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PROYECTO DE GRADO INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
TÍTULO: PROPUESTA PARA LA PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN EN TEXTILE NEW COLOR LTDA. NOMBRE EJECUTORES:
ANDERSON ESTIVENS ARÉVALO RODRIGUEZ CÓD. 20162377049
JOSEPH MAURICIO ANGARITA APONTE COD. 20162377028 NOMBRE DEL DIRECTOR:
ING. ROBERTO VERGARA PORTELA
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PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Nombre de la Empresa: Textile New Color NIT: 900036948 - 7 Sector Económico: Manufacturera Tipo de Actividad: Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel y Comercio al por menor de productos textiles en establecimientos especializados Razón Social: Textile New Color Ltda. Duración Estimada del Proyecto: 6 Meses más 1 mes de Holgura (Unidad mes = 4 semanas)
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RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad la globalización ha logrado irrumpir las diferentes actividades
económicas y generar mayor competitividad en calidad, capacidad, tiempos de
respuesta y servicio al cliente en sectores económicos. Lo anterior, no es
indiferente a Colombia y en especial a la coyuntura del sector textil en la
actualidad.
Este sector presenta en la actualidad un decrecimiento económico debido a
factores como el contrabando y el bajo consumo atribuido a factores tributarios
recientes. Es por lo anterior que aunque la categoría de prendas de vestir y textil
presenta un crecimiento anual de 1.4% entre abril del año 2016 y marzo de 2017
(Dinero, 2017), el subsector confecciones presentó una caída del 8.9% para
Bogotá en el primer semestre del año respecto al mismo periodo del 2016
(Patrón, 2017).
Este subsector presenta un impacto negativo por factores tributarios como el
incremento del IVA que logró una reducción de la demanda de prendas durante el
cuarto mes del 2017 en un 6.41% en relación a abril del 2016 (Dinero, 2017).
A lo anterior, se suma la incursión de mercados internacionales que vienen
acrecentando las importaciones y el contrabando, factor que perjudica todo sector
económico. Debido al aumento paulatino del cultivo de coca en el territorio
nacional el lavado de activos tiende a incrementar y esto conlleva a que, en el
2016 hayan ingresado al país 18 millones de kilos de confecciones (Dinero, 2017)
a precios irrisorios generando competencia desleal frente a la manufactura
nacional de confecciones y, aunque las medidas adoptadas por el Gobierno hayan
logrado disminuir las importaciones un 18% respecto a las confecciones (Dinero,
2017) y logrado recuperar una parte del nicho de mercado actual el sector sigue a
la baja debido a la situación de competencia por inflación diferencial,
acaparamiento de mercado y productividad.
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Pero no todo es malo, existe el factor geopolítico que permite la incursión en
nuevos mercados al norte y sur del continente como el estadounidense,
canadiense, argentino, uruguayo o brasilero e incluso países al norte de Europa
pero todo depende de un alto índice de competitividad del sector de confecciones
nacional para así obtener ventajas comparativas frente a otros mercados globales
a través de una buena planeación y programación de la producción y es que:
“(…).Sin una planeación, control e integración inteligentes de los sistemas de
producción, ningún negocio será competitivo en el mercado global actual” (Sipper
& Bulfín, 1998).
Es por esta razón que la propuesta para la planeación y programación de la
producción en la empresa de confecciones Textile new color Ltda., tiene como
finalidad facilitar la administración de los recursos y procesos productivos dentro
de la compañía. El desarrollo de éste proyecto de grado busca que la empresa en
un futuro incluya la eficiencia y eficacia dentro de sus procesos productivos,
siendo esto una puerta para mitigar los cuellos de botella y lograr ser más
competitivos en el mercado manufacturero de confecciones.
Esta propuesta se desarrolla en dos etapas, la primera es realizar un diagnóstico
con el fin de conocer el estado actual de la empresa, brindando una visión global e
integral de la situación actual, tanto a nivel interno como externo; en ésta primera
etapa los resultados indican claramente que la organización posee unos aspectos
por mejorar, que tendrán que ser analizados desde un sistema de mejora.
Es importante tener en cuenta que la organización tiene un entorno económico y
financiero favorable; sin embargo, se evidencia que una de las mayores
debilidades se encuentra asociada a la parte de planeación y control de la
producción. De acuerdo a lo anterior se determina realizar una propuesta de
planeación y programación de la producción en Textile new color Ltda.
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Contenido
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 7 1.
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 7
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 12 2.
OBJETIVOS ................................................................................................... 13 3.
3.1. GENERAL ............................................................................................................................ 13
3.2. ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 13
METODOLOGÍA ............................................................................................. 14 4.
RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................ 15 5.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .............................................................. 16 6.
PRESUPUESTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN ....................................... 17 7.
ESTUDIO DEL TRABAJO DE LA LINEA DE PRODUCCION – .................... 18 8.
8.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ............................................................................................. 21
8.1.1. RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA .............................................. 21
8.1.2. ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO .. 22
8.1.3. PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES ........................................................................ 23
8.1.4. DOBLADILLO DE FALDA ............................................................................................. 23
8.1.5. DOBLADILLO DE MANGA ........................................................................................... 24
8.1.6. ENCUELLADO ............................................................................................................. 25
8.1.7. REPISADO .................................................................................................................. 25
8.1.8. ENCINTADO ............................................................................................................... 26
8.1.9. REMATE DE MANGA .................................................................................................. 27
8.1.10. ENMANGADO ............................................................................................................ 27
8.1.11. ACABADO Y REVISIÓN FINAL ..................................................................................... 28
8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS ....................................................................................................... 29
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA ................................................................. 43 9.
BALANCEO DE LÍNEA .............................................................................. 52 10.
PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .......................... 57 11.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ..................................................................... 60 12.
12.1. CÁLCULO DE SUPERFICIES ............................................................................................. 60
6
DEFINICIÓN DE INDICADORES ................................................................ 65 13.
13.1. FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES .............................................................................. 65
13.1.1. INDICADOR DE CONFORMIDAD DE CALIDAD EN LA PRENDA .................................. 65
13.1.2. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS ........................................................... 66
13.1.3. INDICADOR DE UNIDADES REALES PRODUCIDAS VS UNIDADES PROGRAMADAS ... 67
PRUEBA PILOTO ....................................................................................... 69 14.
CONCLUSIONES........................................................................................ 73 15.
REFERENCIAS ........................................................................................... 74 16.
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 75 17.
7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La globalización es “el proceso por el que las economías y mercados, con el
desarrollo de las tecnologías de la comunicación, adquieren una dimensión
mundial, de modo que depende cada vez más de los mercados externos y menos
de la acción reguladora del Gobierno” (RAE, 2017). Esta definición supone
competencia y la competencia implica una estructura económica que interactúa en
el mercado oferta-demanda para obtener una utilidad a través de un proceso
dinámico y un crecimiento acelerado que ultima por “devorar” aquellas empresas
que no son capaces de adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y en las
cuales Colombia no es la excepción.
Esto conlleva a que empresas colombianas como Textile new color comprenda la
necesidad de mejora continua a través de una planeación y programación en sus
procesos productivos que les permita ser competitivos y afrontar los cambios
incesantes del mercado actual.
Textile New Color Ltda. es una PYME dedicada a la elaboración de prendas de
vestir a través de la prestación de servicios de corte y confección en dos líneas de
negocio, prendas tipo T-Shirt y Polo.
En la primera línea, T-Shirt, se presenta una tabla con la descripción de las
maquinas utilizadas a continuación:
8
Tabla 1. Número, referencia y serie de máquinas en línea T-Shirt.
Fuente: Gerencia Textile New Color Ltda.
De acuerdo a la anterior tabla, se tiene que en la línea T-Shirt, hay un total de 28
máquinas que se encuentran disponibles (Md). No obstante, la cantidad de
operarios en esta línea de producción es de tan solo 19, conservando así 9
máquinas inactivas (Mo). De esta manera, se tiene que la eficiencia de maquinaria
(𝜹𝒕), es de:
Numero ID_Maqu Referencia Serie Num
1 Collarin P. 773 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 348773
2 Fileteadora P. 476 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8353476
3 Fileteadora P. 271 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8254271
4 Fileteadora P. 944 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 674944
5 Collarin P. 766 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 348766
6 Encintadora Z. 100 Encintadora Zoje ZJ927-PS 8010100
7 Collarin P. 349 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 316349
8 Fileteadora P. 026 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8263026
9 Fileteadora P. 551 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8365551
10 Fileteadora P. 548 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8365548
11 Fileteadora B. 631 Fileteadora Brother EF3-K11-02-3 9198631
12 Fileteadora P. 058 Fileteadora Pegasus - M852 - 180 -4B70B 232058
13 Fileteadora P. 535 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8365535
14 Fileteadora S. 601 N Fileteadora Siruba - F514M2 - 24 0063601 N
15 Fileteadora P. 823 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8368823
16 Collarin P. 731 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 348731
17 Fileteadora P. 227 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8290227
18 Collarin P. 529 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 643529
19 Encintadora B. 962 Encintadora Brother DA - 9270 - 3 C4T90962
20 Fileteadora P. 624 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8192624
21 Fileteadora B. 612 Fileteadora Brother EF3-K11-02-3 9198612
22 Fileteadora S.747F Fileteadora Siruba 747F 514M2-24 747F
23 Plana M. 059 Plana Brother DB2-B737413 D8540921
24 Collarin P. 199 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 168199
25 Encintadora Z. 013 Encintadora Zoje ZJ1190 80501013
26 Fileteadora P. 937 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 674937
27 Collarin S.364 Collarin Siruba W222-364 F007J 222364
28 Fileteadora P.853 Fileteadora Pegasus M752-13H 2X4 8300853
29 Cortadora de Sesgo CortaSesgo J. SF-8024 8024
9
𝜹𝒕 = (𝑴𝒅 − 𝑴𝒐
𝑴𝒅) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = (
𝟐𝟖 − 𝟗
𝟐𝟖) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟔𝟕. 𝟖𝟓%
De igual manera, para la segunda línea, Polo, se presenta una tabla con la
descripción de las maquinas utilizadas a continuación:
Tabla 2. Número, referencia y serie de máquinas en línea Polo.
Fuente: Gerencia Textile New Color Ltda.
Para este caso, se tiene un total de 18 máquinas para la línea tipo polo (Md) y un
total de 11 operarios, conservando 7 máquinas inactivas (Mo) en esta línea de
producción; de modo que la eficiencia de maquinaria (𝜹𝒑) es de:
𝜹𝒑 = (𝑴𝒅 − 𝑴𝒐
𝑴𝒅) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = (
𝟏𝟖 − 𝟕
𝟏𝟖) ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟔𝟏. 𝟏𝟏%
Asimismo, los operarios en Textile new color trabajan a destajo, es decir, su
contrato es de tipo obra o labor, que consiste en un precio asignado a cada unidad
producida y al tipo de operación que realizan. Esto permite que no se conviertan
Numero ID_Maqu Referencia Serie Num
1 Plana M.005 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200005
2 Plana PF. 455 Plana Pfaff 1163/ 904 - 1163 -100/002 6049455
3 Plana M. 041 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200041
4 Plana M. 050 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200050
5 Plana M. 045 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200045
6 Plana M. 087 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200087
7 Fileteadora S. 262 Fileteadora Siruba FY757A 516M2-35 20060804262
8 Fileteadora 032 HA Fileteadora Siruba 516M2-35 15034032HA
9 Fileteadora 403 HA Fileteadora Siruba 516M2-35 15034403HA
10 Plana Juki 515 Plana Juki LH 515 Juki LH 515
11 Plana PF. 834 Plana Pfaff 1163/ 904 - 1163 -100/002 6048834
12 Abotonadora MLS. 035 Abotonadora MLS T377 140336035
13 Ojaladora MLS. 013 Ojaladora MLS 782 140334013
14 Plana M. 088 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200088
15 Plana M. 059 Plana Metro Spezial M-9620D-4H 1601200059
16 Fileteadora SK. 857 Fileteadora Sew King 121010154 20060804857
17 Fileteadora S. 187 Fileteadora Pegasus W752-180 15034187S. 187
18 Collarin P. 728 Collarin Pegasus - W1562N- 02G 20060804728
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en activos fijos de la empresa y, por tanto, genera una variabilidad lucrativa debido
a diferentes problemas que presenta en su sistema de producción originando
cuellos de botella y reprocesos que merman la productividad de sus operarios.
Con lo anterior, es posible describir los problemas a continuación:
Una incorrecta organización de la maquinaria en el taller de producción, esto trae
como consecuencia la afectación de la secuencia del producto en cada una de las
operaciones del proceso.
Al trabajar bajo pedido algunos de los productos tienen un tiempo de entrega más
corto que otros, esto genera inconvenientes en el taller de producción, ya que, al
surgir una prioridad en la entrega de un producto, el producto que en el momento
se está trabajando en el taller se deja a un lado y se comienza con la producción
que tiene urgencia.
Al trabajar bajo pedido no se realiza una adecuada planeación ni programación de
la producción que permita conocer y controlar los tiempos de producción,
generando inconformidad en los clientes por demora en los tiempos de entrega.
