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Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda
de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de
una localidad de Bogotá
Andrés Enrique Herrera Duarte
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniería, Departamento Ingeniería de Sistemas y de Industrial
Bogotá, Colombia
2018
Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda
de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de
una localidad de Bogotá
Andrés Enrique Herrera Duarte
Tesis o trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Ingeniería Industrial
Director:
PhD. Wilson Adarme Jaimes
Línea de Investigación:
Logística Grupo de Investigación:
Sociedad Economía Productividad SEPRO
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ingeniería, Departamento Ingeniería de Sistemas y de Industrial
Bogotá, Colombia
2018
Dedicatoria
A mi señora madre por cada una de sus
bendiciones.
Agradecimientos Mi total gratitud al grupo de investigación Sociedad Economía Productividad SEPRO, de
la facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia, por constituir el ambiente
investigativo que forja criterio al tiempo que enriquece el enfoque con que se aborda este
trabajo investigativo desde la perspectiva de la operación logística al servicio de los
intereses de la sociedad colombiana.
Agradezco también a cada una de las personas que contribuyeron con el conocimiento
desde su experiencia en cada uno de los roles identificados en la operación de la cadena
de suministro de productos agrícolas a Bogotá, por su amable disposición.
Resumen y Abstract V
Resumen Este trabajo investigativo propone una metodología para aplicar la estrategia de logística
colaborativa a la cadena de suministro de productos agrícolas que abastece una localidad
en Bogotá. Se realiza una revisión de literatura que permite identificar la estructura y
factores determinantes de éxito en la estrategia colaborativa para la gestión de la cadena
de suministro, paralelamente se realiza un caracterización in situ de la cadena de
suministro objeto de estudio, que permite identificar las ineficiencias susceptibles de
mejora, en función de la cual se diseña la metodología propuesta tal que armonice los
principios de operación logística colaborativa de la cadena de suministro adaptada a las
particularidades del objeto de estudio. Se obtiene una metodología que, aun cuando
diseñada en función de la cadena de suministro objeto de este estudio, conserva una
estructura genérica flexible que constituye una útil herramienta que apoya la puesta en
práctica de las bondades teóricas de la administración de la cadena de suministro,
soportando una ventaja competitiva para el sistema productivo.
Palabras clave: Colaboración en la cadena de suministro, Administración de la cadena
de suministro, Logística urbana.
Vi Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de
servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad de
Bogotá
Abstract This research project proposes a methodology for the collaborative logistics strategy for
the supply chain of agricultural products that supplies a locality in Bogotá. A review of the
literature is carried out to identify the structure and determining factors of success in the
collaborative strategy for the management of the supply chain, at the same time an in situ
characterization of the chain of services under study is carried out, which makes it possible
to identify the inefficiencies susceptible to improvement, based on which the proposed
methodology is designed, that the principles of the collaborative logistics operation of the
supply chain are adapted to the particularities of the object of study. A methodology can be
obtained that, even though it has been designed according to the supply chain of object of
study, a flexible generic structure that is a useful tool that supports the implementation of
the therapeutic benefits of the administration of the chain of supply, supporting a
competitive advantage for the productive system.
Keywords: Supply Chain Collaboration, Supply chain management, Urban logistics.
Contenido XI
Contenido
Pág.
Resumen ........................................................................................................................ IX
Lista de ilustraciones .................................................................................................. XIII
Lista de tablas ............................................................................................................. XIV
Lista de Abreviaturas ................................................................................................... XV
Introducción .................................................................................................................. 17
1. Generalidades ........................................................................................................ 18 1.1 Antecedentes y justificación ........................................................................... 18 1.2 Identificación del Problema ............................................................................ 27 1.3 Objetivos........................................................................................................ 30
1.3.1 Objetico General ................................................................................. 30 1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................... 30
1.4 Metodología ................................................................................................... 30
2. Marco conceptual y estado del arte ...................................................................... 32 2.1 Definición de Cadena de Suministro .............................................................. 32 2.2 Administración de la Cadena de Suministro ................................................... 34 2.3 Coordinación en la Cadena de Suministro ..................................................... 36 2.4 Planificación Colaborativa, Previsión y Reposición CPFR ............................. 39 2.5 Colaboración en la Cadena de Suministro ..................................................... 42 2.6 Metodologías de Caracterización de la Cadena de Suministro ...................... 50
3. Resultados .............................................................................................................. 51 3.1 Objeto de la SCC ........................................................................................... 51 3.2 Beneficios de la SCC ..................................................................................... 52 3.3 Estructura de la SCC ..................................................................................... 54 3.4 SCC – Factores de Desempeño .................................................................... 56 3.5 Implementación de SCC – Requerimientos ................................................... 58 3.6 Implementación de SCC – Retos ................................................................... 61 3.7 Implementación de SCC – Metodología ......................................................... 63 3.8 Metodología para aplicar logística colaborativa a la cadena de suministro de productos agrícolas en Bogotá ................................................................................. 68
3.8.1 Caracterización de la cadena de suministro ........................................ 68 Estructura de la cadena de suministro ............................................................... 69
XII Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad de
Bogotá
Actores en la cadena de suministro .................................................................. 70 Dinámica y patrones de comercialización ......................................................... 88 3.8.2 Diagnóstico de la cadena de suministro .............................................. 91 3.8.3 Metodología de colaboración en la cadena de suministro ................. 101 3.8.4 Fase 1: Compatibilidad de la Colaboración ....................................... 104 3.8.5 Fase 2. Propósito de la Colaboración ............................................... 104 3.8.6 Fase 3. Objetivo Común de la Colaboración ..................................... 106 3.8.7 Fase 4. Procesos y Recursos Comunes ........................................... 106 3.8.8 Fase 5. Ejecución y Control .............................................................. 112
3.9 Discusión ..................................................................................................... 125
4. Conclusiones y recomendaciones ..................................................................... 128 4.1 Conclusiones ............................................................................................... 128 4.2 Recomendaciones ....................................................................................... 130
Bibliografía .................................................................................................................. 131
Contenido XI
Lista de ilustraciones Ilustración 1. Diagrama de Metodología de Investigación. Fuente: Creación propia ...... 31 Ilustración 2. Evolución del Concepto SCM. Fuente: Adaptado de (Ballou, 2007) ........ 37 Ilustración 3. Evolución del Concepto CSC. Fuente: Elaboración propia. ....................... 46 Ilustración 4. Estructura de Cadena de Suministro Productos Agrícolas Ciudad Bolívar, Bogotá. Fuente: Elaboración propia ............................................................................... 69 Ilustración 5. Medios de Trasporte de Carga Desde la Finca Hacia Cabecera Municipal. Fuente: Elaboración propia............................................................................................. 74 Ilustración 6. Medios de Trasporte de Carga Hacia Corabastos. Fuente: Elaboración propia ............................................................................................................................. 74 Ilustración 8. Corredores Urbanos desde Corabastos a Minoristas. Fuente: Elaboración propia desde Mapas de Google ...................................................................................... 76 Ilustración 7. Corredores Urbanos de Acceso a Corabastos. Fuente: Elaboración propia ....................................................................................................................................... 77 Ilustración 9. Corabastos, Ubicación y Medios de Trasporte de Carga. Fuente: Elaboración propia 81 Ilustración 10. Ubicación Plataforma Logística los Luceros el Tesoro, Ciudad Bolívar. Fuente: Elaboración propia............................................................................................. 84 Ilustración 11. Indicador de Impacto en Movilidad Urbana. Fuente: Elaboración propia 100 Ilustración 12. Directrices de Propuesta a Partir del Diagnóstico de la Cadena de Suministro de Productos Agrícolas a Minoristas en Ciudad Bolivár, Bogotá. .................105 Ilustración 13. Contraste Estructuras de Cadenas de Suministros Productos Agrícolas Ciudad Bolívar (Actual y propuesta), Bogotá. Fuente: Elaboración propia .....................113 Ilustración 14. Estructura de hoja de Cálculo VRP Solver, ............................................118 Ilustración 15. Parámetros Ingresados en Sección Consola. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013) ...................................................................119 Ilustración 16. Parámetros Ingresados en Sección Localización. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013) ........................................................119 Ilustración 17. Parámetros Ingresados en Sección Vehículos. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013) ...................................................................120 Ilustración 18. Visualización Ruteo Escenario 2. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013) ......................................................................................121 Ilustración 19. Visualización Ruteo Escenario 3. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013) ......................................................................................123
XII Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad de
Bogotá
Lista de tablas Tabla 1. Productos Provistos por Municipios en el Anillo 1 hacia Bogotá. Fuente: UESP, 2006 ................................................................................................................................ 71 Tabla 2. Detalle de Municipios que dentro del Anillo 1. Fuente: UESP, 2006 .................. 71 Tabla 3. Productos Provistos por Municipios en el Anillo 2 hacia Bogotá. Fuente: UESP, 2006 ................................................................................................................................ 72 Tabla 4. Agregado de Carga Provista desde Municipios hacia Bogotá. Fuente: UESP, 2006 ................................................................................................................................ 72 Tabla 5. Tipos de Vehículos de Carga Hacia Minorista. Fuente: Elaboración propia ....... 78 Tabla 6. Periodo de Abastecimiento desde Corabastos. Fuente: Elaboración propia ...... 85 Tabla 7. Cantidad de Carga de Abasto por Semana. Fuente: Elaboración propia ........... 86 Tabla 8. Detalle de Carga Agregada Desde Minoristas. Fuente: Elaboración propia ...... 86 Tabla 9. Detalle 2 de Carga Agregada Desde Minoristas. Fuente: Elaboración propia.... 87 Tabla 10. Diagnóstico de Operación Logística del Productor. Fuente: Elaboración propia. ....................................................................................................................................... 92 Tabla 11. Diagnóstico de Operación Logística del Transportista. Fuente: Elaboración propia .............................................................................................................................. 93 Tabla 12. Viajes por Vehículo para Atender Demanda de Minoristas Analizados. Fuente: Elaboración propia .......................................................................................................... 94 Tabla 13. Diagnóstico de Operación Logística del Mayorista. Fuente: Elaboración propia ....................................................................................................................................... 95 Tabla 14. Ilustraciones de Operaciones logísticas en Corabastos. Fuente: Elaboración propia .............................................................................................................................. 96 Tabla 15. Diagnóstico de Operación Logística de Plataforma Logística PLLT. Fuente Elaboración propia .......................................................................................................... 97 Tabla 16. Diagnóstico de Operación Logística del Minorista. Fuente: Elaboración propia ....................................................................................................................................... 98 Tabla 17. Ilustraciones de Plaza Local de Fontibón y sus Alrededores. Fuente: Elaboración propia .......................................................................................................... 99 Tabla 18. Diagnóstico de Operación Logística de nivel institucional. Fuente: Elaboración propia ............................................................................................................................ 101 Tabla 19. Metodología de Colaboración en la Cadena de Suministro. Fuente: Elaboración propia ............................................................................................................................ 102
Contenido XV
Lista de Abreviaturas Abreviaturas Abreviatura Término ECR Efficient Consumer Response
EDI Electronic Data Interchange
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replanishment
CPS Collaborative Perforamance System
CSC Collaborative Supplay Chain
CSCF Collaborative Supply Chain Framework
CSCMP Council of SCM Professionals
IOIS Inter-organizational information systems
IOS Inter-organizational systems
IT Information Tecnology
LNS Large Neighborhood Search
PLLT Plataforma Logística los Luceros el Tesoro
SCM Supply Chain Managemet
SCC Supply Chain Collaboration
TIC Tecnología de Información y Comunicación VMI Vendor Management Inventory
XII Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad de
Bogotá
Contenido XI
Introducción
La investigación se motiva desde las inquietudes que deja la participación en los espacios
de interacción académica que se orquestan desde el grupo de investigación en logística
de la facultad de ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia, grupo Sociedad
Economía y Productividad SEPRO Logística, en un momento particular correspondía a la
cátedra de tendencias mundiales en la operación de la cadena de suministro, ofrecida por
un referente académico en materia de logística urbana y puntualmente colaboración en la
cadena de suministro. Paralelamente el criterio para el análisis que acá se presenta se
fraguaba en trabajos de campo y reunión del equipo de trabajo en el marco de proyectos
de investigación aplicada a la cadena de suministro de productos agropecuaria hacia
Bogotá. La inquietud se resume en observar que si bien se pertenece por si a una cadena
de suministro en cualquier ejercicio productivo, la conciencia de ello no está implícita, lo
cual deriva en repercusiones directas en el desempeño y la administración de esa cadena
de suministro, administración que siendo un ejercicio deliberado, demanda conciencia e
intención.
En la práctica se observa un enfoque de administración de la cadena de suministro que
aun esta de espaldas al concepto –concepto y realidad-, de la cadena de suministro
integrada como un todo, se carece de un enfoque holístico, manteniendo una disposición
de rivalidad entre las diferentes partes de una cadena de suministro, consumiendo de
manera consecuente recursos ineficientemente que se tienen que disponer a atender la
incertidumbre interna que esta disposición genera, y restando las competencias que
debieran disponerse para la atención de riesgos y oportunidades externas a la propia
cadena de suministro de cara al mercado globalizado.
Esta propuesta pretende consolidar una herramienta que acerque la práctica en la
operación de la cadena de suministro al concepto de administración de la cadena de
suministro, consolidando con ello una ventaja competitiva de cara al mercado.
18 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Específicamente plantea una metodología para aplicar una estrategia de colaboración en
la cadena de suministro de productos agrícolas a puntos minoristas en una localidad de
Bogotá. Se propone una colaboración de tipo vertical en la agregación de la demanda
de estos productos desde los puntos minoristas soportada en la información, relativa a los
inventarios, y el uso de medios de trasporte con carga agregada como recursos
compartidos a disposición de las operaciones conjuntas de abasto y distribución.
El documento se estructura en dos grandes secciones, en primer lugar se abordan las
generalidades de la investigación y el soporte teórico de la propuesta. Posteriormente se
detalla la metodología propuesta, su aplicación al contexto de análisis y una síntesis de
sus impactos. Las conclusiones y recomendaciones de la investigación cierran el
documento.
1. Generalidades
1.1 Antecedentes y justificación
Al presente proyecto de investigación le anteceden en igual proporción aspectos
académicos conceptuales y aspectos de tipo aplicado. En primer lugar, desde el ámbito
académico convergen los conceptos desarrollados en las dos últimas décadas que
extienden el concepto de logística aplicado a lo largo de la cadena de valor del producto,
ya no exclusivamente a la gestión del flujo de materiales al interior de la firma; en forma
más especifica la aplicación del concepto de administración de la cadena de suministro
desde un enfoque colaborativo y puntualmente su aplicación en el marco físico de una
ciudad como Bogotá con ocho millones de habitantes, dónde tiene lugar la logística urbana.
19
Desde al ámbito aplicado, convergen además a manera de justificación la necesidad
misma derivada de la gestión de abasto de productos agropecuarios tal y como se realiza
en la región, con las consecuencias derivadas de su ineficiencia, las iniciativas en pro de
su eficiencia que se materializan desde el gobierno a través de planes de gobierno y
programas de inversión, desde los sectores productivos representados en agremiaciones,
y desde la academia manifiesta en proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías
que soporten la eficiencia en la gestión derivando consecuentemente en la competitividad
de la región de cara a las necesidades internas de seguridad alimentaria y al mercado
mundial.
A continuación se presentan algunas generalidades que se refieren a los ámbitos
académico y aplicado referidos. Por el lado académico, el desarrollo conceptual de
administración de la cadena de suministro, la colaboración, el impacto de un adecuado
sistema logístico regional en la economía regional, logística urbana. Finalmente se detalla
respecto a la motivación de ambiente factico de aplicación de la propuesta.
Respecto a los desarrollos conceptuales para hacer una breve descripción de la evolución
conceptual que ha tenido la logística se toma como referencia en análisis bibliométrico que
realiza Georgi y otros (Georgi C, y otros, 2010) que indaga sobre el estado actual de la
investigación en logística y la gestión de la cadena de suministro como se manifiesta en
una revista especializada en la temática. Toma como referencia el Journal Business
Logistics (JBL) en un espectro que abarca 30 años desde 1978 hasta 2007. En su análisis
examina cuáles fueron las publicaciones que recibieron el mayor número de citas por
artículo, identificando como se asocia entre si estas publicaciones y agrupando en temas
o corrientes de interés convergentes. Finalmente hace algunas anotaciones sobre las que
aprecia como directrices de investigación futura.
El autor identifica siete grupos que clasifican las publicaciones analizadas. La lista no da
cuenta de un orden por algún tipo de prioridad:
Administración de Inventario.
Libros de Texto.
Servicio al Cliente.
Estrategia competitiva.
20 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Administración de la cadena de Suministro.
Metodologías.
Relaciones Inter-Organizacionales.
El autor encuentra que en los 615 artículos que se han publicado en JBL la logística, el
marketing y las revistas de gestión estratégica ejercen el impacto más fuerte en términos
de ser utilizado para las citas. Del mismo modo los libros de texto sobre logística y gestión
y las publicaciones sobre métodos de investigación en la cadena de suministro. Señala
que un cambio desde el enfoque operacional hacia un enfoque estratégico en el que se
priorizan las cuestiones administrativas. Lo que explica que en la segunda década se
hayan hecho fuertes los trabajos relacionados con investigaciones interinstitucionales que
han sido fusionados con investigaciones sobre la gestión de la cadena de suministro, esto
impulsado por la vinculación de la noción de gestión de la cadena de suministro desde la
década del 1990.
Respecto a la prospectiva, encuentra que las publicaciones de comercialización (en
relación con los métodos de investigación y la teoría) se han hecho más citadas,
particularmente los que se refiere a métodos de investigación empíricos en
comercialización y que repercuten cada vez más en la investigación empírica de logística.
En general, la investigación sobre las operaciones parece haber despejado el camino para
las publicaciones que se ocupan de la estrategia y de las organizaciones; el uso de
métodos socio-científicos aumentó. Este hallazgo sugiere claramente una brecha en la
investigación sobre la logística y gestión de cadena de suministro en un campo se centra
en cuestiones de gestión y un en otro campo centrándose en cuestiones operativas.
Respecto a la estructura básica de la investigación actual en el campo, coincide Ballou
(Ballou, 2007) quien indagando la evolución del concepto logística, encuentra también la
transición en el enfoque de investigación en logística desde la parte operática hacia el
enfoque estratégico. En ese sentido, respecto a la gestión de la cadena de suministro
(Supply Chains Management SCM) indica que se ocupa de la realización de las
oportunidades de la gestión integrada de los procesos de flujo de producto a través de las
21
funciones y entre los miembros del canal. Incluso ubica la logística como un subgrupo de
la SCM, en el que también se encuentran inmersas las actividades de compras y
producción, con lo que se atribuye a la SCM la responsabilidad de hasta el 80% del costo
de ventas de muchas empresas.
Sin embargo advierte también que “aunque SMC promueve la coordinación, la integración,
la construcción de relaciones y la colaboración a través de todo el canal de suministro,
SCM se lleva a cabo actualmente en un grado muy limitado. El lugar más probable para
SCM que se produzca es entre sus proveedores de primer nivel. Actualmente, SCM se
practica como la logística y no el amplio alcance, teórico previsto para ello” (Ballou, 2007)
Recalca que la colaboración entre los miembros de la cadena de suministro es el pivote
de la SCM, y ésta condiciona el éxito de su gestión.
Esta colaboración a la que hacer referencia Ballou incluye:
Intercambio de información y un espíritu de cooperación
Un sistema de información
Métricas entre organizaciones
Un medio para la identificación de los beneficios
Formas de compartir el botín de la cooperación.
Sumado a esta relación de características de la colaboración que refiere Ballou, en esta
investigación se aborda además el recurso y riesgo compartidos en el ejercicio práctico de
la administración de la cadena de suministro de productos agrícolas soportada en
agregación de demanda urbana de productos, trasporte e información compartida, como
algunos de los mecanismo para mitigar tanto el riesgo como el impacto en la distribución
de estos productos del sector primario al interior de la ciudad bogotana. Esto será
presentado y analizado en detalle durante la discusión que se presenta a lo largo de esta
tesis.
Finalmente concluye Ballou que una estrategia de generación de ingresos para la cadena
de suministro será tan importante como una reducción de costes. Habrá un aumento en
los intentos de ver las estrategias de la cadena de suministro como una forma de generar
22 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
los ingresos de la empresa tanto en la misma forma en que se ve la mezcla de productos,
publicidad, y el precio como elementos de su estrategia de marketing. El diseño de los
procesos de la cadena de suministro que representen un nivel de servicio al cliente de la
logística es la base para una estrategia de la cadena de suministro, ya que el servicio al
cliente de la logística tiene que ver con los ingresos. Tomando un enfoque de sistemas
más amplio para la toma de decisiones en la cadena, se puede identificar un mayor ahorro
de costes y / o mejoras en el servicio al cliente.
