proyecto educativo de supervisión

8/14/2019 Proyecto Educativo de Supervisin

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Dominiolaboral.com.ar

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Direccin General de Educacin Tcnica,Agropecuaria y Formacin Profesional

Consejo Provincial de EducacinSanta Cruz 740

Tel. Fax. [email protected]

OLATE, ROSAPENCHERZ, LAURA

PIATTI, CLARA DEL CARMENPAZ, MIRTA SUSANAISASI, RUBN ENRIQUEBARBERINI, JOS LUISACUA, NESTOR OTELO

P.E.S.

AO 2002
mailto:[email protected]:[email protected]


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PROYECTO DE SUPERVISIN

NDICEPgina

Anexo I - VISION (Fundamentacin) Introduccin 4 Visin del equipo de supervisores 4

Hacia el CPEHacia las escuelas

Concepcin, principios generales y algunas definiciones Centralidad de lo pedaggico 5 Vinculacin de lo pedaggico con lo productivo y poltico 5 La escuela, vinculacin de lo pedaggico con lo productivo 5 Investigacin - evaluacin participativa 6 Gestin estratgica 6 Calidad, eficiencia y equidad 6 Profesionalizacin de la funcin docente 6 Simetra 7 Enseanza ciclada 7 Educacin y conocimiento 7 Aprendizaje y enseanza 7 Glosario 7

Anexo II - DIAGNSTICO1. Proyecto integrado de supervisin 102. Evaluaciones de nuestro desempeo 113. Funcin del supervisor 114. Relaciones Supervisin Direccin 135. Articulacin con los equipos tcnicos 136. Estadstica 147. Lineamientos pedaggicos a) legislacin b) contenidos 158. Evaluacin de la calidad de los cursos 159. Relevamiento integrado de necesidades 1610. Condicionamiento de la oferta de cursos y ciclos 1711. Marco socioeconmico 1712. Equipamiento 18

13. Capacitacin docente 1814. Integracin de las ofertas 1915. Reconocimiento a la labor docente 20

Anexo III - SELECCIN DE PROBLEMAS(En relacin a los tems del diagnstico)

A.- La Construccin del PES 22Objetivos Generales

B.- Problematizacin del diagnstico 281) No hay (ni hubo) un proyecto de supervisin integrado 28

6) No hay una base estadstica para la toma de decisiones 30y favorecer la construccin de un proyecto


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7) No hay lineamientos pedaggicos ni contenidos 318) No se evala la calidad de los cursos y ciclos 32

Anexo IV - ACTIVIDADES

Del Anexo III - tem 6Propuesta de ejes para el diseo de una matriz de informacinDel Anexo III - tem 7

Diseo de documentos borradores sobre :1) Misiones y funciones de: Supervisores, Directores, 34Jefes de seccin, Secretarios, Preceptores, Docentes.2) Gua de observacin a centros 383) Documentacin pedaggica. 394) Modelo de propuesta, perfil o documento alternativo 41al vigente para establecer qu se va a dar en el curso ycmo se va a presentar la informacin.


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Visin, Principios Orientadores y algunas Definiciones (Anexo I)

Introduccin.

La efectividad de un plan depende de tres condiciones: querer hacer, saber hacer,poder hacer.

Los supervisores a lo largo de los aos han estado ausente como equipo.

En muchos casos las escuelasy centros desarrollan su trabajo librados a la buenavoluntad de sus actores lo que no es lo mismo que gozar de autonoma.

Es evidente que la Educacin de Adultos como modalidad no ha producidoavances relevantes en la atencin de la poblacin destinataria ni se han generadoestrategias para el aprovechamiento de las importantes experiencias que

individualmente desarrollan docentes e instituciones.

Los supervisores reconocemos que ms all de las justificaciones y/o excusas quepodramos aludir al respecto, nos cabe, intentar desde nuestro campo de accin unareflexin participativa, la construccin de consensos y la asuncin de responsabilidadesque hemos incumplido, pobremente cumplido o intentado cumplir sin resultadospositivos. Lo dicho no quita que haya zonas que por sus caractersticas han avanzadoms que otras.

El marco de referencia para el Proyecto de Supervisin inicial (Anexo 4), estaprecedido por un Diagnstico (Anexo 2), la problematizacin del diagnstico deldiagnstico (Anexo 3) y el presente documento Visin, Principios Orientadores yalgunas definiciones (Anexo I)

Visin del equipo de supervisin

Un equipo de profesionales que comparten (reconstruyen) principios en orden afortalecer valores sociales, promover la equidad y la autonoma escolar como estrategiapara la bsqueda de la eficiencia (con sentido social) y la calidad de los aprendizajesvista desde la significatividad relevancia y el impacto de los aprendizajes de los

alumnos.

Reconocido por su compromiso con el sistema, referencia valorada en la discusinde los proyectos institucionales y calificado asesor y/o fuente de consulta en lasdecisiones de poltica educativa de la modalidad.

Hacia el equipo. Integrar y coordinar las capacidades de los miembros, aunarcriterios y participar de la elaboracin y ejecucin del Pes. Auto evaluar (nos).Investigar participativamente. Decidir en conjunto sobre situaciones escolarescomplejas.


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Hacia el nivel superior. Proponer y colaborar con la formulacin de planes yprogramas de trabajo. Ser transmisor de la poltica educativa de la modalidad y elsistema. Informarle de las situaciones qu requieren de su intervencin para el apoyo deacciones u actividades o iniciativas de mejora o correccin de irregularidades. Participaren evaluaciones de conjunto. Sistematizar informacin como base para la toma de

decisiones.

Hacia las escuelas, docentes, alumnos. Vincular el nivel superior con las escuelasy docentes. Ejercer un liderazgo pedaggico y democrtico. Orientar y estimular laformacin de equipos de trabajo: institucionales e interinstitucionales. Evaluar externa yparticipadamente las acciones desde un proyecto institucional propio y el escolar.Promover el perfeccionamiento docente desde la evaluacin. Vincularse, con la zona ysus instituciones escolares y extraescolares asumiendo compromisos. Controlar ypersuadir en el cumplimiento de las funciones propias a los directores y docentes.Favorecer la autonoma de las escuelas desde un marco compartido de deberes derechosy aspiraciones.

Concepcin, principios generales y algunas definiciones

Esta concepcin, y principias rectores sern objeta de extensin y clarificacin en

futuras revisiones del PES

Centralidad de lo pedaggico y los valores. La escuela como un espacio deformacin. La escuela es la unidad de cambio del sistema en su conjunto. Todo cambiosupone una transformacin simultanea de las dimensiones curriculares, pedaggicas,institucionales, comunitarias y administrativas y para asegurar que existi, el cambi.Debe tener impacto necesariamente en el aula. El sentido social de la enseanza seexpresa, no en la contencin como fin sino como medio para la produccin significativay relevante de aprendizajes.

La centralidad de lo pedaggico no pasa por mencionar en cada oracin la palabra"alumno".

Vinculacin de lo pedaggico COK el sistema productivo v poltico. Lasdimensiones polticas, econmicas, productivas y sociales no pueden separarse en susimplicancias. La constitucin de una ciudadana crtica hacia: el interno del aula (cmo,qu y para qu se ensea), la escuela que est al servicio de la ciudadana, la regin y el

pas, hacen a la dimensin tica moral de toda practica educativa, es un propsitoeducativo que debe encarnarse primero en el propio centro.

La escuela. Vinculacin de So pedaggico con lo institucional v lo administrativo.La escuela, centro, es un espacio donde confluyen y se comunican culturas diferentes, ladisciplinar, la institucional y la del alumno. Donde la escuela, centro, es formador, elclima institucional es una suerte de contenido de enseanza, un lugar privilegiado dondese debe aprender la prctica de los valores. Los alumnos aprenden democracia viviendoy construyendo realmente su comunidad de aprendizaje y de vida. Aprender a pensar yactuar utilizando la cultura institucional para transformar su propio pensamiento y sushbitos de comportamiento reconstruyendo la realidad y reelaborando la cultura. Lo

administrativo est en funcin y como soporte del hecho educativo ulico einstitucional.


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Investigacin evaluacin participativa. La produccin de cambios se gesta desdela mirada conjunta de los actores y la asuncin de las responsabilidades por funcin.Cambiar la representacin de la enseanza aprendizaje en los actores es cambiar elcentro. La complejidad del hecho educativo requiere intervenir desde la ambigedad lacontradiccin la discusin de intereses para expresar, frente a la incertidumbre, apata,

esfuerzos atomizados, ejes de accin investigacin. Donde el aporte de sectoresexternos al establecimiento y los propios alumnos son referentes obligados de consulta.

Gestin estratgica. La produccin de cambios debe enmarcarse en un proyectoinstitucional de amplio consenso, que admite al interno tambin el disenso, emergentede la poltica educativa de la modalidad, con eje en lo pedaggico y los valores,susceptible de ser monitoreado y evaluado y con apoyo desde la gestin supervisiva.Articulado con otros proyectos institucionales, contextualizado con una zona o regin eintegrado en una red social. En el marco de una autonoma escolar sincerada en elsistema, que hace explcito los deberes derechos.

Calidad eficiencia y equidad. La calidad de los aprendizajes es un objetivo de laaccin, motivo de evaluacin y en constante revisin. Supone al proceso de enseanzaaprendizaje y el impacto en las condiciones personales, familiares, sociales, polticas ylaborales, sin agotarse en el aprendizaje del oficio o de un contenido determinado delciclo. La calidad se busca desde la escuela como conjunto, institucionalmente. Laeficiencia radica en la seleccin de las mejores ofertas educativas de acuerdo a losrecursos humanos y materiales de la escuela y el medio, con la mayor retencin de losalumnos que cumplen los requisitos o son poblacin objetivo para la propuesta. Laequidad es favorecer desde la escuela a los sectores menos favorecidos de la zona deinfluencia y dentro de la institucin la construccin de estrategias de atencinpersonalizada de los alumnos con menores posibilidades. Privilegiar a los sectoresmenos favorecidos no significa excluir a otros sectores o hacer de la modalidad unaenseanza para pobres.

