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Jose Luis Hernández Diego Magaz

Gonzalo García Javier Ramírez

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PROYECTO MAX EXCLUSIVITY

Trabajo realizado por: José Luis Hernández, Gonzalo García, Alberto Castilla,

Diego Magaz y Javier Ramírez

EOI Executive MBA

EOI EXMBA 2006/07 PROYECTO MAX EXCLUSIVITY



Alberto Castilla Página 2 de 133

ÍNDICE

I) ANÁLISIS DEL SECTOR .................................................................................. 4

1 VISIÓN, MISIÓN Y PROPÓSITO DE LA EMPRESA ................................................ 4

1.1 VISIÓN ................................................................................................. 4

1.2 MISION ................................................................................................. 4

2 ANÁLISIS DE MERCADO ............................................................................... 5

2.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 5

2.2 ANALISIS INTERNO ................................................................................. 11

2.3 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL ....................................... 12

2.4 ANÁLISIS DE LOS CLIENTES. ...................................................................... 17

2.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES .............................................................. 18

2.6 ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES ................................................................ 28

II) ANÁLISIS DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRÁTEGICO...................................... 31

1 ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES ................................................. 31

2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 33

III) PLAN DE MARKETING .............................................................................. 34

1 PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................ 34

1.1 ESTRATEGIAS BÁSICAS ............................................................................ 34

1.2 PRODUCTO ........................................................................................... 34

1.3 PLAZA.................................................................................................. 36

1.4 PRECIO ................................................................................................ 37

1.5 PROMOCIÓN ......................................................................................... 37

2 PRESUPUESTOS ........................................................................................ 39

3 PROYECCIÓN DE VENTAS Y BENEFICIOS ........................................................ 40

4 MECANISMOS DE CONTROL ......................................................................... 43

IV) PLAN DE OPERACIONES ............................................................................ 47

1 CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD ................................................................. 47

1.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD .............................................. 47

1.2 TRÁMITES EN HACIENDA ........................................................................... 48

1.3 TRÁMITES EN EL MINISTERIO DE TRABAJO .................................................... 49

1.4 TRÁMITES EN AYUNTAMIENTO .................................................................... 50

2 MODELO DE GESTIÓN ................................................................................ 52

2.1 CLIENTES ............................................................................................. 52

2.2 SERVICIOS MAX ..................................................................................... 52

2.2.1. Viajes experiencia ............................................................................ 53

2.2.2. Servicios experiencia ........................................................................ 54





2.3 MEDIOS MATERIALES .............................................................................. 56

3 OBJETIVOS Y PROCESOS OPERATIVOS .......................................................... 63

PROCESOS OPERATIVOS MAX .............................................................................. 65

3.1 ALTA DE SOCIOS .................................................................................... 65

3.2 SELECCIÓN PROVEEDORES........................................................................ 67

3.3 PETICION DE SERVICIO MAX POR UN SOCIO .................................................. 68

4 OBJETIVOS Y PROCESOS OPERATIVOS .......................................................... 71

4.1. COMPRAS ............................................................................................. 71

4.2. PRODUCCION ........................................................................................ 71

4.3. VENTAS ............................................................................................... 71

5 SERVICIO POSTVENTA ............................................................................... 72

5.1. GESTIÓN DE SOLICITUDES ........................................................................ 73

6 CONTROL DE CALIDAD ............................................................................... 75

6.1. GESTIÓN DOCUMENTAL ........................................................................... 75

6.2. SISTEMA DE INCIDENCIAS Y SUGERENCIAS ................................................... 75

6.3. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN .................................................................... 76

7 SEGUROS................................................................................................ 77

7.1. SEGUROS NECESARIOS PARA EL DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD ......................... 77

V) PLAN DE RECURSOS HUMANOS..................................................................... 81

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 81

VALORES...................................................................................................... 81

1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...................................................................... 82

1.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL ............................................................... 82

1.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES, PUESTOS Y PERFILES ....................................... 84

1.3. FUNCIONES A SUBCONTRATAR ................................................................... 92

2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ....................................................................... 93

2.1. PERSONAS ............................................................................................ 93

2.2. CLIENTES ............................................................................................. 94

2.3. CONOCIMIENTO ..................................................................................... 94

3 MARCO CARRERA PROFESIONAL ................................................................... 95

3.1. TUTELA PROFESIONAL ............................................................................. 95

3.2. EVALUACION DE DESEMPEÑO .................................................................... 96

3.3. FORMACION .......................................................................................... 97

3.4. MODELO DE COMPENSACIÓN ..................................................................... 98

VI) PLAN DE FINANCIERO .............................................................................. 99

VII) PLAN FINANCIERO MAX OBJETIVO .......................................................... 106

VIII) PLAN FINANCIERO MAX OPTIMISTA ...................................................... 117

IX) PLAN FINANCIERO MAX PESIMISTA .......................................................... 124





II)) AANNÁÁLLIISSIISS DDEELL SSEECCTTOORR

11 VVIISSIIÓÓNN,, MMIISSIIÓÓNN YY PPRROOPPÓÓSSIITTOO DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

1.1 VISIÓN

MAX Exclusivity quiere ser el líder mundial en co-creación de experiencias

1.2 MISION

Personalizar para nuestros clientes una completa gama de serductos

exclusivos para que puedan experimentar la emoción de la exclusividad y la

diferenciación.





22 AANNÁÁLLIISSIISS DDEE MMEERRCCAADDOO

2.1 INTRODUCCIÓN

Tradicionalmente, España no ha estado en la nómina de mercados más consumidores de lujo, en la que se incluirían países como EE.UU., Japón, Francia o Italia.

El austero consumidor nacional siempre ha considerado los productos de

lujo como algo distante, si bien la evolución de la clase media, la entrada de marcas internacionales y el enorme desarrollo de espacios en los grandes almacenes con una buena representación de firmas lujosas, nos han introducido dentro de este ámbito que llega incluso al terreno de la formación, con la inauguración del Programa de Dirección y Gestión Estratégica del Universo del Lujo que pone en marcha el Instituto de Empresa.

El lujo moderno se debate hoy en la encrucijada de optar por el público más selecto y minoritario o bien abrirse a una imparable clase media alta con gran poder adquisitivo y dispuesto a gastar. Si analizamos en profundidad las diferentes marcas, observamos como el mercado está muy alborotado y las marcas caen a menudo en la tentación de arañar la clientela de abajo, que por su amplitud es muy apetecible.

Frédérick Logodin, General Manager de la cadena Franck Provost señala que la clientela potencial del lujo no se ciñe ya al old money, a las grandes familias, pero no por esto existe una democratización, considera un error bajar los precios. Simplemente, lo que debemos hacer es comercializar productos de lujo un poco más asequibles de la mano sobre todo de complementos, de manera que todo el mundo quiere tener un llavero Loewe o una cartera de Chanel y luego vestirse en Zara.

La motivación de la compra de productos y servicios de lujo hasta la última etapa del S.XX se corresponde al efecto Veblen, el economista que ideó la teoría de la clase ociosa y que definía este tipo de consumo como el consumo de los ilustres.

Parece que el objetivo es apuntar a los segmentos más altos del consumo y abrir un poco el target al consumidor aspiracional que reclama este tipo de artículos para poder representar un estilo de vida.

El siguiente paso es ofrecer un valor añadido, una experiencia añadida al

consumo del producto, un placer experimental, más personal, como muestra del buen vivir. De hecho, los último estudios señalan que en los países en los que más horas se trabaja, más se consumen este tipo de productos.





El lujo en España y en el mundo.

El segmento del lujo factura en el mundo, unos 100.000 millones de euros. El 40% de estas compras procede de Europa.

En los últimos cuatro años, el mercado ha crecido un 20%. Las marcas de moda y complementos de lujo facturaron en España unos 315 millones de Euros (DBK).

El 60% de las ventas corresponde a perfumes, cosmética y productos de cuidado personal.

El número de multimillonarios pasó de 691 en 2005 a 793 el pasado año. Hoy existen más de 38,4 millones de personas con una renta superior a 68.000 dólares, según el estudio 21st Centurion Living, elaborado por American Express y Future Laboratory.

Nicole Kidman es la celebridad que los consumidores asociamos más a las marcas de lujo (Ac Nielsen).

Recientemente, un artículo de The Sunday Times hacía alusión a la lujorexia, como una patología que arrastra a los muy ricos a comprar compulsivamente artículos caros.

21st Centurion Living.

El informe, denominado 21st Centurion Living, se ha elaborado a partir de una serie de entrevistas con expertos en estrategia empresarial, diseñadores, arquitectos y creativos que marcan las tendencias y los nuevos estilos de vida del siglo XXI.

El estudio parte de la premisa de que el número de millonarios crece sin parar, lo que sigue impulsando el mercado del lujo, que se beneficia también del floreciente mercado de nuevos ricos en Asia y Latinoamérica. De hecho, de acuerdo con informes de bancos privados, los individuos con al menos 1 millón de dólares de patrimonio activo, excluyendo la residencia principal, son ya más de 8 millones en el mundo, 2,4 millones en Europa.

El nuevo consumidor es más exigente y sofisticado

El estudio identifica cuatro actitudes en el comportamiento de estos nuevos consumidores que influyen ya en la manera en que las empresas gestionan sus negocios y que puede determinar en el futuro la supervivencia o la mortalidad de algunas marcas. 'La experiencia, el conocimiento, el valor y la conciencia ecológica son los aspectos predominantes en el nuevo concepto del lujo', asegura Jorge Gil, que subraya que ahora 'no sólo se trata de comprar un objeto caro, sino de vivir una experiencia con lo que se compra'.





Las personas consultadas, tanto los gurús que han participado en el informe, como otros asesores y expertos en marcas, hacen hincapié en ese deseo de experiencia. Gabriela Salinas, directora de Brand Finance Iberia, destaca que 'se ha producido un cambio importante en torno a la vinculación con el concepto del lujo y por tanto, cambiarán los valores que se comuniquen, más centrados en la experiencia, la idea de marca, las sensaciones y menos en la proyección de prestigio'. Salinas pone como ejemplo la campaña de BMW, en la que el mensaje básicamente es 'yo disfruto del lujo y no me importa qué piensen los demás'.

Este deseo de experiencia anima las ventas de productos y servicios que apelan a las emociones y explica, por ejemplo, el éxito de los viajes con destinos exóticos. Ejemplos también son las extravagancias con las que los llamados directores de experiencias, una especie de mayordomos, camareros o asistentes personales reciben a sus huéspedes en hoteles como el Faena Hotel+Universe de Buenos Aires o el autoproclamado hotel de siete estrellas Burj al Arab, en Dubai. O el gusto por la compra de productos concebidos para apelar a más de uno de los sentidos, como las gastroboutiques Pierre Hermé en París o Studio Architekten's Teigwaren en Berlín. De este mismo concepto participan otras iniciativas en diseño, como la tienda de Louis Vuitton en Ginza (Japón) o la que la misma marca tiene en París, integrada en una galería de arte.

'Las marcas que tienen éxito son las que crean los mayores sueños',

destaca Víctor Luis, presidente de Baccarat en el estudio.

Los expertos aseguran que lo que compramos se está convirtiendo en menos importante de cómo, cuándo y por qué lo compramos y 'una nueva generación de consumidores usan sus conocimientos para buscar lo mejor en lugar de lo más caro', precisa el informe, que subraya el enorme poder de Internet. El lujo pierde su carácter excluyente para ser exclusivo.

'La gente tiene una biblioteca de recursos en la punta de sus dedos y será menos fácil para los productores engañarles', asegura Jon Snyder, propietario del II Laboratorio del Gelato en Nueva York.

Ya no nos alojamos en hoteles sólo para experimentar sus servicios, sino para desarrollar nuestros conocimientos sobre arquitectura moderna. Un ejemplo cercano es el Hotel Puerta de América de Madrid, con el sello de arquitectos y diseñadores como Arata Isozaki, Norman Foster o Javier Mariscal.





El énfasis no se pone en el precio, sino en el valor de las cosas y en la

forma inteligente de consumirlas. Hemos pasado del consumidor al conocedor. El valor se disocia del precio y adquiere una dimensión mucho más personal e íntima. Las personas buscan darse un obsequio, un homenaje y cada uno elige cómo lo quiere. Cuatro aproximaciones a lo exclusivo

Lujo ostentoso. El lujo viene definido como ostentación. Se trata de gastar y exhibirse. Los consumidores llevan Rolex, comen, beben y visten prendas que utilizan otras personas de renta elevada, porque buscan distinguirse, excluirse del resto. Es una especie de carrera por demostrar quién es el más opulento. Iconos de este tipo de consumo de lujo son personajes como Donald Trump y Martha Stewart en la década de los noventa. Ahora son las clases adineradas de las economías de los países emergentes, 'los nuevos ricos de Rusia o China', quienes más se aproximan a esta forma de entender el lujo.

Lujo crítico. Tras la explosión de la opulencia se entra en una fase más reflexiva. El consumidor se vuelve algo más crítico.

Ya no vale todo por el hecho de ser caro. Se busca más la calidad y los consumidores tienden a invertir más tiempo en distinguir entre los productos. Por ejemplo, en qué se diferencia un whisky de malta de 18 años de su equivalente de 12 años; los trajes son discretos y hechos a mano, etcétera. 'Cuando la gente reacciona contra el consumo ostentoso, incluso exagerado y de marca bien visible, la calidad aparece como consecuencia lógica. El lujo se convierte en representación de la calidad', asegura Jason Kirk, fundador de la marca de gafas Kirk Originals.

Lujo con conocimiento. En este nivel, el consumo del lujo se vuelve más personal, está menos sujeto a las tendencias. Los consumidores se vuelven más creativos y demuestran mayor conocimiento. Son coleccionistas de los mejores vinos, de arte, de muebles, etcétera. Un ejemplo de este tipo sería un historiador de alimentación que busca el único huerto de peras de los Medici que queda, o el aficionado a las trufas que no se contenta con comprarlas simplemente, sino que viaja a Italia para buscarlas por sí mismo. 'Los artículos de lujo son el botín de un viaje de exploración, los souvenirs más selectos de nuestra civilización', señalan los diseñadores de moda Zowie Broach y Brian Kirkby, de la firma británica Boudicca.





Lujo experimental. Los expertos creen que este es el punto en el que se

encuentra actualmente la sociedad occidental. El lujo se despega del producto y entra en el reino de la experiencia. Los consumidores se dan cuenta de que lo que importa no es la posesión en sí misma de un producto, sino la experiencia que le proporciona. 'Ahora el lujo está más escondido, oculto bajo una capa de innovación, intención y significado. Antes sólo se trataba de gastar dinero, ahora se trata de satisfacción, significado y emoción', manifiesta Marcel Wanders, diseñador multidisciplinario. El nuevo concepto incluye también la mayor preocupación por lo ecológico. Es el ecolujo, que combina el lujo con la naturaleza y lo artesano.

La exclusividad llega al electrodoméstico.

El día en que preguntaron al arquitecto estadounidense James Kruhly por qué pensaba que los electrodomésticos Subzero eran tan diferentes (y tan caros), Kruhly no lo dudó. 'Cuando cierras la puerta de un Subzero es un sonido completamente distinto. Es como si cerraras la puerta de un Mercedes'.

Desde hace tres años los mercedes de Subzero han comenzado a introducirse en algunas cocinas españolas. Pese a que en Estados Unidos los compradores de electrodomésticos de lujo como los que comercializa la firma estadounidense acaparan ya un 25% de todas las ventas del sector, en España el cliente de Subzero es todavía una minoría. La clase de minoría a la que le gusta disfrutar de una buena silla Van Der Rohe en el salón, un sofá de Le Corbusier en el recibidor, un espejo de Philip Stark en el cuarto de baño o una cama de Lutyens en el dormitorio. La clase de minoría que no duda en gastarse -es el precio del último modelo de frío de la firma- 18.000 euros más IVA en un frigorífico. No en vano cada vez que abra su puerta podrá recordar que está hecho a mano.

'Incluso la gente que no puede cocinar, o que no les gusta, quiere la insignia de refinamiento, triunfo, inteligencia y autenticidad que esos electrodomésticos proporcionan', reflexionan los consultores Michael J. Silverstein y Neil Fiske en su última obra La seducción del lujo (Deusto). Silverstein y Fiske coinciden en que la pasión por los electrodomésticos de diseño es uno de los signos más evidentes del denominado 'nuevo lujo', capitaneado por compradores que buscan calidad en los productos de consumo, pero también belleza, exclusividad y un vínculo emocional que les una a la marca.

'El perfil de nuestro cliente es el de personas de un nivel adquisitivo alto. En España vendemos a deportistas, políticos y empresarios, aunque es cierto que cada vez hay más compradores que pueden acceder a nuestros productos', explica Alexander Turner, responsable de Subzero en España.





Tanto los electrodomésticos de Subzero, como los de Viking o Gaggenau, por ejemplo, suelen utilizar como publicidad más eficaz el boca a boca entre arquitectos, interioristas, decoradores y, por supuesto, clientes.

'Nuestros clientes son especiales, son personas a las que les gusta disfrutar

de la vida, de los pequeños placeres. Cada uno es diferente y, por ello, debemos dirigirnos a ellos mediante acciones exclusivas: desde patrocinios deportivos, hasta catas de vino y demostraciones gastronómicas', explican fuentes de Gaggenau. Entre sus últimas novedades, la firma ofrece un horno cuya bandeja se desliza hacia abajo como si fuese la caja de un ascensor y que -advierten- 'puede colgarse en la pared de la cocina como si se tratase de una obra de arte'. Su precio: 2.500 euros más IVA.

En el ámbito del hogar también triunfa lo bello y caro.

Subzero ha sacado al mercado un frigorífico de 18.000 euros. Gran parte de la razón de ser de esa demanda creciente de electrodomésticos bellos y caros es el cambio de papel que han experimentado las cocinas dentro de los hogares. 'Los consumidores están cambiando. Hace unos años la cocina era un espacio práctico que apenas se enseñaba a los invitados. Ahora, sin embargo, se ha convertido en uno de los espacios estrella de la casa y es uno de los lugares que gusta enseñar a los amigos', señala Mónica Cuatrecasas de Whirlpool. La firma ha sacado al mercado un nuevo electrodoméstico que se abre como si fuera un cajón de cocina, de forma que el usuario no tiene que agacharse. El precio del modelo de dos cajones -uno para la cristalería y porcelana delicada y otro para el resto de la vajilla- es de 1.500 euros.

La personalización de los productos y la capacidad de adaptarse a las exigencias del comprador son algunas de las ventajas que ofrecen las marcas con productos de gama alta. Así, la primera unidad de frigorífico fabricada por Subzero durante la década de los 50 en los Estados Unidos fue realizada por encargo de una acaudalada familia de Milwaukee, que quería una nevera que armonizara con el resto de su cocina. 'Tenemos un equipo de diseñadores que crean los diferentes modelos que después se fabrican a mano y que pueden encajar en todo tipo de cocinas, ya sean rústicas, clásicas o minimalistas', apunta Turner.

La belleza de las líneas de los diseños lleva a algunos clientes a dar usos particulares a sus electrodomésticos. Es el caso de los conservadores de vino, que algunos compradores adquieren para poner en su salón, o de los cajones de frío, que esconden virtudes insospechadas. 'Algunas de nuestras clientas encargan cajones de frío para colocarlos en el baño y poder conservar mejor sus cremas cosméticas', explica Turner. El conservador de vinos que promociona Subzero conserva las botellas ordenadas por año a la temperatura exacta de cada caldo y cuenta con una alarma que avisa en caso de cortes del suministro de electricidad.





'Es muy útil para los clientes que tienen segundas viviendas en las que no residen, así saben si sus vinos corren el riesgo de estropearse', comenta.

La capacidad de almacenaje de estas pequeñas bodegas del siglo XXI oscila entre las 48 y las 147 botellas. Y su precio, entre los 4.000 y 10.000 euros sin IVA.

'Algunos de nuestros clientes tienen vinos muy caros y no les importa pagar

más dinero por conservarlos', concluye el responsable en España de la firma estadounidense.

2.2 ANALISIS INTERNO

¿Quien somos? MAX Exclusivity es…

un proveedor de externalización, para corporaciones, que busquen soluciones competitivas de afinidad, a través de servicios de lifestyle management que requieran: Una compañía especializada en ofrecer servicios de alto valor percibido. Una red de prestación del servicio distribuida y desagregada Capacidad de ejecución de procesos complejos con una tecnología de

colaboración para todos los participantes en el proceso Un único centro de atención al cliente.

Propuestas de valor MAX Exclusivity abarca cuatro grandes propuestas de valor:

1. Viajes Experiencia 2. Personal shopper

a. Alta costura y primeras marcas. b. Residencias, viviendas, hoteles.

3. Transporte: automóviles, aviones, helicópteros, barcos… 4. Acceso VIPS (Espectáculos, restaurantes, etc…) 5. Operaciones especiales. Es un “cajón de sastre” incluidos cualquier serducto

especial que pida un cliente y que se salga de los puntos establecidos. La Experiencia MAX

Nuestro objetivo es crear a nuestros clientes “la experiencia MAX”, que se traduce en:

Prestigio. Exclusividad. Distinción. Personalización.





No fabricamos ni productos ni servicios, generamos la “Experiencia MAX”

que se podrá experimentar a través del multiacceso:

La “Experiencia MAX” es fruto de nuestra organización y de los deseos de nuestros clientes, porque generamos las experiencias que nuestros clientes quieren experimentar. Multiacceso

MAX fomenta como uno de sus máximos valores, “Fomentar la absoluta transparencia en nuestra actividad” con nuestros clientes.

Para ello hemos diseñado una familia de portales a disposición de nuestro cliente para que pueda conocer toda la información de su proceso y la tenga disponible en el momento sin ninguna limitación.

Mediante estas aplicaciones, podrán conocer en todo momento, el estado de sus procesos de solicitud, el histórico de actuaciones, valoraciones económicas, fotografías, documentación anexa...

2.3 DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL

Consideraciones políticas, económicas y legales.

Los datos dentro de este sector son muy halagüeños debido al crecimiento sostenido de la economía española los últimos diez años y la convergencia hacia los países más ricos de la UE en renta per cápita.

Algunos de estos países son los grandes consumidores mundiales de productos de lujo, como son Italia y Alemania (junto con USA, Japón y China).

De hecho los datos, los datos del INE, nos indican que desde mediados de

los años 60, en los que situábamos en torno al 70% de la renta per cápita de los países 15 países de la UE hasta el 98,5% en el que sitúa actualmente España. Y atendiendo al último informe de la Oficina de Economía de Presidencia del Gobierno pone de manifiesto que entre los años 2008 y 2009 igualaremos e incluso superaremos a Alemania e Italia.

Ante esta situación (crecimiento de la renta disponible) y como demuestra

la teoría económica, la población tiende a gastar más y a cambiar sus tendencias, disminuyendo porcentualmente su gasto en productos de primera necesidad, y aumentando en bienes de ocio y bienes de lujo. Gente que busca “nuevas experiencias”.





Este incremento del gasto anteriormente mencionado, se puede constatar

con los datos de incremento de tarjetas de crédito y gasto de las mismas. El comercio electrónico con tarjetas de crédito registró un récord de

facturación durante el primer trimestre del año, con un volumen de compras de 495 millones de euros, un 57% más que en el mismo trimestre del año anterior y un 17,2% más que en los últimos tres meses de 2005, según datos de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT).

También hubo un récord en el número de operaciones realizadas. En concreto, durante los tres primeros meses de 2006 se superaron levemente las siete millones de transacciones, frente a las cuatro del primer trimestre de 2005, lo que sitúa el crecimiento interanual en el 72%.

Otros datos nos hacen prever un importante crecimiento de la población

que demanda servicios más lujosos y exclusivos. Veamos algunos de ellos: Por primera vez España ha entrado en el grupo de los 10 países con mayor

número de ricos. Después de EEUU, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, China, Canadá, Italia y Suiza viene España, con 148.600 personas que tienen unos activos mayores de 1 millón de dólares (800.000 euros).

Aparecen nuevas categorías como son los singles (soltero en inglés), los

dinkis (del acrónimo anglosajón double income no kids) y los clientes híbridos que en mayor o menor medida reclaman este bienes más exclusivos.

Veamos las características de los mismos: Según el estudio realizado por una empresa consultora referente en España

en la información de los mercados: Uno de cada cinco hogares (21%) está formado en nuestro país por una

persona que vive sola. Este colectivo representa hoy 3,4 millones de personas. En diez años esta tipología de hogares se ha doblado en cifras absolutas. Todos los indicadores apuntan a que este grupo seguirá en aumento. En los países de nuestro entorno superan el 30% y en los nórdicos el 37%.

En general, las personas que viven solas, sean jóvenes, maduras o seniors,

siguen horarios de comida menos estructurados que otros modelos de hogar. Asimismo, exceptuando los mayores de 65 años, destinan poco tiempo a hacer la compra.

Uno de cada cuatro clientes de tiendas de conveniencia (aquellas que

permanecen abiertas al público al menos dieciocho horas al día) es un single. También hacen mayor uso de las Nuevas Tecnologías, utilizan móviles mejor equipados y compran más por Internet.





Los singles, sobre todo si son jóvenes, como consumidores son muy

hedonistas, sibaritas y caprichosos. Son marquistas y, salvo los seniors, no se rigen por el precio. En alimentación, optan por la facilidad y en un 30% de las ocasiones en que realizan alguna ingesta en casa siguen el impulso del "me apetecía". Si compran jamón, ya que piden poca cantidad, compran ibérico, por ejemplo.

El 69% de las mujeres y hombres menores de 65 años que viven solos

suscriben la frase "me gusta mimarme". Por ello, estas personas suelen consumir más aceite de oliva virgen; pican más frutos secos y snacks, dulces y bombones; beben vinos con denominación de origen, etc.

Las parejas sin hijos, los "dinkis" son las que más desahogadamente viven,

al compartir este tipo de gastos. La cifra de dinkis españoles ha crecido en un 75% en los últimos cinco años.

Elegancia, belleza, bienestar, momentos exclusivos. El lujo es un lujo para

la mayoría. De ahí su poder y enorme atractivo. Claro que también implica ostentación y derroche. Pero permitirse un lujo es cada vez menos cosa de ricos. Los nuevos clientes híbridos saltan y oscilan a su antojo del bajo presupuesto al segmento de lujo, y mezclan, según criterios muy personales, artículos exclusivos con bienes y servicios propios del bajo coste y presupuesto. Es el joven ejecutivo que llega el viernes a Frankfurt de EE UU con el jet business de Lufthansa y vuela el sábado a Hamburgo con su pareja por 92 euros (oferta de precio reducido de la primera compañía alemana) para visitar una exposición de arte.

Objeto de estudio de las consultoras estadounidenses y alemanas, los

nuevos clientes híbridos constituyen ya un gran negocio. Según Antonella Mei-Pochtler, del Boston Consulting Group, en EE UU disponen de un mínimo de ingresos anuales de 50.000 dólares (cifra algo superior, en Europa). En Alemania se registra una creciente polarización de la demanda entre el lujo y el bajo presupuesto (concepto bajo el que se engloba desde vuelos de bajo coste hasta la compra en cadenas de supermercados baratos: Aldi y Lidl).

Pero también existe un grupo de consumidores, muy bien definido y

analizado por los investigadores de mercado, que pasan arbitrariamente, pero con criterio, de un segmento a otro. El cliente híbrido suele gastarse el mismo dinero que los demás, o incluso menos, en productos de consumo básicos pero, por otro, se permite artículos y prestaciones consideradas de lujo.

¿Quiénes son? ¿Quién se atreve a mezclar fastfood con un valioso reloj IWC, caros accesorios de diseño italiano con ir de compras al supermercado de descuento o confección a medida con muebles Ikea? La ambivalencia es típica de la nueva generación de jóvenes ejecutivos alemanes. Pero no es una dicotomía caprichosa.





Se rodean del lujo que quieren, pero no tanto por aparentar como para

complacerse a sí mismos. 'Soy un cliente híbrido típico', dice Dirk Koeberle, de 36 años. Jefe de marketing en el sector de la moda de Hessen, Koeberle tiene una vivienda, amueblada con clásicos del diseño interior, que parece copiada de la ilustración de una revista. Lleva un Rolex Explorer y su coche es un confortable Jeep (Range Rover). Pero al trabajo va en tranvía. Y los sábados hace cola con el carro de la compra en el supermercado Aldi.

En su best seller Trading up, el consultor Michael J. Silverstein, del Boston

Consulting Group, explica el nuevo estilo de consumo de los jóvenes ejecutivos estadounidenses. Están dispuestos a gastarse entre el 20% y el 200% más en artículos técnicamente perfectos que destacan por su solidez y diseño y el toque artístico que impregnan muchos bienes exclusivos. Según Silverstein, el segmento del nuevo lujo crece anualmente entre el 10 y el 15% en EE UU.

Werner Sülberg, jefe de investigación de mercado del tercer consorcio

turístico alemán Rewe, ha constatado que la demanda de la población es cada vez más heterogénea -por razones sociales y demográficas- y está cada vez más polarizada: lujo o precios reducidos. Según Sülberg, muchos de los nuevos clientes híbridos son parejas sin hijos (dinkis, acrónimo de double income no kids), un grupo de población que ha crecido un 2% en Alemania desde 1991.

El cliente híbrido es un producto del cambio social de los países ricos.

Silverstein: 'La gente joven se casa más tarde e invierte más tiempo y dinero en salir, disfrutar y crearse una identidad'. Una oferta a gusto de los nuevos consumidores

La exclusividad garantiza el negocio, afirma Werner Hariegel, presidente de

la Asociación alemana de Perfumerías. 'El lujo atraerá siempre.' El 8% de la población ama el lujo y se gasta mucho dinero en artículos de marcas exclusivas en Alemania. Según un estudio realizado por TNS Infratest, los consumidores habituales de lujo se mueven por el éxito y el prestigio. Mercado.

