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Equation Chapter 1 Section 1
Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Estudio de la Gestión de Paradas de Planta. Gestión
Integral de la Parada Mayor del Turbogenerador de
una Planta de Ciclo Combinado
Autor: Ricardo Abaurre Delgado
Tutor: Pedro Moreu de León
Dep. de Organización Industrial y Gestión de
Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
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Proyecto Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
Estudio de la Gestión de Paradas de Planta.
Gestión Integral de la Parada Mayor del
Turbogenerador de una Planta de Ciclo
Combinado
Autor:
Ricardo Abaurre Delgado
Tutor:
Pedro Moreu de León
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
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Índice del Proyecto
1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO. ................................................................ 8
1.1 Introducción. .................................................................................................................. 8
1.1.1 Razones habituales para realizar una parada. ..................................................... 9
1.1.2 Ventajas e inconvenientes de realizar una parada. ............................................ 10
1.1.3 Necesidad de una metodología estandarizada adaptada a cada empresa ........ 11
1.2 Objeto del Proyecto ..................................................................................................... 11
1.3 Resumen del proyecto ................................................................................................ 12
2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................................................ 15
2.1 La Empresa ................................................................................................................. 15
3 INTRODUCCIÓN A LAS PARADAS DE PLANTA ............................................................. 18
3.1 Optimización de paradas. ............................................................................................ 18
3.1.1 Preparación del trabajo. ...................................................................................... 19
3.1.2 Gestión del camino crítico. .................................................................................. 19
3.2 Parámetros de gestión en una parada. ....................................................................... 19
3.3 Ejemplos típicos de paradas programadas. ................................................................ 22
3.3.1 Paradas en centrales eléctricas .......................................................................... 22
3.3.2 Paradas en refinerías e industria petroquímica .................................................. 23
3.3.3 Paradas en la industria automovilística ............................................................... 24
4 METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE PARADAS DE
PLANTA. ...................................................................................................................................... 25
4.1 Introducción ................................................................................................................. 25
4.1.1 Project Management. .......................................................................................... 26
4.2 Modelo (Risk-orientated Project life-cycle). ................................................................. 27
4.3 Metodología. ................................................................................................................ 28
4.3.1 Worklist. ............................................................................................................... 30
4.3.2 Estructura de descomposición del proyecto (EDP). ............................................ 31
4.3.3 Seguimiento de la ejecución. .............................................................................. 31
4.3.4 Control de costes y presupuesto de la parada. ................................................... 32
4.3.5 Post-parada. ........................................................................................................ 32
4.3.6 Medidas del funcionamiento. ............................................................................... 33
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5 DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN. .......................................................................... 34
5.1 Herramientas de Planificación. .................................................................................... 34
5.1.1 Introducción. ........................................................................................................ 34
5.1.2 Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP). ........................................... 35
5.1.3 Worklist. ............................................................................................................... 39
5.2 Técnicas de planificación. ........................................................................................... 41
5.2.1 Planificación y camino crítico. ............................................................................. 41
5.2.2 Razones de los retrasos. ..................................................................................... 42
5.2.3 La Clave: El camino crítico. ................................................................................. 43
5.2.4 La preparación del trabajo. .................................................................................. 44
5.3 Gestión de Riesgos. .................................................................................................... 45
5.3.1 Introducción. ........................................................................................................ 45
5.3.2 Etapas de la gestión de riesgos. ......................................................................... 46
5.3.3 Identificación de riesgos. ..................................................................................... 47
5.3.4 Cuantificación del riesgo. .................................................................................... 48
5.3.5 Tolerancia al riesgo. ............................................................................................ 49
5.4 Estrategia de Respuesta al Riesgo. ............................................................................ 50
5.5 Control de Riesgo. ....................................................................................................... 51
6 CLÁVES DE ÉXITO. ........................................................................................................... 52
6.1 Problemas habituales en la realización de paradas. ................................................... 52
6.2 Lista de materiales. ..................................................................................................... 52
6.2.1 Lista de materiales generales por equipos. ........................................................ 52
6.2.2 Manejo efectivo de materiales y herramientas. ................................................... 53
6.3 Seguridad, Higiene y Medioambiente. ........................................................................ 54
6.4 Procedimientos de Trabajo. ........................................................................................ 56
6.5 Organigrama. ............................................................................................................... 57
6.5.1 Figuras principales de una parada. ..................................................................... 57
6.5.2 Organigrama del Cliente...................................................................................... 57
7 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PLANIFICACIÓN DE UNA PARADA. ........................... 62
7.1 Descripción de la unidad de proceso .......................................................................... 62
7.1.1 Plantas híbridas de ciclo-combinado gas solar ................................................... 62
7
7.1.2 Motivación de las plantas híbridas ...................................................................... 62
7.1.3 Mecanismo del ciclo combinado-solar ................................................................ 63
7.1.4 Requisitos básicos para la instalación de una ISCC ........................................... 67
7.2 Especificaciones Técnicas de los equipos. ................................................................. 68
7.2.1 Turbina de Gas .................................................................................................... 68
7.2.2 Generador ........................................................................................................... 68
7.3 Estructura de Descomposición del Proyecto. ............................................................. 69
7.3.1 Turbina de Gas .................................................................................................... 69
7.3.2 Generador ........................................................................................................... 70
8 PREPARACIÓN DE LA WORKLIST. ................................................................................. 71
8.1 Descripción de las tareas básicas a realizar según los equipos. ................................ 71
8.1.1 Turbina de Gas .................................................................................................... 72
8.1.2 Generador ......................................................................................................... 109
8.2 Trabajos a realizar según solicitudes realizadas. ..................................................... 123
8.3 Problemas más habituales en el overhaul. ............................................................... 124
9 PREPARACIÓN DE PLIEGOS DE CONDICIONES. ....................................................... 126
9.1 Generalidades. .......................................................................................................... 126
9.2 Pliego de condiciones generales. .............................................................................. 126
10 PROGRAMACIÓN......................................................................................................... 139
10.1 Programación general. .......................................................................................... 139
10.2 Programación de la parada de mantenimiento. .................................................... 143
10.2.1 Programación Completa. ............................................................................... 143
10.3 Planificación de la mano de obra .......................................................................... 159
10.3.1 Turbina de gas ............................................................................................... 159
10.3.2 Generador ..................................................................................................... 160
11 CAMINO CRÍTICO. ....................................................................................................... 162
11.1 Caminos críticos. ....................................................................................................... 162
11.1.1 Simulación. .................................................................................................... 162
12 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 166
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1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO.
1.1 Introducción.
Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento
programado sistemático. Este se puede definir como el grupo de tareas de
mantenimiento que se realizan sobre un equipo o instalación siguiendo un
programa establecido, según el tiempo de trabajo, la cantidad producida, los
kilómetros recorridos, de acuerdo con una periodicidad fija o siguiendo algún
otro tipo de ciclo que se repite de forma periódica. Este grupo de tareas se
realiza sin importar cuál es la condición del equipo.
El mantenimiento programado sistemático es muy eficaz en equipos e
instalaciones que requieren de una disponibilidad media o alta, de cierta
importancia en el sistema productivo y cuyas averías causan trastornos en el
plan de producción de la empresa y por tanto no puede esperarse a que den
síntomas de fallo.
Son muchos los casos de plantas que de forma periódica se someten a
paradas para realizar revisiones en profundidad de sus instalaciones y equipos
principales, como pueden ser centrales eléctricas, industrias petroquímicas o
refinerías. Otras industrias, como la de la automoción o el procesamiento de
productos agrícolas, suelen aprovechar los periodos del año de menor
actividad para realizar la revisión de sus instalaciones y de esta forma disminuir
las posibilidades de fallo en las fases de aumento de la demanda.
El considerable aumento de la necesidad de personal y medios técnicos en las
grandes paradas de planta, suele ser uno de los mayores problemas a los que
se enfrentan las empresas, pues sus recursos propios suelen ser escasos ante
esta demanda. Es por ello que, en la mayoría de estos casos, es necesario la
subcontratación de empresas externas que aporten tanto la mano de obra,
como las herramientas y los medios para la ejecución de estos trabajos en la
cantidad precisa.
Las grandes revisiones de planta son críticas en la vida de los equipos, pues la
mayoría de estos se deben abrir, desmontar, revisar, volver a montar y poner
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nuevamente en marcha, por lo que la coordinación de la parada exige un
notable nivel organizativo. Una mala coordinación en la ejecución de las tareas,
podría ocasionar fatales consecuencias tanto en el coste, como en la duración
o la eficacia de los trabajos realizados. Todo esto hace que la calidad del
trabajo realizado afecte directamente en el rendimiento posterior de la
instalación.
1.1.1 Razones habituales para realizar una parada.
Las paradas de planta programadas no solo se realizan para llevar a cabo la
ejecución de los mantenimientos preventivos sistemáticos. Estas también
pueden originarse por algunas de las siguientes causas:
Ejecución del mantenimiento correctivo programado.
Realización de pruebas o inspecciones de corta duración para la
comprobación del buen estado de los equipos más importantes de la
instalación.
Ejecución de grandes revisiones programadas, determinadas por el
número de horas de funcionamiento de los equipos principales, por
periodos de tiempo estipulados, por unidades producidas, etc.
Desarrollo e implementación de mejoras.
En el primero de los casos, la realización de la parada programada viene
motivada por la reparación de algún fallo, que, aunque pueda tratarse de cierta
gravedad, no requiere de ninguna intervención inmediata, pudiendo ser
pospuesta hasta encontrar un momento idóneo.
Estos tipos de fallos, habitualmente afectan a instalaciones o equipos que no
están duplicados y que provocan que su estado fuera de servicio suponga el
cese total de la actividad productiva de la planta. En diversas ocasiones, para
que el equipo afectado pueda seguir en marcha tras detectarse el fallo, es
necesario adoptar ciertas medidas temporales que deberán mantenerse hasta
que el fallo sea totalmente enmendado.
En el segundo caso, suelen tratarse de paradas de corta duración, en las que
se realizan pruebas de funcionamiento o pequeñas inspecciones con objeto de
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comprobar el estado de parte de la instalación y en las que no se requieren
grandes desmontajes, pero sí es necesario detener la planta. Su duración suele
estar determinada por el tiempo requerido para que la presión y la temperatura
de la zona de trabajo sea adecuada, por la duración de la propia inspección, y
por el tiempo necesario para que la instalación reestablezca su funcionamiento.
En el tercer caso, se trata de revisiones periódicas de la instalación en las que
se revisan los principales sistemas y se sustituyen algunos de los elementos
internos que se ven sometidos a grandes desgastes durante el periodo de
operación. Tras la ejecución de estas actividades, los sistemas principales
estarán en disposición de rendir durante otra larga temporada.
Finalmente, debido a los rápidos avances tecnológicos, se producen
constantes mejoras en el diseño de las instalaciones gracias a las cuales la
capacidad productiva, el rendimiento, la disponibilidad o la fiabilidad pueden
aumentar significativamente. En muchas ocasiones, la implementación de
estas mejoras y la sustitución de ciertos elementos hacen necesario el
desmontaje de gran parte de la instalación.
En cualquiera de los casos anteriores, normalmente se aprovechan las paradas
para ejecutar trabajos correctivos, pequeñas inspecciones y mejoras, etc., para
de esta forma disminuir los días de indisponibilidad al hacerlas coincidir por otro
motivo con las grandes revisiones.
Por todo esto, aunque en todas las paradas se realicen todo tipo de trabajos,
siempre uno de ellos se puede considerar como la causa principal de la misma.
1.1.2 Ventajas e inconvenientes de realizar una parada.
Sin lugar a dudas, el incuestionable aumento de la disponibilidad de la Planta
puede considerarse como la principal ventaja al llevar a cabo una parada
programada.
Realizar estrictas revisiones programadas de forma sistemática, es la única
manera de conseguir que los valores de disponibilidad de la planta superen el
90% en las instalaciones industriales.
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Por el contrario, existen importantes inconvenientes en la realización de las
paradas de planta, como pueden ser:
Realización de numerosas intervenciones en poco tiempo.
Acumulación de mucho personal no habitual en la planta, ocasionando
dificultades en la organización.
Disminución del rendimiento del personal, al no ser el acostumbrado en
planta.
Aumento de la probabilidad de accidentes.
Coste de la parada muy elevado.
1.1.3 Necesidad de una metodología estandarizada adaptada a cada
empresa
Para realizar las paradas de planta se toman técnicas de gestión y planificación
procedentes de diversos campos de la organización de empresas. Así, son
necesarias técnicas de planificación, de gestión de los recursos, de gestión del
tiempo, de gestión de costes, de gestión financiera, de gestión de la
producción, etc. Para cada empresa, sería útil disponer de una metodología
estándar adaptada a sus necesidades concretas. Ello permitiría ganar en
eficacia y eficiencia en estas operaciones que comprometen en gran medida la
vida de activos críticos y la gestión de la producción. Por ello, esta cuestión ha
sido tomada como parte del objeto de este proyecto como a continuación se
manifiesta.
1.2 Objeto del Proyecto
El presente proyecto tiene dos objetivos fundamentales:
La elaboración de una metodología para la realización de las paradas de
planta de tal manera que la empresa cuente con un sistema
estandarizado para llevar a cabo este cometido.
Aplicación práctica de esta metodología al caso de la parada de una
planta de ciclo combinado para la inspección mayor del turbogenerador.
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En la primera parte de este documento, constituyendo los capítulos 4 a 6, se
aborda el primero de los objetivos. En la segunda parte constituida por los
capítulos 7 a 11 se resuelve el caso práctico mediante la aplicación de la
metodología desarrollada.
Con la realización de este proyecto, se pretende, además, ayudar a la empresa
a estandarizar sus procedimientos para futuras inspecciones, con el ahorro de
tiempo y coste que eso supone. De esta forma, queda totalmente documentada
y organizada toda la información aportada por el fabricante de las turbinas,
necesaria para las inspecciones mayores de los equipos.
1.3 Resumen del proyecto
El presente documento se articula en 11 capítulos principales y uno de
bibliografía. En los tres primeros capítulos se introduce y caracteriza el
proyecto, la empresa y las paradas de planta. A continuación, los capítulos 4 a
6, como se ha indicado en el objeto del proyecto, contienen el desarrollo de una
metodología estandarizada para la realización de paradas de planta
programadas. Seguidamente, los capítulos 7 a 11, recogen la aplicación
práctica de esta metodología, tal como también se ha indicado en el objeto del
proyecto.
En los siguientes párrafos se presenta un breve resumen de cada uno de estos
capítulos.
En el capítulo 2 del proyecto se realiza una descripción general de la empresa
a la cual pertenece el equipo que se va a inspeccionar, y que propuso la
ejecución de este documento.
El capítulo 3 contiene una breve introducción a las paradas de planta,
destacando los parámetros para la óptima gestión de la misma.
En el capítulo 4 de este documento se examinan los modelos de ciclo de vida
de un proyecto y se incorpora una metodología para la gestión de proyectos de
parada de planta aplicando Project Management. Se propone el desarrollo e
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implantación de una metodología de dirección y gestión de proyectos de
parada de planta tomando previamente un mínimo de actividades y estándares
reconocidos mundialmente.
En el capítulo 5 del proyecto se desarrollan las herramientas de planificación de
proyectos, así como las técnicas de planificación. La planificación consiste en
definir e identificar claramente todos los componentes y partes que intervienen
en el proyecto: fases, actividades, recursos, costes, duraciones, etc.
En el capítulo 6 se realiza un análisis de las claves del éxito de un proyecto de
parada de planta. Es extremadamente fácil que una inspección de esta
envergadura se venga abajo por no tener claros cuales son los problemas
habituales de este tipo de intervenciones, que se produzcan grandes retrasos
por no disponer de los materiales adecuados, o provocar graves accidentes
tanto a personas como a los equipos o el medio ambiente si no se han tomado
las medidas necesarias en cuanto a seguridad, calidad y salud.
En el capítulo 7 se expone el caso práctico en el que se va a implementar todo
lo visto en los capítulos anteriores. Se realiza una descripción del tipo de planta
sobre la que se va a actuar, las especificaciones técnicas de los equipos y se
desarrolla la estructura de descomposición del proyecto.
En el capítulo 8 principalmente se detalla la worklist con todas las tareas a
realizar sobre la turbina de gas y el generador que posteriormente se verán
reflejadas en un diagrama de Gantt en el tiempo.
En el capítulo 9 se define el pliego de condiciones para la empresa contratista.
La mayor parte de las tareas serán realizadas por estas empresas, esto supone
que deberán marcarse una serie de pautas para que todas aquellas empresas
contratistas que deseen entrar en concurso, puedan ofertar de forma
equiparable.
En el capítulo 10 se realiza la programación del proyecto de parada de planta,
cuyo principal objetivo es la obtención del calendario de ejecución del proyecto.
Esta programación se ha realizado con el programa Microsoft Project y no es
más que la trascripción de la worklist del capítulo 7 a un diagrama de Gantt.
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En el capítulo 11 se realizará una simulación, utilizando Microsoft Project, del
camino crítico de nuestro proyecto de para de planta, formado por las
actividades críticas que unen el inicio y fin del grafo del proyecto.
Finalmente, el capítulo 12 contiene una reseña bibliográfica.
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2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 La Empresa
La empresa para la que se desarrolla este proyecto se encarga de operar y
mantener sus activos, de forma segura, fiable, eficiente, rentable y sostenible,
en los campos de la energía y del medioambiente.
Entre sus objetivos principales, se encuentran los de:
- Aplicar las más modernas técnicas de gestión y diagnóstico que
garanticen la disponibilidad de los activos que operan y mantienen.
- Prestar un servicio profesional con un equipo humano altamente
cualificado.
- Contribuir al respeto y mejora del medioambiente a través de sistemas
específicos implementados para ello.
Esta empresa es la encargada de cerrar el ciclo de ciertos negocios de
proyectos complejos “llave en mano”, realizando la operación y mantenimiento,
asegurando así la aportación de valor en la fase de explotación de los activos.
La empresa opera en dos sectores principales: energía y agua y
medioambiente.
Energía: centrales de producción de energía eléctrica y térmica.
- Generación convencional:
o Ciclos simples / combinados
o Centrales de motores
o Cogeneraciones con y sin District Heating
- Solar
o Tecnología híbrida solar-gas
- Otros combustibles
o Biomasa
o Energía a partir de residuos
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Agua y medioambiente: infraestructuras hidráulicas y de tratamiento de
residuos.
- Generación convencional
o Energía hidroeléctrica
o Cogeneración con tratamiento de residuos
- Tratamiento de agua
o Tratamiento y reutilización de agua
- Otros sistemas
o Sistemas de información y control
o Infraestructuras hidráulicas y de regadío
o Grandes sistemas de infraestructuras (IWRM)
En cuanto a los servicios que ofrece la empresa, se encuentran entre otros:
Operación y mantenimiento (O&M) integral de centrales de producción de
energía eléctrica y térmica, de infraestructuras hidráulicas y de
tratamiento de residuos.
Gestión hidrológica y de infraestructuras del ciclo integral del agua
(sistemas automáticos de información hidrológica y de calidad de aguas,
estaciones de tratamiento de agua potable y de depuración y reutilización
de agua, sistemas de riego, plantas de desalación, etc.).
Servicios de mantenimiento predictivo (evaluación del aislamiento,
termografías, análisis de vibraciones, análisis ultrasónico, análisis de
aceites, endoscopia y videoscopia).
Implementación de sistemas de gestión de mantenimiento asistido por
ordenador (GMAO) para obtener la máxima rentabilidad, determinar la
estrategia de mantenimiento más adecuada, asegurar la calidad de los
servicios y productos y disminuir los costes de almacén, entre otras
prestaciones.
Asesoramiento y elaboración de procedimientos y planes específicos
(optimización de consumos, auditorias, compra de combustible y
electricidad, etc.)
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Servicios de consultoría y asesoramiento para la implementación de la
O&M en centrales de producción de energía eléctrica, elaboración de
programas de calidad, medioambiente y seguridad y salud para la O&M.
Ingeniería enfocada a la O&M. Revisión de la configuración general de la
planta con criterios de mantenibilidad y operatividad. Mejoras de
prestaciones de plantas.