La eficiencia y la equidad en el sistema esta relacionada con la articulacin deofertas, la generacin de espacios de produccin intelectual y coordinacin deesfuerzos, vincular a las escuelas con otras instituciones del mbito provincial y local yel apoyo a las instituciones con mayores dificultades.

Es un parmetro de calidad la vinculacin entre los conocimientos que adquierenlos egresados en relacin a las posibilidades oportunidades o exigencias del medio en el

presente o en un escenario futuro. No obstante frente al contexto socioeconmico nopuede establecerse como sinnimo de calidad que los egresados consigan trabajo.

Profesionalizacin de la funcin docente. Constituido un marco de referencia conindicadores consensuados el docente disea, ejecuta y reflexiona conjuntamente supropia prctica. Docente que desarrolla sus actividades en una escuela pensada comouna organizacin que aprende para adaptarse y modificar su entorno desde la calidad desu enseanza. Con la intencin de pasar de las apreciaciones personales a la bsquedade la comprensin de la realidad y la determinacin de objetos de investigacin,observacin y/o anlisis que centren el esfuerzo del conjunto. Un docente no neutro, queexpresa su opinin poltica, econmica, religiosa, gremial, etc., pero garantizando a los

alumnos la posibilidad de conocer y comprender otras posturas en el marco de losvalores morales y democrticos aceptados socialmente.


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Simetra. Las relaciones, el trato, los propsitos, la organizacin, debe sersemejante, de la supervisin a la escuela, del director al docente y de los docentes a losalumnos. Muchas veces se pide a la escuela lo que el equipo de supervisin o laDireccin no hacemos.

La enseanza ciclada. El ciclo de nivel primario no supone terminantemente ladivisin por aos. Los criterios de promocin por reas permiten al alumno llevar unritmo propio y avanzar de acuerdo a sus posibilidades y saberes aunque nocalendariamente. Hablamos de potenciar al mximo la capacidad individual, la quemuchas veces se encuentra limitada por la constitucin de tiempos rgidos y clasesabsolutamente colectivas. Si bien esto hace aun mas complejo la planificacin y eldictado de las clases, con la agrupacin de alumnos y la realizacin de trabajosindividualizados se intenta buscar un equilibrio entre el curriculum y una planificacinapuntada a la persona y no solamente al curso. La organizacin por agrupacionesdocentes-alumnos distintas a las formales facilitara la atencin desde lasindividualidades.

Educacin y conocimiento. Buena enseanza es pensar en una educacinemancipatoria, tica epistemolgicamente y funcionalmente justificada.

Aprendizaje y enseanza. Se toma el aprendizaje como significativo y relevante.Significativo en concordancia con los conceptos de Ausubel y relevante segn losconceptos de Prez Gmez "El objetivo inmediato no es solo la adquisicin de la culturaadulta sino la reconstruccin en cierta medida de las preconcepciones experienciales delos alumnos El aprendizaje en el aula no es nunca un aprendizaje meramenteindividual, constreido a las relaciones cara a cara con el profesor, es claramente unaprendizaje dentro de un grupo social... deben participar aportando sus conocimientos,concepciones, intereses, preocupaciones, deseos... que provoque elenriquecimiento mutuo los conceptos como herramientas relevantes para lainterpretacin y la intervencin en contextos complejos, cargados de posibilidades eincertidumbres, donde la bsqueda, la propuesta y el debate de las alternativas, laexperimentacin conjunta y la correccin de errores es la va normal de actuacinracional

Otros: temas a desarrollar con aporte de Directores:El estado.Curriculum

Complejidad del hecho educativo.El perfil docente y el perfil del alumno.

Glosario

Control: mantener las actividades de la organizacin en conformidad con losplanes y objetivos. No se asocia con persecucin. El control va dirigido a todos, tambina los supervisores, supone una fuerte instancia de reflexin, persuaden, buscaralternativas para el cumplimiento inteligente no slo aplicacin de una norma.

Planificacin sustantiva: desarrollo de nuevos programas de rendimiento


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Planificacin de procedimientos: desarrollo de programas para el proceso mismode solucin de problemas.

Tensin particular: contradiccin entre lo particular y las necesidades sociales.

Tensin: discrepancia entre el nivel de aspiracin y el nivel de realizacin.

Autoridad: El derecho a asignar recursos a determinados miembros de la accinorganizacional.

Cambio organizacional planeado: cualquier alteracin en el medio ambiente,tecnologa, estructura administracin o proceso de decisin diseado para ayudar alograr los objetivos de la organizacin.

Clima organizacional: caractersticas del medio ambiente interno de laorganizacin tal y como lo perciben los miembros de esta. 1) describe a la organizacin

2) la distingue de otras 3) es relativamente resistente en el tiempo 4) influye y dirige alos seres humanos dentro del mismo.

Coalicin dominante: un grupo dentro de una organizacin que ejerce la mayorcantidad de influencia en los procesos de fijacin de objetivos y desarrollo deestrategias.

Conflicto: desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo que esresultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones ovalores.

Consenso: descubrimiento de alternativas que no resultan incompatibles paraninguna de las partes en conflicto.

Desplazamiento de objetivos: cuando los medios que utiliza una organizacin paralograr sus objetivos se convierten en un fin en s mismos, una inversin de medios afines.

Estructura: las normas prescritas de compartimiento relativo al trabajo que seestablece deliberadamente para alcanzar objetivos organizacionales.

Incertidumbre ambiental: Un medio ambiente organizacional que se percibe comoinseguro debido a: 1) el gran nmero de unidades ambientales, 2) complejidad de stas,3) la tendencia que muestran las mismas a interactuar 4) la tasa de cambio entre lasunidades.

Objetivo: un estado de cosas deseable para el futuro.

Poltica: el plan para que la organizacin logre sus objetivos en el contexto de lasdisposiciones organizacionales internas.

Intervencin: sinnimo de mediacin, intercesin de buenos oficios, de ayuda,

apoyo, de cooperacin, entre otros contextos, es sinnimo de intromisin, injerencia, deintrusin en las que la intencin violenta o cuando menos correctivo se puede convertir


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en mecanismo regulador, puede asociar la coercin y la represin para el mantenimientoo el restablecimiento del orden establecido.

Integracin: cualidad del estado de colaboracin entre departamentos, requeridapara lograr la unidad que exigen las demandas del entorno

Diferenciacin:

Rol: relacin entre valores y expectativas situacionales y personalidad.

Sistema de roles: complejo total de expectativas sobre los requerimientos del rol yel rendimiento rol.

Sistema tcnico: instrumentos introducidos en el sistema de accin, incluyendotodas las influencias psquicas que operan en conjunto con los miembros, pero que sonun sistema independiente de los miembros.

Sistema socio tcnico:

Sistema abierto: los que tienen interaccin con el ambiente del sistema y queintercambian informacin energa o material con el ambiente

Burocracia: organizacin que posee un grado elevado de 1) especializacin 2)normas y reglamentos formales, 3) escalafn y jerrquico 4) relaciones impersonales 5)carrera potencial para el individuo.

Ideolgico: relacionado con la elaboracin de concepciones y representacionesque justifican el estilo y los modelos institucionales.

Planeamiento normativo: la concepcin la metodologa da a sus productos planesy programas y proyectos una rigidez o deber ser inflexibilidad que no les permitereconocer ni tomar en cuanta los cambios y dificultades no permiten efectuar ajustes sinperder direccionalidad.

Planeamiento estratgico situacional: imagen objetivo a) realidad de lo posible b)priorizar en funcin de los problemas c) lo que hay no es posible, maana puede serlo d)guiar la institucionalizacin haca su transformacin.

Motivacin: es el grado en que el individuo se compromete a gastar esfuerzo encumplimiento de una actividad u objetivo especfico.

Sistema: es una totalidad de partes separadas que trabajan en interaccin paralograr objetivos enunciados con anterioridad.


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DIAGNOSTICO (Anexo II)

A) Dnde estamos parados?

1.- No hay (ni hubo) un proyecto de supervisin integrado. De los supervisoresalgunos tienen proyectos (individuales de gestin) y otros no

B) Qu hechos, cifras, conductas, etc. le permite percibir que algo no funcionabien?

Su falta es clara no slo por su inexistencia explcita, sino por las diferencias en eldesenvolvimiento de cada supervisor.

Porque hay reas que estn a cargo de un supervisor sin la participacin de otros,por ejemplo proyecto 6, capacitaciones en centros, no se evalan proyectos de escuelas

en forma conjunta, no hay acuerdos sobre contenidos de las rea, no hay un cronogramade trabajo compartido

C) Por qu ocurre lo que ocurre?

La dimensin administrativa (nombramientos, cubrir las vacantes ante licencias,roturas, inconductas de docentes y alumnos, reclamos, control (etc) absorbe gran partede la tarea, diluye la motivacin para abordar temas de fondo, dispersa los esfuerzos ydificulta la generacin de espacios y tiempos.

El sistema no prioriza la dimensin pedaggica.

Porque siempre esperarnos que bajaran lneas polticas del CPE o la DFP. Lo queno nos exime de construirlo.

Se percibe que la mirada del supervisor no es tenida en cuenta, lo que hace que laDireccin tome decisiones sin la participacin del supervisor.

Existen diferencias profesionales muy marcadas entre supervisores.Escasa o nula discusin sobre la asignacin de recursos que se otorgan de acuerdo

a la mayor cercana del supervisor al Director o de la escuela con la Direccin y/o la

supervisin.Trabajarnos aisladamente, no socializamos la tarea y los proyectos.

