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Proyecto PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2ª Sesión formativa

Entidades participantes:Coordinadora Aragonesa de Voluntariado

Federación Aragonesa de Solidaridad10-11 de febrero de 2010

PROYECTO PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010


Preparación Proceso.

Decisión deInicio.

Comité dePlanificación

Definición de Involucrados

y de su participación

Calendario

Análisis de involucrados o grupos de

interés

Valores/IdearioMisión

Análisis Externo

(el entorno)Amenazas y

Oportunidades

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

VisiónFormulación Estrategias

Seguimiento

Comunicación Imp

lan

tació

n

DAFO

Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V

Histórico

Grupos internos

Grupos externos

Ada

ptac

ión

de w

ww

.terc

erse

ctor

.org

.es


Refrescando el DAFOLas decisiones institucionales

La visión

Las alternativas estratégicas (análisis CAME)

Factores críticos de éxito

El sistema de seguimiento y evaluación

La comunicación y difusión del Plan Estratégico

La redacción del Plan Estratégico

Los planes operativos

CONTENIDO


REFRESCANDO EL D.A.F.O.


El análisis DAFO es una herramienta utilizada para realizar un diagnóstico organizativo y del

entorno que afecta a una organización

El análisis DAFO es una herramienta utilizada para realizar un diagnóstico organizativo y del

entorno que afecta a una organización

ANÁLISIS D.A.F.O.

El análisis DAFO sirve para identificar los puntos críticos que una entidad debe tener en cuenta a la hora de formular estrategias de cara a los

próximos años


CONFIGURACIÓN DE LA MATRIZ DAFOA

NÁ

LIS

IS D

EL

EN

TO

RN

OAN

ÁL

ISIS

IN

TE

RN

O

AMENAZAS

Condicionantes cuya influencia sobre la

organización habrá que mitigar o reducir

OPORTUNIDADES

Elementos que ofrecen potencialidades y que pueden marcar la dirección a seguir

FORTALEZAS

Los elementos facilitadores y palancas para avanzar

DEBILIDADES

Los elementos a corregir


ANÁLISIS INTERNO•Historia•Evolución actividad•Usuarios•Estructura-Actividad•Empleados•Alianzas y colaboraciones•Financiero

ANÁLISIS EXTERNO•Necesidades y expectativas

•Informe del entorno

Elaboración D.A.F.O.

ANÁLISIS D.A.F.O. …¿qué vamos a hacer?

Ideas fuerza

Vamos a clasificar los puntos críticos que hemos identificado en el análisis


DEBILIDAD

Excesiva dependencia de la financiación pública en la modalidad de subvención

NO

SI


DEBILIDADES (Organización-análisis interno FORTALEZAS (Organización-análisis interno)1.- RECURSOS HUMANOS- Carencia de gestión de Recursos Humanos- Formación específica y actual- Escasa formación especializada del Equipo de xx- Falta de personal técnico- Falta de planes de desarrollo adecuados

1.- EQUIPO TÉCNICO- Dentro del Equipo existe una buena relación y buena comunicación- Unión y sentido de pertenencia a la entidad por parte de los trabajadores y voluntarios- Compañerismo- Buena disposición de los técnicos- Equipo unido con ganas de trabajar y crecer- Buena relación entre los voluntarios, trinitarios y técnicos- Técnicos jóvenes y con ganas de aprender

2.- FAMILIA TRINITARIA- Dirección trinitaria cambiante (Dependencia de Capítulos Provinciales…)- Pocos trinitarios se identifican y sienten suya la Fundación

2.- VOLUNTARIADO- Voluntariado variado y con ganas de trabajar- Voluntariado comprometido

3.- DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD (calidad del servicio)- Falta de evaluación: hace falta evaluar cada proceso y mantener una evaluación periódica- Falta de delimitación del trabajo- Falta de personal técnico- Falta de personal en los programas- Falta de especialización en los servicios y programas- Falta de itinerarios de inserción social respetando los procesos personales: trabajo con la persona de forma integral; trabajo en un proyecto de vida de los beneficiarios; trabajo y apoyo psicosocial…- Programas muy diversos- No se tiene en cuenta la planificación acordada ni sus herramientas- Falta de reinserción

3.- FAMILIA TRINITARIA- La Familia Trinitaria aporta muchos activos y recursos humanos- Formar parte de un organismo más amplio para darnos a conocer mediante la página web, revistas de los trinitarios, cofradías, colegios…- Apoyo personal y económico