Ahora relativo a la relación entre la logística y su impacto en la economía, puntualmente
indagando sobre el impacto de la logística regional en la economía regional; “El desarrollo
logístico regional es un proceso de evolución continua” (Lingyun Z., 2010) La evaluación
del modelo logístico regional, en este particular de la región oriental, China se ha propuesto
un modelo matemático que apoya la toma de decisiones respecto a la planificación de la
estrategia regional logística, (QiLan Z., 2006) con el que concluyen que la orientación
estratégica es justamente la clave para el desarrollo de la logística regional. A partir del
análisis cuantitativo que soporta su modelo matemático. Invitan también a replicar su
análisis soportado en el modelo propuesto en otras regiones con el correspondiente ajuste
a los factores de influencia en función de las condiciones particulares de cada región.
Wang Qingbin en China (Quinbin W., 2009) realiza un análisis de la relación entre logística
regional y economía regional desde el punto de vista de la dinámica de sistemas, hallando
que la integración de la economía regional promueve el desarrollo de la logística regional,
simultáneamente que el centro de logística regional se convierte en el polo de crecimiento
económico regional a su vez que la red logística regional constituye el efecto de difusión
del desarrollo de la economía y finalmente que ambos logran un estado de equilibrio. Se
aprecia una relación complementaria en las diferentes partes del sistema regional logística.
La investigadora Ana Wang con base en una prueba de causalidad de Granger encuentra
que la razón principal de promoción de la economía es la logística regional (Wang, 2011).
Explicando que el rápido crecimiento económico lleva consigo una demanda de logística,
23
y a su vez el aumento de la demanda logística conducirá a un aumento en su inversión
logística, y este en un aumento en la capacidad de suministro logístico regional.
También en la región oriental, China, Yuan Lina (Yuan L., Yanli L., Winhai G., Ning W.,
2008) soportando su análisis en el desempeño de siete indicadores: repartidos en dos
secciones, por una parte la que denomina hardware del sistema en la que hacer referencia
a las condiciones o características tangibles del sistema, la infraestructura en el que se
incluyen los centros de logística, una plataforma de información logística, y los diferentes
canales-vías. Y de otra parte el software, la política logística, el mercado de logística y la
formación o educación de logística y la industria logística. En su trabajo la evaluación
sintética difusa soporta la evaluación del desempeño logístico regional con el que apoya
la toma de decisiones con base al análisis cualitativo del desempeño actual de sistema
logístico y de cara a las medida que se requieran para incrementar su desempeño.
Finalizando el contexto académico de esta sección, relativo a lo que implica el flujo de
carga desde y hacia el interior de una ciudad con ocho millones de habitantes, se soporta
el concepto de Logística Urbana, que busca en manera particular tres objetivos: Reducir
la congestión y aumentar la movilidad, reducir la contaminación y el ruido mejorando las
condiciones de vida de los habitantes, y conseguir estos dos anteriores sin penalizar las
actividades comerciales. (Teodor Cranic, 2004). Cranic señala la ausencia de mecanismos
de control y coordinación de las actividades de distribución, lo que consecuentemente se
evidencia en un elevado número de vehículos, heterogéneos al interior de la ciudad y con
alto volumen de viajes vacíos o con sub utilización de su capacidad de carga.
En tal sentido la optimalidad del proceso de abastecimiento y distribución en estas
condiciones, solo puede lograrse a través de una racionalización de las actividades que
incluyen consolidación de la carga y coordinación de los operadores, generadores y
receptores de carga. Fundamentando las políticas en dos preguntas: ¿Dónde y cómo llevar
a cabo las actividades de consolidación y coordinación? Y ¿Qué tipo de vehículos deben
trasportar la carga?
La propuesta de solución para la coordinación entre estos actores, los generadores de
carga, los trasportistas y los receptores incluye actividades de localización y asignación de
24 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
puntos de consolidación, actividades de trasferencia de carga en estos puntos, selección
de rutas al interior de la ciudad considerando ajustes dinámicos.
(J. Gonzalez-Feliu, Morana, Grau, & Ma, 2010), citando a Lambert, mencionan que las
nuevas tendencias en la organización comercial al por menor, sumado a las innovaciones
tecnológicas en la cadena de suministro y la planificación de la distribución, han llevado a
los actores a considerar estrategias colaborativas para reducir el costo total del proceso de
suministro. También señala el autor, que a las estrategias de colaboración en el ámbito del
trasporte de mercancías se ha prestado poca atención y menos aún a las aplicadas al
sector real. Estas consideraciones soportadas en artículos científicos se presentan como
soporta y justificación para el desarrollo de esta tesis.
Respecto al contexto fáctico que motiva el proyecto de investigación se consideran algunos
efectos no deliberados que pueden atribuirse al modelo de abasto de productos
alimenticios al interior de un centro urbano con una población como la bogotana cercana
a ocho millones de habitantes, en el marco del interés general asociado a la seguridad
alimentaria. La seguridad alimentaria se ha abordado desde un interés conjunto a nivel
internacional, nacional y regional. En el marco internacional se evidencia en los
lineamentos comúnmente acordados en la Cumbre Mundial sobre la Alimentación (1996),
que definen la seguridad alimentaria como el acceso físico y económico de todas las
personas en todo el momento a cantidades suficientes de alimentos en condiciones de
inocuidad y nutrición. Posteriormente establecen que para aplicar este concepto, cada país
debe establecer las políticas que garanticen la disponibilidad, el acceso, uso, estabilidad –
entendida como la continuidad de la disponibilidad y el acceso- de los alimentos y las
instituciones que las integre e implemente.
En el 2008, durante el Foro Mundial Sobre Agroindustria que tuvo lugar en Nueva Deli,
India (Foro, 2008), y en el que participaron organismos internacionales como la
Organización de la Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), la
Organización de la Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) y el Fondo
Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) se discutieron los diferentes mecanismos y
25
estrategias que deben adelantar los países para una nueva estructura de producción que
responda a las necesidades del reto de la competitividad desde el sector agroindustrial. De
éste foro sobresalen como temas coincidentes con aspectos de este proyecto de
investigación, los relacionados con la adquisición y uso de tecnologías para incrementar la
productividad, el desarrollo de la cadena de valor, la gestión tecnológica de las actividades
agroindustriales para mejorar la eficiencia y la organización de pequeños productores y
cooperativas de productores.
En el mismo sentido y ampliando el alcance se establece el plan de erradicación del
hambre de la CLAC 2025, los objetivos de desarrollo sostenible y la reducción de
desperdicios de productos agroindustriales. La FAO indica que solo en América Latina y el
Caribe las pérdidas y desperdicios de alimentos per cápita alcanzan los 223 Kg al año,
cifra que se pretende reducir a la mitad al año 2030 a través de la Alianza Regional para
la Reducción de Pérdidas y Desperdicios de Alimentos. Al mismo tiempo Raúl Benítez el
representante regional de la FAO afirma que “Con los alimentos que se desperdician sólo
a nivel de la venta al detalle se podrían satisfacer las necesidades alimenticias de todas
las personas que actualmente sufren hambre en nuestra región” (FAO, 2015)
Ahora las particularidades del contexto de aplicación, Bogotá (Colombia), constituye el
principal foco de demanda nacional, para efectos del presente proyecto, demanda
alimentaria. Consecuentemente Bogotá y Cundinamarca han emprendido desde sus
entidades gubernamentales medidas que concilien las capacidades productivas de la
región, desde los sectores agropecuario y agroindustriales, con los requerimientos que se
presentan desde cada uno de los actores sociales que acá confluyen, entiéndase, los
productores agrícolas, los demandantes de alimentos y los prestadores de servicios que
los conectan, todo en el marco de lo que se ha denominado los retos de la seguridad
alimentaria.
Es así como las políticas nacionales, departamentales y distritales se han concentrado en
cinco aspectos: i Incrementar la calidad de los productos (Calidad e inocuidad); ii Alcanzar
mercados exigentes; iii Fomento de trabajo asociado y empresarial; iv Generar valor
agregado a partir del uso de la ciencia y tecnología: y v Fortalecer las estructura
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de Bogotá
institucional de manera que ésta oriente las iniciativas del sector en el sentido de la política
pública.
Estos intereses se han materializado en el diseño de la Política Pública de Seguridad
Alimentaria y Nutricional. Por ejemplo mediante la formulación del Plan de Alimentación y
Nutrición del Distrito Capital (1999-2003); la implementación del programa Bogotá Sin
Hambre durante el periodo del 2004 hasta 2008; Sumado a lo anterior, en 2005 y 2006 se
adelantaron programas y estrategias como el Plan Maestro de Abastecimiento de Bogotá
-PMAAB y la implementación de la estrategia regional de exportaciones mediante el
Modelo Empresarial de Gestión Agroindustrial-MEGA que lidera la Cámara de Comercio
de Bogotá.
El Decreto 315 de 2006 implemento el PMAAB con el propósito de vincular a los actores
públicos y privados en un sistema integrado de abastecimiento de alimentos a la población
de la región, en el que se mantengan los precios accesibles y justos en todos los productos
de la canasta básica de alimentos mediante la articulación de las producciones nacional y
regional con la demanda integrada de alimentos. Esto es, la eficiencia del sistema de
abasto y la garantía de continuidad a precio justo. Los ejes rectores del plan son tres: i-
Seguridad alimentaria al mejor precio posible, con calidad y oportunidad adecuada; ii- Un
sistema de abastecimiento eficiente y democrático y iii- Una región integrada y sostenible.
Todas estas iniciativas generaban automáticamente la demanda de acciones que
fortalecieran el diagnóstico y conocimiento de la realidad del sector, su problemática y las
alternativas que promovieran su desarrollo competitivo y sostenible.
Estratégicamente se ha propiciado el trabajo conjunto de organismos estatales, la
academia y el sector productivo. Como antecedente de integración de actores académicos,
se dio mediante la vinculación de la Universidad Nacional de Colombia, el Servicio de
Aprendizaje SENA y la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria
CORPOICA al establecer el Corredor Tecnológico Agroindustrial de la Sabana como una
estrategia para promover la investigación, el desarrollo y la innovación tecnológica en
algunas cadenas productivas agroindustriales de la región. Ésta alianza tenía como frentes
27
de acción la creación de escenarios tecnológicos en los principales sistemas de producción
agropecuarios, un centro de información y servicios tecnológicos que incluyó una red de
información geográfica y documental para el corredor tecnológico, la formación y la
capacitación del recurso humano que garantizara la transferencia tecnológica y
continuidad del programa.
Posteriormente en los años 2008 y 2009 se amplía su alcance considerando aspectos de
agroindustria y se le asigna la sigla de CTA (Corredor Tecnológico Agroindustrial: Bogotá
y Cundinamarca). (Gobernación de Cundinamarca, 2012)
El CTA ha constituido un modelo de gestión tecnológica bajo el concepto Universidad-
Empresa-Estado al haber definido un modelo de prestación de servicios de intermediación
e infraestructura tecnológica aplicadas a sector agroindustrial, afianzando la cooperación
entre investigadores, agricultores y empresarios
En este contexto, la propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la cadena
de suministro de productos agrícolas desde puntos minoristas de una localidad de Bogotá,
articula estos dos antecedentes y se presenta como una herramienta para la consolidación
ventaja competitiva en esta cadena de suministro al tiempo que acerca el ejercicio práctico
de la operación logística al concepto teórico de administración de la cadena de suministro.
1.2 Identificación del Problema Dentro del marco definido por la política nacional de seguridad alimentaria y nutricional, el
plan nacional de desarrollo PND Prosperidad para Todos (2010-2014), se establece el
sector agropecuario y su productividad como un indicador de seguimiento del PND; en el
mismo sentido el plan de desarrollo departamental, plan de desarrollo de Cundinamarca
Calidad de Vida 2012-2016 y finalmente el plan de desarrollo distrital o municipal plan de
desarrollo Bogotá Humana 2012-2016 consideran fundamental la actividad agropecuaria y
agroindustrial para el desarrollo de sus respectivos planes y en manera general para el
modelo de calidad de vida para Bogotá y Cundinamarca. Adicionalmente los bajos niveles
de calidad e inocuidad y los sobreprecios que afectan al consumidor se derivan de los
28 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
rezagos en tecnologías de producción agropecuaria, deficiencias en el trasporte,
distribución y logística en general, los bajos niveles de innovación y de trasferencia
tecnología en el sector agroindustrial y agrícola.
Adicional a los problemas de calidad y precio al consumidor se identifican otros efectos
como la vulneración de la disponibilidad de la oferta alimentaria, problemas de
malnutrición, poca asociación de los productores y empresarios, bajos niveles de
investigaciones destinadas al sector y productividad agraria o bien, bajos niveles de
transferencia del conocimiento y tecnologías derivadas que soporten el desarrollo de
ventajas competitivas desde la gestión y el desempeño de la operación logística en la
cadena de suministro.
Sumado a lo anterior, se consideran además los efectos que se derivan del transporte de
carga a un único centro de abasto al interior de una ciudad con ocho millones de habitantes,
en un contexto de sobre oferta de transporte terrestre. Donde además aplica el llamado de
Cranic respecto a la ausencia de mecanismos de control y coordinación de las actividades
de distribución consolidación de la carga y coordinación de los operadores, generadores y
receptores de carga, y la pertinencia de una herramienta que soporte las decisiones
respecto a ¿Dónde y cómo llevar a cabo las actividades de consolidación y coordinación?
Y ¿Qué tipo de vehículos deben trasportar la carga? (Teodor Cranic, 2004).
Atendiendo a esta problemática y mediante la alianza entre las entidades gubernamentales
local y departamental, el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, CORPOICA y la
Universidad Nacional de Colombia se formula el Programa “Investigación, desarrollo y
transferencia tecnológica en el sector agropecuario y agroindustrial con el fin de mejorar
las condiciones de productividad y competitividad de la economía rural de Bogotá y
Cundinamarca - CTA -” queriendo responder a las nuevas demandas y retos en materia
de innovación y desarrollo tecnológico del sector agropecuario y agroindustrial de la región.
El objeto de este programa, es desarrollar actividades de investigación, desarrollo
tecnológico e innovación rural en el sector agropecuario y agroindustrial que permita
29
mejorar las condiciones de seguridad alimentaria y nutricional, incrementar los niveles de
productividad y competitividad y fortalecer las economías campesinas garantizando el
abastecimiento de alimentos de Bogotá y Cundinamarca a través de mecanismos de
transferencia de tecnología.
Dentro de sus objetivos específicos se consideran el desarrollo y fomento de uso de
tecnologías en los sistemas de producción agrícola, la mejora del sistema logístico, la
evaluación y desarrollo de las características nutricionales de los productos, la estrategia
misma de trasferencia y apropiación del conocimiento y tecnologías resultantes, el
fortalecimiento de la estructura científica y tecnológica, y el fortalecimiento de la
institucionalidad de cara a los lineamientos de las políticas gubernamentales, este proyecto
de investigación se enfoca específicamente al segundo de ellos, relativo al sistema
logístico que apunta a “Mejorar el sistema de operación logística y distribución en materia
tecnológica desde la cosecha hasta la distribución de productos perecederos que
garanticen la calidad e inocuidad del producto” (Plan de Desarrollo Gobernación de
Cundinamarca, 2012-2016)
Entendiendo que el grueso de la producción agrícola que llega a Bogotá converge en un
punto de depósito, Corabastos, desde el cual se atiende a los puntos minoristas en los
barrios, evidenciando un sistema en el que son comunes a cada minorista, por separado,
el tipo y características de su demanda, el punto y dinámica de compra, el medio de
trasporte que emplean y en general el proceso de distribución e infraestructura con que se
atiende sus demandas, el proyecto de investigación se enfoca en el efecto que tiene que
desde diferentes puntos minoristas de productos agrícolas ubicados en las zonas
residenciales se genera una demanda desagregada a un único punto mayorista, en el que
convergen no solo la producción con la que atender esta demanda sino desde donde se
originan los respectivos desplazamientos con los que se atiende individualmente cada
requerimiento.
El proyecto de investigación “Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a
la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una
localidad de Bogotá“ enfoca los intereses que motivan la logística urbana, los asociados a
la seguridad alimentaria que definen los planes de desarrollo locales, y los relativos a la
30 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
optimización de la operación de distribución indagando sobre cómo pude implementarse
principios de coordinación, desde el enfoque de la colaboración en la cadena de suministro,
a través de un modelo de distribución que considere una demanda y respuesta agregada
desde el nodo de abasto al interior de la ciudad hacia las tiendas minoristas ubicadas
periféricamente en una misma localidad de Bogotá.
La respuesta a este interrogante reduce la brecha entre la práctica y los desarrollos
conceptuales respecto a la administración de la cadena de suministro, apoya las iniciativas
en materia de seguridad alimentaria y de competitividad mejora de las condiciones del
sector agrícola en la región.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetico General Proponer una metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de
servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad de
Bogotá
1.3.2 Objetivos Específicos Caracterizar la cadena logística objetivo, sus actores y sus interrelaciones.
Evaluar el desempeño de la cadena de suministro a la luz de variables de
desempeño definidas
Proponer metodología alternativa considerando principios de logística
colaborativa en la cadena de suministro.
Presentar los resultados del proyecto investigativo
1.4 Metodología La metodología de investigación que orienta el desarrollo del presente proyecto de
investigación es de tipo exploratoria descriptiva y se divide en tres fases, una primera de
31
indagación, contextualización y diagnóstico, una segunda que abarca el diseño de la
metodología a proponer, y una tercera de verificación de la metodología y socialización
de los respectivos resultados.
En la primer fase, se abordan de manera paralela la revisión de literatura científica que dé
lugar a una interiorización de la colaboración en la cadena de suministro desde la
perspectiva conceptual, sus características y factores de desempeño, al tiempo con base
en el trabajo en campo, se recopila información que permite realizar una caracterización
de la cadena de suministro objeto de estudio. Esta fase identifica tanto las características
y factores de desempeño que orienten una estrategia de colaboración en la administración
de la cadena de suministro como las particularidades de una cadena de suministro
específica en función de la cual definir la metodología que se propone.
Posteriormente se aborda una fase propositiva que abarca el diseño de la metodología a
proponer considerando particularmente su impacto sobre los aspectos identificados como
factores de éxito de la cadena de abasto seleccionada.
Finalmente, a partir de la metodología definida se propone una estrategia colaborativa de
operación de la cadena de suministro seleccionada, con la que se resaltan los beneficios
esperados así como los retos y recomendaciones de cara a su puesta en práctica.
Colaboración en la Cadena
de Suministro
CS Productos
agrícolas en Bogotá
- Conceptualización de la Colaboración en la cadena de suministro. - Identificación de factores de éxito.
Caracterización de la cadena de suministro de productos agrícolas en Bogotá. - Diagnóstico de la cadena de suministro
Diseño de Metodología
Aplicación de Metodología a
la CS de productos
agrícolas en Bogotá
Ilustración 1. Diagrama de Metodología de Investigación. Fuente: Creación propia
32 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
2. Marco conceptual y estado del arte
En esta sección se aborda el posicionamiento de la colaboración en la cadena de
suministro, o bien logística colaborativa, en el marco conceptual. Se dan unos soportes
conceptuales desde la definición de la misma cadena de suministro, pasando por su
administración, su coordinación y algunas estrategias de coordinación con lo que se cubre
una referencia a la evolución del concepto de colaboración en la cadena de suministro y
su posición hoy en el plano teórico.
2.1 Definición de Cadena de Suministro En primer lugar, con base en la estructura de análisis que se aprecia en (Chopra & Meindl,
2008) se hace una referencia a la cadena de suministro como concepto, que dé cuenta de
su objeto, su impacto sobre el desempeño de la firma desde su relación con la estrategia
corporativa, las diferentes tipos de decisión según el horizonte de tiempo, directrices y
métricas de desempeño. Posterior al detalle de este concepto se hace una breve referencia
a la evolución desde el enfoque de la literatura y la práctica para ir decantando en el
concepto de coordinación en la cadena de suministro.
Respondiendo a qué es la cadena de suministro el autor indica en forma genérica que es
el sistema que satisface un requerimiento del cliente y saca ventaja económica de su
desempeño. Indica como analogía una semejanza en su configuración con una red en la
que se identifican canales de flujo y puntos de contacto como nodos así como relaciones
multidireccionales entre los diferentes nodos.
Es un sistema dinámico con un flujo multidireccional y constante de información, fondos y
productos. Su objeto procura obtener la mayor ventaja de la ejecución del sistema
consiguiendo que se satisfaga el requerimiento que jalona o activa la cadena de suministro,
esta rentabilidad de la cadena de suministro es un indicador de su éxito.
33
Tiene como particularidad que el valor que paga el cliente al satisfacerse su requerimiento
constituye en único ingreso de la cadena de suministro, todos los demás flujos de valor se
refieren a flujos internos, en este sentido la administración de la cadena de suministro
(Supply Chain Management SCM) comprende la administración de activos y de los flujos
para maximizar las ganancias.
Las decisiones sobre diseño, planeación y operación de la cadena de suministro
condicionan el éxito o fracaso de una compañía, su desempeño en general. En tal sentido
estas decisiones pueden clasificarse en función de tiempo, de la frecuencia o del horizonte
de tiempo que abarca, considerando la incertidumbre en este horizonte de planeación.