Gráfico 1. Diagrama de Ishikawa Fuente: Elaboración propia
1.Mano de Obra 3. Materiales
4.2
4.1
4.3
1.2
1.1
1.3
3.1
3.2
4. Métodos
Deficiencia en la
planeación y
programación
de la producción
2. Maquinaria
2.1
2.2
2.3
5. Medición
5.1
5.2
3.3
5.3
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Tabla 3. Tabla Ishikawa Fuente: Elaboración propia
Grupo Concepto P(g) Criterio Definición P(c) P(x)
1,1 Capacitación deficiente 0,3 0,06
1,2 Rotación excesiva de personal 0,4 0,08
1,3 Personal poco calificado 0,3 0,06
2,1 Fallas recurrentes en maquinas 0,8 0,08
2,2 Insuficiencia de máquinas especificas 0,1 0,01
2,3 Maquinas con poca capacidad 0,1 0,01
3,1 Instalaciones inadecuadas 0,6 0,06
3,2 No existe inventario de insumos 0,3 0,03
3,3 Proveedores incumplidos 0,1 0,01
4,1 Procesos no estandarizados 0,4 0,12
4,2 Sin instructivos 0,2 0,06
4,3 Tiempos no estandarizados 0,4 0,12
5,1 Demanda no establecida 0,4 0,12
5,2 No existe control de procesos 0,3 0,09
5,3 No existe control de calidad 0,3 0,09
5 Medición 0,3
3 Materiales 0,1
4 Métodos de trabajo 0,3
1 Mano de obra 0,2
2 Maquinaria 0,1
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FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2.
Con base a los problemas mencionados se plantea lo siguiente:
¿De qué forma se puede optimizar el proceso de producción de la empresa Textile
New Color Ltda.?
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OBJETIVOS 3.
3.1. GENERAL
Realizar una propuesta para la planeación y programación de la producción para
Textile New Color Ltda., que minimice el uso de recursos y mejore su sistema
productivo en el módulo T-shirt.
3.2. ESPECÍFICOS
Diagnosticar el comportamiento operacional de los diferentes procesos que se
realizan en la empresa, específicamente para el módulo de operación de la
referencia T-Shirt.
Desarrollar la propuesta para la planeación y programación de la producción
buscando hacer más eficiente el proceso productivo del módulo T-shirt.
Establecer indicadores de gestión que permitan evaluar la eficiencia de los
diferentes procesos que realiza la compañía en el módulo T-shirt, con el fin de
tener un control constante y mejora continua de los mismos.
Validar la eficiencia de la propuesta por medio de una prueba piloto, que
permita retroalimentar y sacar conclusiones de la misma.
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METODOLOGÍA 4.
Para la ejecución del presente proyecto, se dividió el mismo en una serie de
etapas que permitieron el adecuado planteamiento en la propuesta.
Etapa 1. Recolección Información. Se realiza una exploración, con el objetivo de
efectuar un reconocimiento general de la empresa, de su proceso de producción.
De esta manera se puede articular y documentar la información, con el fin de
analizarla.
Etapa 2. Análisis de la Información. Se efectúa la recopilación y análisis de la
información recolectada, con el fin de evaluar las condiciones en las que se
encuentra la empresa.
Etapa 3. Formulación de la Propuesta. Identificadas las estrategias a implementar,
se procede a realizar su diseño. Se especifica paso a paso la implementación del
mismo teniendo en cuenta las condiciones diagnosticadas previamente.
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RESULTADOS ESPERADOS 5.
Se espera obtener herramientas y estrategias de la planeación de la producción
que se adapten a las condiciones de la empresa, para crear una propuesta de
planeación y programación de la producción acorde a la actividad económica.
Esto tiene como finalidad que la empresa Textile New Color Ltda., implemente la
propuesta de planeación y programación de la producción con el fin de:
Optimizar los procesos productivos
Eliminar re-procesos
Mejorar tiempos de entrega
Mejorar calidad del servicio
Disminuir costos.
Además de esto, se realiza con el fin de adquirir más conocimientos sobre cada
uno de los temas que puede llegar a abarcar la planeación y programación de la
producción, aportar experiencias e información para el desarrollo profesional y
corresponder la confianza dada por Textile New Color Ltda. en la propuesta,
proporcionando resultados de calidad que ayuden a la mejora continua de la
empresa.
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 6.
Siguiendo la metodología descrita anteriormente se crea el cronograma para ser
realizado con índices altos de buenos resultados
ACTIVIDAD MES
nov-17 dic-17 ene-18 feb-18 mar-18 abr-18
Total Horas
Recolectar información sobre
los diferentes procesos de corte
y confección
X X
175
Analizar información recolectada
X X
215
Realizar formulación de la
propuesta
X X
207
Establecer Indicadores para el control interno de la compañía
X X 111
Validar la funcionalidad del
proyecto por medio de una prueba piloto
X X 210
Total
918
Tabla 4. Cronograma de actividades Fuente: Elaboración propia
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PRESUPUESTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN 7.
Los costos en los que se incurrirá para la realización de este proyecto se suponen de manera desglosada en los
siguientes ítems:
Estructura de aportes
Fuente financiamiento
Ítem Institución Tercero Propio
Honorarios Tutor - - -
Internet N/A 35,5% 64,5%
Luz N/A 50% 50%
ITEM COSTO TIEMPOFUENTE
FINANCIACIÓNMes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 TOTAL
17 días 19 días 21 días 20 días 19 días 19 días
1. Personas 13.525.000$
Ejecutores $6,875/hr 920 horas Propio 935.000$ 1.045.000$ 1.155.000$ 1.100.000$ 1.045.000$ 1.045.000$ 6.325.000$
Honorarios Tutor $50,000/hr 144 horas Institución/Tercero 960.000$ 1.260.000$ 1.200.000$ 1.140.000$ 1.260.000$ 1.260.000$ 7.200.000$
2. Equipos 1.202.000$
Computador $1,000/hr 830 horas Propio 110.667$ 145.250$ 138.333$ 131.417$ 145.250$ 145.250$ 830.000$
Internet $62,000/mes 6 meses Propio/Tercero 62.000$ 62.000$ 62.000$ 62.000$ 62.000$ 62.000$ 372.000$
3. Traslados 480.000$
Transporte $80.000/mes 6 meses Propio 80.000$ 80.000$ 80.000$ 80.000$ 80.000$ 80.000$ 480.000$
4. Servicios 306.000$
Luz $15,000/mes 6 meses Propio/Tercero 15.000$ 15.000$ 15.000$ 15.000$ 15.000$ 15.000$ 90.000$
Telefonia/datos $36,000/mes 6 meses Propio 36.000$ 36.000$ 36.000$ 36.000$ 36.000$ 36.000$ 216.000$
5. Otros 87.000$
Imprevistos $10,000/mes 6 meses Propio 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ 60.000$
Fungibles $2,000/mes 6 meses Propio 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 2.000$ 12.000$
Impresiones $2500/mes 6 meses Propio 2.500$ 2.500$ 2.500$ 2.500$ 2.500$ 2.500$ 15.000$
Total 2.213.167$ 2.657.750$ 2.700.833$ 2.578.917$ 2.657.750$ 2.657.750$ 15.600.000$
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ESTUDIO DEL TRABAJO DE LA LINEA DE PRODUCCION – 8.
MODULO T-SHIRT
La empresa Textile New Colors no cuenta en la actualidad con estándares de tiempo
establecidos lo que conlleva a sobrecostos por mano de obra, generar demoras en la
línea, desorden, falta de mantenimientos en las maquinas, desconcierto del personal,
de tiempos de entrega y de planeación y programación de órdenes de trabajo
constituyendo un proceso productivo de camisetas no controlado; es por esto, que se
busca inicialmente determinar los tiempos tipo para determinar las capacidades de
producción.
De acuerdo a la OIT el ideal de un estudio de tiempos es realizar el estudio de
cualquier trabajo con la seguridad de que todas las personas que lo realizan se
encuentran debidamente capacitadas, pero se sabe que en la práctica no es así. Se
sabe que existen trabajadores que dominan su oficio, pero no son todos y por tanto es
importante entender que un trabajador representativo para el estudio es aquel que tiene
una destreza y un desempeño que corresponden al promedio del grupo estudiado y es
precisamente de esta definición que parte el concepto de tiempo tipo, que “…en
esencia corresponde al tiempo que debería tardar normalmente en hacer una tarea u
operación un trabajador calificado medio” (KANAWATY, 1996).
Pero antes iniciar con un estudio de tiempos el primer paso establecer un diagrama de
operaciones que permita conocer las operaciones necesarias para el modulo T-shirt y
el orden lógico de las mismas establecida por Textile New Colors y determinar aquellas
tareas u operaciones que serán objeto de estudio. Con la ayuda del administrador se
construye el siguiente diagrama de operaciones:
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Gráfico 2. Diagrama de Operaciones Modulo T-Shirt Fuente: Elaboración propia
Posteriormente, se clasifican los operarios en orden de proceso, se notifican del estudio
que se desea realizar y se inicia con una grabación de cada uno de ellos para
determinar los elementos, establecer la metodología utilizada en cada operación y
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realizar una muestra piloto de n<30 que permita obtener los datos de partida y el
número de muestra. Cabe aclarar que no se realizó una mejora de antropometría,
economía de los movimientos ni diseño del trabajo ya que esta no es la finalidad del
proyecto.
Realizados los videos se procede a determinar los elementos de cada operación con la
ayuda del software Sony Vegas Pro 13.0, que permite verificar cada elemento de la
operación y el método utilizado para cada uno. De esta manera, se logra establecer los
elementos de acuerdo a los parámetros de medición de cronometro por método
continuo que establecen lecturas de elementos cortos equivalentes alrededor de 0.04
segundos en forma sucesiva para que puedan ser leídas en forma congruente por un
analista de tiempos (FREIVALDS & NIEBEL, 2014). Los elementos de cada operación
se establecen en la siguiente tabla:
Tabla 5. Tabla de elementos por operación Fuente: Elaboración propia
Adicional, se consulta al supervisor encargado quiénes son los operarios con
desempeño promedio y con experticia en las operaciones de acuerdo a la definición del
ritmo tipo con el propósito de corroborar el estudio preliminar y establecer lo operarios
Operación 1 Operación 2 Operación 3
Unión laterales y hombros Dobladillo falda Dobladillo manga
Unir espalda y pecho Doblar falda Mover manga
Pegar lateral A Cerrar falda Dobladillar manga
Pegar lateral B Separar -
Marquillar Apilar -
Pegar hombros - -
Apilar - -
Operación 4 Operación 5 Operación 6
Encuellado Repisado Encintado
Cerrar cuello Acomodar prenda Cargar prenda
Unir tronco a cuello Repisar Marquillar
Encuellar Separar Encintar
Apilar Apilar -
Operación 7 Operación 8 Operación 9
Remate manga Pegado mangas Remate y revisión
Unir manga (x2) Unir manga A a tronco Vestir mono con camiseta
Cerrar manga (x2) Pegar manga A Verificar costuras
- Unir manga B a tronco Realizar despunte
- Pegar manga B Desvestir mono
- Apilar Apilar
TABLA DE ELEMENTOS POR OPERACIÓN
21
promedio para luego del estudio de tiempos establecer la escala de valoración de
acuerdo a la norma británica.
Luego de establecer los elementos constitutivos de cada operación se procede a
realizar un diagrama ASME para cada operación que permite identificar los elementos
que los componen y así lograr estandarizar el método para cada una de estas.
8.1. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
8.1.1. RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA
La tela para la confección se recibe pre cortada por parte del cliente, en las diferentes
partes que componen una Camiseta T-Shirt:
Pechera
Espalda
Mangas
Cuello
Estos cortes se llevan a un área de almacenamiento donde se clasifican según su tipo
para que posteriormente se distribuyan en las áreas a las que corresponda su
procesamiento o manipulación.
El cliente entrega esta materia prima re misionada, para lo cual se hace una revisión en
cantidad y calidad de los cortes recibidos, con el fin de aceptar la entrega sin
inconveniente alguno o realizar las observaciones correspondientes.
22
Tabla 6. Descripción operación: RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA Fuente: Elaboración propia
8.1.2. ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO
Según la programación de trabajo se hace un alistamiento previo de los cortes
necesarios para la operación. Estos se distribuyen en las estaciones encargadas de
procesarlos en función del flujo de trabajo o proceso establecido para la confección de
la prenda. Se recomienda hacer este alistamiento y distribución diariamente con el fin
de no invadir en el área de trabajo de los operarios y facilitar la movilidad del patinador
entre estaciones.
