propuesta para la implementación de pilares del
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Propuesta para la implementación de pilares del mantenimiento productivo total (TPM) en
una fábrica de pinturas.
Brayan Andrés Pataquiva Cortes
Zammy David Riaño Guerrero
Universitaria Agustiniana
Facultad Ingeniería
Programa Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2019
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Propuesta para la implementación de pilares del mantenimiento productivo total (TPM) en
una fábrica de pinturas.
Brayan Andrés Pataquiva Cortes
Zammy David Riaño Guerrero
Tutor
John Jairo González Bulla
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Universitaria Agustiniana
Facultad Ingeniería
Programa Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2019
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Resumen
El objeto central del texto es diseñar una propuesta de implementación con base al modelo
TPM (Mantenimiento Productivo total) en una empresa del sector industrial de pinturas,
dicha propuesta tiene una finalidad orientada a minimizar las averías, defectos y pérdidas en
el proceso productivo, en relación al desarrollo del mantenimiento, de esta manera poder
disminuir costos que generan el mantenimiento correctivo y las pérdidas en el proceso. Dicho
modelo se implementa bajo una metodología impartida de las “5ss”, esta es una filosofía
japonesa orientada a la adecuación necesaria con respecto a la limpieza y otros factores en
diferentes escenarios, en donde se cubren aspectos de Clasificación (Seiri), Ordenar (Seiton),
Limpieza (Seito), Estandarizar (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke). En conjunto son una
excelente base para el desarrollo del TPM, se pretende acoplar la metodología de las “5ss”
con tres pilares fundamentales del TPM, estos pilares son los de mantenimiento autónomo,
mantenimiento planificado y mejoras enfocadas, que son estos los pilares que se pueden
desarrollar dentro de la organización y que mediante estos se da el desarrollo para la
obtención de los objetivos.
Palabras clave: Pérdidas, averías, mejoras enfocadas, lubricación, orden y limpieza.
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Abstract
The central object of the text is an implementation proposal based on the TPM model
(Total Productive Maintenance) in a company of the industrial paint industry, Said proposal
has a purpose aimed at minimizing breakdowns, defects and losses in the productive process
in relation to the development of maintenance. In this way to reduce costs that generate of
corrective maintenance and Losses in the process. This model is implemented under a
methodology taught by the "5ss". This is a maintenance-oriented Japanese philosophy
oriented to maintenance, where aspects are covered Classification (Seiri), Order (Seiton),
Cleaning (Seito), Standardize (Seiketsu), Discipline (Shitsuke). Together they are an
excellent basis for the development of the TPM, the methodology of the "5ss" is intertwined
with three fundamental pillars of the TPM. These pillars are those of Autonomous
Maintenance, Planned Maintenance and Focused Improvements that are these pillars that can
be developed within the organization and that through these is the development to obtain the
objectives.
Keywords: Losses, breakdown, Focused improvements, Lubrication, Order and cleaning.
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Tabla de contenidos
1. Introducción ................................................................................................................................................................. 7
2. Justificación ................................................................................................................................................................. 8
3. Descripción del problema........................................................................................................................................ 9
3.1. Fallas o averías por máquina ...................................................................................................................... 10
3.2. Ineficiencia en el mantenimiento............................................................................................................... 11
4. Pregunta problema .................................................................................................................................................. 12
4.1. Alcance .............................................................................................................................................................. 12
5. Marco teórico ........................................................................................................................................................... 13
5.1. Total productive maintance (TPM)........................................................................................................... 13
5.2. Las 5 “ss” .......................................................................................................................................................... 17
6. Marco conceptual .................................................................................................................................................... 19
7. Marco normativo ..................................................................................................................................................... 21
8. Marco legal ............................................................................................................................................................... 23
9. Marco contextual .................................................................................................................................................... 24
10. Marco metodológico ............................................................................................................................................ 26
10.1. Tipo de investigación .................................................................................................................................. 26
10.1.1. Componente de la investigación descriptiva............................................................................... 26
10.1.2. Formulación de hipótesis. ................................................................................................................. 26
10.3. Fases de la investigación ........................................................................................................................... 26
10.3.1. Fase 1. ..................................................................................................................................................... 26
10.3.2. Fase 2. ..................................................................................................................................................... 27
10.3.3. Fase 3. ..................................................................................................................................................... 27
11. Objetivos ................................................................................................................................................................. 28
11.1. Objetivo general ........................................................................................................................................... 28
11.2. Objetivos específicos .................................................................................................................................. 28
12. Diagnóstico ............................................................................................................................................................. 29
12.1. Check list pilares (TPM) ............................................................................................................................ 29
13. Pasos para implementar 5´ss en el área de producción y mantenimiento en una fábrica de pintura. ............................................................................................................................................................................ 51
13.1. Sensibilización y capacitación ................................................................................................................. 51
6
13.2. Implementación y diagnóstico ................................................................................................................. 53
13.2.1 Seiri (clasificar). .................................................................................................................................... 54
13.2.2. Seiton (ordenar). .................................................................................................................................. 58
13.2.3. Seiso (limpiar). ..................................................................................................................................... 60
13.2.4. Seiketsu (estandarizar). ...................................................................................................................... 63
13.2.4.1 Como auditar esta S. ........................................................................................................................ 64
13.2.5. Shitsuke (disciplina). .......................................................................................................................... 70
13.2.5.1. Plan de auditoria. ............................................................................................................................ 71
14. Mantenimiento autónomo .................................................................................................................................. 73
14.1. Generalidades del mantenimiento autónomo ...................................................................................... 73
14.1.1. Preparación. ........................................................................................................................................... 73
14.1.2. Limpieza e inspección inicial. ......................................................................................................... 86
14.1.3. Fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso. ................................................................ 93
14.1.4. Estándares provisionales de inspección. ...................................................................................... 94
15. Mantenimiento planificado ................................................................................................................................ 96
15.1. Generalidades del mantenimiento planificado .................................................................................... 96
15.2. Desarrollo ....................................................................................................................................................... 97
15.2.1. Análisis actual operativo del equipo. ............................................................................................ 97
15.2.3. sistema de control de la información.......................................................................................... 102
15.2.4. sistema para el mantenimiento periódico. ................................................................................. 102
15.2.5. sistema para el mantenimiento predictivo. ............................................................................... 102
16. Mejora enfocadas............................................................................................................................................... 103
16.1. Selección de tema de estudio ................................................................................................................ 104
16.2. Estructura del proyecto ........................................................................................................................... 105
16.3. Situación actual .......................................................................................................................................... 105
16.4. Formulación de plan de acción ............................................................................................................. 106
16.5. Implantar mejoras ..................................................................................................................................... 107
16.6. Evaluar resultados ..................................................................................................................................... 110
Conclusiones .............................................................................................................................................................. 112
Recomendaciones ..................................................................................................................................................... 113
Referencias ................................................................................................................................................................. 114
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1. Introducción
La presente investigación se desarrolla en una empresa fabricante de pintura, ubicada en
la ciudad de Bogotá, dedicada a la fabricación y comercialización de diferentes tipos de
pintura y recubrimientos. Lo que se busca en la compañía es realizar una propuesta para
optimizar la gestión del mantenimiento con parte del contenido de la filosofía y pilares del
TPM, para lo cual es necesario contar con una base sólida que permita establecer dichos
pilares aplicables a la empresa. Una de las bases más usadas son las “5ss”, que son
consideradas una herramienta que promueve la limpieza y organización del ambiente de
trabajo, haciéndolo más agradable y seguro, obteniendo así una mayor calidad. Lo que genera
a su vez que la empresa desarrolle habilidades que la vuelven competitiva en medio de un
mercado tan cambiante, de ésta forma, la estrategia de este tipo de mantenimiento está
enfocada en obtener la máxima efectividad de cada uno de los equipos productivos,
generando así reducción de averías y de paradas no programadas.
Para lo anterior se requiere la participación de los trabajadores de la organización según
la capacidad y el conocimiento en la operación de la maquinaria, puesto que aún existen
organizaciones donde solo los encargados del mantenimiento son los que conocen como
funcionan las máquinas, lo que se busca ahora es que cada operador conozca de manera clara
el proceso y no solo que lo conozca sino que desarrolle tareas de poca complejidad como la
auto supervisión de la operación que resulta de alta importancia para dar lugar a uno de los
objetivos del TPM cero averías. Dentro de los trabajos de poca complejidad también se
encuentran la limpieza, lubricación, ajuste y pequeñas reparaciones, esto es posible
desarrollarlo con los trabajadores porque el TPM se basa en la formación, trabajo en equipo
y la motivación del personal en vez de la tecnología. En Colombia se han encontrado
empresas que desarrollan la filosofía del TPM, una de ellas es la multinacional HENKEL,
que cuenta con ocho plantas en el mundo, adicionalmente tiene una planta en Bogotá que
exporta casi el 60% de su producción, es una fábrica de champús, produciendo a nivel
Colombia 49000 toneladas al año ( Revista Dinero, 2014), otra empresa con premio a la
excelencia nivel 1 TPM es CORONA que ha desarrollado este modelo en sus plantas de
producción desde el año 2005, YAMAHA también desarrolla este sistema en sus plantas de
producción incolmotos desde 1996, lo que permite observar que la herramienta del TPM nos
aporta al desarrollo y crecimiento empresarial.
8
2. Justificación
Este proyecto se realiza al evidenciar una serie de pérdidas, defectos y fallas presentados
por la maquinaria en esta empresa fabricante de pintura, identificados al analizar e indagar
con los colaboradores, a su vez se evidencia que dicha empresa no cuenta con un plan de
mantenimiento establecido y en cambio cuenta con algunas herramientas implementadas
como cronogramas y formatos los cuales no se ejecutan según lo planeado; Por lo tanto, se
pretende elaborar una propuesta para la futura implementación de un mantenimiento integral
basado en algunas de las herramientas del TPM, con la finalidad de disminuir estas pérdidas
y contribuir a la mejora de la empresa.
Para nosotros como ingenieros industriales es de suma importancia realizar este trabajo
de grado para poner en práctica y profundizar los conocimientos adquiridos a lo largo de
nuestra formación, principalmente de algunas herramientas del TPM, aprendiendo del
funcionamiento, análisis y desarrollo en una empresa perteneciente al sector real.
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3. Descripción del problema
La compañía se dedicada a la fabricación de diferentes tipos de pintura y recubrimientos que
dentro de su sistema productivo cuenta con áreas específicas e independientes como lo son
cargue, pesas, envase, resinas y molinos.
Dentro de la organización se cuenta con un departamento de mantenimiento que son los
que se encargan de atender cualquier tipo de falla o avería, en dicha instancia se ha
evidenciado que el desarrollo del mantenimiento se realiza en su mayoría de manera
correctiva, lo que ha generado que en estas áreas se presente un atraso de actividades de
forma global por falta de disponibilidad de las máquinas.
Por lo cual se realiza la propuesta de mejora en la gestión del mantenimiento bajo la
filosofía del TPM con aplicación de algunos de los pilares como mantenimiento autónomo,
mantenimiento planificado, formación y adiestramiento, que atacan directamente las causas
de los problemas en relación al mantenimiento y disponibilidad de la maquinaria.
Esta problemática se presenta en las diferentes aéreas de la compañía y con diferentes
componentes de las mismas, a continuación, se relacionan las principales máquinas por área.
Figura 1. Máquinas por áreas, fuente: autoría propia.
Después de la clasificación de las máquinas por área, se ha identificado que de éstas dos
dependen otras áreas para que se pueda realizar el ciclo productivo. Las primeras máquinas
comprenden los reactores donde se fabrican la mayoría de las resinas que son utilizadas como
materia prima en los diferentes productos. Las segundas máquinas relevantes son los
RESINAS◘ Reactores◘ Torre enfriamiento◘ Calderas◘ Tanques almacenamiento
ENVASE◘ Termoencogido◘ Tapadora◘ Grapadora◘Atornillador
MOLINOS
◘ Rodillos ◘ Perlas
CARGUE◘ Tanque dilusor◘ Extractores◘ Elevadores◘ Dispersores
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molinos, pues en estos es donde se fabrican semielaborados como las pastas maestras y las
bases que son utilizadas para dar el color deseado a los diferentes productos.
Sin embargo, no solo se tomaron dichas máquinas para la propuesta de implantación,
adicionalmente se tomaron todas aquellas que presentaron averías o fallas durante el año
2018 y que se hubiesen podido prevenir con un óptimo desarrollo del mantenimiento.
Por lo tanto, revisando las hojas de vida de las máquinas se pudo clasificar información
acerca de las veces que se les realizó manteamiento en lo corrido de este año y durante todo
el año pasado, además se tuvo en cuenta el valor del mantenimiento realizado, las piezas que
se cambiaron y el tiempo que tardo nuevamente la puesta en marcha de la máquina, así como
los lotes que se dejaron de fabricar por falta de disponibilidad. En esa instancia, por la avería
del reactor la empresa debió comprar la resina que se fabrica en esta máquina con el fin de
no detener el proceso productivo. En la siguiente tabla se relacionan las máquinas con sus
respectivas fallas, costos de manteamiento y lo que se dejó de fabricar.
3.1. Fallas o averías por máquina
Tabla 1.
Fallas en maquinaria
Nota. Autoría propia.
Máquina Codigo Falla Tiempo
arreglo
Costo arreglo ó
repuesto
Fabricación
semanal
Se dejo de
fabricarPérdidas
REACTOR 1 REPR01correa de
motor3 semanas $500.000
3 lotes
semanales9 lotes
117 Toneladas no
elaboradas
sello
mecánico3 semanas $8.845.000 6 lotes
3 toneladas de pastas
mastras
junta rotativa 3 meses $5.606.000 24 lotes12 toneladas de pastas
maestras
ENVASADORA DE
CATALIZADORENPE04 diseño
no se
arregla aúnN.A
3 lotes
semanales
900 galones
semanales
diponibilidad del producto
en menor tiempo
CALDERA ACEITE
TÉRMICOCAPR02 cableado 6 dias $1.300.000
3 lotes
semanales3 lotes
44 toneladas de resina
alquídica y maleica
eje del motor 6 dias $1.566.0003 lotes
semanales3 lotes 12 toneladas de resina PVA
tuberia
obstruida6 dias
se contaba con
material en inv
3 lotes
semanales3 lotes 12 toneladas de resina PVA
GRAPADORA GRPE01 daño cilindro 4 horas $109.243 200 cajas hora 800 cajasdisponibilidad de cajas
armadas
CHPE01taponamiento
valvulas15 horas $290.693 65 galones hora 975 galones
disponibilidad en producto
terminado
CHPE04taponamiento
valvulas10 horas $169.456 88 galones hora 880 galones
disponibilidad en producto
terminado
2 semanles
CHAROLA
REACTOR 2 REPR02
MOLINO DE PERLAS MPPM06
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Estos datos recopilados nos facilitan la percepción de lo que sucede en la compañía en
desarrollo del mantenimiento y permite cuantificar las principales pérdidas.