4.- GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN- Necesidad de crear un departamento económico que gestione a nivel global- Área de gestión muy débiles- Falta de planificación: es necesario clarificar los proyectos de futuro en las delegaciones- Desconocimiento de las necesidades sociales- Falta de herramientas de gestión- Falta de un sistema de calidad- Poca interrelación entre los delegados, directores y técnicos

4.- DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES- Capacidad de escucha y adaptación- Confianza del Patronato en el trabajo de los técnicos- Objetivos claros

5.- FINANCIACIÓN- Financiación inestable- Excesiva dependencia de subvenciones- Escasez o falta de iniciativa en la autofinanciación- Falta de formación en nuevas líneas de financiación

5.- FINANCIACIÓN- Diversificación de fuentes de financiación- Diversificación del campo de trabajo por la diferencia de perfiles de nuestros beneficiarios (reclusos, exreclusos, sin techo, inmigrantes…)- Apoyo económico de la Familia Trinitaria

6.- IDENTIDAD CORPORATIVA (visibilidad, sentido de pertenencia…)- Poca atención a socios colaboradores- Poca presencia en redes y Ong´s- Falta sensibilización y dar a conocer la labor que realizamos- Pocos trinitarios se identifican y sienten suya la Fundación.

6.- IDENTIDAD CORPORATIVA- Reputación positiva en el entorno


OPORTUNIDAD (Entorno-análisis externo)

AMENAZAS (Entorno-análisis externo)

1.- RESPONDEMOS A NECESIDADES SOCIALES- Recurso bien definido y escaso- Necesidad de este recurso ante la Administración Pública- Aumento de usuarios

1.- MICROAMENAZAS- Variabilidad del perfil de los beneficiarios- Aumento de usuarios- Los beneficiarios son población dinámica- Falta de reinserción- Dirección trinitaria cambiante: Capítulo Provincial- Rechazo social de los usuarios

2.- APOYO- Confianza de las Administraciones Públicas en nuestra labor- Coordinación con otras instituciones locales- Afecto y apoyo que genera la Orden y sus símbolos- Apoyo de personas públicas y conocidas

2.- MACROAMENAZAS- No adaptación de nuestros Centros a la legislación vigente- Cambio continuo de la legislación- Dependencia de la política social para las subvenciones- Crisis económica

3.- FORMACIÓN- Recursos del entorno respecto a la formación social de cara a estrategias de futuro

4.- FINANCIACIÓN- Posibilidad de conciertos, convenios con entidades públicas y privadas


Refrescando el DAFO

Las decisiones institucionales La visión



El sistema de seguimiento y evaluación




CONTENIDO


LAS DECISIONES INSTITUCIONALES:

LA VISIÓN


¿CUÁL QUEREMOS QUE SEA EL RESULTADO?

• ¿Cómo queremos que sea el futuro de nuestra organización? (visión interna)

• ¿Cómo queremos que sea la nueva realidad tras nuestra intervención? (visión externa)

¿Cuál es nuestra VISIÓN?


La visión es una imagen futura, ambiciosa pero realista, de los logros de la organización al haber alcanzado con éxito su MISIÓN

¿Qué es la visión?

¿Qué debe responder?

La visión debe …

Breve y clara descripción de cómo el mundo mejoraría si la organización alcanza todas sus metas y objetivos

¿Cómo sería la sociedad o el mundo si la organización es exitosa en todo lo que se propone alcanzar?

¿Cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro?

Ser desarrollada con la participación de todos los “stakeholders” y ser comprendida por todos

Tener un horizonte de 5-10 años Ser corta, preferiblemente limitarse a una sola frase Expresar objetivos realistas y alcanzables Inspirar entusiasmo y motivar Originarse de necesidades locales

¿Por dónde comienzo?

Preguntar a los miembros de la organización, voluntarios y usuarios cómo creer que se pueden cambiar las cosas beneficiando a los usuarios, a la sociedad y al mundo en general

Crear un listado de palabras, frases o ideas que identifiquen a la organización Buscar un lenguaje y conceptos que cuenten con el apoyo de todos


…resumiendo

La VISION describe la imagen que la organización quiere tener en el futuro, es la declaración del tipo de organización en la que deseamos convertirnos.

La visión planteada debe ser realista, conjugar los valores y la cultura organizacional de la institución y propiciar la motivación personal y profesional de las personas de la organización.

