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PROPUESTA PARA LA REVISIÓN, PRUEBA Y MEJORA EXPERIMENTAL DE UN MODELO DE

DISTRIBUCIÓN CAPILAR PARA UNA CADENA DE TIENDAS DE RETAIL EN LA CIUDAD DE BOGOTA

DANIELA MARÍA DUVA LOZANO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2014

Daniela Duva Lozano – Trabajo de Grado PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

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PROPUESTA PARA LA REVISIÓN, PRUEBA Y MEJORA EXPERIMENTAL DE UN MODELO DE

DISTRIBUCIÓN CAPILAR PARA UNA CADENA DE TIENDAS DE RETAIL EN LA CIUDAD DE BOGOTA

PROPUESTA APLICADA

AUTOR: DANIELA MARIA DUVA LOZANO

COAUTOR: ING LUIS MANUEL PULIDO

DIRECTOR: ING. LUIS MANUEL PULIDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA

INGENIERIA INDUSTRIAL

BOGOTA D.C.

2014


3

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo abarca la revisión de una propuesta de mejoramiento para un modelo de

distribución capilar de una cadena farmacéutica en la ciudad de Bogotá. El modelo al cual se le

hará la revisión fue presentado por el Ing. Luis Manuel Pulido Moreno como su tesis de

especialización. Lo interesante del modelo es el mercado en el que se encuentra, el mercado

Farmacéutico, el cual es más sensible por lo que implica fallas en este.

La cadena del proyecto cuenta con un Centro de Distribución y 71 puntos de venta, de los cuales

63 se encuentran distribuidos en la ciudad de Bogotá y 8 fuera de la ciudad igualmente dentro de

Cundinamarca. Dentro del estudio de la cadena y de la propuesta presentada por el Ing. Pulido, se

encontraron variables críticas que se deben considerar e indicadores que permitan demostrar los

cambios efectuados. Por temas de confidencialidad, no se revelara el nombre de ninguno de los

puntos de la cadena.

Al principio del trabajo se encuentra la descripción de la situación actual de la cadena, como está

funcionando, sus estándares e indicadores actuales. Después de esto se encuentra la propuesta

realizada por el Ing. Pulido con su respectivo análisis y conclusiones, arrojados por una revisión

detallada y una simulación en el que se incluía la variabilidad propia de la vida real. El resultado de

la revisión fueron los aspectos por mejorar encontrados. Después de tener estos, listados, se

propuso una nueva distribución e incluso cambios en el alistamiento de los productos. Se procedió

a evaluar los cambios financieramente con el fin de comprobar la viabilidad financiera. Por último

se realizó una simulación que demostrara la funcionalidad del nuevo modelo mejorado.

Al final del trabajo se encuentran las conclusiones obtenidas y las recomendaciones hechas a la

Cadena de Medicamentos.


4

TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 11

2. OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 13

2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................... 13

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................... 13

3. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA ................................................................................................................... 14

3.1 NECESIDADES DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS POR CADA PUNTO DE VENTA .......................... 14

3.2 ELABORACIÓN DE PEDIDOS ................................................................................................................... 16

3.3 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS EN CDM ................................................................................................... 17

3.4 TRANSPORTE DE PRODUCTO A LOS PUNTOS DE VENTA ...................................................................... 18

3.5 ESTANDARES DE OPERACIÓN ................................................................................................................ 20

3.5.1 UNIDADES ALISTADAS Y DESPACHAS DESDE EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTO 20

3.5.2 UNIDADES ALISTADAS Y DESPACHADAS POR MINUTO. TIEMPO ESTANDAR............................... 20

3.5.3 INDICADORES DE RENDIMIENTO PARA LOS RECURSOS ACTUALES DE ALISTAMIENTO Y

DESPACHO ................................................................................................................................................ 21

3.5.3. COSTO ANUAL DE DISTRIBUCIÓN DESDE EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS

HASTA LOS PUNTOS DE VENTA. DISTRIBUCIÓN CAPILAR ...................................................................... 21

3.5.4 INDICADORES DE RENDIMIENTO ACTUALES PARA LOS RECURSOS DE TRANSPORTE DEL CENTRO

DE DISTRIBUCIÓN A LOS PUNTOS DE VENTA .......................................................................................... 21

3.6 FALTANTES ............................................................................................................................................. 23

4. ANALISIS DE LA DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN BOGOTÁ..................................................................... 23

4.1 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL MERCADO EN BOGOTÁ ................................................................... 24

4.1.1 DELIMITACIÓN ................................................................................................................................ 24

4.2 DISTRIBUCIÓN DE LAS DROGUERÍAS DE LA CADENA EN EL MERCADO FARMACÉUTICO BOGOTANO.

...................................................................................................................................................................... 25

5. ANALISIS DE LAS NECESIDADES REALES DE ABASTECIMIENTO .............................................................. 27

6. PROBLEMATICAS ENCONTRADAS Y OBJETO DE ESTUDIO ...................................................................... 28

7. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA PRESENTAR PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN. ................................. 29

7.1 PARETO SEGÚN NECESIDADES DE ABASTECIMIENTO DE LA CADENA DE DROGUERIAS

(PRIORIZACIÓN) ........................................................................................................................................... 30

7.1.1 DIAGRAMA DE PARETO .................................................................................................................. 31

7.1.2 GRUPO A ......................................................................................................................................... 32

7.1.3 GRUPO B ......................................................................................................................................... 37

7.1.4 GRUPO C .......................................................................................................................................... 41

7.1.5 GRUPO DE DROGUERIAS FUERA DE BOGOTÁ ................................................................................ 44


5

8. VARIABLES Y PARAMETROS CRÍTICOS DEL MODELO .............................................................................. 44

9. DEFINICIÓN DEL MEDELO DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO POR EL ING LUIS MANUEL PULIDO MORENO

46

9.1 Abastecimiento para droguerías tipo A. .............................................................................................. 46

9.1.2 PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA EL ABASTECIMIENTO DEL GRUPO A DEL PARETO DE LA

CADENA DE DROGUERÍAS ........................................................................................................................ 47

9.2 ABASTECIMIENTO PARA DROGUERÍAS TIPO B. .................................................................................... 47

9.2.1 PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA EL ABASTECIMIENTO DEL GRUPO B DEL PARETO DE LA


9.3 ABASTECIMIENTO PARA DROGUERÍAS TIPO C. .................................................................................... 48

9.3.1 PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA EL ABASTECIMIENTO DEL GRUPO C DEL PARETO DE LA


9.4 PROPUESTA DE PROGRAMACION PARA LAS DROGUERIAS EN CUNDINAMARCA .............................. 49

9.5 DEFINICION DE RECURSOS ADICIONALES PARA IMPLEMENTAR EL MODELO PROPUESTO ................ 50

9.6 ALISTAMIENTO ....................................................................................................................................... 51

10. ANALISIS PROPUESTA ING PULIDO .................................................................................................... 52

10.1 ANÁLISIS GRUPO A. ............................................................................................................................. 52

10.1.1 CANTIDADES REPARTIDAS Y NÚMERO DE PARADAS .................................................................. 52

10.1.2 ANÁLISIS DE CAPACIDAD. ............................................................................................................. 53

10.1.3 HORA DE SALIDA Y HORA DE LLEGADA ........................................................................................ 53

10.2 ANÁLISIS GRUPO B ............................................................................................................................... 54




10.3 ANÁLISIS GRUPO C ............................................................................................................................... 55




10.4 ANÁLISIS DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ ....................................................................................... 56




10.5 ANALISIS RECURSOS ADICIONALES MODELO LUIS MANUEL PULIDO ................................................ 58

10.6 ANALISIS ALISTAMIENTO PROPUESTO POR EL INGENIERO LUIS PULIDO .......................................... 59

10.7 ANÁLISIS UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO ........................................................................... 60


6

10.8 ANÁLISIS UTILIZACIÓN FLOTA DE TRANSPORTE ............................................................................ 60

11. COMPORTAMIENTO E IMPACTO DE LAS VARIABLES CRÍTICAS IDENTIFICADAS. .............................. 62

11.1 RESUMEN ASPECTOS POR MEJORAR EN EL MODELO PROPUESTO POR EL ING. ............................... 63

12. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DE LA CADENA DE DROGUERÍAS. .. 63

12.1 ALGORITMO GENÉTICO Y GREEDY ...................................................................................................... 63

12.2 PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN: ........................................................................................................... 67

12.2.1 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE COMPONEN EL GRUPO a DEL PARETO DE

ABASTECIMIENTO DE LA CADENA DE DROGUERÍAS ............................................................................... 68

12.2.2 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE COMPONEN EL GRUPO B DEL PARETO DE


12.2.3 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE COMPONEN EL GRUPO C DEL PARETO DE


12.2.4 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE SE ENCUENTRAN FUERA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ 74

12.3 PROPUESTA NUEVO ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL MODELO PROPUESTO .................................. 76

12.3.1 ELABORACIÓN DE PEDIDOS .......................................................................................................... 76

12.3.2 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS ......................................................................................................... 76

12.3.3 TRANSPORTE DE PEDIDOS A LAS DROGUERAS ............................................................................ 79

12.4 RESULTADOS ........................................................................................................................................ 81

12.4.1 CARACTERISTICAS SIMULACIÓN................................................................................................... 81

12.4.2 COMPARATIVOS PROPUESTAS. RESULTADOS ............................................................................. 82

13. VALORACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA .................................................................................. 85

13.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA PROPUESTA .................................................................................. 86

13.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS DE LA PROPUESTA ............................................................................... 87

13.2.1 SUPUESTOS FINANCIEROS ............................................................................................................ 87

13.2.2 INGRESOS POR LA PROPUESTA .................................................................................................... 89

13.2.3 EGRESOS POR LA PROPUESTA ...................................................................................................... 90

13.3 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ............................................................................................................ 90

13.3.1 CALCULO VPN................................................................................................................................ 91

13.3.2 TASA INTERNA DE RETORNO ........................................................................................................ 91

14. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 93

15. RECOMENDACIONES ........................................................................................................................... 94

16. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................................................... 95

17. ANEXOS ............................................................................................................................................... 96


7


8

LISTADO DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Distribución Geográfica en Bogotá ................................................................................... 24

Gráfica 3. Droguerías por Localidad .................................................................................................. 26

Gráfica 4. Droguerías fuera de Bogotá .............................................................................................. 26

Gráfica 5. Diagrama de Pareto .......................................................................................................... 32

Gráfica 6. Comparativo Modelos Visitas Por Hora. ........................................................................... 83

Gráfica 7. Comparativo Modelos Productividad Recurso Humano .................................................. 84

LISTADO DE DIAGRAMAS

Diagrama 1. Diagrama de flujo Elaboración de Pedidos Actual ........................................................ 17

Diagrama 2. Diagrama de flujo Alistamiento de Pedidos Actual ...................................................... 18

Diagrama 3. Distribución Actual ........................................................................................................ 19

Diagrama 4. Diagrama de Flujo Alistamiento Modelo Autor ............................................................ 78

Diagrama 5. Diagrama de Flujo Distribución de Pedidos Modelo Autor .......................................... 80

LISTADO DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Programa Algoritmo Genético. Identificación de Coordenadas ................................. 65

Ilustración 2. Programa Algoritmo Genético. Matriz de Distancia entre Droguerías ....................... 65

Ilustración 3. Programa Algoritmo Genético. Resultados Arrojados ................................................ 67

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Clasificación de Medicamentos .......................................................................................................... 14

Tabla 2. Unidades Alistadas Actual ................................................................................................................... 20

Tabla 3. Tiempo Estándar ................................................................................................................................. 20

Tabla 4. Productividad Recurso Humano Actual .............................................................................................. 21

Tabla 5. Costo Actual de alistamiento .............................................................................................................. 21

Tabla 6. Productividad Flota Actual .................................................................................................................. 22

Tabla 7. Porcentaje de Faltantes por Tipo de Medicamento. .......................................................................... 23

Tabla 8. Número de Tiendas Por Localidad ...................................................................................................... 26

Tabla 9. Necesidad Real de Abastecimiento Por Droguería ............................................................................. 27

Tabla 10. Problemáticas de la Cadena. ............................................................................................................. 28

Tabla 11. Pareto por Demanda Diaria. ............................................................................................................. 31

Tabla 12. Grupo A de Pareto ............................................................................................................................ 32

Tabla 13. Coordenadas Droguerías Grupo A de Pareto .................................................................................... 33

Tabla 14. Determinación de los Delta Droguerías Grupo A .............................................................................. 34

Tabla 15. Magnitud de los Vectores Droguerías Grupo A de Pareto ................................................................ 35


9

Tabla 16. Agrupación de Droguerías por Localidad Grupo A de Pareto ........................................................... 36

Tabla 17. Grupo B de Pareto ............................................................................................................................ 38

Tabla 18. Coordenadas Droguería Grupo B de Pareto ..................................................................................... 38

Tabla 19. Deltas Droguerías Grupo B ............................................................................................................... 39

Tabla 20. Magnitud de los Vectores Droguerías Grupo B de Pareto ................................................................ 40

Tabla 21. Agrupación de las Droguerías por Localidad Grupo B de Pareto ...................................................... 41

Tabla 22. Grupo C de Pareto ............................................................................................................................ 41

Tabla 23. Coordenadas Droguerías Grupo B de Pareto .................................................................................... 42

Tabla 24. Deltas Droguerías Grupo C................................................................................................................ 43

Tabla 25. Magnitud de los Vectores Droguerías Grupo C de Pareto ................................................................ 43

Tabla 26. Agrupación de Droguerías por Localidad Grupo C de Pareto ........................................................... 44

Tabla 27. Abastecimiento Droguerías Grupo C de Bogotá ............................................................................... 44

Tabla 28. Variables Críticas del Modelo ........................................................................................................... 45

Tabla 29. Parámetros Críticos del Modelo ....................................................................................................... 45

Tabla 30. Ruta Óptima - Droguerías Grupo A - Ing. Pulido .............................................................................. 47

Tabla 31. Programación de Rutas Grupo A Ing. Pulido ..................................................................................... 47

Tabla 32. Ruta Óptima - Droguerías Grupo B - Ing. Pulido .............................................................................. 48

Tabla 33. Programación de Rutas - Grupo B - Ing. Pulido ................................................................................ 48

Tabla 34. Ruta Óptima Droguerías - Grupo C - Ing. Pulido .............................................................................. 49

Tabla 35. Programación de Rutas - Grupo C - Ing. Pulido ................................................................................. 49

Tabla 36. Programación de Rutas Grupo A - Droguerías Fuera de Bogotá - Ing. Pulido ................................... 49

Tabla 37. Programación de Rutas Grupo B - Droguerías Fuera de Bogotá - Ing. Pulido ................................... 50

Tabla 38. Programación de Rutas Grupo C - Droguerías Fuera de Bogotá - Ing. Pulido ................................... 50

Tabla 39. Recursos Necesarios Adicionales Propuestos Por el Ing. Pulido ....................................................... 50

Tabla 40. Alistamiento Propuesto Por El Ing. Pulido ........................................................................................ 51

Tabla 41. Productividad Recurso Humano - Ing. Pulido ................................................................................... 51

Tabla 42. Productividad Flota - Ing. Pulido ....................................................................................................... 52

Tabla 43. Análisis cantidades repartidas y número de paradas - Grupo A - Ing. Pulido ................................... 52

Tabla 44. Análisis de Capacidad Grupo A - Ing. Pulido ..................................................................................... 53

Tabla 45. Resultados Hora de Salida y de Llegada – Grupo A – Ing Pulido ....................................................... 53

Tabla 46. Análisis unidades repartidas y número de paradas - Grupo B - Ing. Pulido ...................................... 54

Tabla 47. Análisis Capacidad - Grupo B - Ing. Pulido ........................................................................................ 54

Tabla 48. Resultados Hora de Salida y de Llegada - Grupo B - Ing. Pulido ....................................................... 55

Tabla 49. Análisis unidades repartidas y número de paradas - Grupo C - Ing. Pulido ...................................... 55

Tabla 50. Análisis Capacidad - Grupo C - Ing. Pulido ........................................................................................ 56

Tabla 51. Resultados Hora de Salida y llegada - Grupo C - Ing. Pulido ............................................................. 56

Tabla 52. Análisis unidades repartidas y número de paradas - Droguerías Fuera de Bogotá - Ing. Pulido ...... 57

Tabla 53. Análisis Capacidad - Droguerías fuera de Bogotá ............................................................................. 57

Tabla 54. Resultados Hora de Salida y llegada - Droguerías Fuera de Bogotá - Ing. Pulido ............................. 57

Tabla 55. Análisis Recursos Adicionales Propuestos por el Ing. Pulido ............................................................ 58

Tabla 56. Horas trabajadas por camión por semana – Ing. Pulido ................................................................... 58

Tabla 57. Análisis Alistamiento Propuesto por el Ing. Pulido ........................................................................... 59

Tabla 58. Productividad Recurso Humano - Ing. Pulido ................................................................................... 60

Tabla 59. Productividad Flota Ing. Pulido ......................................................................................................... 61

Tabla 60. Productividad Real de la Flota Modelo Ing. Pulido ........................................................................... 61

Tabla 61. Productividad Flota si no se compra camión adicional ..................................................................... 61


10

Tabla 62. Comportamiento Variables Criticas Modelo Actual y Modelo Ing. Pulido ....................................... 62

Tabla 63. Programación Droguerías - Grupo A - Modelo Autor ....................................................................... 68

Tabla 64. Ruta Óptima Para Cada Vehículo - Grupo A - Modelo Autor ............................................................ 69

Tabla 65. Características - Grupo A - Modelo Autor ......................................................................................... 70

Tabla 66. Capacidad - Grupo A - Modelo Autor ................................................................................................ 70

Tabla 67. Resultados Hora de Salida y Llegada - Grupo A - Modelo Autor....................................................... 70

Tabla 68. Programación Droguerías Grupo B Modelo Autor ............................................................................ 71

Tabla 69. Ruta Óptima - Grupo B - Modelo Autor ........................................................................................... 72

Tabla 70. Características - Grupo B - Modelo Autor ......................................................................................... 72

Tabla 71. Capacidad - Grupo B - Modelo Autor ................................................................................................ 73

Tabla 72. Resultados Hora de Salida y llegada - Grupo B - Modelo Autor....................................................... 73

Tabla 73. Programación - Grupo C - Modelo Autor .......................................................................................... 73

Tabla 74. Ruta Óptima - Grupo C - Modelo Autor ............................................................................................ 73

Tabla 75. Características - Grupo C - Modelo Autor ......................................................................................... 74

Tabla 76. Capacidad - Grupo C - Modelo Autor ................................................................................................ 74

Tabla 77. Hora de Salida y llegada - Grupo C - Modelo Autor .......................................................................... 74

Tabla 78. Droguerías Fuera de la Ciudad .......................................................................................................... 75

Tabla 79. Ruta Óptima Droguerías Fuera de Bogotá Modelo Autor ................................................................ 75

Tabla 80. Características Droguerías Fuera de Bogotá Modelo Autor ............................................................. 75

Tabla 81. Capacidad Droguerías Fuera de Bogotá Modelo Autor .................................................................... 76

Tabla 82. Resultados Hora de Salida y Llegada Droguerías Fuera de Bogotá Modelo Autor ........................... 76

Tabla 83. Alistamiento Modelo Autor .............................................................................................................. 77

Tabla 84. Productividad Recurso Humano Sin Despedir Trabajadores Modelo Autor ..................................... 78

Tabla 85. Productividad Recurso Humano Real Modelo Autor ........................................................................ 79

Tabla 86. Productividad Flota Modelo Autor ................................................................................................... 80

Tabla 87. Comparativos de Variables Por Propuesta ....................................................................................... 82

Tabla 88. Resultados Simulación ...................................................................................................................... 83

Tabla 89. Resultados Simulación 2 ................................................................................................................... 83

Tabla 90. Tabla Comparativa Modelo Autor y Modelo Pulido ......................................................................... 84

Tabla 91. Ventas Actuales de La Cadena .......................................................................................................... 86

Tabla 92. Excedente en Ventas Al Entregar Faltantes ...................................................................................... 86

Tabla 93. Analisis de sensibilidad. Escenario 1 ................................................................................................. 88

Tabla 94. Analisis de sensibilidad. ESCENARIO 2 .............................................................................................. 88

Tabla 95. analisis de sensibilidad. escenario 3 ................................................................................................. 89

Tabla 96. Analisis de sensibilidad. comparacion 3 escenarios ......................................................................... 89

Tabla 97. Flujo de Caja del Proyecto ................................................................................................................ 90

Tabla 99. Datos Cálculo TIR Mejorada .............................................................................................................. 91


11

1. INTRODUCCIÓN

Hoy día, las empresas se enfrentan a un mundo altamente cambiante producto de las constantes

innovaciones tecnológicas y de clientes cada vez más conocedores y exigentes. Sumado a ello, las

empresas deben tomar decisiones rápidas y efectivas que afectan sus costos, su utilidad y la

satisfacción tanto de sus clientes, como de sus empleados y accionistas. Por esta razón toda

organización necesita poder garantizar el cumplimiento esperado e incluso ir más allá con el fin de

mantenerse vivo en el mercado.

