prospectiva estratégica
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UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Agosto 2014
UNIVERSIDAD YACAMBÚVICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Horacio Alfonso Osorio
Gustavo Alonzo Carillo
Liliana Lilibeth Molleja
Mauricio Villabona
Miguel Antonio Melgarejo
“La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve paraesclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y laestrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión deprospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de losproblemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen elrecurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como seaposible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadaspor todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone laformalización de los problemas ya que los hombres también se guían porla intuición y la pasión.” Michel Godet
Entre intuición y razón no deberíaexistir oposición sino, por elcontrario, complementariedad.Para que sea una “indisciplina”intelectual fecunda y creíble, laprospectiva necesita rigor.
Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la prácticaíntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan: dehecho se habla de planificación estratégica, de gestión y de prospectivaestratégica. Cada uno de estos conceptos representa un referente dedefiniciones, de problemas y métodos donde la especificidad de cada uno deellos es tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos? ¿existen grandes aproximacionesentre ellos?
Existe una caja de herramientas y los gestores bieninformados hacen buen uso de la misma para así crear unlenguaje común y multiplicar la fuerza del pensamientocolectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos.El binomio entre la prospectiva yla estrategia debe encarnarse dentro de la realidad cotidianay dar lugar a una verdadera movilización de la inteligenciacolectiva a través de la apropiación.
Los análisis estratégicos compartidos permiten producir la síntesisdel compromiso colectivo. Lo más difícil no es realizar una buenaelección, sino la de estar seguro que se ha acertado en laformulación de las preguntas adecuadas.
Los métodos de dirección empresarial que sesuceden los unos a los otros tienen siempre unpunto en común. Se trata de motivar a loshombres lanzándonos a nuevos desafíos, y sesobreentiende que el objetivo buscado es el de suimplicación, se haya obtenido o no el resultado.
Un problema que está bien planteado,y colectivamente compartido poraquellos a los que tal problema lesconcierne, puede afirmarse que setrata de un problema casi resuelto.
Las múltiplesincertidumbres, quesobre todo pesan alargo plazo en elcontexto general, nosmuestran el interés dela construcción deescenarios globalespara esclarecer laelección de las opcionesestratégicas y asegurarla perennidad deldesarrollo.
La conclusión es
clara y se impone: la
estrategia habla
de clarividencia y de
innovación y la
prospectiva de
preactividad y de
proactividad, pero
está claro que se
trata de lo mismo.
"Una organización puede planificar (tomar elfuturo en consideración) sin comprometersecon una planificación (un proceso formal)incluso aunque se produzcan planes(intenciones explícitas)".En realidad, más que la propia planificación loque se pone en cuestión es la manera cómoésta se aplica. El injerto de la planificaciónestratégica no podría prender si es no escapaz de integrar la cultura y la identidad delas organizaciones afectadas.
El uso abusivo del término Estratégico
La noción de estrategia refleja la acción de unaorganización sobre su entorno y la reflexión sobre estaacción. En cualquier organización se podrán desarrollarreflexiones prospectivas que no revistan ningún carácterestratégico. Estas definiciones rigurosas tienen laventaja de limitar el uso de la palabra estratégico paracalificar lo que de verdad se considera importante. Parauna organización, la prospectiva no es un actofilantrópico sino una reflexión que pretende iluminar laacción y todo aquello que particularmente reviste uncarácter estratégico.
De la prospectiva a la realidad de la estrategia.
Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto esnecesario distinguir los escenarios del entorno general, de las estrategias y de losactores. Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión conla estrategia que es conveniente aclarar.
Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opcionesestratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos losque estarían en primera línea.
Es conveniente distinguir entre una fase exploratoria: persige laidentificación de los retos del futuro y una fase normativa: busca ladefinición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que laempresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien su rumbo. Ladistinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemosque la elección de las estrategias está condicionada por la incertidumbre,más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, máso menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los másprobables.
