¿quÉ competencias y habilidades requiero para ser …

LECTURA 2

¿QUÉ COMPETENCIAS

Y HABILIDADES

REQUIERO PARA SER

UNA PERSONA LÍDER

PARTICIPATIVA?

LECTURA 2

¿QUÉ COMPETENCIAS

Y HABILIDADES

REQUIERO PARA SER

UNA PERSONA LÍDER

PARTICIPATIVA?

ÍNDICE

3.2 Competencias y habilidades necesarias para un liderazgo participativo

3.2.1 Herramientas de coaching para un liderazgo efectivo en tiempos de cambio

3.2.1.1 El Modelo 3E

3.2.1.2 El Modelo GROW

3.2.1.3 El Modelo de las 4 etapas y 7 pasos

3.2.2 Acciones de mejora para reducir la brecha de liderazgo efectivo

3.2.3 Plan de trabajo personal de mejora como líder coach

LIDERAZGO Y COACHING: LAS CLAVES PARA EL ÉXITO DIRECTIVO | PARTE 1.

MODELOS, COMPETENCIAS Y HERRAMIENTAS

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3.2 Competencias y habilidades necesarias para un liderazgo

participativo

Figura 1. Los vínculos laborales positivos como el empoderamiento

ayudan a los equipos de trabajo. (Pch.vector & Freepick, 2020).

Una persona líder participativa es aquella que se interesa por establecer vínculos

constructivos con quienes colabora e integra el aprendizaje y la escucha como parte

fundamental de su rol partiendo del diálogo y la gestión de tareas. A diferencia del liderazgo

La persona líder participativa

“integra el liderazgo a un proceso

de aprendizaje, que se realiza en

las vivencias de cada uno y en el

compartir con los otros”¹ (Ghignatti

da Costa & Dall´Agnol, 2011, p. 3).

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democrático, donde las decisiones se toman por consenso, este enfoque se caracteriza por

mantener la decisión final bajo la responsabilidad de quien lidera.1

Desde esta postura, una persona líder que fomenta la participación, además de

incrementar el compromiso que tienen las personas trabajadoras hacia la organización,

también influirá en la integración del equipo y su motivación para conseguir los objetivos

planteados. En consecuencia incrementará “la satisfacción en el trabajo, el desarrollo

profesional, la actitud positiva de los trabajadores hacia sus dirigentes y mejora la calidad de

las decisiones para alcanzar los objetivos propuestos”2 (Fierro y Villalva, 2017, p. 155).

Entonces, ¿cuáles son las competencias que una persona con liderazgo participativo

debe desarrollar?

Diálogo sin fronteras: no solo escucha lo que todas las personas integrantes

del grupo tienen que decir, sino que tiene un interés genuino por saber su

opinión. Fomenta el diálogo y la comunicación efectiva.

Delegar tareas: compartir poder no le quita influencia a la persona líder; al

contrario, hace que todo el equipo se vuelve más poderoso. Un equipo que

asume responsabilidades y que se siente capaz y apoyado para tomar

decisiones es un equipo más fuerte y preparado para el cambio.

Transmitir confianza: delegar tareas y transmitir confianza son factores

intrínsecos en un proceso relacionado y activo que busca empoderar a quienes

integran un equipo. En la primera fase la persona líder demuestra la confianza

que tiene en otra persona y delega una tarea, misma que se interpreta como un

reto por cumplir. Una vez lograda la meta, la persona y el equipo comienzan a

confiar más entre sí, asumen mayores retos y toman mejores decisiones.

1 En la presente Lectura se conserva el estilo de redacción de las fuentes citadas. Las discrepancias entre el uso del

lenguaje incluyente y no sexista corresponden a la redacción original del caso citado. 2 En la presente Lectura se conserva el estilo de redacción de las fuentes citadas. Las discrepancias entre el uso del lenguaje incluyente y no sexista corresponden a la redacción original del caso citado.

“La labor del líder participativo

consiste en guiar el diálogo y el

intercambio de posturas hacia un

mismo fin” (Irigaray, 2020).



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Retroalimentación: incentiva a las personas colaboradoras a ver los errores

como una oportunidad para aprender y mejorar.

