Resumen

En este trabajo nos hemos dedicado a la Reingeniera de Procesos y Simulacin de sistemas, para esto se han tomado contacto con las ideas de Hammer y Champy. La Reingeniera de Procesos, consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tareas y los puestos jerrquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los procesos. La Reingeniera no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de la compaa implicados en la renovacin profunda.

Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champy desarrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos: las que recurren a esta herramienta de gestin como opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras y las que la emplean siendo lderes para distanciarse todava ms de sus competidores. Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias herramientas: visualizacin de procesos, investigacin operativa, benchmarking de entre las cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.

Por ltimo, hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvencin de los procesos y no su mejora o reestructuracin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no son Reingeniera y no debemos caer en el error comn de confundirlas.

ndiceI.INTRODUCCIN5a.Generalidades6Planteamiento del Problema7Justificacin8Hiptesis9OBJETIVOS10Objetivo General10Objetivos Especficos11II.DISEO METODOLGICO12a.Tipos de investigacin12b.Tipos de informacin12i.Informacin privilegiada.12ii.Informacin pblica.13iii.Informacin privada.13iv.Informacin Interna.13v.Informacin Externa.13vi.Informacin Directa.13vii.Informacin Indirecta.14viii.Informacin selectiva.14ix.Informacin semntica.14c.Variable Operacional14d.Poblacin y Muestra14e.Benchmarking16f.Matriz FODA18i.Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.21g.Las cinco Fuerzas de Porter23i.Fuerza 1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes23ii.Fuerza 2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores23iii.Fuerza 3. Amenaza de nuevos entrantes24iv.Fuerza 4. Amenaza de productos sustitutivos24v.Fuerza 5. Rivalidad entre los competidores24h.Tecnologa Domestica24i.Software de Simulacin25i.Rockwell Software Arena25ii.Promodel27III.MARCO TEORICO28a.Antecedentes28b.Clasificacin28c.Actividad o giro28d.Origen del capital29e.Magnitud de la empresa30i.Otros criterios31f.Criterio Econmico:31g.Criterio Legal:31h.Generalidades de los comerciantes.31i.Quienes son comerciantes31ii.Quienes tienen prohibido ejercer el comercio31iii.No podrn ejercer la actividad del comercio.32iv.Generalidades, prcticas y obligaciones de los comerciantes32IV.DIAGNSTICO DE LA EMPRESA42a.Antecedentes42b.Nacimiento del negocio43Misin44Visin45Valores46c.Estructura Organizacional47d.Ubicacin del Negocio48e.Situacin Actual48i.Descripcin del sistema48ii.Descripcin del problema48iii.Componentes del sistema49iv.Inversin Del Negocio51v.Caractersticas del Sistema52vi.Descripcin de Proceso de Produccin52vii.Clasificacin del negocio53viii.La Estratificacin54f.Estudio de la Competencia (Benchmarking)54i.HAMBURGUESA CHICA CON QUESO56ii.HAMBURGUESA GRANDE CON QUESO58iii.HAMBURGUESA DE POLLO60g.FODA66h.Cinco Fuerzas de Porter68i.Matriz BCG70V.PROPUESTA PLAN ESTRATGICO71a.Estructura Organizacional71b.Componentes del sistema Propuesto73c.Capacidad del Sistema74d.Caractersticas del Servicio74e.Caractersticas del Sistema75f.Distribucin de planta75g.Diagrama de Flujo de proceso de produccin78h.Requerimientos para la implementacin de modelo propuesto85Conclusin87Recomendaciones88Bibliografa89ANEXOS90

INTRODUCCIN

El presente trabajo se realiz en el Centro de Comidas Rpidas Las Callejas ubicado en la Colonia Morazn frente al centro de salud, la cual se especializa en la elaboracin de diversos tipos de comida rpida Hot Dog, Hamburguesa, Burrito, Papas Fritas, Pollo Rostizado y una gran variedad de bebidas.

El centro de comida inicia sus actividades a las 10:00 a.m. concluyendo la jornada a las 9:30 p.m., en la rea de produccin laboran 5 personas de las cuales se les asignan los trabajos segn la demanda, en donde se encuentra una persona encargada de la caja, 3 en la cocina y uno encargo de la atencin al cliente.

Uno de las personas que se encuentra en el rea de la cocina se encarga de la freidora, el que tiene la labor de frer todos los ingredientes necesarios para la elaboracin de la hamburguesa, hot-dog, etc.

Segn los dueos del negocio en promedio visitan diariamente 200 personas el local, de las cuales el 30% de ellas solicitan los productos antes mencionados (de las que el 10% comen en el local y el resto lo piden para llevar), el 20% compran solamente bebidas y un 50% solamente preguntan y se marchan sin realizar ninguna compra.

Dentro de la realizacin de nuestro estudio se identific cul de los procesos de produccin tienen tiempos de elaboracin prolongados y el cual presenta cuellos de botella con respecto a los otros procesos de los productos que se ofrecen, dicho proceso es el de la Hamburguesa ya que es el producto ms solicitado y que lleva ms tiempo del que debera por los procesos de DAVIlos otros productos que se sirven en el negocio que tiene un promedio de 25 min. Esta situacin se debe principalmente a la falta de estudio de los procesos que implica la realizacin del producto y en las etapas del proceso que son la freidora y la preparacin de los ingredientes que toman 10 y 15 min respectivamente, adems que los instrumentos y la freidora se encuentra alejados del lugar de donde se preparan los ingredientes, y cabe sealar que todos los procesos son manuales.

En el estudio realizado para la modelacin y simulacin del sistema se identificaron los componentes y caractersticas del sistema actual, incluyendo en la misma la propuesta de mejora de los procesos, distribucin de planta y de equipos necesarios para la mejora del negocio.

En el modelo que se propuso para la mejora y crecimiento del establecimiento se especifica la inversin requerida y los ajustes al modelo actual.

Generalidades

El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o prestacin de servicios.

Uno de los aportes ms importantes brindados por la Reingeniera, es el de enfatizar la necesidad cada vez mayor de competir, para que una empresa alcance el xito y sobreviva en el mundo de los negocios.

En el modelo econmico, el cual genera las economas abiertas, es la mayor presin que motiva la aplicacin de las Tcnicas de Reingeniera; sin embargo, las empresas se ven en la obligacin de cubrir las nuevas demandas de los mercados, lo que implica mejorar su rendimiento en todas las reas.

La Reingeniera pretende, establecer cambios radicales, no solo en la forma de operar en una organizacin, sino tambin en la forma de pensar, tal como lo expresa Lowenthal: Es repensar y redisear los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin, para lograr mejoras espectaculares en el diseo de la organizacin.

Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que, muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos que a la larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes, estos ltimos, muchas veces son vctimas de sistemas de procedimientos engorrosos; por esta razn muchos expertos en los ltimos tiempos han venido organizando sus empresas por procesos; en lugar de organizarlos por homogeneidad de funciones.

Planteamiento del Problema

Debido a la gran competencia del mercado y a la reduccin de las ventas de hamburguesas, se tiene la necesidad de implementar una estrategia que aumente las ventas para la captacin de nuevos clientes y mejoramiento de los procesos existentes para brindar un mejor servicio y producto que se producen en el negocio.

Justificacin

Las grandes empresas en la actualidad se hacen ms competitivas dentro de su ramo y cada vez adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito.

Estas organizaciones estn adoptando herramientas de optimizacin, basadas en las nuevos enfoques gerenciales (gestin estratgica y modelos de medicin de gestin, en las Teoras de Calidad y de Gestin del Servicio, a fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo con el propsito de establecerse metas que permitan el alcance de los Planes Estratgicos del Negocio, enfocados al cumplimiento de la Visin, Misin, Valores etc., elementos que conjugados comprometen tanto a empleados como supervisores a la identificacin con la organizacin, a travs un sentimiento de compromiso para alcanzar los objetivos de la misma.