Un punto interesante y que merece la pena mencionar es a mi parece la importancia que merece

la eficiencia y eficacia en la distribución de medicamentos. Cuando estamos hablando de la salud y

de la vida de las personas, es fundamental garantizar que se va a cumplir con lo esperado. Un

incumplimiento con la distribución de medicamento puede poner en riesgo la vida de personas. Es

por esto que se debe disminuir al mínimo las cantidades agotados, tener en cuenta la puntualidad

en este sector más que en el cualquier otro.

En todo proceso de negocio, es necesario utilizar recursos que permitan agregar valor al producto

o servicio ante los ojos del cliente. Hay un dicho conocido entre los ingenieros industriales que

dice que todo proceso por bueno que parezca es susceptible de ser mejorado y es esto

precisamente lo que se busca mediante esta propuesta: encontrar que no está funcionando, que

es susceptible de mejoras y mejorarlo.

El presente proyecto es realizado con el fin de aplicar en un problema real las herramientas de

Ingeniería Industrial adquiridas durante 4 años y medio. Es para un Ingeniero Industrial una

necesidad dominar cada uno de los eslabones de una cadena de suministros y es precisamente por

esto que el trabajo se enfoca en el proceso de distribución de una cadena de droguerías. La

cadena de droguerías cuenta con un Centro de Distribución y 71 puntos de venta, de los cuales 63

se encuentran en Bogotá y 8 en municipios de Cundinamarca.

Actualmente, la tecnología es el mejor aliado de la sociedad para hacer más rápidas y sencillas las

operaciones así como para ayudar a la mejora de la toma decisiones, sin embargo también se

puede convertir en un enemigo importante, que hace que las empresas inviertan en soluciones

inadecuadas, innecesarias o extremadamente costosas.

La tecnología representa una gran ayuda a la hora de evaluar alternativas que empíricamente

parecen efectivas pero que no se sabe a ciencia cierta si lo son o incluso que tanto impacto

puedan tener en el resultado final. Supongamos que en una planta se decide contratar más

personal para agilizar la producción de cierto producto, esto implica gasto de tiempo durante la

selección de los nuevos trabajadores, gastos financieros debido a la nómina, re acomodación de

los espacios, en fin, incurrir en actividades extras que consumen recursos. Cuando el nuevo


12

personal empieza su trabajo en la empresa, los administradores se dan cuenta que no era

necesario esta alternativa debido a que se está subutilizando el recurso humano

significativamente y que bastaba comprar una máquina de bajo costo. La herramienta de

simulación FLEXSIM permite evitar este tipo de situaciones en las que hacer cambios no siempre

puede resultar eficiente. Mediante la simulación se puede evaluar que tanto impacta al resultado

cierto cambio realizado a un proceso sin necesidad de inversiones ni desperdicios de recursos. Si la

simulación muestra que vale la pena llevar a la realidad lo simulado, se procede a hacerlo con la

convicción de que la medida aumentara la eficiencia de algunos o todos los recursos implicados.

La simulación permite que las compañías vean qué sucedería con el sistema que se está

estudiando si se altera alguna de las variables que lo componen. En este sentido, se comprueban

hipótesis que se tengan y no se pierde dinero en caso de que sean falsas. De la misma manera

permite que se juegue con el sistema para ver si mediante simulaciones se encuentra una solución

o una mejora que a simple vista no se ve.


13

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar propuesta para la revisión, prueba y mejora experimental de un modelo de

distribución capilar para una cadena de tiendas de retail en la ciudad de Bogotá.

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar una revisión detallada del modelo de distribución capilar propuesto basado en

una ampliación del modelo del agente viajero e identificar sus variables críticas de éxito.

Cuantificar a través de un modelo experimental de simulación discreta el comportamiento

e impacto de las variables críticas identificadas y evaluar su vigencia frente a la variabilidad

introducida en el proceso.

Proponer y evaluar alternativas de mejora al modelo inicial de distribución capilar para la

cadena de tiendas de retail.

Seleccionar la mejor alternativa y realizar una evaluación financiera para la posible

implementación de la propuesta en el modelo de distribución capilar.

Evaluar la alternativa seleccionada a través de un modelo de simulación para realizar las

recomendaciones necesarias.


14

Para poder realizar un estudio de la propuesta realizada por el Ing Luis Manuel Pulido se hace

necesario conocer la situación de la empresa antes de las modificaciones propuestas. Esto con el

fin de entender lo que se hizo, que se tuvo en cuenta y que no. A continuación se encuentra la

descripción de la situación actual:

3. DESCRIPCIÓN DE LA CADENA

3.1 NECESIDADES DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS POR CADA PUNTO DE VENTA

Actualmente se utiliza SAP como sistema de soporte tecnológico para la operación de la cadena de

droguerías y se desarrolló una herramienta inicialmente en Excel que toma los consumos de los 71

meses anteriores de cada producto por punto de venta y con base a esta información se definió un

Stock para 30 días de duración de inventario para cada uno de los medicamentos que componen

el catálogo de cada tienda.

Con la información recolectada, se construyeron 4 grupos en los que se clasifican los

medicamentos:

TABLA 1. CLASIFICACIÓN DE MEDICAMENTOS

1 TIPO A Son todos los medicamentos comerciales, y que deben estar en

todos los puntos de venta, de acuerdo con su rotación.

2 TIPO B (Acuerdos

Institucionales)

Pertenecen exclusivamente a convenios establecidos con empresas y

que se entregan a beneficiarios determinados y la cuenta de cobro se

pasa a la institución correspondiente. Estos medicamentos, para

ofrecer un precio competitivo, se negocian de manera especial con

los laboratorios farmacéuticos y no pueden ser vendidos al público

en general. Igualmente esta variante agrupa el portafolio de marcas

propias desarrolladas por un laboratorio farmacéutico para la cadena

y que por las condiciones propias de la negociación se consideran

componentes de esta variante.


15

3 TIPO C

Son aquellos que regula el fondo nacional de estupefacientes ya que

pueden generar adicción (opiáceos en su mayoría) y que para su

dispensación exigen un registro especial en los que se deben

capturar los datos del usuario, el medico que receta y la dosis

entregada para ser reportada mensualmente al Fondo.

4 TIPO D

Son los que no requieren la intervención de ningún ente regulador

pero que se entregan solamente bajo peticiones especiales en

tratamientos complicados como cáncer o sida y que comúnmente no

se tienen en el punto de venta.

Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

Con la ayuda de la información recolectada se logró parametrizar las tiendas según si venden o no

cada uno de los tipos de medicamento mencionados. La parametrización se realizó teniendo en

cuenta lo siguiente:

1. Los medicamentos de la primera variante, es decir, los tipo A, se deben vender en todas

las tiendas obligatoriamente. Todas las tiendas igualmente deben tener la cuarta variante

tipo D

2. Según la preferencia del cliente con el que se establezca el acuerdo institucional se

escogerá entre todos los puntos de venta de la cadena, aquellos en los que el usuario y/o

beneficiario quiere ser atendido. Dentro de los insumos que el cliente entrega en la

negociación se encuentra el histórico de consumo con los cuales se parametriza el Stock

objetivo de los productos del portafolio negociado para cada una de las tiendas en que

será dispensado el convenio. Lo anterior quiere decir que la segunda variante solo está

presente en los puntos de venta en los que se haya definido el convenio institucional.

3. El Fondo Nacional de Estupefacientes escoge los puntos de venta en los cuales se puede

vender los TIPO C. Una vez esta organización se haya definido al respecto, se procede a

distribuir en las tiendas seleccionadas.

La parametrización permitió:

Definir un portafolio de productos adecuado para cada droguería, reduciendo la presencia

de medicamentos vencidos o cerca de vencerse.

Optimizar el espacio destinado a bodega y a venta, ya que se eliminaron los excesos de

productos.


16

Gracias a lo anterior, es posible cargar en el sistema las variantes necesarias para cada tienda,

información que determina las necesidades de cada una de manera automática. El número de

medicamentos que se necesitaran será el vendido en cada una de las variantes con las que cuente

el punto de venta ya que en inventario se tendrá el Stock Objetivo menos las cantidades vendidas.

Con esta forma de determinar la necesidad de cada tienda se mantendrá la política de 30 días.

Para los medicamentos nuevos, el vendedor define el stock objetivo los tres primeros meses,

después de esto según el histórico de la demanda se re define. El protocolo de negociación

estipula que los sobrantes de la siembra inicial se pueden devolver al proveedor.

3.2 ELABORACIÓN DE PEDIDOS

Por más de 35 años, el administrador de punto de venta realizaba el pedido manualmente y

decidía las cantidades a pedir de cada producto por medio de su intuición. Esto causaba grandes

desviaciones en la administración de los inventarios que ocasionaban pérdidas económicas

significativas para la cadena.

Al agrupar el portafolio de productos en las cuatro variantes y especificar con la información de

stock objetivo por cada punto de venta, se desarrolló una transacción en SAP de sencilla

manipulación en la cual el administrador de cada punto de venta selecciona las variantes a las que

tiene derecho e ingresa el número de unidades consumidas, de esta forma se genera

automáticamente el pedido en cantidades exactas. Estas cantidades exactas son transmitidas al

Centro de Distribución de Medicamentos por la red interna.


17

DIAGRAMA 1. DIAGRAMA DE FLUJO ELABORACIÓN DE PEDIDOS ACTUAL


La cadena de tiendas cuenta con 71 puntos de venta, de los cuales 63 se encuentran en Bogotá y 8

en municipios de Cundinamarca. Hay 3 puntos que se consideran los de mayor demanda y pueden

hacer perdidos 6 días a la semana de lunes a sábado. El resto de tiendas pueden pedir únicamente

2 días a la semana igualmente de lunes a sábado.

3.3 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS EN CDM

Cuando el pedido llega al Centro de Distribución se envía a la bodega donde se realiza una reserva

automática de los productos que especifica la orden y de acuerdo con la existencia que se tenga

en ese preciso momento se genera la orden de alistamiento que es entregada al auxiliar quien es

el responsable de realizar el respectivo alistamiento de productos. Cuando se termina de realizar

el alistamiento, se lleva a una mesa de verificación donde se recuentan las cantidades

manualmente y se marcan con un código especial los medicamentos que hacen parte de la

variante institucional. Realizado todo el proceso de verificación se genera la orden de despacho

para cada tienda.

Se procede a empacar los productos en cajas plásticas y llevarlas al muelle de despacho donde por

tienda se agrupan sobre estibas listas para ser cargadas en los camiones distribuidores.


18

Al realizar la orden de alistamiento de cada pedido, el sistema del CD es alimentado con esta

información del total de las tiendas de manera que se realice el ajuste contable respectivo sobre el

inventario. Este ajuste es el insumo que alimenta el proceso para el reabastecimiento automático

del CDM, información que es recopilada y reportada a los compradores que garantizan el

mantenimiento del inventario de productos para la cadena.

DIAGRAMA 2. DIAGRAMA DE FLUJO ALISTAMIENTO DE PEDIDOS ACTUAL


3.4 TRANSPORTE DE PRODUCTO A LOS PUNTOS DE VENTA

La distribución de los productos se hace según una programación semanal y se realiza en dos

turnos: mañana y tarde. Para la distribución se tiene en cuenta la proximidad geográfica de las

tiendas. La flota actualmente la conforman cuatro camiones. Según como se programen las rutas

se cargan los vehículos y el conductor junto con un auxiliar reciben las órdenes de despacho y

entrega.

El conductor y el auxiliar organizan la ruta a seguir, se verifica que se tenga el número de cajas a

entregar, en caso de no tener la totalidad se notifica al auxiliar con el fin de corregir, se procede a

ubicarlas en el muelle de carga, el encargado de seguridad realiza la verificación de la salida.

Después de esto en conductor y el auxiliar verifican las condiciones del camión y realizan el cargue.


19

Cuando el camión llega a la droguería, el conductor entrega administrador de la tienda la orden de

entrega y el auxiliar procede a descargar el respectivo pedido en la bodega del punto de venta.

Se verifica el número de cajas y los números de los sellos de seguridad, se firma la orden de

despacho y se entrega al conductor.

Para terminar, el personal encargado del punto de venta revisa el pedido, lo surte y en un plazo no

mayor a 2 horas reporta al Centro de Distribución de Medicamentos si hay novedades encontradas

en el despacho para realizar las correcciones respectivas. Se procede a distribuir a la siguiente

droguería en la ruta.

DIAGRAMA 3. DISTRIBUCIÓN ACTUAL


Este proceso se realiza en la jornada de la mañana y la tarde, de lunes a sábado. Es igual para cada

uno de los vehículos con excepción del cuarto que solo entrega una o dos veces por semana.

Se tabulo la distribución realizada durante una semana para ambas jornadas y para los 4 vehículos.

El resultado se encuentra en el Anexo 1.


20

TOTAL TIENDAS VISITADAS EN UNA SEMANA: 137

PROMEDIO POR DÍA: 23

PROMEDIO DIARIO/ VEHICULO: 6

De la tabla anterior se puede observar que no hay una estandarización en cuanto a las tiendas

que se visitan, es decir, la distribución es diferente cada semana y depende del orden en el

que lleguen los pedidos sin tener en cuenta la demanda, lo que quiere decir que se le da igual

importancia a una tienda con pedido alto y una tienda con un pedido bajo. La no

estandarización en la distribución ocasiona:

Agotados en las tiendas

Sobrecostos por reproceso

Genera falta de información y registros

Insatisfacción del cliente final y pérdida de mercado

Mala imagen de marca

Desorden

Tiempos de espera largos

Los horarios y número de tiendas son diferentes cada día lo cual es muestra de una subutilización

de recursos.

3.5 ESTANDARES DE OPERACIÓN

3.5.1 UNIDADES ALISTADAS Y DESPACHAS DESDE EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE

MEDICAMENTO

TABLA 2. UNIDADES ALISTADAS ACTUAL

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

52.524 53.643 66.514 57.909 70.542 50.522 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

3.5.2 UNIDADES ALISTADAS Y DESPACHADAS POR MINUTO. TIEMPO ESTANDAR

TABLA 3. TIEMPO ESTÁNDAR

Unidades Alistadas y Despachadas. Tiempo Estándar

19,6 Unidades/Minuto Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido


21

3.5.3 INDICADORES DE RENDIMIENTO PARA LOS RECURSOS ACTUALES DE ALISTAMIENTO Y

DESPACHO

TABLA 4. PRODUCTIVIDAD RECURSO HUMANO ACTUAL

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado PROMEDIO

Unidades Despachadas 52.524 53.643 66.514 57.909 70.542 50.522 58.609

Unidades Por Minuto 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6

Minutos de Operación 2.679,8 2.736,9 3.393,6 2.954,5 3.599,1 2.577,7 2.990

Horas De Operación 44,7 45,6 56,6 49,2 60,0 43,0 49,837585

Recursos Necesarios 6 6 7 6 7 5 6

Recursos Actuales 12 12 12 12 12 12 12

Productividad Recurso 46,5% 47,5% 58,9% 51,3% 62,5% 44,8% 51,9% Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

En la anterior tabla se puede observar que el recurso humano destinado al alistamiento y

despacho en el Centro de Distribución de Medicamentos se encuentra subutilizado en un 48.1% de

su capacidad real de trabajo.

3.5.3. COSTO ANUAL DE DISTRIBUCIÓN DESDE EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE

MEDICAMENTOS HASTA LOS PUNTOS DE VENTA. DISTRIBUCIÓN CAPILAR

TABLA 5. COSTO ACTUAL DE ALISTAMIENTO

Costo Actual de Alistamiento y Despacho en el CDM

$ 209.952.000 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

3.5.4 INDICADORES DE RENDIMIENTO ACTUALES PARA LOS RECURSOS DE TRANSPORTE DEL

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN A LOS PUNTOS DE VENTA

La empresa tiene un estándar de dinero por tienda visitada de $19.700. Se realizó una estimación

teniendo en cuenta los drivers de distribución y obtuvimos una idea aproximada del origen este

costo.

Costos Fijo $/mes

Salario Conductor $ 6.573.600

SOAT $


22

153.433

Calibrar Llantas $ 6.000

Seguro $ 500.000

Parqueo $ 260.000

Impuestos $ 150.000

Costos Variables $/mes

Combustible $ 1.700.000

Mantenimiento $ 80.000

Cambio de Aceite $ 34.000

Esto nos arroja un total mensual de $9.457.033 y como mensualmente se realizan en promedio

480 visitas, obtenemos un costo por visita de $19.700

Se recalculo el rendimiento actual para los recursos de transporte y se obtuvo lo siguiente:

TABLA 6. PRODUCTIVIDAD FLOTA ACTUAL

Lunes Martes

Miércole

s Jueves Viernes Sábado

Promedi

o

Tiendas Visitadas 18 24 25 25 25 23 23

Vehículos 4 4 4 4 4 4 4

Tiendas por Vehículo 5 6 6 6 6 6 6

Capacidad Flota

(Tiendas) 55 55 55 55 55 55 55

Productividad Flota 32,73% 43,64% 45,45% 45,45% 45,45% 41,82% 42,42%

Costo Transporte

$

354.600

$

472.800

$

492.500

$

492.500

$

492.500

$

453.100

$

453.100 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

(La tabla difiere de la tabla presentada en el anteproyecto por lo que se hizo un nuevo análisis

siendo la tabla actual más precisa)

Actualmente se utiliza una flota compuesta por 4 camiones de idéntica capacidad.


23

En la anterior tabla se observa que la productividad de la flota es del 42,42% lo cual quiere decir

que se está subutilizando en un 57,58% del nivel de producción esperado.

3.6 FALTANTES

Entre marzo y septiembre se tomaron como muestra cinco tiendas de la cadena y se realizó un

seguimiento bastante minucioso a cada uno de los pedidos que se realizaron en número de

unidades y las cantidades que realmente entregaba el Centro de Distribución. Mediante esto se

determinó el porcentaje de faltantes promedio por perdido realizado. Después de tabular la

información, se obtuvo lo siguiente:

TABLA 7. PORCENTAJE DE FALTANTES POR TIPO DE MEDICAMENTO.

TIPO DE PRODUCTOS PORCENTAJE PROMEDIO DE FALTANTES

OTC y ETICOS 11%

Venta Institucional 33% Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

De SAP se obtuvo el número de unidades vendidas por cada tienda entre el 1 de enero y el 30 de

septiembre. Para los puntos de venta inaugurados después del 1 de enero, se proyectó de manera

lineal dividiendo el total de unidades vendidas entre número de días de operación y multiplicando

este valor por 270, que corresponde al número de días del periodo. En el Anexo 2 se muestra una

tabla con las unidades vendidas tipo A (comerciales) y unidades vendidas tipo B (institucionales) y

un aproximado de unidades faltantes de cada tipo por tienda.

UNIDADES TOTALES VENDIDAS TIPO A: 11.118.477

UNIDADES FALTANTES TIPO A: 1.203.032

UNIDADES TOTALES VENDIDAS TIPO B: 2.819.227

UNIDADES FALTANTES TIPO B: 930.345

4. ANALISIS DE LA DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN BOGOTÁ

Con el fin de determinar una óptima distribución de medicamentos se divido el mercado Bogotano

por zonas. A continuación se muestra el resultado.


24

4.1 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL MERCADO EN BOGOTÁ

En Colombia existe una institución especializada en Marketing Farmacéutico que se encarga de

agrupar las tendencias de consumo por cada una de las áreas que compone el país. La

metodología que utilizan es muy sencilla, ellos se encargan de microfilmar todas las fórmulas que

llegan a las diferentes droguerías de la cadena que contrata el servicio y tabulan la información

mensualmente, generando dos entregables:

1 Los productos más solicitados por cada área geográfica.

2 La participación de cada tienda en ventas y unidades por cada área geográfica.

Para el caso de Bogotá que es el mercado donde se encuentra la cadena de la presente propuesta,

se dividió en once zonas geográficas perfectamente delimitadas. A continuación se muestra

gráficamente la delimitación:

Fuente: Ing. Luis Manuel Pulido

4.1.1 DELIMITACIÓN

GRÁFICA 1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN BOGOTÁ


25

ZONA 1 MURILLO TORO: Calle 1ª inclusive hasta la calle 45 exclusive - Desde la Calle 30 inclusive

hasta la carrera 1ª al este.

