Capítulo I

Que es la administración de empresas

La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencia; minister, comparativo, de inferioridad y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es decir, quien cumple una función bajo el mando de otro, quien le presenta un servicio a otro) y significa subordinación y servicio.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. Por lo tanto, administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.

Breve Historia de las empresas.

La revolución industrial sustituyo el primitivo taller del artesano por la industrialización y preparo el camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de administrarlas.

La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas:

1. Artesanal: va desde la antigüedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la Revolucion Industrial. En esta etapa el régimen productivo se basa en los talleres de los artesanos y en la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la agricultura. Predominan los pequeños talleres y las granjas que utilizan el trabajo de los esclavos y emplean herramientas rudimentarias. Todavía quedan vestigios del feudalismo y el sistema comercial se basa en el intercambio local.

2. Transición del artesanado a la industrialización: corresponde a la Primera Revolución Industrial, en 1780 a 1860. Es la etapa a la industrialización naciente, de la mecanización de los talleres y de la agricultura. Los dos elementos representativos son el carbón (la nueva fuente básica de energía) y el hierro (el material básico), que adquieren enorme importancia en el desarrollo de los países. Los transportestman un impulso vigoroso con la navegación de vapor (1807), la invención de la locomotora de vapor y el surgimiento de las primeras vías férreas de gran extensión (a partir de 1823). Las comunicaciones avanzan después de la invención del telégrafo eléctrico (1835) y el sello postal (1840).

3. Desarrollo industrial: corresponde a la segunda revolución industrial, entre 1860 y 1914. Los dos grandes componentes de esta etapa son el acero (el nuevo material básico cuyo proceso de fabricación se desarrolló a partir de 1856) y la electricidad. Se producen transformaciones radicales en los medios de transporte (con el surgimiento de automóvil en 1880 y el avión en 1906) y en la comunicaciones (invención del telégrafo inalámbrico, el teléfono en 1876, y el cinematógrafo). El capitalismo industrial se ve

desplazado por el capitalismo financiero, aparecen los grandes bancos y las instituciones financieras, junto a la ampliación extraordinaria de los mercados.

4. Gigantismo industrial: etapa situada entre las dos guerras mundiales (1914 y 1945), en las cuales se utilizan organización y tecnología avanzada con fines bélicos. En esta etapa se producen la gran depresión económica de 1929 y la crisis mundial que origino. En este periodo las empresas alcanzan tamaños enormes y realizan operaciones internacionales y multinacionales.

5. Moderna: va desde 1945 (posguerra) hasta 1980 y marca una clara separación entre los países desarrollados (o industrializados) y los países subdesarrollados (no industrializados), los países en desarrollo.

6. Globalización

Las seis etapas de la historia de las empresas1. Artesanal Desde la antigüedad

hasta antes de la revolución industrial

Hasta 1780

2. transición hacia la industrialización

Primera revolución industrial

1780 a 1860

3. desarrollo industrial

Después de la segunda revolución industrial

1860 a 1914

4. gigantismo industrial

Entre las dos guerras mundiales

1914 a 1945

5. moderna Después de la posguerra hasta la actualidad

1945 a 1980

6. globalización actualidad Desde 1980

Énfasis en las tareas

Enfoque característico de la escuela de la administración científica. Administración científica es el nombre que recibió al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la TA moderna.

LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE TAYLOR1. Principio de Planeación: sustituir el criterio individual del obrero, la

improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos.

2. Principio de Preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tienen que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de Ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

La técnica para llegar al método racional era el estudio de tiempos y movimientos (motion time study)-, las actividades más complejas eran subdivididas en actividades más sencillas y estas en movimientos elementales.

Los principales objetivos del estudio de tiempos y movimientos son:

1. Reelaboración de la tarea para que los movimientos sean más sencillos y rápidos.

2. Desarrollo de estándares de movimientos más eficientes para los trabajadores, de modo que puedan realizar el trabajo con más rapidez y menor fatiga.

3. Establecimiento de estándares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar escalas de pago y criterios de evaluación de los trabajadores.

4. Desarrollo de una descripción completa de tareas para ayudar en el proceso de reclutamiento y selección de nuevos trabajadores, orientación y entrenamiento de estos.

Movimientos elementales (THERBLIGS)1. Buscar2. Escoger3. Pegar4. Transportar desocupado5. Transportar cargado6. Posicionar (colocar en posición)7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición)}8. Unir (juntar)9. Separar10.Utilizar11.Descargar12. Inspeccionar13.Asegurar14.Esperar inevitablemente15.Esperar cuándo es evitable16.Reposar17.Planear

La administración científica se orientó hacia la tecnología en masa, cuyos principios se apoyan en cinco conceptos, algunos de los cuales están ligados al estudio de tiempos y movimientos. Los principales en producción en masa son:

1. Estandarización2. Racionalización del trabajo3. Movimiento ordenado del producto a través de la línea de montaje 4. Operaciones planeadas5. Puestos de trabajo específicos

La estandarización de las máquinas y los equipos de producción, el cuidado de la distribución física y la disposición racional fueron otras de las consecuencias de esta profunda tentativa de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo.

Taylor se preocupó también por el papel del gerente. Este debería seguir los principios de la administración científica, a saber:

1. Principio de planeación: Remplazar el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírica-practica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. La planeación es una responsabilidad de la gerencia a planeación es una responsabilidad de la gerencia   no del trabajador, que solo se

encarga de la ejecución de la tarea.

2. Principio de reparación seleccionar científicamente a los trabajadores, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor. En el pasado, el trabajador

elegía su trabajo, la manera de ejecutarlo, y se entrenaba como podía. La selección del personal y el entrenamiento son responsabilidad de la gerencia.

3. Principio de control Controlar el trabajo para certificar que está ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. El control se debe enfocar en las excepciones o los   desvíos de los estándares. Lo que ocurre dentro de los estándares no debe llamar demasiado la atención   de la gerencia, que se debe encargar de revisar   los hechos que se apartan de los estándares, para corregirlos de manera adecuada.4. Principio de ejecución: distribuir el trabajo de manera que a cada persona se le asignen tareas y responsabilidades particulares o distintas. A la gerencia le corresponde la planeación, preparación y control; al trabajador, la ejecución.