La necesidad de plantear la evaluacin de los procesos del negocio de comida rpida incidir en la optimizacin de los mismos, ya que mediante su anlisis se podrn establecer los lineamientos a seguir en cuanto a Descripcin de Cargos y Movimientos de Personal, requeridos para el logro de los objetivos del negocio, en beneficio de la empresa y a su Plan Estratgico de Negocio, esto con el fin de que esta empresa pueda continuar siendo una de las compaas de comida rpida en su ramo. Por lo tanto, genera beneficios expresados en la optimizacin de los procesos del negocio de comida rpida que repercutir en la calidad de asesora y servicio de los recursos humanos en la materia, mediante el seguimiento y evaluacin de los procedimientos aplicados para la consecucin de los objetivos, a fin de mejorar la calidad, el control de la gestin, la satisfaccin y la respuesta a los clientes internos en forma oportuna y eficiente para el beneficio de toda la empresa y mantener un nivel de satisfaccin y equilibrio interno.

Esta investigacin tambin se justifica desde tres puntos de vista. Desde el punto de vista prctico, ya que la misma propone al problema planteado una estrategia de accin que al aplicarla, contribuir a resolverlo. Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin y discusin tanto sobre el conocimiento existente del rea investigada, como dentro del mbito de las Ciencias Administrativas, ya que de alguna manera u otra, se confrontan teoras. Desde el punto de vista metodolgico, esta investigacin est generando la aplicacin de un nuevo mtodo de investigacin para generar conocimiento vlido y confiable dentro del rea de la administracin de los recursos humanos en particular y de las Ciencias Administrativas en general. Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigacin abrir nuevos caminos para el negocio.

Hiptesis

Organizar los procesos por producto. Especializarse en productos ms que en funciones, lo cual permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la fragmentacin y la falta de flexibilidad. La aplicacin del recomienzo del proceso administrativo, trae consigo muchas ventajas y beneficios, pero de igual manera, se han encontrado.

La necesidad de analizar y cuestionar con cuidado los procesos empresariales es indudablemente de gran importancia. Pero el anlisis de los procesos debe ir ms all de las operaciones, para incluir tambin el anlisis e integracin de los sistemas tcnicos y humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las condicione externas

OBJETIVOS

Objetivo General

Valorar atravez de un estudio del modelado del sistema actual del proceso de produccin de la hamburguesa, utilizando la modelacin y simulacin como herramientas que permiten la optimizacin de los proceso de produccin actuales.

Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico de la situacin actual del puesto de comida rpida, identificando la problemtica, componentes, procesos y flujos del sistema.

Definir el modelo de elaboracin de la hamburguesa, sus componentes, caractersticas, procesos y flujos.

Simular el modelo actual para su anlisis e identificacin del problema.

Realizar propuestas de mejoras o reingeniera del modelo actual definiendo los costos y beneficios que genera su implementacin.

Utilizar la modelacin y simulacin como herramientas para un estudio detallado del rea de cocina que proporcione informacin de los errores cometidos en esta.

DISEO METODOLGICO

Tipos de investigacin

Cuando se inicia el captulo de la metodologa lo primero que se encuentra el investigador es la definicin del tipo de investigacin que desea realizar. La escogencia del tipo de investigacin determinar los pasos a seguir del estudio, sus tcnicas y mtodos que puedan emplear en el mismo. En general determina todo el enfoque de la investigacin influyendo en instrumentos, y hasta la manera de cmo se analiza los datos recaudados. As, el punto de los tipos de investigacin en una investigacin va a constituir un paso importante en la metodologa, pues este va a determinar el enfoque del mismo.

Este puede dividirse en dos tipos principales de Campo o de Laboratorio. Que a su vez puede clasificarse en cuatro tipos principales:

Estudios Exploratorios: Tambin conocido como estudio piloto, son aquellos que se investigan por primera vez o son estudios muy pocos investigados. Tambin se emplean para identificar una problemtica.

Estudios Descriptivos: Describen los hechos como son observados.

Estudios Correlacinales: Estudian las relaciones entre variables dependientes e independientes, sea se estudia la correlacin entre dos variables.

Estudios Explicativos: Este tipo de estudio busca el porqu de los hechos, estableciendo relaciones de causa- efecto.

Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) establecen estos cuatro tipos de investigacin, basndose en la estrategia de investigacin que se emplea, ya que "el diseo, los datos que se recolectan, la manera de obtenerlos, el muestreo y otros componentes del proceso de investigacin son distintos en estudios exploratorios, descriptivos, correlacinales y explicativos".

Tipos de informacin

Encontramos varios tipos de informacin que se detallan a continuacin.

Informacin privilegiada.

Informacin de carcter concreto que se refiere a uno o varios emisores de valores o a los mismos valores, que no se haya hecho pblica y que de hacerse pblica podra influir de manera apreciable sobre la cotizacin de esos valores. Las personas que actan o se relacionan con el mercado de valores tienen el deber de salvaguardar dicha informacin sea por su profesin o cargo, tienen prohibido compartir la informacin con terceros no legitimados.

Informacin pblica.

Es la informacin que toda persona tiene derecho a manifestar por medio de la libertad de expresin y difusin de pensamiento oral o escrito, por cualquier medio de comunicacin, sin previa autorizacin, sin censura o impedimento, siguiendo los reglamentos de la ley. Tambin es la informacin que todo el mundo tiene derecho a solicitar y a recibir de parte de cualquier entidad pblica, as sea que tenga un costo o un plazo para ser entregada. Un ejemplo de esto son los informes del estado que deben estar a disposicin de cualquiera que lo exija.

Informacin privada.

Es una informacin que la ley no permite divulgar ya que afecta la intimidad personal, la seguridad nacional, o simplemente es excluida por la ley. Por ejemplo los datos de carcter personal que existen en registros o bancos de datos adquiridos por organismos pblicos o privados. Son datos personales que slo pueden ser divulgados con consentimiento del titular.

Informacin Interna.

Es la informacin que circula al interior de una empresa u organizacin. Busca llevar un mensaje para mantener la coordinacin entre los distintos departamentos, permite la introduccin, difusin y aceptacin de pautas para el desarrollo organizacional. Los trabajadores necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin. Esta informacin es til para tomar decisiones.

Informacin Externa.

Es la informacin que entra en una empresa u organizacin, generada por diferentes vas externas, algunas veces solamente circulando en el medio en la espera de ser aprovechada por alguna entidad que sepa aprovecharla para la solucin de problemas empresariales, esta informacin debe ser seleccionada ya que no siempre sirve para todas las empresas de un mismo sector o para todas sus dependencias ni en todo momentos, para esto debe ser estudiada antes de ser adquirida.

Informacin Directa.

Es la que proporciona los datos que se buscan de forma inmediata, sin necesidad de recurrir a otra fuente.

Informacin Indirecta.

No es proporcionada directamente por una fuente sino que se encuentra despus de revisar las sugerencias de los documentos idneos de contenerla.

Informacin selectiva.

Puede transmitirse por smbolos no semnticos, es decir aquellos smbolos que no estn relacionados con los aspectos del significado sentido o interpretacin de algn elemento.

Informacin semntica.

Slo puede transmitirse por medio de afirmaciones verdaderas o falsas.

Variable Operacional

Las variables para su uso en las investigaciones debern ser definidas operacionalmente. La operatividad de variables es el procedimiento que tiende a pasar de las variables generales a las intermedias, y de estas a los indicadores, con el objeto de transformar las variables abstractas (los constructos) en variables directamente observables e inmediatamente operativas. Es decir, las definiciones operacionales consisten en un conjunto de instrucciones sobre cmo medir una variable que ha sido conceptualmente definida.

En el procedimiento para operacionalidad las variables se distinguen en las siguientes fases:

1. Representacin del concepto de la variable, de modo que resulten expresados en nocin terica los rasgos principales que presenta en la realidad.2. Especificacin del concepto hallado, el anlisis de los aspectos y dimensiones de inters practico, implicados en la representacin del concepto de la variable o, derivados empricamente de la estructura de sus inter-correlacinales.3. Eleccin de indicadores o de circunstancias empricas concretas que en la realidad se puedan considerar como muestra de la dimensin de que se trata.4. Construccin de ndices o escalas, jerarquizar por importancia los indicadores mediante la asignacin de un peso o valor a cada uno de ellos.