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3 INTRODUCCIÓN A LAS PARADAS DE PLANTA
Se puede definir la parada de planta como un plan de actividades tendientes a
ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operación normal de
la planta de proceso y principalmente están orientados hacia el reemplazo de
partes o componentes por vencimiento de su vida útil, inspección de equipos,
incorporación de mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.
Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos
que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo
están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida puede
ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta.
La cantidad de trabajo definido para una parada de planta se inicia cuando
identificamos las tareas de la lista de trabajo “worklist” que incluye la
planificación, programación, ejecución y dirección de la parada de planta.
3.1 Optimización de paradas.
La realización de una parada de planta en una instalación industrial tiene una
duración muy variable, que puede oscilar entre 2 días, para una inspección
menor, y los 60 días de las grandes revisiones. Durante todo este tiempo, la
planta al completo, o gran parte de ella, permanece paralizada, dejando de
generar ingresos. Es por esto que en muchas ocasiones se producen presiones
por parte del propietario de la planta sobre los contratistas o sobre el
encargado de la parada para que la duración de la intervención sea la menor
posible. Así mismo, es aún más normal que dichas presiones no surjan efecto y
la intervención se realice en el tiempo habitual.
La única forma posible de ejecutar una parada de planta en un tiempo
significativamente inferior al habitual, de forma que el periodo de
improductividad de la instalación sea el menor posible, es siendo sumamente
meticuloso en el desarrollo de la planificación y sus continuas revisiones. Se
pueden destacar dos aspectos fundamentales para la optimización de las
paradas, la preparación del trabajo y la gestión del camino crítico.
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3.1.1 Preparación del trabajo.
La preparación del trabajo se puede considerar el primer punto donde se define
la duración y la calidad de la parada de planta.
En esta etapa se definen tres asuntos importantes:
Los materiales necesarios.
Las herramientas y los recursos necesarios.
La planificación de los trabajos a desarrollar programados en el tiempo.
3.1.2 Gestión del camino crítico.
En las grandes paradas de planta existen siempre ciertas tareas encadenadas
que unidas de principio a fin constituyen el camino crítico de la intervención. La
única forma de disminuir el tiempo total de la intervención sería reduciendo la
duración de cada una de estas tareas, mientras que, si se aumenta, como es
lógico, la duración total de la intervención será mayor. Por tanto, es posible
mejorar considerablemente la duración de la parada gestionando
adecuadamente ese camino crítico y dándole la importancia que requiere.
3.2 Parámetros de gestión en una parada.
Aunque al planificar una parada de planta siempre se hable de dos asuntos
primordiales como son el tiempo y el coste, no se debe olvidar en ningún
momento otros dos puntos clave como son la calidad y la seguridad. De este
modo, en la gestión de paradas se debe seguir este orden:
1. Seguridad y Medio Ambiente
2. Calidad
3. Tiempo
4. Coste
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Es sumamente importante tener en cuenta los cuatro aspectos mencionados
anteriormente ya que, tanto la seguridad como la calidad, gestionados
inadecuadamente, podrían suponer un considerable aumento de los costes y
de los tiempos de la intervención.
1. Seguridad y Medio Ambiente
Es obligatorio velar por la seguridad y la salud de los operarios que ejecutan los
trabajos, así como por la seguridad y el medio ambiente en las instalaciones
donde estos se realizan.
Una gestión inadecuada de la seguridad y el medio ambiente de una parada
mayor podría ocasionar retrasos en los trabajos, preocupación y desconfianza
en los trabajadores, perdida de la motivación que es necesaria en trabajos
prolongados, creación de situaciones de riesgo, y, sobre todo, daños a
personas e instalaciones.
2. Calidad
Nunca se debe reducir el nivel de calidad del trabajo para disminuir el tiempo
de ejecución o el presupuesto del mismo. Es fundamental que el personal sea
consciente que trabajar con calidad no significa trabajar lento y caro, sino
optimizar el tiempo y el coste.
Una intervención realizada con calidad debe suponer la eliminación de averías
y la mejora de la respuesta de las maquinas e instalaciones a las necesidades
de la operación. Se debe tener en cuenta que en las paradas mayores se
reparan y revisan equipos que en la mayoría de casos no se vuelven a revisar
hasta varios años después. Una parada inesperada en un equipo por una
calidad deficiente en el trabajo supone, principalmente en plantas pensadas
para trabajar sin parar durante un largo periodo de tiempo, un gasto muy
elevado, no solo por el coste de la reparación en sí, sino fundamentalmente por
las pérdidas de producción, que nunca se llegan a recuperar.
21
3. Tiempo
El tiempo es un factor fundamental en la planificación de los trabajos de una
parada de planta, sin embargo, es importante tener en cuenta que la
optimización del tiempo se logra en las intervenciones colaterales al propio
trabajo y no en el desarrollo del mismo.
La optimización y reducción del tiempo de ejecución se consigue a través de:
Planificar y estudiar exhaustivamente la secuencia de trabajos.
Gestionar adecuadamente los materiales y repuestos necesarios.
Planificar y gestionar los recursos auxiliares (grúas, andamios,
plataformas, etc.).
Adecuar los recursos de mano de obra al trabajo a desarrollar, tanto en
cantidad como en calidad.
Establecer medios apropiados de supervisión.
Organizar correctamente el organigrama de responsabilidades de la
revisión.
4. Coste
No se debe contabilizar el coste de una intervención como el gasto de la
misma, sino como los resultados que se consiguen de las plantas e
instalaciones una vez que han sido revisadas, es decir, el coste de la parada
debe considerarse como una inversión y debe contrastarse con los beneficios
obtenidos, no simplemente con el importe económico de la intervención.
Los cuatro aspectos recién mencionados deben regir siempre los
planteamientos iníciales para el estudio y preparación de una parada mayor o
gran revisión.
22
3.3 Ejemplos típicos de paradas programadas.
3.3.1 Paradas en centrales eléctricas
Los equipos principales de las centrales eléctricas, como pueden ser los
motores o las calderas, se suelen someter a inspecciones periódicas para la
revisión de sus componentes. Se diferencian dos casos: las centrales eléctricas
con motor térmico de combustión interna y las centrales con combustión
externa en una caldera.
3.3.1.1 Plantas con motores térmicos de combustión interna
Estas plantas cuentan con turbinas de gas o motores alternativos. En estos
casos la ejecución de la parada viene determinada por el estado del motor
térmico, y la intervención sobre el motor es la que condiciona la revisión del
resto de los equipos que componen la central.
Se pueden definir varios tipos de paradas para este tipo de instalaciones
dependiendo del alcance de los trabajos a realizar y las horas de
funcionamiento del motor:
Inspección A, con una duración de entre dos y cuatro días. Se
inspecciona visualmente el motor térmico y se le realizan distintas
comprobaciones.
Inspección B, con una duración de entre cuatro y siete días.
Adicionalmente a las pruebas de la Inspección A, se realizan pequeños
desmontajes y se sustituyen algunas piezas dañadas.
Inspección C, con una duración de entre cuatro y cinco semanas. En
este tipo de inspecciones el motor se desmonta y se revisa
completamente, se sustituyen las piezas dañadas o desgastadas y se
realizan todo tipo de comprobaciones para garantizar que la turbina
recupere las características que presentaba cuando era nueva.
En este tipo de plantas las revisiones deben planificarse con mucha precisión y
se debe respetar al máximo los plazos marcados por los fabricantes de los
equipos principales. Es necesario que la disponibilidad de este tipo de plantas
23
sea muy elevada para optimizar los costes (si no existen problemas de diseño
la disponibilidad supera en muchos casos el 90%).
3.3.1.2 Plantas eléctricas con turbinas de vapor
En este tipo de plantas es la caldera la que determina la periodicidad de las
inspecciones y no la turbina de vapor, como podría esperarse. Esto se debe a
que la turbina de vapor es un equipo sencillo, robusto y habitualmente suele
sobredimensionarse, de modo que si las condiciones externas (vapor,
refrigeración, etc.) son las apropiadas, y se opera de manera eficiente, tiene
una vida útil larga y sin incidencias.
La caldera, sin embargo, tiene unas condiciones de operación mucho más
exigentes, y suele estar sometido a unos desgastes mayores, sobre todo en
centrales donde se utiliza el ciclo Rankine (formadas por caldera y turbina). Es
por esto que, como se ha mencionado en el párrafo anterior, es la revisión de la
caldera la que determina el momento en que hay que realizar la parada mayor
de la planta, aprovechando la ocasión para revisar tanto la turbina como todos
los elementos auxiliares.
3.3.2 Paradas en refinerías e industria petroquímica
Al ser normalmente plantas de proceso continuo, las refinerías y las industrias
petroquímicas no pueden permitirse sufrir paradas no programadas ya que
estás ocasionan un gran impacto económico. Es por ello que es recomendable
realizar paradas programadas y así evitar averías y problemas de seguridad
inesperados.
En este tipo de plantas, los equipos que determinan el momento de efectuar
una parada son los intercambiadores de calor (para la limpieza de su superficie
y optimizar el intercambio de calor), las columnas de destilación (para
comprobar la degradación en su interior), los reactores (debido a las
condiciones violentas a las que trabajan algunos de ellos), y los depósitos.
Estas paradas deben aprovecharse para revisar todos los equipos auxiliares y
para efectuar todo tipo de revisiones e inspecciones reglamentarias.
24
3.3.3 Paradas en la industria automovilística
En la industria automovilística, normalmente se aprovecha el periodo estival, en
el que se reduce o paraliza su activada habitual, para realizar las grandes
paradas de mantenimiento.
Es decir, en este tipo de plantas, las paradas se deben, no tanto a la necesidad
técnica de efectuar una inspección, sino a la facilidad que concede disponer de
las instalaciones paradas para poder efectuar todo tipo de revisiones en los
equipos productivos. De esta manera, la empresa consigue no sólo realizar
revisiones en sus equipos en un momento en que no afecta a la producción,
sino además no tener paradas inesperadas el resto del año.
25
4 METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS DE PARADAS DE PLANTA.
4.1 Introducción
La cantidad de trabajo a realizar en una parada de planta, sobrepasa los
puntos definidos en la lista de trabajo. La única forma de conseguir el éxito en
una parada de planta es conociendo el alcance de los trabajos planificados y
manejando la parada de manera global.
Es por esto que, aunque cada proyecto de parada de planta es único, es
posible conocer los procesos realizados en cada uno de ellos y organizarlos de
forma generalizada tal y como se observa en la Figura 1.
Figura 1. Procesos que intervienen en un proyecto (Fuente: elaboración propia a partir de “Tips para la gestión de
paradas de planta en mantenimiento”)
La relación de los procesos definida en la figura anterior tiene como objetivo la
planificación, ejecución y mantenimiento de cada parada de planta a través de
una metodología estructurada y racional, proporcionando una forma de operar
fiable y segura para la mayoría de las paradas.
26
4.1.1 Project Management.
La Gestión de Proyectos o Project Management, aparece con el objeto de
mejorar la dirección y gestión de proyectos de paradas de planta. Esta filosofía
consiste en la realización de la planificación, organización, seguridad y gestión
de los recursos para conseguir con éxito los fines del proyecto, lo que significa
una incesante búsqueda de nuevos métodos de aumentar la confiabilidad,
disponibilidad y vida útil de plantas y equipos industriales, mediante un control
efectivo de coste, plazo, riesgo y calidad.
A partir del entendimiento de los modelos de ciclo de vida de los proyectos
(figura 2), es posible aplicar la filosofía del Project Management para incorporar
una metodología para la gestión de proyectos de paradas de planta de
procesos.
De este modo, en la planificación y programación de la enorme cantidad de
trabajo asociado a los proyectos de paradas, el Project Management ha
encontrado una oportunidad de permanentes mejoras y la posibilidad de
modelar procedimientos cada vez más complejos e interdependientes.
Figura 2. Fases principales de un proyecto (Fuente: elaboración propia a partir de “Metodología de dirección y gestión
de proyectos de paradas de planta de procesos”)
27
Centrarse exclusivamente en la metodología de gestión de paradas de planta
ha conseguido muy buenos resultados, pudiendo potenciarse si se combina
con los modelos de ciclo de vida del proyecto, a través del control de riesgo del
proyecto.
4.2 Modelo (Risk-orientated Project life-cycle).
El control de riesgo es otro aspecto fundamental asociado con la parte del
conocimiento, fundamentado en la dirección del proyecto. Lacoste (1999)
propuso un modelo de ciclo-vida del proyecto (Figura 3), compuesto de dos
fases muy simples, el preproyecto y el proyecto. Los aspectos asociados con la
fase de preproyecto indican por un lado los requisitos que se necesitan y, por
otro, la habilidad y las capacidades de la organización.
Figura 3. Fases para control de riesgo de un proyecto (Fuente: elaboración propia a partir de “Metodología de dirección
y gestión de proyectos de paradas de planta de procesos”).
Por ejemplo, para un proyecto cuyo objetivo sea la elaboración de la worklist
para una parada de planta, las fases en las que estaría compuesto serían las
siguientes:
La fase del Preproyecto sería:
28
Fase A o de Factibilidad. Verificar que los requisitos de los usuarios son
compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la
organización.
La fase del Proyecto se divide en tres subfases:
Fase B o de planificación, durante la cual se elaboran los distintos
escenarios.
Fase C o de ejecución, durante la cual la distribución final es llevada a
cabo.
Fase D o de cierre, donde la experiencia adquirida es registrada.
4.3 Metodología.
El desarrollo e implantación de una metodología de trabajo posibilitará que no
exista una gran brecha entre la planificación, programación y ejecución de los
proyectos de parada de planta. Para esto, es indispensable que la organización
procure planificar y gestionar la parada de planta estableciendo metas y
objetivos alcanzables.
Se entiende por metodología al sistema de principios ordenadamente o guías,
mediante las cuáles la información o el conocimiento se organiza, gestiona y
estructura.
La realización de una parada de planta de proceso tiene una duración
aproximada de cuatro o cinco años, la cual comienza en el momento de
entrada en operación de las instalaciones, mantenimiento e ingeniería. Es
fundamental que los objetivos de la parada de planta y los activos sobre los
que se va a intervenir estén previamente estipulados, como pueden ser:
cambio de catalizador, revisiones reguladas, certificaciones, reparaciones de
equipos de proceso, modificaciones en ingeniería, mantenimiento de
compresores y turbinas que no pueden realizarse en operaciones normales.
Normalmente, la organización o dirección de proyectos de paradas de planta,
se centrará en los puntos de la worklist, ya que su desarrollo es considerado
29
crucial, pues habitualmente en ésta se especifican las tareas de mantenimiento
o trabajos que serán ejecutados durante la parada de la instalación.
La realización de un proceso de dirección de parada de planta permitirá
organizar y controlar el alcance del trabajo junto con las políticas, prácticas y
procedimientos que se requieren para que cada parada de planta vaya hacia
una mejor actuación.
El alcance de una parada de planta se debe definir e identificar mediante una
serie de reuniones con todos los miembros de la organización, las cuales se
realizan con varios meses de antelación a la fecha estipulada de dicha parada.
Deben asistir a estas reuniones Directores, Responsables de la Planta,
Responsables de Departamentos, Encargados de cada sección (Inspección,
Mantenimiento, Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas,
Recursos Humanos, Materiales) y el Planificador, encargado de moderar y dar
las pautas a seguir durante la parada.
Lo principal de estas reuniones es llevar a cabo la Definición de Objetivos y
Metas de la Parada de Planta, ofreciendo una referencia firme y eficaz para
establecer el alcance de los trabajos de la parada de planta, comprobando que
no se quede nada fuera. Los encargados de cada sección, con su lista de
trabajo remarcan los problemas importantes de los equipos a ser intervenidos,
para la definición del alcance de la parada de planta, desarrollándose a
continuación por los ingenieros y técnicos de la organización.
Los objetivos y las metas establecidas deben ser coherentes con los propósitos
del negocio de la empresa y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El
equipo de trabajo encargado de realizar la parada de planta, también debe
especificar los objetivos de la intervención, principalmente en lo que se refiere
al coste, la seguridad, la calidad, los plazos, los trabajos excepcionales y el
impacto ambiental.
30
Figura 4. Metodología de Gestión de Parada de Plantas (Fuente: elaboración propia a partir de “Metodología de
dirección y gestión de proyectos de paradas de planta de procesos”)
4.3.1 Worklist.
El reto más importante al que se enfrentan los encargados de la parada de
planta es el desarrollo y cumplimentación de la worklist durante las fases
iniciales de la planificación de la parada de planta, ya que la falta de definición
de la worklist afecta negativamente en la intervención de la parada de planta.
Durante el desarrollo de la worklist, es necesario priorizar e identificar cada
documento con un único número para hacer más sencilla la planificación, y
para cerciorarse de que el trabajo crítico se complete dentro de los
presupuestos estipulados y en el tiempo establecido. La designación de cada
documento de la worklist con un único número, debe hacerse de tal forma que,
el planificador, rápidamente, sepa estimar la magnitud de los paquetes de
trabajo.
31
4.3.2 Estructura de descomposición del proyecto (EDP).
Una clave dentro de los proyectos de parada de planta es dividirlo en secciones
para facilitar el manejo de la planificación y ejecución individualmente.
Mediante la Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), que no es más
que una representación gráfica del proyecto, se desglosa este hasta su nivel
más bajo, originando subproyectos, que convergen en paquetes de trabajo y
finalmente en actividades.
Resulta conveniente para organizar el proyecto, definir todas las actividades
que se van a ejecutar, así como identificar las tareas de planificación,
programación, ejecución y dirección del proyecto de parada de planta.
Se puede afirmar que los objetivos a alcanzar por la EDP son:
Dividir el alcance del proyecto de parada de planta en elementos más
pequeños para un manejo más eficaz de la planificación del proyecto.
Realizar una correcta asignación de responsabilidades.
Desarrollar un mecanismo para la distribución del trabajo y datos del
proyecto.
La EDP aporta un diagrama simple de lo que será realizado durante el proyecto
y como se gestionará. La EDP es un concepto fundamental ya que permite a
los directivos de la parada de planta escoger hasta que nivel de detalle quieren
llegar para controlar el proyecto, como son los informes de costes, estado y
valores de actuación de la parada de planta.
4.3.3 Seguimiento de la ejecución.
Los trabajos de ejecución que se desarrollan en la parada, como el control de
los plazos, entendimiento de los procesos, el estado de los equipos críticos del
proceso o el alcance de trabajo, permitirá a los componentes del equipo de
planificación elaborar las pautas y estrategias para una ejecución específica.
32
4.3.4 Control de costes y presupuesto de la parada.
Un control eficaz de los costes asociados con la planificación, desarrollo y
dirección de la parada de planta, solo es posible si se establecen
procedimientos y normas dentro del proceso directivo de la parada de planta y
se atienen a lo dispuesto en el alcance de la parada.
Es fundamental y necesario que las paradas de plantas se completen dentro de
los presupuestos estipulados, con independencia de los cambios que se
realicen en el alcance del proyecto durante la ejecución. Un aumento de los
costes debido a la demanda de trabajos adicionales de la parada de planta, es
un riego que se debe controlar para evitar sobrecostes de ejecución. Para
conseguir esto, se debe controlar el presupuesto y los costes en cada unidad.
4.3.5 Post-parada.
Durante esta etapa se lleva a cabo la desmovilización, documentación,
informes de costes y, probablemente lo más importante, las lecciones
aprendidas que pueden ser de gran ayuda en próximas paradas de planta. El
poder realizar esta etapa de una manera adecuada y poder obtener un
resultado de calidad, dependerá en gran medida de la eficacia en la recolección
de datos durante la etapa de ejecución. Algunas de las actividades que se
desarrollan en esta etapa son:
Desmovilización de los contratistas.
Limpieza post parada de las unidades.
Gestión y descarte del material en exceso.
Informes históricos de las reparaciones e inspecciones realizadas.
Actualización de la base de datos de los registros históricos de la parada
de planta.
Movilización de contratistas de la etapa de post parada.
Informes finales de costes.
Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de
planta.
Preparación del informe final de la parada de planta.
33
4.3.6 Medidas del funcionamiento.
Es fundamental para poder determinar las acciones correctoras oportunas
saber el grado de cumplimiento de los indicadores o hitos establecidos, pues
de esta forma se podrá medir el grado de ejecución y de desempeño. Al igual
que con todas las mediciones, un único índice puede ser engañoso, por lo que
es necesario establecer un grupo de medidas que proporcionen una indicación
equilibrada del funcionamiento.