Tabla 7. Descripción operación: ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO
Fuente: Elaboración propia
OPERACIÓN: RECEPCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TELA PRE CORTADA
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Revisión de el soporte de remisión de telas pre cortadas Manual
Asignación de espacio de almacenaje Manual
Transporte de material al área de almacenaje Manual
Revisión de cantidad y calidad de el material recibido (Cantidad relacionada en remisión) Manual
Aprobación y realización de observaciones necesarias en la remisión de materiales Manual
Almacenamiento de material según clasificación por corte , color , tipo de tela, etc. Manual
ENCARGADOS : ALMACENISTA - PATINADOR
OPERACIÓN:ALISTAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓN
TR
AN
SP
OR
TE
INS
PE
CC
IÓN
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Revisión de el plan de trabajo Manual
Alistamiento de material o cortes para cada estación de trabajo Manual
Transporte de material o cortes a las estaciones de trabajo correspondientes Manual
Recepción de material por parte de los operarios Manual
ENCARGADOS : ALMACENISTA - PATINADOR
23
8.1.3. PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES
En la primera estación de trabajo se unen los cortes de espalda y pechera. Se reciben
los dos cortes individuales los cuales se tienen que alinear para unir perfectamente los
segmentos.
Al acabar estos primeros cierres ya se puede observar el diseño básico de una
camiseta sin mangas y cuello.
Tabla 8. Descripción operación: PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES Fuente: Elaboración propia
8.1.4. DOBLADILLO DE FALDA
Se toma la prenda unidad en laterales y hombros por la parte inferior y se hace un
pequeño doblez, aproximadamente de un centímetro el cual se cierra alrededor de toda
la falda de la camiseta, esto con el fin de darle un mejor acabado y apariencia.
OPERACIÓN: PEGADO DE HOMBROS Y LATERALES
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓN
TR
AN
SP
OR
TE
INS
PE
CC
IÓN
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Tomar espalda y extender. Manual
Tomar pechera y extender de manera paralela sobre la espalda. Manual
Tomar los dos cortes y cerrar lateral derecho. Maquina
Girar prenda y cerrar lateral izquierdo a la mitad. Maquina
Tomar marquilla , ubicarla entre pechera y espalda en seguida a la costura parcial del lateral izquierdo. Manual
Terminar cierre de lateral izquierdo. Maquina
Girar prenda y cerrar hombro izquierdo. Maquina
Cerrrar hombro derecho. Maquina
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar prendas terminadas a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar prenda a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO COLLARIN
24
Tabla 9. Descripción operación: DOBLADILLO DE FALDA Fuente: Elaboración propia
8.1.5. DOBLADILLO DE MANGA
Esta operación se realiza en paralelo a las anteriores, se toma el corte de las mangas
sin cerrar, al cual en su parte inferior se le realiza un pequeño doblez de no más de un
centímetro el cual se cierra alrededor de toda la manga, esto con el mismo fin de la
operación de dobladillo de falda, pues da un mejor acabado a la prenda.
Tabla 10. Descripción operación: DOBLADILLO DE MANGA Fuente: Elaboración propia
OPERACIÓN: REALIZAR DOBLADILLO FALDA
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Apilar cierta cantidad de prendas y extenderlas Manual
Tomar prenda por la parte inferior y realizar un pequeño dobles hacia adentro Manual
Cerrar dobles por la parte interior a lo largo de toda la falda de la prenda. Maquina
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar prendas terminadas a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar prenda a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO FILETEADORA
OPERACIÓN: REALIZAR DOBLADILLO MANGA
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Apilar cierta cantidad de cortes de manga y extenderlas Manual
Tomar manga por la parte inferior y realizar un pequeño dobles hacia adentro Manual
Cerrar dobles por la parte interior a lo largo de toda la parte inferior de la manga de la prenda. Maquina
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar mangas con dobladillo a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar mangas a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO FILETEADORA
25
8.1.6. ENCUELLADO
El cuello de la camiseta viene pre cortado en forma de cinta, por lo tanto, es necesario
tomar sus dos puntas y unirlas en costura. A continuación, se procede a unir este a la
prenda, se empieza por el espaldar y después la pechera. Es necesario que los cortes
hechos para el cuello sean precisos para que encajen de manera perfecta con el
agujero que queda después de cerrar los hombros.
Tabla 11. Descripción operación: ENCUELLADO Fuente: Elaboración propia
8.1.7. REPISADO
La costura realizada para el cierre del cuello debe ser reforzada ya que esta es la que
se expone a mayor tensión en el momento de utilizar la prenda. Por lo tanto, a lo largo
de todo el cuello se repisa esta costura dejándola más gruesa y fuerte.
OPERACIÓN: ENCUELLADO
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Tomar cuello y cerrar el mismo. Maquina
Ubicar cuello en la maquina encintadora junto a la parte superior de la prenda (Union parcial de Espalda y Pechera) Manual
Unir cuello a la prenda Maquina
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar prenda con cuello a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar prenda a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO ENCINTADORA
26
Tabla 12. Descripción operación: REPISADO Fuente: Elaboración propia
8.1.8. ENCINTADO
Para realizar esta operación es necesario en primer lugar introducir una cierta cantidad
de prendas por la parte inferior de un brazo que saldrá por el cuello de las mismas, en
esta operación se hace la costura de una cinta que va a lo largo de los dos hombros
pasando por la parte trasera del cuello. Adicional a esto se cose una marquilla que va
en la mitad de la parte trasera del cuello, esta contiene información acerca de la talla y
cuidados de la prenda.
Tabla 13. Descripción operación: ENCINTADO
Fuente: Elaboración propia
OPERACIÓN: REPISADO
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Apilar cierta cantidad de prendas con cuello. Maquina
Repisar la costura interna del cuello. Manual
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar prenda con cuello repisado a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar prenda a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO ENCINTADORA
OPERACIÓN: ENCINTADO
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓN
TR
AN
SP
OR
TE
INS
PE
CC
IÓN
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Introducir cierta cantidad de prendas en brazo Maquina
Coser cinta desde el final hombro izquierdo hasta la mitad de la parte trasera de cuello. Manual
Tomar marquilla , ubicarla entre el cuello y la cinta en seguida a la costura parcial. Maquina
Terminar union de la cinta al cuello hasta el final del hombro derecho. Manual
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar prenda encintada a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar prenda a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO ENCINTADORA
27
8.1.9. REMATE DE MANGA
Esta operación es bastante sencilla, se toman las mangas con dobladillo y se cierran
sus dos extremos de forma que queda una manga tubular para poder unir está a la
prenda.
Tabla 14. Descripción operación: REMATE DE MANGA
Fuente: Elaboración propia
8.1.10. ENMANGADO
Esta es la operación final en el proceso de confección de la camiseta, consiste en unir
las mangas terminadas a la prenda. De este modo la prenda estará terminada y se
procederá a realizar su acabado e inspección de calidad final.
Tabla 15. Descripción operación: ENMANGADO Fuente: Elaboración propia
OPERACIÓN: REMATE MANGA (CERRADO)
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Apilar cierta cantidad de mangas con dobladillo Manual
Cerrar manga (Unir sus extremos) Maquina
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar mangas cerradas a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar mangas a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO COLLARIN
OPERACIÓN: ENMANGADO
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Apilar cierta cantidad de mangas cerradas y prendas con cuello. Manual
Unir mangas a la prenda. Maquina
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Apilar prendas terminadas a un costado de la estación de trabajo. Manual
Transportar prendas a la siguiente estación de trabajo. Manual
ENCARGADOS : OPERARIO COLLARIN
28
8.1.11. ACABADO Y REVISIÓN FINAL
Esta es la última parte del proceso, para esta se utiliza un mostrador conocido como
mono donde se monta la prenda para ser inspeccionada en general, se recortan los
hilos sobrantes de costuras y cualquier tipo de defecto que afecte la calidad de la
prenda, esto con el fin de liberar la misma y declararla como producto terminado, listo
para su entrega.
Tabla 16. Descripción operación: ACABADO Y REVISIÓN FINAL Fuente: Elaboración propia
OPERACIÓN: ACABADO Y REVISIÓN FINAL
ACTIVIDAD
OP
ER
AC
IÓ
N
TR
AN
SP
OR
TE
IN
SP
EC
CIÓ
N
DE
MO
RA
ALM
AC
EN
AJE
EJECUCIÓN
Montar prenda al revez en el mono Manual
Inspeccionar calidad de las costuras realizadas Manual
Recortar hilos sobrantes de costuras (Remates de Costura) Manual
Voltear la prenda hacia su lado derecho Manual
Retirar hilos sobrantes Manual
Inspeccionar imperfectos de la prenda (Roturas, Suciedad, etc) Manual
Liberación de la prenda Manual
Transportar prendas al area de almacenamiento de producto terminado Manual
Almacenar en el area de producto terminado Manual
ENCARGADOS : INSPECTOR DE CALIDAD
29
8.2. ESTUDIO DE TIEMPOS
Luego de examinar los datos registrados de los elementos y verificar métodos y
movimientos eficaces con la ayuda del supervisor de confecciones y establecer los
empleados más regulares en cada labor se procede a iniciar el estudio de tiempos con
cronometro que permita compilar los tiempos observados, establecer una calificación y
unos suplementos acorde a la tarea y género del trabajador y definir la serie de
actividades, el método correcto y el tiempo estándar en el que debe ejecutarse cada
tarea del proceso productivo de camisetas para el modulo T-Shirt.
Como primer paso y con el propósito de evitar sesgos en la recopilación de la
información se realizan observaciones aleatorias con la ayuda de tablas de números
aleatorios. Se escoge la tabla de números aleatorios A3.5 extraída del libro de
Ingeniería industrial y se generan los números y horas de estudio de acuerdo a las
horas de la jornada de trabajo, así:
a) La jornada de trabajo entre semana es de 7:00 a.m. a 5:00 p.m. y sábados de
8:00 a.m. a 12:00 m, de tal manera que entre semana se establece una jornada
de 8 horas
𝟖𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐= 𝟒𝟖𝟎
𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐; 𝟒𝟖𝟎 𝐦𝐢𝐧 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒗𝒂𝒍𝒆 𝒂 𝟒𝟖 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝟏𝟎 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐𝒔
b) Seleccionar un número al azar dentro de la tabla, para este caso se escogió el
número 03 del bloque uno, quinta columna, decimotercera fila.
c) Escoger un número cualquiera del 1 al 10, para este caso se escogió el número
2
d) Después de escoger el número dentro de la tabla se baja por la columna 5 y se
selecciona una cifra cada tres, obteniendo los siguientes números:
3, 31, 29, 16, 72, 5, 92, 82, 9, 7.
Se descartan los números 72, 92 y 82 ya que son demasiado elevados ya que se
cuenta con solo 48 periodos de 10 minutos, de igual forma debe eliminarse el número 3
30
ya que fue la cifra escogida inicialmente, por lo que debe continuar la selección de
números partiendo del último número escogido.
De esta manera se seleccionan los siguientes números:
31, 29, 16, 5, 9, 7, 13, 45, 22, 8
e) Se organizan las cifras de menor a mayor y se multiplican por 10 para establecer
las horas de toma de tiempos, obteniendo la siguiente tabla:
Tabla 17. Tabla calculo horas de observación Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla anterior se deciden tomar los tiempos para cada operación, se
presenta variación en número de muestras debido a la variación que presentan los
tiempos de cada operación, se toma como parámetro tomar más muestras para
aquellos tiempos <3 segundos o que presentaran variaciones importantes durante la
toma de tiempo con la intención de evitar sesgos de información. Se realiza la toma de
tiempos durante 3 días consecutivos entre semana y se obtiene la tabla de tiempos
descrita en el anexo 1.
