Manufactura Justo a Tiempo

0. Objetivo.-

La fabricación justo a tiempo tiene el objetivo de producir mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.

1 Filosofía J.I.T.

El JIT es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implica desperdicio, en el proceso de producción, desde los proveedores hasta la distribución.La eliminación del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril tan ágil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos del cliente, que llega a convertirse en un área estratégica.La modalidad JIT no solo ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos elaborados, si no que les permite reducir sus tiempos de respuesta al mercado hasta un 90%. El tiempo necesario para lanzar al mercado productos nuevos o modificados de acuerdo con la petición de la clientela, se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirán menos bienes de capital para llevar a cabo lo anterior y los inventarios se podrán recortar en forma drástica, o inclusive a eliminar del todo.

2 Eliminación del desperdicio

En la filosofía JIT hay tres importantes componentes básicos para eliminar el desperdicio.El primer componente básico de la eliminación de desperdicio es imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril, y/o sea donde no existan o donde se les puede mejorar.El segundo componente es la actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de “hacerlo bien la primera vez, y todas las veces“El tercer componente de la filosofía JIT es la participación de los empleados. Este es un requisito previo para la eliminación del desperdicio. Cada miembro de la organización, desde el personal de la fábrica hasta los más altos ejecutivos tienen una función por cumplir en la eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que ocasionan desperdicios. La única manera de resolver los centenares o hasta miles de problemas que surgen en un sistema de fabricación (desde los mas pequeños hasta los mas grandes) es asegurando la participación cabal de todos empleados. El trabajo en quipo es esencial para la puesta en marcha del JIT y para el éxito constante de la operación.

3 Elementos de la filosofía JIT

Existen 7 elementos en el enfoque japonés para la productividad: Seis son elementos interiores y uno externo.El primero de lo elementos de interior es la filosofía JIT en si misma. El segundo es la calidad en al fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniería de producción: La carga fabril

1

uniforme, las operaciones reincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo) y el tiempo mínimo de aislamiento de máquinas. El elemento externo son los compras JIT.Pero en base aun análisis detallado se concluye y la filosofía JIT tiene tres elementos básicos.

La filosofía JIT reduce o elimina buena parte de desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura.Esto de logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.A ahora definamos desperdicio; según la empresa TOYOTA: “es todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absoluto” esenciales para la producción.Pero para occidentalizar esta definición, nos basamos en la idea norteamericana de agregar valor. Por tanto modificando la anterior definición incluyendo este concepto: “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

Que quiere significar la expresión recursos mínimos absolutos:

- Un solo proveedor - Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a resolver piezas defectuosas.- Nada de existencias de seguridad.- Ningún tiempo de producción en exceso - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor

Que significa valor agregado? Las únicas partes que agregan valor son las que producen una transformación física del producto ejm. corte, enchape, tratamiento térmico, ensamblaje,

Filosofía JIT

Eliminación del desperdicio

Flujo Intervención de losempleados

Calidad

Carga Fabril UniformeTiempote de aislamiento reducidoOperaciones Coincidentes Sistema de halar (operaciones elaboradas)Compras JIT

2

fundir, moldear, esterilizar y otros procesos como contar, mover, almacenar, traspaso de lados o de recipientes, inspeccionar, o programar no agregan valor pero si agregan costos, por lo tanto son desperdicios y se deben eliminar.

Este análisis de valor agregado muestra un ineficiente proceso tradicional de fabricación.

4. Flujo y Calidad

Uno de los principios centrales de la filosofía JIT- el flujo – confirma que Henry Ford tenía razón, no en su modelo sino en el concepto de la línea de ensamble. El escribe “ línea de ensamble se originó en el hecho de que las piezas y componentes se unían en secuencia; es decir, se ensamblaban al armazón mientras éste se desplazaba por una línea en que había equilibrio, sincronización y un flujo ininterrumpido. La línea de ensamble emplea la cantidad mínima posible., aunque la cantidad de un pedido sea un millón de unidades y aunque la línea de ensamble está en proceso de fabricar ese de millón de unidades, las va trasladando unidad por unidad, de una operación a otra, y cada operación tiene una sola unidad.La línea de ensamble trabaja en el último momento posible. La operación dos esta completa y lista para pasar a la operación tres exactamente cuando la operación 3 la necesita. Si la operación 3 deja de necesitar esa unidad, entonces la operación dos deja de producirla.

Por tanto es preciso eliminar las existencias pues constituyen el principal obstáculo para el flujo ágil. Una línea de ensamble (o una secuencia cualquiera de hechos o de operaciones) que tenga equilibrio, sincronización y flujo incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio.Una de las maneras mas singulares de eliminar el desperdicio y que se asocia con una línea de ensamble, tiene que ver con la escasa necesidad de programar. En la producción por lotes es necesario programar cada operación. En cambio, la línea de ensamble se programa como un

Línea de Ensamble de Henry Ford

Operación 1 Operación 2 Operación 3

Fabricación Sub ensamble Ensamble

Equilibrio, Sincronización y flujo

3

todo, general, por medio de una programación maestra conforme a las necesidades del cliente. Cada operación dentro de la línea de ensamble se programa a sí misma, o mejor dicho, se controla a sí mismo si la línea permanece equilibrada y sincronizada.

4.1 Rapidez

Si aceleramos un 40% alguna de las operaciones en la mitad de la línea de ensamble, que se ganaría? Simple el operario tendría un 40% de su tiempo para hacer nada. Si aceleramos la primera operación, ésta produciría demasiado rápida, pero el resto de la línea y pronto la situación sería de desequilibrio. El sobrante producido por esta operación tendría que sacarse de la línea, almacenarse, contabilizarse, programarse para volver a la línea y otras tareas administrativas. Por tanto al acelerar una de las operaciones en la línea para que esa operación sea mas eficiente, el costo real del producto al pasar por la totalidad de la línea de ensamble aumentaría y al final de la línea no saldría más cantidad de producto.El hecho de acelerar una operación dentro de la línea de ensamble ocasiona trastornos grandes en el equilibrio, la sincronización y el flujo de línea.

4.2 Calidad

El concepto de calidad en la fuente, que consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la organización. La producción JIT exige calidad. Son palabras fuertes pero sin calidad en forma de prevención de hechos nocivos, no pueden lograrse en grado significativo el equilibrio, la sincronización, y el flujo.No se puede producir en el último momento posible, y por tanto no hay posibilidad de alcanzar aquella visión del futuro que la filosofía JIT ofrece.

4.3 Existencias

Parte de la definición de la producción JAT tiene que ver con la eliminación de las existencias. Esta parte de la definición ha contribuido tanto como cualquier otro factor a generar la idea errónea de que el JAT es un programa de reducción de inventarios.La empresa deberá comprender la importancia de eliminar existencias y entonces se podría pensar en eliminarlos.Muchos piensan que la razón para eliminar existencias es que estas cuestan. Cierto, es costoso mantener existencias y a la empresa le conviene reducir tales costos que en general ascienden a una equivalencia del 25% al 30% del valor total de los mismos.Sin embargo, aunque la reducción de costos reales es una meta importante de la modalidad JIT, no es ésta la razón por la cual se busca reducir o eliminar las existencias. ¿Por qué son malas las existencias?Por que las existencias esconden problemas. Los fabricantes tradicionales siempre han pensado que las existencias reguladoras los protegen a ellos, a sus clientes contra problemas: pero la filosofía JIT demuestra que sucede todo lo contrario.En realidad las existencias protegen los problemas, impidiendo que alguien los resuelva.Al proveer amortiguadores en la operación y existencias reguladoras en todo el proceso, los fabricantes impiden que se resuelvan problemas y se generaliza el empleo de estas existencias.

4

4.4 Rocas y agua

En la filosofía JIT se suele hablar de “rocas y agua”Las rocas son el símbolo de todos los problemas, el agua representa las existencias empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos problemas, las existencias reguladoras que ocultan los problemas.Lo indicado es reducir el nivel del agua, (o sea arbitraria // las existencias) para que los problemas queden expuestos y se pueda proceder a resolverlos. Por tanto cuando aparecen problemas, estos deben resolverse de una vez por todas de tal manera que sea posible reducir existencias.

JAT: Objetiva: Eliminar problemas, luego reducir existencia.

T

5.5 Sistemas de Halar

Es una manera de conducir el proceso fabril de tal forma que cada operación, comenzando por los despachos y remontándolos hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solo a medida que lo necesite.Esto contrasta son el cido industrial tradicional que fábrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo. En un sistema JIT, la tendencia es a eliminar al Keerbeer Tarjeta Las circunstancias que hacen necesarias las señales Keerbeer son:

Desechos

Tiempo muerto de máquinas

Morosidad de

proveedores

Desequilibrio / Máquinas

Tiempo otorgados para

alistar maquinarias

Ordenes de cambio

Papeles por tramitar

acumulados

AusentismoTrabajo por inspección

Tiempo para grupos

5

1.- Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el sub ensamble en otra. Desde el pto de vista físico no resulta práctico transportar productos uno c/vez a esas distancias.

2.- Cuando una operación alimentadora gasta muchas más tiempo en l alistar sus máquinas para un cambio que el departamento usuario. No es posible logar el flujo de un artículo cada vez, cuando hay grandes discrepancias en el tiempo necesario para modificar las maquinarias. La operación que alimenta debe ser más veloz que el departamento usuario a fin de adelantarse y acumular el tiempo necesario para sus cambios.