Entre los indicadores sugeridos se encuentran los siguientes:
Duración: días/semanas/año.
Costes Totales: ya sea para la parada como para el mantenimiento
general.
Costes de la Parada de Planta: tanto actuales como anuales por la
operación de la planta.
Frecuencia.
Previsibilidad: horas reales contra horas planificadas de trabajo,
duración y costes.
Seguridad: indicadores de accidentes.
Incidentes del Arranque: días perdidos debido a la repetición del trabajo.
Parada no Programada: días perdidos por año durante la operación de
la planta.
Disponibilidad Mecánica: porcentaje de tiempo disponible.
Trabajo Adicional: real contra contingencia.
34
5 DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN.
5.1 Herramientas de Planificación.
5.1.1 Introducción.
Se define a la planificación como la elaboración de una secuencia de tareas
con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo
óptimo, cumpliendo unos coste y estándares de calidad.
El intento inicial de realizar una planificación que estipule un plazo de
finalización más breve de lo posible, pronto se convertirá en un fracaso al no
ser capaz de cumplir los plazos establecidos. Por contra, una planificación que
estipule un tiempo superior al necesario, tampoco puede considerarse correcta,
ya que, aunque es necesario contar con un margen de maniobra, esta holgura
no debe ser excesiva para evitar aumentar el tiempo de ejecución en más de lo
debido.
Aunque la planificación suele referirse solo a las tareas, es posible asignarle
recursos humanos y materiales, pudiendo establecer la cantidad y el periodo
durante el cual estos son necesarios. Es por esto que a la hora de planificar se
considerarán actividades y recursos siguiendo la Figura 5.
Figura 5. Secuencia de Actividades (Fuente: elaboración propia).
Por todo esto, uno de los principales retos de la planificación será calcular para
cada actividad el inicio y el final temprano y tardío, así como las holguras de
dichas actividades. De esta forma se obtendrá la ruta crítica y se podrá
35
diferenciar de las demás, pudiendo asignar los recursos necesarios para
optimizar la parada.
Estimar los tiempos de cada actividad requiere de una definición muy detallada
de todas las tares que integran dicha actividad, para lo que se debe ser muy
meticuloso y tratar de evitar las incertidumbres relacionadas con la aparición de
tareas no previstas durante la fase de ejecución.
5.1.2 Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP).
Como se ha mencionado en el capítulo anterior, la EDP es una fragmentación
natural del proyecto para llegar al producto final con el objetivo de:
Identificar y definir el trabajo a desarrollar.
Identificar a los responsables de cada trabajo.
Obtener un mecanismo para la distribución del trabajo y datos del
proyecto.
En el desarrollo de una EDP, primero se debe tener en cuenta ciertas
características de esta:
Tener la seguridad de que se han identificado todas las actividades
necesarias para alcanzar exitosamente los objetivos del proyecto.
Haber examinado con esmero todas las características de las
actividades que conforman la EDP, en especial las siguientes:
- Que sea posible medir tanto su estado, como su conclusión
fácilmente.
- Que tengan un elemento inicial y final correctamente definido.
- Que pueda estimarse de forma sencilla el tiempo para completarla,
así como sus costes, a partir de la experiencia previa.
- Que contengan asignaciones de trabajo que sean administrables,
medibles e independientes de otras actividades.
- Que formen una corriente continuada de principio a fin.
36
A pesar de no existir unos pasos o reglas estipuladas que permitan la creación
de una EDP, si es posible ofrecer unas pautas que consiguen llevarlo a cabo
satisfactoriamente, tales como:
Dividir el proyecto entre sus objetivos principales de tal forma que quede
claramente definido.
Dividir cada objetivo en las actividades indispensables que se deben
realizar para alcanzarlo.
Dividir las actividades en las correspondientes sub-actividades que las
conforman, repitiendo el proceso hasta obtener actividades básicas.
Las sub-actividades de más bajo nivel en la jerarquía serán las que
constituyan la base de los paquetes de trabajo que son necesarios
realizar para completar el proyecto.
Esta fragmentación de actividades, en otras más sencillas, permite determinar
de forma jerarquizada todo el trabajo a realizar hasta el nivel de tarea,
quedando estipuladas las fechas de inicio y fin, al igual que los recursos y
responsables asociados a cada una de ellas.
En numerosas ocasiones, una vez se han definido los objetivos y se ha
desarrollado la EDP, es posible observar como el proyecto está constituido por
varios subproyectos, que permitirán ser gestionados de forma
interdependientes, tal y como se observa en la Figura 6.
Figura 6. Desagregación de actividades (Fuente: elaboración propia).
37
El desarrollo de la EDP es muy útil en el proceso de planificación y en la
ejecución inicial. Su mayor virtud consiste en ofrecer una imagen global, y al
mismo tiempo detallada del proyecto. La EDP posibilita establecer una
estructura de personal apropiado al proyecto de parada, ya que se conoce con
detalle el alcance de cada uno de los elementos que conforman el proyecto.
Una vez que se ha determinado la lista con la secuencia de las actividades del
proyecto, se debe realizar una representación gráfica de todas ellas, para lo
cual es necesario utilizar una serie de reglas o relaciones sencillas entre ellas.
5.1.2.1 El enlace entre tareas.
El enlace entre tareas es uno de los aspectos a tener muy presente, pues
puede provocar gran cantidad de tiempos muertos. Se denomina enlace entre
tareas al tiempo que pasa entre el final de una tarea y el inicio de la siguiente
tarea enlazada.
Para aquellas tareas que no conforman el camino crítico, el problema del
enlace no es tan importante; sin embargo, para las tareas enlazadas en el
camino crítico, es fundamental este asunto ya que el responsable de la parada
debe comprobar en todo momento que la siguiente tarea va a realizarse
inmediatamente después de la anterior, sin provocar tiempos muertos.
Así mismo, es indispensable asegurarse que los recursos críticos están
siempre disponibles. En muchas ocasiones, se piensa que se está
aprovechando mejor un recurso (un grupo de personas, una herramienta
determinada, una grúa) cuando se le encarga realizar una actividad hasta que
tenga que actuar en una tarea crítica. Ocurre entonces que ese recurso,
cuando es necesario para la tarea crítica, no está disponible, ya que se está
empleando en esa otra tarea no crítica. Esto debe evitarse a toda costa. Es
recomendable tener un recurso inactivo durante un periodo de tiempo, que
arriesgarse a que no esté disponible en el momento oportuno. Al intentar
aprovechar al máximo cada recurso, puede parecer que la rentabilidad de éste
sea buena, pero el retraso en el proyecto que puede provocar será mucho más
costoso que haber mantenido ese recurso inactivo, pero disponible un tiempo.
38
5.1.2.2 Relaciones entre las actividades.
Fin - Comienzo
La actividad B no puede comenzar hasta que la
actividad A finalice.
Fin - Fin
La actividad B no puede finalizar hasta que la
actividad A finalice.
Comienzo - Comienzo
La actividad B no puede comenzar hasta que la
actividad A comience.
Comienzo - Fin
La actividad B no puede finalizar hasta que la
actividad A comience.
5.1.2.3 Reglas para construir una red de precedencia.
Para la construcción de una red de procedencia es importante seguir las
siguientes pautas básicas:
1. Se debe comenzar la red desde un nodo de comienzo y terminar por un
nodo de final.
39
2. La secuencia de los nodos debe ir de izquierda a derecha, permaneciendo
siempre las actividades predecesoras a la izquierda de las sucesoras.
3. No es posible realizar ciclos o secuencias de flujo hacia atrás.
4. Todos los nodos, exceptuando el inicial y el final, deben tener al menos un
predecesor y un sucesor.
5. Todos los nodos deben estar conectados, no siendo posible que quede
alguno huérfano.
6. Se denomina ruta a la secuenciación de todas las actividades a lo largo de
cada dirección entre el nodo inicial y el final.
5.1.3 Worklist.
Una lista de trabajo o worklist mal definida impacta negativamente en el
desarrollo de la parada de planta, pues obligaría a que los encargados de la
planificación se esfuercen en mantener un ritmo de trabajo excesivo durante la
fase de ejecución de la parada, para logar mantener el plazo y coste definidos
en la worklist.
A pesar de la importancia que la worklist tiene en el proceso de planificación,
son muchas las personas que aún no son conscientes de la urgencia necesaria
en desarrollar la lista de trabajo de la parada de planta.
Como se ha mencionado anteriormente, durante el desarrollo de la worklist, es
necesario priorizar e identificar cada documento con un único número para
hacer más sencilla la planificación, y para cerciorarse de que el trabajo crítico
se complete dentro de los presupuestos estipulados y en el tiempo establecido.
Para el desarrollo de la worklist se deben tener principalmente en cuenta:
1. Aquellos equipos que no estén funcionando correctamente como: bombas,
compresores, juntas de bridas y tuberías con fugas, etc.
2. Aquellos equipos diagnosticados por monitorización que estén próximos a un
fallo en el momento de la parada de planta (vibraciones, infrarrojos, etc.).
40
3. Aquellos equipos que requieran de una limpieza por normas de seguridad
(basados en estudios de ingeniería de proceso).
4. Aquellos equipos que requieran reparación, pero no pueden ser aislados
salvo en la parada (distribución eléctrica, válvulas de alivio, equipos críticos).
5. Proyectos que requieren una parada de planta de la unidad de proceso para
la ejecución del mismo.
6. Las fugas de válvulas, trampas de vapor, fugas por empaquetadura, etc.
Es recomendable que la worklist sea realizada por un equipo multidisciplinar
compuesto por:
1. Un departamento de control de calidad que supervise el funcionamiento de
los equipos mediante recorridos por la planta durante las inspecciones de
mantenimiento de los mismos.
2. Un equipo de operarios e ingenieros de proceso que supervisen las áreas de
producción y puedan recomendar reparaciones o revisiones que sean
necesarias.
3. Un equipo de técnicos de mantenimiento que realice inspecciones de
monitorización en equipos estáticos, rotativos y de instrumentación durante las
actividades de mantenimiento rutinarias, en las que se observa y se informa del
deterioro de los equipos.
4. Un equipo de operadores de campo que en sus rutinas diarias detecten e
informen del deterioro de los equipos.
Es imprescindible que la worklist contenga tareas de todas las especialidades,
incluyendo aquellas que afecten a los equipos eléctricos, de instrumentación,
equipos dinámicos, estáticos y obras civiles.
Previamente al desarrollo de la worklist, es necesario concertar varias
reuniones, siendo imprescindible que en ellas participen la dirección de la
planta, el departamento de control de calidad, los supervisores de la unidad,
ingeniería de producción, mantenimiento y los planificadores de la parada de
41
planta, para realizar una lista de todas las paradas que pueda haber fijadas a
medio plazo, principalmente para definir fechas de arranque y duración. Estas
reuniones deben realizarse lo antes posible para identificar los posibles
conflictos y evitar la escasez de recursos.
El desarrollo de una worklist es un proceso permanente que comienza el día
que se completa la parada de planta anterior y que se actualiza a diario hasta
la siguiente parada de planta. La worklist irá aumentando paulatinamente a
medida que se van añadiendo nuevas solicitudes de trabajo.
El equipo encargado de la parada de planta será el responsable de ir reuniendo
las solicitudes de trabajo por departamento: mantenimiento, operación,
seguridad, ingeniería, etc. Las modificaciones tecnológicas en la planta estarán
en una lista donde se hallan los alcances de los trabajos que serán
desarrollados por fases.
5.2 Técnicas de planificación.
El proceso de planificación debe ser desarrollado y expresado utilizando
técnicas que, además de suponer una ayuda en la planificación misma,
garanticen su coherencia y la comprensión sencilla y eficaz por parte de
quienes deban conocerla o controlarla.
Existen gran cantidad de técnicas que se han implementado en programas
informáticos, designadas como diagramas de red.
Se denomina diagrama de red a la representación del plan del proyecto
mediante un workflow constituido por las actividades y las interrelaciones que
hay entre ellas. Su análisis permite estipular la importancia de cada una de las
actividades y valorar las alternativas.
5.2.1 Planificación y camino crítico.
Cuando una empresa desarrolla cualquier proyecto, por norma debe tener
asumido que posiblemente vaya a durar más de lo planificado y vaya a costar
más de lo inicialmente previsto. Se ha comprobado experimentalmente que,
42
incluso en trabajos que se han realizado en varias ocasiones, normalmente
finalizan con retraso, incluso aunque se aumente el tiempo de ejecución para
absorber esos posibles retrasos.
Por tanto, adaptado a una parada programada en una instalación industrial, se
puede afirmar que:
Se emplea siempre más tiempo del previsto.
Se gasta siempre más de lo presupuestado.
Quedan siempre sin realizarse algunos de los trabajos programados,
para evitar aumentar el retraso ya acumulado.
Normalmente los encargados de programar y realizar las paradas poseen una
gran experiencia, pero gran parte de estos retrasos se producen porque la
metodología utilizada para planificar y ejecutar las paradas no es la más
adecuada.
5.2.2 Razones de los retrasos.
De los inconvenientes mencionados anteriormente, el de mayor trascendencia
es el del aumento del tiempo empleado, ya que ello ocasiona el retraso en la
puesta en marcha de la planta, unido a una pérdida de producción, y, por ende,
de beneficios. Los otros dos problemas son de menor consideración que el
primero, pues la repercusión económica es menor. Resulta pues interesante,
enfocarse en el problema del tiempo empleado en la parada y del retraso sobre
la programación.
Está demostrado por experiencia que los retrasos parciales se acumulan, pero,
por el contrario, los adelantos que se producen en las tareas no. Por lo tanto, si
añadimos un margen de seguridad a cada tarea y no ocurre nada imprevisible,
ese margen de seguridad se perderá y no servirá para adelantar la
planificación, mientras que, si programamos sin margen de seguridad en cada
tarea, en el supuesto de que se ejecute una tarea en su tiempo previsto, la
tarea siguiente estará preparada para comenzar.
43
Está también demostrado por experiencia que los hechos imprevisibles
ocurren, por lo tanto, se debe contar con un margen de seguridad que digiera
estos imprevistos. Al no ser posible estipular en qué tareas ocurrirán los
imprevistos y cuáles serán sus consecuencias en el tiempo, este margen hay
que introducirlo al final, siendo esta una de las claves fundamentales de una
correcta programación.
5.2.3 La Clave: El camino crítico.
Es evidente que un retraso en una actividad puede ocasionar un retraso de
todo el proyecto, pero es posible también que no influya. Todas las actividades
no tienen por qué influir de igual forma en un retraso o en un adelanto del final
de la parada.
En toda parada, y en todo proyecto en general, se puede establecer un
conjunto de tareas encadenadas que establecen la duración del proyecto. A
este conjunto de tareas se le conoce como el camino crítico.
Si se requiere acortar la duración de un proyecto, es necesario disminuir la
duración de algunas de las tareas pertenecientes al camino crítico. Se debe
enfocar toda la atención y el esfuerzo en este conjunto de tareas críticas,
intentando acortar el tiempo de ejecución y cerciorarse de que las siguientes
fases se van a poder realizarse sin retraso, en el momento en que acabe la
tarea crítica en curso.
De esta forma, el trabajo principal y casi exclusivo del responsable de la parada
se centrará en la gestión del camino crítico, y será función de esa gestión el
éxito o no de la realización en plazo de la parada. Así, se puede resumir esa
gestión del camino crítico en cuatro etapas:
Identificación del camino crítico.
Optimización de la duración de cada una de las tareas críticas.
Comprobación del camino crítico en busca de posibles cambios tras la
optimización.
Adecuación del resto de las tareas al camino crítico.
44
El desarrollo del camino crítico radica en la identificación del conjunto de tareas
encadenadas que determinan la duración de la parada. El camino crítico debe
ser único, aunque en ocasiones existan tareas paralelas con una duración
similar que puedan provocar dudas.
Una vez identificado el camino, es fundamental revisar que el camino crítico es
ese y no otro, teniendo siempre en cuenta la opinión del personal que pueda
tener alguna valoración al respecto.
Resulta primordial estudiar con detalle tanto la duración de cada tarea crítica
como las conexiones entre ellas, ya que esto permitirá reducir el tiempo de
duración del mismo. Así mismo, se deben preparar las herramientas y
materiales con suficiente antelación, revisando de antemano todo lo que pueda
llevarse a cabo de esa tarea antes de que comience a ser crítica.
Una vez optimizada la duración de cada una de las tareas críticas, se debe
asegurar que el camino crítico no se ha modificado, pues en ocasiones la
disminución en el tiempo es tan considerable que las tareas críticas pasan a
ser otras.
Como se ha comentado, se debe revisar en todo momento que la optimización
o los imprevistos que vayan apareciendo no modifiquen el camino crítico, pues
si esto ocurriera, habría que volver a reestructurar la planificación.
Al finalizar la nueva comprobación del camino crítico tras la optimización, se
debe condicionar el resto de los trabajos a esas tareas críticas, de manera que
aquellas que no intervengan en la duración de éstas, podrán ejecutarse en
paralelo en el momento oportuno para el camino crítico, permitiendo incluso
proporcionarles de cierto margen de seguridad para evitar que lleguen a
ocasionar un retraso en una tarea crítica.
5.2.4 La preparación del trabajo.
La primera fase de la preparación del trabajo es muy importante para conseguir
el objetivo de reducir la duración de una parada, o al menos, garantizar el
cumplimiento del plazo establecido. Esta fase comprende la planificación de las
45
tareas, la identificación del camino crítico y la preparación de todo lo necesario
para poder realizar los distintos trabajos, como es:
Asegurar la disponibilidad de la mano de obra especializada requerida
para cada uno de los trabajos.
Asegurar que se cumplen todas las condiciones para poder comenzar el
trabajo (requisitos administrativos, contratos, formación en seguridad,
etc.).
Asegurar que todo el personal implicado conoce con detalle lo que debe
hacer.
Asegurar que los materiales requeridos estén en la planta previamente
al inicio de los trabajos, y con la antelación necesaria, en caso de que la
revisión de los materiales recibidos estableciese que alguno no reúne
sus especificaciones.
Asegurar que se dispone de todos los recursos necesarios.
Asegurar que se han solicitado todos los permisos de trabajo requeridos
y que se han tomado todas las medidas de seguridad necesarias.
Es importante durante en la fase de preparación, diferenciar entre las cosas
que se pueden realizar previamente a la parada y aquello que debe realizarse
durante el transcurso de la misma. Todo aquello que pueda adelantarse a las
etapas previas a la parada significará una descarga de trabajo y de
incertidumbres.
No cabe duda de que una parada bien preparada puede salir mal por factores
imprevisibles, pero una parada mal preparada es imposible que pueda salir
bien, ni en plazo, ni en calidad.
5.3 Gestión de Riesgos.
5.3.1 Introducción.
Se puede definir un riesgo como un evento posible y no planificado, cuyo
impacto puede ser positivo, lo que se conoce como una oportunidad, o
negativo, una amenaza. Gran parte de que los proyectos de paradas de planta
46
sean exitosos, obedecerá a la capacidad del planificador de predecir y controlar
los riesgos.
La característica principal de los riesgos es su incertidumbre, la cual depende
del grado de conocimiento del riesgo.
5.3.2 Etapas de la gestión de riesgos.
La gestión del riesgo suele dividirse en cuatro fases:
Identificación.
Consiste en detectar las amenazas y oportunidades que pueden suceder a lo
largo de la vida de un proyecto, así como la incertidumbre asociada. La vida de
un proyecto comprende el ciclo de vida completo de un proyecto, desde la
aprobación por parte del cliente hasta la finalización de la garantía de este.
Cuantificación.
Consiste en el proceso de valoración del riesgo como una amenaza o una
oportunidad, fundamentalmente cuantificado como la posibilidad de que ocurra
el suceso y el impacto generado, lo que se conoce como gravedad. La relación
entre ambos elementos permite obviar los sucesos con poca probabilidad y/o
poco impacto, ya que su gravedad es muy limitada.
Respuesta.
Consiste en el proceso de realizar algún tipo de acción sobre el riesgo
detectado.
Control.
Consiste en el proceso mediante el cual se vigila la producción de un riesgo.
47
5.3.3 Identificación de riesgos.
La etapa inicial de la gestión de riesgos es la identificación, para lo cual es
necesario identificar la máxima cantidad de riesgos evitables para concluir el
proyecto en los plazos y presupuestos estipulados.