3.2. Ineficiencia en el mantenimiento
Figura 2. Diagrama causa efecto con algunos factores relevantes. Nota. Autoría propia.
Con el anterior diagrama se clasificaron los elementos que afectan el desarrollo de manera
fluida de los procesos productivos en la empresa, y que afectan directamente el objetivo de
reducir la presencia de averías, defectos y pérdidas así que serán estos factores los que se
tratarán de mejorar para que se reduzca la afectación que se está teniendo en la compañía.
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4. Pregunta problema
¿Cómo reducir la presencia de averías, defectos y pérdidas en una fábrica de pintura en la
ciudad de Bogotá, desarrollando una propuesta de gestión del mantenimiento bajo algunas
herramientas de la filosofía TPM?
4.1. Alcance
El proyecto consiste en realizar la propuesta de implementación de los ocho pilares del
TPM; Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen), mantenimiento Autónomo (Jishu
Hozen), mantenimiento planificado, mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen),
prevención del mantenimiento, actividades de departamentos administrativos y de apoyo,
formación y Adiestramiento y Gestión de Seguridad y Entorno, acompañados de las 5´S
(estandarizar, clasificar, organizar, limpiar y mantener) en la empresa, exactamente en los
procesos de producción, talento humano y control de la calidad, igualmente se menciona que
algunas herramientas presentaran alto espectro en otras áreas pero básicamente se
fundamentan las anteriormente descritas que son donde se puede tener la mayor relación y
oportunidad de mejora conforme a esta filosofía japonesa.
Cabe resaltar que para ello se basa en primera instancia desde una herramienta diagnóstica
del estado crítico de las máquinas en cuanto a la cantidad de mantenimiento que ha sido
empleado en ellas a modo de reparación, retrasando así las demás líneas de producción
dependientes de dichas maquinarías.
13
5. Marco teórico
5.1. Total productive maintance (TPM) El mantenimiento productivo total es la traducción de (Total Productive Maintenance), ésta
metodología basa sus conceptos en el mantenimiento preventivo, como lo asegura el autor
Luis Hernández (2017), “Busca lograr cero averías, cero defectos, cero accidentes y la
involucración del personal en la eliminación de desechos” (2017, p 100), en profundidad, se
puede decir que el método consiste en realizar una serie de tareas o actividades centradas en
la revisión de tipo parcial y programada en donde se realizan cambios, lubricaciones entre
otras, previniendo que se materialicen fallas y posibles pérdidas.
Para este tipo de revisiones parciales se requiere una programación periódica, donde se
aconseja acudir a las recomendaciones técnicas del fabricante y realizar el registro histórico
de las averías de los equipos también es fundamental.
El método TPM ha destacado por ser un sistema eficiente para incrementar los índices de
producción a los niveles óptimos de cada máquina o proceso, así como del ahorro de costos
tanto en operaciones como en maquinaria, recursos físicos e incluso en personal, pues como
aseguran las investigaciones (García, 2011):
TPM pretende aumentar la disponibilidad y eficacia del equipo existente en cualquier
situación, que busca la mejora del equipo de producción, mantenerlo en el nivel
óptimo de servicio y así reducir su costo de ciclo de vida; y por ende, también con la
inversión mínima en recurso humanos (p. 130).
Por lo tanto ésta metodología de mejora permite a las organizaciones mantener la
disponibilidad y confiabilidad esperada en el desarrollo de las operaciones del equipo y del
sistema, esto se logra gracias a la aplicación de conceptos de promueven la prevención, cero
accidentes y cero defectos con la participación de todas las personas, pues así lo asegura
María Rojas (2011), para lograr un adecuado uso de los equipos, es necesario que el empleado
luego de usarlo lo deje como nuevo, esto con el fin de evitar averías y retrasar los procesos.
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El TPM es un sistema orientado a lograr:
- Cero accidentes
- Cero defectos
- Cero averías
- Cero pérdidas
Fuente: (Rey, 2001).
Igualmente se pueden identificar en el programa de TPM 8 pilares o ejes fundamentales
por los cuales se moviliza y adecua una correcta programación de mantenimiento a equipos
mecánicos, de ésta forma, para el autor Luis Hernández los 8 pilares son:
1. Mejoras Enfocadas. Definir la situación actual, la meta alcanzable y los pasos para
lograrla.
2. Mantenimiento autónomo. La persona debe realizar tres tipos de acciones: La
operativa habitual, el mantenimiento básico de su equipo e inspección de calidad.
3. Mantenimiento planeado. El equipo de mantenimiento realiza labores de
mantenimiento preventivo, orientado a reducir las averías.
4. Control inicial. Aplicar lo aprendido, asegurando que los equipos funcionan
adecuadamente desde el principio y son fáciles de mantener.
5. Mantenimiento de calidad. Realizar acciones para lograr cero defectos.
6. Entrenamiento de equipos de trabajos sobre las tareas de cada persona.
7. TPM en las oficinas. Implementar todos los puntos en la administración.
8. Seguridad y medio ambiente. Realizar acciones para lograr cero errores.
(Hernández, 2017).
De ésta forma, el TPM tiene como intensión llevar al mantenimiento autónomo, éste
consiste en que el usuario del equipo hace una apropiación del mismo, como dice Carola
Santos (2001), “implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: <Yo
fabrico y tu conservas el equipo> en lugar de <Yo cuido mi equipo>”( p. 60), ello determina
que el personal debe saber en conjunto con el funcionamiento de su equipo, González (2005)
también afirma adicionalmente se asegura su respectivo cuidado y mantenimiento, y que
dicho mantenimiento debe estar en aporte al cuidado del operario mismo (pp. 106-108).
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En consecuencia, implementar el TPM ha impulsado al desarrollo y crecimiento de
grandes empresas, tal es el caso de Fonseca, Holanda, Cabral & Reyes (2015), en donde luego
de haber implementado un diagnóstico y posteriormente el sistema TPM han determinado
que “Después de las implementaciones de los programas, se ha demostrado, a través de la
mejora de los indicadores de mantenimiento, la solución de un problema en una situación
real con la continua disminución de mantenimiento correctivo en un año”. Lo anterior afianza
la efectividad del programa cuando se adecua a una necesidad de la empresa, ésta necesidad
como bien lo aseguraron, está enmarcada desde un diagnóstico.
Cabe resaltar que el TPM tiene una vertiente que está demarcada ene le mantenimiento
preventivo, como asegura los autores (Olarte & Botero, 2011), el mantenimiento preventivo
“permite detectar y localizar los problemas en los equipos mucho antes de que éstos
ocasionen interrupciones en la producción que acarrean grandes pérdidas económicas”, ello
da cuenta de la importancia de su implementación, igualmente éste punto se equipara con el
mantenimiento en otras instancias, puesto que se reducen gastos al prevenir averías y al
asegurar el mantenimiento efectivo de las máquinas en lugar de dar mantenimiento para su
reparación, pues, como se afirma “El costo del mantenimiento predictivo es menor
comparado con los costos que genera el mantenimiento correctivo en cuanto a la reparación
de equipos y al tiempo muerto que se produce cuando se detiene la producción” (Olarte,
Botero, & Cañón, 2010), lo anterior contrasta con la postura por la cual se plantea el TPM,
haciendo énfasis en cómo puede beneficiar también en términos de recursos económicos a
las empresas.
Igualmente, se puede afirmar que el mantenimiento autónomo implantado mediante el
TPM conlleva a que el empleado tenga en cuenta LIL. LIL es el estado Ideal de la maquinaría
para que no sufra deterioro forzado y ocasione averías. Establece las normas de, cómo y qué
se tiene que Limpiar, Inspeccionar y Lubricar (Carola Gómez, 2001, pp. 64-72). Las
Normas son establecidas por los operadores ya que ellos son los mejores conocedores de los
equipos.
Sin embargo, pueden llegar a existir circunstancias en las que implementar el programa
de TPM dentro de un contexto Colombiano no asegure necesariamente su efectividad, ello
puede deberse a diversas variables que no son tenidas en cuenta al momento de identificar la
16
necesidad de la organización, tal es el caso de Arango, Alzate & Zapata (2012, p.169),
quienes en una investigación realizada en empresas de la región del oriente de Antioquia y
Medellín, encontraron que “The results show that there is no effective correlation between
the positive impacts of TPM methodology in major productivity indicators” (Arango, Alzate,
& Zapata, 2012). Lo que quiere decir que los resultados muestran que no hay una efectiva
correlación entre un impacto positivo del método TPM con indicadores de mayor producción,
a su vez agregan que “they have not been able to convert these increases in evidence of
improvements in the ROA or ROE indicators”, lo que quiere decir que en suma tantos los
gastos así como el retorno de la inversión no varían una vez implementado éste programa.
Lo anterior se debió a que las industrias no pudieron adecuar el método TPM desde la
necesidad de la organización, partiendo desde la premisa que la organización misma requería
de una renovación, “it suggest a greater need for technological renovations in companies,
that in the middle of product cycles, much lower today, they cannot survive only with the
same machinery” lo que quiso decir fue: “Esto sugiere una gran necesidad por renovaciones
tecnológicas en las compañías, puesto que la media de los ciclos de producción, muy bajos
hoy, ello no puede sobrevivir con el mismo tipo de maquinaria” (Arango, Alzate, & Zapata,
2012).
En suma, existen autores que afirman que una incorrecta aplicación del sistema puede ser
contraproducente:
“cuando no se implementa adecuadamente TPM, entonces se corre el riesgo de incurrir en
las seis grandes pérdidas, (…) las averías frecuentes en maquinaria, grandes tiempos en
preparaciones entre un lote y otro, microparadas, velocidad de proceso menor y cuellos de
botella, calidad reducida del producto y tiempos elevados de arranque” (García, 2011).
Por ello no se puede extralimitar a salvaguardar todo el proceso de mantenimiento bajo
un parámetro de aplicación del TPM, por eso es necesario profundizar e indagar con respecto
a otros procesos que puedan acompañar el programa y que se ajusten a las necesidades
corporativas. Para ello se ha hecho alusión a la filosofía japonesa enmarcada en las 5 “ss”,
como veremos a continuación, traerá consigo un papel fundamental en el acompañamiento
del programa TPM como eje de mantenimiento industrial.
17
5.2. Las 5 “ss”
Por lo tanto, para efectos de la construcción de la propuesta, se usa como referente al
autor Francisco Rey (2005), quien mediante una clara explicación de los fundamentos nos
dice que los componentes de ésta filosofía, las 5ss son:
1. Seiri. Organizar y seleccionar: Consiste en que se hace una separación de
absolutamente todos los elementos, se organizan y se generan espacios en donde cada
uno de estos elementos está a disposición. Al tener los elementos ordenados se pueden
contabilizar, generar inventarios y también regular el uso de los mismos mediante
normas que nos permitan trabajar con ellos de forma autónoma.
2. Seiton. Ordenar y clasificar: Tomamos los objetos y luego de ordenarlos podemos
clasificarlos mediante categorías de uso, cuales son dispendiosos, cuales son esenciales
y cuáles de los objetos pueden estar almacenados, esto con el fin de poder acceder a
ellos de forma rápida y eficiente. Adicionalmente los elementos que ya no nos sean
útiles y los desechamos, incluso los desechos se clasifican para no generar un impacto
ambiental.
3. Seiso. Limpiar: Realizar una labor de limpieza a profundidad del área del trabajo. Éste
punto en particular hace énfasis en que el empleado se hace cargo de su sitio de trabajo,
de tal manera que se identifique conjuntamente con el mismo. No es necesario que deje
las máquinas pulidas y el suelo blanco, solo se debe destacar que es clave retirar toda
clase de desechos en los focos de suciedad que puedan alterar el normal funcionamiento
del área o de las máquinas.
4. Seiketsu. Mantener la limpieza: A través de diferentes medios de señalamiento, así
como de instrucción al personal y brindar instrucciones, se da a entender la importancia
de tener el área completamente despejada y aseada. Así mimo se mantiene mediante
índices de control, de ésta forma se puede crear un estándar de limpieza para la
compañía al cual los empleados puedan ajustarse y adquirir como parte de su labor.
5. Shitsuke. Rigor en la aplicación de consignas y tareas: Consiste en que el empleado
debe ajustarse a un parámetro de limpieza riguroso, en el cual en cualquier momento
pueda ser inspeccionado y que tenga la certeza de mantenerse siempre en el estándar o
por encima de éste. Para dicho esquema es necesario tener hojas de control de los
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lineamientos, así como de tener en cuenta que cada empelado puede realizar una auto-
inspección para prevenir eventualidades.
En contraste, para dar cabida a una propuesta sólida, se determina el uso de las 5ss en
conjunto con los componentes que determinan el TPM. Para efectos de dichos componentes
los identificaremos también como Pilares MTP (Mantenimiento Productivo Total)
(Cabrera, 2014), p. 422), cuyos componentes fueron explicados anteriormente. Cabe
mencionar que en la implementación industrial existe un margen de conocimiento técnico
de dicha metodología, por lo que debe ir acompañado del lenguaje empresarial y lo que
acarrea, como veremos a continuación.
19
6. Marco conceptual
Base: Material de recubrimiento al agua tipo emulsión con diferentes contenidos de
dióxido de titanio o exento de éste que se usa en los puntos de venta o en la planta para los
sistemas de coloración.
Bases pastel y bases Tinte o Medium: Pinturas coloreadas que llevan en su composición
pigmentaria un contenido alto y medio de dióxido de titanio, respectivamente, que se usan
en los sistemas de coloración/tintométricos para obtener colores pasteles y medios.
Bases profundas (Deep) y bases acentuadas (Accent o Clear): Pinturas coloreadas que
llevan en su composición pigmentaria un contenido bajo de dióxido de titanio o exento de
éste, que se usan en los sistemas de coloración / tintométricos para obtener colores fuertes o
concentrados, respectivamente.
Etiqueta: Cualquier rótulo, marbete, inscripción, imagen u otra materia descriptiva o
gráfica, escrita, impresa, estarcida, marcada, grabada, adherida, o fijada al producto, o cuando
no sea posible por las características del producto a su unidad de empaque, siempre y cuando
la información contenida en la etiqueta esté disponible por lo menos hasta el momento de su
comercialización al consumidor.
Etiquetado: Colocación o fijación de la etiqueta en algún sitio visible del producto, envase
o empaque.
Lavabilidad: Propiedad de la pintura –en estado seco- que describe su capacidad para
permitir la remoción de manchas comunes en el hogar sin sufrir deterioro.
Pintura al agua tipo emulsión: Material de recubrimiento en el que el aglomerante
orgánico es una dispersión acuosa. Dispersión de pigmentos en un vehículo que es diluible
con agua y seca por evaporación.