3.- Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero tiene una sola máquina disponible para cierta operación, incluida en celda de trabajo. Dicha máquina deberá situarse a un lado y enlazarse con las celdas de trabajo por medio de señales Keerbeer para que las distintas celdas de trabajo puedan indicarle que debe fabricar y cuando debe fabricarlo. Con este método, la máquina parece ser parte integral de c/celda de trabajo, pues envía con frecuencia pequeños lotes a c/u de ellos.

4.- Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina dificultosa en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crómicos que paralizarían toda la celda.Mientras no se haya resuelto el problema de mantenimiento, la máquina deberá andar sola a su propio ritmo y enlazarse con las demás operaciones por medio de señales Keerbeer.

5.- Cuando existen problemas de calidad , cuellos de botella o problemas de capacidad y obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.

Las señales Keerbeer son de diversos tamaños y formas. La señal tradicional es una tarjeta que contiene manual// La siguiente información: número de pieza, tipo o tamaño del recipiente, número de piezas que debe haber en el mismo, localización dentro del proceso y cuantas tarjetas de este tipo hay en el sistema.

En sistema Keerbeer necesita lotes pequeños y tiempo de aislamiento corto

6. JIT y PRM

La planeación de RP de producción consta de 3 actividades:

- Administración de la demanda- Administración de la oferta- Administración de la capacidad

Estas actividades se cumplen en dos fases:

- Planeación- Ejecución

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La función básica de administración de la demanda es controlar las proyecciones de ventas y los pedidos de los clientes

La función básica de la administración de la oferta es controlar la planeación y la programación tanto en las fases de planificación como de ejecución. La administración de la oferta abarca tres niveles de programación:

- Planeación de la producción - Programación maestra- Planeación de requerimientos de material

La administración de la oferta incluye

- El control de la fábrica- Control de los proveedores en el cumplimiento de los plazos. (prog. ordenes de

compra y control cap.de proveedores)

La función básica de la administración de la capacidad es identificar y resolver las restricciones a la capacidad dentro de las fases de planificación y ejecución.

La mayoría de los textos sobre el JIT omiten estas actividades dando por supuesto de que existen.Sin embargo:

La administración de la demanda es una necesidad en toda estrategia de producción, cualquiera que sea el sistema de programación utilizado.Igual toda operación frágil tiene que contar con un plan de producción y con programa maestro.La planeación de la capacidad es de importancia creciente para sincronizar mejor las operaciones con la carga impuesta a la producción por el programa maestro.La unión crítica de la planeación y la ejecución se sitúa en la función PRM. Si la PRC se reconoce como una estrategia de planeación y el JIT como una estrategia de ejecución, entonces la PRM viene a ser la unión JIT/PRC

En la PRM hay seis elementos:

- Saldo disponible- Tamaño de lotes- Existencia de seguridad- Tiempo de producción- Requerimientos brutos - Recibos programado, pedidos planeados ( plan de oferta)

En la PRC hay tres niveles de programación:

- Programa maestro: cantidad y fecha para terminar los artículos finales

7

- Programación de fechas de comienzo y finalización de componentes y materias primas que dependen del programa de campo.

- Control en la fábrica: programación de las operaciones que se rehacen a un componente entre las fechas de comienzo y finalización de la PRM: se denomina secuencia de prioridades.

Ahora bien, el JIT hace necesario ejercer control en la fábrica, ya que las piezas van del comienzo al final en menos de un día. La programación maestra no solo sigue siendo necesaria en el JIT sino que se hace mas refinada. La PRM no desaparece pero si se hace cada vez mas sencilla.En la producción JIT se tiene un programa dedicado a:

1.- Eliminar el saldo disponible, pesando los componentes acabados directo// al siguiente usuario sin que entren ni salgan del almacén

2.- Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el alistamiento hasta el punto en que un lote formado por una mitad no genere ………. por concepto de tiempos de fabricación

3.- Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacían necesarias.

4.- Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la fábrica y eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera

5.- Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solo// lo que se necesita

6.- Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos (demanda) y los pedidos ( oferta) al eliminar los tamaños de lotes y sincronizar la producción con el programa maestro.

En donde el JIT pueda aplicarse completa/, la PRM si simplifica más y sirve de instrumento de transición hasta que su función de programación desaparezca al hacerse factible el eslabonamiento de operaciones. Pero incluso con una producción JIT completa siempre será necesario generar requerimientos brutos, fraccionando le programa maestro de producción mediante muna lista de materiales, con el fin de planear materiales ( proveedores) y como parte a la planificación de la capacidad( producción)

CONTENEDORES KAN BAN

8

Donde

k = Cantidad de pares de tarjetas del kanban

D = Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera

L = Tiempo de entrega para resurtir un pedido (expresado en las mismas unidades

que la demanda)

S = Existencias de reserva expresadas como un porcentaje de la demanda durante el

tiempo de entrega (se pueden basar en el nivel de servicio y su varianza, como

veremos en el capítulo 14).

C = Tamaño del contenedor

Advierta que el sistema de kanbanes no produce un inventario de cero, sino que,

más bien, controla la cantidad de material que está en proceso en un momento dado;

es decir, la cantidad de contenedores de cada elemento. Podemos adaptar

fácilmente el sistema de kanbanes a la forma en que esté operando el sistema

actualmente, porque podemos sumar o sacar pares de tarjetas con facilidad del

sistema. Si los trabajadores encuentran que no son capaces de resurtir de manera

consistente el elemento a tiempo, podemos añadir un contenedor de material

adicional, con sus correspondientes tarjetas de kanban. Si encontramos que se

acumulan demasiados contenedores de material, podemos eliminar fácilmente pares

de tarjetas, por consiguiente, disminuyendo así la calidad del inventario.

EJEMPLO 11.1: Cómo determinar la cantidad de pares de tarjetas del kanban

La Arvin Automotive es una compañía que fabrica escapes completos para los Tres

Grandes y está interesada en usar el kanban para sacar material que pasará por sus

células de producción. La Arvin ha diseñado cada célula para que fabrique una línea

especial de mofles y escapes completos. Fabricar escapes implica cortar y doblar

piezas de tubo que son soldadas al escape y a un convertidor catalítico. Los mofles o 9

escapes y los convertidores catalíticos son llevados a la célula con base en la

demanda corriente. Estos últimos son fabricados en una célula especializada.

Los convertidores catalíticos son fabricados en lotes de 10 unidades y son

trasladados en carretillas manuales especiales a las células de fabricación. La célula

del convertidor catalítico ha sido diseñada de modo que sea posible fabricar distintos

tipos de convertidores catalíticos, prácticamente sin perder tiempo para la

preparación de las máquinas. La célula puede responder a un pedido de un lote de

convertidores catalíticos en cuatro horas. Como consecuencia de que la célula de los

convertidores catalíticos está junto a la célula de fabricación de los escapes

completos, el tiempo de transporte es prácticamente nulo.

La célula de producción de los escapes completos fabrica aproximadamente ocho

durante una hora. Cada pieza completa usa el mismo convertidor catalítico. Debido a

cierta variabilidad en el proceso, la gerencia ha decidido tener existencias de reserva

por una cantidad equivalente al 10 por ciento del inventario que necesita.

¿Cuántos pares de kanbanes se necesitan para administrar el resurtido de

convertidores catalíticos?

SOLUCIÓN

En este caso el tiempo de entrega para resurtir los convertidores (L) es de cuatro

horas. La demanda (D) de convertidores catalíticos es de ocho por hora. Las

existencias de reserva (S) son 10 por ciento de la demanda esperada y el tamaño del

contenedor (C) es de 10 unidades.

K=8 x 4 (1+1)/10 =35.2/10 = 3.52

En este caso necesitaríamos cuatro pares de tarjetas de kanban y tendríamos cuatro

contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos, cuando calculamos

k, redondearemos la cifra porque siempre tendremos que trabajar con contenedores

completos de partes.

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Programar: Serie de tareas que efectuados por personal especializado permiten resolver determinado programa

Planificar: Establecimiento de programas con indicación del objetivo propuesto y de las diversas etapas que hay que seguir.Plan conjunto de disposiciones adoptadas para la ejecución de un proyecto.

Planificación de la producción

Bases

Recursos independientes del tipo de producto- Numeración (codificación) - Normalización - Registros de datos de recursos físicos- Registro de datos del material

Documentación de un tipo de producto- División del producto- Listas de piezas- Comprobante de uso- Plano- Catálogo de requisitos

Datos generales para la producción- Datos del pedido- Programa de producción

Actividades parciales

Planificación del material Planificación de los recursos físicos y humanos Planificación de los procesos

- Cálculo de tiempos prefijados- Planificación cronológica total

Desarrollo del tipo de producto Desarrollo de los recursos físicos

Resultados

Plan de trabajo Listas y planos de piezas Planos de los recursos requeridos Planos de los plazos

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7. ESTRUCTURA DE COSTO POR INVENTARIO

Incorpora cuatro tipos de costo:

- Costo del artículo o material- Costo de ordenar pedidos (o preparación)- Costo de inventario (o conservación)- Costo de inexistencias (o de falla)

1. COSTO DEL ARTÍCULO O MATERIAL

Es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. Es el costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida.

En la realidad este costo depende del origen del material.