No existen estadísticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el único
elemento de información disponible que tenemos es el propio juicio personal. En consecuencia, es
necesario recoger otras opiniones para forjarnos la
nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas.
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
• El tiempo de laanticipación, es decir de laprospectiva de los cambiosposibles y deseables.
1°
• El tiempo de la preparación de la acción:es decir, la elaboración y la evaluación delas opciones estratégicas posibles paraprepararse a los cambios esperados(preactividad) y provocar los cambiosdeseables (proactividad).
2°
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Objetivo:
Proponer las orientaciones y acciones estratégicas apoyándose en lascompetencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno generaly competencial
Finalidad:
El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futurosposibles, así como el camino que conduce a su consecución.
Concepto de Escenarios:
Es un conjunto formado por la descripción de una acción futura y de latrayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a unasituación futura.
Descripción del método:
Los métodos de escenarios son varios y diversos, siendo los más empleados elSEMA y el SRI
Tipos:
• Exploratorios: parten de tendencias pasadas ypresentes que conducen a futuros verosímiles.
Futuro
VerosímilTendencias
Pasadas
Tipos:
• De anticipación o normativos: construidos a partirde imágenes alternativas del futuro, pueden serdeseables o rechazables. Se conciben de un modoretrospectivo.
Imágenes
alternativas
Tipos:
• A su vez pueden ser tendenciales cuando se toman encuenta las evoluciones más probables o contrastablescuando se toman en cuanta las evoluciones más extremas
Çonstrucción del Escenario:
Fase 1: Construir la base:
Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actualdel sistema constituido por la empresa y su entorno.
Se debe delimitar el sistema y su entorno, determinar las variablesesenciales y analizar las estrategias de sus actores.
Del análisis estructural se debe hacer un estudio retrospectivo de lasvariables y se debe definir cada actor según sus objetivos, problemasy medios de acción.
Çonstrucción del Escenario:
Fase 2: Balizar el campo de lo posible y reducir la incertidumbre:
Con la variables claves identificadas y los juegos de actoresanalizados se pueden preparar los futuros posibles a través de unalista de hipótesis a favor de la tendencia o su ruptura.
Se puede emplear el análisis morfológico para vislumbrar otrasimágenes de futuro basadas en las dimensiones esenciales, tambiénse puede reducir la incertidumbre estimado las probabilidadessubjetivas
PROBLEMA EXPUESTO, SISTEMA
ESTUDIADO
BUSQUEDA DE
VARIABLES CLAVE
JUEGOS Y OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
BALIZAR EL
CAMPO DE
LAS
POSICIONES
CUESTIONES
CLAVES PARA
EL FUTURO
ESCENARIOS:
1-CAMINOS
2-IMAGENES
3-
PREVISIONES
TALLERES DE PROSPECTIVA
ANALISIS ESTRUCTURAL
METODO MICMAC
ANALISIS DE ESTRATEGIA DE ACTORES
METODO MACTOR
ANALISIS MORFOLOGICO
METODO MORPHOL
METODOS DE
EXPERTOS
ENCUESTA
SMIC PROB-
EXPERT
PERTINENCIA COHERENCIA
PROBAIBILIDAD IMPORTANCIA
TRANSPARENCIA
Çonstrucción del Escenario:
• Fase 3. Fase Diacrónica. Elaborar los escenarios:
Hasta los momentos los escenarios estan en su fase embrionaria ,ahora se trata de describir el camino que conduce desde su
situación actual hasta las imágenes finales
EL SUEÑO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO
Permitir la apropiación
Las herramientas de la prospectiva estratégica se utilizan para:
Estimular su imaginación.
Reducir las incoherencias.
Crear un lenguaje común.
Estructurar la reflexión colectiva
El sueño del clavo
EL SUEÑO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO
No deben sustituir a lareflexión.
Las herramientas de la prospectiva estratégica cuenta con ciertas limitaciones:
Ni frenar la libertad deelección
Se debe luchar para eliminar 2 errores sistemáticos
El riesgo del martillo
Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto .
Por conocer el uso del martilloterminar por creernos que todos losproblemas se asemejan a un clavo.
EL SUEÑO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO
Iniciar y simular el conjunto del proceso de la prospectiva estratégica
Para facilitar una selección metodológica se crea una caja deherramientas de la prospectiva estratégica en función de la tipologíade problemas:
Proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave
Analizar el juego de actores
Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre
Identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas
Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS
Proponer las orientaciones y las acciones estratégicasapoyándonos en las competencias de la empresa en función de losescenarios de su entorno general y concurrencial.
Es un conjunto formado por la
descripción de una situación futura y un
camino de acontecimientos que permiten
pasar de una situación original a otra
futura.
Su objetivo es:
Escenario
Tipos de
Escenario
Exploratorios
Anticipación o normativos
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS
Etapas de los Escenarios
Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar losescenarios del entorno más probables gracias a los métodos deexpertos.
Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisisestructural
Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR ESCENARIOS: Metodología integrada
El problema expuesto,
el sistema a estudiar
Taller de prospectiva estratégica1
Diagnóstico de la
empresa
Árbol de competencias
Análisis estratégico
Variables clave
internas - externas
Retrospectiva
Análisis estructural
Dinámica de la empresa en su
entorno
Retrospectiva, Juego de actores.
Campos de batalla
Retos estratégicos
Escenarios de entorno
Tendencias de peso. Rupturas
Amenazas y oportunidades
Evaluación de riesgos
De la identidad al proyecto
Opciones estratégicas.
Acciones posibles
(valoración, innovación)
Evaluación de opciones
estratégicas
(Análisis multicriterio
en un futuro incierto)
Del proyecto a la
elección estratégica por
el comité de dirección
Jerarquización de los objetivos
Plan de acción y de puesta en
marcha
Contratos de objetivos
Coordinación y seguimiento Vigía
estratégica
Acció
n
Ap
rop
iació
n
Decis
ión
(Com
ité
Lim
ita
do) 4
5
6
7
89
3
2
EJEMPLOS DE APLICACIONES CONTINGENTES
La pertinencia, la verosimilitud y la coherencia de los escenarios por el análisis Morfológico
Un sistema globalpuededescomponerse endimensiones ycuestiones clave:demográficas,económicas,técnicas, sociales uorganizacionales, ycada una de ellaspuede configurar unnúmero derespuestasverosímiles(hipótesis).
EJEMPLOS DE APLICACIONES CONTINGENTES
Recientemente sobresale lo global, lo sistemático y lo de largo plazo.
La prospectiva adopta la reflexión colectiva, frente a los cambios del entorno, aspecto que sobresale
Pero hay debilidades metodológicas: retroceso de la racionalidad y la formalización por darle mucha importancia a la intuición
La prospectiva debe conservar un método heurístico por oposición al algorítmico y “pifométrico”
La construcción de escenarios se presenta como “El arte de la visión al largo plazo”
No se pueden confundir útiles simples por simplistas
El método de escenarios debe imponer un rigor intelectual: análisis cualitativo ycuantitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, evidenciando losgérmenes de cambio de las tensiones, los conflictos y construye escenarios coherentesy completos.
A menudo, el análisis estructural se aplica de manera mecánica, sin utilidad y en detrimento de una reflexión verdadera
La palabra escenario corre peligro para la reflexión prospectiva. Tiene el riesgo de serarrastrada por el éxito mediático hacia fundamentos metodológicos frágiles.
Un escenario no es una realidad futura, es un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables
Para que un escenario tenga credibilidad y utilidad, debe tener cinco condiciones derigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia
La probabilización no debe conducir a descartar de la reflexión los escenarios que resulten menos probables
El método de escenarios, supone su desarrollo a lo largo de unos cuantos meses (12-18), es preciso contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea operativo.
