analizar) o 3.4   I (Mejorar) o 3.5   C ( Controlar )

4   Funciones y responsabilidades en Seis Sigma 5   Estructura humana del Seis Sigma 6   Resultados 7   Referencias 8   Lectura Adicional

Historia[editar]

Antecedentes[editar]

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM , Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC , Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----

Desarrollo y pioneros[editar]

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado porGeneral Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita  requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación,[cita  requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

Situación actual[editar]

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma[editar]

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

4. Acreditación

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas9. El trabajo se reconoce10.La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa

con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.11.Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política

intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

Proceso[editar]

Artículo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

The five steps of DMAIC

DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la

mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y

Actuar)

D (Definir)[editar]

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)[editar]

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las

necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)[editar]

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los

datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para

documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)[editar]

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)[editar]

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma[editar]

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.

2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma[editar]

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

2. Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

3. Maestros Cinta Negra (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.

4. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

5. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Resultados[editar]

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Seis Sigma una opción para mejorar su calidad e incrementar su productividad

¿Qué son los sistemas integrales? ¿Qué es Seis Sigma? ¿En qué áreas se aplica Seis Sigma?

Tema: Seis Sigma una opción para mejorar su calidad e incrementar su productividad

Fecha: 09-Ene-2006 Fuente: QuimiNet Sectores relacionados: Farmacéutica , Calidad y

certificación

Foto por: © Getty Images

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En el mundo actual, la competitividad es una cualidad necesaria para la supervivencia de una

organización a nivel regional, nacional o internacional, para lograr esta meta, el hombre se ha

ocupado por desarrollar sistemas que le permitan incrementar su esfera de acción y ganar

terreno con respecto a sus competidores; como por ejemplo la teoría de Taylor en el área

administrativa, Deming en el área de la calidad, y demás teorías. El hombre no ha cesado en

su búsqueda de mejores sistemas integrales que le permitan ampliar su capacidad de control

tanto de las actividades individuales o de equipo.

Tal es el caso de Seis Sigma, un sistema de gestión administrativa enfocada a la calidad no

solo del producto, sino de todo lo que caracteriza a una organización, es decir, la parte

directiva y la parte operativa. Seis sigma es el cambio de cultura organizativa tomando en

cuenta al cliente, proceso y al empleado.

La iniciativa Seis Sigma tiene dos componentes: por un lado el componente estratégico y por

otro el componente metodológico; ambos son importantes y esenciales para la puesta en

marcha de Seis Sigma, ambos son complementarios e incluyentes, es decir, que para el éxito

de la iniciativa de calidad es necesario implementar, desarrollar y controlar ambos

componentes.

El modelo que nos facilita la incorporación de los dos componentes clave de Seis Sigma en la

organización es el siguiente:

 

Seis Sigma no es simplemente un método más, es una opción para mejorar sustancialmente

los resultados hasta ahora obtenidos; Seis Sigma va más allá del valor numérico de 3.4

defectos por millón, es una cultura enfocada a la cadena productiva (proveedor, proceso,

empleado y cliente). Se sabe que no existe la perfección, pero si existe el intento y la

constancia de ser mejores cada día.

Six Sigma y Tiempo de Ciclo Total fueron dos iniciativas claves propuestas por

MOTOROLA en la década de 1980.

 

 

¿Creéis que las empresas de hoy utilizan herramientas de optimización de

procesos como ya se empezaron a utilizar hace más de 30 años ?

La metodología Six Sigma

Pretende reducir o prevenir los errores producidos en las diferentes etapas o

“PROCESOS” que necesita una empresa para suministrar un servicio o producto a

su cliente.

La metodología 6σ se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el

nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de

pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. Así se

obtiene la gráfica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos

registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene.

Gráfica de Six Sigma.

En la gráfica se muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la

media, siendo el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El

objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón),

esto es, casi es cero defectos.

Así observamos 4 tipos de fallos que afectan al coste de la Calidad en los procesos

productivos, que son los que intenta resolver un modelo Six Sigma:

1. No Conformidades de carácter interno , de los productos defectuosos;

reproceso y problemas en el control de materiales.

2. Reclamaciones de clientes, de productos devueltos; garantías y

penalizaciones.

3. Inspecciones del producto o del sistema, debido a inspección del proceso y

producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los

procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.