Luego de registrar y organizar los tiempos observados en la tabla del anexo 1 se
procede se procede a verificar la existencia de datos atípicos (outliers) a través del
cálculo estadístico usando graficas de caja que permitan determinar aquellos tiempos
observados que se ubican fuera del intervalo [𝑷𝟐𝟓 − 𝟏. 𝟓𝑹𝑰, 𝑷𝟕𝟓 + 𝟏. 𝟓𝑹𝑰] donde, el
Rango Intercuartil (RI) está determinado por [𝑹𝑰 = 𝑷𝟕𝟓 − 𝑷𝟐𝟓], siendo 𝑷𝟕𝟓 𝒚 𝑷𝟐𝟓 El
cuartil 3 y el cuartil 1 respectivamente (CÓRDOVA ZAMORA, 2003). Aplicando la
siguiente formula se obtiene el Rango intercuartil (FREIVALDS & NIEBEL, 2014):
Cifras utilizables Clasificadas por orden Hora de observación
31 5 7:50
29 7 8:10
16 9 8:30
5 13 9:10
9 16 9:40
7 22 10:40
13 29 11:50
45 31 12:10
49 45 15:30
22 49 16:10
31
𝟏. 𝟓𝑰𝑸𝑹 = 𝟏. 𝟓 ∗ (𝑸𝟑 − 𝑸𝟏)
A continuación, se muestra un resumen estadístico de las operaciones para el proceso
de confección del módulo T-Shirt con la ayuda de Minitab que permite determinar los
datos atípicos que deben ser descartados de la muestra preliminar:
Tabla 18. Resumen estadístico: Pegado de hombros y laterales Fuente: Elaboración propia
Tabla 19. Resumen estadístico: Dobladillo de falda Fuente: Elaboración propia
1er cuartil 19,895
Mediana 21,885
3er cuartil 23,817
Máximo 29,060
20,822 23,183
20,086 23,070
1,918 3,684
A-cuadrado 0,50
Valor p 0,184
Media 22,003
Desv.Est. 2,522
Varianza 6,363
Asimetría 1,14050
Curtosis 1,71487
N 20
Mínimo 19,080
Prueba de normalidad de Anderson-Darling
Intervalo de confianza de 95% para la media
Intervalo de confianza de 95% para la mediana
Intervalo de confianza de 95% para la desviación estándar
302826242220
Mediana
Media
23222120
Intervalos de confianza de 95%
Informe de resumen de Pegado hombros y laterales
Concepto Valor
Q1 19.895
Mediana 21.885
Q3 238.175
Rango intercuartil 39.225
Bigotes [19.08,29.06]
Datos (N) 20
Concepto Valor
Q1 129.925
Mediana 13.855
Q3 140.825
Rango intercuartil 1.09
Bigotes [12.16, 14.82]
Datos (N) 16
1er cuartil 12,993
Mediana 13,855
3er cuartil 14,082
Máximo 17,930
13,108 14,648
13,059 14,047
1,068 2,237
A-cuadrado 0,86
Valor p 0,021
Media 13,878
Desv.Est. 1,446
Varianza 2,090
Asimetría 1,61755
Curtosis 3,39005
N 16
Mínimo 12,160
Prueba de normalidad de Anderson-Darling
Intervalo de confianza de 95% para la media
Intervalo de confianza de 95% para la mediana
Intervalo de confianza de 95% para la desviación estándar
18171615141312
Mediana
Media
14,514,013,513,0
Intervalos de confianza de 95%
Informe de resumen de Dobladillo Falda
32
Tabla 20. Resumen estadístico: Dobladillo de manga Fuente: Elaboración propia
Tabla 21. Resumen estadístico: Encintado
Fuente: Elaboración propia
1er cuartil 2,0450
Mediana 2,8000
3er cuartil 3,6450
Máximo 89,0800
0,7014 13,6448
2,0783 3,0033
13,5018 23,0103
A-cuadrado 8,10
Valor p <0,005
Media 7,1731
Desv.Est. 17,0138
Varianza 289,4679
Asimetría 4,4632
Curtosis 20,8370
N 29
Mínimo 1,9500
Prueba de normalidad de Anderson-Darling
Intervalo de confianza de 95% para la media
Intervalo de confianza de 95% para la mediana
Intervalo de confianza de 95% para la desviación estándar
806040200
Mediana
Media
151050
Intervalos de confianza de 95%
Informe de resumen de Dobladillo manga
Concepto Valor
Q1 2.045
Mediana 2.8
Q3 3.645
Rango intercuartil 1.6
Bigotes [1.95, 4.86]
Datos (N) 29
Concepto Valor
Q1 7.775
Mediana 8.045
Q3 8.91
Rango intercuartil 1.135
Bigotes [6.99, 10.12]
Datos (N) 20
33
Tabla 22. Resumen estadístico: Encuellado Fuente: Elaboración propia
Tabla 23. Resumen estadístico: Repisado Fuente: Elaboración propia
Concepto Valor
Q1 15.045
Mediana 16.095
Q3 177.175
Rango intercuartil 26.725
Bigotes [13.96, 19.84]
Datos (N) 20
Concepto Valor
Q1 8.18
Mediana 8.835
Q3 90.075
Rango intercuartil 0.8275
Bigotes [8.09, 9.85]
Datos (N) 20
34
Tabla 24. Resumen estadístico: Remate de manga Fuente: Elaboración propia
Tabla 25. Resumen estadístico: Enmangado Fuente: Elaboración propia
Concepto Valor
Q1 2.87
Mediana 2.93
Q3 2.98
Rango intercuartil 0.11
Bigotes [2.87, 3.09]
Datos (N) 30
Concepto Valor
Q1 20.93
Mediana 20.985
Q3 221.075
Rango intercuartil 11.775
Bigotes [20.05, 23.08]
Datos (N) 14
35
Tabla 26. Resumen estadístico: Remate y revisión final Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los valores obtenidos en las gráficas se depura la tabla con los tiempos
observados de la muestra preliminar luego verificar el tamaño de muestra aplicando un
nivel de confianza del 95,45% y un margen de error del 5% a través de la siguiente
formula:
𝒏 = (𝟒𝟎√𝒏′𝚺𝒙𝟐 − (𝚺𝒙)𝟐
𝚺𝒙)
𝟐
;
𝒅𝒐𝒏𝒅𝒆:
𝒏: 𝑻𝒂𝒎𝒂ñ𝒐 𝒅𝒆 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂 𝒂 𝒅𝒆𝒕𝒆𝒓𝒎𝒊𝒏𝒂𝒓
𝒏′: 𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒆𝒔𝒕𝒖𝒅𝒊𝒐 𝒑𝒓𝒆𝒍𝒊𝒎𝒊𝒏𝒂𝒓
𝚺: 𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓𝒆𝒔
𝒙: 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒍𝒂𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔
Aplicando la formula anterior se obtienen los siguientes tamaños de muestra de
acuerdo a cada operación:
Concepto Valor
Q1 30.155
Mediana 30.790
Q3 31.255
Rango intercuartil 1.1
Bigotes [29.37, 31.79]
Datos (N) 21
36
Tabla 27. Tamaño de muestra por operación Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la OIT luego de determinar el número de muestra en un conjunto de
operaciones se debe elegir el que mayor tamaño de muestra tenga. Sin embargo, para
este caso se deben tener otras variables de importancia en cuenta. Debido al tipo de
estudio que se realiza es conveniente revisar el cuello de botella pues es el que
determinará el tiempo de ciclo para la elaboración de una prenda, además del tiempo
que representa una muestra de tamaño 124, de esta manera se evidencia que el cuello
de botella se encuentra en remate y revisión y el tamaño de muestra es de tan sólo 0,7.
Adicional, se observa que el segundo valor más alto para el tamaño de muestra es de
19,97≈20.
Teniendo en cuenta este valor se decide tomar como el tamaño de muestra para todas
las demás operaciones que se hayan tomado menos de 20 mediciones y realizar una
segunda muestra. Luego se repite nuevamente el proceso de tamaño de muestra para
determinar si es necesario realizar una tercera muestra. Los valores se muestran a
continuación:
Operación Tamaño de muestra (n)
Pegar hombros y laterales 19,97
Dobladillo falda 4,81
Dobladillo manga 123,28
Encuellado 13,2
Repisado 4,67
Encintado 18,11
Remate manga 0,45
Enmangado 2,35
Remate y revisión 0,7
37
Tabla 28. Resumen por operación: unidades x hora y unidades x turno Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la tabla anterior se refleja que el segundo valor más alto de tamaño de
muestra sigue siendo 20 y adicional se observa que efectivamente el cuello de botella
se encuentra en remate y revisión, donde se producen tan sólo 748 prendas durante un
turno de 8 horas en promedio, lo que demuestra un valor por debajo de las demás
operaciones y una variabilidad que conlleva a tiempos ociosos entre operaciones.
Luego de determinar la velocidad efectiva del operario por correlación, de eliminar los
datos atípicos y hallar el número de muestra se procede a convertir los tiempos
observados en tiempos básicos.
Es importante realizar una valoración del ritmo real del trabajador con cierta idea del
ritmo tipo que se ha formado un experto al ver cómo trabajan normalmente los
trabajadores calificados cuando utilizan el método y motivación que corresponde, es
por esto que para establecer el ritmo tipo se utilizó una escala de valoración de acuerdo
a la norma británica, presentada a continuación:
Operación Tamaño de muestra (n)
Desviación
estándar
Unidades
hora
Unidades
turno
Pegar hombros y laterales 19,97 2,52 167,60 1061,00
Dobladillo falda 3,49 0,65 259,00 1716,00
Dobladillo manga 123,28 0,73 1443,10 9366,00
Encuellado 11,95 1,44 219,00 1414,00
Repisado 4,67 0,48 3,00 2724,00
Encintado 17,19 0,87 351,30 2811,00
Remate manga 0,45 0,05 999,64 7997,00
Enmangado 2,04 0,78 141,00 1125,00
Remate y revisión 0,64 0,63 93,59 748,00
38
Tabla 29. Escala de valoración para el ritmo de trabajo del operario Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la escala que se establece en la tabla anterior se procede a obtener los
tiempos básicos de cada operación con el propósito de determinar cuánto tarda cada
operario promedio en efectuar una tarea u operación al ritmo tipo:
𝑻𝑵 =
𝑻𝑶 ∗ ∑ 𝑽 − 𝟏𝟎𝟎𝒏
𝒊=𝟏𝒏
𝟏𝟎𝟎𝒏
Donde;
TN: Tiempo Normal o Básico
TO: Tiempo Observado
V-100: Valoración asignada a cada tiempo
n: Tamaño de la muestra
ESCALA DESCRIPCIÓN DEL DESEMPEÑO
VELOCIDAD DE MARCHA
COMPARABLE (Km/h)
0 Actividad nula
50Muy lento, movimientos torpes, inseguros; el operario
parece medio dormido y sin interés en el trabajo3,2
75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado
a destajo; pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero
no pierde tiempo adrede mientras lo observan
4,8
100
Activo, capaz, como de obrero calificado medio, pagado a
destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y
precisión fijado.
6,4
125
Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza
y coordinación de movimientos, muy por encima de las
del obrero calificado medio.
8
150
Excepcionalmente rápido; calificación y esfuerzo intenso
sin probabilidad de durar por largos periodos; actuación
de “virtuoso”, sólo alcanzada por unos pocos trabajadores
sobresalientes.
9,6
39
Gráfico 3. Tiempo Básico Fuente: Elaboración propia
Luego de aplicar la valoración media a cada tiempo observado en las diferentes tareas
se obtienen los siguientes tiempos básicos (TN) promedio:
Tabla 30. Resumen tiempos normales por operación Fuente: Elaboración propia
Sin embargo, estos tiempos básicos no representan las cantidades reales de
producción diarias ya que se debe tener en cuenta que dichas a tareas exigen un
esfuerzo humano por lo que deben preverse ciertos suplementos para compensar la
fatiga y el descanso durante la jornada de trabajo, así como también, suplementos para
Operación Tiempo Normal (TN)
Pegar hombros y laterales 22,06
Dobladillo falda 13,53
Dobladillo manga 2,50
Encuellado 16,56
Repisado 8,60
Encintado 8,26
Remate manga 2,93
Enmangado 20,81
Remate y revisión 30,77
40
tiempos de necesidades personales y otros suplementos adicionales que se requieran
según el tipo de tarea que se realiza.
Gráfico 4. Tiempo Estándar Fuente: Elaboración propia
Para determinar los suplementos es importante conocer la clasificación de los mismos
para determinar cuáles aplican según la tarea que se desarrolla y quién desarrolla la
misma con el propósito de reflejar lo mejor posible la cadencia normal de ritmo tipo que
puede presentar cualquier trabajador durante el tiempo que desempeña la labor
asignada.
De acuerdo a la OIT existe una clasificación para segmentar los suplementos, la cual
se describe a continuación:
41
Gráfico 5. Segmentación de Suplementos Fuente: Elaboración propia
Teniendo en cuenta la anterior tabla de clasificación de suplementos se procede a
determinar y valorar los suplementos que se le añadirán al tiempo básico de cada
operación de acuerdo al método de valoración objetiva con estándares de fatiga para
finalmente determinar el tiempo estándar que corresponde a cada operación.
La siguiente tabla representa la clasificación y tipo de suplemento por género que se
decide aplicar de acuerdo al tipo de labor que se realiza y a las diferentes tareas que
aparecen en la línea de confección T-Shirt.
42
Tabla 31. Descripción de Suplementos Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los porcentajes ajustados a los tipos de tarea que se realizan en la línea
de confección T-Shirt se procede a aplicarlos según corresponda:
Tabla 32. Aplicación de Suplementos por operación Fuente: Elaboración propia
Masculino Femenino
Necesidades personales Necesidades personales 5 7
Básico por fatiga Básico por fatiga 4 4
Trabajo de Pie Trabajo de pie 2 4
Postura Anormal Ligeramente incomoda 0 1
Iluminación Normal 0 0
Tensión Visual Gran precisión 5 5
Ruido Continuo 0 0
Tensión Mental Algo compleja 1 1
Monotonía Bastante monótono 1 1
Monotonía física Trabajo aburrido 2 1
Suplemento por contingencia Contingencias Elementos extraño 5 5
Clasificación Suplemento Tipo de Suplemento DescripciónGénero
Suplementos Fijos
Suplementos Variables
Pegar hombros
y lateralesDobladillo falda
Dobladillo
mangaEncuellado Repisado Encintado Remate manga Enmangado
Remate y
revisión
Mujer Hombre Mujer Mujer Mujer Hombre Mujer Mujer Mujer
Necesidades personales 7 5 7 7 7 5 7 7 7
Básico por fatiga 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Trabajo de pie 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Ligeramente incomoda 1 0 1 1 1 0 1 1 1
Normal 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gran precisión 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Continuo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Algo compleja 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Bastante monótono 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Trabajo aburrido 1 2 1 1 1 2 1 1 1
Contingencias 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Total (%) 25 23 25 25 25 23 25 25 29
Descripción
43
Finalmente, se procede a agregar el valor de suplementos según corresponda a cada
tiempo básico para obtener el tiempo tipo o tiempo estándar, quedando los tiempos de
la siguiente manera:
Tabla 33. Resumen de Tiempos Estándar por operación Fuente: Elaboración propia
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA 9.
