proyecto de ampliaciÓn del Área de fitness
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PROYECTO DE AMPLIACIÓN DEL ÁREA DE FITNESS
REBECA GIMENO CATALA Master de Director Deportivo.
Tutor: Dr. Emili Vicente y Dr. Cristòfol Salas
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Índice: ............................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
1. Introducción y planteamiento del proyecto. ..................................................................... 2
2. Contexto socio-deportivo de la entidad. ................................................................................ 3
2.1 Club Tennis Lleida. ........................................................................................................... 3
2.2 Normativa legislativa y régimen jurídico de la entidad ................................................. 3
2.3 Impacto e influencia de la entidad en su entorno social y deportivo ............................ 7
2.4 Análisis general (elaboración DAFO) .............................................................................. 8
2.5 VISION, MISIÓN Y VALORES del proyecto. ............................................................ 10
3. Planteamiento de objetivos ................................................................................................... 11
3.1 Justificación deportiva .................................................................................................... 11
3.2 Objetivos a corto, medio y largo plazo. ......................................................................... 11
4. Plan estratégico ...................................................................................................................... 16
4.1 Propuesta de organigrama general. ................................................................................... 17
4.2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo. .............................................................. 19
4.3 Planes de acción. ............................................................................................................... 23
4.3.1 PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA .................................. 24
4.3.2 PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA. .................. 29
4.3.3 PLAN DE AMPLIACIÓN DEL SERVICIO. ............................................................ 32
4.3.4 PLAN DE FORMACIÓN. ......................................................................................... 35
4.3.5 PLAN DE AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES. ................................................. 38
4.3.6 PLAN DE CALIDAD DEL SERVICIO. ................................................................... 44
5. Estudio detallado de los costes económicos para la viabilidad del proyecto. ................... 50
6. Procedimientos de control. ................................................................................................... 55
6.1 Sistemas de control del PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA. .. 55
6.2 Sistema de control del PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA. .............................................................................................................................. 58
6.3 Sistema de control del PLAN DE AMPLIACION DEL SERVICIO. .............................. 61
6.4 Sistema de control del PLAN DE FORMACIÓN. ............................................................ 64
6.5 Sistema de control del PLAN DE AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES. .................... 66
6.6 Sistema de control del PLAN DE CALIDAD DEL SERVICIO. ..................................... 68
7. Conclusión .............................................................................................................................. 70
Referencias/bibliografía. ........................................................................................................... 72
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1. Introducción y planteamiento del proyecto.
El Club Tennis Lleida (CTLL), es un club de gran repercusión en la ciudad, de calidad
y reconocimiento. Aunque es cierto que su actividad principal es el Tenis, han crecido
mucho otras actividades como pádel y fitness.
Esta es la razón de ser de este proyecto, fruto de los cambios a los que nos
enfrentamos. En cuestión de 5 años el fitness dentro del club ha crecido de una forma
progresiva y rápida, ha pasado de unos 60 alumnos y una gestión familiar, a triplicar el
volumen de usuarios con lo que es necesario un cambio inminente, tanto a nivel
estructural, de las instalaciones, como en la gestión de la sección. Es necesario el
desarrollo de un sistema de trabajo más organizado y protocolizado, teniendo siempre en
cuenta el objetivo principal del mismo que es “el crecimiento del fitness”.
El planteamiento por parte de la dirección de la creación de unas nuevas instalaciones
de fitness me animó a reemprender y finalizar este master y crear este PROYECTO DE
AMPLIACIÓN DEL ÁREA DE FITNESS DEL CLUB TENNIS LLEIDA. Y aunque
finalmente ese proyecto de construcción no se llevó a cabo, he seguido trabajando en ello
ya que soy consciente de su potencial, creo es una inversión de futuro para el club, una
inversión de negocio. Finalmente el proyecto tiene 2 fases bien diferenciadas: una FASE
1 “inmediata”, más real y una FASE 2, a corto/medio plazo, necesaria para lograr
completarlo.
La figura del director deportivo ejerce tareas relacionadas con la promoción,
dirección, gestión, programación, planificación, coordinación, control y supervisión de
cierta actividad deportiva.
Para ello me adentro en la aventura de simular ser la directora deportiva de fitness
CTLL y llevar a cabo este plan de mejora, poniendo en práctica los conocimientos
adquiridos en el Máster. El hecho de trabajar desde hace más de 10 años en el club, ser
licenciada en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y tener un recorrido
profesional de 20 años en el sector del fitness me ayudarán a proyectar de una forma
correcta la ampliación y crecimiento del fitness.
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2. Contexto socio-deportivo de la entidad. 2.1 Club Tennis Lleida.
El tenis nació en Lleida, alrededor del año 1916. En primer lugar, en una pista cerca
de lo que hoy es la Plaza Ricardo Viñas. Y posteriormente, alrededor del año 1925 en las
pistas del Campo de Deportes, entonces las de la Juventud Republicana, se alquilan para
el recién creado Club Tennis Lleida, donde estarán muchos años hasta su traslado a las
actuales instalaciones de la Partida Boixadors.
El complejo de este Club dispone actualmente con 13 pistas de tierra, 3 de greenset,
8 de pádel, 1 squash, 1 frontón, campo de futbol de césped artificial, gimnasio, 2 saunas,
3 piscinas exteriores y una sala de actividades dirigidas, además de los vestuarios. En el
área social, el Club, cuenta con una cafetería, restaurante, una espléndida zona ajardinada,
una zona infantil, sala de televisión y sala de lectura con sofás.
Durante noventa y dos años de historia, ha organizado una serie de competiciones de
nivel local, regional, nacional e internacional. Destacando la WTA femenino y el ATP
masculino, tres eliminatorias de la Fed Cup y dos de la Copa Davis.
El club tiene alrededor de 60 trabajadores, entre entrenadores de tenis, pádel, fitness,
mantenimiento de pistas, administración y restauración. Y alrededor de unos 3.000
socios, lo que les permite tener unas instalaciones espléndidas y un servicio de calidad.
La junta directiva la conformaban un total de 8 miembros con distintos cargos.
Presidente, vicepresidente 1º, vicepresidente 2º, tesorera, secretario, y 3 vocales. Que
defienden su candidatura durante 4 años seguidos, hasta que se celebran las siguientes
elecciones.
2.2 Normativa legislativa y régimen jurídico de la entidad Nos encontramos ante un modelo de Asociación Deportiva sin ánimo de lucro. Esta
es una agrupación de personas que se organizan para realizar una actividad colectiva. La
asociación goza de personalidad jurídica, lo que la hace capaz de adquirir derechos y
contraer obligaciones, se establece así una diferenciación entre el patrimonio de la
asociación y el de las personas asociadas. (Fundación GPS 2016).
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Su funcionamiento dependerá de lo que establezcan los Estatutos, siempre que no
contradigan el Artículo 11 de la Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del
Derecho de Asociación:
Artículo11
4. Existirá un órgano de representación que gestione y represente los intereses de la
asociación, de acuerdo con las disposiciones y directivas de la Asamblea General. Sólo
podrán formar parte del órgano de representación los asociados.
Existen varias leyes específicas que rigen tipos determinados de asociaciones no
lucrativas.
La ley orgánica 1/2002, de 22 de mayo, reguladora del Derecho de Asociación,
tiene carácter supletorio. Es decir, en aquellos extremos que puedan no estar regulados en
la ley de rango inferior y sí lo estén en la ley orgánica, será de aplicación lo establecido
en la ley orgánica.
Además de las leyes específicas, existen leyes de carácter genérico que son de
aplicación a las entidades cuyo ámbito fundamental de actuación se circunscribe a una
única comunidad autónoma que haya legislado al efecto.
Por tanto, la legislación sustantiva aplicable a las asociaciones no lucrativas se puede
organizar en tres apartados:
NORMATIVA ESTATAL
• Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de
Asociación.
• Real Decreto 1740/2003, de 19 de diciembre, sobre procedimientos
relativos a asociaciones de utilidad pública.
• Real Decreto 949/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el
Reglamento del Registro Nacional de Asociaciones.
NORMATIVA AUTONOMICA. Cataluña:
• Ley 4/2008, de 24 de abril, del libro tercero del Código Civil de Cataluña,
relativo a las personas jurídicas (BOE núm. 131 de 30 de mayo).
NORMATIVA ESPECÍFICA. Asociaciones deportivas:
• Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte.
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Otros aspectos legislativos como:
SEGURIDAD SOCIAL. Por la que nos regimos para la afiliación y los pagos
correspondientes de todos los trabajadores del Club Tennis Lleida.
• Real Decreto Legislativo 8/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba
el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social.
PROFESIONES DEL DEPORTE. Por la que nos regulan las titulaciones necesarias
para desempeñar la función de técnicos, instructores y monitores deportivos, así como
dirección y gerencia deportiva. Y la necesidad de cumplir la normativa vigente de estar
inscrito en el ROPEC (registro oficial de profesionales del deporte de Cataluña). Es la
herramienta que garantiza la acreditación de las personas que ejercen las actividades
reguladas por la ley anteriormente nombrada. En el caso de los licenciados o graduados,
no deben estar inscritos en el ROPEC, pero la ley exige que deben estar colegiados.
• Ley 7/2015, de 14 de mayo, de modificación de la Ley 3/2008, del ejercicio
de las profesiones del deporte.
PREVENCION DE RIESGOS LABORALES. Por la que se rige en los diferentes
puestos de trabajo, cumpliendo el deber de mantener informado al trabajador de sus
riesgos y velar por su cumplimiento de las normas de seguridad.
• Ley de 31/1995 de 8 de noviembre sobre la prevención de riesgos laborales
(LPRL)
• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo
• Real Decreto 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de
seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe
riesgos, en particular dorso lumbar, para los trabajadores.
DERECHOS DE IMAGEN. Por el que debemos regirnos para la publicación de
imágenes para las publicaciones de las noticias, web, etc…
• La propia Constitución española otorga una protección extraordinaria
del derecho a la propia imagen en su artículo 18 elevándolo a la categoría de
derecho fundamental.
• El derecho de imagen se ha desarrollado a través de la Ley Orgánica
1/1982, de 5 de mayo, de Protección Civil del Derecho al Honor, a la
Intimidad Personal y Familiar y a la propia Imagen.
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PROTECCION DE DATOS. Por el que nos tenemos que regir para la implantación
del nuevo marco legal. Analizar los colectivos en que estamos implicados y darles
solución actualizada. Así como conseguir la autorización de cada uno de los socios y en
este caso de los usuarios de fitness para el tratamiento de datos y de imágenes de los
mismos.
• Proyecto de ley orgánica de protección de datos de carácter personal. 24
de noviembre 2017
• REGLAMENTO (UE) 2016/679 DEL PARLAMENTO EUROPEO Y
DEL CONSEJO de 27 de abril de 2016 en relación al proyecto de ley orgánica de
protección de datos de carácter personal.
Además, el club se rige bajo el convenio general de instalaciones deportivas. Por las
que deberá guiarse para la elaboración de las jornadas de trabajo, horarios, remuneración
y elaboración del calendario vacacional. Es el que nos marca los descansos semanales y
festivos requeridos, así como los permisos y derechos atribuidos al trabajador. Y también
contempla las obligaciones de los trabajadores, así como el código de conducta laboral,
la clasificación de las faltas y el régimen de sanciones para las mismas.
• Resolución de 29 de mayo de 2018, de la Dirección General de Empleo,
por la que se registra y publica el IV Convenio colectivo estatal de instalaciones
deportivas y gimnasios.
DE CONFORMIDAD con:
• el art. 90. 2 y 3 de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, texto refundido
aprobado por Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre (Ref. BOE-A-
2015-11430).
• el Real Decreto 713/2010, de 28 de mayo (Ref. BOE-A-2010-9274).
EN RELACIÓN con el convenio publicado por Resolución de 19 de septiembre de
2014 (Ref. BOE-A-2014-9986).
Del mismo modo el Club Tennis Lleida dispone de una zona de SPA con sauna y
jacuzzi, por lo cual ha de seguir la normativa que rige los criterios técnicos sanitarios de
la calidad del agua, con la finalidad de proteger la salud de los usuarios. Estos criterios
vienen marcados por:
• Real decreto 742/2013, de 27 de septiembre, por el cual se establecen los
criterios técnicos sanitarios de las piscinas.
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2.3 Impacto e influencia de la entidad en su entorno social y deportivo
Lleida es capital de la comarca del Segriá, tiene una población de 137.856 habitantes
(INE 2018), es la segunda capital catalana en importancia, en número de habitantes,
después de Barcelona.
El Club CTLL está situado a las afueras de Lleida saliendo por la carretera de Huesca,
en una zona residencial denominada popularmente chalets blancs. Está muy bien
comunicado con el centro de Lleida, está a 2 minutos en coche del centro de la ciudad, a
15 minutos andando y llega la línea de autobuses número 6 cada 30 min., lo que facilita
mucho su accesibilidad a los más jóvenes, además del servicio de transporte que tiene el
club de desplazamientos diarios para una mayor comodidad al socio.
En cuanto a su influencia en el entorno social tiene un gran reconocimiento gracias a
la gran cantidad de eventos en los que participa. Es diferenciador en la comunidad de
Lleida ya que existen otros clubs de tenis, pero no de tanta influencia a nivel competitivo.
• El club de Tenis Urgell, un club principalmente de tenis como el CTLL,
pero dispone también de unas instalaciones de fitness, aunque son pequeñas
dispone de: sala de dirigidas, sala de spinning y gimnasio.
• El Club Natació Lleida, tiene diferentes secciones, además del tenis, pádel
y fitness... existen otras como; natación, taekwondo, aikido, rítmica, squash...
Como instalaciones cabe destacar que tienen pistas de minitenis, piscina cubierta
y en cuanto a la sección de fitness tienen la sala de dirigidas y gimnasio muy
grande además de una sala de spinning.
• El Sicoris Club, es un club que da un servicio mucho más global tiene
muchas secciones, desde ajedrez hasta piragüismo además de actividades más
propiamente culturales como teatro etc… En cuanto a la gestión del fitness no es
comparable con nuestro club, ya que ellos tienen unos 3000 usuarios de fitness.
Dispone de piscina cubierta, 3 salas de dirigidas y un gimnasio de unos 300 m2.
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• EKKE, es una de las instalaciones deportivas a nivel privado con más
importancia de Lleida. Es un gimnasio y club social con cafetería, ludoteca
infantil, etc.… en cuanto a actividades y secciones cabe destacar las dimensiones
del gimnasio y la variedad de actividades dirigidas, siempre están a la última,
innovando. Pero es uno de los servicios más caros también de la ciudad.
• Y los gimnasios de la ciudad como: zenkiu, royal, trevol son muy
competentes ya que disponen de unas instalaciones muy por encima de las
nuestras a precios muy asequibles.
2.4 Análisis general (elaboración DAFO)
Es imprescindible comenzar por un análisis en profundidad del propio centro, un
análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es un buen
comienzo cuando nos planteamos un proyecto empresarial, ayuda a establecer las
estrategias necesarias para que éste sea viable y es una herramienta necesaria para poder
tomar decisiones de futuro. (Análisis Foda, 2018)
La Dirección General de Deportes (DGD), (2002, p.33-34) define los 4 apartados de
la matriz DAFO de esta manera:
“FORTALEZAS. Aspectos internos que representan sus potencialidades y
que se asocian a determinadas características de liderazgo en el entorno.
DEBILIDADES. Obstáculos y limitaciones que coartan el desarrollo de la
organización del centro, y que es necesario eliminar.
AMENAZAS. Eventos externos al centro que, siendo previsibles, si
ocurrieran dificultarían el cumplimiento de los objetivos.
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OPORTUNIDADES. Posibilidades externas que es capaz de aprovechar, o
a las que puede acceder y conseguir beneficios. “
FORTALEZAS DEBILIDADES
*ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN* • No hay visión, misión ni objetivos.
• No hay planificación a medio o largo plazo. *SERVICIOS Y ACTIVIDAES*
• Gran variedad de actividades dirigidas. Zumba, zumbatonning y zumbastrong
• Calidad de las clases dirigidas.
• Cierre de la sección sábados tarde y domingos • No hay monitor de sala de musculación toda la
franja horaria de apertura. *MARKETING*
• Gran número de posibles socios usuarios de Fitness de diferentes edades.
• Fidelización, escucha activa del socio.
• Imagen deficiente por no ir uniformados adecuadamente.
• Imagen de carteles, horarios e información al usuario anticuada.
• Necesidad de promoción de las actividades. • Necesidad plan de comunicación externa.
*RECURSOS HUMANOS* • Equipo técnico profesional. • Técnicos especializados en diferentes áreas.
• Conflicto a nivel interno por los horarios de los trabajadores.
• Trabajo en grupo de los técnicos no en equipo. • Necesidad de plan de comunicación interna. • Necesidad de un equipo técnico polivalente. • Falta estructura interna; áreas con responsables.
*INSTALACIONES DEPORTIVAS* • Sala de actividades dirigidas pequeña.
• Necesidad de sala de spinning. • Necesidad de mantenimiento de las instalaciones. • Gimnasio envejecido y deteriorado.
OPORTUNIDADES AMENAZAS *ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN*
• Integrar un nuevo proyecto • Crear un sistema de evaluación y control de los
objetivos. • Definir presupuestos según áreas.
*SERVICIOS Y ACTIVIDADES* • Crecimiento en la demanda de entrenamientos
personales. (se han duplicado en un año) • Innovación de actividades de otros centros • Posible disminución de calidad del servicio, por la
diversidad del equipo técnico. *MARKETING*
• Captación de nuevos socios. • Campañas de marketing muy buenas de otros centros de fitness.
*RECURSOS HUMANOS* • Nuevas incorporaciones a las que tenemos que
darles continuidad y seguimiento por su valía. • Compartir conocimientos entre los técnicos.
• Posibles multas porque todos los técnicos tienen que estar reconocidos en el ROPE.