Figura 2. El liderazgo participativo ayuda a que todas las personas se

comprometan a alcanzar las metas. (Pch.vector & Freepick, 2020).

3.2.1 Herramientas de coaching para un liderazgo efectivo en

tiempos de cambio

Contar con un modelo de trabajo en el proceso de coaching es fundamental para

evitar el desorden y descontrol. Si bien existen muchas metodologías, a continuación se

presentan algunas herramientas de coaching que podrán ser de utilidad para un

liderazgo efectivo.

3.2.1.1 El Modelo 3E

El modelo de las 3E considera tres tiempos para realizar un proceso de

coaching. La secuencia de cada E no puede ser modificada.



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1. Empatizar: alinear los intereses y necesidades de la persona coachee y de

su coach a la vez que se estipulan acuerdos necesarios.

¿Cuál es el rol de la persona coach? Aplicar sus habilidades de rapport y

crear confianza.

2. Entender: indagar y ayudar a la persona coachee a conocerse mejor.

¿Cuál es el resultado? La definición de objetivos y motivaciones, además del

reconocimiento de sus paradigmas, limitaciones y la situación en la que se

encuentra la persona coachee.

¿Cuál es el rol de la persona coach? Aquí la persona coach pondrá en acción

su escucha activa, su capacidad para hacer preguntas poderosas y su

habilidad para analizar y sintetizar lo trabajado con su coachee.

3. Emprender: evaluar las opciones y crear un plan de acción que especifique

metas, tiempo y recursos disponibles.

¿Cuál es el rol de la persona coach? Aplicar sus habilidades para motivar a

la persona coachee en su proceso y hacerla responsable de los resultados

que se vayan dando.

3.2.1.2 El Modelo GROW

GROW son las siglas de Goal (Objetivo), Reality (Realidad), Options (Opciones)

y Will (Voluntad), mientras que la palabra grow significa crecer. El Modelo GROW

identifica cómo establecer objetivos y resolver problemas en cuatro pasos. Este modelo

es el más representativo de la escuela de coaching europea y el más conocido y

utilizado en el mundo del coaching ejecutivo. Fue creado por Graham Alexander, un

formador de cuadros ejecutivos de IBM a principios de la década de los años ochenta,

pero su difusión se debe a John Withmore, quien lo publicó en su obra Coaching, el

método para mejorar el rendimiento de las personas (2002).

La herramienta de trabajo de la

persona coach son las preguntas

poderosas. En ningún momento

se pueden imponer ideas o

acuerdos.



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Lo que John Withmore adiciona al modelo original son dos conceptos

fundamentales en el coaching europeo: conciencia y responsabilidad. Este par de

conceptos deben ser tratados por la persona coach que decida utilizar GROW como

guía de su proceso pues son los soportes del modelo que orientan el trabajo de la

persona coach hacia el crecimiento de su coachee. Desarrollando la consciencia y la

responsabilidad, la persona coachee encuentra el camino para cambiar. Una premisa

que se maneja en coaching es que si la persona coachee cambia, todo cambia para

ella.

La conciencia

Elevar la conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a través de la

reflexión, la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye o siente. GROW es el

modelo de coaching del desarrollo de la conciencia. Busca que la persona coachee, en

el trayecto, se dé cuenta de cosas que no había podido ver hasta ahora y que le

servirán de aprendizaje y crecimiento personal. Lo que pretende este método es poner

un lente de aumento a la persona coachee para que vea de manera más clara de lo

normal lo que sucede en su interior y que se refleja en su comportamiento.

Lo común en un proceso de aprendizaje es dar instrucciones de cómo se deben

hacer las cosas, o hacerlas "como dice el librito", pero esto hace que la persona

aprendiz se haga dependiente de la persona experta o del "libro”. La propuesta de

"elevar la conciencia" tiene como finalidad resaltar los atributos importantes y únicos del

cuerpo y la mente de la persona coachee para que desarrolle capacidad y seguridad y

logre lo que se proponga de la mejor manera sin la intervención de una guía al final.