Pinturas para uso arquitectónico: Material de recubrimiento empleado para recubrir
superficies tales como mampostería, pañete, estuco y materiales de fibrocemento, con fines
de protección y decorativos.
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Producto: Aquellas pinturas producidas y listas para ser comercializadas y entregadas al
consumidor final para su uso. Se trata de pinturas que ya tienen etiquetas, marcas, marca
comercial y si es del caso otras características o signos distintivos, de presentación hacia el
consumidor
La avería, de acuerdo con la RAE, es el daño, rotura o fallo que impide o perjudica el
funcionamiento del mecanismo de una máquina, una red de distribución u otra cosa.
Se entiende por defecto la imperfección o falta que tiene un objeto en alguna parte o de una
cualidad o característica.
Las pérdidas son gastos o sobrecostos en los cuales se incurre cuando se genera un error, falla
y/o falta de calidad.
21
7. Marco normativo
Tabla 2.
Normas vigentes.
NORMA NOMBRE DEFINICIÓN
ISO 55000 Gestión de
activos
como norma internacional provee los aspectos generales para realizar
la gestión de activos y el sistema de gestión de activos (sistemas de
gestión para la gestión de activos), adicionalmente contiene el contexto
para las normas ISO 55001 y 55002, a través de la cooperación
internacional se identificaron practicas comunes que pueden aplicarse
en gran medida a los activos de culturas y organizaciones, esta norma
es de gran importancia ya que si se implementa de manera adecuada
permite a las organizaciones alcanzar sus objetivos a través de la
gestión eficaz y eficiente de sus activos, los cuales se lograran de
manera consistente y sostenible con el paso del tiempo, cabe resaltar
que esta gestión a pesar de ser una gran herramienta no está
implementada en muchas empresas, aplicando esta metodología se
lograran los resultados que pretende la presente propuesta (ISO-55000,
2019).
ISO 9000-
9001
Sistema de
gestión de
calidad
fundamentos
y requisitos
esta norma por si busca que la empresa genere un éxito sostenido a
través de la implementación de un sistema de gestión de la calidad,
basado en la estandarización, selección, evaluación y
retroalimentación; esta norma se utiliza a nivel mundial y es de vital
importancia ya que día tras día con la globalización la competencia se
hace más exigente y los campos más competitivos, ya que los clientes
buscan establecer una relación de confianza a través de la capacidad de
una organización la cual proporciona al mercado sean productos o
servicios conformes a sus requisitos, tanto a nivel micro como
proveedor de materia prima hasta el vendedor final lo que busca es crear
confianza a lo largo de la cadena de suministros, adicional a mejorar la
comunicación mediante un vocabulario común utilizando la gestión de
22
Nota. Tabla construida de varios aportes.
la calidad; en general Esta Norma Internacional especifica los términos
y definiciones que se aplican a todas las normas de gestión de la calidad
y de sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por el Comité
Técnico ISO/TC 176 (ISO-9000, 2015).
ISO
14001
Gestión
Ambiental
las organizaciones a nivel mundial de todas las clases se muestran en
creciente preocupación por obtener y demostrar un buen desempeño
ambiental, enfocados en controlar el impacto de sus actividades y
productos en el medio ambiente, teniendo en cuenta sus objetivos
organizacionales en pro de los objetivos ambientales, hoy en día en
varias organizaciones las presentan como requisitos para hacer parte de
algún eslabón de la cadena de suministros, sea por conciencia
ambiental, regulaciones gubernamentales, interés organizacionales etc.,
ya que con la evolución de los mercados las empresas compiten por
generar mayor valor agregado en sus productos y servicios (ISO-14001,
2015).
23
8. Marco legal
Tabla 3.
Leyes y estatutos vigentes.
LEY NOMBRE DEFINICIÓN
Ley No.
1562 11
Julio 2012
Modificación
riesgos
laborales
Por la cual se modifica el sistema de riesgos laborales y se dictan
otras disposiciones en materia de salud ocupacional; en la cual se
tienen en cuenta los temas concernientes al sistema general de
riesgos laborales, donde se encuentran las entidades públicas y
privadas, normas y procedimientos los cuales tan destinados a
prevenir, proteger ya tender a los trabajadores, salud ocupacional
entendida como aquella disciplina que se encarga de prevenir
lesiones y enfermedades causadas por las condiciones de trabajo,
programa de salud ocupacional más conocido como sistema de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo SG-SST (Ley-1562,
2012).
Artículo 78
Constitución
política de
Colombia.
“La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos
y prestados a la comunidad, así como la información que debe
suministrarse al público en su comercialización. Serán responsables,
de acuerdo con la ley, quienes en la producción y en la
comercialización de bienes y servicios, atenten contra la salud, la
seguridad y el adecuado aprovisionamiento a consumidores y
usuarios. El Estado garantizará la participación de las organizaciones
de consumidores y usuarios en el estudio de las disposiciones que les
conciernen. Para gozar de este derecho las organizaciones deben ser
representativas y observar procedimientos democráticos internos”
(CCP, 2019).
Nota. Tabla construida de varios aportes.
Adicionalmente se tiene en cuenta la Resolución 1154 de (22 JUN 2016) “Por la cual se
expide el reglamento técnico aplicable a la etiqueta de pinturas base agua tipo emulsión de
uso arquitectónico, para interiores o exteriores, que se fabriquen, importen o comercialicen
en Colombia” (Ministerio de comercio, 2016).
24
9. Marco contextual
Para entrar en contexto, la empresa originalmente es familiar que lleva en el mercado y la
industria de pinturas más de sesenta años, se ha caracterizado por su calidad y excelente
prestación de servicios a un precio asequible manteniendo así una buena posición en el
mercado. Con el paso del tiempo se ha movilizado con otras empresas que han incursionado
en el mercado volviéndolo cada día más competitivo.
Cabe mencionar que la empresa en el trascurso del año ha presentado dos problemas con
relación al mantenimiento, uno de ellos sucedió cuando de un tanque de almacenamiento se
le fisuro un serpentín por donde circula aceite térmico, el cual la mantiene en una viscosidad
óptima para su fácil manejo, lo que ocasionó un reproceso. Por lo tanto pudo haberse perdido
toda la resina que estaba en este tanque de almacenamiento que aproximadamente fueron 15
tambores de 55 galones cada uno.
Adicionalmente, el otro incidente que se ha evidencia en el transcurso del año, este
consiste en una falla en la máquina envasadora de tintes, la cual por su mantenimiento regular
a presentado fugas y al momento de envasar el producto y se han ocasionado regueros y
pérdidas de dicho producto. Es allí donde se evidencia aún más la necesidad de proponer un
modelo bajo la filosofía del TPM, para prevenir este tipo de errores en el proceso productivo.
Igualmente, la compañía tiene un portafolio con diferentes líneas de pintura en el mercado,
las principales son:
Línea arquitectónica: ofrece una amplia gama de colores con productos de alta calidad, de
uso exterior e interior, vinilos tipo1, tipo2 y tipo3, que cumplen las Normas Técnicas
Colombianas y el Reglamento Técnico 1154 de 2016.
Madera: Cuenta con una extensa línea de productos de alta calidad, en sistemas nitro y
catalizado, especialmente diseñado para la industria del mueble y la madera.
Industrial: Incluye productos para demarcación de vías (Tráfico), pinturas Epóxicas para
pisos, tanques y paredes en restaurante, hoteles, plantas industriales, etc., Caucho Clorado
para piscinas y zonas húmedas, entre otros productos cuya función es proteger y decorar.
25
Automotriz: Variedad de productos para el repinte de automóviles, y de productos
complementarios.
Además, la empresa cuenta con puntos de venta en diferentes lugares del territorio
nacional, en la autopista sur, en zona industrial, Venecia, Madrid, Chía, Funza, Cali y
Santander. También la compañía cuenta con puntos de venta en dos de nuestros países
vecinos en Perú y en Ecuador.
26
10. Marco metodológico
10.1. Tipo de investigación
La investigación que se va a realizar es del tipo cuantitativo descriptivo, dado que según
los autores (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2003) las investigaciones cuantitativas
pretenden evaluar causa y efecto en términos numéricos, ya que en este caso puede dirigirse
a explorar, relacionar o explicar problemas y a fin de los mismos implementar un tratamiento
optimo y finalmente verificar un resultado. (Hernandez J. A., 2003).
10.1.1. Componente de la investigación descriptiva.
Se utilizará este tipo de investigación para relatar con claridad el proceso que se lleva a
cabo para desarrollar la propuesta de mejora en la empresa, realizando una descripción del
proceso paso a paso, para dar a conocer el recorrido y la importancia de esta propuesta en la
empresa, abarcando todos los conceptos aplicados a la realizad de los procesos.
10.1.2. Formulación de hipótesis.
Las averías, defectos y pérdidas relacionadas con el mantenimiento de la empresa, pueden
restar mediante la aplicación de una propuesta a través del Plan de mantenimiento total
(TPM) en los datos recolectados en un diagnóstico de los ocho pilares (véase anexo 2).
10.3. Fases de la investigación
Las fases de esta investigación inician con el levantamiento de datos y concluye en la
entrega de una propuesta de implementación de algunas herramientas del TPM, acompañado
de análisis costo beneficio, para llevarlo a cabo se realizó un cronograma especificando las
actividades a realizar el cual se encuentra en los anexos (ver anexo 2)
10.3.1. Fase 1.
La primera fase está dada por la observación, recolección y análisis de datos de los
procesos, en la cual es parte fundamental la verificación de los procedimientos, identificación
de maquinaria, las labores de los colaboradores y las prácticas que se lleven a cabo; con la
finalidad de establecer un estado inicial y entender el modo de desarrollo de las actividades
y su finalidad.
27
Para efectos de la recolección de datos se pretenden cuantificar las averías, accidentes y
pérdidas.
10.3.2. Fase 2.
La segunda fase consiste en elaborar una propuesta basada en algunas herramientas del
TPM (Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen), mantenimiento Autónomo (Jishu
Hozen), mantenimiento planificado, mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen),
prevención del mantenimiento, actividades de departamentos administrativos y de apoyo,
formación y Adiestramiento y Gestión de Seguridad y Entorno, acompañados de la
estructuración de las 5´S (estandarizar, clasificar, organizar, limpiar y mantener)
10.3.3. Fase 3.
La tercera fase básicamente consiste en realizar un análisis costo beneficio de la propuesta
de implementación de algunas herramientas del TPM en la empresa, con la finalidad de
verificar si su impacto es positivo en la organización.
28
11. Objetivos
11.1. Objetivo general
● Diseñar un plan basado en el mantenimiento productivo total (TPM) para la fábrica
de pintura, con algunos elementos de los ocho pilares de esta filosofía japonesa, que
puedan ser aplicados al proceso productivo.
11.2. Objetivos específicos
● Realizar un diagnóstico para dar a conocer el nivel de implementación del
mantenimiento productivo total (TPM).
● Estructurar un programa de 5’s (estandarizar, clasificar, organizar, limpiar y
Mantener) con su respectivo plan de auditoría, como base principal para cualquier
sistema de gestión.
● Según el diagnóstico inicial seleccionar algunas de las herramientas del TPM que
pueden ser aplicadas, para elaborar un plan de trabajo.
● Documentar los elementos seleccionados para la futura propuesta de implementación
del TPM, junto a los indicadores para su respectivo control.
● Realizar un análisis costo-beneficio con la finalidad de verificar si la propuesta de
implementación realmente impactaría de manera positiva a la compañía.
29
12. Diagnóstico
Se realiza lista de chequeo (check list) en función de los ocho pilares del TPM y se gráfica
el estado actual según los resultados obtenidos.
12.1. Check list pilares (TPM)
Como se puede apreciar a continuación en las tablas, de acuerdo con cada uno de los
pilares se realiza una breve descripción en términos numéricos respecto al funcionamiento
del mismo. Inicialmente se inicia con el cumplimiento de las actividades encaminadas al pilar
de Mejoras enfocadas, la Tabla 4 explica mejor esta información:
30
Figura 2.
Cumplimiento de actividades en pilar de Mejoras Enfocadas.
Nota. Autoría propia.
Así mismo se pueden apreciar éstas cifras en términos porcentuales, como se evidencia a
continuación, en donde se destaca que tanto del Pilar de mejoras enfocadas se está
cumpliendo y cuanto no.
pilar # actividad cumple no cumple
1 selección tema mejora enfocada x
2 objetivos superiores de la dirección industrial x
3 criterios organizativos para la selección x
4 posibilidades de replicación en otras áreas de la planta x
5 relación con otros procesos de mejora continua x
6 mejoras significativas x
7 factores innovadores x
8 estructura del proyecto x
9 equipo interdisciplinar x
10 tablero de control visual x
11 aspectos motivacionales y de presión x
12 identificación situación actual x
13 análisis problema en forma general x
14 identificación de pérdidas principales x
15análisis de capacidad y tiempos de operación para identificar
cuellos de botellax
16 definición objetivos x
17 diagnostico del problema x
18 condiciones básicas del equipo x
19Método Why & Why conocida como técnica de conocer
porqué.x
20 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) x
21 Análisis de causa primaria x
22 Método PM o de función de los principios físicos de la avería x
23Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete
herramientasx
24
Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de
producción Justo a Tiempo como el SMED o cambio rápido de
herramientas.
x
25 plan de acción formulado x
26 alternativas para las diferentes acciones x
27 actividades y tareas para los objetivos x
28 implantación de mejoras x
29 consultas de mejoras con el equipo x
30 evaluación de resultados x
31 publicación en cartelera x
11 20
mej
ora
enfo
cada
total pilar mejora enfocada
31
Figura 3.
Resultados de cumplimiento de actividades del Pilar Mejoras Enfocadas
Nota. Autoría propia.
Figura 4.
Porcentaje de cumplimiento del pilar Mejoras Enfocadas
Nota. Autoría propia. Como se puede apreciar, casi dos terceras partes del pilar están en
incumplimiento.
cumple no cumple
35% 65%
11 20
pilar mejora enfocada
35%
65%
pilar mejora enfocada
cumple
no cumple
32
Igualmente se puede destacar dentro del pilar de Mantenimiento Autónomo el nivel de
cumplimiento mediante la tabla 5, en donde se determina que tanto de las actividades se
culminan con éxito al momento del diagnóstico y cuáles no.
Figura 5.