5. principio de excepción: los casos desarrollados dentro los estándares no deben llamar la atención del gerente, si no los casos excepcionales que se salen de los estándares para corregirlos y lograr la normalidad.

Énfasis de la estructura organizacional.

Administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Los enfoques relacionados con la estructura organizacional son tres: teoría clásica de Fayol, teoría de la burocracia de Weber y teoría estructuralista.

Teoría clásica

El primer enfoque lo formulo Henry Fayol. Según Fayol toda empresa posee seis funciones básicas:

1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de

capitales4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de

los bienes y las personas.5. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances,

costos y estadísticas.6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula

de las otras 5 funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ellas.

En los niveles más altos predominan las funciones administrativas, mientras que en los niveles inferiores predominan las demás funciones (no administrativas).

Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administración que, según Fayol, son:

1. Prever: avizorar el futuro y trazar el programa de acción.2. Organizar: constituir el doble organismo material y social de la empresa. 3. Mandar: dirigir y orientar al personal.4. Coordinar: juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos.5. Controlar: verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y

las órdenes dadas.

Según Fayol los principios generales de la administración son:

1. Principio de la División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Principio de Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Principio de unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.Principio de Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

4. Principio de departamentalización: la división del trabajo conduce a la especialización y diferenciación de las tareas y los órganos, es decir, a la heterogeneidad y la fragmentación.

5. Principio de coordinación: es la distribución ordenada de las actividades de la empresa para obtener unidad de acción en la consecución de un fin en común.

La teoría clásica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y normativo: como debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima eficiencia.

Teoría de la Burocracia

Para Weber el término burocracia no tiene el significado peyorativo de uso popular sino el significado técnico que identifica ciertas características de la organización formal orientada exclusivamente hacia la racionalidad y la eficiencia.

El tipo “ideal” de burocracia, según Weber, presenta siete dimensiones principales:

1. Formalización: todas las actividades de la organización se definen por escrito, y la organización opera de acuerdo con un conjunto de leyes o reglas que se aplican a todos los casos individuales, sin excepción.

2. División de trabajo: cada participante tiene un cargo o posición definidos con esfera específica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente específicas y delimitadas.

3. Principio de la jerarquía: la burocracia se fundamenta en una jerarquía bien definida de autoridad.

4. Impersonalidad: el empleado ideal establece relaciones impersonales con otros ocupantes de cargos. La burocracia enfatiza en los cargos y no en las personas que los ocupan pues aquellas entran y salen de la organización.

5. Competencia técnica: la selección y elección de los empleados se basan en la competencia técnica y las calificaciones.

6. Separación entre propiedad y administración: los recursos utilizados por la organización burocrática para ejecutar sus tareas no son propiedad de los burócratas.

7. Profesionalización del empleado: los empleados de la burocracia son profesionales, pues son especialistas, gracias a la división del trabajo.

La burocracia trata de producir ciertas consecuencias deseadas, entre ellas la previsibilidad del comportamiento de las personas en la organización. Hasta

cierto punto esto significa el intento de estandarizar el desempeño humano para lograr un objetivo organizacional: la máxima eficiencia de la organización.

Teoría estructuralista

Desarrollada a partir de los estudios sobre limitación y rigidez del modelo burocrático, considerado un modelo típico de sistema cerrado muy mecanicista y fundamentado en la “teoría de la maquina”, donde la organización se concibe como una distribución estática de piezas.

Énfasis de las personas

Es la fase en la que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la TA intenta destacar las personas dentro de las empresas y dejan un segundo plano la estructura y las tareas.

Escuela de las relaciones humanas

La primera rama del enfoque humanista (escuela de las relaciones humanas) tuvo en Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947). Es el enfoque más democrático y liberal de la TA.

Surgió como una teoría opuesta a la teoría clásica, basada en obras de Taylor y Fayol, cuya hegemonía rigió durante las tres primeras décadas del siglo XX. Dispuesta a democratizar y humanizar la administración de las empresas y fortalecer y reforzar sus puntos de vista.

El administrador característico de la teoría clásica, eminentemente técnico y orientado hacia los aspectos lógicos de la organización, dejo su lugar al administrador típico de este nuevo enfoque, inminentemente humanista y orientado hacia los aspectos lógicos de la administración.

Los principales aportes de la teoría de las relaciones humanas a la TA se concentran en el esfuerzo del humanizar la empresa: énfasis en la organización informal, los grupos sociales, las comunicaciones, la motivación, el liderazgo, los enfoques participativos y, en especial, la preocupación por la satisfacción en el trabajo.

Teoría del comportamiento en la organización

El segundo enfoque humanista, la teoría del comportamiento o escuela del comportamiento organizacional, surgió con el libro de Hebert A. Simon, O comportamiento administrativo; publicado en 1947.

Las empresas se conciben como sistemas de decisiones en donde las personas perciben, sienten, deciden, y actúan definiendo sus comportamientos frente a las situaciones que enfrentan.

Este movimiento incorpora la teoría de los sistemas, técnica de sensibilización, heredada de los laboratorios de entrenamiento de la sensibilidad iniciados por Lewin.

Énfasis en la tecnología.

Es la fase en la que administrar significa emplear la tecnología para obtener la máxima eficiencia posible. Una de las más recientes áreas de estudio de la TA es el papel de la tecnología en la determinación de la estructura y el funcionamiento de las empresas.

“imperativo técnico”, es decir, la tecnología se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que la utiliza, como variable dependiente.

La teoría situacional se encargó de concentrarse en la tecnología, preocuparse por el ambiente y definir un enfoque más amplio respecto al diseño organizacional.

Énfasis en el ambiente

Es la fase en el que administrar es en especial, enfrentar las demandas del ambiente y obtener la máxima eficiencia en la empresa.

Este énfasis en el surgió con el nacimiento de la teoría situacional, la cual no existe una única “mejor manera” de organizar las empresas. Algunos autores hablan de un “imperativo ambiental” para explicar el determinismo de las influencias ambientales sobre las empresas: las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son variables dependientes. Las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.