Una elevada conciencia es indispensable para un alto desempeño y la calidad de

nuestro nivel de conciencia está en función de la información recibida. Si el input es

bueno, el output será el correcto. La habilidad de la persona coach es mantener y elevar

el nivel de conciencia en las áreas donde lo requiere su coachee.

Tener conciencia es conocer lo

que está ocurriendo a nuestro

alrededor. Tener conciencia de sí

es conocer lo que se está

experimentando y sintiendo.



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La responsabilidad

La responsabilidad es el otro concepto clave que Withmore adiciona en la

escuela europea de coaching y también para el alto desempeño. Cuando se acepta se

elige el deber con los pensamientos y acciones, aumentando el desempeño. En cambio,

cuando alguien sugiere u ordena asumir una responsabilidad y no es aceptada

completamente, el desempeño no mejora. La responsabilidad es una elección.

Entendiendo el modelo GROW

De acuerdo con Whitmore (2002) el modelo GROW se entiende de la siguiente

manera:

GROW son las siglas de:

1. G: Goal (Meta)

2. R: Reality (Realidad)

3. O: Options (Opciones)

4. W: Will (Voluntad)

La traducción de la palabra grow al español es crecimiento o desarrollo.

Se ha dicho que la base de la disciplina del coaching es el arte de preguntar.

Piqueras y Arola (2014) explican que lo que nos ofrecen los modelos es entender sobre

qué formular las preguntas y en qué orden, en el cual primero se establece el

objetivo, luego se analiza la realidad descubriendo las opciones que tiene nuestra

persona coachee y finalmente se desarrolla la voluntad que nos lleve a un plan de

acción. Este nos indicará qué se va a hacer (what), cuándo se va a hacer (when), quién

lo hará (who) y aceptar el deseo (will) de hacerlo.

3.2.1.3 El Modelo de las 4 etapas y 7 pasos

El Modelo de las 4 etapas y 7 pasos, como bien identifica Wolk (2007), ordena el

proceso del coaching de manera didáctica trabajándolo en la secuencia que se

establece en su propuesta, aunque en la práctica pueda ser necesario reestructurar este

modelo. A continuación te presentamos una tabla en la que se explican sus etapas y

sus pasos.



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Tabla 1

Modelo de las 4 etapas y 7 pasos (Wolk, 2007)

A continuación se presenta una revisión más profunda de esta propuesta de

Leonardo Wolk en El arte de soplar las brasas (2007).

Etapa 1. Introducción

Paso 1: generar contexto

Se divide en dos tiempos:

a) El pedido de la persona coachee. Todo el proceso de coaching inicia con

la solicitud de la persona coachee, que reconoce en ella una brecha de

aprendizaje, esto es, que su situación actual no es satisfactoria y hay otra

situación que ambiciona.

b) Contexto. Establecer el contexto es un trabajo que corresponde

directamente al coach e implica trabajar en la confianza, autoridad,

confidencialidad, espacio físico y emocional, permisos de su coachee y

acuerdos mutuos. En este paso debe quedar definida la duración de las

sesiones.



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Etapa 2. Exploración

Paso 2: establecer acuerdos

En esta etapa se acordarán los objetivos del proceso y consta de 3 pasos:

a) Revisar el quiebre. En coaching se entiende que una situación, filtrada

por nuestros juicios, tiene uno de dos destinos: se interpreta como un

problema en el que la solución está fuera o se interpreta como un quiebre

en donde la responsabilidad está dentro y es solo de la persona coachee,

lo que la empodera para encontrar una solución. Entonces un quiebre

tiene dos atributos: una experiencia y una forma personal de interpretarla.