Se tienen entonces las decisiones de estrategia o diseño de la cadena de suministro, tienen
lugar una vez se ha identificado el requerimiento a satisfacer y el precio, así como sus
etapas de operación, corresponde decidir aspectos como la ubicación y las capacidades
de producción y almacenamiento, los medios y modos de transportar los diferentes flujos
de valor, la disposición estratégica de los recursos para cada una de las actividades de la
operación de la cadena de suministro, son entonces decisiones con un horizonte de tiempo
a largo plazo, de costosa modificación, en las que debe considerarse la incertidumbre en
las condiciones de mercado en el largo plazo.
Están las decisiones con un horizonte de tiempo de menor longitud, que alcanza periodos
desde los tres meses hasta el año. Corresponde a la planeación en la cadena de
suministro, la configuración resultante condiciona la planeación y el pronóstico de la
demanda. Habiendo determinado los mercados a atender, la ubicación, los
condicionamientos de la cadena de suministro desde sus capacidades, sus recursos, se
establecen las políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.
En este tipo de decisiones el horizonte de tiempo es semanal, incluso diario, Las decisiones
giran en torno a la toma de pedidos del cliente, operando el inventario, la producción
disponible y en general, los recursos disponibles para satisfacer a tiempo el requerimiento.
A este nivel, hay una mayor certidumbre en las demandas, lo que permite orientar los
esfuerzos en el desempeño eficiente.
34 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Finalmente, respecto a este marco de referencia para la toma de decisiones de la cadena
de suministro, se identifican en esta estructura directrices interrelacionadas, relativas a las
instalaciones, el inventario, el transporte, el aprovisionamiento, la información y la fijación
de precios. Respecto a las métricas para evaluar el desempeño, consisten en diferentes
configuraciones que relacionan el requerimiento y el recurso destinado para atenderlo
(Chopra & Meindl, 2008).
2.2 Administración de la Cadena de Suministro En un trabajo que traza la evolución de la logística y la administración de la cadena de
suministro (Ballou, 2007) los autores realizan una revisión de eventos ocurridos en
Estados Unidos desde 1960 en torno a estos conceptos a partir de la cual afirma que tanto
las mejoras en tecnologías de la información como los desempeños de la filosofía Justo a
Tempo han sido los principales impulsores para aprovechar el potencial de la gestión de
la cadena de suministro. El autor recalca hacia el inicio de su ventana de análisis, década
de 1960, una alta fragmentación en el enfoque de gestión al interior de la firma, entre sus
diferentes departamentos y tanto más en cada una de sus operaciones, así, la desconexión
entre los departamentos de mercadeo, finanzas y producción, o la misma presidencia
representaba para el responsable de las actividades logísticas un conflicto que se
materializaba en una desconexión entre la optimización de los costos y el servicio al cliente.
Esta fragmentación en el enfoque de gestión al interior de la firma para esa época, que
inclusive aún se aprecia en muchas organizaciones productivas, puede asociarse análoga
a la fragmentación en el enfoque de gestión de la cadena de suministro a la que se hará
referencia detallada más adelante y en parte soporta la propuesta metodológica que acá
se presenta para apoyar la gestión de la cadena de suministro.
En su trabajo (Ballou, 2007) , refiere que inclusive la formación de los gerentes en sus
escuelas se soportaba en ese mismo enfoque fragmentado de la gestión al interior de la
firma. El autor explica en parte esta desconexión en coordinación entre las diferentes
funciones de la firma en un pobre desarrollo tecnológico de información para la época. Esta
afirmación si bien no explica por completo la fragmentación si va colocando en un lugar
35
protagónico el impacto de las tecnologías de información y comunicación en el desempeño
del sistema.
Cierra su aparte enfocado en el pasado de la gestión de la cadena de suministro
concluyendo que afectada por ese enfoque fragmentado de la gestión de la firma, ya se
apreciaba la distribución y la logística como el flujo físico de materiales. Tuvo lugar también
el concepto de costo total, y no por actividades o departamentos, el cual abonó el terreno
para el enfoque colectivo de la gestión de las actividades, para el particular las asociadas
con el costo asociado al flujo de los materiales y productos.
La distribución física, y la logística fueron abordadas en un principio tanto por compras y
mercadeo como por producción, pero cada una de ellas de espaldas al flujo del producto,
así se abrió el camino para una actividad gerencial independiente, la logística. En ese
contexto sin embargo persistía la poca atención en la coordinación entre las áreas, solo
tiempo después tomo su lugar en la atención de la administración de la firma.
Como se observa en la Ilustración 2 al integrar las actividades de compras y de ventas así
como los servicios de información y la planeación estratégica al ya concebido concepto de
logística, es decir, evolucionar hacia el nivel estratégico, lo que dio lugar al concepto de
administración de la cadena de suministro (SCM) ya hacia final de su ventana de análisis,
inicios década de 2000.
Se registra además la definición del Consejo de Profesionales de Administración de la
Cadena de Suministro (Council of SCM Professionals CSCMP) para SCM.
“La Administración de la Cadena de Suministro engloba la planeación y la
administración de todas las actividades de adquisición, conversión y todas las
actividades de la gestión logística” a su vez definen “La gestión logística es la parte
de SCM que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente de
información, bienes y servicios entre el punto de origen y el punto de consumo para
cumplir con los requisitos del cliente.”
36 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Señala además (Ballou, 2007) que aunque se haya abordado ampliamente este concepto,
y sean desde la perspectiva teórica reconocidos los beneficios se presenta aun una brecha
con la puesta en práctica de la administración de la cadena de suministro.
En la práctica reciente, la SCM opera como logística, y en tal sentido parecen sinónimos,
podría la implementación de la colaboración en la cadena de suministro permitir que la
SCM se lleve a la práctica en todo su alcance en tanto promueve la coordinación,
integración, y la construcción las relaciones de colaboración a través de toda la cadena de
suministro
Finalmente (Ballou, 2007) indica que el enfoque contemporáneo de la SCM cambia su
directriz desde la minimización de costos de operaciones de flujo de materiales y
productos, hacia un nivel de orden estratégico, que consolide desde el diseño, la
planeación y la operación de la cadena de suministro una ventaja competitiva en los
mercados contemporáneos de orden mundial
También (Ramanathan & Gunasekaran, 2014) hacen referencia a la evolución del
concepto de administración de la cadena de suministro de la mano con el desarrollo en las
tecnologías de la información y las comunicaciones.
2.3 Coordinación en la Cadena de Suministro Habiendo tomado su lugar el concepto de administración de la cadena de suministro SCM,
el rol de la coordinación toma un marcado interés desde la literatura, se presenta a
continuación algunos comentarios de documentos que aparecen desde inicios de la
década del año 2000, dando cuenta de los retos que enfrenta y beneficios que representa
la coordinación en la cadena de suministro, algunos tipos de representación de su
estructura y su espectro en el campo de las decisiones, lo que a su vez da lugar a algunas
clasificaciones en función del nivel jerárquico de las funciones que se coordinen, y se
cierra con una referencia al lugar que le atribuye uno de los autores a la colaboración en
37
la cadena de suministro como uno de los niveles de coordinación en la cadena de
suministro.
Ilustración 2. Evolución del Concepto SCM. Fuente: Adaptado de (Ballou, 2007)
38 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Algunos trabajos investigativos que abordan la coordinación de la cadena de suministro en
el contexto de aplicación de la metodología que esta tesis propone, son por ejemplo la
investigación de (Palacio-León O. & Adarme-Jaimes W, 2014), quienes proponen una
metodología que gestione la coordinación de inventarios multiproducto inter empresa para
la optimización de costos logísticos conjuntos bajo un contexto operativo de distribución
urbana de mercancías. También (Castrellón, García, & Adarme Jaimes, 2015) proponen
la consolidación de carga como mecanismo de coordinación en cadenas de suministro de
perecederos y con su análisis prueban los beneficios de esta estrategia de coordinación al
reducir el número anual de envíos de 1732 a 725 en un contexto de logística urbana e
incrementando los niveles de utilización de la flota hasta el 71%
(Arshinder Kaur, Kanda, & Deshmukh, 2011) realizan una revisión de la literatura en torno
a la coordinación en la cadena de suministro, enfocándose en sus mecanismos de
coordinación y el manejo de la incertidumbre. Relacionan así una serie de desafíos que se
presentan en la coordinación de la cadena de suministro, particularmente derivadas del
enfoque segmentado, en concordancia con (Ballou, 2007) un enfoque particular,
individualista manifiesto en los intereses, la perspectiva, las medidas de desempeño y
adicionan un comentario relativo al reto que se representa ahora el rezago entre los
desarrollo en materia de tecnologías para la información y la comunicación TIC y la
rezagada regulación normativa.
A su vez, citando a (Fisher et al. 1994 y Lee et al. 1997) (Arshinder Kaur et al., 2011) hacen
una relación de algunos beneficios derivados de la coordinación en la cadena de suministro
como la eliminación de excesos de inventario, la reducción del tiempo de respuesta,
incremento en la ventas, mejorar el servicio al cliente, una mayor eficiencia en el desarrollo
de productos, bajos costos de manufactura, aumento de la flexibilidad que haga frente a
alta incertidumbre en la demanda, fidelización del cliente mayor retención, en suma una
mejora en los ingresos de la cadena de suministro. De manera consistente (Simatupang,
Wright, & Sridharan, 2002) a las mejoras respecto al desempeño operacional logístico, los
autores relacionan como impactos positivos en el desempeño financiero un menor tiempo
39
de conversión en efectivo del inventario, reducción en los costos logísticos, un incremento
en los ingresos netos.
Realizando una taxonomía de los diferentes modos de coordinación en la cadena de
suministro (Arshinder Kaur et al., 2011) identifican la sincronización de las operaciones
logísticas, el compartir información, la alineación de las incentivos y el aprendizaje colectivo
como los cuatro modos de coordinación, con interdependencia en torno a la concepción
de una cadena de suministro integrada, que responda de manera conjunta a la
identificación del cliente, su percepción del valor y la creación y entrega de dicho valor.
Unos años más tarde, (Simatupang & Sridharan, 2005b) hacen referencia a las decisiones
en la estructura de coordinación de la cadena de suministro dentro de un espectro
tridimensional con la sincronización de decisiones, la alineación de incentivos y el compartir
información como dimensiones de lo que denominaron el espectro de una estructura de
coordinación.
(Arshinder Kaur et al., 2011) señalan que los términos integración, colaboración y
cooperación, en su orden, como diferentes niveles de coordinación de la cadena de
suministro, en función de la información, los recursos y riesgos compartidos. Así la
Integración hacer referencia a una combinación de la cadena como un todo desde una sola
entidad gerente, la colaboración como un ejercicio de trabajo conjunto y por último la
cooperación al nivel de las actividades operativas de manera conjunta.
Como una de las estrategias de coordinación, aparece la estrategia colaborativa para la
planeación pronóstico y reposición de inventario. A continuación se detallan sus
características.
2.4 Planificación Colaborativa, Previsión y Reposición CPFR
40 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Realizando una revisión de los principales elementos de la coordinación en la cadena de
suministro y la colaboración entre las firmas, (Lehoux, D’Amours, & Langevin, 2014),
analizan porqué las compañías trabajan juntas, como deberían construir sus relaciones y
cuales estrategias pueden implementar la coordinación en las actividades de la cadena de
suministro, en el documento los autores citando al Voluntary Interindustry Commerce
Solutions hacen referencia como uno de los enfoques de colaboración en la cadena de
suministro al Collaborative Planning, Forecasting and Replanishment CPFR en el que los
socios de la cadena de suministro tienen que trabajar juntos y compartir información tal
como el historial de ventas, la disponibilidad de producto, tiempo de respuesta etcétera con
el propósito de sincronizar las actividades de operación logística y eliminar el exceso de
inventario y mejorar el tiempo de respuesta ante los cambios en los pronósticos.
En el mismo sentido (Simatupang & Sridharan, 2005a) citando a Fliedner señala que el
Supplay Chain Council respalda el CPFR como una herramienta que puede apoyar a las
empresas que desean mejorar su desempeño de una manera colaborativa. El autor define
el CPFR como una estrategia de gestión coordinada en la que los participantes comparten
estas cuatro fases, acuerdan en lo que van a realizar, como lo van a realizar, realizan una
previsión de la demanda y en función de sus recursos y capacidades abordan la producción
y ejecución.
Por su parte (Jesus Gonzalez-Feliu & Salanova, 2012) afirma que el CPFR extiende el
Vendor Management Inventory, estrategia en la que el proveedor es responsable del
resuministro del inventario con base en los pronósticos de ventas que presenta la firma,
extendiendo su alcance a toda la cadena de suministro en una operación coordinada desde
el proveedor de varios minoristas, las operaciones coordinadas incluyen ventas, inventario
de seguridad, en suma información. Con esta afirmación coinciden (Hollmann, Scavarda,
& Thomé, 2015) y (Ramanathan & Gunasekaran, 2014).
(Arshinder Kaur et al., 2011) a la vez que confirma el impacto positivo respecto al éxito en
la colaboración de la cadena de suministro y su asociación al largo plazo, referencia la
41
CPFR, con tres niveles de implementación dónde los tres niveles están en función de la
cantidad de compromiso manifiesto en los recursos e información compartidos.
Pionero en la implementación del CPFR fue Wal-Mart, junto con Warner-Lambert y un
ejercicio en el que compartiendo información, realizaban la planeación colaborativa de
pronósticos y reabastecimiento, consiguiendo con ello un precio de venta competitivo, una
reducción en la perdida de ventas y en el costo de inventario. (Arshinder Kaur et al., 2011),
(Simatupang & Sridharan, 2002), (Simatupang & Sridharan, 2005b), (Arshinder Kaur et al.,
2011).(Sridharan & Simatupang, 2013).
Finalmente (Simatupang & Sridharan, 2005a) complementa el concepto de CPFR con un
Collaborative Perforamance System CPS y define los componentes del Collaborative
Supply Chain Framework CSCF: Sistema de Desempeño Colaborativo, como las reglas
de juego, los compromisos y recompensas que define el sistema de referencia con base
en el cual evaluar el desempeño de la colaboración; Sincronización de las decisiones,
políticas y operación ajustadas al sistema previamente definido; Compartir información, por
la que ambas partes se deben al suministro fiable de información oportuna, relevante y
precisa; Alienación de los incentivos, explícitamente estructurar la distribución de costos,
riesgos y beneficios, finalmente procesos de la administración de la cadena de suministro
integrados, uso compartido de recursos y capacidades de cara a la reducción del tiempo
de ciclo de respuesta, la agilidad y flexibilidad de la cadena, servicio al cliente y
disponibilidad. Con esta complementariedad, que adiciona un enfoque dinámico al
asociado estático del CPFR que se limita a coordinar pronósticos y órdenes de compra, se
marca una diferencia adicionando el sistema de desempeño colaborativo, pero
limitándose aun a un nivel de coordinación de tipo cooperativo de acuerdo con la
clasificación de (Arshinder Kaur et al., 2011)
De manera análoga a la evolución de estrategias de coordinación analizadas previamente
que antecedieron al CPFR, este a su vez evoluciona y aparece el concepto de colaboración
en la cadena de suministro, en la medida en que tienen un mayor alcance en la cadena de
suministro, se aborda desde un nivel estratégico de la administración y es dinámico.
42 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
2.5 Colaboración en la Cadena de Suministro
Para sintetizar la definición de la cadena de suministro colaborativa o bien colaboración en
la cadena de suministro, que ya se ha venido vislumbrado en los numerales anteriores, en
primer lugar se relacionan diferentes puntos de vista respecto al concepto, algunas de sus
clasificaciones y características particulares para constituir la definición que considere los
aportes de cada autor revisado, finalizando con una referencia al reto que motiva en parte
este trabajo investigativo.
(Simatupang & Sridharan, 2002),(Simatupang, Wright, & Sridharan, 2004) en documentos
respecto a la cadena de suministro colaborativa (Collaborative Supply Chain CSC) la
definen como el trabajo conjunto de dos o más firmas independientes en el que alinean
sus procesos de la cadena de suministro para crear valor al consumidor y a las partes
interesadas, con un mayor éxito que si actuaran por si solas. Acá los autores también
resaltan la condición requerida de mejor desempeño.
(Cao & Zhang, 2011) en una publicación que se propone descubrir la naturaleza de la
colaboración en la cadena de suministro (Supply Chain Collaboration SCC) y explorar su
impacto sobre el desempeño de la firma basados en el paradigma de la ventaja
colaborativa, la definen como un proceso de asociación donde dos o más firmas
autónomas trabajan conjuntamente para planear y ejecutar operaciones de la cadena de
suministro compartiendo un objetivo común y mutuos beneficios, consistente de
intercambio de información, congruencia en el objeto, sincronización en las decisiones,
recursos compartidos y alineación de incentivos.
Posteriormente (Cao & Zhang, 2013) en el capítulo cuatro de su publicación, relativo a la
caracterización de la colaboración en la cadena de suministro (SCC), en concordancia con
(Simatupang & Sridharan, 2002), señalan que debe darse un mejor desempeño en la
operación que si se estuviera trabajando de manera independiente. Señalan además la
creación de conocimiento como un aspecto determinante.
43
En este trabajo, los autores (Cao & Zhang, 2013), identifican dos grandes grupos
conceptuales para las diferentes definiciones de SCC, uno desde los procesos y otro
enfocado en las relaciones. Los autores definen la SCC con siete componentes
entrelazados: El intercambio de información, la congruencia del objetivo, la sincronización
de las decisiones, la alienación de incentivos, el intercambio de recursos, las
comunicaciones colaborativas y la creación conjunta del conocimiento.
Respecto a la clasificación del tipo de colaboración según el tipo de relación de los actores
sobre la cadena de suministro, (Wang & Kopfer, 2011) en un trabajo realizado sobre el
incremento en la eficiencia del trasporte de carga a través de la planeación colaborativa
del transporte, define dos tipos de colaboración según se trate de colaboración entre dos
eslabones contiguos de la cadena como colaboración de tipo vertical, y colaboración
horizontal cuando la colaboración se da entre compañías que se encuentran en el mismo
nivel en la cadena de suministro.
Con esta definición coincide (J. Gonzalez-Feliu et al., 2010) quien además clasifica la
colaboración vertical en tres enfoques en función del nivel de interacción como (ECR
Efficient Consumer Response) la respuesta eficiente al consumidor, como técnica
cooperativa que busca la satisfacción total del consumidor a través de un económico
desempeño, con el que reduzca sus costos totales de las transacciones manuales,
enfocado así en un nivel meramente transaccional; (VMI Vendor Management Inventory)
Inventario administrado por el proveedor, considerado una evolución del ECR en la medida
en que se comparte información con el proveedor, característica que define el segundo
enfoque; VMI compartido, desarrollado particularmente en el Reino Unido y en Francia, en
el que ya se toman decisiones de manera conjunta. Estos diferentes niveles de interacción
en la colaboración los define posteriormente en (Jesus Gonzalez-Feliu & Salanova, 2012)
como colaboración transaccional, colaboración informacional y colaboración decisional,
que a su vez tiene diferentes horizontes de planeación según sean decisiones de tipo
operacional, táctico o estratégico.
Por su parte (Simatupang & Sridharan, 2002), adiciona a los tipos horizontal y vertical que
se han referido (Wang & Kopfer, 2011) y (J. Gonzalez-Feliu et al., 2010), el concepto de
44 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
colaboración lateral, la cual apunta a ganar flexibilidad mediante compartir y combinar
capacidades de manera tanto vertical como horizontal.
(Hudnurkar, Jakhar, & Rathod, 2014) por medio de una revisión de la literatura indagan
respecto a los factores que afectan la colaboración en la cadena de suministro, y tomando
como referencia la relación de definiciones que referencian los autores podríamos
referirnos a la colaboración en la cadena de suministro como una estrategia de
coordinación entre firmas independientes para compartir recursos y capacidades en la
planeación y ejecución de operaciones de la cadena de suministro, compartiendo riesgos
y beneficios.
Definición de la que cabe resaltar que guarda concordancia con los diferentes niveles de
coordinación que relacionan (Arshinder Kaur et al., 2011), en tanto indica que las firmas
son independientes, aun cuando relacionadas con sus compañeros por medio de la cadena
de suministro.
(Ballou, 2007) resalta que aunque ya se ha hablado mucho en la literatura respecto a los
beneficios de la colaboración entre los miembros de una cadena de suministro y la gestión
de la misma como un todo, ha costado mucho su implementación de manera efectiva en
la práctica.
Al respecto, (Fawcett & Magnan, 2002) indagan respecto a cuanto de la SCM se ha puesto
en la práctica, realizan en Estados Unidos una serie de entrevistas a 52 firmas de
diferentes posiciones o roles en la cadena de suministro obteniendo que el 47% de las
firmas encuestadas reportan información que da cuenta de unos procesos orientados al
desempeño pero con un enfoque dentro de sus cuatro paredes; el 34% trabaja enfocados
en integración con sus proveedores; un 11% se enfoca en un trabajo conjunto con sus
principales clientes; y solo el 8% restante se enfoca en un trabajo integrado aguas arriba
y aguas abajo en su cadena de suministro.
Resultados en el mismo sentido de (Ballou, 2007), quien afirma que en la práctica reciente,
la SCM opera como logística, y quizás los administradores puedan llevarla a la práctica
45
cuando sus beneficios estén mejor documentados y medidos, y cuando se refinen las
técnicas y herramientas que la apoye la implementación.