El primer paso en la identificación de riesgos es detectar las áreas del proyecto
donde estos pueden ocurrir. Las áreas que se deben investigar son las
siguientes:
Alcance: El alcance debe estar bien definido en los términos del trabajo a
realizar, y para ello nos puede ser útil la estructura de descomposición del
proyecto (EPD).
Plazos: Debe existir una estimación minuciosa y fiable de la duración del
proyecto completo, así como de la duración de las diversas actividades. La
sucesión de trabajos debe estar correctamente identificada, al igual que los
vínculos entre tareas.
Coste: Debe existir una estimación minuciosa y fiable del coste del proyecto
para cada una de las tareas. Deben tenerse en cuenta y representarse todos
los costes estipulados. Los costes del ciclo de vida del proyecto se deben tener
en cuenta, así como los de mantenimiento, la garantía, la inflación.
Expectativas del cliente: La evaluación de éxito del proyecto se debe realizar
considerando los deseos y las necesidades del cliente.
Recursos: Se debe considerar en la identificación de los riesgos la cantidad, la
calidad y la disponibilidad de los recursos necesarios para el proyecto.
Organización: Es la aptitud para relacionarse con los inversores en lo que
refiere a comunicación y conocimientos.
La identificación correcta de los riesgos precisa de gran cantidad de personas
tanto dentro como fuera del proyecto. Esto incluye tanto a gente del equipo de
proyecto e inversores como a jefes de proyecto que ya han supervisado
proyectos parecidos o consultores que tienen una experiencia especial para
identificar ciertos tipos de riesgos. En ocasiones se recomienda categorizar a
48
los distintos tipos de riesgos para hacer equipos de trabajo que sean más
eficaces.
La mayoría de los riesgos que atañen a los proyectos de paradas de planta
suelen ser riesgos que ya han aparecido de una forma u otra en otros
proyectos similares. Si se utiliza la información disponible en los documentos
de Lecciones Aprendidas de otros proyectos, es posible identificar muchos de
los nuevos riesgos.
Existen técnicas de trabajo en grupo para alcanzar un rendimiento óptimo en
las reuniones tales como:
Brainstorming: Consiste en la reunión de un grupo de personas que irán
enumerando todos los riesgos en que piensan y apuntando para su posterior
estudio. La principal ventaja del Brainstorming es que las ideas van generando
nuevas ideas que terminan originando todos los riesgos buscados.
Técnica Delphi: Es similar al Brainstorming, pero sin reunión. Funciona a través
del correo electrónico o por teléfono evitando una lista de las ideas de todas las
personas. Cuando alguien introduce una nueva idea, la información se envía
nuevamente hasta que no se añade ninguna idea nueva.
Diagrama Ishikawa: Consiste en una forma de organizar y analizar un proceso
con subprocesos mediante un diagrama. Los subprocesos se descomponen en
otros subprocesos hasta llegar a un nivel de detalle donde los riesgos
asociados con cada fase pueden ser valorados fácilmente.
5.3.4 Cuantificación del riesgo.
Esta etapa consiste en la evaluación del riesgo y las interacciones del riesgo
para obtener el rango de posibles resultados del proyecto. Se trata por tanto de
definir que eventos de riesgo merecen una acción de respuesta según su
gravedad.
Las oportunidades y las amenazas se relacionan de manera atrasada (los
retrasos en la programación pueden llevar a valorar una nueva estrategia que
disminuya de manera general la duración de todo el proyecto).
49
Un único acontecimiento de riesgo puede ocasionar múltiples efectos, como el
causado cuando se presenta un retraso en la entrega de componentes.
En la mayor parte de los proyectos, no se dispone de suficiente dinero o tiempo
para actuar sobre todos los riesgos detectados. Es por ello que hay que
centrarse en los más severos. La gravedad del riesgo es una medida práctica.
La probabilidad de que ocurra un riesgo puede ser baja, media o alta, y el
impacto puede ser únicamente alto o bajo. Al multiplicar los dos factores, se
obtiene el valor previsto del riesgo.
5.3.5 Tolerancia al riesgo.
Se define como tolerancia al riesgo a la voluntad del cliente o del equipo del
proyecto de aceptar o rechazar el riesgo. Es necesario tener en cuenta que
distintas personas o grupos de personas poseen distinta tolerancia al riesgo.
Otra definición puede ser la de la aceptación de invertir dinero para evitar o
disminuir el riesgo.
Normalmente se asumen más fácilmente los riesgos con poca probabilidad o
poco impacto que los otros. La línea que separa las dos conductas se llama
línea de severidad. Si se desplaza esta línea hacia arriba, quiere decir que la
persona es un jugador, está preparada para aceptar un riesgo más alto. Por el
contrario, si se desplaza la línea hacia bajo, la persona es conservadora y no
está preparada para aceptar riesgos.
Por tanto, la tolerancia al riesgo se puede definir cómo la aceptación de una
persona a perder dinero en caso de que el riesgo ocurra, representado por la
Figura 7.
50
Figura 7. Tolerancia al Riesgo (Fuente: elaboración propia).
5.4 Estrategia de Respuesta al Riesgo.
Se define la estrategia de respuesta al riesgo como la forma de gestionar los
riesgos una vez son identificados y cuantificados.
Se puede hablar de cuatro tipos de estrategias ante un riesgo:
Aceptar: Aceptar un riesgo supone no actuar de ninguna forma ante él hasta
que este ocurra, ya que su gravedad es bastante baja. Se entiende que su
gravedad se encuentra por debajo del nivel de tolerancia de riesgo del
proyecto, lo que no significa que no haremos nada si el riesgo ocurre.
Se dice que la aceptación es activa si se ha identificado el riesgo y si se decide
que es menos costoso improvisar si el riesgo ocurre que crear una estrategia
predeterminada o pasiva sí el riesgo es tan pequeño que no se ha elaborado
ninguna estrategia específica.
Transferir: Consiste en ceder la responsabilidad del riesgo a un externo al
proyecto. No se elimina el riesgo, sino que su gestión se ha delegado. Otra
opción de transferencia del riesgo es subcontratar una parte del trabajo que
supone el riesgo a cambio de un precio fijo.
51
Evitar: Consiste en hacer desaparecer la probabilidad del riesgo, tomando las
medidas pertinentes para que el riesgo tenga una probabilidad nula. Se puede
conseguir esto ya sea renunciando totalmente a una parte del proyecto,
modificando el diseño que acarrea un riesgo, o bien prever condiciones
excepcionales que hagan que el riesgo desaparezca totalmente.
Mitigar: Esta estrategia consiste en hacer que un riesgo se desplace desde
arriba hasta abajo del límite de tolerancia. Se toman medidas para conseguir
que su probabilidad o su impacto se reduzcan por debajo de este nivel.
En cada una de estas estrategias se utiliza el dinero de diferente manera. En
los proyectos, todo el dinero previsto pata el riesgo se coloca en una reserva
que será utilizada sólo en caso que el riesgo ocurra. En el caso de la
transferencia, el dinero se cede a otro para que este haga frente al riesgo. En el
caso de evitarlo, el dinero será utilizado totalmente al comienzo del proyecto
para hacer desaparecer el riesgo. Finalmente, en la mitigación, una parte del
dinero será utilizado para disminuir la severidad del riesgo y la otra se pondrá
en reserva para afrontar el riesgo mitigado si ocurre.
5.5 Control de Riesgo.
El control de riesgo se lleva a cabo mediante una monitorización continua de
los riesgos ocurridos o que están por ocurrir. Cosiste en un seguimiento
permanente de los riesgos ocurridos, de los que están por ocurrir, y de los que
han cambiado de probabilidad o de impacto. Así pues, consiste en actualizar el
nivel de tolerancia al riesgo, para saber lo que el responsable del proyecto está
dispuesto a aceptar.
Durante el proyecto, ocurren riesgos que pueden ser solucionados. Estudiando
los riesgos que han ocurrido, se pueden descubrir nuevos riesgos o cambiar
estrategias previstas inicialmente.
52
6 CLÁVES DE ÉXITO.
6.1 Problemas habituales en la realización de paradas.
Los principales problemas en paradas programadas, en las que la duración y la
calidad de los trabajos son muy importantes, son los siguientes:
Falta de formación y experiencia del personal subcontratado.
Preparación inadecuada de los trabajos.
Supervisión y dirección en obra de los trabajos ineficiente por culpa tanto
de la falta de formación del responsable en labores de organización y
gestión, como por una ineficiente dirección técnica de los trabajos en
campo.
Realización en campo de tareas que deberían acometerse en el taller.
Determinadas tareas se llevan a cabo mejor en la tranquilidad de un
taller, donde se dispone de buenos medios y herramientas, que
directamente en campo. Por otro lado, la realización de trabajos en
taller, acortan la duración de la parada.
Procedimientos de trabajo inapropiados, y que no se corresponden con
las mejores prácticas del oficio, sino más bien, con la inexperiencia de
técnicos y supervisores.
Planificación inadecuada de determinados trabajos, o incluso de todo el
proyecto en general. Las paradas están compuestas normalmente de
múltiples tareas relacionadas entre sí. Para saber cuánto dura un
proyecto es necesario analizar cada una de las tareas que lo forman,
estimar la duración y las relaciones de dependencia entre ellas. Si no se
hace esto, la duración que se estime siempre será incorrecta.
6.2 Lista de materiales.
6.2.1 Lista de materiales generales por equipos.
Las instalaciones en las que se han realizado paradas de mantenimiento
programadas con anterioridad, tiene correctamente codificados casi la totalidad
de los repuestos o componentes de sus equipos.
53
Esto no significa que tengan dichos repuestos permanentemente en el
almacén, pues una gestión del inventario adecuada no trata de tener siempre
disponibles todos los posibles repuestos, sino más bien prever la necesidad de
estos y poder despacharlos a tiempo evitando grandes cantidades de
inmovilizado en los almacenes.
Disponer de la lista de trabajos junto con los repuestos que serán necesarios,
da la posibilidad de poder contactar con los proveedores con el tiempo
necesario para poder solicitar ofertas de compra y recibir estos antes del
comienzo de la parada.
Por el contrario, existen una serie de materiales cuyo periodo de compra es
excesivamente largo, que habitualmente se tratan de materiales no
estandarizados o que se realizan bajo pedido por sus características
singulares. El departamento de compras debe tener en cuenta estas
situaciones con antelación suficiente, habiendo informado al planificador de la
parada los tiempos necesarios para que estos lleguen cuando sean requeridos,
incluyendo un margen por si estos tienen algún defecto.
6.2.2 Manejo efectivo de materiales y herramientas.
Una de las claves para alcanzar el éxito de una parada es determinar los
materiales y las herramientas de forma que sea posible poder conseguirlas a
un coste razonable y que se encuentren disponibles cuando sean necesarias.
La falta de materiales y herramientas no hará posible la ejecución de los
trabajos, generando retrasos o impidiendo que ciertas tareas puedan ser
realizadas, pudiendo afectar al rendimiento de los equipos, por lo que la
rentabilidad de la parada se verá afectada y con ello su TIR.
Tener a disposición un personal especializado y con dedicación en exclusiva
para las labores de provisión y compra de material de la parada no garantiza el
éxito, pero si consigue que se minimicen las probabilidades de
desabastecimiento de materiales.
54
Las reuniones de seguimiento deben ser organizadas junto al planificador para
informar de las labores de solicitud de ofertas y compras, así como de la
posibilidad de que no se cumplan los plazos. Esto permitirá poder aplazar en
última instancia la parada del equipo a otras fechas, antes de comenzar sin
tener la seguridad del acopio de los materiales. Por otro lado, estas reuniones
pueden ofrecer nuevas soluciones técnicas a los especialistas, dando a
conocer las ofertas de los proveedores.
Inspeccionar los materiales recibidos, así como su correcto almacenaje hasta
que se ejecuten los trabajos es fundamental, ya que así se evita disminuir las
propiedades de los materiales o tener que realizar pedidos urgentes con el
coste que eso supone.
Figura 8. Procedimiento de Adquisición de Materiales y Herramientas (Fuente: elaboración propia).
En la figura 8 se puede observar el procedimiento de adquisición de materiales
y herramientas mediante una secuencia lógica en el tiempo.
6.3 Seguridad, Higiene y Medioambiente.
El desarrollo de la planificación de una parada de planta tiene como fin último
maximizar la rentabilidad de los trabajos ejecutándolos, por un lado, en el
55
menor tiempo posible, y por otro, con la mayor calidad posible. Durante todo el
desarrollo de la planificación, se tomarán una serie de medidas valorando el
riesgo que ellas presentan, pudiendo ser más o menos conservador. Este
riesgo nunca debe suponer un peligro o riesgo para las personas, instalaciones
y medioambiente, pues debe ser objetivo principal preservar a estos.
Resulta necesario generar un documento o guía cuyo objeto sea servir de
referencia en las intervenciones generales para la prevención de riesgos
laborales y sea de obligado cumplimiento durante el desempeño del proceso de
parada de planta. Sea como sea, deberá cumplirse por parte de todos los
implicados en la intervención de mantenimiento lo establecido por la legislación
vigente en esta materia.
Este documento deberá aportar la información necesaria para analizar los
riesgos y tomar las decisiones oportunas para su eliminación o reducción, con
el objetivo de garantizar la salud e integridad de los trabajadores durante el
tiempo de la intervención de mantenimiento, así como evitar situaciones o
acciones inseguras por falta de conocimiento, medios o improvisaciones.
Este documento servirá de referencia y complementará la legislación vigente
en materia de Seguridad Industrial, las Normas de Seguridad vigentes en la
planta de la propiedad, los Proyectos de Seguridad y Análisis de riesgos
elaborados por las empresas contratistas que participan en la intervención de
mantenimiento, así como las normas de oficio propias de cada especialidad.
Disponer de este documento no garantiza el éxito, por lo que deberá hacerse
énfasis en:
Concienciar a todo el personal de la Parada en Seguridad, Higiene y
Medioambiente.
Implementar un programa de seguridad para la eliminación o reducción
de los riesgos de las personas, el cual deberá ser conocido por todos los
trabajadores.
No permitir fallos en Seguridad, Higiene y Medioambiente, propiciando
auditorias de control.
Promover un sistema de reconocimientos y premios.
56
Establecer un comité de investigación de cualquier accidente o incidente
que ocurra.
Ejecutar un análisis de riesgos por cada tarea o trabajo a realizar.
Asegurarse que cada trabajador que va a ejecutar una tarea es sabedor
de los riesgos que le rodean y cuáles son las medidas que se han de
tomar para su eliminación o disminución.
6.4 Procedimientos de Trabajo.
Durante las paradas de planta, el número de tareas que han de ejecutarse
alcanzan un volumen considerable, de tal forma que algunas tareas que por sí
solas no aparentan grandes riesgos para las personas, cuando son realizadas
al mismo tiempo que otras pueden ocasionar otros riesgos, aumentándolos y
agravándolos.
Así pues, se hace necesario el uso de un sistema de control de los trabajos. No
se trata de un sistema que permita conocer el avance de los trabajos, sino uno
que permitirá poder realizar para cada tarea un análisis de riesgos para el
momento exacto en el que se ejecuta la misma.
Este sistema se trata de un procedimiento que se conoce comúnmente como
permiso de trabajo y es un documento escrito dónde la persona conocedora de
las instalaciones, realiza el análisis de riesgos para la tarea a realizar por la
persona que ejecuta el trabajo. Para que dicho análisis de riesgos sea lo más
real posible, la persona que realizará el trabajo deberá ser muy explícito en la
definición de las tareas y como se van a desarrollar, determinándose en función
de estas las medidas que eliminarán o reducirán los riesgos. Este documento
suele estar compuesto de:
Identificación de la persona que autoriza la realización de la tarea.
Identificación de la persona que va a realizar la tarea.
Identificación de las tareas a realizar y las herramientas a utilizar.
Identificación de los riesgos del entorno donde se van realizar las tareas.
Identificación de las medidas de protección colectivas o individuales.
57
Confirmación de que ambas personas han entendido el procedimiento
de ejecución de las tareas y que se comprometen a poner los medios
que en él se indican.
6.5 Organigrama.
6.5.1 Figuras principales de una parada.
Se distinguen esencialmente tres figuras en una parada:
Cliente o propietario de las instalaciones. Hace referencia a la
organización que desea realizar una intervención de mantenimiento en
sus instalaciones y que no posee la infraestructura adecuada (técnica y
humana) para ejecutar dichos trabajos.
Contratista. Se refiere a la organización que presta los medios humanos
y técnicos, para poder ejecutar la intervención de mantenimiento.
Subcontratista. Esta es la organización dependiente de la empresa
contratista y que ejecuta los trabajos para ésta en la intervención de
mantenimiento de las instalaciones del propietario de las mismas.
6.5.2 Organigrama del Cliente.
La forma de organizarse de cada entidad es un punto fundamental a tener en
cuenta cuando se ejecutan paradas programadas de mantenimiento. Para la
entidad propietaria de las instalaciones, esto puede ser algo muy habitual y
disponer de una estructura organizativa muy sencilla.
Se debe tener en cuenta que las empresas contratistas que se disponen a
realizar las tareas de la parada, seguramente no estén acostumbradas a este
sistema organizativo, por lo que se pueden ocasionar demoras simplemente
por su desconocimiento. Así pues, se realizará un organigrama que será de
obligado conocimiento para las empresas contratistas, donde además de
disponer de la estructura jerárquica, también se desarrollaran los puntos más
significativos de la responsabilidad que afecta a cada nivel.
58
En las entidades que operan con plantas industriales, suele estar bastante
generalizada una distribución por áreas funcionales, donde se distinguen
básicamente los siguientes departamentos.
Departamento de Materias Primas y Compras.
Departamento responsable de la gestión de todas las relaciones con los
proveedores, posibilitando la actividad continuada. A su vez, tiene una subárea
especializada en gestión de materiales en paradas programadas.
Departamento de Operación.
Departamento responsable de la operación de la planta sobre la que se
realizará la parada. Sus integrantes son los principales conocedores de las
instalaciones e intentan optimizar los recursos para maximizar la producción,
siguiendo las indicaciones del departamento de ingeniería de la producción. Su
trabajo es muy importante en la parada de planta, ya que son los responsables
de determinar y asegurar las condiciones de trabajo, de tal forma que todas las
tareas a ejecutar en los equipos, sean realizadas con la máxima seguridad.
Departamento de Mantenimiento.
Departamento donde radica el conocimiento técnico de los equipos que serán
revisados en la parada de planta. La limitación de medios para la gran cantidad
de trabajos a ejecutar, imposibilita que la parada al completo pueda ser
efectuada únicamente por esta área. Su misión principal será la de vigilar que
la realización de las tareas se lleve a cabo de manera correcta, es decir, serán
los supervisores de la ejecución de las tareas llevadas a cabo por las empresas
contratistas.
A su vez, este departamento puede descomponerse en diferentes
subdepartamentos, que vendrán fijados por las diferentes especialidades de
mantenimiento, como son el mecánico, eléctrico, instrumentación, etc.
Normalmente, en las condiciones habituales de trabajo distintas a las paradas
de mantenimiento, cada departamento interactúa con el resto de una forma
59
preestablecida. Para el caso de las paradas de planta, estas relaciones van
orientadas a alcanzar un objetivo común, que será la ejecución de todas las
tareas en el tiempo estipulado por la planificación.
Resulta indispensable la figura de un coordinador general que pueda resolver
de la mejor manera posible, la gran cantidad de intromisiones que se pueden
dar entre las distintas tareas a la hora de ejecutarlas.
Así pues, será este coordinador quien encabece y bajo el que se desarrolle el
organigrama de la parada para la empresa cliente, como se puede observar en
la figura 9.
Figura 9. Organigrama del Cliente (Fuente: elaboración propia).
6.5.2.1 Organigrama departamento de producción.
Muchas plantas industriales están configuradas para operar las 24 horas del
día ininterrumpidamente, debido a que dichas unidades no se encuentran
diseñadas para ser detenidas y puestas en servicio a diario en jornadas de 8
horas. Esto provoca que se disponga de personal de explotación a jornadas de
24 horas en varios turnos, durante las paradas de mantenimiento, por lo que
las tareas que se establezcan podrán ser ejecutadas de forma continuada si
existen recursos de mantenimiento suficientes.