Poblacin y Muestra

Cuando no es conveniente considerar todos los elementos de la poblacin, lo que se hace es estudiar una parte de esa poblacin. Una parte de la poblacin se llama muestra. La muestra siempre debe tener las mismas caractersticas del universo, ya que es representativa de este.Una muestra puede ser de dos tipos: no probabilstica y probabilstica.

En la muestra no probabilstica la seleccin de las unidades de anlisis dependen delas caractersticas, criterios personales, etc. del investigador por lo que no son muy confiables en una investigacin con fines cientficos o tecnolgicos. Este tipo demuestra adolece de fundamentacin probabilstica, es decir, no se tiene la seguridad de que cada unidad muestral integre a la poblacin total en el proceso de seleccin de la muestra. El muestreo no probabilstico comprende los procedimientos de muestreo intencional y accidental

Muestreo Intencional: El muestreo intencional es un procedimiento que permite seleccionar los casos caractersticos de la poblacin limitando la muestra a estos casos. Se utiliza en situaciones en las que la poblacin es muy variable y consecuentemente la muestra es muy pequea. Muestreo Accidental: El muestreo accidental consiste en tomar casos hasta que se completa el nmero de unidades de anlisis que indica el tamao de muestra deseado. Los anteriores procedimientos de muestreo no son recomendables para una investigacin cientfica

El muestreo probabilstico permite conocer la probabilidad que cada unidad de anlisis tiene de ser integrada a la muestra mediante la seleccin al azar. Este tipo de muestreo comprende los procedimientos de muestreo simple o al azar, estratificado, sistemtico y por conglomerados o racimos. Muestreo Simple: De acuerdo con Webster (1998) una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un mtodo por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamao tengan la misma probabilidad de ser elegidas. Esta definicin refleja que la probabilidad de seleccin de la unidad de anlisis A es independiente de la probabilidad que tienen el resto de unidades de anlisis que integran una poblacin. Esto significa que tiene implcita la condicin de equis probabilidad (Glass y Stanley,1994).

Los pasos para obtener una muestra aleatoria simple son:

1. Definir la poblacin de estudio.2. Enumerar a todas las unidades de anlisis que integran la poblacin, asignndoles un nmero de identidad o identificacin.3. Determinar el tamao de muestra ptimo para el estudio.4. Seleccionar la muestra de manera sistemtica utilizando una tabla de nmeros aleatorios generada por medios computacionales para garantizar que se tiene un orden aleatorio.

Benchmarking

Qu es el Benchmarking?Permite comparar a nuestra organizacin y superarnos basndonos en los mejores. El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que proporciona un enfoque lgico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin con lo mejor de lo mejor. El punto de arranque, como administrador de benchmarking, ser asegurarse de seleccionar las actividades y mediciones ms adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una revisin de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.

Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse como parmetro, el siguiente paso es determinar el tipo ms adecuado de estudio de benchmarking que se realizar. El proceso de benchmarking se clasifica, ms comnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genrico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas

Benchmarking Interno

En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empez su proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy da lleva a cabo comparaciones de estndares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canad, Brasil y Aguascalientes, Mxico.

El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa.

La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.

Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores.

Benchmarking Funcional (Genrico)

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias.

Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera

Matriz FODA

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.

En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

10

Buen ambiente laboral Pro actividad en la gestin Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a crditos Equipamiento de ltima generacin Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos tcnicos y administrativos de calidad Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitacin Problemas con la calidad Reactividad en la gestin Mala situacin financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a crditos Falta de motivacin de los recursos humanos Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor Competencia dbil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales Regulacin desfavorable Cambios en la legislacin Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contrado Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)

El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva? Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia? Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta? Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos estratgicos deben considerar para crear una buena defensa? Est funcionando bien la estrategia actual? Qu estrategias debemos adoptar? Cun slida es la posicin competitiva de la empresa? Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una solucin.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis FODA.

FortalezasDebilidades

F1-F2 -F3 -Variables estructurales internas de difcil eliminacin o reduccin (estrategias a largo plazo)D-D-

OportunidadesAmenazas

O1-O2-O3-Permanentes(no asociadas a nuestras debilidades)A-A-

Circunstanciales(asociadas a nuestras debilidades)A1-A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la siguiente:

Estrategias (E):

E1.- E2.- E3.- E4.- E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

Ej:En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa

Estrategias:E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personalLas cinco Fuerzas de Porter

Es un modelo que pretende explicar las fuerzas que intervienen en la competencia, como stas afectan la rentabilidad y la importancia de tomarlas en cuenta para formular las estrategias.

Fue propuesto el profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter. El modelo fue desarrollado partiendo del hecho que la competencia es comnmente vista con mucha atencin por los gerentes. Propone que efectivamente las compaas compiten con sus competidores directos, pero tambin se encuentran en medio de un conjunto amplio de competidores que luchan por las ganancias.

El modelo identifica cinco fuerzas principales que determinan las condiciones de esta lucha: existen los clientes que de acuerdo a las circunstancias y caractersticas de la industria, tienen un nivel de poder de negociacin; as mismo, existen proveedores que tambin pueden poseer poder de negociacin. Tambin est latente la amenaza de nuevos competidores que podran entrar en la industria tratando de tomar una parte, y como cuarta fuerza, la amenaza de aparicin de productos sustitutos que representen una segunda opcin para los clientes y puedan poner una barrera o lmite al crecimiento de la rentabilidad.

Finalmente la quinta fuerza es la rivalidad entre los competidores, que ms all de ser vista como una fuerza independiente, es el resultado del anlisis de las cuatro anteriores. El modelo sirve para hacer un anlisis dinmico de un sector especfico e identificar los factores claves para la rentabilidad.

Fuerza 1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Esta fuerza se basa en que los consumidores tienen ms o menos poder de acuerdo a la cantidad de empresas, ya que si existen muchas, la competencia aumenta y por ende los precios disminuyen, lo que favorece al consumidor. Por otra parte, si aumenta la competencia aumentan tambin los costos ya que las compaas deben incurrir en gastos adicionales para mantener sus clientes. Esta fuerza depende de: posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen de compra, costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa, disponibilidad de informacin para el comprador, entre otras.

Fuerza 2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Los proveedores se imponen en la industria ya que disponen de poder, ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los productos que proveen o por el impacto que representan dentro de los costos de la industria, entre otros. Los factores ms determinantes de esta fuerza son: la tendencia del comprador a sustituir, el precio que implican la sustitucin, los costos por cambio de comprados, y el nmero y variedad de productos disponible en el mercado.Fuerza 3. Amenaza de nuevos entrantes

Esta amenaza, como todas las dems, depende de las caractersticas de la industria. Hay sectores en donde es muy sencillo montar un pequeo negocio, mientras que un nuevo negocio dentro de grandes industrias implica muchsimos recursos necesarios para organizarlo y montarlo. Algunos factores que definen sta fuerza son: represalias esperadas, acceso a canales de distribucin, mejoras en la tecnologa, demandas judiciales.

Fuerza 4. Amenaza de productos sustitutivos

Esta amenaza entre otros factores depende principalmente de qu tan exclusivo o diferente sea un producto, por ejemplo, hay algunas empresas farmacuticas que poseen la frmula nica y especfica para un tratamiento, en este caso esta fuerza no representara una amenaza tan determinante. Adems existen tambin estos factores: propensin o no del comprador a sustituir, los precios relativos de los productos sustitutos, el coste o facilidad de cambio del comprador, el nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio o la disponibilidad de sustitutos cercanos.

Fuerza 5. Rivalidad entre los competidores

Como se expuso anteriormente este es el anlisis concluyente del estudio de las 4 fuerzas. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: mientras menos competencia exista, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Tecnologa Domestica

Las tecnologas domesticas son formulas sencillas para la elaboracin casera de productos de consumo cotidiano, similares o los industrializados, que ayudan a aprovechar los recursos, materiales, y utensilios con los que cuenta el hogar. Brindando beneficios de ahorro y calidad. Entre ellos: Aderezos Crnicos y embutidos Confitera Congelacin Conserva de frutas y verduras Instantneos Lcteos Panificacin Pescados y mariscos Procesos de estilizacin Productos de uso en el hogar Productos de uso personal

Esta tecnologa nos ofrece gran cantidad de beneficios para el negocio de comida rpida; ya que con la tecnologa domstica se utilizara para la elaboracin de la salsa de tomate, mostaza, mayonesa, entre otros productos que se puedan manufacturar dentro del local.