Este mercado está en pleno auge como demuestran las cifras de venta y facturación de algunas de las principales empresas del sector. Por citar el ejemplo más significativo es Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH), el mayor fabricante de artículos de lujo del mundo, elevó sus ventas un 15% en el año 2005 y un 10% en el año 2006 y sus acciones incrementaron sus cotizaciones en un 3% y un 2,5% en esos años, respectivamente.





Y esto, como hemos visto anteriormente, no sólo está pasando en España, sino también en todo el mundo y, como decía el informe del Boston Consulting Group, la demanda de estos productos no suele disminuir, a pesar de recesiones económicas.

Aparece un nuevo un nuevo demandante de productos de lujo con

muchísima fuerza, que es China. China es actualmente el tercer país consumidor de productos de lujo, por detrás de EEUU y Japón, siendo éste uno de los sectores de mayor crecimiento y potencial para los próximos años.

Se estima que hacia el 2010, 250 millones de consumidores chinos contarán

con un poder adquisitivo muy alto.

El aumento en la demanda de artículos de lujo ha fomentado la implementación de la Feria internacional de artículos de consumo (CICGF), en Ningbo, una ciudad de gran tradición comercial. Un estudio del banco de negocios estadounidense Goldman Sachs lo sitúe ya como el tercer país del mundo en el que más lujo se vende, con un volumen de negocio superior a los 6.000 millones de dólares.

Este mismo informe va más allá y estima que hasta 2008 la demanda en el

dragón rojo de este tipo de productos crecerá al 25% anual hasta el año 2009. En el horizonte de 2015 los chinos habrán desplazado a los japoneses del primer puesto en el ranking de los mayores compradores de estos valiosos artículos, acaparando un tercio del negocio de estas prestigiosas compañías. Allí ya se han instalado ya las principales marcas de lujo (Armani, Prada, Gucci, Louis Vuitton, Loewe, Dolce & Galbana, Escada, Dior o Hermes).

Y es que como dice la consultora Daemon Quest, «los artículos de lujo se han convertido en una parte importante de consumo para un público cada vez más amplio, y han dejado de ser „commodities‟ al alcance de unos pocos privilegiados».

En la tendencia en el alta de tarjetas de crédito, se observa una tendencia a su uso cada vez mayor y un gran incremento en la demanda de un tipo de tarjetas más exclusivas de este tipo de tarjetas Visa Oro, Platinum, Infinite (la más exclusiva de ellas) o American Express Gold o American Express Black (la más exclusiva dentro del grupo Amex).





El mercado potencial en cuanto a volumen total del mercado si todo el target utilizara este tipo de servicios de lujo estaría en torno a una facturación en España de unos 315 millones de euros y estimando que el target puede ser del orden del 50% superior, estaríamos hablando que, en España, el volumen total del mercado podría ser del orden de 650 millones de euros.

Por último, hablando del mercado de lujo cabe destacar las cifras de ventas de automóviles, un sector importante dentro de la economía de un país, y que suele reflejar el estado general de la misma. Los datos en España hablan por sí mismos:

En el año 2005, mientras el mercado de turismos general crecía únicamente un 0,8%, el segmento de vehículos de más de 90.000 € creció un 47,3%. En el año 2006, mientras el mercado general disminuía levemente, la venta de vehículos de más de 60.000 € crecía un 29,6%. Y es que para la Federación de Asociaciones de Concesionarios de Automoción (Faconauto), el factor que contribuye a animar las ventas de vehículos de lujo en España es el incremento dentro de los valores de los españoles de la "alta apetencia social" por símbolos de estatus y diferenciación.

2.4 ANÁLISIS DE LOS CLIENTES.

En el apartado correspondiente a la descripción del entorno ya se ha indicado las características de los potenciales clientes y/o usuarios de MAX Exclusivity son cualquier persona que sea susceptible de pertenecer a cualquiera de los clubes de afinidad a los que nos dirigiremos para ofrecer nuestros servicios.

Y esta tipología de clientes parece crecer día a día ya que cada vez más la

gente quiere distinguirse.





Parece que el objetivo es apuntar a los segmentos más altos del consumo y

abrir un poco el target al consumidor aspiracional que reclama este tipo de artículos para poder representar un estilo de vida. No es gente que pertenezca a este selecto grupo de personas con alto poder adquisitivo, pero que tiene un nivel suficiente para poder permitirse el lujo de vez en cuando de parecerse a ellos o imitarlos.

Por último señalar que, como dice Gordon Cameron, el director general de

Qudos, la tipología de clientes en España es algo distinta a la de otros países, ya que en éstos el cliente medio es un hombre soltero y en España, el 30% son mujeres y el 70% hombres y suelen ser personas casadas.

2.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Qudos: Esta empresa se dedica al lifesytle management, tal y como está concebido en Gran bretaña y Estados Unidos, y como MAX Exclusivity quiere posicionarse en este mercado.

Altanos Liberty66 Alzyra La Vida es Bella Este otro tipo de empresas son del tipo facilitador de servicios, pero más

destinados a usos domésticos. No son competencia directa de MAX Exclusivity. Son más bien empresas dedicadas al freetime management. Además, no son sociedades en sí mismas, sino que son asociaciones o fundaciones, por lo que es imposible obtener datos de las mismas.

Por eso nos centraremos en los datos del competidor más real que hay actualmente en España.

Para apoyar esta tesis se aportan noticias relacionadas con el lifestyle

management en España, en las que se nombra sólo se nombra a Qudos como proveedor de estos servicios. (Anexos 1 y 2)





PERFIL DE QUDOS

DATOS a 31/12/04 (€)

DATOS a 31/12/03 (€)

DATOS a 31/12/02 (€)

Ingresos de explotación 145.446 61.340 0

Gastos 290.013 121.756 12542

Resultados Ordinarios antes de Impuestos

-144.567 -60.416 -12.542

Total Activo 46.955 67.504 47.803

Fondos Propios 9.707 28.651 -9.442

Rentabilidad Económica (%) -307,88 -89,50 -26,24

Rentabilidad Financiera (%) n.s. -210,87 132,83

Liquidez General 0,45 0,89 0,65

Endeudamiento (%) 79,33 57,56 119,75

Nº de empleados 2 2 n.d. (Los datos completos de Qudos Lifestyle Services Internacional, S.L. se ofrecen e el archivo

que aparece como anexo 3).

Se puede observar que la tipología de la empresa es bastante distinta a lo

que propone MAX Exclusivity, ya que Qudos es una empresa de 2 empleados, que realmente utiliza como canal de distribución fundamentalmente Internet y unas oficinas que únicamente ejercen como sede social en un bario exclusivo de Madrid. No poseen oficinas físicas ni personal propio en áreas como ventas, finanzas, etc….

Por último, destacar que es un negocio que está funcionando muy bien en otros países, y a la vista de los resultados de esta compañía, la estrategia de la misma es errónea, por lo que parece lógico proponer otro modelo de negocio al que utiliza Qudos.

Canales de distribución

Hemos establecido como canales de distribución, en base a la estrategia que vamos a establecer los siguientes:

Venta Directa

Inicialmente dentro de nuestra estrategia nuestros clientes serán entidades de gran volumen, por tanto tendremos que establecer una relación directa que nos permita transmitir lo que ofrecemos a nuestros clientes con una importante dedicación.





Internet

Aunque parezca difícil, conseguiremos llenar de nuevas sensaciones la vida de aquellos socios, que por motivos de tiempo no pueden acudir a nuestras oficinas, proporcionándoles las nuevas experiencias que nosotros les ofreceremos, personalizadas y sin tener que perder tiempo para ello.

Proveedores

Basaremos nuestros servicios en aquellos productos que representen en la sociedad de hoy “el lujo” y que permitan de alguna forma llenar de experiencias las vidas de nuestros socios.

Inicialmente hemos establecido una serie de productos, pero buscando siempre la mejora, serán nuestros clientes quienes al final definan el tipo de productos que demandan, llegando a productos de co-creación. Proveedores:

Tour operadores Empresas de productos y servicios de lujo. Venta Espectáculos Alquileres: aerotaxis, barcos y casas como segunda residencia Alquiler de artículos de lujo (ricos por un día): Bolsos de grandes marcas, trajes de modistos, etc.

Viviendas para directivos, en las zonas más lujosas de cada ciudad

Barreras de entrada y salida

Como barreras de entrada podríamos citar las siguientes:

Lealtad a las marcas (o experiencias) establecidas por nuestra empresa Ventajas en costo de nuestra compañía dadas por:

Práctica y experiencia Fuerte inversión de capital Acceso a canales de distribución exclusivos

Como barreras de salida podríamos citar las siguientes:

Elevados costos fijos de salida Barreras emocionales Relación estratégica con otras unidades de negocio Inversiones sin uso alternativo





Posibles nuevos competidores

Entendemos como competidores potenciales a empresas que actualmente no participan en este tipo de negocio pero que tienen la capacidad de hacerlo si se decidieran a ello. Su incorporación depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada.

Considerando lo anterior, como competidores potenciales podrían estar cualquier club de afinidad creado por entidades financieras que quisieran ofrecer estas mismas experiencias o servicios a sus clientes, como por ejemplo RACE o Autoclub Repsol, si bien este último ha sido recientemente adquirido por un importante grupo asegurador por lo que es más que probable que a partir de ahora preste sus servicios en exclusiva para esta entidad.

Entendemos que estos pueden ser nuestros futuros competidores, aunque a día de hoy nosotros ofrecemos experiencias y no servicios, es lo que nos diferencia. Intentamos que la gente se sienta importante por pertenecer a nuestro club, que no está al alcance de todos y que sólo pensamos en ofrecer servicios de alto valor percibido y para el disfrute y no para la solución de problemas cotidianos. Sustitutivos.

En realidad el segmento del lujo es tan amplio y está creciendo a tal velocidad que las posibles experiencias sustitutivas podrían ser desde las mismas experiencias que actualmente ofrecemos a nuestros clientes pero mejoradas en si mismas hasta cualquier nueva experiencia que nos fuera solicitada por nuestros clientes.

Además, nosotros nos encargamos de facilitar productos de lujo de

cualquier tipo, marca y/o modelo, por lo que un producto o servicio sustitutivo de lo que ofrezcamos hoy puede ser el que ofrezcamos mañana. El peligro real viene, como se ha dicho en otro punto porque nos imiten nuestro modelo otras empresas más que por los productos o servicios sustitutivos a los nuestros.

Otro riesgo que existe a este respecto es la posibilidad de que nuestros

proveedores/clientes se dirigieran directamente a los clientes finales sin pasar por la personalización y asesoramiento de MAX Exclusivity, si bien difícilmente podrían encontrar una oferta de servicio exclusivo global, si pueden por ejemplo encontrarse con agencias de viajes minoristas que comienzan a especializarse en nuevos conceptos de alto valor añadido.

La creciente tendencia de los viajeros a organizarse personalmente las

vacaciones está impulsando a muchas agencias de viajes a buscar la supervivencia futura en nichos de mercado especializados, en los que el asesoramiento profesional de un agente pueda seguir aportando alto valor añadido al cliente.





La simple reserva de un billete aéreo deja paso a la organización de unos

viajes cada vez más sofisticados, que están encontrando en el mercado una favorable acogida por parte de unos exigentes viajeros que buscan unas vacaciones distintas a las tradicionales de sol y playa.

El origen de este reposicionamiento de las agencias de viajes es la

proliferación del uso de Internet y la sólida implantación de agencias de viajes online que, como Rumbo, Viajar.com, o Lastminute.com, han revolucionado el sector minorista, alcanzando, en pocos años, una significativa cuota de mercado, que se sitúa en torno al 10% y que se espera que alcance el 25% en el año 2010.

El fenómeno ha alcanzado tal magnitud que los grandes grupos de agencias

de viajes se han volcado recientemente en la venta por Internet, reconfigurando sus páginas web de meros escaparates a auténticas ventanas transaccionales. De hecho, la opinión generalizada de los expertos del sector es que la venta de viajes por Internet tiene aún tanto potencial de crecimiento que los nuevos entrantes no van a perder el tren online.

Marsans, con sus nuevos operadores Marsans.com y mundoviaje.com, y el

grupo Globalia, con Pepetravel.com, son claros ejemplos de esta nueva orientación. Ambas compañías compatibilizarán la transacción presencial en sus agencias físicas con la venta de viajes en sus páginas web.

Al margen de Internet, las agencias de viajes están reconfigurando en gran

medida sus habituales paquetes turísticos mediante el diseño de viajes exclusivos difícilmente organizables por un cliente desde su ordenador personal. Una de las empresas que ha irrumpido con fuerza en este segmento es Viajes Barceló. Esta red de agencias, la quinta por dimensión en España, se ha decantado por diseñar una selecta lista de viajes con motivo de la celebración de su cincuenta aniversario. Navegar en un velero por los fiordos de Nueva Zelanda, caminar por la Antártida, viajar a bordo del Queen Mary con destino a Nueva York o subirse al lujo del Orient Express para disfrutar del trayecto entre Venecia y París figuran entre las exclusivas opciones de Barceló Viajes ha puesto en el mercado bajo el lema El arte de Viajar Diferente.

Al margen de grandes corporaciones como Barceló, existen otras agencias

de menor dimensión que, desde sus orígenes, se han especializado en viajes de autor.

El mayor exponente de este sector es Nuba Expediciones, cuya vocación

está orientada al diseño de viajes exclusivos en los cinco continentes. Entre sus últimas recomendaciones, destaca una experiencia de selvas y volcanes en Guatemala, un safari por las reservas de Morebi y Chobe de Botswana, durmiendo bajo el firmamento africano en tiendas móviles, o un recorrido por los desiertos de Botswana.





Al margen de sus variopintos catálogos, Nuba dota de gran flexibilidad a

sus paquetes turísticos con el fin de preparar viajes a la medida para los clientes más independientes, pero que buscan la preparación profesional de un experto.

Otra empresa especializada en grandes viajes es el touroperador Catai

Tours y con motivo de su 25º aniversario, la empresa ofrece para 2006 y 2007 una selección de trayectos entre los que destaca visitas a las Pagodas de Myanmar, un viaje por las míticas rutas de Lawrence de Arabia en Siria y Jordania, una estancia en los rincones persas de Irán o un viaje entre Estambul y Samarkanda por la legendaria ruta de la seda.

Las agencias de viajes han comenzado a buscar nichos de mercado especializados ante la tendencia de los viajeros a organizarse personalmente sus vacaciones. Las agencias comienzan a diseñar unos viajes cada vez más sofisticados, con el fin de que su asesoramiento profesional siga siendo buscado por unos clientes cada vez más exigentes y que buscan nuevas experiencias.

Además, Internet ha propiciado la consolidación de las agencias online, que acaparan una cuota de mercado del 10%, con unas previsiones de alcanzar el 25% en el año 2010. Agencias como Rumbo, viajar.com o lastminute.com son ya referencias para unos clientes que preparan sus vacaciones desde su ordenador.

Viajes Barceló ha aprovechado su 50º aniversario para sacar al mercado los viajes más exclusivos.

Lo último son las vacaciones en órbita con Virgin Galactic, en los últimos meses está empezando a tomar forma la posibilidad de realizar, en un futuro cercano, una nueva generación de viajes propios de la imaginación de Julio Verne. Se trata de los viajes turísticos al espacio en una nave espacial.

Fiel a su estilo innovador, el millonario fundador de la empresa Virgin,

Richard Branson, ha creado una nueva división en su compañía denominada Virgin Galactic, que nació recientemente con la idea de preparar viajes más allá de las fronteras de la tierra. En su página de Internet, la compañía asegura que estará en condiciones de ofrecer viajes al espacio antes del final de esta década y "a un precio asequible".

La empresa ya ofrece por Internet la posibilidad de realizar las primeras

reservas y, para ello, ha fijado el precio de los viajes en 200.000 dólares. Para realizar la reserva, el interesado deberá insertar sus datos personales en la página web virgingalactic.com y aportar un depósito reembolsable de 20.000 dólares, el 10% del importe del viaje espacial. En un discurso celebrado en 2004, con motivo del lanzamiento de Virgin Galactic, Branson anunció su intención con respecto a su nueva empresa.





Poder de negociación de nuestros clientes.

Si bien ya se hemos comentado la tipología de nuestros clientes target en los datos del sector, podemos señalar que nuestros clientes son los miembros de los clubs de afinidad y clientes VIP de las entidades a las que nos dirigimos.

Nuestro objetivo es apuntar a los segmentos más altos del consumo y abrir

un poco el target al consumidor aspiracional que reclama este tipo de artículos para poder representar un estilo de vida. No es gente que pertenezca a este selecto grupo de personas con alto poder adquisitivo, pero que tiene un nivel suficiente para poder permitirse el lujo de vez en cuando de parecerse a ellos o imitarlos.

Por último señalar que, como dice Gordon Cameron, el director general de Qudos, la tipología de clientes en España es algo distinta a la de otros países, ya que en éstos el cliente medio es un hombre soltero y en España, el 30% son mujeres y el 70% hombres y suelen ser personas casadas.

Nuestros clientes serán todas aquellas empresas que tengan programas de afinidad para sus clientes, y dentro de estos los prioritarios son las grandes tarjetas de crédito (VISA, MASTERCARD, AMERICAN EXPRESS) y los bancos que subcontratarán nuestros servicios para ofrecérselos a sus clientes finales con objeto de aumentar el valor añadido del servicio que les prestan repercutiendo mínimamente el precio del producto (gastos mantenimiento de la tarjeta de crédito).

Teniendo en cuenta lo indicado, el poder de negociación estaría en la presión que podrían realizar dichas empresas para rebajar la tarifa que MAX les cobrara por cada cliente final. Ante esta posible circunstancia, MAX podría optar por 2 alternativas:

Negociar dicha comisión para así seguir manteniendo la relación comercial con esas entidades.

No aceptar una bajada del precio de la comisión lo que implicaría

romper la relación con dichas entidades y ofrecer nuestros servicios a otra gran entidad o banco de la competencia.

Posibles estrategias de los competidores

Hay que considerar que, aunque pocas, ya existen en España empresas que ofrecen servicios similares (no iguales) a los que planea ofrecer MAX. También es cierto que en países como USA y UK este concepto de empresa de servicios está más extendido.





Lo que nos diferencia de nuestros competidores es que dependen de que el cliente vaya a ellos, mientras que el objetivo inicial de MAX es conseguir vender nuestro servicio a una entidad bancaria (a través de una comisión por tarjeta de crédito), para que luego los clientes de dicha entidad bancaria (propietarios de las tarjetas de crédito) utilicen el abanico de posibilidades que les ofrecerá MAX Exclusivity.

Ante esta diferencia clave respecto al establecimiento del contacto con el

cliente final (propietarios de las tarjetas de crédito) que tiene MAX respecto a su competencia, la única estrategia que éstos podrían llevar a cabo es la imitación de nuestra línea de actuación. Es decir, podrían utilizar estrategias de innovación imitativa como herramienta para buscar su ventaja competitiva.

Ante esta posible circunstancia, se diseñarán barreras de entrada las cuales serán analizadas en profundidad en la parte estratégica de este plan de negocio.

Nuestros competidores utilizan un canal de distribución basado principalmente en Internet, navegando a través de la página web, aunque también tienen Centros de Atención al Cliente, donde se puede solicitar información, los clientes registrados pueden comprar las experiencias que desean y te dan la opción de realizar pagos en efectivo de dichas experiencias.

Poder de negociación de nuestros proveedores

Partiendo de que MAX es quien tiene la masa crítica, es decir, nuestra cartera de clientes perfectamente segmentados, el poder de negociación de nuestros proveedores no es muy alto. Sería cuestión de fijar unos porcentajes en relación a las compras que nuestros clientes hicieran de los servicios ofertados por dichos proveedores (por supuesto compras realizadas a través de MAX). Dichos porcentajes serían revisados en relación al número de compras realizadas o al monto económico de las mismas.

Ante una posible falta de acuerdo con algún proveedor, se tendrán

disponibles alternativas referentes a otros proveedores de similares características.

A continuación se citan algunos de los proveedores de la competencia y el servicio que dan: Proveedor aerotaxi.

Jet Ready. Esta compañía ofrece una alternativa al transporte aéreo convencional para

ejecutivos y hombres de negocio. Mediante el uso del aerotaxi, se reducen los tiempos de viajes y de espera en los aeropuertos frente al uso de la clase business de las líneas aéreas convencionales.





El interior de estos minijets ha sido diseñado por BMW y se garantiza tanto la comodidad como la seguridad, dado que han sido fabricados con las últimas tecnologías en aeronáutica y con las mismas características que los grandes aviones convencionales. Hoteles de lujo:

“The Cranley” Londres, Reino Unido Su emplazamiento inmejorable, su servicio de tradición, la alta tecnología

en los más pequeños detalles y la elegancia, hacen de este hotel una excelente elección tanto si está de paseo como si se encuentra en Londres para trabajar. Como oferta de bienvenida, los socios de Qudos cuentan con importantes descuentos. “The Fairmont Chateau” Lake Louise, Canadá

Situado a orillas de un impresionante lago glaciar, y con las Montañas Rocosas como paisaje de fondo, este hotel es un lugar ideal donde desconectar. “The Grand Provence: Owner‟s Cottage” Western Cape, Sudáfrica

En el corazón de las 30 hectáreas de viñedos que comprende el Valle Franshhoek, se alza Owner‟s Cottage, un antiguo caserón del siglo XVIII, renovado y de suntuosa decoración, que con solo cinco habitaciones eleva el concepto de hotel boutique a un nuevo grado de exclusividad. El lago que se encuentra a sus puertas provee a este espacio de una tranquilidad singular; complemento perfecto a un día en su relajante spa. “Azur” Queenstown, Nueva Zelanda

Nueve selectas villas en lo alto de una colina, con vistas a algunos de los parajes más bellos de Nueva Zelanda. Famosas por su lujo, privacidad, serenidad y buena gastronomía, todo en este enclave está pensado y diseñado para disfrutar de las cosas buenas de la vida. Restaurantes de lujo:

“Dolce & Galbana Gold” Milán, Italia La firma de ropa exclusiva abre las puertas de un nuevo espacio donde su

personal visión de la estética italiana lo invade todo, en oro. El menú ofrece cocina italiana tradicional realizada con ingredientes de suprema calidad. “The Gordon Ramsay at the London” Nueva York, USA

El único chef que cuenta con un restaurante de tres estrellas michelín en Londres cruza el charco y abre las puertas de su último restaurante en Manhanttan. Aparte de la extraordinaria gastronomía que podrá degustar, quizás lo más interesante sea “The Chef´s Table” donde hasta ocho comensales pueden vivir de primera mano la intensidad de la cocina mientras disfruta de un menú en exclusiva.





“Château de la Chevre D‟or” Eze Village, Francia

Fue tal el éxito de este establecimiento que la clientela exigió la posibilidad de alojarse en este castillo, aparte de degustar su exquisita cocina. El amplio comedor ofrece una excepcional vista donde degustar un exquisito y renovado menú de la más alta cocina francesa. Regalos originales.

Emocionday. Emocionday es la solución a tu dilema a la hora de elegir un regalo original,

sea un regalo de cumpleaños de un familiar o amigo, o un regalo de empresa para mostrar cuanto aprecias a un cliente importante. Su manera de funcionar es la siguiente:

1º.- elegir y comprar – se elige un regalo que te interese de la gama de regalos disponibles. Si es necesaria ayuda o inspiración, se puede contactar con ellos para ayuda. 2º.- envío del regalo – se envía el regalo en un bonito sobre con un vale personalizado que lleva el mensaje elegido y toda la información necesaria para que la persona que reciba el regalo haga la reserva. Si se prefiere se puede enviar el regalo directamente al receptor del mismo. 3º.- reservar la actividad – la persona que disfrute la actividad contacta con ellos y reserva la misma, luego se le envía la confirmación y toda la información necesaria.

Organización de eventos.

Simple Fabulous. Es una agencia dedicada a la organización global de eventos para

presentaciones y lanzamientos de marcas y productos. Transformamos el concepto de evento en una experiencia individual. La marca baja del escenario y toca la piel, estimula el paladar, envuelve el ambiente…

Lo exclusivo deja huella. Por eso, cuando creamos un evento, en Simple

Fabulous no miramos nunca en el archivo. Nuestros diseños son fruto de la identidad de las marcas y, por tanto, absolutamente intransferibles.

En cambio, si que miramos al exterior, y nos inspiramos en todo aquello

que permita vivir el mundo de la marca con una emoción nueva e intensa. Por eso desde nuestro corazón, que es la gastronomía, investigamos el diálogo entre sabores, colores, materiales o perfumes hasta llegar a una composición que refleja la esencia de la marca.





Norema Salinas. Su especialidad es la capacidad de adaptarse a las exigencias del cliente y

personalizar cada evento. Como el placer de la cocina es también visual, los pequeños detalles adquieren protagonismo y convierten el entorno en todo un lujo. La presentación de la comida, lugar de celebración, la decoración, la iluminación y la música, son otras de las alternativas que, a petición del cliente, asumimos ofertando nuestro reservado propio de 200 m2 con capacidad para 120 personas. Asistentes personales.

Shopin. Hoy en día no todo el mundo dispone de tiempo para ir de compras y

menos de poder rentabilizarlo de forma óptima. Por este motivo nace shopin, la empresa más relevante y exclusiva de personal shoppers en España. Entre los servicios que ofrece shopin, destacamos: Seguimiento de pasarelas nacionales e internacionales Atención en cualquier idioma Relevantes contactos en el exterior Gran experiencia en el mundo editorial de la moda Acceso a showrooms y desfiles privados Asesoramiento profesional Atención personalizada. Entretenimiento y Ocio.

Iradier. Iradier nació en 1980 como centro especializado en la Mujer dedicado al

deporte, la salud y la estética. En Iradier ofrecemos una experiencia única en un marco incomparable para que cada mujer consiga el máximo valor de su tiempo de ocio. En cuanto a la misión de la empresa, en Iradier trabajamos para ofrecer a la Mujer un conjunto integral de servicios que le permitan disfrutar de una mayor calidad de vida. Nuestro objetivo es dar la máxima calidad de servicio a través de los mejores profesionales del sector, de una investigación e innovación constante y de la personalización de todos los servicios que ofrecemos.

2.6 ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES

MAX VIAJES:

MAX ha apostado por la colaboración directa con los Tour Operadores

centrándonos principalmente en los siguientes:





JULIA TOURS

SOLTOUR

IBEROJET

MUNDICOLOR

UNIJOVEN

KUONI

CATAI

PREMIER TOURS

TURVISA

MAPA TOURS

SOLAFRICA

POLITOURS

PANAVISION

NORDIKUM

TIERRA JOVEN

Hoteles:

La categoría de nuestros hoteles asociados será de 4 estrellas superior en

adelante. Deben ofrecer todos ellos una característica común: SER EXCLUSIVOS. Además nos deben ofrecer un servicio personalizado, que nos permita ofrecer a nuestros socios un abanico amplio de posibilidades. Algunos de ellos serían:

Hotel Urban (Madrid): www.hotelurban.com

Londres: www,metropolitan.como.bz

Paris: www.muransresort.com

Viena: www.altstad.at

Dublín: www.themorgan.com

Helsinki:www.klanshotel.com

Barcelona:www.hotelonm.es

Milán: www.straf.it

Ámsterdam: www.hotelarena.com

http://www.juliatours.es/

http://www.v-soltour.es/

http://www.iberojet.es/info

http://www.mundicolor.es/

http://www.unijoven.es/

http://www.kuoni.es/

http://www.catai.es/

http://www.premier-tours.com/

http://www.turvisa.com/

http://www.mapatours.com/

http://www.solafrica.com/

http://www.politours.com/

http://www.panavision.es/

http://www.nordikum.com/

http://www.tierrajoven.com/

http://www.hotelarena.com/





Respecto al alquiler de aviones y barcos, colaboraremos con aquellos que nos puedan dar un servicio lo más personalizado posible. Inicialmente trabajaremos con las siguientes compañías:

AIR MAX.

Suraviation: para empresas y personas con una elevada actividad de

viaje

Gestair. Ofrecer al pasajero todas las comodidades para hacer más

agradable su tiempo previo al embarque: catering exclusivo, salas y

servicio de transporte VIP, acceso directo al avión, traslado de maletas

hasta la aeronave y una sala de descanso.

Jet Ready. Low-Cost

SEA MAX

SACH MARINE: Alquiler de barcos, veleros, en cualquier parte del mundo.

Naviera Diamond: Gran variedad de barcos, con diferentes precios

MAX Vivienda.

Prestige: La atención es personalizada con su consultor y estrictamente confidencial, con lo cual conseguirá además de encontrar rápidamente o vender el activo en las mejores condiciones, una perfecta atención personalizada con la consiguiente ventaja para usted ahorrándose molestias y desplazamientos , en definitiva somos consciente que su tiempo es uno de los principales activos.

MAX por un día.

Empresas de alquiler de artículos de lujo, serán con las que contaremos para esta sección.

Look-and-stop Vertiche Haute Couture

La Milla de MAX

Nos centraremos en acuerdos con las principales firmas de lujo tanto en ropa, cosmética así como joyas y artículos de lujo.





IIII)) AANNÁÁLLIISSIISS DDAAFFOO YY OOBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO

11 AANNÁÁLLIISSIISS DDEE PPRROOBBLLEEMMAASS YY OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS

DEBILIDADES AMENAZAS

Desconocimiento de la marca MAX

Poca experiencia en el servicio y sus diferentes proveedores

Elevado precio de los servicios Dificultad de acceso a grandes prescriptores

Considerable inversión en locales, personal y aplicaciones informáticas (B.I.)