Costo material: importado adquirido por importación directa

Costo FOB – puerto de origen+ Fletes (marítimo aéreo)+ Seguro internacional

Costo CIF – puerto intermedio+ Fletes (transporte terrestre a frontera)+ Seguro+ Almacenamiento + Comisiones bancarias + Verificadora (1.92% valor FOB)

Costo CIF – frontera + GAC (10% CIF frontera) Gravamon Arancelario Consolidado 5% bienes de capital+ Renasa (0.5% CIF frontera) Recintos nacionales+ Fletes nacionales+ Seguro nacional

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Costo CIF – Aduana+ Comisión agencia despachadora (2% CIF - aduana) + mermas

Costo CIF – planta

Terminología usada en cotizaciones internacionales

Costo COD: (Cash on delivery) Pago contra entrega, mercadería puesta en la tienda o fábrica del exportador

Costo FAS: (Free at steamer) Libre al lado del barco o transportador. El vendedor se compromete a transportar las mercaderías hasta el puerto de embarque bajo su riesgo (o lugar convenido)

Costo FOB: (Free on Board) Libre hasta dentro del Banco. El vendedor se compromete a embarcar la mercadería en un vapor, avión u otro medio de transporte, listo para su viaje al lugar de destino, no paga flete ni seguro.

Costo C & Y (cost and freight) costo y flete. El comprador paga costo y flete pero no seguro, la cotización es hasta puerto de destino sin seguro.

Costo CIF: (cost, insurance, freight). Costo, seguro y flete. La cotización considera la mercadería puesta en puerto de destino a la orden del comprador (importador) con entera responsabilidad del vendedor (exportador).

Ejemplo: Determinar las condiciones básicas de un contrato internacional de compra venta indicando derechos y obligaciones del vendedor y del comprador.

VENDEDOR COMPRADOR1, suministrar la mercadería de conformidad con el contrato

1, pagar el precio según el contrato de compra - venta

2, licencias, autorizaciones y formalidades de acuerdo al tipo de contrato

2, licencias, autorizaciones y formalidades de acuerdo al tipo de contrato

3, contrato de transporte y seguro. CIF, paga - FOB, no paga

3, contrato de transporte y seguro

4, entrega de la mercadería 4, recepción de la entrega5, transmisión de riesgos 5, transmisión de riesgos6, Reparto de gastos 67, aviso al comprador 7, aviso al vendedor

8, prueba de la entrega. 8, inspección de la 13

Documento de de transporte o mensaje electrónico equivalente mercadería9, comprobación de embalaje y mercado  10, otras 10 otras

Ejemplo: Una empresa industrial requiere 100 TM de materia prima para su proceso productivo (6 meses aproximadamente). El proveedor es Inglaterra y la cotización es la siguiente: FOB Liverpool $ 0.50/kg., CIF. Arica $ 0.75/kg. El transporte de Arica hasta ALM. La Paz es de $ 200/TM el costo del seguro de 1 % del valor del FOB, La verificada 1.92 % del valor del FOB; fletes y manipuleos externos $ 3.000, comisiones bancarias 1.5% sobre el valor FOB, las comisiones del despachador de 2% sobre el valor del CIF Aduana. Al decepcionar la mercadería se observa una pérdida de 0.1 % del total de la mercadería; determinar el costo del material puesto en planta.

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2. COSTO DE ORDENAR EL PEDIDO (OI PREPARACIÓN)

Esta relacionado con la adquisición de un grupo o lote de artículos. No depende de la cantidad de artículos adquiridos, se aseguro el lote entero.

El costo de ordenar el pedido comprende:

- Sueldo del personal de compras- Gastos de comunicaciones (teléfono, fax, correo, etc.)- Inspección del material recibido- Trámite administrativo de compra (redactar el pedido,

controlar plazos, registrar, registrar entradas, controlar calidad, trabajo de adecuación contable).

El costo de preparación del pedido

- Costos de papeles- Costos requeridos para poner a funcionar al equipo de

producción

Con frecuencia este costo se considera fijo.

Ejemplo: determinar el costo de ordenar el pedido C2, para la siguiente estructura administrativa de una empresa mediana.

CARGOSALARIO / MES

HORAS OCUPADAS EN 1 PEDIDO

HORAS TRABAJADAS MES

COSTO C2 PEDIDO

Hrs. * salario/horas mes

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GERENTE GENERAL 1500 (10m) 0,17 7*22=154 1,66  JEFE DE PLANTA 870 (15m) 0,25 8,5*26=221 0,98  JEFE DE ALMACENES 700 (30m) 0,50 9,5*22=209 1,67  CONTADOR 750 (40m) 0,67 9,5*22=209 2,4  SUPERVISOR DE ALMACENES 400 (60m) 1,00 9,5*22=209 1,91  AYUDANTES 600 (80m) 5,33 9,5*22=209 15,3  SECRETARIA 250 1 9,5*22=209 1,2  * mes de 208 horas          

Los costos de fax, correos, etc. Pueden ser fácilmente identificables: digamos $ 20 C2 = 45.12

3. COSTO DE INVENTARIO (MANTENER INVENTARIOS O CONSERVACIÓN)

Están relacionados con la permanencia de artículos en inventario durante un periodo.

Generalmente se carga como un % del valor por unidad de tiempo. En la practica están generalmente en el rango de 15 a 30% año.

Se compone de los tiempos de costos

- Costo estructural de almacenamientoCompuesto por:

o Costo de almacenamiento: incluye costos variables del espacio, seguros e impuestos, depreciaciones de las instalaciones, energía eléctrica, agua, etc.

o Costos de mano de obra: incluye todo lo correspondiente a mano de obra, beneficios, cargas sociales.

- Costo funcional de almacenamientoCompuesto por:

o Costo de capital: cuando se tienen artículos en el inventario, el capital invertido no esta disponible para otros propósitos. O sea un costo de oportunidades perdidas para otras investigaciones. Además

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considera el costo financiero correspondiente al capital de operaciones requerido por la compra.

o Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida: se asegura a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos, a mayor riesgo, mayor costo. Los productos perecederos cuando se carguen con el resto de deterioro cuando el artículo se dañe con el tiempo. los costos de `perdida incluyen costos de hurto y daños relacionados con conservación de artículos en el inventario.

Ejemplo: una empresa industrial estima que el valor de sus artículos en almacenes es de $ 1*106, el periodo de vida útil es de 20 años. Se cuenta con 4 encargados cuyo salario promedio es de $ 200/mes.

Se estima que los gastos generales de almacenaje por concepto de energía eléctrica y otros servicios representan $ 50.000/año.

La empresa cuenta con un inventario inicial de 99.9 TM. Se estima que dichas exigencias representan un 80% en valor total de materias primas y materiales almacenados. La tasa activa de interés es del 15. El costo de primas pagadas al seguro representa el 5%. Se admite in castigo por obsolescencia del 0.2% del material.

Calcule el costo total del material en existencia.

a) Cálculo del costo estructural. $ 105.084/año

Costo de almacenamiento $ 91.000/añoGastos de servicios: $ 50.000/añoSeguros: $ 5%*(1.106*0.8) $ 40.000/añoDepreciación instalaciones: $ (1.106*0.2)/20 $1.000/año

Costo de mano de obra: $ 14.084/añoTotal mano de obra: $ 200*4*12 $ 9.600/añoBeneficios (aguinaldo, primas): $ (200*4*3) $ 2.400/añoCargas sociales AFP 10% $ 2.084/año

AFP-RP 1.71% CNS 10%

b) Cálculo del costo funcional $ 121.600/año

Costo de capital $ 120.000/año

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Costo financiero $ (1.106*0.8)*0.15 $ 120.000/año

Costo de obsolescencia, deterioro y pérdida $ 1.600/añoCosto de obsolescencia $ (1.106)*0.8*0.002 $ 1.600/año

Costo total de mantener inventarios: $ 226.684/año

Costo unitario $ 2.27/año Kg.

4. COSTO DE INEXISTENCIAS (O FALLA)

Refleja las consecuencias económicas cuando se terminan los artículos almacenados.Tiene dos componentes:

- Costo estructural de falla: cuando se pierde la venta si no se tiene el material listo. Se pierde la ganancia que representa la venta y ventas futuras.

- Costo funcional de falla: originado por le tiempo que se espera hasta que el material llega, multas que ocasiona esta espera.

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Tema 5MANEJO DE INVENTARIOS

5.1 DEFINICIONES1

INVENTARIO: se puede definir inventarios de materias primas, partes en proceso y de productos terminados, ya que se encuentran en algún lugar y en un determinado tiempo dentro del sistema de producción.

OBJETIVO DEL INVENTARIO: permitir y/o facilitar la producción entre dos unidades de producción o dos etapas de producción que están ubicadas secuencialmente.

Por lo tanto, el inventario cumple una función de capacitor entre ambas unidades, permitiendo por un lado, absorber las distintas capacidades y formas de producción, y por otro, las variaciones que experimenta cada unidad dentro del Proceso de Producción.

Por lo tanto, el principal objetivo de analizar un Sistema de Inventario es encontrar respuestas a preguntas como las que se presentan a continuación:

¿Qué artículos deben mantenerse en inventario? ¿Qué cantidad de artículos debe ser ordenada o producida? ¿Cuándo deben generarse las Órdenes para que el costo total de manejo de

inventarios sea el mínimo posible? ¿Qué Sistema de Control de Inventario deberá utilizarse para cada caso?