Adicionalmente (Ballou, 2007) en su documento en torno a la evolución de la
administración de la cadena de suministro resalta en su proyección hacia el futuro, que la
colaboración entre miembros de la cadena de suministro está en el corazón de la SCM y
será la clave de su futuro éxito.
Señala además (Ballou, 2007) respecto a la CSC que aunque las firmas están
correlacionadas y trabajen en colaboración se mantienen separadas en el sentido legal.
Que la colaboración representa una gran oportunidad, toda vez que aunque las firmas
hagan parte de la misma cadena sus propósitos no están alienados, una dependencia del
éxito de la colaboración en función de la cooperación y la confianza entre los miembros,
que es posible que los beneficios se concentren en uno o pocos miembros de la cadena,
por lo cual se requeriría la necesidad de compartirlos, para lo cual se requeriría a su vez
que este los compartiera.
Para la redistribución de estos beneficios se requieren unas métricas para identificar y
dimensionar los potenciales beneficios, intercambio de información entre los miembros
para construir confianza y métodos de intercambio para la distribución justa de los
beneficios.
La revisión realizada en torno al concepto de logística colaborativa, colaboración en la
cadena de suministro o bien cadena de suministro colaborativa, puntualmente lo que
respecta a su evolución y posición en la conceptualidad, pude apreciarse por un lado un
proceso evolutivo como estrategia de coordinación entre los actores de la cadena de
suministro que tendría sus primeras expresiones con la estrategia de coordinación de
funciones logísticas a nivel operativo, caso ECR, y que conforme se ampliaba su alcance,
tanto en el espectro de la cadena de suministro propiamente dicha, como en su nivel
jerárquico dentro de las decisiones de la administración evolucionaba como VMI, pasando
por CPFR hasta Collaborative Supplay Chain CSC.
46 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
También se aprecia una evolución similar en el concepto de logística hasta administración
de la cadena de suministro SCM, en la misma medida en que se daba un desarrollo de las
tecnologías de información y comunicación, y se daba un viraje desde un enfoque de la
economía de operaciones y costos en general hacia la SCM como ventaja competitiva y
factor diferenciador de cara a los requerimientos de un mercado de economía
contemporánea de orden global.
La Ilustración 3 Se pretende ilustrar este hecho en un esquema de lógica cartesiana que
dispone en su eje horizontal paralelo al tiempo el desarrollo en tecnologías de la
información y la comunicación junto con el de los enfoques de administración, y
perpendicularmente la jerarquía de decisión en la administración de la cadena de
suministro.
Ilustración 3. Evolución del Concepto CSC. Fuente: Elaboración propia.
Una vez descrita el marco conceptual y con ello la evolución del concepto de colaboración
en la cadena de suministro, se cierra con una mirada al estado del arte que consulta
documentos hasta 2017, algunos de los cuales se relacionan a continuación.
47
La revisión de documentos más recientes, posterior a la cimentación del concepto de
colaboración en las operaciones logísticas de la cadena de suministro, ha enfocado los
intereses investigativos tanto en aplicaciones en sus diferentes modalidades, la inclusión
en logística reversa, como en aspectos que condicionan su desempeño, se identifican
estudios de aspectos culturales que afectan la confianza y el desempeño en la
colaboración, se analizan a la vez aspectos que la resisten y cómo abordarlos, aspectos
que la potencian y adicionalmente herramientas que las soportan como las tecnologías de
información.
Así por ejemplo en materia de implementación de tipo horizontal, aquella referida que
tienen lugar cuando la colaboración se da entre firmas que comparten su posición en la
cadena de suministro, (Yang, Yang, Xia, & Liang, 2015) señalan a partir de su estudio que
los proveedores de servicios logísticos, deberían adoptar la distribución colaborativa y
formular una planeación conjunta que signifique la reducción de costos y de tiempos de
entrega, cuidado en la selección de socios los de menores costos y de diferentes
capacidades de entrega.
Por su parte (Marcus & Thorsten, 2016), proponen unas medidas de desempeño en
cooperaciones horizontales apoyadas desde el rol de la colaboración, estos autores
evidencian la estructura de poder de la alianza como factor de contingencia y que el trabajo
conjunto en la medidas de desempeño resulta efectivo para reducir los conflictos en una
estructura de poder simétrica en la alianza. En cambio la información compartida resulta
más efectiva para reducir conflictos en estructuras asimétricas de poder en la alianza, por
lo cual sugieren mecanismos de control a través de los contratos, sugieren además, en
términos de la administración, una posición proactiva y no reactiva de parte de los
tomadores de decisiones estratégicas, advierten que las medidas en general deben ser
dinámicas adaptadas al contexto cambiante.
De manera análoga (Xu, Liu, & Chen, 2016) con base en un análisis con la técnica de
colonia de hormigas, subsanan la complejidad de aplicar métodos tradicionales de
optimización y estudian un problema de programación de vehículos con un 3PL. Proponen
48 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
una colaboración parcial en la formulación de estrategias de programación de trasporte
entre dos empresas que disponen de vehículos propios.
.
Por su parte (Seo, Dinwoodie, & Roe, 2016) evalúan el desempeño que tenga la aplicación
de colaboración en la cadena de suministro desde un puerto marítimo, encontrando un
positivo impacto en la ventaja competitiva del puerto.
(Agarwal, Govindan, Dhingra, & Jha, 2016) van un poco más a vanguardia y abordan la
logística reversa desde el marco de referencia de la colaboración, y presentan un problema
de formación lineal para implementar logística reversa identificando soluciones sostenibles
desde la perspectiva de la colaboración.
Respecto a los aspectos de ámbito socio cultural, específicamente a la confianza entre las
firmas que trabajan colaborativamente, se encuentran trabajos como el de (Daudi,
Baalsrud, & Thoben, 2016), quienes realizan una revisión de literatura indagando respecto
a los factores que afectan la confianza en la logística colaborativa. Los autores refieren la
logística colaborativa como estrategia de mitigación del riesgo, asociada a la incertidumbre,
soportada en la confianza entre las organizaciones.
En su trabajo investigativo, emplean un método (PLS partial least scuare), para determinar
empíricamente como las RSL (Relationship strength) y CI (Cultural involvement) afectan
el desempeño de la colaboración, (Kumar, Banerjee, Meena, & Ganguly, 2016) reafirman
la importancia de la confianza, manifiesta en las relaciones entre los socios, asumida
incluso previa a la decisión de compartir los recursos. Así mismo, sus resultados muestran
que el impacto de la CI Culture Involvement afecta el desempeño de la colaboración no
directamente, sino a través de las otras variables, como las actividades de planeación y
las relativas a la fuerza de las relaciones.
También (Fawcett, McCarter, Fawcett, Webb, & Magnan, 2015), con un enfoque desde los
socio cultural indagan respecto a los factores por los que falla la colaboración en la cadena
de suministro. Encontrando resistores para la colaboración en la falta de un enfoque
49
holístico y sistémico dela cadena de suministro, la resistencia de las firmas a compartir su
información, incluso la resistencia desde la parte operativa, particularmente en firmas
cuyos operarios poseen una alta especialización del trabajo, a cambiar los procedimientos
como se llevan a cabo sus operaciones habituales.
Por su parte (Swanson, Jin, Fawcett, & Fawcett, 2017), investigadores estadounidenses
indagan cómo el diseño de procesos colaborativos puede conducir a un mejor rendimiento
colaborativo, encontrando un condicionante para el desempeño en la manera como lo
administradores afronten el reto dual en los sistemas social y técnico, que rompa la
resistencia que se genera al interior de cada firma al cambio de los procesos o de su
enfoque.
La colaboración aplicada a la gestión de inventarios como mecanismo para mejorar la
operación de la cadena de suministro fue abordada por (Arango-Serna M.D, Adarme-
Jaimes W, Zapata-Cortez J.A, 2013) quienes indagan al respecto como una estrategia para
reducción de costos, mejorar el nivel de servicio al cliente, analizando los obstáculos para
su implementación como la falta de capacidad de comunicarse eficientemente, por
deficiencias tecnológicas, problemas culturales y estructurales, falta de visión de
administradores que no ven los beneficios de forma global sino particular. Los autores
además indican que los mismos pueden mitigarse desde unos procesos formativos en
materia de colaboración al nivel de los tomadores de decisiones, la construcción de
confianza y el manejo eficiente de comunicación entre las partes.
El otro campo de investigación que se identifica está relacionado con el apoyo que puedan
significar las tecnologías para la información que faciliten la intercomunicación entre las
firmas, y con ello reducir la incertidumbre, en función de la confianza que se presente en
la alianza. (Wong, Lai, Cheng, & Lun, 2015) por ejemplo, analizan las diferentes maneras
en las que una empresa puede gestionar su información, apoyadas con tecnologías de la
información (Information Tecnology IT), y reducir así la incertidumbre. Los autores resaltan
la importancia de la integración de la información para apoyar la toma de decisiones por
los socios de una cadena de suministro, adicionan que esta intercambio de información y
toma conjunta de decisiones habilita las firmas para generar colectivamente valor. De
acuerdo con sus resultados las IT habilitan las decisiones colaborativas mejorando el
50 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
servicio al cliente, apoyando los esfuerzos conjuntos en planeación y ejecución conjunta
de actividades, disminuyendo además los conflictos en la toma de decisiones.
También (Fanti, Iacobellis, Nolich, Rusich, & Ukovich, 2017) proponen un sistema
cooperativo de soporte a decisiones para las operaciones logísticas, orientado a la
integración de trasporte intermodal de mercancías.
En el mismo sentido (Qu & Yang, 2015), encuentran que los sistemas de información ente
las firmas (Inter Organizational System IOS), el intercambio de datos electrónico
(Electronic Data Interchange EDI) y en general las tecnologías de la información
(Information Tecnology IT), son herramientas que apoyan la intercomunicación y
colaboración entre los miembros de una SCC, pero que constituyen como tal una
herramienta y está condicionado su éxito a una previa buenas relaciones y comunicación
ente las partes. Recalcando que la herramienta por sí misma no provee flujo de
información, de valor, más bien apoya una buena comunicación, la hace eficiente, no la
genera por sí misma. Los autores recomiendan para el caso de las cadenas de tipo global,
tener en cuenta la cultura de cada nación al momento de planear y diseñar la estrategia
de colaboración en la SC, SCC.
2.6 Metodologías de Caracterización de la Cadena de Suministro
El análisis de la cadena de suministro pasa por su selección como objeto de análisis,
identificación y para su descripción y posterior evaluación diagnostica existen diversas
metodologías. Así el Consejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) desarrollo
el modelo de análisis de la cadena de suministro respecto a sus operaciones, el modelo
SCOR (Supply Chain Operations Reference) es una herramienta de análisis estratégica
que permite simplificar la complejidad de la gestión y análisis de la cadena de suministro
(Huan, S. H, 2004).
51
Por su parte, el modelo de escaneo rápido (Quick Scan) es un enfoque sistemático para
la recopilación y síntesis de datos cualitativos y cuantitativos de una cadena de suministro.
El enfoque de Escaneo Rápido es el paso inicial en una metodología genérica para
identificar las oportunidades de gestión de cambios en la cadena de suministro (Naim, M.
M, 2002)
Para efectos del presente análisis se emplea una combinación de las metodologías
articulando fuentes de tipo secundario con acercamientos y consultas a los actores
directamente involucrados en las operaciones logísticas de acopio, trasporte y
comercialización de los productos agrícolas al interior de la ciudad de Bogotá desde los
municipios aledaños.
3. Resultados
En este capítulo se detalla el concepto de colaboración en la cadena de suministro, su
objeto, su estructura, los beneficios asociados a su implementación efectiva, los retos y
requerimientos que demanda esa implementación, los factores que condicionan el
desempeño de la colaboración, una metodología de implementación que integra los
comentarios de los autores referenciados, para pasar posteriormente a la aplicación de
esa metodología a la cadena de suministro objeto de estudio.
3.1 Objeto de la SCC En el marco de la coordinación en la cadena de suministro, en los términos expuestos por
(Arshinder Kaur et al., 2011), la colaboración en la cadena de suministro está llamada a
responder de manera conjunta a la identificación del cliente, su percepción del valor, y la
creación de dicho valor, constituyendo una ventaja competitiva con capacidades conjuntas
para afrontar la incertidumbre del mercado. Coinciden (Simatupang et al., 2002) quienes
52 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
la expresan como la estrategia para la generación de valor y competitividad en la cadena
de suministro a partir de trabajo coordinado, conjunto. Sintetiza (Cao & Zhang, 2011) quien
refiere la colaboración específicamente como una ventaja competitiva.
En sintonía con este objeto, se derivan de su efectiva implementación beneficios en
términos de la operación de la cadena de suministro que se detallan en el siguiente aparte.
3.2 Beneficios de la SCC Entendiendo la cercana relación conceptual entre la colaboración y la coordinación en la
cadena de suministro se mencionan en primer lugar algunos beneficios asociados a una
adecuada coordinación en la cadena de suministro, así por ejemplo (Arshinder Kaur et al.,
2011) haciendo referencia a un par de trabajos de mediados de la década del 90, tanto de
Fisher como de Lee, hace una relación de algunos beneficios de una adecuada
coordinación en la cadena de suministro, dentro de los que se cuentan la eliminación de
excesos de inventario, menor tiempo de entrega, bajos costos de manufactura, un
incremento en la flexibilidad de la cadena para hacer frente a una alta variabilidad en la
demanda, fidelización del cliente e incremento en las utilidades.
Por su parte (Simatupang et al., 2002), haciendo también referencia a la coordinación en
la cadena de suministro indica que esta permite responder de manera conjunta a la
identificación del cliente, su percepción del valor y la creación de dicho valor.
Adicionalmente los autores relacionan como impactos positivos en el desempeño
financiero un menor tiempo de conversión en efectivo del inventario, reducción en los
costos logísticos, un incremento en los ingresos netos.
Esta ventaja competitiva, como se verá a detalle se observa en términos de la flexibilidad
de la cadena, los tiempos de respuesta a requerimientos, la reducción de la incertidumbre
y la variabilidad, reducción de costos asociados a los inventarios y un incremento en el
nivel de servicio al cliente.
53
Como una de las primeras expresiones como estrategia colaborativa, la implementación
del CPFR a manos de Wal-Mart, junto con Warner-Lambert y un ejercicio en el que
compartiendo información, realizaban la planeación colaborativa de pronósticos y
reabastecimiento, los beneficios mutuos incluyeron una mejora en los niveles de
existencias en Listerine del 87 al 98 por ciento, los plazos de entrega se acortaron de 21 a
11 días, el inventario disponible se redujo en dos semanas, los pedidos fueron más
consistentes y las ventas aumentaron en 8,5 millones de dólares, consiguiendo con ello un
precio de venta competitivo, una reducción en la perdida de ventas y en el costo de
inventario (Sridharan & Simatupang, 2013), los autores relacionan adicionalmente a
General Electric, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Dell y Zara como otros ejemplos
exitosos de estrategias colectivas en la cadena de suministro.
Ya de manera explícita, haciendo referencia a los beneficios asociados a la colaboración
en la cadena de suministro (Simatupang & Sridharan, 2005a) en su trabajo que propone
un marco de referencia integrativo para la SCC, lista una serie de beneficios apreciados
desde la demanda, aguas abajo por un lado, y desde el abastecimiento con sus
proveedores, aguas arriba por el otro.
Desde la demanda se obtiene un incremento en las ventas, un mayor margen de utilidad,
mayor rotación de inventario, menor nivel de inventario y de inventario de seguridad, una
reducción en los costos de operación; Aguas arriba, un menor inventario, menor tiempo de
respuesta, reducción en los cosos y una mejor programación de la programación.
(Sridharan & Simatupang, 2013) apoyados en una referencia al trabajo realizado por Gulati
a finales del 90, señalan dentro del valor apropiado en un ejercicio colaborativo dentro de
la cadena de suministro, resultante de la capacidad de aprendizaje obtenida del
intercambio de recursos que se puede traducir en ahorros internos.
(Lehoux et al., 2014), por su parte relaciona economías de escala, una más acertada y
pronta respuesta a los cambios, la distribución de los costos asociados a algunas
actividades, la generación de un conocimiento conjunto que soporte las decisiones y la
planeación, en esa medida un menor riesgo asociados a los retrasos y en perdida de
ventas.
54 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Habiendo puntualizado el objeto y los beneficios asociados a la estrategia de colaboración
en la cadena de suministro, se analiza a continuación su estructura, sus factores de
desempeño para pasar luego a los aspectos relativos a su implementación.
3.3 Estructura de la SCC (Simatupang et al., 2002), refieren cuatro modos de coordinación, que responden a una
cadena de suministro vista con un enfoque integral como un todo, cada uno de los cuales
tiene un impacto positivo sobre la integración de la cadena de suministro y a su vez, este
enfoque tiene un impacto sobre cada uno de ellos. Así por ejemplo la sincronización de las
operaciones logísticas ofrecen el enfoque de la mejora del desempeño impactando el
enfoque de cadena de suministro integrada, este a su vez con el mejor desempeño
aumenta el nivel de colaboración, lo cual llama el ciclo de creación de valor; Unos
incentivos alineados como modo de coordinación motiva, como esquema de incentivos, a
las diferentes firmas a concentrar sus esfuerzos. Por su parte el enfoque integrado de la
cadena de suministro mantiene alto el nivel de motivación de las firmas, lo que denominó
el ciclo de motivación; El intercambio de información por su lado, provee insumos para
mejorar el desempeño de la cadena de suministro. El enfoque de cadena de suministro
integrado genera la necesidad de compartir información privada, creándose un ciclo de
facilitación; Finalmente el aprendizaje colectivo mejora la capacidad de la cadena como un
todo, y el enfoque integrado ofrece nuevas perspectivas para el aprendizaje colectivo.
Según los autores, estos cuatro elementos, la sincronización de las operaciones logísticas,
el compartir información, la alineación de los incentivos y el aprendizaje colectivo tienen un
impacto directo en el desempeño operacional en indicadores tan sensibles como el servicio
al cliente, la rotación de inventario, la flexibilidad, la disponibilidad y la calidad del producto,
y los tiempos de respuesta. Los que a su vez tienen un impacto directo en indicadores de
desempeño financiero como la conversión en efectivo del inventario, retorno de los activos,
los costos logísticos, el tiempo del inventario en la cadena.
55
Unos años más tarde, (Simatupang & Sridharan, 2005a) basados en el enfoque integrado
y reciproco que ya habían trabajado, proponen un marco de referencia integrador para la
colaboración en la cadena de suministro que adiciona a los cuatro elementos referenciados
anteriormente como modos de coordinación, sistema de desempeño de la colaboración
como un sistema de referencia con base en el cual evaluar el grado de colaboración que
se lleva a cabo y su impacto en el desempeño de la firma, y de la cadena de suministro en
función del objetivo común.
En un trabajo publicado en 2013, (Cao & Zhang, 2013) complementan la propuesta de
(Simatupang et al., 2002), e indicando que la colaboración en la cadena de suministro es
un proceso a largo plazo en el que compañeros de una cadena de suministro trabajan
conjuntamente para conseguir el objetivo común consiguiendo mutuos beneficios, es un
proceso que se compone de siete elementos: La congruencia de objetivos, la
sincronización de decisiones, la alienación de incentivos, compartir recursos, compartir
información, una comunicación colaborativa, y una generación conjunta de conocimiento.
Respecto a la congruencia de objetivos, lo define como el grado en el cual los
compañeros de una cadena de suministro perciben que su propio objetivo es
satisfecho por conseguir el objetivo común de la cadena.
Respecto a la sincronización de decisiones, lo define como el proceso por el cual
los socios de la cadena coordinan desde la planeación y operación las actividades
en la cadena de suministro para usar de manera más eficiente los recursos.
La alineación de incentivos, la define como el proceso de compartir costos, recursos
y beneficios distribuidos en toda la cadena de suministro.
Compartir recursos, como el proceso de aprovechar activos y hacer inversiones
conjuntas en activos entre los socios de la cadena de suministro.
Compartir Información, como el grado en el cual una forma comparte una variedad
de información relevante, acertada, completa, confidencial y oportuna con los
socios de la cadena de suministro.
La comunicación colaborativa, como el proceso de contacto y trasmisión de
mensaje ente los socios de la cadena de suministro en términos de frecuencia,
dirección modo e influencia en la estrategia.
56 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Por último, la creación de conocimiento colectivo, lo define como el grado en el cual
los socios de una cadena de suministro desarrollan un mejor entendimiento del
mercado y el entorno competitivo, para responder de manera conjunta.
Un objeto común, un sistema de referencia común, un lenguaje entre las partes, recursos
de ambas partes puestos a disposición de la operación de la cadena de suministro,
información fluyendo alimentando la colaboración y soportando las decisiones conjuntas
al tiempo que se va generando y construyendo un conocimiento traducido en mayores
competencias y capacidades se resumen como los componentes de la estructura de la
colaboración en la cadena de suministro. Se detalla a continuación algunos factores que
impactan en desempeño referenciados por los autores.