*INSTALACIONES DEPORTIVAS* • Con la mejora de las instalaciones reclamo de
muchos socios que están yendo a otros centros. • Precios muy elevados en los centros más próximos
al club.
• Tiempo de espera para las nuevas instalaciones • Mucha oferta en la ciudad donde pueden
encontrar mejores instalaciones
Tabla 1. Análisis interno y externo. DAFO. Elaboración propia.
Según Sobrado (2018), una vez realizado este análisis es necesario definir las
estrategias necesarias que nos lleven a potenciar las fortalezas, superar las debilidades,
controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades. O lo que es lo mismo Corregir
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las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las
oportunidades: CAME.
• Para CORREGIR LAS DEBILIDADES de sección de fitness vamos a
definir estructura interna, áreas y responsabilidades, marcar una visión, misión y
objetivos a seguir, planificar a corto, medio y largo plazo y elaborar sistemas de
evaluación y control de los objetivos.
• Para AFRONTAR LAS AMENAZAS vamos a mejorar las instalaciones
en 2 fases una inmediata y otra a corto plazo y mantener la calidad del servicio e
innovar en las actividades dirigidas.
• Para MANTENER LAS FORTALEZAS vamos a mantener las
actividades dirigidas variadas y de calidad, y el equipo técnico profesional y
cualificado, además de mantener al socio fidelizado.
• Para EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES vamos a cuidar el servicio
de entrenamiento personal que está en continuo crecimiento, aprovechar las
nuevas incorporaciones al equipo ampliando sus horarios. Y mantener un servicio
excelente a un precio asequible.
Ambas herramientas de gestión (DAFO y CAME) nos facilitaran el proceso de
planificación estratégica, proporcionándonos la información necesaria para desarrollar el
plan de mejora, para el cumplimiento de la misión y visión de nuestro proyecto.
2.5 VISION, MISIÓN Y VALORES del proyecto. Las empresas que tienen su misión, visión y valores bien definidos, pueden afrontar
mejor sus planes de acción y sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los
empleados saben quiénes son y quienes quieren ser en un futuro. La visión define las
metas del futuro, tiene que ser realista y alcanzable, es lo que la empresa quiere conseguir
a largo plazo y nos sirve para marcar el rumbo a seguir La misión define principalmente
cual es nuestra labor o actividad en el mercado, que vamos a hacer para conseguir nuestra
visión y los valores son principios éticos sobre los que se asienta nuestra empresa, y nos
permiten crear pautas de comportamiento. (Espinosa, 2012).
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Crecimiento y ampliación
del fitness CTLL. Aumentar
número de socios y que la
práctica del fitness sea
necesaria para la salud de
todos ellos; jóvenes, adultos,
mayores y jugadores de
tenis/pádel.
Ofrecer un servicio de
actividad física y salud de
alta calidad para todos
los públicos, bajo la
programación y
supervisión de
profesionales.
Profesionalidad.
Calidad.
Implicación.
Trabajo en equipo.
Eficacia.
Gráfico 1. Misión, visión y valores del proyecto. Elaboración propia
3. Planteamiento de objetivos
Una vez analizada la matriz DAFO establecemos los diferentes objetivos que se
pretenden alcanzar, y planteamos las estrategias más adecuadas para conseguirlos.
3.1 Justificación deportiva En este proyecto se busca solución a las debilidades y amenazas analizadas
anteriormente, es necesaria una actuación inmediata en las instalaciones de fitness, vamos
a centrarnos en mejorarlas, en realizar una gestión eficaz del equipo técnico, actualizarnos
con respecto al uso de nuevas tecnologías, aumentar el servicio y la calidad del mismo.
3.2 Objetivos a corto, medio y largo plazo.
Basándonos en la definición de Celma (2014) unos objetivos correctamente
planteados deben ser medibles, claros y bien definidos, orientados a un resultado,
coherentes y motivadores. Vamos a definir los objetivos a corto plazo, los que llevaremos
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a cabo de forma más inminente, los primeros cambios necesarios para iniciar nuestro
proyecto, los objetivos a medio plazo, los que nos marcaremos para los siguientes 2-3
años desde 2020, año en el que es necesario actualizar y mejorar de forma considerable
las instalaciones para poder incrementar volumen de socios de fitness y seguir creciendo,
hasta el año 2023. Y por último, a largo plazo, los objetivos que nos marcaremos para un
futuro a partir del año 2024 en el que el fitness podrá conseguir su mayor volumen gracias
a la mejora de las instalaciones y puesta en marcha de este proyecto.
Teniendo en cuenta estos factores definiremos los objetivos a corto, medio y largo
plazo de una forma longitudinal para poder tener una visión general de cuál va a ser la
línea de seguimiento dentro en cada área de actuación que hemos diferenciado en el
DAFO:
1. Organización y gestión.
Los objetivos de gestión que buscamos conseguir a corto medio y largo plazo
están relacionados con la máxima recogida de información de los socios, opinión y
satisfacción de los mismos, mediante diferentes mecanismos ya sean encuestas, buzón
de quejas y sugerencias u otros… intentando mejorarlos con el paso de los años. Y
sobre todo, a corto plazo, mejorar los mecanismos de difusión de información y crear
un plan de formación interna donde los técnicos puedan compartir conocimientos.
1.1 CORTO PLAZO 1.2 MEDIO PLAZO 1.3 LARGO PLAZO
1.1.1 Realizar una encuesta anual a
los socios a mediados de año.
1.1.2 Gestionar buzón de quejas y
sugerencias.
1.1.3 Gestionar estadísticamente los
datos de asistencia a clases.
1.1.4 Creación de un grupo
WhatsApp para gestionar la información.
1.1.5 Crear un plan de formación
interna.
1.2.1 Realizar la encuesta anual de
satisfacción más específica diferenciada
por secciones.
1.2.2 Desarrollar un sistema de
control de satisfacción de los
trabajadores (encuesta interna).
1.2.3 Modernizar el buzón de
quejas y sugerencias y que sea virtual y
se acceda desde la web.
1.3.1 Realizar una gestión
proactiva de la sección para continuar
con su impulso y crecimiento.
1.3.2 Instalar un sistema rápido
de control de la satisfacción del socio,
como un botón “sonriente- normal-
triste” que se tiene que presionar al
finalizar cada clase.
Tabla 2. Objetivos a corto, medio y largo plazo de gestión. Elaboración propia.
2. Servicios y Actividades.
Los objetivos relacionados con los servicios y actividades son todos los que
afectan al número, calidad y variedad de actividades/servicios. A corto plazo vamos
a ampliar y reestructurar horarios, programar servicios y actividades nuevos que
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sorprendan al socio. A medio plazo, intentar mantener esta línea de calidad y variedad
del servicio además de implementarlo con nuevas tecnologías y a largo plazo seguir
creciendo en la misma línea adaptándonos a la demanda y sugerencias de los socios
y usuarios.
2. 1 CORTO PLAZO 2.2 MEDIO PLAZO 2.3 LARGO PLAZO
2.1.1 Ampliar el horario de
actividades dirigidas.
2.1.2 Incorporar actividades de
tendencia, novedosas.
2.1.3 Ofrecer AD abiertas a todo el
club en jornadas festivas, Navidad,
carnaval o fin de curso.
2.1.4 Reestructurar el horario de
forma equitativa.
2.1.5 Planificar el horario de
actividades cada trimestre según
necesidades.
2.1.6 Programar las actividades
según objetivos marcados.
2.1.7. Mantener y/o aumentar la
calidad del servicio.
2.1.8 Ampliar y diversificar el
horario de asesoramiento en sala de
musculación de 10 a 12h, de 14h a 16h y
de 19 a 21h.
2.1.9 Ampliar la oferta horaria para
hacer entrenamientos personales.
2.2.1 Introducir actividades
novedosas como yoga aéreo, bailes
(estilos/parejas).
2.2.2 Ampliar el horario de
asesoramiento en sala de musculación.
2.2.3 Implantar la aplicación de
technogym. “My welness” para el
control del gimnasio, usuarios y rutinas
de entrenamiento.
2.2.4 Ampliar el servicio a los 12
meses del año.
2.2.5 Plantear actividades
diferentes según época del año
preparación esquí (invierno), duatlón
(verano).
2.2.6 Crear actividades para
poblaciones específicas: mujeres,
niños/as, edad de oro, con tarifas
especiales
2.2.7 Diferenciar las tarifas según
franjas horarias o por actividades.
2.3.1 Adaptar servicios y
actividades según las sugerencias y la
demanda.
2.3.2 Aumentar el servicio en
cuanto a horarios y AD de tendencia,
pudiendo llegar a triplicar clases a la
misma hora si fuera necesario.
2.3.3 Ampliar el horario de
asesoramiento en sala de musculación
fin de semana.
2.3.4 Ofrecer talleres de
actividades específicas, y /o
actividades a grupos cerrados.
Tabla 3. Objetivos a corto, medio y largo plazo de servicios y actividades. Elaboración propia.
3. Marketing/ comunicación externa
Los objetivos de marketing a corto plazo se basan en mejorar la comunicación,
promoción de los servicios y actividades además de incrementar el número de socios
y fidelizarlos. A medio plazo está previsto mejorar tecnológicamente, pantallas y tv
de información, web y otros dispositivos, además de seguir aumentando el número de
socios usuarios del gimnasio y de las actividades e incrementar con ello los ingresos.
Y a largo plazo conseguir el gran objetivo de crecimiento de la sección hasta triplicar
sus usuarios.
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3.1 CORTO PLAZO 3.2 MEDIO PLAZO 3.3 LARGO PLAZO
3.1.1 Realizar una gestión activa de
las redes sociales; web, Facebook e
Instagram.
3.1.2 Mejorar la comunicación
externa.
3.1.3 Promocionar las actividades.
3.1.4 Incrementar el número de
socios entre un 10 y 20% anualmente.
3.1.5 Reconducir un 20% de usuarios
de bono a mensualidad.
3.1.6 Fidelizar al socio de
actividades dirigidas.
3.1.7 Incentivar a los socios del club
a probar las actividades dirigidas.
3.1.8 Incentivar a los usuarios más
fieles.
3.1.9 Dotar a los técnicos de
indumentaria corporativa.
3.2.1 Actualizar la página web para
que sea más llamativa, intuitiva y
accesible para el socio.
3.2.2 Incrementar el número de
dispositivos, pantallas tv, donde
anunciar carteles e información relativa
a la sección de fitness.
3.2.3 Incrementar los ingresos
ampliando la cuota de AD un 10%.
3.2.4 Incrementar el número de
socios de AD entre un 10 y 20%
anualmente.
3.2.5 Duplicar los usuarios del
gimnasio o sala de musculación gracias
a la ampliación del mismo.
3.2.6 Cobrar una cuota de 10€ a los
usuarios del gimnasio.
3.3.1 Aumentar el número de
usuarios de la sala de musculación
hasta triplicarlo tras 3 años de su
ampliación.
3.3.2 Aumentar el número de
socios/usuarios de AD hasta
duplicarlo tras 3 años de su
ampliación.
3.3.3 Fidelizar al socio/usuario
de gimnasio
Tabla 4. Objetivos a corto, medio y largo plazo de marketing. Elaboración propia.
4. Recursos humanos/ comunicación interna.
Los objetivos a corto plazo de RRHH se centran en mejorar la comunicación y el
trabajo en equipo, trabajar para que éste sea polivalente, y definir los presupuestos
destinados a cada área. A medio plazo se revisarán estos presupuestos acordes a la
solvencia e ingresos de la sección e intentaremos seguir creciendo en comodidades para
facilitar el buen funcionamiento de los técnicos y trabajo en equipo, además de ampliar
la plantilla cuando sea necesario. Lo mismo que a largo plazo.
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4.1 CORTO PLAZO 4.2 MEDIO PLAZO 4.3 LARGO PLAZO
4.1.1 Definir las funciones de cada
puesto de trabajo y repartir
responsabilidades.
4.1.2 Conseguir un equipo técnico
más polivalente y profesional.
4.1.3 Fomentar la comunicación
interna del equipo técnico.
4.1.4 Comunicar al equipo fitness
aspectos importantes de organización de la
sección.
4.1.5 Compartir metas, esfuerzos,
responsabilidades, tareas y éxitos.
4.1.6 Favorecer el trabajo en equipo.
4.1.7 Evitar conflictos internos del
grupo.
4.1.8 Estipular el presupuesto anual
para invertir en formación, uniformes y
material.
4.1.9 Establecer normativa interna.
4.2.1 Crear una zona, o espacio
donde los técnicos puedan cambiarse,
descansar y comer.
4.2.2 Ampliar plantilla según
necesidades de horarios y servicios.
4.2.3 Incrementar el presupuesto
anual en formación, uniformes y salidas,
según vayan incrementado los
beneficios de la sección y la plantilla.
4.3.1 Aumentar la plantilla,
equipo técnico de fitness para poder
cubrir las necesidades de la sección.
4.3.2 Formar al personal de
mantenimiento del club en la
realización de las tareas de
mantenimiento de máquinas y bicis.
Tabla 5. Objetivos a corto, medio y largo plazo de RRHH. Elaboración propia.
5. Instalaciones deportivas.
Aunque está en último lugar estos son los objetivos más importantes para conseguir
la ampliación necesaria de las instalaciones de fitness del CTLL en las 2 fases explicadas
inicialmente, la primera fase con los cambios inmediatos o a corto plazo de mejora de las
3 salas, y la segunda fase a medio plazo de la creación de un gimnasio de 400 o 500 m2 y
habilitación del material, maquinaria e instalaciones restantes. Con la consecución de
estas instalaciones tan solo nos queda a largo plazo cuidarlas y mantenerlas para su
disfrute durante mucho tiempo.
16
5.1 CORTO PLAZO 5.2 MEDIO PLAZO 5.3 LARGO PLAZO
5.1.1 Conversión de squash en sala
de dirigidas.
5.1.2 Pautar las acciones de
limpieza y orden de las salas.
5.1.3 Estipular el proceso de
comunicación y reparación de las
incidencias relacionadas con los
equipamientos e instalaciones.
5.1.4 Control del nuevo material y
renovación del deteriorado.
5.1.5 Realizar un inventario anual
del material de cada sala.
5.1.6 Restyling de la sala del
gimnasio.
5.1.7 Acondicionar la sala antigua
para convertirla en sala de spinning
5.2.1 Ampliación de instalaciones
gimnasio de 400 m2 con más
maquinaria y novedades.
5.2.2 Adaptación de la anterior
sala de musculación (140 m2) a la sala
principal de AD.
5.2.3 Implantar un sistema de
control automático APP de reservas de
AD.
5.2.4 Conversión de la sala actual
en sala específica de entrenamiento
funcional, de AD suaves y/o
entrenamientos personales.
5.2.5 Renovación y ampliación de
20 a 35 el nº de bicis de la sala de
spinning.
Tabla 6. Objetivos a corto, medio y largo plazo de instalaciones. Elaboración propia.
4. Plan estratégico
El plan estratégico nos permite responder a ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo, ¿cuándo?,
¿con qué?, y ¿con quién? O lo que es lo mismo, elaborar y definir los diferentes planes
de acción (DGD, 2002). Las respuestas a estas preguntas nos ayudaran a concretar las
actividades necesarias a realizar, a desglosar estas actividades en diferentes tareas, a
considerar el orden necesario de las mismas y su cronología. Y finalmente definir con qué
recursos contamos tanto económicos como humanos para llevar a cabo el proyecto,
definiendo un presupuesto y asignando unas responsabilidades. Sin perder de vista el
objetivo principal del proyecto: crecimiento y ampliación del FITNESS CTLL, de sus
instalaciones y material, socios-usuarios, servicios y actividades.
En los siguientes apartados definiremos el organigrama, funciones y
responsabilidades de los trabajadores, así como cada uno de los puestos de trabajo, y
finalmente expondremos los diferentes planes de acción que conforman el plan
estratégico general para la consecución de nuestros objetivos.
17
4.1 Propuesta de organigrama general.
Expongo a continuación el organigrama que incide en el área deportiva del Club,
teniendo en cuenta que con los cambios recientes de junta y gerencia, la sección de fitness
ha quedado desvinculada de la figura del director deportivo y está directamente
controlada por el gerente.
Gráfico 2. Propuesta del nuevo organigrama. Elaboración propia.
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
ESTADAS
AZULES3-5 AÑOS
VERDES6-7 AÑOS
ROJOS8-9 AÑOS
PERFECCIONAMIENTO10-16 AÑOS
COMPETICIÓN
ESCUELA DE TENIS
ETADUadultos tenis
ESCUELA INFANTIL
COMPETICIÓN
ESCUELA DE PÁDEL
EPADUadultos pádel
ESCUELA INFANTIL
COMPETICIÓN
FITNESS
EFADUactividaddes
dirigidas
EPEntrenamientos
personales
SALA DE MUSCULACIÓN
SECCIÓN running/trekking
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
DIRECTOR DEPORTIVO
18
Organigrama específico de la sección de fitness y funciones principales.
En la actualidad la sección de fitness depende directamente del gerente del club, por
su gran ocupación quedan descuidadas muchas de las acciones necesarias para una buena
coordinación del equipo. Por ello, en mi propuesta, apuesto claramente por la necesidad
de dotar al área de fitness de una persona que se dedique a la gestión y coordinación del
equipo técnico. Propongo el siguiente organigrama partiendo del puesto de un direct@r
deportiv@ y repartiendo entre todo el equipo técnico el resto de funciones y
responsabilidades.
Gráfico 3. Funciones y responsables en área de fitness. Elaboración propia.