Tiene que comprenderse fácilmente y a su vez ser reconocida y compartida por las personas de la organización.

La visión es revisable periódicamente.


Para entender claramente la ambición de la ONG, es recomendable comenzar por la articulación de una VISIÓN interna

El reto es escribir una visión lo suficientemente grandiosa como para inspirar y motivar a alcanzarla, pero a la vez lo

suficientemente realista como para que todos crean que se puede lograr

Visión Interna

Descripción de la organización cuando está operando de la manera más eficientemente

posible

Visión Externa

Declaración que describa cómo el mundo mejorará o cambiará si la

organización alcanza sus objetivos


EJEMPLO DE VISIÓNEJEMPLO DE VISIÓN

Ser una asociación reconocida y distinguida en nuestra comunidad por el desarrollo de acciones que promueven la integración social y la normalización y que presta servicios integrales y de calidad, para la satisfacción de las necesidades de las personas con discapacidad intelectual y sus familias.

Aspiramos a que la Fundación se consolide como entidad de referencia en materia de accesibilidad en comunicación, de forma que preparemos y consolidemos una sociedad en la que se incremente el bienestar social y la igualdad de oportunidades, sin discriminaciones por discapacidad entre su ciudadanía.


PRÁCTICA

Definir la VISIÓN de la organización


“Check-list” para evaluar la VISIÓN

CUESTIONES A RESPONDER SI NO¿Expresa una situación imaginaria pero poco realista desde donde estamos y que no puede ser alcanzada?

x

¿Expresa una necesidad de la sociedad?x

¿Es esta una visión consensuada entre los miembros de los órganos de gobiernos y de las personas de la organización en general?

X

¿Es una visión futura de la organización?X

¿Es una visión futura para la actividad objetivo de la organización? x

¿En ella se fundamenta la misión?x


LAS DECISIONES INSTITUCIONALES:

Las alternativas estratégicas(objetivos estratégicos)

- El Análisis CAME -


Retos principales del proceso de reflexión y definición de alternativas estratégicas

– Confrontar a un sector sin fines de lucro en cuanto al reto de alinear la misión con la viabilidad financiera

– Poder tomar decisiones consensuadas que tengan el apoyo no sólo de los líderes, sino de todos los miembros de la organización

– Poder regresar a análisis anteriores y profundizar sobre ellos, inclusive revisar la misión nuevamente en caso de ser necesario


Se derivan de los puntos críticos identificados en el diagnóstico.

Es habitual que surjan de la reconversión de un problema o situación negativa.

• Deben ser:– Concretas y bien definidas– Breves– Claras (no grandilocuentes, genéricos, abstractos...)– Medibles (¡luego tendremos que evaluarlos!!)– Alcanzables (¡¡realismo, realismo, realismo...!!)– Coherentes con la “identidad corporativa”– Orientados a cambiar situaciones– Consensuados (todo lo posible dentro de la organización)

Definición de alternativas estratégicas


Metodología propuesta

Los EJES o LÍNEAS ESTRATÉGICAS vendrán determinados por los temas o aspectos que hemos identificado en el DAFO, normalmente en las debilidades.

Para cada EJE o LÍNEA ESTRATÉGICA estableceremos un OBJETIVO GENERAL.


La norma general es que para cada DEBILIDAD y FORTALEZA vamos a proponer una alternativa estratégica (OBJETIVOS ESPECÍFICOS), teniendo presenten las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno




EJES o LÍNEAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECÍFICO 1



Calificación del Tipo de Estrategia

(Análisis CAME)


Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar)

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Interacción entornos externo e interno (DAFO)

Utilizar el DAFO para analizar la interrelación entre el entorno externo (oportunidades y amenazas) y la situación de la organización (fortalezas y debilidades) y proponer posibles respuestas organizacionales a corto y largo plazo.

TIPO DE ESTRATEGIA A SEGUIR

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO • •

FORTALEZAS ESTRATEGIA OFENSIVA CAME (Explotar)

Invertir: Definir la correspondencia entre fortalezas y oportunidades que nos lleve a ventajas comparativas.

Explotación de nuevas líneas de trabajo

Ampliación de los ámbitos de trabajo

…

ESTRATEGIA DEFENSIVA CAME (Mantener)

Defender: Áreas de amenaza enfrentadas con áreas de fortaleza indican una necesidad de movilizar recursos.