Es importante limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis, más allá, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde
Reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesiscomo propone el método SRI, es demasiado escaso
La prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios útiles suficientemente simples para que resulten apropiables
Un problema bien expuesto está medio resuelto
Es útil simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios
Los métodos y su elección están subordinados a la naturaleza del problema identificado ya las obligaciones de tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexión.
Es útil iniciar el proceso con una reflexión colectiva por medio de un seminario de dos días de acción-formación sobre prospectiva estratégica
Este seminario permite descubrir e iniciarse en los principales conceptosy útiles de la prospectiva estratégica colectiva
El objetivo involucrando a varias decenas de personas es operar una inmersión completa en el espíritu del pensamiento de la prospectiva en función de la acción estratégica.
Se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideaspreconcebidas que pueden disimular e incluso obstaculizar el problema.
Permiten identificar y jerarquizar en común los principales retos de futuro para la organizació frente a su entorno, nacional e internacional
Al finalizar el seminario, los participantes están en condiciones de precisar lasprioridades, los objetivos, el cronograma y el método a seguir para organizar su reflexiónprospectiva estratégica.-
Objetivo:
Método Mactor, método de análisis de juego de actores.Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre losactores y estudiar sus convergencias y divergencias conrespecto a un cierto número de posturas y de objetivosasociados.
Descripción del método:
Este método consta de 7 fases:
Fase 1. Construir el cuadro estrategia de los actores
La construcción de este cuadro se refiere a losactores que controlan las variables clavesurgidas del análisis estructural: el juego deestos actores "motores" es lo que explica laevolución de las variables controladas.
Se define una carta de identidad para cadaactor con sus preferencias, coherencias yactitudes, además de los medios de acción quedispone sobre otros
PREFERENCIAS:
Iche 0qc qeic nq ec
iep cienc apica ncpi
COHERENCIAS:
cpijc npicj npdi cnpdc
ACTITUDES:
api jnde icvne dic
jned cadijc[oec
cepm.
CARTA DE IDENTIDAD
Gustavo Carrillo
Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados
El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos ymedios de acción a ellos asociados, permite revelar un cierto númerode retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivosconvergentes o divergentes.
Actor 1
Actor 2
OBJETIVO
OBJETIVO
Fase 3: Situar cada actor en relación a los objetivos estratégicos (matriz deposiciones)
Se elabora una representación matricial Actores x Objetivos laactitud actual de cada actor en relación a cada objetivoindicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien suneutralidad (0).
clientesproveedore
strabajadore
s
accionistas
sindicato
gobierno ambiente
+2
+2
+2
+3
+1
+1
0
0
0
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos(matriz de posiciones evaluadas)
El gráfico construido anteriormente es bastante elemental porque notienen en cuenta más que el número de convergencias y divergenciasde los objetivos entre actores. Para comparar el modelo de larealidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquización de losobjetivos para cada actor. Evaluamos así la intensidad delposicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.
OBJETIVO1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3 OBJETIVO 4
ACTOR 1 4 1 2 3
ACTOR 2 4 2 3 1
ACTOR 3 3 4 2 1
ACTOR 4 2 3 4 1
Muy importante: 4Importante : 3Poco importante: 2Sin importancia para este actor: 1
Fase 5: Evaluar la relación de fuerza de los actores
Se construye una matriz de influencias directas entre actores apartir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios deacción de cada actor. Las relaciones de fuerza son calculadas por elprograma Mactor teniendo en cuenta la fidelidad de los medios deacción directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro pormediación de un tercero).
Influencia
Dependencia
Actoresdominantes
Actores de enlace
Actores autónomosActores dominados
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Actor 4
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisisde convergencia y de divergencia de los actores
El objeto de esta etapa consiste justamente en integrar la relación defuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación alos objetivos.
Obtenemos nuevos gráficos de convergencias y divergencias posibles entretodos los actores. La comparación entre las series de gráficos permitenobservar la deformación de alianzas y conflictos potenciales teniendo encuenta la jerarquización de objetivos y las relaciones de fuerza entre losactores.