Luego de determinar los tiempos estándar y de definir la capacidad de la línea T-shirt
se procede a realizar el pronóstico de la demanda que permita planear y programar la
demanda para los periodos futuros. Se busca inicialmente proponer un método
estadístico que permita establecer la fortaleza de la relación entre dos variables. El
coeficiente de correlación mide la fortaleza cuando establece que una relación negativa
perfecta tiene un coeficiente de correlación igual a -1 o una relación perfecta positiva
igual a 1, presentando así una variación de -1 a 1. En el caso en que el coeficiente de
correlación es bajo, es decir, cercano a cero, se concluye que las dos variables no se
encuentran estrechamente relacionadas entre sí de forma lineal.
Partiendo de lo anterior, cuando se recopilan, registran y analizan una serie de
variables a lo largo del tiempo, dichas variables normalmente están relacionadas o
correlacionadas, esta correlación se mide usando el coeficiente de autocorrelación (𝒓𝒌)
que es… “la correlación que existe entre una variable retrasada uno o más periodos
consigo misma” (HANKE & WICHERN, 2010). La fórmula para calcular el coeficiente
Operación Tiempo Normal (TN-Sg) % suplementos Tiempo estándar (TS-Sg)
Pegar hombros y laterales 22,058 25% 27,57
Dobladillo falda 13,53 23% 16,64
Dobladillo manga 2,5 25% 3,13
Encuellado 16,56 25% 20,70
Repisado 8,6 25% 10,75
Encintado 8,26 23% 10,16
Remate manga 2,93 25% 3,66
Enmangado 20,81 25% 26,01
Remate y revisión 30,77 29% 39,70
44
de auto correlación entre observaciones reales y sus periodos de retraso k se describe
a continuación:
𝒓𝒌 =∑ (𝒀𝒕 − �̅�)(𝒀𝒕−𝒌 − �̅�)𝒏
𝒕=𝒌+𝟏
∑ (𝒀𝒕 − �̅�)𝟐𝒏𝒕=𝟏
𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆:
𝒓𝒌 = 𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒖𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒌 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔
�̅� = 𝑴𝒆𝒅𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒓𝒊𝒆
𝒀𝒕 = 𝑶𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒕
𝒀𝒕−𝒌 = 𝑶𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒌 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒐 𝒅𝒖𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆 𝒖𝒏 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒕 − 𝒌
De acuerdo a lo anterior se dispone al uso de un correlograma o función de
autocorrelación con el propósito de estudiar los patrones de datos para diferentes
retrasos de tiempo (K), que permitan analizar si el histórico de mediciones de la
demanda son de tipo, aleatorio, tendencial, estacionario o estacional.
Para lo anterior, es importante tener en cuenta lo siguiente:
a) Cuando una serie es aleatoria, las autocorrelaciones entre el periodo de tiempo
actual t y con retraso t-k, son cercanas a cero, lo que significa que los valores
sucesivos de una serie de tiempo no se encuentran relacionados entre sí.
b) Cuando una serie muestra tendencia, normalmente los primeros retrasos, dos o
tres k-esimos coeficientes, son significativamente diferentes de cero y de forma
gradual tienden a cero conforme se incrementa el número de retrasos. El
coeficiente de retraso de tiempo 1 normalmente es cercano o tiende a 1.
c) Cuando una serie es estacional, se presentará una variación significativamente
diferente de cero en el retraso de tiempo estacional o en los múltiplos de este.
45
Para identificar si un coeficiente es significativamente diferente de cero, es necesario
entender primero que los datos obtenidos en el histórico de la demanda tienen una
distribución muestral de tipo Normal con una media de cero y una desviación estándar
de aproximada de 𝟏√𝒏
⁄ , para una autocorrelación de retraso de tiempo 1. Sin embargo,
para valores de retraso de tiempo mayor que 1 se usará la siguiente formula con el
propósito de ajustar el error estándar de los coeficientes de autocorrelación y
determinar un rango específico que permita conocer qué tipo de pronóstico se ajusta
mejor a los datos históricos.
𝑺𝑬(𝒓𝒌) = √𝟏 + 𝟐 ∑ 𝒓𝒊
𝟐𝒌−𝟏𝒊=𝟏
𝒏
𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆:
𝑺𝑬𝒓𝒌: 𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒏 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝑲
𝒓𝒊: 𝑳𝒂 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒊
𝒌: 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒓𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
Adicional a la prueba 𝒓𝒌, para determinar si cada valor i es significativamente diferente
de cero, se decide aplicar la prueba de conjunto o baúl Q de Ljung Box que permita
conocer si un conjunto de los primero día valores de retraso 𝒓𝒌, son significativamente
diferentes de un conjunto donde q0 valores son cero según la distribución de tipo
Normal mencionada anteriormente.
46
La ecuación del estadístico de prueba Q se describe a continuación:
𝑸 = 𝒏(𝒏 + 𝟐) ∑𝒓𝒌
𝒏 − 𝒌
𝟐𝒎
𝒌=𝟏
𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆:
𝒏: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒓𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
𝒌 = 𝑹𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
𝒎: 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒕𝒓𝒂𝒔𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒒𝒖𝒆 𝒔𝒆 𝒗𝒂𝒏 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒂𝒓
𝒓𝒌: 𝑳𝒂 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒎𝒖𝒆𝒔𝒕𝒓𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒔𝒊𝒅𝒖𝒐𝒔 𝒂𝒕𝒓𝒂𝒔𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒌 𝒑𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐𝒔
Para determinar si los coeficientes de autocorrelación son significativamente diferentes
de cero se decide establecer una prueba de hipótesis de la población (ρ) del retraso 1,
así:
𝑯𝟎: 𝝆 = 𝟎
𝑯𝟏: 𝝆 ≠ 𝟎
Si la hipótesis Nula es verdadera, el estadístico de prueba es
𝑻 =𝒓𝒊 − 𝝆𝒊
𝑺𝑬(𝒓𝒊)
Con lo anterior se muestra una tabla de la demanda histórica mensual entregada por el
gerente de la empresa con datos recogidos desde febrero de 2017 hasta la fecha enero
de 2018. Esta tabla se muestra a continuación:
47
Tabla 34. Demanda histórica entre febrero de 2017 – enero de 2018 Fuente: Elaboración propia
Debido a los cálculos tediosos para determinar los coeficientes de autocorrelación y
establecer el error estándar y verificar el estadístico de prueba Q se usa Minitab para
poder extraer los datos, generando el siguiente gráfico:
Gráfico 6. Autocorrelación de datos de la demanda Fuente: Elaboración propia
Periodo (t) Mes Demanda (Und)
1 Febrero 28800
2 Marzo 20067
3 Abril 34950
4 Mayo 5543
5 Junio 11543
6 Julio 22938
7 Agosto 50539
8 Septiembre 54958
9 Octubre 39222
10 Noviembre 60336
11 Diciembre 44322
12 Enero 43126
10987654321
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
-0,2
-0,4
-0,6
-0,8
-1,0
Desfase
Au
toco
rrela
ció
n
Autocorrelación de datos
48
En el anterior grafico se observa que todos los valores de desfase desde 𝒓𝒌 =
𝟏, 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒓𝒌 = 𝟏𝟎, no se encuentran fuera de los limites inferior y superior marcados por
las líneas rojas.
Con el propósito de concluir si la hipótesis nula se acepta o se rechaza, se utiliza la
tabla de distribución t-student ya que los valores estudiados son menores a 30,
teniendo así un grado de libertad (gl)= n-1, que equivale a 11, y un nivel de significancia
𝜶
𝟐= 𝟓%, lo que establece un límite superior e inferior de 2,2010, lo que quiere decir que
la hipótesis nula no se rechaza si cada valor 𝑺𝑬𝒓𝒌 se encuentra dentro del limite
±𝟐, 𝟐𝟎𝟏𝟎.
De acuerdo a lo anterior se obtiene la siguiente tabla con los valores del estadístico de
prueba para cada coeficiente de autocorrelación, descritos en la columna T:
Tabla 35. Estadísticos de prueba Fuente: Elaboración propia
Analizando lo anterior se concluye que ningún valor T se encuentra por fuera del valor
crítico 2,2010, lo que demuestra que no se debe rechazar la Hipótesis Nula con un
nivel de significancia de 5% para cada valor individual.
Para terminar de aceptar la hipótesis Nula se realiza una prueba estadística Q que
permita verificar si en el conjunto de datos de los retrasos desde 𝒓𝒌 = 𝟏 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒓𝒌 = 𝟏𝟎
pueden llegar a ser mayores de lo que se espera con la prueba de hipótesis,
comparándola con la tabla de distribución Chi cuadrada, ya que un valor grande para Q
Periodo (t) Mes Demanda (Und) T LBQ
1 Febrero 28800 1,78986185 4,07731603
2 Marzo 20067 0,8603489 5,6669019
3 Abril 34950 0,13112084 5,71298666
4 Mayo 5543 -0,2904488 5,96810882
5 Junio 11543 -0,68891312 7,63149679
6 Julio 22938 -1,12117054 13,1779655
7 Agosto 50539 -0,45792004 14,5208573
8 Septiembre 54958 -0,44332945 16,1491918
9 Octubre 39222 -0,19600161 16,5874667
10 Noviembre 60336 -0,12139072 16,841249
11 Diciembre 44322
12 Enero 43126
49
podría contradecir el No rechazo de la Hipótesis Nula. De acuerdo a lo anterior se
revisa la columna LBQ de la tabla y se verifica el valor de Q para 10 retrasos, dicho
valor es 16,84.
Verificando la tabla Chi Cuadrada para 10 grados de libertad y un nivel de significancia
𝜶 = 𝟎. 𝟓, se tiene que el valor teórico es de 18,31, lo que indica entonces que el valor
experimental 16,84 es menor que el valor teórico más alto en la tabla Chi Cuadrada,
corroborando así el No rechazo de la hipótesis Nula concluyendo una serie de datos sin
correlación en ningún retraso de tiempo, es decir, ningún valor es significativamente
mayor que cero.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente en los patrones observados se puede
concluir que los valores de autocorrelación obtenidos con Minitab presentan un
decrecimiento hacia cero o negativo bastante rápido, comúnmente después del
segundo o tercer retraso lo que infiere una serie estacionaria, tal como se muestra la
siguiente tabla:
Tabla 36. Resumen valores de autocorrelación Fuente: Elaboración propia
Con lo anterior, se decide implementar “Forecasting and Linear regression” del software
WinQSB y evaluar los diferentes tipos de pronostico estacionarios y determinar cuál de
ellos presenta el menor error de pronóstico. Para determinar si los pronósticos
evaluados tienen un buen comportamiento se decide evaluar 11 periodos de demanda
reales y pronosticar el periodo n=12 para determinar qué tan alejado se encuentran
dichos pronósticos del valor real, luego dicha efectividad se compara con las medidas
de error.
Desfase ACF
1 0,517
2 0,308
3 0,050
4 -0,110
5 -0,263
6 -0,445
7 -0,200
8 -0,197
50
Con lo anterior, se obtienen los resultados descritos en la tabla:
Tabla 37. Resumen medidas de error por tipo de pronóstico Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la anterior tabla, se puede observar que el tipo de pronostico estacionario
que mejor se ajusta a los valores históricos de demanda presentados por Textile New
Color es el suaviza miento exponencial simple, se observa la gráfica y se nota que el
modelo escogido para pronosticar presenta un buen comportamiento respecto a la
serie de tiempo real. Por lo que dicho método será el utilizado para pronosticar la
demanda del año 2018.
Gráfico 7. Grafica de relación entre la demanda histórica y pronóstico Fuente: Elaboración propia
Tipo de PronosticoValor pronostico
n=12CFE MAD MAPE m Alfa
Promedio Simple 33929 83775,89 16761,89 79,97 1
Promedio Móvil 44322 15522,00 15529,00 89,15 0,6
Suavizamiento
exponencial simple47920 31867,48 14275,20 76,63
51
De acuerdo a la limitación de datos históricos con que se cuenta es difícil establecer un
pronóstico de demanda con métodos cuantitativos. Sin embargo, con el estudio de
autocorrelación de los datos se puede observar que los datos presentan un valor
aleatorio que se interpreta como constante, lo que indica que dichos valores no
variaran drásticamente en el tiempo. Teniendo en cuenta lo anterior se obtienen los
siguientes datos de pronóstico desde marzo hasta diciembre de 2018.
Gráfico 8. Resultados de pronóstico de la demanda Fuente: Elaboración propia
Finalmente, verificando los datos de la tabla (Forecaste by SES) se pueden obtener los
datos de pronostico desde el mes de marzo de 2018 (Mes 2) hasta el mes de diciembre
de 2018 (Mes 11) para determinar la planeación de los recursos sujetos a la capacidad
de planta.
52
BALANCEO DE LÍNEA 10.