ZONA 2 CHAPINERO: Desde la Calle 45 inclusive hasta la calle 72 exclusive - Desde la Carrera 50

inclusive hasta la 1ª a este.

ZONA 3 QUIROGA: Desde la calle 100 sur inclusive hasta la calle 1ª exclusive – Desde la carrea 60

inclusive hasta la carrera 14 exclusive.

ZONA 4 KENNEDY: Desde la calle 100 sur inclusive hasta la calle 1ª exclusive – Desde la carrera

150 o Rio Bogotá inclusive hasta la carrera 60 exclusive.

ZONA 5 VEINTE DE JULIO: Desde la Calle 100 sur inclusive hasta la 1ª exclusive. Desde la 1ª Este

hasta la carrera 14 inclusive.

ZONA 6 CENTRO NARIÑO: Desde la Calle 1ª inclusive hasta la calle 45 exclusive. Desde la carrera

30 exclusive hasta la carrera 87 inclusive.

ZONA 7 FONTIBON: Desde la calle 1ª inclusive hasta la calle 45 exclusive. Desde la carrera 87

exclusive hasta la carrera 150 o Rio Bogotá.

ZONA 8 CHICO: Desde la calle 72 inclusive hasta la calle 108 exclusive. Desde la carrera 1ª al este

hasta la carrera 50 inclusive.

ZONA 9 ESTRADA: Desde la calle 45 inclusive hasta la calle 117 inclusive. Desde la carrea 50

exclusive hasta la carrera 150 o Rio Bogotá.

ZONA 10 USAQUEN: Desde la calle 108 inclusive hasta la calle 200 inclusive. Desde la 1ª al este

inclusive hasta la carrera 50 inclusive.

ZONA 11 SUBA: Desde la calle 117 exclusive hasta la calle 200 inclusive: Desde la carrera 50

exclusive hasta la carrera 150 o Rio Bogotá

4.2 DISTRIBUCIÓN DE LAS DROGUERÍAS DE LA CADENA EN EL MERCADO FARMACÉUTICO

BOGOTANO.

Para la simplificación del trabajo con las droguerías y por temas de confidencialidad, se codificará

el nombre de estas. Como se mencionó anteriormente, 63 puntos de venta quedan dentro de

Bogotá y los 8 restantes en municipios de Cundinamarca

A continuación se muestra como están distribuidos los puntos de venta en Bogotá:


26

Fuente: Ing. Luis Manuel Pulido

Los otros 8 puntos de venta están identificados de la siguiente manera:

GRÁFICA 3. DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ

Fuente: Ing. Luis Manuel Pulido.

A continuación se muestra una tabla resumen con el número de tiendas por zona (dentro de

Bogotá) y el respectivo porcentaje:

TABLA 8. NÚMERO DE TIENDAS POR LOCALIDAD

Zona Número de

Tiendas Porcentaje

Usaquén 15 21,13%

Murillo Toro 8 11,27%

Fuera de Bogotá 8 11,27%

GRÁFICA 2. DROGUERÍAS POR LOCALIDAD


27

Estrada 7 9,86%

Chicó 6 8,45%

Quiroga 6 8,45%

Kennedy 5 7,04%

Chapinero 5 7,04%

Suba 4 5,63%

Centro Nariño 4 5,63%

Fontibón 2 2,82%

Veinte de Julio 1 1,41%

Total 71 100,00% Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

En el anterior resumen se observa que la zona con mayor concentración de puntos de venta es

Usaquén con 15 en total, es decir, 21.1%. La zona con menor participación es Veinte De Julio con

el 1.4% de concentración lo que significa un solo punto de venta.

5. ANALISIS DE LAS NECESIDADES REALES DE ABASTECIMIENTO

Con el dato de las ventas presentado anteriormente, se determinó el número de unidades que

correspondían a venta comercial y el número de unidades que correspondían a venta institucional

por cada droguería. A estos resultados se le agrego el porcentaje definido de faltantes por pedido

y así se determinó el número real de unidades que demandaron los puntos de venta. El resultado

fue divido entre 9 para hallar el promedio mensual de demanda, el valor obtenido se dividió entre

30 y así se obtuvo el promedio diario de unidades demandadas por cada tienda. Los datos se

presentan de la siguiente forma (11 primeras droguerías). La totalidad de los datos se encuentran

en el Anexo 3.

TABLA 9. NECESIDAD REAL DE ABASTECIMIENTO POR DROGUERÍA

CÓDIGO

NECESIDAD

TOTAL DE

ABAST

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

MENSUAL

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO

D026 1.383.579 153.731 5.124

D001 1.314.895 146.099 4.870

D027 1.193.609 132.623 4.421

D029 869.903 96.656 3.222

D036 598.281 66.476 2.216

D068 542.306 60.256 2.009

D034 523.005 58.112 1.937

D031 494.955 54.995 1.833


28

D009 406.175 45.131 1.504

D003 341.731 37.970 1.266

D002 334.736 37.193 1.240 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

Requerimiento Total: 16.091.081

Requerimiento Mensual De La Cadena: 1.787.898

Requerimiento Diario De La Cadena: 59.597

6. PROBLEMATICAS ENCONTRADAS Y OBJETO DE ESTUDIO

Al analizar la situación actual de la Cadena de Droguerías, se encontraron las siguientes

problemáticas, se relacionan causas y consecuencias:

TABLA 10. PROBLEMÁTICAS DE LA CADENA.

PROBLEMÁTICA CAUSAS CONSECUENCIAS

11% de unidades faltantes de medicamentos OTC y Éticos. 33% de unidades faltantes de medicamentos de venta institucional.

No existen una priorización que permita entregas más seguidas por lo que no existe un re abastecimiento que permita disminuir el número de agotados.

Perdidas económicas en Ventas

Pérdida de Mercado

No existe una estandarización de tiendas visitadas/día, ni unidades promedio a entregar. Esto causa desorden en el alistamiento.

Insatisfacción de los clientes

Subutilización del 48,1% del recurso humano.

No se ha realizado un estudio que permita evidenciar el número de trabajadores necesarios

Perdidas económicas en salarios de trabajadores no necesarios.

Perdidas económicas en Ventas No se está teniendo en cuenta el alistamiento de las unidades faltantes

No existe una priorización que permita estandarizar las unidades a alistar

Subutilización del 53% de la flota de transporte

No existe una priorización de tiendas que permita organizar visitas más seguidas a las tiendas de mayor demanda.


Perdidas económicas debido al recurso que está dejando de producir

Solo 3 tiendas pueden tener entregas diarias

No hay uniformidad en cuanto al número de tiendas visitadas, es decir, algunas rutas visitan muchas tiendas mientras que otras van a pocas.


29

No Estandarización del proceso

Falta de Ing. Industrial en la empresa Desorden


Falta de Priorización Re procesos

Subutilización de los recursos

Baja competitividad

Insatisfacción de los clientes

Pérdida de mercado Fuente: Autor

En la anterior tabla se puede observar que los 4 problemas son críticos, sobretodo el primero. Las

pérdidas económicas generadas a la empresa pasan a ser secundarias cuando se está fallando en

el abastecimiento de medicamentos a la población Colombiana, lo cual quiere decir que se está

poniendo en riesgo la salud de miles de personas que no tienen como pagar sus medicamentos

por lo cual necesitan reclamarlos en las droguerías de la cadena escogidas por la administración y

las IPS. El 33% de unidades faltantes de medicamentos de venta institucional se puede interpretar

como que aproximadamente 1 de cada 3 personas están dejando de recibir su medicamento. La

salud es un tema al que se le debe dar la mayor importancia y la mayor planeación.

El 11% de faltantes en medicamentos comerciales también es crítico. Un 11% de agotados es una

cifra que requiere ser disminuida lo más pronto posible, ya que no solo se pierde la venta de la

persona que fue y no encontró lo que buscaba por lo que recurrió a otra droguería, sino también

las ventas de esta misma persona en el futuro. Los agotados son un problema de planeación que

los clientes suelen castigar bastante duro.

Aproximadamente el 50% de los recursos de la empresa (humano y de transporte) se están

subutilizando. Esto muestra perdidas económicas debido al no aprovechamiento del rendimiento

esperado.

Aparte de lo mencionado anteriormente, también podemos observar que la no estandarización es

un problema con muchas consecuencias y además es la causa de otros por lo cual estandarizar los

procesos permitiría relajar la situación crítica actual.

Más adelante se definirán las variables que servirán de indicadores para medir el estado de los

problemas.

7. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA PRESENTAR PROPUESTA DE

DISTRIBUCIÓN.

Debido a la complejidad de realizar la distribución de medicamentos para 71 puntos de venta, se

tendrán en cuenta los siguientes supuestos:


30

La solución de la optimización de recorridos se realizara por grupo Pareto y la solución se

subdividirá igualmente por la zona geográfica correspondiente dentro del mapa

farmacéutico bogotano, es decir que inicialmente se resolverá el problema por cada zona

de la ciudad y estas soluciones se enlazaran en una solución final para cada grupo del

Pareto, definido en las necesidades de abastecimiento de la cadena.

La metodología empleada consiste en ubicar todas las tiendas en un plano cartesiano,

donde las calles representaran las abscisas o coordenadas X y las carreras las ordenadas o

coordenadas Y.

Igualmente en el plano cartesiano se ubicaran con las mismas especificaciones las

coordenadas del Centro de Distribución de Medicamentos.

Dentro del margen de error propuesto en el modelo, se asume que todas las calles y

carreras son únicas y no tienen las extensiones en letras, es decir que si una de las

direcciones incluye la coordenada Calle 68C, se asumirá como 68 simplemente.

Igualmente en casos complicados como el de la avenida caracas que en gran parte de su

extensión corresponde a la carrera 14, pero desde la calle 80 toma diferentes valores, de

acuerdo con su trazado, se utilizaran los valores exactos que reporta en la droguería que

se está definiendo, por ejemplo desde la calle 134 en adelante, la Autopista Norte

corresponde a la carrera 38 y con este valor se graficará el punto de venta. Igual sucede

con otras avenidas de trazado irregular como la carrera 30, la calle 26 y la calle 68 por

ejemplo, con las que se utilizara el mismo mecanismo de aproximación.

Las calles asumen valores negativos cuando se encuentran al sur de la ciudad, las carreras

en todos los casos, asumen valores positivos.

Para las droguerías ubicadas fuera de la ciudad no se resolverá el algoritmo pues no

existen fundamentos para realizar una conexión lógica sobre un plano cartesiano, y se

propondrá una programación que optimice al máximo los recursos involucrados.

7.1 PARETO SEGÚN NECESIDADES DE ABASTECIMIENTO DE LA CADENA DE DROGUERIAS

(PRIORIZACIÓN)

Teniendo en cuenta las necesidades de abastecimiento diario, se realizó un análisis y

diagrama de Pareto en el cual se agruparon los puntos de venta en 3 categorías. En la

categoría A se encuentran aquellas tiendas cuya necesidad de abastecimiento es mayor, es

decir, las tiendas que consumen el 80% de los medicamentos enviados por el Centro de

distribución. En el Grupo B comprende el 15% de la demanda y por último el Grupo C que

representa el 5% de la demanda, es decir, tiene la menor concentración. A continuación se

encuentran listadas las tiendas con su codificación, el abastecimiento diario que necesiten,

la frecuencia absoluta y la frecuencia relativa. El grupo A se encuentra en color azul, el


31

grupo B en verde y el grupo C en rojo. Las droguerías que se encuentran fuera de la ciudad

se agruparon aparte debido a que se trataran de manera especial. A continuación se

muestra las 5 primeras droguerías de cada grupo. El total del análisis se encuentra en el

Anexo 4.

TABLA 11. PARETO POR DEMANDA DIARIA.

CÓDIGO

REQUERIMIENTO ABASTECIMIENTO DIARIO

Frecuencia Relativa

Frecuencia Absoluta

D026 5.124 8,5984% 8,5984%

D001 4.870 8,1716% 16,7700%

D027 4.421 7,4178% 24,1878%

D029 3.222 5,4061% 29,5939%

D036 2.216 3,7181% 33,3120%

D017 575 0,9649% 81,8063%

D064 571 0,9584% 82,7647%

D020 543 0,9103% 83,6750%

D019 539 0,9050% 84,5799%

D022 516 0,8653% 85,4453%

D079 323 0,5413% 96,7418%

D080 296 0,4974% 97,2392%

D082 273 0,4587% 97,6979%

D046 225 0,3774% 98,0753%

D075 217 0,3635% 98,4387% Fuente: Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.1 DIAGRAMA DE PARETO

El siguiente diagrama muestra el análisis de Pareto propuesto con el fin de encontrar los pocos

vitales a los que se les debe asignar mayor atención en la cadena sin descuidar igualmente el resto

de droguerías de la cadena.


32

GRÁFICA 4. DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Autor

7.1.2 GRUPO A

El Grupo A está conformado por 32 tiendas que consumen en total 48.179 Medicamentos, es

decir, el 80,43% de la demanda

TABLA 12. GRUPO A DE PARETO

CODIGO

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO

Frecuencia

Relativa

Frecuencia

Absoluta Grupo

D026 5.124 8,5984% 8,5984% A

D001 4.870 8,1716% 16,7700% A

D027 4.421 7,4178% 24,1878% A

D029 3.222 5,4061% 29,5939% A

D036 2.216 3,7181% 33,3120% A

D068 2.009 3,3702% 36,6823% A

D034 1.937 3,2503% 39,9325% A

D031 1.833 3,0760% 43,0085% A

D009 1.504 2,5242% 45,5327% A

D003 1.266 2,1237% 47,6565% A

D002 1.240 2,0803% 49,7367% A

D032 1.172 1,9668% 51,7036% A

D015 1.105 1,8544% 53,5580% A

D054 1.041 1,7464% 55,3043% A


33

D038 1.013 1,6991% 57,0035% A

D028 989 1,6594% 58,6629% A

D058 984 1,6514% 60,3142% A

D013 963 1,6152% 61,9294% A

D011 945 1,5863% 63,5157% A

D004 938 1,5742% 65,0899% A

D043 932 1,5636% 66,6535% A

D012 914 1,5339% 68,1874% A

D030 902 1,5130% 69,7004% A

D007 870 1,4602% 71,1606% A

D033 869 1,4586% 72,6193% A

D063 823 1,3813% 74,0006% A

D006 746 1,2522% 75,2528% A

D008 743 1,2465% 76,4994% A

D010 739 1,2393% 77,7386% A

D070 658 1,1038% 78,8424% A

D053 611 1,0258% 79,8682% A

D059 580 0,9731% 80,8413% A

TOTAL 48179 80,8413%


7.1.2.1. DETERMINACIÓN DE LAS COORDENADAS DE LA DROGUERÍA

En la siguiente tabla se presentan las coordenadas XY que corresponden a la dirección de cada una

de las droguerías que componen este grupo y se incluyen además las coordenadas del Centro de

Distribución de Medicamentos

TABLA 13. COORDENADAS DROGUERÍAS GRUPO A DE PARETO

DROGUERÍA

CALLE

X

CARRERA

Y

CDM 8 68

D001 67 11

D027 63 24

D015 49 13

D070 100 20

D054 97 15

D033 82 11

D009 84 16

D063 72 9

D068 86 111


34

D043 79 112

D002 66 68

D003 26 110

D012 22 98

D029 -53 86

D007 -37 78

D030 -30 79

D004 16 7

D026 26 25

D032 1 27

D038 -90 43

D006 -31 23

D059 -47 51

D031 -19 21

D034 140 91

D053 138 53

D011 103 56

D028 177 38

D010 140 14

D058 127 9

D036 123 7

D008 116 34

D013 -27 5 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.2.2 DETERMINACIÓN DE LOS DELTA XY

Para el cálculo de los Delta, se restan las coordenadas al Centro de Distribución de Medicamentos.

Para el caso del componente X, se le resta al componente X del CDM el componente X de cada

droguería y de igual manera se hace con la coordenada Y.

TABLA 14. DETERMINACIÓN DE LOS DELTA DROGUERÍAS GRUPO A

Droguería

Delta

X

Delta

Y

CDM 0 0

D001 -59 57

D027 -55 44

D015 -41 55

D070 -92 48

D054 -89 53


35

D033 -74 57

D009 -76 52

D063 -64 59

D068 -78 -43

D043 -71 -44

D002 -58 0

D003 -18 -42

D012 -14 -30

D029 61 -18

D007 45 -10

D030 38 -11

D004 -8 61

D026 -18 43

D032 7 41

D038 98 25

D006 39 45

D059 55 17

D031 27 47

D034 -132 -23

D053 -130 15

D011 -95 12

D028 -169 30

D010 -132 54

D058 -119 59

D036 -115 61

D008 -108 34

D013 35 63 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.2.3 DETERMINACIÓN DE LA MAGNITUD DE LOS VECTORES

TABLA 15. MAGNITUD DE LOS VECTORES DROGUERÍAS GRUPO A DE PARETO

PITAGORAS

Droguería Magnitud

CDM 0,000

D001 82,037

D027 70,434

D015 68,600

D070 103,769

D054 103,586


36

D033 93,408

D009 92,087

D063 87,046

D068 89,067

D043 83,528

D002 58,000

D003 45,695

D012 33,106

D029 63,600

D007 46,098

D030 39,560

D004 61,522

D026 46,615

D032 41,593

D038 101,139

D006 59,548

D059 57,567

D031 54,203

D034 133,989

D053 130,863

D011 95,755

D028 171,642

D010 142,618

D058 132,823

D036 130,177

D008 113,225

D013 72,069 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.2.4 AGRUPACIÓN DE LAS TIENDAS POR ZONA GEOGRÁFICA EN EL MAPA DE BOGOTÁ

Después de haber hallado la magnitud de vectores, se procede a ordenar las droguerías de

acuerdo con la zona geográfica a la cual pertenecen y como segundo criterio se ordena de manera

descendente de magnitud de vectores. Se obtiene la siguiente tabla:

TABLA 16. AGRUPACIÓN DE DROGUERÍAS POR LOCALIDAD GRUPO A DE PARETO

Droguería Zona Magnitud

D001 Chapinero 82,037




37

D070 Chicó 103,769

D054 Chicó 103,586

D033 Chicó 93,408

D009 Chicó 92,087

D063 Chicó 87,046

D068 Estrada 89,067

D043 Estrada 83,528

D002 Estrada 58,000

D003 Fontibón 45,695

D012 Fontibón 33,106

D029 Kennedy 63,600

D007 Kennedy 46,098

D030 Kennedy 39,560

D004

Murillo

Toro 61,522

D026

Murillo

Toro 46,615

D032

Murillo

Toro 41,593

D038 Quiroga 101,139

D006 Quiroga 59,548

D059 Quiroga 57,567

D031 Quiroga 54,203

D034 Suba 133,989

D053 Suba 130,863

D011 Suba 95,755

D028 Usaquén 171,642





D013

Veinte

Julio 72,069 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.3 GRUPO B

El Grupo B está conformado por 20 tiendas que consumen en total 9.154 Medicamentos, es decir,

el 15,36% de la demanda


38

TABLA 17. GRUPO B DE PARETO

CODIGO

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO

Frecuencia

Relativa

Frecuencia

Absoluta Grupo

D017 575 0,9649% 81,8063% B

D064 571 0,9584% 82,7647% B

D020 543 0,9103% 83,6750% B

D019 539 0,9050% 84,5799% B

D022 516 0,8653% 85,4453% B

D065 515 0,8637% 86,3090% B

D081 495 0,8301% 87,1391% B

D018 488 0,8195% 87,9586% B

D061 473 0,7930% 88,7516% B

D062 454 0,7618% 89,5133% B

D078 432 0,7248% 90,2381% B

D042 422 0,7086% 90,9468% B

D052 420 0,7053% 91,6521% B

D073 419 0,7033% 92,3554% B

D021 415 0,6960% 93,0513% B

D041 406 0,6810% 93,7323% B

D083 404 0,6781% 94,4104% B

D066 356 0,5978% 95,0083% B

D045 356 0,5977% 95,6060% B

D067 354 0,5945% 96,2005% B

TOTAL 9154 15,3591%


7.1.3.1 DETERMINACIÓN DE LAS COORDENADAS DE LAS DROGUERÍAS




TABLA 18. COORDENADAS DROGUERÍA GRUPO B DE PARETO

DROGUERÍA

CALLE

X

CARRERA

Y

CDM 8 68

D021 184 38

D020 147 12

D018 125 29


39

D017 114 19

D067 108 15

D022 125 55

D081 18 7

D064 33 13

D019 39 22

D073 -3 71

D062 70 101

D045 72 57

D061 57 40

D065 90 16

D066 62 11

D083 53 24

D042 10 52

D078 22 68

D041 17 68






TABLA 19. DELTAS DROGUERÍAS GRUPO B

Droguería

Delta

X

Delta

Y

CDM 0 0

D021 176 -30

D020 139 -56

D018 117 -39

D017 106 -49

D067 100 -53

D022 117 -13

D081 10 -61

D064 25 -55

D019 31 -46

D073 -11 3

D062 62 33


40

D045 64 -11

D061 49 -28

D065 82 -52

D066 54 -57

D083 45 -44

D042 2 -16

D078 14 0

D041 9 0

D052 5 -5 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido


TABLA 20. MAGNITUD DE LOS VECTORES DROGUERÍAS GRUPO B DE PARETO

PITAGORAS

Droguería Magnitud

CDM 0,000

D021 178,539

D020 149,857

D018 123,329

D017 116,778

D067 113,177

D022 117,720

D081 61,814

D064 60,415

D019 55,471

D073 11,402

D062 70,235

D045 64,938

D061 56,436

D065 97,098

D066 78,518

D083 62,936

D042 16,125

D078 14,000

D041 9,000




41




TABLA 21. AGRUPACIÓN DE LAS DROGUERÍAS POR LOCALIDAD GRUPO B DE PARETO







D022 Suba 117,720

D081 Murillo Toro 61,814



D073 Kennedy 11,402

D062 Estrada 70,235

D045 Estrada 64,938

D061 Estrada 56,436

D065 Chicó 97,098



D042 Centro Nariño 16,125



D052 Centro Nariño 7,071 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.4 GRUPO C