DIRECT@R
PLANIFICARPREVEER
PRIORIZARANTICIPAR
DELEGAR
responsableCLASES DIRIGIDAS
ORGANIZACION MASTERCLASSE
TEMATICASPROMOCION
REDES SOCIALES
COMUNICACION
CONTROL DEL GRUPO INFO
WATSS APP CARTELES DE
COMUNICACIÓNNOTICIAS/INFO
responsableRUNNING/TREKKINNG
PROGRAMACIONSALIDAS
COMPETICIONPROMOCION
REDES SOCIALES
responsableSALA DE MUSCULACION
RUTINASASESORAMIENTO
CONTROL AVERIAS
MAQUINARIA
ADMINISTRACIONy coord.
ENTRENAMIENTOS PERSONALES
FACTURACIÓN MENSUALIDAD FACTURACION
ENTRENOS
19
4.2 Análisis y descripción de los puestos de trabajo.
Granada (2005, p 36) menciona que: “Toda persona necesita estar en un medio justo
y organizado que le permita desarrollarse profesionalmente y como individuo. Es una
responsabilidad del equipo directivo marcar las directrices de las políticas de RRHH
bajo criterios objetivos. Para ello, deben hacer un análisis y descripción de los puestos
de trabajo de la organización deportiva que nos ayude a poner en marcha una adecuada
gestión por competencias.”
Antes de definir las funciones de cada puesto de trabajo nombraremos las habilidades
personales necesarias para todos, sea cual sea su puesto de trabajo:
• Puntualidad.
• Respeto a los horarios y normativas.
• Amabilidad y atención a las necesidades del socio
• Implicación y flexibilidad en beneficio del equipo.
• Respeto al trabajo, compañeros y al socio.
PUESTO: director deportivo fitness.
FUNCIONES DEL PUESTO SEGÚN DIFERENTES ÁREAS:
Gestión:
• Organizar y coordinar la sección de fitness y sus diferentes áreas.
• Explotar recursos económicos y financieros de la sección de fitness,
organizando los diferentes presupuestos y la forma de administrarlos.
• Desarrollar los sistemas de calidad y llevarlos a cabo.
Actividades dirigidas
• Planificar horarios trimestrales de las actividades dirigidas.
• Valorar cuales son las posibles novedades que introducir en próximos
horarios.
• Examinar estadísticamente los datos relativos a la asistencia a las
diferentes clases dirigidas.
Recursos humanos:
• Coordinar los horarios del personal o equipo de técnicos.
20
• Fomentar el trabajo en equipo. Potenciar las relaciones interpersonales del
equipo, dar responsabilidades, recoger información sobre los problemas del
equipo, diagnosticarlos y fomentar la resolución de estos.
• Organizar y dirigir las reuniones colectivas o individuales para trabajar la
comunicación interna de la empresa.
Marketing:
• Aplicar técnicas de marketing para el correcto desarrollo y crecimiento de
la sección.
• Desarrollar los sistemas de comunicación externa e imagen y llevarlos a
cabo.
• Gestionar las incidencias y necesidades de cada sección.
• Seguimiento y control de las reparaciones necesarias y/o pedidos de
material.
Instalaciones deportivas:
• Controlar y programar del mantenimiento/limpieza de las instalaciones
actuales y sus materiales.
• Velar por las futuras necesidades en cuanto a ampliación de instalaciones.
• Presentar al gerente y junta directiva el proyecto de viabilidad de
ampliación de instalaciones de fitness (Gimnasio de 400-500 m2).
PUESTO: responsable ADMINISTRATIVO. FUNCIONES:
• Traspasar los datos altas y bajas al programa de gestión.
• Revisar mail y dar respuesta a las peticiones pertinentes.
• Pasar la asistencia diaria a una hoja de control que nos permita extraer
datos estadísticos.
• Facturación de la mensualidad de fitness.
• Registrar entrenos personales
• Facturación y cobro de los entrenamientos personales.
• Elaboración de informe mensual: entrenos personales por técnico, horas
totales y sustituciones.
PUESTO: responsable de comunicación. FUNCIONES:
• Crear línea de imagen a seguir.
21
• Organización y elaboración de los carteles de comunicación.
• Controlar las redes sociales.
• Actualizar web y creación de tips y /o publicación de artículos de interés
del socio.
• Mantener las redes sociales activas, generando un comentario, foto u otra
información de interés una vez por semana. Consejo del mes…
• Controlar el grupo de watts app, archivar y gestionar los documentos que
los socios firman.
• Enviar las noticias de cada sección a la web y redes sociales.
PUESTO: Responsable de ACTIVIDADES DIRIGIDAS. FUNCIONES:
• Controlar los bonos, altas y bajas para una posterior facturación.
• Mantener el orden en el material de la sala y/o hacer que sus compañeros
lo mantengan.
• Controlar el material e inventario de este.
• Informar del deterioro o falta de material para gestionar su renovación.
• Promocionar las actividades en días especiales.
• Velar por la limpieza de la sala y/u otros desperfectos e informar de lo que
sea necesario.
PUESTO: Responsable de SALA DE MUSCULACIÓN. FUNCIONES:
• Promover el buen funcionamiento de la sala. Instaurar un sistema de
creación de rutinas y/o crear rutinas tipo para el asesoramiento al usuario.
• Mantener el orden en la sala de musculación y/o hacer que sus compañeros
lo mantengan.
• Controlar e inventariar el material.
• Informar del deterioro de las instalaciones y posibles reparaciones
necesarias para su posterior gestión.
• Gestionar la reparación de las máquinas.
• Realizar mantenimiento de las máquinas engrasándolas una vez por
semana.
22
PUESTO: Responsable y técnico de la SECCION DE TREKKING I RUNNING.
FUNCIONES:
• Marcar y organizar, carreras o salidas en grupo los fines de semana.
• Controlar el listado de los usuarios de la actividad, para detectar las
posibles altas y bajas.
• Mantener al socio informado. Pasar información necesaria al responsable
de comunicación para ello; antes, durante y después de estas actividades especiales.
• Programar los objetivos por grupos de nivel y programar la temporada con
sesiones específicas para su consecución.
PUESTO: Técnico de actividades dirigidas. FUNCIONES:
• Impartir la clase aptándose a las necesidades de los socios.
• Controlar la asistencia de los socios que vienen con bono.
• Pasar lista, anotar los nombres de los asistentes a clase.
• Detectar las posibles altas y bajas.
• Educar al usuario en hábitos higiénicos saludables (limpieza de la
colchoneta, bici y/o tobilleras).
• Educar al usuario en el respeto, cuidado y orden del material.
PUESTO: Técnico de sala de musculación. FUNCIONES:
• Aconsejar al socio sobre las actividades más apropiadas para él,
establecerle una rutina de ejercicios y orientarle en la manera más correcta
de ejecutarlos, adaptándose a sus necesidades y objetivos.
• Control de rutinas modificándolas cada 2-3 meses según los objetivos de
cada individuo, control y seguimiento de estos.
• Educarlos en el buen hacer y recogida de material.
• Mantener la sala ordenada.
• Detectar los deterioros o mal funcionamiento de las máquinas. (rellenar
informe y aviso correspondiente al responsable de sala de musculación
para gestionar su reparación).
PUESTO: Entrenador personal. FUNCIONES:
• Diseñar las actividades más apropiadas para el cliente.
23
• Preparar una rutina de ejercicios específica y personalizada adaptándose a
sus objetivos.
• Enseñarle a realizar los ejercicios de forma correcta
• Controlar su salud física, bienestar y la consecución de los objetivos
marcados a lo largo de las sesiones.
4.3 Planes de acción.
El plan estratégico engloba los diferentes planes de actuación, planes operativos de
los que hemos hablado anteriormente y que vamos a llevar a cabo para la consecución de
nuestros objetivos. A estos planes les vamos a llamar planes de acción y los vamos a
representar de la siguiente manera.
Gráfico 4. Resumen de los diferentes planes de acción. Elaboración propia
PLAN de calidad del servicio
CRECIMIENTO DE LA SECCIÓN DE
FITNESS Aumento del número de socios y la calidad del
servicio.
24
En el gráfico se pueden observar 6 planes de acción que de una forma conjunta nos
llevaran a aumentar la calidad del servicio y el número de socios/usuarios de fitness. Cada
plan de acción tiene su relevancia para ello, pero todos están interrelacionados.
Para que aumente el número de socios, trabajaremos por y para la captación y
fidelización de los mismos, y habrá que hacer mejoras en los planes de comunicación
externa. Por eso está en el centro ganando importancia, pero también será importante
realizar un plan de ampliación de los servicios, un plan para el desarrollo del trabajo en
equipo y un plan de formación para los técnicos. Además de un plan de ampliación de
instalaciones ya que la falta de espacio es el problema principal que tenemos para poder
crecer.
Todos estos planes conllevan a un aumento de la calidad del servicio, pero además
para completarlo realizaremos un plan que lo garantice.
4.3.1 PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA
La creación de un plan de marketing y comunicación externa debe permitir la
captación de nuevos socios, fidelización de estos y la promoción de las actividades.
Consiste en promocionar y dar a conocer todos los servicios disponibles en la sección de
fitness y las nuevas instalaciones.
A. OBJETIVOS del plan. Este plan de marketing cubre los objetivos establecidos a
corto plazo para el apartado de marketing:
2.1.3 Ofrecer AD abiertas a todo el club en las jornadas festivas del club.
Navidad, carnaval o fin de curso.
3.1.1 Realizar una gestión activa de las redes sociales; web, Facebook e
Instagram.
3.1.2 Mejorar la comunicación externa.
3.1.3 Promocionar las actividades.
3.1.4 Incrementar el número de socios entre un 10 y 20% anualmente.
3.1.5 Reconducir un 20% de usuarios de bono a mensualidad.
3.1.6 Fidelizar al socio de actividades dirigidas.
3.1.7 Incentivar a los socios del club a probar las actividades dirigidas.
25
3.1.8 Incentivar a los usuarios más fieles.
3.1.9 Dotar a los técnicos de indumentaria corporativa.
B. ACCIONES a seguir para su consecución.
El fitness CTLL ya tiene sus usuarios fijos que están en continuo crecimiento gracias
al boca a boca y a la calidad del servicio. Para la consecución de los objetivos marcados,
mejoraremos los mecanismos de difusión y llevaremos a cabo diferentes acciones
resumidas en este esquema:
MECANISMOS
DIFUSIÓN
Gráfico 5. Mecanismos de difusión. Elaboración propia.
Dinamización de las redes sociales, externalizaremos el servicio ya que el club
trabaja con la Agencia de Comunicación Ítaca para difundir las noticias relacionadas con
la competición de tenis y pádel tanto en nuestra página web como en las diferentes redes
sociales. Enviaremos una noticia, foto o comentario una vez por semana para mantener
este canal de comunicación activo, aportando información de cada departamento;
actividades dirigidas, gimnasio o sala de musculación, sección de running/trekking y/o
entrenamientos personales.
Actualización de la web: aunque lo nombremos ahora esta será una actuación a
medio plazo ya que en la actualidad, la web funciona aunque tiene un formato demasiado
formal, poco dinámico y de difícil acceso a la información.
26
Creación de un grupo de WhatsApp para que los usuarios tengan un acceso rápido
y seguro de la información y cambios de última hora. Habrá un responsable de
comunicación, que esté en contacto con la empresa externa, gestione el grupo de
WhatsApp, y controle y archive los documentos de consentimiento firmado necesarios
para formar parte del grupo según la nueva normativa de protección de datos.
Para la promoción de las actividades realizaremos “Master Classes”. Puertas
abiertas (PA) para el disfrute de los socios fitness y para dar a conocer las actividades a
otros socios del club, promoveremos actividades especiales de forma periódica,
realizando “master clases” en formato puertas abiertas “PA”, pudiendo hacerlas coincidir
o no, con fechas señaladas como navidad, carnestoltes, primavera, verano o fin de curso,
para que nuevos posibles usuarios las prueben de forma gratuita.
Dípticos y posters. Para la promoción de las nuevas actividades y para la difusión de
actividades especiales o “máster clases” se utilizarán carteles informativos con imágenes
de nuestros técnicos. Evitando que estos carteles se acumulen en las paredes, corchos o
puertas del Club, se acondicionará un lugar o punto de encuentro de información donde
colocarlos, además de que se enviaran por correo, info web, redes sociales y WhatsApp
o se presentaran en pantallas digitales y/o TV como medio de comunicación. Actualmente
tan solo disponemos de una televisión en la recepción principal del club donde se
anuncian este tipo de carteles, pero a medio plazo ampliaremos estos dispositivos de
manera que el socio tenga más puntos de comunicación en la zona del hall de los
vestuarios y /o accesos a las diferentes salas de musculación y de dirigidas.
Invitaciones puntuales. Regalaremos a todos los socios del club una invitación por
su aniversario, para asistir a una clase dirigida.
Boca a boca. Continuaremos ofreciendo un servicio de calidad que haga confiar en
nosotros al usuario y hablar bien al respecto.
En el siguiente cuadro se puede visualizar como están repartidos estos mecanismos
de difusión durante el año.
27
Tabla 7. Resumen anual de los mecanismos de difusión. Elaboración propia.
Además, realizaremos otras acciones para la fidelización del cliente, con incentivos
y privilegios, al cliente fiel se le ha de reconocer su valor y recompensárselo. Daremos
invitaciones especiales para familiares y amigos, descuentos en otros servicios (EP) y les
obsequiaremos con algún regalo deportivo al final de curso.
Escucha activa del socio. El CLIENTE debe ser el centro de atención de nuestra
estrategia, el trato personalizado del cliente para identificar sus necesidades y generar su
máxima satisfacción. Debemos saber escucharlo en todo momento y gestionar toda la
información recopilada de ellos. Para ello usaremos herramientas sencillas pero eficientes
como dice Dorado (2005) para conseguir esa información tan valiosa de los socios.
Utilizando el buzón de quejas/sugerencias, encuestas periódicas y una buena gestión
de la información recopilada de forma verbal por parte de los usuarios. Para ello
debemos tener un modo de archivar y gestionar esas sugerencias o necesidades que a
veces los usuarios nos hacen llegar de forma verbal y después analizarlas para que
realmente sean útiles. Para ello los técnicos deben prestar atención constante para
captarlas y posteriormente redactarlas con fecha, nombre y asunto en un documento que
tenemos en archivos compartidos del drive.
Indumentaria corporativa. Dotaremos al personal de uniformes que los identifique
de manera que creemos una imagen corporativa. Y velaremos por la imagen de la empresa
en carteles informativos, horarios, y demás. Para ello vamos a asignar un puesto de
responsable de comunicación que pueda gestionar y preocuparse de estas actuaciones.
Gráfico 6. Logotipo/escudo del Club Tennis Lleida.
EN FEB MA AB MY JN JL AG SEP OC NO DICinicio curso
post navidad
verano
masterclasse
dia mundial AF
Dia PADRE
Dia MADRE
dia del amigo!
castanyada
navidad
carnestoltes
PRIMAVERA
FIN DE CURSO
mec
anis
mos
dif
usio
n
mai
ls
web y redes sociales
boca-boca
invi
tacv
ione
sM
ASTE
RCLA
SSE.
PA
28
Definir la politca de contenidos y línea de diseño. Que cosas se deberán
comunicar y cuáles no, en que situación y orden, cuáles son o no las imágenes más
adecuadas para el tipo de clientes y socios que tenemos. Y aparición del logo, colores o
imagen corporativa del Club, que nos ayude a seguir una misma línea en comunicación
externa, publicaciones, carteles, etc.
Resumen del plan de MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA.
DAFO OBJETIVOS ACCIONES Necesidad de un plan de
comunicación externa.
• Gestionar de forma activa las
redes sociales.
Definir política de contenidos y línea de diseño
para la información.
Empresa de comunicación externa, actuación
semanal de las diferentes secciones de fitness.
Crear de un grupo de WhatsApp de socios
fitness de comunicación.
Necesidad de
promoción de las
actividades.
• Incentivar a los socios del club a
probar las actividades dirigidas.
• Ofrecer actividades abiertas a
todos los socios.
Programar en cada trimestre las “Master clases”
en fechas señaladas, PA.
Invitaciones. Regalar a todos los socios 1 sesión
de actividades dirigidas por su aniversario.
Realizar carteles informativos con imágenes de
nuestros técnicos.
Fidelización, escucha
activa del socio.
• Extraer toda la información
posible de los usuarios fitness y
de los socios del club.
• Gestionar buzón de quejas y
sugerencias.
• Incentivar a los usuarios más
fieles.
Realizar encuesta anual.
Recogida de la información verbal en un
documento único y tratarla en reuniones de
programación trimestral.
Tratamiento de la información del buzón en las
reuniones de programación trimestral.
Regalar invitaciones para familiares y/o amigos,
descuentos en servicios de EP, y regalo
deportivo a final de curso
Imagen deficiente por
no ir uniformados.
• Contribuir a crear una imagen
corporativa uniformando los
técncicos.
Equipar a los técnicos con 4 prendas de invierno
y 4 de verano.
Incrementar el volumen
de socios usuarios
fitness con las nuevas
instalaciones y
actividades.
• Aumentar el nº de socios entre
un 10-20% anual.
• Reconducir un 20% de usuarios
de bono a mensualidad.
Implantar todos los sistemas y acciones
anteriormente mencionados:
Comunicación, calidad, marketing, fidelización…
etc.
Tabla 8. Resumen del Plan de Marketing y comunicación. Elaboración propia.
29
4.3.2 PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA.
La máxima es, convertir un grupo de trabajo en un “EQUIPO”, haciéndoles entender
que compartiendo los conocimientos, experiencias y habilidades de cada uno de ellos, se
pueden conseguir muchas más mejoras que de forma individual. Para ello, deben estar
bien definidas las funciones de los miembros del equipo, apartado 4.2, y a partir de aquí,
cada técnico debe conocer y asumir sus funciones comprometiéndose a desarrollarlas. Es
importante no diferenciarlas según su importancia, sino que entiendan que todas y cada
una de ellas son necesarias para la consecución del objetivo común, META.