Integrar Relaciones de Fuerza
Objetivo 1
Objetivo 2
Relación de Fuerza
Actor 1
Actor 2
Actor 3
Intensidad de Posicionamiento
Actor 1 Actor 2 Actor 3
Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves del futuro
Por el juego de alianzas y deconflictos potenciales entreactores que ponen demanifiesto, el método Mactorcontribuye a la formulación depreguntas clave de laprospectiva y derecomendaciones estratégicas.Ayuda por ejemplo, ainterrogarse sobre lasposibilidades de evolución derelaciones entre actores, laemergencia y la desaparición deactores, los cambios defunciones, etc.
6. EXPLORAR EL CAMPO DE LOS
POSIBLES Y REDUCIR LA
INCERTIDUMBRE
Análisis Morfológico
El análisis morfológico tiende a explorar de manera sistemática los
futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones
resultantes de la descomposición de un sistema.
El objetivo del análisis morfológico evidencia la conducta de los
nuevos productos en previsión tecnológica pero también la
construcción de escenarios.
La técnica más antigua
presentada en esta caja de
Herramientasformalizada por el
investigador americano F. Zwicky, en el
trascurso de la segunda guerra
mundial
Fases
La construcción del espacio morfológico
La reducción
del espacio morfológico
Análisis Morfológico
MÉTODO DELPHI
El método Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto
convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos
en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos
por medio de cuestionarios sucesivos.
El objetivo más frecuente de los estudios delphi es el de
aportar iluminación a los expertos sobre zonas de
incertidumbre a fin de ayudar a la decisión.
Formulación del problema
Elección de expertos
Desarrollo practico y explotación de resultados
Fases
MÉTODO DELPHI
VentajasLa quasi-certeza de obtener un consenso
en eldesarrollo de los
cuestionarios sucesivos
LimitantesNo se toman enconsideración las posiblesinteracciones entre lashipótesis consideradas y sonincluso evitados en la propiaconstrucción de la encuesta
EL ÁBACO DE REGNIER
Es un método original de consulta a expertos, concebido
por el Doctor François Régnier, con el fin de interrogar a
los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por
vía postal a partir de una escala de colores.
Como todos los métodos de expertos, está destinado a
reducir la incertidumbre, confrontar el punto de vista de
un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia
de la mayor o menor variedad de opiniones.
La lógica utilizada por el
ábaco es de los tres
colores del semáforo
verde, naranja y rojo.
completados con el verde
claro, el rojo claro.
El blanco permite el voto
en blanco y el negro la
abstención.
Se trata, por tanto, de una
escala de decisión
coloreada.
Fases
Recoger la opinión de los expertos
Tratamiento de los datos
Discusión de los resultados
EL ÁBACO DE REGNIER
El ábaco de Régnier, es una marca registrada y difundida por
la empresa Scoop. Primeramente existió (y existe todavía) una
versión manual (tablero de amianto y plaquetas magnéticas
coloreadas). El ábaco automatizado permite, hoy, el tratamiento
instantáneo de la imagen. La utilización de la trama coloreada
permite leer sobre pantalla.
Es muy práctico que permite animar en directo en poco
tiempo grupos de reflexión prospectiva tanto numerosos como más
reducidos (coloquios, seminarios), utilizando el voto a distancia. El
ábaco puede ser utilizado como técnica de votación en combinación
con otras técnicas, como lo muestra su aplicación pareja con el
método Delphi.
EL ÁBACO DE REGNIER
IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOSSMIC--PROB--EXPERT
Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a
determinar las probabilidades simples y condicionadas de hipótesis
o eventos, así como las probabilidades de combinaciones de estos
últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o
hipótesis.
El objetivo de estos métodos no es solamente el de hacer destacar
los escenarios más probables, sino también el de examinar las
combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori.