El Grupo B está conformado por 11 tiendas que consumen en total 2.264 Medicamentos, es decir,

el 3,8% de la demanda

TABLA 22. GRUPO C DE PARETO

CODIGO

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO

Frecuencia

Relativa

Frecuencia

Absoluta Grupo

D079 323 0,5413% 96,7418% C

D080 296 0,4974% 97,2392% C


42

D082 273 0,4587% 97,6979% C

D046 225 0,3774% 98,0753% C

D075 217 0,3635% 98,4387% C

D076 212 0,3565% 98,7953% C

D044 205 0,3440% 99,1393% C

D072 176 0,2953% 99,4346% C

D077 129 0,2161% 99,6507% C

D074 123 0,2061% 99,8568% C

D084 85 0,1432% 100,0000% C

TOTAL 2264 3,800%


7.1.4.1 DETERMINACIÓN DE LAS COORDENADAS DE LAS DROGUERÍAS




TABLA 23. COORDENADAS DROGUERÍAS GRUPO B DE PARETO

DROGUERÍA

CALLE

X

CARRERA

Y

CDM 8 68

D082 85 96

D084 -23 65

D079 28 10

D044 10 30

D080 -47 24

D046 -41 51

D072 187 50

D075 167 44

D076 163 32

D074 133 42







43

TABLA 24. DELTAS DROGUERÍAS GRUPO C

Droguería

Delta

X

Delta

Y

CDM 0 0

D082 77 28

D084 -31 -3

D079 20 -58

D044 2 -38

D080 -55 -44

D046 -49 -17

D072 179 -18

D075 159 -24

D076 155 -36

D074 125 -26

D077 114 -43 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido


TABLA 25. MAGNITUD DE LOS VECTORES DROGUERÍAS GRUPO C DE PARETO

PITAGORAS

Droguería Magnitud

D082 81,933

D084 31,145

D079 61,351

D044 38,053

D080 70,434

D046 51,865

D072 179,903

D075 160,801

D076 159,126

D074 127,675







44

TABLA 26. AGRUPACIÓN DE DROGUERÍAS POR LOCALIDAD GRUPO C DE PARETO


D082 Estrada 81,933

D084 Kennedy 31,145



D080 Quiroga 70,434

D046 Quiroga 51,865





D077 Usaquén 121,840 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

7.1.5 GRUPO DE DROGUERIAS FUERA DE BOGOTÁ

TABLA 27. ABASTECIMIENTO DROGUERÍAS GRUPO C DE BOGOTÁ

CODIGO

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO GRUPO

D037 1593 Municipio FB







D071 72 Municipio FB Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

8. VARIABLES Y PARAMETROS CRÍTICOS DEL MODELO

Las siguientes variables servirán como indicadores para mejorar los problemas encontrados. Al

mejor los resultados de las variables, ira disminuyendo la criticidad de los problemas.

Las siguientes tablas muestran las variables y parámetros críticos del modelo de distribución de

estudio:


45

TABLA 28. VARIABLES CRÍTICAS DEL MODELO

VARIABLES CRÍTICAS

DESCRIPCIÓN

UNIDADES A ENTREGAR

El número de unidades a entregar representa una variable crítica debido a que se tiene una capacidad dada que limita esta variable, es decir, las unidades a entregar deben ser menor o igual a la capacidad del camión, sin embargo mayor o igual a la demanda

NÚMERO DE VISITAS

El número de visitas también supone una restricción al modelo debido al tiempo que supone descargar y entregar los medicamentos en una tienda.

UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO

La utilización del recurso humano debe oscilar entre 80 y 90% con el fin de no desaprovechar lo que se está pagando pero dejando de utilizar ni explotar a los trabajadores, lo cual se entiende como acoso laboral

PORCENTAJE DE TIEMPO APROVECHADO

Este indicador nos ayuda a determinar que tanto se está utilizando la flota para suplir la demanda de las droguerías. Se mide teniendo en cuenta la jornada laboral de 48 h/semana

Fuente: Autor

TABLA 29. PARÁMETROS CRÍTICOS DEL MODELO

PARAMETROS DEL MODELO

DESCRIPCIÓN

VELOCIDAD PROMEDIO EN BOGOTÁ

Según la Secretaria de Movilidad en Bogotá, la velocidad promedio dentro de la ciudad es de 23,27Km/h. Esta se debe tener en cuenta ya que al utilizar una cifra diferente se estarían alterando los resultados y estos no serían reales.

DISTANCIA ENTRE TIENDAS

La distancia entre tiendas es un parámetro a tener en cuenta en el modelo debido al tiempo que supone ir de una tienda a otra. Si la distancia es muy grande supone mucho tiempo y viceversa.


46

CAPACIDAD DE LA FLOTA (4 CAMIONES)

La capacidad de los camiones es limitada por lo cual se debe tener en cuenta ya que representa una restricción al momento de organizar la ruta. Si la capacidad no fuera una restricción, se podría llevar a tantas tiendas como el tiempo permitiera. El ingeniero Luis Manuel Pulido no tuvo en cuenta en su modelo la capacidad de los camiones por lo cual no se puede saber a ciencia cierta la viabilidad del modelo.

DEMANDA DE CADA TIENDA

La demanda de cada tienda es importante debido a que se debe garantizar la entrega de esta sin embargo se debe tener en cuenta la capacidad del camión ya que no es ilimitada.

JORNADA LABORAL SEMANAL

La jornada laboral es de 48 horas por semana repartidos entre 6 días por lo que el tiempo destinado a distribuir no debe superar este horario. Sin embargo, se puede utilizar el máximo de horas extraordinarias permitidas que son 12 semanal o 2 diarias. Solo se debería hacer uso de estas horas en caso de ser necesario debido al extra costo que genera.

Fuente: Autor

9. DEFINICIÓN DEL MEDELO DE DISTRIBUCIÓN PROPUESTO POR EL ING

LUIS MANUEL PULIDO MORENO

Con la ayuda del aplicativo SOLVER del programa Excel, se calcularan inicialmente los deltas de los

componentes X y Y de los componentes rectangulares de las magnitudes de los vectores lineales

existentes entre el punto en el plano cartesiano que representa a cada una de las droguerías y el

punto que representa al Centro de Distribución de Medicamentos. Con el cálculo de estos valores

se determina el valor exacto de la magnitud del vector, utilizando el teorema de Pitágoras.

Para organizar las rutas, el Ing. Pulido las ordeno de mayor a menor distancia al centro de

distribución, por ejemplo, cundo el camión va a Usaquén visita primero la droguería que más lejos

queda del CDM, después la segunda con mayor distancia y así sucesivamente hasta visitar por

último la droguería del barrio cuya distancia al CDM es menor.

El ingeniero Luis Manuel Pulido Moreno propone en su modelo lo siguiente:

9.1 Abastecimiento para droguerías tipo A.


47

Para este grupo se propone una entrega diaria de pedidos de lunes a sábado con el propósito de

garantizar de manera permanente el abastecimiento en unidades para el 80 % de la cadena.

TABLA 30. RUTA ÓPTIMA - DROGUERÍAS GRUPO A - ING. PULIDO

ZONA GEOGRAFICA RUTA OPTIMA

USAQUEN D028 – D010 – D058 – D036 – D008

SUBA D034 – D053 – D011

CHICO D070 – D054 – D033 – D009 – D063

ESTRADA D068 – D043 – D002

CHAPINERO D001 – D027 – D015

MURILLO TORO D004 – D026 – D032

FONTIBON D003 – D012

KENNEDY D029 – D007 – D030

QUIROGA D038 – D006 – D059 – D031

VEINTE DE JULIO D013 Fuente: Ing. Pulido

9.1.2 PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA EL ABASTECIMIENTO DEL GRUPO A DEL PARETO DE

LA CADENA DE DROGUERÍAS

PROGRAMACION 7 AM – 12 M TABLA 31. PROGRAMACIÓN DE RUTAS GRUPO A ING. PULIDO

CAMION LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

1 USAQUEN USAQUEN USAQUEN USAQUEN USAQUEN USAQUEN

2 KENNEDY

FONTIBON

KENNEDY

FONTIBON

KENNEDY

FONTIBON

KENNEDY

FONTIBON

KENNEDY

FONTIBON

KENNEDY

FONTIBON

3 SUBA

ESTRADA

SUBA

ESTRADA

SUBA

ESTRADA

SUBA

ESTRADA

SUBA

ESTRADA

SUBA

ESTRADA

PROGRAMACION 1 PM – 5 P M

CAMION LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

1 CHICO

CHAPINERO

CHICO

CHAPINERO

CHICO

CHAPINERO

CHICO

CHAPINERO

CHICO

CHAPINERO

CHICO

CHAPINERO

2 MURILLO T MURILLO T MURILLO T MURILLO T MURILLO T MURILLO T

3 QUIROGA

VEINTE JULIO

QUIROGA

VEINTE

JULIO

QUIROGA

VEINTE

JULIO

QUIROGA

VEINTE

JULIO

QUIROGA

VEINTE

JULIO

QUIROGA

VEINTE

JULIO Extensión Tabla Anterior. Fuente: Ing. Pulido

9.2 ABASTECIMIENTO PARA DROGUERÍAS TIPO B.


48

Para este grupo se propone una entrega semanal de pedidos los días lunes

TABLA 32. RUTA ÓPTIMA - DROGUERÍAS GRUPO B - ING. PULIDO


USAQUEN D021 – D020 – D018 – D017 – D067

SUBA D022

CHICO D065

ESTRADA D062 – D045 – D061

CHAPINERO D066 – D083

MURILLO TORO D081 – D064 – D019

KENNEDY D073

CENTRO NARIÑO D042 – D078 – D041 – D052 Fuente: Ing. Pulido

9.2.1 PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA EL ABASTECIMIENTO DEL GRUPO B DEL PARETO DE


PROGRAMACION 7 AM – 12 M TABLA 33. PROGRAMACIÓN DE RUTAS - GRUPO B - ING. PULIDO

CAMION LUNES

4 USAQUEN

SUBA

CHICO

LUV CENTRO NARIÑO Fuente: Ing. Pulido

PROGRAMACION 1 PM – 5 P M

CAMION LUNES

4 ESTRADA

CHAPINERO

MURILLO TORO

LUV KENNEDY Extensión Tabla Anterior. Fuente: Ing. Pulido

9.3 ABASTECIMIENTO PARA DROGUERÍAS TIPO C.

Para este grupo se propone una entrega quincenal de pedidos los días sábado.


49

Definición de la ruta optima por zona geográfica en Bogotá para el grupo C del Pareto de la

Cadena de Droguerías

TABLA 34. RUTA ÓPTIMA DROGUERÍAS - GRUPO C - ING. PULIDO


USAQUEN D072 – D075 – D076 – D074 – D077

ESTRADA D082

MURILLO TORO D079 – D044

KENNEDY D084

QUIROGA D080 – D046 Fuente: Ing. Pulido

9.3.1 PROGRAMACIÓN DE RUTAS PARA EL ABASTECIMIENTO DEL GRUPO C DEL PARETO DE


PROGRAMACION 7 AM – 12 M TABLA 35. PROGRAMACIÓN DE RUTAS - GRUPO C - ING. PULIDO

CAMION SABADO

4 USAQUEN

ESTRADA

LUV MURILLO TORO

KENNEDY

QUIROGA Fuente: Ing. Pulido

9.4 PROPUESTA DE PROGRAMACION PARA LAS DROGUERIAS EN CUNDINAMARCA

Las tres droguerías de este grupo que tienen categoría A en el Pareto de distribución, se visitaran

de martes a viernes con un camión adicional que reforzara la flota actual de transporte

PROGRAMACION 7 AM – 2 PM

TABLA 36. PROGRAMACIÓN DE RUTAS GRUPO A - DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ - ING. PULIDO

CAMION MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

4 D037

D039

D40

D037

D039

D40

D037

D039

D40

D037

D039

D40 Fuente: Ing. Pulido


50

La droguería que pertenece al grupo B se visitara el martes con la camioneta LUV

PROGRAMACION 7 AM – 10 M

TABLA 37. PROGRAMACIÓN DE RUTAS GRUPO B - DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ - ING. PULIDO

CAMION MARTES

LUV D057 Fuente: Ing. Pulido

Las droguerías que pertenecen al grupo C, se visitaran los viernes de la siguiente manera:

PROGRAMACION 7 AM – 12 M TABLA 38. PROGRAMACIÓN DE RUTAS GRUPO C - DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ - ING. PULIDO

CAMION VIERNES

4 D023

D069

D071

LUV D060 Fuente: Ing. Pulido

9.5 DEFINICION DE RECURSOS ADICIONALES PARA IMPLEMENTAR EL MODELO PROPUESTO

De acuerdo con el esquema presentado, la cadena requiere realizar una inversión en los siguientes

recursos físicos y humanos:

TABLA 39. RECURSOS NECESARIOS ADICIONALES PROPUESTOS POR EL ING. PULIDO

RECURSO CANTIDAD COSTO A 2013

FURGON NPR 2 TONELADAS 1 $ 86.652.350

CONDUCTOR (FACTOR PRESTACIONAL) 1 $ 18.135.000

AUXILIAR DESCARGUE (FACT PRESTACIONAL) 1 $ 10.357.000

TOTAL $ 115.144.000

Fuente: Ing. Pulido


51

9.6 ALISTAMIENTO

El esquema se mantiene igual, simplemente cambian los días de liberación de acuerdo con el

grupo definido dentro del Pareto de abastecimiento, esto quiere decir que las droguerías

pertenecientes al grupo A liberan todos los días, las pertenecientes al grupo B liberan una vez a la

semana y las pertenecientes al grupo B una vez quincenalmente.

TABLA 40. ALISTAMIENTO PROPUESTO POR EL ING. PULIDO

TIPO DROGUERIA DEMANDA PERIODO

DEFINIDO

ORDEN DIARIA DE

TRABAJO

UNIDADES DIARIAS

DE ALISTAMIENTO

A 51.751 51.751 51.751

B 67.366 67.366 / 6 = 11.228 11.228

C 43.119 43.119 / 12 = 3.593 3.593

TOTAL 162236 66.572

Fuente: Ing. Pulido

De acuerdo con esta orden de trabajo, en la siguiente tabla se puede apreciar el nuevo

indicador de trabajo para el recurso humano involucrado en el proceso:

TABLA 41. PRODUCTIVIDAD RECURSO HUMANO - ING. PULIDO

Fuente: Ing. Pulido

Puede apreciarse que con el nuevo esquema de trabajo, el indicador de productividad sube en

un 7.9% conservando la totalidad de los recursos actuales.

De acuerdo a la programación del Ing. Pulido, la nueva productividad del recurso de transporte

propuesto por el modelo, se puede apreciar en la siguiente tabla:

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO

UNIDADES DESPACHADAS 66572 66572 66572 66572 66572 66572 66572

UNIDADES POR MINUTO 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6

MINUTOS DE OPERACIÓN 3397 3397 3397 3397 3397 3397 3397

HORAS DE OPERACIÓN 57 57 57 57 57 57 57

RECURSOS NECESARIOS 7 7 7 7 7 7 7

RECURSOS ACTUALES 12 12 12 12 12 12 12

PRODUCTIVIDAD RECURSO 59.0% 59.0% 59.0% 59.0% 59.0% 59.0% 59.0%


52

TABLA 42. PRODUCTIVIDAD FLOTA - ING. PULIDO


TIENDAS VISITADAS 52 36 35 35 39 46 41

VEHICULOS 5 5 5 5 5 5 5

TIENDAS POR VEHICULO 10 7 7 7 8 9 8

CAPACIDAD FLOTA (TIENDAS) 65 65 65 65 65 65 65

PRODUCTIVIDAD FLOTA 80,00% 55,38% 53,85% 53,85% 60,00% 70,77% 62,31%

COSTO TRANSPORTE $ 1.024.400 $ 709.200 $ 689.500 $ 689.500 $ 768.300 $ 906.200 $ 807.700

Fuente: Ing. Pulido.

Lo que implica una mejora en la productividad del recurso de 15.3% del nivel actual de los recursos

involucrados en el proceso.

10. ANALISIS PROPUESTA ING PULIDO

Para realizar un análisis confiable de la propuesta del Ing., se realizó una simulación en FlexSim

incluyendo la variabilidad propia de la vida real.

En la revisión detallada de la propuesta presentada por el Ing. Luis Manuel Pulido se encontró que

su modelo no tuvo en cuenta la capacidad lo cual representa una restricción al momento de crear

las rutas de distribución.

Para cada uno de los grupos arrojados por PARETO se analizó las unidades que reparte la flota en

cada uno de las rutas y además el número de paradas ya que esta también es una variable

limitante al momento de realizar el ruteo. Los resultados fueron los siguientes:

10.1 ANÁLISIS GRUPO A.

10.1.1 CANTIDADES REPARTIDAS Y NÚMERO DE PARADAS

TABLA 43. ANÁLISIS CANTIDADES REPARTIDAS Y NÚMERO DE PARADAS - GRUPO A - ING. PULIDO

CAMIÓN JORNADA DÍAS UNIDADES REPARTIDAS

NUMERO DE PARADAS

1 7AM-12M Lunes a Sábado 6.615 5

1 1PM-5PM Lunes a Sábado 17.005 8


53


2 1PM-5PM Lunes a Sábado 8.441 3


3 1PM-5PM Lunes a Sábado 5.991 5 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

10.1.2 ANÁLISIS DE CAPACIDAD.

Según la información obtenida por la empresa, la capacidad de los camiones es aproximadamente

13.000 medicamentos. Debido a que el modelo del Ingeniero Pulido no especifica si los camiones

vuelven al CDM para re abastecerse, se tomará como que salen únicamente en la mañana y

vuelven hasta que terminen el recorrido. Obteniendo lo siguiente:

TABLA 44. ANÁLISIS DE CAPACIDAD GRUPO A - ING. PULIDO

Camión Unidades a Repartir

Capacidad Del Camión (unidades)

Porcentaje de Utilización

1 23.620 13.000 181,69%

2 16.811 13.000 129,31%

3 14.944 13.000 114,95% Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

La simulación en Flexsim nos arrojó los siguientes datos:

10.1.3 HORA DE SALIDA Y HORA DE LLEGADA

TABLA 45. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y DE LLEGADA – GRUPO A – ING PULIDO

Camión Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

1 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30

Hora Llegada 15:24 15:56 15:11 15:43 15:35 15:47

2 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30

Hora Llegada 11:30 13:10 11:55 13:20 11:53 11:53

3 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30 07:50 07:30

Hora Llegada 16:31 16:31 15:58 16:07 16:15 16:10 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

Los datos de llegada varían debido a la variabilidad introducida.

De los anteriores análisis se puede observar:

El número de unidades a repartir sobrepasa la capacidad del camión por lo que se debe

realizar una nueva distribución o volver al CDM a re abastecer y seguir repartiendo. Se

puede observar que la hora de llegada de los 3 camiones, soportan un regreso al CDM. Sin


54

embargo es necesaria una re organización en el ruteo, en el caso de no hacerla no es

posible llegar a todas las droguerías.

La hora de llegada del camión 1 es sobre las 3:30pm mientras que la hora de llegada del

camión 2 es sobre las 11:50am, esto se debe a que el camión #1 visita 13 tiendas mientras

que el camión #2 visita solo 8. Aunque el ruteo funciona bien de esta forma (sin tener en

cuenta capacidad) es susceptible de mejoras, haciendo uniforme la variable de tiendas

visitadas para que los 3 camiones trabajen aproximadamente el mismo número de horas.

El modelo del Ing Pulido propone una jornada semanal de 54 horas, lo cual sobrepasa la

jornada regular y hace uso de 6 horas extraordinarias lo cual no es necesario e implica un

costo extra.

10.2 ANÁLISIS GRUPO B


TABLA 46. ANÁLISIS UNIDADES REPARTIDAS Y NÚMERO DE PARADAS - GRUPO B - ING. PULIDO


NUMERO DE PARADAS

4 7AM-12M Lunes 23.842 7

4 1PM-5PM Lunes 25.536 8

LUV 7AM-12M Lunes 11.760 4

LUV 1PM-5PM Lunes 2.933 1 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido






TABLA 47. ANÁLISIS CAPACIDAD - GRUPO B - ING. PULIDO




4 49.378 13.000 379,83%


55

LUV 14.693 13.000 113,02% Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido



TABLA 48. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y DE LLEGADA - GRUPO B - ING. PULIDO

Camión Lunes

4 Hora Salida 07:30

Hora Llegada 17:50

LUV Hora Salida 07:30

Hora Llegada 11:30 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

De la anterior tabla y de los resultados de la simulación se puede observar que:

El camión 4 sobrepasa la capacidad del camión 3 veces, lo cual se debe a que se propone

repartir la demanda de 7 días del grupo B en un solo día. El camión LUV (propuesta a

comprar) también está sobrepasando la capacidad del camión aunque solo está

trabajando 4 horas.

Sin tener en cuenta la capacidad del camión, este está regresando al CDM alrededor de las

6 de la tarde, mientras que el camión 5 llega sobre las 11:30 am. No es necesario

sobrepasar las 8 horas ordinarias ya que se puede repartir la carga con algún otro camión.

Se hace necesaria una nueva propuesta de entrega a las droguerías del grupo B, debido a

lo que representa entregar en un solo día la demanda de toda la semana para 20 tiendas.

10.3 ANÁLISIS GRUPO C


TABLA 49. ANÁLISIS UNIDADES REPARTIDAS Y NÚMERO DE PARADAS - GRUPO C - ING. PULIDO


NUMERO DE PARADAS

4 7AM-12M Sábado 15.820 6

LUV 7AM-12M Sábado 15.876 5 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido



56





TABLA 50. ANÁLISIS CAPACIDAD - GRUPO C - ING. PULIDO




4 15.820 13.000 121,69%




TABLA 51. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y LLEGADA - GRUPO C - ING. PULIDO

Camión Sábado

4 Hora Salida 07:30

Hora Llegada 10:55




La capacidad de los camiones es superada, sin embargo los dos camiones terminan

temprano su recorrido (el mas tarde vuelve al CDM a las 10:55) por lo cual es posible

volver al CDM, cargar las unidades que sobrepasan la capacidad y distribuir a las faltantes.

10.4 ANÁLISIS DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ



57

TABLA 52. ANÁLISIS UNIDADES REPARTIDAS Y NÚMERO DE PARADAS - DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ - ING. PULIDO


NUMERO DE PARADAS

4 7AM-2PM Mar-Mier-Jue-Vie 6.251 3

LUV 7AM-10M Martes 3.290 1

4 7AM-12M Viernes 3.472 3

LUV 7AM-12M Viernes 2.233 1 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido






TABLA 53. ANÁLISIS CAPACIDAD - DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ



Porcentaje Utilización

4 6.251 13.000 48,08%

LUV 3.290 13.000 25,30%

4 3.472 13.000 26,70%




TABLA 54. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y LLEGADA - DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ - ING. PULIDO

Camión Martes Miércoles Jueves Viernes

4 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30

Hora Llegada 10:35 10:25 10:35 10:30


Hora Llegada 10:30

4 Hora Salida 07:30


58

Hora Llegada 10:53




El camión 4 fue designado para hacer dos rutas en mismo horario lo cual no es posible

(distribuir Grupo A los viernes y Grupo C). Esto quiere decir que las tiendas del grupo C

que se encuentran fuera de Pareto no son distribuidas.

El camión sale de martes a viernes a repartir los medicamentos del Grupo A sin llenar la

capacidad y volviendo al CDM muy temprano. Aunque esto no es erróneo, se podría

optimizar visitando menos veces estas tiendas.

10.5 ANALISIS RECURSOS ADICIONALES MODELO LUIS MANUEL PULIDO

El Ing. Luis Pulido Propuso comprar un Furgón, contratar un conductor y un auxiliar de

descargue lo cual tiene un costo anual de $115.144.000

TABLA 55. ANÁLISIS RECURSOS ADICIONALES PROPUESTOS POR EL ING. PULIDO

RECURSO CANTIDAD COSTO A 2013

FURGON NPR 2 TONELADAS 1 $ 86.652.350

CONDUCTOR (FACTOR PRESTACIONAL) 1 $ 18.135.000

AUXILIAR DESCARGUE (FACT PRESTACIONAL) 1 $ 10.357.000

TOTAL $ 115.144.000

Fuente: Ing. Pulido

Sin embargo esto no es necesario. La simulación arrojó los siguientes resultados de horas trabajas

por camión:

TABLA 56. HORAS TRABAJADAS POR CAMIÓN POR SEMANA – ING. PULIDO

Etiquetas de fila Horas trabajadas en semana

Pulido (Camiones) 153,3

1 41,4

2 24,9

3 45,9

4 25,2


59

5 15,8 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

El total de horas trabajas debería ser 48 (jornada laboral semanal) por cada camión, es decir: 240

horas los 5 camiones, sin embargo solo se están trabajando 153,3 horas. Esto es igual al 63%

Al tener solo 4 camiones y no comprar el 5, las horas trabajadas deberían ser: 192, y las horas

totales que requiere el modelo del Ing. Pulido son 153,5. Esto quiere decir 80%. Esto demuestra

que no es necesaria la compra de un quinto camión, solo es cuestión de aprovechar mejor los 4

que se tienen.

DEMOSTRACIÓN

Horas totales Modelo Ing. Luis Pulido: 153,5

Horas totales 5 camiones: 240 horas.

Horas totales 4 camiones: 194.

Utilización de la flota de 5 camiones en término de horas trabajadas: 63%

Utilización de la flota de 4 camiones en término de horas trabajadas: 80%

10.6 ANALISIS ALISTAMIENTO PROPUESTO POR EL INGENIERO LUIS PULIDO

El alistamiento propuesto fue:

TABLA 57. ANÁLISIS ALISTAMIENTO PROPUESTO POR EL ING. PULIDO

TIPO DROGUERIA

DEMANDA PERIODO

ORDEN DIARIA DE TRABAJO

UNIDADES DIARIAS DE ALISTAMIENTO DEFINIDO

A 51.751 51.751 51.751

B 67.366 67.366 / 6 = 11.228

11.228

C 43.119 43.119 / 12 = 3.593

3.593

TOTAL 162.236 66.572 Fuente: Autor con información suministrada por Ing. Pulido

En la anterior tabla se encuentra un error en el tipo de droguería A ya que aunque si bien es cierto

que solo se alista y distribuye de lunes a sábado, las droguerías abren de lunes a domingo, lo cual

quiere decir que se debe tener en cuenta para estos dos procesos las unidades que se demandan

el día domingo.

A: El ingeniero Luis Pulido solo tuvo en cuenta la demanda de lunes a sábado, dejando de lado la

demanda del domingo. Las unidades promedio que demandan diariamente las tiendas tipo A es


60

51.751, esto quiere decir que semanalmente hay una demanda de 362.257 unidades por lo que

diariamente se deben alistar y distribuir 60.377 unidades, 8.526 unidades más que lo propuesto

por el Ing. Luis Manuel.

Al no alistar estas unidades, se están dejando las tiendas de mayor venta sin medicamentos

durante un día. Esto supone un porcentaje total de agotados de 14,286.

Para el alistamiento de las tiendas B y C si se tuvo en cuenta las unidades demandadas el día

domingo:

B: Demanda diaria: 9.624

Demanda Semanal: 67.366

Alistamiento diario: 11.228

C: Demanda diaria: 3.080

Demanda Quincenal: 43.119

Alistamiento diario: 3.593

10.7 ANÁLISIS UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO

TABLA 58. PRODUCTIVIDAD RECURSO HUMANO - ING. PULIDO

Fuente: Ing. Pulido

Para el cálculo de la productividad del recurso se presenta un error que se deriva del cálculo del

alistamiento analizado anteriormente. Como se mencionó, las unidades despachadas no están

teniendo en cuenta la demanda de las tiendas TIPO A del día domingo.

Por otro lado, la productividad del recurso humano con las modificaciones al modelo subió a 59%,

es decir, mejoro un 7,9%. Este resultado es positivo sin embargo sigue siendo susceptible de

mejoras. Se realizó una simulación para comprobar los resultados del modelo.

10.8 ANÁLISIS UTILIZACIÓN FLOTA DE TRANSPORTE

La utilización de la flota en término de tiendas visitadas es la siguiente:


UNIDADES DESPACHADAS 66572 66572 66572 66572 66572 66572 66572

UNIDADES POR MINUTO 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6 19.6

MINUTOS DE OPERACIÓN 3397 3397 3397 3397 3397 3397 3397

HORAS DE OPERACIÓN 57 57 57 57 57 57 57

RECURSOS NECESARIOS 7 7 7 7 7 7 7

RECURSOS ACTUALES 12 12 12 12 12 12 12

PRODUCTIVIDAD RECURSO 59.0% 59.0% 59.0% 59.0% 59.0% 59.0% 59.0%


61

TABLA 59. PRODUCTIVIDAD FLOTA ING. PULIDO

LUNES MARTES

MIÉRCOLES

JUEVES VIERNES

SÁBADO

PROMEDIO


VEHICULOS 5 5 5 5 5 5 5


CAPACIDAD FLOTA (TIENDAS)

65 65 65 65 65 65 65

PRODUCTIVIDAD FLOTA 80,00% 55,38% 53,85% 53,85% 60,00% 70,77% 62,31%

COSTO TRANSPORTE $ 1.024.400

$ 709.200

$ 689.500

$ 689.500

$ 768.300

$ 906.200

$ 807.700

Fuente: Ing. Pulido

A pesar que el Ing. propuso lo anterior, la simulación (teniendo en cuenta la variabilidad) arrojó

que no es posible la visita a todas esas tiendas, el número real de tiendas visitadas es:

TABLA 60. PRODUCTIVIDAD REAL DE LA FLOTA MODELO ING. PULIDO

LUNES MARTES MIÉRCOLES

JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO


VEHICULOS 5 5 5 5 5 5 5



65 65 65 65 65 65 65

PRODUCTIVIDAD FLOTA 80,00% 55,38% 53,85% 53,85% 53,85% 66,15% 61%

COSTO TRANSPORTE $ 965.300

$ 709.200

$ 689.500 $ 689.500

$ 689.500

$ 906.200

$ 774.866,67

Fuente: Ing. Pulido

Es decir, 7 visitas menos que en el modelo propuesto.

Se puede observar que la utilización de la flota es de 61% lo cual es muy bajo. Si no se comprara el

quinto camión, la utilización sería del 72% lo cual se puede observar en la siguiente tabla.

TABLA 61. PRODUCTIVIDAD FLOTA SI NO SE COMPRA CAMIÓN ADICIONAL

LUNES MARTES MIÉRCOLES

JUEVES VIERNES SÁBADO PROMEDIO


VEHICULOS 5 5 5 5 5 5 5



55 55 55 55 55 55 55

PRODUCTIVIDAD FLOTA 89,095% 65,45% 63,64% 63,64% 63,64% 83,63% 72%

COSTO TRANSPORTE $ $ $ 689.500 $ $ $ $


62

965.300 709.200 689.500 689.500 906.200 774.866,67

Fuente: Autor

El análisis de la utilización de la flota en términos de hora trabajada y además de tiendas visitas,

muestra que es suficiente la flota actual del camión y es innecesario la compra de un quinto.

11. COMPORTAMIENTO E IMPACTO DE LAS VARIABLES CRÍTICAS

IDENTIFICADAS.

TABLA 62. COMPORTAMIENTO VARIABLES CRITICAS MODELO ACTUAL Y MODELO ING. PULIDO

VARIABLES CRÍTICAS Modelo Actual Modelo Pulido Impacto

UNIDADES A ENTREGAR 351.654 399.432 47.778

NÚMERO DE VISITAS 137 236 99

UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO 51,90% 59,00% 7,10%

PORCENTAJE DE TIEMPO APROVECHADO 45,00%

63,88%

18,88%

Fuente: Autor


63

Con el modelo del Ing.. Pulido se están repartiendo 47778 unidades de más, haciendo 100 visitas

de más. Además la utilización del recurso humano mejora en 7,1% y se aprovecha el 18,8% más

del tiempo.

Al introducir variabilidad al modelo del Ing. Pulido cambian dos variables: Número de visitas se

reduce en 7 comparado con lo propuesto debido a que el lunes y el viernes no alcanza a llegar, y el

número de unidades a entregar puesto que no estaría entregando a las 7 droguerías que no

alcanza a visitar.

11.1 RESUMEN ASPECTOS POR MEJORAR EN EL MODELO PROPUESTO POR EL ING.

No se tuvo en cuenta la capacidad de la flota.

No es posible entregar una sola vez a la semana los pedidos del Grupo B con dos

camiones. Este grupo requiere entregas más seguidas.

El Ingeniero Pulido incluyó en su modelo una hora extra de trabajo por día lo cual es

permitido sin embargo se encuentra no necesario ya que se podría reorganizar y utilizar

las 48 horas regulares sin incurrir en costos extras. Comprar un quinto camión representa

un gasto innecesario

En el modelo se no tuvo en cuenta las unidades demandadas por las droguerías del grupo

A el día domingo.

El modelo no especifica si en algún momento los camiones regresan al CDM. Esto es

necesario debido a que la capacidad de los camiones no permiten distribuir a todas las

tiendas planeadas únicamente saliendo desde la mañana.

La utilización del recurso humano sigue siendo muy bajo en 59%.

Proponer un nuevo horario al grupo C de droguerías fuera de la ciudad de Bogotá, la

distribución a estas no fue posible debido a que el camión propuesto en el horario

propuesto estaba ocupado distribuyendo a las droguerías del grupo A igualmente fuera de

la ciudad de Bogotá.

Re organizar la distribución de las tiendas de tal manera que se haga un poco más

uniforme el número de tiendas visitadas por día, la hora de llegada de los camiones y las

unidades a distribuir.

NOTA: La capacidad de la flota es una variable que hace necesaria la re organización de las rutas

gracias al ser una restricción bastante limitante. Un modelo de distribución puede no funcionar al

tener una capacidad limitada no tenida en cuenta.

12. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN

DE LA CADENA DE DROGUERÍAS.

12.1 ALGORITMO GENÉTICO Y GREEDY


64

En el análisis de la propuesta del Ing. Pulido, se evidencian oportunidades de mejora que son

tenidas en cuenta al momento de realizar la siguiente propuesta. La idea es poder hacer el número

de visitas necesarias para abastecer el total de la demanda de la cadena, incluyendo dentro del

modelo las variables y parámetros que garanticen la viabilidad de este.

Al tener un ruteo diferente y viable también cambian:

Las unidades faltantes

La utilización del recurso humano (para distribuir se debe alistar)

La utilización de la flota

Esto generara mejores rendimientos económicos a la empresa.

Para la crear las rutas y con el fin de buscar una óptima se resolverá el problema del Agente

Viajante mediante dos algoritmos: Greedy y Genético. Se decidió utilizar estos algoritmos por la

complejidad que presentan viéndose afectada positivamente la calidad de los resultados que

arrojan, especialmente el algoritmo Genético, estos son: Algoritmos de búsqueda basados en los

mecanismos de selección natural y genética natural. Combinan la supervivencia de los más

compatibles entre las estructuras de cadenas, con una estructura de información ya aleatorizada,

intercambiada para construir un algoritmo de búsqueda con algunas de las capacidades de

innovación de la búsqueda humana.1

En el archivo de Excel adjunto llamado “Problema del Viajante – Algoritmo genético y greedy” Se

encuentra la Metaheuristica que calcula la ruta.

Los pasos a seguir son los siguientes:

Entrar al documento y llenar las coordenadas de cada una de las tiendas, igualmente introducir las

coordenadas del Centro de Distribución de Medicamentos, el programa toma este como el lugar

de salida.

1 Goldberg, D. (1989) Genetics Algorithms in Search, Optimization and Machine Learning. Addison Wesley


65

ILUSTRACIÓN 1. PROGRAMA ALGORITMO GENÉTICO. IDENTIFICACIÓN DE COORDENADAS

Automáticamente el programa llena una matriz de distancia entre cada uno de los nodos de la

siguiente forma:

ILUSTRACIÓN 2. PROGRAMA ALGORITMO GENÉTICO. MATRIZ DE DISTANCIA ENTRE DROGUERÍAS

La matriz nos muestra las distancias de cada una de las droguerías al resto de estas e igualmente al

CDM. La distancia se encuentra en Kilómetros. Ejemplo: la droguería 3 está separada de la

droguería 2 por 1,6818Km.

Para hallar la distancia entre barrios se tuvo en cuenta el promedio de la longitud en metros de las

cuadras en Bogotá, esto es 80m, es decir 0,08Km2. Debido a que se halló la magnitud (hipotenusa)

se multiplicará esta por 113.13 que es la hipotenusa de un triángulo cuyos catetos son 80.

La matriz fue llenada con números muy grandes en vez de ceros en las celdas donde se cruzan el

mismo nodo con el fin de que nunca decida ir a este, es decir, si la celda que tiene la distancia de

2 www.dane.gov.co Encuesta Experimental De Desempeño Agropecuario, ENDA. Colombia. 2008

http://www.dane.gov.co/


66

la droguería 4 a la droguería 4 se llena con 0, esta va a decidir ir a la misma y se quedaría en un

círculo del cual no saldría. Al tener un número muy grande nunca ira a la misma ya que el resto de

opciones son mejores.

Después de esto nos aseguramos que las celdas estén limpias y presionamos en el botón que dice

generar población:

El programa genera 100 combinaciones completamente aleatorias y únicas de rutas siendo el

nodo de salida siempre el Centro de Distribución de Medicamentos. Después de esto, el programa

escoge dos rutas de manera aleatoria (Padre y Madre) y las cruza (Mutación) creando así una ruta

nueva (hijo) el cual es comparado con cada uno de las rutas (población) y en caso de ser mejor que

el peor lo incluye dentro de la población. El programa hace esto 100 veces. Al final, al presionar el

botón Algoritmo genético

Obtenemos en el siguiente cuadro la ruta óptima y la distancia total de la ruta


67

ILUSTRACIÓN 3. PROGRAMA ALGORITMO GENÉTICO. RESULTADOS ARROJADOS

Lo anterior quiere decir que la ruta óptima arrojada por el algoritmo genético es: 0-6-3-4-1-2-5 y la

distancia total es de 29,25Km. Al presionar el botón “Algoritmo Greedy” nos arroja la ruta: 0-6-4-3-

2-5-1 y la distancia es de 28,98Km.

Las rutas difieren debido a que ninguno de los dos algoritmos encuentra el óptimo global, por lo

cual siempre se decide utilizar el que arroje la menor ruta. Generalmente el algoritmo Genético

encuentra una ruta “más óptima”.

El anterior procedimiento se hizo con cada una de las coordenadas de cada barrio en cada grupo

de Pareto. Las zonas a visitar un mismo día serán cercanas por lo que en algunos casos se

mezclaron las coordenadas de droguerías de 2 dos barrios, asegurando de esta forma que el

número de paradas para camión cada día sea uniforme y no que un día por ejemplo deba hacer 3

paradas y otro día 9.

Para asignar los barrios y las droguerías que visitaría cada camión cada día, se tuvo en cuenta la

demanda total que implicaba la ruta, esto con el fin de aprovechar una capacidad similar del

camión siempre y no que un día salga del CDM con el 10% de la capacidad y otro día la supere de

tal forma que no sea posible ir a todas las rutas.

También se tuvo en cuenta regresos al CDM para volver a cargar el camión ya que saliendo una

única vez en la mañana la capacidad no era suficiente para visitar a todas las tiendas del día. En

todas las rutas se regresó una sola vez al camión para volver a cargarlo con excepción del camión 1

que vuelve 2 veces.

12.2 PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN:

Abastecimiento Para Droguerías Tipo A


68

Para las droguerías TIPO A se propone una entrega diaria de pedidos de lunes a sábado con el fin

de garantizar el abastecimiento de medicamentos para la población Colombiana. Este Grupo

corresponde al 80,84% de la demanda total de la cadena.

Abastecimiento Para Droguerías Tipo B

Para las droguerías TIPO B se propone dos entregas de medicamentos semanales las cuales se

harán los días lunes y miércoles y martes y jueves a las restantes, esto debido a que la demanda de

este grupo corresponde al 15,35% de la demanda total de los puntos de venta en Bogotá.

Abastecimiento Para Droguerías tipo C

Para este grupo se propone una entrega semanal los días miércoles. Este grupo es el de menor

demanda y solo corresponde al 3,8% de la demanda total de los puntos de venta en Bogotá.

Abastecimiento Para Droguerías fuera de Bogotá.

Para este grupo no se realizara Análisis de Pareto debido a que son únicamente 8 tiendas y se

entregara a todas una sola vez a la semana. Esto con el fin de tener que salir constantemente la

ciudad y que es preferible realizar grandes recorridos una vez y no varias veces.

12.2.1 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE COMPONEN EL GRUPO A DEL PARETO DE

ABASTECIMIENTO DE LA CADENA DE DROGUERÍAS

LUNES A SABADO – 7AM A 12M

Todas las rutas tienen 5 o 6 paradas, tanto en la mañana como en la tarde. Se trató que el número

de unidades entregadas en cada ruta fuera similar, todas las rutas entregan alrededor de 6.110

unidades con excepción de Chapinero y Murillo Toro que entrega 17.361 (aunque solo con 6

paradas).

TABLA 63. PROGRAMACIÓN DROGUERÍAS - GRUPO A - MODELO AUTOR

Cam

ión Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

#

Para

das

Unida

des

1

Chapinero/

Murillo

Toro

Chapinero/

Murillo

Toro

Chapinero/

Murillo

Toro

Chapinero/

Murillo

Toro

Chapinero/

Murillo

Toro

Chapinero/

Murillo

Toro 6

17.63

1

2 Suba /

Estrada

Suba /

Estrada

Suba /

Estrada

Suba /

Estrada

Suba /

Estrada

Suba /

Estrada 6 7.674

3 Kennedy/

Fontibón

Kennedy/

Fontibón

Kennedy/

Fontibón

Kennedy/

Fontibón

Kennedy/

Fontibón

Kennedy/

Fontibón 5 7.174


69

Fuente: Autor

LUNES A SABADO – 1PM A 5PM

Cami

ón Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

#

Parada

s

Unidad

es

1 Usaquén Usaquén Usaquén Usaquén Usaquén Usaquén 5 5.670

2 Chicó Chicó Chicó Chicó Chicó Chicó 5 4.895

3

Veinte de

Julio/Quir

oga

Veinte de

Julio/Quir

oga

Veinte de

Julio/Quir

oga

Veinte de

Julio/Quir

oga

Veinte de

Julio/Quir

oga

Veinte de

Julio/Quir

oga 5 5.135 Extensión de la tabla anterior

12.2.1.1 RUTA ÓPTIMA PARA CADA VEHICULO

LUNES A SABADO – 7AM A 12M

TABLA 64. RUTA ÓPTIMA PARA CADA VEHÍCULO - GRUPO A - MODELO AUTOR

Camión ZONAS RUTA Km

1 Chapinero/ Murillo Toro

CDM-D032-D004-D026-CDM-D015-D027-CDM-D001 39,26

2 Suba/ Estrada CDM-D002-D011-D053-D034-D068-D043-CDM 33,45

3 Kennedy/Fontibón CDM-D012-D003-D030-D007-D029-CDM 31,15

Fuente: Autor

LUNES A SABADO – 2PM A 5PM


1 Usaquén D001-D028-D010-D008-D058-D036-CDM 30,77

2 Chicó CDM-D063-D033-D009-D054-D070-CDM 24,41


70

3

Veinte de Julio/Quiroga

CDM-D013-D031-D006-D059-D038-CDM 30,82

Extensión Tabla Anterior

12.2.1.2 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

TABLA 65. CARACTERÍSTICAS - GRUPO A - MODELO AUTOR

Camión Días Unidades Repartidas

Número de paradas

1 Lunes a Sábados 27.185 11



Fuente: Autor

La capacidad de cada camión (13.000) se multiplicó por las veces que vuelve al CDM a buscar mas

medicamentos + 1 (la vez que sale en la mañana). Es decir, el camión 1 vuelve dos veces por lo que

se multiplicó la capacidad por 3 (dos veces que vuelve + cuando sale en la mañana). El camión 2 y

3 vuelven una sola vez por lo que la capacidad es 26.000 (vuelve una vez + una vez que sale de la

mañana)

12.2.1.3 CAPACIDAD

TABLA 66. CAPACIDAD - GRUPO A - MODELO AUTOR

Camión Unidades repartidas

Capacidad del camión (unidades)


1 27.185 39.000 70%

2 14.664 26.000 56%

3 14.360 26.000 55% Fuente: Autor

12.2.1.4 HORARIOS

TABLA 67. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y LLEGADA - GRUPO A - MODELO AUTOR

Camión Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

1 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30

Hora Llegada 15:55 16:15 16:17 15:53 15:53 16:25

2 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30

Hora Llegada 15:02 15:09 14:57 15:12 15:11 15:13

3 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30 07:30


71

Hora Llegada 12:22 14:43 14:46 12:12 14:40 14:31 Fuente: Autor

12.2.2 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE COMPONEN EL GRUPO B DEL PARETO DE


LUNES-MIERCOLES 7-12AM

TABLA 68. PROGRAMACIÓN DROGUERÍAS GRUPO B MODELO AUTOR

Camión Lunes Miércoles # Paradas Unidades

4 Usaquén Usaquén 5 8.313

Fuente: Autor

LUNES – MIERCOLES 2 -5PM

Camión Lunes Miércoles # Paradas Unidades

4 Suba/ Estrada

Suba/ Estrada 4 6.295

Extensión de la tabla anterior

MARTES-JUEVES 7-12AM

Camión Martes Jueves # Paradas Unidades

4 Chicó/Chapinero/Murillo Toro

Chicó/Chapinero/Murillo Toro 6 10.081


MARTES-JUEVES 2-5PM

Camión Martes Jueves # Paradas Unidades

4 Centro Nariño/Kennedy

Centro Nariño/Kennedy 5 7.349


12.2.2.1 RUTAS ÓPTIMA PARA CADA VEHÍCULO

Para el abastecimiento del grupo B, se hará la repartición dos días a la semana: Los días Lunes,

martes, miércoles y jueves

LUNES, MIERCOLES – 7AM A 12M


72

TABLA 69. RUTA ÓPTIMA - GRUPO B - MODELO AUTOR


4 Usaquén CDM-D067-D017-D018-D020-D021-CDM 44,48

Fuente: Autor

LUNES, MIERCOLES - 2PM A 5PM


4 Suba/Estrada CDM-D061-D062-D045-D022-CDM 39,12


MARTES, JUEVES – 7AM A 12M


4 Chicó/Chapinero/Murillo Toro

CDM--D019-D081-D064--D083-D066-D065-CDM 29,61


MARTES, JUEVES – 2PM A 5PM


4 Centro Nariño/Kennedy

CDM-D073-D078-D041-D052-D042-CDM 18,71



TABLA 70. CARACTERÍSTICAS - GRUPO B - MODELO AUTOR


Número de paradas

4 Lunes y miércoles 14.607 9

4 Martes y Jueves 17.430 11 Fuente: Autor

12.2.2.3 CAPACIDAD


73

TABLA 71. CAPACIDAD - GRUPO B - MODELO AUTOR




4 14.607 26.000 56%

4 17.430 26.000 67% Fuente: Autor

12.2.2.4 HORARIOS

TABLA 72. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y LLEGADA - GRUPO B - MODELO AUTOR

Camión Lunes Martes Miércoles Jueves

4 Hora Salida 07:30 07:30 07:30 07:30

Hora Llegada 15:42 15:00 15:39 14:42 Fuente: Autor

12.2.3 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE COMPONEN EL GRUPO C DEL PARETO DE


TABLA 73. PROGRAMACIÓN - GRUPO C - MODELO AUTOR

Camión Viernes # Paradas Unidades

4

Estrada/ Kennedy/ Murillo Toro/ Quiroga 6 9.854

Fuente: Autor

Camión Viernes # Paradas Unidades

4 Usaquén 5 5.997


12.2.3.1 RUTA ÓPTIMA PARA CADA VEHÍCULO

Para el abastecimiento del grupo C, se hará la repartición un solo día a la semana, el día miércoles

VIERNES– 7AM A 12M

TABLA 74. RUTA ÓPTIMA - GRUPO C - MODELO AUTOR


4 Estrada/ CDM-D084-D046-D080- 42,43


74

Kennedy/ Murillo Toro/ Quiroga

D044-D079-CDM

Fuente: Autor

VIERNES – 2PM A 5PM


4 Usaquén CDM-D077-D074-D076-D075-D072-CDM 30,79



TABLA 75. CARACTERÍSTICAS - GRUPO C - MODELO AUTOR

Camión Días Unidades Repartidas (unidades) Número de paradas

4 Viernes 15.851 11 Fuente: Autor

12.2.3.3 CAPACIDAD

TABLA 76. CAPACIDAD - GRUPO C - MODELO AUTOR




4 15.851 26.000 61% Fuente: Autor

12.2.3.4 HORARIOS

TABLA 77. HORA DE SALIDA Y LLEGADA - GRUPO C - MODELO AUTOR

Camión Viernes

4 Hora Salida 07:30

Hora Llegada 15:42 Fuente: Autor

12.2.4 SOLUCIÓN PARA LAS DROGUERÍAS QUE SE ENCUENTRAN FUERA DE LA CIUDAD DE

BOGOTÁ


75

TABLA 78. DROGUERÍAS FUERA DE LA CIUDAD

CODIGO REQUERIMIENTO ABASTECIMIENTO DIARIO GRUPO

D037 1.593 Municipio FB

D040 1.036 Municipio FB






D071 72 Municipio FB Fuente: Autor con Información Suministrada por el Ing. Pulido

12.2.4.1 RUTA ÓPTIMA PARA CADA VEHÍCULO

Para las droguerías que se encuentran fuera de la ciudad de Bogotá, no se realizara Pareto debido

a que por temas de distancia solo se hará una sola entrega semanal los días sábado. La ruta será

en el mismo orden que se presenta en el siguiente cuadro:

TABLA 79. RUTA ÓPTIMA DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ MODELO AUTOR

Jornada Camión Sábado

Mañana 4

DO37- CDM-D040-D039-D057

Tarde 4

CDM -D060-D023-D069-D071

Fuente: Autor

12.2.4.2. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

TABLA 80. CARACTERÍSTICAS DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ MODELO AUTOR


Número de paradas

4 Sábado 34.005 8 Fuente: Autor

12.2.4.3 CAPACIDAD


76

TABLA 81. CAPACIDAD DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ MODELO AUTOR


Capacidad del camión


4 34.005 39.000 87% Fuente: Autor

12.2.4.4 HORARIO

TABLA 82. RESULTADOS HORA DE SALIDA Y LLEGADA DROGUERÍAS FUERA DE BOGOTÁ MODELO AUTOR

Camión Sábado

4 Hora Salida 07:30

Hora Llegada 16:54

Fuente: Autor

Con el modelo de distribución presentado anteriormente se busca solucionar los aspectos no

tenidos en cuenta en el modelo presentado por el Ing. Luis Manuel Pulido. Mediante una

simulación se demostró su viabilidad.

12.3 PROPUESTA NUEVO ESQUEMA DE TRABAJO PARA EL MODELO PROPUESTO

12.3.1 ELABORACIÓN DE PEDIDOS

Actualmente solo 3 tiendas de la cadena tienen derecho a realizar perdidos todos los días y el

resto 2 días de la semana sin tener en cuenta la demanda. Si bien es cierto que las droguerías que

tienen derecho a hacer pedidos todos los días de la semana son las de mayor demanda, también

hay más droguerías que deben responder a una alta demanda por lo que se hace necesario

abastecimiento más seguido. Es por esto que las tiendas pertenecientes al grupo A de Pareto

podrán hacer pedidos los 6 días de la semana (de lunes a sábado), las droguerías pertenecientes al

grupo B podrán hacer pedidos 2 veces a la semana y las droguerías que pertenecen al grupo C

podrán hacer pedido solo una vez a la semana. De resto se mantiene igual, es decir, las droguerías

entraran a la aplicación, seleccionaran la variante y si tienen derecho, se realiza el pedido. Para

resumir lo anterior, el esquema se mantiene igual y solo cambia la frecuencia a la que tiene

derecho cada droguería de hacer pedidos.

12.3.2 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS

Se propone una frecuencia de alistamiento de la siguiente forma para cada uno de los grupos que

componen la cadena.


77

TABLA 83. ALISTAMIENTO MODELO AUTOR

GRUPO FRECUENCIA DISTRIBUCIÓN

Requerimiento Semanal

Unidades entregadas

Unidades alistadas diariamente

A Diaria 362.255 60.376 60.376

B 2días/Semana 67.366 33.683 11.228

C Semanal 21.559 21.559 35.93

TOTAL 75.197 Fuente: Autor

Con este alistamiento propuesto se mejoró lo propuesto por el Ing. Pulido ya que se está teniendo

en cuenta la demanda diaria de cada uno de los grupos, disminuyendo el número de faltantes al

mínimo posible. Además, se espera que cada una de las droguerías reporte las unidades vendidas

que se le van restando al inventario. De esta forma en el CDM podrán ir alistando estas unidades y

se van agrupando en una zona de almacenamiento, de esta forma en la mañana solo será

necesario el cargue ya que el alistamiento se hizo con anterioridad.

El número de unidades que se van restando al stock será muy parecido al número de unidades que

se propone en el alistamiento anterior y en la distribución propuesta debido a que para realizar

estos cálculos, se tuvo en cuenta la demanda diaria de cada tienda. A continuación se muestra un

diagrama de flujo con el nuevo esquema del proceso


78

DIAGRAMA 4. DIAGRAMA DE FLUJO ALISTAMIENTO MODELO AUTOR

Fuente: Autor

De acuerdo a esta forma de alistamiento, se obtuvo un nuevo indicador en cuanto al recurso

humano destinado a esta operación:

TABLA 84. PRODUCTIVIDAD RECURSO HUMANO SIN DESPEDIR TRABAJADORES MODELO AUTOR


Unidades Alistadas 75.197 75.197 75.197 75.197 75.197 75.197

Tiempo Estándar (u/min) 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6

Minutos de Operación 3.837 3.837 3.837 3.837 3.837 3.837

Horas de Operación 63,9 63,9 63,9 63,9 63,9 63,9

Recursos Necesarios 8 8 8 8 8 8

Recursos Actuales 12 12 12 12 12 12

Productividad Recursos 66,61% 66,61% 66,61% 66,61% 66,61% 66,61% Fuente: Autor

Con el alistamiento propuesto:


79

La productividad es 14,17% superior a la del modelo actual y 7,61% superior al modelo del

Ing. Pulido. Esta productividad se da manteniendo el recurso humano intacto.

Se satisface el total de la demanda del cliente final a diferencia de la situación actual

donde hay 11% de unidades faltantes de la variante OTC y Éticos, y 33% de unidades

faltantes de la variante de Unidades Institucionales lo cual mejora el servicio prestado por

las droguerías.

El número de personas necesarias cada día es igual, a diferencia de los estándares de

alistamiento actual donde 1 días se necesitan 5 trabajadores, 3 días se necesitan 6

trabajadores y 2 día se necesitan 7. Esto es muestra de una subutilización ya que todos los

trabajadores deben ir todos los días.

Se puede reubicar de 3 trabajadores lo cual elevaría la productividad del recurso humano

a 88,81% De esta forma los 9 trabajadores que continúan tendrán una carga laboral mayor

que antes sin embargo no excesiva y el CDM podrá estar preparado para las fluctuaciones

de la demanda.

Se realizó un modelo de simulación que comprueba los siguientes resultados:

TABLA 85. PRODUCTIVIDAD RECURSO HUMANO REAL MODELO AUTOR


Unidades Alistadas 75.197 75.197 75.197 75.197 75.197 75.197

Tiempo Estándar (u/min) 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6

Minutos de Operación 3.837 3.837 3.837 3.837 3.837 3.837

Horas de Operación 63,9 63,9 63,9 63,9 63,9 63,9

Recursos Necesarios 8 8 8 8 8 8

Recursos Actuales 9 9 9 9 9 9

Productividad Recursos 88,81% 88,81% 88,81% 88,81% 88,81% 88,81% Fuente: Autor

Representa un ahorro de 3 nominas en distribución lo cual se tratará con más detalle en el

análisis financiero de la propuesta.

Para demostrar el nuevo esquema de alistamiento también se realizó una simulación.

12.3.3 TRANSPORTE DE PEDIDOS A LAS DROGUERAS

El transporte de pedidos a las droguerías será igual con la diferencia que ahora las rutas se

encuentran estandarizadas por lo que el conductor deberá visitar las tiendas que correspondan al

día.


80

DIAGRAMA 5. DIAGRAMA DE FLUJO DISTRIBUCIÓN DE PEDIDOS MODELO AUTOR

Fuente: Autor

Se estandarizo las rutas a seguir según el número de vehículos, los días a la semana y las

droguerías cuya necesidad era mayor. Las nuevas rutas son las siguientes.

TABLA 86. PRODUCTIVIDAD FLOTA MODELO AUTOR


Promedio

Tiendas Visitadas 42 42 42 42 43 40 42

Vehículos 4 4 4 4 4 4 4

Tiendas por Vehículo 11 11 11 11 11 10 10

Capacidad Flota (Tiendas) 55 55 55 55 55 55 55

Productividad Flota 76,36% 76,36% 76,36% 76,36% 78,18% 72,73% 76,06% Fuente: Autor

Para estimar el nuevo costo de transporte, se realizará un análisis de sensibilidad, el cual se puede

encontrar en el análisis financiero. Con el nuevo esquema de transporte mejora la productividad

un 34,64%, es decir, esta sube a 76,06% ideal si se tiene en cuenta el aumento constante del


81

mercado farmacéutico, es decir, la flota actual va a poder soportar el aumento de la demanda por

parte de las tiendas.

12.4 RESULTADOS

12.4.1 CARACTERISTICAS SIMULACIÓN.

12.4.1.1 ALCANCE

Desarrollar un modelo de simulación del proceso de entrega de medicamentos para una semana cualquiera, comenzando el día lunes y terminando el día sábado teniendo en cuenta la jornada habitual de trabajo de 7:00am – 5:00pm con una pausa para almorzar de 12:00pm a 2:00pm. El proceso inicia con los vehículos en el centro de distribución y termina cuando retornan a este luego de hacer la ruta programada.

12.4.1.2 FORMULACIÓN DEL MODELO

El modelo del sitio de enrutamiento en la entrega de medicamentos en la ciudad de Bogotá está compuesto de la situación actual, la situación Pulido y situación propuesta, por lo que para lograr una representación adecuada de la realidad se hizo uso respectivamente de:

Situación Actual:

1 Source: Es el encargado de ingresar el ítem de flujo al modelo (Vehículos). 1 Queue: Este representa el centro de distribución, recurso que es origen y fin de la

ruta. 71 Procesor: Representan todos los puntos de venta a los cuales visita el vehículo. 4 FlowItemBin: Son los ítems de flujo del modelo, es decir los vehículos.

Situación Propuesta Pulido:


ruta. 71 Procesor: Representan todos los puntos de venta a los cuales visita el vehículo. 5 FlowItemBin: Son los ítems de flujo del modelo, es decir los vehículos.

Situación Propuesta Autor:


82


ruta. Adicionalmente se agregó a la programación una visita al CD al medio día. 71 Procesor: Representan todos los puntos de venta a los cuales visita el vehículo. 4 FlowItemBin: Son los ítems de flujo del modelo, es decir los vehículos.

12.4.2 COMPARATIVOS PROPUESTAS. RESULTADOS

En la siguiente tabla puede apreciar las variables o indicadores obtenidos de cada uno de los

modelos.

TABLA 87. COMPARATIVOS DE VARIABLES POR PROPUESTA

VARIABLES CRÍTICAS Modelo Actual

Modelo Pulido

Modelo Autor

UNIDADES A ENTREGAR 351.654 399.432 451.181

NÚMERO DE TIENDAS VISITADAS

137 237 251

UTILIZACIÓN DEL RECURSO HUMANO

51,90% 59,00% 88,81%

PORCENTAJE DE TIEMPO APROVECHADO

45,00% 63,88% 71,12%

Fuente: Autor

La anterior tabla muestra que los indicadores que representan resultados “más positivos” a la

cadena es la propuesta mejorada del Ing. Pulido, es decir el Modelo Autor. Al analizar el modelo

del Ing. Pulido se encontraron varias oportunidades de mejoras no desaprovechadas por lo cual se

pudo optimizar los resultados.

Los siguientes resultados arrojados por la simulación de la distribución permiten igualmente

comparar los modelos:


83

TABLA 88. RESULTADOS SIMULACIÓN

Escenario # Visitas por semana

Horas de trabajo semana

# Visitas por hora

Número de Vehículos

Actual 137 86,4

1,59 4

Propuesto Pulido 236 153,3

1,54 5

Propuesto Autor 251 136,6

1,84 4

Fuente: Autor

GRÁFICA 5. COMPARATIVO MODELOS VISITAS POR HORA.

Fuente: Autor

Igualmente basándonos en estos resultados, el modelo a implementar sería el propuesto por el

autor debido al mayor aprovechamiento que se le hace a los recursos de distribución.

La siguiente grafica muestra los resultados de la simulación del alistamiento obteniendo como

mejor opción la presentada por el Autor.

TABLA 89. RESULTADOS SIMULACIÓN 2

Actual

Propuesta Pulido

Propuesta Autor

Personas 12 12 9

Tiempo Ocio (Horas/semana) 23,09 19,70 5,38

% Productividad 52% 59% 89% Fuente: Autor

1,00

1,50

2,00

Actual PropuestoPulido

Propuesto

1,59 1,54 1,84

# Visitas por hora


84

GRÁFICA 6. COMPARATIVO MODELOS PRODUCTIVIDAD RECURSO HUMANO

Fuente: Autor

La siguiente tabla resume la solución dada por el autor para cada problemática y permite

comparar los dos modelos.

TABLA 90. TABLA COMPARATIVA MODELO AUTOR Y MODELO PULIDO

PROBLEMÁTICA SOLUCIÓN (DADA POR EL AUTOR)

RESULTADOS PULIDO

RESULTADOS AUTOR

OBSERVACIONES

11% de unidades faltantes de medicamentos comerciales 33% de unidades faltantes de medicamentos de venta institucional.

Se realizó una priorización según demanda de cada droguería e igualmente se estandarizo el recorrido diario para cada camión. Se harán más visitas a las tiendas asegurando el abastecimiento continuo lo cual disminuye el número de agotados

En este modelo sigue habiendo unidades faltantes. Aproximadamente 11,46%

Al conocer el número aproximado de unidades demandadas, se propuso el modelo teniendo en cuenta este total. Se espera que el número de agotados sea 4% o que este porcentaje cambie a sobrantes. Es decir, que la demanda sea de 451181 + - 4%

La demanda total de la cadena se calcula que es de 451.181 unidades semanalmente

Subutilización del 48,1% del recurso humano.

Se hizo un estudio teniendo en cuenta la demanda no tenida en cuenta anteriormente y se decidió despedir a 3 trabajadores.

La utilización del recurso humano del modelo del Ing. Pulido es de 59%

La utilización del recurso humano del modelo propuesto por el autor es de 88,81%

En el modelo del Ing. Pulido no se despide a nadie a diferencia del Modelo del Autor

0%

50%

100%

Actual PropuestaPulido

PropuestaAutor

52% 59%

89%

% Productividad

Actual

Propuesta Pulido

Propuesta Autor


85

Subutilización del 53% de la flota de transporte

Se incrementó el número de visitas semanales

La utilización de la flota de transporte del modelo del Ing. Pulido es de 61%

La utilización de la flota de transporte del modelo del Autor es de 76,06%

El Ing. Pulido propone la compra de un 5nto camión

No Estandarización del proceso

Se realizó una priorización Pareto y se logró determinar rutas estándares para cada camión cada día.

SI SI

El Ing. Pulido no incluyó Capacidad en su modelo.

Fuente: Autor

13. VALORACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA

Para la planeación del nuevo modelo de abastecimiento de las cadenas de droguerías, se tuvo en

cuenta las unidades faltantes tanto de tipo institucional como de tipo comercial, es decir, con el

nuevo modelo se tendrá en cuenta el total de unidades demandadas por los puntos de venta ya

que este difiere de las cantidades entregadas por el CDM.

Las faltantes (33% en unidades institucionales y 11% en unidades comerciales) se dan por dos

razones principales:

Solo el 4% de las tiendas pueden pedir re abastecimiento diariamente, teniendo esta

necesitad el 45% de las tiendas.

Aunque el alistamiento se hace, no es llevado el pedido al área de picking por lo que no es

despachada.

Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo ofrece una alternativa de solución con el recurso

humano actual para disminuir el impacto del primer causante.

Con el cálculo de las unidades faltantes en los pedidos, por la totalidad de las droguerías que

componen la cadena, se puede calcular el valor aproximado de las ventas que no se realizan en el

punto de venta por faltantes en los pedidos y que con el nuevo modelo deben desaparecer en su

totalidad.


86

En el Anexo 5. Se encuentran las ventas del negocio en millones de pesos colombianos durante un

año con el estándar actual del modelo. A continuación se presenta el total:

Ventas en Millones de Pesos (Colombianos) TABLA 91. VENTAS ACTUALES DE LA CADENA

Código Ventas Institucionales Ventas Comerciales Ventas Totales

TOTAL $ 31.249 $ 122.911 $ 154.160 Fuente: Autor con Información suministrada por el Ing. Pulido

Aplicando el porcentaje de faltantes en las ventas institucionales y las ventas comerciales se

obtendrían los excedentes económicos que entrarían a la cadena. Los excedentes por droguería se

encuentran en el Anexo 6. Estos excedentes son los ingresos que genera el proyecto y son los

siguientes:

TABLA 92. EXCEDENTE EN VENTAS AL ENTREGAR FALTANTES

Código

Excedente -Ventas Institucionales

Excedente - Ventas Comerciales

Excedente -Ventas Totales

TOTAL $ 10.312

$ 13.520

$ 23.832

Fuente: Autor con Información suministrada por el Ing. Pulido

Como se puede observar en los dos cuadros anteriores, supliendo los faltantes en cada una de las

droguerías, los ingresos por ventas de la cadena aumentarían $23.832.000.000, es decir un 15,5%

13.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS DE LA PROPUESTA

Al implementar la nueva propuesta, la Cadena farmacéutica disminuirá el número de agotados en

cada una de las droguerías lo cual permitirá obtener una satisfacción mayor por parte de los

clientes. Al tener clientes satisfechos se va a lograr una fidelización por parte de estos y no solo a

corto plazo sino también a largo se van a tener mejores rendimientos producto de tener clientes

fieles y satisfechos.

La imagen de la cadena y la forma como el mercado la percibe va a ser mejor lo cual permitirá la

atracción de nuevos clientes.

Al implementar la propuesta la gerencia percibirá mejores rendimientos económicos.


87

13.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS DE LA PROPUESTA

La empresa trabaja con una tasa de oportunidad del 22%

13.2.1 SUPUESTOS FINANCIEROS

Se estableció un periodo de análisis de 5 años, definiendo como año 0 de inversión julio de

2014

El análisis se hizo bajo un escenario pesimista.

La demanda se mantendrá igual a lo largo de los 5 años.

El precio de los medicamentos únicamente aumenta la inflación que se tomará como de

4% aproximadamente

El aumento en el precio de distribución será de la inflación más 2 puntos.

Los salarios aumentaran la inflación más 1 punto

COSTO REUBICACIÓN EMPLEADOS:

El costo de reubicar a 3 empleados es igual a los 3 días de trabajo de estos empleados más los

3 días de trabajo de la persona que los capacitará, la cual será una persona que desempeña el

cargo al que irán estas 3 personas (se recomienda cajero). Suponiendo que el salario de los

cajeros es igual al de estas personas ($900.000). El costo de reubicación sería:

(($900.000*1,62)+$72.000)/30 =$51.000 (costo/día de un trabajador a la empresa)

Como 4 personas dejaran de producir durante 3 días, el costo es:

$51.000*12= $612.000

ANALISIS DE SENSIBILIDAD PARA ESTIMAR EXCEDENTE EN COSTO DE DISTRIBUCIÓN:

Actualmente haciendo 480 visitas por mes se tiene un costo unitario por visita de $19.700, sin

embargo hay una serie de costos que al disminuir o aumentar el número de visitas me van a

afectar el costo unitario. También existen costos fijos en los que se va a incurrir sin importar la

utilización, un ejemplo de este es el salario de los conductores.

Escenario 1: 240 tiendas.


88

TABLA 93. ANALISIS DE SENSIBILIDAD. ESCENARIO 1

Fuente: Autor

Esto me genera:

Costo total $ 8.943.033,33

Costo /Visita $ 37.262,64

Extensión tabla anterior

De los costos variables, el más significativo es el uso del combustible. Al tener solo 240 visitas

mensuales el costo unitario por visita sería de $37.262,64

Escenario 2: Actual 480 Visitas TABLA 94. ANALISIS DE SENSIBILIDAD. ESCENARIO 2

Fuente: Autor

Total Costo $ 9.457.033,33

Costo/Visita $ 19.702,15

Extensión tabla anterior

Al realizar 480 visitas mensuales, el costo unitario por visita es de $19.702

Escenario 3: Escenario propuesto 980 Visitas.

Costos Fijo $/mes

Salario Conductor 6.573.600$

SOAT 153.433$

Calibrar Llantas 6.000$

Seguro 500.000$

Parqueo 260.000$

Impuestos 150.000$


Combustible 1.200.000$

Mantenimiento 70.000$

Cambio de Aceite 30.000$

Costos Fijo $/mes


SOAT 153.433$


Seguro 500.000$

Parqueo 260.000$

Impuestos 150.000$






89

TABLA 95. ANALISIS DE SENSIBILIDAD. ESCENARIO 3

Fuente: Autor

Total Costo $ 11.006.033,33

Costo/Visita $ 11.462,62

Extensión Tabla anterior

Al realizar más visitas, el costo unitario por visita es de $10.943,78

COMPARACIÓN 3 ESCENARIOS:

TABLA 96. ANALISIS DE SENSIBILIDAD. COMPARACION 3 ESCENARIOS

Visitas/Mes Costo Total Costo/Visita

Escenario 1 240 $ 8.943.033,33 $ 37.262,64

Escenario 2 480 $ 9.457.033,33 $ 19.702,15

Escenario 3 960 $ 11.006.033,33 $ 11.462,62 Fuente: Autor

Del anterior cuadro se puede observar que entre más visitas se hagan, menor es el costo unitario,

esto se da debido a que los costos fijos son bastante altos y los costos variables no cambian

dramáticamente en ninguno de los escenarios.

Del anterior análisis se puede concluir lo siguiente:

Costo de transporte Modelo Actual: $143.416.000

Costo de transporte Modelo Propuesto: $ 149.636.194,86

Es decir que el excedente anual del costo de transporte es: $ 6.220.194,86

13.2.2 INGRESOS POR LA PROPUESTA

Costos Fijo $/mes


SOAT 153.433$


Seguro 500.000$

Parqueo 260.000$

Impuestos 150.000$






90

Con la propuesta presentada la cadena recibirá anualmente un excedente en ventas de

$23.832.000.000, debido a que se vende con una margen neto del 15%, el excedente en la

utilidad de la empresa sería de $3.574.800.000

Reubicar 3 personas me generan un ahorro anual de $52.488.000

13.2.3 EGRESOS POR LA PROPUESTA

El costo excedente anual de distribución es de $ 6.220.194,86

El costo de reubicar 3 trabajadores es de $612.000

o Al implementar la propuesta, el margen bruto aumentara $3.574.000.000anualmente.

Esto requiere incrementa el costo de transporte $6.220.194,86 .

Demostración:

Aumento en ventas: Tabla Excedente En ventas

Costo Adicional Transporte = (Transporte de la propuesta – Transporte Actual)

$ 149.636.194,86 - $ 143.416.000

= $6.220.194,86

o Al implementar la propuesta se tendría un ahorro anual en nómina de $55.080.000,

aunque esto me generaría costo de reubicar 3 personas de de $612.000

Aunque la empresa no tenga el ahorro de $55.080.000 debido a que se reubicaran a los

empleados, el costo también se reubica, es decir, ya el costo no pertenecería a la

distribución, por eso se toma como un ahorro de la propuesta de distribución.

Ahorro Anual En Nómina: (( ($900.000*1,62)+$72.000)*12)*3

Dónde: $900.000 Salario de los empleados

1,62: Factor Prestacional

$72.000 Auxilio de Transporte

12: Meses del año

3: Número de empleados a despedir.

13.3 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

TABLA 97. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO


91

Fuente: Autor

13.3.1 CALCULO VPN

TABLA 98. VPN

Rendimiento Mínimo Atractivo Anual ó Costo de Oportunidad del empresario 22%

VPN Criterio de evaluación económica 11.064.164.557

Fuente: Autor

Decisión: Vale la pena realizar inversión.

13.3.2 TASA INTERNA DE RETORNO

TABLA 99. DATOS CÁLCULO TIR MEJORADA

Fuente: Autor

TABLA 100. TIR

VPN (Día 0) 11.064.164.557

TIR (Anual) 591681,77%

TIR Mejorada (Anual) 712,29988%

Periodo (Año) 0 1 2 3 4 5

Inversión ($ 612.000)

Ingresos 3.627.288.000$ 3.772.904.400$ 3.924.371.700$ 4.081.925.248$ 4.245.809.872$

Egresos -6.220.195 -6.257.516 -6.295.061 -6.332.831 -6.370.828

FLUJO DE FONDOS NETO -612.000 3.621.067.805 3.766.646.884 3.918.076.639 4.075.592.417 4.239.439.044

-612.000 2.968.088.365 2.530.668.425 2.157.711.790 1.568.589.277

Valor presente al momento cero de

cada flujo de vada año para VPN 1.839.718.700

Flujos futuros y presentes para TIR

Mejorada -612.000 0 0 0 24.851.073.637

Valores Futuros y presentes de

Flujos para Cálculo TIR Mejorada -612.000 2.968.088.365 6.839.658.211 5.831.665.269 4.972.222.748 4.239.439.044

0


92

TIR Mejorada con formula de Excel 766,55888%

Fuente: Autor

La TIR utilizada normalmente tiene un inconveniente y es que se asumen que todo lo ganado se

volverá a invertir. La TIRM tiene en cuenta que los inversionistas reciben un monto mensual. Para

obtener la TIR mejorada se tuvo en cuenta una re inversión del 30% lo cual es superior al

rendimiento atractivo de los empresarios (22%)


93

14. CONCLUSIONES

Se realizó un análisis de la situación inicial de la cadena farmacéutica, identificando 4

problemas: faltantes o agotados, subutilización del recurso humano, subutilización de la

flota y no estandarización de procesos.

Se realizó una revisión detallada de la situación actual de la cadena y de la propuesta

realizada por el Ing, Luis Manuel Pulido identificando las variables críticas del modelo las

cuales servirán como indicadores para mejorar los problemas encontrados. Estas variables

son: Unidades a entregar, número de visitas, utilización del recurso humano y porcentaje

de tiempo aprovechado en distribución.

En la revisión del modelo propuesto por el Ing. Pulido se encontraron 9 oportunidades de

mejora que se tuvieron en cuenta al proponer un nuevo modelo de distribución.

Al realizar un modelo experimental de simulación en FlexSim teniendo en cuenta la

variabilidad de la vida real (es decir tiempos, distancias, velocidad), se pudo cuantificar el

valor de las variables críticas: 399432 unidades a entregar, 236 visitas a tiendas, 59%

utilización del recurso humano y 63,88% utilización de la flota.

Introduciendo variabilidad en el modelo el comportamiento de dos variables críticas

(Número de visitas y unidades a entregar) es diferente al esperado, esto es igual a las

diferencias que siempre hay entre planeación y ejecución, con la diferencia de que en este

caso la ejecución es una prueba de simulación.

Se realizó un modelo de simulación de la situación actual y del modelo propuesto por el

Ing. Pulido y se concluye (sin tener en cuenta la capacidad) que el modelo propuesto tiene

mejores resultados.

Se propuso un nuevo modelo de distribución teniendo en cuenta las oportunidades de

mejora encontradas en el Modelo del Ing. Pulido y utilizando algoritmo Genético y Greedy.

A pesar de que se esperaba escoger uno de los dos algoritmos se decidió comparar los

resultados arrojados por cada uno y escoger en todos los casos el mejor.

Se realizó un modelo de simulación en Flexsim para demostrar la viabilidad del modelo

propuesto obteniendo resultados positivos.

Se realizó un estudio financiero para comprobar la viabilidad económica del nuevo modelo

obteniendo como resultado que el proyecto es bastante confiable.

Se concluye que el modelo con mejores resultados es el presentado por el Autor.


94

El costo unitario por visita de transporte es menor entre más tiendas se visiten

15. RECOMENDACIONES

Se recomienda cambiar la frecuencia de la distribución de las tiendas según la

metodología propuesta para disminuir el número de agotados.

Se recomienda a la administración crear indicadores de gestión que permitan medir la

eficiencia, la satisfacción del cliente y las variables críticas.

La administración debería hacer seguimiento a la demanda de forma que se disminuyan al

máximo el número de agotados en cada una de las droguerías. Esto primero por garantizar

la salud de las personas y segundo para evitar las grandes pérdidas económicas que se

están teniendo.

Se debe reubicar a 3 trabajadores con el fin de evitar la subutilización en el alistamiento.

Debido al gran tamaño de la cadena, se recomienda capacitarlos para trabajar como

cajeros o vendedores en droguerías.

Al estudiar la viabilidad financiera se vio la gran rentabilidad del proyecto por lo que se

recomienda la implementación inmediata.

Si en el futuro llega a aumentar la demanda y la necesidad de entrega, se puede hacer uso

de las horas extraordinarias permitidas (12 por semana, 2 por día) e incluso se podría

utilizar el día domingo.


95

16. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALVARADO VALENCIA, Jorge Andrés. OBAJI ARAUJO, Juan José. Fundamentos de inferencia

estadística. Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá 2008.

BALLOU, Ronald. Logística Administración de la cadena de suministro. Quinta Edición.

PEARSON EDUCACION, MEXICO 2004.

COMISIÓN EUROPEA. Directrices sobre prácticas correctas de distribución de

medicamentos para uso humano. 5 de Noviembre de 2013

COSS BU, Raúl. Simulación un enfoque práctico. Limusa.

GARCIA MANCILLA, Hugo. MATUS PARRA, Juan. Estadística descriptiva e inferencial I.

Colegio de Bachilleres.

GOMEZ VILLEGAS, Miguel Ángel. Inferencia Estadística. Díaz de Santos. España 2005.

INCAE, BUSINESS SCHOOL. Seguridad de la cadena logística terrestre en América Latina.

MOLINILLO JIMENEZ, Sebastián. Logística y distribución: Distribución comercial aplicada.

Editorial Esic. Madrid Marzo 2012.

Robert S. Kaplan, David P. Norton, El cuadro de mando integral The balanced scorecard,

ED. Gestión 2000

Simulación de un proceso industrial mediante el software Flexsim. Prácticas de sistema de

fabricación. Febrero de 2012. Master oficial en automática y Robótica. Universidad de

alicante.

Taniguchi, E y R. G. Thompson (eds.). 2009. Innovations in city logistics. Nova Science,

Nueva York.