Siguiendo los consejos de García y García (2005). Formaremos a los trabajadores en
la persecución de una meta en común, alrededor de unos sistemas de trabajo, de unas
ilusiones y sobre todo de compartir esfuerzos, responsabilidades, tareas y éxitos.
A. OBJETIVOS del plan. En este plan se desarrollan los objetivos marcados a corto
plazo de RRHH, excepto el 4.1.2 que veremos en el plan de formación.
4.1.1 Definir las funciones de cada puesto de trabajo y repartir responsabilidades.
4.1.3 Fomentar la comunicación interna del equipo técnico.
4.1.4 Comunicar al equipo fitness aspectos importantes de organización de la
sección.
4.1.5 Compartir metas, esfuerzos, responsabilidades, tareas y éxitos.
4.1.6 Favorecer el trabajo en equipo.
4.1.7 Evitar conflictos internos del grupo.
4.1.8 Estipular el presupuesto anual para invertir en formación, uniformes y
material.
4.1.9 Establecer normativa interna.
B. ACCIONES a seguir para su consecución. Motivar al personal, vender la
empresa, su filosofía, sus productos y servicios a los trabajadores, es el verdadero
activo de las empresas. Las empresas son lo que son sus equipos humanos, y aquí
es donde la comunicación interna juega un papel importantísimo. (Muñiz, 2014).
Serán funciones del direct@r deportiv@ hacer saber al trabajador cual es la misión,
visión, valores y objetivos de la empresa. Motivar al equipo, inculcarles la filosofía del
Club para que se sientan identificados con la organización, es necesario que se sientan a
gusto e integrados dentro de la empresa para aumentar la eficacia del equipo técnico.
30
Comunicación interna consiste en mantener bien informados a los empleados del
funcionamiento de la entidad, necesidad de mejorar el servicio, las propuestas de cambio,
los objetivos, etc. Deben conocer bien sus funciones, responsabilidades y normativa
interna y para ello crearemos todos los documentos necesarios y tendremos un tablón de
anuncios visible donde consultarlos.
En resumen realizaremos las siguientes acciones:
• Repartir y definir las funciones y responsabilidades de cada puesto de
trabajo y hacerles saber la importancia de cada uno de ellos.
• Definición de los objetivos a corto y medio plazo, de forma simple y
realista. Hacerles llegar estos objetivos de manera que cada miembro sepa que su
esfuerzo y trabajo contribuyen a la consecución de estos.
• Definir la normativa interna “REGLAS DE JUEGO” y hacerlas llegar al
equipo por medio de los mecanismos de comunicación interna, documentos del
drive, tablón de anuncios y email.
• Realizar una reunión explicativa previa de este reglamento interno y su
mecanismo de sanciones.
• Propiciar los espacios necesarios para mejorar las relaciones del equipo
técnico, será una actuación a medio plazo la creación de una sala de monitores,
donde puedan interactuar, comer, hablar… Esto favorecerá una mayor proximidad
entre ellos, potenciaría las relaciones y por lo tanto un mejor clima de trabajo.
(Javaloyes y Ramírez, 2015).
• Hay que facilitar las vías de comunicación. Actuaciones para mejorar la
comunicación interna. Crear un grupo de WhatsApp, programar reuniones
periódicas dentro de su horario.
• Reuniones; Semanales 1 o 2 horas, entre los técnicos y mensuales con el
director deportivo.
• Aprovecharemos las reuniones mensuales (obligatorias, situadas dentro de
la jornada laboral) entre el direct@r deportiv@ y los técnicos y una parte del
tiempo la dedicaremos a promover las buenas relaciones entre el equipo técnico,
realizando juegos de liderazgo y de confianza, y que puedan comenzar de una
forma sencilla a trabajar en equipo.
31
• Trimestrales para la programación de los horarios y trabajo de resolución
de posibles conflictos. Y anuales para abordar aspectos generales de inicio de
temporada, motivación del equipo técnico, etc…
• Actividades fuera del área de trabajo. Al principio y final de temporada se
organizará una salida de un día, a realizar una actividad tipo aventura o excursión
y durante el año una comida y una cena.
Resumen del plan de TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCION Necesidad de mejora de
las relaciones personales
del equipo técnico.
• Fomentar las relaciones
personales.
• Evitar conflictos internos del
grupo.
• Resolver posibles conflictos.
Crear un espacio personal donde compartan
tiempos muertos.
Ir a una convención de fitness anual.
Planificar reuniones mensuales o trimestrales
donde trabajar la resolución de conflictos.
Necesidad de trabajo en
equipo y de un plan de
comunicación interna.
• Establecer normativa interna
• Comunicar al equipo fitness
aspectos importantes de
organización de la sección.
• Fomentar la comunicación
interna del equipo técnico.
• Compartir metas, esfuerzos,
responsabilidades, tareas y
éxitos.
Definir visón, misión y objetivos a corto plazo y
hacerlos a todos responsables y participes para su
consecución
Definir las funciones y responsabilidades de cada
uno y hacerles saber la importancia de todas y
cada una de ellas
Crear las REGLAS DE JUEGO, normativa interna y
sus posibles sanciones y realizar un a reunión
inicial explicativa.
Marcar reuniones periódicas dentro del horario
laboral para cohesionar al equipo técnico
(discusión aspectos técnicos, análisis de las
encuestas, programación/revisión de actividades)
Colocar en el panel de anuncios interno, y enviar
por email y drive, el documento de misión, visión
y valores. Documento de funciones, de normativa
interna, etc…
Crear un grupo de Whats App para el equipo
técnico.
Tabla 9. Resumen del plan de trabajo en equipo. Elaboración propia.
32
4.3.3 PLAN DE AMPLIACIÓN DEL SERVICIO.
El Plan de Ampliación de la oferta de servicios surge como respuesta CAME del
apartado de actividades y servicios del DAFO. Corregir el cierre de la sección sábados
tarde y domingos, y la no disponibilidad de monitor de sala toda la franja horaria de
apertura. Afrontar; Innovación de actividades de otros centros. Mantener; Gran variedad
de actividades dirigidas y atacaremos también uno de los apartados de RRHH del DAFO
que expone que entre los trabajadores existen conflictos causados por los horarios.
A. OBJETIVOS del plan.
2.1.1 Ampliar el horario de actividades dirigidas.
2.1.2 Incorporar actividades de tendencia, novedosas.
2.1.4 Reestructurar el horario de forma equitativa.
2.1.7 Ampliar y diversificar el horario de asesoramiento en sala de musculación
de 10 a 12h, de 14h a 16h y de 19 a 21h.
2.1.8 Ampliar la oferta horaria para hacer entrenamientos personales.
B. ACCIONES a seguir para su consecución.
1. Ampliación del horario de clases. Si tenemos una mayor oferta de horarios y
actividades nos podremos adaptar a un mayor número de público.
• Ampliaremos la oferta en cuanto a la franja horaria, a primera hora de la
mañana 2-3 días. y a primera hora de la tarde cada día de la semana.
• Duplicaremos clases en franjas horarias de máxima afluencia.
• Añadiremos clases de 30’ que el socio pueda aprovechar para solapar con
una clase anterior o posterior a ella. Como ABD, hipopresivos o GAC.
• Ofreceremos clases los sábados incluidas en el precio mensual.
• Ampliaremos el servicio de sábado tarde y domingo por la mañana con
spinning virtual.
2. Reorganización de los horarios de los técnicos. Para evitar conflictos entre
ellos, evitar sobrecargas y lesiones, para conseguir alargar la vida laboral de los
técnicos más mayores y darles cabida a los más jóvenes. Repartiremos mejor las
clases, responsabilidades, horas de reuniones y de formación dentro de las horas
que cada técnico tiene que cumplir por contrato y realizaremos así unos horarios
más equitativos.
33
• Añadiremos responsabilidades a “A” se le restaran clases.
• Aumentaremos clases a “C” y responsabilidad de la sección de running.
• Aumentaremos clases y horas de sala de musculación a “J” y darle la
responsabilidad de sala de musculación.
• No modificaremos a “R” que tiene el mismo nº de clases y tareas de
administración.
3. Innovación e incorporación de nuevas actividades.
El socio/usuario de fitness necesita modificaciones y actualizaciones para mantener
su motivación y atención. Necesita actividades más atractivas para no caer en la
monotonía, actividades más saludables ya que tienen más consciencia de la importancia
que tiene la práctica de actividad física para su salud, y necesitan también actividades más
específicas para determinados grupos según edades e intereses, por eso apostamos por
innovar en cuanto actividades se refiere, pero hay que tener en cuenta también que a veces
no va a ser necesario innovar, ya que si una actividad funciona bien es posible que perdure
en el tiempo más de una década sin ningún problema.
Para decidir las actividades que incorporar en el horario, asistiremos a ferias, eventos
y convenciones, seguiremos toda la información de actualidad en revistas, webs, etc., para
estar al día de las nuevas tendencias.
Una vez analizadas nuestras posibilidades de cambio, y organizada la necesidad de
formación de los técnicos que abordaremos más adelante, introduciremos en nuestro
horario estas actividades aprovechando su cambio trimestralmente.
4. Ampliación del servicio de sala de musculación y horarios para EP.
Aumentaremos este servicio de manera progresiva hasta que en un futuro este
totalmente cubierto en toda su franja horaria de apertura. El objetivo es que haya un
horario, aunque no sea muy amplio, bien definido y que el socio tenga clara la
disponibilidad del servicio de rutinas de sala de musculación. Además gracias a las nuevas
incorporaciones podemos ofrecer al socio un mayor horario y disponibilidad para realizar
entrenamientos personales.
A continuación podemos comparar el horario anterior con el propuesto y observar
todos estos cambios. Cada monitor tiene asignado un color, A-amarillo, R-rosa oscuro,
C-azulón, J-verde, Ro- rosa claro, B-morado, y las clases en color naranja * son las clases
34
que están pensadas para ir incrementando en un futuro según las necesidades y
crecimiento de la sección. Con estas clases y con las horas de sala de musculación
podremos ampliar el horario de “O, última incorporación, técnico que de momento
únicamente hace entrenos personales.
HORARIO Anterior.
Tabla 10. Horario 2017. Elaboración propia.
HORARIO DEL PROYECTO.
Tabla 11. Propuesta nuevo horario. Elaboración propia.
HORARI Dijous Divendres
17,00h17,15h
ZUMBAKIDS(**)RUNNING RUNNING
18,00h TONO 50' WORKOUT
21,00 h WORKOUTPILATES
ZUMBASTRONGCorrecció Postural
ESQUENA SANA
19,30 h MICROGYM
ZUMBA
IOGA
PILATES
SPINNING 45'ABDOMINALES
Correcció PosturalESQUENA SANA
Dimecres
PILATES
SPINNING
19,00 h GAC
20,00 h 20,15 h PILATES 45'
MANTENIMENT(*)Ball/ioga
MANTENIMENTpilates
ZUMBASTRONG
MANTENIMENTSPINNING
PILATES RUNNING
SPINNING 45'HIPOPRESIUS
Correcció PosturalESQUENA SANA
ZUMBASTRONG 50'
IOGA
SPINNING
SPINNING
12,00h
Dilluns
TONIFICACIÓ
MANTENIMENTTONIFICACIÓ
15,30h TONIFICACIÓ
14,00h TONIFICACIÓ RUNNING
9,30h
TONIFICACIÓ
19,00h 19,00 h PILATES 45'
19,45 h HIPOPRESSIUS
TONIFICACIÓ
Dimarts
PILATES
MANTENIMENT (*)Ball/ioga
SPINNING 45'HIPOPRESIUS
ZUMBASTRONGHIPOPRESIUS
HORARIO sala LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGOsala grande workout 45' ioga ACTIU
sala S spinning 45' running 45' VIRTUAL running 45'sala grande
sala S sala grande body-P. A pilates.r zumba.A E-sana.r tonificacion
sala S VIRTUAL spinning -j sala grande hipopresivos.r GAP-?
sala S spinning -jsala grande mant.A ZUMBAGOLD mant.A IOGA ACTIVO pilates.A
sala S VIRTUALsala grande
sala S VIRTUAL VIRTUAL VIRTUALsala grande tonificacion ZUMBASTRONG pilates TONO-SUSPENSION E-sana
sala S running spinning running spinningsala grande EST.30' .c microF30'.c
sala S sala grande zumba body-P pilates TONO-SUSPENSION E-sana
sala S spinning VIRTUALsala grande GAP- SUELO PELVICO hipopresivos
sala S sala grande ioga ACTIU ioga ACTIU
sala S VIRTUAL TREKKING TREKKINGsala grande body-P ZUMBASTRONG PILATES spinning.c workout
sala S VIRTUAL VIRTUAL VIRTUAL VIRTUALsala grande pilates 45' IOGA 1,30h TONO-SUSPENSION IOGA 1,30h IOGA ACTIVO
sala S spinning 45' spinning VIRTUAL spinning.c
sala grande19,45h hipos
20,15h pi lates 45' WORKOUT
20H Pilates 4520,45 MICROGYM zumba B
sala S spinning.c spinning RADICAL 30'.csala grande TONO-SUSPENSION body-P-J
sala S 21h
spinning21,15 E-sana
13:00 AM
08:00 AM
09:00 AM
09:30 AM
10:30 AM
12:00 AM
14:00 AM
15:00 AM
15:30 AM
16:30 AM
17:00 AM
19:00 AM
20:00 AM
21:00 AM
18:00 AM
35
Resumen del plan de AMPLIACIÓN DEL SERVICIO.
DAFO OBJETIVOS ACCIONES Mantener variedad de actividades
dirigidas. • Ampliación del horario
de actividades dirigidas.
Ampliación de la oferta a primera hora de la
mañana y primera hora de la tarde.
Duplicar alguna clase en la misma franja horaria y
añadir clases de 30’.
Cierre de la sección sábados tarde
y domingos.
Clases dirigidas sábado por la mañana en oferta
mensual.
Ampliación el servicio sábado tarde y domingo
mañana con spinning virtual.
Innovación de actividades de
otros centros cercanos.
• Innovar con actividades
diferentes.
Añadir en el horario actividades de tendencia
como zumba gold, yoga activo y tono suspensión.
Asistir a ferias eventos y convenciones
Conflicto entre los técnicos por los
horarios.
Reestructurar el horario:
• Repartir las clases de
forma equitativa.
• Ampliar el horario de
asesoramiento en sala
de musculación.
• Ampliar la oferta horaria
en entrenamientos
personales.
Quitar clases a “A” y darle responsabilidades.
Darle más clases y responsabilidad de la sección
de running a “C”.
Ampliar las horas de sala de musculación de “J” y
sus responsabilidades como responsable de sala
de musculación.
No dispone de monitor de sala
musculación toda la franja horaria
de apertura.
Dar continuidad a nuevas
incorporaciones por su valía.
Aprovechar al técnico “O” para entrenamientos,
sustituciones y darle en un futuro horas de sala de
musculación y clases. Crecimiento en la demanda de EP.
Tabla 12. Resumen del plan de ampliación del servicio. Elaboración propia.
4.3.4 PLAN DE FORMACIÓN.
Para poder cumplir con el horario propuesto, trabajar en equipo y cubrirnos cuando sea
necesario, debemos tener un equipo técnico polivalente, para ello, debemos abordar otro
plan de acción importante. Siguiendo los consejos de Granada (2005), vamos a invertir
en formación ya que ésta aumenta el valor de los empleados otorgándoles mayor
capacidad de adaptación y flexibilidad, y es un punto fuerte para mantenerlos motivados.
36
Además de promover la formación externa, crearemos un plan de formación interna
aprovechando que tiene unos técnicos profesionales, especializados en diferentes áreas.
A. OBJETIVOS del plan.
1.1.2 Crear un plan de formación interna.
4.1.2 Conseguir un equipo técnico más polivalente y profesional.
4.1.9 Estipular el presupuesto anual para invertir en formación.
B. ACCIONES a seguir para su consecución.
1. Realizar un plan de formación externa para conseguir que el equipo sea
polivalente.
• Analizaremos las necesidades individuales y de la sección. Realizando si
puede ser un curso a elección del técnico y otro a elección de la dirección.
• Clasificaremos a los técnicos que necesitan de formación y los cursos a
realizar.
• Búsqueda de la formación más adecuada. Si puede ser bonificada por la
tripartita.
• Diseñaremos la periodización en que se tienen que realizar dichos cursos.
• Realizaremos las inscripciones correspondientes y gestiones académicas
necesarias para su bonificación.
• Para implantar nuevas actividades, haremos el mismo análisis en cuanto a
necesidades de formación personales y de temporalización para preverlas con
suficiente antelación.
2. Realizar un plan de formación interna o training-team como le llama Dorado
(2005), para aumentar la calidad del servicio, profesionalizarlo y conseguir que
el equipo técnico trabaje en la misma línea, vamos a diferenciar 2 tipos de
formación interna:
I. ¡Compartimos conocimientos! Un sábado cada 2 meses en una jornada de 2h
compartirán conocimientos. Cada sábado estará dirigido por uno de ellos,
programado con antelación, con aportación de material teórico si fuera
necesario. Presupuesto: unos 1.000€ anuales.
Septiembre-
Octubre
Noviembre-
diciembre
Enero-
febrero
Marzo-
Abril
Mayo-
Junio
Monitor A
15 septiembre
COJIN LUMBAR
Monitor J
10 noviembre
SUSPENSION
Monitor C
19 enero
TABATA
Monitor R
30 marzo
SGA
Monitor O
2 junio
ESTRUCTURAL
37
Tabla 13. Organización anual de formación interna. Elaboración propia.
II. Creación de sesiones coreografiadas. Crear unas sesiones tipo (body
pump/body balance). Sesiones de tonificación, baile, o actividades suaves que
se coreografían con canciones sueltas. Se realiza la misma sesión durante 3
meses seguidos a modo de entrenamiento, para que el alumno pueda aprender
la técnica de los ejercicios, consolidarlos y mejorar las capacidades físicas
trabajadas. Y cada trimestre se cambia de coreografías/canciones y ejercicios.