Gracias a PROFECO, un sin nmero de negocios pueden obtener un gran beneficio ya que gracias a la tecnologa domstica se disminuyen los costos y se pueden dar un mejor gusto y sabor a los productos necesarios para la elaboracin del hamburguesa. Por esto se presentan los procedimientos y utensilios necesarios para la elaboracin de los diferentes.

Software de Simulacin

Coleccin de mtodos y aplicaciones que imitan el comportamiento de un sistema real en un computador. Se conoce como el proceso de diseo y creacin de un modelo computarizado de un sistema real para efectuar experimentos numricos para su mejor comprensin de su comportamiento bajo una determinada condicin.

El software a utilizarse en este proyecto se menciona a continuacin:

Rockwell Software Arena

ARENA combina la facilidad de uso de los simuladores de alto nivel con la flexibilidad de los lenguajes de simulacin. ARENA se nos presenta como una Herramienta Orientada al Proceso, por cuanto permite la descripcin completa de la experiencia que una entidad desarrolla al interior del sistema conforme fluye a travs de l.

La orientacin al proceso asoma como una forma ms natural de descripcin de un sistema en contraposicin con la orientacin al evento donde se establece una descripcin detallada de cada uno de ello y se debe mantener un control omnipresente de las entidades, variables, eventos, etc. (tal y como lo experimentamos durante el desarrollo de nuestra simulacin a mano)

Partes De Un Modelo De Simulacin

Entidades: Son los elementos que se mueven alrededor del sistema, cambiando su estado, afectando y siendo afectado por otras entidades. Las entidades son dinmicas: son creadas, se mueven en el sistema durante algn tiempo y son destruidas, cuando salen del sistema.

Atributos: Para individualizar las entidades, estas tienen atributos, que es una caracterstica de todas las entidades, pero con un valor especfico que diferencia una entidad de otra. Ej: Identificador, hora de arribo, prioridad, color. El mismo atributo generalmente tiene distintos valores, para distintas entidades.

Variables Globales: Es un pedazo de informacin que refleja alguna caracterstica de un sistema, independiente de cuantas o de qu tipo de entidades se encuentren en el sistema. Arena tiene 2 tipos de variables globales:

Las definidas por el Arena. Ej: Nmero en la cola, nmero de recursos ocupados, tiempo de simulacin, etc. Definidas por el usuario. Ej: Nmero en el sistema, etc.

Las variables, no especifican una entidad en particular, sino que especifican al sistema completo. Estas son accesibles por todas las entidades, y algunas pueden ser cambiadas por cualquier entidad. Son utilizadas para diferentes propsitos. Por ejemplo: se puede crear una llamada Nmero en el Sistema, cuyo valor indica el nmero de entidades en el sistema, incluyendo aquellas que se encuentran en las colas o las que estn siendo atendidas en algn servidor. Cuando una entidad es creada se le suma 1 a la variable, y cuando sta sale del sistema se le resta 1 a la variable.

Recursos: Una entidad se apodera de un recurso cuando este se encuentre disponible y lo libera cuando termina de utilizarlo. Un recurso puede tener una capacidad variable, que puede ser modificada durante la simulacin. Colas: Cuando una entidad no se puede mover, porque necesita el servicio de algn servidor, que en ese momento se encuentra ocupado sirviendo a otra entidad. Esta debe esperar en una cola. En Arena, cada cola tiene su nombre, y se pueden definir su capacidad. Se debe manejar en el modelo, que hacer cuando llega una entidad a la cola y esta se encuentra llena.

Acumuladores Estadsticos: Son variables que sirven para tener las medidas de rendimiento durante el proceso de simulacin por ejemplo:

Nmero de parte producidas hasta ahora. Tiempo total de espera en la cola hasta ahora. El tiempo mximo de espera en la cola hasta ahora.

Todos los acumuladores son inicializados en 0. Arena tiene la mayora de los acumuladores estadsticos, que uno quiera tener, pero la mayora de estos son invisibles para uno.

Eventos: Es algo que sucede en un instante del tiempo de simulacin, puede que cambie sus atributos, variables o acumuladores estadsticos. Ejemplo de 3 tipos de eventos: Llegada: Una nueva entidad entra al sistema Salida: La entidad sale del sistema. Final: La simulacin termina a los 15 minutos.

Tiempo de Simulacin: El valor actual del tiempo de simulacin se obtiene de una variable global, (TNOW).

Promodel

Promodel, es un software de simulacin de gran flexibilidad, especializado en evaluar procesos de produccin. Permite modelar cualquier tipo de proceso. Ofrece las facilidades necesarias para que las empresas modernicen y agilice sus procesos de evaluacin o planes pilotos. Su amigable ambiente grfico permite a un usuario construir modelos y escenarios sin necesidad de conocimientos especficos de lenguajes de programacin, ni de modelamiento matemtico. Para el tratamiento inicial de ajuste de curva de datos a distribuciones de probabilidades posee un mdulo propio llamado Stat:Fit.

Adems dentro de un modelo construido podemos realizar optimizacin mediante FED (Factorial Experiments Design). Es decir con el software Simrunner, mdulo de Promodel, podemos indicar para un modelo dado ciertas condiciones de configuracin. Es decir indicamos las variables que pueden tener distintos parmetros de entrada. A su vez, las variables de importancia que quisiramos minimizar o maximizar con su respectiva ponderacin, vale decir nuestra funcin objetivo. Todo esto va a generar distintas corridas de escenarios automticos de What-If, que Simrunner optimizara de acuerdo a la funcin objetivo ingresada.

Promodel ha sido usado exitosamente en una variedad de aplicaciones incluyendo Call Centers, Flujo Documentario, Area de Servicio al Cliente y Procesamiento de Transacciones. Compaas como Chase Bank, UNUM, Delta Airlines, y UPS han ahorrado millones de dlares optimizando un modelo de sus sistemas antes de hacer cambios en la vida real de las operaciones. En el ambiente local ha sido tambin exitosamente empleado por el Banco de Crdito del Per, Yanacocha-Newmont Corp., Complejo Ransa S.A., Marina de Guerra del Per, Multimercados Minka, Centro Comercial Jockey Plaza, etc.

MARCO TEORICO

Antecedentes

La empra nace para atender las necesidades de la sociedad creando satisfaccin a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.

En la actualidad las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada por personas, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y visa propias, que favorece el progreso humano como finalidad principal, al permitir la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los nmeros y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Clasificacin

El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada empresa es la funcin bsica de todo administrador. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en el entorno del negocio.

Actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en;

1. Industrial: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias a su vez son susceptibles de clasificarse en:a. Extractivas: Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Uno ejemplo de este tipo de empresa son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.b. Manufactureras: Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos:i. Empresas que producen bienes de consumo final. Productos que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad, productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios electrnicos, etc.ii. Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de: papel, materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos qumicos, etc.2. Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en :a. Mayoristas: Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.b. Minoristas o detallistas: Las que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades al consumidor.c. Comisionistas: Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.3. Servicio: Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en:a. Transporteb. Turismoc. Instituciones financierad. Servicio pblicos varios:i. Comunicacionesii. Energaiii. Aguae. Servicios privados varios:i. Asesoraii. Diversos servicios contables, jurdicos o administrativosiii. Promocin y ventasiv. Agencias de publicacinf. Educacing. Salubridad (Hospitales)h. Fianzas y/o seguros

Origen del capital

Dependiendo del origen de las aportaciones del capital y del carcter a quienes dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:1. Publicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.2. Privadas: Los son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa.

A su vez pueden ser nacionales, cuando inversionistas son nacionales, extranjeros o transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

Magnitud de la empresa

Uno de los criterios para la clasificacin de la empresa es que de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande, sin embargo al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo se analizarn los ms usuales.