Competencia por parte de los clubes de afinidad Integración vertical de proveedores Ej. Club Loewe (caso irreal) Estrechamiento de los márgenes de las entidades financieras (clientes) Crisis económica internacional que influya en el comportamiento de compra de la gente

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Posicionamiento claro Nuevos sistemas de venta adaptados a nuestros servicios Especialización en servicios de alto valor percibido que aportan prestigio,exclusividad, distinción y personalización del servicio Red de prestación del servicio distribuida y desagregada Capacidad de ejecución de procesos complejos con una tecnología multiacceso para todos los participantes en el proceso Único centro de atención al cliente Nuestras ventas iniciales nos proporcionan un gran respaldo económico

Apertura de nuevos mercados Utilización de nuevos canales de venta Base potencial de clientes elevada Realización de promociones a los prescriptores Servicios de alto valor percibido con poca competencia en el mercado Servicios accesibles y apetecibles con planes de alto valor percibido para Grandes Cuentas, Affinities y particulares con alto poder adquisitivo Externalización de servicios de lifestyle management para el sector financiero Crecimiento de la renta disponible y aumento del consumo en ocio y bienes de lujo Búsqueda de nuevas experiencias únicas y exclusivas Rápida expansión a nivel internacional de la mano de un gran prescriptor. Favorable coyuntura económica internacional





MATRIZ DAFO

CUANTIFICADA

Po

sic

ion

am

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to c

laro

Nu

evo

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iste

ma

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res

Gra

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ve

rsió

n in

icia

l

Apertura de nuevos mercados 2 1 0 0 0 0 1 -2 -1 0 -1 0 0

Utilización de nuevos canales de venta 0 2 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 7

Base potencial de clientes elevada 2 1 1 1 1 0 1 -1 -1 1 -2 0 4

Realización de promociones a prescriptores 0 1 0 0 0 1 1 -1 -1 -1 -2 1 -1

Servicios accesibles y apetecibles 1 2 2 0 1 1 0 -1 -1 -2 -1 0 2

Crecimiento de la renta disponible y aumento de

consumo en ocio y bienes de lujo 0 0 2 1 0 0 0 0 -1 1 -1 0 2

Búsqueda de nuevas experiencias únicas 1 1 1 0 0 0 1 0 -1 -1 0 1 3

Rápida expansión a nivel internacional 0 1 1 2 1 0 1 -2 -1 -1 -1 -1 0

Favorable coyuntura económica internacional 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 4

Competencia de clubes de afinidad 1 0 1 2 1 1 1 -1 -1 -1 0 1 5

Integración vertical de proveedores 1 0 1 1 1 0 0 -1 -1 0 -1 0 1

Estrechamiento de márgenes de las entidades

financieras 0 -1 -1 0 0 0 2 -1 -1 0 -2 -1 -5

Crisis económica internacional 1 0 1 -1 0 -1 1 0 0 -1 -1 1 0

10 8 11 8 6 2 10 -10 -10 -4 -12 3 22

CRITERIO DE VALORACION DE LA MATRIZ DAFO

Si las variables que se cruzan no interactúan entre sí, se ha puntuado con 0

DEBILIDADESFORTALEZAS

Si una debilidad impide que saquemos partido de una oportunidad o nos expone a una amenaza, se ha puntuado

negativamente con -1 o -2

Si una fortaleza permite sacar partido de una oportunidad o bloquear una amenaza se ha puntuado positivamente +1 o +2

OP

OR

TU

NID

AD

ES

AM

EN

AZ

AS





22 OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS

Alcanzar una facturación en el primer año de funcionamiento del orden de

600.000 €

Lograr el número de 100.000 socios con una tasa de utilización de MAX

de 5% anual

Generar beneficios a partir del tercer año de funcionamiento

Conseguir un porcentaje trimestral de repetición de usuarios del 7%

Conseguir un porcentaje anual de fidelidad de usuarios del 80%





IIIIII)) PPLLAANN DDEE MMAARRKKEETTIINNGG

11 PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE EESSTTRRAATTEEGGIIAASS

En este apartado se describen las estrategias que se seguirán para posicionar MAX Exclusivity

1.1 ESTRATEGIAS BÁSICAS

Tenemos una estrategia de diferenciación, basado en la Experiencia MAX, donde propondremos a nuestros clientes un paso más hacia la personalización y la experimentación del valor de la pertenencia a una marca que, sin duda le permitirá sentirse exclusivo, diferente, acercándole cada día una propuesta de valor diferencial que le permita sentirse único.

1.2 PRODUCTO

El producto objeto de este plan de marketing es la marca MAX Exclusivity que tiene los siguientes atributos clasificándolos dentro de la jerarquía de producto:

Producto básico: La diversidad. Ofreceremos a nuestros clientes un abanico amplio de serductos, donde podrán elegir diferentes experiencias MAX, con el objetivo de tener cada día una nueva experiencia MAX para cada uno de nuestros clientes.

Producto genérico: Nuestro atributo genérico es la alta calidad. Al basar nuestro serducto en el lujo y la experiencia única, la calidad en cada una de nuestras ofertas es la característica básica.

Producto esperado: Es el precio alto, todo producto de alta calidad debe ser más caro. Trabajaremos siempre con proveedores de primera línea, con productos de alta calidad que tengan lo suficientes márgenes para la personalización de los mismos.

Producto aumentado: Experiencia MAX. Nuestro objetivo es crear a nuestros clientes “la experiencia MAX”, que se traduce en:

Prestigio

Exclusividad

Distinción

Personalización





La “experiencia MAX” es fruto de nuestra organización y de los deseos de nuestros clientes, porque generamos las experiencias que nuestros clientes quieren experimentar.

Producto potencial: CO-CREACION MAX

En la búsqueda de la mejora continua en la que MAX Exclusivity basará su estrategia de empresa, entendemos que como centro de nuestro negocio está el cliente, sus experiencias, y en esa búsqueda nuestro objetivo es llegar a la Co-creación de serductos.

Esto se hará en base a encuestas y entrevistas antes y después de la utilización de cada uno de nuestros serductos, permitiendo conocer cada vez más al cliente e invitándole a elegir hasta el último detalle de cada una de nuestras experiencias. Llegando de esta manera a una customización personalizada y única, que haga sentir una experiencia propia cada vez que colabore con MAX, consiguiendo de esta forma que cada vez que el cliente solicite nuestros servicios estará seguro que sabemos lo que necesita y a su vez cada vez que le ofrezcamos una nueva experiencia MAX sabrá que será algo creado por él y para él en exclusividad.

Teniendo en cuenta los atributos de nuestra marca, entendemos que somos únicos en el mercado, porque no ofrecemos ni productos ni servicios, sino serductos personalizados con el objetivo de conseguir la experiencia MAX. Para ello estableceremos una estrategia “Genérica Competitiva del Líder” buscando:

Nuevos usuarios, que busquen la experiencia MAX en cada una de las iniciativas que tengan.

MAX uso, conseguir fidelizar a cada uno de nuestros clientes a través de una relación duradera y llena de nuevas sensaciones. En base a una estrategia de “Experiencia única”.

Innovación: cualquier producto de lujo que aparezca en el mercado unido a la experiencia MAX, será incluido dentro del catálogo de nuestros serductos.

USP: VIVE LA EXPERIENCIA DE LA

EXCLUSIVIDAD





1.3 PLAZA

El nivel de distribución en nuestro caso será compartido, ya que cada uno de nuestros proveedores formará parte del proyecto MAX, consiguiendo involucrarles desde el inicio de cada acción con cada uno de nuestros clientes.

Estableceremos una relación multicanal con nuestros clientes en base a la siguiente estructura:

OFICINAS MAX: En diferentes zonas de España, se establecerá una

oficina que nos proporcionará presencia estratégica en todo el territorio nacional. Inicialmente y como base de nuestro crecimiento se establecerán centros MAX. La estrategia a seguir será una estrategia por oleadas. Como base de operaciones, comenzaremos en Madrid con unas oficinas a pie de calle como imagen de marca, donde no se atenderán a clientes particulares. En siguientes oleadas iremos abriendo distintas oficinas en las ciudades más importantes de España y con mayor número de clientes, tanto reales, como potenciales.

Nuestros centros nacerán con los siguientes objetivos:

Ofrecer a nuestros clientes una atención personalizada, para cada una de las experiencias que emprendan con MAX

Promoción de nuestra marca, en las mejores zonas de España

Ofrecer a nuestros clientes un lugar que les ofrezca unas garantías de empresa sólida.

Para completar este asesoramiento en cada uno de nuestros centros contaremos con la colaboración de nuestros ASESORES MAX, personal cualificado con la mejor formación y experiencia en el sector del lujo y del ocio, que facilitará y ayudará a todos nuestros clientes a personalizar su experiencia.

Dentro de los establecimientos encontraremos zonas de reuniones para

nuestros clientes, donde se podrá disfrutar desde un video del viaje elegido, hasta un desfile de moda de unos modelos elegidos por ti.

CALL CENTER: Pondremos a disposición de nuestros clientes un centro de

atención de 24 horas, donde podrá contactar con nosotros para atender cualquier incidencia, sugerencia o necesidad que nuestros clientes tengan. Este call center dará a nuestros clientes la información solicitada de forma transparente.

CANAL INTERNET: En la era digital y para aquellos clientes donde el bien

más preciado “el tiempo” sea escaso, también podrán solicitar nuestros serductos. No olvidemos que nosotros conocemos a nuestros clientes y por tanto lo solicitado será personalizado tal y como él nos informó en el primer contacto con MAX. Todo eso será gracias a la infraestructura tecnológica en la que se soporta MAX Exclusivity, basada en Business Intelligence y portal multiacceso.





1.4 PRECIO

La curva de la demanda de nuestros serductos es inelástica, ya que el precio al que vamos a vender nuestros serductos no varía al aumentar la demanda.

Nuestra filosofía es clara: “Los productos de alto precio deben dar

PRESTIGIO” En la siguiente matriz se representa la estrategia de precios de MAX:

PRECIO

ALTO VENTAJA

COMPETITIVA PREMIUM

PRICE

BAJO BAJO COSTE PENETRACION

BAJA ALTA

CALIDAD

1.5 PROMOCIÓN

Dentro de la promoción y comunicación de MAX establecemos diferentes tipos de acciones en dos fases: lanzamiento y promoción continúa de marca:

Lanzamiento

Campaña de generación de expectativas (Teaser): Esta campaña será realizada en revistas especializadas, radio, Internet y clubs de afinidad de alto standing.

Envíos de carta de presentación a todos nuestros socios

Encuentros con MAX. Se establecerán diferentes reuniones en distintos puntos de la geografía española, por determinar, donde se hará una presentación de la experiencia MAX. Dichos encuentros serán co-financiados por proveedores locales autorizados MAX.

Mailing directo a todas las empresas susceptibles de contratar los servicios de MAX.





Promoción continua

En base a esta promoción continua se establecerán líneas de acciones con:

Proveedores

o Todos los proveedores autorizados MAX, lucirán en sus establecimientos un logo con la marca MAX Exclusivity, que dará un carácter diferenciador a dicho establecimiento.

o En las presentaciones más importantes de nuevos productos de nuestros proveedores aparecerá publicidad de MAX

Clientes

o Pasarelas de moda

o Ferias de joyería y artículos de lujo

o Zonas reservadas en la mejores salas de fiestas y clubs de alto standing (golf, paddle, fitness, etc…) de la geografía española.

o Regalos mensuales para nuestros clientes más fieles con la marca MAX, fabricados por nuestros proveedores.

Página web

o Usuarios. A través de la página web, los clientes podrán estar al día de las últimas novedades que les pueda ofrecer MAX, así como de los servicios ya existentes.

o Proveedores. Publicidad en la página web de nuestros principales proveedores de productos y servicios para la promoción de los mismos.





22 PPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS

Presupuesto de establecimiento y lanzamiento. En este punto nos detendremos en mayor profundidad en el presupuesto de lanzamiento y establecimiento iniciales. El resto de gastos e ingresos de la empresa una vez iniciada su actividad se recogerán con todo detalle en el plan financiero y de operaciones que veremos más adelante, así como las mediciones del ROI, VAN y demás variables económicas, con sus respectivas visiones optimistas, pesimistas y media.

Max Exclusivity En Euros

LANZAMIENTO

Acciones y coste ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

Publicidad Prensa

Coste 2.000 3.000 4.000 4.000 4.000 4.000 3.000 2.000 2.000 4.000 4.000 4.000 40.000,0

Mailing

Coste 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000,0

Publicidad Internet

Coste 3.000 3.000 3.000 3.000 4.000 4.000 3.000 2.000 4.000 4.000 4.000 4.000 41.000,0

Patrocinios

Coste 50.000,0

Corner ferias

Coste 50.000,0

TOTAL PROMO GRAL. 6.000 7.000 8.000 8.000 9.000 9.000 7.000 5.000 7.000 9.000 9.000 9.000 193.000

ESTABLECIMIENTO

Acciones y coste

Alquiler oficinas

Coste 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 75.000,0

Estudio y acondic. oficina

Coste 20.000 20.000 80.000 120.000,0

Equipo oficina

Coste 6.000 6.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 92.000,0

Desarrollo página web

Coste 30.000 30.000 60.000 120.000,0

TOTAL PROMO GRAL. 62.250 62.250 74.250 94.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 407.000

TOTAL GASTOS 68.250 69.250 82.250 102.250 23.250 23.250 21.250 19.250 21.250 23.250 23.250 23.250 600.000

(*) Presupuesto de la agencia de marketing Yeti para distintas acciones.

Plan de Marketing AÑO 1





33 PPRROOYYEECCCCIIÓÓNN DDEE VVEENNTTAASS YY BBEENNEEFFIICCIIOOSS

MAX Exclusivity se posiciona como un elemento diferenciador de la competencia para sus clientes. MAX se orienta a la consecución de alianzas estratégicas con grandes corporaciones, en una primera fase se orienta claramente a la consecución de grandes cuentas dentro del sector financiero que cuentan con un programa de fidelización para sus clientes, atacando en sucesivas oleadas clientes corporativos de entidades financieras y aseguradoras que puedan aportar un elevado número de usuarios a nuestro sistema, además nos dirigiremos a la captación de clientes individuales a través de diferentes estrategias comerciales y de Marketing que desarrollaremos más adelante.

MAX se enmarca dentro del Life Style Management de alto standing para clientes que quieren realizar un sueño único e irrepetible, gracias a su estrategia de co-creación consigue la implicación del cliente en todas las fases del proceso, haciendo que se sienta el auténtico propietario del proceso al tener control total de la operación, con lo que genera una sinergia de marca que difícilmente puede conseguirse a través de otra estrategia de Marketing. Ofrecemos un completo catálogo de tentadores servicios capaces de complacer al usuario más exigente.

Parece claro que la cuota de clientes que poseen una tarjeta de crédito Gracias a la introducción de MAX Exclusivity dentro del portfolio de productos de la entidad se consigue la activación de cuentas inactivas animando el consumo a través de estrategias comerciales push generando consumo a través de las tarjetas de crédito del usuario, impulsando las diferentes formas de financiación al consumo que tenga definidas el cliente para cada uno de sus segmentos.

A continuación tenemos una muestra de usuarios potenciales de uno de los principales bancos de nuestro país:

Credit Cards Portfolio Accounts Cards Market Share

B.Santander 3.171.396 3.725.000 18%

Banesto 574.683 675.000 3%

Total Group 3.746.079 4.400.000 20,80%

Como podemos observar en la estadística, el Grupo del Banco Santander cuenta con algo más de tres millones setecientos mil clientes que poseen cuatro millones cuatrocientas mil tarjetas de crédito y débito, es decir 1,2 tarjetas por cliente.





En el siguiente indicador reflejamos el número de tarjetas en nuestro país en ese mismo año: Industry indicators 2003

Total Accounts 18.500.000

Activation Rate 50,30%

Average Credit Line 2.450

Revolve Rate 19%

Total Spend 36.845.939.327

Average Spend per Account 1.992

% Retail Spend 57%

Net Credit Losses 3,70%

Como podemos observar se trata de un mercado potencial enorme, con

una cifra de consumo de más de treinta y seis millones de euros en el que sólo un 50% de las tarjetas se encuentran activas. El reto de las entidades financieras es generar tráfico económico en sus tarjetas de crédito y aquí es dónde interviene MAX Exclusivity.

A cambio de una pequeña cuota anual por tarjeta, desde MAX Exclusivity actuaremos como un auténtico motor de generación de actividad en este mercado, nuestro objetivo en una primera fase es comercializar todos nuestros servicios a través del pago con la tarjeta de la entidad que nos ha traído al usuario.

Cuota MAX Exclusivity

Nº Tarjetas Precio Tarjeta / Año

10.000 0,95

50.000 0,9

100.000 0,7

200.000 0,6

Naturalmente, le comisionaremos la actividad de los clientes, en la medida

en la que el cliente sea capaz de aportarnos negocio y los usuarios se vuelvan más activos en la contratación de servicios y productos a través de MAX Exclusivity, estamos dispuestos a comisionar a la entidad financiera en función del número de usuarios que nos faciliten y de la frecuencia de transacciones que realicen con nosotros.

Retorno económico para el cliente

Nº Clientes 10.000

Servicios solicitados 800

Importe medio 1.500

Retorno Affinity 2,5% 30.000

Retorno pago con tarjeta 1,5% 18.000

Total comisiones retorno 48.000





Todo son ventajas, para el cliente se abre el proceso de activación de las tarjetas que tiene inactivas y el flujo de actividad en las que ya lo están, generando oportunidades de relación y por lo tanto oportunidades de venderle otros productos financieros que de otra forma probablemente no conseguiría además de un elemento de pertenencia y fidelización a la marca.

Para el usuario se abre un mundo de ventajas, desde el aplazamiento de los pagos, obtención de puntos y todos los elementos promocionales que pueda conseguir a través de su entidad financiera, pasando por la sensación de formar parte de un Club exclusivo en el que es el auténtico protagonista que diseña y participa en la creación de sus sueños y, para su tranquilidad todos los servicios y productos que adquiera a través de MAX Exclusivity estarán protegidos por nuestros productos aseguradores.

Para conseguir un aumento en la utilización de nuestros servicios hemos previsto tanto las acciones de promoción de Marketing habituales en el canal comercial de tarjetas de crédito como acciones push de direct mail, envío de email, sms y member get member para conseguir socios directos de MAX Exclusivity que no sean miembros de los programas de afinidad para los que trabajamos.





44 MMEECCAANNIISSMMOOSS DDEE CCOONNTTRROOLL

En un mercado en el cual las sensaciones y la marca son claves para el éxito, estableceremos los siguientes mecanismos de control:

Indicador de repetición

Representa el número de usuarios que seleccionan por segunda vez en adelante a MAX Exclusivity como proveedor de serductos. Se medirá trimestralmente

Fidelidad

Representa el porcentaje de masa crítica que ha renovado el contrato con MAX Exclusivity. Se medirá anualmente.

Nº de llamadas entrantes y salientes

Número de llamadas entrantes/salientes atendidas en el Call Center. Nos indicará la usabilidad de este canal y por supuesto nos ayudará a dimensionar el Call Center.

Nº de visitas de los socios (página web y/o oficinas de MAX)

Representa el porcentaje de nuestra base de usuarios que utilizan nuestro acceso Web y/o nuestras oficinas comerciales para realizar las consultas y tramitaciones con MAX.

Abandonos

Representa el porcentaje de llamadas entrantes que no han podido ser atendidas. Este indicador nos proporciona la información necesaria para el dimensionamiento del Call Center. Se medirá mensualmente.

Estos estudios se realizarán a través de encuestas y entrevistas con

nuestros clientes.

Un cuadro de mando de cada una de las secciones de MAX, nos permitirán comprobar cual es el uso que hacen de cada uno de ellos, no sólo a nivel de pedido sino también de consulta.





Indicador de repeticiónCliente

Representa el nº de usuarios que seleccionan por segunda vez en adelante a MAX como proveedor de serductos

Descripción

Trimestral

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

3%

VALOR OBJETIVO

7%

Datos para el cálculo

Evolución

Nº de transacciones MAX por usuario. Se mide en porcentaje de masa crítica.

Ascendente

40

60

80

20

0 65%

%

FidelidadCliente

Representa el porcentaje de clientes que han renovado el contrato con MAX Exclusivity

Descripción

Anual

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

50%

VALOR OBJETIVO

80%


Evolución

Número de renovaciones anuales solicitadas en porcentaje

Ascendente40

60

80

20

0 65%

MM€

AbandonosP.A.M.

Representa el porcentaje de llamadas entrantes que no han podido ser atendidas. Este indicador nos proporciona la información necesaria para el dimensionamiento del Call Center

Descripción

Mensual

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

5%

VALOR OBJETIVO

1%


Evolución

Porcentajes de llamadas que se han quedado en la misma con el estado de llamada perdida

Descendente

40

60

80

20

0 65%

%

Entrantes / SalientesP.A.M.

Número de llamadas entrantes/salientes atendidas en el Call Center. Nos indicarála usabilidad de este canal y nos ayudaráa dimensionar el Call Center.

Descripción

Anual

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

20%

VALOR OBJETIVO

60%


Evolución

Número de llamadas entrantes en un período de tiempo

Ascendente40

60

80

20

0 65%

%





Nº de visitas Internet

Representa el porcentaje de nuestra base de usuarios que utilizan nuestro acceso Web para realizar las consultas y tramitaciones con MAX.

Descripción

Mensual

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

30%

VALOR OBJETIVO

80%


Evolución

Nº de visitas Web autenticadas, es decir, sabemos seguro que es socio de MAX al entrar en la parte del portal restringida para socios.

Ascendente

40

60

80

20

0 65%

%

Nº de visitasO.Comercial

Representa el porcentaje de clientes que usan las oficinas comerciales MAX para realizar cualquier tipo de transacción o consulta.

Descripción

Mensual

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

10%

VALOR OBJETIVO

40%


Evolución

A partir de los registros de visita que realizará el cliente en nuestras oficinas comerciales. Es un porcentaje respecta a la base de socios MAX

Ascendente40

60

80

20

0 65%

%

Punto de equilibrio Económico

Representa la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costes totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde.

Descripción

Trimestral

NivelesPeriodicidad

VALOR UMBRAL

80-90% (a c/p)

VALOR OBJETIVO

> 100% (a l/p)


Evolución

Ingresos y costes totales por período establecido. Será el porcentaje de ingresos respecto a los costes de la empresa para dicho periodo

Descendente

40

60

80

20

0 65%

PERDIDAS BENEFICIOS

PUNTO DE

EQUILIBRIO





El Punto de Equilibrio.

Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costes totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costes fijos y variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a través de las ventas planificadas.

Según la proyección de ingresos y ventas indicada anteriormente, el punto de equilibrio se alcanzaría en el primer trimestre del 3er año en el caso optimista, a finales del 3er año en el caso objetivo y a mediados del 4º año en el caso pesimista.

Además, que se comenzarán a obtener beneficios netos (es decir los beneficios superarán a las pérdidas iniciales) a partir del 4º año en el plan optimista, a partir del 5º en el plan objetivo y a partir del 6º en el plan pesimista.





IIVV)) PPLLAANN DDEE OOPPEERRAACCIIOONNEESS

11 CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN DDEE LLAA SSOOCCIIEEDDAADD

MAX Exclusivity quiere ser el líder mundial en co-creación de experiencias y se constituirá como Sociedad Limitada con 5 socios.

1.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

Certificado Negativo del Nombre

Es una certificación acreditativa de que el nombre elegido para la sociedad no coincide con el de otra existente.

Documentos a presentar: Instancia oficial con los nombres elegidos (un máximo de tres).

Plazo: Antes de ir al notario. La Validez del nombre es de 2 meses.

Lugar: Registro Mercantil Central (en Madrid C/Príncipe de Vergara 94). - Elaboración de los Estatutos y Escritura de Constitución

Los estatutos son las normas que van a regir la sociedad (nombre, objeto social, capital social, domicilio social, régimen de participación de cada socio...). Una vez redactados habrá que acudir al notario para firmar la escritura de constitución de la sociedad; ésta es tal vez el trámite más caro pero sin ella no se podrá inscribir la sociedad en el Registro Mercantil. Será necesario presentar el certificado negativo del nombre, los Estatutos y un certificado bancario que acredite que se ha ingresado el capital mínimo inicial de la sociedad (3.006 Euros íntegramente desembolsado). - Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales

Es un impuesto que grava la constitución, aumento de capital, fusión, transformación o disolución de una sociedad. Se tendrá que pagar el 1% del capital inicial.

Documentos a presentar: Impreso modelo 600, Primera copia y copia simple de la escritura de constitución, fotocopia del CIF provisional (por lo que antes habrá que haberse solicitado en Hacienda el CIF provisional).

Plazo: 30 días hábiles a partir del otorgamiento de la escritura.





- Inscripción en el Registro Mercantil

Una vez inscrita en el registro, la sociedad adquiere personalidad jurídica. Para ello deberá haberse hecho todos los pasos anteriores, los cuáles deben justificarse al registrador. La Sociedad Limitada debe presentarse a inscripción en el plazo de 2 meses desde el otorgamiento de la escritura de constitución por el notario. El Registro Mercantil será el correspondiente al domicilio social que se fijen en los Estatutos.

1.2 TRÁMITES EN HACIENDA

- Solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF)

Sirve para identificar a la sociedad a efectos fiscales, a diferencia del empresario individual que se identifica con su NIF. En un principio se otorga un CIF provisional para empezar a funcionar, debiendo canjearlo por el definitivo en un plazo de 6 meses.

Documentos a presentar: Impreso modelo 036, copia simple de la escritura de constitución, fotocopia del DNI del solicitante si es un socio o fotocopia del poder notarial si es un apoderado.

Plazo: 30 días a partir del otorgamiento de la escritura. Luego hay 6 meses para retirar el CIF definitivo.

Lugar: Administración o Delegación de la Agencia Estatal de la Admón. Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la sociedad. - Alta en el Impuesto de Actividades Económicas (IAE)

Es un tributo de carácter local, que grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. Es obligatorio para toda sociedad, empresario o profesional. Se presentarán tantas altas como actividades se vayan a ejercer. A partir del 1 de enero de 2003, están exentos del pago de este impuesto, las personas físicas, las sociedades civiles y sociedades mercantiles, que tengan un importe neto de la cifra de negocios inferior a 1.000.000 de euros. No obstante sigue siendo obligatoria el Alta en el Impuesto.

Documentos a presentar: Modelo oficial 840 debidamente cumplimentado, DNI para el empresario individual, CIF para Sociedades, NIF para el apoderado.

Plazo: 10 días hábiles antes del inicio de la actividad





Lugar: Administración o Delegación de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria correspondiente al lugar en que se ejerza la actividad.

Gastos: Dependen de la actividad a realizar. Las tarifas se aprobaron por Reales Decretos Legislativos 1175/1990, de 28 de Septiembre y 1259/1991, de 2 de agosto. - Declaración censal (IVA)

Es la declaración de comienzo, modificación o cese de actividad, que han de presentar a efectos fiscales los empresarios, los profesionales y otros obligados tributarios.

Documentos a presentar: Modelo oficial 036, DNI o CIF (para sociedades) y Alta en el IAE

Plazo: Antes del inicio de la actividad.

Lugar: Administración de Hacienda o Delegación correspondiente al domicilio fiscal de la empresa.

1.3 TRÁMITES EN EL MINISTERIO DE TRABAJO

- Solicitud del número de patronal

Sólo debe hacerse cuando va a contratarse algún trabajador. De esta manera se inscribe la empresa en la seguridad social que asigna al empresario un Código de cuenta de cotización principal. Dicha inscripción será única y válida para toda la vida de la persona física o jurídica titular de la empresa.

Documentos a presentar: Impreso de inscripción de empresas por triplicado, DNI del titular o copia de la escritura de constitución, contrato de asociación o Mutua de accidentes de trabajo hacer constar el sector laboral de la empresa, impresos de alta del trabajador contratado y alta en el IAE

Plazo: Antes de que el trabajador comience su actividad

Lugar: Tesorería General de la Seguridad Social correspondiente al domicilio de la empresa.

- Comunicación de Apertura del centro de trabajo

Deben realizarla aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo o reanuden la actividad después de efectuar alteraciones, ampliaciones o transformaciones de importancia.





Documentos a presentar: Modelo oficial por cuadruplicado con los datos de

la empresa, datos del centro de trabajo, datos de la plantilla, datos de la actividad que se desarrolla.

Plazo: 30 días siguientes al inicio o reanudación de la actividad.

Lugar: Dirección Provincial de Trabajo, Seguridad Social y Asuntos Sociales. - Solicitud de los libros de Visita y Matrícula

El libro de Visita es obligatorio para todas las empresas aunque no tengan trabajadores a su cargo y debe presentarse ante una posible Inspección de Trabajo. Debe tenerse uno por cada centro de trabajo.

El libro de Matrícula es necesario cuando se contraten trabajadores, y en el mismo se inscribirán todos los que presten sus servicios en la empresa. También debe tenerse uno por cada centro de trabajo.

Documentos a presentar: La Dirección General de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social pueden autorizar la sustitución del libro oficial de matrícula, por otro sistema de documentación que ofrezca las mismas garantías.

Plazo: Antes de empezar la actividad y de contratar trabajadores

Lugar: Inspección Provincial de Trabajo y Seguridad Social.