Estado actual de la teoría administrativa

Todas la teorías administrativas son validad, aunque cada una tenga en cuanta solo una o algunas de las 5 variables básicas.

La TA estudia la administración de las empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la intersección e interdependencia de las cinco variables principales. Las 5 variables básicas (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente).

CAPITULO 3

EL AMBIENTE DE LAS EMPRESAS.

Objetivos

Analizar el medio ambiente de las empresas y como lo perciben y lo interpretan estas.

Proporcionar una visión del ambiente en general y del ambiente de tareas de las empresas, de la dinámica y su comportamiento.

Verificar como hacen el análisis ambiental las empresas. Analizar el “imperativo ambiental”

El ambiente comprende todo un universo externo que envuelve a una empresa; todo aquello que está situado fuera de la empresa. El ambiente y la propia sociedad mayor están constituidos por otras empresas, organizaciones, otros grupos sociales, etc.

Las empresas no viven en el vacío, aisladas, ni son autosuficientes, sino que funcionan dentro de un contexto del que dependen para sobrevivir y crecer.

Del ambiente las empresas obtienen los recursos y la información necesarios para subsistir y operar; así mismo, en el ambiente experimenta cambios estos también influyen en el marco habitual de los negocios, ya que las condiciones ambientales externas a las empresas son importantes para lo que sucede dentro de estas.

Si se considera la adaptación y los objetivos se considera que la empresa es eficaz y estará en condiciones de sobrevivir y crecer, en la medida en que el resultado proveniente de sus productos y servicios sea mayor que lo invertido.

Elaboración de mapas ambientales

El ambiente es extremadamente vasto y complejo, las empresas no pueden asimilarlo, conocerlo ni comprenderlo en su totalidad y complejidad, lo que sería inimaginable.

El ambiente es un contexto externo que presenta una serie de condiciones muy variables y complejas difíciles de ser abordadas en su conjunto y analizadas con objetividad; por tanto, las empresas precisan explorar y distinguir el ambiente para reducir la incertidumbre. Sin embargo, esta actividad contempla tres dificultades: la selección ambiental, la percepción ambiental y los límites de la empresa.

Selección ambiental

Las empresas seleccionan sus ambientes y visualizan su mundo exterior apenas en aquellas partes escogidas y seleccionadas de ese enorme conjunto. Esto se denomina selección ambiental: solo una pequeña porción de todas las innumerables variables ambientales posibles participa del conocimiento y de la experiencia de la empresa.

PERCEPCION AMBIENTAL

Las empresas perciben subjetivamente sus ambientes de acuerdo con sus expectativas, sus experiencias, sus problemas, sus convicciones y motivaciones. La manera de la cual lo percibe e interpreta su ambiente puede ser completamente diferente de la otra empresa tenga en relación con el mismo ambiente.

Un mismo ambiente puede ser percibido o interpretado de manera diferente por dos o más empresas. Esto se denomina percepción ambiental: construcción o conjunto de informaciones seleccionadas y estructuradas en función de la experiencia anterior, de las necesidades y de las intenciones de la empresa en una situación dada.

En otras palabras, la percepción ambiental depende mucho de aquello que cada empresa considera relevante para su propio ambiente.

CONSONANCIA Y DISONANCIA.

Existe fuerte necesidad de consonancia y coherencia en la vida de las empresas. Consonancia existe cuando las suposiciones de la empresa, respecto de su ambiente son confirmadas en la práctica y en lo cotidiano. Esta confirmación sirve para reforzar todavía más sus suposiciones, de esta manera la empresa mantiene la consonancia con el ambiente y la coherencia en su comportamiento las empresas recurren a información referencial, resultando de la elaboración lógica de otra información anterior aceptada como lo real y verdadera, cada información recibida se compara con información con las deducciones anteriores.

El comportamiento individual Festinger describió este mecanismo como reducción de la “disonancia cognitiva” para definir el ajuste continuo de las ideas y los pensamientos del individuo a lo que ocurre en su medio ambiente. Él proceso de reducción de la disonancia no es más que el intento por restablecer la consonancia.

Lo que complica un poco más las cosas es el hecho de que las empresas son partes constituyentes del ambiente de otras empresas y de unidades de la sociedad. Como el medio ambiente está formado por personas, grupos, organizaciones, empresas y la sociedad, cada empresa forma parte del medio

ambiente de otras entidades y como tal tiene una influencia poder sobre las demás entidades, al mismo tiempo que recibe considerable influencia o poder sobre las demás entidades, al mismo tiempo que recibe considerable influencia de ellas. No se puede olvidar que a pesar de estar influenciadas por las circunstancias ambientales, las empresas influyen de manera activa y consciente en sus propios ambientes.

LIMITES O FRONTERAS

Son líneas imaginarias que definen que es una empresa y que es un ambiente. Sirven para delimitar o separar la empresa del contexto ambiental que la envuelve. Los limites o fronteras entre una empresa y su ambiente pueden ser definidos en términos de valores y actitudes de sus empleados (cuando se identifican normas y reglamentos internos de la empresa).

Una dificultad inherente en el estudio de las relaciones entre la empresa y su ambiente es el hecho de que la empresa debe ser diferenciada de su ambiente, pues debe existir alguna forma de separación entre la empresa y su ambiente.

¿Cómo se delimitan las fronteras de esa empresa? De hecho, los límites que separan a empresa de su ambiente muchas veces son ambiguos y están poco definidos.

AMBIENTE GENREAL

El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano, social, político y económico en constante cambio. El ambiente general esta constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores externos que abarcan e influyen difusamente todas las empresas.

VARIABLES DEL AMBIENTE GENERAL

El ambiente general está constituido por las siguientes variables:

a) Variables tecnológicas: la tecnología representa uno de los aspectos más críticos, debido a la profunda influencia y al fuerte impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administración y en especial sobre sus operaciones. la tecnología que involucra la suma total de los conocimientos acumulados para saber cómo ejecutar las tareas, incluye inventos, técnicas, aplicaciones, desarrollo, etc.

b) Variables políticas: se derivan de la política y los criterios de decisión adoptados por el gobierno federal, estatal, o municipal, así como por los gobiernos extranjeros, cuando las decisiones de estos ejercen influencia relevante sobre las actividades de la empresa. Las tendencias

ideológicas de los gobiernos definen los rumbos de la política económica, fiscal y tributaria, del empleo de la salud pública, la educación, la vivienda, el saneamiento básico del país, etc.

c) Variables económicas: dependientes del contexto económico general. En el campo nacional, las variables económicas pueden ser permanentes o temporales.