1. Financiero: El tamao de la empresa se determina con base en el monto de su capital, por lo que el costo vara de acuerdo a la situacin econmica del pas en este documento no se mencionan cantidades.2. Personal ocupado: Este criterio establece que un empresa pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, las medianas de 250 a 1000 trabajadores y las grandes que estn compuestas por ms de 10000 empleados.3. Produccin: Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinacin que existe en el proceso de produccin, as una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir que si produccin es artesanal, aunque puede estar mecanizada, pero de ser as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la empresas grandes son aquellas que est altamente mecanizada y/o sistematizada4. Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando cubre mercados internacionales.5. Criterio de nacional financiera: Nacional financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa pequea es la de menor importancia dentro su ramo y la mediana es aquella en la que existe una interpolacin entre la grande y la pequea.

Aunque los criterios antes mencionados son auxiliares por determinar la magnitud de la empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin especfica, ya que las condiciones de la empresa son cambiantes. Por otra parte algunos enfoques tienen notorias deficiencias, sin embargo pueden servir como orientadores al determinar el tamao de la empresa.

Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras caractersticas:

Criterio Econmico:

1. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante al desarrollo econmico del mismo.2. Necesarias: Tiene por objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se producen en el pas en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias.3. Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordialmente para una o ms actividades de importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.4. Semi bsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la poblacin.5. Secundarias: Fabrican artculos no comprendiendo en los grupos anteriores.

Criterio Legal:

Criterio de constitucin legal. De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, esta puede ser: Sociedad Annima, Sociedad Annima de Capital Variable, Sociedad de Responsabilidad Limitada, sociedad Cooperativa, Sociedad por Acciones y Sociedad en Nombre Colectivo.

Generalidades de los comerciantes.

Quienes son comerciantes

Arto. 6.- Son comerciantes los que se ocupan ordinaria y profesionalmente en alguna o algunas de las operaciones que corresponden a esta industria y las sociedades mercantiles o industriales.

Quienes tienen prohibido ejercer el comercio

No debern ejercer el comercio: los corredores que se hayan declarado en quiebra en el pasado y no hayan sido an rehabilitados. Los que hayan sido sentenciados por delitos contra la propiedad, como robo, peculado, cohecho y abuso de confianza, y que no hayan cumplido an su condena. Los extranjeros podrn ejercer el comercio, segn los convenios con sus respectivos pases y lo dispuesto por las leyes respecto a los derechos y obligaciones de los extranjeros.Los extranjeros en todos los actos del comercio en que intervengan se sujetaran al cdigo de comercio y dems leyes del pas.

En cuanto a su capacidad para contratar, se sujetaran a las disposiciones del artculo correspondiente del ttulo de sociedades extranjeras.

No podrn ejercer la actividad del comercio.

Los enfermos dementes, los retrasados metales, los menores de edad, los farmacodependientes, los corredores pblicos, los quebrados no rehabilitados, los defraudadores fiscales y los extranjeros no inmigrantes. Pero el cdigo de comercio establece, adems que para ser comerciante se requiere no solo capacidad legal, sino ejercer el comercio como ocupacin habitual.

Pueden incapacitarse legalmente las personas que ejercen el comercio por disposicin de las leyes mercantiles, los sentenciados por delitos contra la propiedad y el honor, en tanto purgan si condena. Los quebrados pueden clasificarse en: fortuitos, culpable o fraudulentos. Los quebrados culpables y los fraudulentos deben esperar hasta ser rehabilitados totalmente para poder ejercer el comercio.

Generalidades, prcticas y obligaciones de los comerciantes

Son actos de comercio las actividades cuya finalidad es organizar, explorar, traspasar y liquidar un negocio de nuestra propiedad. El comercio es el acto por medio el cual dos o ms personas se intercambian los bienes o los servicios indispensables.

De acuerdo con la finalidad del acto de comercio en el negocio de hamburguesas, se organiza y explota el negocio de la propiedad.

El comercio se clasifica en: regional, nacional, interior y exterior.

De acuerdo con esta clasificacin del comercio el negocio se hamburguesa est dentro del regional

Distintas clases de comerciantes que reconoce la ley

Comerciante Individual: Persona Natural

Comerciante Social: sociedades constituidas conforme al Cdigo de Comercio Ato 118 CC

De la calificacin de los comerciantes

Arto. 6. CC Son comerciantes los que se ocupan ordinaria y profesionalmente en alguna o algunas de las operaciones que corresponden a esta industria y las sociedades mercantiles o industriales.

Arto. 7.CC Cuando los hijos de familia y menores adquieran bienes por letras o artes liberales, trabajo o industria y se dediquen al comercio, quedarn obligados solamente hasta concurrencia de aquellos bienes; pero podrn enajenar o hipotecar sus bienes inmuebles para el cumplimiento de sus obligaciones mercantiles sin las formalidades prescritas por el mismo Cdigo; y comparecer en juicio por s solos en todas las cuestiones relativas a su comercio.

El padre o tutor pueden continuar el comercio por cuenta del heredero, menor, debiendo obtener autorizacin del Juez.

Arto. 8. CC Los extranjeros sern libres para ejercer el comercio, segn lo que se hubiere convenido en los tratados con sus respectivas naciones y lo que dispusieren las leyes que arreglen los derechos y obligaciones de los extranjeros.

Arto. 9. Los extranjeros comerciantes en todos los actos de comercio en que intervengan, se sujetarn a este Cdigo y dems leyes del pas.

Arto. 10CC. Las sociedades legalmente constituidas en el extranjero que se establezcan en la Repblica, o tengan en ella alguna agencia o sucursal, podrn ejercer el comercio, sujetndose a las prescripciones especiales de este Cdigo en todo cuanto concierna a la creacin de sus establecimientos dentro del territorio nacional, a sus operaciones mercantiles y a la jurisdiccin de los tribunales de la Nacin.

Hay dos clases de comercios de propiedad individual o familiar y las sociedades mercantiles. La actividad del comercio pude ser realizada en forma individual (persona fsica) o en forma colectiva (persona moral)

De acuerdo con la clasificacin de clases de comercio el negocio de hamburguesas se encuentra de acuerdo con las caractersticas, se puede decir que se trata de un comercio de propiedad individual (persona fsica).

De esta forma los comerciantes pueden organizarse en personas fsicas o en sociedades de capitales y pasaran a denominarse personas morales. Los comerciantes tanto personas fsicas como morales, deben tener capacidad legal para ejercer actos comerciales. Las personas morales suelen organizarse en sociedades mercantiles con personalidad jurdicas; para tal efecto deben registrarse ante un notario pblico e inscribirse en el registro pblico de comercio (Ministerio de Fomento, Industria y Comercio - MIFIC) y cumplir con las formalidades de la ley respectiva.

Requisitos legales que se deben satisfacer

Para el comercio se debe cumplir con los requisitos contenidos en el cdigo de comercio, entre los cuales destacan:

Tener capacidad jurdica de ejercicio Ejercer de forma cotidiana los actos reputados de comercio Tener al comercio como ocupacin ordinaria Llenar los requisitos administrativos y legales para el ejercicio de dicha profesin. Si se ha sido quebrado estar rehabilitado legalmente para poder volver a ejercer el comercio No estar en estado de interdiccin. En caso de ser extranjero, tener autorizacin legal expresa para ejercer el comercio. Capacidad legal

Se consideran con derecho para comerciar, las personas que teniendo capacidad legal para ejercer la actividad del comercio, hacen de ella su ocupacin habitual.

Capacidad Legal

Para que un comerciante desarrolle una actividad comercial, debe tener capacidad general para constreir y ser capaz para obligarse comercialmente Capacidad de Hecho y Capacidad de Derecho No debe estar inhabilitado.

Tomando en cuenta los antes mencionado podemos destacar que:

Toda persona puede ser comerciante salvo lo dispuesto en el Cdigo Civil de Nicaragua Arto. 331. Cdigo Civil- Se declaran dementes los individuos de uno y otro sexo que se hallen en estado habitual de mana o locura, demencia o imbecilidad, aunque tengan lcidos intervalos, o la mana sea parcial. Los menores pueden ejercer el comercio, previa autorizacin. Personas Inhbiles (jurdicamente incapaces)

Arto. 7.- Tienen incapacidad absoluta: l Las personas por nacer. 2 Los impberes. 3 Los dementes. Arto. 331C. 4 Los sordomudos que no saben darse a entender por escrito.

Obligaciones de los Comerciantes

Registro de Comercio: Es una institucin de carcter pblico creada con el fin de suministrar en el inters de la colectividad y tambin en el del comerciante, datos importantes sobre la situacin jurdica de estos, teniendo los documentos que all se registren contra terceros.