La Gestión de Inventarios es la técnica que permite mantener una existencia de productos a un nivel adecuado, según sean las necesidades de las Unidades Productivas que están relacionadas, y en consecuencia de las Estrategias de Producción.

Si miramos al Inventario del punto de vista de Análisis del Valor, este no adiciona valor al Sistema de Producción, por lo tanto, lo ideal es que el tamaño del inventario que manejemos sea lo más pequeño posible. Su tamaño, en este caso, es dependiente de consideraciones de variabilidad que se manejan dentro del Sistema Productivo y de los Niveles de Riesgo que sean aceptables para un determinado Sistema de Producción.

Dentro de la filosofía de producción JIT, lo ideal es que no existieran inventarios, o que estos sean mínimos. Por lo tanto, la filosofía JIT trabaja desde la perspectiva de entregar y recibir la cantidad especificada en el instante preciso.

1 Krajewski et al

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Pero si analizamos con detenimiento lo que propone la filosofía JIT, podríamos decir que es demasiado idealista, ya que físicamente es imposible eliminar completamente la existencia del inventario, ya que su papel básico es permitir el acoplamiento entre dos unidades productivas de distinta capacidad, lo que no debemos obviar.

Las empresas mantienen inventarios de materias primas como entradas al proceso de producción y los inventarios de productos terminados sirven para satisfacer la demanda de los clientes. Puesto que estos inventarios representan frecuentemente una considerable inversión, las decisiones con respecto a las cantidades de inventarios son importantes. Los modelos de inventario y la descripción matemática de los sistemas de inventario constituyen una base para estas decisiones.

Mantener un inventario (existencia de bienes) para su venta o uso futuro es una práctica común en el mundo de los negocios. Las empresas de venta al menudeo, los mayoristas, los fabricantes y aún los bancos de sangre por lo general almacenan bienes o artículos. ¿Cómo decide una instalación de este tipo sobre su "política de inventarios", es decir, cuándo y cómo se reabastece?

En una empresa pequeña, el administrador puede llevar un recuento de su inventario y tomar estas decisiones. Sin embargo, como esto puede no ser factible incluso en empresas chicas, muchas compañías han ahorrado grandes sumas de dinero al aplicar la "administración científica del inventario.

1. Formulan un modelo matemático que describe el comportamiento del sistema de inventarios.

2. Derivan una política óptima de inventarios con respecto a este modelo. 3. Con frecuencia, utilizan una computadora para mantener un registro de los

niveles de inventario y señalar cuándo conviene reabastecer.

Un problema de inventario existe cuando es necesario guardar bienes físicos o mercancías con el propósito de satisfacer la demanda sobre un horizonte de tiempo especificado (finito o infinito). Casi cada empresa debe almacenar bienes para asegurar un trabajo uniforme y eficiente en sus operaciones. Las decisiones considerando cuándo hacer pedidos y en qué cantidad, son típicas de cada problema de inventario. La demanda requerida puede satisfacerse almacenando una vez según todo el horizonte de tiempo o almacenando separadamente cada unidad de tiempo durante el horizonte. Los dos casos que pueden considerarse son sobre-almacenamiento (con respecto a una unidad de tiempo) o sub-almacenamiento (con respecto al horizonte completo).

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INVETARIO DE PRODUCTOS EN

PROCESOS

INVENTARIO DE ACTIVOS FIJOS

INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

E INSUMOS

INVENTARIO DE PRODUCTOS

TERMINADOS

Un sobre-almacenamiento requeriría un capital invertido superior por unidad de tiempo pero menos ocurrencias frecuentes de escasez y de colocación de pedidos. Un sub-almacenamiento por otra parte disminuiría el capital invertido por unidad de tiempo pero aumentaría la frecuencia de los pedidos así como el tiempo de estar sin mercancía. Los dos extremos son costosos. Las decisiones considerando la cantidad ordenada y el tiempo en el cual se ordena pueden, por consiguiente, estar basadas sobre la minimización de un a función de costo apropiada la cual balancea los costos totales resultantes de sobre-almacenamiento y sub-almacenamiento.

5.2 CLASIFICACIÓN DE LOS INVENTARIOS2

Dependiendo del tipo de demanda final que tenga un producto, se puede decir que existen dos Esquemas Básicos de Administración de Inventarios:

a) DEMANDA INDEPENDIENTE: cuando se tiene una demanda independiente, la cantidad de productos en inventario no depende sólo de las decisiones internas del Sistema de Producción, sino que fundamentalmente de las condiciones del mercado. Estas condiciones del mercado se ven reflejadas como el consumo de un determinado bien en un determinado momento.

Los Modelos que permiten dimensionar el Volumen del Inventario cuando se tiene una demanda independiente se llaman MODELOS DE TIPO REACTIVO, y se aplican para dimensionar el volumen de productos finales a fabricar y a dimensionar el stock de productos que tendremos en inventario. Los modelos de tipo reactivos también son usados, desde una perspectiva tradicional, para dimensionar los Lotes de Producción que deben ser manufacturados bajo condiciones de estructura de costos similares a las que se definen para el caso de compras y almacenamiento.

b) DEMANDA DEPENDIENTE: en este caso, como su nombre lo indica, la demanda que experimenta un determinado producto depende de las negociaciones y acuerdos que se tomen entre el cliente y la empresa, a nivel del Sistema de Planificación de la Producción.

Los Modelos que permiten cuantificar el nivel de inventarios bajo este esquema son llamados MODELOS DE TIPO PROACTIVOS, o de Cálculo de Necesidades. (MRP).

El manejo de los inventarios es sin lugar a dudas un elemento crítico, para el buen desarrollo de la empresa, si este no se efectúa correctamente la posibilidad de tener problemas de abastecimiento o mayores costos es muy alta, es por esto que permanentemente se deben estar revisando los normas para su manejo dentro de la compañía, siendo conscientes de que estamos en una realidad donde lo único

2 Schroeder Roger. Pág 234

21

constante es el cambio y que si no somos consecuentes con esta realidad la posibilidad de dejar de ser competitivo y salir del mercado es muy alta.

En las decisiones administrativas el criterio del experto es insustituible, sin embargo un buen manejo de los instrumentos cuantitativos facilita de manera considerable su labor, permitiéndole cometer errores en el papel, con lo que la rentabilidad de la compañía debe mejorar considerablemente.

5.3 MODELO DE CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

Este modelo parte de una serie de supuestos fuertes, los cuales se van suavizando a medida que se avanza en la teoría, sin embargo sus aplicaciones y utilidad son importantes y los desarrollos posteriores que ha permitido, lo hacen un punto de referencia obligado en todos los campos donde se hable de inventarios. Por eso no es extraño encontrar menciones a este modelo en múltiples libros de costos, de administración de operaciones, de logística, de cálculo y de otros temas. Los supuestos sobre los que este modelo se construye son:

1. La demanda se conoce con certidumbre y es constante.2. Los costos relacionados con el modelo permanecen constantes.3. La cantidad de pedido por orden es la misma.4. El pedido se recibe en el momento que se ordena.5. El inventario se restablece en el momento en que se agota.6. El proveedor nos surte las cantidades solicitadas en un solo lote.7. Se considera un horizonte infinito y continuo en el tiempo.

El comportamiento de este modelo se aprecia fácilmente en la siguiente gráfica

22

C1 : es el Costo de una unidad de compra o costo de producir

C2 : es el Costo de ordenar una compra o ordenar la producción

C3: es el Costo de almacenar ($/unidad por año) (financiamiento, obsolescencia, etc.)

D : es la Demanda promedio anual

T: periodo de tiempo de un año.

N = número de pedidos en el periodo N = (veces)

d: es la Demanda promedio diaria d= (unidades/día)

t = tiempo entre dos pedidos t= (días): donde T en días

laborables

L= tiempo que se tarda en la reposición

El modelo determinístico de lote económico se basa en los siguientes supuestos:1) Tasa de demanda constante, recurrente y conocida.2) Tiempo de entrega constante y conocida.3) No se permiten faltantes.4) El material se compra o produce por lotes que se colocan al mismo tiempo.5) Costo unitario constante sin descuento y no se hacen descuentos por la cantidad

comprada, el costo de mantener inventario dependen linealmente del nivel de inventario y existe un costo fijo de ordenar independiente de la cantidad.

6) El artículo es producto individual; no hay interacción con otros productos.

23

El modelo general de inventario considerando los 4 tipos de costo será:

Q: cantidad en inventarioIm: inventario promedioS: unidades agotadas

Derivando:

24

Si no se considera costo de falla 1 se escribe

Ejemplo: se está administrando un almacén de alfombras y se desea determinar cuántos metros comprar de un cierto tipo de alfombra. Los datos son:

1. Para utilización constante y reposición instantánea

Otra: costo total del año = costo de compra al año +costo de inventario al año

(Cantidad económica del Wilson)

25

Ejemplo: para el anterior ejemplo calcular con D = 360 mts/año, C2 = $10 por pedido; i = 25 % año; C1 = $ 8 /mts

2. Para utilización constante y reposición en un periodo finito de tiempo

Ejemplo: si a un componente del producto se produce en muestra propia fábrica con un costo de montaje de las máquinas de $ 8.33, una utilización anual de 1500 unid. Y un costo anual de almacenamiento de $ 0.10 por unidad, con un índice de producción anual de 12.000 unid.