Habitualmente el organigrama de un departamento de explotación es muy
piramidal, tal y como se observa en la figura 10.
60
Figura 10. Organigrama Departamento de Producción (Fuente: elaboración propia).
6.5.2.2 Organigrama departamento de mantenimiento y planificación.
A causa de que las actividades a realizar en la parada de planta son de
mantenimiento industrial, el organigrama del departamento de mantenimiento
está muy superpuesto con el del cliente encargado de ejecutar la parada.
A pesar de que el coordinador de la parada no suele ser la persona con rango
superior del departamento de mantenimiento, esta figura seguramente sea uno
de los niveles jerárquicos de mayor rango, habitualmente un ingeniero de
mantenimiento de la especialidad cuyas tareas tenga la mayor repercusión
dentro del camino crítico de la parada. Esto hará posible sumar esfuerzos en
pro de mejorar el camino crítico y no en finalizar las tareas asociadas a cada
especialidad.
61
Figura 11. Organigrama Departamento de Mantenimiento y Planificación (Fuente: elaboración propia).
Se destaca en este organigrama una figura fundamental, la del coordinador de
seguridad cuya labor primordial será la de asegurar que todas las tareas se
realizan según el nivel de seguridad que la organización tiene dentro de su
filosofía. Esta persona deberá relacionarse con los coordinadores de seguridad
de cada empresa contratista, ya que su experiencia en la realización de tareas
puede propiciar mejoras en los criterios de seguridad.
La variedad de actividades que se pueden realizar en las paradas de
mantenimiento, en especial aquellas realizadas en la propia planta o las
realizadas en los talleres, hacen que sea necesaria una organización por
subdepartamentos de un modo casi paralelo, que, a pesar de que pueda
parecer repetido, es imprescindible para la supervisión y ejecución de las
tareas.
62
7 APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA PLANIFICACIÓN DE UNA
PARADA.
7.1 Descripción de la unidad de proceso
7.1.1 Plantas híbridas de ciclo-combinado gas solar
La tecnología ISCC (Integrated Solar Combined Cycle o Integración Solar en
Ciclos Combinados) combina los beneficios de la energía solar con los de un
ciclo combinado. Mientras una planta convencional de ciclo combinado está
formada por una turbina de gas, un recuperador de calor y una turbina de
vapor, en el caso de una planta híbrida solar ISCC, se utiliza la energía solar
como energía auxiliar que permitirá incrementar el rendimiento del ciclo y
disminuir las emisiones.
El funcionamiento de una planta híbrida de ciclo combinado-solar es semejante
al de una planta de ciclo combinado convencional. El funcionamiento del ciclo
de gas es análogo en ambas tecnologías. El aporte energético auxiliar
procedente del campo solar se realiza en el ciclo de vapor, consiguiéndose un
aumento de la capacidad de generación de dicho ciclo. De esta forma, el
recurso solar sustituye parcialmente el uso del combustible fósil. Por todo ello,
en este tipo de centrales, el diseño e integración del campo solar en el sistema
convencional es crítico para el correcto funcionamiento de la central.
7.1.2 Motivación de las plantas híbridas
Las plantas hibridas consisten en centrales térmicas normales como pueden
ser de carbón, gas, fuel, biomasa y ciclos combinados, pero lo que se consigue
al hibridarlas es que parte de la energía necesaria para calentar el vapor
proceda del Sol, con el consiguiente ahorro de combustible y de emisiones,
gracias a esta combinación se aúnan las ventajas de las térmicas de
combustibles de poder producir energía de forma constante y de las térmicas
solares, coste del combustible cero.
63
La tecnología ISCC combina todos los beneficios de la energía solar con los
beneficios de un ciclo combinado. El recurso solar sustituye parcialmente el uso
del combustible fósil con el ahorro de emisiones que ello supone. El campo
solar se construye a partir de tecnología cilindro-parabólica.
Una planta convencional de ciclo combinado, está formada por una turbina de
gas, un recuperador de calor y una turbina de vapor. En el caso de una planta
híbrida solar ISCC, se utiliza la energía solar como energía auxiliar que
permitirá incrementar el rendimiento del ciclo, y disminuir las emisiones.
7.1.3 Mecanismo del ciclo combinado-solar
El funcionamiento de una planta híbrida de ciclo combinado-solar, es
semejante al de una planta de ciclo combinado convencional. El combustible se
quema normalmente en la cámara de combustión de la turbina de gas. A los
gases de escape que se dirigen al recuperador de calor, se les añade el calor
proveniente del campo solar, resultando en un aumento en la capacidad de
generación de vapor y consecuentemente un incremento de producción de
electricidad en la turbina de vapor.
Figura 12. Esquema de funcionamiento planta ISCC (Fuente: internet)
64
7.1.3.1 Mecanismo de ciclo combinado
Figura 13. Esquema de Planta de Ciclo Combinado (Fuente: internet)
Es una central en la que la energía térmica del combustible es transformada en
electricidad mediante dos ciclos termodinámicos: el correspondiente a una
turbina de gas (ciclo Brayton) y el convencional de agua/turbina vapor (ciclo
Rankine).
La turbina de gas consta de un compresor de aire, una cámara de combustión
y la cámara de expansión. El compresor comprime el aire a alta presión para
mezclarlo posteriormente en la cámara de combustión con el gas. En esta
cámara se produce la combustión del combustible en unas condiciones de
temperatura y presión que permiten mejorar el rendimiento del proceso, con el
menor impacto ambiental posible.
A continuación, los gases de combustión se conducen hasta la turbina de gas
para su expansión. La energía se transforma, a través de los álabes, en
energía mecánica de rotación que se transmite a su eje. Parte de esta potencia
es consumida en arrastrar el compresor (aproximadamente los dos tercios) y el
resto mueve el generador eléctrico (4), que está acoplado a la turbina de gas
para la producción de electricidad. El rendimiento de la turbina aumenta con la
65
temperatura de entrada de los gases, que alcanzan unos 1.300 ºC, y que salen
de la última etapa de expansión en la turbina a unos 600 ºC. Por tanto, para
aprovechar la energía que todavía tienen, se conducen a la caldera de
recuperación (7) para su utilización.
La caldera de recuperación tiene los mismos componentes que una caldera
convencional (precalentador, economizador, etc.), y, en ella, los gases de
escape de la turbina de gas transfieren su energía a un fluido, que en este caso
es el agua, que circula por el interior de los tubos para su transformación en
vapor de agua.
A partir de este momento se pasa a un ciclo convencional de vapor/agua. Por
consiguiente, este vapor se expande en una turbina de vapor (8) que acciona, a
través de su eje, el rotor de un generador eléctrico (9) que, a su vez, transforma
la energía mecánica rotatoria en electricidad de media tensión y alta intensidad.
A fin de disminuir las pérdidas de transporte, al igual que ocurre con la
electricidad producida en el generador de la turbina de gas, se eleva su tensión
en los transformadores (5), para ser llevada a la red general mediante las
líneas de transporte (6).
El vapor saliente de la turbina pasa al condensador (10) para su licuación
mediante agua fría que proviene de un río o del mar. El agua de refrigeración
se devuelve posteriormente a su origen, río o mar (ciclo abierto), o se hace
pasar a través de torres de refrigeración (11) para su enfriamiento, en el caso
de ser un sistema de ciclo cerrado.
Conviene señalar que el desarrollo actual de esta tecnología tiende a acoplar
las turbinas de gas y de vapor al mismo eje, accionando así conjuntamente el
mismo generador eléctrico.
7.1.3.2 Tecnología cilindro-parabólica
La tecnología cilindro-parabólica es una tecnología limpia, madura y con un
extenso historial que demuestra estar preparada para la instalación a gran
escala. Esta tecnología lleva siendo instalada a nivel comercial desde los años
66
80 con un excepcional comportamiento. Desde entonces, ha experimentado
importantes mejoras a nivel de costes y rendimientos. Actualmente hay más de
800 MW en operación, más de 2000 MW en construcción y alrededor de 6
GWs en promoción a nivel mundial en países como España (el principal motor
de la tecnología termosolar), Estados Unidos, Marruecos, Argelia, Egipto,
Australia, Sudáfrica, India, México y Chile.
La tecnología cilindro-parabólica basa su funcionamiento en el seguimiento del
movimiento solar para que los rayos incidan perpendicularmente a la superficie
de captación, y en la concentración de estos rayos solares incidentes en unos
tubos receptores de alta eficiencia térmica localizados en la línea focal de los
cilindros. En estos tubos, un fluido transmisor de calor, normalmente un fluido
orgánico sintético (HTF) es calentado hasta unos 400 ºC. Este fluido caliente
de dirige a una serie de intercambiadores de calor para producir vapor
sobrecalentado. La energía presente en este vapor se convierte en energía
eléctrica utilizando una turbina de vapor convencional y un generador acoplado
a ella. La tecnología cilindro-parabólica es la tecnología CSP (Concentrated
Solar Power) más desarrollada.
Figura 14. Esquema de funcionamiento de la tecnología cilindro-parabólica (Fuente: internet).
67
Los componentes principales del campo solar de la tecnología cilindro-
parabólica son:
1) El reflector cilindro-parabólico: La misión del receptor cilindro parabólico
es reflejar y concentrar sobre el tubo absorbedor la radiación solar directa que
incide sobre la superficie. La superficie especular se consigue a través de
películas de plata o aluminio depositadas sobre un soporte de vidrio que le da
la suficiente rigidez.
2) El tubo absorbedor: El tubo absorbedor consta de dos tubos concéntricos
separados por una capa de vacío. El interior, por el que circula el fluido que se
calienta es metálico y el exterior de cristal. El fluido de trabajo que circula por
el tubo interior es diferente según la tecnología. Para bajas temperaturas (<
200 ºC) se suele utilizar agua desmineralizada con Etileno-Glicol mientras que
para mayores temperaturas (200º C < T < 400 º C) se utiliza aceite sintético.
Las últimas tecnologías permiten la generación directa de vapor sometiendo a
alta presión a los tubos y la utilización de sales como fluido portante de calor.
3) El sistema de seguimiento del sol: El sistema seguidor más común
consiste en un dispositivo que gira los reflectores cilindro-parabólicos del
colector alrededor de un eje.
4) La estructura metálica: La misión de la estructura del colector es la de dar
rigidez al conjunto de elementos que lo componen.
7.1.4 Requisitos básicos para la instalación de una ISCC
A la hora de instalar plantas solares híbridas de ciclo combinado, se deben
cumplir los siguientes requisitos:
1) Topografía: la zona debe ser llana, preferiblemente con una pendiente
inferior al 1%.
2) Irradiación: el aislamiento directo normal (DNI) debe ser tan alto como sea
posible.
68
3) Disponibilidad de agua: se necesita agua para refrigerar el bloque
energético.
4) Transmisión eléctrica: se requieren líneas eléctricas y capacidad de transmisión para que la energía solar pase de la planta al consumidor.
7.2 Especificaciones Técnicas de los equipos.
7.2.1 Turbina de Gas
Turbina de Gas
Tipo GT13E2
Velocidad/ frecuencia 3000 RPM/ 50 Hz
Tipo de combustible No. 2 oil / fuel gas
Nº de etapas de la turbina 5
Nº de filas de alabes rotativos refrigerados 3
Nº de filas de alabes fijos refrigerados 2
Nº de etapas del compresor 21
Nº de etapas de expulsión 3
Tipo de cámara de combustión anular
Nº de quemadores 72
Tipo de quemador Cónico, con premezcla
Nº de bujías: 2
Nº de monitores de llama 3
Figura 15. Tabla de especificaciones de la turbina de gas (Fuente: elaboración propia).
7.2.2 Generador
Generador
Generador WY 21 Z-092LLT
Excitador Sin escobillas (WBT95)
Clase de aislamiento F
69
Potencia aparente 220 MVA a 40º C de temperatura de entrada de
aire de refrigeración y al aumento máximo de
temperatura para el aislamiento de clase F.
Factor de potencia 0,8
Tensión en los bornes 15,75 kV
Tensión 7698 A
Figura 16. Tabla de especificaciones del generador (Fuente: elaboración propia).
7.3 Estructura de Descomposición del Proyecto.
Las paradas de plantas para mantenimiento industrial, habitualmente
establecen que sus objetivos se han logrado cuando los equipos que van a ser
intervenidos se encuentran preparados para poder utilizarse nuevamente en
sus tareas habituales. Como se ha mencionado anteriormente, salvo casos
muy excepcionales, dichos equipos no son redundantes, por lo que su
inoperatividad impide la puesta en marcha de la planta.
Desde el punto de vista de los equipos de proceso se pueden distinguir las
siguientes categorías:
1. Turbinas de Gas
2. Generador
Dentro de cada uno de estos equipos es posible distinguir una serie de
operaciones que, posteriormente, desencadenarán en tareas simples que
generarán la worklist.
7.3.1 Turbina de Gas
Disponemos de una secuencia lógica que deberá de realizarse para de esta
forma realizar los trabajos:
1. Realización de comprobaciones previas a la parada.
2. Desmontaje de la turbina.
70
3. Realización de inspecciones y evaluaciones de los equipos.
4. Sustitución de las piezas del paso de gas caliente debido al desgaste.
5. Realización del resto de comprobaciones.
6. Montaje de la turbina.
7. Puesta en marcha de la turbina.
8. Arranque de la turbina y realización de pruebas.
7.3.2 Generador
Disponemos de una secuencia lógica que deberá de realizarse para de esta
forma realizar los trabajos:
1. Apagado y enfriamiento del generador.
2. Puesta a tierra de los terminales del generador.
3. Desacople del generador de la turbina.
4. Desmontaje del generador.
5. Realización de inspecciones y evaluaciones de los equipos.
6. Montaje del generador.
7. Arranque del generador y realización de pruebas.
Figura 17. Estructura de descomposición del proyecto (Fuente: elaboración propia).
Parada de Planta
Turbina de Gas
Generador
Operaciones:
Comprobaciones previas
Desmontaje
Inspecciones
Sustituciones
Resto de comprobaciones
Montaje
Puesta en marcha
Arranque
Operaciones:
Apagado y enfriamiento
Puesta a tierra
Desacople
Desmontaje
Inspecciones
Montaje
Arranque
71
8 PREPARACIÓN DE LA WORKLIST.
8.1 Descripción de las tareas básicas a realizar según los
equipos.
La preparación de una worklist es un trabajo metódico y que tiene mucho de
sistemático, siendo la parte central de la preparación de la parada de planta.
Para ello, en primer lugar, se definirán todos aquellos trabajos que de forma
sistemática han de realizarse en cada uno de los distintos tipos de equipos,
para a continuación, ir añadiendo aquellas tareas específicas para cada equipo,
bien por su configuración o bien para la realización de trabajos diferentes.
72
8.1.1 Turbina de Gas
Figura 19. Despiece de la turbina de gas GT13E2 (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2).
Las revisiones de las turbinas de gas están determinas por las FFH (Factored
Fired Hours) o las EOH (Horas Equivalentes de Operación) del equipo. Las
FFH y las EOH son dos formas parecidas de calcular el tiempo que hay que
dejar entre inspecciones, y están basadas en cómo se haya operado la turbina
teniendo gran importancia los arranques y disparos.
73
Forma de calcular las EOH
En general se pueden calcular de la siguiente manera:
- 1 OH (hora de operación) = 1EOH.
- 1 arranque = 20 EOH.
- 1 disparo a plena carga = 200 EOH
Se deben intentar respetar escrupulosamente ya que han sido determinadas
por el fabricante de la turbina en sus ensayos. El fabricante además suele
determinar la duración de las revisiones que dependerá de la importancia de la
revisión como se puede ver en la tabla 1, que es un ejemplo de cómo ALSTOM
tipifica las diferentes revisiones que se deben hacer para la turbina GT13E2.
ALSTOM GT13E2
TIPO A (6000 EOH) 4 DÍAS
TIPO B (12000 EOH) 5 DÍAS
TIPO C (24000 EOH) 35 DÍAS
Figura 18. Cuando hacer cada revisión y su duración (Fuente: elaboración propia).
En cada tipo de revisión se realizan unas labores según indique el fabricante,
pero la principal, por duración e importancia de los trabajos, sería en este caso
la TIPO C, ya que se desmontará la turbina pieza por pieza.
También se pueden realizar revisiones mayores por:
- Actualización tecnológica: Si surgen nuevos materiales o diseños de
componentes que pueden alargar la vida de la turbina, o aumentar sus
rendimientos o mejorar su disponibilidad.
- Reparación de elementos desgastados.
- Reparación de elementos rotos.
Los factores que influyen directamente en la vida de las partes críticas de la
turbina de gas son:
- Ciclos de arranque: ya que el arranque es uno de los momentos más críticos
donde todo debe estar en su perfecto lugar y funcionando perfectamente, ya
74
que si hay algo mal nos puede acarrear problemas como por ejemplo un
desequilibrado que nos provoque un exceso de vibraciones, en caso de
arranques y paradas cada poco tiempo. La fatiga mecánica por temperatura
será un limitador de vida importante, ya que los materiales se resentirán al
enfriarse y calentarse mucho cada poco tiempo.
- Combustible: El combustible ideal para las turbinas de gas, es el gas natural,
ya que al ser un gas no llevará partículas sólidas que choquen contra los
álabes y provoquen desgastes aunque si formará compuestos como óxidos de
nitrógeno altamente corrosivos, el gas-oil o cualquier otro líquido o sólido se
“comerán” los álabes mucho más rápido, ya que siempre podrá quedar algún
no quemado que actuara como proyectil contra los álabes y además contienen
elementos como el azufre y el nitrógeno que podrán dar lugar a depósitos y
compuestos altamente corrosivos.
- Temperatura de llama: Una alta temperatura de llama degradara más
rápidamente el recubrimiento cerámico y los metales.
- Niveles de inyección de agua o vapor: La presencia de partículas de agua es
dañina para los álabes ya que actuarán como proyectiles chocando contra
estos y erosionándolos, además el agua líquida al cambiar de estado
absorberá energía por lo que es mejor introducir vapor que aumenta el
rendimiento de la turbina y hace menos daño a esta.
Las técnicas que utilizamos durante nuestras revisiones para ver los posibles
fallos suelen ser:
- Revisiones Boroscópicas, inspección visual de partes internas con el
boroscopio, sin tener que desmontar mucho nuestra turbina.
- Espectrometrías del aceite: analizar el aceite para ver los metales disueltos y
así comprobar si se están desgastando en las zonas lubricadas.
- Pruebas de vibraciones, para ver que todo está como estaba y en caso
contrario ver dónde está el fallo.
- Pruebas con líquidos penetrantes y radiografías para ver si hay posibles
grietas.
75
- Inspecciones por encima de todos los sistemas y del exterior de la turbina
para buscar posibles daños estructurales.
- Revisión de todos los parámetros de funcionamiento de nuestra turbina, y
compararlos con el histórico para ver cómo andan las cosas.
Si en las revisiones encontramos algún defecto o fallo se deberá adelantar la
siguiente revisión para ver si ha empeorado o se mantiene constante, en el
caso de que el fallo sea peligroso para el funcionamiento de la turbina o de la
central se deberá parar para actuar y solucionarlo, de paso revisaremos todas
las piezas que están alrededor o conectadas con la pieza o parte dañada para
ver si el fallo se ha podido extender o si el fallo detectado es consecuencia de
otro.
Fases de la revisión.
1) Planificación: Debemos tener claro que vamos hacer, cuando lo vamos
hacer y cuando lo vamos a acabar, para no olvidarnos de nada e intentar no
perder tiempo.
2) Desmontaje: Iniciar el desmontaje de nuestra turbina y las partes
correspondientes con sumo cuidado de no perder ninguna pieza.
3) Limpieza: Es fundamental limpiar bien determinadas partes como son los
primeros álabes del compresor, y los álabes de la turbina para que no se
obstruyan los poros por donde sale el aire de refrigeración.
4) Trabajo en la turbina: en este momento ya nos ponemos manos a la obra y
realizamos todas las labores que teníamos previstas en la planificación en su
orden correspondiente.
5) Montaje: una vez acabados todos los trabajos volvemos a montar todas las
piezas con cuidado de no olvidarnos de nada.
6) Pruebas: realizar pruebas con la turbina para ver que hemos hecho todo
correcto y que no va haber problemas cuando la pongamos a plena carga.