Efectos del Registro de Comercio

Publicidad Formal: Situacin jurdica y econmica del comerciante Al inscribirse el documento se convierte en acto pblico Produce efectos: Erga-Omnes (Efectos contra Terceros).

Libros Principales y Auxiliares

El comerciante debe llevar su contabilidad de acuerdo a las proyecciones y naturaleza de su actividad comercial, pero en todo caso, debe llevar DE LA CONTABILIDAD MERCANTILArto. 28.- Los comerciantes llevarn necesariamente:1.- Un Libro de Inventario y Balance;2.- Un Libro Diario;3.- Un Libro Mayor;

Obligaciones (Art. 13 al 27 Cdigo de comercio)

Registro Mercantil Establece que deben de haber 4 librosLibro IAqu se registran todos los que se consideren comerciantes sino se sancionaran con el Arto 19 CC

Libro IISe inscribe la Constitucin, disolucin, modificacin de sociedades, gerentes, liquidadores, la sentencia que anule el contrato. Estatutos de Sociedades Extranjera.

Libro IIIPoder General, Poder Generalsimo de Administracin.

Libro IVLa venta e hipotecas de naves.

Prohibiciones

Alterar en los asientos el orden y la fecha de las operaciones descritas. Dejar espacios en blanco en los cuerpos de los asientos o a continuacin de ellos. Borrar los asientos o parte de ellos. Poner asientos al margen. Hacer inter-lineamientos, borrones o enmendaduras. Arrancar las hojas, alterar la encuadernacin o foliatura. Mutilar alguna parte de los libros.

Libro Diario, inventarios y mayor

Libro Diario: en el cual el comerciante asienta cronolgicamente todas las operaciones activas o pasivas, al contado o a crdito, que diariamente realiza vinculadas o no con su comercio. El Libro de Inventarios: constituye otro libro ms de los que integran la contabilidad y en ste se insertan los inventarios que forman los comerciantes, bien el ordinario o extraordinario.El Libro Mayor: En este libro se abrirn las cuentas con cada persona y objeto por debe y haber, y en l se asentarn en orden cronolgico las partidas correspondientes al Libro Diario; y en su caso a los libros y documentos auxiliares de ste.

La firma del negocio

Esta firma no es ms que el nombre bajo el cual va a girar una determinada empresa, y con el cual el comerciante asume obligaciones y adquiere derechos en el comercio, identificndose en forma ntima e inmediata la firma con el nombre del sujeto y es inseparable de l.

Un comerciante que no tiene asociado o que no tiene sino un participante, no puede usar otra firma o razn de comercio, que su apellido con o sin el nombre. Puede agregarle todo lo que le crea til para la ms precisa designacin de su persona o de su negocio; pero no hacerle adicin alguna que haga cree en la existencia de una sociedad

Inscripcin del negocio segn cdigo de comercio

Inscripcin como Comerciante para una persona natural.

Es la forma ms sencilla. Para esto, se presenta un escrito al Registro Mercantil de su departamento solicitando la inscripcin de la persona como comerciante. Se debe presentar adems los libros contables de Diario y Mayor para su respectivo sello por el Registro Pblico.

Una vez inscrito como comerciante, deber obtener su nmero del Registro nico del Contribuyente (RUC) y quedar incluido en el sistema de la Administracin de Rentas ms cercana a su domicilio o la sede de su negocio. Como persona natural, el comerciante puede solicitar se le incluya en el sistema de cuota fija, siempre que los ingresos brutos anuales por concepto de ventas de bienes y/o prestacin de servicios no excedan de los C$ 480,000.00 (Cuatrocientos ochenta mil crdobas) y en cualquier momento de ao posea un inventario al costo de la mercadera propia, en consignacin o al crdito menor o igual a C$ 200,000.00 (Doscientos mil crdobas netos).

Las ventajas de operar como comerciante natural podran resumirse en dos: No necesita un socio y su carga tributaria es menor y menos formal. Sin embargo, la gran desventaja es que su patrimonio personal, an el que no tiene relacin con el negocio, responde por su actuacin y en caso de un problema econmico, puede llegar a perder sus bienes.

Sociedad Mercantil

Nuestro Cdigo de Comercio establece varios tipos de sociedades mercantiles, entre las cuales las ms comunes son: La Sociedad Colectiva de Responsabilidad Limitada y la Sociedad Annima. La diferencia entre ambas sociedades radica en que la primera es una sociedad ligada a la persona o socio. Su razn social se forma con la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de alguno de ellos y se agrega la palabra compaa. Si el socio cambia, la sociedad sufre cambios tambin. Por otro lado, los socios responden con su patrimonio hasta el monto de su participacin en la sociedad, lo cual implica un riesgo patrimonial.

La gran ventaja de las compaas colectivas de responsabilidad limitada es que al ser una sociedad ligada a la persona, existe un mejor control respecto a quienes son socios de la misma.

La Sociedad Annima por su parte, es una sociedad que no depende de las personas o socios que la conforman sino del fondo comn (capital social) suministrado por sus accionistas. Esta sociedad permite ejercer con un nombre propio (denominacin social) que no est ligado al nombre de los socios. La sociedad annima no representa a uno u otro socio, sino que al capital social que la conforma.

Todas las sociedades mercantiles deben constituirse en una Escritura Pblica cumpliendo los requisitos de ley establecidos en el Cdigo de Comercio. En el caso de la sociedad annima se requieren al menos dos socios para constituirla y si transcurridos seis meses no existe un tercer accionista, cualquiera de los socios pueden pedir la disolucin, por lo que se recomienda contar con tres socios de una vez.

En cuanto a su registro, ambas sociedades deben inscribirse en el Registro Pblico Mercantil tanto en el libro de Personas como de Sociedades y dar a sellar sus libros sociales (Actas, Acciones, Diario y Mayor) en dicho Registro. Una vez registrada, deber obtenerse el nmero RUC de la sociedad, sellar sus libros contables (Diario y Mayor) en el departamento de fiscalizacin de la DGI e iniciar con el cumplimiento de todas las obligaciones tributarias, incluyendo la recaudacin de IVA, pago de IR, retenciones en la fuente, etc. Para las sociedades mercantiles no existe el rgimen de cuota fija. Adems, deben matricularse en la Alcalda que corresponde a su domicilio para cumplir con las obligaciones tributarias de su municipalidad (entre otras: pago del Impuesto Municipal de Ingresos, impuesto de bienes inmuebles, matricula anual, recoleccin de basura, etc.

Cooperativas

La cooperativa es una forma de asociacin autnoma de personas que se unen voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente controlada. Se constituye en un documento privado autenticado por Notario y se inscribe en el Registro Nacional de Cooperativas.

Las cooperativas son de responsabilidad limitada ya que los asociados responde hasta por el valor de sus aportes y la cooperativa responde para con terceros, hasta el monto del patrimonio social. El nmero mnimo de asociados depende del tipo de cooperativa que se crea segn los requisitos establecidos en la Ley General de Cooperativas.

Las cooperativas tambin deben obtener su nmero RUC y cumplir con las obligaciones tributarias que les sean aplicables de conformidad con la ley de la materia.

No debe olvidarse que todo empresario debe inscribirse como empleador ante el INSS y asumir todas las obligaciones establecidas en la ley del seguro social y el Cdigo del Trabajo para con sus empleados. Decidir cul es la opcin que ms le conviene es fundamental para el xito de su negocio, por lo que se recomienda analizar con detenimiento las ventajas y desventajas que cada una le ofrece a cada caso particular. Lo ms importante es pensar en el futuro, en dnde queremos estar maana y que para lograrlo, la mejor va es la de constituir su empresa de manera formal y seria. Tomar riesgos y quedarse en el sector informal, no le garantiza al empresario el xito sino el estancamiento

Obligaciones de carcter mercantil

Una obligacin mercantil una relacin jurdica entre personas y que est resulta de un acto o de un hecho comerciar o de cualquier actividad empresarial con finalidad lucrativa. Este concepto es unitario porque es una relacin jurdica entre dos personas llamadas acreedor y deudor cuyo objeto o contenido es la prestacin tanto en los civiles como no mercantil.