26

5.4 MODELO DE MANUFACTURA SIN DÉFICIT

Supuestos del modelo de manufactura1) D : Demanda constante y uniforme2) R : Velocidad de producción constante y uniforme 3) C1: Costo de producción constante no depende de Q.4) t1 : Tiempo en que la empresa produce.5) t2 : Tiempo donde solo existe consumo.

( R - D ) = Velocidad de acumulación de productos.

El costo por periodo será:

C costo periodo = Cp = C1 Q + Q

D C2 + ½ C3 Imax X T

Imax = (R-D) t1; Q = R * t1 ; t1= R

Q; Imax = (R – D)*

R

Q Imax = (1- R

D)x Q

El costo total será: Ctotal = Cp * N

CT = C1 D + C2 + ½ C3 (1 - R

D

)*Q*T

27

MANUFACTURA SIN DEFICIT t = ( t1+t2 )

R= Velocidad de producción N = Q

D =

t

T

I max

D = demanda Q Inventario (R-D) Máximo t t1

t2 t

Derivadas igualando a cero; DC / Dt (Qo) = 0

Co=

Imax = (1- R

D) Qo =

TC

RDDC

3

2 )/1(2

T= es igual a un periodo de tiempo por lo generla es de un año

Ejercicio 3

La demanda de un artículo de una determinada compañía es de 25.800 u/año. La compañía puede producir ese artículo a una tasa de 2.500 U/mes. El costo de organizar una tandada de producción es de $ 50 y el costo de almacenamiento por unidad por mes es de 0.25 $. Determinar la cantidad óptima que debe manufacturarse y el costo total por año, suponiendo que el costo de una unidad es de $ 9 y el año laboral de 250 días.

Ejercicio 4

Se produce una mesa de comedor a un costo de 250$. La compañía vende 12.000 mesas cada año y tiene una capacidad de producir 14.000 unidades anualmente. Cuesta 90 $ poner en marcha la línea de producción, los costos de conservación de bienes son del 16 % de su costo de producción por año.

a) Cuantas mesas se deben hacer en cada corrida de producción.b) Cuantas corridas de producción se deben realizar al año.c) Cual es el inventario máximod) Costo anual total

5.5 JERARQUIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS: ANÁLISIS ABC3

3 G. Monks

t o = 2 C2 T .

C3 (1 - R

D)

Qo = 2 C2 D......

C3 (1- R

D) T

28

Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose su uso en dinero - y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.

Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario xconsumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.

Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.

El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes.

Según este método, se clasifican los artículos en tres clases permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:

ARTÍCULOS A: Los más importantes a los efectos del control.ARTÍCULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.ARTÍCULOS C: Los de importancia reducida.

La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases. También el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Vilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresarial. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.

El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:

• Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas(optimización de pedidos).• El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes.• Los costos y sus componentes.

El gráfico A B C como técnica de gestión de inventarios

Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetración en el mercado -facturación-, disponen

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de baja rentabilidad; detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración -comercialización-, disponen de alta rentabilidad).

30

Ejemplo de aplicación

Realizar la clasificación A B C de un inventario constituido por 20 artículos:

Solución

1. Se debe determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario. Para ello se debe construir una tabla de acuerdo a lo siguiente:

• Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo.• Columna nº 2: Los porcentajes de participación de cada artículo en la cantidad total de artículos. Para nuestro ejemplo, como tenemos un inventario constituido por 20 artículos, cada artículo representa el 5% dentro del total (100%/ 20 art.= 5%)• Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla, multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el valor de nuestro inventario de los 20 artículos.• Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el valor total del inventario

31

2. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada artículo en sentido decreciente:

32

3. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC:

A partir de los datos de la última tabla y la gráfica se puede observar que unos pocos artículos son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.

Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se estaría controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario. (Zona B)

Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica el 18% del valor. Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos últimos, se llega a la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos.

La asignación de las zonas A, B y C en la gráfica que estamos analizando se realizó en función del alto % de valorización de los tres primeros artículos (25,47%, 18.55% y 16.08%, respectivamente), sin embargo, las zonas pueden asignarse de forma diferente, por ejemplo, incluyendo en la zona A los seis primeros artículos, que representan alrededor del 80% del valor del inventario, en la zona B los siguientes tres artículos, y los restantes en la zona C. De esta forma, controlando el 30% del

33

inventario (zona A) se estaría controlando aproximadamente el 80% del valor del mismo.

Observando las zonas A y B de la gráfica que se da a continuación, se puede ver que el 45% del inventario justifica alrededor del 90% de su valor y que el 55% del inventario justifica, aproximadamente, el 10% del mismo valor

Si bien cada almacén tiene distintos tipos de curvas ABC, lo importante es recordar que:

Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo tiempo que se deben evitar sobre-stocks.

Para los artículos B , llevar a cabo un control administrativo intermedio.

Para los artículos C , utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor.

34

En resumen los criterios de clasificación serán:

Grupo de artículos

Cantidad (% de artículos)

Valor(% de $)

Grado de control

Tipos de registro

Inventario de seguridad

Procedimientos de pedidos

A10 - 20 %

70 - 80 % Intenso

Completo, seguro Bajo

Cuidadoso, seguro; revisiones frecuentes

B30 - 40 %

15 - 20 % Normal

Completo, seguro Moderado

Pedidos normales; alguna rapidez

C50 - 50 % 5 - 10 % Simple Simplificado Grande

Órdenes periódicas; abastecimiento de 1 a 2 años

5.6 SISTEMA DE REVISIÓN CONTINUA: Q4

Al sistema de revisión continua se llama sistema Q o sistema de cantidad fija de orden.

Su definición formal es. “Revisar continuamente la posición de la existencia (material a la mano más material de orden). Cuando la posición de la existencia cae por debajo del punto de re orden R, se ordena una cantidad fija Q”.

Se considera además demanda aleatoria.

Cuando el sistema de inventario es determinístico y la tasa de demanda es constante, realmente hay poca diferencia entre los sistemas Q y P. Primero analizaremos el sistema Q con los siguientes datos.

En un sistema de revisión continua, el nivel de inventario se evalúa después de cada transacción o en forma continua. Cuando el nivel de inventario disminuye hasta un punto predeterminado o punto de reorden, se coloca una cantidad fija de pedido. Como la cantidad a ordenar es fija, el tiempo que transcurre entre pedidos variará, dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda.

El sistema Q queda completamente determinado por los parámetros Q y R. En la práctica, estos parámetros se fijan usando ciertas suposiciones que simplifican el modelo. Primero Q se hace igual al valor del lote económico de usando como D la demanda promedio. El valor de R puede basarse en el consto de faltante o en la 4 Schroeder Roger

35

probabilidad de incurrir en faltantes. El punto de reorden (R) se basa en la noción de una distribución de probabilidades de la demanda durante el tiempo de entrega.

Cuando se coloca la orden, el sistema de inventario está expuesto a incurrir en faltantes hasta que llegue la orden, como el punto de reorden es usualmente mayor a cero, es razonable suponer que el sistema no se quedara sin material a menos que se haya colocado una orden; el único riesgo de incurrir en faltantes ocurre durante el tiempo de entrega de la reposición de materiales (L).

El modelo geométrico es:

R = punto de reordenQ = cantidad de la ordenL = tiempo de entrega

Parámetros: Q y R

Definiciones:Q: Q económico de pedido en base a la demanda promedio D.R: se puede basar en la probabilidad, ya sea costo de inexistencia o en la probabilidad de inexistencia.Nivel de servicio: % de demandas del comprador y que se satisfacen con material proveniente del inventario

Ejemplo:

Se está administrando un almacén que distribuye cierto tipo de productos con las siguientes características:

Demanda promedio: 200 cajas al díaTiempo de entrega: 4 días de reabastecimiento por parte del proveedorDesviación estándar de la demanda diaria: 150 cajasNivel de servicio deseado: 95%

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C2 = $20 por orden; i = 20% año; C1 = $ 10 por unidadEl almacén trabaja 50 semanas al año 5 días a la semana o 250 días al año.

Solución

Demanda anual

Cálculo del Lote Optimo

Demanda promedio durante el tiempo de entrega

Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de entrega

factor de seguridad para 95% nivel de servicio

Inventario de seguridad

Punto de reorden

Número de pedidos al año

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Interpretación:

Se debe colocar una orden por 1.000 cajas todas las veces que la posición de existencias caiga 1.295 cajas. En promedio se colocarán 50 órdenes al año y habrá un promedio de 5 días de trabajo entre órdenes. El tiempo real entre órdenes variará, sin embargo, dependiendo de la demanda

CUADRO DE CONTROL DE INVENTARIOS TIPO Q

     (DEMANDA ALEATORIA)    

DÍA DEMANDA

DISPONIBLE AL INICIO DEL PERIODO

PEDIDO AL INICIO DEL PERIODO

INVENTARIO AL INICIO DEL PERIODO

CANTIDAD ORDENADA

CANTIDAD RECIBIDA

1 111 1100   1100 1000  2 217 989 1000 1989    3 334 772 1000 1772    4 124 438 1000 1438    5 0 1314   1314   10006 371 1314   1314    7 135 943   943 1000  8 208 808 1000 1808    9 315 600 1000 1600    

10 0 285 1000 1285 1000  11 440 1285 1000 2285   100012 127 845 1000 1845    13 315 718 1000 1718    14 114 1403   1403   100015 241 1289   1289 1000  16   1048 1000 2048    

5.7 SISTEMA DE REVISIÓN PERIODICA: P5

Supóngase que un proveedor únicamente aceptará órdenes y hará entregas en intervalos periódicos pues ha programado su vehículo repartidor para cada 2 semanas. En este caso se revisan las existencias cada 2 semanas y se hace una orden si se requiere material.