Cumplimiento de actividades en Pilar Mantenimiento Autónomo
1 actividad x
2 condiciones básicas de limpieza x
3 condiciones básicas de lubricación x
4 condiciones básicas de ajuste x
5 uso correcto de herramientas y su método x
6 inspección diaria x
7 cambio de piezas diaria si es necesario x
8 detección temprana de anomalías x
9 reparación x
10 revisión de alineación y precisión del equipo x
11 mejora de anomalías x
12 comprende el funcionamiento y la estructura del equipo x
13 capacidad de descubrir posibles causas de la anomalía x
14capacidad de predecir las anomalías de la calidad y descubrir
sus causasx
15 capacidad de hacer mejoras x
16 conocimiento general del equipo x
17 mapa de seguridad x
18 detecta fuentes de energía y puntos de riesgo x
19 diagrama de componentes x
20 diagrama de proceso x
21 conocimiento de proceso x
22 análisis previo al riesgo x
23 bloqueo y candado x
24 capacitación para prevenir situaciones de riesgo x
25 diagrama de seguridad x
26 one point lesson x
27 indicador de averías y paros menores x
28 indicador de defectos de calidad mas comunes x
29 indicadores de productividad x
30 indicadores registro de accidentabilidad x
31 tarjeta operación x
32 tarjeta de mantenimiento x
33 tarjeta seguridad x
34 inicio de tarjeteo x
35 minuta de reuniones x
36 mapa de fuentes de contaminación x
37 mapa de áreas de difícil acceso x
38 administración visual del equipo x
39 administración visual e indicadores x
40 formato norma lila x
41 evaluación nivel de auto control x
15 26total pilar mantenimiento autónomo
man
teni
mie
nto
autó
nom
o
33
Nota. Autoría propia.
Igualmente, se pueden apreciar éstas cifras en términos porcentuales, como se evidencia
a continuación, en donde en términos numéricos y porcentuales se aprecia el nivel de
cumplimiento de dicho pilar.
Figura 6.
Resultados de cumplimiento de actividades del Pilar Mantenimiento Autónomo
Nota. Autoría propia.
cumple no cumple
37% 63%
pilar mantenimiento autónomo
15 26
34
Figura 7.
Porcentaje de cumplimiento del Pilar Mantenimiento Autónomo
Nota. Autoría propia. Como se puede apreciar, existe un resultado predominante de
incumplimiento del pilar.
Seguidamente, dentro del pilar de mantenimiento planificado el nivel de incumplimiento
de dicho pilar, en donde se destacan cifras que evidencian una situación en realidad
preocupante que liga el incumplimiento de las actividades programadas.
37%
63%
pilar mantenimie nto autónomo
cumple
no cumple
35
Figura 8.
Cumplimiento de actividades en Pilar Mantenimiento Planificado
Nota. Autoría propia.
En suma, se aprecian en términos numéricos y porcentuales que tanto del pilar de
Mantenimiento Planificado se está cumpliendo, como veremos a continuación.
1 mantenimiento preventivo x
2 mantenimiento diario x
3 inspecciones periódicas x
4 servicio periódico x
5 Orden, limpieza e identificación defectos latentes x
6 Ajuste de Elementos fijación x
7 Inspección diaria de Condición de uso y deterioro x
8 Servicios Menores x
9 Mantenimiento en base a la Condición x
10 Evaluación de Tendencias x
11 Servicios en periodos irregulares x
12 Mantenimiento Correctivo x
13 Mantenimiento Versátil x
14 Reparaciones Esporádicas x
15 Mantenimiento de Mejora x
16 Incremento fiabilidad x
17 Mejora Precisión x
18 Reducción de Carga x
19 Mejora del Programa x
20 Mejora de Mantenibilidad x
21 Desarrollo “monitoring”de Condiciones x
22 Mejora de las Acciones de Inspección x
23 Mejora de las Actividades de Servicios x
24 MTBF x
25 aumento MTBF x
man
ten
imie
nto
pla
nif
icad
o
36
Figura 9.
Resultados de cumplimineot del Pilar Mantenimiento Planificado
.
Nota. Autoría propia.
cumple no cumple
48% 52%
pilar mantenimiento planificado
12 13
37
Figura 10.
Porcentaje de cumplimiento del Pilar Mantenimiento Planificado.
Nota. Autoría propia. Como se puede apreciar en la gráfica, más de la mitad de las
actividades están en incumplimiento.
Consecuentemente, para el pilar de Mantenimiento de la calidad se realizó el mismo
proceso de chequeo, con el fin de evidenciar que tanto de las actividades relacionadas con
dicho pilar se está cumpliendo, el resultado obtenido es el siguiente:
48%
52%
pilar mantenimie nto planif icado
cumple
no cumple
38
Figura 11.
Cumplimiento de actividades del pilar Mantenimiento de Calidad
Nota. Autoría propia.
Con base a la tabla anterior se pueden evidenciar que tanto de está pilar se ha efectuado,
y como se verá más adelante, es preocupante el resultado de incumplimiento de dicho pilar.
1 identificación estado actual de la máquina x
2 diagrama proceso de calidad x
3 carta de capacidades de proceso x
4 mapas de capacidad de proceso x
5 diagrama de dispersión x
6 diagrama X-R de proceso x
7 estadística de defectos x
8 diagrama de pareto x
9 hojas de estándares de trabajo x
10 análisis condiciones 4M x
11 lista de defectos o "fugas" x
12 priorización efectos de problemas x
13 diagnostico de problemas x
14 evaluación condiciones implantadas x
15 implantación de mejoras x
16 revisión nuevas condiciones 4M x
17 consolidación y establecimiento puntos de inspección x
18 matriz mantenimiento de la calidad x
7 11total pilar mantenimiento de la calidad
man
ten
imie
nto
de
la c
alid
ad
39
Figura 12.
Resultados de cumplimiento de Pilar de Mantenimiento de Alta Calidad.
Nota. Autoría propia.
Figura 13.
Porcentaje de cumplimiento del pilar Mantenimiento de Calidad
cumple no cumple
39% 61%
pilar mantenimiento de la calidad
7 11
39%
61%
pilar mantenimie nto de la calidad
cumple
no cumple
40
Nota. Autoría propia. Se puede apreciar que menos del 40% del pilar cumple con los
requerimientos en las actividades.
Adicionalmente, se obtienen las cifras del pilar de control inicial, donde se evidencia una
cifra más optimista respecto al cumplimineot de algunas actividades, como se demuestra a
continuación.
Figura 14.
Cumplimiento de actividades del Pilar Control Inicial
Nota. Autoría propia.
1 investigación situación inicial x
2 estudio situación inicial x
3 identificación fuentes internas x
4 identificación fuentes externas x
5 recopilación información pasada x
6 identificación puntos problemas x
7 grafico de flujo trabajo actual x
8 planteamiento posibles soluciones x
9 estructuración sistema de gestión temprana x
10 sistema de información MP x
11 identificación puntos débiles x
12 depuración nuevo sistema x
13 proyectos modelo x
14 evaluación grado de comprensión del personal x
15 retroalimentación x
16 modificación de estándares o documentos si aplica x
17 aplicación nuevo sistema con mas radio de aplicación x
18 optimización ciclo de vida x
19 mejoras de condiciones en el sistema x
12 7
con
tro
l in
icia
l
total pilar control inicial
41
Figura 15.
Resultados de cumplimiento del Pilar de Control inicial
Nota. Autoría propia.
Figura 16.
Porcentaje de cumplimiento del Pilar de Control Inicial
cumple no cumple
63% 37%
12 7
pilar control inicial
63%
37%
pilar control inicial
cumple
no cumple
42
Nota. Autoría propia. Pese al incumplimiento de algunos pilares, en este pilar se evidencia
una perspectiva de mayor cumplimiento, cifras que se pueden mejorar aún más.
Adicionalmente, se menciona el Pilar de Control Administrativo, en donde la información
proporcionada con respecto al cumplimiento de las actividades evidencia los siguientes
resultados.
Figura 17.
Cumplimiento de actividades en Pilar Control Administrativo
Nota. Autoría propia.
1 5S áreas administrativas x
2 just in time x
3 kanban x
4 gestión visual x
5 fabrica visual x
6 ayudas para la productividad (gráficos, diagramas, históricos) x
7 trabajo en equipo (reuniones, actividades y recursos) x
8documentos de trabajo (estándares, instrumentos de
medida, formatos averías, implantación e sistemas)x
9control de la producción (gestión de células, metas, ventas
alcanzadas, programas y objetivos)x
10 información sobre el progreso x
11 técnicas de optimización de reuniones x
7 4total pilar control administrativo
con
tro
l ad
min
istr
ativ
o
43
Figura 18.
Resultados de cumplimiento del Pilar Control Administrativo
Nota. Autoría propia.
cumple no cumple
64% 36%
pilar control administrativo
7 4
44
Figura 19.
Porcentaje de cumplimiento del Pilar Control Administrativo
Nota. Autoría propia. Como se puede apreciar, las actividades relacionadas con este pilar se
están cumpliendo en un 64%, lo que significa una mejoría respecto de otros pilares.
En contraste, los resultados obtenidos en el Pilar de Gestión del Conocimiento evidencian
una característica de mayor cumplimiento de actividades de dicho pilar, como se puede
evidenciar a continuación.
64%
36%
pilar control administrativo
cumple
no cumple
45
Figura 20.
Cumplimiento de actividades del Pilar Gestión del Conocimiento
Nota. Autoría propia.
Figura 21.
Resultados de cumplimiento del Pilar Gestión del Conocimiento
Nota. Autoría propia.
1 institucionalización del cambio x
2 creación de conocimiento x
3 conservación y distribución del conocimiento x
4 transformación efectiva x
5 identificación y solución de problemas independientes x
6 compartir conocimiento lecciones de punto x
7 capacitación x
8 reflexiones auditoria de progreso x
9 reuniones de experiencias x
10 cultura organizacional x
11 sensibilización al personal x
12 programas de capacitación x
13 operadores x
14 mantenedores x
15 ingenieros x
16 resultados esperados x
11 5total pilar gestión del conocimiento
ge
stió
n d
el
con
oci
mie
nto
cumple no cumple
69% 31%
pilar gestión del conocimiento
11 5
46
Figura 22.
Porcentaje de cumplimiento del Pilar de Gestión del Conocimiento
Nota. Autoría propia. El nivel de cumplimiento es mucho mayor en proporción con las
actividades programadas para este pilar.
Dado a lo anterior, en uno de los pilares siguientes se puede evidenciar un resultado que
tiende a ser optimista en perspectiva de cumplimiento de las actividades, este pilar es el de
seguridad y medio ambiente, y los resultados se demuestran en las siguientes tablas.
69%
31%
pilar gestión del conocimie nto
cumple
no cumple
47
Figura 23.
Resultados de cumplimiento del Pilar Seguridad y Medio Ambiente
Nota. Autoría propia.
Figura 24.
Resultados de cumplimiento del Pilar de Seguridad y Medio Ambiente
Nota. Autoría propia.
1 análisis riegos de seguridad x
2 tratamiento de políticas de prevención e accidentes x
3 aplicación del polígrafo de productividad x
4 evaluación costos directos e indirectos de los accidentes x
5 establecer las acciones para obtener 0 accidentes x
6 seiketsu de las 5s x
7 Mapas de seguridad x
8 Análisis de riesgos potenciales x
9 Conocimiento básico del equipo x
10 Identificación de fuentes de contaminación x
11 Emplear controles visuales. x
12 Estandarizar las rutinas de seguridad x
13 Inspección general del proceso y entorno. x
14 política ambiental x
10 4total pilar seguridad y medio ambiente
seg
uri
da
d y
me
dio
am
bie
nte
cumple no cumple
71% 29%
pilar seguridad y medio ambiente
10 4
48
Figura 25.
Porcentaje de cumplimiento del Pilar de Seguridad y Medio Ambiente
Nota. Autoría propia. Se puede apreciar un incremento sustancial de las cifras de
cumplimiento, sin embargo, dichas cifras pueden llegar a mejorarse.
Finalmente, se puede apreciar en términos de resultados y porcentuales que tanto del
sistema de TPM se está cumpliendo en la organización, como se puede apreciar a
continuación.
71%
29%
pilar seguridad y medio ambiente
cumple
no cumple
49
Figura 26.
Resultados generales cumplimiento de TPM
Nota. Autoría propia.
Figura 27.
Porcentaje de cumplimiento de TPM
Nota. Autoría propia. Se evidencia una mayoría de actividades en incumplimiento.
cumple no cumple
49% 51%
GRAFICA GENERAL TPM
85 90
50
Los datos anteriormente graficados se obtuvieron del check list que se encuentra en el
anexo 1.
Con base a los resultados anteriores y dimensionando la capacidad para proponer una
mejora no en función de todos los pilares, se eligen tres de los ocho pilares para generar la
propuesta de mejora, los tres pilares seleccionados son:
✓ Mejoras enfocadas.
✓ Mantenimiento autónomo.
✓ Mantenimiento planificado.
Por lo cual resulta necesario el desarrollo estructural de la filosofía japonesa las 5`SS en
la compañía.
51
13. Pasos para implementar 5´ss en el área de producción y mantenimiento en una
fábrica de pintura.
13.1. Sensibilización y capacitación
Para el desarrollo de esta etapa se debe establecer un comité “TPM”, cuyo fin es generar
conciencia del departamento de producción y mantenimiento la importancia de la filosofía
de la herramienta 5´SS para el desarrollo del TPM.
Las capacitaciones se centrarán en temas como:
✓ 5´SS (generalidades, finalidad, principios e importancia).
✓ Limpieza del área de trabajo (producción y mantenimiento).
✓ Desarrollo de las técnicas 5´SS (identificación, separación de elementos realmente
necesarios, tarjetas, señalización y mejora de estándares).
Lo fundamental de esta etapa es crear las condiciones para introducir la cultura 5´SS a
través de la formación educativa.
Adicionalmente se realizó la sensibilización con los operarios de las áreas de producción
y mantenimiento del tema de las 5`SS y sus generalidades, así como de implementar 5
encuestas en el formato (Tabla 20) que se encuentra en el numeral siguiente.
52
Planilla de sensibilización del programa
Nota. Autoría propia.
53
13.2. Implementación y diagnóstico
La ejecución de un diagnóstico está fundamentada en la aplicación de actividades y
técnicas para llevar a cabo cada principio de esta filosofía, también incluye la realización u
alcance de un estado ideal, instituido en la estandarización y monitoreo del personal en
relación. Para la elaboración del diagnóstico se desarrolló la siguiente encuesta:
54
Figura 28.
Nota. Autoría propia. Encuesta elaborada con respecto a cada S.
13.2.1 Seiri (clasificar).
Clasificar elementos innecesarios. El primer paso para la implementación de esta etapa
consiste en identificar los elementos innecesarios en las áreas de producción y mantenimiento
de la empresa. Para desarrollar este primer paso se debe evidenciar los procesos requeridos,
esto se puede obtener mediante dos métodos, con tarjetas de color, y grupo de reconociendo.
Independiente del método las personas responsables deben plantear las siguientes preguntas:
55
▪ ¿Es necesario este elemento?
▪ ¿si es necesario, se necesita en esa cantidad?
▪ ¿si es necesario, tiene que estar ubicado aquí?
Grupo de reconocimiento: para ello es importante conformar un grupo con los jefes de
cada área a intervenir, en este caso el jefe de mantenimiento y el director de producción y los
respectivos supervisores, para realizar la evaluación de estas áreas y de esta manera poder
identificar los elementos innecesarios y consignarlos en un documento, este documento nos
permite tener el nombre del elemento, su ubicación, cantidad y posible causa y acción
pertinente para su disposición final.
Tarjetas de color: Estas tarjetas permiten marcar o “notificar” que en el área de trabajo
existen elementos innecesarios y que se debe tomar una medida sobre la situación, esta
marcación será realizada por los trabajadores de las áreas implicadas.
Cada tarjeta tiene un color y significado sobre los elementos innecesarios identificados
así:
Color Significado
Azul Elemento de producción innecesario
Verde Problema de contaminación
Rojo Elemento que no pertenece al área
Teniendo marcados los elementos se procede a realizar una lista de estos ítems
innecesarios, esta lista permite tener el control y supervisión del destino y uso que se les da.
Las tarjetas de color sirven como elemento de control y monitoreo para verificar las
condiciones del orden de las áreas seleccionadas, es importante el uso de las tarjetas en
relación a la motivación de los trabajadores, para que se desarrolle un entorno limpio y se
pueda conservar su ligar de trabajo en óptimas condiciones.
Características de las tarjetas
Las tarjetas pueden ser de diferentes categorías:
56
• Se elabora una ficha con los colores anteriormente descritos y se asigna un número
consecutivo, esta ficha puede tener un hilo o un gancho que permita su ubicación
sobre este mismo o los elementos innecesarios, esta ficha indica según su color el
problema presente en el área y lugar donde se ubique y en un formato se debe llevar
el número correspondiente, la novedad o el problema para darle la respectiva
solución.
• La utilización de tarjetas reutilizables, no contienen ninguna información solo el color
y la finalidad de la misma es denunciar la presencia de elementos innecesarios en el
área de trabajo.
• La utilización de tarjetas de colores fluorescentes, se utiliza estos colores para facilitar
la identificación a la distancia, además sirve como control visual a los trabajadores
de la presencia de elementos “denunciados”, en estas tarjetas se diligenciará la
siguiente información, nombre del elemento innecesario, causas de permanencia en
el lugar, plan de acción para su eliminación.
Plan de acción para retirar los elementos que no se necesitan.
Durante la primera etapa Seiri se logra eliminar una gran cantidad de objetos y
elementos que no son necesarios, se debe tomar la decisión bien sea de guardar en un
sitio de manera ordenada y clasificada o hacer su disposición final si el objeto innecesario
definitivamente.
Figura 29.
57
Ejemplo de tarjeta de colores para identificación de elementos no necesarios.
Nota. Autoría propia.
Sin embargo, se puede presentar que queden equipos, herramientas o materiales que no
se puedan retirar inmediatamente por no tener una decisión clara sobre qué hacer con ellos,
pues depende de la gerencia, en estos casos se debe esperar y por lo tanto el material hasta
que se decida sobre estos.
Para los casos de las máquinas o materiales que no se puedan retirar inmediatamente se
recomiendan estos cuatro pasos
Nombre del elemento innecesario: ______________________________ Cantidad:___________________ Porqué es Necesario?: ______________________________ Área de procedencia: ______________________________ Posibles causas de permanencia en el sitio:
Nombre del elemento innecesario: ______________________________ Cantidad:___________________ Porqué es Necesario?: ______________________________ Área de procedencia: ______________________________ Posibles causas de permanencia en el
Nombre del elemento innecesario: ______________________________ Cantidad:___________________ Porqué es Necesario?: ______________________________ Área de procedencia: ______________________________ Posibles causas de permanencia en el
1 1 1
58
• Mantener el elemento en el mismo sitio
• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta donde no incomode
• Almacenar el elemento fuera del área de trabajo
• Eliminar el elemento
El plan tendrá en cuenta los métodos para la disposición final para eliminar, desechar,
vender o devolver al proveedor y posteriormente darle de baja contablemente.
13.2.2. Seiton (ordenar).
Para la futura implementación de Seiton se requiere que los colaboradores se acoplen a
una serie de métodos sencillos, esta estrategia básicamente consiste en ejercer el orden a
través de la marcación y ayuda de controles visuales, creando estándares mediante elementos
gráficos o físico, con la ayuda de números o colores que se emplean para informar fácilmente
los siguientes aspectos:
• Ubicación de los elementos
• Frecuencia de lubricación, tipo de lubricante y sitio de aplicación para los equipos
• Estándares diseñados para la actividad que se debe realizar al equipo o proceso
• Ubicación del producto final, proceso y defectuoso si se llega a presentar
• Ubicación de los elementos de aseo, limpieza y residuos (clasificados)
• Para los motores identificar el sentido de giro
• Red eléctrica
• Identificar el sentido de giro de actuadores, válvulas y botones de actuación
• Marcación del flujo de líquido en tuberías
• Para los manómetros identificar las franjas de operación (estándares)
• En el sitio de trabajo, definir el lugar para cada implemento (calculadoras, carpetas,
instrumentos, bolígrafos, entre otros)
Para implementar SEITON en la empresa. Se debe tener en cuenta:
59
a) Ubicación de equipos, implementos y herramientas
En esta parte se pretende definir el lugar de cada instrumento o equipo de forma que se
establezca un orden seguro y conveniente, con el fin de facilitar el acceso de los
colaboradores al mismo de manera eficiente. Para realizar este paso se debe tener en cuenta:
• Ubicar los elementos en cada sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso, los
elementos más frecuentes se ubican más cerca, los elementos de menor uso se ubican
fuera del lugar de uso.
• No importa si los elementos se utilizan juntos, se deben almacenar cada uno en el
orden de su uso.
• El lugar de almacenamiento de los implementos debe ser más grande que los objetos,
para facilitar el acceso y uso
• Disminuir o eliminar la variedad de plantillas, útiles y herramientas que sirven para
varias funciones
• Almacenar las diferentes herramientas de acuerdo con su función y/o producto
Para adelantar el primer paso, es muy útil observar directamente cada área de trabajo y la
elaboración de un mapa 5´s, este gráfico mostrará la ubicación exacta de los elementos que
se van a ordenar en cada área.
Este mapa permite identificar la ubicación las herramientas en el almacén, teniendo en
cuenta los elementos de seguridad, extintores, pasillos de emergencia, vías de escape
archivadores o elementos de la máquina.
Marcación de la ubicación
En cuanto se tenga definido la localización de cada elemento según los ítems
anteriormente mencionados, es necesario elaborar un modo con la finalidad de identificar la
localización para que cada colaborador sepa en donde está ubicado cada elemento y cuantas
cosas hay en cada sitio, para lo anterior se puede utilizar la técnica de marcación de colores
o identificación de los contornos:
Marcación con colores: Este método se utiliza para identificar la ubicación de los puestos
y áreas de trabajo, ubicación de elementos, materias parimas y productos, nivel de fluido en
60
depósitos, sentido de giro de la maquinaria, entre otros, esta marcación con colores se utiliza
para diferenciar las diferentes áreas de trabajo y movimientos, teniendo en cuenta la
seguridad y ubicación de los materiales, algunas de las aplicaciones más frecuentes en las
líneas de colores son:
• localización zona de materia en proceso
• dirección de pasillos
• ubicación elementos de seguridad
• extintores
• válvulas de agua
• localización herramientas y materiales
• líneas cebra (en estas zonas no se debe colocar ningún objeto ya que estas áreas
cuentan con cierto tipo de riesgo)
Identificación en los contornos: este método consiste en utilizar plantillas o dibujos de
contornos para identificar el espacio de las herramientas, partes de máquinas, elementos de
aseo, entre otros. Para el caso de cajones o archivadores se pueden hacer moldes de espuma
con la forma de los elementos que allí se almacenan, al identificar un lugar vacío se podrá
determinar rápidamente el objeto faltante.
Otros mecanismos que se pueden utilizar son: letreros, tarjetas e indicadores de cantidad,
nombre en áreas de trabajo y rotulando los puntos y zonas de trabajo y especialmente las de
lubricación.
Cabe resaltar que las herramientas anteriormente denominadas son básicas y se deben ir
implementando conforme a la marcha y necesidad de la dinámica de los colaboradores.
13.2.3. Seiso (limpiar).
SEISO ayuda a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
Su proceso de implementación debe apoyarse en un programa de entrenamiento al personal,
en el suministro de los elementos necesarios para su realización, así como en el tiempo
requerido para su ejecución.
SEISO implica seguir los siguientes pasos:
61
Campaña o jornada de limpieza. El área de producción y mantenimiento debe organizar
una campaña de orden y limpieza. En esta jornada se eliminarán los elementos innecesarios
y se limpiarán máquinas, pasillos, pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.
Esta limpieza inicial constituye el punto de partida de SEISO, ya que se trata de una
preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayudará a
obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las
acciones SEISO permitirán mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como
evento motivacional compromete a la dirección y operarios en el proceso de implantación
seguro de las 5S.
Ésta jornada crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento
de la limpieza y progresar a etapas superiores SEISO. En ella deben participar todos los
operarios del área de producción y mantenimiento, así como el Jefe del Área y el Jefe de
Producción.
Por lo tanto, conlleva a planificar el mantenimiento de la limpieza. Una vez ha culminado
la jornada de limpieza se hace necesario asignar responsabilidades que permitan mantener
las condiciones de limpieza logradas con la campaña; para ello el Jefe del Área debe asignar
un contenido de trabajo de limpieza en el departamento de producción y mantenimiento. De
esta manera será necesario dividir dicho departamento por área de trabajo (en este caso por
máquina y área circundante) y asignar responsabilidades a cada operario. Esta asignación se
debe registrar en un gráfico en el que se muestre el área de responsabilidad de cada persona
Preparar el manual de limpieza. Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento
para limpieza. Este manual debe incluir:
▫ Propósitos de la limpieza.
▫ Gráfico de asignación de áreas.
▫ Elementos que se deben utilizar para la limpieza y forma de utilizar estos elementos, tales
como detergentes, jabones, agua, escobas, cepillos.
▫ Elementos de seguridad que se deben utilizar para la limpieza.
▫ Frecuencia y tiempo medio establecido para la labor de limpieza.
62
▫ Mapa de seguridad del equipo que indique los puntos de riesgo que se pueden encontrar
durante el proceso de limpieza.
▫ Estándares para procedimientos de limpieza para que el operario conozca este
procedimiento y pueda realizarlo correctamente utilizando eficientemente el tiempo. El
estándar puede contener fotografías que sirvan de referencia sobre el estado en que debe
quedar el equipo.
▫ Diagrama de flujo a seguir.
Preparar elementos para la limpieza. Este paso consiste en aplicar el SEITON a los
elementos de limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal
debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservación de los mismos.
Implantación de la limpieza. Con SEISO las actividades de limpieza después de la
jornada o campaña deben quedar implantadas en el área de Conversión y además deben hacer
parte del trabajo rutinario de los operadores.
SEISO implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, los desechos, el polvo y otras
materias extrañas de todas las superficies, así como de las cajas de control eléctrico, ya que
allí se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado
interior. La limpieza es una actividad de vital importancia para conocer el equipo e identificar
a través de la inspección posibles fallas y averías y en general las mejoras que requiere este;
la información que se recoge debe ser consignada en fichas o listas para su posterior análisis
y planificación de las acciones correctivas.
Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de cada turno; la
que se realiza durante el trabajo, y la que se hacen al final del turno. Es importante establecer
tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte de la rutina del trabajo
diario.
Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de acceso difícil, ya
que en un futuro será necesario realizar acciones de mejora continua para su eliminación,
facilitando las futuras limpiezas de rutina.
63
13.2.4. Seiketsu (estandarizar).
Esta etapa consiste en conservar los logros que se deben adquirir al implementar las tres
primeras “S” ya que esta se relaciona directamente a la creación de hábitos para conservar la
zona de trabajo en perfectas condiciones.
La limpieza estandarizada consiste en mantener apropiadamente las tres primeras “s”
(organización, orden y limpieza) por lo mismo tanto seiketsu no es una actividad como tal,
sino que es un estado estandarizado o condición; dado lo anterior para implementar seiketsu
de debe:
Asignar trabajos y responsabilidades: para mantener y seguir el desarrollo de las tres
primeras s que ya se trabajaron cada colaborador debe conocer sus responsabilidades sobre
cuándo, que, y donde tiene que hacer, si no se establece dicha responsabilidad el proceso
anterior de las s no se llevara a cabo.
Debe darse las instrucciones necesarias a cada colaborador sobre los trabajos de orden,
limpieza y mantenimiento autónomo, algunos estándares pueden ser preparados por los
colaboradores, pero esto requiere una formación progresiva y detallada para ir mejorando los
tiempos y métodos.
Para asignar las responsabilidades se pueden utilizar las siguientes herramientas:
• Gráfico detallado de asignación de tareas de limpieza (seiso)
• Manual y procedimiento de limpieza
• Tablero de seguimiento de cada s implementada
• Programa de mejora continua con la finalidad de eliminar las tareas de difícil
acceso, fuentes contaminantes y procesos de limpieza.
Integración en los trabajos de rutina y seiri, Seiton y seiso
La estandarización de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el seguimiento y
control de las acciones concernientes a limpieza, lubricación y control de los elementos de
ajuste y fijación; estos anteriores ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo
ya que le mantenimiento de las condiciones básicas es necesario día tras día.
64
En caso de que se necesite más información se puede recurrir al manual de limpieza
preparado para implementar seiso ya que los sistemas de control visual ayudan a realizar
vínculos con los estándares, los cuales se pueden evidenciar en:
• Rotulación en los puntos de lubricación
• Delimitación y marcación de los rangos de indicadores de temperatura, presión, flujo
y velocidad
• Delimitación secciones de flujo y su dirección, alimentación o rotación para evitar
errores en las instalación o conexión
• Caracterización de los lubricantes con colores para identificar el tipo de grasa
• Rotular el filtro, número de banda, medida de cadenas y número de las partes del
equipo para ahorrar y optimizar el mantenimiento.
• Marcación líneas neumáticas y cada dispositivo para facilitar la localización de fallas
• Rotular los cables en los tableros y dispositivos para optimizar la identificación de
fallas
• Rotular tuercas y tornillos para asegurar su posición inicial y ajuste adecuado.
13.2.4.1 Como auditar esta S.
Ejemplo: en dos áreas de la compañía para mantener las tres S`S iniciales mediante la
auditoria por fotos del puesto o área del trabajo cuando se ha realizado las dos primeras S`S
para el ejemplo se observará el uso de las tarjetas de colores y su respectiva corrección y esta
foto final servirá para auditar el área y su estado.
Nota. Las imágenes y ejemplo se realizaron en el departamento de producción sección
molino de perlas, fue desarrollado con ayuda del operario de dicha área y es realizado como
ejemplo de modelo solamente.
65
Fotografías 1, 2 & 3: fotografías tomadas en el área de producción molinos de rodillos
desordenado. Fuente propia. (2019).
En las imágenes se evidencia las tarjetas de los tres colores, permitiendo que el operario
pueda identificar esos elementos o materiales que no pertenecen al área, el paso siguiente
será diligenciar el documento relacionando con el material o elemento señalado para su
disposición, este formato lo diligencia el operario y debe esperar respuesta del comité, pero
él puede darle la gestión pertinente según el caso, si es retirar o limpiar u ordenar ese tipo de
actividades las puede hacer sin esperar la respuesta del comité, sin embargo si debe realiza
el registro para llevar un control de elementos removidos, luego de proceder y mover lo
innecesario y limpiar si es requerido se procedió a tomar la fotografía que nos servirá como
guía para una próxima auditoria en el área determinada. Para este caso el operario retiró los
cuñetes donde se transporta la materia prima, limpió la fuga de aceite que está registrada en
las fotos anteriores y por último retiró del área de trabajo el carro transportador de la materia
prima, después de ordenar se tomaron las siguientes fotografías.
66
Fotografías 4, 5 & 6. Fuente: fotografías tomadas en el área de producción molinos de
rodillos ordenado
Otro ejemplo de estandarizar es en el área de mantenimiento
Fotografías 7 & 8: fotografías tomadas en el área de mantenimiento tornillos sin clasificar.
67
Fotografía 9: Foto tomada en el área de mantenimiento tornillos clasificados
Antes Después
68
Fotografías 10, 11, 12, & 13. Fuente: fotografías tomadas en el área de molinos de rodillos
tornillos antes y después
69
Figura 30.
Ejemplo de control de tarjeteo por meses y el indicador
Nota. Autoría propia. Ejemplo de control de tarjeteo por meses y el indicador.
El anterior ejemplo ilustra un seguimiento a la evidencia de las tarjetas de colores en
cuatro áreas y el respectivo indicador de participación, los datos utilizados son solo un
ejemplo de cómo se realizar una auditoría al mes y cuantas tarjetas se evidenciaron en el
mismo periodo por cada sección o área auditada. Al realizar este ejemplo se evidenció que
las tarjetas que más estaban presente en las diferentes áreas son las azules, este dato nos
permite identificar la prioridad que se le debe dar para reducir el porcentaje actual, ya el
desarrollo y los planes de acción para cada tarjeta y área será determinado por el comité TPM.
70
13.2.5. Shitsuke (disciplina).
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, el orden,
la limpieza y la estandarización; por lo tanto, esta será, la "S" más difícil de alcanzar e
implementar, ya que esta es lo que permite a su vez alcanzar y mantener las tres (3)
primeras S (Seiri, Seiton y Seiso).
Dado que la naturaleza humana se resiste al cambio es posible que luego de haber
intentado la implementación de las 5´S se vuelva al estado inicial de desorden ante la
falta de constancia y disciplina, las cuales sólo existen en la mente y en la voluntad de las
personas; sin embargo, al interior de la empresa se deben crear condiciones que estimulen
la práctica de la disciplina, para lo que debe trabajar continuamente el Comité TPM
mediante las siguientes estrategias:
Visión compartida. Para el desarrollo de una organización es fundamental que exista
una convergencia entre la visión de esta y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario
que la dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia
el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organización.
Una forma de lograr este fin consiste en la creación de estándares a través de espacios
de trabajo conjunto entre la empresa y los trabajadores, en los cuales se les dará a los
empleados participación en la elaboración de sus propios patrones y pautas de trabajo,
contando siempre con la asesoría de una persona capacitada en el tema de diseño de
estándares y mantenimiento. Esto permitirá una actitud de entrega y respeto a los
estándares y buenas prácticas de trabajo.
Formación. La implementación de las 5S no parte de una orden dada mediante un
documento "Implante las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento
de "aprender haciendo" cada una de las S.
Para lograr una formación efectiva se hace necesario seguir algunas de las siguientes
recomendaciones:
71
Es necesario que los empleados participen activamente en las etapas de
sensibilización e implementación de la filosofía de las 5´S en el área de producción y
mantenimiento.
No es muy efectivo construir "carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas
como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas inicialmente resultan útiles, pero
es posible que pierdan su propósito debido a la costumbre o que durante la campaña SEIRI
sea necesario eliminar dichos carteles, ya que pueden ser considerados innecesarios al no
hacer parte del trabajo.
Este proceso, al igual que todos los procesos de creación de cultura y buenos hábitos
en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se les puede pedir a los
operarios que mantengan sus puestos de trabajo en orden, si los jefes tienen desordenados
sus escritorios o áreas de trabajo.
13.2.5.1. Plan de auditoria.
Cada cuanto se ha de auditar, se auditará cada dos semanas y la auditoria la realizara el
supervisor del área o el jefe de producción, si al realizar el plan de auditoría y los resultados
son que no se cumple en un 70% del cumplimiento de los ítems, el área no cuenta los
requerimientos básicos para su buen funcionamiento por lo cual se procederá, antes de iniciar
labores a mejorar las condiciones del área, para poder contar con los requerimientos
necesarios según el plan de auditoría. El siguiente es un ejemplo de formato para el desarrollo
de una auditoria para el área de molino de perlas.
72
Figura 30.
Plan de auditoría
Nota. Autoría propia.
73
14. Mantenimiento autónomo
14.1. Generalidades del mantenimiento autónomo
La finalidad de este pilar consiste en que los colaboradores se adueñen de su proceso y
establezcan sus condiciones de operación, incluye actividades básicas del mantenimiento las
cuales son establecidas por los colaboradores con la asistencia del personal de mantenimiento
y se realiza día a día como parte del proceso.
Para lograr que una máquina funcione eficientemente se deben mantener sus condiciones
básicas (limpieza, lubricación y ajuste) es ahí donde cada colaborador crea un sentido de
pertenencia y cuida su propio equipo realizando cotidianamente las siguientes actividades:
inspección, lubricación, apriete, cambios de partes, detección temprana de anomalías,
reparaciones, revisión de alineación y precisión del equipo.
Para abordar este pilar en la empresa se divide en las siguientes actividades:
▪ Preparación
▪ Limpieza e inspección inicial
▪ Fuentes de Contaminación y Áreas de difícil acceso
▪ Estándares Provisionales de Inspección
Dado que es una propuesta para su futura implementación se brindará una serie de ejemplos
con algunas máquinas de la empresa, con la finalidad de dar un punto de inicio para las demás
maquinas.
14.1.1. Preparación.
La preparación pretende comprender la necesidad del mantenimiento autónomo y las
condiciones básicas, involucrando al colaborador con un sentido de pertenencia hacia la
máquina y el proceso.
Para desarrollar esta actividad se realizará con los siguientes pasos:
Comprender el objetivo:
¿Por qué Mantenimiento Autónomo?
74
Este pilar es fundamental dado que crea el desarrollo de los operadores, mejora las
condiciones de la maquinaria y apoya el avance cultural; partiendo de lo anterior encontramos
que el colaborador crea un sentido de pertenencia hacia su proceso y maquinaria lo cual
facilita su mejor funcionamiento y optimiza el proceso de mantenimiento y a su vez el
colaborador aumenta sus conocimientos lo cual le otorga la capacidad de entender las partes
y función de la máquina, evidenciar causas de posibles anormalidades y detectar problemas
de calidad, así mismo identifica las causas e inicia soluciones, logrando así avanzar en los
procesos en la compañía y evitando posibles pérdidas o contratiempos en dichos proceso,
adicional a esto el colaborador se compromete entre las funciones del mantenimiento y la
producción lo cual ayuda a obtener mejores resultados aportando así mejores y más esfuerzos
para la mejora de la empresa
¿Por qué ordenar condiciones básicas?
Las condiciones básicas son: limpieza, lubricación y ajuste; las cuales facilitan mucho la
labor del mantenimiento ya que son actividades que generalmente no demandan mucho
tiempo si se realizan constantemente y se pueden optimizar si son realizadas por el
colaborador que opera la máquina, reduciendo así las posibles fallas, defectos de calidad y
accidentes.
Elaboración de plan:
seguridad
• Análisis previo al riego• capcitacion (prevencion situaciones se riesgo)
situación del deterioro forzado y pérdidas
• por qué se produce• pérdidas por este factor• averias, defectos y paros menores
comprender la maquinaria
• diagrama de estructura y función• conocer movimientos • pensar en los efectos negativos
habilidades
• limpieza (como limpiar apra descubrir falals y anomalias)• lubricación (objetivo, cantidad, frecuencia y método)• apriete (objetivo, método y uso correcto para las herramientas a utilizar)
75
Análisis previo al riesgo
Esta herramienta consiste en realizar un estudio previo y detallado de todas las fases de
un trabajo con la finalidad de evidenciar las posibles problemáticas que pueden ocurrir
durante la ejecución de dicha labor, para contribuir a un clima de trabajo seguro (cero
accidentes = analizar y prevenir los riesgos).
Partiendo de lo anterior se establece el formato PMAPR-01 “análisis previo de riesgo”
para su futura implementación en la empresa.
Figura 31.
Análisis previo de riesgo 1
Nota. Autoría propia.
76
Figura 32.
Análisis previo al riesgo 2
Nota. Autoría propia.
Para conocer, entender e identificar los riesgos de la máquina se detallará un ejemplo con
base en el molino de rodillos de la siguiente forma:
Molino de rodillos
Los molinos de rodillos son máquinas industriales que son usadas para descomponer y
procesas ingredientes y/o materiales. Estos molinos se usan en una gran variedad de
industrias, en este caso el molino es usado en la industria de pinturas. Consiste básicamente
en que los dos rodillos giran en la misma dirección a distinta velocidad. Algunos funcionan
con rodillos lisos o corrugados, estriados o endentados para posibilitar una acción cortante,
77
la mayoría de molinos cuentan con la opción de modificar la luz entre los rodillos para
controlar el tamaño del producto que se está procesando.
corrugado dentado liso
Los molinos de rodillos funcionan triturando y moliendo materiales entre sus dos grandes
rodillos, estos comprimen los materiales de la misma manera que lo haría un molino de vapor,
el cual reduce el material procesado en pulpa o polvo, en la empresa se utiliza para compactar
algunos productos, que en la organización se conocen como bases o chip, usados para dar
determinados colores a la pintura.
Elementos importantes en la molienda
Existen una serie de elementos importantes que influyen en la molienda de los materiales,
estos son:
1. Velocidad crítica
2. Relaciones entre los elementos variables de los molinos
3. Tamaño máximo de los elementos moledores
4. Volumen de carga
5. Potencia
6. Tipos de moliendo: húmeda o seca
Funcionamiento:
El molino consta de un motor eléctrico que alimenta un conjunto de piñones que
transforma la velocidad del motor en potencia mecánica que básicamente es la que permite
mover los dos cilindros, este juego de piñones esta lubricado y refrigerado por aceite, además
los rodillos en su estructura interna tiene entrada y salida de agua que permite refrigerar los
cilindros que suben su temperatura por la fricción realizada, en medio de los dos cilindros se
coloca el material a moler que en la empresa son pigmentos, resinas y nitrocelulosa la que
hace el proceso delicado por su inflamabilidad.
78
Se tomaron fotos de la máquina en cuestión y se procede a hacer un despiece de sus
componentes.
Motor eléctrico conjunto de piñones
Soporte para ajustar luz entre rodillos
Entrada y salida de agua para refrigerar molino
Bloqueo de seguridad de rodillos, se detienen instantáneamente Y realiza
unos pequeños giros en dirección contraria a la habitual.
79
Rodillos lisos
Manómetros de velocidad y temperatura
Fotografías 14, 15, 16, 17, 18, 19 20 & 21. Fuente: fotografías tomadas en el área de molinos
de rodillos
80
Fotografías 22. Fuente: fotografías tomadas en el área de molinos de rodillos
Riesgos evidenciados en el uso del molino de rodillos.
Riesgo Zona o área
Atrapamiento y pérdida de extremidad Cilindros del molino
Eléctrico Cableado del molino
Físico Molino, se opera de pie
Físico Molino, vibración
Riesgo de atrapamiento
El riesgo de atrapamiento puede darse en los rodillos al tener contacto con estos
Los daños que pueden darse principalmente son lesiones leves como heridas, cortes,
desgarros, etc., producto del atrapamiento de algún miembro; o bien, lesiones graves, menos
frecuentes pero si posibles, con aplastamiento perdida o amputación de algún miembro
(mano, dedos, etc.).
Medidas preventivas
Respeta los procedimientos de trabajo establecidos, así como lo indicado por el fabricante
81
para el manejo de las máquinas y equipos de trabajo. Las operaciones de limpieza,
mantenimiento preventivo y reparación de estos equipos deben realizarse SIEMPRE con las
máquinas paradas y a cargo de personal especializado.
Riesgo eléctrico.
Conexiones eléctricas, cables e interruptores. Incendio - explosión. electrización, pequeñas
reacciones musculares. Electrocución. Shock doloroso, dificultad para respirar, quemaduras.
Prevención
Verificar que las conexiones y cables se encuentran recubiertos de material aislante y
procurar no tener contacto con los mismos
82
Componentes molino de rodillos
Figura 33
Componentes molinos de perlas
Nota. Autoría propia.
83
OPL`s y ejemplos.
La lección de un punto es una herramienta que se utiliza para resaltar algunos puntos
clave acerca del funcionamiento, uso y aprendizaje, a través de dibujos y comentarios
cortos. Facilitando así la disminución de posibles problemas que suceden, pero son fáciles
de prevenir.
Adicionalmente se debe diligenciar a que indicador o rubro de planta impacta cada OPL:
P: productividad
Q: Calidad
C: costo
D: defectos
S: seguridad
Figura 34.
lecciones de punto ejemplo
Nota. Autoría propia.
84
Figura 35.
Lecciones de punto ejemplo.
Nota. Autoría propia.
85
Figura 36.
Lecciones de punto ejemplo.
Nota. Autoría propia.
86
14.1.2. Limpieza e inspección inicial.
Figura 37.
Lecciones de punto ejemplo
Nota. Autoría propia.
Tabla 2.
Actividades a desarrollar mantenimiento autónomo ejemplo
Nota. Autoría propia.
REALIZADA
1
2
3
4
5
6
7
Ajustar según sea el requerimiento la luz entre cilindrosEncender la motobomba refrigerente
Revisar que el piso no tenga derrames de ningun tipo REALIZADO POR : FECHA:
ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PARA EL ÁREA DE MOLINOS DE RODILLOS
Encender las luces si es necesarioRevisar temple de correas
Revisar que la bandeja de caida de P.T este limpiaRevisar limpieza de los cilindros
87
Nota. Autoría propia. Diagrama actividades molino rodillos revisión correa.
88
En esta actividad se pretende abarcar la limpieza inicial del equipo a conciencia, señalando
defectos menores con tarjetas (detección), corregir posibles defectos (restauración). El
objetivo principal de este paso es eliminar la suciedad de la maquinaria para prevenir el
deterioro forzado, haciendo evidentes los defectos potenciales y evitar posibles averías. Para
la limpieza inicial se establece utilizando la información del paso anterior, se tomará como
ejemplo las correas industriales del molino de rodillos detallando la máquina, función, vida
útil, entre otros datos que se recopilan a continuación con la finalidad de realizar un diagrama
de proceso de las correas industriales y su proceso de verificación (limpieza).
Tarjeteo de defectos
Esta actividad nos sirve para identificar las averías y defectos, así como algunas
condiciones inseguras de la maquinaria, llevando al mismo tiempo una estadística como va
mejorando el área conforme se detecta y se hace la respectiva restauración.
Se van manejar los siguientes tipos de tarjetas:
Tarjeta de operación:
Figura 39
Tarjeta de defectos operación
Nota. Autoría propia.
89
Esta tarjeta hace referencia a defectos menores los cuales no necesitan conocimientos
amplios o específicos y pueden ser reparados por los colaboradores si se tiene un
conocimiento básico y las herramientas necesarias.
Ejemplo:
Tuerca sin apretar
Falta de tornillo
Quitar equipo sin uso
Figura 40.
Tarjeta de defectos mantenimiento
Nota. Autoría propia.
Esta tarjeta hace referencia aquellos defectos que requieren un grado de conocimiento
amplio o más específico y requieren de la participación del personal de mantenimiento
Ejemplo:
Cambio de partes averiadas
Fugas
Equipo desengrasado
90
Figura 41.
Tarjeta de defectos seguridad
Nota. Autoría propia.
Esta tarjeta hace referencia a condiciones inseguras las cuales ponen en riesgo la salud
de los colaboradores.
Ejemplo:
Cables expuestos
Maquinaria sin rejillas
Falta de guardas en piezas móviles
91
Control de defectos para mantenimiento autónomo
Para establecer un control se propone el siguiente ejemplo para identificar el
comportamiento de los defectos, reparaciones y responsables:
Figura 42.
Control de defectos por manteto autónomo porcentaje de tarjetas evidenciadas según color
SEMANA FECHA DEFECTOS REPARADOS
COLABORADOR DETECTADOS REPARADOS
S-1 1/02/2019 11 8
ANA 25 23
S-2 8/02/2019 16 13
JUAN 37 31
S-3 15/02/2019 33 24
MANUEL 18 18
S-4 22/02/2019 43 37
PEDRO 14 11
S-5 1/03/2019 51 48
TOTAL 94 83
S-6 7/03/2019 63 57
S-7 15/03/2019 63 57
S-8 22/03/2019 77 69
DEPENDENCIA CANTIDAD PORCENTAJE
S-9 29/03/2019 85 79
MANTENIMIENTO 32 34%
S-10 5/04/2019 94 83
OPERACIÓN 51 54%
S-11
SEGURIDAD 11 12%
S-12
TOTAL 94 100%
S-13
S-….
S-52
Nota. Autoría propia.
34%
54%
12%
MANTENIMIENTO OPERACIÓN SEGURIDAD
92
Figura 43.
Control de defectos por mantenimiento por semana
Nota. Autoría propia.
Figura 44.
Control de defectos por mantenimiento por semana
Nota. Autoría propia.
El anterior ejemplo ilustra un seguimiento a la evidencia de las tarjetas de defectos y el
respectivo indicador de participación, los datos utilizados son solo un ejemplo de cómo se
realizar una auditoría al mes, cuantas tarjetas se evidenciaron en el mismo periodo y el
colaborador y la relación detectados y reparados. Al realizar este ejemplo se evidencio que
las tarjetas que más estaban presente en las diferentes áreas son las azules, este dato nos
permite identificar la prioridad que se le debe dar para reducir el porcentaje actual, ya el
desarrollo y los planes de acción para cada tarjeta y área será determinado por el comité TPM
020406080
100
1/0
2/2
01
9
8/0
2/2
01
9
15
/02
/20
19
22
/02
/20
19
1/0
3/2
01
9
7/0
3/2
01
9
15
/03
/20
19
22
/03
/20
19
29
/03
/20
19
5/0
4/2
01
9
S-1 S-2 S-3 S-4 S-5 S-6 S-7 S-8 S-9 S-10 S-11 S-12 S-13 S-14 S-15
CONTROL DE DEFECTOS POR SEMANA
DEFECTOS REPARADOS
0
20
40
60
80
100
ANA JUAN MANUEL PEDRO TOTAL
CONTROL DE DEFECTOS POR
PERSONA
DETECTADOS REPARADOS
93
14.1.3. Fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso.
En este paso se busca eliminar las fuentes de contaminación y las áreas que presenten
acceso difícil con el fin de reducir el tiempo necesario para mantener condiciones básicas
(limpieza, lubricación y ajuste).
Para las áreas de difícil acceso se buscará:
• Reducir el tiempo de limpieza
• Simplificar la limpieza y la inspección
Para las fuentes de contaminación
• Eliminar contaminantes desde origen
• Controlar salpicaduras
Ejemplo mapa fuentes de contaminación máquina (molino de rodillos)
Fotografía 24. Autoría propia, control de fuentes de contaminación.
2
1
3
4
94
Contenido de la fotografía
No. parte Contenido
1. Rodillos Suciedad por fuga de liquido
2. Motor principal Salpicadura de grasa lubricante
3. Enfriamiento Fuga de agua
4. Lubricación sistema de piñones Fuga de aceite
La máquina seleccionada es de fácil desarme y no presenta áreas de difícil acceso sin
embargo si presenta fuentes de contaminación la mayoría por líquidos que regulan la
temperatura de la máquina
Como este ejemplo se debe desarrollar para cada máquina que interviene en el proceso de
mejora, para este trabajo las áreas mantenimiento y producción.
14.1.4. Estándares provisionales de inspección.
El objetivo de este paso es determinar las condiciones básicas para prevenir deterioro del
equipo, sostener y gestionar limpieza, lubricación y apriete.
Elaborar estándares para ordenar condiciones básicas en corto tiempo.
Que buscará el logro de los siguientes objetivos:
▪ Mantener condiciones normales
▪ Descubrir anormalidades
▪ Responder rápidamente para volver a condiciones normales
El Mantenimiento Autónomo tiene como objetivo que cada uno de los trabajadores “cuide
de su propio equipo” realizando cotidianamente:
Inspección, lubricación, apriete, cambio de partes, detección temprana de anomalías,
reparaciones, revisiones de alineación y precisión del equipo
Para el desarrollo y cumplimiento de este paso se debe entender que es un “LIL”, entender
la elaboración de una norma “LIL” y entender su aplicación
95
¿Qué es LIL?
Es el estado Ideal de la maquinaría para que no sufra deterioro forzado y ocasione averías.
Establece las normas de, cómo y qué se tiene que Limpiar, Inspeccionar y Lubricar. Las
Normas son establecidas por los operadores ya que ellos son los mejores conocedores de los
equipos.
Ejemplo de un formato LIL
Figura 45.
Estándar provisional de mantenimiento LIL
Nota. Autoría propia.
La finalidad de este formato es destacar las piezas o partes que requieren limpieza con una
periodicidad diaria y especificar lo que se debe inspeccionar y el estándar ya establecido para el
mismo, este es un ejemplo desarrollado con la máquina molino de rodillos y es un modelo del
formato para ser aplicado con las demás maquinas. De paso cuando se indica el estándar de cómo
debe estar la pieza o complemento se puede auditar periódicamente revisando que este entandar se
cumpla con cada elemento y con cada máquina con la que se elaboró el formato.
96
15. Mantenimiento planificado
15.1. Generalidades del mantenimiento planificado
El mantenimiento planificado hace referencia a una serie de actividades programadas
llevadas a cabo con la finalidad de que la maquinaria obtenga un desempeño productivo, el
principal objetivo de dichas actividades es que la maquina no presente ningún tipo de averías,
defectos o pérdidas, el mantenimiento planificado estará a cargo del personal de
mantenimiento, la tarea principal de este tipo de mantenimiento es organizar las actividades
a desarrollar en los momentos menos perjudiciales para la producción .
Este pilar se compone de tres tipos de mantenimiento, basados en:
De la correcta sinergia entre estos tres tipos de mantenimiento se obtiene el mantenimiento
planificado efectivo, adicional a algunas actividades correspondientes a producción y
mantenimiento como:
Mantenimiento preventivo: el objetivo del mantenimiento preventivo es organizar las
actividades de mantenimiento con la finalidad de evitar cualquier tipo de pérdida apoyándose
en el TBM (mantenimiento basado en el tiempo) Y el CBM (mantenimiento pasado en las
condiciones), la aplicación de estos dos mantenimientos facilita la detección temprana y
tratamiento de anomalías que posiblemente generen algún tipo de pérdida, adicional a que
otra finalidad del mantenimiento preventivo es identificar y monitorear todos los elementos
estructurales de la maquinaria.
97
Mantenimiento basado en el tiempo: también se denota como mantenimiento periódico
constituye una serie de actividades básicas como limpiar, cambiar, restaurar, entre otros con
la finalidad de mejorar el rendimiento de la maquinaria y prevenir posibles fallas o averías.
Mantenimiento de fiabilidad: consiste en comprobar y asegurar si la maquinaria o equipo
funciona acorde a las necesidades de su entorno o concerniente a su objetivo en la operación.
Mantenimiento correctivo: abarca las mejoras o reparaciones realizadas en la maquinaria
o equipo con la finalidad de hacer más fácil y realizar adecuadamente el mantenimiento
preventivo, para sintetizar en este mantenimiento se pretende solucionar los puntos débiles
del equipo para mejorar su productividad.
Mantenimiento de averías: básicamente consiste en la recuperación de la maquina cuando
se hay averiado y cuyas pérdidas deben limitarse al costo de su respectiva reparación para
evitar que estas pérdidas afecten la producción por esta razón de instruye al personal de
producción con la finalidad de realizar reparaciones menores conforme se revisa diariamente
el equipo o en la marcha del mismo como se plasmó en el pilar del mantenimiento autónomo
(numeral 14) y si dicha avería requiere realizar un mantenimiento especializado se debe
ejecutar de inmediato.
15.2. Desarrollo
Para desarrollar la propuesta de implementación basada en el pilar en mención en la
empresa tendremos en cuenta las siguientes etapas:
15.2.1. Análisis actual operativo del equipo.
Para el respectivo desarrollo del mantenimiento del equipo se debe tener una idea
concerniente al estado del mismo, detallando la mayor cantidad de datos posibles, los datos
más significativos son:
15.2.1.1. Registro de máquina.
Proporciona datos actuales de cada máquina, para este ejemplo en específico se detallara
con la siguiente hoja de vida de la máquina, actualmente en la empresa no se tiene un formato
establecido y la información se encuentra dispersa, dado la importancia de esta herramienta
98
se procede a crear un formato y realizar las hojas de vida de cada equipo con la información
encontrada en los diferentes archivos
Figura 46.
Diseño de hoja de vida de la maquina según requerimiento de la empresa
Nota. Autoría propia.
15.2.1.2. Registro de análisis (MTBF Y MTTR).
MTBF (tiempo medio entre fallas): consiste en encontrar el tiempo medio de una falla a
otra (tiempo total de funcionamiento)/ (# fallas)
MTTR (tiempo medio para reparar): consiste en encontrar el tiempo promedio en reparar una
falla (tiempo total de inactividad de la maquina)/ (número de fallas)
El MTBF se encarga de reunir los datos entre los tiempos medios entre los diferentes
fallos y detalles de averías y el MTTR relaciona los servicios u operaciones que ha tenido la
máquina, así como el intervalo entre los mismos, para contemplar este registro se establece
el formato PMCMT-01 “CALCULADORA MTBF Y MTTR” y se realiza un ejemplo de su
respectivo diligenciamiento para calcular estos dos factores.
En este paso se busca eliminar radicalmente el deterioro que se va acumulando en el equipo
e interviene como causante de la estabilidad del MTBF ya que si se realiza un plan de
mantenimiento en algún equipo que no tenga un MTBF estable, generalmente no es
económico y adicional no es efectivo para la prevención de problemas de fallos.
99
Según lo anterior el propósito específico de estos registros es disminuir la variabilidad en los
intervalos de fallos, reducir o eliminar el deterioro acumulado y lograr predecir los tiempos
estimados en que se presentan los fallos.
Figura 47.
Calculadora MTBF y MTTR
Nota. Autoría propia.
100
15.2.1.3. registro de mantenimiento rutinario.
En este paso se debe recoger los datos obtenidos por el personal de mantenimiento
correspondiente a los trabajos rutinarios.
Figura 48.
Diseño basado en ejemplos de registros de mantenimiento
Nota. Autoría propia.
El registro del mantenimiento de las maquinas sirve para llevar un control de los arreglos
o simplemente revisiones a la máquina para conservar su estado óptimo, para de esta manera
reducir las fallas potenciales, además se puede comenzar a realizar estadístico con la
información recolectada y comenzar a prever las fallas, o cada cuanto debemos comenzar a
realizar el cambio de determinadas piezas.
Firma
M.T
PreventivoCalibracion
M.T
correctivo
si se requiere se puede anexar hoja con observaciones
Referencia:
Serie:
Area de ubicación :
N. Placa o Codigo de Inventario:
REGISTRO DE MANTENIMIENTO
Nombre profesional o
tecnicoDescripcion de la actividad realizada
Fecha de Realizacion de mantenimiento
(DD/MM/AAAA) - ( / / )
Nombre Del Equipo:
Tipo De Equipo:
Marca:
Modelo:
101
15.1.4. registro de inspección periódica.
Se busca recoger la medición del deterioro de la maquinaria, datos obtenidos durante las
inspecciones que se deben realizar periódicamente adecuando el área de trabajo para
reducir el deterioro de la maquinaria a través de la inspección de los lugares de difícil
acceso al mantenimiento, adicional a mejorar su accesibilidad.
Figura 49.
Diseño basado en ejemplos de registro de mantenimiento
Nota. Autoría propia.
La anterior tabla nos permite identificar y clasificar los componentes o piezas que
requieren ser intervenidos según el estado del mismo, la tabla solo permite verificar estado y
dar prioridad.
102
15.2.3. sistema de control de la información.
El control de la información del mantenimiento planificado es tan denso que en algunos
casos requiere la utilización de un software, para este caso de propuesta de implementación
no se realizará en software dado su costo; los controles a utilizar son:
a) datos de fallos
b) mantenimiento del equipo
c) presupuesto de mantenimiento
d) piezas de repuesto y materiales
15.2.4. sistema para el mantenimiento periódico.