Porque cualquier emprendimiento ampliado, la mayora de las veces es inviablepor las distancias con las supervisiones de Chos Malal y Zapala.

No prosper la idea o las intenciones de que se coordinaran las tareas de lasupervisin, ni la sistematizacin de reuniones, ni las personas asignadas para ello.


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D) Cules son los problemas que genera? Consecuencias.

No tenemos un marco de referencia para evaluar y decidir, que se agrava por lafalta de lineamientos de la Direccin.

No hay un marco de referencia para auto y coevaluarnos se agrava por la ausenciade la evaluacin de desempeo externa.

No hay formulacin de consignas pedaggicas, no hay igualdad en la aplicacinde criterios de cualquier tipo la gente compara lo que ocurre entre las escuelas y asignalas diferencias a lo bueno o lo malo que el supervisor o la llegada que tienen al DFP, nohay seguimiento ni intercambi de experiencias, no hay una modificacin concreta delas prcticas no hay en definitiva una acumulacin de experiencias, pasa el tiempo yseguimos igual y crece el sentimiento de injusticia y frustracin.

No hay un trabajo articulado entre la formacin profesional y la educacin bsica.

La falta de una coherencia en las directivas no estimula el trabajo de las escuelas.


2.- No hay evaluaciones de nuestro desempeo

B) Qu hechos, cifras, conductas, etc., le permite percibir que algo no funcionabien?

La falta de conceptos profesionales es un indicio.


Falta de acuerdo de misiones y funciones, entre equipo de supervisin y direccin.

Falta de metas claras.


Llamados de atencin verbales sobre casos puntuales que no impactan en elconjunto. No facilita la autocrtica, la correccin de rumbo y no estimula el trabajoprofesional.


3.- Se desvirta la funcin del supervisor

B) Qu hachos, cifras, conductas, etc., le permite percibir que algo no funcionabien?


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Se imparten instrucciones a directores de escuela que la supervisin no conoce. Escomn que el director se comunique directamente con el Director de FP que lo atiende yle da indicaciones.


Por decisin de la Direccin.

La modalidad ofrece un espacio propicio para dar curso a intereses personales.

La dinmica de la modalidad y la flexibilidad de su reglamentacin la diferencianen ste aspecto sobre otros niveles de enseanza.

Porque los supervisores en algunos casos hemos dado pie a irregularidades porrazonas de buen gobierno o para evitar violencias o aceptndolas pasivamente.

Porque nunca hubo un planteo de conjunto.

Porque los docentes aceptan pasivamente o en su beneficio estas situaciones.

Porque los docentes no quieren perjudicar a otros compaeros.

Porque no hay ni una poltica ni un criterio compartido de trabajo

Porque hay una imagen deteriorada de los supervisores como cuerpo.

Porque en muchas oportunidades el cuerpo de supervisores no estuvo a la alturade lo que se requera.

Porque acceden a sus cargos irregularmente.


Designaciones fuera de listado o con una aplicacin de "Por Convenio"inapropiada.

Aprobacin de cursos y/o proyectos sin intervencin de la supervisin.

Asignacin de funciones con designacin de personal sin la intervencin de lasupervisin dentro de las escuelas.

Esto afecta el clima institucional, lo hace resistente a cualquier intervencin, ydiluye la capacidad de solicitar o exigir a la comunidad docente el producirpedaggicamente, presentar proyectos de cursos, evaluar futuras acciones. Muchosnombramientos se hacen no por la necesidad de la escuela sino por la necesidad deldocente?


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4.- Falta de apoyo a la supervisin

B) Qu hechos, cifras, conductas, etc. le permite percibir que algo no funciona

bien? La supervisin no tiene a quin recurrir ante problemas de tipo institucional, decontenidos especficos en cursos o proyectos, no hay capacitacin para los supervisores.

No se resuelven con celeridad problemas tales como edilicios, de nombramientos,de falta de cobro de haberes.

No se cuenta con personal de secretaria.

C) Por qu ocurre lo qu ocurre ?

Mala o aparentemente mala utilizacin de los cargos de la DFP

Se percibe dificultad para trabajar con los supervisores

Porque en la mirada de los tcnicos muchas veces se desconoce la realidad de lasescuelas.


Necesidades concretas que las escuelas requieren no son atendidas desalentado loscambios o abordando los problemas tarde

A) Donde estamos parados

5.- No hay articulacin con el/los equipo tcnico de la DFP


Hay trabajos que se realizan por parte del ET de los que los supervisores no

participan, ejemplo con docentes de alcaidas, accin social, relaciones coninstituciones, formulacin de programas y proyectos que a veces involucran a escuelas yotras no. No hay comunicacin de las acciones qu llevan a cabo. No se abordan a lafecha problemas en las escuelas cuyo tratamiento y apoyo requerira de personalcalificado o no especficamente pero si con tiempo para ello, construccin del PEI,alumnos con dificultades especiales, capacitaciones tcnicas, o, en trabajos a realizar enla modalidad como conjunto, por ejemplo la construccin de un currculo, laelaboracin de perfiles, legislacin, etc.



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No se articula con la supervisin en el caso de que se aborde un proyecto dirigidoa la modalidad en su conjunto, siendo decisin de la Direccin su sentido oimplementacin. Se percibe dificultad para trabajar con los supervisores


Desarticulacin y desaprovechamiento de capacidades profesionales

Se dilapidan recursos, materiales y humanos, no se trabaja para mejorar la calidaddel conjunto.

Hay una prdida de tiempo por empezar siempre desde lo mismo.

A) Dnde estamos parados

6.- Insuficiente base estadstica para la toma de decisiones y favorecer laconstruccin de un proyecto


No hay discusin de un proyecto para el relevamiento de informacin.

No hay una base de datos establecida como comn entre las escuelas y la DFP


Porque nunca se utilizan las estadsticas para la toma de decisiones, ni seformaliza conjuntamente una base de mltiple propsito.

Falta de decisiones y acuerdos

No se utiliza al interno de la escuela la estadstica para "comprender" y sacarconclusiones.

Porque hay escasa formacin para la elaboracin de estadsticas y sus campos de

aplicacin.D) Cules son los problemas que genera? Consecuencias.

La imagen de la modalidad se ve desorganizada, desconocida, poco creble.

Cada institucin informa lo que considera oportuno y en un dise particular(salvo matrcula que se hacen formularios comunes aunque poco estables).



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7.- No hay legislacin ni legislacin ni lineamientos pedaggicos no contenidos

B) Qu hechos, cifras, conductas, etc. le permite percibir qu algo no funcionabien?

No hay legislacin especifica, normas para la presentacin de proyectos, criteriosde evaluacin, ni lineamientos pedaggicos ni contenidos, se generan discusionesestriles que no se resuelven o se resuelven sin consenso lo que afecta la aplicacin y ogenera rechazos.

Evidencia tambin esto las diferencias entre las plantas funcionales, no solo lashistricas producidas por diferentes orgenes sino las que se introdujeron despus, lafalta de un modelo de presentacin de proyectos ms all de el modelo de propuesta yperfil legitimado, el permanente cambio de los instructivos para las escuelas cabecera,etc. La incorporacin de docentes por listado que no redundan en muchos casos en laseleccin del mejor docente.


Porque la modalidad funciona sin ello, se iniciaron en varias oportunidades sinque se finalizara. Porque hay intereses personales y grupales contrapuestos (por ejemplodocente con carrera, sin carrera, con ttulo sin ttulo)


Se generan discusiones estriles que no se resuelven o se resuelven sin consensolo que afecta la aplicacin y o genera rechazos.

Se dificulta la evaluacin participativa en todo sentido.Se atenta con la calidad de los cursos desde el ingreso del docente


8.- No se evala la calidad de los cursos y ciclos.


No existe una demanda especfica desde los sectores externos a la escuela, en lamayora de los casos las solicitudes tienen que ver ms con esperanzas inciertas que conproyectos evaluados, o con la salida laboral del que lo gesta. Las demandas concretas,cuando existen, en muchos casos exceden a las posibilidades del sistema que solo ofreceel cargo si hay.

Tampoco existe una evaluacin externa de las ofertas atendidas.

No existe un sistema integrado de municipios, comisiones, instituciones, etc. en laprovincia que establezcan lneas de capacitacin y formacin.


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Manejo de matrculas superpobladas que no se pueden atender, la calidad sepierde por atender a la contencin.

Ante falta de matrcula, cursos con depresin, no se tiene un tratamiento particulardesde la calidad.


No existe un sistema integrado de municipios, comisiones, instituciones, etc. en laprovincia qu establezcan lneas de capacitacin y formacin.

Los cursos y ciclos estn condicionados ms por la estabilidad laboral del docenteque por la demanda o nivel de calidad a la que debera dar respuesta.

Porque hay docentes titulares qua a la fecha estn a cargo de cursos que debieranreplantearse.

Porque la situacin laboral no brinda alternativas a los que manejan un oficio paraque busquen trabajo fuera de la docencia.

Porque existe una influencia poltica sobre la continuidad en algunos casos.

Porque hay decisiones que no se toman por temor a la reaccin de la gente o atener una "mala prensa"

Porque hay docentes que no se han capacitado ni evolucionado en su formacin.El sistema no la ofrece y no se cuentan con los medios econmicos para ella.

Porque muchos cursos empiezan sin condiciones mnimas que luego no seconsiguen, supeditados a lo que el alumno debe traer o equipamientos que se desgastano desactualizan sin capacidad de recambio.

Porque no hay seguro que cubra los robos.

Porque es ms difcil lograr materia prima a travs de trabajos para terceros.


Ni articulacin ni evaluacin, desaprovechamiento de recursos y mala inversin

de fondos, frustracin y falta de estmulo.En la modalidad la falta de ste referente insoslayable genera desorientacin

frustracin inseguridad.