Las variables económicas permanentes son:

Nivel general de actividad económica del país (desarrollo, estancamiento y recesión).

Nivel de desarrollo económico de la región o de la localidad don está situada la empresa.

Grado de industrialización del país o de la religión. Distribución de la riqueza y de la renta per cápita.

Dentro de las principales variables económicas temporales están:

Nivel de actividad económica legal. Tendencias inflacionarias o deflacionarias. Balanza de pagos del país y disponibilidad de divisas. Política fiscal en determinados sectores de la actividad económica.

d) Variables legales: se refieren al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan, incentivan o restringen determinados tipos de comportamiento empresarial. Es obvio que estas variables legales dependen tanto del contexto político como del contexto económico y aun del contexto social; sin importar su origen, la legislación vigente, ya sea tributaria, laboral, civil, comercial, etc.

e) Variables sociales: las principales variables sociales que repercuten en las actividades de las empresas son:

Tradiciones culturales del país y de la comunidad donde la empresa está localizada.

Estructura del presupuesto familiar de gastos, en relación con la distribución de bienes y servicios.

Importancia dada a la familia en la colectividad local y nacional. Actitud de las personas frente al trabajo y a las ideas, en cuanto a

la profesión. Actitud frente al dinero y ahorro. Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras raciales y

lingüísticas del país.

f) variables demográficas: se refiere a las características de la población, su crecimiento, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad, etc. Los factores demográficos provocan una profunda influencia sobre todas las demás condiciones ambientales, es obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea.

g) Variables ecológicas: refiere al marco físico y natural que rodea externamente la empresa. Desde un punto de vista más restrictivo, las variables ecológicas incluyen las condiciones físicas y geográficas (tipo de terreno, condiciones del clima, vegetación, etc.) y la manera en el que el hombre las utiliza. Todas las empresas funcionan dentro ecosistema natural y físicos que pueden ser modificados más o menos por el hombre: una ecología natural.

AMBIENTE DE TAREA

Es el ambiente específico de la empresa que corresponde al segmento del ambiente general más inmediato y próximo a la empresa. Está constituido por las empresas, instituciones, grupos e individuos con los cuales determinada empresa mantiene interfaz y entra en interacción directa para operar. Es el contexto ambiental más próximo a la empresa, el cual le proporciona las entradas o insumos de recursos e información y le permite colocar y distribuir sus salidas o resultados.

SECTORES DEL AMBIENTE DE TAREA

El ambiente de tarea está constituido por 4 sectores principales:

a) Los consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa (clientes de la empresa). Generalmente, este sector se ha llamado mercado de clientes o de consumidores, se encarga de absorber las salidas o resultados de la actividad empresarial.

b) Los proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y dinero (mercado de capitales manejado por el área financiera), de materiales (mercado de proveedores manejado por el área de personal), equipos y de servicios. Este sector es el mercado de proveedores de entradas o insumos necesarios para las operaciones de la empresa.

c) Los competidores, tanto del mercado (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos, financieros, etc.) este sector está formado por el mercado competidor. Los competidores se pueden disputar las entradas de una empresa.

d) Los grupos reguladores, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones de empresas, las asociaciones de clase, etc. Este sector está constituido por las instituciones que, de alguna manera, imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa, ya sea especificando como deberán conducirse, cancelando algunas de sus decisiones previas, fiscalizando o controlando sus actividades.

DOMINIO

El dominio de una empresa identifica los puntos en que ella depende de entradas del ambiente y los puntos de salida hacia el ambiente, los cuales pueden estar directa o indirectamente ligados entre sí. El dominio marca el poder y de dependencia e una empresa en la relación con su ambiente de tarea. Existe poder cuando las decisiones de la empresa influyen en las decisiones que deben adoptar los demás componentes de su ambiente de tarea.

Cuando una empresa solo tiene un producto o servicio, su ambiente de traer es sencillo y homogéneo, pero cuando la empresa tiene variedad de producto o servicios diferenciados, su ambiente de tarea se torna complejo y heterogéneo

Si una empresa cambia su producto o servicio, modificándolo, ampliándolo, restringiéndolo o cancelándolo, y si este cambio trajera varios clientes, proveedores, competidores, etc. la empresa también cambia su ambiente de tarea.

DINAMICA AMBIENTAL

El ambiente no es una masa homogénea y estable, uniforme y bien disciplinada, sino un campo dinámico donde actúa una multitud de fuerzas de naturaleza y dimensiones diferentes, en direcciones y sentidos diferentes, las cuales cambian a cada momento, pues cada una de ellas influye y afecta a las demás.

facilidades e incentivosOportunidades

Influencias positivas Condiciones favorablesCondiciones neutras, indefinidas, ambiguasContingencias

Neutralidad Condiciones desfavorablesRestricciones y limitacionesProblemas y desafíos

Influencias negativas Coacciones, presiones y amenazasHostilidad ambiental

Figura 3.1. La influencia de las fuerzas ambientales.

Homogeneidad VERSUS Heterogeneidad

El ambiente de tarea tiene homogeneidad cuando los clientes, proveedores, competidores y agentes regulan tés presentan las mismas características, o sea, los clientes son homogéneos entre sí, los proveedores son homogéneos, los competidores son al igual homogéneos. El ambiente de tarea homogéneo es más sencillo y poco diferenciado. El ambiente de tarea presenta hetegeneidad cuando los clientes están muy diferenciado entre si y ocurre lo mismo a los proveedores y los competidores y los diferenciados. Cuanto mayor es la heterogeneidad del ambiente de tarea, mayor es su complejidad y diferenciación.

ESTABILIDAD VERSUS INESTABILIDAD

El ambiente de tarea estable es conservador, previsible y rutinario, mientras que el ambiente de tarea cambiante también denominado dinámico, impredecible y turbulento y provoca incertidumbre en las empresas inmersas en él.