Es importante preparar y estudiar las coreografías antes de cada trimestre, por
lo que se debería quedar de 3 a 5 jornadas intensivas para ello, antes del inicio
del curso (agosto), antes de inicio de año (diciembre) y durante semana santa,
para iniciar coreografías nuevas después de vacaciones de “Semana Santa”.
No afectaría en cuanto a un gasto añadido ya que los trabajadores estarán
dentro de su jornada laboral y se realizarán en fechas en que la sección está
cerrada.
Resumen del plan de FORMACIÓN.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCION Necesidad de crear un
equipo técnico
polivalente.
• Conseguir un equipo técnico
polivalente.
Analizar las necesidades y carencias de la
sección y/o del equipo técnico.
Buscar los cursos más adecuados para ello.
Programar 2 cursos de formación por técnico.
Compartir conocimientos
de los técnicos.
• Crear un plan de formación
interna.
Programación de los sábados correspondientes
a cada uno y la materia a impartir.
Creación de sesiones trimestrales como método
de entrenamiento; BALANCE, PUMP.
Definir presupuestos
según áreas.
• Definir el presupuesto de
formación.
Invertirlo en formación interna.
Para formación externa utilizar las
bonificaciones de funfdae, tripartita.
Tabla 14. Resumen del plan de formación. Elaboración propia.
38
4.3.5 PLAN DE AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES.
La importancia de los equipamientos e instalaciones en este proyecto es vital, si nos
remontamos al DAFO es una de las debilidades que atacar de manera rotunda:
• Sala de actividades dirigidas pequeña.
• Necesidad de una sala de spinning.
• Necesidad de mantenimiento de las instalaciones.
• Gimnasio envejecido y deteriorado.
A. OBJETIVOS marcados a corto plazo con los que cumpliremos:
5.1.1 Conversión de squash en sala de dirigidas.
5.1.2 Pautar las acciones de limpieza y orden de las salas.
5.1.3 Estipular el proceso de comunicación y reparación de las incidencias
relacionadas con los equipamientos e instalaciones.
5.1.4 Control del nuevo material y renovación del deteriorado.
5.1.5 Realizar un inventario anual del material de cada sala.
5.1.6 “Restyling” de la sala del gimnasio.
5.1.7 Acondicionar la sala antigua para convertirla en sala de spinnin.
B. ACCIONES A SEGUIR PARA LA CONSECUCIÓN DE ESTOS OBJETIVOS.
Para llevar a cabo nuestro proyecto y el aumento del nº de socios/usuarios de fitness hasta
triplicarlo, sería conveniente disponer de 3 salas de actividades dirigidas y un gimnasio
de 400-500 m2. Para ello, vamos a plantear el crecimiento de las infraestructuras de una
forma progresiva, en 2 fases. La primera fase es real y en la actualidad nos permitirá
empezar a trabajar en la línea de crecimiento planteada. Esta FASE 1 “inmediata” consta
de una actuación global de las 3 salas existentes, implica un restyling en el gimnasio o
sala de musculación, una mejora de la sala de dirigidas que se convertirá en sala de
spinning y entrenos personales, y la transformación del squash en la sala principal de
actividades… lo que nos permitirá ampliar la oferta duplicando clases entre otras cosas.
1. Restyling del gimnasio: mejora del gimnasio con la mínima inversión. Espejos
más grandes, pintar, reparar el suelo y renovar del renting de las máquinas. En
este nuevo renting además de cambiar las máquinas de fuerza se ampliará la línea
39
cardiovascular, por la gran demanda que hay en horas punta de cintas de correr,
bicis y elípticas. Y pasar de 3 cintas y 2 elípticas, a tener 5 cintas, 2 elípticas y 2
varios.
2. Transformación de la sala antigua de dirigidas en una sala de spinning:
construcción de una tarima, renovación del equipo de sonido, instalación de un
proyector y un ordenador, la antigua sala de dirigidas se transforma en una sala de
spinnning y de entrenamientos personales, donde se podrá realizar spinning
virtual gracias a la adquisición de la aplicación bestcycling.
40
3. Transformación del squash en la nueva sala de dirigidas: transformación del
squash en una nueva sala de dirigidas le daremos al socio un espacio nuevo,
renovado, acogedor y moderno donde realizar el resto de las actividades dirigidas.
Fase inicial de las obras Fase inicial de las obras
Fase final de las obras Fase final de las obras
Inauguración de la nueva sala de actividades dirigidas
Pero lo realmente importante es realizar las obras de instalaciones futuras, FASE 2,
“a corto/medio plazo”. Una inversión de futuro totalmente rentable tal y como vamos a
ver en este proyecto.
4. Construcción de un gimnasio de 400-500m2, dimensiones necesarias para poder
ofrecer un servicio óptimo. Esta reforma supondría la mejora de sala de
musculación y del resto de salas de actividades dirigidas, ya que dispondríamos
41
de una sala de dirigidas de 140 m2, una sala de 80 m2 para spinning/entrenamientos
personales y una sala de 90 m2 para actividades varias; suaves/entrenamiento
funcional/entrenamientos personales. Esta ampliación debe realizarse lo antes
posible para que el proyecto fluya cronológicamente de una forma positiva, con
lo que las obras se deberían iniciarse a corto plazo. La opción más viable es la
ampliación en vertical, retomar el diseño anterior de construir en la parte superior
del edificio del gimnasio actual y los vestuarios, tal y como se ve en las siguientes
imágenes, sería crear un segundo piso.
Directamente relacionado con la ampliación de las instalaciones explicaremos la
importancia del tratamiento de éstas:
5. Pautar las acciones de limpieza y orden de las nuevas salas, estipular los
procesos necesarios a seguir, redactarlos y hacerlos saber al equipo de limpieza,
para más adelante poder controlar su correcta realización.
6. Control del material y de su deterioro, para ello vamos a realizar un inventario
anual en el que podamos controlar las necesidades de renovación del mismo, con
ayuda de la ficha de trabajo 1.
7. Incidencias y reparaciones Para alargar la vida de las nuevas instalaciones
realizaremos un buen control de las de todos los desperfectos, ya sean materiales,
maquinaria y/o instalaciones. Redactaremos los procesos necesarios a llevar a
cabo en cada uno de los casos y los facilitaremos al equipo humano que trabaja en
estas instalaciones. Crearemos pues una ficha de trabajo de control de incidencias,
ficha de trabajo 2, que nos ayude a este proceso, para que cada responsable de
sección la rellene y controle hasta que finalice el proceso de reparación.
42
FICHA DE TRABAJO 1 Lista de inventario. Elaboración propia.
FICHA DE TRABAJO 2. Ficha de incidencias. Elaboración propia.
Nombre DescripciónPrecio por unidad
Cantidad en existencias
vida del productoAÑOS
revisiónPREVISIONnuevo pedido
Cantidad del nuevo pedido
¿recibido?
Artículo 1Artículo 2Artículo 3Artículo 4Artículo 5Artículo 6Artículo 7Artículo 8Artículo 9Artículo 10Artículo 11Artículo 12Artículo 13Artículo 14Artículo 15Artículo 16Artículo 17Artículo 18
Lista de inventario
Nº DE FICHA
FECHANOMBRELUGAR
INFORMADORECORDATORIOREPARADO
FECHA FIRMA
EMAIL DE CONFIRMACIÓNVISITA DE REVISIÓNREENVIO DE PRESUPUESTO FIRMADOVISITA DE REPARACIÓN
SEGUIMIENTO Y REPARACION DE LAS MÁQUINAS GIMNASIO
DETALLES
SEGUIMIENTO DE MANTENIMIETNO INTERNO DETALLES
NOMBRE DE RESPONSABLE DE MANTENIMIENTO
CONTROL DE INCIDENCIAS LOGISTICAS
INCIDENCIA
43
Resumen del plan de AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCION Sala de actividades
dirigidas pequeña.
• Convertir el quash en una sala de
actividades dirigidas.
Subir suelo a la altura del hall y bajar techo
acondicionarlo con unas vigas para la ejecución de
entrenamiento en suspensión.
Aislar paredes y dotar de 2 paredes completas de
espejos. Abrir 2 ventanales que sigan la línea exterior
del gimnasio.
Renovación y ampliación del material para las nuevas
actividades y la nueva sala. Diseñar el orden y
distribución del material.
Gimnasio
envejecido y
deteriorado.
• Restyling del gimnasio. Ampliación de los espejos, reparación del suelo y pintar
paredes
Renovación del renting de las máquinas. Ampliación de
las máquinas cardiovasculares y renovación de las
máquinas de fuerza.
Necesidad de una
sala de spinning.
• Acondicionar la sala antigua para
convertirla en una sala de
spinning.
Instalar una tarima, un equipo de sonido nuevo,
ordenador y proyector en sala de spinning.
Adquirir la aplicación bestcycling.
Necesidad de
ampliación del
gimnasio
• Construir un gimnasio de 500 m2
en un segundo piso sobre el
gimnasio actual y los vestuarios.
Obras.
Construcción del gym 500m2.
Adquisición de nuevas máquinas.
Ampliación del renting.
Tratamiento de las
NUEVAS
INSTALACIONES
• Pautar las acciones de limpieza y
orden de las salas.
• Estipular el proceso de
comunicación y reparación de las
incidencias relacionadas con los
equipamientos e instalaciones.
• Controlar el nuevo material y
renovar el deteriorado.
Redactar el pliegue de las acciones y orden de limpieza
necesario y hacerlas llegar al equipo de limpieza.
Redactar el procedimiento de comunicación de
incidencias y hacerlo público a técnicos, personal de
limpieza y mantenimiento.
Crear una hoja de incidencias/reparaciones-
Ficha de trabajo 2.
Realizar un inventario anual de material.
Ficha de trabajo 1.
Tabla 15. Resumen del Plan de ampliación de instalaciones. Elaboración propia.
44
4.3.6 PLAN DE CALIDAD DEL SERVICIO.
En la actualidad los clientes no buscan tan solo la calidad del servicio, sino calidez y
precio justo además de experiencias dignas de ser contadas, lo que se llama marketing
experiencial. Por lo tanto los técnicos y el personal en general tiene que tener muy claro
que el socio cuando recibe nuestros servicios tiene que vivir una experiencia positiva que
relacione con su bienestar físico y emocional.
De acuerdo con Dorado (2005) vamos a desarrollar este último plan por la evidente
importancia de la satisfacción de los usuarios, teniendo en cuenta la relación de la
tendencia a volver a utilizar el mismo servicio según sea ésta. Este plan surge con el
objetivo de mantener una de las fortalezas del DAFO, “buena calidad de las clases
dirigidas” y afrontar una de las posibles amenazas, “posible disminución de la calidad por
la disgregación del equipo técnico”.
A. OBJETIVOS del plan.
2.1.6 Programar actividades según objetivos marcados.
2.1.7 Mantener y /o aumentar la calidad del servicio.
B. ACCIONES a seguir para su consecución.
1. Programaciones. En primer lugar organizaremos las diferentes actividades por
grupos de similitud, y realizaremos las programaciones trimestrales por bloques
y por objetivos. Cada técnico es responsable de realizar sus programaciones,
pudiendo trabajar por grupos si comparten el mismo tipo de actividad con sus
compañeros. Y el direct@r deportivo se encargará de recopilarlas y revisarlas por
si fuera necesaria alguna modificación.
2. Análisis del desarrollo de sesiones. Para llevar a cabo el plan de garantía del
servicio, el direct@r realizará evaluaciones a los técnicos para analizar una o
varias sesiones de cada uno de ellos, y detectar qué aspectos se pueden mejorar.
Este es un trabajo muy positivo y enriquecedor para el servicio y para los técnicos,
45
una forma de evaluarlos y realizar una crítica constructiva o feedback positivo
con ellos. Esta acción consta de varias fases:
• Grabación de una sesión completa o parcial.
• Entrevista. Principalmente el objetivo es el saber cuál es la finalidad del
técnico para con la clase que hemos grabado. Ejmplo de preguntas fundamentales
es ¿para quién haces la clase?, ¿para ti, o para el socio?, ¿crees que has ido
haciendo correcciones a los socios durante la clase?, ¿cuántas?, ¿han sido solo
verbales o alguna táctil?, ¿cuántas de cada?. Observación de la grabación
inmediatamente después de la entrevista para detectar puntos fuertes y débiles y
hacer propuestas de mejora. Comentarios al respecto realizados de forma
completamente constructiva para todos los aspectos de mejora posibles.
• Control, después de unos meses de práctica volver a realizar el análisis.
Hace falta programar, planificar las diferentes grabaciones y su periodización,
para ello realizaremos una plantilla de seguimiento y control.
Todo esto debe de enfocarse con mucha delicadeza, para que los técnicos perciban
este análisis de forma positiva, siempre como una ayuda y crítica constructiva. Así la
última fase tiene que ser muy positiva, recalcando todas las cosas que hacen bien, y
recordando cuales se podrían mejorar, si se realiza bien la entrevista, el mismo técnico se
da cuenta por si solo de la mayoría de los errores cuando volvemos a contestar a las
preguntas observando la grabación, siendo más fácil analizar las actuaciones a mejorar.
3. Mejora de la calidad de los Entrenamientos personales. Los 3 apartados
principales para el desarrollo de un buen entrenamiento personal (EP) son la
EVALUACIÓN, PLANIFICACIÓN Y AJUSTE del mismo, para una correcta
prescripción del ejercicio y diseño de las rutinas correspondientes. Así pues el
direct@r con ayuda de los técnicos redactará un listado de documentos para
utilizar en la EVALUACIÓN: documento de entrevista inicial,
cuestionarios/anamnesis relacionado con su historial deportivo y de lesiones,
documento de evaluación de diagnostico inicial, ficha de documentación de
medias antopométricas, documentos sobre los diferentes perfiles funcionales y
test de evaluación del nivel de fitness. Y guiará al equipo técnico en el buen
funcionamiento de utilización de estos documentos además de una correcta
planificación del entrenamiento (periodización) y diseño de los programas
46
individualizados. Para aumentar la calidad de los EP utilizarán todos esta misma
metodología seguirán los protocolos marcados hasta el fin de los ajustes,
controlando las variables individuales (porcentaje de grasa, cargas máx/submáx)
y todos los detalles de las sesiones de entrenamiento (volumen, carga, frecuencia).
4. Mejora del servicio en sala de musculación. Para ello diseñaremos protocolos
de actuación en la sala de musculación, una serie de documentos para que los
empleados den el mejor servicio para cuando el direct@r deportiv@ no esté presente.
Para que ellos tengan claro su forma de actuar con los clientes y nosotros la tranquilidad
de que se realizan una serie de acciones pensadas y consensuadas para el buen
funcionamiento del mismo. Diseñaremos entre todos, técnicos, responsables y
direct@r, los procesos a realizar teniendo en cuesnta que es de vital importancia
los primeros días de atención al cliente.
1. Entrevista inicial, guía del primer dia de entrenamiento.
2. Cita previa de entrega y explicación de la rutina a realizar.
3. Control y seguimietno mensual, o trimestral dependiendo de los
objetivos marcados.
Y llevaremos el seguimiento de los clientes y las rutinas de entrenamietno con un sofwere
especifico para ello, con el que podamos contabilizar y valorar el trabajo realizado en
sala y su evolución.
5. Creación de la encuesta. Basándonos en el cuestionario de satisfacción
EPOD.
Para saber la opinión del socio, el direct@r realizará de forma anual una encuesta de
satisfacción a los clientes/socios fitness, para saber su opinión acerca de las instalaciones,
de los horarios, de los técnicos, de la oferta, de la comunicación externa, para saber su
opinión en relación a los cambios, a las nuevas instalaciones, maquinaria del gimnasio, a
cerca de la limpieza, de la calidad del servicio y demás.
Después de leer al respecto en varios artículos, basaremos la encuesta en las preguntas
del cuestionario de satisfacción EPOD, cuestionario especifico y validado para evaluar la
satisfacción del usuario con los servicios deportivos. Este cuestionario analiza a los
técnicos deportivos, recursos materiales, actividades e imagen de la organización, siendo
al mismo tiempo de fácil aplicación y proporcionando datos relevantes de las
organizaciones.
47
En primer lugar tendrá a cabo el proceso de elaboración de la misma, seguido de la
realización de ésta a los socios mediante el uso del correo electrónico/mail. Pudiendo
concretar con el paso de los años, el realizarla por secciones diferenciadas o incluso por
actividadees para conseguir más información, de forma más concreta y analítica. Tras la
preparación y elaboración de la encuesta, es de máxima importancia la evaluación y
tratamiento de los datos, hay que valorar los resultados y discutirlos con el equipo técnico
para la mejora e introducción de los cambios necesarios en la sección.
Finalmente, para recoger la máxima información posible y tener el mayor número de
respuestas, premiaremos la participación mediante un sorteo de un regalo material o de
un servicio deportivo (masaje o EP).
Este es un ejemplo de nuestra encuesta, determinada inicialmente por la recogida de unos
datos personales que nos servirán de orientación y 28 ítems (preguntas), valorados del 1
al 5, siendo el 1 estar en muy desacuerdo, hasta el 5 el estar muy de acuerdo.