Las obligaciones metan civiles en su mayor parte su fuente principal son los contratos mercantiles. Los elementos bases de la obligacin mercantil son los siguientes:

1. Sujetos: acreedor: exige el punto de miembros. Y deudor forzado a cumplir. 2. Vnculo: se refiere a que la exigencia del acreedor slo es tal si es por culpa de exigencia es decir est bajo proteccin jurdica.3. Objeto: es lo exigible, aquello de lo que puede demandarse su satisfaccin, es decir la prestacin. 4. Consentimiento: es la manifestacin de la voluntad conforme a la oferta y la aceptacin. 5. Capacidad: capacidad para olvidarse. 6. Caus dos puntos frente se buscan el contrato o que produce la obligacin. Los requisitos esenciales para la validez de las obligaciones son los siguientes: Consentimiento. Objeto o cosa cierta es posible que sirva en materia a la obligacin considerando la capacidad.

La fuente formal entre las obligaciones mercantiles son: la ley, el contrato, el cual se contrat, los actos ilcitos (delito y cuasidelito), la declaracin unilateral de voluntad, en enriquecimiento ilegtimo, [la gestin de negocios ajenos (gestin codiciosa) es un cuasicontrato], la responsabilidad colectiva y el riesgo profesional. Las fuentes de las obligaciones en el cdigo civil son. La ley y el hecho obligatorio ilcito (contrato y cuasicontrato) y el hecho obligatorio ilcito (delito y cuasidelito).

En carcter mercantil de las obligaciones explica la manera siguiente:

Los contratantes deben ser comerciantes de lo contrario la obligacin o de naturaleza mercantil. Segn el derecho si cuando efectivo no el lucro. Segn el derecho mercantil la relacin surge de un negocio de naturaleza jurdica. Una obligacin mercantil se diferencia de una civil en que la mercantil resulta de un acto comerciar o de cualquier actividad empresarial con finalidad lucrativa la obligacin civil es una sucesin jurdica que resulta de la ley cuerpos con ms voluntades concertadas. La diferencia es la materia (civil o mercantil). Los medios de pruebas de las obligaciones mercantiles son: escrituras pblicas, escrituras privadas, notas de corredores suscritos por las partes, factura aceptadas, correspondencia, telegramas, los libros de las partes contratantes, por testigos (excepto con una cantidad exceda de 100 a no concurrir con alguna otra prueba), cualquier otro medio de prueba admitido por leyes civiles (prueba documental).

Las reglas principales de las obligaciones mercantiles estn contenidas en los artculos 112, 113, 114, 115, 116, del cdigo de comercio. Remisin de cuentas regulan acusaciones transacciones lo reconoce que contrata por cuenta ajena est regulado del artculos 104 al 110 del cdigo el comercio. Contratos. Un contrato en general es un acuerdo de dos o ms personas para construir, regular u aclarar entre las mismas un vnculo jurdico (obligacin). Es decir es un acuerdo de voluntades. El elemento diferenciador del contrato con relacin a la obligaciones es el acuerdo de voluntades o bien la relacin jurdica establecida en un contrato.

Un contrato mercantiles un convenio con obligacin mercantil, es decir el acuerdo de voluntades por mayor cual ha partes contratantes producen, transforman, transmite por regulan derecho y obligaciones del mbito jurdico mercantil o empresarial. Segn la doctrina los elementos del contrato privado son clasificados la manera siguiente: de existencia: consentimiento voluntad, objeto de la materia del acto, solemnidad, norma. De validez: licitud, capacidad, formalidades, voluntad libre. Los contratos mercantiles asuman ms o menos los caracteres de los contratos civiles: son consensuales (salvo excepciones, contrato es seguro), bilaterales, onerosos, principales, accesorios, instante ao un retrato sucesivo, comunicativos, tpicos o tpicos, nominados o innominados. Los contratos mercantiles segn su funcin al se clasifican en:

Tradicionales, ejemplo contrato de compraventa, transporte. Colaboracin asociativa, ejemplo contrato social. Colaboracin simple, ejemplo comisin, asistencia tcnica, ngeles. Contrato de garanta, ejemplo: fianza, hipotecar, inmobiliaria y prenda. Contrato de cobertura de riesgos, ejemplo seguros mercantiles. Contrato tpicos hurfanos de correlacin legal o mixta ejemplo: leasing know. Contrato burstil: el reporto, how de licencia, franquicia, tarjeta de crdito.

Los contratos mercantiles regulan concretamente en cuanto la obligacin y aceptacin de la propuesta verbal para que se imponga al componente la respectiva obligacin, tiene que ser aceptada en un acto de ser conocida por las personas a 15:10 y no mediando la aceptacin que da el proponente libre de todo compromiso. En cuanto al perfeccionamiento el contrato por correspondencia quedarn perfeccionados desde que se reciba contestacin aceptando la propuesta o las modificaciones con que ste fuera aceptado.

En cuanto al retiro de una proposicin el que hace la proposicin puede retirarla mientras no haya sido aceptada por la otra parte. En cuanto al lugar elevacin del contrato si los interesados residen en lugares diferentes el contrato deber celebrarse en el de la residencia del que acepta la propuesta. En cuanto al da de vencimiento de la obligacin ser estipulado por ambas partes en el contrato. En cuanto al derecho recibo ser estipulado por las partes como medio de prueba en caso de ser necesario. En cuanto al finiquito, es finiquito de una cuenta a presumir de la anterior en cuanto el comerciante que lo ha dado arregla su cuenta en perodo fijo. En cuanto al derecho rectificacin el comerciante que paga una cuenta otra un finiquito no pierde el derecho a solicitar la rectificacin de los errores, omisiones hubo otros vicios cometidos en la cuenta o finiquito referidos. En cuanto la misin de la clusula necesaria en un contrato cuando se omiten clausuras necesarias a llevar al efecto lo contratado se presume que las partes quisieran sujetarse a lo que en caso de igual especie se practica cabe en el plano donde contrato debe recibir su reclusin y en este sentido se proceder si los interesados no se acomodaren a explicar su voluntad de comn acuerdo. En cuanto la solidaridad de cobro desquiciado es todo fiador de obligacin mercantil aunque no sea comerciante ser solidario conductor principal y con otro fiadores. No contrato son instantnea con los ejecuta se realizan cuando se perfeccionan cuando hubo acuerdo en el mismo instante en que la otra parte acepta el contrato. El contrato de retrato sucesivo cuando se desarrolla mediante va pasando el tiempo ejemplo contrato de seguro, ser ser real durante todo el tiempo y termina cuando ocurre el suceso o cuando llegue el plazo, no se realiza el da que se perfeccion.

Obligaciones de carcter legal

Las obligaciones de carcter legal se refieren a que todo comerciante est obligado a dar aviso real y oportuno a las autoridades administrativas correspondientes, en un plazo no mayor a 10 das hbiles, sobre aperturas, clausuras, traspasos y en general, de todo movimiento que sufra un negocio durante su ejercicio de vida activa.a) Aperturas.

Se da el nombre de apertura al inicio de las operaciones de un negocio. Al iniciar las actividades mercantiles, en forma particular o colectiva en un negocio en el distrito federal, es necesario avisas a las autoridades, solicitar licencia y hacer los registros indispensables.a. Desde el punto de vista fiscal los negocios se clasifican, para su trmite de apertura en dos clases: negocios reglamentados y negocios no reglamentados.b. Los negocios reglamentados son aquellos que afectan esencialmente la salud pblica, su vigilancia y control estn sujetos a reglamentos especiales.c. Si el giro del comerciante son de los negocios reglamentados como cabarets, cantinas, carboneras, etc. Antes de empezar a funcionar debern obtener licencia de apertura, de funcionamiento y sanitaria; principalmente cuando se va a operar con negocios como peluqueras, restaurantes y baos pblicos.d. Estas licencias se obtienen principalmente de la secretaria de hacienda y crdito pblico, de la direccin de gobernacin del departamento, del distrito federal y de la secretaria de salud.

b) Clausuras

Cuando se clausula un negocio, su dueo tiene la obligacin de informar oportunamente a las autoridades en un plazo no mayor a 10 dias hbiles siguientes a las fecha de suspensin de labores, al igual que las aperturas, a todas las dependencias gubernamentales correspondientes. Pero como una clausura es cierre definitivo de un negocio originado principalmente por incosteabilidad dl mismo, es obligacin dar parte de esta modificacin a todas las oficinas gubernamentales a quienes se manifest su apertura, a clientes y a los dems comerciantes del lugar, por medio de circulares,

c) Traspasos comerciales

En los mismos trminos que en la clausura en caso de cambio de propietario, el comerciante debe proporcionar los avisos correspondientes. Un traspaso de negocio es el traslado de un comerciante a otro. Traspasar significar transmitir el derecho de explotacin comercial de un participante a otro. A este convenio se le conoce con el nombre de traspaso comercial.