96

17. ANEXOS

Anexo 1. Distribución Actual ............................................................................................................ 96

Anexo 2. Unidades Vendidas Por Cada Droguería y Faltantes Por Cada Droguería ......................... 99

Anexo 3. Necesidad Real De Abastecimiento Por Droguería .......................................................... 102

Anexo 4. Pareto Según Necesidades De Abastecimiento Por Droguería ........................................ 104

Anexo 5. Ventas de la Cadena de Droguerías Actualmente en Millones de Pesos. ........................ 106

Anexo 6. Excedentes económicos que entrarían a la cadena entregando los faltantes por

droguería. ........................................................................................................................................ 107

ANEXO 1. DISTRIBUCIÓN ACTUAL

LUNES MARTES MIERCOLES

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM 09:00 SAL: CDM 08:00 SAL: CDM 09:00

D001 09:45 10:30 D033 8.45 09:15 D033 9.45 10.15

D009 10.45 11:10 D070 09:45 10:00 D070 10.35 10:50

D065 11:25 11:40 D067 10:15 10:30 D067 11.05 11.20

D054 11.55 12:10 D077 10:45 11:00 D077 11.40 11:55

D017 12:25 12:40 D036 11:15 11:30 D036 12.30 12.45

D008 12:55 13:10 D010 11:50 12.05 D010 13:00 13.30

D076 13:30 13:45 D020 12:20 12.35 D020 13.40 13:55

D074 14:10 14:25 D069 13:35 13.50 D069 14.15 14:30

D034 14:50 15:05 D071 14:10 14.25 D071 14:50 15:05

D067 14:50 15:05 D072 15:25

D028 15:20 15:35

D075 15:50 16.05

D053 16:20 16.35

LLEGA AL CDM 16.00

LLEGADA AL CDM 17.10

LLEGA AL CDM 15:15

RUTA 2

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 2

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 2

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM 09:00 SAL: CDM 10.00 SAL: CDM 09:00

D002 10:30 10.45 D026 10.30 11:00 D019 10.35 10.50

D068 11:10 11.25 D061 11.15 11.30 D054 11.10 11.50

D043 11.35 11.50 D027 11.45 12.00 D022 12.05 12.30

D057 15.50 13.05 D066 12.15 12.35 D006 12.45 13.00

D012 14.05, 14.20 D015 13.00 13.15 D062 13.15 13.30

D045 13.45 14.00


97

LLEGA AL CDM 14.50

LLEGA AL CDM 14.00

LLEGA AL CDM 14:25

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 3

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 3

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM 10:30 SAL: CDM 10.30 D031 10:30

D052 11.15 11:30 D031 11.00 11:30 D029 10.45 11.00

D032 11:50 12:05 D006 12.00 12.15 D084 11:15 11.30

D073 12:30 12:45 D013 12:30 12:45 D003 11:50 12.20

D030 13:00 13.15 D038 13:00 13.15 D012 12:50 13.20

D029 13:30 13.45 D007 13:40 13.55 D038 13:30 13.45

D060 14.10 14.40

LLEGA AL CDM 14:15

LLEGA AL CDM 15:00

LLEGA AL CDM 14:20

RUTA 4

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM

6.30

D080 7.00 07:50

D015 8.30 8.50

D052 9.10 9.25

LLEGA AL CDM 10:00

JUEVES VIERNES SABADO

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 1

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM 08:00 SAL: CDM 09:00 SAL: CDM 09:00

D063 08:45 09:00 D066 10:00 10.15 D063 09:45 10.00

D033 9.15 9.45 D001 10:25 10.55 D033 10.15 10:45

D070 10.10 10.25 D009 11:15 11:40 D018 11.05 11.20

D017 10.40 10.55 D065 11:55 12:10 D077 11.30 11:45

D036 11:10 11:25 D054 12.25 12.40 D058 12:00 12:15

D069 12:20 12:35 D067 12.55 13.10 D036 12.30 12.45

D023 13:00 13.15 D010 13.30 13:50 D021 13:10 13.25

D071 14:00 14:15 D020 14.00 14:15 D028 13.35 13.50

D072 14:40 14:55 D076 14.40 14:55 D008 14.00 14:15

D028 15:10 15.25 D074 15.20 D022 14.35 14:50

D008 16:00 16.15 D011 15.05


98

LLEGA AL CDM 17:00

LLEGA AL CDM 16.20

LLEGA AL CDM 16.00

RUTA 2

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 2

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 2

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM 10:00 SAL: CDM 10.00 SAL: CDM 10.00

D001 10.30 11.00 D015 10:45 11:00 D026 10.30 11.00

D027 11:15 11.30 D061 11.20 11.35 D019 11:10 11.25

D002 11.45 12.00 D053 12.00 12.15 D064 11:40 11.55

D041 12.25 12.40 D034 12.30 12:45 D045 12.20 12:50

D012 12.55 13.10 D068 13.10 13:25 D062 13.10 13.25

D057 14.10 14.25 D038 13.50 14:05

D041 14.20 14:35

LLEGA AL CDM 16.00

LLEGA AL CDM 14:00

LLEGA AL CDM 15.00

RUTA 3

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 3

H. LLEG AL P.V HSAL

RUTA 3

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM 11:00 SAL: CDM 11.00 SAL: CDM 10.30

D042 11.15 11:30 D076 11:30 11.45 D041 10,45 11.00

D007 11.50 12.05 D013 12.05 12.20 D046 11.20 11.50

D030 12.15 12.30 D073 13.00 13.15 D059 12.00 12.15

D084 12.50 13.05 D007 13.30 13.45 D031 12.45 13.00

D032 13.20 13.35 D029 14.15 14.30 D044 13.30 14.00

D031 13.45 14.00 D060 15.00 15.15

D006 14:15 14.30

D018 15.00 15.15

LLEGA AL CDM 16:00

LLEGA AL CDM 16.15

LLEGA AL CDM 14:30

RUTA 4

H. LLEG AL P.V HSAL

SAL: CDM

6.30

D068 7.00 07:50

D008 8.30 8.50

LLEGA AL CDM 09:20


99

ANEXO 2. UNIDADES VENDIDAS POR CADA DROGUERÍA Y FALTANTES POR CADA DROGUERÍA

CODIGO

UNIDADES

COMERCIALES

UNIDADES

INSTITUCIONALES

FALTANTES

COMERCIALES

FALTANTES

INSTITUCIONALES

D026 966343 233788 106298 77150

D001 361471 686964 39762 226698

D027 505531 475541 55608 156929

D029 503845 233560 55423 77075

D036 336203 169245 36982 55851

D068 418030 58867 45983 19426

D034 435031 30166 47853 9955

D031 413332 27185 45467 8971

D009 311602 45336 34276 14961

D003 307866 0 33865 0

D002 270993 25514 29809 8420

D032 278878 5212 30677 1720

D015 148919 100071 16381 33023

D054 230335 19051 25337 6287

D038 214367 26662 23580 8798

D028 198551 35054 21841 11568

D058 139195 83622 15311 27595

D013 219136 12527 24105 4134

D011 191371 32201 21051 10626

D004 223929 3568 24632 1177

D043 226564 88 24922 29

D012 206382 13337 22702 4401

D030 194421 20792 21386 6861

D007 190813 17413 20989 5746

D033 196904 12141 21659 4007

D063 182212 15045 20043 4965

D006 181532 0 19969 0

D008 128358 43688 14119 14417

D010 99103 67225 10901 22184

D070 87283 60699 9601 20031

D053 118586 25132 13044 8294

D059 136706 3639 15038 1201

D017 75337 53868 8287 17776

D064 27128 93315 2984 30794


100

D020 131955 4 14515 1

D019 129056 1779 14196 587

D022 125199 204 13772 67

D065 114324 9083 12576 2997

D081 120206 111 13223 37

D018 118692 84 13056 28

D061 109393 4648 12033 1534

D062 103238 6000 11356 1980

D078 105064 5 11557 2

D042 83386 16143 9172 5327

D052 74642 23035 8211 7602

D073 101568 318 11172 105

D021 100380 430 11042 142

D041 98450 223 10830 74

D083 98290 11 10812 4

D066 64418 18568 7086 6127

D045 86647 0 9531 0

D067 80476 4757 8852 1570

D079 78468 7 8631 2

D080 72079 25 7929 8

D082 66491 0 7314 0

D046 54704 0 6017 0

D075 52688 2 5796 1

D076 48744 2456 5362 810

D044 49870 0 5486 0

D072 42814 0 4710 0

D077 31315 4 3445 1

D074 28899 814 3179 269

D084 20764 0 2284 0

TOTAL 11118477 2819227 1223032 930345


101


102

ANEXO 3. NECESIDAD REAL DE ABASTECIMIENTO POR DROGUERÍA

CÓDIGO

NECESIDAD

TOTAL DE

ABAST

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

MENSUAL

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO

D026 1383579 153731 5124

D001 1314895 146099 4870

D027 1193609 132623 4421

D029 869903 96656 3222

D036 598281 66476 2216

D068 542306 60256 2009

D034 523005 58112 1937

D031 494955 54995 1833

D009 406175 45131 1504

D003 341731 37970 1266

D002 334736 37193 1240

D032 316487 35165 1172

D015 298395 33155 1105

D054 281010 31223 1041

D038 273408 30379 1013

D028 267013 29668 989

D058 265724 29525 984

D013 259902 28878 963

D011 255249 28361 945

D004 253307 28145 938

D043 251603 27956 932

D012 246822 27425 914

D030 243461 27051 902

D007 234962 26107 870

D033 234711 26079 869

D063 222265 24696 823

D006 201501 22389 746

D008 200582 22287 743

D010 199414 22157 739

D070 177614 19735 658

D053 165056 18340 611

D059 156584 17398 580

D017 155269 17252 575

D064 154221 17136 571


103

D020 146475 16275 543

D019 145618 16180 539

D022 139242 15471 516

D065 138980 15442 515

D081 133576 14842 495

D018 131860 14651 488

D061 127608 14179 473

D062 122574 13619 454

D078 116628 12959 432

D042 114029 12670 422

D052 113489 12610 420

D073 113163 12574 419

D021 111994 12444 415

D041 109576 12175 406

D083 109117 12124 404

D066 96199 10689 356

D045 96178 10686 356

D067 95655 10628 354

D079 87109 9679 323

D080 80041 8893 296

D082 73805 8201 273

D046 60721 6747 225

D075 58486 6498 217

D076 57372 6375 212

D044 55356 6151 205

D072 47524 5280 176

D077 34765 3863 129

D074 33161 3685 123

D084 23048 2561 85

TOTAL 16091081 1787898 59597


104

ANEXO 4. PARETO SEGÚN NECESIDADES DE ABASTECIMIENTO POR DROGUERÍA

CODIGO

REQUERIMIENTO

ABASTECIMIENTO

DIARIO

Frecuencia

Relativa

Frecuencia

Absoluta

D026 5124 8,5984% 8,5984%

D001 4870 8,1716% 16,7700%

D027 4421 7,4178% 24,1878%

D029 3222 5,4061% 29,5939%

D036 2216 3,7181% 33,3120%

D068 2009 3,3702% 36,6823%

D034 1937 3,2503% 39,9325%

D031 1833 3,0760% 43,0085%

D009 1504 2,5242% 45,5327%

D003 1266 2,1237% 47,6565%

D002 1240 2,0803% 49,7367%

D032 1172 1,9668% 51,7036%

D015 1105 1,8544% 53,5580%

D054 1041 1,7464% 55,3043%

D038 1013 1,6991% 57,0035%

D028 989 1,6594% 58,6629%

D058 984 1,6514% 60,3142%

D013 963 1,6152% 61,9294%

D011 945 1,5863% 63,5157%

D004 938 1,5742% 65,0899%

D043 932 1,5636% 66,6535%

D012 914 1,5339% 68,1874%

D030 902 1,5130% 69,7004%

D007 870 1,4602% 71,1606%

D033 869 1,4586% 72,6193%

D063 823 1,3813% 74,0006%

D006 746 1,2522% 75,2528%

D008 743 1,2465% 76,4994%

D010 739 1,2393% 77,7386%

D070 658 1,1038% 78,8424%

D053 611 1,0258% 79,8682%

D059 580 0,9731% 80,8413%

D017 575 0,9649% 81,8063%

D064 571 0,9584% 82,7647%

D020 543 0,9103% 83,6750%

D019 539 0,9050% 84,5799%


105

D022 516 0,8653% 85,4453%

D065 515 0,8637% 86,3090%

D081 495 0,8301% 87,1391%

D018 488 0,8195% 87,9586%

D061 473 0,7930% 88,7516%

D062 454 0,7618% 89,5133%

D078 432 0,7248% 90,2381%

D042 422 0,7086% 90,9468%

D052 420 0,7053% 91,6521%

D073 419 0,7033% 92,3554%

D021 415 0,6960% 93,0513%

D041 406 0,6810% 93,7323%

D083 404 0,6781% 94,4104%

D066 356 0,5978% 95,0083%

D045 356 0,5977% 95,6060%

D067 354 0,5945% 96,2005%

D079 323 0,5413% 96,7418%

D080 296 0,4974% 97,2392%

D082 273 0,4587% 97,6979%

D046 225 0,3774% 98,0753%

D075 217 0,3635% 98,4387%

D076 212 0,3565% 98,7953%

D044 205 0,3440% 99,1393%

D072 176 0,2953% 99,4346%

D077 129 0,2161% 99,6507%

D074 123 0,2061% 99,8568%

D084 85 0,1432% 100,0000%

TOTAL 59597


106

ANEXO 5. VENTAS DE LA CADENA DE DROGUERÍAS ACTUALMENTE EN MILLONES DE PESOS.

Código Ventas Institucionales Ventas Comerciales Ventas Totales

D001 $ 8.677 $ 4.566 $ 13.242

D026 $ 2.224 $ 9.194 $ 11.418

D027 $ 3.512 $ 3.733 $ 7.245

D009 $ 866 $ 5.956 $ 6.822

D036 $ 1.527 $ 3.033 $ 4.560

D031 $ 271 $ 4.119 $ 4.390

D003 $ - $ 4.184 $ 4.184

D070 $ 1.652 $ 2.376 $ 4.028

D068 $ 457 $ 3.242 $ 3.699

D029 $ 1.150 $ 2.480 $ 3.629

D034 $ 233 $ 3.353 $ 3.586

D033 $ 192 $ 3.100 $ 3.291

D002 $ 276 $ 2.931 $ 3.208

D015 $ 1.217 $ 1.811 $ 3.027

D032 $ 53 $ 2.878 $ 2.931

D018 $ 1 $ 2.442 $ 2.443

D008 $ 595 $ 1.749 $ 2.344

D063 $ 178 $ 2.150 $ 2.328

D004 $ 36 $ 2.239 $ 2.275

D028 $ 322 $ 1.820 $ 2.142

D065 $ 155 $ 1.954 $ 2.109

D053 $ 357 $ 1.689 $ 2.046

D054 $ 153 $ 1.853 $ 2.006

D058 $ 712 $ 1.185 $ 1.897

D037 $ 572 $ 1.274 $ 1.846

D011 $ 264 $ 1.572 $ 1.837

D078 $ - $ 1.835 $ 1.835

D030 $ 171 $ 1.605 $ 1.776

D022 $ 3 $ 1.771 $ 1.774

D010 $ 710 $ 1.047 $ 1.757

D043 $ - $ 1.727 $ 1.727

D017 $ 720 $ 1.007 $ 1.727

D043 $ - $ 1.727 $ 1.727

D017 $ 720 $ 1.007 $ 1.727

D020 $ - $ 1.641 $ 1.641

D039 $ 282 $ 1.343 $ 1.624

D007 $ 135 $ 1.484 $ 1.619

D081 $ 1 $ 1.593 $ 1.594

D040 $ 382 $ 1.176 $ 1.557

D038 $ 170 $ 1.366 $ 1.536


107

D012 $ 93 $ 1.432 $ 1.525

D061 $ 62 $ 1.438 $ 1.500

D013 $ 81 $ 1.414 $ 1.494

D019 $ 19 $ 1.442 $ 1.462

D064 $ 1.093 $ 318 $ 1.411

D059 $ 34 $ 1.311 $ 1.345

D067 $ 74 $ 1.243 $ 1.317

D073 $ 4 $ 1.307 $ 1.311

D006 $ - $ 1.189 $ 1.189

D083 $ - $ 1.145 $ 1.145

D021 $ 4 $ 1.113 $ 1.117

D079 $ - $ 1.054 $ 1.054

D042 $ 170 $ 876 $ 1.046

D066 $ 204 $ 706 $ 910

D062 $ 48 $ 828 $ 876

D045 $ - $ 873 $ 873

D080 $ - $ 792 $ 792

D041 $ 1 $ 771 $ 772

D057 $ 168 $ 549 $ 717

D082 $ - $ 657 $ 657

D075 $ - $ 632 $ 632

D060 $ 27 $ 587 $ 614

D077 $ - $ 606 $ 606

D052 $ 130 $ 420 $ 550

D044 $ - $ 490 $ 490

D076 $ 22 $ 443 $ 465

D072 $ - $ 446 $ 446

D023 $ 33 $ 385 $ 417

D069 $ - $ 402 $ 402

D074 $ 8 $ 313 $ 322

D071 $ 27 $ 253 $ 281

D084 $ - $ 263 $ 263

TOTAL $ 31.249 $ 122.911 $ 154.160

ANEXO 6. EXCEDENTES ECONÓMICOS QUE ENTRARÍAN A LA CADENA ENTREGANDO LOS

FALTANTES POR DROGUERÍA.

Código

Excedente -Ventas

Institucionales

Excedente - Ventas

Comerciales

Excedente -Ventas

Totales

D001 $ 2.863 $ 502 $ 3.366

D026 $ 734 $ 1.011 $ 1.745

D027 $ 1.159 $ 411 $ 1.570


108

D009 $ 286 $ 655 $ 941

D036 $ 504 $ 334 $ 838

D031 $ 89 $ 453 $ 543

D003 $ - $ 460 $ 460

D070 $ 545 $ 261 $ 806

D068 $ 151 $ 357 $ 507

D029 $ 379 $ 273 $ 652

D034 $ 77 $ 369 $ 446

D033 $ 63 $ 341 $ 404

D002 $ 91 $ 322 $ 414

D015 $ 401 $ 199 $ 601

D032 $ 18 $ 317 $ 334

D018 $ 0 $ 269 $ 269

D008 $ 196 $ 192 $ 389

D063 $ 59 $ 237 $ 295

D004 $ 12 $ 246 $ 258

D028 $ 106 $ 200 $ 306

D065 $ 51 $ 215 $ 266

D053 $ 118 $ 186 $ 304

D054 $ 51 $ 204 $ 254

D058 $ 235 $ 130 $ 365

D037 $ 189 $ 140 $ 329

D011 $ 87 $ 173 $ 260

D078 $ - $ 202 $ 202

D030 $ 56 $ 177 $ 233

D022 $ 1 $ 195 $ 196

D010 $ 234 $ 115 $ 350

D043 $ - $ 190 $ 190

D017 $ 238 $ 111 $ 348

D043 $ - $ 190 $ 190

D017 $ 238 $ 111 $ 348

D020 $ - $ 181 $ 181

D039 $ 93 $ 148 $ 241

D007 $ 45 $ 163 $ 208

D081 $ 0 $ 175 $ 176

D040 $ 126 $ 129 $ 255

D038 $ 56 $ 150 $ 206

D012 $ 31 $ 157 $ 188

D061 $ 20 $ 158 $ 179

D013 $ 27 $ 156 $ 182


109

D019 $ 6 $ 159 $ 165

D064 $ 361 $ 35 $ 396

D059 $ 11 $ 144 $ 156

D067 $ 24 $ 137 $ 161

D073 $ 1 $ 144 $ 145

D006 $ - $ 131 $ 131

D083 $ - $ 126 $ 126

D021 $ 1 $ 122 $ 124

D079 $ - $ 116 $ 116

D042 $ 56 $ 96 $ 152

D066 $ 67 $ 78 $ 145

D062 $ 16 $ 91 $ 107

D045 $ - $ 96 $ 96

D080 $ - $ 87 $ 87

D041 $ 0 $ 85 $ 85

D057 $ 56 $ 60 $ 116

D082 $ - $ 72 $ 72

D075 $ - $ 70 $ 70

D060 $ 9 $ 65 $ 74

D077 $ - $ 67 $ 67

D052 $ 43 $ 46 $ 89

D044 $ - $ 54 $ 54

D076 $ 7 $ 49 $ 56

D072 $ - $ 49 $ 49

D023 $ 11 $ 42 $ 53

D069 $ - $ 44 $ 44

D074 $ 3 $ 34 $ 37

D071 $ 9 $ 28 $ 37

D084 $ - $ 29 $ 29

TOTAL $ 10.312 $ 13.520 $ 23.832

propuesta para la revisiÓn, prueba y mejora …

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