1.4 TRÁMITES EN AYUNTAMIENTO

Los siguientes pasos son necesarios si se va a abrir un local, se va a hacer obras en él o si hay un cambio de titularidad o actividad. - Licencia de actividades e instalaciones (Apertura)

Es una licencia municipal que acredita la adecuación de las instalaciones proyectadas a la normativa urbanística vigente y a la reglamentación técnica que pueda serle aplicable. Sólo debe solicitarse cuando va a abrirse un local. Las actividades se dividen en Inocuas (aquellas que no producen molestias ni daños y que son más fáciles de conseguir y más baratas) y Calificadas (aquellas que pueden resultar molestas, insalubres, nocivas y peligrosas, y que por lo tanto son más difíciles de conseguir y más caras). En el caso de MAX Exclusivity la actividad se catalogará como INOCUA.

Documentos a presentar: Impreso normalizado, Alta en el IAE, Contrato de

arrendamiento o escritura de propiedad del local, DNI del solicitante o escritura de sociedad y CIF, Memoria descriptiva de la actividad y del local, Planos de planta y sección del local, Plano o croquis de la situación del local, Presupuesto de las instalaciones.





Plazo: Antes de abrir el local. Una vez concedida la actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes a la concesión de la licencia.

Lugar: Junta Municipal de Distrito o Gerencia Municipal de Urbanismo. Ayuntamiento. - Licencia de obras

Esta es necesaria para efectuar cualquier tipo de obras en un local, nave o establecimiento. Por lo tanto si no se va a abrir local o no se van a hacer obras, no será necesaria.

Documentos a presentar: Impreso normalizado, presupuesto de las obras,

planos de planta, alzado y sección acotados y a escala, del estado actual y del reformado, Memoria descriptiva de las obras, Plano parcelario de la finca. Si las obras afectan a la estructura del local se presentará Proyecto firmado por Técnico Competente, visado por el Colegio Profesional correspondiente y con Dirección facultativa que incluya; Planos, Presupuesto y Memoria.

Plazo: Antes de realizar las obras. Una vez concedida la licencia las obras pueden ejecutarse hasta 6 meses después de la fecha de concesión.

Lugar: Junta Municipal de Distrito o Gerencia Municipal de Urbanismo. Ayuntamiento.





22 MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

En esta apartado pasamos a describir cada uno de los actores del modelo de gestión de MAX Exclusivity.

2.1 CLIENTES

En el inicio de nuestra actividad comercial, MAX Exclusivity (a partir de ahora MAX) se dirigirá al siguiente perfil de cliente:

Entidad financiera o de crédito que quiera o tenga para sus clientes un programa de fidelización o de afinidad.

Los clientes de estas entidades deberán tener tarjeta de crédito de la misma y estar clasificados en estas entidades como clientes con alto valor adquisitivo (Visa Oro, American Express Gold o Platino, etc...). Para nosotros éstos clientes serán los socios de MAX, los cuales tendrán la posibilidad de acceder a los diferentes servicios que MAX prestará y que más adelante se presentan.

2.2 SERVICIOS MAX

En MAX pensamos que una de las claves de nuestro negocio está en

transmitirle al cliente experiencias únicas e irrepetibles, para conseguirlo queremos que nuestros clientes participen de una forma activa en el proceso de creación de los servicios, para lo que ponemos a su alcance una potente herramienta Web que le permitirá confeccionar de forma ágil y sencilla el viaje de sus sueños. Tal y como se indica en el punto 3. Objetivos y Procesos Operativos, las dos fuentes de negocio de MAX Exclusivity son:

1. Viajes Experiencia

Sueños MAX Escapadas MAX Aventura MAX

2. Servicios Experiencia

Personal Shopper/Assistant Transporte Eventos

A continuación pasaremos a describir con más detenimiento estas 2 líneas

de negocio, así como los tipos de servicios que comprenden:





2.2.1. Viajes experiencia

Hemos seleccionado los mejores proveedores del mercado que nos

puedan ofrecer un grupo de destinos exclusivo. En lo referente a la elección de estos destinos exclusivos, tenemos 2

opciones: por un lado ofrecer a nuestros clientes un grupo de destinos reducido para facilitarles la decisión y por otro lado, y aquí es donde queremos realizar nuestros mayores esfuerzos, se trata de ofrecer a nuestros clientes viajes fuera de lo habitual, el valor añadido que estamos ofreciendo en esta línea de negocio, es que el cliente participa en la creación de su viaje soñado. (Concepto de co-creación)

Para poder llegar a estos viajes experiencia, primeramente hemos ido recogiendo información de nuestros clientes a través de encuestas donde se trata de conocer sus:

preferencias, hobbies, lugares soñados, deportes que practican, estilo de vida actual y deseado. sueños etc.

A partir de este punto, vamos preparando una propuesta de viaje que

enviamos a nuestros clientes para que nos den su opinión sobre la misma, que les gustaría cambiar, si es necesario rediseñar por completo el viaje propuesto etc.

Tenemos tres grupos de viajes MAX:

Sueños MAX.

¿Has pensado alguna vez en hacer un viaje irrepetible, al país que siempre habías soñado, conociendo todo aquello que está fuera de los paquetes convencionales de viajes? Eso es SUEÑOS MAX. Son viajes planificados para unas vacaciones, al lugar que el cliente elija, proponiéndole y organizándole excursiones exclusivas con acceso a los lugares más exclusivos de cada ciudad y proporcionándole un servicio excelente, que haga que sea una experiencia única. Este será confeccionado en base a los gustos del cliente, es decir, un viaje a la carta.





Escapadas MAX.

La sorpresa, la escapada después de una semana difícil, aquella ciudad que siempre te ha gustado ir a ver y en sólo 48 horas que te permita evadirte de la realidad. Tu necesitas ESCAPADAS MAX. Este tipo de viajes son de estancias cortas, donde el cliente podrá elegir que hacer en su tiempo libre, con un servicio excelente y una organización que le permita optimizar al máximo su tiempo y organizado en tiempo record.

Aventura MAX

¿Has pensado alguna vez en hacer algo diferente, que despierte en ti sensaciones de peligrosidad, de exotismo, excitación ante lo desconocido, que veas hasta donde eres capaz de llegar? Si quieres conocerte a ti mismo, AVENTURA MAX. Son viajes mucho más especializados donde el cliente nos debe contar la experiencia que quiere disfrutar y en base a esto se seleccionarán los destinos. En los casos anteriores es el cliente quien nos dice donde quiere ir, en éste nosotros se lo preparamos todo.

2.2.2. Servicios experiencia

Dentro de este punto, los servicios que se ofrecerán inicialmente serán los

siguientes:

Personal shopper/assistant Transporte Eventos

Personal shopper (o Personal Assistant)

¿Que es un personal assistant?

Es un asistente o “consejero” con amplios y actualizados conocimientos

en lo referente a la moda actual, últimas tendencias, tiendas de modistos, que te acompaña durante el día/s acordado para ello y te aconseja sobre lo que mejor se ajusta a tu estilo de vida (ropa, complementos, decoración, vivienda, etc.)





Evidentemente, antes de compartir ese día con el cliente, nuestros personal assistant han consultado las bases de datos de MAX para conocer los gustos de los clientes y tener un dossier perfectamente enfocado a las necesidades de nuestros clientes.

Por eso ofrecemos un servicio hecho a medida, que permita al cliente

rentabilizar el tiempo al máximo, con asesoramiento profesional que garantice unas buenas compras, (y no que acabe comprando cosas que luego nunca se va a poner) y que sea a la vez divertido y placentero, ya que esta vida tan frenética nos hace que cada vez disfrutamos menos de nuestro tiempo libre

Este asesoramiento irá dirigido a:

Moda Ocio Cambio de residencia. Organizando el traslado, el colegio de los niños y cualquier cosa que le permita a estas personas disfrutar de su tiempo

Residencia temporal

Transporte

En esta línea de negocio los servicios que ofrece MAX son los siguientes:

Servicios de alquiler de vehículos de lujo con o sin conductor durante el tiempo que desee el cliente.

Servicios de aerotaxi ya sea helicópteros para desplazamientos a corta o media distancia o bien jets privados para desplazamientos a mayor distancia.

Servicios de alquiler de todo tipo de embarcaciones para diferentes tipos de ocasiones (principalmente ocio pero también por motivos laborales) asimismo, MAX también ofrece su asesoramiento para la adquisición de embarcaciones.

Asesoramiento para la adquisición de cualquier modelo de coche de lujo del mercado.

Eventos MAX

Respecto a esta línea de negocio, nuestro abanico de posibilidades es

enormemente amplio:





Restaurantes

Ofrecemos a nuestros clientes una completa información sobre los mejores restaurantes de Madrid (ya que esta es la ciudad elegida para el lanzamiento de MAX) tanto los restaurantes con nombre ya consolidado, como las últimas inauguraciones. Evidentemente, gracias a la información que tenemos sobre nuestros clientes, intentamos personalizar esta oferta de restaurantes según sus gustos culinarios (cocina tradicional, creativa, fusión, últimas tendencias, etc.

Espectáculos

Tal y como hemos indicado anteriormente, basándonos en el perfil de nuestros clientes, les ofrecemos un gran abanico de posibilidades en lo que a espectáculos se refiere: eventos deportivos (fútbol, Formula 1, motociclismo, vela, tenis, golf, etc.), estrenos de las últimas novedades cinematográficas (con la opción de asistir a la premiere) teatrales, musicales, ópera, exposiciones, etc. Organización de Fiestas

MAX pone al servicio de sus clientes la posibilidad de organizar fiestas y cualquier tipo de evento especial para ellos, en un ambiente exclusivo ofreciendo diferentes servicios de: catering, diversión infantil, etc. Para aquellos clientes con falta de tiempo pero que si quieren algo especial para fechas señaladas.

2.3 MEDIOS MATERIALES

A continuación se presentan los diferentes medios materiales de los que

MAX dispondrá para realizar su actividad y dar soporte a todas sus operaciones. PORTAL COLABORATIVO

Dentro del modelo de gestión de MAX, el cual tiene por objetivo la integración de todos los agentes, procesos y personas incluidas dentro de MAX, definimos como herramienta básica de trabajo el portal colaborativo. El cual tiene las siguientes áreas de colaboración.

CLIENTES. Espacio dedicado a nuestros clientes donde podrán:

Consultar sus pedidos Los servicios que MAX ofrece Los partners que trabajan con MAX El estado de sus incidencias Noticias y comunicados





PARTNERS. En este espacio dedicado nuestro partners podrán:

Consultar el estado de sus ofertas Consultar el estado de sus cobros Incidencias del servicio prestado Nuevos proveedores. Donde podrán colgar sus ofertas de servicio Noticias y comunicados

PERSONAL MAX

Aplicación Call Center Aplicación de análisis de clientes. DataWarehouse Gestor de incidencias Cuadro de mandos Áreas de trabajo. Donde estará toda la información referida a cada uno de los servicios que se están configurando y en los que participa

Gestión documental. Donde estará toda la documentación incluida. Ficha de cliente, operativas, Plus, etc.

E-learning. Donde se desplegarán los diferentes cursos on-line que la organización dispondrá para todos sus empleados.

Servicios. Donde se encontrarán:

Nómina Petición de vacaciones Directorio de personal: Teléfonos y direcciones de mail Noticias y comunicados

Todo este portal se gestionará a partir de los siguientes paquetes informáticos. ERP

Permite integrar y planear los diferentes recursos necesarios de una compañía dentro de una única base de datos.

También ayuda a monitorear y controlar todas las actividades y procesos desde la compra de materiales o servicios hasta el envío al cliente de los bienes y servicios. CRM

Tener en la empresa un repositorio con toda la información relativa a los clientes: si un empleado no está, la información sigue estando disponible.





Filtrar la información y poder analizarla para conocer mejor a nuestros clientes. Coordinar los diferentes canales de comunicación de la empresa con los clientes y dar una respuesta uniforme y coherente al cliente. SRM

Cubre el ciclo de suministro completo: abastecimiento estratégico, aprovisionamiento operativo, capacitación de proveedores… Consigue costes reducidos y ciclos de proceso más rápidos.

Gestión eficiente de los proveedores: se reemplazan transacciones no gestionadas y orientadas al ahorro por relaciones colaborativas y duraderas para un beneficio mutuo.

Posibilita evaluar nuevos proveedores, negociar contratos y automatizar procesos inter-empresariales con todos los proveedores para la adquisición de bienes y servicios.

Los proveedores participan en intercambios online de forma fácil y rentable, ofreciendo una visión completa de múltiples líneas de negocio simultáneamente para mejorar las estrategias de compra. BI

BI es una alternativa tecnológica y de administración de negocios, que cubre los aspectos del manejo de información para la toma de decisiones, desde su extracción en los sistemas, depuración, transformación, el diseño de estructuras de datos o modelos especiales para el almacenamiento de datos hasta la explotación de la información mediante herramientas comerciales de fácil uso para los usuarios. Este concepto es llamado también DataWarehouse (DWH).

OFICINAS MAX

Lugar de trabajo de los empleados de MAX, además de ser lugar donde MAX también atenderá tanto a sus clientes como a sus socios. Estará situado en las mejoras zonas de cada una de las ciudades donde MAX quiera tener representación física (inicialmente Madrid), aprovechando su diseño como imagen de marca, proporcionando a su vez a los clientes una imagen de empresa sólida.





Plano de la oficina

Características específicas Distribución y materiales

- 190 m² construidos

- Segunda mano / buen estado - Calefacción central

- Agua caliente central - Aire acondicionado de frío/calor

- Edificio para uso mixto oficina y edificio

singular - Antigüedad entre 20 y 30 años con fachada

de ladrillo - Gastos de comunidad incluidos en el precio

- Distribución de 5-10 estancias

- 3 baños, incluyendo aseos - Suelos de tarima flotante

Equipamiento Observaciones

- La oficina dispone de 2 ascensores

portero/conserje - La oficina dispone de alarma y puerta

blindada

- Distribución muy buena

- Hall con un total de 4 despachos (3 exteriores), salita, cocina y 3 aseos.

2 puertas de acceso - Muy buena comunicación con posibilidad de

alquilar plaza de garaje - Alarma, portero físico, aire acondicionado en

todas las estancias.

Precio de alquiler: 3.300 euros/mes, (549.000 pts/mes) Descripción: Oficina de 190 m² exterior bajo Dirección:

Pº de la castellana, 150

Barrio Hispanoamérica (distrito Chamartín) 28046 Madrid





Planta de las oficinas de MAX

Aspecto de las oficinas de MAX





Sala de reuniones





Despachos





CALL CENTER MAX dispondrá de un CALL CENTER, el cual estará formado por una centralita que ira interconectada con el CRM, que permita la personalización de todas las llamadas entradas (de cada uno de nuestros socios) y a su vez permita la gestión de números personalizados que identifiquen a cada uno de nuestros clientes, los cuales tendrán un número de un asesor personal. PUESTO DE TRABAJO Todos nuestros empleados dispondrán del siguiente mobiliario:

Mesa y silla de oficina Ordenador portátil Teléfono fijo y móvil (el mismo número) Cajonera Impresora común multifuncional. (scanner, fotocopiadora, fax e impresora).

33 OOBBJJEETTIIVVOOSS YY PPRROOCCEESSOOSS OOPPEERRAATTIIVVOOSS

El principal Objetivo de MAX Exclusivity la prestación de servicios de necesidades especiales que le permitan a éste tener experiencias únicas y reservar su tiempo para disfrutar de la vida.

Para una mejor organización y descripción de los mismos, MAX Exclusivity

dividirá su actividad en 2 Unidades de Negocio:





Al tratarse de un negocio bastante novedoso en su carácter ambicioso

respecto a la variedad de servicios a ofrecer, en un primer momento se ha optado por ofertar un pequeño paquete de servicios bien definidos y más manejables, en sucesivas oleadas generaremos nuevas ideas de negocio.

En el gráfico anterior reflejamos tanto a quién nos dirigimos, como los servicios disponibles desde el primer año. A partir del tercer año se ampliará la oferta de servicios en función de las respuestas del cliente y los resultados obtenidos de los estudios de mercado que se irán realizando.

Nuestros clientes tienen varias características en común:

Tienen una vida social activa, con escaso tiempo libre y con un amplio abanico de inquietudes vitales.

Aceptan que disfrutarían más de su vida si pudiese contar con el asesoramiento y la ayuda de expertos.

Tesis: hay mercado

¿Qué tipo de empresa puede llegar al mercado?

¿Dirigida a empresas o a particulares?

¿Qué tipo de servicios ofrece?

• Cada vez hay más personas con altos ingresos. (millonarios, dinkis)

• Cada vez hay más gente que compatibiliza una cena de 150€/ cubierto con comprar en un chino (consumidor híbrido)

Especializada en el sector del lujo con una propuesta de valor diferenciada.

A Empresas. A aquellas que ofrezcan servicios de afinidad a sus públicos. Tarjetas de crédito, empresas de lujo que no son

competencia (ej; Mercedes), otras empresas que quieran complementar su propuesta de valor a los clientes VIP.

Servicios de lifestyle management

Experiencia MAX: “Experiencias”; “Serductos” en

productos, servicios, operaciones y marketing. Prestigio, distinción, exclusividad, personalización a través de:

• Viajes Experiencia

• Servicios Experiencia





De alguna manera, han tenido la oportunidad de conocer nuestros servicios.

Nuestra organización está totalmente orientada al Cliente, para conseguirlo hemos diseñado un contact center centralizado en Madrid donde hemos abierto una oficina de atención al cliente en el Paseo de la Castellana 150, con asesores telefónicos personales y un equipo de personal shoppers profesionales y realmente trendies. Además hemos puesto en marcha una red de Senior Account Managers dirigidos a la captación y mantenimiento de nuestras cuentas estratégicas.

PlanteamientoPlanteamientoPlanteamiento

Gestión

centralizada

CLIENTE

SATISFECHOCLIENTECLIENTE

SATISFECHOSATISFECHO

Diferenciación Diferenciación

Y ExclusividadY Exclusividad

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Personas orientadas a la Calidad Personas orientadas a la Calidad

percibida por el clientepercibida por el cliente

Proyecto Postventa Ramos Diversos

PROCESOS OPERATIVOS MAX

En este punto vamos a tratar cada uno de las diferentes operaciones que se llevarán a cabo en MAX Exclusivity.

3.1 ALTA DE SOCIOS

Una vez se ha cerrado la firma con un cliente, el cliente nos deberá pasar la base de datos con los datos de aquellos clientes suyos a los cuales quiere que MAX se dirija. Atiende al siguiente esquema:





Firma del contrato con el cliente se procede:

Comunicación al socio/usuario Envío dossier de bienvenida:

Carta de presentación Tarjeta identificativa MAX Catálogo servicios MAX Usuario / password acceso al portal. Nº de teléfono asistente MAX

Primer acceso al portal Entrevista de bienvenida, donde se recolectan todos los datos

referidos a cuales son los servicios MAX que más le atraen. De esta manera personalizaremos el acceso para que siempre vea noticias y servicios por los que muestra interés.

Llamada Asistente MAX Nuestro asistente MAX llamará al socio/usuario para tener una

primera toma de contacto

Una vez realizado el envío del dossier se procede a facturar el total de los usuarios dados de alta al cliente.





3.2 SELECCIÓN PROVEEDORES

Uno de los principales objetivos de compras es la elección y seguimiento de proveedores para ello se define el siguiente procedimiento operativo.

- Selección de proveedores: Se buscan los proveedores que mejor respondan a las exigencias y a las necesidades que genera la actividad de la empresa.

- Transmisión de requisitos: Una vez seleccionado un proveedor, se le exige que envíe información actualizada indicando las características técnicas del producto solicitado, las características del servicio y los requisitos legales o reglamentarios que deben cumplirse.

- Proceso de homologación: Este proceso, previo a la consideración de un proveedor como “capacitado”, consiste en una serie de pruebas, que deberán superarse en mayor o menor medida dependiendo de lo crítico que sea la materia demandada en el conjunto del producto o servicio final.

- Evaluación en continuo: Esta evaluación se aplica a todos los proveedores que hayan obtenido la homologación.





3.3 PETICION DE SERVICIO MAX POR UN SOCIO

En este apartado se describen la transacción a llevar a cabo cada vez que

uno de nuestros socios quiera contratar los servicios MAX. Dicha operación obedece al siguiente esquema:

En base a este esquema se seguirán los siguientes pasos:

Proceso 1

El cliente contacta con MAX a través de cualquiera de sus canales:

WEB CALL CENTER. Número personal Oficina MAX.

El cliente solicita el servicio, una vez solicitado deberá de cumplimentar el

cuestionario del servicio, siempre y cuando esté no lo haya cumplimentado en ocasiones anteriores, formado por una serie de preguntas relacionadas con el servicio solicitado (co-creación).

Una vez facilitado el cuestionario, este se envía a inteligencia de negocio, el cual procesa los datos incluidos por el cliente, para la configuración del servicio solicitado.





Una vez configurado se genera un pedido que se enviará a compras, el cual una vez supervisado, aprobará vía workflow y la herramienta solicitará a los proveedores asignados para este tipo de servicio automáticamente una oferta. Proceso 2

Una vez recibido por el proveedor/es enviará la oferta del mismo, siendo la misma herramienta quien haga la valoración de la misma.

Una vez seleccionada la oferta, se le envía al cliente vía SMS la información

acerca de la tramitación de su pedido.

Proceso 3 Una vez aprobado por el cliente se procede hacer el pedido

automáticamente al proveedor.

Este nos informará del estado del mismo, enviando un reporting a MAX de los diferentes estados por los que va pasando el pedido. Proceso 4

Una vez finalizadas las gestiones se procederá a informar al cliente, indicándole la preferencia de envío de la documentación asociada, así como informándole que proceda al pago del servicio, con la factura correspondiente. Esta factura estará formada por los siguientes conceptos: Precio del servicio Gastos de gestión MAX.

Dependiendo de cada servicio los gastos incurridos por MAX con su correspondiente margen serán incluidos en la factura.

Una vez confirmado el cobro del servicio al cliente, MAX comunicará al proveedor que puede proceder a la emisión de su factura, la cual será pagada a los 30 días de la fecha de emisión. En nuestro proceso de homologación de proveedores, se les indicará que deben tener un sistema de facturación digital el cual se integrará dentro del ERP de MAX. Facturación digital

Una vez más MAX apuesta por la tecnología, en base a la misma con la factura digital reducimos de manera considerable el coste, tanto nosotros como nuestros proveedores. En grandes números el emisor se ahora alrededor de 0.70 € por factura y el receptor 1.70 € por factura.

Con esto conseguimos simplificar uno de los procesos más costosos y que menos valor añadido aportan a cualquier negocio.





A continuación, y como resumen de los procesos operativos, mostramos de

una manera gráfica muy sencilla, los procesos operativos anteriormente descritos:





44 OOBBJJEETTIIVVOOSS YY PPRROOCCEESSOOSS OOPPEERRAATTIIVVOOSS

A continuación se explica la cadena de valor de MAX Exclusivity:

4.1. COMPRAS

Función. “Gestionar la compra de servicios diversos con objeto de disponer de lo solicitado en el momento necesario, al mínimo precio, cumpliendo con todas las especificaciones establecidas por los demandantes internos. Asimismo, contar con proveedores que aporten continuo valor a la empresa”.

Hay que distinguir dos partes en el proceso de compras:

los procedimientos de contratación los procedimientos de homologación de proveedores.

Estos dos procesos serán explicados más delante como parte de las operaciones a realizar.

4.2. PRODUCCION

Función. “Atención personalizada a cada uno de nuestros socios,

gestionando e informando del estado de sus peticiones, así como coordinando los servicios una vez éstos estén en curso y por último atender a las diferentes incidencias que puedan surgir en el mismo”.

4.3. VENTAS

Función. “Conocer perfectamente los gustos y las preferencias de nuestros socios, así como evaluar clientes potenciales, confeccionar ofertas, gestionar pedidos, reclamaciones, devoluciones y abrir nuevos mercados.





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En MAX Exclusivity apostamos fuertemente por la tecnología, por eso nos encontramos inmersos en un profundo plan de desarrollo de nuestros sistemas de información con el objetivo de trabajar en un entorno abierto basado en estándares de desarrollo modernos, flexibles y altamente escalables.

En este marco de actuación, estamos diseñando nuestros procesos de negocio y adecuando los sistemas de información que les darán soporte. Naturalmente prevemos un fuerte aumento de la cartera de clientes y usuarios que accederán a nuestro sistema, por lo que hemos identificado la conveniencia de potenciar la automatización del proceso de gestión de operaciones, una de las claves reside en la disponibilidad de un soporte informático adecuado a la prestación del servicio de postventa bajo dicha premisa de automatización.

A partir de la disponibilidad de este soporte, se estará en disposición de garantizar un alto nivel de servicio para nuestros usuarios, reduciendo sensiblemente los tiempos de gestión de solicitudes, facilitando la operativa y el desempeño de las tareas de nuestro equipo humano y de nuestros proveedores, y proporcionando un nivel de información inmediato y de fácil acceso a cada una de las figuras que participan en la prestación de los servicios de gestión de solicitudes de los servicios de MAX Exclusivity.

El proceso de gestión postventa implica a una gran diversidad de participantes (Cliente, Usuario, Proveedor, Personal Advisor,...) que intervienen en las diferentes fases en que se descompone su resolución (solicitud, apertura de orden de trabajo, cancelación, etc.).

Por otro lado, son varios los canales (portales tecnológicos vinculados,

teléfono y demás) por medio de los cuales se intercambia información entre todos los participantes, siendo en este caso el sistema informático el que ha de ejercer de núcleo centralizador de información y enlace de dichas comunicaciones.

Debido a la complejidad inherente a encadenar la secuencia de acciones / intervenciones que se han de realizar para tramitar los solicitudes de la forma más eficaz, se han delegado al Personal Advisor determinadas competencias de decisión que retardan el ya de por sí complejo proceso de resolución. Por otro lado, las posibilidades de comunicación ofrecidas por las nuevas tecnologías permiten agilizar enormemente el proceso, consiguiendo que el tiempo transcurrido desde que se decide la siguiente acción que se ha de realizar hasta que el encargado de su ejecución recibe la petición de hacerlo sea reducido al mínimo.





Lo que pretendemos es alinear a las personas con los procesos y la tecnología e implementar una herramienta innovadora que dirija el proceso de postventa de forma automatizada en base a los siguientes elementos:

Mecanismos de recogida de información fácilmente accesibles y con mínimos requerimientos tecnológicos en los puestos cliente (accesos web por medio de los portales del grupo mediante navegadores estándar)

La aplicación de reglas de decisión, cuya definición y mantenimiento ha de ser dinámico, que en función de las características de cada solicitud generen eventos que produzcan el avance de las sucesivas fases del proceso.

Desarrollar la posibilidad de monitorizar el comportamiento de los procesos con objeto de poder adecuar de forma progresiva las reglas de decisión a las circunstancias de cada momento.

Poner a disposición de cada uno de los participantes en el proceso el máximo nivel de información, en función del rol que representan, partiendo de un mismo núcleo centralizado de información.

Proporcionar al usuario de una forma sencilla el estado en que se encuentra la solicitud de los servicios que ha solicitado y facilitar los medios que le permitan establecer la comunicación en ambos sentidos.

En definitiva, lo que pretendemos es diseñar un sistema automatizado con

la capacidad de asimilar el conocimiento que normalmente aplican los Personal Advisors y aplicarlo de forma automática, reduciendo la intervención humana a aquellas situaciones que el sistema catalogue como fuera de normas o que por sus especiales características no puedan ser gestionados de forma estándar.

5.1. GESTIÓN DE SOLICITUDES

Una vez que la solicitud se ha realizado, se generará una orden de trabajo a

un proveedor concreto cuya asignación automática habrá sido realizada en base a unos criterios previamente definidos que serán susceptibles de ser modificados en todo momento. Los proveedores recibirán los encargos vía fax y/o Internet a través de mecanismos confeccionados a tal efecto para el establecimiento de las comunicaciones.

Una vez recibido el encargo, el proveedor informará a través de la

aplicación de las diferentes situaciones en las que se encuentre la solicitud, valorará económicamente el encargo, hasta la finalización del solicitud, momento en el que tendrá lugar un proceso de facturación y cancelación automática.

A modo de ejemplo, una secuencia estándar de tramitación que podría ser dirigida por el sistema sin intervención del gestor sería la siguiente:





El usuario solicita un servicio por medio de una llamada al Contact Center, el Contact Center graba los datos de la solicitud en el sistema, el sistema genera una orden de trabajo al proveedor seleccionado, notificándole los datos relevantes sobre la misma (correo electrónico / fax) y la registra en el sistema.

El proveedor recoge la orden de trabajo (por ejemplo accediendo al sistema vía web, leyendo su correo electrónico), observa la información disponible y comienza las gestiones, registrando esta nueva situación en el sistema y así sucesivamente con cada uno de los proveedores necesarios.

Finalizadas las intervenciones de cada uno de los colaboradores, estos

mismo aportan al sistema la información correspondiente a sus facturas (auto facturación), las cuales previa comprobación (por ejemplo cruces de importes) son liquidadas. El sistema da la solicitud por cancelada. Adicionalmente y de forma simultánea al proceso descrito, el sistema habrá ido evaluando una serie de reglas adicionales que evalúan el comportamiento de unos indicadores predefinidos (por ejemplo tiempo que transcurre desde que se recibe una orden de trabajo sin actuar) proporcionando alertas en una agenda del Personal Advisor en el caso de incumplirse los umbrales esperados. De esta manera, el Advisor se convierte en un observador del comportamiento de las solicitudes que únicamente interviene en el caso de que el desempeño del proceso no sea el adecuado, lo que hemos venido a llamar gestión por excepción.

Estamos firmemente convencidos de que nuestro desarrollo tecnológico supondrá un valor diferencial con respecto a nuestros competidores, al tiempo que todas las mejoras aportadas por el nuevo sistema, redundarán en una reducción de costes del proceso y por tanto contribuirán a aumentar el beneficio obtenido por nuestra empresa.