9.- No existe un sistema integrado de municipios, comisiones, instituciones, etc.en la provincia, que establezcan lneas de capacitacin y formacin



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C) Por qu ocurre lo que ocurre?Similar al 8


No existe desde los efectos una vinculacin formal del sistema educativo queintegre orgnicamente a municipios, comisiones, instituciones, cmaras etc. en laprovincia de la que surjan lneas de capacitacin y formacin. Proliferacin de ofertasde capacitacin con tironeo de la gente, perdida de recursos y calidad de los impactos.

No hay articulacin de la modalidad con otros niveles del sistema


10.- La oferta de los cursos y ciclos estn condicionados ms por la estabilidadlaboral del docente que por la demanda a la que debiera dar respuesta

B) Qu hechos, cifras, conductas, etc. le permite percibir qu algo no funcionabien?

Esto puede ser considerado una apreciacin, los datos estaran dados por lacontinuidad de los cursos por institucin, aunque hay otras variables que intervienen.

Hay una dimensin afectiva donde el director no produce el recambio, unadimensin legal en el cas de docentes titulares y tambin econmica que es la falta deequipamientos nuevos.


Similar a anteriores


Un doble discurso, una falta de adaptacin de la modalidad a las demandas, cargos

que se ocupan en funcin de la persona y no la necesidad, personas que en muchoscasos quedan en el sistema y perpetan ofertas, lo que lo constituye un crculo vicioso,acentuando la falta de cargos para nuevas propuestas.


11.- Por la realidad socio econmica y poltica, est exacerbados loa nimos dedirectivos docentes y alumnos, lo que lleva a potenciar los conflictos en general y a laprdida de trabajos conjuntos.



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Es una apreciacin evidenteA) Dnde estamos parados?

12.- Las escuelas no recibe equipamiento y materia prima desde hace muchos

aos, existe el sentimiento de que el docente al cumplir con la provisin que el estadono aporta con ello cumple y agota su funcin docente.B) Qu hechos, cifras, conductas, etc. le permite percibir que algo no funciona

bien?

Las carencias en los establecimientos.

Cada escuela posee un equipamiento segn la capacidad del director paraconseguir bienes.

Hay establecimientos que han recibido equipamiento por protestas (toma de

escuela), en vinculacin con convenios con externos.

Los esfuerzos que realizan los docentes por s o en conjunto tienen generalmentecomo eje mejorar stas condiciones ms que la discusin pedaggica.


Porque hay un desfinanciamiento del sistema y la modalidad con respecto a otrosniveles y modalidades est postergada, porque el discurso habla de capacitacindesconociendo el requerimiento emergente de ello.


Lo que se mencion sobre 10), que las escuelas que menos dotadas estn menosposibilidades tienen de corregir la deficiencia, hay una discriminacin en el perfil deegreso de acuerdo a cual centro haya concurrido.


13.- Se aprecia (a confirmar con estadsticas) la falta de formacin capacitacin

docente de los Maestros y una primarizacin en la tarea del Maestro de Ciclo.B) Qu hechos, cifras, conductas, etc. le permite percibir que algo no funciona

bien?

Dificultades en la comunicacin cuando se tratan temas pedaggicos con ladireccin y/o supervisin.

Dificultades en la planificacin evaluacin o diseo de perfiles.

Resistencia a implementar trabajos de reflexin pedaggica, visita a clases.


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Las clases no integran contenidos y en muchos casos los cursos funcionan comotaller de produccin con tareas atomizadas.

Se abordan contenidos como en primaria comn, entre otras, con acento en eltema por sobre la significativad relacionada con el alumno.

Dificultades para planificar integradamente las reas.


Porque en la modalidad no hay exigencia ni asistencia sostenida al docente.

Porque ninguna actividad de capacitacin tuvo continuidad en el tiempo.

Porqu no hay espacios/tiempo institucionales para la transferencia de saberes.

Porque las instancias de capacitacin surgen por iniciativas escolares solo para losdocentes de una misma escuela.

Porque los criterios para las clasificaciones de docentes no tienen siemprepresente las especificidades de la modalidad

D) Cules son los problemas que genera? Consecuencias

Se dilapidan recursos, materiales y humanos, no se trabaja para mejorar la calidaddel conjunto, Se generan discusiones estriles que no se resuelven o se resuelven sinconsenso lo que afecta la aplicacin y o genera rechazos


14.- Las escuelas, aun las cercanas actan individualmente sin integrar las ofertasy compartir recursos


Lo evidencian los hechos. Nunca se estudi sistemticamente el tema. Inclusiveesto ocurre al interior de muchos centros entre los docentes, sus equipamientos yproyectos.

C) Por qu ocurre lo que ocurre ?

Porque las cosas que se consiguen con esfuerzo propio no se quiere correr riesgosen la prdida o destruccin del equipamiento, porque lo que se rompe no hay partidaspara arreglarlo.

Porque la captacin de matrcula que afecta la estabilidad laboral lleva a

considerar una mejor oferta propia que una de conjunto articulada.


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Porque desde la DFP, ni por zona de supervisin, se planific una oferta deconjunto.

Porque los supervisores tampoco trabajaron en su zona una oferta de conjunto unapor la resistencia y otra porque no sabemos muy bien como hacerlo

Socialmente no hay una cultura de integracin y solidaridad. Porque hay historiaspersonales entre el personal y directores.

Esto ocurre tambin al interior de muchas escuelas como reflej de lo qu ocurreen lo macro.


No hay un circuito de formacin articulando cursos entr escuelas.

Hay de un mismo curso diferentes niveles de calidad.

Hay cursos que no se dictan porque no se integran para un mismo curso aportes deuna o ms escuelas.


15.- No hay premios y castigos para los docentes cumplidores, abnegados,creativos y los que no lo son


Hay docentes que no trabajan ni la carga horaria extra clase ni completa, docentesque expulsaron alumnos, aulas desbordadas de alumnos y otras vacas, cursos muybuenos y cursos de baja calidad que se continan en el tiempo, escuelas que poseen PEIpotentes y escuelas que ni siquiera integra el trabajo docente, dificultad de los directorespara consolidar una propuesta de trabajo por la resistencia de docentes.


Los conceptos profesionales se hacen para cumplir una forma y no tienenvinculacin con el ingres y el ascenso.

Porque hay docentes en satlites lo que dificulta el control.

Porque se negocia en la escuela reglamentacin con participacin.

Porque hay docentes que creen que por su relacin con la direccin tienenprivilegios.

Porque se ha perdido la responsabilidad frente al sentimiento de "soy victima del

estado, no me pagan, me pagan mal, yo traigo esto y aquello, mira lo que hacen lospolticos, a fulano lo designaron y no cumple ..."


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El sumari pedaggico no existe.

No hay criterios unificados sobre el cierre de cursos por falta de matrcula o lacontinuidad, no est previsto una norma administrativa que cese al docente porsucesivas prdidas importantes de matrcula, que no es porque "se perdi la necesidad"

La calidad del curso no tiene relacin estrictamente vinculante con la continuidaddel mismo, "mientras tenga matrcula".

No hay criterios de evaluacin de funcionamiento de escuelas, ni siquiera de PEI

Hay resistencias de docentes por apata o por razones ideolgicas y el director notiene otro instrumento que la persecucin "te lo bancas"

La falta de continuidad (muchos docentes con la Ley 1633) resta compromiso yparticipacin

Existe falta de control del personal directivo y de supervisin, y sta enquistadoen el sistema el incumplimiento de las formalidades administrativas, horarias, la calidadetc.

Se han pedido ceses de docentes y/o sanciones sin resultado alguno.


La prdida de autoridad de los equipos directivos y de supervisin. La incapacidadpara tomar decisiones La falta de credibilidad de la modalidad.


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SELECCIN DE PROBLEMAS (Anexo 3)En relacin a los tems del diagnstico

A.- La construccin del PES

EI consenso en desear mejoras se desvanece al tratar de precisar en qu

consisten

La decisin inicial es trabajar en el campo profesional desde la autonomacondicionada de la funcin, desde el PES y sin inmovilizarnos por la falta de un marcode referencia explcito, general y/o especfico, del sistema educativo o de la modalidadrespectivamente, sin inmovilizarnos por las diferencias entre las zonas y personas.Trabajar desde lo que creemos que compartimos como principios rectores.

El proyecto de trabajo del equipo de supervisin supone la redaccin de un primer

proyecto, "PrePES" general, bsico, inicial, susceptible de ser discutido con el nivelsuperior y los directores de los centros, a fin de consolidarlo, que se constituya a futuroen un marco de referencia para los proyectos educativos institucionales PEI. Unaaspiracin de especial inters resulta la construccin de una visin compartida de laeducacin de adultos, sus fines, sus propsitos, el perfil de los actores. Por suimportancia debera ser la base desde donde se orienta la discusin de todos los otrosaspectos, pero estratgicamente se construir con el relevamiento (con los directores yde estos con los docentes) de la concepcin "expresada en los hechos" ms que en eldiscurso, y consensundola desde los aspectos menos abarcativos en los que se concreta.Esto puede parecer un contrasentido pero en 20 aos la modalidad no lleg a laexplicitacin de una poltica que fuera luego consensuada, asumida e internalizadacomo rectora.

Criterios para la seleccin de !os problemas iniciales, seleccionados deldiagnstico, a tratar en la problematizacin de l, como base para el PES: campo decompetencia con autonoma, recursos humanos materiales posibles, implicancia en latarea inmediata en la relacin con los centros a medida, integrador de otros problemas,potente y significativo tambin para la escuela, que impacta en todos o algunos de losotros puntos.

Anexo 2 1. No hay (ni hubo) un proyecto de supervisin integrado.

Anexo 2 - 6. No hay una base estadstica para la toma de decisiones y favorecer laconstruccin de un proyecto.