MUJER EDAD <25 25-50 (+)50 (+)65HOMBRE
ESTUDIOS BACHILLERATO DIPLOMADO LICENCIADO GRADUADO MASTERVIVO SOLO AMIGOS FAMILIA
SITUACION PERSONAL SOLTERO CASADO DIVORCIADO SEPARADO VIUDOTRABAJO CTA PROPIA ESTUDIANTE CTA AGENA PARO FUNCIONARIO
JUBILADOACTIVIDADES QUE REALIZA TONIFICACIÓN HIT FUNCIONAL SUSPENSIÓN MANTENIMIENTO
ZUMBASTRONG ZUMBA ESTILS IOGA ESQUENA SANAMICROGYM AÉREO PILATES HIPOPRESIVOS SPINNING
USUARIO DEL GIMNASIO SI NO
FRANJA HORARIA UTILIZADA DE MAÑANAS MEDIO DIA TARDE/NOCHE ENTRE SEMANA FIN DE SEMANA
ENCUESTA fitness CLUB TENNIS LLEIDA
48
MUY DESACUERDO DESACUERDO
DE ACUERDO
BASTANTE DE ACUERDO
MUY DE ACUERDO
1 El profesor es respetuoso con el horario.1 2 3 4 5
2Esta contento con el trato dispensado por el
monitor1 2 3 4 5
3El monitor una atención adecuada a los usuarios-alumnos desde el primer día.
1 2 3 4 5
4Cree que el monitor adapta las clases a los
intereses-necesidades de los alumnoS.1 2 3 4 5
5Considera que el monitor anima
suficientemente al grupo.1 2 3 4 5
6Percibe que el monitor tiene las clases bien
planificadas.1 2 3 4 5
7 Los vestuarios están suficientemente limpios1 2 3 4 5
8Los vestuarios son lo suficientemente
amplios.1 2 3 4 5
9Las instalaciones están lo suficientemente
limpias1 2 3 4 5
10 La temperatura es adecuada1 2 3 4 5
11Se dispone de suficiente material para las
clases.1 2 3 4 5
12El material está en condiciones optimas para
su uso.1 2 3 4 5
13 El material es moderno1 2 3 4 5
14 La seguridad de la instalación es adecuada1 2 3 4 5
15 La oferta de actividades se actualiza1 2 3 4 5
16 La actividad es amena.1 2 3 4 5
17Las tareas que desarrolla en la clase son lo
suficientemente variadas.1 2 3 4 5
18Los horarios son convenientes para los
usuarios.1 2 3 4 5
19Las actividades finalizan en el tiempo
indicado.1 2 3 4 5
20Esta informado/a sobre los beneficio de esta
actividad.1 2 3 4 5
21Esta satisfecho/a con la relación
calidad/precio.1 2 3 4 5
22Con esta actividad obtengo los resultados que
esperaba.1 2 3 4 5
23Disponen las instalaciones de algún medio
para transmitir sus sugerencias.1 2 3 4 5
24La información sobre las actividades que se
desarrollan en el centro es adecuada.1 2 3 4 5
25Le ha resultado sencillo incorporarse a la
actividad que participa.1 2 3 4 5
26El personal del servicio está cuando se le
necesita y siempre está dispuesto a ayudarle.1 2 3 4 5
27El trato del personal de la instalación es
agradable.1 2 3 4 5
28Hay un buen trato entre el personal de la
instalación. 1 2 3 4 5
49
Resumen del plan de calidad del servicio.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCION
Disminución
de la calidad
del servicio
• Analizar el
desarrollo de
sesiones
Conseguir
un equipo
técnico
más
profesional.
Grabación, entrevista al técnico y posterior análisis y visualización
del video, para realizar feedback constructivo.
Programación, planificación, y periodización cronológica de las
diferentes grabaciones y actuaciones. Plantilla de seguimiento.
• Programar
actividades según
los objetivos
marcados.
Realizar periodización y programación de todas las actividades por
bloques. Fuerza, estiramientos, cardiovasculares.
• Mejorar la calidad
del servicio en sala
de musculación.
Redactar los protocolos a seguir en la sala de musculación y crear
las fichas técnicas a seguir.
Utilización de un sofwer para la creación y control de rutinas.
• Mejorar la calidad
de los EP
Diseñar todos los documentos necesarios , cuestionarios,
anamnesis, diferenciar perfiles de rutina, test de evaluación y
control de los EP.
• Creación de la
encuesta de
satisfacción.
Consulta del cuestionario de satisfacción validado EPOC
Tabla 16. Resumen del Plan de garantía de calidad. Elaboración propia.
50
5. Estudio detallado de los costes económicos para la viabilidad del proyecto.
Este proyecto como ya hemos explicado antes está diferenciado en 2 fases, FASE 1,
creación de una sala nueva de dirigidas, remodelación de la de spinning y del gimnasio.
Y FASE 2, creación de un gimnasio de 400 m2 del que no disponemos presupuesto y nos
vamos a guiar en función de otras obras realizadas.
El plan financiero, diferenciando estas dos fases queda resumido de la siguiente
manera:
Tabla 17. Plan de inversión FASE 1 y FASE 2. Elaboración propia.
plan inversiones FASE 1
equipo de musicaequipo informatico
cuota aplicación virtual
concepto precio
tarima 500
maquinaria nueva renting
3.0001.000
52.000
6.505
500
equipo audiovisual
TOTAL
espejospintura
rehabilitacion del suelo
TOTAL 68.400TOTAL INVERSION 83.005
material deportivo 9.800equipo de musica 3.000
obras scuash 50.000
nueva sala de dirigidasespejos 1.000pintura 600 suelo 4.000
6005.0002.000
acondicionamiento sala spinning
mejora del gimnasio
8.100TOTAL
total inversion 501.000
nuevo renting
financiacion- intereses 2,5% 100.000mobiliario
equipos informaticos 1.000
plan de inversion FASE 2concepto precio
obras 400.000creacion de un gimnasio de 400 m2
51
Presentamos ahora el cierre del año 2017 y 2018 que es medio año real y medio año
supuesto. Y los 2 siguientes años después de haber realizado la inversión de la FASE 1,
actuación conjunta de las 3 salas.
Tabla 18. Cierre del 2017. Elaboración propia.
Tabla 19. Presupuesto 2018. Elaboración propia.
GRUPO DE CUENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREINGRESOS 11.115,50 11.799 11.914 10.716 11.709 11.172 10.509 3.125 10.467,50 11.056,50 12.544,50 10.712ingresos CUOTAS/TIQUETS 4.790,50 5.329 4.994 5.017 5.362 4.702 3.589 0 4.120,50 4.586,50 5.624,50 5.013prestacion de servicios EP 3.200 3.345 3.795 2.574 3.222 3.345 3.795 0 3.222 3.345 3.795 2.574repercusion cuota de socio 2,5% 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125GASTOS 11.106 11.606 11.106 11.106 11.106 11.106 11.106 9.206 11.106 11.106 11.106 11.106gastos de explotacionservicios personales indep.IOGA 400 400 400 400 400 400 400 0 400 400 400 400reparaciones y conservacion 500gastos de personal 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 4.500 6.000 6.000 6.000 6.000gastos de SS 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500uniformes personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0formacion interna 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0gastos finencieros 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35suministros 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 * LUZ * AGUA * GASOIL calefaccion * refrigeracion * telefonolimpieza 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500amortizacion OBRAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 primas y seguros 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80gestoria 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250GASTOS VARIABLESpublicidad 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60material fungible OFICINA 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11materioal deportivocursos y congresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0impuestos 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
11106 11606 11106 11106 11106 11106 11106 9206 11106 11106 11106 11106
GRUPO DE CUENTAS AÑO ANTERIOR (2017)
603 66 -597 -6.081 -638,50RESULTADO 9,50 193 808 -390 -49,50 1.438,50 -394
GRUPO DE CUENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREINGRESOS 10.897,00 12.763 12.276 11.963 13.110 13.125 12.125 3.125 12.125,00 13.125,00 14.125,00 14.125ingresos CUOTAS/TIQUETS 5.042,00 5.426,00 5.266,00 5.313,00 5.500,00 6.000,00 5.000 0 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00prestacion de servicios EP 2.730 4.212 3.885 3.525,00 4.485 4.000 4.000 0 3.000 4.000 5.000 5.000cuota gym 10 euros 2.000 2.000 2.000 2.000repercusion cuota de socio 2.5% 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125GASTOS 11.471 11.971 11.971 11.471 11.471 11.471 11.471 9.571 14.717 13.717 14.417 13.717gastos de explotacion
servicios personales indep.IOGA 400 400 400 400 400 400 400 0 400 400 400 400reparaciones y conservacion 500gastos de personal 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 4.500 6.000 6.000 6.000 6.000gastos de SS 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500uniformes personal 0 0 0 0 0 0 0 0 1.000 0 0 0formacion interna 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 200 0gastos finencieros 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35suministros 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 * LUZ * AGUA * GASOIL calefaccion * refrigeracion * telefonolimpieza 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500amortizacion OBRAS 20 años 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285renting maquinas gym 5años 0 0 0 0 0 0 0 0 2.000 2.000 2.000 2.000sala spinning renovacion 6.660$ amortizacion a 5 años 0 0 0 0 0 0 0 0 111 111 111 111renovacion gym amortizacion 5 años 0 0 0 0 0 0 0 0 135 135 135 135 primas y seguros 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80gestoria 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250GASTOS VARIABLESpublicidad 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60material fungible OFICINA 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11material deportivo 10 años 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80cursos y congresos 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 500 0impuestos 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
11471 11971 11971 11471 11471 11471 11471 9571 14717 13717 14417 13717
GRUPO DE CUENTAS actual 2018
RESULTADO -574,00 792 305 492 -292,00 4081.639 1.654 654 -6.446 -2.592,00 -592,00
52
En 2018 contabilizamos el gasto de las obras del squash desde principios de año ya
que estaban finalizadas, aunque se inauguraron en abril. Este gasto es un total de 68.000
que amortizaremos en 20 años y se representa en la tabla anterior con un total de 285
euros al mes.
En septiembre 2018 se inauguran la sala de spinning y el gimnasio actualizado con
un nuevo renting y en la tabla aparecen los gastos correspondientes a partir de ese mes.
Además de unos nuevos ingresos ya que se le cobrará una pequeña cuota de 10€ de
gimnasio al socio. Otros gastos nuevos a partir de entonces son los de uniformes y
formación interna que aparecen en la tabla en rojo.
El año 2019 se espera un crecimiento entre el 10-12% de socios, lo que generará más
ingresos. También hará falta una persona más para cubrir el asesoramiento en sala de
máquinas lo que nos generara un mayor gasto reflejado.
Tabla 20. Presupuesto 2019. Elaboración propia.
Presupuesto 2020
Suponemos un crecimiento de un 50% de usuarios de gimnasio gracias a la mejora
de la maquinaria y del servicio. Un crecimiento del 12-15% de usuarios de fitness gracias
GRUPO DE CUENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREINGRESOS 16.625,00 17.625 16.625 17.625 16.625 17.625 14.125 5.125 15.625,00 16.625,00 17.625,00 15.625ingresos CUOTAS/TIQUETS 6.500,00 6.500,00 6.500,00 6.500,00 6.500,00 6.500,00 5.000 0 6.500,00 6.500,00 6.500,00 6.500,00prestacion de servicios EP 5.000 6.000 5.000 6.000 5.000 6.000 4.000 0 4.000 5.000 6.000 4.000cuota gym 10 euros 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000repercusion cuota de socio 2,5% 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125GASTOS 15.417 15.717 15.917 16.217 15.417 15.217 15.217 13.317 15.417 16.217 15.917 15.217gastos de explotacion
servicios personales indep.IOGA 400 400 400 400 400 400 400 0 400 400 400 400reparaciones y conservacion 500gastos de personal 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 5.500 7.000 7.000 7.000 7.000gastos de SS 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000uniformes personal 0 0 0 1.000 0 0 0 0 0 1.000 0 0formacion interna 200 0 200 0 200 0 0 0 200 0 200 0gastos finencieros 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35suministros 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 * LUZ * AGUA * GASOIL calefaccion * refrigeracion * telefonolimpieza 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500amortizacion OBRAS 20 años 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285renting maquinas gym 5años 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000sala spinning renovacion 6.660$ amortizacion a 5 años 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111renovacion gym amortizacion 5 años 135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 primas y seguros 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80gestoria 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250GASTOS VARIABLESpublicidad 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60material fungible OFICINA 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11material deportivo 10 años 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80cursos y congresos 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 500 0impuestos 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
15417 15717 15917 16217 15417 15217 15217 13317 15417 16217 15917 15217
208,00 408,00 1.708,00 408
GRUPO DE CUENTAS 1ºaño 2019
RESULTADO 1.208,00 1.908 708 1.408 1.208 2.408 -1.092 -8.192
53
a la ampliación del servicio y la oferta de clases. Este año se debe realizar la inversión de
construir un gimnasio de unos 400m2 que amortizaremos también en 20 años. Y
empezaremos a contabilizar en los presupuestos a partir del 2021.
Tabla 21. Presupuesto 2020. Elaboración propia.
Presupuesto 2021
Con la ampliación del GIMNASIO podremos reutilizar las máquinas actuales renting
(1), pero necesitaremos otras tantas maquinas, lo que será el renting (2). Valorado cada
uno de ellos en 2.000 € mensuales como se puede apreciar de forma diferenciada en las
siguientes tablas.
Presupuestos de los años 2021-22-23
• Contamos que estas obras tienen un coste de unos 501.000 € en base a estudios
presupuestos reales que se realizaron en su día en el club. Y valoramos la vida de estas
instalaciones en unos 20 años, así que lo amortizamos con un coste anual de 25.050 €.
GRUPO DE CUENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREINGRESOS 17.625,00 17.625 17.625 17.625 17.625 17.625 16.125 11.125 16.125,00 17.625,00 17.625,00 17.625ingresos CUOTAS/TIQUETS 7.500,00 7.500,00 7.500,00 7.500,00 7.500,00 7.500,00 6.000 5.000 6.000,00 7.500,00 7.500,00 7.500,00prestacion de servicios EP 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 0 4.000 4.000 4.000 4.000cuota gym 10 euros 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000repercusion cuota de socio 2,5% 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125GASTOS 15.417 15.717 15.917 16.217 15.417 15.217 15.217 13.317 15.417 16.217 15.917 15.217gastos de explotacion
servicios personales indep.IOGA 400 400 400 400 400 400 400 0 400 400 400 400reparaciones y conservacion 500gastos de personal 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 5.500 7.000 7.000 7.000 7.000gastos de SS 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000uniformes personal 0 0 0 1.000 0 0 0 0 0 1.000 0 0formacion interna 200 0 200 0 200 0 0 0 200 0 200 0gastos finencieros 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35suministros 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 * LUZ * AGUA * GASOIL calefaccion * refrigeracion * telefonolimpieza 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500amortizacion OBRAS 20 años 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285 285renting maquinas gym 5años 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000sala spinning renovacion 6.660$ amortizacion a 5 años 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111 111renovacion gym amortizacion 5 años 135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 135 primas y seguros 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80gestoria 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250GASTOS VARIABLESpublicidad 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60material fungible OFICINA 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11material deportivo 10 años 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80cursos y congresos 0 0 500 0 0 0 0 0 0 0 500 0impuestos 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
15417 15717 15917 16217 15417 15217 15217 13317 15417 16217 15917 15217
708,00 1.408,00 1.708,00 2.408
GRUPO DE CUENTAS 2º año 2020
RESULTADO 2.208,00 1.908 1.708 1.408 2.208 2.408 908 -2.192
54
• Contabilizamos un crecimiento anual de un 12% de socios con respecto al curso
anterior, gracias a las nuevas instalaciones, incremento de actividades y mejora del
servicio en general.
• Hay un coste de personal y seguridad social más elevada ya que el crecimiento de
la sección supone el aumento de 2 sueldos más a jornada completa.
• Hemos duplicado gastos en suministro, primas y seguros, limpieza por lo que
supondría esta ampliación de 400m2.
Y finalmente podemos observar en el siguiente resumen anual que el proyecto es
viable y rentable, con un balance final positivo.
Tabla 22. Presupuestos 2021-23. Elaboración propia.
Para finalizar vamos a observar la evolución positiva del proyecto de una forma
global. Analizando las cuentas desde el año 2017 al futuro 2023 de una forma anual.
Presentaremos un resumen de todas las tablas anteriores para observar que los beneficios
anuales van en aumento de una forma exponencial demostrando que este proyecto es
completamente viable.
Visión general de la evolución económica de las Cuentas de explotación.
Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Ingresos 126.840
Ingresos 142.884
Ingresos 187.500
Ingresos 193.500
Ingresos 280.400
Ingresos 305.400
Ingresos 329.400
Gastos 131.872
Gastos 145.216
Gastos 184.184
Gastos 184.184
Gastos 259.572
Gastos 284.622
Gastos 284.622
Resultado -5.032,00
Resultado -2.332,00
Resultado 3.316,00
Resultado 9.316,00
Resultado 20.828
Resultado 20.778
Resultado 44.778
Tabla 23. Evolución de las cuentas de explotación. Elaboración propia.