4. Prevención de fallos, debido al diseño del producto, pruebas de campo,

capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.

5. Desperdicio, sobreproducción, control, inventario, reprocesamiento,

movimiento, transporte y espera (almacenamiento).

Esta metodología se basa en dos métodos de resolución de problemas:

– M.A.M.C. :

(Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) el ciclo de la mejora de la calidad Total.

– Cinco eses : (5S)

donde se buscan soluciones a los problemas típicos de la calidad: (Cuellos de

Botella, Productos defectuosos, Perdidas o mermas, y Etapas críticas).

Las cinco eses son los cimientos sobre los que se construye una organización

eficaz:

– Cribado: separar lo malo de lo bueno y de lo regular.

– Clasificación: genera un criterio donde identificar los problemas de tu

organización.

– Barrido y lavado: orden, limpieza, y el tratamiento correcto de los recursos y el

personal se hace fundamental.

– Estandarización : crear procedimientos estandarizados de trabajo que sirvan de

guía y apoyo al personal donde se ordenen los procesos, los recursos, los

controles….

– Autodisciplina: la formación e implicación del personal en todas las áreas, y el

autocontrol del saber hacer un trabajo bien hecho.

Se trata de un método de optimización que estructura unos pasos lógicos que si la

dirección de la empresa es capaz de seguir, conseguirá una optimización de sus

procesos, una reducción de sus costes de calidad, una tasa de defectos casi cero,

una reducción de los plazos de entrega, una mejora de la satisfacción del cliente y

seguro la mejora de todos los ratios financieros.

SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o

servicio al cliente.

Sigma es una letra griega, que se utiliza en el campo de las estadísticas para designar

desviaciones, es decir la variación que se produce a lo largo de un proceso. En una empresa, esto

significaría cuántos errores se producen a lo largo del proceso de producción. 

Por su parte, el número seis es, en el nivel sigma, la perfección. Por eso, Seis Sigma significa 3,4

defectos por millón de oportunidades, el mínimo posible. Si por ejemplo una empresa trabaja en

uno sigma, estará teniendo 700.000 defectos por millón, y si los hace en dos sigmas, esto querrá

decir que comete 300.000 errores por millón.

Seis Sigma tolera cierto margen de fallo, es decir no exige el 100% de calidad, su margen es del

99.9997% de calidad, esto sugiere a 6 sigma, pero si nosotros producimos o desarrollamos un

producto con el 68% de calidad hablamos de 2 sigma. De esta forma vamos asignado valores de

sigma a nuestros procesos de calidad.

Para obtener estos datos utilizamos la “variación estándar”, de esta forma observamos la variación

de la calidad en los productos y por la dispersión de los datos de productos con calidad y nula

calidad otorgamos sigma “1 o hasta 6”.

NIVEL EN SIGMAS DEFECTOS POR MILLON DE OPORTUNIDADES

6 3.4

5 233

4 6210

3 66807

2 308537

1 690000

Los Principios de Seis Sigma

         Enfoque en el Cliente

         Dirección basada en datos y hechos

         Los procesos están en donde esta la acción

         Dirección Proactiva

         Colaboración sin Barreras

         Busque la perfección

         Analizar la situación

El proceso   Seis Sigma   se caracteriza por 5 etapas concretas

         Definir el problema o el defecto

         Medir y recopilar datos

         Analizar datos

         Mejorar

         Controlar

¿Seis sigma en la gestión de la construcción?

Publicada By  Víctor Yepes Piqueras - calidad, competitividad, costes, economía, empresas

constructoras, errores, gestión, producción,proyectos    

En posts anteriores nos hemos referido a temas tan

importantes como el despilfarro y los costes de calidad en las empresas. Seis Sigma constituye una metodología de

gestión que ha significado para ciertas empresas una reducción drástica de sus fallos y costes de calidad. Si bien

esta metodología se desarrolló fundamentalmente para disminuir la variabilidad de procesos repetitivos, también es

verdad que la filosofía que subyace en Seis Sigma posiblemente pueda reducir significativamente el coste y el

número de fallos debido a una calidad deficiente en el diseño y la ejecución de los proyectos de construcción.

Veamos aquí, como siempre, con ánimo divulgativo, alguno de los aspectos más característicos de esta

metodología.