7) Informe: realizar un informe con las incidencias y fallos detectados durante
la revisión.
76
Podemos entonces definir una serie de actividades secuenciales para las dos
turbinas de gas.
8.1.1.1 Eje Intermedio
Figura 20. Desmontaje del eje intermedio (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2).
77
Tareas a realizar:
Monitorización de la velocidad.
Acoplamiento: comprobación del paralelismo.
Acoplamiento: comprobación de la excentricidad rotativa.
Acoplamiento: apriete de los pernos de acoplamiento.
Aclarar los limpiadores de aceite (eje intermedio).
78
8.1.1.2 Mecanismo de accionamiento de los álabes guía de entrada
variables
79
Figura 21. Desmontaje del mecanismo de accionamiento de los álabes (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
Limpiar cuidadosamente todas las piezas de las uniones atornilladas
antes del montaje y comprobar si existen holguras, cantos o marcas de
impactos. Quitar y reemplazar las partes dañadas de las uniones
atornilladas.
Engrasar todas las piezas de las uniones atornilladas (rosca y
superficies de contacto) con un lubricante adecuado.
80
8.1.1.3 Cubierta y válvulas de purga del compresor
Figura 22. Desmontaje de la cubierta y válvulas de purga del compresor (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
Inspección de los pernos para las bridas, válvulas de purga DN710.
Inspección de los pernos para las bridas, válvulas de escape tipo
DN500/S450.
81
Comprobar que todas las piezas desmontadas estén limpias y libres de
objetos extraños.
Comprobar que las superficies de contacto de las juntas están libres de
marcas o daños.
82
8.1.1.4 Sistema de distribución del combustible
83
Figura 23. Desmontaje del sistema de distribución del combustible (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type
GT13E2).
Limpiar cuidadosamente todas las piezas de las uniones atornilladas
antes del montaje y comprobar si existen holguras, cantos o marcas de
impactos. Quitar y reemplazar las partes dañadas de las uniones
atornilladas.
Engrasar todas las piezas de las uniones atornilladas (rosca y
superficies de contacto) con un lubricante adecuado.
84
8.1.1.5 Quemadores y equipos de encendido
Figura 24. Desmontaje de los quemadores y equipos de encendido (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
Comprobación de la posición de los quemadores.
Inspección de los tornillos de sujeción de la boca de acceso a la cámara
de combustión.
85
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Inspección de la cubierta de seguridad de la boca de acceso a la cámara
de combustión.
86
8.1.1.6 Cámara de entrada de aire
Figura 25. Desmontaje de la cámara de entrada de aire (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2).
Medición de la tensión inicial en los pernos de la brida.
Inspección visual de la cámara de entrada.
Alineamiento del colector de admisión.
87
Inspección de los tornillos de sujeción de la cámara de entrada de aire y
de la cámara del compresor.
88
8.1.1.7 Difusor de los gases de escape
Figura 26. Desmontaje del difusor de los gases de escape (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type
GT13E2).
Inspección de los tornillos de sujeción del difusor de escape y el cárter
de salida.
Alineamiento del difusor de escape.
Verificación del estado de la junta de la brida interior y exterior.
Reemplazar las piezas defectuosas.
89
8.1.1.8 Carcasa superior de la turbina y el escape
Figura 27. Desmontaje de la carcasa superior de la turbina y el escape (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
Inspección de los tornillos de sujeción entre la carcasa de la turbina de
gas y la de la cámara de combustión.
Inspección de los tornillos de sujeción de la carcasa de la turbina.
90
Inspección de los tornillos de sujeción del cárter de salida.
Inspección del soporte de los álabes de la turbina.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Examinar el interior de la carcasa superior de la turbina y el escape en
busca de objetos extraños o posibles daños.
Retirar las cubiertas de la mitad inferior de la carcasa de la turbina y el
escape y examinar los pasos internos. Examinar el interior de la carcasa
inferior de la turbina y el escape en busca de objetos extraños o posibles
daños.
91
8.1.1.9 Soporte superior de los álabes de la turbina
Figura 28. Desmontaje del soporte superior de los álabes de la turbina (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
Inspección visual del soporte superior de los álabes de la turbina.
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Comprobación de holgura de los álabes fijos y móviles de la turbina.
92
Inspección de los tornillos de sujeción del soporte de los álabes de la
turbina.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Inspeccionar y remover cualquier objeto extraño del soporte superior e
inferior de los álabes de la turbina.
93
8.1.1.10 Carcasa superior del compresor y la cámara de combustión
94
Figura 29. Desmontaje de la carcasa superior del compresor y la cámara de combustión (Fuente: Inspection Guidelines
for Gas Turbine Type GT13E2).
Inspección visual del soporte de los álabes del compresor.
Inspección de los tornillos de sujeción de la carcasa de la cámara de
combustión.
Inspección de los tornillos de sujeción de la carcasa del compresor.
Inspección de las hendiduras de soplado del compresor.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Inspección del interior de la carcasa superior del compresor y la cámara
de combustión en busca de posibles daños.
Extraer las cubiertas de la carcasa inferior del compresor y la cámara de
combustión y examinar todos los pasos internos.
95
8.1.1.11 Parte superior del conjunto de combustión
Figura 30. Desmontaje de la parte superior del conjunto de combustión (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2).
Inspección de los tornillos de sujeción de las cubiertas laterales de la
cámara de combustión.
96
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Comprobar a fondo todos los segmentos dentro de la cámara de
combustión para asegurarse de que están limpios y en buen estado.
Inspección del interior de la parte superior de la cámara de combustión
en busca de objetos extraños y posibles daños.
Extraer las cubiertas de la carcasa inferior de la cámara de combustión y
examinar todos los pasos internos.
97
8.1.1.12 Cuerpo superior interno
Figura 31. Desmontaje del cuerpo superior interno (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
Inspección de los tornillos de sujeción del soporte de los álabes del
compresor.
Inspección de los tornillos de sujeción del difusor del compresor.
Inspección de las hendiduras de soplado del compresor.
98
Inspección de las superficies de sellado de las bridas de unión para
detectar daños. Eliminar las imperfecciones menores de la superficie
mediante el uso de una piedra de aceite de grano fino. Al finalizar,
limpiar a fondo las superficies de la brida utilizando un disolvente
adecuado para eliminar cualquier partícula abrasiva.
Inspección del interior del cuerpo superior interno en busca de objetos
extraños y posibles daños.
Extraer las cubiertas de la carcasa inferior del cuerpo interno y examinar
todos los pasos internos.
99
8.1.1.13 Ensamblaje cojinete/ extremo del compresor
Figura 32. Desmontaje del ensamblaje del cojinete (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
Inspección de los cojinetes lisos instalados.
Comprobación de holguras en los anillos limpiadores de aceite.
Inspección de los tornillos de sujeción de la carcasa de entrada de aire.
Inspección de los tornillos de sujeción entre la cubierta del cojinete de
empuje y la del cojinete de deslizamiento.
100
Inspección de los tornillos de sujeción entre el acoplamiento y la cubierta
del cojinete de empuje.
Medición de las vibraciones del rotor del compresor.
Comprobación de holguras en el cojinete de empuje.
Inspección de los tornillos de sujeción del cojinete de empuje.
101
8.1.1.14 Ensamblaje cojinete/ extremo de la turbina
Figura 33. Desmontaje del ensamblaje del cojinete del extremo de la turbina (Fuente: Inspection Guidelines for Gas
Turbine Type GT13E2)
102
Inspección de los cojinetes lisos instalados.
Comprobación de holguras en los anillos limpiadores de aceite.
Inspección de los tornillos de sujeción del cuerpo del cojinete del
extremo de la turbina.
Medición de las vibraciones del rotor de la turbina de gas.
Comprobación de holguras en el sistema de sellado por compresión del
cárter de salida.
103
8.1.1.15 Conjunto del Rotor
Figura 34. Desmontaje del conjunto del rotor (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
Medición de la posición del rotor.
Comprobación de holguras en los álabes fijos y móviles de la turbina.
Comprobación de holguras en la junta laberíntica del rotor.
Comprobación de holguras en el sistema de sellado por compresión del
cárter de salida.
Inspección del interior de la carcasa inferior en busca de daños u objetos
extraños, especialmente en las ranuras de purga de aire y pasajes.
Inspección de las superficies de los anillos de deslizamiento y empuje
del rotor en busca de desgaste o rayaduras.
104
8.1.1.16 Cuerpo inferior interno
105
Figura 35. Desmontaje del cuerpo inferior interno (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Inspección de los tornillos de sujeción entre el soporte de los álabes del
compresor y el difusor.
Comprobación de holguras del soporte de los álabes del compresor.
Inspección de las hendiduras de soplado del compresor.
106
8.1.1.17 Parte inferior del conjunto de combustión
Figura 36. Desmontaje de la parte inferior del conjunto de combustión (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine
Type GT13E2)
Comprobación de las dimensiones de la cámara de combustión.
Comprobar a fondo todos los segmentos dentro de la cámara de
combustión para asegurarse de que están limpios y en buen estado.
Inspección del interior de la cámara de combustión y de la turbina en
busca de objetos extraños y posibles daños.
107
8.1.1.18 Soporte inferior de los álabes de la turbina
Figura 37. Desmontaje del soporte inferior de los álabes (Fuente: Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2)
108
Inspección de los tornillos de sujeción de la carcasa de la turbina.
Comprobación de holguras del soporte de los álabes de la turbina.
109
8.1.2 Generador
Este programa de inspección consiste en la inspección de un rango predefinido
de piezas con los métodos de medición y de ensayos no destructivos, así como
la grabación de todas las mediciones de calidad pertinentes. Los resultados de
la inspección son evaluados y presentados al cliente para que las medidas
correctivas necesarias se puedan tomar de inmediato. Para asegurar los más
altos estándares de mantenimiento preventivo, se realiza una comprobación de
la integridad del reensamblaje antes de la puesta en marcha y las pruebas
finales.
El propósito de la propuesta de trabajo es comprobar y realizar una evaluación
integral del estado de los componentes del generador durante una parada
programada. El requisito principal de una inspección tipo C del generador es
que el rotor debe ser extraído. La evaluación de los componentes del
generador se realiza en estado desmontado, permitiendo el acceso al
excitador. Por ello, las tapas laterales, rodamientos, excitación e
intercambiadores de calor se desmontan, permitiendo inspecciones
estandarizadas off-line que se realizarán en todos los componentes del
generador y equipos auxiliares.
Figura 38. Despiece del generador 50WY21Z-092 (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
110
Desmontaje preliminar antes de la inspección:
- Extracción de la tapa delantera de la cubierta del generador.
- Extracción de la parte superior del cojinete de pedestal del lado de acople.
- Extracción del cojinete de pedestal del lado opuesto al acople y de las
escobillas.
- Extracción de los anillos de retención y del rotor.
Extraer todas las aspas de los ventiladores axiales antes de sacar el rotor
del generador.
El dispositivo de las escobillas se encuentra anclado a la placa intermedia.
La placa intermedia y la parte inferior del cojinete de pedestal del lado de
acople no deben ser extraídos.
Podemos entonces definir una serie de actividades secuenciales para el generador.
111
8.1.2.1 Estator
Figura 39. Desmontaje del estator (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Las siguientes piezas deben ser removidas como parte de una inspección C:
1. El dispositivo de las escobillas.
2. Los ensamblajes de los cojinetes (lado de acople y lado opuesto al acople).
3. Los cerramientos exteriores (F), las juntas del eje y los cerramientos
interiores (D).
112
4. Las aspas del ventilador.
5. El rotor (L).
Tareas a realizar:
Carcasa del estator: Inspección visual del armazón en busca de posibles
daños.
Pernos de anclaje: Comprobación de la pre-tensión.
Ranura longitudinal: Inspección visual en busca de grietas y correcto
funcionamiento.
Ranura transversal: Comprobación de grietas o huecos.
Fijación del núcleo del estator: Inspección visual de las soldaduras.
Suciedad del núcleo del estator: Comprobación de suciedad o
contaminación como aceite, polvo o corrosión. Comprobar que las ranuras
de ventilación estén despejadas y limpias.
Núcleo del estator: Comprobación de la compresión del núcleo del estator
en busca de separadores desplazados o laminas sueltas.
Placa de prensado: Comprobación de la compresión entre los topes y la
placa de prensado (lado de acople y lado opuesto al acople).
Núcleo del estator: Comprobación de cortocircuitos entre laminaciones
mediante el test de detección de imperfecciones del núcleo
electromagnético.
Cerramiento exterior: Inspección. Limpiar si es necesario.
Cerramiento interior: Inspección. Limpiar si es necesario.
Juntas del eje de cerramiento exterior: Inspección. Comprobación de
posible holgura.
Devanado del estator: Inspección del bobinado.
Soporte del extremo del devanado del estator: Eliminar la suciedad,
comprobar daños en la capa de pintura, marcas de vibración, soportes del
devanado sueltos, revisar las cubiertas aislantes en busca de grietas,
fragilidad o cementación. Comprobar la fijación de la placa de prensa.
Anillos del soporte del extremo del devanado del estator: Eliminar la
suciedad, comprobar la fijación del soporte del extremo del devanado del
estator.
113
Conexiones del devanado del estator: Comprobación del estado general,
así como de posible suciedad (aceite, polvo), daños en la pintura, marcas
de vibración. Comprobación de la estanqueidad de las fijaciones y los
bloques espaciadores.
Bornes: Comprobación del estado general, así como de posible suciedad
(aceite, polvo), daños en la pintura, marcas de vibración.
Conexiones flexibles: Comprobación de daños en el trenzado de cobre.
Remplazar las conexiones dañadas.
Conexiones atornilladas de las conexiones flexibles: Inspección visual.
Resistencia del aislamiento: Medir y registrar la resistencia de aislamiento.
Prueba de tensión de CC: Realizar pruebas de tensión continua en el
devanado.
Elementos de medida de temperatura: Prueba funcional, calibración.
114
8.1.2.2 Rotor
Figura 40. Desmontaje del rotor (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
El rotor debe ser extraído como parte de una inspección tipo C, y para ello son
necesarias herramientas y equipos especiales. Así mismo, se recomienda la
retirada de los anillos de retención del extremo del devanado (N / O) en cada
segunda inspección C, para inspeccionar el extremo del devanado y las
conexiones del devanado, así como para renovar el aislamiento del anillo de
retención.
Tareas a realizar:
Rotor: Comprobación de suciedad como aceite, polvo o corrosión.
Determinar la causa y remediarla.
Eje: Detección de posibles marcas de arco.
Eje, ubicación de los rodamientos: Comprobación del acabado superficial y
control dimensional.
115
Brida de acoplamiento: Comprobación del desgaste, mediciones de
paralelismo, comprobación de holguras, corrosión y pintura.
Eje: Medición y registro del juego radial (espacio de aire en el estator).
Eje: Medición y registro del juego axial.
Eje: Control del alineamiento turbina/generador (posición axial).
Anillos deslizantes: Examen visual y control de la dimensión y la aspereza.
Anillos de retención: Inspección visual con espejo o endoscopio.
Comprobación de corrosión, marcas u otros daños.
Anillos de retención: Prueba con tinte penetrante una vez extraídos los
anillos. Comprobar corrosión, marcas u otros daños.
Cubierta del anillo de retención (extreme): Comprobar pintura dañada.
Devanado del rotor: Comprobación de aislamientos desplazados. Limpiar,
eliminar la suciedad. Comprobación de cortocircuitos entre espiras.
Extremo del devanado: Examen visual del bobinado bajo el anillo de
retención, con espejo o endoscopio. Comprobación de suciedad,
aislamientos desplazados o corrosión.
Extremo del devanado, anillos de retención extraídos: Volver a fijar el
extreme del devanado y cambiar el aislamiento bajo los anillos de
retención.
Resistencia del aislamiento: Medición y registro de la Resistencia del
aislamiento.
Cuñas de ranura: Inspección visual de los orificios de ventilación para
comprobar la limpieza y aislamientos desplazados.
Devanado amortiguador: Inspección visual de los extremos de cuña y los
amortiguadores.
Conexiones del devanado del rotor: Comprobación de los pernos
conductores y las conexiones del bobinado. Comprobación del par de
apriete de los tornillos y las uniones atornilladas.
Contrapesos: Comprobación de las fijaciones y sujeciones de los
contrapesos.
Tornillo de centrado: Comprobación de la fijación y sujeción del tornillo de
centrado.
116
8.1.2.3 Cojinetes
Figura 41. Desmontaje de los cojinetes (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Para la inspección tipo C el rotor debe ser extraído. Se requieren herramientas
y equipos especiales para esto.
Los cojinetes serán desmantelados por complete.
Tareas a realizar:
Conexión de alta presión: Medir la elevación del eje en todos los
rodamientos, así como la presión del aceite si es necesario.
Cojinete de deslizamiento (carcasas del cojinete): Medir el movimiento
horizontal. Medir la dimensión de la holgura de las fijaciones del cojinete y
ajustarlo si es necesario según la prueba de certificación. Comprobar la
estanqueidad de las juntas de la línea de aceite. Llevar a cabo una prueba
de funcionamiento en cualquier válvula de retención instalada.
Aislamiento del cojinete: Medición.
Cuerpo del cojinete (partes superior e inferior): Comprobación de las placas
y calzas instaladas. Comprobación de la alineación (altura y correcto
centrado).
117
Elementos de sellado, perforaciones de retorno de aceite fugado:
Inspección visual. Corrección de holguras si es necesario. Limpieza.
Elementos de medición de temperatura del metal de los cojinetes:
Comprobación de los termopares de temperatura del metal cristalino.
Inspección visual de ralladuras y reflexiones de la superficie de contacto.
Transmisor de vibraciones del eje: Prueba funcional.
Transmisor de vibraciones del cojinete de pedestal: Prueba funcional.
Instrumentos de monitorización: Prueba funcional.
118
8.1.2.4 Sistema de refrigeración y ventilación
Figura 42. Desmontaje del sistema de refrigeración (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Desmontaje preliminar antes de la inspección:
- Quitar todas las aspas del ventilador tanto en el lado de acople como en el
lado opuesto al acople.
- Desmontar los enfriadores.
Tareas a realizar:
Estado: Comprobar si hay suciedad en el lado del agua y limpiar si es
necesario. Comprobación de la estanqueidad a la presión de
funcionamiento cuando se instala. Comprobar si hay deformación en las
aletas y/o marcas de vibración cuando se extraen los enfriadores.
Enderezar las aletas deformadas que sean necesarias. Comprobación de
suciedad en el flujo de aire y limpiar si es necesario. Reemplazar las juntas
antes de volver a montar.
119
Prueba de fugas (prueba de sobrepresión): Realizar prueba de presión con
agua a un 110% de la presión de funcionamiento con los enfriadores
extraídos.
Sellado de las cámaras de agua: Comprobación de daños.
Sellado de la cámara de refrigeración: Comprobación de daños.
Unidad de presurización: Consultar la documentación del proveedor.
Generador: Una vez completada la inspección, comprobar que la
sobrepresión nominal de la carcasa del generador puede ser alcanzada y
mantenida.
Termómetro de Resistencia: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Termómetro de aguja: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Interruptor de temperatura (termostato): Prueba funcional y calibración si es
necesario.
Sensor de humedad: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Medición de la presión: Prueba funcional y calibración si es necesario.
Elementos calefactores: Prueba funcional. Conectar, verificar y desconectar
los elementos. Sustitución de los elementos dañados.
Aspas del ventilador: Comprobación del ajuste del ángulo. Comprobación
de marcas de roce y daños mecánicos.
Tornillo de ajuste: Revestir con lubricante MoS2. Comprobación de la
fijación de la cuchilla.
120
8.1.2.5 Sistema de Escobillas
Figura 43. Desmontaje del sistema de escobillas (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Desmontar todo el engranaje de las escobillas y la caja de filtros como parte de
una ispección tipo C.
Las escobillas estan fijadas a la placa intermedia. La placa intermedia y la parte
inferior del cojinete de pedetal del lado de acople no deben ser extraidas.
Realizar las siguientes tareas en cada inspección C:
Desmontar el conjunto de escobillas.
Limpiar completamente la parte de los anillos colectores.
Comprobación de las conexiones entre el pasador de plomo y los anillos
colectores (A) por posibles daños mecánicos.