El traspaso de un negocio equivale a la cesin de derechos y a la administracin de las obligaciones que se adquieren a favor de otra persona. Esta operacin se formaliza generalmente mediante un acuerdo llamado de compraventa, realizado entre el propietario cedente y el aceptante o nuevo dueo.

Independientemente de que el propietario de un negocio sea un solo individuo o bien una sociedad mercantil, es necesario que todo comerciante cumpla con todos los requisitos estipulados para llevar a cabo una apertura, clausura o traspaso comercial.

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

Antecedentes

El negocio tiene el objetivo de ofrecer un producto representativo de la comida rpida, proporcionar una atencin especial al cliente, con un buen servicio y con las mejores condiciones de higiene, proporcionar a nuestros clientes el mejor sabor de hamburguesas, hot-dog y otros productos que se ofrece. Tambin tener como productos complementarios papas fritas, bebidas y refrescos.

Teniendo Tres Tipos de Hamburguesas Sencilla: Carne (Res o Pollo). Especial: Carne (Res) con Jamn, Queso y Papas Fritas O Jamn Con Queso y Papas. Sper: Doble Porcin de Carne (Res), Queso, Jamn, Papas Fritas y Bebida Incluida.Papas Fritas: Con salsa de Tomate. Con Queso Fundido. Con Mostaza. Con Todo Lo Anterior.Bebidas: Coca-Cola. Pepsi. Cacao. Jamaica. T Helado.

Dentro de este negocio se trata de lograr el objetivo de tener un puesto de comida rpida diferente de los tradicionales en cuanto a la infraestructura, atencin, calidad, variedad. Para lograr esto es requerido aprovechar a inversionistas de otras empresas como la Coca-Cola Compaa o Pepsi Compaa para lograr la extensin de la visin del negocio.

Al ser clientes exclusivos de la Coca-Cola o Pepsi, Se le proporcionara al negocio gratuitamente activos fijos (Refrigeradora, Exhibidores, Mesas, Sillas, Propaganda) y Principalmente mejor precio de la compra y venta de los productos que nos ofrecen, lo que nos dar como resultado un impacto positivo en el mercado y una posicin con respecto a la competencia.

Al igual que la Coca-Cola o Pepsi el grupo industrial Bimbo. Proporcionara productos publicitarios de hamburguesas y de hot-dog para promover mayor propaganda del negocio. Recordando que el mercado Bimbo es reconocido por localidad, sabor de sus productos; as que al utilizar sus productos nos permitir que los clientes que consumen productos bimbo rpidamente consuman el nuestro. Adems que al estar afiliados a esta empresa podremos adquirir los insumos con menor costo.

Nacimiento del negocio

El puesto de comida rpida Las Callejas fue fundado en el ao 2010 que inicialmente comenz elaborando solamente Hamburguesas y bebidas (Coca-Cola), posteriormente fue ganando prestigio por parte de los cliente por su calidad y buen servicio, incrementando de esta forma la demanda haciendo que los dueos del negocio optaran por la ampliacin del local y el men de productos, de esta forma los clientes pueden optar por una variedad de productos como Burrito, Papas Fritas, Pollo Rostizado y una gran variedad de bebidas.

A inicios de este negocio se contaba con un personal de 5 personas, que posteriormente en el ao 2012 se realiz una ampliacin tanto del personal como de la infraestructura del negocio que fomento al crecimiento econmico y social del negocio. En donde se contrataron un total de 8 personas que contribuyeron a una mejor distribucin de las actividades que se realizan en el negocio que se mantienen hasta la fecha, con el propsito de aumentar la produccin en menor tiempo.

Desde el inicio del negocio no se ha realizado ningn cambio en los procesos de produccin; ni en las tecnologas empleadas para la elaboracin de la Hamburguesa, este proceso sigue estando a cargo de una sola persona, la cual es capaz de preparar en 3 hamburguesas en 1 hora; y aun despus de la ampliacin del personal e infraestructura del negocio siempre sigue estando una persona encargada de la elaboracin de la hamburguesa. Pero en la actualidad esto presenta insatisfaccin por parte de los clientes ya que estos deben esperar un promedio de 1 hora para recibir su producto.

Otro motivo por el cual se demora la elaboracin de la hamburguesa en un 60% de los pedidos de los clientes se debe a que los mismos en ocasiones piden modificaciones a la orden de comida ya sea agregar o quitar ingredientes de acuerdo a sus gustos culinarios.

En la actualidad una persona se encuentra ubicada en el rea de reseccin; la cual tiene la finalidad de tomar la orden de los clientes y luego transfiere el pedido al rea de produccin, el personal ubicado en el rea de produccin se encuentra distribuidos segn las responsabilidades ya establecidas con anterioridad. Se elaboran 2 tipos de hamburguesas: de carne y de pollo; el tiempo promedio de la elaboracin de la hamburguesa de pollo es de 15 minutos y la de carne 25 minutos; siempre y cuando no suceda ningn inconveniente , se presenta el caso que la plancha estn ocupadas por otro tipo de ingredientes.

Misin

Satisfacer las necesidades de todos nuestros clientes con respecto a los productos que les ofrecemos. Al igual que inspirar confianza de que nuestros productos son elaborados con los ms grandes estndares de calidad y salud.

Visin

Ser lderes en precios, y llegar a ser una empresa de calidad y confianza para nuestros clientes, siendo as capaces de mantenernos en el mercado, expandirnos y primordialmente llegar a ser los numero uno en calidad y servicio.

Valores

CALIDAD: En nuestro producto y servicio que brindamos.

COMUNICACIN: Constante y efectiva, entre todos los miembros que formamos parte de la empresa, as como con nuestros proveedores y clientes.

JUSTICIA: Hacia nuestro personal, tanto en el trato como en la asignacin de actividades a realizar, dependiendo stas de la capacidad de cada uno de ellos.

PUNTUALIDAD: En la entrega del servicio solicitado por nuestros clientes.

COHERENCIA: Entre lo que nos comprometemos con nuestro cliente y lo que efectuamos como trabajo.

COMPROMISO: Con nuestro clientes, al brindarles un servicio de calidad.

Estructura Organizacional

Actualmente el negocio Las Callejas no cuenta con una estructura organizacional, lo que provoca falta coordinacin entre el personal de trabajo y conocimiento de las funciones de cada individuo que opera en el negocio.

Ubicacin del Negocio

El negocio est ubicado en la ciudad de Managua, en la colonia Morazn, frente al centro de salud Morazn. El horario de atencin es de 10:00 am hasta 9:00 pm, diariamente.

Situacin Actual

Descripcin del sistema

El puesto de comida rpida las callejas inician sus actividades de 10:00 am a 10:00 pm, en total laboran 8 personas, de los cuales 1 es encargado del rea de caja, 2 en el rea de servicios, 1 en la preparacin de bebidas y refrescos; y 4 en el rea de produccin; dentro de esta 2 se encargan de la preparacin de los productos (pan, ensalada, aderezos) y 2 en la plancha donde se prepara los ingredientes (pollo, carne, papas, chorizo) .

El intervalo de tiempo de la elaboracin de una hamburguesa simple es de 15 a 20 minutos, el del hot dog es de 10 minutos y finalmente las papas fritas duran en promedio 20 minutos.

Descripcin del problema

De todos los procesos anteriormente mencionados, el que emplea mayor cantidad de tiempo es en la hamburguesa, ya que cuando se elaboran hot dog se hacen en un lapso de 1: