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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA DE
CAMISETAS INTERIORES EN UNA EMPRESA DE CONFECCIONES POR
MEDIO DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
ESTEBAN INFANTE DIAZ
DEIBY ALEXANDER ERAZO DELACRUZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SEMINARIO-TALLER “GESTIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES”
CALI, OCTUBRE DEL 2013
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA DE
CAMISETAS INTERIORES EN UNA EMPRESA DE CONFECCIONES POR
MEDIO DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
PROPUESTA DE TRABAJO APLICATIVO COMO OPCIÓN DE GRADO PARA
OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ESTEBAN INFANTE DIAZ
DEIBY ALEXANDER ERAZO DELACRUZ
Director:
JULIAN ANDRÉS RIVERA GARCÍA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SEMINARIO-TALLER “GESTIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES”
CALI, OCTUBRE DEL 2013
NOTA DE ACEPTACIÓN
Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad de San Buenaventura de Cali para otorgar el título de Ingeniero Industrial
JULIAN ANDRES RIVERA Director de Trabajo de Grado
JURADO
JURADO
Santiago de Cali 30 de Octubre del 2013
AGRADECIMIENTOS Primordialmente a Dios por habernos guiado y acompañado durante este camino,
y por haberos brindado la fortaleza y sabiduría para desarrollar este trabajo.
A la compañía AGATEX S.A.S por brindarnos el apoyo e información requerida
para este proyecto.
A Julián Andrés Rivera García por todo su tiempo, dedicación y conocimientos los
cuales fueron vitales para este trabajo.
A nuestros padres por su apoyo incondicional y permanente tanto económico
como afectivo no solo durante el desarrollo de este trabajo si no también durante
toda nuestra formación académica.
A todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron para que este
proyecto fuera una realidad.
Los Autores
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................1
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN ...................................................................................2
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................2
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................3
2. OBJETIVOS ...........................................................................................................................4
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................4
2.2. OBJETIVOS ESPECIFÍCOS .......................................................................................4
3. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................5
4. MARCO REFERENCIAL .....................................................................................................6
4.1. MARCO CONTEXTUAL ..............................................................................................6
4.2. ANTECEDENTES .........................................................................................................7
4.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 10
4.4. MARCO TEORICO .................................................................................................... 16
4.4.1. Historia de Lean Manufacturing ................................................................... 16
4.4.2. ¿Qué es Lean Manufacturing? ..................................................................... 17
4.4.3. Principios de Lean Manufacturing............................................................... 17
4.4.4. Herramientas de Lean Manufacturing ........................................................ 18
5. METODOLOGIA ................................................................................................................ 34
5.1. TIPO DE ESTUDIO. ................................................................................................... 34
5.2. VARIABLE DE ESTUDIO. ........................................................................................ 34
5.3. ETAPAS ...................................................................................................................... 34
5.3.1. 1er Etapa ............................................................................................................. 34
5.3.2. 2da Etapa ............................................................................................................ 34
5.3.3. 3er Etapa. ........................................................................................................... 34
5.3.4. 4ta Etapa. ............................................................................................................ 34
5.3.5. 5ta Etapa ............................................................................................................. 34
6. DESARROLLO DEL TRABAJO ..................................................................................... 35
6.1. DIAGNÓSTICO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE CAMISETAS
INTERIORES .............................................................................................................. 35
6.1.1 Descripción del proceso ................................................................................ 35
6.1.2 Descripción de los productos....................................................................... 51
6.1.3. Descripción de los insumos .......................................................................... 54
6.1.4. Diagnóstico del proceso por medio del VSM y Simulación en
PROMODEL .......................................................................................................... 58
6.1.4.1. Simulación en PROMODEL ...................................................................... 58
6.1.4.2. Mapa de Cadena de Valor ......................................................................... 69
6.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR ...................... 77
6.3. PROPUESTAS DE MEJORA EN EL PROCESO DE CAMISETAS INTERIORES A
TRAVÉS DE LAS HERRAMIENTAS LEAN................................................................. 80
7. RESULTADOS DE LAS MEJORAS .............................................................................. 89
8. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 90
9. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 91
10. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 92
11. ANEXOS .......................................................................................................................... 95
Lista de Figuras
Figura 1: La Casa de Lean Manufacturing ....................................................................... 21
Figura 2: Pasos 1 al 7 de la Construcción del Mapa del Estado Actual ....................... 23
Figura 3: Pasos 8 al 13 de la Construcción del Mapa del Estado Actual ..................... 24
Figura 4: Pasos 14 y 15 de la Construcción del Mapa del Estado Actual .................... 25
Figura 5: Mapa de Cadena de Valor de empresa fabricante de metales ...................... 26
Figura 6: Las 5'S provienen de términos japoneses ...................................................... 26
Figura 7: Esquema fases aplicación SMED. .................................................................... 29
Figura 8: Sistema de funcionamiento Kanban ................................................................ 32
Figura 9: Distribución del Módulo de Confección .......................................................... 36
Figura 10: Diagrama de Flujo “Recepción y Corte de Tela” .......................................... 37
Figura 11: Diagrama de Flujo “Preparación de cuellos”................................................ 38
Figura 12: Preparación de Cuello ..................................................................................... 38
Figura 13: Diagrama de Flujo “Fijar Cuello” .................................................................... 39
Figura 14: Fijado de Cuello ................................................................................................ 39
Figura 15: Diagrama de Flujo “Unir Hombros” ............................................................... 40
Figura 16: Unión de Hombros ........................................................................................... 40
Figura 17: Diagrama de Flujo “Pegar Cuello” ................................................................. 41
Figura 18: Pegado de Cuello ............................................................................................. 41
Figura 19 Diagrama de Flujo “Asentar Cuello” ............................................................... 42
Figura 20: Asentado de Cuello .......................................................................................... 42
Figura 21: Diagrama de Flujo “Encintado de Hombros” ................................................ 43
Figura 22: Encintado de Hombros .................................................................................... 43
Figura 23: Diagrama de Flujo “Dobladillar Mangas” ...................................................... 44
Figura 24: Dobladillo de Mangas ...................................................................................... 44
Figura 25: Diagrama de Flujo “Pegar Mangas” ............................................................... 45
Figura 26: Pegado de Mangas ........................................................................................... 45
Figura 27: Diagrama de Flujo “Cerrar Lados” ................................................................. 46
Figura 28: Cierre de Lados ................................................................................................ 46
Figura 29: Diagrama de Flujo “Dobladillo de Bajos” ...................................................... 47
Figura 30: Dobladillo de Bajos .......................................................................................... 47
Figura 31: Diagrama de Flujo “Revisión y Corte de Hilos” ........................................... 48
Figura 32: Diagrama de Flujo “Pegado de Transfer” ..................................................... 49
Figura 33: Diagrama de Flujo “Auditoria de Calidad” .................................................... 49
Figura 34: Diagrama de Flujo “Doblar y Empacar”......................................................... 50
Figura 35: Ficha Técnica Camiseta Cuello en “V” .......................................................... 51
Figura 36: Especificaciones de la Confección Camiseta Cuello en “V” ...................... 52
Figura 37: Ficha Técnica Camiseta Cuello Redondo ..................................................... 53
Figura 38: Especificaciones de la Confección Camiseta Cuello Redondo .................. 54
Figura 39: Marquilla de Trazabilidad ................................................................................ 55
Figura 40: Marquilla Transfer ............................................................................................ 55
Figura 41: Alma de Cartón ................................................................................................. 56
Figura 42: Bolsa Gancho.................................................................................................... 56
Figura 43: Modelo PROMODEL “Estaciones de Trabajo”.............................................. 60
Figura 44: Modelo PROMODEL “Proceso” ...................................................................... 61
Figura 45: Modelo PROMODEL “Entidad” ....................................................................... 61
Figura 46: Modelo PROMODEL “Verificación” ................................................................ 62
Figura 47: Modelo PROMODEL “Corrida” ....................................................................... 63
Figura 48: Modelo PROMODEL “Resultados Total Entries” ......................................... 64
Figura 49: Modelo PROMODEL “Resultados Avg Time Per Entity (SEC)” .................. 65
Figura 50: Modelo PROMODEL “Resultados MaximumContents” ............................... 66
Figura 51: Modelo PROMODEL “Resultados % Utilization” .......................................... 66
Figura 52: Modelo PROMODEL “Resultados EntityActivity” ........................................ 67
Figura 53: Producción Esperada vs Producción Real ................................................... 68
Figura 54: Pasos para la implementación del VSM ........................................................ 70
Figura 55: Mapa de Cadena de Valor del Proceso de Producción de Camisetas
Interiores (Cuello en “V” y Cuello Redondo para la empresa Agatex S.A) ................. 73
Figura 56: Mapa de Cadena de Valor con Áreas de Oportunidad Identificadas ......... 74
Figura 57: Diagrama de Pareto de Áreas de Oportunidad ............................................. 78
Figura 58: Gráfica de tiempos de Ciclo (Estado actual) Vs. Takt Time ........................ 81
Figura 59: Balance del Flujo de la Línea a través de Integración de Operaciones ..... 83
Figura: 60 Sistema de Supermercado para Hilos y Tela ................................................ 85
Figura 61: Puesto Kanban en la Bodega de Almacenamiento de Insumos ................. 86
Figura 62: Estado Futuro Mapa de Cadena de Valor ...................................................... 88
Lista de Tablas
Tabla 1: Resumen Herramientas Lean ............................................................................. 19
Tabla 2: Resumen Herramienta 5’S .................................................................................. 27
Tabla 3: Máquinas Utilizadas en el Proceso .................................................................... 57
Tabla 4: Datos de Entrada para la Simulación en PROMODEL ..................................... 59
Tabla 5: Lista de Locaciones de Simulación PROMODEL ............................................. 60
Tabla 6: Producción diaria Camiseta cuello en “V”........................................................ 63
Tabla 7: Operaciones con mayor acumulación de Inventario en Proceso .................. 67
Tabla 8: Porcentaje de Utilización de las estaciones de Trabajo ................................. 68
Tabla 9: Operaciones Idénticas en las referencias de la Línea de Camisetas
Interiores .............................................................................................................................. 71
Tabla 10: Áreas de Oportunidad Identificadas en el proceso ....................................... 75
Tabla 11: Priorización de las Áreas de Oportunidad ...................................................... 76
Tabla 12: % Total y Acumulado del índice NPR de las Áreas de Oportunidad ........... 77
Tabla 13: Herramientas a Utilizar para atacar cada Área de Oportunidad ................... 79
Tabla 14: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estación A ............................... 82
Tabla 15: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estación B ............................... 82
Tabla 16: Resultados de las Mejoras Propuestas ........................................................... 89
1
INTRODUCCIÓN
La industria Textil y Confección colombiana representa hoy en día el 12% del PIB
Industrial y el 1.6% del PIB Nacional. Sumado a esto, cifras de crecimiento del
sector que llegan a un 10.3% y de exportaciones que representan más del 5% del
total de las exportaciones del país demuestran que este sector es uno de los más
importantes para la economía colombiana. Gracias a esto el gobierno ha visto
pertinente incentivar la inversión extranjera en el sector Textil-Confecciones, tanto
así que es uno de los cuatro sectores de la manufactura colombiana a la cual
Proexport junto con el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo le están
apuntando como destacada oportunidad de inversión.
Puesto en este contexto, las empresas colombianas que se encuentran dentro del
sector Textil y Confecciones deben fortalecer sus operaciones y mejorar su
productividad para enfrentar a los posibles competidores extranjeros que surjan
debido a estas iniciativas gubernamentales. Pero la mayoría de las empresas de
este sector que están definidas como Pymes corren con la desventaja de no
poseer una excelente capacidad financiera para invertir en nuevos recursos y
apalancar inversión que les permitan expandir su negocio.
Este es el caso de la empresa vallecaucana “Confecciones Agatex S.A.S” que fue
fundada en el año 2007 y funciona bajo la modalidad de maquila la cual cuenta
con clientes de gran prestigio dentro de la industria nacional tales como
NexxosStudios S.A.S, STFGroup S.A, Quest S.A.S, Aritex de Colombia S.A,
United S.A y World Industries, entre otras. Esta empresa se encuentra clasificada
como Mediana Empresa según el artículo 2do de la Ley 905 de 20041ya que
cuenta con 134 trabajadores, tiene una restricción financiera para expandir su
negocio y debe buscar mecanismos económicos y eficientes para mejorar sus
operaciones.
Con el propósito de reducir costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios, se propone utilizar la metodología de lean Manufacturing en la línea
de camisetas interior en la compañía Agatex S.A.S para aumentar la satisfacción
de los clientes y alcanzar una mayor productividad.
1Colombia. Promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana.
Congreso de la República de Colombia. 2 de Agosto del 2004, Ley 905.
2
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÒN
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa Agatex S.A.S es una maquila especializada en prendas superiores en
tejido de punto y entre su gama de productos se destacan camisetas interiores
esqueleto, cuello redondo y cuello V manga corta, salidas de baño, blusas,
blusones, pantalones de tela deportiva, entre otros. Actualmente las prendas que
más se demandan en la empresa son las camisetas interiores entre las cuales se
encuentran las referencias de cuello redondo manga corta y cuello en “V” manga
corta, que son producidas bajo la misma línea de producción. La proporción de
estos dos productos representa entre el 28% y el 50%del total de la producción de
la empresa (Ver anexo 1 producción meses junio, julio y agosto del 2013) y
también el mayor porcentaje de los ingresos de la misma.
La capacidad de la línea de producción de camisetas interiores cuello redondo
manga corta y cuello “V” manga corta hoy en día es de 1600 unidades diarias
pero debido a problemas que se presentan; tales como altos inventarios en
proceso, desordenes en los puestos de trabajo, esperas por insumos para
producir, esperas en la búsqueda de insumos en la bodega, etc, el proceso no
está alcanzando su producción ideal, lo que quiere decir que al presente la
empresa se ve limitada para producir lo que se espera.
Nota: para efectos prácticos de este proyecto la línea de producción de camisetas
interiores cuello redondo manga corta y cuello en “V” manga corta se le seguirá
denominando “línea de producción de camisetas interiores”.
Debido a lo anterior Agatex se ha visto en la obligación de rechazar varias
propuestas de negocio con nuevas empresas que han solicitado su servicio de
maquila, propuestas de negocio que representan una producción aproximada de
8000unidades semanales e ingresos mensuales aproximados por $38.000.000
(Ver anexo 2 demanda desatendida).
De acuerdo a lo expuesto, se amerita tomar acciones correctivas desde el interior
de la organización.
3
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La compañía ha identificado la línea de camisetas de interiores como su línea líder
por ser la más demandada, la más producida y la que más rentabilidad le genera.
Además de esto se ha dado cuenta que la demanda de este tipo de productos
está actualmente superando la capacidad de producción de la empresa.
La Gerencia de Agatex ha manifestado la imposibilidad financiera de aumentar la
capacidad de producción de su planta por medio de maquinaria, infraestructura o
recurso humano y busca herramientas que le permitan aumentar su capacidad de
producción sin afectar la calidad de sus productos ni sus estados financieros.
Partiendo de lo anterior, la Dirección de la compañía busca aumentar la capacidad
productiva de la línea de producción de camisetas interiores por medio de
herramientas eficaces y eficientes con el fin de producir más utilizando mejor el
recurso existente.
Lean Manufacturing representa un modelo con una serie de herramientas que
pueden perfectamente contribuir con el propósito establecido por Agatex y los
investigadores.
Este proyecto por consiguiente va encaminado a desarrollarse bajo las
condiciones establecidas anteriormente y se guiará por la siguiente pregunta de
investigación:
“¿Cómo mejorar la productividad de la línea de camisetas interiores en
una empresa Confecciones por medio de la aplicación de herramientas
Lean Manufacturing?”
4
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta para el mejoramiento de la productividad de la línea de
camisetas interiores de la empresa Agatex S.A.S utilizando herramientas de Lean
Manufacturing.
2.2. OBJETIVOS ESPECIFÍCOS
2.2.1. Realizar un diagnóstico del proceso de producción de camisetas interiores
de la empresa para identificando desperdicios y áreas de oportunidad.
2.2.2. Identificar las herramientas de Lean Manufacturing que se puedan
recomendar para su futura implementación con el fin de eliminar los
desperdicios identificados.
2.2.3. Plantear propuestas de mejora en el proceso de producción de camisetas
interiores aplicando las herramientas de Lean Manufacturing.
5
3. JUSTIFICACIÓN
El objetivo principal de toda empresa desde el punto de vista de los accionistas o
los dueños es definitivamente la obtención de la máxima ganancia y ésta no es la
excepción para Agatex. La Gerencia y Directivos de la compañía en su necesidad
de poder atender la demanda que está siendo desatendida sin tener que invertir o
entrar a impactar sus estados financieros, busca herramientas y métodos que le
permitan conseguir este objetivo y por consiguiente percibir mayores ingresos en
su actividad.
De aquí sale la razón de ser de este proyecto que busca mejorar la productividad
de la línea líder de la empresa. Mejorando la productividad se esperará que se
pueda producir más con los mismos recursos con que cuenta la empresa hoy en
día y al tener mayor producción se podrá alcanzar mayor participación en el
mercado y obtener mayores ingresos.
Adicional a esto, al utilizar las herramientas Lean como base de solución se
espera atacar no solo el problema de capacidad que presenta la empresa si no
también otros problemas que se manifiestan en la compañía como reprocesos en
la producción, incumplimiento en la programación de la producción diaria y
desabastecimiento de insumos.
Por ser el caso presentado en este proyecto bastante común en las empresas del
sector, se pretende que este trabajo sirva además como referencia para otros
casos de mejoramiento a través de la temática presentada y que empresas textiles
y de confecciones puede usarlo como guía.
Los investigadores con el fin de cumplir los requisitos y necesidades actuales que
manifiesta le empresa deciden orientar el proyecto a la aplicación de herramientas
Lean que permitan eliminar desperdicios en la línea de producción objetivo y de
esta manera mejorar la productividad de la misma.
6
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO CONTEXTUAL2
El presente proyecto se realiza en la empresa CONFECCIONES AGATEX S.A.S,
dedicada a la manufactura de prendas de vestir en tejido de punto bajo la
modalidad de maquila.
La compañía se ha especializado en la elaboración de prendas superiores en
tejido de punto (blusas, camisetas y camisetas interiores) la manufactura incluye
trazo y corte, costura, terminación y acabados, empaque y embalaje, atendiendo
las exigencias y características de los productos para cada uno de los clientes
contratantes.
Dirección: Carrera Octava # 22ª-60
Barrio: San Nicolás
Ciudad: Santiago de Cali
Departamento: Valle del Cauca
País: Colombia
Misión de AGATEX S.A.S
Satisfacer los requerimientos de los clientes en la fabricación de prendas de vestir;
utilizando un equipo humano y técnico con las más altas características que
permitan ofrecer un alto nivel de calidad y entrega de la manufactura. Logrando
beneficios para todas las partes involucradas y su entorno.
Visión de AGATEX S.A.S
Posicionarse en la región del Valle del Cauca en los próximos cinco años, como
una empresa líder en el sector, capaz de aplicar todos los requerimientos que
exige la confección en la fabricación de prendas de alta calidad; constituyéndose
de esta forma en una empresa integral y comprometida con el mejoramiento
propio, el del medio ambiente y sus clientes.
2CONFECCIONES AGATEX S.A.S. [En línea]. Fecha consulta [23 de Agosto del 2013]. Disponible
en:http://confeccionesagatexsas.blogspot.com/
7
Valores de AGATEX S.A.S
RESPONSABILIDAD. Asumir con prestancia los compromisos adquiridos con los
empleados, los clientes, la comunidad y el medio ambiente.
HONESTIDAD. Ser coherentes con nuestras acciones, directrices y objetivos que
permitan respetar la verdad y la relación entre los colaboradores y nuestro
entorno.
CUMPLIMIENTO. Realizar a cabalidad los compromisos adquiridos con los
empleados, clientes y entornos sin afectar la cultura organizacional.
Políticas de Calidad de AGATEX S.A.S
Confecciones AGATEX S.A.S. en busca de obtener la mejora continúa en la
gestión empresarial inherentes a la confección de prendas de vestir, adopta los
siguientes compromisos que componen su política de calidad y medio ambiente:
Cumplir con toda la legislación, normas existentes y con los requisitos que
la empresa voluntariamente acepte.
Buscar la mejora continua del servicio de confección de prendas a través de
los productos elaborados con objetivos alineados a su misión y aplicando
los correctivos necesarios.
Minimizar, prevenir y manipular de forma adecuada la contaminación y los
residuos que se puedan generar por el desarrollo de sus actividades, así
como de capacitar a sus empleados para que sean parte activa de esta
causa.
Comunicar estos compromisos en la empresa y a las diferentes
organizaciones con las que interactúa.
Revisar y actualizar esta política de manera que permanezca en relación
con las exigencias de su entorno y su cultura organizacional.
4.2. ANTECEDENTES
Con la investigación realizada, se han encontrado diversas fuentes de las cuales
se resalta un artículo publicado en la revista Virtual Pro Ed. 132 Enero 2013,
realizado en Agosto de 2011 que lleva por nombre “Aplicación Lean Manufacturing
en la industria Colombiana” y el cual tiene como autores a Arrieta Juan Gregorio,
Muñoz Domínguez Juan David, Salcedo Echeverri Andrea y Sossa Gutiérrez
Steven. Este artículo menciona que en la actualidad las empresas Colombianas
8
buscan ser más competitivas a nivel nacional e internacional, para lo cual están
implementando estrategias que contribuyan a una alta productividad y garanticen
la calidad en los productos y servicios que ofrecen. Es por esto que se ha visto la
necesidad de adoptar la filosofía de manufactura esbelta como elemento
diferenciador y de éxito que garantice una alta competitividad en el mercado.3
A través de la recopilación de los proyectos de grado y tesis de las principales
universidades del país, se realizó una revisión bibliográfica donde se mostró el
conocimiento que se tiene acerca de la manufactura esbelta en las industrias
colombianas. Para ello, se escogieron algunas de las herramientas de
manufactura esbelta como lo son: 5’S, SMED, Justo a Tiempo, Poka -Yoke, Seis
Sigma, VSM y Fábrica Visual. Ésta revisión de literatura está disponible para que
las empresas que desean adoptar alguna de éstas herramientas puedan acceder
a ésta información y conocer los logros más relevantes que se obtuvieron con su
implementación.
Después de realizar la investigación y revisar los proyectos de implementación de
Manufactura Esbelta, se observó que la relación que existente entre sus
herramientas es muy estrecha, haciendo casi imposible la implementación de una
de ellas sin usar las demás. Este fue el caso de la mayoría de las empresas donde
se debió involucrar implícitamente otras herramientas que van de la mano para
lograr el objetivo de la implementación de la herramienta escogida por el
estudiante aspirante a título de pregrado o posgrado. Como ejemplo específico,
para la implementación de 5S’s en el taller automotriz CASA MECANICA LTDA, se
debió implementar indirectamente Fabrica Visual para ayudar en el control visual
de toda la planta y permitir la implantación de 5S’s en todos sus pasos. En general
se vieron mejoras significativas en la mayoría de las empresas debido a la
implementación de las herramientas de manufactura esbelta, que incluían
reducciones importantes de desperdicio, control visual adecuado, organización y
mejor aprovechamiento del espacio en planta, reducción de inventarios de materia
prima, producto en proceso y producto terminado, documentación de los procesos,
reducción de tiempos de proceso y eliminación de desperdicios. Todos estos
factores representaron un incremento en la productividad y la utilidad, y una
reducción de costos debido a disminución de tiempos y desperdicio.
3ARRIETA, Juan Gregorio, MUÑOZ, Juan David, ECHEVERRI, Andrea y GUTIERREZ, Steven.
Aplicación Lean Manufacturing en la Industria Colombiana. Revisión de Literatura en Tesis y Proyectos de Grado. Revista Virtual Pro. [En línea]. Edición 132 de enero de 2013. Fechaconsulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/gestion_estrategica_manufactura_esbelta-2013-01-01_13
9
Las herramientas de manufactura esbelta son aplicables a cualquier empresa,
mejoran el proceso administrativo y productivo en general y aumentan la calidad.
No obstante es recomendado evaluar la factibilidad de la implementación de
cualquier herramienta, ya que algunas requieren ciertos niveles de inversión (por
ejemplo, capacitación a personal o cambios en las instalaciones), y puede ocurrir
que el beneficio obtenido al final del plan de implementación no justifique la
inversión realizada.
En cuanto a trabajados de investigación más enfocados al sector textil
referenciamos el artículo de Junio de 2010 llamado “Benchmarking sobre Lean
Manufacturing en el sector de la confección”. Autores: posada Arrieta, Juan
Gregorio, Herrera Botero Victoria y Martínez Romano María Jimena. En este
documento se presentan los resultados de un benchmarking entre diferentes
empresas del sector de la confección en el que se busca evaluar el grado de
implementación de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en sus
respectivos procesos productivos. Específicamente se trabaja con empresas que
fabrican blue jeans, camisas tipo polo y camisetas t-shirts. En efecto, este sector
industrial en la ciudad de Medellín está muy desarrollado y es uno de los más
dinámicos de la industria, por lo tanto es de mucho interés su evaluación.
Para el desarrollo del benchmarking se construyó un cuestionario y se aplicó en
las diferentes empresas entrevistadas. El resultado más significativo que se halló
es que la implementación de las técnicas de Manufactura Esbelta no se encuentra
muy difundida entre las compañías del sector y solamente las que tienen
trayectoria de trabajo como empresas exportadoras o licenciatarias de marcas
internacionales son las más avanzadas en su aplicación y desarrollo4.
4ARRIETA, Juan Gregorio, BOTERO, Victoria y ROMANO, Maria. Benchmarking sobre
Manufactura Esbelta en el sector de la confección en la ciudad de Medellín Colombia. Revista Virtual Pro. [En línea]. Edición 132 de enero de 2013. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/gestion_estrategica_manufactura_esbelta-2013-
01-01_13
10
4.3. MARCO CONCEPTUAL
Muda (Desperdicio)5
Es una palabra japonesa que significa inutilidad desperdicio. Cualquier actividad o
elemento dentro de los procesos de producción que añade costo sin generar valor
al producto.
Principales Tipos de Desperdicio5
Sobreproducción
Tiempo de Espera
Transporte
Exceso de Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos
Potencial Humano Subutilizado
Sobreproducción5
Hace referencia a producir más temprano o en mayor cantidad que la requerida
por el cliente.
Transporte5
Movimiento innecesario de materias primas, trabajo en proceso o productos
terminados, trasladar producto en proceso de un lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas.
Tiempo de espera55
Tiempo en que el trabajo en proceso está esperando por el siguiente paso en la
producción, operarios esperando por información o materiales para la producción,
esperas por averías de máquinas.
Sobre-procesamiento5
Es el hecho de hacer una operación varias veces, sin conocer que el resultado de
esta pudo estar completo desde el inicio, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados.
5 MARTIN, Ramón (2006). Mejora de la Productividad, Just in Time y Lean Manufacturing. Escuela
de Organización Industrial (EIO). [En Línea]. Fecha Consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45158/componente45156.pdf
11
Inventario6
Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado.
Defectos6
Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no
conformes o devueltos por el cliente.
Movimientos innecesarios6
Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al
producto, Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos,
buscando, escogiendo, agachándose, etc.
Sub/Sobre utilización del Talento Humano6
Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar o sobre utilizar la fuerza de
trabajo, la falta de conocimientos, autoridad o responsabilidad necesaria implica la
involucración de más recursos en el proceso y aumenta el tiempo de ejecución del
mismo.
Valor Agregado7
Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados
durante el proceso productivo. Agregar valor implica aumentar el valor del
producto ante los ojos del cliente.
Calidad8
Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas pre-
establecidas. También puede definirse como la conformidad relativa con las
especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las
especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad.
6 MARTIN, Ramón (2006). Mejora de la Productividad, Just in Time y Lean Manufacturing. Escuela
de Organización Industrial (EIO). [En Línea]. Fecha Consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:45158/componente45156.pdf 7 DEFINICIÓN.ORG. Definición de Valor Agregado. [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://www.definicion.org/valor-agregado 8 AULA FACIL. Lección 1. La Calidad en la Empresa. [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de
2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-1.htm
12
Eficiencia9
Es el criterio que revela la capacidad administrativa de producir el máximo de
resultados con el mínimo de recursos.
Competitividad10
Se entiende por competitividad como la capacidad que tiene una empresa de
generar un producto o servicio de mejor manera que su competencia. Esta
capacidad es fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde el
cliente es quien elige entre varias opciones lo que necesita.
Productividad9
Definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de producción obtenida. Mejorar la productividad implica el
perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados.
Estandarización11
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una
actividad de manera estándar o previamente establecida. El término
estandarización proviene del término estándar, aquel que refiere a un modo o
método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado
tipo de actividades o funciones.
Proceso12
Realización de pasos y movimientos necesarios para la obtención de un producto.
Modulo13
Pieza que forma parte de un conjunto pero que también puede considerarse por
separado. Son elementos del sistema que muestran bloques de actividades en
9 AULA FACIL. Lección 2. Eficiencia, Eficacia y Productividad. [En Línea]. Fecha consulta [29
Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-2.htm 10
AULA FACIL. Lección 1. La Calidad en la Empresa. [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/calidad-empresa/curso/Lecc-1.htm 11
DEFINICIÓN ABC. Definición de Estandarización. [En línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013. Disponible en: http://www.definicionabc.com/general/estandarizacion.php 12
DEFINICIÓN.ORG. Definición de Proceso. [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.definicion.org/proceso 13
DEFINICIÓN ABC. Definición de Modulo. [En línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.definicionabc.com/general/modulo.php
13
diferentes posiciones o zonas de un conjunto. La posición de los módulos puede
variar según el sistema.
Operaciones14
Una operación describe una etapa de trabajo, los puestos de trabajo, instrumentos
de inspección y características.
Línea de Producción
La definición de una línea de producción especifica la capacidad máxima de
unidades que puede producir la línea, el costo fijo de producción y el costo
variable por unidad. También se define como el conjunto de productos de
orientación o uso semejante.
Materia Prima15
Material que está en las instalaciones de la planta, pero que no ha sido procesado.
Piezas
Es cada una de las partes básicas y unitarias que componen un sistema no
natural. Puede referirse tanto a un objeto como a algo intangible o abstracto. Una
pieza es un elemento individual considerado por lo general indivisible que hace
parte del ensamble de un objeto.
Lead Time o Tiempo de Entrega16
Es el tiempo total que transcurre desde que se genera la orden de fabricación
hasta que el producto alcanza el estado de terminado o finalizado. Está formado
por:
Queue Time: Tiempo de espera del producto hasta que se introduce en un
Centro de Trabajo.
Setup Time: Tiempo de preparación del Centro de Trabajo.
Run Time: Tiempo de ejecución de la operación.
Wait Time: Tiempo que el producto espera hasta pasar a otro Centro de
Trabajo.
Move Time: Tiempo de traslado entre Centros de Trabajo.
14
DEFINICION.DE. Definición de Operación. [En línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://definicion.de/operacion/ 15
AULA FACIL. Lección 33. Inversión en los Inventarios. [En línea]. Fecha de consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/gestion-stocks/curso/Lecc-33.htm 16
REDINDUSTRIA. Manufacturing Lead Time (MLT). [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://redindustria.blogspot.com/2008/03/manufacturing-lead-time-mlt.html
14
Capacidad17
La capacidad es el potencial de producción o volumen máximo de producción que
una empresa en particular, unidad, departamento o sección, puede lograr durante
un período de tiempo determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que
tienen disponibles, sea los equipos de producción, instalaciones, recursos
humanos, tecnología, experiencia/conocimientos, etc.
Proveedor o Suplidor18
Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a
otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para
venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta.
Cadena de Valor19
Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final y a la misma empresa.
Cliente18
Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma
voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra
persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por
el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
Tiempo de Ciclo20
Es el tiempo en el que se llevan a cabo las etapas del proceso de producción, la
cantidad total de tiempo que se requiere para completar un proceso o también se
puede definir como el mínimo tiempo en el que el proceso se espera que pueda
trabajar en circunstancias óptimas.
17
KNOOW.NET. Capacidad Instalada. [En línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/capacidadinstalada.htm 18
AULA FACIL. Lección 3. Entorno de las empresas. [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-3.htm 19
WEB Y EMPRESAS (2012). La Cadena de Valor de Michael Porter. [En línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/ 20
MONOGRAFIAS. Mejoramiento Continuo. [En Línea]. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
15
No Valor Agregado21
Es Cualquier actividad u operación que consume tiempo y recursos pero no
agrega valor al producto, son todas aquellas operaciones donde la materia prima
no sufre alguna transformación.
Cultura de Mejoramiento22
Es una Filosofía que busca la mejora continua para cualquier proceso o servicio
dentro de la organización, la cual permite un crecimiento y optimización de
factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma
significativa.
Takt Time23
Se define como el ritmo al que un producto debe ser fabricado para satisfacer la
demanda del cliente. El Takt time se calcula dividiendo el tiempo efectivo de un
proceso (turno o día) entre la cantidad de productos que el cliente demanda en
ese lapso de tiempo. Por ejemplo un proceso de ensamble tiene 26.000 segundos
efectivos por turno y el cliente demanda 450 piezas por turno, el resultado de es
de 58 segundos/pieza. Por tanto cada 58 segundos el cliente nos compra una
pieza de ese proceso.
Sesgo24
Corte transversal en la tela. También se dice de una tira cortada en diagonal que
se usa para rematar bordes curvos.
Patinador24
Persona encargada de suministrar materiales e insumos al módulo de producción
Alma de cartón24
Recuadro de papel cartón que se ubica en medio de la prenda para doblar y dar
forma rectangular.
21
MONOGRAFIAS. Desarrollo de modelos industriales Cadena de Valor. [En Línea]. Fecha consutla [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml 22
MANUFACTURA INTELIGENTE. Manufactura con Mejora Continua. [En Línea] Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en: http://www.manufacturainteligente.com/ 23
ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografía de la cadena de
valor para agregar valor y eliminar “muda”. The Lean Enterprise Institute. Brooklin, Massachusetts,
USA. 24
Jefe Producción AGATEX S.A.S
16
Burro25
Soporte de madera utilizado para extender la prenda y poder realizar corte de hilos
e inspección.
4.4. MARCO TEORICO
4.4.1. Historia de Lean Manufacturing
El concepto de Lean Manufacturing se introdujo y se dio a conocer en todo el
mundo en 1990, con el libro “The Machine ThatChangedTheWorld" escrito por
James Womack y Daniel jones. El libro de Womack era un relato directo de la
historia de la fabricación de automóviles combinado con un estudio comparativo
de las plantas de montaje de automóviles japoneses, americanos y europeos. Lo
que era nuevo era una frase - "Lean Manufacturing"26.
Gracias a los estudios de Womack y Jones se concluyó que no existía ninguna
fórmula y que lo que hacia las mejores plantas era acoger un enfoque sistémico
ante los problemas de desperdicios y centrar todo su trabajo en la eliminación de
estos.
Esta filosofía es manejada en todo del mundo y en diferentes tipos de
organizaciones, nace en Japón, gracias a la manufactura de Just in Time de
Toyota, que consiste en llevar a cabo las operaciones de un proceso con un
mínimo de recursos ajustado a la necesidades del cliente, de aquí surge el
concepto de manufactura esbelta o ajustada.
Lean Manufacturing consiste en una mejora continua que reúne diferentes
herramientas, tales como ValueStreamMapping (Mapa de la Cadena de Valor),
Flexible WorkSystems (Sistema de Trabajo Flexible), 5S’s y Kaizen, Jidoka,
SMED, Total ProductiveMaintenance (TPM) que ofrecen a las organizaciones
aumentar su productividad y mejorar el flujo de la cadena de valor de sus
procesos, mediante la eliminación de aquellas actividades que no agreguen valor
al producto o servicio.
Esta filosofía permite la eliminación o reducción de los desperdicios o mudas que
se encuentran en el proceso, alcanzando el objetivo de eliminación o disminución
25
Jefe Producción AGAtEX S.A.S 26
STRATEGOS. A Brief History of Lean: Just-In-Time, Toyota Production System & Lean Manufacturing. [En Línea]. Fecha consulta [02 de Septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm.
17
de estos se lograran beneficios tales como disminución en los costos de
producción, reducción en inventarios y tiempos de entrega, mejorar la calidad y
aumentar la productividad en general de toda la empresa.
4.4.2. ¿Qué es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es un conjunto de varias herramientas que permiten eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación de todo tipo de desperdicio (Sobreproducción, Tiempo de
espera, transporte, exceso de procesamiento, Inventario, movimientos,
defectos y potencial humano subutilizado).
El respeto por el trabajador: Kaizen.
La mejora consistente de Productividad y Calidad.
Confiabilidad de los equipos.
Flujo de producción continua.
4.4.3. Principios de Lean Manufacturing27
Estos son los principios en los que se fundamenta esta filosofía:
Definir el valor: Este principio viene desde la perspectiva del cliente.
Preguntándose, ¿Qué es lo que realmente esperan los clientes del
producto? ¿Qué características son de su preferencia? ¿Cuánto esta
dispuestos a pagar?
Análisis de la cadena de valor: Identificar toda la cadena de valor para
caga tipo de familia y de esta forma lograr eliminar desperdicios y distinguir
entre las actividades que agregan valor y las que no lo hacen. La cadena de
valor consta de los pasos requeridos para que el cliente reciba el producto. 27
LEAN CONSULTING. (s.f). Introducción al Sistema Lean. Recuperado el 2 de Septiembre de
2013, de http://www.leanconsulting.es/leanconsulting/index.php?index=5
18
Flujo continuo: Se debe lograr un flujo sin interrupciones del producto o
servicio durante el recorrido de la cadena de valor. Es importante el
concepto de no trabajar en grandes lotes sino una pieza a la vez para poder
reducir tiempos de demora y costos.
Sistema Pull: Se trata de diseñar y producir lo que el cliente quiere, solo en
el momento que lo quiere. Este principio es muy conocido ya que se
despliega del concepto de Justo a Tiempo.
Mejoramiento continuo: Para lograr avances en cada empresa se debe
partir de pequeñas mejoras de manera continua y gradual por parte de
todos los involucrados en una empresa. Mejoramiento continuo (Kaizen)
busca que los esfuerzos de mejoramiento nunca terminen y sea un ciclo
repetitivo.
4.4.4. Herramientas de Lean Manufacturing
El siguiente es un cuadro resumen de las herramientas Lean que se consideran
más adecuadas para desarrollar en este proyecto. En este se muestra la
definición, la utilidad, las posibles áreas donde se pueden aplicar y los resultados
que se esperan obtener:
19
Tabla 1: Resumen Herramientas Lean
HERRAMIENA ¿QUÉ ES? PARA QUE SE UTILIZA ÁREA DE APLICACIÓN POSIBLES RESULTADOS
Mapa de cadena de Valor VSM
1. Representación visual de la cadena de valor. 2. es una herramienta que permite identificar los desperdicios. 3. Esta herramienta es la base para establecer un plan de acciones de mejora.
1. Permite tener una visión clara de toda la cadena de valor, observando el flujo general. 2. suministra las herramientas necesarias para reducir el lead time. 3. Ayuda a documentar el rendimiento de los procesos.
Todo el proceso productivo de la línea interior.
Reducción del tiempo de entrega
5'S
Es un programa que consiste en desarrollar actividades de limpieza, orden y detección de anomalías del puesto de trabajo, permitiendo mejorar el ambiente laboral, la seguridad del personal y de todas las áreas, con el objetivo de mejorar el aspecto de la organización, el desorden, optimizar los espacio en los almacenes y movimientos innecesarios del personal.
Conseguir lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para alcanzar una mayor productividad y un mejor ambiente laboral.
Todas las áreas involucradas en la producción de la línea interior.
• Mayores niveles de seguridad • Mayor calidad • Tiempos de respuesta más cortos • Aumenta la vida útil de los equipos • Genera cultura organizacional • Reducción en las pérdidas y defectos
SMED
Es una técnica que tiene como objetivo reducir los tiempos de alistamiento de una actividad u operación con el propósito de mejorar el lead time de los productos terminados.
1. Flexibilidad: Al disminuir el tiempo de cambio es más fácil fabricar series cortas, por tanto el tiempo de reacción a cambios en la planificación es menor. 2. Productividad: Al eliminar tiempos de cambio el costo de mano de obra es menor y aumenta la producción. 3. Calidad: al disminuir el tamaño de las series disminuye también el costo de calidad ante la detección de algún defecto. 4. Capacidad: Al disminuir el tiempo de cambio la disponibilidad de la máquina aumenta y con ello la capacidad de producción.
Módulo de producción y área de corte.
1. Reducir inventarios 2. Procesar productos de alta calidad 3. Reducir los costos 4. Tiempos de entrega más cortos 5. Ser más competitivos 6. Tiempos de cambio más confiables 7. Aumento de la capacidad de producción
20
Fuente: Los Autores
KAIZEN
El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, involucrando a toda la organización en esa cultura de mejora continua.
Todas las áreas involucradas en la producción de la línea interior
1. Mejorar la productividad 2. Reducción de los desperdicios. 3. Reducción de inventarios en curso 4. Reducción de espacio utilizado 5. Mejorar la calidad 6. Mejorar el flujo 7. Supresión de cuellos de botella 8. Mejorar la integración del grupo de trabajo 9. Mejorar la seguridad y la ergonomía para los operarios
KANBAN
Es una herramienta de manejo de materiales e información de forma sencilla y visual en una línea de producción.
1. Estandarizar Inventarios en Proceso 2. Controlar la producción y el manejo del material 3. Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo 4. Eliminar la sobreproducción 5. Estandariza los procesos de producción 6. Minimizar la cantidad de producto en proceso 7. Identificar cuellos de botella en el proceso
Módulo de producción y bodega de insumos.
1. Reducción de los niveles de inventario. 2. Reducción de tiempos muertos 3. Flexibilidad de la producción 4. Trabajo en equipo. 5. Limpieza y mantenimiento. 6. Provee información rápida y precisa. 7. Evita sobreproducción. 8. Minimiza desperdicios.
Controles Visuales
Es una Herramienta que busca mostrar de una manera visual y en forma clara todas las condiciones de la planta.
Mostrar el estado del proceso de producción por medio de señales visuales.
Módulo de producción, bodega de insumos, área de corte y área de empaque.
1. Aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo. 2. Alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando menores tiempos de respuesta ante las dificultades. 3. Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de producción.
Flujo Continuo Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez
1. Conectar operaciones manuales y de máquinas 2. Tiempo de espera más corto 3. Producir una pieza a la vez en cada estación 4. El mínimo de material, espacio y operadores 5. Productividad consistente 6. Las anormalidades se identifican inmediatamente 7. Automatización simple y sencilla
Todas las áreas involucradas en la producción de la línea interior.
1. Mejora la Calidad 2. Reduce Costos 3. Menor tiempo de espera 4. Aumenta la satisfacción del cliente 5. Optimiza la Cadena de Valor
21
La filosofía Lean Manufacturing se cimienta en un conjunto de técnicas o
herramientas que se encuentran relacionadas entre sí, dentro de estas
herramientas que se utilizan para la eliminación de los desperdicios se
encuentran las siguientes:
Figura 1: La Casa de Lean Manufacturing
Fuente: LAZALA. Nayelly. Escuela de Organización Industrial Lean Manufacturing y sus
herramientas. [En Línea]. Fecha consulta [6 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-sus-herramientas/
Value Stream Mapping (Mapa de la Cadena de Valor)
Es una herramienta esencial en la aplicación del Lean Manufacturing, esta permite
tener una visión clara de toda la cadena de valor, desde que el cliente hace un
pedido hasta la entrega del producto final.
Para Iniciar la implementación se debe conocer la situación actual de la empresa,
no se puede preparar ningún proceso de mejoramiento si no se tiene claro por
dónde hay que empezar. El modo de autoevaluarse es realizar un Value Stream
Mapping o mapa de la cadena de valor.
22
El mapeo, es una perspectiva de la organización, ayuda a visualizar el flujo de
material y de información dentro de un proceso, desde el proveedor hasta el
cliente. Se trata de graficar de manera sencilla, todas aquellas actividades que se
realizan actualmente para obtener un producto. Lo que busca esta herramienta es
identificar aquellas actividades que no generan valor al producto, con el fin de
eliminarlas y poder ser más eficientes.
Pasos para la implementación del Mapa de Cadena de Valor
Fuente: ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografía de la
cadena de valor para agregar valor y eliminar “muda”. The Lean Enterprise Institute. Brooklin,
Massachusetts, USA.
A continuación de detalla la metodología para realizar un VSM: 1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción
2. Ingresar los requisitos del cliente, la demanda diaria o mensual.
3. Calcular la producción diaria. 4. Dibujar el icono del camión que sale de la empresa y su frecuencia de entrega. 5. Dibujar el icono del camión de los proveedores y su frecuencia de entrega. 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
23
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo
ubicada en la parte inferior del mapa.
Los pasos del 1 al 7 son ilustrados gráficamente en la figura 2
Figura 2: Pasos 1 al 7 de la Construcción del Mapa del Estado Actual
Fuente: CABRERA, Rafael C. ValueStreamMapping: Análisis del Mapeo de Cadena de Valor. [En
Línea]. Fecha de Consulta [10 de Octubre del 2013]. Disponible en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MAPPING+ANALISIS+
DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf
8. Agregar las flechas de comunicación y registrar las frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y anotarlos en las cajas de datos.
El tiempo de ciclo CT es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto y la siguiente.
El C/O es el tiempo de alistamiento o de puesta a punto.
24
Downtime hace referencia al porcentaje de esperas o tiempos muertos de cada operación.
El TTD es el tiempo de trabajo disponible del personal.
Rework es el porcentaje de reprocesos en cada operación
10. Agregar los símbolos y el número de operarios.
11. Registrar los sitios de inventario y niveles en tiempo con su respectivo icono. 12. Agregar las flechas de push o pull según sea el caso. 13. Adicionar otra información que pueda ser útil.
Los pasos del 8 al 13 son ilustrados gráficamente en la figura 3.
Figura 3: Pasos 8 al 13 de la Construcción del Mapa del Estado Actual
Fuente: CABRERA, Rafael C. ValueStreamMapping: Análisis del Mapeo de Cadena de Valor. [En
Línea]. Fecha de Consulta [10 de Octubre del 2013]. Disponible en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MAPPING+ANALISIS+
DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf
25
14. Anotar las horas de trabajo, valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
15. Calcular el tiempo de ciclo y el tiempo total de procesamiento. Los paso 14 y 15 se ilustran en la figura 4:
Figura 4: Pasos 14 y 15 de la Construcción del Mapa del Estado Actual
Fuente: CABRERA, Rafael C. ValueStreamMapping: Análisis del Mapeo de Cadena de Valor. [En
Línea]. Fecha de Consulta [10 de Octubre del 2013]. Disponible en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MAPPING+ANALISIS+
DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf
La figura 5 muestra, el mapa de cadena de valor (estado actual) de una empresa.
26
Figura 5: Mapa de Cadena de Valor de empresa fabricante de metales
Fuente: LEAN SOLUTIONS. VSM, Value Stream Mapping.[En Línea]. Fecha consulta [6 de
Septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm
5’S
Este concepto se refiere a un programa de mantenimiento que permite lograr
puestos de trabajo más limpios, más organizados y más seguros, es decir, se trata
de generar mayor calidad de vida en el trabajo y su objetivo es mejorar el aspecto
de la organización, el desorden, mejorar los espacios en los almacenes y
movimientos innecesarios del personal.
Figura 6: Las 5'S provienen de términos japoneses
1. Seiri: Organizar 2. Seiton: Ordenar 3. Seiso: Limpieza 4. Seiketsu: Estandarizar 5. Shitsuke: Disciplina
Fuente: LEAN SOLUTIONS. 5S, La base de la excelencia. [En Línea]. Fecha consulta [6 de
Septiembre de 2013]. Disponible en: http://www.leansolutions.co/conceptos/metodologia-5s
27
Objetivos de las 5'S El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en sus áreas de trabajo. Beneficios de las 5'S La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional Reducción en las pérdidas y defectos
Tabla 2: Resumen Herramienta 5’S NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES
Implementadas en el lugar de trabajo
Seiri (Clasificación)
Distinguir lo innecesario de lo necesario para trabajar productivamente.
1. Establecer un criterio y aplicarlo al eliminar lo innecesario. 2. Practicar la estratificación para establecer prioridades. 3. Ser capaz de manejar problemas de desorden y Suciedad.
1. Eliminar todas las cosas innecesarias y removerlas del área de trabajo. 2. Aprovechar los lugares que se despejan. 3. Determinar el destino final de las cosas que se retiran.
Seiton (Organización)
Consiste en ordenar los diversos artículos que se
poseen, de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento.
1. Tener un área de trabajo que refleje orden y limpieza.
2. Tener una distribución de planta eficiente. 3. Se incrementa la productividad eliminando desperdicio al tratar de localizar las cosas.
1. Emplear un almacenamiento funcional. 2. Ordenar artículos por claves alfanuméricas o
numéricas. 3. Determinar lugares de almacenamiento por periodos.
Seiso (Limpieza)
Significa quitar la suciedad de todo lo que conforme la estación de trabajo.
1. Lograr el grado de limpieza adecuado a las necesidades. 2. Lograr un nivel de cero mugre y suciedad. 3. Contribuir en la prevención de fallas en equipos. 4. Mantener siempre condiciones adecuadas de aseo e higiene.
1. Limpiar e inspeccionar equipos, utensilios, casilleros, etc. 2. Integrar la limpieza en las tareas diarias. 3. Asignar tiempo para realizar la limpieza
Implementadas en las personas
Shitsuke (Disciplina)
Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal.
Convertir en hábito el cumplimiento apropiado de los
procedimientos de operación.
1. Establecer procedimientos estándares de operación. 2. Facilitar condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido. 3. Establecer un sistema de control visual. Corregir cuando no se cumplan las reglas. 4. Promoción de las S en toda la compañía.
Implementadas en la empresa
Seiketsu (Estandarización)
Regularizar, normalizar o figurar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.
Sincronizar los esfuerzos de todos y hacer que todos actúen al mismo tiempo, con el fin de lograr que los resultados de dichos esfuerzos sean perdurables.
1. Establecer estándares visuales de tal forma que sean fáciles de seguir. 2. Realizar evaluación con enfoque a la prevención. 3. Establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las cuatro primeras S.
Fuente: BUITRAGO, Anuar, DELGADO, Gladys y VALDÉS, Jhonathan. (2011).Propuesta de Mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios en la empresa OI Cali Aplicando Herramientas de Seis Sigma y Lean Manufacturing. Tesis de pregrado no publicada, Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia.
28
SMED (Single Minute Exchange Die) Significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, técnica para reducir
los tiempos de alistamiento de una actividad u operación con el propósito de
mejorar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10minutos.
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de
10minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo
a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño.
Esta técnica se clasifica en dos clases de actividades: las internas y las externas.
Las internas son las actividades que deben realizarse mientras la maquina se
encuentra apagada o detenida. Externas son las actividades que pueden
realizarse mientras la maquina sigue trabajando.
Objetivos de SMED
Facilitar los pequeños lotes de producción
Rechazar la fórmula de lote económico
Correr cada parte cada día (fabricar)
Alcanzar el tamaño de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Se siguen varias fases para aplicar esta técnica:28
Fase 0: Análisis de la situación actual, identificando las operaciones en que se
divide el cambio de modelo, definiendo actividades internas y externas, midiendo
tiempos y estudiando las condiciones del cambio.
Fase 1: Separar tareas externas e internas. Asegurarse de que los ajustes
externos se realizan con la maquina fabricando e intentar convertir los ajustes
internos en externos (si es posible).
28
AULA FÁCIL. Lección 27. Cambio Rápido de Herramienta (“SMED”). [En Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible en: http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-27.htm
29
Fase 2: Mejora de operaciones de preparación, tanto internas como externas para
reducir al máximo sus tiempos.
Fase 3: Eliminar los ajustes que no sean totalmente necesarios, para reducir aún
más el tiempo de cambio.
Figura 7: Esquema fases aplicación SMED.
Fuente: AULA FÁCIL. Cambio Rápido de Herramienta (“SMED”). [En Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible en: http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-27.htm
Kaizen Término japonés que significa Kai “cambio”, zen “Mejora”, que traducido lo
podemos definir como Mejora Continua y que involucra a todas las áreas de la
empresa en las labores de mantenimiento e innovación. Su objetivo es
incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los
métodos de trabajo por operación.
Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, involucrando a toda la
organización en esa cultura de mejora continua. Está basado en la creencia de
que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo. Es una
estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas, ya
30
que en esencia todas las actividades deben llevar a una mayor satisfacción del
cliente.
Los diez mandamientos de Kaizen29
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o
de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología
y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('Gemba' en
Japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal
de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de
la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y
práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Es indispensable la implementación del Kaizen, ya que de no hacerlo privará a sus
propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las
ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar
productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la
inversión, más y mejores productos y servicios, y menores niveles de
desperdicios.
29
RODRIGUES, Jorge. KAIZEN INSTITUTE, México. El caza desperdicios entre en escena. [En
Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
http://mx.kaizen.com/publicaciones/el-caza-desperdicios-entra-en-escena.html
31
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas, sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales.30 Kanban
Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". Es una herramienta de manejo de materiales e información de forma sencilla y visual en una línea de producción. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.
Se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:31
1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. 4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes. 5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
30
LEFCOVICH, Mauricio. Ventajas y beneficios del Kaizen. [En línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible en : http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040816180352.html
31 AULA FÁCIL. Lección 23. Kanban. [En Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013].
Disponible en: http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-23.htm
32
Figura 8: Sistema de funcionamiento Kanban
Fuente: AULA FÁCIL. Lección 23. Kanban. [En Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible en:http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-23.htm
Control Visual
Es una herramienta que busca exponer de una manera visual y en forma clara
todas las condiciones de la planta. El Control Visual es una forma eficaz de hacer
aflorar las anomalías para que todos perciban lo que está ocurriendo en el área de
trabajo, de forma que les sea más fácil a todas las personas acatar las normas
estipuladas. Consiste en establecer sistemas visuales que permitan gestionar
fácilmente el nivel alcanzado en organización, orden y limpieza.
Distinguir una situación normal de otra anormal mediante normas sencillas y visibles para todos. Previamente necesitaremos:
Conocer los elementos a controlar.
Establecer la diferencia entre normalidad y anormalidad.
Idear mecanismos que permitan el Control Visual.
Indicar las acciones correctas en caso de anormalidad.
El Control Visual tiene las siguientes ventajas:32
32
AULA FÁCIL. Lección 13. Gestión Visual. [En Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013].
Disponible en: http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-
13.htm
33
Indica al operario sus objetivos de producción en cada momento, teniendo
en cuenta lo producido en el pasado y la capacidad futura.
Transmite la información de forma visual lo que conlleva una autogestión
implícita que puede variar positivamente la actitud de las personas con
respecto a sus responsabilidades.
Fomento del trabajo en equipo.
Ayuda e impulsa la estandarización.
Flujo Continuo
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada
inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje. Flujo
continuo es la manera más efectiva de producir. Lograr el flujo continuo o flujo de
una sola pieza es el objetivo final de la producción lean.
El flujo continuo consiste en:33
Conectar operaciones manuales y de máquinas
Tiempo de espera más cortó
Producir una pieza a la vez en cada estación
El mínimo de material, espacio y operadores
Productividad consistente
Las anormalidades se identifican inmediatamente
Automatización simple y sencilla
Alcanzar un verdadero flujo continuo puede tomarle a las compañías tiempo de arduo trabajo en las operaciones de manufactura. Sin embargo, los beneficios son redituables:
Mejora la Calidad
Reduce Costos
Menor tiempo de espera
Aumenta la satisfacción del cliente
Optimiza la Cadena de Valor
33
LEAN MDC. Flujo Continuo. [En Línea]. Fecha consulta [8 de Septiembre de 2013]. Disponible
en: http://www.leanmdc.com/flujo.html
34
5. METODOLOGIA
5.1. TIPO DE ESTUDIO: El tipo de estudio de este proyecto es cuantitativo ya
que se busca cuantificar y medir la producción diaria de la empresa y
determinar cómo se puede aumentar dicha producción a través de las
herramientas de Lean.
5.2. VARIABLE DE ESTUDIO: La variable de estudio es la productividad de la
línea de camisetas interiores de la empresa Agatex S.A.S medida en unidades
por día.
5.3. ETAPAS
5.3.1. 1er Etapa: Recolección de toda la información y teoría pertinente sobre la
filosofía Lean y sus herramientas. Además de esto información sobre casos
aplicativos de esta filosofía preferiblemente en el sector textil-confecciones en
Colombia.
5.3.2. 2da Etapa: Levantamiento de información general de la empresa como
procesos, estructura organizacional, tipos de productos, clientes que atiende,
entre otros.
5.3.3. 3er Etapa: Diagnóstico profundo sobre el proceso de producción de la línea
de camisetas interiores para identificar desperdicios a ser atacados.
5.3.4. 4ta Etapa: Determinación de las herramientas Lean más pertinentes para
implementar dentro del proceso objetivo para eliminar los desperdicios.
5.3.5. 5ta Etapa: Plantear propuestas de mejora por medio de las herramientas
Lean para la eliminación de los desperdicios identificados.
35
6. DESARROLLO DEL TRABAJO
Las 5 etapas propuestas en la metodología del proyecto son la guía del desarrollo
de este trabajo.
Las dos primeras etapas del proyecto ya han sido tratadas en el marco referencial
ya que van dirigidas a la recolección de información teórica sobre las herramientas
a utilizar (Lean Manufacturing) y el lugar donde se pretenden implementar (Agatex
S.A.S). Las 3 etapas restantes se presentan a continuación.
6.1. DIAGNÓSTICO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE CAMISETAS
INTERIORES
6.1.1 Descripción del proceso
El proceso de producción de esta línea consta de 3 grandes fases; la primera es la
recepción de la tela y el corte de la misma, la segunda es el módulo de confección
y la tercera son las operaciones posteriores de auditoria, empaque y despacho. El
módulo de confección incluye las operaciones de preparar cuello, fijar cuello, unir
hombros, pegar cuello, asentar cuello, encintado de hombros, dobladillar mangas,
pegar mangas, cerrar lados, dobladillar bajos y revisión y corte de hilos.
Por cuestiones de espacio, el módulo de confección de la línea de camisetas
interiores que se ubica en el segundo piso de la empresa no se encuentra fijo y se
puede desinstalar para dar lugar a módulos de confección de otras líneas de
productos que fabrica la empresa dependiendo de la prioridad en su momento. La
instalación del módulo de confección incluye mesas, maquinaria y burros, donde
cada operaria tiene su propia mesa y máquina de coser; o su mesa y burro
dependiendo de la operación.
Todas las operaciones del módulo se instalan una seguida de la otra en el orden
que se presenta a continuación en la descripción de los módulos, a excepción de
las operaciones dobladillar mangas que es una operación que no depende de otra
anterior para funcionar, y revisión y corte de hilos que utiliza muebles diferentes al
resto.
La figura 9 muestra la distribución en planta del módulo de confección de la línea
de camisetas interiores. Cabe aclarar que la distribución presentada es la más
común al instalar el módulo, pero esta depende del espacio disponible al momento
del alistamiento del módulo.
36
Figura 9: Distribución del Módulo de Confección
Fuente: Los Autores
La siguiente es la descripción de cada una de las operaciones que se realizan en
el proceso de producción camisetas cuello en “V” con cada una de las actividades
que hacen los operarios en cada operación (el proceso de producción de
camisetas cuello redondo es exactamente igual al de cuello en “V” a diferencia que
cambia el cuello, es decir, el cuello no se cose en forma de “V” si no en forma
circular):
Recepción y corte de tela: La tela llega en rollos y empacada en varias
pacas se transporta al área de corte. En este lugar se organiza bajo la
mesa, se notifica al cliente la recepción de la misma y luego se espera a
que se asigne la orden de producción. Al recibir la orden de producción, el
Jefe de corte procede a asignar la tela para el sesgo y a asignar las tallas a
ser procesadas. Para esto, se toma la tela bajo la mesa de corte con ayuda
de los auxiliares, seguidamente se pone el rollo de tela en la máquina
extendedora y se extienden 15 pliegues. Con los moldes se demarcan
cuerpos, mangas, cuellos y sesgos, y se procede a realizar los cortes.
Finalmente se organizan los cortes por piezas en paquetes de 15 unidades
que luego son retirados por la patinadora quien los deja en zona de
almacenamiento hasta que sean requeridos por el módulo. La figura 10
ilustra el diagrama de flujo de operación. El tiempo estimado para realizar
este proceso es de 45 minutos por cada orden de producción y utiliza 4
recursos.
37
Figura 10: Diagrama de Flujo “Recepción y Corte de Tela”
Fuente: Los Autores
Operación: Recepción y corte de tela
Actividad
Op
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ción
Tra
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Insp
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De
mo
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Observaciones
Informar llegada de tela
Manual
Descargar pacas en tierra
Manual
Amarrar paca en gancho de polea
Manual
Subir paca hasta cuarto piso
Manual
Descargar pacas
Manual
Transportar a bodega de corte
Manual
Organizar en bodega bajo la mesa de corte
Manual
Buscar documentos de envió
Manual
Confirmar recepción con documentos del cliente
Manual
Realizar reporte al cliente del material recibido
Manual
Esperar confirmación de reporte por parte del cliente
Manual
Esperar que el cliente asigne la OP a cortar
Manual
Informar al jefe de corte la planeación y la OP a trabajar
Manual
Asignar tela para sesgos
Manual
Sacar sesgo para OP
Manual
Asignar tallas a extender
Manual
Ajustar la maquina extendedora
Manual
Sacar rollo de tela ubicado bajo la mesa de corte
Manual
Ubicar rollo en el extremo izquierdo de la mesa
Manual
Ubicar rollo en la maquina extendedora
Manual
Verificar que este bien ajustada
Manual
Extender la primera capa
Manual
Asegurar los extremos con cinta para que no se mueva
Manual Extender la segunda capa y así sucesivamente hasta terminar los 15 pliegues
Manual
Asegurar los extremos con cinta para que no se mueva
Manual
Cortar capa en los extremos
Máquina Alisar arrugas y seguir cortando hasta terminar el lote de tela
Manual, Máquina
Contar los tendidos
Manual
Realizar trazo del cuerpo
Manual
Realizar trazo de las mangas
Manual
Realizar trazo de los cuellos
Manual
Tomar la cortadora
Manual
Cortar todos los trazos
Máquina
Verificar las medidas de los trazos cortados
Manual
Paquetear por 15 unidades
Manual
Poner tiquete de talla a cada paquete de trazos
Manual
Trasladar paquetes a zona de almacenamiento
Manual
Almacenar trabajo hasta que el modulo lo requiera
Manual
Recoger sobrantes
Manual
Empacar en bolsas
Manual
38
Preparación de cuellos: Se reciben los cuellos que la patinadora retira del
área de corte, la operaria toma cada cuello lo dobla a la mitad, une los
extremos y pone el cuello en la máquina para realizar la costura en diagonal
formando la “V” del cuello. Finaliza dejando el cuello a un costado de la
mesa. La figura 11 muestra el diagrama de flujo de esta operación, la figura
12 ilustra gráficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta operación es
de 6 segundos, y utiliza 1 recurso.
Figura 11: Diagrama de Flujo “Preparación de cuellos”
Fuente: Los Autores
Figura 12: Preparación de Cuello
Fuente: Los Autores
Operación Preparación de cuello
Actividad
Op
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Inspe
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n
De
mo
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Alm
acen
aje
Observaciones
Tomar cuello
Manual
Doblar a la mitad
Manual
Unir extremos
Manual
Posicionar cuello en la maquina
Manual
Coser en diagonal formando una línea en V
Máquina
Girar el volante de la maquina
Manual
Girar cuello
Manual
Coser hasta el extremo terminando la V
Máquina
Llevar a la mesa
Manual
39
Fijar cuello: Se reciben los cuerpos que la patinadora trae del área de
almacenamiento y se toman los cuellos de la mesa de preparación de
cuellos. Inmediatamente la operaria toma el cuerpo de la camiseta y cose
sobre ésta la “V” del cuello. Finaliza verificando la forma y ubicación de la
“V” en la parte delantera del cuerpo. El trabajo se ubica a un costado de la
mesa. El diagrama de flujo de esta operación se puede ver en la figura 13; la
figura 14 ilustra gráficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta
operación es de 6 segundos y utiliza 1 recurso.
Figura 13: Diagrama de Flujo “Fijar Cuello”
Fuente: Los Autores
Figura 14: Fijado de Cuello
Fuente: Los Autores
Operación Fijar cuello
Actividad
Opera
ción
Tra
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Insp
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n
Dem
ora
Alm
ace
naje
Observaciones
Tomar el cuerpo
Manual
Doblar a la mitad hombro con hombro
Manual
Posicionar cuerpo en la maquina
Manual
Tomar cuello
Manual
Doblar a la mitad presionando la V
Manual
Poner cuello en la maquina justo en la V del cuerpo
Manual
Coser en diagonal formando una línea en V
Máquina
Girar cuerpo
Manual
Coser hasta el extremo del cuello terminando la V
Máquina
Sacar de la máquina
Manual
Poner en la mesa
Manual
40
Unir hombros: Se toma el cuerpo situado en la mesa de fijar cuello, se
juntan las puntas de un lado del hombro y se unen con una costura en línea
recta, se juntan las puntas del segundo hombro y se repiten las operaciones
anteriores. Al terminar el proceso se pone en la mesa para que lo tome la
pegadora de cuello. La figura 15 ilustra el diagrama de flujo de esta
operación; la figura 16 ilustra gráficamente el trabajo. El tiempo promedio de
esta operación es de 20 segundos y utiliza 1 recurso.
Figura 15: Diagrama de Flujo “Unir Hombros”
Fuente: Los Autores
Figura 16: Unión de Hombros
Fuente: Los Autores
Operación Unir Hombros
Actividad O
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naje
Observaciones
Tomar el cuerpo
Manual
Tomar el primer hombro
Manual
Unir punta con punta del hombro
Manual
Posicionar el cuerpo en la máquina
Manual
Coser en línea recta
Máquina
Tomar el segundo hombro
Manual
Unir punta con punta del hombro
Manual
Ubicar cuerpo en la máquina
Manual
Coser en línea recta
Máquina
Poner en la mesa
Manual
41
Pegar cuello: La operaria coge de la mesa el cuerpo de la camisa y
estirándolo cose en todo su entorno fijando el cuello en la parte anterior y
posterior. Termina ubicando el cuerpo de la camisa en la mesa al costado de
la mesa. El siguiente es el diagrama de flujo de esta operación; la figura 18
ilustra gráficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta operación es de
25 segundos y lo realiza 1 recurso.
Figura 17: Diagrama de Flujo “Pegar Cuello”
Fuente: Los Autores
Figura 18: Pegado de Cuello
Fuente: Los Autores
Asentar o randar cuello: Se toma de la mesa de pegar cuello el cuerpo y
se da una nueva costura sobre la “V” formada en la parte delantera del
cuerpo extendiéndola de hombro a hombro. Finaliza poniendo el cuerpo a un
lado de la mesa. En la figura 19 se observa la operación en un diagrama de
Operación Pegar Cuello
Actividad O
pera
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Tra
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Inspe
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n
De
mo
ra
Alm
acen
aje
Observaciones
Tomar el cuerpo de la mesa
Manual
Tomar la parte del cuello
Manual
Posicionar el cuerpo en la máquina
Manual
Estirar el cuerpo y el cuello teniéndolo doblado
Manual
Coser en la medida que se gira el cuello
Máquina
Ubicar en la mesa
Manual
42
flujo; la figura 20 ilustra gráficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta
operación es de 20 segundos y lo realiza 1 recurso
Figura 19 Diagrama de Flujo “Asentar Cuello”
Fuente: Los Autor
Figura 20: Asentado de Cuello
Fuente: Los Autores
Encintado de hombros: La operaria recibe de la patinadora las marquillas
de trazabilidad y los sesgos de encintar. Toma el cuerpo de la mesa de
randar y lo introduce en el codo de la máquina, toma el extremo del hombro
derecho y con ayuda de la cerradora de codo cose el sesgo sobre las
costuras interiores ubicadas en la unión de los hombros y la unión del cuello
en la parte posterior del cuerpo. Seguido a esto pega la marquilla de
trazabilidad en el lado izquierdo posterior de la camiseta y termina ubicando
Operación Asentar Cuello
Actividad
Opera
ció
n
Tra
nsporte
Inspecció
n
Dem
ora
Alm
acenaje
Observaciones
Tomar el cuerpo de la mesa
Manual
Tomar la costura del hombro
Manual
Posicionar cuerpo en la máquina
Manual
Coser en diagonal formando una V hasta el centro
Máquina
Girar cuerpo
Manual
Coser en diagonal hasta las costura del hombro
Máquina
Colocar en la mesa
Manual
43
trabajo en el extremo de la mesa. El diagrama de flujo de esta operación se
muestra en la siguiente figura; la figura 22 ilustra gráficamente el trabajo.
Esta operación tiene un tiempo promedio de 20 segundos y utiliza 1
recurso.
Figura 21: Diagrama de Flujo “Encintado de Hombros”
Fuente: Los Autores
Figura 22: Encintado de Hombros
Fuente: Los Autores
Dobladillar mangas: La patinadora toma las mangas del área de corte y las
lleva a la mesa de dobladillar mangas. La operaria toma las mangas, les
hace el dobladillo en la máquina y las deja sobre un lado de la mesa. En la
Operación Encintar Hombros
Actividad
Op
era
ció
n
Tra
nspo
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n
De
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Alm
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aje
Observaciones
Tomar la unidad de la mesa
Manual
Introducir cuerpo en el codo de la máquina
Manual
Toma el extremo de un hombro
Manual
Coser en forma de Ω al empezar el segundo hombro
Máquina
Tomar marquilla
Manual
Poner marquilla en segundo hombro
Manual
Coser
Máquina
Ubicar en la mesa
Manual
44
figura 23 se puede observar la operación detallada en un diagrama de flujo;
la figura 24 ilustra gráficamente el trabajo. Esta operación tiene un tiempo
promedio de 15 segundos y utiliza 1 recurso
Figura 23: Diagrama de Flujo “Dobladillar Mangas”
Fuente: Los Autores
Figura 24: Dobladillo de Mangas
Fuente: Los Autores
Pegar mangas: La operaria recibe las mangas de la patinadora y toma el
cuerpo de la mesa de encintado de hombros. Luego procede a realizar la
costura de la primera manga sobre la sisa y realiza el mismo procedimiento
para la otra manga. Concluye ubicando la camiseta en la parte lateral de la
mesa. Ver figura 25 para el diagrama de flujo de esta operación; la figura 26
ilustra gráficamente el trabajo. Esta operación tiene un tiempo promedio de
40 segundos y utiliza 1 recurso.
Operación Dobladillar mangas
Actividad
Op
era
ció
n
Tra
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Inspe
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De
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Alm
acen
aje
Observaciones
Tomar la manga
Manual
Posicionar en maquina la manga
Manual
Coser manga en línea recta
Máquina
Ubicar en la mesa
Manual
45
Figura 25: Diagrama de Flujo “Pegar Mangas”
Fuente: Los Autores
Figura 26: Pegado de Mangas
Fuente: Los Autores
Operación Pegar mangas
Actividad
Op
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n
Tra
nspo
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Inspe
cció
n
De
mo
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Alm
acen
aje
Observaciones
Tomar el cuerpo
Manual
Posicionar cuerpo en máquina
Manual
Tomar manga
Manual
Voltear manga al derecho
Manual
Ubicar manga sobre el cuerpo en la máquina
Manual
Estirar manga y cuerpo
Manual
Coser en forma de círculo
Máquina
Girar el cuerpo
Manual
Posicionar cuerpo en la máquina
Manual
Tomar manga
Manual
Voltear manga al derecho
Manual
Ubicar manga sobre el cuerpo en la máquina
Manual
Estirar manga y cuerpo
Manual
Coser en forma de circulo
Máquina
Poner en la mesa
Manual
46
Cerrar lados: La operaria toma el cuerpo de la mesa de pegar mangas para
cerrar los lados cosiendo en línea recta. Al terminar deja el cuerpo sobre la
mesa. La figura 27 ilustra el diagrama de flujo de la operación; la figura 28
ilustra gráficamente el trabajo. El tiempo promedio de esta operación es de
40 segundos. Esta operación tiene un tiempo promedio de 40 segundos y
utiliza 2 recursos.
Figura 27: Diagrama de Flujo “Cerrar Lados”
Fuente: Los Autores
Figura 28: Cierre de Lados
Fuente: Los Autores
Dobladillo de bajos: Se toma de la mesa de cerrado de lados el cuerpo de
la camiseta y se cose el dobladillo de la camisa verificando el empate y
finaliza dejando la prenda sobre la mesa. En la figura 29 se puede observar
el diagrama de flujo de esta operación; la figura 30 ilustra gráficamente el
trabajo. El tiempo promedio de esta operación es de 20 segundos y utiliza 1
recurso.
Operación Cerrar Lados
Actividad O
pera
ció
n
Tra
nspo
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Inspe
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n
De
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Alm
acen
aje
Observaciones
Tomar cuerpo
Manual
Posicionar manga en máquina
Manual Coser en línea recta hasta la parte inferior del cuerpo
Máquina
Ubicar en la mesa
Manual
47
Figura 29: Diagrama de Flujo “Dobladillo de Bajos”
Fuente: Los Autores
Figura 30: Dobladillo de Bajos
Fuente: Los Autores
Revisión y Corte de Hilos: Se recoge la prenda de la mesa de dobladillos
de bajos, y se ubica en la mesa de pulido. Se revisa el dobladillo de bajos y
se voltea la prenda para cortar hebras sobrantes. Se ubica en el burro donde
se revisan las prendas y las costuras de las operaciones anteriores, además
que no esté rota ni manchada. Se ubica un sticker adhesivo que identifica el
colaborador que la reviso. Se termina dejando la prenda sobre la mesa. Ver
figura 31 para el diagrama de flujo de la operación. Esta operación tiene un
tiempo promedio de 35 segundos y utiliza 1 recurso.
Operación Dobladillo de bajos
Actividad
Opera
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n
Tra
nsporte
Inspecció
n
Dem
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Alm
acenaje
Observaciones
Tomar prenda
Manual
Posicionar el dobladillo de bajos en la máquina
Manual
Coser
Máquina
Girar la prenda
Manual
Verificar el empate del dobladillo
Manual
Poner en la mesa
Manual
48
Figura 31: Diagrama de Flujo “Revisión y Corte de Hilos”
Fuente: Los Autores
Transfer: Se recibe el transfer de la patinadora. La ayudante trae el trabajo
de la mesa de revisión y lo lleva hasta la mesa de transfer y de forma
separada, señala la mitad del transfer y de la camiseta como guía para la
ubicación. Hace entrega al colaborador de la máquina de transfer para que
lo adhiera mediante el calor. Por último se deja la camiseta sobre la mesa. A
continuación se ilustra el diagrama de flujo de esta operación en la figura 32.
Esta operación tiene un tiempo promedio de 13 segundos y utiliza 1 recurso.
Operación Revisión de Calidad
Actividad
Op
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aje
Observaciones
Ir a recoger trabajo en la mesa de dobladillos de bajos
Manual
Tomar Prenda
Manual
Llevar camiseta a la mesa de pulido
Manual
Tomar pulidor
Manual
Tomar camiseta
Manual
Revisar el dobladillo de bajos
Manual
Sostener camiseta
Manual
Cortar hebras sobrantes
Manual, pulidor
Sostener camiseta
Manual
Poner camisa en el burro
Manual
Estirar prenda en las costuras
Manual
Revisar dobladillo de mangas
Manual
Sostener camiseta
Manual
Revisar pegada de mangas
Manual
Sostener camiseta
Manual
Revisar tono de la prenda
Manual
Voltear prenda
Manual
Revisar que no esté rota, manchada
Manual
Sostener camiseta
Manual
Pegar sticker con número
Manual
Poner en la mesa
Manual
49
Figura 32: Diagrama de Flujo “Pegado de Transfer”
Fuente: Los Autores
Auditoria de Calidad: La auditora externa (del cliente) toma la prenda y la
ubica en un burro, revisa el dobladillo de bajos, revisa dobladillo de mangas,
revisa pegada de mangas, verifica tono de la prenda, inspecciona que no
esté rota ni manchada. Pega los puntos dependiendo la calidad de la prenda
y termina dejando la camiseta sobre la mesa. La figura 33 muestra la
operación detallada en un diagrama de flujo. El tiempo promedio de esta
operación es de 130 segundos y utiliza 1 recurso.
Figura 33: Diagrama de Flujo “Auditoria de Calidad”
Fuente: Los Autores
Operación Transfer
Actividad
Op
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n
Tra
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Inspe
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Alm
acen
aje
Observaciones
Traer trabajo de la mesa revisión a mesa de transfer
Manual
Tomar la prenda
Manual
Ubicar prenda en máquina de transfer
Manual
Tomar transfer
Manual
Ubicar transfer justo en el centro de la prenda
Manual
Presionar botón de máquina de transfer
Máquina
Sacar camiseta de la máquina
Manual
Poner en la mesa
Manual
Operación
Auditoria de Calidad (Auditora externa enviada
por el cliente)
Actividad
Opera
ció
n
Tra
nsporte
Inspecció
n
Dem
ora
Alm
acenaje
Observaciones
Tomar Prenda
Manual
Poner camisa en el burro
Manual
Revisar el dobladillo de bajos
Manual
Revisar dobladillo de mangas
Manual
Revisar pegada de mangas
Manual
Revisar tono de la prenda
Manual
Revisar que no esté rota, manchada
Manual
Pegar puntos de calidad
Manual
Poner en la mesa
Manual
50
Doblar y empacar camiseta: Se toma la prenda de la mesa de auditoria, se
verifica la orden de producción, se alisa con la mano la prenda, se dobla
boca abajo ubicando el alma de cartón en el centro, se dobla a la mitad
dándole la forma del alma y se verifica talla para luego introducirla en la
bolsa gancho. Se hacen paquete de 10 unidades en bolsas independientes,
se ubican en una caja para el despacho y se sella la caja. Se empacan 5
paquetes de a 10 unidades por cada caja Finaliza ubicando las unidades
empacadas en una caja. El diagrama de flujo de la operación se puede ver
en la figura 34. Esta operación tiene un tiempo promedio de 30 segundos y
utiliza 3 recursos.
Figura 34: Diagrama de Flujo “Doblar y Empacar”
Fuente: Los Autores
Recoger trabajo en mesa de empaque
Manual
Tomar las unidades ya empacadas
Manual
Tomar 10 unidades
Manual
Ponerlas en bolsas
Manual
Llevar a caja
Manual
Sellar caja
Manual
Verificar mercancía
Manual
Sacar mercancía a zona de descargue
Manual
Esperar llegada del camión
Manual
Poner en camión
Manual
Operación Doblar y empacar Camiseta
Actividad
Operación
Transporte
Inspección
Dem
ora
Alm
acenaje
Observaciones
Traer trabajo de la mesa de auditoria
Manual
Tomar camiseta
Manual
Llevar a mesa para doblar
Manual
Verificar OP
Manual
Tomar camisa
Manual
Poner en mesa boca abajo
Manual
Alizar prenda con las manos
Manual
Tomar alma
Manual
Poner alma en la parte superior central de la camiseta
Manual
Tomar la manga y doblar dando forma del alma
Manual
Tomar la otra manga doblar y templar
Manual
Doblar la pestaña de la manga que queda
Manual
Tomar la prenda y doblar a la mitad
Manual
Doblar el pedazo sobrante por entre el cuello
Manual
Llevar a la mesa de empaque
Manual
Verificar talla
Manual
Tomar la bolsa gancho
Manual
Introducirlas en la bolsa
Manual
Poner en caja
Manual
51
Despachos: Se despacha la mercancía en camiones hacia los clientes.
6.1.2 Descripción de los productos
Los productos que se utilizan para el estudio de este proyecto son la camiseta
interior cuello en “V” y la camiseta interior cuello redondo.
La camiseta interior cuello en “V” es una prenda fabricada con un tipo de tela
Aguila 100% algodón la cual viene en 5 tallas diferentes: S, M, L, XL y XXL. La
figura 35 muestra la ficha técnica del producto donde se identifica el modelo
delantero y de espalda de la camiseta, además de esto se puede observar el tipo
de tela que se utiliza y el cliente.
Figura 35: Ficha Técnica Camiseta Cuello en “V”
Fuente: Agatex S.A.S-2013
52
La ficha técnica también incluye las especificaciones de las medidas tanto de la
prenda terminada como de los moldes para el corte con sus respectivas
tolerancias para cada una de las tallas, como lo describe la figura 36:
Figura 36: Especificaciones de la Confección Camiseta Cuello en “V”
Fuente: Agatex S.A.S-2013
La camiseta interior cuello redondo cuenta con las mismas características de la
camiseta cuello en “V” respecto a su tipo de tela y las diferentes presentaciones de
tallas en las que viene. En las figuras 37 y 38 se observa la ficha técnica de esta
prenda con los modelos delantero y trasero, y las especificaciones de la
confección con sus respectivas medidas:
53
Figura 37: Ficha Técnica Camiseta Cuello Redondo
Fuente: Agatex S.A.S-2013
54
Figura 38: Especificaciones de la Confección Camiseta Cuello Redondo
Fuente: Agatex S.A.S-2013
6.1.3. Descripción de los insumos
Los siguientes son los insumos utilizados en la fabricación de una camiseta ya sea
cuello en “V” o cuello redondo:
Marquilla estampada de trazabilidad: Marquilla que muestra indicaciones
para el manejo de la prenda, el productor y la talla. Esta es hecha en satín
color blanco, impresa en tinta negra y con unas dimensiones de 4 cm de
largo por 2,5 cm de ancho. Se ubica en la parte interna de la prenda hacia
el hombro izquierdo. (Ver figura 39)
55
Figura 39: Marquilla de Trazabilidad
Fuente: Los Autores
Marquilla Transfer: Marquilla que se adhiere a la prenda mediante calor.
Muestra el logo de la empresa, la talla y el país donde es producida la
prenda. Se ubica en la parte interna de la prenda, en el lado posterior justo
debajo del cuello. (Ver figura 40)
Figura 40: Marquilla Transfer
Fuente: Los Autores
Almas de Cartón 20 x 25: Lámina de cartón que ayuda a la firmeza de la
prenda cuando se dobla. (Ver figura 41)
56
Figura 41: Alma de Cartón
Fuente: Los Autores
Bolsa Plástica: Bolsa transparente utilizada para empacar paquetes de 10
unidades de la misma talla.
Bolsa Gancho: .Bolsa que incluye en la parte superior un gancho adherido
a la bolsa que permite la exhibición de la camiseta. (Ver figura 42)
Figura 42: Bolsa Gancho
Fuente: Los Autores
57
6.1.4. Descripción de Máquinas Utilizadas
La siguiente tabla muestra las máquinas utilizadas en la línea de producción las
cuales son industriales, eléctricas y para el funcionamiento de cada una se
necesita un operario. Cada operario en su estación de trabajo cuenta con una
máquina propia para realizar la actividad.
Tabla 3: Máquinas Utilizadas en el Proceso
Fuente: Los Autores
58
6.1.5. Diagnóstico del proceso por medio del VSM y Simulación en
PROMODEL
6.1.5.1. Simulación en PROMODEL
Con el fin de comprender mejor la parte operacional del proceso de producción,
determinar tiempos, niveles de inventario y la producción total durante un turno,
los autores optaron por realizar una simulación utilizando el software PROMODEL.
La construcción del modelo se realizó bajo la siguiente metodología la cual
representa la más completa y práctica propuesta para la elaboración de sistemas
simulados encontrada dentro de la revisión bibliográfica realizada:
1. Análisis de la Situación: Como ayuda para el diagnóstico de las áreas de
oportunidad de la línea de producción de camisetas interiores de la empresa
Agatex S.A.S de una forma más rápida, económica y completa que permita
alcanzar el objetivo de mejorar su productividad, se decidió elaborar un modelo
simulado del proceso. Adicional a esto se pretende simular nuevos diseños del
proceso que no se encuentran dentro de la operación real del sistema y
determinar sus resultados para asegurar la eficiencia de su implementación.
Este modelo busca determinar la producción total de camisetas diarias, los
niveles de inventario en cada una de las estaciones del proceso, los tiempos
de espera del inventario en proceso y el % de utilización de cada una de las
operaciones.
2. Recolección de Información del Sistema: Para la simulación del proceso se
tuvo en cuenta únicamente el módulo de confección que va desde la operación
de preparación de cuello hasta la revisión y corte de hilos. La información
requerida para construir el modelo de simulación es el número de operarias por
operación, los tiempos de ciclo y el porcentaje de tiempos muertos. Esta
información se detalla a continuación:
Los tiempos muertos que se tienen en cuenta fueron suministrados por la
supervisora de producción de la empresa a partir a estudios de tiempos previos
que se habían realizado.