Recibe el nombre de sistema P de control de inventario, sistema de intervalo – orden fijo, sistema de periodo – orden fijo o simplemente sistema periódico.5 Schroeder Roger

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Su definición formal es: “revisar la posición de existencia (o material disponible más al material en camino), en intervalos periódicos fijos P. Después de cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario objetivo T menos la posición de existencia”.

Se considera demanda aleatoria

En este sistema de revisión periódica, el nivel de inventario se revisa en intervalos fijos, Cuando se hace la revisión, se ordena hasta un nivel de inventario meta que se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de entrega.

Se entrega una cantidad variable, dependiendo de la cantidad que se necesita para volver a poner al nivel de inventario en el nivel meta.

El modelo geométrico es:

T

Q1 Q2 Q3

L L L t

P P

T = Inventario objetivo (máximo)Qi = cantidad de la ordenL = tiempo de entrega

Parámetros: T y P

Definiciones:P: Haciendo una aproximación del lote económico se puede hacer una aproximación del valor óptimo de P. donde P es el tiempo que transcurre entre órdenes, se puede relacionar con el lote económico de la siguiente forma:

T: se puede basar en la probabilidad, ya sea costo de inexistencia o en la probabilidad de inexistencia.

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D = demanda anual = T Donde = demanda diaria promedio

M = Nivel de inventario meta = m’ + Z * ’m’ = Demanda promedio = d * (P+L)Z = nivel de servicio deseado.

’ = variación promedio de la demanda diaria = dل

S’ = Inventario de seguridad = Z dل

Tenga en cuenta que P y L tienen que estar expresado en días y que T dentro de la fórmula vale uno debido que corresponde a un periodo de tiempo.

Al controlar Z se puede controlar el nivel de inventario meta y el nivel de servicio deseado.

Ejemplo:

En base al ejemplo anterior tenemos:

Q = 1.000 cajasDdiaria = 200 cajas/dia

Intervalo de revisión

Demanda promedio durante P + L

Desviación estándar para el periodo P + L

Factor de seguridad para el nivel de servicio= 95% -* Z = 1.65

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Inventario de seguridad

Inventario objetivo (máx)

Interpretación:

Se revisa la posición de existencia cada 5 días y se ordena para un inventario objetivo de 2542 cajas

CUADRO DE CONTROL DE INVENTARIOS TIPO P

     (DEMANDA ALEATORIA)    

DÍA DEMANDA

DISPONIBLE AL INICIO DEL PERIODO

PEDIDO AL INICIO DEL PERIODO

INVENTARIO AL INICIO DEL PERIODO

CANTIDAD ORDENADA

CANTIDAD RECIBIDA

1 111 1100   1100 1442  2 217 989 1442 2431    3 334 772 1442 2214    4 124 438 1442 1880    5 0 1756   1756   14426 371 1756   1756 786  7 135 1385 786 2171    8 208 1250 786 2036    9 315 1042 786 1828    

10 0 1513   1513   78611 440 1513   1513 1029  12 127 1073 1029 2101    13 315 946 1029 1975    14 114 631 1029 1660    15 241 1546   1546   102916   1305   1305 1237  

41

5.8 SISTEMAS P Y Q EN LA PRÁCTICA

Algunas condiciones de preferencia son:

1. un sistema P siempre requiere más inventario de seguridad que un sistema Q para el mismo nivel de servicio. Esto se debe a que el sistema P debe proporcionar la satisfacción de la demanda durante un tiempo P + L, mientras que el sistema Q debe protegerse contra inexistencias únicamente durante el tiempo L.

2. el sistema P debe utilizarse cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos. Un ejemplo es la orden y entrega secuenciales de productos enlatados a una tienda de abarrotes.

3. el sistema P debe utilizarse cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor y que deben entregarse en el mismo embarque. En este caso el proveedor preferirá la inclusión de los artículos en una sola orden. Ejemplo: diferentes colores de pintura.

4. el sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se pueden conservar en registros perpetuos de inventario. Ejemplo: tuercas o tornillos, las gavetas se pueden llevar diaria o semanalmente.

En resumen, el sistema P proporciona la ventaja de re abastecimiento programado y la conservación de nuevos registros. Sin embargo, requiere de un inventario de seguridad algo más grande que el sistema Q. Debido al inventario de seguridad más grande, con frecuencia el sistema Q se utiliza para artículos de alto valor donde se desea conservar baja la inversión en el inventario de existencia de seguridad.

La selección entre los sistemas P y Q se realiza en base:

- Tiempo de reposición- Tipo de sistema de conservación de registros- Costo del artículo

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Ejemplo para resolver

La demanda de un artículo particular es 18,000 unidades/año. El costo de almacenamiento por unidad es de $1.20 por año y el costo de ordenar una compra es de $ 40, el tiempo de entrega (L) es de 6 días, el costo de una unidad es de $7, desviación estándar de la demanda diaria 2 unidades (Se supone 1 año = 260 días):Para determinar la cantidad a pedir se hace lo siguiente:Datos:C1= 7 $/unidadC2 = 40 $/por orden C3= 1.20 $/unidad añoD= 18.000 unidades al añoL = 6 díasT = 1 año = 260 días laborablesZ = 95 % = 1.65Resolver por el sistema de revisión continua y revisión periódica.R = d * L + Z x x لd (Punto de reorden sistema Q)

M = m’ + Z ’ = d* (P+L) + Z ’ (Inventario meta para el sistema P)

Defina usted la demanda aleatoria e interprete los resultados

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Fórmula de lote económico de compra

Tema 6PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES

6.1PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES MRP

La PRM es una técnica para determinar la cantidad y periodicidad para la adquisición de artículos dependientes de la demanda necesarios para satisfacer los requerimientos de la programación maestra.

Mediante la identificación precisa de qué, cuándo y cuánto se necesitan los componentes, los sistemas PRM son capaces de:

- Reducir los costos de inventarios- Mejorar la efectividad de la programación - Responder rápidamente a cambios de mercado

6.2DEPENDENCIA DE LA DEMANDA

i. Inventarios de demanda independientes:

Aquellos que están sujetos que las condiciones del mercado y por lo tanto son independientes de las operaciones Ejemplo: de productos terminados y partes de repuestos, los cuales se utilizan para satisfacer la demanda del cliente final.

Estos inventarios se deben administrar mediante los métodos de control de inventarios y punto de reorden ya vistos.

ii. Inventarios de demanda dependiente:

No están sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción PMP Ejemplo: inventarios de materias primas y productos en proceso.

Estos inventarios se deben administrar mediante un sistema MRP o por los sistemas justo a tiempo.

44

6.3COMPARACIÓN DE LOS SISTEMAS PRM Y PUNTO DE REORDEN 6

  MRP Punto de ReordenDemanda Dependiente IndependienteFilosofía Requerimientos Reposición

Pronóstico Basado en programa maestroBasado en demanda pasada

Concepto de control Controla todos los artículos ABC

ObjetivosSatisface necesidades de manufactura

Satisface necesidades del cliente

Tamaño del lote Discreto EOQPatrón de demanda Nebuloso pero predecible Demanda aleatoriaTipos de inventario Trabajo en proceso y MP

Productos terminados y repuestos

La planeación de requerimientos de materiales es muy valiosa en industrias que fabrican una serie de productos en forma de lotes que usan el mismo equipo de producción. La lista de la figura 1 incluye ejemplos de distintos tipos de industria y los beneficios que esperarían de la MRP.

Figura 1

TIPO DE INDUSTRIA EJEMPLOSBENEFICIOSESPERADOS

Ensamblar para almacenar

Combina muchas partes componentes en un producto terminado, el cual es almacenado en inventario para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes de pulso, herramientas, aparatos eléctricos.

Muchos

Fabricar para almacenar

Los bienes son producidos con maquinas, en lugar de ensamblados usando partes. Se trata de los bienes estándar almacenados y mantenidos en inventario en espera de la demanda de clientes. Ejemplos: anillos de pistones, interruptores eléctricos.

Pocos

Ensamblar por pedido Un ensamblaje final esta formado por opciones estándar que el cliente escoge. Ejemplos: camiones, generadores, motores.

Muchos

Fabricar por pedido Bienes fabricados con maquinas, sujetas a los pedidos de los clientes. Generalmente se trata de pedidos industriales. Ejemplos: cojinetes, palancas, cinturones.

Pocos

6 Aquilano et al.

45

Fabricaciones especiales

Los bienes son fabricados o armados enteramente sujetos a las especificaciones del cliente. Ejemplos: generadores de tubería, maquinas-herramientas pesadas.

Muchos

Proceso Incluye industrias como fundidoras, de caucho y de plástico, sobre todo las de papel, productos químicos, pinturas, medicinas y alimentos procesados.

Medianos

Ejemplo:

Antes de explicar los detalles de un sistema de planeación de requerimientos de materiales, explicaremos brevemente como calculamos las cantidades, compensamos los tiempos de espera y establecemos la liberación de pedidos y su recepción.