3.4 SCC – Factores de Desempeño En primer lugar (Hudnurkar et al., 2014), realizan una revisión de la literatura indagando
respecto a los factores que afectan la colaboración en la cadena de suministro, los autores
relacionan un batería de 28 factores que se referenciaban en los 69 artículos revisados,
dentro de los que destacan por su figuración en los documentos el compartir información,
la confianza, el compromiso, planeación colaborativa y toma de decisiones conjuntas y
finalmente la alineación de los incentivos, como factores determinantes del éxito de la
colaboración en la cadena de suministro.
Con base en su revisión los autores sintetizan la definición de estos factores como:
Compartir información (Information sharing), se refiere al intercambio de
información crítica, incluso la patentada, entre miembros de la cadena de
suministro, sin distinción por el tipo de medio empleado, que sea relevante, precisa,
completa y confidencial de manera oportuna.
Confianza, manifiesta como una expectativa favorable de una de las partes con
respecto a la probabilidad de que la acción o los resultados de la otra sean
satisfactorios.
57
Compromiso, se refiere a la voluntad de los socios comerciales de esforzarse en
nombre de la relación y sugiere una orientación hacia el futuro en la que las
empresas intentan construir una relación que pueda sostenerse frente a un
problema imprevisto.
Planeación colaborativa y decisiones conjuntas. La planificación colaborativa se
refiere a las colaboraciones entre los socios comerciales para desarrollar diversos
planes, como planificación y programación de la producción, desarrollo de nuevos
productos, reabastecimiento de inventarios y promociones y publicidad. La
sincronización de decisiones se refiere al proceso mediante el cual los socios de la
cadena de suministro organizan las decisiones en la planificación de la cadena de
suministro y las operaciones que optimizan los beneficios de la cadena de
suministro
Alienación de incentivos, referente al proceso de compartir costos, riesgos y
beneficios entre los miembros de la cadena de suministro.
Con el mismo objeto investigativo, (Daudi et al., 2016), realizan otra revisión de la literatura,
esta vez investigadores de Alemania y Suecia, pero estos enfocados en los factores que
afectan la confianza entre las partes. Los autores soportados en una metodología
denominada revisión sistemática de literatura, (Systematic Literature Review SLR) y
partiendo de una base de 2445 artículos, los someten a una serie de criterios hasta
decantarlos en 34 artículos relevantes que soportan su análisis, identifican factores que
igualmente se presentan en función del volumen de artículos que los referencia. En primer
lugar está el compartir información como factor más referenciado como determinante de
confianza entre las partes, seguido casi en la misma proporción del oportunismo, la
alineación de incentivos, y el poder en la negociación en tercer lugar, el compromiso, las
capacidades, las comunicaciones y la especificidad del activo.
Indican que puntualmente compartir información Impacta la confianza y a su vez, trae tanto
cosas bunas o malas en función de la calidad misma de la información, (Reducción de
incertidumbre y confidencialidad, dato cierto); La alienación de los incentivos por su parte
referente a la paridad, o equidad en la asignación de incentivos: Costos, ahorros, y riesgo;
Respecto a la sincronización de las decisiones y la planeación conjunta de las operaciones,
58 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
se comparte una de las dos posiciones, rivalidad (“I win, you lose”) o compromiso (“we both
win a bit and los a bit”), la que beneficie la colaboración; y respecto a oportunismo señalan
se trata de la superposición de los propios intereses a los de la alianza, incluso usando
recursos compartidos.
Finalmente, complementando los estudios que indagan la medida de impacto de la
confianza, el compromiso, la comunicación sobre la alianza, la relación, los autores se
enfocan en las relaciones personales al nivel administrativo (Tao & Zhe, 2009).
Encontrando que si bien el compromiso es el núcleo de la alianza que procura una ventaja
competitiva para cada socio, afirman que las relaciones personales ente los
administradores es una de las razones por las cuales se determina el desempeño de la
alianza. Puntualmente encuentran un impacto no consciente de las relaciones personales
entre las partes. Los socios argumentan que no importan las relaciones personales sí está
mediando un contrato con condiciones claras, pero el estudio encuentra que contrario a
este argumento las relaciones personales entre los administradores si impacta la alianza.
Acá se aprecia una priorización inicial hacia los factores que permiten la colaboración,
seguidos de algunos factores que una vez asumida mejoren su desempeño. Donde en los
primeros se explicarían dentro del enfoque segmentado de la administración de la cadena
de suministro que refieren (Arshinder Kaur et al., 2011), (Ballou, 2007).
3.5 Implementación de SCC – Requerimientos (Simatupang & Sridharan, 2005a) toca aspectos fundamentales que son requerimiento
indispensable para que la colaboración tenga lugar entre compañías que aun cuando
compartan una cadena de suministro no se conciban como compañeras, como socias,
como partes de un todo. En tal sentido demanda un cambio en el punto de referencia, ya
no desde un beneficio económico individual, sino en función de la cadena en general, esto
tiene implícito el acuerdo o beneficio a largo plazo en lugar del provecho cortoplacista, y
aun cuando no lo hace explicito, refiere que el uso adecuado de TIC pude condicionar o
59
apoyar el desempeño colaborativo. Enfoque holístico, y al largo plazo como algunos de los
requerimientos iniciales.
Los autores adicionan, la condición necesaria para la colaboración es que los miembros
de la cadena puedan expandir la recompensa o ganancia total debido a la sinergia.
La condición necesaria no es suficiente para garantizar que los miembros de la cadena
estén dispuestos a expandir la ganancia. Asume que las decisiones se toman en el mejor
interés económico de la cadena de suministro en su conjunto. La condición suficiente para
la colaboración es que los miembros de la cadena distribuyan equitativamente la ganancia
que resulta de los esfuerzos de colaboración.
(Fawcett et al., 2015), en un trabajo que indagando desde el punto de vista socio
estructural, porqué fallan las iniciativa de colaboración en la cadena de suministro, también
hace un aporte en el mismo sentido de (Simatupang & Sridharan, 2005a), indicando que
el esfuerzo en funciones eficientes, y en economías, aun cuando útil se trunca en el largo
plazo si no se mantiene un enfoque holístico, generándose una resistencia que luego
aparece natural a las iniciativa de trabajo colaborativo con otras entidades.
Loa autores adicionalmente hacen un llamado a una buena disposición al cambio tanto de
las firmas a nivel estratégico como a nivel operativo, señalando la particularidad de
empresas con funciones repetitivas, especializadas, a partir de las cuales se genere una
inercia que se resista el cambio en las manera como se llevan a cabo las operaciones
logísticas.
(Rajaguru & Matanda, 2013), en un trabajo que evalúa el rol de los sistemas de información
inter organizacional, (Inter-organizational information systems (IOIS)) en la capacidad de
la cadena de suministro desde su compatibilidad, plantean a modo de requerimientos para
una efectiva integración del sistema de información, la compatibilidad (técnica, estratégica
y cultural), la congruencia de valores, objetivos y de actitudes, así como garantizar un
máximo de beneficios para todos los miembros de la cadena. Adicionalmente una
consecuente adaptación de sus estructuras, y alineación de sus objetivos y culturas de
manera compartida, motivado todo desde la alta gerencia de las organizaciones.
60 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Ideas consistentes con (Cao & Zhang, 2011), quienes esta vez en su capítulo respecto a
los antecedentes de la SCC, los autores atribuyen las fallas en la colaboración en la cadena
de suministro a una incompatibilidad de las culturas corporativas, la desconfianza.
Adicionalmente refieren cuatro antecedentes para la colaboración en la cadena de
suministro: los recursos en tecnología de información, el sistema de información inter-
organizacional, la cultura colaborativa y la confianza. Donde puntualmente la cultura
colaborativa la componen cuatro elementos, el colectivismo, la orientación al largo plazo,
una simetría de poder, y el contexto de incertidumbre; Respecto a la confianza dos
dimensiones, la credibilidad y la benevolencia o bondad.
(Simatupang & Sridharan, 2002) refieren como requerimiento, adicional al compartir
mercado objetivo, y la alienación de los recursos y las capacidades, la integración de las
políticas desde lo estratégico hasta lo operacional, definir procedimientos, operaciones y
reglas.
Adicionalmente los autores resaltan que, haciendo referencia al enfoque no segmentado de
la cadena de suministro y del rol de cada uno de los socios en ella, para favorecer este
enfoque, es condicionante que cada uno tenga una percepción de la compensación como
justa, así el énfasis en la alienación de incentivos, genera un apropiado vínculo entre los
incentivos y las medidas de desempeño de cara al objetivo común y refuerza la buena
disposición que soporta los esfuerzos en la colaboración. Acá cabe mencionar que esa
percepción de justicia en la compensación es relativa y en tal sentido la conveniencia del
término “percepción”, en tal virtud se presenta condicionante también la constricción
colectiva de un sistema de referencia con base en el cual evaluar las medidas de
desempeño, dónde se mantenga una coherencia entre los recursos y riesgos compartidos
con la retribución acordada, generando este sistema de referencia un ambiente que
alimenta la confianza ente las partes y un criterio para la resolución de conflictos.
Sobre esto de los conflictos, y en particular sobre la resolución de problemas que se
presenten durante el proceso de colaboración, (Fawcett et al., 2015), manifiestan se
requiere una manera de resolverlos que dé cuenta del enfoque holístico de la cadena de
61
suministro, sin lo cual el trabajo sobre alguno de los resistores de manera individual de
espaldas a su relación con los demás resistores, solo encarece el problema. Por lo cual
invitan a eliminar la esperanza porque no se presente algún conflicto, en lugar de ello
enfatizar en la resolución dinámica de problemas, en consolidar una manera de
sobreponerse a esos episodios sin que se afecte el objetivo e intereses comunes.
Finalmente (Fawcett et al., 2015), advierte que igualmente conviene reconocer la
incompetencia para colaborar, y aun advirtiendo que la disposición para colaborar es otra
competencia de las partes, y que si bien no está dada por sentado, esta se puede aprender
como otra de las tantas competencias que redunden en un beneficio para la cadena de
suministro a través de la colaboración.
Un enfoque por la administración de la cadena de suministro como un todo integral,
compatibilidad y confianza podrían resumir los requerimientos generales para la
implementación. Se analizan a continuación los retos tanto de la implementación como de
la operación en sí, de la colaboración en la cadena de suministro.
3.6 Implementación de SCC – Retos Como se apreciará los retos que se afrontan de cara a la implementación se enmarcan
dentro del enfoque segmentado de la administración de la cadena de suministro y el
cortoplacismo.
(Wang & Kopfer, 2011) hacen referencia a algunos retos que enfrenta la iniciativa de
colaboración en la cadena de suministro, en primer lugar la resistencia a revelar
información de la operación individual (costos de operación), la eventual diferencia entre
el óptimo global y el óptimo individual, y los costos transaccionales. También aquí, aun
cuando no de manera explícita, al mencionar la eventual diferencia entre óptimo de la
cadena y optimo a nivel particular se está en el mismo sentido de quienes refieren el
enfoque segmentado como uno de los grandes retos de la SCC y la pertinencia de un
sistema de referencia claro, respecto al cual evaluar el desempeño con un enfoque al largo
plazo de la operación de la cadena de suministro colaborativa.
62 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
(Tao & Zhe, 2009), en un estudio realizado en China respecto a los factores que impactan
en la SCC, enfocados particularmente en la relaciones a nivel administrativo entre las
compañías, encuentran que los factores administrativos de cada compañía, pueden
resultar contraproducentes para la alianza. En la medida en que los objetivos comunes
pueden diferir de los objetivos individuales.
(Cao & Zhang, 2013), en su capítulo respecto a los antecedentes de la SCC, los autores
atribuyen las fallas en la colaboración en la cadena de suministro a una incompatibilidad
de las culturas corporativas y la desconfianza. Dónde toma lugar determinante la
construcción conjunta de un sistema de referencia claro respecto al cual evaluar el
desempeño de la colaboración en la cadena de suministro y que cimente
constructivamente la confianza entre las partes.
(Simatupang & Sridharan, 2002) clasifican las fuentes de lo que denominan inercia
gerencial en las siguientes categorías: inapropiadas medidas de desempeño, políticas
desactualizadas, información asimétrica e incentivos desalineados. Todas, como se
observa, derivadas de un enfoque segmentado del rol en la cadena.
(Fawcett et al., 2015), indican que de manera particular, en las industrias que se enfocan
en la especialización del trabajo, la repetición, la mecanización de las personas se presenta
una alta resistencia al cambio, habría que evaluar cuál es la disposición de las industrias
que se soportan en el conocimiento y la creatividad.
(Ramanathan & Gunasekaran, 2014) señalan que a pesar de las ventajas de la
colaboración en la cadena de suministro, muchas empresas no entran en acuerdos
formales de colaboración debido a la falta de una comprensión clara de las colaboración,
en sí misma, y su impacto en las asociaciones a largo plazo o bien la dimensión de sus
ganancias. En este sentido, se demandaría de cara a una implementación efectiva, a una
invitación a un cambio de enfoque hacia uno no segmentado, de una medida convincente
de los beneficios esperados o lo indicadores de desempeño de la cadena de suministro en
escenarios con y sin colaboración.
63
(Fawcett et al., 2015) señala como uno de los retos para la implementación o el óptimo
desempeño de la colaboración en la cadena de suministro la resistencia de los socios a
compartir información, cual si todavía inmersos en un enfoque segmentado de la cadena
de suministro, se resistieran a renunciar a su ventaja competitiva en caso de resultar fallida
el ejercicio colaborativo, y con ello casi sentenciando su fracaso. Esta resistencia a revelar
y compartir información la referencian (Wang & Kopfer, 2011).
De nuevo, explicados por la carencia de un enfoque holístico para la administración de la
cadena de suministro. A continuación se detallan algunas generalidades que plantean los
autores respecto a la metodología para la implementación de la colaboración en la cadena
de suministro.
3.7 Implementación de SCC – Metodología Para llevar a cabo la implementación, además de un procedimiento orientador, deben
cumplirse condiciones previas que den lugar a una colaboración en la cadena de
suministro, particularmente tres, que podrían resumirse en conveniencia, intención y
capacidad.
En primer lugar deben agotarse los análisis de compatibilidad en términos generales de
estas tres condiciones, debe además presentarse una condición en el entorno de
aplicación que sea favorable en términos de la congruencia en cultura y enfoque de gestión
de la cadena de suministro, uno integrado, que dé lugar a cada una de las partes a
reconocerse parte de un todo y complementaria a un sistema, un enfoque que superponga
el beneficio general de la cadena de suministro al beneficio particular del y que se disponga
con enfoque en el largo plazo, tal que compense el oportunismo de corto plazo con unos
réditos superiores para todos los que integran la cadena de suministro colaborativa en el
largo plazo.
Puntualmente al enfoque holístico como condición indispensable hacen referencia
(Fawcett et al., 2015), (Ramanathan & Gunasekaran, 2014), por su parte (Arshinder Kaur
64 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
et al., 2011) recalcan la cultura como aspecto determinante del éxito de una colaboración
en la cadena de suministro. Derivado del trabajo de (Ramanathan & Gunasekaran, 2014)
podría proponerse una implementación gradual de la colaboración, tal que vaya
construyendo un escenario de confianza, evaluado a la luz del sistema de desempeño
colaborativo que postulan (Simatupang & Sridharan, 2005a), sobre el cual soportar un
escenario en el que se compartan los recursos, particularmente la información, en una
relación colaborativa al largo plazo.
Y respecto a la disposición de los administradores de la cadena de suministro (Marcus &
Thorsten, 2016) sugieren una posición proactiva y no reactiva de parte de los tomadores
de decisiones estratégicas, advierten que las medidas en general deben ser dinámicas
adaptadas al contexto cambiante. Esto toda vez que la colaboración en la SCC es un
ejercicio deliberado, y está llamado a constituir la ventaja competitiva de la cadena de
suministro, y a través de ella de cada una de las firmas, en su entorno dinámico y
competitivo.
A continuación se presentan tres recomendaciones, procedimientos, que se extraen del
trabajo de los autores revisados, y que soportan la metodología de logística colaborativa
aplicada al caso de análisis de la presente propuesta. Dos de ella constituirían una
evolución del concepto desarrollado por (Simatupang & Sridharan, 2002), (Simatupang &
Sridharan, 2005a) y una adicional que coincide en sus generalidades y es complementaria
desde el trabajo realizado por parte (Arshinder Kaur et al., 2011).
Inicialmente se tiene el trabajo de (Simatupang & Sridharan, 2002), quienes proponen para
la implementación un proceso de la colaboración en cuatro fases, pasando desde la
identificación del socio, ponerse de acuerdo en lo que quieren desde lo estratégico, definir
el cómo hacerlo y cómo medirlo, ejecución y evaluación. Todo dando por sentado una
condición de temporalidad a largo plazo.
Los autores refieren además unas intervenciones principales en un proceso de
colaboración en la cadena de suministro:
65
Identificación de Objetivos mutuos
Integración de políticas desde lo estratégico hasta lo operacional.
Medidas de desempeño
Toma de decisiones
Compartir información
Alienación de incentivos
En suma responden a una alineación de las capacidades con los requerimientos
identificados, de unos procedimientos, operaciones y reglas que den respuesta a un
mercado objetivo.
Unos años más tarde, (Simatupang & Sridharan, 2005a) con base en sus trabajos con el
CPFR define una hoja de ruta para la implementación de SCC. Compuesta de cinco
componentes, detallados a su vez en 9 pasos.
Los cinco componentes son:
Sistema de desempeño colaborativo (Collaborative Performance System). Como
unas reglas de juego, compromisos y recompensas que definen el sistema de
referencia con base en el cual evaluar el desempeño de la colaboración.
Sincronización de las decisiones (Decision Synchronizzation), consecuentemente
al sistema definido previamente se ajustan las decisiones de cada operación de la
cadena de suministro, y las políticas de la colaboración.
Compartir información (Information Sharing). Ambas partes se deben al suministro
fiable de información oportuna, relevante y precisa.
Alineación de incentivos (Incentive Aligment). Explícitamente estructurar la
distribución de costos, riesgos y beneficios.
Integración de procesos de la cadena de suministro. (Integrates Supply Chain
processes). Uso compartido de recursos y capacidades de cara a la reducción del
tiempo de ciclo de respuesta, la agilidad y flexibilidad de la cadena, servicio al
cliente, disponibilidad y tiempo de respuesta. Eficiencia, eficacia y competitividad.
La implementación de estos componentes está antecedida por un análisis, que podríamos
llamar de compatibilidad, respondiendo a las siguientes preguntas:
66 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
¿Queremos lo mismo?
¿Son complementarios los recursos que tenemos?
¿Son mutuamente consistentes los cinco elementos característicos de la
colaboración?
Si no, ¿Qué se requiere para ajustarlos?
Esta iniciativa debe responder a los recursos a disposición de la cadena, los mismos que
deben disponerse para la ejecución del plan. Es con base en las definiciones iniciales (paso
1) que se derivan las reglas de juego, los compromisos y las recompensas. El ejercicio es
primordialmente colaborativo, participativo, a este paso lo define como Sistema de
desempeño colaborativo (Collaborative Performance System). El sistema de referencia
para valorar y evaluar, en aras del cumplimiento o desempeño de este sistema se
construye la confianza entre las partes.
En detalle los pasos que define la hoja de ruta son:
Definir lo que van a hacer entre las partes (el objeto común)
Planeación conjunta
Pronostico de ventas
Identificar excepciones para ese pronóstico (políticas)
Resolver o controlar dichas excepciones
Crear pronóstico de órdenes
Identificar excepciones (políticas)
Controlar dichas excepciones
Generación de orden.
Es un procedimiento similar en términos generales al que (Arshinder Kaur et al., 2011)
presenta en forma más agregada, referida a la coordinación en la cadena de suministro,
haciendo énfasis en la cultura como elemento condicionante de la implementación, y que
resume el proceso en cuatro partes:
Identificar por qué los miembros de la cadena de suministro desean coordinar y
para qué actividad / proceso son interdependientes. Donde las diferentes
67
interdependencias entre los miembros de la cadena de suministro pueden ser:
pedidos, adquisiciones, gestión de inventarios, producción, diseño y desarrollo,
reabastecimiento, previsión y distribución. Identificación de actividades e intereses
comunes a coordinar
Identificar cuales actividades o qué conjunto de ellas necesitan ser coordinadas, su
complejidad y el grado requerido de coordinación
Identificar la razón de la colaboración, su referente. Puede tratarse de la
incertidumbre en la demanda, en el suministro, ambas, o bien qué tipo de riesgo
externo se quiere abordad desde la coordinación.
Identificar si se requiere un mecanismo de coordinación único o combinado para
abordar las complejidades en la gestión de las interdependencias como el
intercambio de recursos, el intercambio de información, el trabajo conjunto, la toma
conjunta de decisiones, el diseño conjunto y desarrollo de productos, promociones
conjuntas, implementación de sistemas de información , diseño de contratos de
riesgo compartido, etc.
En suma la colaboración en la cadena de suministro se presenta como una ventaja
competitiva, que se observa en términos de la flexibilidad de la cadena, los tiempos de
respuesta a requerimientos, la reducción de la incertidumbre y la variabilidad, reducción de
costos asociados a los inventarios y un incremento en el nivel de servicio al cliente.