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InnovaciónInnovación

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LiderazgoLiderazgo

OBJETIVOS DEL SERVICIO

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Dado que uno de nuestros principales valores que ofrece MAX es la calidad, en este apartado estableceremos un Plan de Calidad que permita el aseguramiento de la misma, en base al seguimiento del servicio y de los procesos asociados, que nos proporcionen los datos suficientes para la búsqueda de la mejora continua.

Este Plan de Calidad se basa en tres acciones principales transversales a todos los servicios que son:

Gestión documental Sistema de incidencia y sugerencias Encuesta de satisfacción de usuarios

6.1. GESTIÓN DOCUMENTAL

La base de nuestros servicios es asegurar que toda la documentación

asociada a cada uno de los servicios prestados por MAX debe estar registrada y almacenada en nuestra herramienta informática.

Para ello se define un procedimiento de gestión documental basado en la clasificación asociada de la documentación por 3 categorías:

A. Clientes B. Servicios C. Proveedores

Toda la documentación asociada estará almacenada en nuestra herramienta

informática para gestión del conocimiento, estando disponibles tanto para los empelados de MAX como para nuestros clientes.

Otra acción asociada a la documentación del servicio es el procedimiento de envío de documentación en el cual se establecen los estándares del tipo de documentación que lleva asociado cada servicio, de forma que nos permita asegurar que al cliente que solicita un servicio se le envía toda la documentación necesaria. Además en el caso de envío de documentación por correo las empresas de mensajería deberán de reportarnos el estado del envío y la entrega de la misma.

6.2. SISTEMA DE INCIDENCIAS Y SUGERENCIAS

Será nuestro contact center el que atienda cada una de las incidencias que

surgen en el servicio. Para ello dentro del CRM se implementará un módulo para la gestión de servicios, que estará formado por:





Identificación de la incidencia

Tipologías de incidencias. Donde se identificará de forma clasificada cada una de las incidencias que surgen en el servicio. El sistema se retroalimenta de manera que en caso de surgir una nueva incidencia se definirá una nueva tipología. Clasificación de la incidencia

Existirá funcionalidad de escalado, donde se definirán una serie de estructuras organizativas asociadas a cada incidencia que permita en caso de no poder ser resuelta por el área que la tiene, elevarla a otro puesto de la misma área o de otra donde pueda ser resuelta. Resolución de la incidencia

Una tercera funcionalidad de gestión del conocimiento, donde cada incidencia podrá ser resuelta por el operador siempre que exista una resolución de la misma con un procedimiento estandarizado, sin tener que hacer ningún tipo de tramitación o escalado de la misma.

A todo esto irá asociado un argumentario que permitirá a cada operador una atención de nuestros usuarios personalizada y estandarizada.

6.3. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Por último se realizará una encuesta de satisfacción del usuario al finalizar

cada uno de los servicios prestados, este feed-back será clave para conocer de primera mano la percepción de nuestros usuarios. Esta información será enviada mensualmente a nuestros clientes, además será publicada en el portal para ser consultada por nuestros clientes como un indicador global del servicio.

Esta encuesta se podrá realizar vía telefónica, presencial o en el portal dependiendo de las posibilidades y el tiempo que tenga el cliente.

Además para la consecución del objetivo de mejora continua se realizarán los llamados Comités de auto evaluación, donde los responsables de cada área con el comité de dirección evaluarán detalladamente la percepción del cliente así como la de nuestros proveedores, tomando las decisiones que se estimen oportunas en los casos en los que la evaluación del cliente y la del proveedor sean negativas.

Otro control que se establecerá en base a la documentación, serán auditorias externas anuales para el aseguramiento de que los procedimientos establecidos se cumplen y se estudiarán aquellas excepciones para definir acciones concretas que nos permitan mejorar en este aspecto.





77 SSEEGGUURROOSS

7.1. SEGUROS NECESARIOS PARA EL DESEMPEÑO DE LA ACTIVIDAD

Para garantizar la protección de nuestro equipo humano, nuestros usuarios

y la continuidad de nuestra actividad en caso de solicitud, hemos decidido firmar un acuerdo con una asegurado de reconocido prestigio y con un rating de solvencia AA- / Estable por Standard & Poors.

A continuación procedemos a presentar una relación de los seguros que MAX Exclusivity tiene contratados:

- Seguro obligatorio de vida y accidentes, con una cobertura de 30.000€

por empleado, y cuyo coste es de 45 € año /empleado. - Seguro de la Oficina, al ser una oficina en alquiler, el arrendador deberá

tener asegurado el continente, por nuestra parte, aseguraremos el contenido a través de un la contratación de un seguro multirriesgo con las siguientes coberturas:

Daños materiales

La cobertura básica de Daños Materiales incluye una serie de garantías esenciales para la seguridad del patrimonio, protegiéndolo de los daños que se produzcan en parte del Continente (edificio) y Contenido (maquinaria, mobiliario y existencias) a consecuencia de:

Incendio, caída del rayo y explosión. Fenómenos atmosféricos (viento, lluvia, pedrisco y nieve). Humo accidental. Choque de vehículos terrestres e impacto de objetos. Caída de aeronaves y ondas sónicas. Inundación. Fallo de las instalaciones de extinción de incendios. Actos vandálicos o malintencionados. Acciones tumultuarias y huelgas legales. Electricidad en la instalación eléctrica y la maquinaria eléctrica de distribución y transformación.

Derrames accidentales de agua procedentes de instalaciones y conducciones fijas, omisión del cierre de grifos y localización de averías y reparación de tuberías.

Rotura de lunas y loza sanitaria. Daños por robo, incluyendo también los bienes portados por los empleados y clientes, así como los gastos de asistencia sanitaria por urgente atención médica a los clientes del establecimiento por las lesiones que puedan sufrir como consecuencia del robo.





Riesgos extraordinarios

La cobertura de Riesgos Extraordinarios recoge una serie de garantías de obligada contratación por la legislación española e incluye los daños causados por:

Terremotos, inundaciones extraordinarias, erupciones volcánicas, tempestad ciclónica y caída de cuerpos siderales y aerolitos.

Terrorismo, rebelión, revolución, motín y tumulto popular. Hechos de las Fuerzas Armadas y Cuerpos de Seguridad en tiempos de paz.

Otras Prestaciones

Salvamento, desescombro y extracción de lodos. Daños a los bienes asegurados por las medidas adoptadas para impedir, cortar o aminorar la solicitud.

Gastos de transporte de los bienes asegurados u otras medidas con el fin de salvarlos de la solicitud.

Objetos desaparecidos con ocasión de la solicitud. Daños que sufran los objetos salvados. Gastos de extinción. Reposición de documentos. Reposición, reobtención y transcripción de documentos. Costes de honorarios de peritos. Traslado del contenido, alquiler de local y pérdida de alquileres.

Responsabilidad Civil

Daños a terceros derivados de la explotación del negocio y también accidentes de trabajo de los empleados, incluyendo la indemnización, los gastos de defensa y fianzas civiles.

Daños ocasionados a terceros por los trabajos acabados o servicios prestados.

Límites de indemnización

Daños Materiales. 100% Otras prestaciones. Límites específicos Responsabilidad Civil:

1) Explotación 100%. 2) Accidentes de trabajo: 100% 3) Gastos Médicos 6.000 euros. 4) Accidentes 100.000 euros. 5) Fallecimiento 300.000 Euros por víctima





Con el objetivo de que nuestros clientes se encuentren siempre protegidos mientras disfrutan de sus viajes, hemos concertado un seguro de accidentes personales y dos servicios de asistencia en viajes:

Seguro de accidentes personales

Al utilizar como único medio de pago para la compra de sus servicios de

viaje a través de MAX Exclusivity la tarjeta de crédito de cualquiera de nuestros clientes, el usuario obtendrá una cobertura de hasta 100.000 euros en caso de accidente en viajes con medios de transporte públicos autorizados (si el Cliente es titular de una tarjeta Oro, su cobertura será de hasta 200.000 euros; para los clientes Platinum la cobertura alcanza los 271.150 euros). Esta valiosa protección le proporciona una gran tranquilidad en sus viajes y automática, sin necesidad de rellenar formularios y sin coste adicional alguno.

Asistencia en viaje

Al utilizar como único medio de pago para la compra de sus servicios de viaje a través de MAX Exclusivity la tarjeta de crédito de cualquiera de nuestros clientes, nuestros usuarios estarán siempre protegidos de situaciones que comúnmente ocurren en los viajes. En el caso de que el vuelo, barco o tren sufre una demora de 8 horas o más, podrá disponer de hasta 600 euros para gastos de manutención, alojamiento o gastos adicionales de viaje. Además, podrá disponer de otros 600 euros para la compra de emergencia de ropa en caso de que su equipaje se retrase durante más de 12 horas. Esta cantidad aumentará hasta 1.000 euros si la demora es de 48 horas o más.

Asistencia de emergencia en viaje

Al utilizar como único medio de pago para la compra de sus servicios de viaje a través de MAX Exclusivity la tarjeta de crédito de cualquiera de nuestros clientes, nuestros usuarios estarán siempre protegidos de situaciones de emergencia que puedan tener lugar en sus viajes. Este servicio proporciona a nuestros clientes acceso a una red de asistencia de emergencia, que le proporcionará información y ayuda legal en caso de emergencia mientras esté de viaje.

Este servicio incluye:

Asistencia y referencias médicas. Asistencia y referencias de ámbito legal. Servicios de traducción en caso de emergencia. Servicios de evacuación en caso de emergencia. Servicios de repatriación. Servicios de prescripción médica





Shops

Para garantizar la protección de nuestros clientes en todas las operaciones de compra de productos que realicen con nuestro Personal Shopper, hemos diseñado un novedoso producto asegurador:

Seguro gratuito de protección de compras

Al utilizar como único medio de pago para sus servicios de compras a

través de MAX Exclusivity la tarjeta de crédito de cualquiera de nuestros clientes, su seguro de protección de compras cubre la mayoría de los artículos adquiridos en su totalidad con cargo a su tarjeta de crédito en todas las compras que realice junto a nuestro Personal Shopper. Dichos artículos están protegidos contra robo o daño accidental por un periodo de hasta 100 días desde la fecha de compra. El seguro cubre la mayoría de los artículos con un valor comprendido entre 80€ y 1.630€, proporcionando a nuestros usuarios una tranquilidad total en sus compras.





VV)) PPLLAANN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Una vez definido el plan de operaciones, abordamos en este documento la fase del Plan de Organización y Recursos Humanos de la fase de Planificación Estratégica de MAX Exclusivity, definiendo la estructura del centro de operaciones, el organigrama y la definición de cada uno de los puestos teniendo en cuenta todo lo relativo a comunicación, retribución, formación y motivación del equipo de trabajo.

INTRODUCCIÓN

Las personas que formamos parte de MAX tenemos claro que la gestión de personas es clave dentro de nuestra empresa puesto que serán las responsables de establecer la percepción del cliente sobre el servicio que prestamos.

Por lo tanto, nuestros objetivos son, por un lado el diseño de la estructura

organizativa y por otro lado el diseño de políticas alineadas con la misión y la estrategia de la empresa que permitan desarrollar el reclutamiento y selección de los mejores profesionales, la motivación, el establecimiento de políticas retributivas acordes con el mercado, planes de formación, desarrollo profesional y políticas de conciliación.

VALORES

MAX pretende promover una identidad cultural propia, entendida como un conjunto de comportamientos, principios éticos y valores, que todos sus miembros transmitan, y compartan. Los valores que generan nuestra identidad corporativa son los siguientes:

Pasión por la solución

Porque siempre encontramos la mejor solución a las necesidades de cada uno de nuestros clientes.

Compromiso por ofrecer el máximo valor…

Porque a través de nuestros serductos, generamos experiencias de alto valor percibido a nuestros clientes.

Confianza

Como fundamento básico de nuestra relación con cada uno de nuestros clientes.





11 EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA

MAX Exclusivity apuesta claramente por un sistema de gestión organizado por procesos, por lo que plantea una organización basada en este sistema que permita obtener una idea uniforme acerca de nuestra estructura organizativa a nivel global y conocer sus características generales.

Dirección

Centro

1.1. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL

La organización de MAX debe de estar orientada y alineada con la estrategia, siendo ésta revisada periódicamente para detectar oportunidades de mejora o necesidades de acciones correctivas. Entendemos que nuestras principales áreas funcionales son las siguientes:

Área Comercial y Marketing Área de Operaciones Área de Capital Humano Área de Administración y control de gestión

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml





A través de estas áreas de negocio pretendemos:

1. Cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa. 2. Mantener un personal altamente flexible, implicado y motivado con el

Proyecto dentro de nuestra organización. 3. Al principio de la actividad se trata de dimensionar al mínimo la plantilla,

para no tener unos costes fijos muy elevados. 4. Elevar la cualificación del personal en base a formación y rotación interna.

El organigrama quedaría representado tal y como sigue:





1.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES, PUESTOS Y PERFILES

Socios – Directores. • Misión/Objetivo

Planificar, dirigir y coordinar los departamentos que conforman la organización definiendo objetivos y monitorizando su consecución garantizando la continuidad del negocio a largo plazo. • Funciones

Establecer los objetivos y planificar la actividad comercial de la empresa, evaluando los mercados. Planificando, dirigiendo, coordinando y supervisando el funcionamiento general de la empresa y su organización

Fijar precios, descuentos, y presupuestos relativos a los productos y servicios de la empresa. Siendo el responsable de los resultados de la compañía antes sus accionistas

Dirigir la empresa y controlar la selección, formación y rendimiento del personal

Supervisar la elaboración de los planes de marketing y de publicidad de la Empresa

Búsqueda de financiación y nuevos mercados • Formación/Titulación:

o Titulación Universitaria, técnica o superior o Dominio del inglés o Experiencia demostrada en Dirección de Empresas de al menos 10

años o Experiencia en el sector o similares

• Competencias:

Visión Capacidad de liderazgo Alta capacidad de negociación Capacidad de planificación, organización, análisis y toma de

decisiones Iniciativa Trabajo en equipo





Dirección comercial/ marketing Misión / Objetivos

Desarrollar la estrategia de marketing de MAX, en base a los conceptos claves de nuestro negocio: pasión por el cliente, búsqueda de la excelencia y orientado a resultados. Funciones

Definir el plan de marketing anual de MAX Definir la estrategia de posicionamiento de MAX como marca Definir el marketing MIX Seguimiento del plan de marketing Definición y seguimiento de indicadores y puntos de control del plan Seguimiento del entorno y de la competencia

Formación/Titulación:

o Titulación Universitaria, técnica o superior o Dominio del inglés o Experiencia demostrada en las áreas de negocio de marketing y

ventas o Experiencia en el sector o similares

Competencias

Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Comunicación Liderazgo Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Gestión de acciones comerciales Investigación Gestión del conocimiento





Dirección comercial/ Ventas Misión / Objetivos

Desarrollar la estrategia de ventas, definición del target objetivo de cada uno de los productos que comercializa MAX, coordinado con Marketing, haciendo seguimiento de las oportunidades en base al forecast establecido. Funciones

Fijar objetivos de las cuentas por Q Gestión y planificación de visitas Seguimiento del forecast definido Definir y hacer seguimiento de los indicadores de ventas Coordinar junto con Marketing las acciones a target de clientes


o Titulación Universitaria, técnica o superior o Dominio del inglés o Experiencia demostrada en las áreas de negocio de marketing y

ventas o Experiencia en el sector o similares

Competencias

Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Comunicación Liderazgo Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Gestión de acciones comerciales Investigación Gestión del conocimiento





Dirección Operaciones/ Inteligencia de Negocio Misión / Objetivos

Diseño y desarrollo de cada uno de los servicios demandados por nuestros clientes, llegando a la co-creación del producto. Funciones

Definición de encuestas de socios Análisis de información Análisis de requisitos de nuevas aplicaciones Desarrollo de productos on-demand en base a la co-creación Desarrollo de la oferta de servicios de MAX en base a la experiencia


o Titulación Universitaria, técnica o superior. o Dominio del inglés. o Experiencia demostrada en las áreas de consumo y del lujo o Experiencia en herramientas de DataWarehouse

Competencias

Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Responsabilidad Aprendizaje y capacidad de mejora Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Desarrollo del trabajo. Desarrollo de las funciones del puesto de trabajo Investigación Gestión del conocimiento





Dirección Operaciones/ Servicios MAX Misión / Objetivos

Proporcionar a nuestros clientes experiencias únicas y dar un soporte integral en cada una de los servicios contratados por nuestros socios. Funciones

Atención personalizada Asesoramiento personalizado Resolución de incidencias de servicio


o Estudios de graduado o Titulación Universitaria, técnica o superior (en el caso de asistencia

personal) o Dominio del inglés.(opcional) o Experiencia demostrada en front-office o Experiencia en herramientas de CRM y ofimáticas

Competencias

Trabajo en equipo Iniciativa, proactividad Responsabilidad Aprendizaje y capacidad de mejor Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Desarrollo del trabajo. Desarrollo de las funciones del puesto de trabajo Gestión del conocimiento





Dirección Operaciones/ Compras Misión / Objetivos

Relación con nuestros proveedores, en base a los servicios demandados por nuestros socios. Teniendo como objetivo conseguir el máximo margen a la organización y garantizando la contratación de servicios muy próximos a la excelencia. Funciones

Negociación con proveedores Evaluación de proveedores Acuerdos marco con proveedores Desarrollo de la cartera de proveedores en base a la experiencia y excelencia de sus servicios, es decir, los mejores en cada campo


o Titulación Universitaria, técnica o superior o Dominio del inglés (opcional) o Experiencia demostrada en áreas de compras del sector consumo o Experiencia en herramientas ofimáticas

Competencias

Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Comunicación Liderazgo Responsabilidad Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Capacidad de negociación Investigación Gestión del conocimiento





Dirección RRHH Misión / Objetivos

Generar un ambiente propicio para que los equipos de MAX sean capaces de entender sus objetivos y se sientan motivados hacia logros cada vez mayores, consiguiendo a su vez que la organización sea cada vez más competitiva y asegurando que el conocimiento llega a las personas y los perfiles que se encuentran dentro de la organización sean competitivos. Por otro lado deberán asegurar el staff necesario para que la actividad normal de la empresa siga su curso. Funciones

Definición y seguimiento de los puestos de trabajo Diseño y definición de los planes de formación Actualización del inventario de competencias Aseguramiento de la calidad de la actividad de mentoring Aseguramiento del cumplimiento de hitos y calidad del proceso de evaluación del desempeño

Recruiting Formación/Titulación:

o Titulación Universitaria, técnica o superior o Dominio del inglés (opcional) o Experiencia demostrada en áreas de RRHH del sector consumo o Experiencia en herramientas ofimáticas

Competencias

Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Comunicación Liderazgo Responsabilidad Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Capacidad de negociación Desarrollo de las funciones del puesto de trabajo Gestión del conocimiento





Dirección de Administración y control Misión / Objetivos

Dar soporte a todas las actividades de la empresa tanto internas como externas, siendo el BackOffice de la organización. Funciones

Soporte a todas las áreas de la empresa Seguimiento del cumplimiento de pagos y cobros Asesoramiento jurídico Desarrollo de acuerdos marco tanto con proveedores como clientes Control y seguimiento de los servicios subcontratados, negociación con proveedores que dan servicio a la actividad de MAX.


o Titulación Universitaria, técnica o superior. o Dominio del inglés.(opcional) o Experiencia demostrada en áreas administrativas y/o financieras del

sector consumo. o Experiencia en herramientas ofimáticas y ERPs.

Competencias

Trabajo en equipo Iniciativa, proactividad Comunicación Responsabilidad Orientación a clientes Orientación a resultados Capacidad de negociación Desarrollo de las funciones del puesto de trabajo Gestión del conocimiento





1.3. FUNCIONES A SUBCONTRATAR

Dentro de MAX entendemos como estrategia de nuestra empresa la

subcontratación de actividades que no generan valor añadido dentro de MAX, tales como:

Servicios de Marketing

Todas las funciones de Marketing serán externalizadas a la empresa YETI

que tendrá como contacto al Director Comercial. Se estima que los costes totales serán del 10% de los ingresos por ventas de MAX Exclusivity.

Servicios de gestoría

Serán contratados los servicios de Geinsa S.L. que se encargarán de realizar los contratos, nóminas, contabilidad y fiscalidad de la empresa. Paralelamente no informarán de las posibles subvenciones a las que MAX Exclusivity puede optar haciéndose cargo de los trámites.

Servicios de IT

Para el tratamiento preventivo y correctivo del equipamiento informático necesario para el desarrollo de la actividad se ha contactado con Mercattel S.L. El software y el hardware se facturarán base a consumo. (Modelo ASP) según las necesidades existentes. La creación y el mantenimiento de la página web se realizarán conjuntamente con YETI, desde la dirección de Marketing y Ventas

Servicios de limpieza y mantenimiento Limpiezas Pratlim S.L. se encargará de la limpieza de las oficinas con un coste

anual de 5.906,88€.





22 EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAATTIIVVAA

La gestión integral de RRHH en MAX se organizará en base a un modelo de competencias. Basado en tres pilares o competencias básicas de primer nivel que de forma general se podrían expresar como la siguiente figura indica:

A partir de ésta se definen las siguientes competencias de segundo nivel

que a continuación se enumeran:

2.1. PERSONAS

Encontramos las siguientes competencias asociadas:

Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Comunicación Liderazgo Responsabilidad Aprendizaje y capacidad de mejora





2.2. CLIENTES

Las competencias asociadas son:

Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Gestión de acciones comerciales Capacidad de negociación Desarrollo del trabajo

2.3. CONOCIMIENTO

Las competencias son las siguientes:

Desarrollo de las funciones del puesto de trabajo Investigación Gestión del conocimiento





33 MMAARRCCOO CCAARRRREERRAA PPRROOFFEESSIIOONNAALL

Dentro de MAX estamos orientados completamente a la gestión de personas. En base a nuestra gestión integral de RRHH basados en las competencias definimos a continuación el marco de carrera profesional de MAX.

El marco de carrera profesional se sustenta en cuatro pilares

principalmente:

A continuación pasamos a desarrollar cada uno de éstos pilares

3.1. TUTELA PROFESIONAL

El modelo de “mentoring” o tutela profesional tiene por objetivo asignar a

cada uno de los empleados un mentor o tutor con mayor categoría o experiencia que guíe al mentado dentro de la organización y sea un interlocutor válido dentro de la organización tanto desde el punto de vista profesional como personal. El proceso de mentoring

El proceso de mentoring es continuo durante todo el año, que permite ayudar y orientar a cada uno de los individuos que forman parte del equipo de MAX, alineando los intereses de cada persona a los de la firma, bajo la supervisión de otro componente del equipo con más experiencia “el mentor”.





Es un proceso estrechamente vinculado a los procesos de formación y

evaluación. El rol del mentor El mentor es:

El responsable de trasladar la cultura empresarial al mentado El punto de referencia del mentado dentro de la organización El responsable de seguir la trayectoria del mentado dentro de la organización

El es encargado de canalizar las inquietudes del mentado Es el responsable de asegurar que se realice una evaluación rigurosa y profesional del mentado

3.2. EVALUACION DE DESEMPEÑO

Dentro de cada una de las áreas de negocio de MAX existirá un proceso por el cual todos los componentes de cada área deberán ser evaluados anualmente, permitiendo de esta formar conocer cada componente de la organización que es lo que piensa la organización de su desempeño, así como dar a conocer ala organización que puntos de mejora encuentra en su perfil para poder lograr una mejora profesional tanto propia como de la organización.

Para ello se requieren una serie de premisas que debe conocer cada uno de los individuos que forman la organización de MAX que son:

Objetivos de negocio de la organización. Objetivos de negocio del área al que pertenece Objetivos personales, es decir, lo que espera la organización de cada individuo en base al puesto de trabajo que ocupa

Una vez realizadas estas comunicaciones al principio del año, se pasará a

comunicar las competencias de cada uno de uno de los individuos de la organización, en base a estas competencias se ha desarrollado un formulario de evaluación, donde se trata cada una de ellas desglosadas por comportamientos que forman la competencia. El proceso de evaluación tendrá las siguientes partes o fases:

1) Desarrollo de la evaluación por parte de mentor. Para ello recogerá información de las siguientes fuentes:





Propias del área RRHH. Participación de actividades de formación y recruiting

Administración. Cumplimiento de las tareas administrativas solicitadas

2) Entrega de la evaluación a la dirección general.

3) Reunión de BANDING de la dirección general. Donde se revisarán cada una de las evaluaciones por parte de los componentes de la dirección general

4) Comunicación del resultado de la reunión a cada uno de los mentores y de cada una de las evaluaciones

5) Comunicación de la evaluación a cada uno de los individuos de la organización por cada uno de los mentores.

El proceso de evaluación tiene por objetivo conocer el desarrollo de cada

uno de los componentes de MAX y que sirve como base para la compensación salarial y la promoción.

3.3. FORMACION

En MAX necesitados personas capacitadas que faciliten por un lado el crecimiento de la organización y por otro lado favorezcan los procesos de sucesión.

Dentro de MAX se busca que todos los profesionales que lo forman se encuentren siempre dentro de un proceso continuo de aprendizaje y de variedad del trabajo.

Para ello MAX organizará un plan de formación anual en base a todos los perfiles que forman parte de su organización. Esta formación estará orientada a nuestras 2 competencias clave:

CLIENTES

PERSONAS Esta formación podrá ser impartida en dos modalidades:

Formación interna. Se pretende que conocimientos que la organización tiene sean compartidos por todos los componentes de la organización. Para ello se habilitará o se alquilarán salas de formación.





Formación externa. En este caso se pretende que todo aquel conocimiento que la organización no tiene pero que lo demanda el mercado y nuestros clientes, sea RRHH quien los coordine y los gestione para que lleguen por un lado a las personas que lo necesitan y por otro lado vele por la calidad de la formación impartida, de manera que cumpla con los objetivos de la misma, así como la logística necesaria para asegurar que la formación es impartida.

3.4. MODELO DE COMPENSACIÓN

El proceso de compensación puede ser un motivo de motivación de nuestros profesionales, al verse recompensados y reconocidos sus esfuerzos realizados durante todo el año. Para ello el salario de cada uno de los componentes de MAX estará formado por un componente fijo y un componente variable.

COMPONENTE FIJO COMPONENTE VARIABLE

Revisión anual

Este será en base al puesto que ocupa, así como en base a la evolución de los salarios del sector, así como al desempeño realizado dentro de su área de negocio

Es un % sobre el fijo establecido

Este % será en base al modelo retributivo definido para cada puesto de trabajo

Se revisa anualmente y se adjudica semestralmente

Se calcula en base a dos indicadores:

o Desempeño personal

o Resultados empresariales





VVII)) PPLLAANN DDEE FFIINNAANNCCIIEERROO

Una vez visto el qué, el cómo y el cuando, vamos a poner números a toda la información de los planes de marketing y operaciones, es decir, vamos a ver el cuánto.

Este documento servirá como anexo a la hoja de Excel, en la que se puede ver la evolución del balance de situación, de la cuenta de pérdidas y ganancias, de las salidas y entradas de flujos de caja, así como de todos los gastos e ingresos, los costes y depreciaciones, el VAN y el TIR, en definitiva, la evolución del negocio.

Como se podrá comprobar a lo largo de este documento, el principio de

prudencia impera en todas las partidas del mismo y tanto los costes y gastos como las inversiones e ingresos están pensados de manera muy realista y conservadora. Todo el estudio está basado en la estimación objetiva (ver Plan Financiero MAX Objetivo páginas 105-115 ambas inclusive), fundamentalmente, aunque se hará referencia en determinados casos tanto al plan optimista como al pesimista. Estos dos planes se han realizado aumentando o disminuyendo un 25% el número de socios y operaciones que se realizan. Esto nos sirve también como análisis de sensibilidad, es decir, si estamos situados por encima o por debajo de las estimaciones iniciales, extrapolar a partir la situación aproximada de la empresa al final del año.

Veamos cada una de las partes de este plan:

11)) HHIIPPÓÓTTEESSIISS

o Suponemos unos valores de IPC que crecen en los primeros 2 años y luego se estabilice en torno al 2 – 2,5%

o Incrementaremos los salarios un 4% anual, por encima del IPC, como un incentivo más para los empleados y su productividad.

o Estimamos un tipo de interés del 5% anual para las inversiones temporales del excedente de tesorería, que se realicen una vez que hayamos devuelto la deuda contraída para el inicio de la actividad.

o Los intereses del préstamo solicitado (1.200.000 € en el plan objetivo se desglosan de la siguiente manera:

1. Se solicitarán fondos, previa presentación del proyecto, a

Avalmadrid, entidad financiera participada por la Consejería de Economía e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid. Los requisitos son tener una cifra de negocio inferior





a 50 millones de Euros, tener una plantilla inferior a 250 empleados y ser una empresa autónoma, es decir, que no puedan calificarse ni como empresa asociada ni como empresa vinculada. La ayuda será para leasing mobiliario y su objeto es la adquisición de cualquier elemento tecnológico (ordenadores, software, equipos, etc…) y consiste en un préstamo a 10 años por un valor máximo de 400.000 € (33% de los fondos necesarios) a un plazo de 10 años, pero que en la medida de lo posible se irá devolviendo a medida que la tesorería pueda soportarlo. El tipo de interés es el Euribor + 50 puntos básicos, lo que hemos estimado en torno al 5,5% el primer año, 6% los dos siguientes y otra vez el 5,5% a partir del cuarto año. Más información en: http://www.avalmadrid.es//informa.php?id=192

2. El resto de los fondos, 800.000 €, se solicitarán a una entidad financiera a un plazo de 10 años, con una comisión de cancelación del 0% para poder ir devolviéndolo cuando sea posible y a un tipo de interés fijo del 8% (Euribor + 300 puntos básicos). Los fondos necesarios para el inicio de la actividad se verán posteriormente en la parte del estado de flujos de caja.