Mejora de la gestión

Planes de calidad

Mejora de la satisfacción de usuarios

…

•

DEBILIDADES ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN CAME (Corregir)

Decidir: Áreas de oportunidad enfrentadas con áreas de debilidad requieren un llamado a juicio: invertir o retirar; colaborar.

Innovación y desarrollo

Optimización de recursos

Aumentos de capacidades

…

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA CAME (Afrontar)

Controlar Daños: Áreas de amenazas enfrentadas con áreas de debilidades indican la necesidad de controlar los perjuicios.

Sistemas de información

Búsqueda y diversificación recursos

Compartir valores

…

•

potencialidadesriesgos

desafíos limitaciones


PRÁCTICA

Definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


Ejemplo


FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


Factores críticos del éxito (FCE):

Conjunto de obstáculos que deben ser superados en su totalidad

dentro de la entidadpara poder alcanzar con éxito

la misión organizacional.

Estos factores no pueden eliminarse pero sí pueden superarsesi se realizan los procesos

y actividades de forma correcta.


CARACTERÍSTICAS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

• Facilita el cumplimiento de la misión de la organización.

• Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de los miembros de la organización.

• Trabaja la capacidad de los miembros de la organización para identificar las barreras o riesgos, reales o potenciales, para lograr la misión.

• Se analizan los procesos o actividades que deben ser mejorados o puestos en marcha para superar esas barreras o riesgos.


-¿Qué debe ocurrir para tener éxito en la Misión?-¿Qué factores son determinantes para ese éxito?-¿Qué haría que la Misión fracasara?-¿Qué factores son necesarios para el desarrollo de la entidad?-¿Qué cosas deberían evitarse?-¿Cómo y por qué han fracasado otras iniciativas similares?-¿Cómo puede afectar el entorno?

CÓMO IDENTIFICAR LOS FCEpreguntas a dar respuesta


PRÁCTICA

Definir FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITOÁREA O PROCESO

RELACIONADO

Necesitamos actualizar nuestra aplicación informática de gestión antes de Navidad

Servicios Tecnológicos (contratación de servicios)

Tenemos que aumentar en número de usuarios en un 10% al final de año.

Área de Gestión de Socios


Refrescando el DAFO

Las decisiones institucionales

La visión



Plan de seguimiento y evaluaciónLa comunicación y difusión del Plan Estratégico



CONTENIDO


PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN


PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

…ideas fuerza

DEBEMOS ESTABLECER UN MECANISMO PARA MEDIR CÓMO SE IMPLANTA, EJECUTA O DESARROLLA LA ESTRATEGIA DEFINIDA

ESTE MECANISMO SE BASA EN EL USO DE INDICADORES QUE REFLEJEN OBJETIVAMENTE Y FIELMENTE LA SITUACIÓN

PARA UNA BUENA CONCRECIÓN EN LOS INDICADORES A UTILIZAR ES IMPORTANTE:

•Que los objetivos específicos sean cuantificables•Cuantificar los resultados esperados

EN LA REDACCIÓN DEL PLAN YA TIENEN QUE QUEDAR CLAROS LOS INDICADORES QUE VOY A UTILIZAR


CONCEPTO DE INDICADOR

Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la situación actual o evolución del desempeño de una tarea, una actividad, un proceso, un objetivo estratégico…

Ayudan a diagnosticar la situación, a realizar una evaluación del desempeño.

Es decir, se trata de elementos o variables que está previsto controlar (registrar, medir, analizar, evaluar, interpretar…) y que van a permitir tomar decisiones sobre determinados aspectos de un proceso, una actividad, una tarea, o aspectos más globales de la organización como los objetivos estratégicos.

Por lo tanto elementos imprescindibles para la evaluación, el análisis y la mejora.

•Reclamaciones e Incidencias•Absentismo laboral•Producción mensual (horas prestadas de asesoramiento jurídico)•Usuarios atendidos •Satisfacción del servicio recibido•Repercusión mediática de la actividad de la organización•Solvencia económica (liquidez, endeudamiento, rentabilidad financiera…) …


CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES

TRASCENDENCIA• Simbolizan una actividad importante y crítica• Miden algo importante y relevante• Deben ser relevantes en la toma de decisiones

OPORTUNIDAD• La medición debe realizarse para utilizar la información que proporciona en el momento

adecuado.

ECONOMÍA• El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención• Son fáciles de establecer, mantener y utilizar

FIABILIDAD• Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias• Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema.