La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)

comienza a estudiar la reducción en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta herramienta tenía una fuerte

base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y en los productos de la organización

próximos a los cero defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores, concentrándose en la

mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran implicación por parte de la Dirección (de Benito, 2000;

Membrado, 2004; Harry y Schroeder, 2004).

En los años 90, Jack Welch, presidente de General Electric decidió utilizar Seis Sigma consiguiendo resultados

económicos espectaculares. Desde entonces, Seis Sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora

más utilizadas, habiendo sido adoptada por compañías como Motorola, General Electric, Allied Signal, Polaroid,

Toshiba, Honeywell, City Bank o American Express. Más recientemente Seis Sigma ha llegado a Europa donde

numerosas empresas están empezando a implantarla (en España, empresas como Telefónica, e-La Caixa o Iberia).

La letra griega sigma (s) se utiliza en estadística para representar la variación típica de una población. El “nivel

sigma” de un proceso mide la distancia entre la media y los límites superior e inferior de la especificación

correspondiente (Figura 3). Ha sido habitual considerar como suficiente que un proceso tuviese una desviación de

±3s, lo cual significa que dicho proceso era capaz de producir sólo 2,7 defectos por cada mil oportunidades. La idea

de un “porcentaje de error aceptable” (a veces denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente

de la era del “control de calidad”. En aquellos tiempos se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente los

naturales fallos humanas, sosteniendo que nadie podía ser perfecto. Hoy día dicho nivel de calidad es inaceptable

para muchos procesos (supondría aceptar 68 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional cada mes, o bien

54.000 prescripciones médicas erradas por año). Seis Sigma hace referencia a un nivel de calidad capaz de producir

con un mínimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (0,09 aterrizajes forzosos en un aeropuerto internacional

cada mes, o una prescripción médica errada en 25 años). Esta calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y

puede ser aplicado no sólo a procesos industriales, sino a servicios y, por supuesto, al proceso proyecto-

construcción.

Niveles sigma de un proceso

Sin embargo, los principios estadísticos anteriores poco tienen que ver con lo que actualmente se entiende por Seis

Sigma. De hecho, es una filosofía que promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera

sistemática y organizada, que permite a las empresas alcanzar considerables ahorros económicos a la vez que

mejorar la satisfacción de sus clientes, todo ello en un periodo de tiempo muy corto.

Los cambios radicales se consiguen básicamente traduciendo las necesidades de los clientes al lenguaje de las

operaciones y definiendo los procesos y las tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de

las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma lleva el funcionamiento de los productos, servicios y

procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente.

Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad (desperdicios, reprocesos, etc.), reducir la variación de

un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar

la productividad y acortar los tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características

o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su satisfacción. Para ello, la

Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen en los resultados económicos y asigna a los mejores

profesionales, tras formarlos intensivamente, a trabajar en los mismos.

Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a) conocimiento de los requerimientos

del cliente, (b) dirección basada en datos y hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección.

Un elemento básico en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas personas

de la organización, con denominaciones peculiares y características. El directivo que va a definir, concretar,

monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y

preparan expertos conocidos con los nombres de Master Black Belt,Black Belt y Green Belt, quienes se convierten

en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos.

LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

El proceso comienza con un “cambio radical… de actitud”. La Dirección debe ser consciente de que la mejora

continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es

necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.

Los proyectos son seleccionados en función de los beneficios. La empresa Seis Sigma aporta una metodología de

mejora basada en un esquema denominado DMAIC: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para

obtener la información y los datos, Analizar la información recogida, Incorporar y emprender mejoras en los procesos

y, finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes. Las claves del DMAIC se encuentran en:

Medir el problema. Siempre es necesario tener una clara noción de los defectos que se están produciendo,

tanto en cantidad como en coste.

Enfocarse al cliente. Sus necesidades y requerimientos son fundamentales, y deben tenerse siempre en

consideración.

Verificar la causa raíz. Es necesario llegar hasta la causa fundamental de los problemas, y no quedarse en los

efectos.

Romper los malos hábitos. Un cambio verdadero requiere soluciones creativas.

Gestionar los riesgos. La prueba y el perfeccionamiento de las soluciones es una parte esencial de Seis

Sigma.

Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución significa verificar su impacto real.

Sostener el cambio. La clave final es conseguir que el cambio perdure.