Obteniendo la media ponderada de los fondos obtenemos los tipos de interés que aparecen en el cuadro (7% el primer año, 7,3% el segundo, etc...)

o El tipo impositivo (impuesto de sociedades) será el 32,5% el primer año y el 30% los restantes, tal y como se aprobó este año por ley.

22)) RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

Como se puede observar, el plan de recursos humanos prevé tener una plantilla inicial de 25 trabajadores, todos ellos fijos cada uno de ellos con un salario compuesto de una parte fija y otra variable en función de la consecución de objetivos. En función de los resultados de la empresa en los 3 primeros años, está previsto un aumento de plantilla en el cuarto año de otras 8 personas. No es así para el plan financiero “pesimista”, ya que los resultados hacen posponer esa ampliación para el quinto o sexto año. No nos extendemos más en esta parte, pues está perfectamente detallada en el plan de recursos humanos que hemos visto con anterioridad.

http://www.avalmadrid.es/informa.php?id=192





33)) AACCTTIIVVOOSS FFIIJJOOSS

En esta parte veremos como se afrontan las inversiones en

inmovilizado de la empresa, una de las partidas más importantes del balance de MAX Exclusivity.

o Gastos de constitución. Son los gastos necesarios para la

creación de la empresa y ascienden a 3.000 €. Son amortizados a 5 años.

o Software. La inversión en los sistemas de ERP, CRM y demás, será de unos 600.000 €, pero se ha pactado con la empresa un pago inicial de 350.000 € y un pago de 120.000 € en los siguientes 3 años. Incluyendo actualizaciones y soporte técnico para los mismos. Se amortizan a 5 años. A partir del quinto año se estudiará la necesidad de cambiarlo o mejorarlo, lo que implica nuevas inversiones.

o Página web. Es necesario que ésta esté preparada antes del inicio de la actividad, por lo que el pago se realizará integro el primer año, al ser un servicio ya utilizado. Va a ser una de las piedras angulares del proyecto, por lo que se exigirá un diseño vanguardista y a la vez operativo para nuestros socios. Su coste es de 120.000 € y se amortiza en 5 años.

o Mobiliario. Se ha contratado a un estudio de interiorismo para el diseño y acondicionamiento de las oficinas de MAX, el cual se puede ver en el plan de operaciones, por el que se han abonado 80.000 € como coste del estudio y 40.000 como mobiliario para las oficinas.

44)) PPRROODDUUCCCCIIÓÓNN

En este apartado estimamos tanto los socios inscritos en MAX, como el uso que harán de los serductos que se pondrán a su disposición en el inicio de la actividad. Éstos se irán ampliando en función de la marcha de la empresa, así como de las necesidades que se detecten en el mercado.

Tal y como se ha dicho anteriormente, el estudio está hecho de

manera conservadora, a fin de no inflar las cifras y caer en unos resultados exagerados. Como se puede observar, la cifra de socios el primer año es de 40.000, cifra que parece asequible para la campaña de marketing que se va a realizar, y tan solo usarán los serductos a su disposición unos porcentajes que oscilan entre el 0,50% y el 2%, dependiendo de la “experiencia MAX” que elijan, lo que tampoco nos parece una cifra exagerada.





Con la captación de nuevos clientes (recordemos, grandes empresas que buscan soluciones de afinidad para sus mejores usuarios) el número de socios y potenciales clientes se incrementará rápidamente, ya que la masa crítica de estas corporaciones es muy amplia.

El ingreso de MAX por cada una de las operaciones provendrá, como

se puede observar en el cuadro, de las comisiones que se pactarán con anterioridad con los clientes que provean el servicio. Estas comisiones, tal y como se reflejó en el plan de Marketing, irán disminuyendo en función del traspaso de clientes que realicen nuestro prescriptores y del uso que hagan de nuestros servicios (mediante un escalado que aparece reflejado en el cuadro del plan de marketing).

En cada uno de los servicios, se ha puesto un precio medio para

estimar el ingreso de MAX, ya que en algunos se estos los precios pueden ser muy heterogéneos, como podría ser el caso de los Viajes Experiencia MAX, en los que hay viajes experiencia de largo recorrido y escapadas MAX, los cuales son de unos pocos días.

El resto de los costes e inversiones que aparecen en esta parte del documento y de los que aún no se ha hablado son:

1. Alquiler de oficina. En el plan de operaciones aparece la ubicación, sus características y el coste de la misma. Su precio es de 3.300 € al mes. Como se dijo anteriormente, son unas oficinas a pie de calle en una de las mejores zonas de Madrid.

2. Mantenimiento IT. Como se dijo en apartados anteriores está contratado el servicio de mantenimiento técnico del soporte informático con la empresa suministrado de los mismos. Se estima en torna a un 5% del coste del software.

3. Marketing. Se externalizará el servicio de marketing con una de las empresas más vanguardista del momento, Yeti, que realizará las distintas campañas para MAX.

4. Equipo oficina. El resto del mobiliario y material de oficina necesario para el desarrollo de la actividad.

5. Seguros. Tal y como se detalla en el plan de operaciones, aparte de los seguros que tengan los usuarios de MAX por la contratación de las distintas “experiencias” con la empresa que lo realice, MAX pone a disposición de los ellos un seguridad adiciona, como parte del excelente servicio post venta que se explicó en documentos anteriores.

6. Gastos de publicidad y mailing. Gastos realizados tanto para nuevos clientes y socios, como para los ya existentes.

Todos estos costes están pormenorizados en la siguiente parte del

documento.





55)) EESSTTAADDOO DDEE LLOOSS FFLLUUJJOOSS DDEE CCAAJJAA

En esta pestaña observamos y comprobamos la necesidad o no

necesidad de fondos necesarios para la marcha de la actividad de la empresa, así como su cuantificación.

Para el plan objetivo, la necesidad de fondos (aparte del capital social de la empresa, del que hablaremos más adelante) del primer año es de 1.200.000 € (tal y como se dijo al principio), el segundo año de 100.000 €, para el mantenimiento de el mínimo de tesorería que nos hemos marcado (100.000 €) y a partir del tercer año, estamos en disposición de comenzar a devolver estos créditos, que terminaremos de amortizar el quinto año.

Para la visión pesimista, es necesario pedir más fondos el segundo y tercer año, para comenzar la amortización de los mismos a partir del cuarto año y terminaremos el sexto año, aproximadamente.

La visión optimista precisa de unos fondos iniciales el primer año de

1.000.000 €, y se podrán comenzar a amortizar el segundo año. En el caso del plan objetivo y el optimista, los excesos de tesorería

permiten acometer inversiones temporales con entidades financieras para rentabilizarlos, así como el pago de dividendos en el quinto año. En el caso de la visión pesimista, habrá que esperar al año sexto o séptimo.

66)) BBAALLAANNCCEE DDEE SSIITTUUAACCIIÓÓNN YY CCUUEENNTTAA DDEE PPÉÉRRDDIIDDAASS YY GGAANNAANNCCIIAASS

Aquí lo que plasmamos tanto en el balance como en la cuenta de pérdidas y ganancias, todos los costes, gastos, inversiones e ingresos de los que hemos hablado durante todo este documento y observamos la evolución de los resultados de la compañía. Como se puede observar, debido a las fuertes inversiones acometidas, los dos primeros años son de pérdidas, pero a partir del tercer año comenzamos a obtener beneficios y el quinto año conjugamos las pérdidas anteriores y empezamos a obtener beneficios netos y acabamos eliminamos prácticamente el crédito fiscal del que disponíamos hasta entonces. Para la visión pesimista, las pérdidas se extienden hasta el tercer año y comenzamos a tener beneficios netos a partir del sexto o séptimo año.





Capital social. Para la constitución del capital social de la empresa (el cual aún no habíamos mencionado), los 5 socios fundadores de MAX aportarán 60.000 € cada uno de ellos y se realizará una ampliación de capital el segundo año de 50.000 € más para obtener los 550.000 € que refleja el balance.

Subvención. Se obtienen 100.000 € de subvención por de la

Consejería de e Innovación Tecnológica de la Comunidad de Madrid, a través de su plan “Innoempresa” de apoyo a la innovación de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid 2007-2013, para determinadas tipologías de proyectos o actuaciones. El órgano instructor del presente programa de ayudas será el Instituto Madrileño de Desarrollo. Para dicho plan, la Comunidad de Madrid ha destinado fondos por valor de 4.431.243,63€. Más información en la siguiente página web: http://www.cecoma.org/index.php?option=com_content&task=view&id=39

Se puede observar como los ingresos anuales crecen todos los años

debido al incremento de los socios de MAX, pro esta cifra tiende a ir disminuyendo con el paso de los años.

77)) RRAATTIIOOSS

Aquí podremos ver la evolución de los ratios más importantes

(liquidez, endeudamiento, solvencia, estructura, etc.…), fiel reflejo de la situación de la empresa en cada momento. Es como una fotografía de la empresa al final del año, y que nos da una idea de la rigidez u holgura que tiene la empresa y sus principales partidas.

88)) VVAANN YY TTIIRR

Muestra del VAN y el TIR del plan, fruto de los resultados obtenidos

por la empresa. No indican la rentabilidad del negocio. En todos los casos se han utilizado los mismos parámetros. Para

obtener el valor residual hemos optado por una medida basada e el EBITDA, muy extendida actualmente y se ha utilizado una medida bastante real y conservadora al mismo tiempo de 4 veces EBITDA. El WACC se estimó en un 10%, dado que es una inversión de riesgo, por lo desconocido del sector y la tasa de descuento obtenida para el plan objetivo es de cerca del 34 %, lo que hace ver claramente la viabilidad de este proyecto.

http://www.cecoma.org/index.php?option=com_content&task=view&id=39





99)) GGRRÁÁFFIICCOOSS DDEE LLOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

Por último, presentamos unos gráficos en los que se puede ver la evolución del resultado de explotación de la empresa después de impuestos, así como el acumulado año a año de los mismos (Ver Evolucion P&L en la página 131 y 132).

1100)) PPLLAANNEESS OOPPTTIIMMIISSTTAA YY PPEESSIIMMIISSTTAA

Para el análisis de sensibilidad, hemos realizado dos planes

alternativos al plan objetivo (los hemos llamado “optimista” y “pesimista”), que como se dijo anteriormente, se han calculado disminuyendo los parámetros del plan objetivo un 25% (tanto en socios como en operaciones) en el caso del plan pesimista y aumentándolos en el mismo porcentaje en el caso del plan optimista (ver Plan Financiero MAX optimista (-25%) y Plan Financiero MAX pesimista (+25%) en las páginas 116-122 (ambas inclusive) y 123-130 (ambas inclusive), respectivamente).

Este análisis tiene una doble función. Por un lado, nos sirve para

extrapolar los resultados que tendría la empresa en caso de desviarse del plan trazado (nos daría una idea de donde se situará la compañía al final del ejercicio), y por otro comprobar la viabilidad del proyecto, aún en el caso más pesimista de una disminución del negocio en un 25%. Se puede comprobar que en este caso extremo, los beneficios se obtienen hasta el cuarto año, y no se recuperan las pérdidas hasta el sexto año, además de que los fondos necesarios para el desarrollo de la actividad ascienden a algo más de 2 millones de Euros. Pero aún con todo esto, el proyecto es viable y rentable (TIR de un 8,21%).

1111)) FFUUTTUURROO

Como se puede observar (excepto en el caso del plan pesimista), en

el quinto año el negocio está asentado y se dejan unos fondos en tesorería muy superiores a los establecidos (100.000 €). Estos fondos son para la expansión de la actividad, tal y como se ha dicho durante todo el proyecto.

El lugar designado, en principio, de establecimiento para la segunda

oleada es Barcelona, por número potencial de clientes, si bien, se hará un estudio intensivo de una serie de provincias por número de socios, uso de los serductos MAX, rentabilidad de los mismos, costes de establecimiento en la provincia, viabilidad económica de la expansión, etc.…, lo que podría hacer que esta opinión inicial sobre la provincia catalana cambie por alguna otra más atractiva para MAX.





VVIIII)) PPLLAANN FFIINNAANNCCIIEERROO MMAAXX OOBBJJEETTIIVVOO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

IPC 2,7% 3,1% 2,5% 2,3% 2,0%

Salarios 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0%

Remuneracion inversiones 5,0% 5,0% 5,0% 5,0% 5,0%

Interes Prestamos 7,0% 7,3% 7,3% 7,0% 7,0%

TIPO IMPOSITIVO 32,5% 30,0% 30,0% 30,0% 30,0%

HIPÓTESIS






Operaciones 1.220 2.190 3.530 5.050 7.875

Socios 40.000 70.000 100.000 125.000 162.500

Cuota 1,00 0,95 0,90 0,90 0,90

TOTAL SOCIOS 40.000 66.500 90.000 112.500 146.250

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,40% 3,08%

Viajes experiencia 800 1.500 2.200 3.000 5.000

Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 3.200.000 7.200.000 11.000.000 15.600.000 27.000.000

(% socios) 0,50% 0,50% 0,75% 1,00% 1,00%

Personal shopper 200 350 750 1.250 1.625

Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 100.000 192.500 431.250 750.000 1.015.625

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,52% 0,62%

Transporte 200 300 500 650 1.000

Precio unidad 500 500 600 700 800

TOTAL ALQUILERES 100.000 150.000 300.000 455.000 800.000

OPERACIONES ESPECIALES 20 40 80 150 250

Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500

TOTAL OPERACIONES ESPECIALES 20.000 48.000 120.000 300.000 625.000

PUBLICIDAD 6 10 14 17 20

Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000

TOTAL PUBLICIDAD 36.000 80.000 140.000 170.000 200.000

Ingresos 3.496.000 7.737.000 12.081.250 17.387.500 29.786.875

VENTAS



Gonzalo García Javier Ramírez Alberto Castilla Página 108 de 133

Nº Salario Bruto Salario Variable Fijo/Temp. Salario Bruto Total Seguridad Social Coste Total

Directivos

Director General 1 80.000 € 30% Fijo 104.000 € 10.800 € 114.800 €

D. Comercial 1 40.000 € 50% Fijo 60.000 € 10.800 € 70.800 €

D. Financiero y RRHH 1 40.000 € 20% Fijo 48.000 € 10.800 € 58.800 €

D. Operaciones 1 40.000 € 20% Fijo 48.000 € 10.800 € 58.800 €

Cuadros Medios

Jefe marketing 1 25.000 € 30% Fijo 32.500 € 9.750 € 42.250 €

Jefe Key Accounts Managers 1 25.000 € 20% Fijo 30.000 € 9.000 € 39.000 €

Jefe Operaciones 1 30.000 € 10% Fijo 33.000 € 9.900 € 42.900 €

Jefe de Equipo Contact 1 30.000 € 10% Fijo 33.000 € 9.900 € 42.900 €

Jefe Key Personal shopper 1 25.000 € 20% Fijo 30.000 € 9.000 € 39.000 €

Staff

Advisor 6 12.000 € 10% Fijo 79.200 € 23.760 € 102.960 €

Inteligencia de Negocio 2 30.000 € 10% Fijo 66.000 € 19.800 € 85.800 €

Op. Especiales advisors 4 20.000 € 10% Fijo 88.000 € 26.400 € 114.400 €

Administrativo 2 15.000 € 10% Fijo 33.000 € 9.900 € 42.900 €

Representante Ventas 2 25.000 € 20% Fijo 60.000 € 18.000 € 78.000

TOTAL 25 744.700 € 188.610 € 933.310 €

A partir del año 4, se contratan 4 advisors más, 1 persona más para Operac. Especiales, 2 administrativos y 1 representante de ventas


Directivos


D. Comercial 1 44.995 € 50% Fijo 67.492 € 10.800 € 78.292 €



Cuadros Medios






Staff

Advisor 10 13.498 € 10% Fijo 148.482 € 44.545 € 193.027 €




Representante Ventas 3 28.122 € 20% Fijo 101.238 € 30.371 € 131.609 €

TOTAL 33 992.692 € 251.756 € 1.244.449 €

RECURSOS HUMANOS




Importe Años en servicio Depreciacion Anual

Gastos Constitución 3.000 5 600

Software 350.000 5 70.000

Pagina web 120.000 3 40.000

Mobiliario 40.000 5 8.000Software (años 2, 3 y 4) 360.000 5 72.000


Gastos Constitución 600 600 600 600 600

Software 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000

Pagina web 40.000 40.000 40.000 0 0

Mobiliario 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000

Software 0 24.000 44.000 64.000 72.000

TOTAL 118.600 142.600 162.600 142.600 150.600


Coste Adquisicion 513.000 633.000 733.000 833.000 833.000

Amortización Acumulada 118.600 261.200 423.800 566.400 717.000

Total Valor Neto Contable 394.400 371.800 309.200 266.600 116.000


Capital Expenditure 513.000 120.000 100.000 100.000 0

VALOR NETO CONTABLE

INVERSIÓN

DEPRECIACIÓN ANUAL

CAPEX





Operaciones 1.200 2.150 3.450 5.100 7.125

Socios 40.000 70.000 100.000 125.000 162.500

Cuota 1,00 0,95 0,90 0,90 0,90

TOTAL SOCIOS 40.000 66.500 90.000 112.500 146.250

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,56% 2,77%


Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 3.200.000 7.200.000 11.000.000 16.640.000 24.300.000

(% socios) 0,50% 0,50% 0,75% 1,00% 1,00%


Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 100.000 192.500 431.250 750.000 1.015.625

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,52% 0,62%

Transporte 200 300 500 650 1.000

Precio unidad 500 500 600 700 800



Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500



Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000


Ingresos 3.496.000 7.737.000 12.081.250 18.427.500 27.086.875

INGRESOS SOCIOS 40.000 66.500 90.000 112.500 146.250

INGRESOS FACTURACIÓN 480.000 1.080.000 1.650.000 2.496.000 3.645.000

INGRESOS PERSONAL SHOPPER 4.000 7.700 17.250 30.000 40.625

INGRESOS ALQUILERES 6.000 9.000 18.000 27.300 48.000

INGRESOS POR OPERAC. ESPECIALES 4.000 9.600 24.000 60.000 125.000

INGRESOS PUBLICIDAD 36.000 80.000 140.000 170.000 200.000

TOTAL Beneficio bruto por ROYALTIES 570.000 1.252.800 1.939.250 2.895.800 4.204.875

COSTES RRHH 933.310 970.642 1.009.468 1.244.449 1.294.227

COSTES ALQUILERES OFIC. 48.000 49.920 51.917 53.993 56.153

DESARROLLO Y MANTENIM. PAG. WEB 120.000 40.000 40.000 40.000 40.000

COMPRA DE PROGRAMAS Y LICENCIAS I.T. 350.000 120.000 120.000 120.000 0

MANTENIMIENTO I.T. (20%) 0 30.000 30.000 30.000 30.000

COSTES OUTSOURCING MKT 100.000 105.000 110.250 115.763 121.551

ESTUDIO DECORACION(*) 40.000 40.000 40.000 0 0

EQUIPO OFICINA 92.000 15.000 15.000 15.000 15.000

SEGUROS 100.000 104.000 108.160 112.486 116.986

GASTROS PUBLICIDAD Y MAILING 93.000 97.650 102.533 107.659 113.042

TOTAL COSTES EXTERNOS 1.876.310 1.572.212 1.627.327 1.839.350 1.786.959

(*) De los 120.000 €, 80.000 € corresponden al pago por el estudio de decoración y 40.000 al mobiliario

VENTAS

GASTO E INVERSION





Max Exclusivity En Euros

LANZAMIENTO


Publicidad Prensa

Coste 2.000 3.000 4.000 4.000 4.000 4.000 3.000 2.000 2.000 4.000 4.000 4.000 40.000,0

Mailing

Coste 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000,0

Publicidad Internet

Coste 3.000 3.000 3.000 3.000 4.000 4.000 3.000 2.000 4.000 4.000 4.000 4.000 41.000,0

Patrocinios

Coste 50.000,0 (*)

Corner ferias

Coste 50.000,0 (*)

TOTAL PROMO GRAL. 6.000 7.000 8.000 8.000 9.000 9.000 7.000 5.000 7.000 9.000 9.000 9.000 193.000

ESTABLECIMIENTO

Acciones y coste

Alquiler oficinas

Coste 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 75.000,0


Coste 20.000 20.000 80.000 120.000,0

Equipo oficina

Coste 6.000 6.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 92.000,0


Coste 30.000 30.000 60.000 120.000,0

TOTAL PROMO GRAL. 62.250 62.250 74.250 94.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 407.000

TOTAL GASTOS 68.250 69.250 82.250 102.250 23.250 23.250 21.250 19.250 21.250 23.250 23.250 23.250 600.000



Este es el presupuesto para el lanzamiento de la actividad, como ya se puedo ver en el Plan de Marketing.






TOTAL ENTRADAS 2.233.650,00 € 1.770.246,00 € 2.216.351,58 € 3.312.894,75 € 4.839.383,04 €

COBROS DE VENTAS 633.650 € 1.420.246 € 2.216.352 € 3.312.895 € 4.814.383 €

DESEMBOLSO DE CAPITAL SOCIAL 300.000 € 250.000 € - - -

COBRO DE SUBVENCION 100.000 € 0 € - - -

COBRO DEL PRINCIPAL DEL PRESTAMO 1.200.000 € 100.000 € - -

COBRO DE INGRESOS FINANCIEROS - - - - 25.000 €

SALIDAS 2.087.120,00 € 1.798.958 € 2.249.329 € 3.156.456 € 4.139.842 €

PAGOS POR COMPRAS - - - - -

PAGO IMPUESTO SOCIEDADES - - - - -

PAGO IVA - 40.367 € 197.474 € 355.084 € 575.126 €

SALARIOS 933.310 € 970.642 € 1.009.468 € 1.244.449 € 1.294.227 €

GASTOS FINANCIEROS 84.000 € 94.250 € 76.650 € 14.000 € -

DEVOLUCION DEL PRINCIPAL DE LOS PRESTAMOS - - 250.000 € 850.000 € 200.000 €

PAGO DE INVERSIONES 1.069.810 € 693.698 € 715.737 € 692.924 € 570.489 €

PAGO DE DIVIDENDOS - - - - 1.000.000 €

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - - - - 500.000 €

NETO DE MOVIMIENTOS 146.530 € -28.712 € -32.978 € 156.438 € 699.541 €

SALDO DE TESORERIA 146.530 € 117.818 € 84.841 € 241.279 € 940.820 €

OBJETIVO TESORERIA DE 100.000 € 230.530,00 €

CASH FLOW





1 ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO EMPRESA : MAX EXCLUSIVITY

AÑOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

% Incr.(%) % Incr.(%) % Incr.(%) % Incr.(%) %

BALANCES COMPARADOS

a1 Terrenos y construcciones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

a2 Gastos de establecimiento 3.000,00 0,23% 0,00% 3.000,00 0,25% 0,00% 3.000,00 0,30% 0,00% 3.000,00 0,40% 0,00% 3.000,00 0,17%

a3 Mobiliario 40.000,00 3,12% 0,00% 40.000,00 3,30% 0,00% 40.000,00 4,03% 0,00% 40.000,00 5,35% 0,00% 40.000,00 2,22%

a4 Inmovilizado inmaterial 710.000,00 55,43% 0,00% 710.000,00 58,52% 0,00% 710.000,00 71,50% 0,00% 710.000,00 95,03% 0,00% 710.000,00 39,44%

a5 Desarrollo pag web 120.000,00 9,37% 0,00% 120.000,00 9,89% 0,00% 120.000,00 12,08% 0,00% 120.000,00 16,06% 0,00% 120.000,00 6,67%

a6 Amortizaciones (118.600,00) -9,26% 120,24% (261.200,00) -21,53% 62,25% (423.800,00) -42,68% 33,65% (566.400,00) -75,81% 26,59% (717.000,00) -39,83%

a7 Financieras 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

a8 Derechos s/ bienes arrendam. (leasing) 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

a9 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

A INMOVILIZACIONES 754.400,00 58,90% -18,90% 611.800,00 50,43% -26,58% 449.200,00 45,24% -31,75% 306.600,00 41,04% -49,12% 156.000,00 8,67%

b1 Materias Primas 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b2 Trabajos en curso 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b3 Productos terminados 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b4 Comerciales 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b5 Provisiones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b7 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

B STOCKS 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c1 Clientes 27.550,00 2,15% 119,79% 60.552,00 4,99% 54,79% 93.730,42 9,44% 49,33% 139.963,67 18,73% 45,21% 203.235,63 11,29%

c2 Provisiones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c3 Inversiones financ. Temporales 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 500.000,00 27,78%

c4 H.P. deudora por IVA 60.160,00 4,70% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c5 Crédito fiscal 292.145,75 22,81% 44,80% 423.024,47 34,87% -13,66% 365.222,69 36,78% -83,77% 59.267,78 7,93% 0,00 0,00%

c6 Tesorería 146.530,00 11,44% -19,59% 117.818,17 9,71% -27,99% 84.840,64 8,54% 184,39% 241.278,98 32,29% 289,93% 940.819,97 52,27%

c7 Gastos a ditrib. en varios ejercicios 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

C REALIZABLE Y DISPONIBLE 526.385,75 41,10% 14,25% 601.394,64 49,57% -9,58% 543.793,74 54,76% -18,99% 440.510,43 58,96% 273,22% 1.644.055,60 91,33%

D ACTIVO 1.280.785,75 100,00% -5,28% 1.213.194,64 100,00% -18,15% 992.993,74 100,00% -24,76% 747.110,43 100,00% 140,94% 1.800.055,60 100,00%

e1 Capital 300.000,00 23,42% 83,33% 550.000,00 45,33% 0,00% 550.000,00 55,39% 0,00% 550.000,00 73,62% 0,00% 550.000,00 30,55%

e2 Reservas 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

e3 Beneficio - (Pérdida) (606.764,25) -47,37% -49,67% (305.383,68) -25,17% -144,16% 134.870,82 13,58% 429,32% 713.894,80 95,55% 124,77% 1.604.621,54 89,14%

e4 Deuda fiscal 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 628.427,17 34,91%

e5 Resultados negat. de ejerc. anteriores 0,00 0,00% (606.764,25) -50,01% 50,33% (912.147,93) -91,86% -14,79% (777.277,11) -104,04% -91,85% (63.382,31) -3,52%

e6 Deudas a largo con entidades de crédito1.200.000,00 93,69% 8,33% 1.300.000,00 107,16% -19,23% 1.050.000,00 105,74% -80,95% 200.000,00 26,77% 0,00 0,00%

e7 Otras deudas a largo 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

e8 Dividendos 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% (1.000.000,00) -55,55%

E CAPITALES PERMANENTES 893.235,75 69,74% 4,99% 937.852,07 77,30% -12,28% 822.722,89 82,85% -16,54% 686.617,69 91,90% 150,45% 1.719.666,39 95,53%

f1 Proveedores 27.550,00 2,15% 14,96% 31.672,83 2,61% 3,09% 32.652,31 3,29% -8,69% 29.814,09 3,99% 3,62% 30.893,96 1,72%

f2 Proveedores de inmov. 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f3 Remunerac. pendientes de pago 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f4 Deudas a corto plazo 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f5 Deudas por compras o prestac. de serv. 360.000,00 28,11% -33,33% 240.000,00 19,78% -50,00% 120.000,00 12,08% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f6 Cuentas de regularización 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f7 Bancos 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f8 H.P. acreedora por IVA 0,00 0,00% 3.669,73 0,30% 380,10% 17.618,54 1,77% 74,13% 30.678,65 4,11% 61,33% 49.495,24 2,75%

f9 Personal 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f10 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f11 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f12 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

F DEUDAS A CORTO 387.550,00 30,26% -28,95% 275.342,57 22,70% -38,16% 170.270,85 17,15% -64,47% 60.492,74 8,10% 32,89% 80.389,20 4,47%

G PASIVO 1.280.785,75 100,00% -5,28% 1.213.194,64 100,00% -18,15% 992.993,74 100,00% -24,76% 747.110,43 100,00% 140,94% 1.800.055,60 100,00%








RESULTADOS DE LA EMPRESA (EXPLOTACIÓN - RENTABILIDAD)

H VOLUMEN DE NEGOCIO 570.000,00 119,79% 1.252.800,00 54,79% 1.939.250,00 49,33% 2.895.800,00 45,21% 4.204.875,00

Variación Ps. curso y terminados

+ Subvención 100.000,00 0 0 0 0

I PRODUCCIÓN 670.000,00 100,00% 86,99% 1.252.800,00 100,00% 54,79% 1.939.250,00 100,00% 49,33% 2.895.800,00 100,00% 45,21% 4.204.875,00 100,00%

- Compras consumidas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

J MARGEN BRUTO 670.000,00 100,00% 86,99% 1.252.800,00 100,00% 54,79% 1.939.250,00 100,00% 49,33% 2.895.800,00 231,15% 45,21% 4.204.875,00 100,00%

- Gastos personal 933.310,00 139,30% 4,00% 970.642,40 77,48% 4,00% 1.009.468,10 52,05% 23,28% 1.244.448,79 42,97% 4,00% 1.294.226,75 30,78%

- Alquileres 48.000,00 7,16% 4,00% 49.920,00 3,98% 4,00% 51.916,80 2,68% 4,00% 53.993,47 1,86% 4,00% 56.153,21 1,34%

- Gastos varios de gestión (ext.) 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- Dotación a la amortización 118.600,00 17,70% 20,24% 142.600,00 11,38% 14,03% 162.600,00 8,38% -12,30% 142.600,00 4,92% 5,61% 150.600,00 3,58%

- Suministros 92.000,00 13,73% -83,70% 15.000,00 1,20% 0,00% 15.000,00 0,77% 0,00% 15.000,00 0,52% 0,00% 15.000,00 0,36%

- Seguros 100.000,00 14,93% 4,00% 104.000,00 8,30% 4,00% 108.160,00 5,58% 4,00% 112.486,40 3,88% 4,00% 116.985,86 2,78%

- Otros gastos de explotación 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- Intereses sobre deuda 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- Servicios externos 193.000,00 28,81% 61,99% 312.650,00 24,96% 3,24% 322.782,50 16,64% -9,10% 293.421,63 10,13% 3,81% 304.592,71 7,24%

- B 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- C 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- D 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0 0,00 0

- E 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0 0 0 0

- Etc… 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0 0 0 0

- 0,00% 0 0 0

- 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

K RESULTADO DE LA EXPLOT. (814.910,00) -121,63% -58,03% (342.012,40) -27,30% -178,75% 269.322,60 13,89% 283,87% 1.033.849,71 35,70% 119,31% 2.267.316,48 53,92%

+ Ganancias financieros - 0 0 0 0 0 0 0 25.000,00 0,005945

- Pérdidas financieras 84.000,00 12,54% 12,20% 94.250,00 7,52% -18,67% 76.650,00 3,95% -81,74% 14.000,00 0,48% 0,00%

+ Ganancias ajenas a la explotación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Pérdidas ajenas a la explotación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

L RESULTADO BRUTO (898.910,00) -134,17% -51,47% (436.262,40) -34,82% -144,16% 192.672,60 9,94% 429,32% 1.019.849,71 35,22% 124,77% 2.292.316,48 54,52%

- Impuesto de Sociedades -292.145,75 -43,60% -55,20% -130.878,72 -10,45% -144,16% 57.801,78 2,98% 429,32% 305.954,91 10,57% 124,77% 687.694,94 16,35%

M RESULTADO DEL EJERCICIO (606.764,25) -90,56% -49,67% (305.383,68) -24,38% -144,16% 134.870,82 6,95% 429,32% 713.894,80 24,65% 124,77% 1.604.621,54 38,16%

+ Dotaciones a la amortización 118.600,00 17,70% 20,24% 142.600,00 11,38% 14,03% 162.600,00 8,38% -3,08% 157.600,00 5,44% 5,08% 165.600,00 3,94%

N CASH - FLOW (488.164,25) -66,65% (162.783,68) -282,74% 297.470,82 192,97% 871.494,80 103,12% 1.770.221,54

- Beneficio distribuido 0 0 0 0 1.000.000,00

O AUTOFINANCIAMIENTO (488.164,25) -66,65% (162.783,68) -282,74% 297.470,82 192,97% 871.494,80 -11,62% 770.221,54




EMPRESA : MAX EXCLUSIVITY

RATIOS LIQUIDEZ AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Pasivo circulante

INMEDIATA Pasivo circulante

TESORERIA Tesorería

Pasivo circulante

PERIODO MEDIO Clientes

DE COBRO Ventas

PERIODO MEDIO Proveedores

DE PAGO Compras

NECESIDADES OPERATI- Clientes + Existencias -

VAS DE FINANCIACION (NOF) Proveedores

SOLVENCIA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo total real

Exigible a c/p + exigible a l/p

RATIOS ENDEUDAMIENTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Recursos ajenos

Recursos propios

RATIOS ESTRUCTURA AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo Fijo Neto

Activo total

ADEMAS …. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Bº + intereses pagados

Activo Total

Resultado del ejercicio (Bº)

Fondos propios

OTROS RATIOS DE INTERES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

ENDEUDAMIENTO Deud. tot-(Realiz. y disp.)