Anexo 2 - 7. No hay legislacin ni lineamientos pedaggicos ni contenidos

Anexo 2 - 8. No se evala la calidad de los cursos y ciclos. No existe unademanda especfica desde los sectores externos a la escuela, en la mayora de los casoslas solicitudes tienen que ver mas con esperanzas inciertas que con proyectos evaluados,o con la salida laboral del que lo geste. Las demandas concretas, cuando existen, enmuchos casos exceden a las posibilidades del sistema que solo ofrece el cargo si hay.

Tampoco existe una evaluacin externa de las ofertas atendidas.


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Objetivo general

.-Elaborar un preproyecto de trabajo para orientar la funcin

supervisiva mientras se consolida el PES

Que se constituya en: Objeto de discusin con el nivel superior y los directores ymarco de referencia y discusin para el PEI de los establecimientos

QuElaborar el PrePES con los elementos que van a figurar en los otrosobjetivos.

CmoArmando el PrePES con las lneas generales a someter a discusin.Estableciendo zonas de supervisin.Viendo la posibilidad de agrupamientos por reas de especializados

Delegando al interno actividades de tipo administrativo/generacinde borradoresSometiendo a consulta y discusin el PrePES

Cundomayo con la DFP

junio con los directores

DndeSede de supervisin

Con quExperiencia propia y bibliografaDocumentos iniciales del equipo de supervisin (Anexos 1,3, 4)

Con quinSupervisores, Director de la modalidad y directores deestablecimientos

NecesidadesTiempo, espacio

Nexo de la DFP con el equipo de supervisoresUna reunin mensual de supervisores, direccin y tcnicosParticipacin de la DFP y acordar plazo de devolucin

Evaluacin: actividades, parmetros, instrumentosEvaluacin escrita de la DFP.Calidad, nivel de aceptacin y registro de los aportes de losdirectores de centros


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Objetivo general

.-Construir una red con soporte en la DFP de los datos

cuantitativos

Que se constituya en: Disear una matriz de datos cualitativos que contribuya arelevar informacin importante desde la realidad escolar, la toma de decisiones y laevaluacin

CmoCapacitando (nos) a directores y secretariosRelevando lo que hacen las escuelasAcordando los datos y los instrumentos de registro e informacinDefiniendo dalos a solicitar por la DFP a la Junta, RecursosHumanos

Cundo

junio

DndeSede de supervisin y direccin de formacin profesional

Con quCon los formularios en use de-estadstica de la provincia, direccinde FP, supervisin, escuelas.Con modelos de formularios conocidos por los participantesCon las posibilidades informticas de la DFP y las escuelas.

Con quinProfesional en estadstica educativaEquipos Tcnico administrativo de la DFPDirectores, Jefes de Seccin y secretarios

NecesidadesUn profesional del CPE que conozca la aplicacin de la estadsticaeducativaDisponibilidad de los Tcnicos de la DFP seguimiento y apoyo delos Tcnicos a las escuelas para su desarrollo

Insumos.Evaluacin: actividades, parmetros, instrumentos

Parmetro: aceptacin rechazo de los asistentes, la calidad de la base(practicidad, mejore la informacin en comparacin con lo que setena, sirva para que DFP integre la informacin de los centros,permita hacer consultas en forma rpida de datos correlacionados),continuidad en el tiempo de su uso, precisin y rapidez para obtenerdatos desde el nivel central y la escuela.A futuro: el uso de la base en la resolucin de problemas y/o la tomade decisiones


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Objetivo general

.-Establecer criterios rectores para la funcin y legitimarlos

desde su racionalidad pedaggica y la participacin en el marco

de las responsabilidades especficas.

Que se constituya en: Hacer propuestas en orden a la reglamentacin/legislacin,en el mbito de las decisiones de la DFP, la junta de clasificacin y el CPE.

QuReelaborar los documentos orientadores del equipo de supervisin.Disear documentos borradores para iniciar una discusin de loscriterios: currculo, contenidos, evaluacin de la calidad, observacinde unidades, detectar e investigar hechos puntuales1) misiones y funciones de los supervisores., directores, jefes deseccin, secretarios, preceptores y docentes.

2) Gua de observacin a centros.3) criterio de formulacin de conceptos profesionales (empezandopor los de los supervisores) de todo los actores del sistema.4) documentacin pedaggico administrativo escolar5) horas extraclase6) modelo de propuesta, perfil o documento alternativo al vigentepara establecer qu se va a dar en el curso y cmo se va a presentarla informacin7) Criterio para la integracin de Ciclo FP e Integracin Cultural.8) Criterio de promocin del ciclo primario9) Criterios de promocin por reas disciplinares de ciclo.10) Criterios para la continuidad de los cursos11) Criterios de prioridad entre varias necesidades a responder12) Criterios de organizacin del recurso humano optimizando losservicios13) Criterios para la optimizacin de los equipamientos.Los criterios de: altas cierres y permanencia de cursos y docentes,los criterios de seleccin de propuestas educativasLos criterios para el ingreso, permanencia y ascenso de los docentesa travs de la DFPPropuestas de carcter estatutario en relacin a la especificidad de la

modalidad a travs de la DFPCmo

Relevando lo que ya existe en los centrosRelevando lo hecho en la DFPSometiendo a discusin con directores de centros y estos con losdocentes las posturas de supervisin al respecto.Delegando la construccin inicial de los documentos al interno delEquipo de Supervisin para su discusin.Ordenando por prioridad. Importancia la realizacin de las tareas, alinterno del Equipo de Supervisin y con directores.

Determinando capacitaciones cuando se aprecien dificultades paraestablecer criterios o construir herramientas


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Relevando las circulares al respectoIncorporando el relevamiento en la visita de supervisinElaborando borradores e instructivos para discusinElaborando bibliografa y programas de otras provinciasDiscutiendo con directores para identificar variables

Utilizando datos estadsticos y experiencias en el sistema paraconocimiento y difusin.

CundoA partir de mayo

Con quLos aportes hechos por Direccin y los directoresLos documentos borradoresBibliografa.Con profesionales que conozcan el tema

Aporte de la DFP desde su visin al rol del supervisor

Con quinProfesional/es que traten el temaDirectores y jefes de seccinAl interno de la escuela, directores y docentesReferentes del medio

NecesidadesViticos para los supervisores del interior (por mes: uno para Zapalay uno Chos.M)Espacio tiempo planificado con DirectoresAceptacin por directores y docentes para trabajar el tema.Marco explcito de la lneas de la DFPOrdenar por prioridad-importancia las tareas a realizar en el Equipode Supervisin y directoresQue la DFP y el ET de la Direccin se articulen segn susposibilidades en este trabajo y los supervisores de acuerdo a lasposibilidades con lo que hace la DFPQue la Direccin delegue a un referente pedaggico que participe enla discusin final de los documentos.

Criterio de la DFP al respectoEvaluacin: actividades, parmetros, instrumentos

La discusin de los documentos es en s misma un fin. Parmetros:cantidad y calidad de aportesNmero de participantes, impacto en las acciones, conindependencia de la intencin de hacer documentosLos documentos que se produzcan: ayuden a ordenar, evaluar,profundizar, aprender, sincerar las prcticas, aplicar criteriossemejantes en todos los casos


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Objetivo general.-Evaluar la calidad de los cursos

QuIncorporar la evaluacin de calidad como un aspecto central del PES

y PEI.Aplicar el concepto en la evaluacin de los cursos y los objetivosanteriores relacionados con los lineamientos

CmoBuscando dentro del sistema referentesLlevando a cabo jornadas con directores a modo de taller decapacitacin, a reproducir en los establecimientos.Diseando conjuntamente criterios para la observacin y discusincolectiva, anticipatorios al curso y no posterioresEstableciendo estrategias para la incorporacin de agentes externos,

alumnos y exalumnos.Proponiendo el uso de horas extractase para el seguimiento deegresados, relevamientos en el medio, pasantas docentes, visita aalumnos que dejaron para conocer las causas de abandono.Observando desde el equipo de Supervisin los cursos de altodesgranamiento, analizando causasEstableciendo una reunin de directores con el responsable depasantas.Favoreciendo y generando cursos de especializacin y reuniones porespecialidadRelevando por zona instituciones y organismos con posibilidades detrabajos conjuntos.Estableciendo una reunin de directores con e! responsable depasantas.

CundoReceso de julio

DndeEn cada zona y por escuela

Con qu Borradores a confeccionarMateriales impresos de planes programas, tendencias, etc.Ms, tendencias, etc.

Con quinProfesional/les que traten el ternaDirectores y jefes de seccinA los internos de la escuela directores y docentes.Referentes del medio

Necesidades Bibliografa


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FotocopiasEspacio tiempoDisponibilidad de referentesEmpresas, comercios, instituciones que den pasantas

Evaluacin: actividades, parmetros, instrumentos

Calidad de los criterios seleccionados (practicidad viabilidad,confiabilidad, impacto), nivel de aceptacin como rectores, aporte ala unificacin de objetivos y contenidos de mnima para los cursos

Objetivo general

.-Formular estrategias para la incorporacin de equipamiento

CmoTratndolo con el Director de FP en un trmite formalmente

jerrquicoRequiriendo el mismo trato que las escuelas tcnicas con el fondopara los talleres.Sensibilizando y acordando con los directores, docentes y alumnosestrategias al interno y externo de la escuela

NecesidadesEstablecer concretamente la necesidad en orden a completar lasdeficiencias y pensar nuevos cursosEstablecer mecanismos y fuentes de financiacin

B.- Problematizacin del diagnostico

El consenso en desear mejoras se desvanece al tratar de precisar en qu consisten

Problema

1) No hay (ni hubo) un proyecto de supervisin integrado.("Para un barco a la deriva no hay ningn viento favorable")

Referencia al diagnostico palabras clave: Optimizar, coordinar, planificar,sincerar, comunicar, socializar, evaluar

Objetivo general

.- Elaborar un preproyecto de trabajo para orientar la funcin supervisiva mientrasse consolida el PES, objeto de discusin con el nivel superior y los directores


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Objetivo especfico o tarea

DimensinPedaggica

Disear documentos para iniciar una discusin de los criterios para

el desarrollo del currculo, los contenidos, la evaluacin de la calidadde las acciones, orientar la observacin de las unidades por parte dela supervisin, detectar e investigar hechos puntuales relacionadoscon las prcticas y los contenidos

InstitucionalQue el PES se constituya en un marco de referencia para el PEI entodas sus dimensiones.