La metodología DMAIC hace mucho énfasis en el proceso de medición, análisis y mejora y no está planteada como

un proceso de mejora continua, pues los proyectos Seis Sigma deben tener una duración limitada en el tiempo. Los

proyectos Seis Sigma surgen bajo el liderazgo de la Dirección, quien identifica las áreas a mejorar, define la

constitución de los equipos y garantiza el enfoque hacia el cliente y sus necesidades y a los ahorros económicos. Sin

embargo, antes de que un equipo Seis Sigma aborde el ciclo de la mejora, han de desarrollarse una serie de

actividades necesarias para el éxito del proyecto: (1) identificación y selección de proyectos, (2) constitución del

equipo, (3) definición del proyecto, (4) formación de los miembros del equipo, (5) ejecución del proceso DMAIC y (6)

extensión de la solución.

Seis Sigma utiliza casi todo el arsenal de herramientas conocidas en el mundo de la calidad. Sin embargo, no son

los instrumentos los que fundamentan por sí solos el éxito de la metodología Seis Sigma; de hecho, es la

infraestructura humana y su formación la que con estas herramientas consigue el éxito.

Metodología DMAIC para la mejora

Referencias:

DE BENITO, C.M. La mejora continua en la gestión de calidad. Seis sigma, el camino para la excelencia.

Economía Industrial, 331, p. 59-66.

HARRY, M.; SCHROEDER, R. Six Sigma. Ed. Rosetta Books, 2000.

MEMBRADO, J. Curso Seis Sigma. Una estrategia de mejora. Qualitas Hodie, 95, p. 16-21.

PÉREZ, J.B.; SABADOR, A. Calidad del diseño en la construcción. Ed. Díaz de Santos, 2004.

YEPES, V.; PELLICER, E. (2005). Aplicación de la metodología seis sigma en la mejora de resultados de los

proyectos de construcción. Actas IX Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos. Málaga, 22, 23 y 25 de

junio de 2005, libro CD, 9 pp. ISBN: 84-89791-09-0.

http://es.slideshare.net/Centro_Calidad_UTN/presentacin-lean-six-sigma-13277687

Qué son seis sigma y DMAICGilberto Quesada Madriz

 Administración  24.09.2005  6 minutos de lectura

calidad y gestión de la calidad herramientas de gestión de la calidad

Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (concepto cinturón, verde, negro etc.). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos.

El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitanreducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas.

¿Por qué necesitamos Seis Sigma?

El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios.

¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad?

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo

que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”.

El poder de Seis Sigma.

El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno.

Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma.

DMAIC

En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, es una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:

D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?

M (Medir)

¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las

necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?

Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué

son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método

para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo?

I [improve] (Mejorar)

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:

Sigmas

Área Ortografía Tiempo Dinero Distancia

1 Área de piso en una fábrica promedio

170 palabras mal escritas por página en un libro

31 1/4 por siglo

$317.4 millones de deuda por millones de activo

De aquí a la luna

2 Área de piso de un mercado grande

25 palabras mal escritas por página en un libro

4.5 años por siglo

$45.7 millones de deuda por mil millones de activo

1 1/2 veces la vuelta al mundo

3 Área de piso de una pequeña tienda

1.5 palabras mal escritas por páginas de un libro

3.5 mes por siglo

$2,7 millones de deuda por mil millones de activo

De la costa oeste a la costa este de los EEUU

4 Área de piso de la sala de una casa

1 palabra mal escrita por cada 30 páginas de un libro

2.5 días por siglo

$83.000 de deuda por mil millones de activo

45 minutos de viaje en el periférico

5 Área de la base de un teléfono

1 palabra mal escrita en un conjunto de enciclopedias

30 minutos por siglo

$570 de deuda por mil millones de activo

Un viaje a la estación de gasolina

6 Tamaño de un

1 palabra mal escrita en todos los

6 segundos

$2 de deuda por mil

4 pasos en cualquier

diamante típico

libros en una pequeña biblioteca

por siglo millones de activo

dirección

7 Punta de una aguja de coser

1 sola palabra mal escrita en todos los libros en varias bibliotecas grandes.

Un pestañeo en un siglo

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podríamos lanzar un refrigerador

“El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la 

http://www.academia.edu/1651063/IMPLEMENTACI%C3%93N_DE_LA_FILOSOF%C3%8DA_SIX_SIGMA_EN_LA_CONSTRUCCI%C3%93N