Si es necesario, invertir la polaridad.
Montar todas las piezas que han sido desmontadas.
Reajuste de los portaescobillas (14).
Medición de la resistencia de aislamiento utilizando el inductor magnético.
121
8.1.2.6 Puesta a tierra capacitiva del eje
Figura 44. Puesta a tierra capacitiva del eje (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
General: Comprobar si existe suciedad.
Fijación de los pernos: Comprobar todas las conexiones.
Resistencia de aislamiento: Medición.
Escobillas: Reemplazo.
Tensión del eje: Medición.
Circuito RC: Comprobación de fusible.
122
8.1.2.7 Conductores de puesta a tierra y Modulo del lado de acople
Figura 45. Conductores de puesta a tierra (Fuente: 50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual).
Para las inspecciones o paradas que duren más de una semana, las tiras de
puesta a tierra deben ser levantadas completamente para evitar que
permanezcan apoyadas sobre la superficie del eje. De esta forma se evita la
corrosión entre las cintas de puesta a tierra y la superficie del eje.
Cintas de puesta a tierra: Comprobar las cintas de puesta a tierra en busca
de suciedad, limpiar si es necesario (sin aceite). Dar la vuelta si la trenza
ha perdido 1/3 de su espesor original. Comprobar si hay desgaste, cambiar
si es necesario. Reemplazar si la trenza ha perdido 2/3 de su espesor
original.
Superficie de rodadura del eje del rotor: Limpiar si es necesario. Pulir el eje
donde se apoyan las tiras.
Resistencia de aislamiento: Medición.
Tensión del eje: Medición.
Modulo del lado de acople: Comprobación del fusible y reemplazar si es
necesario.
123
8.2 Trabajos a realizar según solicitudes realizadas.
A lo largo del proceso de planificación de una parada de planta, no se deja de
recibir de forma permanente nuevas solicitudes de trabajo que, si bien no son
complejas, podrán ser realizadas únicamente cuando la instalación no se
encuentre operativa, como pueden ser cambios de válvulas, reparación de
tuberías, revisión de instrumentos, etc.
Lo habitual es que estas tareas no presentan dificultad si se tienen en cuenta
de forma aislada, pero la gran cantidad de trabajo que puede ser generado
durante el tiempo entre paradas, el cual puede variar entre tres y cinco años,
puede llegar a necesitar una gran cantidad de recursos.
Así pues, debe estipularse una fecha límite para la recepción de estas
solicitudes de trabajo, pudiendo ser encajadas dentro de la planificación de la
parada y evitar que su mala gestión pueda afectar al camino crítico.
Dichas solicitudes de trabajo normalmente son gestionadas por un responsable
de la especialidad mecánica ya que la mayor parte de las tareas van a ser
ejecutadas por este.
Uno de los asuntos fundamentales de estos trabajos será la de gestionar los
materiales y herramientas necesarias para poder ejecutarlas en el tiempo
establecido. Como habitualmente no son tareas que se encuentren registradas
en anteriores worklist, necesitarán de un estudio detallado para evitar
contrariedades durante la ejecución.
Algunas de estas tareas emplazadas para la parada de planta pueden ser:
Reparar o sustituir válvulas que presentan fugas.
Reponer empaquetadura de cierre de válvulas automáticas.
Cambiar válvulas de raíz de placas de orificio.
Limpiar nivel visual de un depósito.
Reponer volante de válvula.
Suavizar válvula.
124
Revisar válvula de retención.
8.3 Problemas más habituales en el overhaul.
Los problemas más habituales a los que se enfrenta el equipo encargado de la
supervisión del trabajo en las paradas de planta suelen ser:
Falta de formación y experiencia del personal, hay que tener personal
cualificado que sepa que está haciendo un trabajo muy delicado.
Mala preparación de los trabajos, no tener todos los repuestos y
herramientas que nos pueden hacer falta preparados con antelación, para
una vez hecha la parada no tener que perder tiempo en buscarlos.
Realización en campo de tareas que deben realizarse en taller.
Mala praxis en la realización de los trabajos.
Mala planificación y asignación de márgenes.
Retrasos provocados por el cliente.
Accidentes.
Averías en herramientas críticas como grúas.
Disminución de la fiabilidad en las primeras semanas.
Incremento de la indisponibilidad programada.
Problemas en la puesta en marcha, por no seguir los procedimientos
adecuados o por la aparición de problemas derivados del montaje
inadecuado.
Para hacer lo más rápido y mejor posible el Overhaul deberemos tener una
serie de repuestos y herramientas previamente en nuestra instalación que
deberemos a ver previsto su uso en el momento de la planificación del
Overhaul. Entre estas herramientas y útiles podemos destacar:
Piezas de sustitución forzosa, piezas que seguro que debemos sustituir
porque ya ha finalizado su vida útil por indicaciones del fabricante.
Tortillería, no vaya a ser que por la falta de un mero tornillo no podamos
acabar la revisión a tiempo.
Piezas que sepamos de antemano que hay que sustituir ya que hemos
visto en revisiones anteriores que habían empezado a deteriorarse y
125
aunque no es su hora deben ser sustituidas. Entre otras cosas deberemos
tener repuestos siempre de bujías, inyectores, cámaras de combustión,
álabes y demás partes importantes pero pequeñas y no demasiado caras,
ya que lo ideal también sería tener un rotor, pero no es recomendable por
su precio.
126
9 PREPARACIÓN DE PLIEGOS DE CONDICIONES.
9.1 Generalidades.
La mayor parte de las tareas que se van desarrollar en la parada de planta
serán realizadas por las empresas contratistas, lo que supone que deberán
marcarse una serie de pautas para que todas aquellas empresas contratistas
que deseen entrar en concurso, puedan ofertar de forma equiparable.
Se redactarán pues pliegos de condiciones generales y específicos, según las
tareas a realizar, donde se indicarán claramente los siguientes aspectos:
Duración prevista de la parada, permitiendo ajustar la duración de las
jornadas de los trabajadores, para cumplir la programación, así como
asignar los recursos humanos necesarios.
Definición de las tareas a realizar.
Definición de las responsabilidades de cada parte en las tareas a realizar.
Determinación de penalizaciones.
Estos pliegos de condiciones serán la referencia para que las contratas
adjudicadas, puedan desarrollar la estimación de tiempos de cada una de las
tareas a realizar, así como de los recursos humanos y materiales necesarios.
Dichos tiempos, deberán ser contrastados por la empresa propietaria, con los
que tiene procedentes de su propia experiencia (paradas anteriores) y
establecer empleando ambos la mejor programación posible.
Así pues, a modo de ejemplo se incluyen algunos de los pliegos de condiciones
generales y particulares que se pueden establecer en una parada de planta
para trabajos de mantenimiento.
9.2 Pliego de condiciones generales.
Objeto.
El presente Pliego de Condiciones Generales tiene por objeto establecer las
condiciones de contratación y de ejecución de los trabajos a realizar en la
parada de planta para mantenimiento.
127
Documentos contractuales.
Además de lo indicado en el presente Pliego de Condiciones Generales,
formarán parte integrante del contrato, los siguientes documentos:
Normativa de Seguridad vigente de la empresa Cliente.
Especificaciones de construcción (Pliegos de Condiciones Facultativas)
que afectan a la oferta.
Procedimientos de Inspección: documentación a presentar por el
instalador / reparador para trabajos metalúrgicos, trabajos en equipos
sometidos al RAP, y pruebas hidráulicas de alto riesgo según RAP.
Anexos al Pliego de Condiciones Particulares.
Datos técnicos, especificaciones y planos de los equipos mencionados
en el pliego.
Guía de seguridad de trabajos en paradas generales, con sus anexos.
Todos estos documentos obrarán en poder del contratista. De no ser así,
deberá reclamarlos a la empresa cliente, quien hará entrega de los mismos.
Descripción de los trabajos.
Los trabajos amparados por este contrato son los de desmontaje, limpieza,
inspecciones, reparaciones, y otros trabajos complementarios en las turbinas
de gas y generadores durante la parada de mantenimiento, en las instalaciones
que la empresa cliente posee en Ain Beni Mathar (Marruecos).
Plazo de ejecución.
Los trabajos acogidos por este Contrato serán realizados durante la parada
prevista para el segundo trimestre de 2016.
Inicio de trabajos: Previsto a principios de mayo de 2016.
Tipo de jornada máxima: 2 turnos de 11 horas de lunes a domingo.
Duración estimada en días de calendario: 38 días.
128
El Contratista incluirá en su oferta el programa de trabajo y la carga de
personal para cada uno de los equipos que se indican en el preciario de este
pliego.
En los cambiadores que tengan un posible reentubado se considerará la
realización del reentubado para la estimación de tiempos y personal.
El contratista deberá indicar en la oferta los equipos en los que trabajará en
jornada continua y los equipos en los que se trabajará en jornada de 11 horas.
Sin esta información no se considerará válida la oferta.
Condiciones técnicas.
General.
Los trabajos amparados por este contrato habrán de efectuarse de acuerdo con
las mejores prácticas del oficio, que el Contratista por su experiencia en
trabajos similares admite conocer, y según las especificaciones técnicas,
pliegos de condiciones facultativas, generales, etc., para este tipo de trabajos y
cualquier otra norma o especificación que pudiera emanar de la
Representación del Cliente.
La documentación base para la ejecución de los trabajos objeto de este
contrato, son los planos que se adjuntan. En caso de contradicción o duda
entre las partidas y los planos, se atendrán a éstos últimos.
El contratista, previamente a la presentación de su oferta económica, deberá
haber comprobado en campo y en la documentación facilitada en la petición de
oferta, todas las interferencias y dificultades que pudiera tener en la ejecución
del trabajo objeto de contratación, así como la necesidad de aquellos trabajos
que, no estando específicamente definidos, sea necesario realizar para llevar a
cabo el trabajo.
Cuando no existan planos para ejecutar el trabajo solicitado por el cliente, el
Contratista elaborará un croquis (aplicando las especificaciones del cliente),
que mostrará el trabajo solicitado. Dicho croquis será entregado al
representante del cliente, para sus comentarios y/o aprobación si procede.
129
Todos los materiales aportados por la Propiedad indicados en la petición de
oferta serán retirados de Almacén y transportados hasta pie de obra por el
Contratista.
Trabajos de soldadura.
Para la ejecución de los trabajos, el Contratista dispondrá de los equipos de
soldadura autónomos o alimentados por generador de corriente que
suministrará de su cuenta.
Todas las soldaduras serán radiografiadas por nuestros Servicios de
Inspección, debiendo el Contratista aportar tanto la supervisión como el control
de la calidad de las mismas.
Para los trabajos de soldadura, el Contratista presentará el Procedimiento y los
soldadores homologados por una Entidad Colaboradora de la Administración,
para su aprobación por parte del cliente.
No se iniciará ningún trabajo de soldadura o en equipos sometidos al R.A.P sin
la previa autorización por parte de la Sección de Inspección del cliente
mediante las hojas de control incluidas en los procedimientos de Inspección de
este pliego.
No se aceptará ningún acta de recepción de trabajos metalúrgicos que no lleve
acompañada el impreso e control de calidad y el de documentación necesaria
para equipos RAP, firmados por Inspección.
Trabajos con espárragos, tornillos y juntas.
Está expresamente prohibido cortar espárragos y tornillos sin la aprobación del
cliente. En caso de incumplimiento, la reposición será efectuada por el
Contratista a su cargo.
Todos los espárragos desmontados se meterán en bidones con gas-oil y
suavizados por el Contratista.
130
No se sustituirán espárragos sin el consentimiento previo del responsable de la
Propiedad.
Para asegurar la estanqueidad de todas las conexiones bridadas que se
intervengan dentro del alcance de los trabajos de parada, el contratista deberá
efectuar un control de calidad, con registro numerado y firmado, del paralelismo
y apriete de bridas. Dicho registro indicará al menos, para cada conexión:
Tipo de conexión (brida, válvula, boca de hombre...).
Número y tipo de espárragos, tipo de junta montada y fecha de montaje.
Comprobación de apriete de bridas firmado por contratista.
Comprobación de paralelismo firmado por contratista.
El contratista deberá incluir dentro del alcance de la oferta los medios y el
personal necesario para realizar este control de calidad. Sin mención en la
oferta a la inclusión de este control de calidad, la oferta no será aceptada.
El paralelismo de bridas se comprobará una vez realizadas las juntas
definitivas.
Si en el desarrollo de los trabajos, el contratista detecta síntomas (fugas,
deformaciones...) de que una brida existente presente un paralelismo anómalo
que se deba corregir, deberá indicarlo a la propiedad.
El afloje y apriete de espárragos se realizará preferentemente con llave de
impacto. Se utilizará maza y llave de golpeo cuando la supervisión del cliente lo
considere oportuno. El contratista deberá disponer de una maquina
dinamométrica de apriete, para uso cuando la supervisión del cliente lo
consideren necesario. En la valoración de las partidas de tornillería se
considerará apriete o afloje con llave de impacto o maza y llave de golpeo.
Nunca se reutilizarán juntas desmontadas, salvo que la supervisión del cliente
lo considere necesario.
Se podrá aplicar un 1% de penalización sobre el importe asignado al contrato
en caso de que surja alguna fuga durante el proceso de puesta en marcha de
la unidad. En cualquier caso, el coste del desmontaje de la conexión, su
posterior montaje y los gastos de limpieza o de otro tipo originados por alguna
131
fuga achacable a un mal montaje de alguna conexión serán asumidos por el
contratista.
Todas las juntas de bocas de acceso, registros y bridas que no figuren en las
listas de materiales, serán construidas por el Contratista y el material
suministrado por la propiedad.
Pruebas hidráulicas.
En las pruebas hidráulicas queda incluida la construcción y montaje de todos
los acoples y accesorios necesarios para dichas pruebas, con posterior
desmontaje una vez inspeccionado por el responsable de la Propiedad.
La Propiedad sólo facilitará agua para realizar las pruebas hidráulicas. Todo el
material necesario para la realización de la prueba será suministrado por
cuenta y cargo del contratista.
Cuando el agua se tome de un hidrante sólo se podrá utilizar una boca dejando
el resto disponible, aportando el Contratista los bombillos, mangueras, etc.
Nunca se utilizarán los carretes de mangueras para realizar dichas pruebas.
Las pruebas hidráulicas no se darán por terminadas hasta que los servicios de
Inspección de la Propiedad lo determinen.
Trabajos con válvulas.
Todas las válvulas que sean nuevas o reacondicionadas, serán empaquetadas
y sometidas a prueba hidráulica de estanqueidad de cierre y cuerpo,
previamente a su montaje.
Todas las válvulas que se manipulen, sustituyan o revisen, serán identificadas
adecuadamente por el Contratista, quien entregará una relación con la
identificación y el trabajo realizado.
En el desmontaje del cuerpo de válvulas, queda incluida la construcción y
sustitución de juntas, la empaquetadura se extraerá en su totalidad.
132
En caso de no estar en buen estado las válvulas desmontadas, el Contratista
consultará con el responsable de la Propiedad si la válvula se debe reparar o si
se monta otra válvula. En este último caso, la nueva válvula será recogida del
Almacén por el contratista, probándola previamente antes de montar.
Queda incluido dentro del alcance de las partidas de revisión de las válvulas de
seguridad la instalación de una chapa identificativa, marcada con el tag de la
válvula, que se fijará en el cuerpo de la válvula. El suministro de la chapa será
del Contratista.
Otros.
Todas las tomas de los instrumentos de control de los equipos que se
inspeccionen deberán quedar totalmente desobstruidos y serán comprobados
por el responsable de la Propiedad.
El Contratista será responsable de las rejillas y clips de sujeción de éstas en
sus zonas de trabajos. Para ello antes de comenzar los trabajos deberá
comunicar al responsable de la Propiedad si encontrara falta de clips o rejillas
en mal estado, con el fin que ésta tome las medidas oportunas. Si el contratista
hiciese caso omiso a esta circunstancia y una vez finalizado el trabajo, la
Propiedad notase la falta de clips o desperfectos en las rejillas, el contratista
deberá reponer o reparar sin que por ello pase cargo alguno a la Propiedad.
Programación y organización de los trabajos.
El contratista incluirá en su oferta un programa de trabajo y un organigrama de
personal. Indicará también el número de operarios considerados. Sin esta
información la oferta no se considerará técnicamente aceptable.
El Contratista presentará con la oferta el currículum del Jefe de Obra y le los
encargados. Su dedicación a la obra se adecuará al volumen de la misma y
deberá indicarse explícitamente en la oferta.
El contratista indicará también la procedencia, años de experiencia y número
de obras de esta especialidad realizadas por los encargados propuestos.
133
Posteriormente a la adjudicación del contrato, se mantendrán varias reuniones
de coordinación con todos los contratistas de parada. Estas reuniones serán
individuales y conjuntas. Las fechas de estas reuniones se definirán por la
propiedad.
Dos semanas después de la adjudicación del contrato, el contratista quedará
obligado contractualmente a entregar un plan de trabajo detallado donde se
indicará la duración del trabajo en horas para cada uno de los equipos
solicitados en el preciario. La carga de personal se presentará indicando el
número de personas por cada oficio y los medios (maquinaria, etc.) que
intervendrán en el conjunto de la parada y en particular en cada equipo.
El personal que finalmente destaque en obra el Contratista adjudicatario para
cubrir los puestos anteriormente mencionados, deberá contar con la
conformidad del departamento supervisor del contrato.
El contratista, en función de la carga diaria de trabajos que le hayan sido
encomendados efectuar por la propiedad, así como de las fechas límites de
ejecución, deberá planificar los trabajos y medios necesarios (humanos y
materiales) de la forma más adecuada posible.
La Propiedad no se hará responsable de los tiempos muertos habituales
producidos por:
Permisos de trabajo.
Los ocasionados por motivos de Seguridad.
Los ocasionados por deficiencias en la ejecución del Contratista o falta
de personal.
Los ocasionados por nuestros Servicios de Inspección.
Inclemencias climatológicas.
A primera hora de cada día el Contratista deberá reunirse con Supervisión para
hacer entrega del parte diario de seguridad del Pliego de Condiciones
Generales. El contratista entregará también en esa reunión un parte diario de
progreso que indique:
134
Para cada equipo o actividad principal de las reflejadas en el plan de
trabajo, el % de progreso teórico y el % de progreso real, indicando las
razones de las discrepancias.
Relación de trabajos imprevistos (autorizaciones de cambio), con su
estado (aprobado/no aprobado), su coste y % de progreso real.
Carga de personal diaria.
Para cumplir con lo indicado, el contratista deberá disponer del personal y los
medios auxiliares necesarios, que deberá indicar en la oferta. En caso de que
este parte diario de progreso no se haya presentado diariamente durante la
parada, se aplicará una penalización del 2% del asignado al contrato.
Lo anterior no será obstáculo para que, a lo largo de la jornada, deban tener
contactos puntuales entre Supervisión y el Contratista, para mantener ágil la
resolución de los problemas que vayan surgiendo como consecuencia de los
trabajos, así como la posibilidad de tener que atender la ejecución de algún
trabajo imprevisto, por lo que las personas responsables del Contratista
deberán estar localizables de forma rápida.
No se considerará ningún trabajo terminado, hasta que el Contratista haya
obtenido la conformidad del mismo por la representación de la propiedad, en
formato que se entregará oportunamente al contratista. No se dará esta
conformidad si el área de trabajo no se ha dejado en perfecto estado de orden
y limpieza, en cuyo caso el contratista podrá ser penalizado en la certificación
del trabajo.
Obligaciones del contratista.
Trabajos no previstos: En el caso de que se tenga que realizar algún trabajo
no amparado por los precios del contrato, el Contratista presentará un
presupuesto que deberá ser aprobado por la Representación de la propiedad,
antes del inicio de los trabajos.
Como norma general, para cualquier trabajo no previsto, el Contratista
cumplimentará el impreso denominado “AUTORIZACIÓN DE CAMBIO”,
135
calculando el coste estimado por precios unitarios o por precios auxiliares y de
ser necesarios, una mezcla de ambos. Las autorizaciones de cambio que se
generen deberán tener un nº de orden fijado por el contratista que se reflejará
en todos los documentos que genere cada autorización.