Se busca establecer un mantenimiento periódico para ampliar la gestión del
mantenimiento preventivo, lo ideal es que se amplié con el tiempo.
a) elección de equipos
b) planificación del mantenimiento
c) actividades estandarizadas
15.2.5. sistema para el mantenimiento predictivo.
En este sistema se busca introducir tecnologías basadas en la condición de carácter
predictivo, para lo anterior se establecen los flujos de trabajo, se selecciona la tecnología,
formación y aplicación; para llevar a cabo este sistema se deben seguir los siguientes pasos:
a) selección tecnologías en el diagnóstico de equipos
b) capacitar al personal según las tecnologías seleccionadas
c) diagrama de flujo del proceso
d) identificar la maquinaria y los elementos iniciales para realizar la aplicación progresiva de
las diferentes tecnologías seleccionadas con antelación.
103
16. Mejora enfocadas
Son actividades desarrolladas de manera individual o con la ayuda de las diferentes áreas
comprometías en el proceso productivo, cuyo objetivo es maximizar la efectividad de los
procesos y de los equipos, a través de un trabajo ordenado empleando una metodología
específica, el procedimiento siguiente a las mejoras enfocadas será el ciclo PHVA (Planificar
– Hacer – Verificar – Actuar).
En la metodología TPM se relacionan seis tipos de pérdidas que pueden afectar el proceso
productivo.
• Pérdidas de arranque
• Reducción de velocidad
• Cambios y ajustes no programados
• Ocio y paradas menores
• Defectos en el proceso
• Fallos en los equipos principales
Los pasos para desarrollar la metodología son los siguientes:
104
Figura 49.
Pasos de desarrollo metodológico
Nota. Tomado de keisen.com (Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA).
16.1. Selección de tema de estudio
Para seleccionar el tema de estudio se pueden utilizar diferentes criterios que van de la
mano con los seis tipos de pérdidas mencionadas anteriormente:
• Objetivos superiores de la alta dirección
• Probabilidad de réplica en otras áreas
• Problemas con el cliente en relación a la calidad
• Criterios organizativos
• Pérdidas relevantes para la organización
• Factores de innovación y diseño
105
Para el desarrollo de la mejora enfocada el tema de estudio a desarrollar es: mermas
superiores al 3% en el proceso de cargue y en el ajuste de propiedades por parte de control
de calidad, con relación a los criterios anteriormente mencionados en este caso se tomó como
referencia el de pérdidas relevantes para la organización.
16.2. Estructura del proyecto
Para el desarrollo de este proyecto es necesaria la participación del personal de
mantenimiento, operarios y supervisor de cargue y área administrativa ya que de ser
necesario la compra o adquisición de repuestos o materiales se necesitará el aval de esta área.
La maquinara que está involucrada para esta mejora son los tanques de producción fijos y
motoreductores.
16.3. Situación actual
En la siguiente tabla se encuentran las referencias con mermas con más del 3% se tomó
como referencia desde el mes de septiembre del 2018 hasta febrero de 2019 lo datos aquí
evidenciados corresponde al promedio mensual de la merma por producto.
Tabla 3.
Mermas promedio de producto por meses.
%MERMA PROMEDIO
PRODUCTO
sep-
18
oct-
18
nov-
18
dic-
18
ene-
19
feb-
19
TOTAL
PROM
COOLAC 18,17 18,2
MURACRIL 9,43 9,43 9,4
PEGAPHIL 4,38 4,4 8,44 5,7
TINTES 4,82 5,24 4,06 8,32 4,82 5,5
REMOVEDOR 6,91 4,58 4,69 4,22 4,05 6,91 5,2
FONDO
NITRO 5,09 5,64 3,39 6,54 5,09 5,2
FONDO
NITRO 4,33 4,42
4,4
106
BASE
SELLADOR 4,45 3,99 4,45 4,3
SELLADOR
NITRO 3,79 4,81 3,1 5,74 4,03 3,78 4,2
VINILO 4,16 3,11 4,21 4,16 3,9
ESMALTE T.2 3,62 3,6 4,3 4,52 3,45 3,9
LACA NITRO 3,55 3,27 3,4
Nota. Autoría propia.
Se graficaron los datos de la tabla para evidenciar de manera más clara los productos
con más mermas, donde el producto más crítico es el Coolac y le sigue el muracril por
nombrar algunos, de esta manera podemos priorizar en la toma de decisiones estos casos
críticos.
Figura 50
Nota. Autoría propia. Tabla elaborada con datos de los rendimientos por producto desde
septiembre (2018) hasta febrero (2019).
16.4. Formulación de plan de acción
En esta etapa se desarrollará el plan de acción para mejorar la situación actual y se
desarrollará en dos etapas.
• Procedimiento para reducir mermas
• Arreglo de tapas de tanques para cierre más hermético
-1.04.09.0
14.0
19.0TOTAL PROMEDIO MERMAS
TOTAL PROMEDIO
107
La primera etapa está establecida por una serie de actividades aplicadas en el proceso de
cargue de cada uno de los productos relacionados en la tabla, los pasos son los siguientes:
1. Verificar la capacidad de todos los tamaños de envase que se utilizan del producto,
en las diferentes referencias si se utilizan varias
2. Verificar la capacidad del tanque donde se fabrica el producto, marcar el nivel del
tanque para el galonaje deseado o el más usado
3. Hacer el seguimiento del producto desde el pesaje hasta el envasado
4. Verificar tiempo de residencia total en el tanque
5. Por último revisar la fórmula, productos base agua, no se pesa el agua y de acuerdo
a la cantidad que va en la fórmula no cabría en el tanque
6. Colocar en la orden de producción una casilla de verificación del volumen por el
supervisor de cargue
16.5. Implantar mejoras
Para esta etapa se realizaron los pasos de el numeral anterior y se tomó como referencia
el producto sellador nitro 40% sólidos que se cargó en la sema del 8 al 12 de abril, además
se realizó un seguimiento de cerca con los tintes que son de los productos que más tienen
mermas, para lo cual se detectaron dos causas raíz para estas mermas, malas condiciones de
las tapas de los tanques de los productos con mayores mermas cargados y envasados en un
periodo de tiempo no más de dos días, para el caso de los tintes se analizaron las pérdidas y
se desarrolló el seguimiento al producto en las diferentes etapas del proceso para los dos lotes
elaborados en el mes de marzo con orden de producción (C9009) y con orden de producción
(B8916), donde se evidencio que el primer producto fue comenzado a cargar el día
11/03/2019 y la fecha final de entrega del producto fue el 26/03/2019 donde se tardó 15 días
el producto en el tanque, para esta referencia el plan de galones en dicha orden de producción
eran 373.3 galones de los cuales se obtuvieron 348.8 galones, lo que quiere decir que la
formula tuvo el 93.43% de cumplimiento y presento el 6.57% de merma, esto en galones son
24.51 galones faltantes, que tiene un valor comercial de $ 43.890 por galón, quiere decir que
el valor total es de $1`075.743,9 en este lote, la causa principal de la pérdidas es el exceso de
tiempo en el tanque para lo cual no solo sirve realizar el seguimiento al proceso sino también
las causas que retrasaron el proceso en este caso puede ser afectado por la disponibilidad de
108
envase, disponibilidad del personal, por la entonación y ajuste del producto, así que para
reducir el nivel de pérdida se debe generar la sinergia entre las áreas y las personas
involucradas en este caso es compras, el operario de entonado, personal de envase, claro está
que depende de la buena programación que desarrolle el jefe de producción.
El otro caso relevante de pérdidas se pudo observar que seguía un patrón en los fondos
nitro que se cargan en determinados tanques, aun después de realizar el control y supervisión
en los procesos, la merma continuaba por lo que se descartó que fuesen errores de pesaje de
materias primas y se detectó el mal estado de las tapas como lo permiten observar las
siguientes imágenes:
Fotografías 25 & 26. Fuente: fotografía tomada en los tanques que presentan mermas.
109
Fotografías 27. Fuente: fotografía tomada en los tanques que presentan mermas.
Fotografías 28. Fuente: fotografía tomada en los tanques que presentan mermas.
110
En las imágenes anteriores se pueden observar los espacios que tienen estos tanques entre
la tapa y el tanque, esta luz que se genera bien sea por el deterioro de la tapa o el deterioro
del tanque hace que no sea un cierre hermético, facilitando la evaporación de solventes, más
aun cuando son productos que no se pueden envasar el mismo día, son aproximadamente 16
horas que queda en el tanque, para lo cual se comenzó el trámite de cotizaciones para un
empaque para curar estos espacios y reducir la merma como primera medida, como segunda
opción se está desarrollando un prototipo de tapa para uno de los tanques, esto con el fin de
no afectar la disponibilidad de los tanques además requiere un despeje de área para poder
utilizar taladro o pulidora, esto por el riesgo de incendio debido a los tipos de materia prima
utilizados, el modelo que ya se está cotizando la estructura en hierro recubierto los bordes de
teflón o un material sustituto que resista el contacto con los solventes, sería una tapa sobre
puesta que se coloca en el tanque cuando se queda en proceso de un día para otro.
16.6. Evaluar resultados
Este paso es fundamental para dejar en evidencia los resultados obtenidos en ejecución
del plan, los resultados obtenidos son favorables en el caso del sellador puesto que se
identificó que no era que los operarios pesaran mal los solventes, ni tampoco todo el producto
de merma es causa de la evaporación, en el lote evaluado del producto sellador nitro 40%
sólidos al cual se le tomaron medidas antes de envasar para supervisar el rendimiento, se
pudo observar que los galones obtenidos fueron 2799.5 de un lote de 2800 galones, pero a
este lote para ajustarle propiedades se le realizaron adiciones de materia prima dando un
rendimiento esperado de 2918 galones, dando una pérdida superior al 3% aceptado, este es
un producto que se envasa directamente al cuñete, el peso del galón es 3.7 Kg y el peso del
cuñete es de 1.32, lo que tendría que pesar el cuñete de 5 galones es la multiplicación de 3.7
kg por los 5 galones es igual a 18.5 kg netos de sellador, más el peso del envase, dando un
total de 19.82 kg brutos, este lote de la orden de producción D9147 se envasaron 360 cuñetes,
y se procedió a pesar 5 de estos de manera aleatoria y el peso estaba en un rango de 20 a 20.8
kilos brutos y en promedio 20.3 kg menos los 19.8 que debe llevar da 0.5 kg multiplicado
por 360 da 180kg dividido el peso por galón que es 3.7 dan 48.64 galones, que sumados a lo
que se obtuvo inicialmente la pérdida estaría dentro del límite, esos 48 galones tienen un
valor por unidad de $40.416 para un total de $1.939.968 que en ese lote se fueron a pérdida
pero en adelante todos los lotes de sellador nitro han de ser pesados.
111
Tabla 4.
rendimiento por orden de producción.
Nota. Autoría propia. Tabla elaborada con datos recolectados desde enero al mes Abril.
Tabla elaborada con datos recolectados desde enero al mes actual, nos permite evidenciar
los costos de las mermas en estos tres productos durante estos periodos de tiempo, en esta
tabla se cuantificaron las pérdidas para atacar las causas raíz, anteriormente mencionadas, en
los dos problemas evidenciados la tabla se realiza para poder analizar costos y realizar el
costo beneficio, relacionados en la siguiente tabla.
Tabla 5.
Producto, lotes mes y pérdidas.
Producto lotes al
mes
Pérdidas en
dinero
Pérdidas al
mes
Tintes 1 $395.010,00 $395.010,00
1 $482.790,00 $482.790,00
Sellador 3 $1.964.217,60 $5.892.652,80
$6.770.452,80
Nota. Autoría propia. Tabla elaborada con valores de los dos productos con más mermas.
Se estima un valor por la asesoría de $1.200.000 mensuales, quiere decir que para este valor
de $6.770.452 menos los dos salarios por asesoría la empresa se está ahorrando $4.370.452
en un solo mes.
112
Conclusiones
Se puede afirmar en primera instancia que la implementación de un sistema de TPM en
una empresa, tiene mayor factibilidad si se lleva mediante un proceso de diagnóstico de las
necesidades y de cuales pilares son críticos en la compañía.
En la documentación del pilar correspondiente a mejoras enfocadas se evidencia que su
aplicación en el ejemplo detallado, obtendrá una mejora significativa de $6.770.452,80, cabe
resaltar que la mejora enfocada se puede utilizar en varios enfoques y así aumentar
notablemente este resultado.
Correspondiente a mejoras enfocadas y mantenimiento planificado, se aprecia que si se
ejecuta el plan de implementación se podría obtener una disminución en las pérdidas de
disponibilidad de las máquinas correspondiente y denotadas en la matriz de pérdidas para la
formulación de la pregunta problema.
Así mismo, como se evidenció anteriormente, al implementar un sistema de TPM ligado
a la filosofía de las “5ss”, puede aumentar los índices de producción en la compañía, así como
de evitar los tiempos muertos, las paradas de las maquinarias por averías, los costos
innecesarios por mantenimiento correctivo y por pérdidas, todo ello ligado a una instancia
del mantenimiento preventivo.
Adicionalmente, no se puede describir un desarrollo sólido de la implementación de un
sistema TPM sin la participación y concienciación de todos y cada uno de los miembros de
la empresa, pues ellos juegan un papel importante a la hora de tener en cuenta aspectos LIL,
de Limpieza, Inspección y Lubricación de las máquinas, con el fin de tener un mantenimiento
óptimo que se ajusta al mantenimiento autónomo.
Para finalizar, cabe destacar que, dentro de la perspectiva de implementación de éste
programa, la constante disciplina en conjunto con los aspectos de las “5ss”, denotan una
mejoría significativa en cuanto al rendimiento de las máquinas, ya que se tienen en cuenta
aspectos de limpieza de las mismas y de generar un orden detallado, una estructura que se
traduce en la estandarización de procesos.
113
Recomendaciones
Teniendo en cuenta la amplitud de la propuesta se recomienda la cualificación del
personal, creando o reforzando conocimientos y capacidades, repercutiendo de manera
positiva en la disminución de fallas, pérdidas y averías presentadas por la mano de obra.
Dentro de un proyecto tan ambicioso como lo es un TPM se recomienda continuar con
esta propuesta para complementar los pilares tenidos en cuenta con la finalidad de que futuros
estudiantes completen la sinergia en todo el manejo del TPM.
Otra recomendación consiste en incluir un balance scord card para identificar la
importancia de la confiabilidad en la mano de obra en los diferentes indicadores por área y
su peso conforme a los estándares básicos de aceptación en los diferentes indicadores.
Verificar la posibilidad de implementación de un software para la planeación y ejecución en
el mantenimiento conforme a los lineamientos del TPM
114
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