Administrativo./LegalEstablecer prioridades para el control, desde un sentido de justicia y

respeto al alumno.Consensuar considerar proponer la adecuacin de los cumplimientosde las funciones sin perjuicio administrativo y en pro de su sentidopedaggico (hora extraclase, jornadas, agrupacin de alumnos)Proponer la organizacin de los circuitos administrativos paraagilizar todo tipo de trmites y mejorar los registros de Informacin.Proponer cambios a la reglamentacin en orden a promover laigualdad de oportunidades desde la especificidad de la modalidad ylos antecedentes de los postulantes (ingreso, ascenso, permanencia,capacitacin, etc.)

Comunidad MedioRelevar y vincular sistemticamente al equipo de supervisin con losorganismos y redes establecidas en la zona.Reconocer las posibilidades y necesidades socio laborales delentorno.Vincular a los referentes de las instituciones y la comunidad con loscentros para disear apoyar yColaborar con la evaluacin de las acciones.

Tareas desagregadas

Convocar a la DFP para informar y recibir aportes sobre los documentos.Construir un PES inicial para iniciar la discusin

Presentar el proyecto bsico a los directores de escuela

Solicitar a los directores expresen las necesidades respecto a la funcinsupervisiva, control y apoyo, para contrastar el PES inicial el diagnstico y lavisin.

Establecer estrategias de trabajo con las escuelas para la reelaboracin del PES

y la construccin del PEI


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Seleccionar y priorizar acciones compartidas, establecer estrategias de trabajo,emergentes del PES y en orden a la construccin de los criterios marcados en 1a 7

Mantener reuniones / formalizar propuestas a la Junta de Clasificacin sobre

inscripciones y clasificaciones.

Ascenso. Concursos. Traslados

Proponer a la DFP la adecuacin de los circuitos administrativos para lasdesignaciones, manejos de licencias.

Presentacin de proyectos,

Relevar y sistematizar las instituciones del medio con la participacin de laDFP y las escuelas

Problema

6) No hay una base estadstica para la toma de decisiones y favorecer laconstruccin de un proyecto

Referencia al diagnostico palabras clave: Frustracin improvisacin, ineficiencia,anarqua desarticulacin, prdida de oportunidades, prctica, viable

Objetivo general

.-Construir una red con soporte en la DFP de los datos cuantitativos

Disear una matriz de informacin de datos cualitativos que contribuya a relevarinformacin importante desde la realidad escolar


DimensinPedaggica

Identificar evidencias que descubren problemas o aciertos

pedaggicos en la matriculacin, retencin, promocin, tendencias,permanencia de los alumnos en el sistema, edades, etc.

InstitucionalArticular las ofertas, rever la continuidad de los cursos, identificarlas omisiones.Redistribuir la oferta,

Administrativo/LegalEvaluar el posible impacto de las decisiones administrativas a tomaro tomadas.

Comunidad - Medio


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Informar las posibilidades que brinda la modalidad con amplitud,rapidez y precisin.

Tareas desagregadas

Con el equipo de estadstica de la Direccin establecer una base estadstica el

soporte y los canales de comunicacin, las capacitaciones necesarias para laimplementacin y definir otros datos a solicitar por la DFP a la Junta deClasificacin (ttulos, nmero de docentes con Carrera de Educador deAdultos, etc.) y a Recursos Humanos (nmero de titulares, edad prxima a la

jubilacin)

Participar a las direcciones escolares para formalizar una propuesta definitivaEstablecer los documentos a presentar por los establecimientos, fechas ycanales.

Explicitar el propsito, las necesidades, intereses, fin para el que se releva

informacin cualitativa y cmo contribuira al anlisis global de la modalidad.Establecer indicadores o criterios para la seleccin de las observaciones

Proponer la produccin una sntesis de informacin para comunicacin a losCentros de la modalidad a las redes regional o a quien lo solicite

Problema

7) No hay lineamientos pedaggicos ni contenidos

Referencia al diagnostico palabras clave: Falta de calidad, anarqua,improvisacin, injusticia, incoherencia, decisiones de urgencia, decisiones bajo presin

Objetivo general

a) Establecer criterios rectores para la funcin y legitimarlos desde su racionalidadpedaggica y la participacin en el marco de las responsabilidades especficas.

b) Hacer propuestas en orden a la reglamentacin, legislacin en el mbito de lasdecisiones de la DFP , de la Junta de Clasificacin, del CPE.


DimensinPedaggica

Hacer documentos orientadores de: 1) del sentido y la especificidadde la educacin de adultos Institucional (Anexo 1) 2) modelo depropuesta, perfil, proyecto alternativo al vigente 3) criterio depromocin del ciclo primario 4) criterios de promocin por reas 5)

documentacin pedaggico administrativo escolar 6) criterio deformulacin de conceptos Profesionales 7) criterios para la


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continuidad de los cursos 8) criterios de prioridad para seleccionarentre varias necesidades a responder 9) determinar capacitacionesespecficas de acuerdo a las necesidades que demanden laconstruccin de criterios y herramientas.

Administrativo/LegalProponer se reglamenten los criterios de altas cierres y permanenciade cursos y docentes, los criterios de seleccin de propuestaseducativasProponer criterios para el ingreso, permanencia y ascenso de losdocentes, a travs de la DFP. Hacer propuestas de carcterestatutario en relacin a la especificidad de la modalidad a travs dela DFP

Tareas desagregadas

Coincidente con el punto respectivo a 1)

Sincerar el cierre de cursos por la prdida de matrcula, o baja calidad, onecesidad de cubrir otras demandas.

Informar a las escuelas.

Proponer reglamentacin para nombramientos en convenio y proyectos

Permanencia en el cargo de secretara en las EPAS

Proponer bases para la clasificacin y ascenso

Proponer bases para el ingreso de titulares al sistemaBuscar el impacto de las buenas calificaciones del CP no solo en losmecanismos de ascenso, sino en la eleccin de vacantes y la permanencia en elsistema. Analizar si con un concepto inferior a x puntos se puede excluir deuna inscripcin en el ao prximo.

Problema

8) No se evala la calidad de los cursos y ciclos.No existe una demanda especfica desde los sectores externos a la a la escuela, en

la mayora de los casos las solicitudes tienen que ver ms con esperanzas inciertas quecon proyectos evaluados, o con la salida laboral que lo gesta. Las de mandas concretas,cuando existen, en muchos casos exceden a las posibilidades del sistema que solo ofreceel cargo ofertas atendidas.

Referencia al diagnostico palabras clave: Calidad, evaluacin, participacin,investigacin, especificidad educativa, complementariedad de servicios.


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Objetivo general

.- Evaluar


DimensinIncorporar el relevamiento del medio y su opinin para la seleccinaprobacin y evaluacin de proyectos

TodasIncorporar al alumno en el diseo y evaluacin de los cursos yestrategias de seguimiento para evaluar la enseanza fuera de laescuelaPromover la sistematizacin de redes de trabajo


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ACTIVIDADES (Anexo IV)

1) Misiones y funciones de: Supervisores, Directores, Jefes de seccin,Secretarios, Preceptores, Docentes.

Responsabilidades inherentes al cargo:

a.- SupervisorControla, coordina, evala y dinamiza el desenvolvimiento de los centros.

Genera consensos para ejercer para ejercer la funcindemocrticamente sin la perdida de responsabilidades.,

ComunitarioSe relaciona con el medio a pedido de los directores o por iniciativa

propia para favorecer la vinculacin en orden a mejorar la calidadde los bienes, la evaluacin de los cursos, la atencin denecesidades sociolaborales.

Institucional-Participar en la realizacin del PES y elevarlo a los nivelessuperiores.-Asesorar en la realizacin de los PEI y su evaluacin.-Coordinar y vincular a los directores entre s.-Participar en las reuniones de personal y jornadashaciendo conocer sus apreciaciones, la poltica de la modalidady la reglamentacin.--Favorecer la conformacin de equipos de trabajo institucional einterinstitucional.-Intervenir en conflictos institucionales-Proponer el nivel superior estrategias de mejoramiento: de lareglamentacin, las instituciones, capacitaciones, el uso estadsticode los datos.

Pedaggico-Visita cursos para contribuir al diagnstico escolar y la

calificacin docente.-Se expide en cuanto a las calificaciones realizadas por el director.-Coevala el cumplimiento de los objetivos del programa yplanificaciones.-Observa el movimiento de la matrcula y promocin de losalumnos.-Interviene en curso con dificultades determinando las acciones aseguir.-Supervisa la funcin directiva en todos los aspectos, asesorando oindicando acciones segn corresponda.-Participa a la direccin y docentes de apreciaciones.

-Informa al nivel superior en cuanto al desarrollo del proyectoeducativo y necesidades emergentes.


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-Coevala con el director los proyectos de cursos, aperturas ycierres.-Eleva a instancias superior los proyectos de cursos o continuidadesno avaladas.-Propone al nivel superior la apertura o cierre de secciones.

Administrativo-Verifica el estado de la documentacin, escolar.-Asesora en relacin a la reglamentacin vigente.-Controla el cumplimiento de los deberes del personal directivo ydocente.-Tramita las solicitudes y/o recursos del personal deestablecimiento o terceros.-Realiza informaciones y prevenciones sumariales.-Informa sobre irregularidades al nivel superior.-Colabora con las direcciones y docentes en la bsqueda de

recursos materiales y espacios fsicos de los establecimientos.-Asesorar a las escuelas cabeceras en el ofrecimiento de vacantes.

b.- DirectorControla, lidera, evala y dinamiza el desenvolvimiento de la institucin.