INGRESOS 280.400 INGRESOS 305.400 INGRESOS 329.400ingresos CUOTAS/TIQUETS 101.000 ingresos CUOTAS/TIQUETS 126.000 ingresos CUOTAS/TIQUETS 150.000prestacion de servicios EP 45.000 prestacion de servicios EP 45.000 prestacion de servicios EP 45.000cuota gym 10 euros 48.000 cuota gym 10 euros 48.000 cuota gym 10 euros 48.000repercusion cuota de socio 5% 86.400 repercusion cuota de socio 5% 86.400 repercusion cuota de socio 5% 86.400
servicios personales indep. 4.400 servicios personales indep. 4.400 servicios personales indep. 4.400gastos de personal 106.000 gastos de personal 106.000 gastos de personal 106.000gastos de SS 48.000 gastos de SS 48.000 gastos de SS 48.000formacion interna e uniformes 3.700 formacion interna e uniformes 3.700 formacion interna e uniformes 3.700gastos finencieros 600 gastos finencieros 600 gastos finencieros 600suministros 24.000 suministros 24.000 suministros 24.000limpieza 12.000 limpieza 12.000 limpieza 12.000amortizacion OBRAS 20 años (1) 3.420 amortizacion OBRAS 20 años (1) 3.420 amortizacion OBRAS 20 años (1) 3.420renting maquinas gym 5años (1) 24.000 renting maquinas gym 5años (1) 24.000 renting maquinas gym 5años (1) 24.000sala spinning amortz. a 5 años 1.332 sala spinning amortz. a 5 años 1.332 sala spinning amortz. a 5 años 1.332renovacion gym amortiz 5 años 1.620 renovacion gym amortiz 5 años 1.620 renovacion gym amortiz 5 años 1.620obras 500.000 amortizacion 20años 25. 050 obras 500.000 amortizacion 20años 25.050 obras 500.000 amortizacion 20años 25.050renting maquinas gym 5años (2) 24.000 renting maquinas gym 5años (2) 24.000 renting maquinas gym 5años (2) 24.000gestoria, primas y seguros 4.500 gestoria, primas y seguros 4.500 gestoria, primas y seguros 4.500GASTOS VARIABLES 2.000 GASTOS VARIABLES 2.000 GASTOS VARIABLES 2.000gastos totales 259.572 gastos totales 284.622 gastos totales 284.622RESULTADO 20.828 RESULTADO 20.778 RESULTADO 44.778
año 2021 año 2022 año 2023
GASTOS GASTOS GASTOS
55
6. Procedimientos de control.
Tal como exponen García y García (2005) dentro de una organización deben existir
sistemas de control de diferentes maneras, condiciones y fines, desde el control de los
recursos humanos al control de la gestión económica, de la calidad o del producto final.
Para ello desarrollamos a continuación los siguientes planes de acción que nos ayudarán
a determinar si el proyecto se está llevando a cabo con éxito, si son buenas las acciones
escogidas y si se están cumpliendo los objetivos.
6.1 Sistemas de control del PLAN DE MARKETING Y COMUNICACIÓN
EXTERNA.
Sistemas de control de consecución de los objetivos de comunicación externa.
Para valorar si se están cumpliendo los objetivos de una forma correcta podemos
realizar esta serie de seguimientos:
• Analizar si realizamos una gestión activa de las redes sociales; web,
Facebook e Instagram. Pedir a la empresa de comunicación datos de control del
tráfico de la página web, nº de visitas, seguidores, fans y suscriptores… o
likes/clicks.
• Valorar los comentarios en cantidad y calidad desde el muro de Facebook.
• Preguntar en encuestas de satisfacción del socio (ver apartado 6.3 en los
sistemas de control de la satisfacción de los socios) por la satisfacción en general
de la comunicación externa y la información que reciben por el grupo de Whats
App y en particular por la realización de actividades especiales como PA.
• Contabilizar el nº de respuestas y por lo tanto la repercusión y valoración
de las encuesas de satisfacción.
• Contabilizar si hay incremento del nº de socios en general y de usuarios en
cada clase en particular. Valorar el volumen de asistencia a estas sesiones
especiales de PA. Y cuanta gente prueba que no es socia de fitness.
• Evaluar la calidad en nuestras publicaciones, carteles, etc. Según la línea
de diseño a seguir desarrollada en el plan de acción.
56
Sistemas de control de consecución de los objetivos de marketing.
Para valorar si se están cumpliendo los objetivos de marketing de incrementar la
media de entrenamientos personales, el número de socios y reconducción de socios de
bono a mensualidad, es necesario el control numérico de los mismos para poder observar
la evolución y compararlo con otros años. Para ello hemos creado la ficha de trabajo 3,
donde vamos a ver reflejados estos datos numéricos fácilmente. Para ello el direct@r
deportiv@ deberá ir rellenando la siguiente ficha de forma mensual con los datos
proporcionados por el programa de gestión que utilizamos. Este programa informático
GPASoft, es un programa orientado a dar soporte informático integral a empresas y
entidades de ámbito deportivo.
De las múltiples posibilidades que da este programa utilizaremos las relacionadas con
altas y bajas de actividades para controlar los abonados a la actividad, las inscripciones,
el control de plazas y listados de asistencia, así como la estadística de los mismos si fuera
necesario. Haremos un control trimestral del nº de “socios fitness”, de entrenamientos
personales, de ingresos y gastos para comparar los totales y poder realizar comparativas
mensuales/anuales con años anteriores, para saber el crecimiento que se está llevando a
cabo.
FICHA DE TRABAJO 3. Sistema de control numérico de la evolución de los socios de fitness. Elaboración propia.
ENE-18 FEB-18 MAR-18 ABR-18 MAY-18 JUN-18 JUL-18 AGO-18 SEP-18 OCT-18 NOV-18 DIC-18
TENDENCIAnumero
de socios numero
de EP
ingresos
gastos
TOTAL
PROYECCIÓN DE PÉRDIDAS Y BENEFICIOS
57
Resumen de todo el plan de MARKETING Y COMUNICACIÓ EXTERNA.
Tabla 24. Resumen del plan de marketing y comunicación. Elaboración propia.
DAFO OBJETIVOS ACCIONES Responsable Seguimiento MEDIOS DE CONTROL
Defini r pol íti ca de contenidos y l ínea de diseño para la información.
Empresa de comunicación externa, actuación semanal de las di ferentes
secciones de fi tness .Crear de un grupo de WhatsApp de
socios fi tness de comunicación .
Real i zar carteles informativos con imágenes de nuestros técnicos .
Tener una pol i tica clara que nos ayude a eva luar la ca l idad en publ ica iones y
cartelesProgramar en cada trimestre las
“Master clases” en fechas señaladas , PA.
Control y eva luación de la as is tencia e este tipo de eventos as i como su repercus ión a
nivel de a l tas de socios de la sección.
Invi taciones . Regalar a todos los socios 1 ses ión de actividades
di rigidas por su aniversario.
Control de cuanto uso se hace de las invi taciones de socios por su cumpleaños .
Recogida de la información verbal en un documento único y tratarla en
reuniones de programación trimestra l .
Anal i zar las quejas por s i tienen solución inmediata .
Tratamiento de la información del buzón en las reuniones de
programación trimestra l .
Anal i zar cuá les son las sugerencias del socio trimestra lmente para programación de
nuevos horarios .Real i zar la encuesta de satis facción
anual .
Imagen deficiente por no i r
uni formados .
Contribuir a crear una imagen corporativa
uni formando los técncicos .
Equipar a los técnicos con 4 prendas de invierno y 4 de verano.
Preguntar en la encuesta a l respecto, s i creen que los técnicos van bien
identi ficados como ta l .
Aumentar el nº de socios entre un 10-20% anual .
Reconducir un 20% de usuarios de bono a
mensual idad.
Incrementar el volumen de socios
usuarios fi tness con las nuevas
insta laciones y actividades .
Incentivar a los socios del club a probar las actividades
di rigidas .
Ofrecer actividades abiertas a todos los socios .
Extraer toda la información pos ible de los usuarios
fi tness y de los socios del club.
Gestionar el buzón de quejas y sugerencias .
Incentivar a los usuarios más fieles .
D. dxtiv@ Trimestra l .
Neces idad de un plan de comunicación
externa.
Gestionar de forma activa las redes socia les .
Neces idad de promoción de las
actividades .
Fidel i zación, escucha activa del socio.
con la comunicación externa y la
información que les envian por grupo de Whats App.
Control del tráfico de las redes socia les , nº de vis i tas y fol lowers , fans o cl iks .
Responsable de comunicación.
Anual .
Responsable de AADD.
Puntual .
Regalar invi taciones para fami l iares y/o amigos , descuentos en servicios de EP, y rega lo deportivo a fina l de
curso
Comparativa anual de resul tados y número de respuestas de la encuesta .
Valorar s i se gasta el rega lo y s i es tán satis fechos de haberlos recibido.
Implantar todos los s i s temas y acciones anteriormente mencionados :
Comunicación, ca l idad, marketing, fidel i zación… etc.
Control de usuarios mediante el programa de gestión. Rel lenar una ficha anual con la
evolución y graficas del volumen de socios y de EP y compararlo con meses y años
anteriores FICHA DE TRABAJO 3
D. dxtiv@ Anual .
58
6.2 Sistema de control del PLAN DE TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA.
Una forma de controlar si se está realizando bien el trabajo en equipo, es evaluar
también el buen funcionamiento de la comunicación interna. Para ello preguntaremos a
los trabajadores en reuniones de grupo o entrevistas personales, sobre todos los aspectos
relacionados con el trabajo en equipo y la comunicación interna, tal y como se ha hablado
en el apartado 4.3.2:
• Tablón de anuncios, información interna que se les facilita.
• Espacio personal para trabajadores.
• Grupo de WhatsApp del equipo técnico.
• Satisfacción con el trabajo de los compañeros.
• Reuniones periódicas semanales/mensuales.
• Comunicación con el direct@r.
• Relaciones interpersonales entre los miembros del equipo.
El direct@r se encargará valorar las sinergias dentro del equipo y realizará una
valoración de la aportación individual a la dinámica del equipo, que será recogida en la
memoria anual donde pueda compararse con otros años. Además en esta memoria se
anotarán las salidas en equipo y actuaciones para fomentar el trabajo en equipo, y otros
documentos importantes como reglas de juego, normativa interna y posibles sanciones,
funciones de los diferentes puestos de trabajo, misión, visión y objetivos. Por si en un
futuro fuera necesario modificarlos.
En las reuniones el direct@r controlará la asistencia de los técnicos de forma
cuantitativa y valorará la implicación de los mismos de una forma subjetiva, para ello el
uso de la ficha de trabajo 4.
59
FICHA DE TRABO 4. Plantilla de control de asistencia de los técnicos. Elaboración propia.
Hoja de asistencia CUROS/REUNIONES
Empleado Director:
OBSERVACIONES Fecha REUNIONES CONVENCION ANUAL
FORMACIÓN INTERNA
ACTIVIDADES TRIMESTRALES CURSOS
60
Resumen de todo el plan de TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN INTERNA.
Tabla 25. Resumen del plan de trabajo en equipo. Elaboración propia.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓN Responsable Seguimiento MEDIOS DE CONTROL
Crear un espacio personal donde compartan tiempos muertos .
Ir a una convención de fi tness anual .
Plani ficar reuniones mensuales o trimestra les donde trabajar la
resolución de confl i ctos .D. dxtiv@ Mensual/trimestra l .
Archivar en la memoria anual de la sección para poder va lorar la evolución de los
mismos.
Defini r vi són, mis ión y objetivos a corto plazo y hacerlos a todos
responsables y participes para su consecución
Defini r las funciones y responsabi l idades de cada uno y hacerles saber la importancia de
todas y cada una de el lasCrear las REGLAS DE JUEGO, normativa
interna y sus pos ibles sanciones y rea l i zar un a reunión inicia l
expl icativa .Marcar reuniones periódicas dentro
del horario labora l para cohes ionar a l equipo técnico (discus ión aspectos técnicos , anál i s i s de las encuestas ,
programación/revis ión de actividades)
Colocar en el panel de anuncios interno, y enviar por emai l y drive, el
documento de mis ión, vi s ión y va lores . Documento de funciones , de
normativa interna, etc…Crear de un grupo de WhatsApp del
equipo técnico.
D. dxtiv@ Anual .
Fomentar las relaciones
personales .
Evi tar/resolver confl i ctos internos
del grupo.
Preguntar la opinion del personal en la
entevis ta personal y/o reuniones .
Neces idad de mejora de las
relaciones personales del equipo
técnico.
trimestra l .D. dxtiv@Preguntar a l respecto en reuniones de
personal y/o entrevis tas personales a los trabajadores .
Archivar en la memoria anual de la sección. D. dxtiv@ Anual .
Neces idad de trabajo en equipo y
mejora de la comunicación
interna.
Es tablecer normativa interna
Comunicar a l equipo fi tness aspectos importantes de
organización de la sección.
Fomentar la comunicación interna
del equipo técnico.
Comparti r metas , es fuerzos ,
responsabi l idades , tareas y éxi tos .
Control de as is tencia e impl icación de los técnicos a las di ferentes reuniones .
FICHA DE TRABAJO 4D. dxtiv@ Mensual/trimestra l .
61
6.3 Sistema de control del PLAN DE AMPLIACION DEL SERVICIO.
En cuanto a la evaluación del plan de ampliación del servicio, nos vamos a guiar por
la satisfacción del socio, su opinión mediante “las encuestas”, que explicaremos en el
último apartado de sistemas de control y el control numérico de usuarios asistentes a clase.
1. Control de asistencia de usuarios. Hasta que no dispongamos de un sistema
automático de control, ésta es una de las tareas que deben de realizar los propios
técnicos, rellenando una hoja de asistencia, ficha de trabajo 5, con el nº de
personas que han realizado cada clase. Esto nos va a ayudar a saber cuáles son las
clases que tienen una mayor repercusión y cuáles son las que menos. Valorar que
clases mantener en el horario y cuales suprimir o modificar. Y saber si funcionan
las novedades en el horario. Tras este trabajo de recogida de datos por parte de
los técnicos, el direct@r debe analizarlos estadísticamente para sacar
conclusiones trimestralmente y realizar los cambios necesarios en siguiente
horario.
2. Control numérico de entrenamientos personales. Mediante la ficha de trabajo
3 ya hemos explicado antes que el direct@r deportiv@ recopila trimestralmente
los datos necesarios, además también lo hará mensualmente para trasladar los
datos a gestoría y esto nos servirá para controlar la evolución que van teniendo.
3. Controlar la asistencia a la sala de musculación. Esta será una tarea del
responsable de sala de musculación. En diferentes franjas horarias anotar los
usuarios en sala de máquinas, para valorar la necesidad de ampliar horarios y
darle más atención al socio. Además de llevar un control de la cantidad de rutinas
que se realizan y/o intervenciones a los socios. Disponer de una AGENDA de
sala de musculación con estos datos. Y hacer llegar al direct@r un resumen
trimestralmente.
4. Encuestas de valoración. Es una herramienta que utilizaremos para saber la
opinión del socio a cerca de los cambios y modificaciones que proponemos en el
servicio, tanto a nivel de horarios como de actividades y novedades.
5. Opinión de los trabajadores. Muchos autores recomiendan las entrevistas a los
trabajadores, pero tal y como es este equipo técnico, realizaremos reuniónes de
grupo o entrevistas personales para valorar las modificaciones del horario, las
relaciones personales entre los técnicos etc.
62
CONTROL DE ASISTENCIA MENSUAL- DICIEMBRE 2018
FICHA DE TRABO 5. Plantilla de control de asistencia. Elaboración propia.
LUNES 3 10 17 24 31 JUEVES 6- FESTIVO 13 20 27spinning 45' ioga ACTIU
body-P. A spinning -jmant.A GAP-?
VIRTUAL IOGA ACTIVOtonificacion TONO-SUSPENSION
running spinningEST.30' .c TONO-SUSPENSION
zumba spinningGAP- TREKKING
ioga ACTIU spinning.cVIRTUAL IOGA 1,30h
body-P spinning.cVIRTUAL zumba B
pilates 45' RADICAL 30'.cspinning 45' body-P-J19,45h hipos
pilates 45' spinning
MARTES 4 11 18 25-FESTIVO VIERNES 7 14 21 28running 45' running 45'
pilates.r E-sana.rVIRTUAL pilates.A
hipopresivos.r VIRTUALZUMBAGOLD E-sana
ZUMBASTRONG E-sanaspinning VIRTUALbody-P workout
SUELO PELVICO VIRTUALTREKKING IOGA ACTIVO
ZUMBASTRONGIOGA 1,30h
spinning
WORKOUT spinning.c SABADO 1 8 15 22 29
ONO-SUSPENSION tonificacionspinning -j
VIRTUALMIERCOLES 5 12 19 26-FESTIVOworkout 45'
VIRTUAL
zumba.Amant.A DOMINGO 2 9 16 23 30
VIRTUAL VIRTUALpilates
runningmicroF30'.c
pilateshipopresivos
ioga ACTIUPILATES
VIRTUALSUSPENSION
VIRTUALPilates 45
20,45MICRO
spinning
21,15 E-sana
dic-18
dic-18
dic-18
dic-18
dic-18
dic-18
dic-18
63
Resumen de todo el plan de AMPLIACIÓN DEL SERVICIO.
Tabla 26. Resumen del plan de ampliación del servicio. Elaboración propia.
DAFO OBJETIVOS ACCIONES Responsable Seguimiento MEDIOS DE CONTROL
Ampliación de la oferta a primera hora de la mañana y primera hora de la tarde.
Duplicar alguna clase en la misma franja horaria y añadir clases de 30’.
Clases dirigidas sábado por la mañana en oferta mensual.
Ampliación el servicio sábado tarde y domingo mañana con spinning virtual.
Añadir en el horario actividades de tendencia como zumba gold, yoga activo y
tono suspensión.
Asistir a ferias eventos y convenciones
Reestructurar el horario:
Quitar clases a “A” y darle responsabilidades.
• Repartir las clases de forma
equitativa.
Darle más clases y responsabilidad de la sección de running a “C”.
No dispone de monitor de sala
musculación toda la franja horaria de
apertura.
• Ampliar el horario de
asesoramiento en sala de musculación.
Ampliar las horas de sala de musculación de “J” y sus responsabilidades como responsable de sala de musculación.
responsable de SALA DE
MUSCULACIÓNDiaria/trimestral.
Controlar la asistencia a la sala de musculación en
diferentes franjas horarias.
Y las rutinas que se realizan y/o
intervenciones. AGENDADar continuidad a
nuevas incorporaciones por su
valía.
• Ampliar la oferta horaria en
entrenamientos personales.
Crecimiento en la demanda de EP.
Aprovechar al técnico “O” para entrenamientos, sustituciones y darle en un
futuro horas de sala de musculación y clases.
técnicos diario.
Mantener variedad de actividades dirigidas.
Ampliación del horario de actividades
dirigidas.Cierre de la sección sábados tarde y
domingos.
Innovación de actividades de otros
centros cercanos.