Estático, rutinario y previsible Clientes, proveedores y competidores

Tranquilo y cierto HomogéneosEstable EstratificadoDinámico DiversificadoInestable DiferenciadoAgitado y reactivo Clientes, proveedores y

competidoresTurbulento e imprevisible heterogéneos

Figura 3.2. Variaciones del continuo: estabilidad – inestabilidad y homogeneidad-heterogeneidad.

TIPOLOGIAS DE LOS AMBIENTES

La conjunción de esos dos aspectos del ambiente de tarea: homogeneidad X heterogeneidad y estabilidad X variabilidad, permite elaborar un cuadro de doble entrada para comprender mejor el fenómeno:

Estable VariableHomogéneo 1 2Heterogéneo 3 4

Figura 3.3. Tipología de los ambientes de tarea, según Thompson.

Ambiente de tarea estable y estática: permite relaciones estandarizadas y rutinarias, ya que su comportamiento es conservador y previsible. La empresa puede utilizar un modelo mecanicista estableciendo normas y reglamentos para las actividades de sus departamentos. La rutina y el conservadurismo son las dos principales características. En la actualidad son escasas estas organizaciones.

Ambiente de tarea cambiante e inestable: impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organización ya que su comportamiento es dinámico, cambiante. La empresa precisa establecer el modelo orgánico, capaz de generar reacciones adecuadas a las restricciones ambientales que debe enfrentar la organización y a las contingencias que no consiga prever. Sus principales características son el cambio y la innovación.

El ambiente de tarea puede estudiarse desde la complejidad: de la homogeneidad y la heterogeneidad. Los extremos son:

Ambiente de tarea homogéneo: permite a la organización alcanzar un pequeño grado de diferenciación de actividades y tener una estructura organizacional sencilla y centralizada, con pocos departamentos. La simplicidad es la principal característica. Ambiente de tarea heterogéneo: impone a la organización la necesidad de establecer unidades u órganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. Impone variedad a la organización, que se divide en una serie de departamentos que responde individualmente por un aspecto de esa variedad ambiental.

Análisis del ambiente de tarea

Es el estudio de las diversas fuerzas del ambiente, sus relaciones a través del tiempo entre ellas y sus efectos o potencias efectos sobre la organización. No se trata de una actividad del todo nueva, pues varios aspectos del ambiente son estudiados continuamente por diferentes funciones de la empresa.

Influencia ambiental

Las empresas son sistemas económicos productivos que están influenciados por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad que desarrollan repercute en su entorno. Los factores externos de influencia en la empresa pueden ser de varios tipos:

Políticos: las decisiones políticas generales de los gobiernos, la estabilidad de los países, los pactos y cooperaciones económicos entre países y regiones, la ideología de los gobernantes, etc.

Jurídicos: las legislaciones y normas de diferentes países y regiones que afecten a la economía, a los usos de comercio, a los diferentes mercados, etc.

Económicos: los niveles de desarrollo, los principales indicadores económicos de cada área, la disponibilidad de recursos, las políticas económicas (fiscal, monetaria, cambiaria...), etc.

Tecnológicos: la madurez de las tecnologías convencionales, la disponibilidad de nuevas tecnologías, los gastos en investigación, desarrollo e innovación, los sistemas novedosos de organización en las empresas, etc.

Ecológicos: el grado de concienciación ecológica de cada sociedad, las normas protectoras del medio ambiente, el uso de tecnologías respetuosas con la naturaleza, controles de residuos peligrosos, etc.

Socioculturales: los estilos de vida, los niveles educativos, la formación profesional, las pautas culturales, la demografía, los flujos migratorios, la distribución de la renta, etc.

Imperativo ambiental

Ambiente estable

Certeza y previsibilidad

Organizaciones mecanicistas

burocracia

Ambiente inestable

Incertidumbre e imprevisibilidad Empresas orgánicas androcracia

El ambiente de tarea constituye la principal fuente externa de coacciones y contingencias, mientras que la tecnología constituye la principal fuente interna.

Capítulo 6

Planeación estratégica

La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el nombre de la planeación estratégica. Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general.

Características de la planeación estratégica

La planeación estratégica presenta las siguientes características:

1. Está proyectada a largo plazo, por lo menos en sus términos de sus efectos y consecuencias.

2. Está orientada hacia las relaciones de las empresas y su ambiente de tarea y, en consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratificabas sus decisiones en los juicios y no en los datos.

3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.

Etapas d ella planeación estratégica

La planeación estratégica cumple seis etapas:

1. Determinación de los objetivos empresariales2. Análisis ambiental externo3. Análisis organizacional interno4. Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia

empresarial.5. Elaboración de la planeación estratégica.6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales.

Determinación de los objetivos empresariales

Los objetivos empresariales se establecen en función de la misión y de la visión organizacional. Objetivos son los propósitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su propia razón de ser o existir. Pueden formularse inicialmente en términos amplios y abstractos, como aumentar la franja de participación del mercado consumidor, aumentar la producción con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, mantener costos financieros y elevar el índice de liquidez de la empresa.

Los objetivos empresariales pueden agruparse en 4 categorías:

1. La utilidad, considerada entre dos puntos de vista: retorno de los propietarios y d ella economía de la empresa.

2. La expansión, sea con relación a ella misma o con relación al mercado en que participa.

3. Seguridad, que corresponde al deseo de la empresa de asegurar su futuro y continuidad.

4. La autonomía y la independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con libertad.

Jerarquía de objetivos

En toda empresa existe una jerarquía de objetivos: cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientación más amplia o tomando como referencia objetivos más amplios de la organización para evitar la dispersión de esfuerzos o pérdida de la unidad organizacional de la empresa.

El trabajo de la administración consiste en compatibilizar los objetivos en conflicto. Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que mantienen un equilibrio frágil.

Administración por objetivos.

Al implementar la administración por objetivos (APO), el énfasis que antes se hacía en las “actividades- medios” se desplazó hacia los objetivos o finalidades de la empresa; el enfoque basado en los métodos y procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados y objetivos que deban alcanzarse.