En busca del equilibrio y mayor productividad de la línea de trabajo se realiza un
análisis de balanceo de línea el cual propone identificar el cuello de botella de la
operación el cual determina el tiempo control o de ciclo de la misma, así mismo se
evalúa la eficiencia de cada uno de los procesos que componen la operación en
relación a este tiempo control. De esta manera se determina la cantidad de operarios
que optimizan el tiempo total por unidad del proceso y hacen más productivo el mismo.
A continuación, se presenta una tabla en la cual se realiza el cálculo individual de la
eficiencia porcentual de cada uno de los procesos y así mismo la eficiencia general de
toda la línea.
Dónde:
Tabla 38. Lista de operaciones Fuente: Elaboración propia
A Pegado de Hombros y Laterales
B Dobladillo de Falda
C Dobladillo Manga
D Encuellado
E Repisado
F Encintado
G Remate Manga
H Enmangado
I Acabado y revisión final
TC: Tiempo de ciclo
Ti: Tiempo Estandar
53
Se calcula el tiempo total por unidad de la siguiente manera:
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑿 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅 = ∑ 𝑻𝒊
𝒏
𝑻=𝟏
Se evidencia que le tiempo control o de ciclo lo marca el proceso “Acabado y Revisión
Final” pues este tiene el tiempo mayor frente a lo demás procesos, con un tiempo de
39.70 segundos, marcando una producción diaria máxima de 725 unidades, lo cual no
cumple con la demanda diaria promedio de 1593 unidades. Esta demanda promedio es
resultados de los datos históricos tomados entre febrero de 2017 y febrero de 2018.
El balanceo de línea porcentual en general se calcula de la siguiente manera:
𝑩𝒂𝒍𝒂𝒏𝒄𝒆𝒐 𝑳𝒊𝒏𝒆𝒂 % = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑿 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅
𝑻𝑪 ∗ 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂𝒔∗ 𝟏𝟎𝟎
En este caso suponiendo que por cada proceso se asigna un solo operario el resultado
es de un 44.31% de eficiencia, lo cual la es bastante bajo y merece ser analizado para
minimizar el cuello de botella.
Tabla 39. Análisis de Balanceo de línea básica Fuente: Elaboración propia
Proceso Ti(Sg) N° Maquinas Producción Diaria (und)
A 27,57 1,00 1045
B 16,64 1,00 1731
C 3,13 1,00 9216
D 20,70 1,00 1391
E 10,75 1,00 2680
F 10,16 1,00 2834
G 3,66 1,00 7869
H 26,01 1,00 1107
I 39,70 1,00 725
Tiempo Total Linea 158,32
Balanceo Linea % 44,31%
Total Maquinas 9,00
54
Se realiza un análisis de capacidad por cada proceso en relación a la demanda
promedio calculada anteriormente de 1593 und/día y el tiempo total productivo de cada
operario que es de 28800 seg/día, de esta manera logramos determinar el número de
máquinas por proceso necesarias para balancear la línea. A continuación, se presentan
los cálculos:
𝑵𝒐 𝑴𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂𝒔 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 ∗ 𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒅𝒊𝒂𝒓𝒊𝒐 𝑿 𝑴𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂
Se muestra el ejemplo para el proceso A: Pegado de Hombros y Laterales.
𝑨 =𝟐𝟕, 𝟓𝟕
𝒔𝒆𝒈𝒖𝒏𝒅
∗ 𝟏𝟓𝟗𝟑𝒖𝒏𝒅𝒅𝒊𝒂
𝟐𝟖𝟖𝟎𝟎𝒔𝒆𝒈𝒎𝒂𝒒
= 𝟏. 𝟓𝟑𝒎𝒂𝒒
𝒅𝒊𝒂≈ 𝟐
A continuación, se muestra el resumen de los resultados para cada proceso:
Tabla 40. Resumen calculo número de máquinas por operación Fuente: Elaboración propia
1593
28800
Proceso No. Maquinas Redondeo
A 1,53 2
B 0,92 1
C 0,17 1
D 1,15 2
E 0,59 1
F 0,56 1
G 0,20 1
H 1,44 2
I 2,20 3
Demanda promedio Día (Und)
Tiempo Disponible (Sg)
55
El valor del redondeo nos muestra el valor óptimo de máquinas por proceso para
optimizar y balancear la línea de trabajo.
A continuación, se muestran los cálculos de eficiencia del balanceo de línea general
teniendo en cuenta las maquinas adicionales que se proponen.
Tabla 41. Análisis de Balanceo de línea maquinas adicionales Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que el número de máquinas aumento de 9 a 14, aumentando la
fuerza de trabajo en la operación de pegado de hombros y laterales con 2 máquinas, la
operación de encuellado con 2 máquinas, la operación de enmangado con 2
máquinas, y por último la operación de acabado y revisión final reforzada con 2
operarios adicionales para 3 en total.
El tiempo total de la línea se mantiene pero esta ha incrementado su porcentaje de
balanceo en casi un 24%, haciéndola pues más eficiente con un tiempo de ciclo más
cortó marcado por la operación de dobladillo de falda de 16.64 seg dando como
resultado una producción daría máxima de 1731 unidades, la cual supera la demanda
diaria.
Proceso Ti (Sg) N° Maquinas Tiempo por Maquina (Sg) Producción Diaria (und)
A 27,57 2,00 13,79 2089
B 16,64 1,00 16,64 1731
C 3,13 1,00 3,13 9216
D 20,70 2,00 10,35 2782
E 10,75 1,00 10,75 2680
F 10,16 1,00 10,16 2834
G 3,66 1,00 3,66 7869
H 26,01 2,00 13,01 2215
I 39,70 3,00 13,23 2176
Tiempo Total Linea 158,32
Balanceo Linea % 67,96%
Total Maquinas 14,00
56
Es necesario aclarar que la empresa tiene como principal objetivo hacer eficiente su
línea de producción en el módulo T-Shirt para cumplir con la demanda diaria, lo cual ya
se ha conseguido.
Se propone entonces dejar un poco más de holgura respecto a las unidades diarias
producidas que permita atender los cambios impredecibles en la demanda y haga más
flexible el proceso productivo. A continuación se presentan los resultados de balanceo
de línea con el refuerzo en la operación de dobladillo de falda:
Tabla 42. Análisis de Balanceo de línea esperado Fuente: Elaboración propia
Se evidencia que la línea se encuentra balanceada por encima del 75%, la operación
que ahora marca nuestro tiempo de ciclo es la inicial de pegado de hombros y laterales
con un tiempo de 13.79 seg, dando como resultado una producción diaria máxima de
2089 unidades.
Esta propuesta es viable en relación a las demandas cambiantes en la referencia T-
Shirt y el espacio en planta que ocupa esta línea de producción, lo cual se expondrá
más adelante.
Proceso Ti (Sg) N° Maquinas Tiempo por Maquina (Sg) Producción Diaria (und)
A 27,57 2,00 13,79 2089
B 16,64 2,00 8,32 3462
C 3,13 1,00 3,13 9216
D 20,70 2,00 10,35 2782
E 10,75 1,00 10,75 2680
F 10,16 1,00 10,16 2834
G 3,66 1,00 3,66 7869
H 26,01 2,00 13,01 2215
I 39,70 3,00 13,23 2176
Tiempo Total Linea 158,32
Balanceo Linea % 76,56%
Total Maquinas 15,00
57
PROPUESTA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 11.
Teniendo en cuenta que la empresa Textile New Colors no maneja sistemas de
información específicos para la gestión de procesos de producción, se propone realizar
una matriz sencilla que balance la línea en función de la demanda diaria necesaria
para cumplir los pedidos solicitados.
Esta matriz según el aumento o disminución de la demanda nos mostrara el número de
máquinas u operarios que son necesarios en cada proceso para poder cumplir con la
misma.
La definición del aumento o disminución de la fuerza de trabajo estará basada en la
minimización de los cuellos de botella presentes en la línea. Posterior a conocer
nuestra producción diaria máxima se procederá a realizar la programación de
producción en función de los pedidos recibidos.
58
Tabla 43. Formato de Balanceo de línea Fuente: Elaboración propia
1 A 27,57 1 27,57 27,57 1 13,79 2 13,79 2 13,79 2 13,79 2 13,79 2 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3 9,19 3
2 B 16,64 1 16,64 16,64 1 16,64 1 16,64 1 16,64 1 16,64 1 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2 8,32 2
3 C 3,13 1 3,13 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1 3,13 1
4 D 20,70 1 20,70 20,70 1 20,70 1 20,70 1 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 10,35 2 6,90 3 6,90 3 6,90 3
5 E 10,75 1 10,75 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 10,75 1 5,37 2 5,37 2 5,37 2 5,37 2
6 F 10,16 1 10,16 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 10,16 1 5,08 2 5,08 2
7 G 3,66 1 3,66 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1 3,66 1
8 H 26,01 1 26,01 26,01 1 26,01 1 13,01 2 13,01 2 13,01 2 13,01 2 13,01 2 13,01 2 8,67 3 8,67 3 8,67 3 8,67 3 8,67 3
9 I 39,70 1 39,70 19,85 2 19,85 2 19,85 2 19,85 2 13,23 3 13,23 3 13,23 3 9,92 4 9,92 4 9,92 4 9,92 4 9,92 4 7,94 5
10 0,00 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0
11 0,00 0,00 0 0,00 0 0 0 0 0 0 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0
TIEMPO TOTAL POR UNIDAD
TIEMPO DE CICLO (RITMO DEL CUELLO)
No. DE OPERARIOS EN LA LÍNEA
TIEMPO TOTAL DE LA LÍNEA
% BALANCE DE LÍNEA
UNIDADES / HORA
UNIDADES / TURNO
OP
TASA DE
PRODUCCIÓN X
UNIDAD (Seg)
158,32
ITERACION 1 (INICIAL)
39,70
9
357,28
44,31%
TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPOOP TIEMPO OP
19 20 21 22
TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP
TIEMPO PARA
PRODUCIR UNA
UNIDAD X
TRABAJADOR (Seg)
Nº DE
TRABAJADORES X
OPERACIÓN
TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO OP TIEMPO
173,90138,41
10
No DESCRIPCION DE LA TAREA
81,85% 80,50% 77,88%
10,75 10,35 10,16
2215
15 16
275,72 286,11
I13 I14I8 I9 I10 I11 I12
2680 2782 2834 2902
I6 I7
9,92 9,19
3134
158,32 158,32 158,32 158,32
276,82
13,01
158,32
17
221,09
71,61% 75,96% 78,30%
193,43 196,67 203,28 208,41 202,19
18
391,70362,74354,19347,79335,01
11 12 13 14
FORMATO DE BALANCEO DE LINEA
158,32
27,57 26,01 20,70 19,85 16,64 13,79 13,23
158,32 158,32 158,32 158,32 158,32 158,32
I2 I3 I4 I5
158,32
1731 2089 2176
130,57
1045 1107 1391 1451
248,42 258,04 232,96 206,79 211,72
272,05261,13216,35181,3790,68
725
76,56% 74,78%57,42% 55,33% 63,73% 61,35% 67,96%
59
Con los pronósticos de la demanda ya obtenidos, se procede a calcular la producción
diaria mínima que se debe realizar con el fin de satisfacer a cabalidad los pedidos de
nuestros clientes. Esto dependerá directamente de los días hábiles laborales durante
cada mes. A continuación se presenta la tabla de datos:
Tabla 44. Relación demanda esperada vs Cantidad de operarios Fuente: Elaboración propia
Como se planteó en un primer momento el ideal de numero de operarios que desea
manejar la empresa es de 15 máximo, por lo tanto frente a demandas bajas se propone
mantener esta plantilla y aumentarla solo en los periodos donde la demanda supere la
producción máxima 15 operarios de 2089 unidades.
Esta plantilla de 15 operaros llevará a la empresa afrontar con flexibilidad los cambios
abruptos en la demanda respondiendo a todos los pedidos con solvencia y teniendo
una holgura que permitirá estar en la búsqueda constante de nuevos clientes o
tomando pedidos de sus clientes actuales sin ningún impedimento de capacidad. En
caso de tener demandas muy bajas si será necesario ajustar la plantilla para no incurrir
en gastos adicionales.
PERIODOPRONOSTICO DE LA
DEMANDA (UND)
DIAS LABORALES
HABILES
PRODUCCIÓN
DIARIA MINIMA
(UND)
NO. OPERARIOS
1 28800 24 1200 12
2 23560 25 942 10
3 30394 25 1216 12
4 15487 24 645 9
5 13121 24 547 9
6 19011 25 760 10
7 37928 25 1517 14
8 48146 26 1852 15
9 42792 24 1783 15
10 53318 26 2051 15
11 47921 24 1997 15
60
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 12.
12.1. CÁLCULO DE SUPERFICIES
Con el propósito de recomendar una mejor distribución de planta basándose en el flujo
de producto se determina primero establecer el espacio total requerido en cada
máquina mediante el método de Guerchet para luego establecer el número de
máquinas que se pueden distribuir dentro del espacio permitido.