Suponga que vamos a producir el producto T, que está compuesta por dos partes U y tres partes V. A su vez, la parte U está compuesta por una parte W y dos partes X. La parte V está compuesta por dos partes W y dos partes Y. La figura 15.2 muestra el árbol de la estructura del producto T. Con un simple cálculo, determinamos que si requerimos 100 unidades de T, entonces necesitamos

Ahora considere el tiempo que necesitaremos para obtener estos bienes, sea para producir la parte internamente o para obtenerla de un proveedor externo. Suponga ahora que requerimos una semana para fabricar T; dos semanas para U; dos semanas para V; tres semanas para W; una semana para X, y una semana para Y. Si sabemos cuándo necesitaremos el producto T,

Parte U:

Parte V:

Parte W:

Parte X:

Parte Y:

2 x numero de T = 2 x 100

3 x numero de T = 3 x 100 1 x numero de U = 1 x 200

+2 x numero de V = +2 x 300

2 x numero de U = 2 x 200 2 x numero de V = 2 x 300

= 200

= 300

= 800

= 400

= 600

46

FIGURA 15.2

FIGURA 15.3

Semana1 2 3 4 5 6 7

TFecha de requerida 100

Tiempo de espera de T = 1 semanaColocacion del

pedido100

UFecha de requerida 200

Tiempo de espera de U = 2 semanaColocacion del

pedido200

VFecha de requerida 300

Tiempo de espera de V = 2 semanaColocacion del

pedido300

WFecha de requerida 800

Tiempo de espera de W = 3 semanaColocacion del

pedido800

XFecha de requerida 400

Tiempo de espera de X = 1 semanaColocacion del

pedido400

YFecha de requerida 600

Tiempo de espera de Y = 1 semanaColocacion del

pedido600

podemos crear una gráfica del programa especificando cuándo debemos pedir y recibir todos los materiales para satisfacer la demanda de T. En la figura 15.3 se muestra cuáles bienes necesitaremos y cuándo. Por lo tanto, habremos creado un plan de los requerimientos de materiales basado en la demanda para el producto T, sabremos cómo se fabrica T y el tiempo que necesitaremos para obtener cada parte. Con esta simple ilustración podemos ver que elaborar un plan de requerimientos de materiales manualmente para miles, o incluso cientos de artículos, no sería práctico; necesitaríamos muchos cálculos y una cantidad colosal de datos disponibles acerca del estado del inventario (la cantidad de unidades en existencia, los pedidos, etc.) y

T

U(2) V(3)

W(1) X(2) W(2) Y(2)

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acerca de la estructura del producto (cómo se fabrica el producto y cuántas unidades de cada material son requeridas). Como nos vemos obligados a usar una computadora, en este capítulo haremos hincapié en explicar los archivos que necesitaremos para un programa de computadora y la composición general del sistema. Sin embargo, la lógica básica del programa es, en esencia, la misma que la de nuestro ejemplo sencillo.

6.4PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP

Por regla general, el programa maestro abarca los bienes finales. Sin embargo, si el bien final es bastante grande o caro, el programa maestro, en cambio, podría abarcar subensamblajes o componentes importantes.

Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto último significa un enorme reto para el encargado de hacer el programa maestro. Si bien el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el programador del plan maestro debe especificar exactamente qué se producirá. Toma estas decisiones al mismo tiempo que responde a las presiones provenientes de diversas áreas funcionales, como sería el departamento de ventas (cumplir con la fecha prometida al cliente), el de finanzas (reducir el inventario al mínimo), el de administración (aumentar al máximo la productividad y el servicio al cliente, reducir al mínimo los recursos necesarios) y el de producción (contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de preparación).

Para asegurarse de que está produciendo un programa maestro correcto, el programador tendrá que:

Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabasto del almacén, refacciones y requerimientos interplantas.

Jamás perder de vista el plan agregado. Involucrarse con las promesas de entrega de las órdenes a clientes. Estar visible a todos los niveles de la administración. Negociar objetivamente considerando los conflictos entre producción,

mercadotecnia e ingeniería.

Identificar todos los problemas y comunicarlos.

La parte superior de la figura 4 muestra el plan agregado para la cantidad total de colchones planeados por mes, sin consideración del tipo de colchón. La parte inferior muestra un programa maestro de producción que especifica el tipo exacto de colchón y la cantidad de producción planeada por semana. El siguiente nivel inferior (no mostrado) sería el programa de planeación de requerimientos de materiales que desarrolla programas detallados que indican cuándo se necesitará el algodón, los muelles y la madera para fabricar los colchones.

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Volviendo a resumir la secuencia de la planeación, el plan agregado de producción, especifica los grupos de productos. No especifica los bienes exactos. El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planeación, es el programa maestro de producción. El programa maestro de producción es un plan de los tiempos que especifica cuándo

FIGURA 4Mes 1 2

Produccion de colchones

900 950

1 2 3 4 5 6 7 8Modelo 327 200 400 200 100Modelo 538 100 100 150 100Modelo 749 100 200 200

planea la empresa fabricar cada bien final y en qué volumen. Por ejemplo, el plan agregado de una compañía de muebles especificaría el volumen total de colchones que piensa producir durante el próximo mes o trimestre. El plan maestro de producción baja un paso e identifica el tamaño exacto de los colchones, así como sus calidades y estilos. El plan maestro de producción especificará todos los colchones que vende la compañía y también definirá, periodo tras periodo (normalmente semanas), cuándo necesitará cada uno de estos tipos de colchones y en qué volumen.

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregación es el programa de planeación de requerimientos de materiales, que calcula y programa todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para fabricar los colchones especificados por el programa maestro de producción.

BARRERAS DE TIEMPO

La cuestión de la flexibilidad en un programa maestro de producción depende de varios factores: el "tiempo de entrega" de la producción, compromiso de partes y los componentes para un bien final específico, la relación entre el cliente y el proveedor, el exceso de capacidad y el rechazo o disposición de la gerencia para hacer cambios.

El objeto de las barreras de tiempo es conseguir un flujo razonablemente controlado a lo largo del sistema de producción. A no ser que impongamos y respetemos algunas reglas de operaciones, el sistema podría ser caótico y llenarse de pedidos pendientes y de expediciones constantes.

En la figura 5 se muestra un ejemplo de una barrera de tiempo en un programa maestro de producción. La gerencia define las barreras de tiempo como periodos

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Plan agregado para la produccion de

colchones

Programa maestro de produccion de varios

modelos de colchones

dentro de los cuales existe uno especificado para que el cliente haga cambios. (El cliente puede ser el departamento de mercadotecnia de la propia compañía, que tal vez esté considerando la posibilidad de hacer promociones de los productos, ampliar la variedad o cosas similares.) Note en la figura que para las próximas ocho semanas este programa maestro concreto está congelado. Cada empresa tiene sus propia barreras de tiempo y reglas de operación. Al tenor de estas reglas, congelado puede tener una definición cualquiera, desde definitivamente ningún cambio en una compañía hasta sólo un cambio verdaderamente menor en otra. Moderadamente firme podría permitir cambios en productos específicos de un grupo de productos, siempre y cuando haya partes disponible . Flexible podría permitir casi todas las variaciones en los productos, siempre y cuando la capacidad permanezca aproximadamente igual y que no involucre tiempos muertos muy largos.

Algunas empresas recurren a una característica llamada "disponible para prometer" en el caso de bienes que están en el programa maestro. Esta característica identifica la diferencia entre la cantidad de unidades actualmente incluidas en el programa maestro y los pedidos firmes de los clientes. Por ejemplo, supongamos que el programa maestro indica que en la semana siete fabricaremos 100 unidades del colchón modelo 538. Si los pedidos firmes de los clientes ahora indican que sólo hemos vendido 65 de esos colchone en realidad, el grupo de ventas tiene otros 35 colchones "disponibles para prometer" que podrá entregar esa misma semana. Éste puede ser un instrumento muy potente para coordinar la actividades de producción y las de ventas.

FIGURA 5

Congelada ModeradamenteFirme

Flexible

Pedidos firmes de los clientesCapacidad pronosticada

y disponible

6.5 PROPÓSITO DE LA PLANEAClÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

El propósito central de un sistema básico de planeación de requerimientos de materiales es cumplir con todos los pedidos correspondientes en el programa. Lo anterior produce un esfuerzo unilateral (los pedidos atrasados son acelerados, pero los pedidos adelantados no son reprogramados para más tarde). Además de la posibilidad de usar la capacidad escasa, es preferible no tener controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes prioridades en las operaciones y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. El tema de la planeación de

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Capacidad

Semanas

requerimientos de materiales es "llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno".

Los objetivos de la administración de inventarios con un sistema de MRP son los mismos que con un sistema de administración de inventarios cualquiera; es decir, mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo la inversión en inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las operaciones de producción.

La filosofía de la planeación de los requerimientos de materiales es que los materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el programa general de producción, y no despachados (hasta más adelante) cuando el programa se queda a la zaga y demora su necesidad. Por lo común y, tal vez, todavía, cuando un pedido va a la zaga del programa normalmente se dedica un esfuerzo importante para tratar de meterlo de nueva cuenta al programa. No obstante, lo contrario no siempre es cierto; es decir cuando un pedido, por el motivo que fuere, va atrasado en cuanto a su fecha de terminación, entonces no se aplican los ajustes materias primas ni producción en proceso antes de la necesidad real, porque los inventarios atan el recurso financiero, abarrotan los almacenes, prohíben los cambios de diseño e impiden la cancelación o la demora de los pedidos.