Este suceso conduce a modificar la visión y las posibilidades. Para evitar

indefiniciones es preciso que coach y coachee tengan la misma

interpretación del quiebre, por lo que una pregunta indispensable en este

paso será: ¿qué significa para ti (se enuncia el quiebre)? Y se aclara

entre los significados de palabras, emociones y creencias que surjan en

estos primeros eventos conversacionales.

b) Foco en la brecha entre intenciones y resultados (revisión de las

expectativas). El objetivo de este paso es definir claramente las brechas y

fijar las metas con un trabajo conjunto. La persona coach debe ayudar a

su coachee a identificar lo que desea del proceso y de cada sesión,

además de que entienda los límites del coaching para no generar

expectativas improcedentes. Lo importante aquí es asegurar que su

coachee tenga un objetivo claro para el proceso: no se puede avanzar al

siguiente paso si no hay un objetivo claro.

c) Acuerdo explícito entre la persona coach y su coachee (contrato y metas

del proceso). Establecer de forma legítima lo que se puede esperar del

proceso y sus límites es el propósito de este último paso de la etapa 2.

Se puede establecer en un contrato formal o de manera verbal, pero

independientemente de eso los acuerdos deben establecer los

compromisos de las personas coach y coachee: la confidencialidad, la

ética de la persona coach, la duración y los costos.

Un quiebre es un suceso que

conduce a las personas a

modificar su visión y sus

posibilidades.



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Paso 3: exploración de la situación actual

La etapa 2 consta de tres pasos, el tercero se refiere a la exploración de la

situación actual de la persona coachee y consta de cuatro tiempos.

a) ¿Qué está ocurriendo? Esta es la parte medular del trabajo de la persona

coach donde ayuda a su coachee a descubrir la realidad. Se profundiza

en la brecha entre donde está la persona coachee respecto a donde

desea estar, además de entre lo que está pasando y lo que se desea que

suceda.

b) Observaciones y juicios. Fundamentos. Proceso de razonamiento. Coach

y coachee son dos personas observadoras diferentes de una misma

situación. La persona coach escucha y respeta la historia de su coachee,

pero no la “compra”: la deja en el aire para que en otra parte del proceso

pueda buscar su reinterpretación. También escucha de manera reflexiva

para identificar creencias que no le son útiles a su coachee y que

posteriormente desarticulará con preguntas poderosas o con alguna otra

herramienta específica para ese fin.

c) Emociones. Las emociones son la vía de exploración en el coaching. Son

el camino para llegar a la raíz de los juicios y, por ende, al quiebre. Si la

emoción es enojo esta emerge porque la persona cliente interpreta que

en algún momento fue agredida o burlada y las acciones que tome serán

construidas desde ese enojo. La emoción siempre predispone a la

acción.

d) Columna izquierda. Durante esta etapa, también exploratoria, es valioso

lo que la persona coachee dice, pero tal vez es más valioso lo que piensa

y calla, lo que no dice. Muchas veces lo que mantiene a esta persona

atrapada es no decir la verdad de lo que piensa.

Paso 4: crear conciencia (la reinterpretación de las brechas interpretativas)

El cuarto paso de la etapa 2 se refiere al significado de la "brecha" o "quiebre"

buscando su reinterpretación y ampliando la conciencia de la persona coachee. Consta

de dos tiempos:

a) Rearticular y reinterpretar creencias. Crear responsabilidad. Es

importante en este primer tiempo del paso 4 del modelo pedir a la

persona coachee que transforme sus juicios en explicaciones coherentes

y responsables. “¿Por qué crees eso?” será la pregunta clave. Después

de cada respuesta se asoma una creencia.



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b) Indagar en la matriz. Rematrizar. Esta fase es importante pero requiere

del permiso expreso de la persona coachee para llevarse a cabo ya que

en él se tocan aspectos muy personales. Se refiere a distinguir aquellas

maneras de crear soluciones que en el pasado fueron exitosas para

replicarlas en el presente como una manera de atraer los recursos que

fueron eficaces reconformándolos a una situación actual. O bien,

reconocer fórmulas que en el pasado no dieron buenos resultados para

solucionar problemáticas y que hoy pueden dar buenos resultados

rematrizándolos.

Etapa 3. Simulación

Paso 5: diseño de acciones efectivas

Ahora hay que diseñar el futuro buscando las alternativas de acción que

contribuyan a lograr el propósito que la persona coachee se planteó al inicio del

proceso. Ya conoce su punto de partida y la meta que se ha propuesto: es hora de

trazar la ruta. Usando primero la herramienta conversacional, hay que buscar que la

persona coachee platique las alternativas que le parecen mejores y cómo las llevaría a

cabo y de ahí se selecciona la ideal para sus propósitos. Un punto debe quedar bien

claro: es la persona coachee quien genera las opciones y es ella quien selecciona la

que piensa que es la más adecuada para superar las interferencias. Su coach no indica,

no sugiere y no aconseja.