Repetición de trabajos por falta de calidad: En el caso de que Supervisión
y/o Inspección de la propiedad decidieran que se reparara o repitiera alguna
soldadura, limpieza, montaje, etc., por falta de calidad, el Contratista estará
obligado a ejecutarlo a su cargo.
Limpieza: El contratista queda obligado a incluir en su organigrama 2 personas
de dedicación exclusiva a la limpieza general de su zona de trabajo, desde el
comienzo de la ejecución de los trabajos hasta el final de la parada. Esas dos
personas tendrán jornada de lunes a sábado a 11 horas.
Herramientas y utillaje: Toda la maquinaria y herramental, como son grupos
de soldadura de cualquier tipo, grupos electrógenos portátiles, focos de
alumbrado, equipos de limpieza, radiales, llaves de impacto, trácteles,
mangueras, taladros, guindolas, eslingas, etc., que fuese preciso emplear para
la correcta ejecución de los trabajos, serán aportados por el Contratista. En la
oferta se deberá indicar la relación de maquinaria y herramental que el
contratista desplazará a obra para la realización de los trabajos.
En el caso de que el Contratista conecte su maquinaria eléctrica a las tomas de
corriente de la propiedad, deberá aportar todos los elementos necesarios para
ello (enchufes, cuadro de distribución, cables, etc.), siendo imprescindible
disponer para ello de la autorización correspondiente, tanto de Producción
como de Mantenimiento-Electricidad. Estos equipos eléctricos deberán cumplir
con el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión, en todos los apartados que
sean de aplicación a dichos Equipos y específicamente con la Instrucción
Técnica MIBT-026 de dicho Reglamento, que se aplicará en toda su extensión,
cuando el Equipo se vaya a instalar en áreas Clasificadas.
136
Aquellas máquinas o herramientas eléctricas que no fueran admitidas por
Electricidad o que, a juicio de Supervisión de la propiedad, no reunieran las
debidas condiciones de seguridad, deberán ser retiradas del Complejo
inmediatamente.
Materiales: Todos los materiales considerados fungibles, tales como trapos,
electrodos, gases, discos de esmeril, combustible para grupos electrógenos o
autónomos, etc., serán suministrados por el Contratista.
Transportes: Todos los transportes que fuesen precisos realizar para la
correcta ejecución de los trabajos objeto de este contrato, como son, transporte
de cualquier material desde almacén al lugar de trabajo (incluido a zona de
chorreo para chorreo-pintado por otros y posterior recogida), devolución de
materiales, herramientas o máquinas, transporte de residuos al área adecuada,
desplazamiento del personal, etc., serán realizados por el Contratista a su
cargo. Todos los vehículos (camiones foco, camiones góndola, grúas, etc.)
deberán tener aprobada la Inspección reglamentaria (Inspección Técnica de
Vehículos o Inspección de Industria según proceda).
Grúas: Las grúas necesarias para la correcta ejecución de los trabajos serán
aportadas por el Contratista. La preparación y supervisión de las maniobras de
izado serán realizadas por el contratista. En el caso de maniobras especiales
de izado, el contratista deberá presentar un procedimiento de izado que deberá
ser aprobado por la propiedad y que formará parte del permiso de trabajo de la
grúa durante los trabajos de parada.
En la oferta, el contratista deberá indicar las grúas que considere necesarias
para la realización de los trabajos, así como el tiempo necesario de estancia en
obra de cada grúa.
Aptitud de los trabajadores: El contratista se obliga a asegurarse de que los
trabajadores asignados al contrato cuentan con la aptitud y preparación
adecuadas a las características de los trabajos a realizar y a las exigencias
137
propias del lugar. Para ello, la propiedad podrá exigir al contratista que
presente un certificado de aptitud, emitido por el servicio de prevención
acreditado responsable de la vigilancia de la salud, de cada uno de los
trabajadores que vaya a asignar al contrato.
Estudios de seguridad: El contratista está obligado a presentar, previamente
o en el momento de la adjudicación del contrato, un Estudio de Seguridad
específico del trabajo a realizar, que refleje (como mínimo), los siguientes
puntos:
Análisis de riesgos asociados a la ejecución del trabajo.
Medidas de prevención a adoptar antes esos riesgos.
Plan de inspecciones periódicas para conocer y controlar las posibles
incidencias de seguridad que se produzcan.
Los costes asociados a las medidas de prevención de riesgos que se deban
adoptar para la correcta ejecución del trabajo estarán incluidos en los precios
ofertados salvo indicación expresa en contra.
Dicho estudio podrá no ser aceptado por la unidad supervisora de los trabajos,
la cual podrá exigir medidas preventivas adicionales. En tal caso, no se
admitirá ningún sobrecoste en el trabajo como consecuencia de la adopción de
estas medidas de seguridad adicionales.
Cada empresa contratista designará una persona de su organización como
Responsable de Seguridad, con dedicación exclusiva los trabajos de parada.
El contratista deberá programar los descansos reglamentarios de su personal,
fijados en su convenio colectivo o en el Estatuto de los Trabajadores.
Formación del personal contratista: Es obligación del contratista tener a su
personal formado en materia de seguridad, por lo que deberá acreditar para
todo el personal que deba acceder a las instalaciones de la propiedad, la
realización de un curso básico de seguridad de 8 horas de duración
138
Los responsables de seguridad deberán haber realizado el curso de 50 horas
sobre Prevención de Riesgos Laborales.
Los jefes de obra, encargados y jefes de equipo deberán haber realizado el
curso de 16 horas sobre Prevención de Riesgos Laborales.
Obligaciones de la Propiedad.
Servicios: La propiedad suministrará sin cargo el agua, aire y energía
eléctrica, cuando pudiesen estar disponibles en las Plantas y pudieran ser
necesarias para la ejecución de los trabajos, siendo de cuenta del contratista el
suministro e instalación de aquellos elementos necesarios para la utilización de
los mismos en sus equipos, tales como acoples, bombines, válvulas y
mangueras (para agua y aire) y enchufes, cuadros de distribución y cables
(para la energía eléctrica).
Andamios: Todos los andamios que sean necesarios para la ejecución de los
trabajos objeto de este Contrato serán aportados y montados por otros con
cargo a la propiedad.
139
10 PROGRAMACIÓN.
10.1 Programación general.
Como se ha indicado anteriormente, la planificación de una parada general
comienza en el momento en que ha concluido la anterior parada general.
Una de las tareas más importantes para enlazar una parada con otra es la de
poder aplicar las lecciones aprendidas, para ello es necesario reportar y dejar
perfectamente registrado todo aquello que nos sirva de información para la
próxima parada de planta. Este punto tiene especial relevancia en un contexto
de rotación de los recursos humanos, donde es posible que dicha rotación
impida realizar dos paradas de una misma unidad al mismo equipo humano,
pues dependiendo de las características de las instalaciones estas pueden
estar distanciadas entre sí de 4 a 6 años.
Definición de Unidades sometidas a Parada General. Este hito marca el
inicio propiamente dicho de la parada. En primera instancia tras detectar la
necesidad de la realización de la parada, normalmente por alguna de las
siguientes causas:
Realización de Mantenimiento Correctivo Programado.
Realización de Inspecciones o Pruebas, para comprobar que los equipos
más importantes de la instalación se encuentran en buen estado, son las
denominadas paradas de corta duración.
Realización de Grandes Revisiones Programadas, que se realizan por
horas de funcionamiento, por periodos de tiempo prefijados, por unidad
producida, etc.
Implementación de mejoras.
Se establece por parte del departamento de paradas la realización de la
primera reunión, indicando que unidad o unidades se verán afectadas por dicha
parada y cuál será el plan a seguir para la programación de la parada.
Compra de materiales de mayor plazo de entrega. El Know how disponible
de paradas anteriores, permite establecer cuáles serán los plazos necesarios
para la gestión y acopio de los materiales necesarios para la parada. En
140
aquellos casos donde no se disponga de este conocimiento, por ejemplo, haber
realizado un revampig en la parada anterior, se deberá de contactar con los
proveedores con suficiente antelación como para evitar contratiempos,
indicando estos los periodos de pedido, compra y recepción.
Este apartado es el de mayor duración cronológica, ya que abarca desde la
gestión de grandes equipos que deberán ser realizados bajo encargo, hasta la
recepción, inspección y acopio de materiales antes de la parada. Realizar
correctamente esta tarea supone establecer un equilibrio entre la pérdida de
oportunidad por la gran cantidad de inmovilizado disponible en el almacén y la
pérdida de producción que podría llevar, por retrasos en la parada, si los
materiales no se encuentran disponibles en el instante preciso.
Planificación de trabajos principales de Mantenimiento. Este es el
momento de hacer el grueso de la worklist. Para ello en primer lugar se
establecerá la EDP y posteriormente se irán desmembrando los paquetes, las
tareas y las acciones una a una.
Definición y asignación de eventos de Parada. Esta es una tarea
encaminada a la gestión económica y de seguimiento de la parada. Esta
básicamente trata de establecer cuáles serán los centros de coste que se
asociarán a cada paquete, permitiendo identificar el coste durante la
planificación y realizar su seguimiento durante la parada.
Elaboración de la Guía de Seguridad. De forma paralela al establecimiento
de los principales trabajos de mantenimiento, debe aparecer la estructuración
de la guía de seguridad, esta permitirá que los trabajos se puedan ir
configurando desde el punto de vista de la seguridad integrada, generando
tareas o actividades adicionales a las de mantenimiento.
Si estas tareas no son encajadas en la programación desde el principio,
provocarán un consumo de recursos durante la parada no previstos y que
tendrán además de un sobrecoste, un posible retraso de las actividades por ser
necesario replantarlas.
Inspección de circuitos de unidades de parada y Emisión de NOT de
equipos principales de P.G. La experiencia adquirida en la última parada
141
realizada en la planta nos habrá reportado una worklist inicial, pero las plantas
evolucionan entre paradas, ya que se realizan muchas tareas que no necesitan
que la unidad se encuentre parada, por lo que es necesario realizar un
chequeo in-situ de todas y cada una de las tareas de la worklist, para
comprobar que estas se pueden realizar tal y como se han planificado.
Listado de equipos a intervenir en Parada. La generación de un pre-
programa de la parada con la lista de todos los equipos a intervenir, permitirá a
otros departamentos iniciar sus tareas de forma paralela.
El departamento de Producción deberá tener realizados y actualizados los
registros de los discos ciegos que permitan aislar los equipos durante la
realización de los trabajos, es precisamente con este hito donde se inicia esta
fase, que generará nuevas tareas en la worklist.
Estudio del alcance de parada. Una vez analizados todos los equipos a
intervenir en la parada de planta, podemos establecer cuál será el alcance de
la parada, estableciéndose una estimación de los tiempos y los costes que esta
generarán.
Definición de Inversiones para Parada. Preliminar. Las inversiones
operativas o implementación de mejoras sustanciales en las plantas, deberán
ser analizadas en este momento. En capítulos anteriores indicábamos que no
existe una única razón por la que se realiza una parada, sino que bajo una
razón principal pueden realizarse otras tareas.
En el caso que nos ocupa la razón principal es la realización de Grandes
Revisiones Programadas, debemos pues bajo esta premisa poder realizar
todas aquellas tareas que puedan encajar sin que ello repercuta en la
disponibilidad de la planta más allá de lo planificado, tales como modificaciones
o revamping de plantas.
Emisión preliminar de listado de trabajos y Emisión de tareas a los demás
ejecutantes. Muchas de las tareas principales necesitan de auxilio de otros
departamentos o ejecutantes, tareas normalmente simples o no muy
complejas, pero que supondrán un gasto de recursos que posiblemente el
departamento implicado no contempla, por ejemplo, instalación de alumbrado
142
portátil en el interior de los equipos a inspección. Será pues necesario indicar
dichas tareas al ejecutante que las realizará, así como prever la fecha de dicha
necesidad.
Relación definitiva de trabajos en Parada. Este hito marca el punto donde
los paquetes principales de la EDP ya se encuentran perfectamente definidos y
solamente quedan por establecer algunas tareas que no influirán
significativamente en la programación. Esta relación de trabajos será la base
de la generación de los pliegos de condiciones generales y particulares, que
servirán para el inicio de licitación de ofertas de las empresas contratistas.
Secuencia de paradas y puesta en marcha de unidades. El departamento
de planificación de la producción deberá de prever en los próximos meses, cual
deberá ser su producción para poder cumplir con la demanda comprometida e
indicar a los clientes la disminución o cese de actividad por un tiempo, mientras
duran los trabajos de mantenimiento.
Visitas de contratación. Recepción de ofertas- Análisis de ofertas y
adjudicación de contratos. Proceso propiamente dicho de licitación de los
trabajos a realizar por parte de las empresas contratistas, donde quedan
claramente definidas las empresas contratistas y se les permite a partir de este
punto la integración en las tareas de preparación de parada.
Seguimiento de estado de Inversiones. Planificación de pliegos de
Inversiones. Contratación de trabajos de inversión. De forma análoga a
como se han realizado las tareas de la parada general de planta, se
gestionarán las correspondientes a inversiones.
Elaboración de informe previo de Parada General. Primer documento oficial
donde se definen de forma concisa los trabajos a realizar, así como el alcance
económico y de tiempo más realista a la ejecución de los trabajos.
Acopio de materiales. Es la recepción de todos los materiales y herramientas
necesarias para la ejecución de la parada, incluyéndose además la inspección
de todo lo recepcionado.
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10.2 Programación de la parada de mantenimiento.
10.2.1 Programación Completa.
Esta es básicamente la trascripción de la worklist a un diagrama de Gantt,
donde podemos observar las relaciones entre cada actividad, así como los
recursos necesarios para cada tarea.
La desagregación de tareas permite poder contar con una actualización y
seguimiento de la parada casi on-line, pues disponer del estado y grado de
cumplimiento de cada tarea (informe que por pliego de condiciones deberá
enviar las contratas de forma diaria) permite conocer la estimación del tiempo
total de la parada, así como establecer si el camino crítico ha cambiado o se
mantiene y si es necesario realizar actuaciones para corregirlo.
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10.3 Planificación de la mano de obra
10.3.1 Turbina de gas
Personal del fabricante (Alstom) Duración
1 x Ingeniero Jefe de obra de montaje de la turbina de gas (EGT/EIII/D) 29 días
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje de la turbina de gas (EGT/EII/D) 29 días
1 x Ingeniero de obra de montaje de la turbina de gas (EGT/EI/D) 29 días
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje de la turbina de gas (EGT/EII/N) 29 días
1 x Ingeniero de obra de montaje de la turbina de gas (EGT/EI/N) 29 días
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje de álabes (EBL/EII/D) 16 días
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje de álabes (EBL/EII/N) 15 días
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje del paso de gases calientes
(EHP/EII/D)
18 días
1 x Ingeniero de obra de montaje del paso de gases calientes (EHP/EII/N) 17 días
1 x Ingeniero de evaluación de la turbina de gas (AGT/CII/D) 10 días
Personal del cliente o contratista
1 x Capataz Mecánico (Turno de día) 30 días
1 x Capataz Mecánico (Turno de noche) 27 días
1 x Capataz de Andamiaje (Turno de día) 30 días
1 x Capataz de Andamiaje (Turno de noche) 27 días
1 x Capataz de Desmontaje de Aislamiento (Turno de día) 7,5 días
1 x Capataz de Montaje de Aislamiento (Turno de día) 7,6 días
1 x Ingeniero de Seguridad 29 días
2 x Especialistas Mecánicos (Turno de día) 28 días
2 x Especialistas Mecánicos (Turno de noche) 26 días
1 x Especialistas Eléctrico (Turno de día) 26 días
1 x Especialista en END 10 días
1 x Soldador (debe poseer certificación válida) (Turno de día) 19 días
1 x Soldador (debe poseer certificación válida) (Turno de noche) 19 días
2 x Montadores de Tuberías (Turno de día) 19 días
2 x Montadores de Tuberías (Turno de noche) 19 días
6 x Aisladores (Desmontaje) (Turno de día) 6,5 días
6 x Aisladores (Montaje) (Turno de día) 6,7 días
4 x Montadores de Andamios (Turno de día) 27 días
4 x Montadores de Andamios (Turno de noche) 27 días
3 x Aparejador (Turno de día) 26 días
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3 x Aparejador (Turno de noche) 26 días
1 x Maquinista 6 días
1 x Pintor 4 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de día) 25 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de noche) 25 días
2 x Eléctricos semicualificados (Turno de día) 25 días
1 x Operador de Grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de día) 26 días
1 x Operador de Grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de noche) 26 días
3 x Técnicos de Álabes (Turno de día) 15 días
3 x Técnicos de Álabes (Turno de noche) 15 días
1 x Técnico de Almacén (Turno de día) 36 días
1 x Técnico de Almacén (Turno de noche) 26 días
1 x Operador de Montacargas (Turno de día) 32 días
1 x Operador de Montacargas (Turno de noche) 25 días
6 x Ayudantes (Turno de día) 15 días
4 x Ayudantes (Turno de noche) 15 días
Personal de Planta
1 x Jefe de Planta 38 días
1 x Responsable de Almacén y Logística 38 días
1 x Responsable de Seguridad y Salud 38 días
10.3.2 Generador
Personal del fabricante (Alstom) Duración
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje del generador (EGE/ EII/ D) 20 días
1 x Ingeniero Encargado de obra de montaje del generador (EGE/ EII/ N) 20 días
1 x Ingeniero de obra de montaje del generador (EGE/ EI/ D) 18 días
1 x Ingeniero de obra de montaje del generador (EGE/ EI/ N) 18 días
1 x Ingeniero Encargado de Puesta en Marcha para del generador (CGD/
EI/ D)
6 días
Personal del cliente o contratista
1 x Capataz Mecánico (Turno de día) 20 días
1 x Capataz Mecánico (Turno de noche) 17 días
4 x Especialistas Mecánicos (Turno de día) 17 días
4 x Especialistas Mecánicos (Turno de noche) 17 días
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1 x Especialistas Eléctrico (Turno de día) 17 días
1 x Aparejador (Turno de día) 17 días
1 x Aparejador (Turno de noche) 17 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de día) 17 días
3 x Mecánicos semicualificados (Turno de noche) 17 días
1 x Operador de grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de día) 20 días
1 x Operador de grúa (debe poseer certificación válida) (Turno de noche) 17 días
2 x Ayudantes (Turno de día) 20 días
2 x Ayudantes (Turno de noche) 17 días
Personal de Planta
1 x Jefe de Planta 20 días
1 x Responsable de Almacén y Logística 20 días
1 x Responsable de Seguridad y Salud 20 días
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11 CAMINO CRÍTICO.
En capítulos anteriores hemos indicado en varias ocasiones la importancia del
camino crítico, así como las precauciones que hemos de tener en su elección.
Disponer de herramientas como Microsoft Project, permite poder actuar sobre
la duración de las jornadas de trabajo para cada tarea, presentando la ventaja
de acortar en cada una de las simulaciones el tiempo de las tareas que
conforman el camino crítico.
11.1 Caminos críticos.
Tras implementar la worklist en Microsoft Project, indicamos que la duración de
las jornadas será de 12 horas trabajando de lunes a domingo, partiendo de la
fecha de inicio de la Parada de Planta. Esta aproximación nos indicará cual
será el camino crítico a priori.
11.1.1 Simulación.
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12 BIBLIOGRAFÍA
García Garrido, Santiago. “Organización de Paradas y Grandes
Revisiones”. Editorial RENOVETEC. Madrid, 2009.
Amendola, Luis. “Metodología de Dirección y Gestión de Proyectos de
Paradas de Planta de Proceso”. IV Congreso de Project Management
Institute. Sao Paolo, 2003.
Alstom. “Maintenance Manual. GT13E2 Corrective Maintenance.
Dismantling and Reassembly for C-Inspections”. Suiza, 2013.
Alstom, “GT13E2. Major Components of the Gas Turbo Set”. Suiza,
2013.
Alstom, “Inspection Guidelines for Gas Turbine Type GT13E2”. Suiza,
2013.
Alstom, “Customer Field Service Information. Generator C-Inspection”.
Suiza, 2013.
Alstom, “50WY21Z-095 Generator Maintenance Manual”. Suiza, 2013.
Páginas visitadas:
http://opex-energy.com/ciclos/overhaul_CTCC.html (fecha consulta:
11/01/2016).
https://sites.google.com/site/gdpumh/home (fecha consulta: 14/12/2015).