Genera consensos para ejercer la funcin democrticamente sin la prdida deresponsabilidades.

Comunitario-Representar al establecimiento en el medio, Vincular alestablecimiento con las instituciones, Establecer vnculos alumno,docentes, padres.

Institucional-Liderar la construccin de un proyecto educativo participativo comomarco de las decisiones de la direccin (diagnstico, visin, plan).-Planificar su actividad anual. Generar espacios tiempos dentro de lainstitucin para trabajos en conjunto: gestin de bienes,distribucin de actos, guardias, aprovechamiento de horasextraclase, participacin del establecimiento en el medio,

capacitacin, tratamiento positivo de los conflictos.-Informar al personal a su cargo de la actuacin directiva y lasdecisiones tomadas.-Convocar a reuniones de personal.-Generar dinmicas para el tratamiento de los conflictos con unsentido positivo.-Distribuir los recursos del establecimiento-Determinar la documentacin ulica a cumplir por cada docente-Asignar funciones especficas al jefe de seccin, secretaria,preceptor, ordenanzas.-Planificar y delegar en tiempo de receso al mantenimiento del

edificio y los bienes


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Administrativo-Distribuir su carga horaria en los turnos del establecimiento-Producir, delegar y controlar documentacin escolar ycumplimiento de deberes del personal, controlar el manejo defondos de cooperadora o grupos de trabajo.

-Invertir y documentar partidas y subsidios, informar al personal asu cargo sobre los deberes y derechos y comunicaciones en general.-Informar de acuerdo a la reglamentacin: inasistencias, licencias,ausencias, llegadas tarde y adhesiones a medidas de fuerza.-Realizar informaciones y prevenciones sumariales-Arbitrar los medios necesarios para la guarda de los alumnos enlas horas de clase, al ingreso y egreso del establecimiento.-Garantizar con su intervencin la salida con propsitos educativosde los alumnos y docentes.-Disponer los mecanismos para la guarda y conservacin delequipamiento y las instalaciones, disponer los mecanismos para la

limpieza e higiene del establecimiento.-Requerir por la va jerrquica los medios necesarios para elfuncionamiento del establecimiento.-Evaluar y determinar la suspensin de clases y las formas derecuperacin.-Establecer las guardias del personal, garantizar el derecho detrabajo en das de paros y movilizaciones.-Arbitrar los medios para la apertura y cierre del establecimiento encada turno.

Pedaggico-Evaluar y coevaluar el desarrollo de los cursos y el desempeodocente. Aprobar las planificaciones ulicas, asiste peridicamentea las clases tericas y prcticas, producir asientos frecuentes en loscuadernos de actuacin profesional y calificar de fin de ao alpersonal.-Monitorear el cumplimiento de los programas/planificaciones.-Elevar los proyectos de cursos y ciclos con su fundamentacinpara aprobacin.-Solicitar el cierre y alta de cursos el cese de docentes. Proponer asupervisin la reubicacin del personal docente dentro del

establecimiento.-Proponer a la supervisin agolpamientos de asignaturas/talleres.-Verificar el cumplimiento de las horas extraclases, mantenerreuniones en los cursos para evaluar el desarrollo del mismo conlos docentes y alumnos.-Visar los certificados de egresados, favorece con su accionar laconsecucin de bienes materiales y relaciones con el medio.

c.- SecretarioEs el soporte administrativo de la institucin.

ResponsabilidadesAsistir 4 horas reloj.


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Acordar el cumplimiento de la carga horaria cuando realiza trmitefuera del establecimiento.Realizar trmites fuera del establecimiento siempre que se trate dedependencias oficiales.Notificar al personal de su tumo de las comunicaciones de la

direccin.Labrar actas en reuniones y/o a pedido de la direccin segn el caso.Registrar y archivar documentacin.Redactar y/o tipear todo tipo de documentacin.Relevar, verificar y elaborar las planillas de informacinrelacionadas con alumnos y docentes para que la direccin eleve entiempo y forma.Controlar semanalmente el libro de firmas y producir la sntesis enlos registros de asistencia Completar en los conceptos lainformacin relacionada con la asistencia.Colaborar con el director en: pago y rendicin de haberes, control de

inventario, custodia de la documentacin escolar.Producir certificaciones de servicio.

El secretario cubrir las suplencias de maestros de ciclo menores de cinco das.Quedar a cargo del establecimiento por ausencia del director en lapsos menores a 30das, asumiendo las funciones del director.

A pedido del director puede asistir a clases de pares.

d.- Jefe de SeccinResponsabilidades

Integra el equipo de conduccin del establecimiento. Sin perjuicio dela responsabilidad del director asume reas especficas de trabajo yproyectos.Acuerda con el director la distribucin de su carga horaria.Suple al director en caso de su ausencia en lapsos menores a 30 das.Asume en acuerdo con la direccin la responsabilidad administrativay pedaggica en su tumo, aunque se encuentre presente el director enel turno no queda eximido de su responsabilidad en el mismo.Coordina con el director sus gestiones fuera del establecimiento,permanece en su tumo hasta el retiro de los alumnos.

Garantiza la apertura y cierre del establecimiento en su tumo.


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2) Gua de observacin a centros

Para constituir un legajo del establecimiento y construir una descripcincualitativa.

Sirva para un proceso de reflexin conjunta sobre el cumplimiento delos fines y objetivos de la modalidad.

Sincerar y estructurar la intervencin de la supervisin.

AdministrativoComposicin y descripcin del equipo directivoPersonas que lo componen, cargo carga horaria, situacin de revista,antigedad en el cargo y el establecimiento, perfil docente.Verificacin de la documentacin escolarVerificacin del cumplimiento de obligaciones horarias

PedaggicoVerificacin de la documentacin ulica

Capacitacin docenteTemas, modalidad, transferencia al aula o a la institucin.

Agrupamientos de alumnos para el tratamiento de contenidosTipos modalidad y temas. Instancias de seguimiento y evaluacin

Observacin ulicaMetodologa, contenidos, criterios de promocin, evaluacin yacreditacin.Innovaciones didcticasMovimiento de matrcula contextualizado al curso la caractersticasdel alumnado y el centro.Recursos didcticos.Perfil docente y del alumno.

Pasantas desarrolladasCon quines, quines, para qu.

Evaluacin de las pasantas, estrategias y resultados.Estilo de conduccin.

Roles que asume el cuerpo directivo.

Organizacin de tiempos, espacios y grupos para el tratamiento de PEI,proyectos, capacitacin experiencias, etc.

Existen tiempos de reunin, cualesExiste un PEI, sirve como marco para la construccin conjunta deacuerdos, hay espacios, tiempo de discusin y revisin

Cules son los proyectos de la escuela, quienes participan y culesson los resultados.


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Qu otros agrupamientos hay para el trabajo pedaggico, por reas,intercambio de experiencias.

Clima institucional

Tipos de conflicto y cmo se resuelven

Criterio de evaluacin del personal

InformacinQu se informa a los docentes y cmoUso de los datos estadsticosPorcentajes histrico de las matrculas por curso, edad, demandasatendidas, sectores, localizacin, etc.

Calidad continuidad y seleccin de cursos

Quin y cmo se evala la calidad de los cursos.Quin y cmo se determina la continuidad, cierre o seleccin deotros cursos.Cmo se establecen los criterios de promocin entre.

Comunitario

Relacin de la institucin con el medioQuines participanCon qu frecuenciaPara quGrado de compromiso, logros, dificultades.-

Estrategias de vinculacin para el mejoramiento de los programas y atencinde demandas sociales y laborales.

Visin de la comunidad y las instituciones respecto de la escuela.

3) Documentacin pedaggica.

Registros de firmas de personalRegistro/Sntesis de inasistencias licencias personal

Movimiento de personal segn planta

Libro de actas generales

Circulares internas

Libro de entrada y salidas de correspondencia

Archivo de correspondencia


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Resolucin planta funcional actualizada.

Situacin edificio: Contrato de alquiler, Acta de prstamo o cesin o compartidoNorma legal y/o datos del inmueble.

Archivo de movimiento fondos del distrito.

Movimientos de fondos cooperadora, Asociacin, talleres y/o alumnos

Registros de inventario

Legajo de alumnos: fotocopias, documento, certificado escolaridad, planilla datosdel alumno (situaciones especiales)

Archivo planilla de inscripciones y egresados

Altas y Bajas de alumnos

PEI escolar

Cuadernos de actuaciones Profesional

Planificacin de horas extraclase

Planificaciones de ciclo anual: programas, perfiles

Registro de asistencia alumnos

Boletn, informe, calificacin.

Otros


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4) Modelo de propuesta, perfil o documento alternativo al vigente para establecerqu se va a dar en el curso y cmo se va a presentar la informacin

Documento para la discusin de los lineamentos pedaggicos

de la formacin profesional

En la modalidad no existe: marco pedaggico o lineamientos curriculares o,lineamientos para la construccin de proyectos o programas, desde donde discutir laaprobacin de un curso o su continuidad o evaluar sus resultados. Las nociones msgeneralizadas son las del Curso de Instructores. Tampoco se han revisto o introducidosconceptos tericos propios a la enseanza de tecnologa ni de la organizacin de loscontenidos por competencia, ni hemos participado en la discusin de los trayectostcnicos profesionales. Es decir no existe una sistematizacin de la discusin sobre loscursos y sus caractersticas1

ndice de contenidos

Titulo

A.- Objetivos

B.- Antecedentes del perfil/programa en formacin profesional

1.-Las races de la Formacin Profesional en la Provincia. Origen del PerfilOcupacional.2.- Relacin entre formacin profesional, diseo de cursos y empleo.3.- Formacin profesional y alumnos.4.- Formacin profesional v funcin docente - instructor5.- Material de diseo de los cursos de Formacin Profesional.6.- Conclusiones preliminares

C.- El sentido de la formacin profesional. -

Estrategia para plantear la discusin. -

D.- El sentido de un perfil ocupacional. Para qu?