Paso 6: simulación y práctica

Llevar a cabo el plan trazado por la persona coachee seguramente representará

un duro desafío para ella. Una manera de protegerla es a través de la simulación de la

situación futura y practicando la aplicación de las herramientas aprendidas en un

contexto parecido al real. Coach y coachee trabajan en unión simulando la solución.

Aquí no hay preguntas guía, la persona coach solo debe vigilar que su coachee realice

bien los roles que le correspondan en la implementación del plan y hacer preguntas muy

puntuales si lo cree necesario.

Etapa 4. Cierre

Paso 7: cierre

Es el momento de dejar volar a la persona coachee. Uno de los principios de

esta disciplina es no crear dependencia entre coach y coachee. Esta última etapa

constituye el momento de la integración del aprendizaje y la persona coach habrá de

indagar y hacer reflexionar acerca de lo que se ha aprendido.



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Figura 3. El Modelo de las 4 etapas y los 7 pasos permite que la persona

coachee pueda elaborar el plan que le parezca más apropiado para

lograr sus objetivos con la orientación de su coach. (Freepick, 2018).

3.2.2 Acciones de mejora para reducir la brecha de liderazgo

efectivo

El liderazgo es una competencia que se cultiva cada día de manera disciplinada

y entregada pensando siempre en cómo poner al servicio de las demás personas

nuestros talentos. Es verdad que hay quienes nacen con más talentos y dones naturales

que otras personas. No obstante, la capacidad de guiar y dirigir es un conjunto de

habilidades y conocimientos que pueden aprenderse y mejorarse, solo que este proceso

lleva tiempo y energía.

Desarrollar el liderazgo es una bella y extenuante tarea: tiene muchas áreas de

trabajo personal como la destreza, el respeto, la experiencia, la fuerza emocional, la

disciplina, la visión, el ímpetu, el sentido de responsabilidad, la proactividad, entre otras.

Por ello, las personas líderes efectivas requieren de un nivel de madurez importante.

En su obra Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell (2011) nos

habla de 4 fases de crecimiento del liderazgo.



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Fase I. Yo no sé lo que sé

Fase II. Yo sé que no sé

Fase III. Yo crezco y sé, y se sabe que sé

Fase IV. Sigo adelante sencillamente por lo que sé

FASE I. Yo no sé lo que sé

El verdadero liderazgo es influencia pura y la fortuna de poder hacerlo

positivamente en otras personas es muy valiosa para la mejora de todo un equipo o

grupo humano. Ahí radica el valor del liderazgo. No tenemos idea de las oportunidades

que se desaprovechan cuando no aprendemos a dirigir. Como dice Maxwell: “Mientras

una persona no sepa que no sabe, no crece” (Maxwell, 2011 p. 339).

FASE II. Yo sé que no sé

Es muy probable que nos haya pasado lo que a John Maxwell (2011): al dirigir

un equipo nos dimos cuenta de que nos hacen falta ciertas competencias y habilidades

como persona líder. En ese momento debemos tomar conciencia de qué nos falta y de

que hay una brecha entre lo que se requiere de nosotros como personas líderes. En ese

momento, dice el autor, es cuando inicia nuestro verdadero proceso de aprendizaje. La

conciencia de que se ignoran ciertos conocimientos es un gran paso para aprender.

FASE III. Yo crezco y sé, y se sabe que sé

Es el momento en el que se reconoce que carecemos como personas líderes de

ciertos conocimientos y habilidades. Al mismo tiempo, se comienza a practicar

diariamente la disciplina del crecimiento personal en el liderazgo: es cuando la

transformación comienza a aparecer verdaderamente. El camino es largo y sinuoso y

eso es precisamente lo que lo hace interesante, retador y aleccionador todos los días.