Los elementos comunes encontrados en estos diversos sistemas son los siguientes:

1. Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento.3. Interrelación de los diversos objetivos para lograr efectos sinérgicos4. Revisión periódica y retroalimentación para asegurar la consecución de los

resultados.5. Énfasis en la medición y en el control de los resultados.

Estos planes constituyen la base para medir y evaluar la eficacia de los ejecutivos y sus departamentos. De esta evaluación se derivan dos alternativas:

1. Acciones correctivas para revisar o modificar los medios utilizados en la consecución de los objetivos.

2. Nuevo análisis de los propios objetivos, que pueden modificarse.

FORMULACION DE ALTRNATIVAS ESTRATEGICAS

La administración tiene en las manos una herramienta que le ayudara a definir o replantear las alternativas estratégicas relacionadas con la acción futura de la empresa.

La formulación de las alternativas estratégicas puede llevarse a cabo dentro de estándares rutinarios o bastante creativos.

1. Estrategia defensiva2. Estrategia ofensiva3. Estrategia analítica4. Estrategia reactiva.

Elaboración de la planeación estratégica

La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la estrategia empresarial.

Filosofía de planeación

Toda la planeación estratégica debe subordinarse a una filosofía de acción. En este sentido existen 3 tipos de filosofía de la planeación:

a. Planeación conservadorab. Planeación optimizastec. Planeación adaptativa

Implementación de la planeación estratégica

Implementar significa poner los planos en acción. Es la fase del “hacer que ocurra” en la administración. La implementación se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planos establecidos.

CAPITULO 12

DIRECCION

ESTILO DE DIRECCION

Los estilos de dirección dependen de los supuestos que los administrativos establecen respecto del comportamiento humano dentro de la empresa.Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

TEORIA X, Y

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X

SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambición2. Se autodirigen hacia la consecución de los

objetivos que se les confían.

3. Evitan responsabilidades3. En ciertas condiciones, buscan

responsabilidades

4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad

5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse

6. Son crédulas y están mal informadas

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lógralos

7. Haría muy poco por la empresa sino fuera por la

dirección

7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo

reconociendo los méritos.

La teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para

alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente.

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.

Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.

El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades. Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y

creatividad en la solución de problemas. En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma

parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

Considerar al individuo maduro y responsable. Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,

democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION

La acción administrativa toma características diferentes dependiendo de las condiciones externas e internas de la empresa. En este sentido, Likert señala cuatro sistemas administrativos.

Sistema 1. Autoritarismo Coercivo ó Explotador

Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus principales características son:

1) proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula de la organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben ser solucionados por la alta administración que, además, toma todas las decisiones. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con el proceso decisorio.

2) sistema de comunicación: es bastante precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en sentido descendente, envían exclusivamente órdenes y raramente orientaciones. No existe comunicación horizontal. Las personas no son consultadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones limitadas y, generalmente, incompletas o erróneas.

3) Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para el buen desarrollo del trabajo. La alta administración ve con extrema desconfianza las conversaciones informales entre los empleados y busca evitarlas al máximo. La organización informal está prohibida. Para impedirla, los cargos y tareas son diseñados para confinar y aislar a las personas y evitar que se relacionen entre sí.

4) Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos par asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son escasas y, cuando se presentan, son predominantemente materiales y seriales.

Sistema 2. Autoritarismo Benevolente o Paternalista.

Es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema1. En le fondo es un sitema1, pero condescendiente y menos rígido. Sus principales características son:

1) Proceso decisorio: aunque prevalece el carácter centralizador en la alta administración, permite una mínima delegación de decisiones menores, rutinarias y repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones sujetas a aprobación posterior.

2) sistema de comunicación: relativamente precario, prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, así la alta administración se oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los niveles más bajos, como retroinformación de sus decisiones;

3) Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas se relaciones entre sí, en un clima de relativa condesendencia. Sin embargo, la interacción humana es todavía mínima y la organización informal todavía se considera una amenaza para los objetivos e interese de la empresa.

4) Sistemas de recompensas y castigos: si bien aún se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, el sistema es menos arbitrario y

ofrece algunas recompensas materiales y salariales, aunque escasas recompensas de tipo simbólico o social.

Sistema 3. Consultivo.

Es un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente. Sus principales características son las siguientes:

1) Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones especificas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben orientarse según las políticas y directrices definidas por el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque la opinión y puntos de vista de los niveles inferiores son considerados en ,la definición de las políticas y directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se someten con posterioridad a la aprobación de la alta administración.

2) Sistema de comunicación: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido descendente (pero más dirigidas hacia la orientación amplia que hacia órdenes especificas) y ascendente, como también comunicaciones horizontales entre los pare. La empresa desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.

3) Relaciones interpersonales : el temor y la amenaza de castigos y sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos activadores de una organización informal clandestina como ocurre en el sistema 1y, en menor grado en el sistema2. La confianza depositada en las personas es más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables para el desarrollo de una organización informal, saludable y positiva.

4) Sistema de recompensas y castigos: se hace énfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales, ascensos y nuevas oportunidades profesionales) y simbólicos (prestigio y estatus), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.

Sistema 4. Participativo

Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert. Sus principales características son las siguientes:

1) Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticas y

directrices controla únicamente los resultados, dejando las decisiones a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, la dirección toma decisiones; sin embargo, están sujetas a la ratificación explícita de los grupos involucrados.

2) Sistema de comunicación: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa invierte en sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.

3) Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos. La formación de grupos espontáneos es importante para la efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales (como descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc). El sistema permite participación y compenetración grupal intensa, de modo que las personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en todos los niveles organizacionales.

4) Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las recompensas, notoriamente simbólicos y sociales, a pesar de que no se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos por los grupos involucrados.

Los cuatro sistemas no tiene limites definidos entre si. Manejo organizacional autocrático, que recuerda en muchos sentidos la teoría X, caracterizada por McGregor, el sistema 4 recuerda la teoría Y.

El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obre intensivamente y tecnología rudimentaria, y en donde el personal empleado es de nivel intelectual extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc).

El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnología más avanzada y mano de obre más especializada, pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas ( como en el caso del área de producción y montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fábricas, etc.)