PRECISIÓN• La medida obtenida refleja fielmente la realidad de la variable• Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios• Son cuantificables y medibles


TIPOS DE INDICADORES

Según el aspecto que miden

Según la perspectiva de negocio

Según los objetivos o líneas estratégicas

Indicadores de rendimiento

Indicadores de percepción

Horas medias de formación impartidas por alumno Número de usuarios atendidos Número medio de horas por asesoramiento realizado Porcentaje de absentismo laboral Nivel de satisfacción con el servicio recibido Clima laboral Valoración de planes de formación

Financiera

Cliente/Usuario

Procesos

Aprendizaje y crecimiento

Rentabilidad, facturación, beneficios, etc

Calidad percibida, satisfacción del usuario

Tiempos, satisfacción cliente interno, productividad, etc.

Selección, desarrollo profesional y personal, clima laboral, etc.

Financiera

Cliente/Usuario

Procesos

Aprendizaje y crecimiento

Actividad

Financieros

RRHH

Gestión

1

2

3 Un criterio general para clasificar indicadores es hacerlo

de acuerdo a los objetivos o líneas estratégicas

establecidas en la organización, ya que esto nos

permitirá realizar un análisis y seguimiento de nuestra

estrategia de forma más inmediata y clara


Destinatarios de la información

Definición deresponsabilidades

Fuentes deinformación

Forma de cálculo

PROCESO DE CREACIÓN Y DISEÑO DE INDICADORES

Denominación

Pregunta clave

¿Quiénes son los destinatarios de la información?

¿Qué queremos obtener, calcular o medir?

¿Cómo y cuándo se calcula?

¿Dónde y cómo se obtiene la información?

¿Quién es responsable de realizar cada una de las tareas necesarias?

Aspectos a tener en cuenta

Existen dos alternativas a la hora de considerar la información y los destinatarios de ésta: Confeccionar un único Cuadro de Mando o definir cuadros específicos en función de cada destinatario

Tienen que ser indicadores que aporten valor Es conveniente realizar una descripción detallada donde se

explique lo que queremos medir y por qué Hay que evitar ser redundantes midiendo lo mismo de diferentes

formas

Identificaremos las variables necesarias y definiremos el algoritmo y la periodicidad de cálculo del indicador

Tendremos que realizar las especificaciones necesarias para evitar dudas o distintas interpretaciones

Debemos definir dónde y cómo se obtiene la información necesaria para poder realizar los cálculos anteriores

Es necesario dejar perfectamente claro quién es responsable de realizar cada una de las tareas necesarias: Recogida o captación de la información, cálculo, análisis y creación del Cuadro de Mando


Una vez definidos los indicadores, es preciso escoger una forma de representación adecuada para cada uno

Existen diversas posibilidades que dependen principalmente de la persona o personas destinatarias de la Información, en concreto de:

Su implicación en la actividad analizada

De sus conocimiento técnicos

De su disponibilidad de tiempo

Del grado de información que se quiere dar

Una vez analizado cada indicador desde este punto de vista, elegiremos cómo queremos representarlo, pudiéndose combinar varias formas. Algunas de las más utilizadas son:

Tabla cifrada

Gráfico de líneas (valores parciales o acumulados)

Gráfico de barras o gráfico radial

Gráfico de sectores

Colores, símbolos, dibujos, etc.


INDICADORES

FORMA DE REPRESENTACIÓN


CUADRO DE MANDO vs INDICADORES

Cuadro de Mando

Permiten realizar una presentación adecuada de la información

Evidencian necesidades y facilitan la toma de decisiones, tanto preventivas como correctivas

Permiten una gestión global de la organización

Informan a los grupos de interés

Hacen comprensible y despliegan la visión y la estrategia en toda la organización

Comunican la estrategia a toda la organización

Alinean los objetivos personales y de los diferentes programas y servicios con la estrategia global de la organización

Indicadores

Simbolizan una actividad importante y crítica

Miden algo importante y relevante

Son cuantificables y medibles

El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención

Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias

Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios

Son fáciles de establecer, mantener y utilizar

Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema

Datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso, una actividad o una tarea y que por lo tanto son imprescindibles

para su evaluación y análisis

Herramienta que recoge un amplio conjunto de indicadores que permiten

conocer cómo evoluciona la visión, estrategia, resultados, actividad y gestión

de una organización

Definición

Características

1 2


ELABORACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Decidir quiénes son los destinatarios de la información

Clasificar los indicadores seleccionados

Presentar la información imprescindible de manera sencilla, resumida y eficaz

Destacar aspectos relevantes

Destacar parámetros que no evolucionan según lo previsto (alarmas)

Simplificar y facilitar su presentación a través de gráficos, tablas, colores,

tendencias, dibujos, etc.