1En el desarrollo de esta "propuesta para la discusin" se van a hacer referencias a la "calidad,

entendiendo por calidad la "calidad educativa" o mejor la "calidad de los resultados educativos". No sevan a hacer referencia a la calidad en la concepcin de la "calidad total educativa" (1RAM 30.000, enelaboracin a partir de las normas ISO 9000:2000) por lo que algunos aspectos de las normas de calidad,como son la responsabilidad de la direccin; el liderazgo; la importancia de la participacin de las "partes

interesadas y la mejora continua, estn poco trabajadas. Recordemos que en Calidad total (tambineducativa), la calidad la mide el alumno y la sociedad


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A.- Objetivos

Generar documentos para discutir lineamientos pedaggicos.

Evaluar sistemticamente la calidad - relevancia de la enseanza impartida, desde

consensos sobre el diseo de los cursos: la matriz de informacin de las propuestas yperfiles2.

Articular desde denominadores comunes el desarrollo de cursos al interno y entrelos centros y su certificacin3.

B.- Antecedentes del perfil/programa en formacin profesional

1.- Las races de la Formacin Profesional en la Provincia. Origen del Perfil Ocupacin.

Con el inicio de las actividades de Formacin Profesional en la Provincia,1980/81, el modelo del CONET comienza a sufrir transformaciones sustantivas. (Valeaclararse que s hoy hubiera cursos del CONET no necesariamente la situacin seramejor). No hay un curso tipo para una misma certificacin, no hay una nmina decursos autorizados, en muchos casos el curso se inicia con la esperanza de conseguir lascondiciones materiales (previas) a lo largo del curso, o con los que vienen, el directorprogresivamente va perdiendo libertad para decidir sobre los cursos a dictar en su centroy se multiplican las ofertas de capacitacin.

Por otra parte se trabaja para que junto con la enseanza de tcnicas se promuevauna formacin ms amplia, que abarque el pensamiento crtico, la participacin, lacreatividad, etc., y se responde a valiosas demandas de tipo social o profesional nocontempladas en la nmina oficial de cursos.

La realidad de los CEPaHo(s), "para el hogar" por ser originarios de AccinSocial y de CEMOE(s) como el N" 1 y 3 (que por ser originarios del nivel medio poseenuna estructura con horas ctedra y son concebidos como una escuela tcnica similar a laque precede a las ENET ), tienen un sentido de la formacin profesional ms allegado ala concepcin de educacin popular, una intencin de responder polticamente ms poraccin de la demanda que por la vinculacin a la posibilidad de trabajo, la inexistenciade equipos tcnicos especficos, la falta de una formacin didctica pedaggica de los

idneos, y la insuficiencia de los medios materiales, sumado al cambio socio econmicodel pas, paulatinamente nos llev al caos de cursos y certificaciones.

2Se propone evaluar sistemticamente la calidad relevacia de la enseanza el diseo de los cursos; sedebe tener en cuenta a la sociedad y a los alumnos, no nicamente las condiciones internas al curso ocentro. Cabe preguntarse calidad relevancia con respecto a qu parmetros

3Qu se certifica? Diseo, capacidad docente, equipamiento, procedimientos de enseanza, todo? Con

qu instrumentos se certifica, con qu alcance? Quin certifica?


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El perfil pasa de la descripcin del puesto, oficio o ocupacin que "se debalograr" para responder a la demanda, a "lo posible de hacer en el curso", y esto enfuncin no slo de las posibilidades de zona y cada escuela sino de cada docente.Muchas veces se generan perfiles adaptados a esta realidad, que no mienten porque noconfunde lo que se desea con lo que es viable, pero no se adaptan el nombre de las

certificaciones.

Tambin hay adaptaciones en funcin de las necesidades de los alumnos o susposibilidades mantenindose el nombre de la certificacin y agregndole "bsico" o"elemental" o para lograr los mismos propsitos se aumentan la cantidad de aos;cursos que se inician con intencin cierta de ir consiguiendo un equipamiento y unamateria prima que al final no se consiguen pero el esfuerzo se hizo y se certifica igual.Cursos que conservan el mismo nombre que aos atrs cuando quedarondesactualizados en el tiempo, cursos con el mismo nombre dictados con calidades muydistintas entre centros, cursos que de un ao pasan a dos para tener ms tiempo deconseguir los materiales o porque deben simultneamente atenderse dos grupos por falta

de matrcula. Tambin hubo cursos que por causas relacionadas con los alumnos o delas condiciones del curso generaron certificaciones de asistencia en vez de asistencia yaprobacin.

Tambin a diferencia de los establecimientos (histricos) de CONET (lasdesignaciones del personal directivo y las designaciones y ceses de docentes erandiscrecionales), se implementa en 1987 el llamado por listado (con todas laslimitaciones que ellos poseen), y la facultad ilimitada de la apertura anual de nuevoscursos por parte del directivo se condiciona con el Decreto Ley 1429 y luego la Ley1633.

Esto es reglamentario y legtimo, y que el amiguismo no puede ser la condicin defuncionamiento no merece opiniones, pero la designacin y continuidad de docentes,regidas con criterios de otros niveles de enseanza desvirtan en algunos casos laesencia de la formacin profesional.

Asimismo histricamente los idneos en su oficio salvo por vocacin aceptabandar clase, en general sus actividades privadas les eran ms remunerativas y dar clase eraun favor; hoy el dar clase para muchos es la nica posibilidad de empleo y no son pocoslos que nunca ejercieron el ofici que imparten o por lo menos en las condicionesactuales. Esta presin por la conservacin del trabajo es legtima pero no redunda en

beneficio de la modalidad.Los perfiles primero eran de los puestos de trabajo, luego con el mismo nombre

(operacional u ocupacional) era el perfil del puesto posible de realizar desde la escuela,luego el deseado del egresado, hoy el perfil es un documento que cumple una funcinburocrtica que no contribuye directamente a la evaluacin y el mayor aporte es listarlas tareas. El documento previo al perfil llamado propuesta del curso tuvo muy pocoimpacto.


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2.- Relacin entre formacin profesional, diseo de cursos v empleo.

Histricamente se enseaba para la insercin laboral y el autoempleo. La falta deinsercin laboral (previsible o verificada) o la repeticin en el tiempo del mismo cursoredundaban en su no apertura o cierre.

En teora el anlisis ocupacional deba ser previo al diseo de cualquier curso peroen general en la provincia se tomaban y adecuaban los programas/perfiles del CONET.

Esta actividad que realizaba un equipo dependiente de los estamentos superioresconsista en relevar los puestos de trabajo en los emprendimientos productivos (fbricas,hoteles, establecimientos agropecuarios, etc.) y las ocupaciones relacionadas conservicios, ventas, produccin artesanal, etc. en la provincia el referente central para laconsulta era/es el mismo docente.

A grandes rasgos en sus orgenes se evaluaba si exista una posibilidad laboral y

buscaban los contenidos tericos y destrezas necesarias cuyo aprendizaje garantizara undesempeo laboral aceptable en esos puestos u ocupaciones.

La excelencia del diseo pasaba por la correcta seleccin de las tareas cuyaresolucin supona la posterior transferencia a las restantes tareas del oficio uocupacin. Luego con el diseo del curso se establecan a priori las condicionesmateriales que hacan viable el desarrollo del diseo. Las condiciones materiales4

surgan del diseo y no viceversa. Sin esas condiciones materiales no se dictaba elcurso. El nombre del certificado responda no solo a una definicin socialmentecompartida sino en muchos casos internacionalmente compartida, el CIUO es unejemplo de ello (Clasificacin Internacional Uniform de Ocupaciones de la OIT).Como un nmero importante de egresados trabajaban de lo que haban aprendido erafactible desde la observacin de su desempeo introducir modificaciones a los diseospara hacerlos ms eficientes. Los diseos perduraban en el tiempo porque la realidad (enel entorno productivo) se mantena sin grandes cambios. Las diferencias entre diseoseran producto de las adaptaciones que surgan de la aplicacin de las tcnicas endiferentes realidades regionales.

3.- Formacin profesional y alumnos

El nivel exigido de conocimientos para el ingreso de los alumnos eran:

conocimientos bsicos de lectura, escritura y clculo por eso no haba diseos distintoscontemplando deferentes niveles.

Todos los cursos eran acelerados y menores a un ao de duracin, a excepcin delos dirigidos a adolescentes. El supuesto era que el adulto no tena tiempo y que con unbuen diseo se poda lograr el objetivo.

Los adolescentes podan finalizar su escolaridad primaria en los cursos deformacin profesional de 2 aos, no haba diferencias en lo profesional propiamente,sino que se extenda su duracin por la incorporacin de asignaturas complementarias.Existi un intento fallido de que en cursos de 2 o 3 aos ms un periodocomplementario los alumnos ingresaran en las ENET en 3ro o 4to ao.

4 condiciones materiales: recursos, equipamiento para el correcto desarrollo del curso


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4.- Formacin profesional y funcin docente - instructor

Las condiciones (aparte de las materiales, sede, equipamiento y materia prima)establecan que estuviera a cargo del curso un idneo que conociera el oficio y aprobarapreviamente (independientemente de su escolaridad) el Curso de instructores cuya

duracin (en la versin original) era de no menos de 270 hs. presenciales.

El nombre de instructor estaba relacionado con la concepcin de tipoconductista que predominaba en esa poca y subyace un optimismo pedaggico e

proyecto educativo de supervisión

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