Su estructura la componen un objeto común, un sistema de referencia común, un lenguaje
entre las partes, recursos de ambas partes puestos a disposición de la operación de la
cadena de suministro, información fluyendo alimentando la colaboración y soportando las
decisiones conjuntas al tiempo que se va generando y construyendo un conocimiento
traducido en mayores competencias y capacidades.
Respecto a los factores que condicionan su desempeño se aprecia una priorización inicial
hacia los factores que permiten la colaboración, seguidos de algunos factores que una vez
asumida mejoren su desempeño.
68 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Finalmente los requerimientos y retos para su implementación se abordan de manera
exitosa con un enfoque por la administración de la cadena de suministro como un todo
integral, compatibilidad y confianza entre las partes. En el siguiente capítulo se detalla la
metodología aplicada a la cadena de suministro de productos agrícolas a puntos minoristas
al interior de Bogotá.
3.8 Metodología para aplicar logística colaborativa a la cadena de suministro de productos agrícolas en Bogotá
En este capítulo se presenta en primer lugar la caracterización de la cadena de suministro,
objeto de aplicación de la metodología que se propone. Posteriormente se presenta la
evaluación diagnóstica de la operación logística de esta cadena de suministro para cerrar
el capítulo con la definición de la metodología, su aplicación en la cadena de suministro
caracterizada y una evaluación del impacto en los indicadores de desempeño.
3.9 Caracterización de la cadena de suministro Para la caracterización de la cadena de suministro en esta sección del capítulo se hará
referencia en primer lugar a la estructura de la cadena de suministro, con lo que además
se define el sistema para el cual se aplica la metodología propuesta. Posteriormente se
detalla la caracterización de cada uno de los actores que intervienen en el proceso de
abastecimiento, conservando el sentido del flujo del producto en la cadena de suministro,
y de la dinámica de comercialización que los relaciona.
Los datos utilizados para esta caracterización, corresponden a información secundaria y
datos registrados en trabajo de campo durante el desarrollo del proyecto de investigación
ejecutado por la Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá a través del grupo de
investigación Sociedad Economía Productividad de la Facultad de Ingeniería, en el marco
del programa “Corredor Tecnológico Agroindustrial Bogotá Cundinamarca- Derivado 2”
denominado “Diagnóstico del estado tecnológico y evaluación tecnológica y de procesos
en el sistema de operación y distribución en Cundinamarca”
69
Estructura de la cadena de suministro En términos de su estructura al sistema objeto de análisis lo constituye la cadena de
suministro de productos agrícolas que abastece la central de acopio en Bogotá,
Corabastos, y luego abastece los puntos minoristas en los barrios para venta directa al
cliente final, al consumidor, la Ilustración 4 la representa como una cadena de suministro
con nodo oferta en un extremo representado por los productores rurales de productos
agrícolas, el nodo demanda en el extremo opuesto con las tiendas minoristas en la
localidad de Ciudad Bolívar, Bogotá. Y en su intermedio, una serie de intermediarios, desde
comerciantes en las zonas rurales, pasando por una central mayorista en la central urbana,
y una plataforma logística, e incluso para algunos productos, intermediarios adicionales en
el interior del punto mayorista.
La demanda se ubica en los puntos minoristas de productos agrícolas en la localidad de
Ciudad Bolívar al sur oriente de la ciudad a una distancia promedio de 14 Km desde la
central mayorista.
Ilustración 4. Estructura de Cadena de Suministro Productos Agrícolas Ciudad Bolívar, Bogotá. Fuente: Elaboración propia
70 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Se detallan a continuación su punto de origen, y final, sus nodos intermedios, sus
interconexiones, el rol de cada uno de los actores que se identifican en la misma y una
mención respecto a los medios que se disponen para apoyar el flujo de productos agrícolas
desde los centros productivos, las fincas, hasta el punto de venta al por-menor en los
barrios en Bogotá.
Actores en la cadena de suministro Para la caracterización de los actores que intervienen en el proceso de abasto de los
productos agrícolas a través de la cadena de suministro se hará referencia a cada uno de
ellos en la medida en que figuran, siguiendo el sentido del flujo del producto hasta el
consumidor final. Son:
Productor
Trasportista
Intermediario
Comisionista
Mayorista
Plataforma logística
Minorista
Estado, entes gubernamentales.
A continuación se detalla la caracterización de cada actor.
• Productor De acuerdo con en estudio realizado por la Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos (UESP,
2006) los productores que abastecen a la central de abastos Corabastos, y a través de ella
a los consumidores residentes en Bogotá, se ubican alrededor de la ciudad en tres zonas
demarcadas por anillos circundantes que abarcan el departamento de Cundinamarca y
algunos departamentos aledaños.
71
Así, en un primer anillo se ubican 19 municipios de la sabana de Bogotá (Anillo 1), en un
radio de 64 Kilómetros, que según datos del 2006 abastecen el 33% del consumo de
alimentos agropecuarios de Bogotá. 924.931 toneladas anuales a datos de la fecha.
Tabla 1. Productos Provistos por Municipios en el Anillo 1 hacia Bogotá. Fuente: UESP, 2006
Productos provistos por Anillo 1
Papa Hortalizas Leche y derivados Sal
Tabla 2. Detalle de Municipios que dentro del Anillo 1. Fuente: UESP, 2006
Municipios Anillo 1 Abastecen 33% de los alimentos de Bogotá
Cajicá Funza Soacha Subachoque Chía La Calera Tabio Zipaquirá Cogua Madrid Tenjo Tocancipá Cota Mosquera Bojacá Gachancipá Facatativá Sibaté El Rosal
El resto de los 116 municipios de Cundinamarca junto con los departamentos del Tolima,
Meta y Boyacá, conforman el segundo anillo (Anillo 2) y proveen el 44% del consumo de
Bogotá. Este anillo se ubica a una distancia media de 160 kilómetros y una distancia no
mayor a 300 kilómetros y proveían a esa fecha una oferta estimada en 1.236.572 toneladas
anuales.
72 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Tabla 3. Productos Provistos por Municipios en el Anillo 2 hacia Bogotá. Fuente: UESP, 2006
Productos provistos por Anillo 2
Carne de res Frutas Verduras Cereales Pollo Huevo
Específicamente Cundinamarca, se estima provee el 59.7% de los alimentos que llegan a
Bogotá. Representando en suma anual 1.671.501 toneladas. (2.785.833 sería la demanda
anual en Bogotá a esa fecha, 232.152 toneladas).
Finalmente, el tercer anillo (Anillo 3), corresponde al resto del país, el cual junto con las
importaciones proveen el restante 23% del consumo de Bogotá, 1.671.501 toneladas
anuales.
Tabla 4. Agregado de Carga Provista desde Municipios hacia Bogotá. Fuente: UESP, 2006
Ingreso por Zona de Oferta
Toneladas/año Participación
Primer Anillo 924.931 33% Segundo Anillo 1.236.575 44% Tercer Anillo 639.171 23% TOTAL 2.800.677 100%
Los datos acá reportados corresponden a los cálculos del documento de estudio para
formulación del Plan Maestro de Abastecimiento Alimentario Bogotá al 2003, realizado por
el consorcio CPT-CIPEC. (UESP, 2006)
73
Para la comercialización desde fincas productoras, se identifican tres tipos de
comercialización.
Opción 1. El productor contrata el trasporte para comercializar directamente con la central
mayorista en Bogotá.
Opción 2. El productor contrata el trasporte hasta la cabecera municipal para comercializar
sus productos en la cabecera municipal y/o con comerciantes intermediarios que
posteriormente llevan los productos a comercializar al por mayor en la central de abastos
en Bogotá.
Opción 3. El productor vende en la finca al comerciante intermediario, quien posteriormente
comercializa los productos en la central de abastos en Bogotá.
Trasportista El transportista tiene lugar en tres secciones específicas de la cadena de suministro,
cumpliendo tres diferentes roles. En un primer momento desde cada centro productivo,
hacia la cabecera municipal, cuya plaza central hace las veces de centro de acopio, en
estos casos por las condiciones de la vía, principalmente vías terciarias, y por la cantidad
de carga se usan vehículos de poca capacidad tipo campero de estacas, o bien camiones
pequeños también de estacas, el algunos casos aún se utiliza el transporte de carga a
lomo de bestia, trasporte que está a cargo del productor.
El segundo rol del transportista tiene lugar desde la cabecera municipal o bien desde la
finca en los casos en los que aplica, hacia la central mayorista en Bogotá. De manera
específica, una vez la carga ya está agregada para envío en vehículos de mayor
capacidad, bien sea en finca o desde la cabecera municipal. A este rol le corresponden los
trayectos más extensos, por vías intermunicipales e interdepartamentales, el punto de
destino es al interior de la ciudad de Bogotá en la central de abastos Corabastos.
74 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Medios de Trasporte de Carga desde la Finca Hacia Cabecera Municipal
Imagen A. Fuente: Elaboración propia Medio de Carga Dentro y Desde Finca Productora - Mango (La Mesa) Junio 16 de 2016
Imagen B. Fuente: Elaboración propia Vehículo de Carga Desde Finca Productora Hacia Centro de Acopio Municipal - Mango (La Mesa) Junio 16 de 2016.
Ilustración 5. Medios de Trasporte de Carga Desde la Finca Hacia Cabecera Municipal. Fuente: Elaboración propia
Medios de Trasporte de Carga Hacia Corabastos
Vehículo de Carga desde Centro de Acopio hacia Central de Abastos en Bogotá - Papa
(Villa Pinzón) Junio 17 de 2016. Fuente: Elaboración propia
Ilustración 6. Medios de Trasporte de Carga Hacia Corabastos. Fuente: Elaboración propia
75
Dentro del casco urbano, los transportistas transitan por las vías urbanas hacia el interior
de la ciudad hasta la central mayorista.
Se resalta que los recorridos presentados en la Ilustración 8, son unidireccionales, en un
sentido que finaliza en la central mayorista, Corabastos.
En su orden, el corredor por la autopista norte, desde el portal norte (Autopista norte con
calle 170), dista a 21 o 24 Km según se tome por la Avenida Boyacá, Avenida Calle 68 o
por la Avenida Norte Quito Sur, hasta la central mayorista.
El corredor de acceso que ingresa por la Calle 80 al noroccidente de la ciudad, y tomando
como referencia un punto ya interior al casco urbano en el Portal Calle 80, dista a 15 o 17
Km, según se tome por la Avenida Ciudad de Cali, o por la Avenida Boyacá.
El corredor de acceso que ingresa por la Calle 13 al occidente de la ciudad, dista 10 km o
13 Km, según se tome por la Avenida Ciudad de Cali, o por la Avenida Boyacá.
Desde el sur, ingresando por la Autopista Sur, se registran recorridos entre 10 Km
ingresando por la Carrera 80, o hasta 17 Km si se requiere una ruta alterna por la Avenida
calle 68.
Para el caso de los alimentos que ingresan por el oriente, por el corredor que ingresa por
la Calera, se registran recorridos de 20 Km hasta la central mayorista.
Finalmente, el corredor ubicado al sur oriente de la ciudad, cruza por la zona de influencia
de la presente propuesta, en Ciudad Bolívar, recorre desde su ingreso a Usme, 25 Km
hasta la central mayorista. En este caso específico, los alimentos que ingresaron por este
corredor y tienen destino final de consumo en esta localidad, recorrerían alrededor de 40
Km, en procesos de intermediación que no agregan algún valor al producto y, en evidente
contraste, si sobrecostos de trasporte, comisión de intermediación y movilidad urbana.
En la Ilustración 8 se muestran algunos de sus recorridos.
76 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Por otra parte, el tercer rol del transportista se identifica desde el centro mayorista hacia el
punto minorista en las diferentes localidades. Para esa caracterización se toma como
referencia específica el corredor que abastece la localidad objeto de análisis. Ilustración 7
CORABASTOS – CIUDAD BOLÍVAR (12Km)
Ilustración 7. Corredores Urbanos desde Corabastos a Minoristas. Fuente: Elaboración
propia desde Mapas de Google
El transporte en este caso recorre desde la central mayorista hasta un punto medio en la
zona de influencia del análisis, 12 Km. Puede presentarse el caso de transporte contratado
o bien trasporte propio, son vehículos de poca capacidad de carga, generalmente cargados
con altas diferencias respecto a la capacidad de carga, bien sea por exceso o por defecto.
La tabla ilustra los tipos de vehículos usados.
77
PORTAL NORTE- CORABASTOS (21-24 Km)
PORTAL CALLE 80 – CORABASTOS (15-17Km)
CALLE 13 – CORABASTOS
(10-13Km) SOACHA – CORABASTOS
(10-17Km)
ACCESO CALERA –
CORABASTOS (20Km) ACCESO USME – CORABASTOS
(25Km)
Ilustración 8. Corredores Urbanos de Acceso a Corabastos. Fuente: Elaboración propia
78 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Tabla 5. Tipos de Vehículos de Carga Hacia Minorista. Fuente: Elaboración propia
Tipos de Vehículos de Carga Hacia Minorista
Vehículo Ilustración Capacidad
Carga (Ton)
Tipo 1
Imagen A. (Fuente: Tomado de página
web) 1
Imagen B. ( 28 de marzo 2018, salida Corabastos Cra 80. El autor). Fuente:
Elaboración propia
Tipo 2
Imagen C. (Fuente: Tomado de página
web)
2.5
79
Intermediario El rol de este actor en la cadena corresponde a la intermediación entre el nodo productor
y el mayorista en Bogotá. Es un comerciante que regularmente cuenta con vehículo de
carga propio, se abastece en las cabeceras municipales o bien en la zona rural
directamente en las fincas, y transporta y vende el producto en la central mayorista en
Bogotá.
Puntalmente para ejemplificar y apoyar la caracterización se hacer referencia a la
información compartida mediante entrevista por uno de los intermediarios consultados en
el trabajo de campo del proyecto de investigación ejecutado por la Universidad Nacional
de Colombia a través del grupo de investigación Sociedad Economía Productividad de la
Facultad de Ingeniería sede Bogotá en el marco del programa “Corredor Tecnológico
Agroindustrial Bogotá Cundinamarca- Derivado 1” denominado “Tecnologías logísticas de
trazabilidad para la distribución de lulo y tomate de árbol desde el municipio de
Fusagasugá- provincia de Sumapaz y su corredor agroindustrial en Bogotá.”, quién es
propietario del camión, se contacta telefónicamente con los productores y la central de
abastos en Bogotá, y en función del precio de mercado que se esté manejando en la
temporada acuerda una fecha de cosecha y recolección de los productos. Dispone de una
ventana de tiempo de 20 días desde que los productos que maneja están listos para ser
cosechados dentro de los que busca el precio de venta que le convenga, incluso puede
decidir no comprar si el precio no le es favorable sin incurrir en costos.
También deliberadamente conserva un vehículo para la carga de modelo no reciente que
le es favorable de acuerdo a la normatividad vigente. En términos de las restricciones para
circulación y capacidad de carga.
Como se detallará en la dinámica de comercialización es un actor favorecido por las
condiciones actuales de comercialización.
Comisionista El comisionista tiene lugar específicamente en Corabastos, contacta a los proveedores con
algún comprador mayorista interesado. Para algunas cadenas específicas, y en algunas
80 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
regiones, se da el caso de una doble comisión, en estos casos existe previa a la comisión
en Corabastos, un comisionista en la región de producción que consolida la carga y
contacta al trasportista por cuya coordinación cobra una comisión sobre la carga, tanto al
productor como al trasportista.
Mayorista El punto mayorista corresponde a la central de abastos, Corabastos. Allí tienen lugar la
compra al por mayor de los productos y venta por mayor y por menor de los productos.
Convergen allí además los trasportistas que abastecen los productos, los que lo distribuyen
a las tiendas minoristas, los comisionistas intermediarios, también compradores al por
mayor y al por menor.
Creado en la década del 70, cuando quedará en la periferia de la ciudad, por fuera del
casco urbano, igual que el aeropuerto, hoy se encuentra inmersa en el casco urbano por
cuenta del desarrollo urbanístico ocurrido.
Según se reporta en su página web:
“Sus instalaciones y servicios comprenden:
Un área total de 420.000 metros cuadrados
57 bodegas para venta y almacenaje de los productos alimenticios
Red de fríos para conservación y almacenaje de frutas; tres cámaras de
congelación y tres de refrigeración, y un túnel de congelación rápida. Todo, edificio
de administración.
Amplia área de circulación vehicular y peatonal.
Parqueaderos.
Zona de bancos con 16 entidades bancarias
Oficinas comerciales, centro médico y odontológico
Dos estaciones de servicios,
Concesionario de Vehículos y centros de diagnóstico
Restaurantes y cafeterías, comidas rápidas
Oficinas de correo y encomiendas
81
Zona de ferreterías y venta de insumos que apoyan las actividades comerciales”
Información tomada de (Pagina web Corabastos, 2018)
Ubicación Central de Abastos Corabastos en Bogotá
Parqueadero con Zona Horaria para Ingreso de Productos
Imagen A. (Fuente: Elaboración propia)
Imagen B. (Fuente: Elaboración propia. 10 de
marzo de 2017, Corabastos Bogotá)
Trasporte Interno de Carga en Carretilla Trasporte Interno de Carga Manual
Imagen C. (Fuente: Elaboración propia. 17 de
marzo de 2017, Corabastos Bogotá)
Imagen D. (Fuente: Elaboración propia. 10 de febrero de 2017, Corabastos Bogotá)
Ilustración 9. Corabastos, Ubicación y Medios de Trasporte de Carga.
Fuente: Elaboración propia
N
5 km I____I
Corabastos
82 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
En la Ilustración 9 se aprecia la ubicación en la ciudad, una fotografía del punto de parqueo
de los vehículos que ingresan para descargue dentro de horarios específicos por producto,
y dos imágenes adicionales que ilustran los principales medios para movilizar la carga al
interior de la central mayorista.
Plataforma logística La Plataforma Logística los Luceros el Tesoro (PLLT), Ciudad Bolívar, hace parte de una
de las cuatro plataformas logísticas, con las que el distrito, a través de la Secretaría Distrital
de Desarrollo Económico, en el marco del Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y
Seguridad Alimentaria a través del Decreto 315 de 2006, se propuso materializar un
esquema agroalimentario ajustado al Sistema de Abastecimiento de Alimentos de Bogotá
(SAAB), con el que se propusieron garantizar la disponibilidad de alimentos que la
población requiere en términos de calidad, cantidad y precio.
La plataforma logística los luceros se sumaría, a tres más en Bosa, Usme y Suba, a la
fecha es la única que se encuentra construida y su objeto es acercar la demanda con la
oferta y reducir los márgenes de intermediación y los costos operacionales, facilitando con
ello el acceso a pequeños comerciantes, al tiempo que presta servicios de acopio y
almacenamiento de mercancías.
Inaugurada en marzo de 2015, su infraestructura cuenta con cerca de 1849 m2, con 126
puestos de venta destinados para la transformación de grandes volúmenes de alimento en
unidades menores para entrega rápida y en menor escala.
La plataforma logística consta de tres plantas y un sótano. Se subdivide en cuatro áreas la
plataforma propiamente dicha, una plaza de mercado, área de servicios integrales,
parqueaderos.
De acuerdo con la información que se reporta el informe de Contraloría de Bogotá (Bogotá, 2012) la plataforma logística se constituye por:
Espacio para el manejo y movimientos de los productos, cargue y descargue, con
acceso para vehículos de carga con casera de control;
Seis muelles de descarga mecánicos
83
Zonas de regularización del muelle
Zona de agrupación y despacho
Zona de lavado y alistamiento de estivas y canastillas
Zona de almacenamiento provisional de productos en seco
Zona de almacenamiento en frio
Cinco cuartos de congelación
Zona de producción y transformación de productos
Laboratorio para pruebas físicas y organolépticas de los productos
La plaza de mercado, con 126 puestos para venta de productos con zona de locales para
venta de comidas.
Se dispone además de locales comerciales al exterior de la estructura.
El área de servicios integrales en tres secciones, en el primer piso y corresponde a un
punto de atención IPES, una oficina de la Personería Jurídica de Bogotá, en el segundo
piso un Rapicade, en el tercer piso un portal interactivo ETB con 24 computadores, un
auditorio para jornadas de capacitación y una oficina del programa Dignificar.
El sótano cuanta con 32 parqueaderos para visitantes y comerciantes y 15 ciclo-
parqueaderos.
Se ubica en la localidad Ciudad Bolívar a 12 Km de la central mayorista, con acceso por el
corredor que comunica a la ciudad con el oriente del país por Usme, vía a Villavicencio. Y
con todos los minoristas objeto de análisis en un radio de acción no superior a 4Km, ver
Ilustración 10.
84 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Ilustración 10. Ubicación Plataforma Logística los Luceros el Tesoro, Ciudad Bolívar. Fuente: Elaboración propia
Minorista
Los minoristas analizados en estudio, corresponden a 87 tiendas minoristas ubicados en
Ciudad Bolívar, pertenecen al eslabón más cercano al consumidor final, son para efectos
del presente análisis el límite del sistema analizado.
El 100% de los minoristas analizados se abastecen de productos agrícolas desde
Corabastos.