59
Tabla 4: Datos de Entrada para la Simulación en PROMODEL
Fuente: Los Autores
Nota: La operación dobladillar mangas no se tiene en cuenta dentro de la
simulación pues esta no depende de ninguna otra operación para funcionar y por
lo tanto es una operación paralela a la operación de encintado de hombros. Esto
quiere decir que su tiempo de ciclo no influye en la producción final puesto que su
tiempo de ciclo es mucho más corto que la operación posterior pegar mangas,
entonces la ésta siempre tendrá disponible las mangas para funcionar.
3. Construcción del Modelo: Para construir el modelo se utilizaron 19
locaciones, una entidad y la definición del proceso. Las locaciones fueron
utilizadas para representar las estaciones de trabajo y las colas donde se
acumula el inventario en proceso. Las locaciones que representan las
estaciones de trabajo se les dio el nombre de la operación correspondiente y
fueron definidas con una capacidad de 1 unidad al tiempo y con la regla de
FIFO (first in firstout) para establecer el orden del servicio. Las locaciones que
representan las colas o el que será el inventario en proceso fueron nombradas
con la palabra “Inventario” más el nombre de la operación donde se acumula la
entidad. Se definieron con capacidad infinita para permitir la acumulación de
productos y con regla FIFO.
En la figura 43 se pueden apreciar todas las locaciones enumeradas que se
listan y describen en la tabla 5 con sus respectivos nombres y tipo de locación:
Operación Número de Operarias
Tiempo de Ciclo (seg)
Tiempos Muertos
Preparación Cuello 1 6 13%
Fijar Cuello 1 6 13%
Unir Hombros 1 20 13%
Pegado Cuello 1 25 20%
Asentado Cuello 1 20 13%
Encintado Hombros 1 20 20%
Pegado Mangas 2 40 13%
Cierre Lados 2 40 13%
Dobladillo Bajos 1 20 13%
Revisión y Corte de Hilos 2 35 13%
Total 13 232
60
Figura 43: Modelo PROMODEL “Estaciones de Trabajo”
Fuente: Los Autores
Tabla 5: Lista de Locaciones de Simulación PROMODEL Número Locación Nombre Locación Tipo de Locación
1 Preparación Cuello Estación de trabajo
2 Inventario Fijar Cuello Cola
3 Fijar Cuello Estación de trabajo
4 Inventario Unir Hombros Cola
5 Unir Hombros Estación de trabajo
6 Inventario Pegado Cuello Cola
7 Pegado Cuello Estación de trabajo
8 Inventario Asentar Cuello Cola
9 Asentar Cuello Estación de trabajo
10 Inventario Encintado Hombros Cola
11 Encintado Hombros Estación de trabajo
12 Inventario Pegar Mangas Cola
13 Pegar Mangas Estación de trabajo
14 Inventario Cierre Lados Cola
15 Cierre Lados Estación de trabajo
16 Inventario Dobladillo Bajos Cola
17 Dobladillo Bajos Estación de trabajo
18 Inventario Revisión Cola
19 Revisión y Corte de Hilos Estación de trabajo
Fuente: Los Autores
61
El proceso que se definió para este modelo señala la forma en que se moverá
la entidad o producto dentro del sistema y los tiempo en que ésta entidad estará
dentro cada una de las estaciones mientras se procesa (tiempos de ciclo de las
operaciones). Este proceso se puede observar en la figura 44:
Figura 44: Modelo PROMODEL “Proceso”
Fuente: Los Autores
La entidad definida es aquel artículo o producto dinámico que se moverá a
través del sistema. Por ser un proceso de producción de camisetas se simbolizó
con la imagen de una camiseta cuello en “V”. Ver figura 45.
Figura 45: Modelo PROMODEL “Entidad”
Fuente: Los Autores
62
4. Verificación del Modelo: Lo que se busca con la verificación es comparar el
modelo conceptual con la representación en el computador de ese modelo.
Para esto los investigadores procedieron a seguir la simulación detalladamente
mientras corría, comprobando que el modelo funcionara acorde a los datos de
entrada que se le habían suministrado y que corriera sin errores:
Figura 46: Modelo PROMODEL “Verificación”
Fuente: Los Autores
La figura 46 muestra la simulación en funcionamiento, como las entidades
(camisetas) corren de forma lógica y ordenada a través del proceso. Además
también se validó que la entidad esperará en cada estación lo establecido, lo
que representa que los tiempos de ciclo son los correctos además que estas se
acumularan en las locaciones diseñadas para los inventarios.
5. Validación del Modelo: La validación busca confirmar que el modelo es una
acertada representación del sistema real. Para esto se compararon los
resultados que arrojó la simulación con datos de la realidad. A continuación se
muestra una tabla con información de la producción mensual de camisetas
interiores cuello en “V”, junto con los días utilizados en dicha producción y el
63
número de módulos. Con esta información se pudo obtener un promedio de
producción diaria de este tipo de producto:
Tabla 6: Producción diaria Camiseta cuello en “V”
Mes Producción
Camiseta Cuello V Días
utilizados
Número de
Módulos
Producción diaria
Junio 15979 16 1 999
Julio 8058 9 1 895
Agosto 29058 15 2 969
Promedio 954 Fuente: Los Autores
Según los datos anteriores, en promedio la producción diaria en la línea
mencionada es de 954 unidades, que variaron de un mes a otro. La
simulación arrojó un dato muy similar de producción en un turno de 8
horas, lo que representa un día, de 952 unidades producidas.
6. Ejecutar Experimentos: La simulación se corrió durante un tiempo de 8 horas
que representan un turno en la empresa. La figura 47 refleja la información
general de la corrida con su fecha y hora, además del tiempo simulado:
Figura 47: Modelo PROMODEL “Corrida”
Fuente: Los Autores
64
7. Resultados: Los siguientes son los resultados generados por el simulador
durante la corrida:
La columna “Total Entries” muestra el número de trabajos que realizó la
operaria en cada uno de las operaciones. Por ejemplo, se realizaron 958
encintadas de hombro durante el turno y 1274 uniones de hombros. Ver figura
48:
Figura 48: Modelo PROMODEL “Resultados Total Entries”
Fuente: Los Autores
La columna “Avg Time Per Entity (SEC)” (ver figura 49) muestra el tiempo
promedio que está la entidad (Camiseta) en cada una de las locaciones. Para
las estaciones de trabajo este tiempo equivale al tiempo de ciclo mientras que
para las locaciones que dicen “Inventario” sería el tiempo promedio en que
espera una camiseta para ser procesada en una operación o estación de
trabajo.
65
Figura 49: Modelo PROMODEL “Resultados Avg Time Per Entity (SEC)”
Fuente: Los Autores
La columna “MaximumContents” (ver figura 50) muestra el máximo de unidades
que se acumularon en inventario en cada estación de trabajo. Para las
locaciones que representan una operación siempre será 1 porque solo pueden
procesar una camiseta a la vez. Para las otras locaciones que dicen “Inventario”
sí varia ya que muestra el máximo de unidades que llegaron a estar
acumuladas en espera a entrar a la operación.
66
Figura 50: Modelo PROMODEL “Resultados MaximumContents”
Fuente: Los Autores
El % de utilización es la proporción de tiempo que estuvo ocupada la estación
de trabajo durante el turno. Ver figura 51:
Figura 51: Modelo PROMODEL “Resultados % Utilization”
Fuente: Los Autores
67
En la figura 52 se evidencia el número total de camisetas que salieron del sistema,
es decir, el número total que se procesaron. Para este caso fue 952 unidades:
Figura 52: Modelo PROMODEL “Resultados EntityActivity”
Fuente: Los Autores
8. Análisis de resultados: La siguiente información es la que se generó como
resultado de la simulación y la que se pretendía determinar para complementar
el diagnóstico de la línea de producción en estudio:
Producción total diaria: 952 unidades
Niveles de inventario en proceso: Se detectó inventario acumulado en 2
de las estaciones de todo el sistema. Estas dos estaciones u operaciones
que representan los cuellos de botella del proceso son:
Tabla 7: Operaciones con mayor acumulación de Inventario en Proceso
Operación Máximo de
unidades en espera
Tiempo espera promedio inventario
acumulado (min)
Unir Hombros 2839 165,6
Pegado Cuello 314 59,1 Fuente: Los Autores
% Utilización de cada operación: La tabla 8 muestra cada una de las
operaciones que hacen parte del módulo de confección y que por
consiguiente fueron simuladas con sus respectivos porcentajes de
utilización.
68
Tabla 8: Porcentaje de Utilización de las estaciones de Trabajo
Operación % Utilización
Preparar Cuello 96,86%
Fijar Cuello 96,83%
Unir Hombros 99,95%
Pegar Cuello 99,87%
Asentar Cuello 75,18%
Encintar Hombros 79,75%
Pegar Mangas 75,02%
Cerrar Lados 74,90%
Dobladillar Bajos 74,81%
Revisar y Cortar Hilos 65,39% Fuente: Los Autores
Es importante comentar que para la organización dentro de su meta está la de
manufacturar 1600 unidades por día. La figura 53 muestra la brecha que hay entre
el estado actual de producción y el ideal que quiere la empresa.
Figura 53: Producción Esperada vs Producción Real
Fuente: Los Autores
69
6.1.5.2. Mapa de Cadena de Valor
El objetivo de los investigadores con este proyecto se centra en el mejoramiento
de la productividad, buscando alcanzar la excelencia a través de la eliminación de
desperdicios y en general de todo consumo innecesario de recursos. La
metodología Lean Manufacturing cuenta con una poderosa herramienta que
permite diagramar de manera sencilla y clara el flujo de materiales e información
dentro del proceso de producción, para así identificar las áreas de oportunidad,
dicha herramienta se conoce como “Mapa de Cadena de valor (VSM por sus
siglas en inglés)”, de esta manera es esencial el uso del VSM como instrumento
fundamental para el logro del objetivo propuesto.
En un proceso de producción la atención se centra en torno al producto, para
obtener un resultado final es necesaria la trasformación de los materiales hasta
convertirlos en un producto terminado.
En este contexto, el principio fundamental en una producción orientada a la
metodología Lean Manufacturing, es identificar el flujo de valor para cada
producto, que en otras palabras consiste en el análisis de las actividades dentro
del proceso productivo, donde su objetivo primordial es incorporar solo las
acciones que agregan valor.
El mapa de cadena de valor muestra una representación gráfica de cómo se
encuentra la empresa actualmente, así como también hacia donde se quiere
llegar; ilustrando la cadena a través de la incorporación de los clientes, suplidores
y el proceso de producción, se puede mencionar que si se desea aumentar la
productividad, esta herramienta muestra donde existen inventarios,
sobreproducción, tiempos de espera, transporte, movimientos, fallas de calidad y
reprocesamientos, los cuales son desperdicios o mudas que impactan
directamente los procesos y las operaciones dentro de la organización.
Numerosas compañías han implementado la metodología Lean Manufacturing sin
tener en cuenta toda la cadena de valor para sus productos, esta aplicación puede
provocar buenos resultados pero no eficientes. Teniendo en cuenta lo anterior esta
etapa del proyecto, se enfoca en presentar, explicar y aplicar la herramienta del
mapa de la cadena de valor para alcanzar mejoras reales dentro la línea de
producción de camisetas interior.
70
Para iniciar con la implementación del mapa de cadena de valor debemos
guiarnos por los pasos que se ilustran en la figura 54.
Figura 54: Pasos para la implementación del VSM
Fuente: ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografía de la
cadena de valor para agregar valor y eliminar “muda”. The Lean Enterprise Institute. Brooklin,
Massachusetts, USA.
1. Selección de la familia de productos a analizar
Si se pretende plasmar el mapeo en todas las diferentes familias de productos que
existen en la empresa resultaría muy complejo y se correría el riesgo de
desarrollarse de una manera ineficiente; por eso es necesario focalizar la
ilustración del mapa en una única familia de productos.
Una familia es el conjunto de productos que comparten actividades o pasos
similares en el proceso, equipos y herramientas que utilizan los mismos recursos.
Encontrar a una familia de productos puede llegar a ser una tarea complicada, por
esta razón se optó por elaborar una tabla con las diferentes camisetas y sus
respectivas operaciones, con el fin de encontrar similitudes para posteriormente
asociarlas.
71
Tabla 9: Operaciones Idénticas en las referencias de la Línea de Camisetas Interiores
Línea de Camisetas Interiores
Identificación de Operaciones idénticas
Operación Camiseta
Cuello en "V" Camiseta
Cuello Redondo Camiseta Esqueleto
Recepción y corte de tela x x x
Preparar Cuello x x
Fijar Cuello x x
Unir hombros x x
Pegar Cuello x x
Asentar Cuello x x
Encintar Hombros x x
Dobladillar Mangas x x
Pegar Mangas x x
Cerrar Lados x x x
Dobladillar Bajos x x x
Revisación y Corte Hilos x x x
Pegar Transfer x x x
Auditoria de Calidad x x x
Doblado y Empaque x x x
Refinar sisa x
Sesgar sisa x
Unir Primero Hombro x
Sesgar cuello x
Unir Segundo Hombro x Fuente: Los Autores
Para determinar el área de análisis se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
De acuerdo a los datos de demanda la línea de camisetas interiores cuello
redondo manga corta y cuello en “V” manga corta, representan entre el 28% y el
50% del total de la producción de la empresa (Ver anexo 1 producción meses
junio, julio y agosto del 2013) y también el mayor porcentaje de los ingresos de la
misma. Se puede observar claramente que el área que presentaría mayores
beneficios es esta línea, teniendo en cuenta que sus operaciones son las mismas
y su participación es la más alta.
Con el resultado de la tabla 9 se concluye que la familia cuello redondo y cuello en
“V” es la ideal para el desarrollo de este proyecto, lo cual nos impulsa a
72
determinar que dicha línea es la base central para empezar con la mejora y
eliminación de desperdicios.
2. Mapa del estado actual
El mapa del estado actual nos ilustra los procesos como actualmente funcionan,
esto es muy importante porque permite entender las necesidades y conocer donde
se encuentran las oportunidades de mejora.
Con la familia de productos plenamente identificada, se inició a trabajar con la
construcción del estado actual, siguiendo de manera detallada la metodología
propuesta en la sección 4.4.4 del Marco Teórico del presente trabajo donde se
habla del “ValueStreamMapping”
Luego se haber seguido cuidadosamente las indicaciones anteriores, se elaboró el
VSM para la manufactura de las camisetas interiores cuello en “V” y cuello
redondo de la empresa Agatex S.A.S. La figura 55 muestra el Mapa de Cadena de
Valor de los productos mencionados anteriormente como resultado de la ejecución
de cada uno de los pasos descritos en la sección 6.1.1 Descripción del proceso.
73
Figura 55: Mapa de Cadena de Valor del Proceso de Producción de Camisetas Interiores (Cuello en “V” y Cuello Redondo para la empresa Agatex S.A)
Fuente: Los Autores
74
6.1.6. Identificación de Desperdicios y Áreas de Oportunidad
La figura 56 ilustra el VSM con cada una de las áreas de oportunidad identificadas gracias a la elaboración y
ejecución de la Simulación adicional al Mapa de Cadena de Valor del Proceso:
Figura 56: Mapa de Cadena de Valor con Áreas de Oportunidad Identificadas
Fuente: Los Autores
75
Estas áreas de oportunidad fueron listadas y detalladas en la siguiente tabla para
mostrar las estaciones de trabajo que los investigadores buscan atacar
asociándolas con los desperdicios o actividades que no agregan valor:
Tabla 10: Áreas de Oportunidad Identificadas en el proceso
Área de Oportunidad Tipo de
Desperdicio
Área o Estación de Trabajo donde se
observa Consecuencia
Alto inventario en proceso en la operación.
Esperas Unión de Hombros Ineficiencia en la línea, Impide el flujo continuo, Incumplimiento de la meta
de producción Inventarios Pegado de Cuello
Falta de Balanceo de la Línea
Esperas
Todas las operaciones
Ineficiencia en la línea, impide el flujo continuo, Incumplimiento de la meta
de producción Inventarios
Demoras en tiempos de alistamiento.
Esperas Todas las operaciones Ineficiencia en la línea, Incumplimiento de la meta
de producción
Paros de producción por daños en las máquinas.
Esperas
Todas las operaciones
Ineficiencia en la línea, Incumplimiento de la meta
de producción, Defectos en las prendas
Defectos
Inventarios
Reprocesos por productos no conformes en la auditoria del cliente.
Transporte Pegado de Cuello Ineficiencia en la línea, Incumplimiento de la meta
de producción, Defectos en las prendas
Defectos Encintado de Hombros
Inventarios
Desorden en los puestos de trabajo
Movimientos
Todas las operaciones Reprocesos, Defectos en las prendas, Ineficiencia de las operarias
Defectos
Inventarios
Esperas por insumos y suministros que paran las operaciones.
Esperas Todas las operaciones
Incumplimiento de la meta de producción,
Ineficiencia de la línea Inventarios
Transporte de materiales e insumos de la bodega y el área de corte al módulo de confección
Esperas Bodega de Insumos Paros en el módulo de confección,
Ineficiencia en la línea, Incumplimiento de la meta
de producción
Transporte Área de Corte
Inventarios Todas las operaciones
Pérdida de tiempo en la búsqueda de insumos dentro de la bodega
Esperas
Bodega de Insumos
Paros en el módulo de confección,
Ineficiencia en la línea, Incumplimiento de la meta
de producción
Movimientos
No hay información real, a tiempo y oportuna sobre la producción
Sobreproducción Todas las operaciones
Bajo rendimiento de las operarias,
Sobreproducción Inventarios
Desabastecimiento de insumos y suministros en la bodega
Esperas
Bodega de Insumos
Paros en el módulo de confección,
Ineficiencia en la línea, Incumplimiento de la meta
de producción
Inventarios
Fuente: Los Autores
76
Luego de tener claridad sobre las áreas de oportunidad presentes en el proceso,
el lugar donde se evidencian y el tipo de desperdicio al cual están asociadas, fue
necesario realizar una priorización con el fin de conocer cuál de estos problemas
son los que mayor impacto tienen sobre el proceso. Para esto se evaluó cada área
de oportunidad con un número de prioridad de riesgo (NPR) a través de los
índices de severidad, ocurrencia y detección como se aprecia en la tabla 11:
Los índices de severidad, ocurrencia y detección fueron adaptados utilizando la
metodología AMEF. El número de prioridad de riesgo se calcula de la
multiplicación de los índices de severidad, ocurrencia y detección.
Tabla 11: Priorización de las Áreas de Oportunidad
1 2 3 1*2*3
Área de Oportunidad Severidad Ocurrencia Detección NPR
Alto inventario en proceso en la operación “Unión de Hombros” y "Pegado de Cuello"
10 10 10 1000
Falta de Balanceo de la Línea 8 10 10 800
Desorden en los puestos de trabajo 8 9 10 720
Pérdida de tiempo en la búsqueda de insumos dentro de la bodega
7 10 9 630
Transporte de materiales e insumos de la bodega y el área de corta al módulo de confección
6 10 9 540
No hay información real, a tiempo y oportuna sobre la producción
6 10 9 540
Desabastecimiento de insumos y suministros en la bodega
9 8 7 504
Demoras en tiempos de alistamiento. 5 9 10 450
Reprocesos por productos no conformes en la auditoria del cliente.
6 8 7 336
Paros de producción por daños en las máquinas. 8 6 6 288
Esperas por insumos y suministros que paran las operaciones.
5 7 7 245
Fuente: Los Autores
La calificación de las áreas de oportunidad se realizó bajo una escala de 1 a 10
para cada índice (Severidad, Ocurrencia y Detección) de acuerdo de los criterios
establecidos que se pueden ver en el anexo 3 y fueron determinados por los
autores de este proyecto.
77
6.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN A UTILIZAR
Para la identificación de las herramientas más adecuadas a utilizar como
propuestas de mejora en este proyecto, los autores se enfocaron en las áreas de
oportunidad que más impacto tienen sobre el proceso. Para esto se decidió
realizar un Diagrama de Pareto con el fin de establecer cuáles son estas áreas de
oportunidad.
Para la construcción del diagrama de Pareto se tuvo en cuenta el número de
prioridad de riesgo (NPR) que se le había dado a cada área de oportunidad en la
tabla 10, el % de participación que tuvo cada NRP dentro del total y el % acumulad
del total. Además de esto, se enumeraron las áreas de oportunidad para facilitar
su identificación en la gráfica (ver tabla 12). El Diagrama de Pareto se puede
evidenciar en la figura 57:
Tabla 12: % Total y Acumulado del índice NPR de las Áreas de Oportunidad
# Área de Oportunidad NPR % Total %
Acumulado del Total
1 Alto inventario en proceso en la operación “Unión de Hombros” y "Pegado de Cuello"
1000 17% 17%
2 Falta de Balanceo de la Línea 800 13% 30%
3 Desorden en los puestos de trabajo 720 12% 42%
4 Pérdida de tiempo en la búsqueda de insumos dentro de la bodega
630 10% 52%
5 Transporte de materiales e insumos de la bodega y el área de corta al módulo de confección
540 9% 61%
6 No hay información real, a tiempo y oportuna sobre la producción
540 9% 70%
7 Desabastecimiento de insumos y suministros en la bodega
504 8% 78%
8 Demoras en tiempos de alistamiento. 450 7% 86%
9 Reprocesos por productos no conformes en la auditoria del cliente.
336 6% 91%
10 Paros de producción por daños en las máquinas. 288 5% 96%
11 Esperas por insumos y suministros que paran las operaciones.
245 4% 100%
Total 6053 100% --
Fuente: Los Autores
78
Figura 57: Diagrama de Pareto de Áreas de Oportunidad
Fuente: Los Autores
Según muestra el diagrama de Pareto, el 80% del total del impacto se encuentra
en las 7 primeras áreas de oportunidad, por lo tanto serán en estas donde se
centrarán las propuestas de mejora. La tabla 13 muestra estas áreas de
oportunidad con sus respectivos desperdicios a los cuales fueron asociados.