Innovar con actividades diferentes.
D. dxtiv@ Trimestral.
Conflicto entre los técnicos por los
horarios.
Control de nº de entrenamientos
personales de forma mensual y comparativa
trimestral y/o anual. FICHA DE TRABAJO 3
Controlde asistencia de usuarios en esa franja
horaria. FICHA DE TRABAJO 5
D. dxtiv@ Trimestral.
Extraer datos estadísticos para la programación de
futuros horarios, para valorar impacto de las
novedades, ampliaciones y clases duplicadas.
D. dxtiv@ Trimestral. Entrevistas personales oReuniones grupales para recopilar información al
respecto.
64
6.4 Sistema de control del PLAN DE FORMACIÓN.
El plan de formación se podrá evaluar según nuestro objetivo inicial y las razones por
las cuales se elaboró. El objetivo es crear un equipo polivalente, esto se conseguirá año
tras año y es lo que hay que evaluar y comprobar si se va cumpliendo. Para ello el direct@r
describirá anualmente en la memoria de fitness las necesidades a cubrir y el presupuesto
necesario para ello, comprobará si se va cumpliendo y lo anotará en la siguiente memoria.
Los medios de control y herramientas de trabajo serán:
1. La ficha resumen individual de cada técnico de la asistencia a reuniones,
convenciones, formación externa e interna y observaciones al respecto (ficha de
trabajo 4).
2. Calendario de sustituciones. Con este método comprobaremos la posibilidad del
equipo técnico de cubrir a sus compañeros sin tener que anular clases. Y lo
compararemos con años anteriores.
Evaluaremos otros aspectos tal y como explica Granada (2005) que nos indicará la
buena evolución en la formación:
3. El grado de satisfacción de los usuarios mediante encuestas. Preguntaremos
al respecto en la encuesta anual a los socios.
4. El aumento de la demanda en las actividades mediante control numérico del
volumen de usuarios. Realizaremos control numérico tal y como se ha explicado
en los apartados anteriores, con la ficha de trabajo 5.
5. El número de trabajadores/compañeros que han podido beneficiarse de estos
nuevos conocimientos mediante reuniones y jornadas de contraste de
información o formación interna. El direct@r realizará un resumen anual de las
formaciones hechas, y una comparación de los conocimientos trabajados y
adquiridos en las formaciones internas, archivándolo todo en la memoria anual
de fitness.
6. Satisfacción del empleado con el curso recibido. Preguntar al respecto en
reuniones personales o grupales.
Pero lo realmente importante de este plan de formación es poder evaluar los efectos
del aprendizaje a medio y largo plazo. Efectos sobre el cliente, de fidelización, efectos
financieros de aumento de cuotas, efectos de mejora de la eficiencia interna, del aumento
de calidad en las clases etc. Estos son valores que se verán reflejados a la larga y de una
forma global por una actuación conjunta de todos los planes en sí.
65
Resumen de todo el plan de FORMACIÓN.
Tabla 27. Resumen del plan de formación. Elaboración propia.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCIÓN Responsable Seguimiento
Archivar en la memoria anual de la sección las necesidades a cubrir, cursos adecuados y la programación de formación.
Buscar los cursos más adecuados para ello.
Programar 2 cursos de formación por técnico.
Programar los sábados correspondientes a cada uno y la
materia a impartir. Formación interna. Training team!
Valorar en la memoria anual si EL TRAINING TEAM ha sido eficiente
y su repercusión.
Creación de sesiones trimestrales como método de entrenamiento;
BALANCE, PUMP, COMBAT.
En la encuesta de satisfaccion preguntar por estas actividades. Y
valorar mediante la FICHA DE TRABAJO 5 la afluencia
de asistencia a este tipo de clases.
Invertirlo en formación interna
Para formación externa utilizar las bonificaciones de funfdae,
tripartita.
Crear un plan de formación
interna.
Compartir conocimientos de los técnicos.
D. dxtiv@
Necesidad de crear un
equipo técnico polivalente.
Conseguir un equipo técnico
polivalente.
Definir presupuestos según áreas
Definir el presupuesto de
formación en 1.000 € anuales.
MEDIOS DE CONTROL
CALENDARIO DE SUSTITUCIONES.
Contabilizar las sustituciones y
posibilidades de sustitución sin necesidad de
anular la actividad.
Analizar las necesidades y carencias de la sección y/o del
equipo técnico.
Anual.
Ficha control de cada técnico de asistencia a reuniones,
convenciones, formacion interna y externa.
FICHA DE TRABAJO 4.
Archivar en la memoria anual fitness si el presupuesto ha sido suficiente y modificarlo si fuera necesario según los beneficios
de la sección.
66
6.5 Sistema de control del PLAN DE AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES.
De la misma forma que en los anteriores planes, en el plan de ampliación de
instalaciones requiere de unos sistemas de control y siguiendo los consejos de la DGD
(2002), vamos a revisar que todos los objetivos se estén cumpliendo con éxito para poder
sino es así reconducir la situación lo antes posible.
1. Seguimiento de las obras. Para ello el direct@r deportiv@ realizará un
seguimiento minucioso de las obras, prestando especial atención en los detalles
importantes y los posibles cambios necesarios. Marcará unos periodos,
temporalización de cumplimiento de objetivos y se preocupará de que se vayan
cumpliendo, ya sea de forma diaria, mensual, o trimestral. Realizando todo este
proceso tanto en el restyling del gimnasio, como en la conversión de la sala de
spinning y en la transformación del squash en sala de dirigidas. Y por supuesto
en la ampliación final de un gimnasio de 500 m2.
2. Inventario del material. Directamente relacionado con las instalaciones,
controlaremos todo material de éstas, el estado del mismo y la vida previsible que
tiene, de manera que podamos saber con antelación su necesidad de renovación.
Para ello los responsables de clases dirigidas y de sala de musculación realizarán
un inventario de forma anual con la ficha de trabajo 1 de cada una de las 3 salas.
Y el direct@r controlará los inventarios y necesidades de reposición de material
para realizar los pedidos cuando fuera necesario.
3. Maquinaria nueva, del restyling y de la ampliación del gimnasio. En este caso
vamos a optar por la opción de conocer la opinión de los usuarios. El direct@r
deberá preguntar al respecto en la encuesta
4. Mantenimiento de las nuevas instalaciones. Controlaremos las incidencias de
reparación de materiales, maquinas del gimnasio u otros imprevistos, mediante el
uso de una “ficha de incidencias” o ficha de trabajo 2., expuesta anteriormente en
el apartado 4.3.5. El conocedor de la incidencia lo comunicará al responsable de
mantenimiento y de la sección, el cual se hará cargo de su seguimiento y control
hasta cerciorarse de que se haya solucionado. Finalmente el direct@r o gerente,
hará una valoración y recuento trimestral/anual de cuantas incidencias ha habido
y su porcentaje de solvencia y resolución.
En cuanto a los sistemas de limpieza, también se preguntará al respecto en la
encuesta anual de satisfacción a los socios.
67
Resumen de todo el plan de AMPLIACIÓN DE INSTALACIONES.
Tabla 28. Resumen del plan de marketing y comunicación. Elaboración propia.
DAFO OBJETIVOS PLAN DE ACCION Responsable Seguimiento MEDIOS DE CONTROL
Subir suelo a la altura del hall y bajar techo acondicionarlo con unas vigas para la ejecución
de entrenamiento en suspensión.Aislar paredes y dotar de 2 paredes completas
de espejos. Abrir 2 ventanales que sigan la línea exterior del gimnasio.
Renovación y ampliación del material para las nuevas actividades y la nueva sala. Diseñar el
orden y distribución del material.
Responsable de AADD y de
musculación.Anual.
Realizar inventario anual de cada una de las 3 salas.
Ampliación de los espejos, reparación del suelo y pintar paredes
D. dxtiv@ Temporal.Determinar fechas para
cada partida.
Renovación del renting de las máquinas. Ampliación de las máquinas cardiovasculares y
renovación de las máquinas de fuerza.D. dxtiv@ Anual.
Encuestas de satisfacción, saber la opinión de los usuarios al respecto.
Instalar una tarima, un equipo de sonido nuevo, ordenador y proyector en sala de spinning.
D. dxtiv@ Diario.
Temporalizar el proceso e ir comprovando que se cumplen las fechas de
realización.
Adquirir la aplicación bestcycling. D. dxtiv@ Inicial.Encuesta de satisfacción. Y CONTROL DE ASISTENCIA
Necesidad de ampliación del
gimnasio
Construir un gimnasio de 500 m2 en un segundo piso sobre
el gimnasio actual y los vestuarios.
Obras.Construcción del gym de 500 m2.Adquisición de nuevas máquinas.
Ampliación del renting.
D. dxtiv@ Temporal.
Determinar fecha de inicio y fin de obra.
Controlar semanalmente el proceso de las obras.
Redactar el pliegue de las acciones y orden de limpieza necesario y hacerlas llegar al equipo de
limpieza.D. dxtiv@
Inicial/trimestral.
Encuestas de satisfacción, saber la opinión de los usuarios al respecto.
Crear una hoja de incidencias. FICHA DE TRABAJO 2
D. dxtiv@ Anual.Contabilizar los dias que
tardan en realizar la reparación.
Realizar inventario anual de material. FICHA DE TRABAJO 1
Comparar los inventarios y realizar pedidos necesarios
Sala de actividades
dirigidas pequeña.
Convertir el squash en una sala de actividades dirigidas.
Gimnasio envejecido y deteriorado.
Restyling del gimnasio.
Controlar semanlmente el proceso de las obras.
D. dxtiv@ Semanal.
Mantenimiento de las NUEVAS
INSTALACIONES D. dxtiv@Trimestral/
anual.
Necesidad de una sala de spinning.
Acondicionar la sala antigua para convertirla en una sala
de spinning.
Pautar las acciones de limpieza y orden de las salas.
Controlar el nuevo material y renovar el deteriorado.
Estipular el proceso de incidencias .
68
6.6 Sistema de control del PLAN DE CALIDAD DEL SERVICIO.
Para finalizar desarrollaremos los sistemas de control del último plan, plan de calidad
del servicio.
• Para el control de las Programaciones nos apoyamos tanto en la opinión de
los usuarios recogida en la encuesta, como en la evaluación de las mismas por
parte de la dirección.
• Para el control del Análisis del desarrollo de sesiones evaluaremos la mejora
y la evolución de los técnicos que hayan pasado 2 veces por el proceso
anteriormente explicado. Asi como podremos evaluar la opinión de los
usuarios con respecto a esos técnicos que hayan pasado 2 veces por el proceso
de análisis.
• En cuanto a los sistemas de control de la Mejora de calidad en los EP, será
decisiva la opinión al respecto de los usuarios de este servicio. Y el análisis
de la evolución en número de EP (aumento con respecto a otros años) y
consecución de los objetivos marcados por los usuarios y su fidelización.
• Los sistemas de control de la Mejora del servicio en sala, los protocolos de
actuación en sala de musculación, serán comprobando la afluencia de usuarios
a la sala, pudiendo comparar positivamente su afluencia y consulta de rutinas,
además de poder evaluar la evolución de las mismas. También es evidente
que será necesaria la consulta respecto a la satisfacción del servicion mediante
la encuesta de satisfacción EPOD.
• Para el control y evaluación de la encuesta observaremos y compararemos de
forma anual la evolución de respuestas, si aumentan año tras año.
69
Resumen del plan DE CALIDAD.
Tabla 29. Resumen del Plan de garantía de calidad. Elaboración propia.
DAFO PLAN DE ACCION Responsable Seguimiento
Grabación, entrevis ta a l técnico y posterior anál i s i s y vi sua l i zación del video, para rea l i zar
feedback constructivo.
Programación, plani ficación, y periodización cronológica de las di ferentes grabaciones y
actuaciones . Planti l la de seguimiento.Programar
actividades según los objetivos
marcados .
Real i zar periodización y programación de todas las actividades por bloques . Fuerza ,
es ti ramientos , cardiovasculares .D. dxtiv@ Anual .
Eva luación de las mismas por parte de la di rección.
Mejorar la ca l idad del
servicio en sa la de musculación.
Redactar los protocolos a seguir en la sa la de musculación y crear las fi chas técnicas a seguir.
Adquis ición de un sofwer para la creación y control de rutinas .
Responsable de sa la de
musculaciónAnual .
Eva luar en la encuesta , la sati s facción con el servicio de
sa la de musculacion.
Mejorar la ca l idad de los EP
Diseñar todos los documentos necesarios , cuestionarios , anamnes is , di ferenciar perfi les de
rutina, test de eva luación y control de los EP.
Eva luacion de uso de estos documentos y su uti l idad.
Control del aumento del nº de EP con respecto a otros años .
Creación de la encuesta de satis facción.
Consul ta del cuestionario de satis facción va l idado EPOC
Comparar la repercus ión de la encuesta , numero de
respuestas , etc..
OBJETIVOS
Conseguir un equipo técnico
más profes ional .
Disminución de la ca l idad del servicio
Anal i zar el desarrol lo de
ses iones
MEDIOS DE CONTROL
Conocimiento de la
sati s facción de los
usuarios con el servicio de
fi tness en genera l y en particua lr en cada una de
sus secciones .
D. dxtiv@Comparar la evolución de cada técnico despues de rea l i zar 2
veces este proceso.Anual .
D. dxtiv@ Anual .
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7. Conclusión
En resumen, este proyecto se basa en la mejora del área de fitness del Club Tennis
Lleida, promovida en un principio por los propios socios/usuarios que reclamaban las
necesidades que tenían en cuanto a una mejora de las instalaciones, del material y de las
condiciones generales en las que se recibían las clases. Las razones por las que se
promovían estas quejas eran evidentes; una pequeña sala de actividades donde convivían
spinning (bicis), steps, pilates, tonificaciones, yoga, etc. con material desgastado y
obsoleto, además del inminente crecimiento que hacía que las clases estuvieran
masificadas. Por eso el Club decidió iniciar una pequeña apuesta por el fitness y mi
objetivo es, ahora mismo, que esta apuesta no sea tan pequeña.
Es necesario volcarnos al 100% en este proyecto para realizar todos los cambios
necesarios en el fitness CTLL, analizado el proyecto en su totalidad, se ve claramente que
el Club no puede conformarse tan solo con la primera FASE de actuación (mejoras de
gestión y 1 sala adicional), sino que debe apostar y fuerte, por la segunda FASE (aumento
de las instalaciones, gimnasio de 400-500m2 y sala de dirigidas de 140 m2) que es lo que
realmente hará posible la visión de este proyecto.
Antes de llegar a la FASE 2, hay mucho trabajo por hacer en cuanto a organización,
programación y cambios. Cambios en la mejora y ampliación de la oferta de servicios,
del equipo técnico, de la formación del personal y de la comunicación entre otras cosas.
Por eso estoy más segura que nunca, que éste es un proyecto totalmente viable, para su
aplicación y su puesta en marcha. Ya que todos los aspectos mejorables por poco que se
vayan desarrollando serán totalmente visibles y valorados por el socio, dando sus frutos
poco a poco. Por ello, si no es de una forma inmediata, debe ser para un futuro próximo
el Club debe plantearse la posibilidad de poner en marcha este proyecto en parte o en su
totalidad, además de instaurar la figura de un@ direct@r deportiv@ que vele por el
desarrollo y cumplimiento del mismo. Los aspectos más relevantes de este trabajo como
pueden ser la captación y fidelización de los socios, el incremento de la calidad del
servicio, el control y evaluación de los objetivos, mejoras en marketing, RRHH y
comunicación… pueden sonar muy sencillos, pero aseguro es necesaria la figura de un
director para poder llevar a cabo todo el trabajo que transciende a estos objetivos y la
complejidad que puede comportar su consecución y control.
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Este trabajo, dedicado al estudio y mejoras necesarias para el crecimiento del área de
fitness CTLL, me ha permitido reconocer y ser totalmente consciente de lo que suponen
las funciones de un director deportivo. Un trabajo amplio y complejo que abarca
diferentes habilidades de comunicación, organización y programación, habilidades
administrativas y de gran conocimiento sobre la actividad que se dirige, además de la
habilidad de saber delegar y ser líder. Esto hace que el trabajo de director deportivo sea a
la vez complicado y atractivo. El haberme imaginado como directora deportiva de fitness
me ha abierto los ojos en cuanto a la complejidad y dificultad real de todas estas
funciones. Y si tuviéramos que llevarlo a cabo, debería profundizar y seguir trabajando
en alguno de los apartados como el de calidad, donde hay muchos protocolos por
desarrollar, como los de actuación para la mejora de la calidad de EP y del servicio en
sala de musculación.
Lo más difícil fue empezarlo después de tanto tiempo desconectada, pero me ayudó
mucho la pasión que tengo por el fitness, por el Club y un empujón firme en el momento
adecuado. Después, una vez el proyecto iba tomando forma todo fue más fácil, me ayudó
tener que ajustarme a una realidad concreta, a un entorno especifico y a unos trabajadores
reales… y ahora que está finalizado, me siento muy orgullosa del proyecto y creo en él
de una forma rotunda.
Para finalizar, decir que este trabajo ha contribuido de forma muy positiva en mi
formación, crecimiento como persona, me ha hecho reflexionar sobre muchos aspectos y
reforzarlos, me ha obligado a ponerme al día con muchos temas que me ayudan en el día
a día del trabajo, entre otras cosas… y que creo me abrirá nuevas puertas y oportunidades
profesionales. Me gustaría agradecer por ello, a toda la gente que me ha apoyado para
conseguirlo, a los que me empujaron a iniciarlo y finalizarlo, y a los que han tenido la
paciencia de acompañarme y ayudarme en el camino. A mi familia, mi marido y mis hijos,
a mi director Ramón Melé y a mis tutores; Emili Vicente, que en paz descanse y Cristòfol
Salas, gracias.
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Referencias/bibliografía.
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