El 9% de ellos reporta canales alternativos de abastecimiento con algún camión
intermediario que llega directamente a su tienda. Sobre esta modalidad, tenderos
consultados durante el trabajo de campo del proyecto “CTA2” reportaban que no es muy
estable la oferta y en virtud de ello no establecen algún tipo de alianza con ellos como
proveedores, y prefieren continuar abasteciéndose desde Corabastos.
En promedio se reportan que cada cuatro días se abastecen desde Corabastos. La tabla
detalla el periodo de abastecimiento.
N
Corabastos PLLT
Acceso Norte
Acceso Noroccident
Acceso Occidente Acceso Sur
Acceso Sur oriente
85
Tabla 6. Periodo de Abastecimiento desde Corabastos. Fuente: Elaboración propia
¿Cada cuántos días va a Corabastos?
% / 87
1 20% 2 31% 3 33% 4 3% 5 0% 6 0% 7 13%
Reportan en promedio un tiempo de 3,8 horas en tiempo de compras, dentro de los tiempos
que se reportan se desconoce si está o no considerado el tiempo de desplazamiento hacia
y desde Corabastos.
74% de los minoristas reportan costo de flete, y en promedio tienen un costo de $23.400
por flete desde Corabastos hasta su tienda. No se reporta vehículos compartidos.
En promedio se abastecen 1,2 Toneladas por semana cada uno de los puntos minoristas,
o bien para abastecer los 87 minoristas analizados se requieren 101.708 Kg a la semana,
aproximadamente 102 toneladas por semana para esta demanda.
Sin embargo la muestra analizada presenta una alta dispersión, en la TABLA se detalla la
configuración en función de su cantidad de compra semanal, dónde se aprecia una alta
participación, 23%, de pequeños minoristas que no superan la media tonelada de abasto
por semana.
Una proporción similar, 26% de ellos compran ente media y una tonelada a la semana. Un
37% de ellos compra ente 1 y 2 toneladas de alimentos a la semana. El restante 13%
compra más de 2 toneladas a la semana, y solo uno de ellos, tiene un volumen de abasto
superior a las 5 toneladas por semana (5.4 ton/semana).
86 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Tabla 7. Cantidad de Carga de Abasto por Semana. Fuente: Elaboración propia
% de Minoristas
Carga en Kg por semana
% Kg / semana 10% 100 < Q <300 13% 300 < Q <500 26% 500< Q <1000 37% 1000< Q <2000 9% 2000< Q <3000 3% 3000< Q <5000 1% 5000 < Q
En detalle esta carga se compone en las siguientes proporciones de manera agregada.
Tabla 8. Detalle de Carga Agregada Desde Minoristas. Fuente: Elaboración propia
De los datos se extrae un desbalance en el aporte nutricional de los productos
demandados. 63% de la carga reportada corresponde a harinas (papas, yuca y plátano),
un 15% adicional corresponde a cebollas y tomate. 32 productos adicionales que se
79% Demanda Agregada Semanal
PRODUCTO % Kg / semana
PAPA 38% PLATANO 17% TOMATE 6% CEBOLLA
CABEZONA 5%
YUCA 5% CEBOLLA LARGA 4% PAPA CRIOLLA 3% ZANAHORIA 2%
87
clasifican entre verduras, frutas y granos suman el restante 22%. La tabla lista los
productos en detalle.
Tabla 9. Detalle 2 de Carga Agregada Desde Minoristas. Fuente: Elaboración propia
21% Restante de la Demanda agregada Semanal
PRODUCTO % Kg /semana
PRODUCTO % Kg /semana
PIÑA
2% < Q< 3%
ARVEJA DESGRANADA
Q<1%
ARVEJA EN CASCARA ESPINACA
NARANJA MELON PAPAYA APIO
AHUYAMA GUAYABA LULO
1% < Q< 2%
FRIJOL TOMATE DE
ARBOL CURUBA
MANZANA PATILLA LIMON PEPINO
LECHUGA MORA AJO ACELGA
BANANO DURAZNO MANGO GRANADILLA
PERA CILANTRO MANDARINA
HABICHUELA MARACUYA
Como se reportó en la sección de caracterización de los transportadores, los vehículos
empleados para el trasporte de la carga desde Corabastos a estos puntos minoristas son
vehículos de 2 Toneladas de capacidad, o vehículos de 4.5 Toneladas de carga. En
cualquiera de los casos con altas diferencias por defecto o por exceso con la carga
trasportada y su capacidad de carga.
Los datos utilizados para esta caracterización, corresponden a datos tomados en trabajo
de campo durante el desarrollo del proyecto de investigación ejecutado por la Universidad
Nacional de Colombia sede Bogotá a través del grupo de investigación Sociedad Economía
88 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Productividad de la Facultad de Ingeniería, en el marco del programa “Corredor
Tecnológico Agroindustrial Bogotá Cundinamarca- Derivado 2” denominado “Diagnóstico
del estado tecnológico y evaluación tecnológica y de procesos en el sistema de operación
y distribución en Cundinamarca”
Estado, entes gubernamentales.
El estado, representado en las entidades gubernamentales o entes de control, tienen en la
cadena de suministro analizada un rol que parece limitado al orden estratégico en la
función de la cadena de suministro, desde la formulación de normativas y algunos
programas como el Plan Maestro de Abastecimiento Alimentario de Bogotá PMASAB, del
Sistema de Abastecimiento Alimentario para Bogotá SAAB, y las demás iniciativas que han
dado lugar a la formulación de programas y proyectos, entre ellos algunos de tipo
investigativo aplicado que integran a la comunidad académica con el sector productivo y
el estado, como el programa de Corredor Tecnológico Agroindustrial, en el marco del cual
se motiva la propuesta de operación logística colaborativa que acá se formula.
También en el ámbito estratégico de intervención, se aprecia su participación a través del
soporte con infraestructura de obra civil, representada en las vías terrestres de conexión
entre los nodos, y su participación en la construcción y administración tanto en la central
mayorista en Corabastos como en la plataforma logística.
.
Dinámica y patrones de comercialización Para la descripción de la dinámica de comercialización, con base en la información
registrada en campo durante la fase de recolección de información, se sigue un orden
cronológico de acontecimientos que permiten contextualizar e interiorizar la dinámica de
comercialización y en alguna medida la operación de la cadena de suministro en las
condiciones actuales.
89
La siguiente caracterización se nutre con visitas a campo, con productores, comerciantes,
intermediarios, trasportistas, mayoristas y minoristas abordados durante el trabajo de
campo realizado en el marco del proyecto de investigación ejecutado por la Universidad
Nacional de Colombia sede Bogotá a través del grupo de investigación Sociedad Economía
Productividad de la Facultad de Ingeniería, en el marco del programa “Corredor
Tecnológico Agroindustrial Bogotá Cundinamarca- Derivado 2” denominado “Diagnóstico
del estado tecnológico y evaluación tecnológica y de procesos en el sistema de operación
y distribución en Cundinamarca”. Adicionalmente se complementa con ejercicios de
validación realizado con entrevista con la representación legal de una asociación de
comerciantes en Corabastos, quienes tuvieron experiencia en la operaron de la Plataforma
Logística los Luceros el Tesoro, y cuyos aportes enriquecieron la caracterización y en
buena medida orientan la propuesta de operación logística que se presenta.
En una referencia al pasado reciente de la operación de comercialización en Corabastos,
la dinámica de comercialización inicialmente requería que el productor que quisiera vender
sus productos en Corabastos, contrataba un transportista y se desplazaba personalmente
hasta la central mayorista a comercializar su producto. La dinámica comercial en ese
momento implicaba un total desconocimiento del precio de compra, no se disponía de
información que permitiera dimensionar la oferta y evaluar la conveniencia o no de
cosechar y vender en ese momento. Adicionalmente, por la forma de pago de los
compradores, el productor debía permanecer en la ciudad entre 3 y 5 días de la semana
hasta completar su pago, agregando costos a la operación de venta de sus productos.
Dio cabida esta dinámica a un rol que en contacto con ambas partes de la cadena, con la
oferta y con la demanda, intermedia la comercialización. Bien podría tratarse del
transportista o quien descargaba el camión en la central de abastos, y en algunos
productos uno adicional que en contacto con el productor, acopia pedidos de varios
pequeños productores de una misma región, contrata un transportista y comisiona con las
dos partes, el productor y el transportista.
Esta dinámica reciente, se apoya en las tecnologías de comunicación disponibles y
mantiene el contacto telefónicamente entre los nodos y el trasportista. En las condiciones
actuales de operación aún no se dispone de un sistema de información que dé cuenta de
la oferta de productos en la central mayorista, y menos aún desde los centros productivos,
90 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
el flujo de efectivo se da por medios no formalizados, es un sector que realiza sus
transacción en efectivo y no se dispone de un registro de esas transacciones.
Otro aspecto que se identifica condicionando el precio final del producto, es el
subarrendamiento de los locales comerciales, bodegas, en Corabastos, corresponde a
locales comerciales que son arrendados a personas que ya no trabajan en Corabastos
como comerciantes, conservan las condiciones de arriendo, y en función de la ubicación
en la central mayorista y en cada bodega subarriendan el espacio con valores superiores
a los establecidos por la central mayorista. Este costo el mayorista lo carga al producto y
consecuentemente al consumidor final.
Dentro de la caracterización realizada se identifica por un lado el caso de venta al por
menor en la central mayorista, así mismo alrededor de las plazas en las localidades, igual
que alrededor de la central mayorista, se presenta comercialización al por menor de los
mismos productos; por el otro lado el caso de compradores de grandes volúmenes que se
abastecen en Corabastos comprando directamente al camión, sin que la carga pase por el
comerciante en Corabastos.
Respecto a la plataforma logística, se hace referencia a la Plataforma Logística los
Luceros, y se toma como referencia comercial la iniciativa, aun no materializada, a través
de la cual se promovía que esta plataforma abasteciera los puntos minoristas de la
localidad sin que se requiriera de su parte desplazamientos hasta Corabastos. Eliminando
trayectos de la carga en pequeños volúmenes desde Corabastos hacia los puntos
minoristas en la localidad, y sin que la carga que entrara por el corredor del oriente de la
ciudad fuera hasta la central mayorista Corabastos, para retornar al oriente de la ciudad.
Dentro del ejercicio de caracterización, se consultó una asociación de comerciantes de
Corabastos que operó la plataforma logística.
Durante el ejercicio de caracterización y puntualmente derivado de los comentarios
recibidos de los diferentes actores en la cadena de suministro, se percibe una postura
pasiva de parte de los entes gubernamentales, bien se trate desde la oferta, lo relativo a
la producción, desde la demanda en los puntos minoristas en los barrios de la ciudad o en
los puntos intermedios a través de los transportistas o los comerciantes al por mayor.
91
Derivado de la caracterización y a la luz del criterio rector en términos de la operación
logística, el uso eficiente de los recursos (productivos, de comunicación, de infraestructura,
etc.), las ventajas competitivas de la cadena de suministro, el flujo de valor, las
externalidades derivadas de la operación logística en una mega ciudad, se aborda ahora
el análisis de esa operación logística tal que permita plantear una propuesta de mejora a
la operación logística de la cadena de suministro de productos agrícolas a Bogotá desde
el concepto de logística colaborativa o bien, colaboración en la cadena de suministro, que
consiga armonizar los requerimientos desde el consumidor, consiguiendo el mejor
provecho para todos los actores de la cadena de suministro que aportan valor al producto,
constituyendo una cadena de suministro competitiva que esté en condiciones de apoyar
una comercialización de productos orientada a un mercado de orden local y mundial. En
el siguiente aparte se listan las ineficiencias que quieren atacarse desde la propuesta de
colaboración en la cadena de suministro.
3.9.1 Diagnóstico de la cadena de suministro En el mismo sentido que se siguió para la caracterización, desde la oferta hacia la
demanda se hace referencia al diagnóstico del desempeño logístico de la cadena de
suministro a través de cada uno de los actores identificados, su rol e indicando en cada
caso los indicadores de desempeño logístico considerados pertinentes en el marco de la
propuesta de operación que se presenta.
Productor
La Tabla 10 presenta el diagnóstico de la operación logística para el rol productor
92 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Tabla 10. Diagnóstico de Operación Logística del Productor. Fuente: Elaboración propia.
Diagnóstico de Operación Logística del Productor
Ineficiencia Descripción Indicador
Agremiación
Aun cuando los productores de una región específica pertenezcan a una asociación o cooperativa, los productores no están agremiados, no trabajan conjuntamente, no constituyen una unidad.
Incertidumbre
Carga
Consecuencia de la no agremiación, y la baja producción (por eficiencia productiva o por limitación de recursos) se dan bajos y variable volúmenes de producción.
Carga Heterogénea, en volumen, calidad, y frecuencia.
Poder en la CS
Sus bajos volúmenes de producción y variante periodicidad privan al productor de poder de negociación al no poder comprometer una oferta de valor constante.
Planeación No se aprecia una oferta planificada, ni en tiempo ni en volumen y estándares de calidad.
Incertidumbre de oferta
Desconexión
El canal de comercialización del productor finaliza con el intermediario, y en el caso de los que venden la carga en Corabastos manejan precios muy variables y desconocidos.
Ingreso total de la CS
Asimetría de Información
Consecuentemente, el productor desconoce el precio de venta producto al consumidor, y su oferta de valor al mercado final es desconocida. Se estima que el valor promedio del precio final de consumo que percibe el productor es de 35% en productos no procesados, y de 16% en el caso de alimentos procesados. (UESP, 2006)
Información Asimétrica
Trasportista
Para efectos de la presente propuesta, el diagnóstico se considera al trasportista en su rol en la distribución urbana de los productos, bien sea hacia Corabastos o hacia los puntos minoristas.
93
Tabla 11. Diagnóstico de Operación Logística del Transportista. Fuente: Elaboración propia
Diagnóstico de Operación Logística del Transportista
Ineficiencia Descripción Indicador
Capacidad de carga
Se presentan los dos casos, cargan los vehículos por encima de su capacidad de carga, lastimando el producto que se arruma sin canastillas e incrementando el riesgo en la movilidad vial (Distancia de frenado, y maniobrabilidad del vehículo, en algunos casos incluso se altera la geometría con la que fue diseñado el vehículo.) También se presenta el caso opuesto, subutilizar la capacidad de carga del vehículo.
% de Uso de Capacidad de carga
Se tienen vehículos de grande dimensiones transitando con volúmenes de carga que podrían trasportarse en vehículos más pequeños. O bien, vehículos que podría consolidar carga y reducir el número de vehículos que transitan por la misma cantidad de carga trasportada. Ver Tabla 12
Movilidad urbana
Tiempo de trasporte
Hay carga que tiene destino final en los puntos minoristas de Ciudad Bolívar, aun cuando hay un centro para recepción de carga al por mayor, la plataforma logística, la carga se continua consolidando en Corabastos para luego ser distribuida a los puntos minoristas desde Corabastos. Tomando como referencia el corredor de acceso de Sur oriente, por Usme, representan 24 km adicionales que no agregan valor al producto, incrementan los costos, y reducen la calidad por tiempo y golpeteo del producto. El estudio de (UESP, 2006) reporta un costo de $2.350 por kilómetro que se trasporte cada tonelada métrica en vehículos de cuatro toneladas de capacidad.
Calidad del producto
Embalajes
El trasporte se realiza sin medios de acopio al interior del vehículo, como canastillas u otros que protejan el producto. El producto directamente soporta la carga del producto adicional que se apile sobre él.
Calidad
Trayectos innecesarios
Hay carga que puede ir directamente hacia la plataforma logística.
Calidad Precio
Manipulación del producto
Cada vez que el producto requiere un cargue y descargue, se maltrata por golpeteo el producto, otro factor en contra del desplazamiento innecesario hasta Corabastos de la carga que puede ir directamente hacia la plataforma logística. Ver Imagen D en Tabla 8
Calidad
94 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Tabla 12. Viajes por Vehículo para Atender Demanda de Minoristas Analizados. Fuente: Elaboración propia
Número de Viajes para Transportar 102 Ton / semana
Vehículo Ilustración Capacidad
Carga (Ton)
# Viajes
% Capacidad
Tipo 1
Imagen A. (Fuente: Tomado de página
web) 1
102 100
Imagen B. (Fuente: Elaboración propia.
28 de marzo 2018, salida Corabastos Cra 80.)
102 100+
Tipo 2
Imagen C. (Fuente: Tomado de página
web)
2.5
41 100
82 50
Intermediario
El intermediario como se ha mencionado, tiene lugar en la cadena de suministro analizada por cuanto se presenta una alta dispersión de la información, es quien dispone de la información tanto en oferta como en demanda y realiza con su vehículo la conexión física
95
entre ellas, sin embargo, adicional al trasporte de la carga no agrega algún valor al producto.
De acuerdo con la entrevista reportada en la sección de caracterización de este actor, se aprecia que en este caso se aprecia que el poder y posición favorable en la cadena de suministro se soporta en el acceso y manejo de la información.
Similar diagnostico aplica para el comisionista, quien siquiera incurre en trasporte de la carga.
Para ambos roles, intermediario y comisionista, el estudio no permite identificar algún aporte de valor al producto diferente al que se asociaría a la consolidación de la carga y a su trasporte.
Mayorista
El rol de Corabastos, aun cuando en algunos casos distantes de los puntos de acceso a la ciudad y de los centros de consumo, mantienen un rol determinante en materia de consolidación de carga y en función de ello de diversidad de oferta de productos.
Tabla 13. Diagnóstico de Operación Logística del Mayorista. Fuente: Elaboración propia
Diagnóstico de Operación Logística del Mayorista Ineficiencia Descripción Indicador
Competencia con minoristas
La venta al por menor de productos, atrae clientes que congestionan los accesos, y compite en desproporción con los precios que manejan los puntos minoristas cercanos a la demanda desde el consumidor.
Rol mayorista
Movilidad
Concentración de acopio
Mantiene una consolidación de carga centralizada en un punto de difícil acceso en una ubicación que ya no es estratégica.
Movilidad Precio Calidad
Regulador de Precio
Su función como ente regulador de precio de los productos, y la manera como realiza esta función mantiene la incertidumbre y volatilidad en los precios.
Precio
Manipulación de los productos.
Las operaciones de cargue y descargue afectan negativamente la calidad del producto. No se manejan empaque que protejan el producto del ambiente, la manipulación, y el golpeteo. Ver
Calidad producto
96 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Tabla 14
Subarriendos
La falta de control en con los arrendatarios de las bodegas permite el subarrendamiento elevado de espacios para almacenaje y comercialización, afectando negativamente el precio de los productos
Precio
Tabla 14. Ilustraciones de Operaciones logísticas en Corabastos. Fuente: Elaboración propia
Ilustraciones de Operaciones logísticas en Corabastos
Imagen A. (Fuente: Elaboración propia. 17 de marzo de 2017,
Corabastos Bogotá)
Imagen B. (Fuente: Elaboración
propia. 17 de marzo de 2017, Corabastos Bogotá)
Imagen C. (Fuente: Elaboración propia. 10 de febrero de 2017,
Corabastos Bogotá)
Plataforma logística
De acuerdo con información consolidada durante el trabajo de campo mediante entrevista con el representante legal de una agremiación de comerciantes de Corabastos que operó la plataforma logística se realiza un análisis del desempeño en función de sus variables objetivo, calidad, cantidad y precio.
97
Tabla 15. Diagnóstico de Operación Logística de Plataforma Logística PLLT. Fuente Elaboración propia
Diagnóstico de Operación Logística de Plataforma Logística PLLT Ineficiencia Descripción Indicador
Calidad
La infraestructura dispuesta y las capacitaciones en manipulación de alimentos de los operarios conservan la calidad del producto, pese a ello la baja diversificación de productos afecta negativamente la calidad del servicio como operador logístico.
Calidad
Conexión
Pese a haber consolidado una efectiva conexión y coordinación con los proveedores de la región oriental de departamento (Municipios de Une, Fosca, Quetame, Chipaque, Caqueza)a travez de las entidades gubernamentales municipales, no se estableció una efectiva conexión con su demanda, manteniendo una alta incertidumbre en la demanda, trabajando sin convenio con los minoristas (excepto con los colegios y comedores comunitarios), lo que le impedía hacer una programación de ruta para distribución de los pedidos, comercializando puerta a puerta los productos.
Rol
No se identificó algún sistema de comunicación que apoyara la conectividad entre los actores y el flujo de información que soportara la programación de las operaciones logísticas.
Incertidumbre
Cantidad
Baja oferta de productos. Al operar exclusivamente con productos que ingresaban por el corredor de acceso más cercano, ingreso por sur oriente, la variedad de productos era reducida, por lo que los tenderos minoristas debían continuar abasteciéndose desde Corabastos.
Cantidad
Variedad
Capacidad La infraestructura para cargue y descargue no permite el ingreso de vehículos de altos volumen de carga.
Precio
Movilidad
Intermediación
La no oferta variada de productos mantiene los márgenes de intermediación en niveles similares o superiores.
Precio
98 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Minorista
Tabla 16. Diagnóstico de Operación Logística del Minorista. Fuente: Elaboración propia
Diagnóstico de Operación Logística del Minorista Ineficiencia Descripción Indicador
Desconexión
Mantienen abastecimiento desde Corabastos pese a contar con un centro de abasto más cercano. Cada abastecimiento de un punto minorista en estas condiciones adiciona en promedio 25Km al trasporte de la carga, generando sobrecostos.