NETO (Nº DE MESES) Vol. de neg. mensual

CAPACIDAD DE Deudas a largo plazo

FINANCIACION A L/P Cash flow


754.400 611.800 449.200 306.600 156.000

526.386 601.395 543.794 440.510 1.644.056

1.280.786 1.213.195 992.994 747.110 1.800.056

-306.764 -362.148 -227.277 486.618 2.091.239

387.550 275.343 170.271 60.493 80.389

1.200.000 1.300.000 1.050.000 200.000 0

-488.164 -162.784 297.471 871.495 1.770.222


670.000 1.252.800 1.939.250 2.895.800 4.204.875

-898.910 -436.262 192.673 1.019.850 2.292.316

-0,41 -0,17 0,21 0,97 0,89

1,98 0,84 -0,59 1,47 0,77

-488.164 -162.784 297.471 871.495 1.770.222

-0,73 -0,13 0,15 0,30 0,42

-2,46 -7,99 3,53 0,23 0,00

-0,24 -0,30 -0,23 0,65 1,16

-5,18 -4,35 -5,37 0,54 0,04

1,36 2,18 3,19 7,28 20,45


DATOS ECONOMICOS MAS SIGNIFICATIVOS

PERDIDAS Y GANANCIAS

Ventas

BALANCE

Activo fijo

Activo circulante

Total activo

Resultado del ejercicio

Cash flow (Recursos)

Fondos propios

Exigible a corto plazo

Exigible a largo plazo

Resultado ejerc. / Fondos propios (R.O.E.)

Resultado ejercicio / Activo total (R.O.A.)

Cash flow

Cash flow / Ventas

Realizable+Disponible / Deudas a c/p

Resultado ejercicio / Producción

Plazo devolucion a largo (años)

Fondos propios / Pasivo total

-0,75 -4,46

0,23 0,00

0,97 0,89

1,47 0,77

0,54 0,04

0,41 0,09

110.149,58 172.341,66

2,86 22,35

15 días

30 días 30 días

20,45

20,45

11,70

7,28

7,28

3,99

15 días

SOLVENCIA

ENDEUDAMIENTO

ESTRUCTURA

R.O.E.

22,34

-2,46

9,33

-7,99

R.O.A.

-0,41 -0,17

1,98 0,84

365 x

365 x

0,80 0,77

LIQUIDEZ GENERAL Realizable y disponible1,36


2,18

-0,59

3,19

15 días

30 días

0,00

0,38

0,81

0,21

-5,18

61.078,11

0,43

15 días

30 días

3,53

-5,37

0,45

-4,35

2,18

4,19

0,59

RATIOS

3,19

0,50

15 días

30 días

0,50

28.879,17





HIPOTESIS

Multiplicador EBITDA 4,0 x

WACC 10,0%

0 1 2 3 4


EBITDA (814.910,00) (342.012,40) 269.322,60 1.033.849,71 2.267.316,48

- Amortizaciones 118.600,00 142.600,00 162.600,00 142.600,00 150.600,00

BAII (933.510,00) (484.612,40) 106.722,60 891.249,71 2.116.716,48

- Impuestos (292.145,75) (130.878,72) 57.801,78 305.954,91 687.694,94

BAII -t (641.364,25) (353.733,68) 48.920,82 585.294,80 1.429.021,54

+ Amortizaciones 118.600,00 142.600,00 162.600,00 142.600,00 150.600,00

- Inversión en A. fijo 946.000,00 601.570,00 617.859,30 594.901,50 492.731,77

FLUJO DE CAJA (1.468.764,25) (812.703,68) (406.338,48) 132.993,30 1.086.889,76

Valor residual 9.069.265,93

FLUJO DE CAJA +

VALOR RESIDUAL(1.468.764,25) (812.703,68) (406.338,48) 132.993,30 10.156.155,69

(1.468.764,25) (738.821,53) (335.816,92) 99.919,83 6.936.790,99

VAN

TIR

4.493.308

33,76%




VVIIIIII)) PPLLAANN FFIINNAANNCCIIEERROO MMAAXX OOPPTTIIMMIISSTTAA

Para confeccionar el plan financiero se mantuvieron los costes que se

estimaron fijos (costes de RRHH, costes de activos fijos y gastos iniciales) así como las hipótesis de partida. Se incrementaron tanto las operaciones como el número de socios en un 25% en la parte de producción.

El resultado que se obtiene es el siguiente:

1,25 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Operaciones 1.588 2.847 4.256 5.775 9.222

Socios 50.000 87.500 125.000 164.063 225.586

Cuota 1,00 0,95 0,90 0,90 0,80

TOTAL SOCIOS 50.000 83.125 112.500 147.656 180.469

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,29% 2,77%

Viajes experiencia 1.000 1.875 2.750 3.750 6.250

Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 4.000.000 9.000.000 13.750.000 19.500.000 33.750.000

(% socios) 0,63% 0,63% 0,63% 0,63% 0,63%


Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 156.250 300.781 449.219 615.234 881.195

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,50% 0,55%

Transporte 250 375 625 813 1.250

Precio unidad 500 500 600 700 800

TOTAL ALQUILERES 125.000 187.500 375.000 568.750 1.000.000


Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500



Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000


Ingresos 4.380.250 9.687.406 14.936.719 21.336.641 36.742.914

VENTAS




25%

125% AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Operaciones 1.563 2.797 4.547 6.863 9.695

Socios 50.000 87.500 125.000 164.063 225.586

Cuota 1,00 0,95 0,90 0,90 0,80

TOTAL SOCIOS 50.000 83.125 112.500 147.656 180.469

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,44% 2,49%

Viajes experiencia 1.000 1.875 2.750 4.000 5.625

Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 4.000.000 9.000.000 13.750.000 20.800.000 30.375.000

(% socios) 0,63% 0,63% 0,94% 1,25% 1,25%

Personal shopper 313 547 1.172 2.051 2.820

Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 156.250 300.781 673.828 1.230.469 1.762.390

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,50% 0,55%

Transporte 250 375 625 813 1.250

Precio unidad 500 500 600 700 800

TOTAL ALQUILERES 125.000 187.500 375.000 568.750 1.000.000


Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500



Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000


Ingresos 4.380.250 9.687.406 15.161.328 23.251.875 34.249.109

INGRESOS SOCIOS 50.000 83.125 112.500 147.656 180.469

INGRESOS FACTURACIÓN 600.000 1.350.000 2.062.500 3.120.000 4.556.250





TOTAL Beneficio bruto por ROYALTIES 692.750 1.524.406 2.354.453 3.556.000 5.173.464

COSTES RRHH 933.310 970.642 1.009.468 1.244.449 1.294.227







EQUIPO OFICINA 92.000 15.000 15.000 15.000 15.000

SEGUROS 100.000 104.000 108.160 112.486 116.986




VENTAS

GASTO E INVERSION






TOTAL ENTRADAS 2.170.107,08 € 1.978.114,53 € 2.691.046,69 € 4.136.885,23 € 5.993.041,21 €

COBROS DE VENTAS 770.107 € 1.728.115 € 2.691.047 € 4.066.885 € 5.923.041 €


COBRO DE SUBVENCION 100.000 € - - - -

COBRO DEL PRINCIPAL DEL PRESTAMO 1.000.000 € - - - -

COBRO DE INGRESOS FINANCIEROS - - - 70.000 € 70.000 €

SALIDAS 2.073.120,00 € 1.974.597 € 2.699.784 € 3.944.822 € 4.034.553 €


PAGO IMPUESTO SOCIEDADES - - - - 443.849 €

PAGO IVA - 98.206 € 263.628 € 457.449 € 725.989 €

SALARIOS 933.310 € 970.642 € 1.009.468 € 1.244.449 € 1.294.227 €

GASTOS FINANCIEROS 70.000 € 62.050 € 10.950 € - -

DEVOLUCION DEL PRINCIPAL DE LOS PRESTAMOS - 150.000 € 700.000 € 150.000 € -


PAGO DE DIVIDENDOS - - - - 1.000.000 €

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - - - 1.400.000 € 1.400.000 €

NETO DE MOVIMIENTOS 96.987 € 3.518 € -8.737 € 192.063 € 1.958.488 €

SALDO DE TESORERIA 96.987 € 100.505 € 91.768 € 283.831 € 2.242.319 €

OBJETIVO TESORERIA DE 100.000 € 166.987,08 €

CASH FLOW








BALANCES COMPARADOS



a3 Mobiliario 40.000,00 3,41% 0,00% 40.000,00 3,73% 0,00% 40.000,00 5,40% 0,00% 40.000,00 1,85% 0,00% 40.000,00 0,99%




a7 Financieras 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%


a9 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%





b4 Comerciales 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b5 Provisiones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b7 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

B STOCKS 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c1 Clientes 33.482,92 2,85% 120,05% 73.679,64 6,86% 54,45% 113.798,57 15,38% 51,03% 171.873,33 7,95% 45,49% 250.050,78 6,18%

c2 Provisiones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c3 Inversiones financ. Temporales 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 1.400.000,00 64,75% 1.400.000,00 34,58%


c5 Crédito fiscal 247.702,00 21,12% 16,04% 287.438,85 26,78% -70,30% 85.366,13 11,53% -100,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c6 Tesorería 96.987,08 8,27% 3,63% 100.504,86 9,36% -8,69% 91.767,90 12,40% 209,29% 283.831,36 13,13% 690,02% 2.242.319,29 55,39%


C REALIZABLE Y DISPONIBLE 418.692,00 35,69% 10,25% 461.623,35 43,00% -36,98% 290.932,60 39,31% 537,85% 1.855.704,69 85,82% 109,75% 3.892.370,07 96,15%

D ACTIVO 1.173.092,00 100,00% -8,50% 1.073.423,35 100,00% -31,05% 740.132,60 100,00% 192,15% 2.162.304,69 100,00% 87,22% 4.048.370,07 100,00%

e1 Capital 300.000,00 25,57% 83,33% 550.000,00 51,24% 0,00% 550.000,00 74,31% 0,00% 550.000,00 25,44% 0,00% 550.000,00 13,59%

e2 Reservas 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 1.099.160,50 148,51%

e3 Beneficio - (Pérdida) (514.458,00) -43,85% -81,98% (92.719,30) -8,64% 471.503,01 63,71% 161,89% 1.234.834,80 57,11% 87,40% 2.314.134,09 57,16%

e4 Deuda fiscal 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 443.848,79 20,53% 991.771,75 24,50%

e5 Resultados negat. de ejerc. anteriores 0,00 0,00% (514.458,00) -47,93% 18,02% (607.177,31) -82,04% -77,65% (135.674,29) -6,27% -100,00% 0,00 0,00%

e6 Deudas a largo con entidades de crédito1.000.000,00 85,24% -15,00% 850.000,00 79,19% -82,35% 150.000,00 20,27% -100,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%


e8 Dividendos 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% (1.000.000,00) -24,70%

E CAPITALES PERMANENTES 785.542,00 66,96% 0,93% 792.822,70 73,86% -28,82% 564.325,71 76,25% 270,89% 2.093.009,29 96,80% 88,97% 3.955.066,34 219,05%

f1 Proveedores 27.550,00 2,35% 14,96% 31.672,83 2,95% 3,09% 32.652,31 4,41% -8,69% 29.814,09 1,38% 3,62% 30.893,96 0,76%






f7 Bancos 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f8 H.P. acreedora por IVA 0,00 0,00% 8.927,82 0,83% 159,35% 23.154,58 3,13% 70,51% 39.481,31 1,83% 58,07% 62.409,77 1,54%

f9 Personal 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f10 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f11 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f12 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

F DEUDAS A CORTO 387.550,00 33,04% -27,60% 280.600,65 26,14% -37,35% 175.806,89 23,75% -60,58% 69.295,40 3,20% 34,65% 93.303,73 2,30%

G PASIVO 1.173.092,00 100,00% -8,50% 1.073.423,35 100,00% -31,05% 740.132,60 100,00% 192,15% 2.162.304,69 100,00% 87,22% 4.048.370,07 221,36%









H VOLUMEN DE NEGOCIO 692.750,00 120,05% 1.524.406,25 54,45% 2.354.453,13 51,03% 3.556.000,00 45,49% 5.173.464,36


+ Subvención 100.000,00 0 0 0 0

I PRODUCCIÓN 792.750,00 100,00% 92,29% 1.524.406,25 100,00% 54,45% 2.354.453,13 100,00% 51,03% 3.556.000,00 100,00% 45,49% 5.173.464,36 100,00%


J MARGEN BRUTO 792.750,00 100,00% 92,29% 1.524.406,25 100,00% 54,45% 2.354.453,13 100,00% 51,03% 3.556.000,00 100,00% 45,49% 5.173.464,36 100,00%

- Gastos personal 933.310,00 117,73% 4,00% 970.642,40 63,67% 4,00% 1.009.468,10 42,87% 23,28% 1.244.448,79 35,00% 4,00% 1.294.226,75 25,02%

- Alquileres 48.000,00 6,05% 4,00% 49.920,00 3,27% 4,00% 51.916,80 2,21% 4,00% 53.993,47 1,52% 4,00% 56.153,21 1,09%



- Suministros 92.000,00 11,61% -83,70% 15.000,00 0,98% 0,00% 15.000,00 0,64% 0,00% 15.000,00 0,42% 0,00% 15.000,00 0,29%

- Seguros 100.000,00 12,61% 4,00% 104.000,00 6,82% 4,00% 108.160,00 4,59% 4,00% 112.486,40 3,16% 4,00% 116.985,86 2,26%




- B 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- C 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- D 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0 0,00 0

- E 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0 0 0 0

- Etc… 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0 0 0 0

- 0,00% 0 0 0

- 0,00% 0,00% 0,00

K RESULTADO DE LA EXPLOT. (692.160,00) -87,31% -89,83% (70.406,15) -4,62% -1072,25% 684.525,73 29,07% 147,48% 1.694.049,71 47,64% 91,02% 3.235.905,84 62,55%

+ Ganancias financieros - 0 0 0 0 0 70.000,00 1,97% 0,00% 70.000,00 0,0135306

- Pérdidas financieras 70.000,00 8,83% -11,36% 62.050,00 4,07% -82,35% 10.950,00 0,47% 0,00 0,00% 0,00%



L RESULTADO BRUTO (762.160,00) -96,14% -82,62% (132.456,15) -8,69% -608,53% 673.575,73 28,61% 161,89% 1.764.049,71 49,61% 87,40% 3.305.905,84 63,90%

- Impuesto de Sociedades -247.702,00 -31,25% -83,96% -39.736,84 -2,61% -608,53% 202.072,72 8,58% 161,89% 529.214,91 14,88% 87,40% 991.771,75 19,17%

M RESULTADO DEL EJERCICIO (514.458,00) -64,90% -81,98% (92.719,30) -6,08% -608,53% 471.503,01 20,03% 161,89% 1.234.834,80 34,73% 87,40% 2.314.134,09 44,73%


N CASH - FLOW (395.858,00) -112,60% 49.880,70 1171,24% 634.103,01 119,59% 1.392.434,80 78,09% 2.479.734,09

- Beneficio distribuido 0 0 0 1.000.000,00

O AUTOFINANCIAMIENTO (395.858,00) -112,60% 49.880,70 1171,24% 634.103,01 119,59% 1.392.434,80 6,27% 1.479.734,09






Pasivo circulante



Pasivo circulante


DE COBRO Ventas


DE PAGO Compras




Activo total real



Recursos ajenos

Recursos propios


Activo Fijo Neto

Activo total



Activo Total


Fondos propios







754.400 611.800 449.200 306.600 156.000

418.692 461.623 290.933 1.855.705 3.892.370

1.173.092 1.073.423 740.133 2.162.305 4.048.370

-214.458 -57.177 414.326 1.649.161 3.963.295

387.550 280.601 175.807 69.295 93.304

1.000.000 850.000 150.000 0 0

-395.858 49.881 634.103 1.392.435 2.479.734


792.750 1.524.406 2.354.453 3.556.000 5.173.464

-762.160 -132.456 673.576 1.764.050 3.305.906

-0,38 -0,03 0,65 0,57 0,57

2,40 1,62 1,14 0,75 0,58

-395.858 49.881 634.103 1.392.435 2.479.734

-0,50 0,03 0,27 0,39 0,48

-2,53 17,04 0,24 0,00 0,00

-0,18 -0,05 0,56 0,76 0,98

-6,47 -19,77 0,79 0,04 0,02

1,08 1,65 1,65 26,78 41,72




Ventas

BALANCE

Activo fijo

Activo circulante

Total activo



Fondos propios





Cash flow

Cash flow / Ventas





-6,03 -8,81

0,00 0,00

0,57 0,57

0,75 0,58

0,04 0,02

0,14 0,04

142.059,24 219.156,82

31,16 43,36

15 días

30 días 30 días

41,72

41,72

24,03

26,78

26,78

4,10

15 días

SOLVENCIA

ENDEUDAMIENTO

ESTRUCTURA

R.O.E.

16,78

-2,53

5,27

17,04

R.O.A.

-0,38 -0,03

2,40 1,62

365 x

365 x

0,84 0,95



1,65

1,14

1,65

15 días

30 días

5.932,92

0,25

2,26

0,65

-6,47

81.146,26

0,36

15 días

30 días

0,24

0,79

0,61

-19,77

1,65

0,18

0,64

RATIOS

1,65

0,52

15 días

30 días

0,57

42.006,80





HIPOTESIS


WACC 10,0%

0 1 2 3 4


EBITDA (692.160,00) (70.406,15) 684.525,73 1.694.049,71 3.235.905,84

- Amortizaciones 118.600,00 142.600,00 162.600,00 142.600,00 150.600,00

BAII (810.760,00) (213.006,15) 521.925,73 1.551.449,71 3.085.305,84

- Impuestos (247.702,00) (39.736,84) 202.072,72 529.214,91 991.771,75

BAII -t (563.058,00) (173.269,31) 319.853,01 1.022.234,80 2.093.534,09

+ Amortizaciones 118.600,00 142.600,00 162.600,00 142.600,00 150.600,00


FLUJO DE CAJA (1.390.458,00) (632.239,31) (135.406,29) 569.933,30 1.751.402,31


FLUJO DE CAJA +

VALOR RESIDUAL (1.390.458,00) (632.239,31) (135.406,29) 569.933,30 14.695.025,66(1.390.458,00) (574.763,00) (111.906,02) 428.199,32 10.036.900,25

VAN

TIR

8.387.973

56,06%




IIXX)) PPLLAANN FFIINNAANNCCIIEERROO MMAAXX PPEESSIIMMIISSTTAA

Para confeccionar el plan financiero se mantuvieron los costes que se estimaron fijos

(costes de activos fijos y gastos iniciales) así como las hipótesis de partida. Sin embargo si pospuso la ampliación de la plantilla para el año 6. Se disminuyeron tanto las operaciones como el número de socios en un 25% en la parte de producción. El resultado que se obtiene es el siguiente:

0,75 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Operaciones 878 1.577 2.366 3.184 5.097

Socios 30.000 52.500 75.000 89.063 109.102

Cuota 1,00 0,95 0,95 0,95 0,90

TOTAL SOCIOS 30.000 49.875 71.250 84.609 98.191

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,53% 3,44%


Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 2.400.000 5.400.000 8.250.000 11.700.000 20.250.000

(% socios) 0,38% 0,38% 0,38% 0,38% 0,38%

Personal shopper 113 197 281 334 409

Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 56.250 108.281 161.719 200.391 255.707

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,55% 0,69%

Transporte 150 225 375 488 750

Precio unidad 500 500 600 700 800



Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500



Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000


Ingresos 2.600.250 5.762.656 8.897.969 12.681.250 21.822.648

VENTAS






Directivos


D. Comercial 1 40.000 € 50% Fijo 60.000 € 10.800 € 70.800 €



Cuadros Medios






Staff

Advisor 6 12.000 € 10% Fijo 79.200 € 23.760 € 102.960 €




Representante Ventas 2 25.000 € 20% Fijo 60.000 € 18.000 € 78.000

TOTAL 25 744.700 € 188.610 € 933.310 €

En este caso, como las ventas aun no son las esperadas, el personal se mantiene fijo. Se incrementará en el año 6.

RECURSOS HUMANOS




-25%

75% AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Operaciones 863 1.547 2.447 3.555 4.943

Socios 30.000 52.500 75.000 89.063 109.102

Cuota 1,00 0,95 0,95 0,95 0,90

TOTAL SOCIOS 30.000 49.875 71.250 84.609 98.191

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,69% 3,09%


Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 2.400.000 5.400.000 8.250.000 12.480.000 18.225.000

(% socios) 0,38% 0,38% 0,56% 0,75% 0,75%

Personal shopper 113 197 422 668 818

Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 56.250 108.281 242.578 400.781 511.414

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,55% 0,69%

Transporte 150 225 375 488 750

Precio unidad 500 500 600 700 800



Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500



Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000


Ingresos 2.600.250 5.762.656 8.978.828 13.661.641 20.053.355

INGRESOS SOCIOS 30.000 49.875 71.250 84.609 98.191

INGRESOS FACTURACIÓN 360.000 810.000 1.237.500 1.872.000 2.733.750





TOTAL Beneficio bruto por ROYALTIES 423.750 934.156 1.449.953 2.168.116 3.132.148

COSTES RRHH 933.310 970.642 1.009.468 1.049.847 1.091.841







EQUIPO OFICINA 92.000 15.000 15.000 15.000 15.000

SEGUROS 100.000 104.000 108.160 112.486 116.986




VENTAS

GASTO E INVERSION






TOTAL ENTRADAS 2.271.068,75 € 1.708.951,61 € 1.982.015,44 € 2.480.302,94 € 3.586.696,73 €

COBROS DE VENTAS 471.069 € 1.058.952 € 1.657.015 € 2.480.303 € 3.586.697 €


COBRO DE SUBVENCION 100.000 € 0 € - - -

COBRO DEL PRINCIPAL DEL PRESTAMO 1.400.000 € 400.000 € 325.000 € - -

COBRO DE INGRESOS FINANCIEROS - - - - -

SALIDAS 2.101.120,00 € 1.767.923 € 1.999.842 € 2.482.103 € 3.587.920 €


PAGO IMPUESTO SOCIEDADES - - - - -

PAGO IVA - -27.817 € 119.512 € 241.833 € 408.091 €

SALARIOS 933.310 € 970.642 € 1.009.468 € 1.049.847 € 1.091.841 €

GASTOS FINANCIEROS 98.000 € 131.400 € 155.125 € 122.500 € 17.500 €

DEVOLUCION DEL PRINCIPAL DE LOS PRESTAMOS - - - 375.000 € 1.500.000 €


PAGO DE DIVIDENDOS - - - - 0 €

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - - - - 0 €

NETO DE MOVIMIENTOS 169.949 € -58.972 € -17.827 € -1.800 € -1.224 €

SALDO DE TESORERIA 169.949 € 110.977 € 93.150 € 91.350 € 90.126 €

CASH FLOW








BALANCES COMPARADOS



a3 Mobiliario 40.000,00 2,91% 0,00% 40.000,00 2,96% 0,00% 40.000,00 3,06% 0,00% 40.000,00 3,69% 0,00% 40.000,00 10,06%




a7 Financieras 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%


a9 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%





b4 Comerciales 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b5 Provisiones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

b7 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

B STOCKS 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c1 Clientes 20.481,25 1,49% 120,45% 45.150,89 3,35% 55,22% 70.081,07 5,36% 49,53% 104.792,26 9,67% 44,46% 151.387,15 38,08%

c2 Provisiones 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

c3 Inversiones financ. Temporales 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%


c5 Crédito fiscal 344.227,00 25,08% 69,03% 581.843,85 43,11% 19,34% 694.373,63 53,14% -16,34% 580.893,43 53,61% 0,00 0,00%

c6 Tesorería 169.948,75 12,38% -34,70% 110.976,95 8,22% -16,06% 93.150,40 7,13% -1,93% 91.349,91 8,43% -1,34% 90.126,40 22,67%


C REALIZABLE Y DISPONIBLE 618.217,00 45,04% 19,37% 737.971,68 54,67% 16,21% 857.605,10 65,63% -9,39% 777.035,60 71,71% -68,92% 241.513,55 60,76%

D ACTIVO 1.372.617,00 100,00% -1,66% 1.349.771,68 100,00% -3,18% 1.306.805,10 100,00% -17,08% 1.083.635,60 100,00% -63,32% 397.513,55 100,00%

e1 Capital 300.000,00 21,86% 83,33% 550.000,00 40,75% 0,00% 550.000,00 42,09% 0,00% 550.000,00 50,76% 0,00% 550.000,00 138,36%

e2 Reservas 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

e3 Beneficio - (Pérdida) (714.933,00) -52,09% -22,45% (554.439,31) -41,08% (262.569,49) -20,09% -200,84% 264.787,12 24,44% 264,68% 965.632,84 242,92%

e4 Deuda fiscal 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% (167.050,79) -42,02%

e5 Resultados negat. de ejerc. anteriores 0,00 0,00% (714.933,00) -52,97% 77,55% (1.269.372,31) -97,14% 20,68% (1.531.941,79) -141,37% -17,28% (1.267.154,68) -318,77%

e6 Deudas a largo con entidades de crédito1.400.000,00 101,99% 28,57% 1.800.000,00 133,36% 18,06% 2.125.000,00 162,61% -17,65% 1.750.000,00 161,49% 250.000,00 62,89%


e8 Dividendos 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

E CAPITALES PERMANENTES 985.067,00 71,77% 9,70% 1.080.627,70 80,06% 5,78% 1.143.058,21 87,47% -9,64% 1.032.845,32 95,31% -67,91% 331.427,37 83,38%

f1 Proveedores 27.550,00 2,01% 14,96% 31.672,83 2,35% 3,09% 32.652,31 2,50% -8,69% 29.814,09 2,75% 3,62% 30.893,96 7,77%






f7 Bancos 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f8 H.P. acreedora por IVA 0,00 0,00% (2.528,85) -0,19% -538,72% 11.094,58 0,85% 89,07% 20.976,19 1,94% 67,77% 35.192,22 8,85%

f9 Personal 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f10 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f11 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

f12 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

F DEUDAS A CORTO 387.550,00 28,23% -30,55% 269.143,98 19,94% -39,16% 163.746,89 12,53% -68,98% 50.790,28 4,69% 30,12% 66.086,18 16,62%