A través de asociación de los desperdicios y las áreas de oportunidad, y teniendo
en cuenta el anexo 4 que nos muestra la relación que tiene cada una de las
herramientas Lean para atacar cada uno de los desperdicios, los investigadores
establecieron las herramientas más prácticas e idóneas aplicables a las áreas de
oportunidad y los defectos identificados, y se pueden apreciar en la siguiente
tabla:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
NPR
% Acumulado del Total
79
Tabla 13: Herramientas a Utilizar para atacar cada Área de Oportunidad
Área de Oportunidad Tipo de
Desperdicio Herramientas
a Utilizar
1 Alto inventario en proceso en la operación “Unión de Hombros” y "Pegado de Cuello"
Esperas Flujo Continuo, Takt Time,
Kaizen Inventarios
2 Falta de Balanceo de la Línea Esperas Flujo Continuo,
Takt Time, Kaizen Inventarios
3 Desorden en los puestos de trabajo
Movimientos 5'S, Kaizen, Controles Visuales
Defectos
Inventarios
4 Pérdida de tiempo en la búsqueda de insumos dentro de la bodega
Esperas 5'S, Kaizen, Controles Visuales Movimientos
5 Transporte de materiales e insumos y de la bodega y el área de corta al módulo de confección
Esperas
Kaizen, Kanban Transporte
Inventarios
6 No hay información real, a tiempo y oportuna sobre la producción
Sobreproducción Kanban, Kaizen
Inventarios
7 Desabastecimiento de insumos y suministros en la bodega
Esperas 5’S, Kaizen, Kanban,
Controles Visuales
Inventarios
Fuente: Los Autores
En resumen, las herramientas que se recomiendan para su futura implementación
son: 5’S, Kaizen, Controles Visuales, y Flujo Continuo, Takt Time y Kanban a
través de la construcción del Estado Futuro del VSM.
80
6.3. PROPUESTAS DE MEJORA EN EL PROCESO DE CAMISETAS
INTERIORES A TRAVÉS DE LAS HERRAMIENTAS LEAN
Los propuestas de mejora planteadas por los investigadores que van encaminadas
a atacar las áreas de oportunidad establecidas en la sección anterior, se pueden
apreciar en el Estado Futuro o Estado Ideal del VSM diseñado por los mismos. A
continuación se describen dichas propuestas para cada una de las 7 áreas de
oportunidad descritas previamente:
1. Alto inventario en proceso en las operaciones “Unión de Hombros”-
“Pegado de Cuello” y Balanceo de la Línea de Producción en el Módulo
de Confección:
Para mejorar el alto inventario en estas estaciones y la falta de balanceo de la
línea es necesario recurrir al Takt Time o Ciclo de producción. Este se calcula
con el objetivo de sincronizar el ritmo de producción con el volumen de ventas:
Para nuestro caso donde el tiempo de trabajo disponible es de 8 horas, es decir,
28800 segundos, y la demanda sería la cantidad esperada a producir, 1600
unidades por turno, nuestro ciclo de producción sería:
Lo anterior significa que para cumplir con la demanda, cada pieza debe de ser
producida en un tiempo igual a 18 segundos, siendo este, el ritmo al que se debe
de producir. Actualmente el 66.6% de las estaciones operan por encima del
requerido, lo que impide cumplir con la demanda establecida por la gerencia de la
compañía. A continuación se muestra la gráfica de Ciclo de producción del
proceso como se encuentra la empresa hoy en día:
81
Figura 58: Gráfica de tiempos de Ciclo (Estado actual) Vs. Takt Time
Fuente: Los Autores
Para contrarrestar esto y lograr un flujo continuo dentro del módulo de confección
los investigadores proponen balancear el flujo a través de la integración de
algunas operaciones, en especial aquellas que tienen tiempos de ciclo muy cortos
con aquellas que tiene tiempos de ciclos más prolongados.
Para esta integración se tuvieron en cuenta principalmente dos criterios; primero
que las operaciones a integrar manejen las mismas máquinas en sus operaciones
y que estas operaciones sean consecutivas en el proceso de producción.
A continuación se detalla la propuesta de integración de las operaciones, la
sumatoria de los tiempos de ciclo, los recursos humanos con lo que cuenta
actualmente cada estación y se hace un contraste con la nueva propuesta,
evaluando el nuevo tiempo de ciclo y los recursos que se necesitarían:
Takt Time
82
Nueva Estación A, antes operaciones “Preparación cuello y Fijado cuello:
Nótese que al unificar las dos primeras operaciones (preparación de cuello y fijado
de cuello) el tiempo de ciclo de esta nueva estación de trabajo es de 12 segundos,
por lo tanto para alcanzar el ciclo de producción se necesitaría 1 recurso
(operarios). Anteriormente en cada operación de estas 2 mencionadas había un
operario, es decir, 2 en total. Ahora se necesitan solo 1 operario quedando uno
subutilizado que puede ser transferido a otra estación de trabajo. Esto se puede
apreciar en la tabla 14:
Tabla 14: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estación A
Operación Recursos T/C Suma de los T/C
Suma de los Recursos
Nuevo T/C
Nuevos Recursos
Preparación Cuello 1 6 12 2 18 1
Fijado Cuello 1 6
Fuente: Los Autores
Nueva Estación B, antes operaciones “Unión Hombro y Pegado Cuello”:
La segunda estación de trabajo quedaría conformada por las operaciones Unión
de Hombros y Pegado de Cuello. El tiempo de ciclo de esta nueva estación sería
de 45 segundos y para alcanzar el Takt time serían necesarios 2,5 operarios, es
decir 3 en total. Anteriormente cada operación de estas contaba con un operario y
se podría hacer uso del operario sobrante de la anterior estación de trabajo para
nivelar la operación con el Takt time en esta operación. Lo anterior se puede
apreciar en la tabla 15:
Tabla 15: Tiempos de Ciclo de Recursos de la Nueva Estación B
Operación Recursos T/C Suma de los T/C
Suma de los Recursos
Nuevo T/C
Nuevos Recursos
Unión Hombros 1 20 45 1 18 3
Pegado Cuello 1 25
Fuente: Los Autores
83
Las otras operaciones quedan trabajando como lo venían haciendo anteriormente.
Estos cambios se pueden apreciar en la figura 61 del Estado Futuro del Mapa de
Cadena de Valor.
El balance del flujo de la línea de producción con la propuesta integración de
algunas operaciones se ilustra en la figura 59:
Nota: Es importante aclarar que estas operaciones son de tipo modular y no se
limitan a un espacio físico determinado si no que se pueden instalar y desinstalar
dependiendo a las necesidades de la empresa; esto facilita enormemente la
integración.
Figura 59: Balance del Flujo de la Línea a través de Integración de Operaciones
Fuente: Los Autores
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
EstaciónA
EstaciónB
AsentadoCuello
EncintadoHombros
DobladilloMangas
PegadoMangas
CierreLados
DobladilloBajos
Tie
mp
o d
e C
iclo
(seg
)
Takt Time
Pre
pa
rar
Cue
llo
Fija
r C
ue
llo
Unir
Hom
bro
s
Pe
ga
r C
uello
84
2. Desorden en los puestos de trabajo y pérdida de tiempo en la búsqueda
de insumos dentro de la bodega de almacenamiento:
Estas áreas de oportunidad son vitales atacarlas debido a que son las causantes
de problemas como defectos en las prendas, demoras en la operación, ineficiencia
de las operarias, paros en la línea, entre otros. Para esto, los investigadores han
propuesto la implementación de la herramientas 5’S, Controles Visuales y Kaizen
como solución.
En los anexos 6 y 7 se pueden ver los manuales de implementación de estas
herramientas que serán suministrados a la compañía y servirán como hoja de ruta
para una futura implementación.
3. Transporte de materiales e insumos de la bodega de almacenamiento y el
área de corte al módulo de confección:
Para disminuir el transporte de materiales e insumos hacia el módulo de
confección y facilitar el control de los mismos con el fin de evitar esperas y paros
en el proceso, se propone establecer un “supermercado” dentro del módulo de
confección que conecte la bodega de almacenamiento de insumos y el área de
corte. El concepto de supermercado se refiere a un inventario pequeño que está
disponible siempre para cuando las operarias del módulo lo necesiten e
inmediatamente genera una tarjeta de reposición de lo tomado del supermercado.
La siguiente figura muestra gráficamente la implementación del supermercado:
85
Figura: 60 Sistema de Supermercado para Hilos y Tela
Fuente: Los Autores
La idea con el supermercado es que cada que las operarias de módulo de
confección necesiten de hilos, el cual es el insumo más utilizado, o tela para
producir, tomen lo necesario de allí sin que tengan que esperar a que la
patinadora se dirija hacia la bodega de insumos o hacia el área de corte. Una vez
tomado lo que se requiera del supermercado se genera una tarjeta Kanban de que
se retiraron elementos del supermercado e inmediatamente otra tarjeta Kanban
que indicara que se debe reponer de la bodega de insumos o del área de corte lo
que se sacó del supermercado.
86
4. Desabastecimiento de insumos en la bodega y falta de información real y
a tiempo sobre la producción en curso:
Para el desabastecimiento de insumos dentro de la bodega, la aplicación de la
herramienta de Controles Visuales junto con 5’S es la alternativa más acertada
para mejorar este punto. (Ver anexo 6 manuales de implementación de 5’S y
Controles Visuales). Pare reforzar la mejora, dentro del estado futuro del VSM del
proceso se propone crear una estación Kanban dentro de la bodega de insumos
con el fin de que cada que haya retiro de materiales se envíen una tarjeta Kanban
al Departamento de Control de Producción para que este pueda hacer pedido de
insumos (hilos) en función del consumo real. La figura 61 ilustra esta propuesta:
Figura 61: Puesto Kanban en la Bodega de Almacenamiento de Insumos
Fuente: Los Autores
La falta de información real y a tiempo sobre la producción puede ser solucionada
con la implementación de un tablero Kanban dentro del módulo de confección y
con estrategias de Kaizen (ver anexo 7 para el manual de implementación de
Kaizen).
87
Todas las mejoras antes mencionadas en esta sección pueden ser apreciadas en
el Estado Futuro del VSM del proceso que se ilustra en la figura 62.
88
Figura 62: Estado Futuro Mapa de Cadena de Valor
Fuente: Los Autores
89
7. RESULTADOS DE LAS MEJORAS
Con las mejoras propuestas se corrió de nuevo la simulación para pronosticar el
estado futuro de la línea de producción de camisetas interiores de la empresa. A
continuación se presentan los resultados:
Tabla 16: Resultados de las Mejoras Propuestas
Actualmente Con Mejoras
Producción diaria 952 1409
Número Estaciones 15 13
Número Operarios 19 19
Lead Time (min) 13,6 1,76
Tiempos muertos 13% 5%
Fuente: Los Autores
A través de la propuesta de mejora del balanceo de línea se espera disminuir los
inventarios en proceso de camisetas contribuyendo al flujo continuo y de esta
manera mejorar la productividad de la línea. Adicional a esto, por medio de la
propuesta de implementación de herramientas como 5’s, Controles Visuales y
Kaizen se propone reducir los tiempos muertos con el objetivo único de aumentar
la producción.
Se espera que la productividad de la línea aumente un 48% (de 952 unidades
diarias a 1409 unidades diarias), reduciendo el número de estaciones en 2
unidades, los tiempos muertos en un 8% sin necesidad de aumentar el personal
operativo de esta línea de producción. Estas mejoras le traerían ingresos a la
empresa por $15.446.600 mensuales. Los resultados de la simulación se pueden
ver en el anexo 5.
90
8. CONCLUSIONES
La aplicación de herramientas Lean Manufacturing son vitales para la mejora de
las operaciones de las PYMES, especialmente del sector manufacturero, ya que
contribuye al mejoramiento de los procesos eliminando las actividades que no
generan valor trayendo como consecuencia mayor satisfacción al cliente e incluso
ahorros financieros sin realizar grandes inversiones.
Es indispensable realizar un buen diagnóstico previo antes de proponer la
implementación cualquier herramienta Lean, lo que permite ahorrar esfuerzos en
propuestas que no tengan gran impacto y por el contrario dedicar estos esfuerzos
a las propuestas que sí tendrán un gran impacto dentro de la compañía.
La construcción de un modelo simulado del sistema de producción y la elaboración
del mapa de cadena de valor del proceso, son una combinación bastante efectiva
a la hora de realizar el diagnóstico para encontrar las áreas de oportunidad que se
encuentran inmersas en algún proceso.
El compromiso y la motivación a nivel gerencial es muy importante para el éxito de
la implementación de las herramientas de Lean, ya que ellos son los encargados
de dirigir la organización e imponer metas y objetivos, además de aportar los
recursos que sean necesarios.
Cuando se genera una perspectiva general del proceso de producción se logra
identificar infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la distribución
de los módulos genera una mayor eficiencia en el flujo de materiales, ayuda al
mejoramiento del ambiente de trabajo y además permite una operación más
rentable, de forma más concreta se podría señalar que lo que puede llegar a
conseguir Agatex S.A. es una disminución considerable en la congestión de
productos que se encuentran en proceso, se puede llegar a suprimir áreas
ocupadas innecesariamente, reducir el lead time y aumentar la calidad de las
camisetas, además adquirir una mayor y mejor utilización de los recursos objetivo
fundamental de la filosofía Lean.
Con la implementación de las herramientas con que cuenta la filosofía Lean
Manufacturing, Agatex SA puede ponerse al nivel competitivo de empresas que
cuentan con una mayor capacidad de producción, logrando de esta manera poder
atender una mayor demanda y recibiendo más utilidad por su operación.
91
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda que la empresa implemente las herramientas de Lean
Manufacturing propuestas por los investigadores de este proyecto para atacar las
áreas de oportunidad encontradas.
Es recomendable que la gerencia se apropie de las actividades de implementación
con el fin de motivar al resto del personal para asegurar un éxito en la aplicación
de estas herramientas.
Se recomienda tener en cuenta al personal e incentivarlo para que su colaboración
sea beneficiosa para la compañía.
Es necesario que la filosofía de Lean Manufacturing se extienda a lo largo de toda
la empresa y se vuelva parte del día a día de las labores con el fin de promover
una mejora continua
Es recomendable que el día de la Gran Limpieza se realice por lo menos una vez
al año.
Es necesario que la compañía tenga muy en cuenta la capacitación del personal a
la hora de la implementación de las herramientas Lean propuestas.
Se recomienda que se consiga una persona externa a la empresa, experta en
temas de Lean Manufacturing para que les muestre las bondades de esta filosofía
desde varios puntos de vista tanto a al Gerencia como a los empleados.
Es de vital importancia suministrar las herramientas necesarias y capacitación
constante al personal involucrado, para que de ésta manera adquieran
empoderamiento, responsabilidades y compromiso con su empresa.
92
10. BIBLIOGRAFIA
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Benchmarking sobre Manufactura Esbelta en el sector de la confección en la
ciudad de Medellín Colombia. Revista Virtual Pro. [En línea]. Edición 132 de
enero de 2013. Fecha consulta [29 Agosto de 2013]. Disponible en:
http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/gestion_estrategica_manufactura_e
sbelta-2013-01-01_13
ARRIETA, Juan Gregorio, MUÑOZ, Juan David, ECHEVERRI, Andrea y
GUTIERREZ, Steven. Aplicación Lean Manufacturing en la Industria
Colombiana. Revisión de Literatura en Tesis y Proyectos de Grado. Revista
Virtual Pro. [En línea]. Edición 132 de enero de 2013. Fecha consulta [29
Agosto de 2013]. Disponible en:
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consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible en:
http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-manufacturing/curso/LeanManufacturing-
27.htm
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Septiembre de 2013]. Disponible en: http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-
manufacturing/curso/LeanManufacturing-23.htm
AULA FÁCIL. Lección 13. Gestión Visual. [En Línea]. Fecha consulta [7 de
Septiembre de 2013]. Disponible en: http://cursosgratis.aulafacil.com/lean-
manufacturing/curso/LeanManufacturing-13.htm
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Propuesta de Mejoramiento de la confiabilidad de los inventarios en la empresa
OI Cali Aplicando Herramientas de Seis Sigma y Lean Manufacturing. Tesis de
pregrado no publicada, Universidad de San Buenaventura, Cali, Colombia.
93
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Valor. [En Línea]. Fecha de Consulta [10 de Octubre del 2013]. Disponible en:
http://dspace.universia.net/bitstream/2024/1154/1/VSM+VALUE+STREAM+MA
PPING+ANALISIS+DEL+MAPEO+DE+LA+CADENA+DE+VALOR+-+copia.pdf
Colombia. Promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa
colombiana. Congreso de la República de Colombia. 2 de Agosto del 2004, Ley
905.
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2013]. Disponible en: http://confeccionesagatexsas.blogspot.com/
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anteproyecto y proyecto. Bogotá: Eco Ediciones.
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RODRIGUES, Jorge. KAIZEN INSTITUTE, México. El caza desperdicios entra
en escena. [En Línea]. Fecha consulta [7 de Septiembre de 2013]. Disponible
en: http://mx.kaizen.com/publicaciones/el-caza-desperdicios-entra-en-
escena.html
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de la cadena de valor para agregar valor y eliminar “muda”. The Lean
Enterprise Institute. Brooklin, Massachusetts, USA.
STRATEGOS. A Brief History of Lean: Just-In-Time, Toyota Production System
& Lean Manufacturing. [En Línea]. Fecha consulta [02 de Septiembre de 2013].
Disponible en: http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm.
95
11. ANEXOS
Anexo 1: Producción meses Junio, Julio y agosto del 2013
Mes Cuello
Redondo Cuello en
V
Total Línea camisetas interiores
Producción Total
% Participación
Junio 8896 15979 24875 79329 31%
Julio 13258 8058 21316 82886 26%
Agosto 0 29058 29058 112433 26%
Promedio 28%
Fuente: Investigadores
La tabla anterior muestra la producción total de la empresa y la producción de
la línea de camisetas interiores de los últimos 3 meses (junio, julio y agosto del
2013). En promedio, la participación de esta línea de producción la cual es la
líder de la empresa fue del 28%, pero que tener en cuenta que existe una
variación en el total de la producción con respecto al resto de año debido a la
producción de disfraces y ropa para niños para la temporada de Octubre. De
acuerdo por la gerencia la línea de camisetas interiores representa alrededor
del 50% de la producción de la empresa.
Anexo 2: Demanda dejada de atender
Empresa Unidades
Solicitadas Semanales
Unidades Solicitadas Mensuales
Costo unitario promedio
Total ingresos
mensuales
Empresa X 1000 4000 $ 1.200 $ 4.800.000
Empresa Y 5000 20000 $ 1.200 $ 24.000.000
Empresa Z 2000 8000 $ 1.200 $ 9.600.000
Total 8000 32000 $ 38.400.000
Fuente: Investigadores
La tabla anterior representa la demanda dejada de atender y fue suministrada
por la asistente comercial de la empresa de llamadas de empresas que han
solicitado el servicio de maquila en Agatex para la línea de camisetas
interiores. Esta información es una estimación de acuerdo al diálogo entre la
asistente comercial de Agatex y las empresas que han solicitado el servicio y
se les ha debido de rechazar la oferta de negocio.
96
Anexo 3: Criterio de Severidad, Ocurrencia y Detección
Severidad
RANGO CATEGORIA CRITERIO
10 Efecto Muy critico Perturbación muy crítica del módulo de producción que genera una reducción mayor del flujo continuo del producto. Reducción de productividad entre 51% y 60%
9 Efecto Critico Producción severamente afectada con porcentaje alto de improductividad. Reducción de productividad entre 41% y 50%
8 Efecto Muy Alto Perturbación muy alta en la línea de producción que genera fallos en la producción y paradas innecesarias. Reducción de productividad entre 31% y 40%
7 Efecto Alto Interrupción mayor en la producción generando pérdida de tiempo y productividad considerables. Reducción de la productividad entre 21% y 30%
6 Efecto Moderado Interrupción moderada de la línea de producción, generando reducción media de la productividad. Reducción de productividad entre 16% y 20%
5 Efecto Bajo Perturbación media del módulo de producción que genera una baja reducción de la productividad. Reducción de productividad entre 11% y 15%
4 Efecto Muy Bajo Efecto Menor en el rendimiento de la línea de producción, generando reprocesos para el final del turno. Reducción de productividad entre 6% y 10%
3 Efecto Menor Interrupción menor en el módulo de producción, operario o equipo generando un reproceso leve en la misma estación. Reducción de la productividad entre 3% y 5%
2 Efecto Mínimo Interrupción muy leve de la línea de producción, operario o equipo. Reducción de la productividad entre 0% y 2%
1 Sin Efecto Ningún efecto
Fuente: Los Autores
Ocurrencia
RANGO CATEGORIA CRITERIO
10 Efecto Muy critico Siempre ocurre
9 Efecto Critico Ocurre casi siempre
8 Efecto Muy Alto Muy alta probabilidad de que ocurra
7 Efecto Alto Ocurre de manera repetitiva
6 Efecto Moderado Ocurre con una frecuencia moderada
5 Efecto Bajo Ocurre ocasionalmente
4 Efecto Muy Bajo Muy baja probabilidad de que ocurra
3 Efecto Menor Muy pocas veces ocurre
2 Efecto mínimo Probabilidad de ocurrencia muy remota
1 Sin Efecto Nunca ha ocurrido
Fuente: Los Autores
97
Detección
RANGO CATEGORIA CRITERIO
10 Efecto Muy critico No hay controles disponibles que eviten detectar y controlar el desperdicio
9 Efecto Critico Muy pocas ocasiones se controla el desperdicio
8 Efecto Muy Alto Muy remota probabilidad de que se controle el desperdicio
7 Efecto Alto Remota probabilidad de que se controle el desperdicio
6 Efecto Moderado Ocasionalmente se detecta y controla el desperdicio
5 Efecto Bajo probabilidad moderada de detectar y evitar el desperdicio
4 Efecto Muy Bajo Alta probabilidad de detectar y controlar el desperdicio
3 Efecto Menor Muy alta probabilidad de detectar y controlar el desperdicio
2 Efecto Mínimo Detección y prevención del desperdicio casi siempre
1 Sin Efecto Detección y prevención del desperdicio siempre
Fuente: Los Autores
98
Anexo 4: Relación entre las herramientas Lean y el Desperdicio
Esta tabla muestra la relación que tiene cada una de las herramientas Lean Manufacturing con los desperdicios. Por
medio de ella los investigadores se pueden guiar para saber que herramientas son las más idóneas y útiles para
atacar cada determinado desperdicio.