Problema resuelto 1

El producto X está compuesto por dos unidades de Y y tres de Z. El y está compuesto por una unidad de A y dos unidades de B. El Z está compuesto por dos unidades de A y cuatro unidades de C.

El tiempo de entrega de X es una semana, de Y dos semanas, de Z tres semanas, de A dos semanas, de B una semana y de C tres semanas.

a) Haga una lista de materiales (árbol de estructura del producto).

b) Suponga que necesitamos 100 unidades de X en la semana 10 Y desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo deberá pedir cada bien y en qué volumen.

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Solucióna)

b)3 4 5 6 7 8 9 10

X LT = 1

100 100

Y LT = 2

200 200

Z LT = 3

300 300

A LT = 2

600 200 600 200

B LT = 1

400 400

C LT = 3

1200 1200

Problema resuelto 2

El producto M está compuesto por dos unidades de N y tres de P. El N está compuesto por dos unidades de R y cuatro unidades de S. El R está compuesto por una unidad de S y tres unidades de T. El P está compuesto por dos unidades de T y cuatro unidades de U. a) Muestre la lista de materiales (árbol de la estructura del producto). b) Si requerimos 100 M, ¿cuántas unidades de cada componente necesitaremos? c) Muestre la lista de partes con un solo margen y la lista de partes con salientes.

X

Y(2) Z(3)

A(1) B(2) A(2) C(4)

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Solución

a)

b)

M = 100N = 200P = 300R = 400S = 800 + 400 = 1200T = 600 + 1200 = 1800U = 1200

c) LISTA DE PARTES CON UN SOLO MARGEN

LISTA DE PARTES CON SALIENTES

M MN(2) N(2)P(3) R(2)

N S(1)R(2) T(3)S(4) S(4)

R P(3)S(1) T(2)T(3) U(4)

PT(2)U(4)

M

N(2) P(3)

R(2) S(4) T(2) U(4)

S(1) T(3)

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Objetivos MRP

Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de forma decisiva en el grado de cumplimiento de los factores mencionados.

De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen las siguientes ventajas:

Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente es de menor entidad.

Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40% Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se

deriva de una mejor planificación productiva. Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. Incremento de la productividad. Menores costos. Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del

mercado. Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción

ante cambios no previstos en la demanda. Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios. Guía y ayuda en la planeación de la capacidad de los distintos recursos.

Sistema MRP. Se manufacturan mesas: La mesa terminada se hace con ensamble de una tabla y las cuatro patas, dos barandillas cortas y dos barandillas largas. En este ejemplo los ensambles de las patas se construyen de antemano y se almacenan en un inventario. Este procedimiento permite que las mesas puedan producirse más rápido y disminuir los costos fijos, conforme se reciben las ordenes que se produjeran haciendo ensamblaje a partir de las partes individuales. Usando la explosión de partes, construir un plan de materiales para la mesa terminadas y para todas las partes.

Tiempos planeados

Detalle Disponibles SemanasEnsamble de la mesa 50 1Terminado de ensamble de las patas 100 1Compra de las patas 100 1Compra de las barandillas cortas 250 1Compra de las barandillas largas 50 1Compra de la parte superior tabla 2

Se suponen tiempos independientes de la cantidad y se requieren 400 mesas en la

cuarta semana, 250 en la quinta y 700 en la sexta semana.

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Explosión por partes

Mesa

Mesa

Ensamble de patas (1) Tabla (1)

Barandillas cortas (2) Barandillas largas (2) Patas (4)

Diagrama de explosión de partes de la mesa

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TablaTabla

PLAN DE MATERIALES EXPLOSIÓN DE PARTES

DetalleSemana

1 2 3 4 5 6Mesas Requerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesTablasRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesEnsamble de las patas Requerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesPatasRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesBarandilla cortaRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesBarandilla larga Requerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenes

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Problema 2

Una fábrica de sillas tiene su lista de materiales y tiempo de entrega de acuerdo a lo siguiente:

La compañía le gustaría producir 470 sillas en la semana 5 y 640 sillas en la semana 6.

Desarrolle un plan de materiales para todas las partes y determine las horas de ensamble y maquinado.

¿Que acciones debería tomarse en este momento? Supóngase que las barandillas, barrotes y las patas se producen con

maquina. Cada barandilla necesita media hora, cada barrote de media horas y cada pata necesita una hora.

Supóngase que se necesita una hora para ensamblar los respaldos de las sillas, media hora para el ensamble de asiento, dos hora para ensamblar las patas y dos horas para ensamblar final de la silla.

Detalle DisponiblesTiempo en semanas

Silla 105 1 Ensamble de las patas 50 2 Ensamble del respaldo 25 1 Asiento 40 3 Barandillas 200 1 Patas 250 1 Tablas de respaldo 50 2 Barrotes 60 2

Silla

Lista de materialesSillaCuatro patas Ensamble patas Ensamble de respaldo AsientoUn respaldar4 barandillas 7 barrotes 1 asiento Barandilla (4) Patas (4) Respaldo(1) Barrotes(7)

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Diagrama de explosión por partes

Plan de requerimiento de materiales para todas las partes:

Detalle SillasSemanas

1 2 3 4 5 6Requerimientos brutos sillas Disponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras ensambleEnsambles de patasRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras ensambleEnsamble de respaldoRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras ensambleEnsamble de asientoRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras Maquinados BarandillasRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras Maquinado (hrs.)PatasRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras Maquinado (hrs.)Tabla de respaldoRequerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesBarrotes Requerimientos brutosDisponibilidad de almacenes o programadasRequerimientos netosPlan de emisión de ordenesHoras Maquinado (hrs.)

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Total horas maquinado y de ensamble / semana

6.6LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ERP

Los sistemas ERP son sistemas inteligentes los cuales ayudan a la toma de decisiones en los niveles directivos de las empresas, ya que se concentra toda la información de varias áreas de la Compañía para poder pronosticar y mantener una mejor organización de los datos actuales y futuros de diferentes procesos del negocio, como son: finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, entre otros. Hablemos entonces de su evolución.

El origen de los sistemas ERP se remonta a la década de los 70, cuando se comenzó a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar todos los requerimientos de materia prima dentro de las organizaciones empresariales; uno de los primeros sistemas MRP fue el llamado “Mapics”, desarrollado por IBM y utilizado originalmente en México.

De la propia naturaleza de los sistemas MRP y sus desarrollos iniciales pueden destacarse los siguientes aspectos:

Los cálculos que requiere un sistema MRP para planificar órdenes de compra y producción, son muy simples, pero han de reproducirse para una gran cantidad de datos.

Los sistemas MRP están concebidos para su uso mediante un soporte informático, adoptando la utilización de bases de datos compartidas. Los aspectos clave de un sistema MRP están relacionados con las limitaciones y posibilidades de este tipo de soporte.

Los sistemas MRP han sido desarrollados mediante diferentes formas de estructura modular. Este carácter modular se refiere tanto a la realización de procesos, como al software que respalda el funcionamiento de estos sistemas.

A comienzos de la década de los 80 aparecen los sistemas de planificación de recursos de fabricación MRP II (Manufacturing Resources Planning), mediante los que se pretende contrastar la disponibilidad de recursos necesarios para la ejecución de las órdenes de producción planificadas. Es por esto, por lo que en ocasiones se les denomina «MRP con capacidad finita».

Para poder contrastar el plan de producción con la capacidad existente, en el MRP II se introduce un módulo de centros de trabajo, donde se define la disponibilidad de recursos del sistema. Para determinar el consumo esperado de recursos por las órdenes de producción planificadas se introduce en el sistema información sobre las rutas, donde se establece qué centros de trabajo y qué intensidad de uso requiere cada artículo de fabricación. Mediante la planificación de las necesidades de capacidad, se realiza el contraste entre la capacidad disponible por cada centro de

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trabajo y la carga resultante del conjunto de órdenes de producción planificadas para un de período determinado.

Si bien durante los años 80 hubo intentos de integración de la gestión de la empresa (iniciativas como la denominada BRP, Bussiness Resources Planning), este proceso puede considerarse característico de la década de los 90, en que termina por imponerse la denominación ERP (Enterprise Resources Planning).

En gran parte, estos sistemas integrados de gestión empresarial pueden ser considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en compras, producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa.

6.7 EL FUTURO DE LOS SISTEMAS ERP

Estudios indican que se vive el final del dominio del ERP!!. A la vez, las empresas pasan del desencanto que les generó ese tipo de sistemas a su revaloración. En especial, los sistemas para la planeación de recursos en la empresa (ERPs), tuvieron en 1999 el último año de su dominio en el mercado de aplicaciones empresariales, como efecto de las sobreinversiones por el cambio de dígitos del año 2000 y de las promesas y expectativas no cumplidas en su promoción.

En el año 2002, ocurre la recuperación clara del ERP al dejar los porcentajes negativos. Detrás de ese hecho está el surgimiento de productos enfocados al mercado mediano, tales como los de SSA, Solomon (Microsoft Business Solutions), Exactus, Epicor, Dynaware, Kepler, QAD e Intelesys, y el lanzamiento de productos de Oracle y SAP orientados a empresas medianas.

Hacia el 2003, de nuevo cae el mercado corporativo, y el ERP retorna a crecimientos negativos de -2% ó -3%. Sin embargo, se puede decir, que en la actualidad los sistemas ERP constituyen la base del desarrollo de los sistemas especializados de gestión.

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