Para realizar el cálculo de superficies se establecen las siguientes ecuaciones:
𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒆𝒔𝒕á𝒕𝒊𝒄𝒂 (𝑺𝒔) = Á𝒓𝒆𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂
𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒗𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 (𝑺𝒈) = 𝑺𝒔 𝒙 𝑵
𝑺𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒆𝒗𝒐𝒍𝒖𝒄𝒊ó𝒏 (𝑺𝒆) = (𝑺𝒔 + 𝑺𝒈) ∗ 𝒌
𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆:
𝑲: 𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒍𝒈𝒖𝒓𝒂
𝑲 =𝑨𝑷𝑶
𝟐 ∗ 𝑪𝑴𝑬
𝑫𝒐𝒏𝒅𝒆:
𝑨𝑷𝑶 = 𝑨𝒍𝒕𝒖𝒓𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐
𝑪𝑴𝑬: 𝑪𝒐𝒕𝒂 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂𝒔/𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐𝒔
Espacio Máquina:
𝑳𝒎: 𝟏. 𝟐𝟑 𝒎𝒕𝒔
𝑳𝒎: 𝟎. 𝟒 𝒎𝒕𝒔; 𝒍𝒐𝒏𝒈𝒊𝒕𝒖𝒅 𝒔𝒖𝒎𝒂𝒅𝒂 𝒂 𝒍𝒐𝒏𝒈𝒊𝒕𝒖𝒅 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒎𝒐𝒗𝒊𝒎𝒆𝒊𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒂𝒔
𝑳𝒕: 𝟏. 𝟔𝟑 𝒎𝒕𝒔
𝑨𝒕: 𝟎. 𝟔𝟕 𝒎𝒕𝒔
61
Á𝒓𝒆𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒎𝒆𝒔𝒂 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒎á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 = 𝟏. 𝟎𝟗𝟐𝟏 𝒎𝒕𝒔𝟐
Para determinar la medida de la maquina se utiliza la siguiente tabla:
Tabla 45. Calculo área de ocupación – Mesa Maquina Fuente: Elaboración propia
Para hallar la superficie se despeja:
𝑨 = 𝑳𝒙𝑳
𝟑. 𝟑𝟗 𝒎𝒕𝒔𝟐 = 𝟏. 𝟔𝟑 𝒎𝒕𝒔 𝒙 𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐
𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 = 𝟐. 𝟎𝟖𝟐𝟑𝟔 𝒎𝒕𝒔
Para poder ubicar el número de máquinas necesario para una operación normal,
teniendo en cuenta zona de paso y zona de almacenamiento de PT, es necesario
suprimir el espacio de mantenimiento para la máquina, por lo tanto:
𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 − 𝒁𝒐𝒏𝒂 𝒎𝒕𝒕𝒐 = 𝟐. 𝟎𝟖𝟐𝟑𝟔 − 𝟎. 𝟕𝟎𝟓 = 𝟏. 𝟑𝟕𝟓 𝒎𝒕𝒔
De acuerdo a lo anterior las medidas del espacio para cada mesa de maquina se
representa a continuación:
No. Maquinas Máquina Ss (mt^2) N Sg (mt^2) Ss+Sg Se (mt^2) ST (m^2)
28 Mesa de máquina 1,0921 1 1,0921 2,1842 1,21 3,3942
62
Gráfico 9. Área de ocupación – Mesa Maquina Fuente: Elaboración propia
Espacio para mesa e inspección:
Tabla 46. Calculo área de ocupación – Mesa Inspección Fuente: Elaboración propia
Para hallar la superficie se despeja:
𝑨 = 𝑳𝒙𝑳
𝟐. 𝟖𝟗 𝒎𝒕𝒔𝟐 = 𝟏. 𝟓𝟎 𝒎𝒕𝒔 𝒙 𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐
𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 = 𝟏. 𝟗𝟑 𝒎𝒕𝒔
Para poder ubicar el número de máquinas necesario para una operación normal,
teniendo en cuenta zona de paso y zona de almacenamiento de PT, es necesario
suprimir el espacio de mantenimiento para la máquina, por lo tanto:
𝑨𝒏𝒄𝒉𝒐 − 𝒁𝒐𝒏𝒂 𝒎𝒕𝒕𝒐 = 𝟏. 𝟗𝟑 − 𝟎. 𝟔𝟔𝟓 = 𝟏. 𝟐𝟔𝟓 𝒎𝒕𝒔
No. Maquinas Máquina Ss (mt^2) N Sg (mt^2) Ss+Sg Se (mt^2) ST (m^2)
3 Mesa de inspección 0.9 1 0.9 1.18 1.71 2.89
63
Gráfico 10. Área de ocupación – Mesa Inspección Fuente: Elaboración propia
Ya habiendo obtenido las medidas óptimas de los espacios de trabajo se hace una
propuesta de distribución en planta que permitirá fluidez en la línea de producción y por
consiguiente mayor eficiencia de la misma, el displan diseñado se presenta a
continuación:
A Pegado de Hombros y Laterales
B Dobladillo de Falda
C Dobladillo Manga
D Encuellado
E Repisado
F Encintado
G Remate Manga
H Enmangado
I Acabado y revisión final
64
Gráfico 11. Plano Propuesta de Distribución en Planta Fuente: Elaboración propia
65
DEFINICIÓN DE INDICADORES 13.
La definición de indicadores con el propósito de ejercer control y retroalimentación
sobre los avances de la línea de producción es trascendental en la toma de
decisiones y búsqueda de estrategias para generar una mejora continua. Estos
indicadores deben ser coherentes y realmente medibles, así mismo precisos y con
un objetivo definido.
Por lo tanto a continuación se presentan los indicadores de gestión que se
establecen para esta operación.
13.1. FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES
13.1.1. INDICADOR DE CONFORMIDAD DE CALIDAD EN LA PRENDA
Este indicador busca evaluar los niveles de calidad en los procesos de costura y
acabados de la prenda, identificando los defectos o prendas no conformes sobre
la totalidad de unidades producidas. Se recomendó realizar esta medición
semanalmente y comparar sus resultados con datos históricos que nos permitan
evidenciar la estabilidad de los requerimientos de calidad producto de procesos
estandarizados.
Los requerimientos de calidad están definidos generalmente por el cliente, por lo
tanto es obligación de la empresa cumplir con estos a cabalidad, para este caso
se propone solo aceptar un 5% de defectos o prendas no conformes dentro de la
totalidad de prendas producidas.
66
ITEM DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Conformidad de calidad en la prenda
Variable Mano de obra
Factor/Variable Productividad/Calidad
Descripción Indica el control de calidad de acuerdo
al desempeño productivo de la MO
Objeto que se evalúa
Mejorar el desempeño de calidad del
producto y competitividad
organizacional por parte de la MOD
que permitan la gestión de la
satisfacción del cliente de acuerdo a
los requerimientos y especificaciones.
Fórmula de cálculo
CCP = ([(Total unidades producidas -
N° defectos observados)X100]/Total
unidades producidas) - 1
Unidad de medición Porcentual
Metodología de medición Grupo de trabajo, contrastación
Periodicidad Semanal
Meta prevista 95% de prendas conformes
Fuentes de información Quality Batch Records
Responsable Inspector de Calidad
Tabla 47. Ficha técnica de indicador: " Conformidad de calidad de prenda" Fuente: Elaboración propia
13.1.2. INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS
La medición del cumplimiento de pedidos es un indicador que evalúa
indirectamente la eficiencia de las líneas de producción. Se propone comparar la
totalidad de los pedidos recibidos en relación a los pedidos que se entregaron en
el tiempo acordado con el cliente.
67
ITEM DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Cumplimiento de pedidos
Variable Logística
Factor/Variable Productividad/Logística
Descripción
Indica la gestión del desempeño en el
cumplimiento de tiempos de entrega al
cliente
Objeto que se evalúa
Mejorar la gestión del desempeño en
el cumplimiento de los tiempos
acordados con el cliente por parte de
la logística organizacional que permita
el mejoramiento de competitividad y
satisfacción del cliente.
Fórmula de cálculo
CP= ((N° de pedidos entregados a
tiempo/ Total de pedidos acordados) X
100) -1
Unidad de medición Porcentual
Metodología de medición Logística de pedidos, tiempos
acordados con el cliente
Periodicidad Mensual
Meta prevista 98%
Fuentes de información Remisión
Responsable Jefe de despachos
Tabla 48. Ficha técnica de indicador: "Cumplimiento de pedidos" Fuente: Elaboración propia
13.1.3. INDICADOR DE UNIDADES REALES PRODUCIDAS VS UNIDADES PROGRAMADAS
Este indicador seguramente es el más importante de todos pues evalúa la
productividad real de la línea de producción en función de la capacidad real
máxima de producción que se posee.
La capacidad de la línea de producción establece un máximo de unidades
programadas en un periodo de tiempo específico, el escenario ideal propone
cumplir con la totalidad de esta unidades, pero es claro en el funcionamiento de
68
proceso productivo influyen muchos factores que no permiten cumplir a cabalidad
con la programación y hacer eficiente el proceso.
Se tiene una meta prevista de cumplir al menos con el 90% de las unidades
programadas a producir para poder satisfacer los tiempos de entrega pactados
con el cliente y estar alineado lo mayormente posible al programa de producción.
ITEM DESCRIPCIÓN
Nombre del indicador Unidades reales producidas vs
Unidades programadas
Variable Mano de obra
Factor/Variable Productividad/Mano de obra
Descripción Indica el desempeño en productividad
por MOD
Objeto que se evalúa
Mejorar el desempeño de
productividad de acuerdo a las
unidades programadas versus
unidades reales producidas
Fórmula de cálculo
PR= (Total unidades reales
producidas/Total unidades
programadas) X 100
Unidad de medición Porcentual
Metodología de medición Grupo de trabajo, contrastación
Periodicidad Diaria
Meta prevista 90% productividad
Fuentes de información Formato seguimiento productividad
Responsable Supervisor de producción
Tabla 49. Ficha técnica de indicador: " Unidades reales producidas vs Unidades programadas” Fuente: Elaboración propia
69
PRUEBA PILOTO 14.
Con la intención de evaluar el impacto real del estudio y propuesta realizada a
Textile New Color, se realizó una prueba piloto durante en el mes de abril de 2018,
con el fin de obtener información acerca de la funcionalidad y eficiencia de las
estrategias aplicadas.
En primer lugar aprovechando el cambio de instalaciones de la planta, se logró
implementar la propuesta de distribución en planta hecha, lo cual logro darle una
mayor organización y sincronía a la línea de producción. De este modo también se
estableció para el mes de abril y según los pedidos recibidos ocupar una plantilla
de 10 máquinas, y por lo consiguiente 10 operarios que operan estas mismas
distribuidos en cada operación. El resultado obtenido permitió obtener una
producción diaria máxima de 1045 unidades promedio día.
A continuación, se presentan los datos de producción diaria en las semanas de 16
al 21 de abril, y del 23 al 28 de abril.
Tabla 50. Producción diaria semana 3 y 4 de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia
Por otro lado con el fin de tener una medición real de los indicadores de gestión
establecidos para tener un control y retroalimentación de la eficiencia de la línea
FechaProducción
Diaria (und)
16-abr 939
17-abr 929
18-abr 983
19-abr 928
20-abr 894
21-abr 920
23-abr 866
24-abr 935
25-abr 861
26-abr 912
27-abr 954
28-abr 976
70
de producción en relación a las propuestas de planeación y programación de la
producción se evaluaron estos durante la tercera y cuarta semana del mes de
abril de 2018.
Respecto al Indicador de Unidades reales producidas vs Unidades
programadas el cual nos marca nuestra productividad real se obtuvieron los
siguientes datos:
Tabla 51. Medición Indicador PR semana 3 y 4 de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia
Como podemos observar durante estas dos semanas se obtuvo una productividad
real de 92% lo cual supera por dos puntos porcentuales la meta establecida del
90%, de esta manera se demuestra que le balanceo de línea y el número de
operarios propuestos hizo realmente eficiente la línea de producción.
En relación al indicador de Conformidad de calidad en la prenda el cual nos
permite evaluar el nivel de calidad y eliminación de reproceso en la línea de
producción se obtuvieron los siguientes resultados.
FechaProducción Diaria
Programada (und)
Producción Diaria
(und)PR
16-abr 939 94%
17-abr 929 93%
18-abr 983 98%
19-abr 928 93%
20-abr 894 89%
21-abr 920 92%
23-abr 866 87%
24-abr 935 94%
25-abr 861 86%
26-abr 912 91%
27-abr 954 95%
28-abr 976 98%
Promedio 92%
1000
71
Tabla 52. Medición Indicador CCP semana 3 y 4 de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que con los datos tomados durante las dos semanas respecto
a los defectos o no conformes de producción se obtuvo un 91% de prendas
conformes para la primera semana y de 92% para la segunda. Estos resultados no
superan la meta propuesta hecha de prendas conformes de al menos un 95%,
pero demuestra que la estandarización de procesos y la reorganización de los
puestos de trabajo permiten al operario mayor concentración y cuidado sobre la
labor que realiza, por lo tanto se tiene que trabajar un poco más en los detalles y
finalización de costuras de las prendas que es el mayor defecto encontrado, con el
fin de superar la meta.