Desperdicio VSM Kanban SMED Flujo
Continuo Trabajo
Estandarizado 5'S Kaizen JIT PokaYoke Jidoka
Control Visual
TPM
Sobreproducción x x x x
Esperas x X x x
Transporte x x x
Movimiento x x x x
Sobre procesamiento x x x
Inventario x x x x x
Defectos X x x x x
Fuente: LEAN PRODUCTION, Intro to Lean. [En Línea]. Fecha Consulta [13 de Octubre de 2013]. Disponible en
http://www.leanproduction.com/intro-to-lean.html
99
Anexo 5: Simulación con Mejoras
100
Anexo 6: MODULO DE IMPLEMENTACIÓN 5S y CONTROLES VISUALES
Los investigadores a través de la bibliografía consultada han establecido el
siguiente modelo para la implementación de la herramienta 5’s:
Modelo de implementación 5’S
Fuente: Los Autores
101
FASE 1: PRELIMINAR
Etapa 1: Compromiso de la Dirección
La “Alta Dirección” se refiere La Presidencia, La Junta Directiva, Gerente General
o Propietario de la empresa. Es necesario que el compromiso de la Alta Dirección
se encuentre presente dentro del proceso de implementación de esta herramienta.
Se ha demostrado con la experiencia que el 80% del éxito en la aplicación de 5’S,
depende del nivel de compromiso que asuma la alta gerencia, ya que sin su apoyo
este proceso se interrumpirá y posteriormente llegara al grado de paralizarlo de
forma definitiva, lo cual sería desfavorable para la empresa.
Para lograr este compromiso es fuertemente recomendable sensibilizar a la alta
gerencia de la siguiente manera:
Mostrando todos los beneficios y bondades que trae la aplicación de esta
herramienta.
Visitar “Empresas Modelo” con el fin de ver en la realidad los beneficios y
bondades de las 5’S y aumentar la compresión del proyecto.
Una vez que la alta dirección decide darle apoyo al proyecto de implementación,
resulta esencial que demuestre su compromiso e involucramiento ante los
empleados, no solo al comienzo sino también en las fases sucesivas del proyecto,
concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades 5’S
puedan desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación
hacia los demás para lograr la cooperación con un espíritu de trabajo en equipo.
Etapa 2: Organización del Comité 5’S
Se hace necesario conformar un equipo que se encargue de liderar el proceso de
implementación de la estrategia de las 5’S en la empresa. A este equipo se le
denominará “Comité 5’S”.
Integrantes del Comité: Debe ser integrado por miembros de diferentes
áreas. Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo,
dinamismo, compromiso, comunicación, actitud positiva y ejemplo hacia sus
compañeros. Preferiblemente estas personas deberían ser empleados con
cargos de alta responsabilidad, como gerentes, coordinadores,
102
supervisores etc. Para el caso de Agatex, el comité debería estar
compuesto por un representante de:
o Gerencia
o Recursos Humanos
o Área de Producción
o Área de Logística
o Área de Mantenimiento
Líder Principal del Comité: Esta persona debe ser designada por la
Gerencia y seleccionada por su liderazgo. Este persona debe guiar a los
demás a alcanzar las metas trazadas, animar a los miembros del comité a
que participen de las actividades, definir el rol de cada miembro del comité,
evaluar los avances de la implementación, retroalimentar al comité y a la
Gerencia cualquier cambio en el plan de trabajo, coordinar las actividades
la implementación, monitorear el progreso de la implementación y escuchar
las opiniones de los demás.
Funciones del Comité: La implementación de las 5’S debe ir guiada por
una metodología de mejora continua como lo es el ciclo PHVA. Por esto las
funciones del comité deben de estar acordes a esta metodología. Se hace
indispensable que dentro del comité los integrantes se pongan de acuerdo
para establecer responsables de las tareas o funciones que se presentan a
continuación:
103
Funciones del Comité 5’S
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
Etapa 3: Planificación de Actividades
Antes de iniciarse la implementación de las 5’S debe de definirse un cronograma o
plan de trabajo que describa: actividades, periodo, lugar y responsable de
ejecución.
Las áreas recomendadas para comenzar con la implementación de las 5’S son el
módulo de confección, el área de corte y la bodega de insumos. A continuación se
presenta un modelo de cronograma con los tiempos aproximados de las
actividades que puede ser seguido para la planeación de las actividades:
104
Cronograma de Planificación de Actividades para 5’S
Enero Febrero Marzo Abril Responsable
Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Organización del Comité 5'S
Anuncio Oficial
Concurso 5'S
Capacitaciones 5'S
Seiri
Seiton
Seiso
Día de la gran limpieza
Auditorías Internas
Etapa 4: Lanzamiento Oficial de las 5’S
La alta gerencia debe de comunicar oficialmente el inicio del proyecto y lo puede
hacer a través de los siguientes medios:
Comunicación escrita
Reuniones por áreas
Reunión con todo el personal de la empresa
Durante este comunicado por cualquiera que sea el medio, se debe dejar claro los
objetivos y beneficios que el proyecto de implementación tiene, así como las
expectativas de la gerencia.
Con el fin de divulgar la información y fomentar la participación se han generado
varios medios entre los cuales se encuentras la mascota y el lema 5’S. Estas dos
herramientas mencionadas buscan motivar e involucrar a todo el personal a que
participen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus actitudes y
habilidades, de manera que se identifiquen con la implementación. Las demás
herramientas buscan brindar información diversa sobre la metodología de 5’S, el
proceso de implementación, las áreas donde se está trabajando etc.
105
Herramientas de Promoción 5’S
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
Mascota 5’S: representación gráfica preferiblemente alusiva al giro de la
empresa cuyo diseño, elaboración o forma identifique que la empresa está
implementando las 5’S, a fin de utilizarla como imagen representativa para
toda difusión oficial relacionada al tema.
Lema 5’S: frase que indica en breves términos una idea que motive a que
el personal se comprometa a implementar las 5’S para alcanzar el fin. Este
debe ser de fácil comprensión y que no exprese un párrafo ni concepto.
Convocatoria al concurso de la Mascota y Lema 5’S
1. Participantes: todos los empleados de la empresa que vayan a
participar en el proceso (áreas donde se implementara 5’S), menos los
integrantes del comité para evitar alguna controversia.
106
2. Bases del concurso: el enfoque debe ser alusivo a la estrategia 5’S y a
la empresa, la participación puede ser individual o grupal (máximo 5
personas).
3. Fechas (convocatoria, entrega de propuestas, evaluación y
premiación): se deben definir estas fechas y darlas a conocer a todo el
personal.
4. Evaluación y elección: la evaluación y elección de la mejor propuesta
la puede hacer el comité junto con la Gerencia o someterse a un
proceso de votación por parte de todo el personal.
5. Premiación: es muy importante que la alta gerencia destaque el
esfuerzo realizado, ya sea única mente al ganador, a los tres primeros
lugares o a todo el personal.
Etapa 5: Capacitación del Personal en 5’S
El proceso de capacitación está dividido en dos partes. La primera parte de la
capacitación va dirigida al Comité 5’S y luego a todos los empleados que van a
participar en el proceso.
Las capacitaciones deben transmitir a los empleados los conocimientos,
conceptos y metodología para la implementación exitosa de cada una de las
actividades de la herramienta 5’S, a fin de sensibilizar y crear una nueva cultura de
calidad en el trabajo, donde la limpieza y el orden sea parte inherente en los
procesos productivos, haciendo énfasis en el compromiso y la responsabilidad.
Aspectos para el desarrollo efectivo de las capacitaciones:
Preparación del plan de capacitación: fechas, horarios, lugares,
responsable. Esto puede definirse por área o departamento de trabajo
Elaboración de material de capacitación (información, fotografías y otros)
Identificación del o los instructores ya sea alguien perteneciente a la
empresa que haya sido formado en el tema o alguien externo experto en el
tema.
Logística: listas de asistencia, reproducción de materiales de capacitación,
preparación del salón. Ayudas visuales, bocadillos para los asistentes entre
otros.
107
Especificación del número máximo de personas en cada capacitación. Se
recomienda que no excedan a 25 personas, para evitar distracciones y que
todos tengan la oportunidad de participar y expresas sus opiniones, ideas o
experiencias.
La duración no debería extenderse de 4 horas, a no ser que la capacitación
sea impartida por personal externo y se requiera mayor tiempo.
No excluir a ninguna persona de las áreas que estarán dentro del proceso
de implementación.
El lugar donde se impartan las capacitaciones sea apropiado y cómodo.
FASE 2: EJECUCIÓN
Etapa 1: Implementación de Seiri
1. Hacer un registro fotográfico: Es una de las primeras actividades durante
este proceso, en donde se registra la situación actual de las áreas
involucradas en una o varias fotografías. A su vez estas son utilizadas como
argumento para evidenciar la problemática con respecto al orden y la
limpieza. Al analizar las fotografías, se debe conocer los elementos
innecesarios que ocupan un porcentaje de espacio y limitan la
disponibilidad del área de trabajo.
2. Definir el ámbito de aplicación: La gerencia debe especificar los sitios
donde se implementará 5’S de acuerdo al diagnóstico inicial. Para el caso
de Agatex ya se habían definido las siguientes áreas: área de corte,
módulo de confección y bodega de insumos.
3. Establecer criterios de clasificación y evaluación de elementos: se
debe mantener lo realmente necesario, determinar la situación en la que se
encuentran todos los elementos, la relevancia y la conveniencia de los
elementos del área, la periodicidad de uso de los elementos y la cantidad.
La siguiente figura describe algunos criterios generales que se utilizan para
clasificar y evaluar los elementos innecesarios con sus respectivas disposiciones
finales (tratamientos que recibirán).
108
Disposición Final según estado del elemento
Fuente: Los Autores
La siguiente tabla presente ejemplos de criterios para la selección de los
elementos necesarios en el área de trabajo:
Criterios para selección de elementos necesarios
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la
calidad y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e
Innovación con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición.
Tegucigalpa: Honduras.
109
4. Elaborar notificaciones de desecho o tarjetas rojas: esta es una
herramienta utilizada para descartar lo clasificado como innecesario, para lo
cual se diseña una tarjeta denominada “notificación de desecho o tarjeta
roja”, de manera que llame la atención y a la vez sugiera una acción a
tomar. El color rojo es para facilitar la identificación. A continuación se
presentan algunos modelos de estas tarjetas:
5. Identificar los elementos innecesarios: Esta acción será efectiva si se
han definido claramente los criterios antes descritos, lo que ayudará al
personal a determinar si un elemento es necesario o no. En caso de existir
una incertidumbre sobre la funcionalidad de algún elemento, es
recomendable reportarlo cuanto antes al responsable del área o técnicos
quienes pueden evaluar y dar una opinión técnica para conocer de esta
manera si realmente es necesario o no.
6. Aplicar tarjetas de notificación de desecho: consiste en colocar la
notificación de desecho o tarjeta roja sobre todos los elementos
Model
Modelo 1 Modelo 2
110
identificados como innecesarios, completar la información requerida,
adherirlo en un lugar visible y evitar que se desprenda fácilmente. Es
preferible que la aplicación de las tarjetas se realice lo más rápido posible,
por ejemplo: tres días como máximo a partir de la divulgación de los
criterios de seiri. Se coloca una tarjeta por artículo o por grupo de artículos
que sean iguales. Podrán existir elementos que no ameritan la aplicación de
la tarjeta roja, pero eso no significa que no se eliminaran o retirarán del
lugar de trabajo, por ejemplo: papelería, cajas vacías, objetos personales,
entre otros.
7. Elaborar el informe de notificación de desecho: todo lo que se ha
realizado debe documentarse, es decir, cada área de trabajo elabora y
registra el listado de los elementos innecesarios, especificando: área,
responsable, fecha, nombre del elemento, cantidad, estado, ubicación,
motivo del retiro y acción sugerida. En la tabla x se presenta un ejemplo de
cómo realizar este informe, con la información requerida que puede ser
completada por el operario, encargado o supervisor (quienes conocen
detalladamente los elementos que están a su cargo), sin embargo, la última
columna “Decisión final” será completada por la Alta Gerencia o el Comité
5’S.
8. Trasladar los elementos innecesarios a un sitio temporal: una vez
realizada la actividad previamente descrita, los elementos innecesarios
deberán ser trasladados temporalmente a un espacio asignado,
denominado la “Bodega de seiri”, cuyo fin es retenerlos mientras se toma la
decisión final por parte de la Gerencia. Además de esto, esta bodega
también servirá para cerciorarse que no se elimine algún elemento que
realmente sea útil. Se puede presentar la situación de que algún elemento,
equipo, maquinaria u otros no se trasladen a la bodega de seiri, debido a
factores como tamaño, peso o sea muy costoso movilizarlos, por lo que
sería permitido mantenerlo en el mismo lugar hasta que se decida que
hacer con él.
111
Informe de notificación de desechos
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
9. Evaluar las acciones sugeridas por las notificaciones de desecho: la
Gerencia o el personal designado debe evaluar las acciones sugeridas en
el informe antes descrito, y tomará la decisión final. Entre las decisiones o
disposiciones finales a tomar se encuentran; vender, donar, transferir a otro
sitio, reubicar, reutilizar, reparar o eliminar.
10. Eliminar los elementos innecesarios: Según la decisión final el Comité
5’S debe preparar el plan determinando qué, cuando y quienes participarán
en la eliminación de lo almacenad en la bodega seiri o en las áreas de
trabajo. Este plan incluye la coordinación de la logística para el retiro y
movilización de los elementos innecesarios hacia su destino final.
11. Realizar el informe de avance de las acciones planificadas: al finalizar
las actividades de seiri es necesario que el encargado de cada área informe
al Comité 5’S las actividades realizadas, avance, obstáculos y logros
alcanzados para que el comité luego realice el informe final que presentará
a la Gerencia.
112
12. Finalizar del plan establecido: es importante cumplir con las fechas
programadas, a no ser por situaciones anormales como dificultad para
remover algún elemento, búsqueda de posibles compradores entre otros.
Etapa 2: Implementación de Seiton
1. Analizar y definir el sitio de colocación: es necesario realizar un análisis
para maximizar el espacio liberado por los elementos innecesarios, es
decir, estas zonas disponibles se destinaran para acomodar y/o reubicar de
manera adecuada y efectivo los elementos realmente útiles, teniendo en
cuento lo siguiente:
Disponibilidad del espacio
Facilidad de obtención y retorno a su lugar correspondiente
Frecuencia de uso, utilidad, relevancia y cantidad
Un mismo sitio para aquellos elementos destinados para tareas específicas o
consecutivas.
2. Decidir la forma de colocación: colocar algún elemento en el lugar
incorrecto genera posteriormente errores involuntarios, por ejemplo utilizar
cosas parecidas en tamaño, forma o color. Para decidir la forma de
colocación se describe lo siguiente:
Especificar la forma práctica y funcional (ver imagen)
113
Describir con claridad el nombre, teniendo cuidado con aquellos que sean
similares, además con los códigos y figuras.
Hacer uso del método de inventario que más convenga.
Colocar los elementos según criterios de seguridad y eficiencia (ver imagen)
Ubicar los elementos según su utilidad, ya sea en actividades similares o
específicas (ver imagen)
114
Para mantener correctamente la colocación de los elementos de trabajo, puede
utilizarse fotos que ilustran la forma exacta en que éstos deben ser
almacenados (ver imagen)
3. Rotular el sitio de localización: La rotulación es una herramienta visual
que facilita la identificación del lugar donde se colocan los distintos
elementos y se localizan las áreas de trabajo, lo que ayuda a disminuir el
tiempo en la búsqueda de los mismos en cualquier momento. Algunas
formas para identificar el elemento y su localización son las siguiente:
Rótulos de ubicación que indican el sitio donde se colocan las herramientas,
insumos, documentación u otros (ver imagen)
115
Rótulos que indican el nombre del elemento y su posición (ver imagen)
Señales cuantitativas que indican el nivel máximo permitido y el mínimo
requerido para el almacenamiento de los elementos que se quieren controlar
(ver imagen)
Identificación por medio de colores que ayuda a identificar con mucha rapidez
lo que se desea encontrar (ver imágenes)
116
Además del proceso de ubicación de los elementos de trabajos que se definieron
como necesarios y realmente útiles, durante el Seiton se hace necesario llevar a
cabo un control visual de las áreas de trabajo por medio de demarcaciones.
Demarcación
1. División de áreas de trabajo mediante líneas demarcadoras
Demarcar los pasillos (considerando el ancho adecuado) de manera que la
movilización de elementos sean totalmente fácil y segura. (ver imagen)
Dibujar la trayectoria de tránsito para circular en los pasillos.
117
Demarcar el límite del despliegue de puertas de acceso a las áreas.
Diseñar el plano de distribución de áreas (ver imágenes)
Demarcar “líneas diagonales” (amarillo/negro) para indicar zonas de peligro
o de entrada a un área (ver imagen)
Delimitar el estacionamiento de carros transportadores y ubicación de
materia prima, armarios y otros.
118
2. Trazar Perímetro
Dibujar el perímetro de las herramientas sobre una superficie plana, señala
el sitio y la forma exacta para su colocación (ver imágenes). Este esquema
facilita visualmente si alguna herramienta está disponible o no. Cuando se
tiene claro dónde deben estar los elementos de trabajo, se puede
determinar visualmente cuándo alguna no ha sido colocada
adecuadamente.
Etapa 3: Implementación de Seiso
1. Determinar el ámbito de aplicación: Seiso busca mejorar el aspecto físico
al mismo tiempo que se evitan pérdidas y accidentes de trabajo causado
por la suciedad. El ámbito de aplicación para la limpieza debe realizarse en
lo siguiente:
Áreas físicas: pisos, paredes, ventanas, áreas verdes, alrededores y
otros.
Elementos de trabajo: herramientas, mobiliario, inventarios, repuestos,
etc.
Máquinas y equipos.
2. Planificar las actividades de limpieza
Asignar responsabilidades de limpieza: El verdadero responsable de
mantener impecable las áreas de trabajo es el mismo personal que
permanece allí, que está a su cargo o se le ha asignado su uso. El
119
personal de aseo tiene la responsabilidad de limpiar instalaciones de la
empresa en general.as responsabilidades se puede definir de acuerdo:
o Plano de asignación de áreas (preferiblemente que sea visible para
todos)
o Plan semanal/mensual de limpieza especificando qué. Cuándo, dónde
y quiénes (ver imagen)
Ejemplo de plan de limpieza semanal
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
Determinar las estrategias para realizar la limpieza: dentro de las
actividades rutinarias de limpieza, la inspección debe ser incorporada
como parte esencial para asegurar el buen funcionamiento de una
máquina o mantener un ambiente de trabajo agradable, el cual se puede
realizar mediante:
o Suministro de artículos de limpieza y en cantidades suficientes.
o Procedimientos de limpieza para obtener eficiencia en la limpieza,
especificando cómo hacer la limpieza correctamente, estableciendo
responsabilidades claras, riesgos posibles mientras se hace la limpieza
y qué medidas se toman para prevenir algún inconveniente.
120
o Preparar lista de verificación de limpieza y mantenimiento de la
maquinaria, herramientas, instrumentos y elementos críticos que
requieren de una verificación periódica de su estado.
3. Realizar la limpieza: para el mantenimiento y preservación de los recursos
físicos con que cuenta la empresa, se debe elaborar un plan general que
leve la vida útil de estos recursos, el cual puede hacerse mediante:
Limpieza general de las instalaciones físicas iniciando en las áreas de
trabajo identificadas como las más críticas, seguidamente de las demás.
Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipos.
Seiso implica quitar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo,
grasa, óxido y otros que se pudieran adherir a los elementos de trabajo,
maquinaria, equipos y cualquier espacio físico de la empresa. Por otro lado,
la inspección debe realizarse a pesar del buen funcionamiento y
desempeño de la maquinaria o aunque no se presente ninguna avería, a fin
de aumentar su vida útil y mantenerla en buenas condiciones y alto
rendimiento.
Como una medida preventiva se debe destinar al menos cinco minutos
diarios para la limpieza, ya sea antes de iniciar o finalizar las labores.