El sistema 3 se emplea, por lo general, en las empresas de servicios ( como en el caso de los bancos e instituciones financieras) y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas, en términos de relaciones con sus empleados.

El sistema 4 se encuentra poco en la práctica. Se ha localizado en empresas que utilizan tecnología sofisticada y en donde el personal es muy especializado y desarrollado (como es el caso de las empresas de servicios y de publicidad, de consultoría en ingeniería y en administración), en las cuales los profesionales realizan actividades complejas.

Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional (representada por los sistemas 1 y 2) utiliza sólo la forma individual de la administración: el modelo de la interacción hombre a hombre, es decir la vinculación directa y exclusiva entre superior y subordinado.

La interacción se presenta no solamente entre los subordinados, sino también entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerárquico, los subordinados que constituyen un grupo de trabajo y que son afectados por una determinada decisión están bastante comprometidos con ella. Cada grupo de trabajo se compone de un superior y de los empleados subordinados a ese superior. De esta manera, uno o más individuos de cada grupo son eslabones de vinculación con los demás grupos de la empresa, de allí la expresión eslabones de vinculación superpuesta.

Así el sistema 4 se fundamenta en tres aspectos principales:

a) La utilización de principios y técnicas de motivación en vez de la dialéctica tradicional de recompensa y castigo.

b) La constitución de grupos de trabajo altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empeñarse a fondo para alcanzar los objetivos empresariales. La competencia técnica no debe ser olvidada. El rol de los eslabones de vinculación superpuesta es fundamental;

c) La adopción de los principios de relaciones de apoyo: la administración adopta metas de elevado desempeño para si misma y para todos los empleados y establece los medios adecuados para lograrlas. Estas metas de eficiencia y productividad pueden alcanzarse mejor mediante un sistema de administración que permita condiciones también para satisfacer las necesidades de los empleados.

CAPITULO 15

Control Estratégico.

El control es la fase del proceso administrativo que mide y evaluar el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. Es un proceso esencialmente regulador.

Es un tratado en el nivel institucional de la empresa, su dimensión temporal es a largo plazo, con contenido genérico y sintético. Las características que lo identifican:

1. Nivel de decisión: decidido en el nivel institucional de la empresa.2. Dimensión temporal: orientado a largo plazo.3. Cobertura: genérico y abarca a la empresa en su totalidad.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar; estos insumos son procesados por diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio ambiente. La eficiencia del sistema consiste en mantener una relación variable de entradas y salidas.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de parámetros o disposiciones adecuadas. El control busca atender dos finalidades:

1. Corregir fallas o errores existentes en la planeación o ejecución, para aplicar medidas correctivas adecuadas.

2. Prevenir nuevas fallas o errores aplicando los medios necesarios para prevenirlos en el futuro.

La esencia del control consiste en verificar si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados.

La administración crea mecanismos para controlar todos los aspectos posibles en la organización. Los controles organizacionales sirven para:

1. Establecer estándares de desempeño.2. Establecer patrones de calidad de los productos o servicio que ofrece la

empresa.3. Proteger los bienes del a organización frente a posibles abusos,

desperdicios o robos.4. Limitar la autoridad por las diversas posiciones o niveles organizacionales.5. Evaluar y dirigir el desempeño de las personas.6. Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos.

FASES DEL CONTROL.

El control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares de desempeño.2. Evaluación del desempeño.3. Comparación entre el desempeño y el patrón

4. Acción correctiva

Establecimiento de estándares de desempeño.

Los patrones son normas que proporcionan la comprensión de aquello que debe hacerse, siempre relacionados con el resultado que se debe alcanzar. Los tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los recursos de la empresa son:

1. Patrones de cantidad. Número de empleados, volumen de ventas, porcentaje de rotación de inventarios, índice de accidentes etc.

2. Patrones de calidad. Para la producción, funcionamiento de maquinas y equipos, calidad de productos y servicios de la empresa, etc.

3. Patrones de tiempo. Permanencia media del empleado en la empresa, tiempo en la producción, etc.

4. Patrones de costos. Costos de almacenamiento de materias primas, procesamiento de un pedido, solicitud de un material, costos directos e indirectos de la producción, etc.

Evaluación del desempeño.

Exige una definición exacta de lo que se pretende medir, y la unidad de medida y evaluación deben estar de acuerdo con un patrón predeterminado y estar expresada para que facilite la comparación entre el desempeño y el patrón de desempeño.

Comparación entre el desempeño y el patrón.

Toda actividad ocasiona algún tipo de variación, es importante determinar límites en los cuales puede aceptarse como normal dicha variación.

La comparación del desempeño busca localizar los errores o desviaciones, para permitir predicciones de resultados futuros. La comparación puede efectuarse por medio de:

1. Resultados. La comparación entre el patrón y la variable después de terminada la operación.

2. Desempeño. Comparación entre el patrón y la variable paralela a la ejecución de la operación.

3. Conformidad o Aceptación. El resultado o desempeño acorde con el patrón y es aceptado.

4. Rechazo. El resultado o desempeño presenta desviación o diferencia por exceso con relación al patrón; se rechaza y es sometido a una acción correctiva.

Acción correctiva.

La acción correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. El control debe indicar cuando el desempeño no esta de acuerdo con un patrón establecido y cuál es la medida correctiva a aplicarse Esto representa la culminación de los procesos del control.

TIPOS DE CONTROL.

Es necesario que haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global involucra algún mecanismo de control. Existen varios tipos de control estratégico:

Desempeño global de la empresa.

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. La eficiencia organizacional es la manera de cómo se asignan y aplican los recursos de una empresa, y la eficiencia organizacional exige que los recurso sean asignados de tal forma que produzcan el máximo retorno de utilidades.

La eficiencia se mide a través de la razón entre las salidas (retornos, beneficios, productos o resultados) y las entradas (costos, esfuerzos, insumos).

Informes contables.

Constituyen en una conclusión de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, de producción, de gastos generales, costos utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc. E esta forma se sabe si la empresa como un todo, está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.

Control de ganancias y pérdidas.

El balance de ganancias o pérdidas (G y P) ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al compararlo con periodos anteriores se verifican las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión (RSI).