Darse cuenta de lo que nos hace falta desarrollar como líderes y, al mismo

tiempo, trabajar con nuestras estrategias de aprendizaje y disciplina ayuda a hacer más

pequeña esa brecha.

FASE IV. Sigo adelante sencillamente por lo que sé

Cuando nos encontramos en la fase 3 estamos en un intenso y consciente

proceso de aprendizaje. Al pasar a la fase 4 todo fluye mucho mejor y más rápido. ¿La

razón? Hemos creado mejores hábitos y el proceso se hace por ello más automático y

la mejora pasa a formar parte de nuestra vida como persona líder.



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Figura 4. Una persona líder participativa es consciente de sus fortalezas

y debilidades y trabaja arduamente para ser mejor. (Onlyyouqj &

Freepick, 2016).

3.2.3 Plan de trabajo personal de mejora como líder coach

Un plan de trabajo personal de mejora como líder coach requiere dedicación,

pero sobre todo reflexionar lo que se quiere alcanzar en el futuro. Este tema tiene como

propósito que elabores tu plan de mejora como persona líder coach a través de siete

aspectos estratégicos para el desarrollo integral:

1. Aspecto profesional

2. Aspecto intelectual

3. La relación con tu equipo de trabajo

4. Las habilidades y competencias de una persona líder participativa

5. Aspecto de la personalidad de líder

6. Aspecto familiar

7. Aspecto de la salud



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Instrucciones:

1. Determina los objetivos de tu plan de mejora como líder coach en los

diferentes ámbitos de tu vida profesional, intelectual, personal y de salud

en relación con tu meta final.

2. Establece un objetivo para cada ámbito y redáctalo respondiendo a las

siguientes preguntas: ¿qué?, ¿cómo? y ¿para qué? Recuerda que es

necesario que cada uno cumpla con las siguientes características:

o Que tenga una fecha de cumplimiento.

o Que sea realista para que puedas cumplirlo.

o Ser estimable, es decir, incorporar un dato numérico que te

permita medir su avance.

o Ser concreto, entendible y claro.

o Ser congruente con tus valores personales.



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Plan de trabajo personal de mejora como persona líder coach

Nombre: ________________________________________ Fecha: _____________

Ámbito

Objetivos:

¿qué?,

¿cómo? y

¿para qué?

Recursos

personales

necesarios:

¿qué

conocimientos

y actitudes

debo tener

para ello?

Acciones o

estrategias

para alcanzar

esos

objetivos:

¿cómo lo voy

a hacer?

Fecha límite:

¿en qué fecha

lograré el

objetivo?

Indicador de

éxito de

avance en el

logro del

objetivo:

¿cómo mediré

el avance y el

logro del

objetivo?

1. En el aspecto

profesional como

persona líder,

¿qué

comportamientos

y valores

necesito mejorar

y fortalecer?

2. En el aspecto

intelectual como

persona líder,

¿qué

conocimientos

necesito adquirir

o fortalecer?

3. En la relación

con mi equipo de

trabajo como

líder, ¿qué

acciones creo

que debo

implementar

para mejorar mi



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estilo de

liderazgo?

4. En el aspecto

de las

habilidades y

competencias de

una persona

líder

participativa,

¿cuáles son las

que debo

fortalecer o

implementar?

5. En el aspecto

de mi

personalidad

como líder, ¿qué

hábitos

personales creo

que son

indispensables

adquirir o

fortalecer para

ser un mejor

líder?

6. En el aspecto

familiar, ¿hay

algún objetivo

que pueda

ayudar a mejorar

mi relación y

posicionamiento

con mi familia?

7. En cuanto a

mi salud, ¿hay

algo que deba

hacer para

cuidarla,

mantenerla o



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mejorarla?

FUENTES DE

CONSULTA

Lista de referencias

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Maxwell, J. (2011). Elementos esenciales del liderazgo. Lo que todo líder necesita saber. Nashville: Grupo Nelson.

Piqueras, C. y Arola, E. (2014). Coaching de equipos. Barcelona: Profit Editorial

Villalva, M. y Fierro, I. (2017) El liderazgo democrático: una aproximación conceptual en INNOVA. 2 (4), 155-162. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5922017.pdf

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