4. Organizar el Día de la Gran Limpieza: es una actividad de limpieza
general en toda la empresa, o en las áreas determinadas, que se programa
a lo largo de un día de trabajo, donde se involucra a todo el personal, es
decir, desde la Gerencia hasta los niveles operativos. Previo a su
realización el Comité 5’S debe planificar su desarrollo, incluyendo, entre
otros puntos la promoción y divulgación de esta actividad para que todos
estén preparados e informados de lo que implica realizarlo, además de
preparar una agenda de trabajo especificando fecha, horario, actividad y
responsable. Las actividades a realizar serían las siguientes:
Retirar elementos innecesarios (si los hubiesen)
Limpiar y/o lavar pisos, paredes, techos, ventanas, áreas verdes,
alrededores entre otros.
Limpieza de elementos de trabajo, máquinas y equipo.
121
El comité debe gestionar y distribuir los artículos e insumos para la limpieza
e implementos de seguridad (mascarillas, guantes, cascos entre otros),
contar con depósitos de basura disponibles en sitios estratégicos, como
también medios de transporte para retirar los desperdicios y cosas inútiles
de la empresa. Se recomienda que la empresa provea a su personal un
almuerzo para que participe de un tiempo ameno acompañado de música.
Esta actividad se debería realizar al menos 1 vez al año.
Etapa 4: Implementación de Seiketsu
En esta etapa más que realizar una acción como se ha mencionado en las tres “S”
anteriores, se refiere a conservar adecuada mente un estado de clasificación,
orden y limpieza en un nivel óptimo, es decir, buscar los mecanismos que detecten
el origen de la suciedad para tomar las acciones necesarias con el fin de evitar
estar limpiando a cada momento. Los pasos para su implementación son los
siguientes:
1. Asignar responsabilidades: es necesario asegurarse que todo el personal
conozca muy bien sus asignaciones en cuanto al mantenimiento de las tres
primeras “S”, sobre todo ¿Qué hacer?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? Y ¿Cómo? a fin
de reducir progresivamente el tiempo para realizar la clasificación, orden y
limpieza. Esto se puede hacer por medio de plano de asignación de área y del
programa o plan de actividades de mejora como ya se explicó anteriormente
2. Desarrollar continuamente las actividades de implementación de las 3S:
Si se realizan las 5’S únicamente cuando se ha ensuciado y desordenado el
lugar de trabajo, se puede decir que no se ha entendido genuinamente el
propósito de Seiketsu, por lo que se debe establecer lineamientos o
procedimientos que garanticen la continuidad y aplicación de sieri, seiton y
seiso, los cuales permitan actuar inmediatamente para mantener las
condiciones de mejora, tales como:
Seiri. A pesar de que se apliquen las tarjetas rojas, surgirán siempre
otros elementos innecesarios, los que provocarán más acumulación.
Para evitarla se debe empelar el criterio de mantener y producir “solo lo
necesario”, haciendo que los elementos innecesarios no ingresen al
área de trabajo.
122
Seiton. Para lograr el orden deseado se necesita mantener visible la
rotulación de los elementos de trabajo, mantener todo en su sitio, y
conocer el lugar donde deberían estar y en las cantidades apropiadas.
Seiso. E seguro que un lugar de trabajo se ensucie nuevamente por lo
que se tendrá que limpiar. Ante esta situación se debe buscar la forma
que reduzca el tiempo destinado a la limpieza, por ejemplo actuando
sobre la fuente de contaminación y limpiar con regularidad.
3. Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S: Para medir la eficiencia
de la aplicación de las primeras 3S en cada área de trabajo es necesario
realizar evaluaciones periódicas, mediante el uso de una lista de verificación
que mida el nivel de aplicación de seiri, seiton y seiso. La siguiente es una
tabla modelo de verificación de las 3 primeras “S”.
Lista de Verificación de las 3S
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
4. Establecer medidas preventivas: Es importante tomar acciones con base en
los resultados de las evaluaciones de seiketsu para evitar que ocurran
nuevamente los problemas relacionados con la no aplicación de las 3S
123
anteriores. Este puede realizarse mediante el establecimiento de
procedimientos para mantener las mismas, por ejemplo:
Destinar al menos 5 minutos diarios de 5’S antes de iniciar o finalizar las
labores, además repetirlo durante la jornada de trabajo.
Formular “cinco veces por qué y un cómo” (5 por qué y 1 cómo).
Esta herramienta de “5 veces por qué” y “1 cómo” ayuda a descubrir la
verdadera raíz de cualquier situación o problema que surja respecto al orden y
la limpieza que retrase el desarrollo de la estrategia de las 5S (ver ejemplo en
imagen).
Ejemplo Herramienta 5 Por qué y 1 Cómo
Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
124
5. Presentar proyectos de mejora: El comité 5’S debe animar al personal a que
presenten sus ideas, sugerencias y propuestas de mejora, con el propósito de
mejorar los niveles de aplicación de las 5’S o facilitar una acción mediante la
implementación de las 5’S. Esto se puede hacer por medio de un buzón de
sugerencias o completando un formulario para proyectos de mejora. El comité
debe analizar cada una de las propuestas y presentarlas a la Gerencia para
que se decida cuál de ellas se implementará de acuerdo a los recursos
disponibles. Hay algunas propuestas de iniciativas de los empleados que no
necesitan llevarse a instancias superiores, por lo que pueden ser realizadas
rápidamente.
6. Implementar Sistemas de Control Visual: Este se puede representar
mediante un gráfico de diferente tamaño, forma y color, diseñado apara facilitar
la comunicación sin palabras o interpretar su significado inmediatamente, por
ejemplo: No Fumar. A continuación se presentan dos ejemplos que son los
más pertinente para la empresa Agatex:
Ejemplo 1- Control de inventario o partes: Las etiquetas de color en
forma circular indican el número de elementos que contienen cada hilera,
para facilitar tanto el control de inventarios (en el caso que se requiera
hacer un nuevo pedido), como el uso de partes o accesorios, conociendo
cuántos de estos están disponibles de una sola mirada. (ver imagen)
Ejemplo Control de inventario
Ejemplo 2- Control de documentos: El uso de colores en el lomo de las
carpetas para almacenar información permite identificar inmediatamente e
tipo de documentación, el que puede clasificarse por: año, proyecto,
proveedor, etc, disminuyendo así el tiempo de búsqueda.
125
Ejemplo control de documentos
Etapa 5: Implementación de Shitsuke La última “S” es la etapa más importante de todas, porque se refiere al
cumplimiento de procedimientos y reglas establecidos por la empresa, con una
firma convicción, compromiso y conocimiento para llevar a cabo la realización de
las acciones de mejoras. Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse
a las reglas de la empresa, sino tener una disposición voluntaria de respeto.
Una herramienta que ayuda a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar
constantemente el círculo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar, a fin de
lograr que la disciplina sea un aspecto importante en la forma en que se realiza
algún trabajo.
Los pasos para promover la disciplina son:
1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal: Fomentar la comunicación interna. Coordinar las acciones entre el Comité 5’S y equipos de mejora.
Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales. Discutir abiertamente para la toma de decisiones. Definir claramente el rol de todo el personal.
Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitación.
Motivar la participación del personal en tareas de ejecución de proyectos
de mejora dentro de la empresa, mediante el trabajo en equipo.
126
Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos.
Capacitar y educar constantemente.
Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias.
Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones
correctivas.
2. Establecer el escenario para implantar la disciplina: es necesario
establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia
de las 5’S. Para esto es muy importante que la Gerencia de ejemplo, ya que
así los demás colaboradores seguirán sus pasos tales como:
Puntualidad
Devolución a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado.
Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar.
Utilización del uniforma y equipos de seguridad según las normas
establecidas.
Respeto a las normas para la conservación del lugar de trabajo.
También se requiere que la Gerencia toma algunas acciones para lograr la
creación de un escenario adecuado para las 5’S, mediante:
Demostración con el ejemplo como se describió anteriormente.
Formación del personal con respecto a la estrategia de las 5’S.
Tiempo para aplicar las 5’S, cada persona necesita tiempo para
practicar las 5’S dentro de su programa habitual de trabajo.
Respaldo por medio de recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de
logros.
3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas
costumbres: Para fomentar las buenas costumbres e interrelación entre el
personal, se debe establecer periódicamente (puede ser mensual o
bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores
que se quieren destacarse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo
una buena imagen hacia afuera.
Estos se puede realizar mediante la exhibición de murales que describan
diversos temas, por ejemplo: “el mes de la comunicación, atención al
cliente, presentación personal, puntualidad u otro”, en el cual debe exhibirse
información relacionada y mensajes positivos.
127
FASE 3: SEGUIMIENTO Y MEJORA
Etapa 1: Establecimiento del plan de seguimiento
Luego de la implementación de la estrategia de las 5’S, el próximo paso a realizar
es la gestión del proceso de medición y evaluación de su eficacia y la verificación
del cumplimientos de las labores encomendadas al personal en las áreas
implementadas, determinándose el progreso que se ha logrado mediante la
aplicación de las 5’S y conocer si se va por buen camino.
Aunque el plan de seguimiento de las actividades de 5’S se realizan al final de la
implementación, se debe verificar el mantenimiento de las mismas en lapsos de
tiempo, por ejemplo según el plan de trabajo comparar lo ejecutado con lo
planificado.
El plan de seguimiento debe incluir: qué se evaluará, quién, cómo, cuándo, dónde
y su periodicidad (quincenal, mensual, etc.).
Plan de Incentivos: Es esencial que la Gerencia como parte del estímulo y
motivación hacia sus colaboradores, establezca y defina la forma de incentivar
periódicamente a los equipos o individuos que día a día se esfuerzan en
perfeccionar la implementación de las 5’S, hayan alcanzado los objetivos
establecidos, o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. El
reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser dinero en efectivo,
puede hacerse entrega de un diploma, vales de compra, obsequios, boletos de
entrada al cine o al estadio, entre otros.
Etapa 2: Realización de las evaluaciones
Esta es una tarea del Comité 5’S donde es muy importante que la Gerencia o un
designado haga parte. Con el sólo hecho de que la Alta Dirección participe
frecuentemente, creará entre los empleados un mayor grado de compromiso al
mantener impecable su entrono de trabajo como si fuese una sala de exhibición.
Las evaluaciones pueden realizarse mediante:
128
Observaciones o inspecciones para lo cual se deben hacer recorridos
periódicos en las áreas de la empresa para determinar su estado y luego
sacar conclusiones.
Auditorías internas para medir el grado de aplicación de cada una de las
“S”, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo
que se debe determinar dónde, cuándo, quién y frecuencia. Un evaluador
nunca puede auditar su propia área.
Organizar viajes de estudio a otras, para que las personas puedan observar
las mejoras desarrollaras en determinada área de la empresa que motive a
mejoras en sus propias áreas.
Auditorías externas por parte de instituciones dedicadas a la asesoría en
5’S para obtener objetivamente su evaluación desde una óptica externa.
En todo esto deben realizarse los registros fotográficos que son la fiel evidencia de comparación en lapsos de tiempos específicos para medir el progreso o su retroceso. A continuación se puede ver un ejemplo de listas de chequeo que sirven para realizar las auditorías internas dentro de las diferentes áreas de la empresa.
129
Lista de chequeo Área de Producción
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Fuente: RODRIGUEZ, José Roberto (2012). Base del enfoque japonés para la mejora de la calidad
y la productividad Estrategia de las 5S. Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología, e Innovación
con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón. Primera Edición. Tegucigalpa:
Honduras.
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Etapa 3: Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situación actual en
que se encuentran las pareas de la empresa y los resultados de las evaluaciones,
a fin de retroalimentar a personal acerca de los avances, mantenimientos o
retrocesos en el proceso, e cual puede realizarse mediante: pizarras informativas,
correos electrónicos, plano de división de pareas, entre otros.
También es importante que en las reuniones grupales por áreas se de a conocer
el progreso y experiencias que han tenido las pareas de trabajo, aprovechando la
ocasión para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con la experiencia de
otros.
Etapa 4: Establecimiento del plan de mejora
De acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora
que refuerce o dinamice las actividades puntuales de 5’S en la empresa, con el
objetivo de establecer que las actividades 5’S sean parte natural de las labores
cotidianas o equilibrar el nivel de aplicación.
En el caso de que los resultados de las evaluaciones no sean alentadores, será
necesario proceder rápidamente a analizar las posibles causas que influyeron
negativamente en el proceso de implementación a fin de actuar sobre la raíz del
problema. Ante esta situación pueden surgir las siguiente decisiones: revisión del
plan 5’S, inicial una capacitación en el tema y su metodología, retornar a las
actividades de seiri, seiton y seiso, entro otros.
Como paso final de todo el proceso de implementación de las 5’S, es el
perfeccionamiento de las actividades como tales y el desarrollo de acciones que
mantengan un equilibrio del nivel aplicación entre las áreas de trabajo.
132
Anexo 7: MODULO DE IMPLEMENTACIÓN KAIZEN
Pasos para la implementación de Kaizen.
1. Selección del área de trabajo
El área de trabajo en Kaizen lo debe escoger la gerencia de acuerdo a los
objetivos de la empresa. Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la
productividad se pueden hacer diferentes tipos de Kaizen hacia ese mismo
objetivo, tales como aumento de capacidad, reducción de reprocesos,
mejoramiento en el flujo de la línea, etc.
2. Conformar un Equipo de trabajo
El equipo debe ser multidisciplinario ósea que personas de diferente áreas se
reúnan para formar un circulo de calidad. Esto con el propósito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su área de
trabajo. Es necesario que cada grupo tenga un líder el cual se va a encargar de
coordinar las reuniones y presentar un informe detallado del progreso de la
implementación a la gerencia. Los integrantes del equipo de trabajo son escogidos
por el líder y este debe asegurar que sean los más capacitados con referencia al
problema que se desea atacar. No serviría de ayuda integrar alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que se está tratando.
Círculos de Calidad
Es un conjunto de empleados que se reúnen para identificar y solucionar los
problemas que se estén presentando en un área de trabajo determinada; para
visualizar posibles mejoras en la forma de hacer las cosas.
Objetivos de los Círculos de Calidad
Participación del personal.
Desarrollo de personal en la organización.
Generar beneficios para la organización y su personal.
133
Pasos para formar los Círculos de Calidad
1) Convocar al personal de cada departamento a una reunión para dar a
conocer la necesidad de implementar los Círculos de Calidad en la
organización.
2) Formar los Círculos de Calidad con un número de 4 a 6 miembros.
3) Elegir un líder para cada Círculo.
4) Realizar reuniones semanales para analizar problemas existentes en su
área, y tomar decisiones que ayuden a la pronta solución.
5) Elaborar actas de cada reunión realizada.
6) Llevar el control de todas las actividades desarrolladas.
7) Elaborar un informe mensual dirigido a la gerencia.
Beneficios que se obtendrán al implementarse
Evaluarán la moral de los trabajadores.
Fomentarán la calidad hacía la organización.
Crearán un sentido común de trabajo en equipo.
Contribuirán a mejorar la productividad de la organización.
Mejorarán la calidad del producto ó servicio.
Normas que se deben cumplir
Regirse por la ley, reglamentos y otras bases legales.
Deben estar conformados de 4 a 6 miembros siendo lo ideal 6.
Su campo de acción serán problemas y de resolución a corto plazo.
No se tocarán temas relacionados con despido, contrataciones,
incrementos saláriales, sino únicamente los temas que se definen
anteriormente.
Participación voluntaria.
Libertad de opinión y voto.
Respeto a la integridad física y moral.
Funciones que deben cumplir los Círculos de Calidad
Función General
Analizar, resolver y proponer alternativas de solución a los problemas de su área.
134
Funciones Específicas
Realizar reuniones semanales para analizar y tomar decisiones de los
diferentes problemas de su área.
Informar a la Gerencia sobre las acciones realizadas.
Efectuar presentación de proyectos a desarrollar a la Gerencia.
Asistir con puntualidad a las reuniones convocadas por el coordinador del
círculo.
Elaborar actas de las reuniones sostenidas.
Funciones que debe cumplir el líder
Dirigir las reuniones.
Asignar tareas a los miembros.
Capacitar a los miembros del círculo.
Elaborar la agenda de cada reunión.
Análisis y solución de problemas.
Elaborar el plan de ejecución de los proyectos.
Presentar informes de avances.
Recopilar información y analizarla.
Fomentar la participación de los miembros del círculo.
Supervisar, diagnosticar y recomendar.
Acciones que debe realizar la empresa Agatex SA para lograr el éxito de la
implementación
Capacitar a todo el personal sobre la filosofía Kaizen.
Conciencia de los beneficios Kaizen.
Apoyo incondicional por parte de la Gerencia.
Detectar áreas prioritarias.
Visitas a otros departamentos de la organización.
3. Obtención y Análisis de datos
La recolección de datos por parte del equipo tiene como objetivo identificar las
causas principales para solucionar el problema. Para determinar estas causas se
recomienda seguir estos pasos:
135
Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Realizar una hoja de registro para obtener información de las causas
analizadas en diagrama de Ishikawa.
Una vez se tenga la hoja de registro, esta información debe ser tabulada y
graficada para lograr obtener tendencias, para posteriormente filtrar las
causa y de este modo atacar las causas más críticas.
Con este Pareto se logra identificar las causas más relevantes para luego enfocar
los esfuerzos en solucionar e implementar las mejoras.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
NPR
% Acumulado delTotal
136
4. GembutsuGemba
Gembutsu: significa el producto, en este caso se refiere al producto que se está
analizando por ejemplo una máquina, equipo, material, tiempos de manufactura
entre otros.
Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo de análisis del
problema.
Conociendo el significado de ambos términos esta fase requiere la visita del área
donde se origina el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es muy
posible que se conozca más a fondo sobre problema y se excluyan o aumenten
las causas.
Esta actividad es realizada por los círculos de calidad, se recomienda tomar
apuntes para registrar lo ocurrido durante la observación.
5. Realizar Plan de Acción
Habiendo terminado los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y de esta manera se enfocan esfuerzos a realizar
acciones de mejora para eliminar las causas que son críticas para la mejora del
proceso.
Estas medidas se registran en un plan de acción donde se estipula.
Fechas para implementar las mejoras
Responsable de ejecutar dichas mejoras
6. Seguimiento y evaluación de resultados
El circulo de calidad debe hacer seguimiento del problema mediante gráficos que
muestren la evolución de las mejoras efectuadas y además tiene que realizar de
nuevo el paso 3 para su verificación en el área de trabajo.
137
7. Estandarización y Expansión del Kaizen
Al pasar el tiempo y obtener buenos resultados se puede definir que el problema
está controlado por lo que se recomienda registrar los Kaizen en procedimientos o
manuales. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y los nuevos empleados
sean entrenados con estos nuevos procedimientos.
La expansión hace referencia a que una vez teniendo las causas controladas el
Kaizen se puede expandir a otros lugares o áreas de trabajo, un ejemplo de
expansión podría ser el mejoramiento del tiempo de ciclo en una estación del
módulo de confección, esta mejora conseguida puede ser copiada a las otras
estaciones que intervienen en el proceso de producción de la línea de camisetas.
Estructura de Kaizen en la empresa Agatex SA
Paso 1 Entrenar a la gerencia
En este entrenamiento se debe realizar una presentación de la filosofía Kaizen
para la Gerencia, de este manera se logra que se adopte la metodología desde la
dirección y se pueda transmitir a todo el personal.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua
debe primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el
proceso de mejora para que sus trabajadores perciban su conocimiento del
proceso. Una gerencia bien entrenada permite tener un mejor impacto en el
futuro.
Paso 2 Asignar un Coordinador
Un coordinador es indispensable para controlar los proyectos. Estas personas
pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los grupos tengan
guía para el uso de la filosofía y ayudarlos a mejorar poco a poco el nivel de
análisis en cada problema.
Paso 3 Crear una estructura de seguimiento
El seguimiento va contribuir a que los proyectos alcancen su objetivo, para La
estructura de seguimiento se pueden utilizar estas dos opciones usando la que
consideren mejor se adapte a sus condiciones.
138
Opción1
Los círculos de calidad reportan una vez al mes, en este caso los equipos ilustran
a la Gerencia de las mejoras logradas y a su vez la gerencia da consejos y guía
necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos establecidos por la
filosofía Kaizen.
Opción2
Los círculos de calidad reportan por avance, Los equipos van siguiendo las etapas
de la metodología Kaizen y una vez realizada cada etapa es presentada a la
gerencia, los cuales aprueban el avance de lo contrario el equipo debe volver
hasta poder alcanzar su objetivo.
Al decidir cuál opción es la mejor, se recomienda hacer un plan de trabajo para
comprometer al trabajador con la estructura de seguimiento y presentarles las
fechas de reuniones.
Paso 4 Presentar la filosofía a los trabajadores
En esta fase se da a conocer el Kaizen a todos los empleados, primero se tiene
que implementar en las áreas de producción para que sea más rápida y así darle
tiempo a los trabajadores de que implementen Kaizen en otras áreas, también se
les puede premier con algunos incentivos dependiendo su compromiso con la
nueva metodología.
Paso 5 Temas de los proyectos
El tema es primordial y debe ser escogido con anterioridad por la gerencia y los
trabajadores en conjunto. Es recomendable que estos temas sean generales y no
muy específicos. Un ejemplo podría ser mejorar la capacidad de un departamento
o proceso, si el empleado es jefe puede ser del departamento si es un operario
entonces de su respectiva estación de este modo se mejora lo que mayor impacte
a la capacidad como métodos, flujo de materiales, mejora en máquinas y otros.
139
Paso 6 Evaluación
La evaluación de cada grupo puede ser en un reunión una vez al año pero es
recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual
de lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros
obtenidos. Es importante incentivar los grupos con el fin de tener continuidad para
el próximo año y una forma de hacerla es premiando al ganador.