Técnica que se utiliza para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o unidad departamental, en razón de las ganancias con respeto a la inversión del capital.

De esta forma la empresa evaluar sus diferentes líneas de producto y verifica donde se emplea el capital con mayor eficiencia, para poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global.

VARIABLES CAUSALES, INTERVINIENTES Y RESULTANTES.

Para evaluar el desempeño humano en términos globales existen 3 tipos de variables:

-Variables Causales: Variables administrativas determinadas por medio de decisiones de la empresa, como la estructura organizacional, la filosofía y políticas administrativas, el estilo de liderazgo, los planos y controles, y todos los factores que la administración moldea y altera según sus puntos de vista.

-Variables intervinientes: Variables provocadas por los participantes de la empresa, es decir, los propios empleados con sus actitudes, percepciones, motivaciones, habilidades y capacidades.

-Variables resultantes: Son las variables finales, las consecuencias o los efectos de las variables causales. Corresponde a la producción, productividad, costos ganancias, etc.

Capítulo 16

Control Táctico

Es el control ejercido en el nivel intermedio de las empresas. Se refiere a los aspectos menos globales de la empresa, esta orientado a mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa de manera aislada.

La teoría del control se basa en dos conceptos importantes:

1. Retroinformación. Mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. Puede referirse a los fines que se van a alcanzar, y a los medios que se están utilizando.

2. Homeostasis. Tendencia que todos los organismos tienen a autor regularse, a retornar a un estado de equilibrio estable toda vez que se someten a alguna perturbación a causa de algún estimulo externo.

Se necesita desarrollar un proceso de control que implique las siguientes cuatro fases:

a. Establecimiento de patrones. Los patrones dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Es un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia.En el nivel intermedio generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de departamentos, y así verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se proponen alcanzar.

b. Evaluación de resultados.Se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. El objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los patrones previstos, a fin de alcanzar los objetivos trazados.

c. Comparación de los resultados con los patrones.Proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluación respecto a los patrones preestablecidos. Está basado en la medición, varianza y el principio de excepción.

d. Acción correctiva cuando se presentan desviaciones o variaciones.Los administradores tienen el control, y autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones se estén siguiendo. Algunas veces la verificación y el control de ciertos asuntos se delegan a terceros, esto ocurre cuando a empresa asigna tareas de control.

TIPOS DE CONTROL TÁCTICO.

1. Control presupuestal. Mediante un plan presentado en términos de dinero, implica planeación y control. La ventaja consiste en que se explican los planes a futuro y les atribuye valores financieros. Sus principales ventajas:a. Mejoramiento de la planeación, más objetiva y realista.b. Equilibrio en actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes.c. Control global.

2. Presupuesto-Programa. Requiere de la identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción, hasta su entrega y utilización. Con esto se facilita la asignación de los recursos sobe una base uniforme, permitiendo una base acumulativa.Sus limitaciones es que no todas las decisiones se basan en un análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales.

3. Contabilidad de costos. Información sobre la acumulación y el análisis de costos con algún tipo de unidad-base, se clasifican en:a. Fijos. Permanentes y constantes que no dependen del volumen de

producción o del nivel de la actividad de la empresa.b. Variables. Directamente relacionados con el volumen de producción o

con un nivel de de actividad de la empresa.

Capítulo 17

Control Operacional

Es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial, su contenido es especifica y está orientado a cada tarea u operación, se dirige a corto plazo y a la acción correctiva inmediata. Su objetivo es evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento.

El nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación.

Fases del control operacional.

Es un proceso compuesto por cuatro etapas:

1. Establecimiento de patrones. Establece previamente ls patrones o criterios de evaluación o de comparación, representando la base fundamental para el control operacional.

2. Evaluación de Desempeño. Evaluar el desempeño por medio del seguimiento y monitoreo de lo que se está ejecutando.

3. Comparación del desempeño con el patrón. Compara el desempeño con el patrón previamente establecido para verificar deviación o variación.

4. Acción correctiva. Corrige el desempeño para adecuarlo al patrón establecido.

El objetivo del control es indicar cuándo, dónde y cuanto corregir para mantener el proceso de acuerdo con lo establecido previamente.

ACCIÓN CORRECTIVA.

Es la función básica del control, aplica medidas necesarias para eliminar las variaciones significativas entre el desempeño real y el desempeño planeado.

El control operacional es un proceso cíclico y repetitivo, ya que las cuatro fases que lo conforman se repiten indefinidamente. A medida que se repiten, tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos.

ACCIÓN DISCIPLINARIA.

Son las accione correctivas que se realizan sobre personas o sobre el desempeño de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales con los esperados. Puede ser positiva o negativa. Positiva, mediante estímulos, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. Negativa,

uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso despido de la empresa.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las características:

1. Debe estar prevista en normas y reglamentos.2. Debe ser impersonal, solamente corregir la situación, no a una determinada

persona o grupo de personas.3. Debe ser inmediata.4. Debe ser consistente, aplicarlo para todos.5. Debe limitarse al propósito.

TIPOS DE CONTROLES OPERACIONALES.

1. Producción en línea de montaje.Mecanismo interpersonal de control que ejerce una continúa limitación al desempeño de los subordinados. Reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión; y aumenta su responsabilidad en ayudarlos y entrenarlos

2. Cuadros de productividad.Cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados, se colocan los lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos.

3. Automatización.Operaciones desempeñadas por maquinas o sistemas controlados automáticamente. La automatización constituye en un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4. Control de calidad.Asegura que la calidad del producto o servicio cumpla con los patrones escritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos.

5. CC100%.Inspección total de la calidad. La totalidad de los productos elaborados deben compararse con los con el patrón para verificar si hay desviación o variación.

6. CC por muestreo.Es una alternativa al control total, ya que es muy costos. Se toman lotes de muestras aleatoriamente, al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. La ventaja es que no interfiere en el proceso productivo, ni requiere suspensión de la producción.

7. CC aleatorio.Es el control probabilístico o inspección probabilística. Solamente se inspecciona un cierto porcentaje de productos o servicios que se toma de manera aleatoria.

Todos estos planes a medida que se ejecutan, proporcionan al control operacional la información necesaria.