Respecto al indicador de Cumplimiento de pedidos, indicador que nos permite
evaluar la eficiencia real de las estrategias de planeación y programación de
producción pues arroja información real de cumplimento oportuno en función de
los pedidos recibidos y las fechas de entrega pactadas con el cliente, se
obtuvieron los siguientes resultados:
FechaProducción Diaria
(und)
Defectuosos
Diarios (und)CCP
16-abr 939 74 92%
17-abr 929 85 91%
18-abr 983 84 91%
19-abr 928 89 90%
20-abr 894 83 91%
21-abr 920 79 91%
23-abr 866 65 92%
24-abr 935 81 91%
25-abr 861 85 90%
26-abr 912 71 92%
27-abr 954 69 93%
28-abr 976 75 92%
Promedio Semanal 91%
Promedio Semanal 92%
72
Tabla 53. Medición Indicador CP Mes de Abril de 2018 Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en los anteriores resultados que la medición de este indicador
a diferencia de los dos anteriores se hizo durante todo el mes de abril de 2018,
obteniendo un Cumplimiento en los pedidos del 88%, lo cual está un poco lejos de
la meta del 98% propuesta, se espera que el margen de incumplimiento sea
mínimo, es necesario entonces trabajar en la negociaciones con los cliente de
modo que se acorde fechas de entregas más accesibles y viables con el fin de no
ajustar al máximo la programación de producción y se permita manejar cierta
holgura en la entrega de pedidos oportunos.
No. Pedido Fecha Entrega Pactada Fecha Entrega Real
1 05/04/2018 08/04/2018
2 05/04/2018 05/04/2018
3 07/04/2018 05/04/2018
4 09/04/2018 08/04/2018
5 11/04/2018 11/04/2018
6 13/04/2018 13/04/2018
7 14/04/2018 13/04/2018
8 16/04/2018 14/04/2018
9 16/04/2018 16/04/2018
10 16/04/2018 16/04/2018
11 16/04/2018 16/04/2018
12 16/04/2018 20/04/2018
13 19/04/2018 19/04/2018
14 20/04/2018 19/04/2018
15 23/04/2018 21/04/2018
16 23/04/2018 23/04/2018
17 28/04/2018 28/04/2018
18 28/04/2018 28/04/2018
Total pedidos Cumplidos 16
Total pedidos Incumplidos 2
CP 88%
73
CONCLUSIONES 15.
Determinando los tiempos estándar para cada operación de línea de
producción T-Shirt se evidencio que en la operación final de revisión y
acabado la capacidad de producción era el cuello de botella de la operación
y no permitía la liberación de prendas hacia producto terminado de manera
continua, cumpliendo con las necesidades diarias de producción.
Luego de establecer el pronóstico de demanda se establece por auto
correlación estadística que los datos presentan un comportamiento
estacionario, sin embargo, los datos con los que se realizó el estudio son
insuficientes por lo que es importante continuar con el proceso de
recopilación, registro y análisis de demanda para determinar si el
comportamiento continúa siendo estacionario o si por el contrario varia.
Los indicadores de gestión establecidos en el desarrollo del trabajo
permiten tener un control serio y real de la eficiencia y viabilidad de la
aplicación de los cambios propuestos. Estos indicadores evaluados de
manera constante ayudaran a la empresa a tomar decisiones que logren la
mejora continua de sus procesos, la productividad y control de calidad de la
línea de producción T-Shirt.
En la prueba piloto realizada se observó que la plantilla de operarios
propuesta en relación a la demanda mensual y programación de producción
diaria se ajusta a las necesidades de producción de la empresa. De este
modo con el formato de balanceo de línea propuesto se logra planear la
necesidad de mano de obra real evitando incurrir en tiempos ociosos y
cumpliendo en un 88% de las fechas de entrega de pedido pactadas con
los clientes.
74
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76
Nota Ciclo C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN C LC TO TN
1 110 37,05 19,83 21,81 100 23,28 13,24 13,24 70 5,19 4,10 2,87 110 24,26 14,99 16,49 100 12,03 8,88 8,88 105 12,07 7,88 8,27 100 10,08 2,94 2,94 100 38,21 20,98 20,98 - 65,05 37,03 F
2 100 66,11 29,06 29,06 100 37,12 13,84 13,84 - 11,25 6,06 F 100 41,07 16,81 16,81 95 21,17 9,14 8,68 100 20,13 8,06 8,06 - 12,24 2,16 F 100 59,06 20,85 20,85 100 95,76 30,71 30,71
3 105 86,28 20,17 21,18 100 50,21 13,09 13,09 100 14,04 2,79 2,79 95 58,18 17,11 16,25 100 30,00 8,83 8,83 100 28,26 8,13 8,13 100 15,21 2,97 2,97 100 80,05 20,99 20,99 100 126,66 30,90 30,90
4 85 111,2 24,88 21,15 100 64,10 13,89 13,89 100 16,08 2,04 2,04 110 73,05 14,87 16,36 100 38,18 8,18 8,18 85 38,29 10,03 8,53 100 18,15 2,94 2,94 95 102,27 22,22 21,11 105 156,17 29,51 30,99
5 100 133,1 21,95 21,95 110 76,29 12,19 13,41 100 18,18 2,10 2,10 105 88,26 15,21 15,97 100 46,27 8,09 8,09 105 46,08 7,79 8,18 100 21,06 2,91 2,91 100 123,21 20,94 20,94 - 192,22 36,05 F
6 110 152,3 19,16 21,08 90 91,11 14,82 13,34 100 20,21 2,03 2,03 85 108,10 19,84 16,86 100 55,00 8,73 8,73 105 54,05 7,97 8,37 - 23,23 2,17 F 90 146,29 23,08 20,77 100 223,43 31,21 31,21
7 110 172,1 19,84 21,82 100 105,07 13,96 13,96 100 23,02 2,81 2,81 100 124,20 16,10 16,10 100 63,10 8,10 8,10 85 64,17 10,12 8,60 100 26,11 2,88 2,88 100 167,19 20,90 20,90 - 263,48 40,05 F
8 110 191,2 19,11 21,02 100 118,23 13,16 13,16 100 25,04 2,02 2,02 100 140,23 16,03 16,03 95 72,27 9,17 8,71 120 71,16 6,99 8,39 100 29,05 2,94 2,94 100 188,15 20,96 20,96 105 292,85 29,37 30,84
9 95 214 22,81 21,67 95 132,26 14,03 13,33 100 27,22 2,18 2,18 - 163,11 22,88 F 100 81,21 8,94 8,94 100 79,24 8,08 8,08 - 31,21 2,16 F 95 210,03 21,88 20,79 100 323,64 30,79 30,79
10 90 238,2 24,12 21,71 105 145,22 12,96 13,61 - 64,02 36,80 F 90 181,20 18,09 16,28 95 91,06 9,85 9,36 100 87,27 8,03 8,03 100 34,20 2,99 2,99 95 231,27 21,24 20,18 105 353,27 29,63 31,11
11 110 257,2 19,08 20,99 105 158,01 12,79 13,43 100 66,27 2,25 2,25 90 199,12 17,92 16,13 100 100,00 8,94 8,94 105 94,29 7,02 7,37 100 37,12 2,92 2,92 90 254,06 22,79 20,51 100 384,24 30,97 30,97
12 100 279,2 21,96 21,96 110 170,17 12,16 13,38 100 69,09 2,82 2,82 120 213,08 13,96 16,75 100 108,23 8,23 8,23 105 102,06 7,77 8,16 100 40,04 2,92 2,92 100 275,04 20,98 20,98 100 415,08 30,84 30,84
13 100 301 21,82 21,82 100 184,04 13,87 13,87 100 72,02 2,93 2,93 105 228,29 15,21 15,97 100 117,07 8,84 8,84 - 116,13 14,07 F 100 43,02 2,98 2,98 95 297,11 22,07 20,97 95 446,87 31,79 30,20
14 95 324,2 23,15 21,99 95 198,14 14,10 13,40 - 161,10 89,08 F 105 244,13 15,84 16,63 100 125,25 8,18 8,18 100 125,07 8,94 8,94 - 45,22 2,20 F 100 317,16 20,05 20,05 100 477,03 30,16 30,16
15 100 346,2 22,02 22,02 - 214,16 16,02 F - 168,14 7,04 F 100 261,01 16,88 16,88 100 134,13 8,88 8,88 100 133,22 8,15 8,15 100 48,11 2,89 2,89 100 37,60 21,01 21,01 100 508,24 31,21 31,21
16 105 367,1 20,91 21,96 - 232,09 17,93 F 90 171,21 3,07 2,76 - 284,05 23,04 F 95 143,25 9,12 8,66 105 140,25 7,03 7,38 95 51,20 3,09 2,94 100 58,48 20,88 20,88 100 539,01 30,77 30,77
17 85 392 24,95 21,21 100 18,72 13,16 13,16 60 176,07 4,86 2,92 120 298,03 13,98 16,78 100 152,01 8,76 8,76 100 149,07 8,82 8,82 - 55,04 3,84 F 100 79,39 20,91 20,91 100 569,06 30,05 30,05
18 105 412,1 20,06 21,06 100 32,19 13,47 13,47 90 179,26 3,19 2,87 100 314,12 16,09 16,09 100 160,10 8,09 8,09 100 158,01 8,94 8,94 - 57,20 2,16 F 100 99,93 20,54 20,54 100 600,36 31,30 31,30
19 90 436,1 24,04 21,64 100 45,88 13,69 13,69 100 181,27 2,01 2,01 100 331,04 16,92 16,92 100 168,24 8,14 8,14 100 166,01 8,00 8,00 100 60,07 2,87 2,87 100 120,30 20,37 20,37 100 631,12 30,76 30,76
20 100 457,3 21,13 21,13 100 59,32 13,44 13,44 100 184,22 2,95 2,95 110 346,01 14,97 16,47 95 177,27 9,03 8,58 105 173,22 7,21 7,57 - 62,25 2,18 F 100 141,26 20,96 20,96 100 661,87 30,75 30,75
21 - - - 100 72,83 13,51 13,51 100 186,27 2,05 2,05 100 25,84 16,83 16,83 - - 100 12,59 8,26 8,26 100 65,18 2,93 2,93 100 692,02 30,15 30,15
22 - - - 100 86,67 13,84 13,84 100 189,26 2,99 2,99 100 42,13 16,29 16,29 - - - - 100 68,11 2,93 2,93 100 6,15 30,78
23 - - - - - 105 191,21 1,95 2,05 - - - - - - 71,28 3,17 F - - 100 36,91 30,76
24 - - - - - 100 193,29 2,08 2,08 - - - - - - 95 74,28 3,00 2,85 - -
25 - - - - - - 200,26 6,97 F - - - - - - 100 77,23 2,95 2,95 - -
26 - - - - - 100 203,06 2,80 2,80 - - - - - - 100 80,15 2,92 2,92 - -
27 - - - - - 105 205,02 1,96 2,06 - - - - - - 100 83,02 2,87 2,87 - -
28 - - - - - 100 207,09 2,07 2,07 - - - - - - - 86,23 3,21 F - -
29 - - - - - 100 209,11 2,02 2,02 - - - - - - 100 89,19 2,96 2,96 - -
30 - - - - - - - - - - - 100 92,17 2,98 2,98 - -
440,05 269,21 62,07 323,94 174,12 163,22 61,78 424,60 612,41
100 100,5 97 102 98,75 101 100 98 100,50
441,2 270,6 60 331,2 171,9 165,3 61,49 416,1 615,5
20 20 24 20 20 20 21 20 20
22,06 13,53 2,5 16,56 8,597 8,263 2,928 20,81 30,77
0,25 0,23 0,25 0,25 0,25 0,23 0,25 0,25 0,29
27,57 16,64 3,125 20,7 10,75 10,16 3,66 26,01 39,7
1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2
27,57 16,64 3,125 20,7 10,75 10,16 3,66 26,01 39,7
1. Pegar hombros y laterales
Pág.Formato observación de estudio de tiempos
2. Dobladillo falda
Máquina:
Operador(a):
Sexo:
Operación:
Máquina:
Operador(a):
Sexo:
4. Encuellado
Operador(a):
Sexo:
Máquina:
Operación:
Tiempo estándar elemental
N° ocurrencias
Tiempo estándar
TO total
Calificación
Fecha:
Estudio N°:
Observador: Operador(a):
Sexo:
Operador(a):
Sexo:
Operador(a):
Sexo:
Operador(a):
Sexo:
Operación:
Operador(a):
Sexo:
Máquina:
Operación:
Máquina:
Operación:
Operador(a):
Sexo:
Máquina:
Operación:
Máquina:
Operación:
Máquina:
Operación:
Máquina:
N° Elemento y descripción
TN:Tiempo Normal
C: Calificación
LC: Lectura Crono
TO:Tiempo Observado
Resumen
Nota: Retraso (Factor No controlable) : cuando es <=0,06 minutos. Elemento extraño : cuando es >0,06 minutos. F :Valor inconsistente
5. Repisado 6. Encintado 7. Remate manga 8. Enmangado 9. Remate y revisión final3. Dobladillo Manga
Operación:
NT total
N° Observaciones
TN promedio
% holgura