"Método de impactos cruzados“
Familia de técnicas que intentan
evaluar los cambios en las
probabilidades.
SMIC Sistemas y Matrices
de Impactos Cruzados
IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS
SMIC--PROB--EXPERT
FasesFormulación de hipótesis y elección de expertos
Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seishipótesis fundamentales y algunas hipótesis complementarias
Probabilización de escenarios
Corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que seobtengan resultados netos coherentes.Afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis.
Los métodos denominados interacciones probabilistas, constituyen un progreso en relación al Delphi ya que tienen como ventaja el tener en cuenta las interacciones entre eventos
IMPACTOS CRUZADOS PROBABILIZADOS
SMIC--PROB--EXPERT
7. EVALUAR LAS ELECCIONESY LAS
OPCIONES ESTRATÉGICAS
LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
El objetivo principal, en el marco de una metodología integrada,es identificar proyectos coherentes, es decir, opcionesestratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresay los escenarios más probables del entorno.
Este método aplicado en su origen sobre todo en el área de lainvestigación tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar ala selección de acciones elementales u operaciones en vistas asatisfacer objetivos generales.
FasesConstrucción del árbol de pertinencia
Las finalidades que son niveles superiores que engloban la política, lasmisiones, los objetivos y niveles inferiores, que reagrupan a losmedios, a los subsistemas y a los subconjuntos de acciones, así comolas acciones elementales.
La notación del gráfico y la evaluación de las acciones
La finalidad de esta fase es mediar la aportación de cada acción a losobjetivos del sistema. Para ello, se da una nota (llamada pertinencia) acada arista del gráfico.
LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
OBJETIVOGENERAL AUTONOMIA
SUBOBJETIVOS
DESARROLLARAUTOFINANCIACION
CONDICIONES REBAJAR MEJORAR LAMEDIOS COSTOS GENERALES CALIDADDE ACCION
ACCIONES RESPETAR LAS ANALIZAR LA NOELEMENTALES NORMAS CALIDAD
LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
En la práctica, la utilización de un tablero mural y de post-it
permite una construcción dinámica y no fija del árbol de
pertinencia por parte de un grupo de personas.
Este método es utilizado especialmente en los talleres de
estrategia, en la fase de iniciación del estudio, ya que la
construcción del árbol de pertinencia incide sobre el principio
fundamental: "la buena anticipación es la que conduce a la acción".
LOS ÁRBOLES DE PERTINENCIA
Como todo método multicriterio, el método Multipol pretende
comparar diferentes acciones o soluciones a un problema en
función de criterios y de políticas múltiples.
El objetivo del Multipol es también aportar ayuda a la decisión
construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las
diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe
tomar la decisión.
El método MULTIPOL (Multicriterio y Política) es realmente el
más simple de los métodos multicriterios, pero no el menos útil.
MULTIPOL
Multipol es un método simple y pertinente, estemétodo toma en consideración la incertidumbre ypermite testar la consistencia de los resultados en lasdiferentes políticas. Gracias a su simplicidad, estambién evolutivo. Permite incorporar fácilmente, nosolamente durante el estudio, sino incluso a suconclusión, nuevos criterios, nuevas ponderaciones onuevas acciones para enriquecer el análisis. Lasimplicidad del criterio de agregación (mediaponderada) soslaya por otra parte cualquiercomparabilidad entre las acciones.
Mutipol
En la segunda década del siglo XXI, caracterizada por laglobalización, escenarios con una alta incertidumbre, contendencia a lo caótico, el gerente con orientación al desarrollosustentable, debe disponer de herramientas de planificación conmúltiples posibilidades, apoyado en la prospectiva estratégica.
No podemos seguir utilizando técnicas de planificación del siglopasado, como único método, debemos buscar lacomplementariedad con la prospectiva y la transdisciplinariedadcon la potencialización de equipos de alto desempeño y el uso decomputadores y software especializados para estar másajustados a las nuevas realidades.
Gracias por la atención