Unificar y homogeneizar su elaboración entre los distintos departamentos y

áreas

Factores claves de éxito en la confección del Cuadro de Mandos


Refrescando el DAFO


La visión



Caso práctico

Plan de seguimiento y evaluación

La comunicación y difusión del Plan EstratégicoLa redacción del Plan Estratégico


CONTENIDO


PLAN DE COMUNICACIÓN


PLAN DE COMUNICACIÓN

…ideas fuerza

DEBEMOS ESTABLECER UN PLAN PARA COMUNICAR Y DESPLEGAR LA ESTRATEGIA DEFINIDA

TENDREMOS QUE DAR RESPUESTA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

• QUÉ queremos comunicar

•A QUIÉN queremos comunicar

•CÓMO queremos comunicar

•CUÁNDO queremos comunicar

LA COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN ES UN ELEMENTO BÁSICO Y NECESARIO

EN LA REDACCIÓN DEL PLAN TIENE QUE QUEDAR CLARO EL PLAN DE COMUNICACIÓN QUE VOY A UTILIZAR


¿A quiénes y cómo se debe comunicar el Plan Estratégico?


Refrescando el DAFO


La visión



Caso práctico



La redacción del Plan EstratégicoLos planes operativos

CONTENIDO


LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO


Desarrollar un proceso de revisión

Definir los temas e información a incluir

Identificar al escritoro escritores del plan

FASES

Una o dos personas serán más eficientes que un grupo más extenso

Lo importante no es realmente quién lo escribe, sino que documente con precisión las decisiones tomadas

Lo ideal es que la persona designada haya sido elegida desde el comienzo del proceso

Definir el responsable o responsables de revisión del plan

Difundir el borrador entre miembros clave para sus opiniones

Definir horizontes de tiempo:

Feedback de los implicados (1 ó 2 semanas máximo)

Borrador final

Las revisiones deberían ser de pequeños detalles: añadir/quitar detalle, revisar formatos, redacción…

Mientras más conciso y ordenado, más probabilidad de ser utilizado y de servir de guía en las operaciones de la ONG

El pilar fundamental del Plan Estratégico son:

Los objetivos estratégicos de programas y administrativos

La misión, visión y valores

1 2 3



CARACTERÍSTICAS

• Debe ser un documento COMPLETO, CLARO y CONCISO

• Fácil de COMUNICAR y COMPRENDER

•Versátil pues debe ser útil tanto para su DESARROLLO y SEGUIMIENTO como para su COMUNICACIÓN

- también es un instrumento para la comunicación –



Entidad

PLAN ESTRATÉGICO 2009-20XXÍndice

1. Presentación

2. Introducción

3. Identidad corporativa

4. Líneas y Objetivos estratégicos

5. Sistema de seguimiento y evaluación

6. Plan de Comunicación y Difusión

7. Cronograma de implantación

8. ANEXOS• A.1 Planificación del proceso de elaboración del Plan Estratégico

• A.2 Análisis interno

• A.3 Análisis externo

• A.4 D.A.F.O.

• …



PROPUESTA DE CONTENIDOS: Información Institucional

1. Presentación, se trata de una declaración institucional sobre la argumentación, pertinencia, necesidad, objetivos… que han motivado la elaboración de un Plan Estratégico. Debe ser elaborada por el máximo responsable de la organización.

2. Introducción, se recoge un resumen del trabajo planteado y realizado, describiendo brevemente la metodología utilizada, los planteamientos y criterios de partida, los contenidos de este documento y aquellos aspectos que se considere importante destacar.

3. Identidad corporativa, se define la misión, visión, valores y principios como origen y razón de ser de la estrategia. Además se podrán recoger en este apartado las políticas y criterios institucionales que se hayan definido. Esta es la cúspide de la pirámide de la organización, de tal forma que toda la estrategia y la operativa deben desarrollar y estar alineadas con esta identidad corporativa. Incluso en este apartado cabe un reseña de los antecedentes históricos de la organización.



PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia

4. Líneas y Objetivos estratégicos, el modelo de matriz es un esquema muy eficaz para entender y ver las relaciones existentes. Deberá contener los Ejes o Líneas Estratégicos, el Objetivo General de cada uno, los Objetivos Específicos y los Resultados Esperados (cuantificando la magnitud del cambio y el tiempo)



¿Cómo deben escribirse la Líneas o Ejes y los Objetivos Estratégicos?

Los objetivos deben ser escritos de manera que puedan ser controlados

META:

“Contribuir a la calidad de vida

de los enfermos de SIDA”

OBJETIVO:

“Que el 50% de los enfermos

de SIDA de Madrid reciban su

dosis de medicamento diario”

Requisitos que deben cumplir los objetivos estratégicos en el Plan

Precisos

Medibles

Con horizonte de tiempo determinado

Ejemplos



Forma estándar de escribir los objetivos estratégicos

Verbo que denota la dirección del

cambio

Área del cambio

Usuario/colectivo objetivo

Magnitud del cambio

Espacio/horizonte de tiempo

+

+

+

+

Reducir

el desempleo

entre los estudiantes recién

graduados

de forma que el 75% tenga empleo a

tiempo completo

antes de cumplir 6 meses de

graduados



PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación

5. Sistema de seguimiento y evaluación, además de la matriz ya vista para el seguimiento y la evaluación habrá que definir elementos como:

•Periodicidad del seguimiento•Responsables de su elaboración•Destinatarios de la información•Sistema de difusión y distribución•Estructura y contenido del Cuadro de Mando Integral•Presentación de la información: cómo identificar alarmas, tablas, gráficos, comentarios de análisis…




6. Plan de Comunicación, comenzar con una argumentación sobre la necesidad y conveniencia de dar difusión al Plan Estratégico. Los elementos básicos a definir en este apartado son:

•Destinatario•Información a suministrar, ya que dependiendo del destinatario podemos considerar enviar más o menos información•Cómo se va a distribuir la información, canal de distribución•Cuándo

Una buena herramienta es una tabla del modo siguiente:




7. Cronograma de implantación, por cada Objetivo Específico y Resultado Esperado identificar y concretar el plazo de implantación dentro del periodo del Plan Estratégico.

Una herramienta útil y fácil de utilizar y de interpretar es un Diagrama de Gant.



Refrescando el DAFO


La visión



Caso práctico





CONTENIDO


LOS PLANES OPERATIVOS


V faseLA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Comunicación interna y socialización: Participación e implicación de todas y todos.

Implementación del Plan Estratégico Elaboración de planes operativos anuales:

Generales Áreas, programas, zonas…

Seguimiento y evaluación (CMI). Evaluación y corrección de los planes anuales.

LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA


Conexión entre lo estratégico y operativo

En nivel estratégico

En nivel operativo

tiempo

Plan Estratégico

Plan operativo 1

Plan operativo 2

Plan operativo 3

Ada

ptac

ión

de w

ww

.terc

erse

ctor

.org

.es



Planes Operativos Actuaciones

CONTINGENCIAS

Contexto Interno y Externo

Plan Estratégico

Aprobación del Plan y difusión

Implantación

DAFO

2º Año

1º Año Cuadro de Mando

Resistencia o Barrera al Cambio

Pensamiento Estratégico


Limitaciones de la Planificación Estratégica

NO es la panacea ni una medicina milagrosa. NO es un substituto del liderazgo. NO siempre es recomendable:

Tiempo y recursos no siempre disponibles. Problemas muy urgentes que requieren toda la concentración y

esfuerzos. No existen las personas clave para liderar y conducir el

proceso Líderes muy carismáticos (intuición, más que procesos

formalizados de planificación).

La planificación estratégica es una herramienta al servicio de la organización



Beneficios de la Planificación Estratégica

Proceso de aprendizaje organizativo Abre el camino al pensamiento y la reflexión sobre quienes somos, lo

que hacemos y hacia dónde vamos Ayuda a planificar y superar etapas de cambio (no soluciona problemas). Aporta mucha claridad a la organización y es una buena oportunidad para

mejorar la comunicación interna Ayuda a dirigir y a tomar decisiones



La clave del éxito: las personas

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”

Antoine de Saint-Exupery


Gracias por vuestra atención

vuestra constancia, vuestra actitud, vuestro alineamiento y vuestra

capacidad…

…es la garantía de vuestro éxito

proyecto planes estratÉgicos redes aragÓn 2009-2010 la planificaciÓn estratÉgica 2ª sesión...

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