G PASIVO 1.372.617,00 100,00% -1,66% 1.349.771,68 100,00% -3,18% 1.306.805,10 100,00% -17,08% 1.083.635,60 100,00% -63,32% 397.513,55 100,00%









H VOLUMEN DE NEGOCIO 423.750,00 120,45% 934.156,25 55,22% 1.449.953,13 49,53% 2.168.115,63 44,46% 3.132.147,95


+ Subvención 100.000,00 0 0 0 0

I PRODUCCIÓN 523.750,00 100,00% 78,36% 934.156,25 100,00% 55,22% 1.449.953,13 100,00% 49,53% 2.168.115,63 100,00% 44,46% 3.132.147,95 100,00%


J MARGEN BRUTO 523.750,00 100,00% 78,36% 934.156,25 100,00% 55,22% 1.449.953,13 100,00% 49,53% 2.168.115,63 100,00% 44,46% 3.132.147,95 100,00%

- Gastos personal 933.310,00 178,20% 4,00% 970.642,40 103,91% 4,00% 1.009.468,10 69,62% 4,00% 1.049.846,82 48,42% 4,00% 1.091.840,69 34,86%

- Alquileres 48.000,00 9,16% 4,00% 49.920,00 5,34% 4,00% 51.916,80 3,58% 4,00% 53.993,47 2,49% 4,00% 56.153,21 1,79%



- Suministros 92.000,00 17,57% -83,70% 15.000,00 1,61% 0,00% 15.000,00 1,03% 0,00% 15.000,00 0,69% 0,00% 15.000,00 0,48%

- Seguros 100.000,00 19,09% 4,00% 104.000,00 11,13% 4,00% 108.160,00 7,46% 4,00% 112.486,40 5,19% 4,00% 116.985,86 3,74%




- B 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- C 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00%

- D 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0 0,00 0

- E 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0 0 0 0

- Etc… 0 0,00% 0 0,00% 0 0 0 0 0 0

- 0,00% 0 0 0

- 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

K RESULTADO DE LA EXPLOT. (961.160,00) -183,52% -31,26% (660.656,15) -70,72% -66,70% (219.974,27) -15,17% -327,65% 500.767,31 23,10% 178,97% 1.396.975,48 44,60%

+ Ganancias financieros - 0 0 0 0 0 0 0 0,00 0

- Pérdidas financieras 98.000,00 18,71% 34,08% 131.400,00 14,07% 18,06% 155.125,00 10,70% -21,03% 122.500,00 5,65% -85,71% 17.500,00 0,56%



L RESULTADO BRUTO (1.059.160,00) -202,23% -25,22% (792.056,15) -84,79% -52,64% (375.099,27) -25,87% -200,84% 378.267,31 17,45% 264,68% 1.379.475,48 44,04%

- Impuesto de Sociedades -344.227,00 -65,72% -30,97% -237.616,85 -25,44% -52,64% -112.529,78 -7,76% -200,84% 113.480,19 5,23% 264,68% 413.842,65 13,21%

M RESULTADO DEL EJERCICIO (714.933,00) -136,50% -22,45% (554.439,31) -59,35% -52,64% (262.569,49) -18,11% -200,84% 264.787,12 12,21% 264,68% 965.632,84 30,83%


N CASH - FLOW (596.333,00) -30,94% (411.839,31) -75,73% (99.969,49) -522,52% 422.387,12 167,82% 1.131.232,84

- Beneficio distribuido 0 0 0 0 0

O AUTOFINANCIAMIENTO (596.333,00) -30,94% (411.839,31) -75,73% (99.969,49) -522,52% 422.387,12 167,82% 1.131.232,84






Pasivo circulante



Pasivo circulante


DE COBRO Ventas


DE PAGO Compras




Activo total real



Recursos ajenos

Recursos propios


Activo Fijo Neto

Activo total



Activo Total


Fondos propios







754.400 611.800 449.200 306.600 156.000

618.217 737.972 857.605 777.036 241.514

1.372.617 1.349.772 1.306.805 1.083.636 397.514

-414.933 -719.372 -981.942 -717.155 248.478

387.550 269.144 163.747 50.790 66.086

1.400.000 1.800.000 2.125.000 1.750.000 250.000

-596.333 -411.839 -99.969 422.387 1.131.233


523.750 934.156 1.449.953 2.168.116 3.132.148

-1.059.160 -792.056 -375.099 378.267 1.379.475

-0,45 -0,31 -0,08 0,36 2,47

1,72 0,77 0,27 -0,37 3,89

-596.333 -411.839 -99.969 422.387 1.131.233

-1,14 -0,44 -0,07 0,19 0,36

-2,35 -4,37 -21,26 4,14 0,22

-0,30 -0,53 -0,75 -0,66 0,63

-4,31 -2,88 -2,33 -2,51 1,27

1,60 2,74 5,24 15,30 3,65




Ventas

BALANCE

Activo fijo

Activo circulante

Total activo



Fondos propios





Cash flow

Cash flow / Ventas





5,67 0,29

4,14 0,22

0,36 2,47

-0,37 3,89

-2,51 1,27

0,28 0,39

74.978,16 120.493,19

0,60 1,25

15 días

30 días 30 días

3,65

3,65

1,36

15,30

15,30

1,80

15 días

SOLVENCIA

ENDEUDAMIENTO

ESTRUCTURA

R.O.E.

33,11

-2,35

17,10

-4,37

R.O.A.

-0,45 -0,31

1,72 0,77

365 x

365 x

0,77 0,65



2,74

0,27

5,24

15 días

30 días

-7.068,75

0,44

0,57

-0,08

-4,31

37.428,76

0,41

15 días

30 días

-21,26

-2,33

0,34

-2,88

2,74

11,84

0,55

RATIOS

5,24

0,57

15 días

30 días

0,45

13.478,05





HIPOTESIS


WACC 10,0%

0 1 2 3 4


EBITDA (961.160,00) (660.656,15) (219.974,27) 500.767,31 1.396.975,48

- Amortizaciones 118.600,00 142.600,00 162.600,00 142.600,00 150.600,00

BAII (1.079.760,00) (803.256,15) (382.574,27) 358.167,31 1.246.375,48

- Impuestos (344.227,00) (237.616,85) (112.529,78) 113.480,19 413.842,65

BAII -t (735.533,00) (565.639,31) (270.044,49) 244.687,12 832.532,84

+ Amortizaciones 118.600,00 142.600,00 162.600,00 142.600,00 150.600,00


FLUJO DE CAJA (1.562.933,00) (1.024.609,31) (725.303,79) (207.614,38) 490.401,07


FLUJO DE CAJA +

VALOR RESIDUAL(1.562.933,00) (1.024.609,31) (725.303,79) (207.614,38) 6.078.303,00

(1.562.933,00) (931.463,00) (599.424,62) (155.983,76) 4.151.562,73

VAN

TIR

901.758

7,87%





(715)(607)

(514) (554)

(305)

(93)

(263)

135

472

265

714

1.235

966

1.605

2.314

(1.000)

(500)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

(MIL

ES

DE

€)

AÑO

1

AÑO

2

AÑO

3

AÑO

4

AÑO

5

EVOLUCION P&L

HIPÓTESIS PESIMISTA HIPÓTESIS OBJETIVA HIPÓTESIS OPTIMISTA





P&L ACUMULADO

(302)

(1.267)

(1.532)

(1.269)

(715)

1.541

(607)

(63)

(777)(912)

3.413

1.099

(136)

(607)(514)

(2.000)

(1.000)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

AÑO

1

AÑO

2

AÑO

3

AÑO

4

AÑO

5

(MIL

ES

DE

€)


ESCUELA DE NEGOCIOS

EXECUTIVE MBA 2006/2007

PROYECTO “MAX ECLUSIVITY”

RESUMEN EJECUTIVO

Trabajo realizado por:

José Luis Hernández

Gonzalo García

Alberto Castilla

Diego Magaz

Javier Ramírez

EOI EMBA 2006/07 Página 2 de 11 Proyecto: MAX EXCLUSIVITY. Resumen Ejecutivo Autores: José Luís Hernández, Gonzalo García Diego Magaz, Alberto Castilla y Javier Ramírez.

ÍNDICE

1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 3

2 VISIÓN .................................................................................................... 3

3 MISIÓN ................................................................................................... 3

4 ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................... 3

5 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................... 4

6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 4

7 ANÁLISIS D.A.F.O. .................................................................................... 4

8 PLAN DE MARKETING Y COMERCIAL ................................................................ 4

9 PLAN DE OPERACIONES ............................................................................... 7

10 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 9

11 PLAN FINANCIERO.................................................................................... 10


11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

El lujo moderno se debate hoy en la encrucijada de optar por el público más selecto y minoritario o

bien abrirse a una imparable clase media alta con gran poder adquisitivo y dispuesto a gastar. Si analizamos en profundidad las diferentes marcas, observamos como el mercado está muy

alborotado y las marcas caen a menudo en la tentación de arañar la clientela de abajo, que por su

amplitud es muy apetecible.

La motivación de la compra de productos y servicios de lujo hasta la última etapa del S.XX se

corresponde al efecto Veblen, el economista que ideó la teoría de la clase ociosa y que definía este tipo de consumo como el consumo de los ilustres.

El objetivo es apuntar a los segmentos más altos del consumo y abrir un poco el target al

consumidor aspiracional que reclama este tipo de artículos para poder representar un estilo de vida

El siguiente paso es ofrecer un valor añadido, una experiencia añadida al consumo del producto,

un placer experimental, más personal, como muestra del buen vivir. De hecho, los últimos estudios señalan que en los países en los que más horas se trabaja, se consumen más estos productos.

Por lo tanto, podemos decir que se ha producido un cambio importante en torno a la vinculación con el concepto del lujo y por tanto, cambiarán los valores que se comuniquen, más centrados en

la experiencia, la idea de marca, las sensaciones y menos en la proyección de prestigio.

Este deseo de experiencia anima las ventas de productos y servicios que apelan a las emociones y explica, por ejemplo, el éxito de los viajes con destinos exóticos.

Como respuesta a esta nueva demanda, surge MAX EXCLUSIVITY como un proveedor de externalización de servicios para corporaciones y particulares, que busquen soluciones competitivas de afinidad a través de servicios personalizados de lifestyle management.

22 VVIISSIIÓÓNN

MAX Exclusivity quiere ser el líder mundial en co-creación de experiencias

33 MMIISSIIÓÓNN

Personalizar para nuestros clientes una completa gama de serductos exclusivos para que puedan experimentar la emoción de la exclusividad y la diferenciación.

44 AANNÁÁLLIISSIISS EEXXTTEERRNNOO

Si consideramos que el número de millonarios crece sin parar, lo que sigue impulsando el mercado

del lujo, que se beneficia también del floreciente mercado de nuevos ricos en Asia y Latinoamérica. De hecho, de acuerdo con informes de bancos privados, los individuos con al menos 1 millón de

dólares de patrimonio activo, excluyendo la residencia principal, son ya más de 8 millones en el mundo, 2,4 millones en Europa.

A continuación se indican unos datos significativos sobre el volumen del mercado del lujo:

El segmento del lujo factura en el mundo, unos 100.000 millones de euros. El 40% de estas

compras procede de Europa.

En los últimos cuatro años, el mercado ha crecido un 20%. Las marcas de moda y complementos de lujo facturaron en España unos 315 millones de

Euros. El 60% de las ventas corresponde a perfumes, cosmética y productos de cuidado personal.

El número de multimillonarios pasó de 691 en 2005 a 793 el pasado año. Hoy existen más

de 38,4 millones de personas con una renta superior a 68.000 dólares. Recientemente, un artículo de The Sunday Times hacía alusión a la lujorexia, como una

patología que arrastra a los muy ricos a comprar compulsivamente artículos caros.


Podemos asegurar, por tanto, que estamos ante un mercado con un magnifico presente y un espectacular futuro.

En cuanto a los competidores directos, solo existen 1 o 2 empresas que ofrezcan servicios similares

a los que quiere ofrecer MAX Exclusivity, aunque con un modelo de negocio distinto.

En cambio si podríamos citar como una competencia potencial cualquier club de afinidad creado

por entidades financieras que quisieran ofrecer estas mismas experiencias o servicios a sus clientes

Para frenar esta competencia potencial, destacaríamos como barreras de entrada la lealtad de los

clientes a las experiencias ofrecidas por nuestra empresa y el knowhow (práctica y experiencia de nuestro equipo). Asimismo, esta lealtad se convertirá en una barrera de salida emocional junto con

la relación estratégica con otras unidades de negocio.

55 AANNÁÁLLIISSIISS IINNTTEERRNNOO

Considerando que estamos ante una empresa de nueva creación, nos hemos centrado en los siguientes aspectos del equipo gestor de MAX Exclusivity:

- Capacidades personales tales como el entusiasmo ante este desafío y la gran energía aportada para la consecución de los objetivos estratégicos.

- Capacidades técnicas, destacando el amplio bagaje de varios de los miembros del equipo en

estrategias de marketing y habilidades comerciales. - Capacidades de gestión, aquí es donde todos los miembros tienen una dilatada experiencia

adquirida en diferentes sectores como: banca, comunicación, seguros, tecnologías de la información y gestión de proyectos.

- Capacidades financieras, es en este punto donde podríamos tener alguna dificultad para arrancar

nuestro (tu) proyecto, pero estamos tan seguros del éxito del mismo que conseguiremos la financiación necesaria.

66 OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS

VENTAS OPERATIVOS

- Alcanzar una facturación el primer

año de 600.000€

- Alcanzar un porcentaje de

repetición trimestral del 7%

- Lograr 100.000 socios en el año 3

(tasa de utilización >5%)

- Conseguir un porcentaje anual

de fidelidad del 80%

- Obtener beneficios a partir del año 3

77 AANNÁÁLLIISSIISS DD..AA..FF..OO..

A continuación se muestra los puntos más importantes del análisis DAFO:

Debilidades: Desconocimiento de la marca MAX y dificultad de acceso a los grandes prescriptores.

Amenazas: Competencia de clubes de afinidad

Fortalezas: Respaldo económico como consecuencia de unas altas ventas iniciales, Claro

Posicionamiento y Especialización en servicios.

Oportunidades: Base elevada de clientes potenciales, apertura de nuevos mercados y servicios

accesibles y apetecibles.

88 PPLLAANN DDEE MMAARRKKEETTIINNGG YY CCOOMMEERRCCIIAALL

Planteamiento básico Prestar servicios de afinidad a entidades financieras a través de servicios personalizados de lifestyle management. Por tanto, distinguimos entre “clientes” y “usuarios” del servicio.


Los clientes de Max Exclusivity serán principalmente entidades financieras que quieran fidelizar a sus clientes y nuestros “usuarios” serán esos clientes de entidades financieras.

Estrategias básicas:

Diferenciación basada en la Experiencia MAX y a Co- Creacción Max.

Estrategia “Genérica Competitiva del Líder” buscando:

o Nuevos usuarios, que busquen la experiencia MAX en cada una de las iniciativas que tengan.

o MAX uso, conseguir fidelizar a cada uno de nuestros clientes.

o Experiencias innovadoras.

Producto

El producto tiene los siguientes atributos clasificándolos dentro de la jerarquía de producto:

Producto básico: Diversidad. Amplio abanico de serductos exclusivos.

Producto genérico: Alta calidad.

Producto esperado: Precio alto.

Producto aumentado: Experiencia MAX. Nuestro objetivo es crear a nuestros clientes “la

experiencia MAX”, que se traduce en:

Prestigio, Exclusividad, Distinción y Personalización.

Producto potencial: CO-CREACION MAX. Conseguir la co-creación de experiencias junto

con nuestro cliente.

El USP de Max será: VIVE LA EXPERIENCIA DE LA EXCLUSIVIDAD

Plaza

Estableceremos una relación multicanal con nuestros clientes en base a la siguiente estructura:

Oficinas MAX: En diferentes zonas de España, se establecerá una oficina que nos

proporcionará presencia estratégica en todo el territorio nacional configurándose como un elemento clave de imagen de marca.

CALL CENTER: Pondremos a disposición de nuestros clientes un centro de atención de 24

horas.

CANAL INTERNET: Utilizará infraestructura tecnológica basada en Business Intelligence y

portal multiacceso.

Precio

Nuestra filosofía es clara: “Los productos de alto precio deben dar PRESTIGIO” En la siguiente matriz se representa la estrategia de precios de MAX:

Promoción

Dentro de la promoción y comunicación de MAX establecemos diferentes tipos de acciones en dos fases:

Lanzamiento: Campaña de generación de expectativas (Teaser), envíos de carta de presentación a todos nuestros socios y “encuentros con MAX”.

PRECIO

ALTO VENTAJA

COMPETITIVA PREMIUM PRICE

BAJO BAJO COSTE PENETRACION

BAJA ALTA

CALIDAD


Promoción continua: Acciones continuas con nuestros proveedores, en presentaciones de productos relacionadas en ferias de joyería y artículos de lujo, regalos mensuales a los

clientes más fieles, etc.

PresupuestoMax Exclusivity En Euros

LANZAMIENTO


Publicidad Prensa

Coste 2.000 3.000 4.000 4.000 4.000 4.000 3.000 2.000 2.000 4.000 4.000 4.000 40.000,0

Mailing

Coste 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 12.000,0

Publicidad Internet

Coste 3.000 3.000 3.000 3.000 4.000 4.000 3.000 2.000 4.000 4.000 4.000 4.000 41.000,0

Patrocinios

Coste 50.000,0

Corner ferias

Coste 50.000,0

TOTAL PROMO GRAL. 6.000 7.000 8.000 8.000 9.000 9.000 7.000 5.000 7.000 9.000 9.000 9.000 193.000

ESTABLECIMIENTO

Acciones y coste

Alquiler oficinas

Coste 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 6.250 75.000,0


Coste 20.000 20.000 80.000 120.000,0

Equipo oficina

Coste 6.000 6.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000 92.000,0


Coste 30.000 30.000 60.000 120.000,0

TOTAL PROMO GRAL. 62.250 62.250 74.250 94.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 14.250 407.000

TOTAL GASTOS 68.250 69.250 82.250 102.250 23.250 23.250 21.250 19.250 21.250 23.250 23.250 23.250 600.000



Plan comercial

Max se orienta a la consecución de alianzas estratégicas con grandes entidades financieras que

cuenten con un programa de fidelización para sus clientes.

Gracias a la introducción de MAX Exclusivity dentro del portfolio de productos de la entidad se consigue la activación de cuentas inactivas animando el consumo a través de estrategias

comerciales.

De las más de 18 millones de tarjetas que hay en España, sólo el 50% se encuentran activas. El

reto de las entidades financieras es generar tráfico económico en sus tarjetas de crédito y aquí es dónde interviene MAX Exclusivity.

A cambio de una pequeña cuota anual por tarjeta, desde MAX Exclusivity actuaremos como un

auténtico motor de generación de actividad en este mercado, nuestro objetivo en una primera fase

es comercializar todos nuestros servicios a través del pago con la tarjeta de la entidad que nos ha traído al usuario.

uota Max Exclusivity

Nº Tarjetas Precio Tarjeta / Año

10.000 0,95

50.000 0,9

100.000 0,7

200.000 0,6


Comisionaremos la actividad de los clientes, en la medida en la que el cliente sea capaz de

aportarnos negocio y los usuarios se vuelvan más activos en la contratación de servicios y

productos a través de MAX Exclusivity, estamos dispuestos a comisionar a la entidad financiera en función del número de usuarios que nos faciliten y de la frecuencia de transacciones que realicen

con nosotros.

99 PPLLAANN DDEE OOPPEERRAACCIIOONNEESS

En Max pensamos que una de las claves de nuestro negocio está en transmitirle al cliente experiencias únicas e irrepetibles, para conseguirlo queremos que nuestros clientes participen de

una forma activa en el proceso de creación de los servicios, para lo que ponemos a su alcance una potente herramienta Web que le permitirá confeccionar de forma ágil y sencilla el viaje de sus

sueños.

Las dos fuentes de negocio de Max Exclusivity son:

1. Viajes Experiencia:

Sueños Max

Escapadas Max

Aventura Max

2. Servicios Experiencia: Personal Shopper/Assistant

Transporte

Eventos

En lo referente a los viajes experiencia, seleccionaremos a los mejores proveedores del mercado

que nos puedan ofrecer un grupo de destinos exclusivo.

En lo referente a la elección de estos destinos exclusivos, tenemos 2 opciones: por un lado ofrecer

a nuestros clientes un grupo de destinos reducido para facilitarles la decisión y por otro lado, y aquí

es donde queremos realizar nuestros mayores esfuerzos, se trata de ofrecer a nuestros clientes viajes fuera de lo habitual, el valor añadido que estamos ofreciendo en esta línea de negocio, es

que el cliente participa en la creación de su viaje soñado. (Concepto de co-creación)

Para poder llegar a estos viajes experiencia, primeramente hemos ido recogiendo información de

nuestros clientes (servicio preventa) a través de encuestas donde se trata de conocer sus: preferencias, hobbies, lugares soñados, deportes que practican, estilo de vida actual y deseado,

sueños, etc.

A partir de este punto, vamos preparando una propuesta de viaje que enviamos a nuestros clientes para que nos den su opinión sobre la misma, que les gustaría cambiar, si es necesario rediseñar

por completo el viaje propuesto etc.

Servicios Experiencia:

Personal Shopper/Assistant: Ofrecemos un servicio hecho a medida, que permita al cliente

rentabilizar el tiempo al máximo, con asesoramiento profesional que garantice unas buenas compras, y que sea a la vez divertido y placentero, ya que esta vida tan frenética nos hace que

cada vez disfrutamos menos de nuestro tiempo libre.

Retorno económico para el cliente

Nº Clientes 10.000

Servicios solicitados 800

Importe medio 1.500

Retorno Affinity 2,5% 30.000

Retorno pago con tarjeta 1,5% 18.000

Total comisiones retorno 48.000


Transporte: Servicios de alquiler de vehículos de lujo, Servicios de aerotaxi, Servicios de alquiler de todo tipo de embarcaciones y asesoramiento para compra de cualquier tipo de vehículo.

Eventos: Restaurantes, Espectáculos, (premieres), organización de fiestas

Para llevar a cabo nuestra actividad, Max dispondrá de unas oficinas situadas en la mejor zona de Madrid. En estas oficinas trabajará el personal de Max y se podrá atender a sus clientes, socios y/o

partners.

Dentro del modelo de gestión de MAX, el cual tiene por objetivo la integración de todos los

agentes, procesos y personas incluidas dentro de MAX, definimos como herramienta básica de trabajo el portal colaborativo. El cual tiene las siguientes áreas de colaboración:

ERP

Permite integrar y planear los diferentes recursos necesarios de una compañía dentro de una única base de datos.

CRM Tener en la empresa un repositorio con toda la información relativa a los clientes: si un

empleado no está, la información sigue estando disponible.

SRM Cubre el ciclo de suministro completo: abastecimiento estratégico, aprovisionamiento

operativo, capacitación de proveedores…

BI

BI es una alternativa tecnológica y de administración de negocios, que cubre los aspectos del manejo de información para la toma de decisiones

HR. necesarios

Nuestra organización está totalmente orientada al Cliente, para conseguirlo hemos diseñado un contact center centralizado en Madrid donde hemos abierto una oficina de atención al cliente con

asesores telefónicos personales y un equipo de personal shoppers profesionales y realmente trendies. Además hemos puesto en marcha una red de Senior Account Managers dirigidos a la

captación y mantenimiento de nuestras cuentas estratégicas.

Diagramas de procesos:

Proceso de alta de un nuevo socio Proceso de petición de servicios por socios

Plan de Control de Calidad

Estableceremos un Plan de Calidad que permita el aseguramiento de la misma, en base al seguimiento del servicio y de los procesos asociados, que nos proporcionen los datos suficientes

para la búsqueda de la mejora continua.


Este Plan de Calidad se basa en tres acciones principales transversales a todos los servicios que son: Gestión documental, Sistema de incidencia y sugerencias y Encuesta de satisfacción de

usuarios

Servicio Post-venta

1100 PPLLAANN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS

El organigrama de la organización será el siguiente:

En base a este organigrama se ha organizado en base a un modelo de competencias que se

muestra a continuación:

Ingr

esos

Costes

Calid

adRiesgos

InnovaciónInnovación

CalidadCalidad

LiderazgoLiderazgo

OBJETIVOS DEL SERVICIO

POSTVENTA

PERSONAS Trabajo en equipo Gestión de personas y coaching Iniciativa, proactividad Comunicación Liderazgo Responsabilidad Aprendizaje y capacidad de mejora

CLIENTES Orientación a clientes Orientación a resultados Conocimiento del mercado Gestión de acciones comerciales Capacidad de negociación Desarrollo del trabajo

CONOCIMIENTO Las competencias son las siguientes: Desarrollo de las funciones del puesto de trabajo Investigación Gestión del conocimiento


MARCO DE CARRERA PROFESIONAL

Basado en el siguiente esquema

MARCO DE CARRERA PROFESIONAL

Compensación

El proceso de compensación debe ser un motivo de motivación de nuestros profesionales, al verse

recompensados y reconocidos sus esfuerzos realizados durante todo el año.

Para ello el salario de cada uno de los componentes de MAX estará formado por un componente

fijo y un componente variable.

COMPONENTE FIJO COMPONENTE VARIABLE

Revisión anual

Este será en base al puesto que ocupa,

así como en base a la evolución de los salarios del sector, así como al

desempeño realizado dentro de su área de negocio

Es un % sobre el fijo establecido.

Este % será en base al modelo retributivo

definido para cada puesto de trabajo Se revisa anualmente y se adjudica

semestralmente

Se calcula en base a dos indicadores:

o Desempeño personal o Resultados empresariales

1111 PPLLAANN FFIINNAANNCCIIEERROO

Ahora presentamos los números de MAX Exclusivity. Se puede comprobar a simple vista la

viabilidad este proyecto con datos como EBITDA/Ventas del 39% el 4º año o una TIR de 33,76%.

ESCENARIO REALISTA (miles de €):

MAX AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas 570 1.253 1.939 2.896 4.205

EBITDA -692 -400 58 700 1.630

EBITDA/Ventas -121% -32% 3% 24% 39%

Resultado ejercicio -607 -305 135 714 1605

Rdo. Ejercicio/Ventas -106% -24% 7% 25% 38%

El modelo de “mentoring” o tutela profesional tiene por objetivo asignar a cada uno de los empleados un mentor o tutor con mayor categoría o experiencia que guíe al mentado dentro de la organización y sea un interlocutor válido dentro de la organización tanto desde el punto de vista profesional como personal.

Evaluación de desempeño. Dentro de cada una de las áreas de negocio de MAX existirá un proceso por el cual todos los componentes de cada área deberán ser evaluados anualmente, permitiendo de esta formar conocer cada componente de la organización que es lo que piensa la organización de su desempeño, así como dar a conocer ala organización que puntos de mejora encuentra en su perfil para poder lograr una mejora profesional tanto propia como de la organización.

Formación, orientada a CLIENTES PERSONAS

Siendo impartida en dos modalidades:

Formación interna. Formación externa.


En este gráfico podemos observar la evolución de la cuenta de pérdidas y ganancias en los planes realista, optimista y pesimista.

Podemos observar la rentabilidad del proyecto es importante, más si se tiene en

cuenta que está calculada con una tasa de descuento (WACC) del 10%.

VAN

TIR

4.493.308

33,76%

La financiación necesaria para llevar a cabo este proyecto es bastante importante, cuyas mayores

partidas son la adquisición de inmovilizado y los costes de RRHH (salarios, Seguridad Social, etc...).

- Recursos propios aportados por los socios de 550.000€ (90.000€ cada uno de ellos) en los

dos primeros años. - Subvención de la Comunidad de Madrid (nueva empresa) de 100.000€ el primer año.

- Necesidad de recursos ajenos por valor de 1.200.000€ el primer año y de 100.000 más el 2º.

Los primeros 400.000€ se solicitarán a la Comunidad de Madrid a través del plan “Innoempresa” y el resto se solicitará a través de bancos y entidades financieras.

El coste de las compras e inversiones sólo el primer año está cerca del millón de €, igual que los

gastos de personal. No hay olvidemos que la empresa desde el inicio tendrá 25 trabajadores fijos.

Por último vemos como se desglosan los ingresos de MAX por cada de una de las modalidades de

los serductos ofrecidos por MAX y comentados anteriormente en el plan operaciones


Operaciones 1.220 2.190 3.530 5.050 7.875

Socios 40.000 70.000 100.000 125.000 162.500

Cuota 1,00 0,95 0,90 0,90 0,90

TOTAL SOCIOS 40.000 66.500 90.000 112.500 146.250

(% socios) 2,00% 2,14% 2,20% 2,40% 3,08%


Precio unidad 4.000 4.800 5.000 5.200 5.400

TOTAL VIAJES 3.200.000 7.200.000 11.000.000 15.600.000 27.000.000

(% socios) 0,50% 0,50% 0,75% 1,00% 1,00%


Precio unidad 500 550 575 600 625

TOTAL PERSONAL 100.000 192.500 431.250 750.000 1.015.625

(% socios) 0,50% 0,43% 0,50% 0,52% 0,62%

Transporte 200 300 500 650 1.000

Precio unidad 500 500 600 700 800



Precio unidad 1.000 1.200 1.500 2.000 2.500



Precio unidad 6.000 8.000 10.000 10.000 10.000

TOTAL PUBLICIDAD 36.000 80.000 140.000 170.000 200.000Ingresos 3.496.000 7.737.000 12.081.250 17.387.500 29.786.875

P&L ACUMULADO

(2.000)

(1.000)

0

1.000

2.000

3.000

4.000



(MILES DE €)

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