Movilidad
Precio
Bajo uso de TIC
Se reporta una resistencia a contactarse con el proveedor en la PLLT y bajo uso de TIC dificultando la consolidación de su demanda.
Incertidumbre
Demanda desagregada
El 100% de los minoristas analizados va de forma desagregada a abastecerse desde Corabastos.
Costo total en la CS Movilidad
Demanda desagregada
El 84% de los minoristas analizados va cada 1, 2 o 3 días a Corabastos. De manera desagregada, impactando en cada caso la movilidad en la ciudad en los trayectos de ida y regreso.
Movilidad
Costo total en la CS
Demoras
Destina en promedio 3.8 horas en cada visita a Corabastos. para realizar un pedido que pudo atenderse telefónicamente de manera
Costo total en la CS
Demanda desagregada No se comparte transporte de carga.
Precio Costo total Movilidad
Trasporte De manera agregada se demandan 102 Toneladas por semana.
Precio Costo total Movilidad
Trayectos excesivos
23% de los minoristas genera trayectos individuales de carga por demandas que no superan los 500Kg por semana.
Costo total
TIC Bajo uso de TIC y prácticas ineficientes de control de inventarios Incertidumbre
99
Tabla 17. Ilustraciones de Plaza Local de Fontibón y sus Alrededores. Fuente: Elaboración propia
Ilustraciones de Plaza local de Fontibón y sus alrededores
Imagen A. (Fuente: Elaboración propia. 12 diciembre
de 2016, Plaza Fontibón, Bogotá) Imagen B. (Fuente: Elaboración propia. 17 de
marzo de 2017, Corabastos Bogotá)
Imagen C. (Fuente: Elaboración propia. 12 diciembre
de 2016, Plaza Fontibón, Bogotá)
Imagen D. (Fuente: Elaboración propia. 12 diciembre de 2016, Plaza Fontibón, Bogotá)
Imagen E. (Fuente Elaboración propia. 12 diciembre
de 2016, Plaza Fontibón, Bogotá)
Imagen F. (Fuente: Elaboración propia. 12 diciembre de 2016, Plaza Fontibón, Bogotá)
100 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Estas imágenes representan la dinámica reportada para las principales plazas distritales
en Bogotá. En las imágenes A y B se aprecian vendedores informales instalados
invadiendo el espacio público, tanto para flujo de vehículos como flujo peatonal, esta
condición además de competir en posición de ventaja con los locales formalmente
establecidos dificultan el acceso generando resistencia por parte de los consumidores a
comprar en la plaza.
La imagen C, ilustra el uso de vías para flujo vehicular como zonas de cargue y descargue
adicional a los vehículos instalados como puntos de venta informal.
En la imagen E, se aprecia en un solo plano una proporción del 50% de puntos comerciales
sin uso, la afluencia de clientes no es suficiente para mantener todos los puntos
arrendados.
En la imagen F, adicional a la invasión del espacio público, la restricción para flujo normal
de vehículos se suma es deficiente estado de la malla vial, sumándose a los factores en
contra de la comercialización de productos al interior de la plaza.
Ilustración 11. Indicador de Impacto en Movilidad Urbana. Fuente: Elaboración propia
Indicador de impacto en movilidad urbana
Más de cien viajes de carros de 1 Tonelada cargados al 100% para abastecer la demanda semanal
101
Estado, entes gubernamentales.
Tabla 18. Diagnóstico de Operación Logística de nivel institucional. Fuente: Elaboración propia
Diagnóstico de Operación Logística de nivel institucional Ineficiencia Descripción Indicador
Control
No se dispone de entidades o iniciativas para la regulación de la oferta, planificación de la producción.
Precio
Incertidumbre
El precio es definido en Corabastos sin que medie algún control o procedimiento definido.
Precio Incertidumbre
No se dispone de sistema de información integrado.
Precio Incertidumbre
La carga en niveles disimiles a la capacidad de carga no se controla
Movilidad Calidad
El uso de buenas prácticas y medios de manipulación, con empaques adecuados es discrecional y casi nulo.
Calidad
La comercialización detallista de productos al interior de la central mayorista afecta la movilidad en la ciudad y compite en desventaja con los minoristas de la ciudad.
Movilidad
Rol
No se controla la comercialización informal ambulante alrededor de las plazas locales y puntos minoristas formales.
Movilidad
Rol
En la administración del punto mayorista no se controla el sub-arredamiento en valores excesivos afectando el precio de los productos
Precio
3.9.2 Metodología de colaboración en la cadena de suministro
La metodología propuesta para la materialización de una administración de la cadena de
suministro desde un enfoque colaborativo, se sintetiza en la Tabla 19 definiendo un
procedimiento con el que se conduce a los actores interesados en trabajar
colaborativamente a identificar en un primer momento la factibilidad y viabilidad de la
102 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
colaboración, denominado la Fase 1 Compatibilidad de la Colaboración. En segundo lugar
la Fase 2 Propósito de la Colaboración, responde al para qué trabajar de manera
colaborativa, entendiendo que debe resultar conveniente para las partes la colaboración.
Posteriormente la Fase 3 Objetivo común de la Colaboración define el objeto de la
colaboración, el indicador de desempeño que se quiere apalancar con la operación
logística colaborativa respondiendo a qué se va hacer con la colaboración.
Consecuentemente la Fase 4 Procesos y Recursos Colaborativos acuerda las
operaciones, procesos, funciones que respondan al cómo conseguir el objetivo común y
se disponen los recursos a disposición para la colaboración con qué apoyar las funciones
definidas. Finalmente la Fase 5 Ejecución y Control lleva a cabo la estrategia colaborativa,
controla y evalúa permanente y dinámicamente el cumplimiento de las fases anteriores,
consolidándose un proceso dinámico, cíclico que mantiene vigente la estrategia en función
del entorno y condiciones cambiantes.
Tabla 19. Metodología de Colaboración en la Cadena de Suministro. Fuente: Elaboración propia
Metodología de colaboración en la cadena de suministro
1 Compatibilidad
de la Colaboración
Enfoque holístico Sobre posición del bien general de la cadena de suministro, y en función de ello el particular. Con enfoque de operación y de retribución al largo plazo Largo plazo
Compatibilidad Cultural, técnica, de funciones en la cadena de suministro.
2 Propósito de
la Colaboración
Para qué de la colaboración
Debe darse una mejor condición de operación en conjunto que solo, caso contrario no tienen lugar la colaboración en la cadena de suministro. (beneficio económico, relación entorno)
103
3 Objetivo
Común de la Colaboración
Ponerse de acuerdo en lo que quieren desde lo
estratégico
¿Queremos lo mismo?
Pedidos, adquisiciones, gestión de inventarios, producción, diseño y desarrollo, reabastecimiento, previsión y distribución. Identificación de actividades e intereses comunes a coordinar
4 Procesos y Recursos
Colaborativos
Definir el cómo hacerlo y cómo
medirlo
¿Son complementarios los recursos que tenemos?
¿Son mutuamente consistentes los cinco elementos característicos de la colaboración?
Sistema de desempeño
Sincronización de decisiones
Compartir Información
Alienación de incentivos Integración de procesos logísticos
Si no, ¿Qué se requiere para ajustarlos?
Hasta alienar los recursos y los interés
Identificar cuales actividades o qué conjunto de ellas necesitan ser coordinadas
Actividades de planeación y operación de la cadena de suministro
Identificar la razón de la colaboración.
Tipo de riesgo externo a la cadena de suministro que se quiere controlar
Identificar mecanismos de coordinación
Contratos, precios, información compartida, tecnología compartida, etc.
5 Ejecución y Control
Ejecución y evaluación
Proceso gradual, con actitud colaborativa, participativa, abierta al cambio, y sobreponiéndose a contrariedades de la colaboración en el tiempo.
104 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
3.9.3 Fase 1: Compatibilidad de la Colaboración La compatibilidad entre las firmas que evalúan la colaboración como estrategia de ventaja
competitiva, se analiza desde dos grandes componentes del sistema de operación
logística, el componente software y el hardware análogamente a la propuesta de (Yuan y
otros 2008) para evaluar el desempeño de un sistema logístico regional. En el primer caso
se hacer referencia al recurso intangible, desde nivel operativo y con énfasis condicionante
en el nivel estratégico, filosófico y cultural de la administración de las firmas.
En segundo lugar el componente que se refiere a los recursos físicos, la compatibilidad
técnica ente las firmas, dónde la viabilidad para que fluya la información entre las firmas
es condicionante de éxito de la colaboración lo que adicional al soporte de las decisiones
contribuye a la construcción de confianza y generación de conocimiento colectivo.
También a nivel cultural debe darse una condición de enfoque holístico en la concepción y
administración de la cadena de suministro, del rol de cada firma dentro de un sistema
interdependiente que comparte un entorno competitivo, una clara valoración del beneficio
común de la cadena de suministro sobrepuesta a los interés particulares de las firmas.
Aplicación del concepto de costo total aplicado a toda la operación logística de la cadena
de suministro.
En el mismo sentido, una disposición para colaboración a largo plazo y conciencia del valor
esperado en el tiempo que no dé lugar a decisiones individuales oportunistas.
Las condiciones de compatibilidad cultural y técnica se asumen cubiertas para efectos del
objeto de estudio. Se considera una configuración de la colaboración de tipo lateral según
los términos de (Simatupang & Sridharan, 2005a).
3.9.4 Fase 2. Propósito de la Colaboración El propósito de la propuesta de colaboración en la operación de esta cadena de suministro
debe satisfacer intereses conjuntos, y en suma representar tanto un factor de conveniencia
tanto a nivel integral de la cadena de suministro como a cada uno de los socios
105
colaboradores, en una mayor proporción respecto a hacerlo de manera individual. En una
palabra debe ser conveniente para todas las partes.
En este contexto, y atendiendo particularmente las medidas de desempeño que arrojó el
diagnóstico de la operación logística de la cadena de suministro caracterizada (Ver
Ilustración 12), se considera un propósito compuesto por dos campos: en primer lugar la
reducción de la incertidumbre manteniendo una comunicación efectiva entre los actores de
la cadena de suministro apoyada con un sistema de información, y en segundo lugar un
componente de calidad, en función de la calidad del producto, servicio o rol en la cadena
de suministro que redunde en una reducción del costo de la operación, este costo a su vez
considera adicional a los costos operacionales, las externalidades negativas hacia el
entorno de la operación logística.
Estos dos componentes integrados constituyen la ventaja competitiva del sector apoyada
en la administración de la cadena de suministro, lo que resume el propósito de la
colaboración en esta propuesta.
Ilustración 12. Directrices de Propuesta a Partir del Diagnóstico de la Cadena de Suministro de Productos Agrícolas a Minoristas en Ciudad Bolivár, Bogotá.
Fuente: Elaboración propia
106 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
3.9.5 Fase 3. Objetivo Común de la Colaboración Respecto al objeto común, sobre lo cual se plantea el trabajo colaborativo como indicador
de desempeño es la reducción de la incertidumbre y eficiencia operativa.
En términos de las funciones de la operación logística, para ello debe trabajarse en
planeación y coordinación de la producción, un trabajo coordinado en pedidos y una
programación de la distribución.
De manera más detallada se listan algunos indicadores del objeto común.
Reducción de la incertidumbre en la oferta, y de manera consecuente en el precio
de los productos agrícolas.
Reducción de costos asociados a abastecimiento y distribución de los productos.
Reducción de impactos asociados al flujo de la carga en la zona urbana.
3.9.6 Fase 4. Procesos y Recursos Comunes Respecto a lo modos de operación que impactan directamente los indicadores de
desempeño de la cadena de suministro y a través de ellos al propósito de la estrategia de
colaboración y con base en la caracterización y diagnóstico de la cadena de suministro de
productos agrícolas a tenderos minoristas en la localidad de Ciudad Bolívar en Bogotá (Ver
Ilustración 12) se detalla cada función de la operación logística, su posición respecto al
nivel de decisión y el responsable a cargo.
En primer lugar se listan aquellas funciones que se identificaron transversales tanto en
términos del nivel de decisión que impactan como en el actor responsable de la misma,
evidenciando que corresponde a todos llevarlas a cabo.
Enfoque integrado de la cadena de suministro, sistémico, holístico, orientado al lago plazo
Se presenta como condición necesaria condicionante del éxito de la colaboración en la
cadena de suministro, sin éste tienen lugar todos los conflictos derivados del oportunismo
y con éste la desconfianza entre las partes, la información segmentada y con ésta el
incremento de la incertidumbre. Debe estar presente de manera permanente en cada uno
107
de los integrantes de la cadena de suministro desde las posiciones estratégicas hasta
operativas.
Sistema integrado de comunicación
También de manera transversal debe darse una buena comunicación entre las partes, un
flujo de información que mantenga reducida la incertidumbre al interior de la cadena de
suministro, dejando recursos disponibles para atender la incertidumbre que es externa a
la cadena de suministro y sobre la cual no se tiene mayor injerencia y a la cual corresponde
ajustarse de manera ágil y flexible. La presencia de un sistema tecnológico de información
que soporte la comunicación y el flujo de información no es condicionante de éxito, pude
en la medida de los recursos disponibles apoyar de manera más eficiente la
intercomunicación entre las partes, pero su existencia no implica la existencia de una
comunicación efectiva entre las partes. (Qu & Yang, 2015)
Control
Aun cuando puede asociarse las funciones de control a las entidades gubernamentales a
través de los organismos de control, se quiere evidenciar la importancia de que todos los
actores en la cadena de suministro se mantengan comprometidos con el control de la
adecuada operación logística.
Se detalla ahora las funciones que se asocian directamente a un nivel específico en el
rango de decisión, según sea estratégico, táctico u operacional, y el respectivo actor
responsable.
Nivel estratégico
A nivel estratégico se identifican las funciones que le corresponden a las entidades
gubernamentales, entidades de administración pública.
Se requiere un rol más participativo de parte de las entidades gubernamentales que a nivel
municipal provea junto con la asistencia técnica y financiera a la producción, medie la
comercialización centralizando la información con base en la cual planificar la producción,
su rotación, y la estabilización de precios desde la oferta planificada.
108 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Al nivel institucional, también se requiere un control que mantenga los roles de cada actor
bien definidos, así en Corabastos se controla que solo vendan al por mayor, y en los puntos
minoristas intermedios como plazas de mercado, no se permita la instalación de puntos
minoristas alrededor de las instalaciones ni en su vecindad inmediata.
Adicionalmente, a nivel institucional se demanda una directriz que descentralice el acopio
de los productos en Bogotá en satélites que estén más cerca de los corredores de acceso
y de la demanda final.
Al productor, también a nivel estratégico le corresponde trabajar en agremiación. Se
requiere una oferta productiva que la brinden productores organizados en unidades
productivas homogéneas que provean volumen de producción y constancia en su oferta,
que se rijan a una planeación de la producción municipal, y que mantengan condiciones
de prácticas de producción agrícolas eficientes y amigables ecológicamente.
Esa producción idealmente debe ser coordinada a través de las entidades de
administración municipal con las demás regiones del país para controlar la oferta y a través
de ella estabilizar el precio final del producto.
Finalmente, y muy cerca del nivel táctico, a nivel estratégico la plataforma logística debe
abastecerse de acuerdo con la demanda desde los minoristas con proveedores
productores directamente así como desde la central mayorista Corabastos, y garantizar
con ello una oferta estable de diversidad de productos.
Nivel táctico
A este nivel intervienen tanto los productores como los minoristas y la intermediación a
través de la plataforma logística.
Tanto los productores como los minoristas y la plataforma logística deben coordinar entre
si la consolidación de la carga, ofertada y demandada, tal que permita la programación
eficiente de recursos para su flujo a través de la cadena de suministro conservando la
calidad del producto y del servicio con costos ajustados al requerimiento de la operación y
con bajos impactos al entorno a través de las externalidades negativas de la operación,
como son la movilidad, la contaminación por CO2 y por ruido.
109
Específicamente los minoristas junto con la plataforma logística deben trabajar en la
coordinación de los pedidos y el manejo de inventarios en la tienda minorista, idealmente
soportados con un sistema de información que apoye su comunicación y coordinación.
Nivel operativo
A nivel operativo todos los actores de la cadena de suministro deben operar con buenas
prácticas de operación logística, particularmente en el cargue y descargue de los
productos, conservando la calidad del producto.
En el mismo sentido se requiere de medios que apoyen esas buenas prácticas, y se
empleen medios que protejan el producto durante el flujo a través de la cadena, en el
acopio, el almacenamiento, trasporte, cargue y descargue, etc.
Continuado con la metodología, se realiza ahora la evaluación de la consistencia de los
componentes de la colaboración, como son los sistemas de desempeño, sincronización de
las decisiones, compartir información, alineación de incentivos, integración de procesos
logísticos
Evaluación de consistencia en los componentes de la colaboración
La evaluación se realiza desde el punto de vista de un operador logístico, operando en la
Plataforma Logística los Luceros.
Sistemas de desempeño colaborativo.
El sistema de referencia, el lenguaje común, los indicadores de desempeño deben ser
concertados ente el operador logístico y cada uno de los eslabones, aguas arriba, aguas
abajo y a nivel institucional con la administración municipal.
Los indicadores corresponden a razones de utilidad y/o resultado obtenido por unidad de
recurso dispuesto, según sea el caso. A la luz de los cuales se defina la redistribución del
ingreso percibido por la venta de los productos y con base en el cual, junto con la
110 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
información compartida, construir el ambiente de confianza que soporte el éxito de la
colaboración en el tiempo.
Sincronización de las decisiones
Es imperante que se maneje un registro de datos relativos a la producción, la oferta y la
demanda. Desde el nivel administrativo municipal, debe controlarse una producción que
esté coordinada con los demás municipios o regiones del país para mantener una oferta
estable y permanente de productos. En función de esa planeación se programa la
producción y a partid de allí, las operaciones para el acopio, trasporte, abastecimiento y
distribución de la producción agrícola.
La demanda de igual manera debe ser comunicada oportunamente, tal que le permita al
operador logístico programar su abastecimiento desde la central mayorista Corabastos y
desde los centros que ingresan productos por corredores viales cercanos a la plataforma
logística. (Corredores de oriente y sur de la ciudad).
La Plataforma Logística los Luceros debe ser un nodo de consolidación y des consolidación
de carga que se abastece desde Corabastos y desde los centros productivos que envían
la carga por el sur y el oriente de la ciudad. Los minoristas se abastecen desde este nodo,
y no desde Corabastos, de esta manera se reducen los trayectos que cada minorista
realiza hasta Corabastos de manera des agregada y con vehículos con excedentes de
capacidad de carga, por menor número de trayectos de pedidos consolidados en un mayor
volumen de carga que emplee de manera eficiente la capacidad de menor número de
vehículos.
Compartir información
El flujo de información que soporte las decisiones de manera conjunta es probablemente
recurso indispensable para el éxito de la operación colaborativa de la cadena de
suministro.
111
En este particular se requiere un manejo centralizado de datos de producción, en ese
sentido de oferta (lo ya cosechado) y de la demanda, esta última canalizada a través de
los operadores logísticos como el que se propone para la plataforma logística.
El apoyo en TIC es condicionante para su éxito, pero no se pude perder de vista que las
TIC y en general los sistemas de información son en esencia una herramienta, herramienta
que facilita, que apoya una comunicación que debe existir previamente (Qu & Yang, 2015)
y no que la provee por sí misma.
De momento puede funcionar para la consolidación de la demanda del operador logístico
la comunicación telefónica con sus clientes para consolidar pedidos. Adicionalmente se
presenta para la programación de las rutas a atender una herramienta libre diseñada con
base en una heurística (Large Neighborhood Search LNS), y que ofrece un favorable
relación costo beneficio a la hora de programar dinámicamente las rutas que se deban
atender desde la plataforma logística, el software tienen una limitante de 200 clientes a
atender y suple con creces los requerimientos iniciales de operación (Erdoğan, 2017).
Alineación de incentivos
La alienación de los incentivos debe ser concertada, entendiendo que aun cuando cada
uno busca su propio beneficio, se debe entender que en el largo plazo una relación “win-
win”, da continuidad a sistema colaborativo y a la larga resulta en un beneficio para todos
y cada uno la superposición de beneficio total de la cadena de suministro.
Integración de procesos logísticos
En este caso particular, los procesos logísticos a integrar son de tipo relativo a la
planeación, en ese sentido es el flujo de información y en general la comunicación entre
las partes lo que soporta en gran medida el éxito de la colaboración.
Identificación de actividades a coordinar Corresponden a actividades de planeación, que posteriormente se derivan en actividades de operación a cargo del operador logístico, particularmente abasto y distribución.
Identificación de la razón de la colaboración.
112 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
El tipo de riesgo externo a la cadena de suministro que se quiere abordar es
particularmente la incertidumbre. Tanto en oferta como en demanda.
Identificación de mecanismos de coordinación. El mecanismo de coordinación que rige esta estrategia de colaboración es primordialmente
la información compartida de acuerdo con (Arshinder Kaur et al., 2011) y la consolidación
de la carga, en concordancia con (Castrellón, García, & Adarme Jaimes, 2015).
Eventualmente se apoye en contratos que se regulen las faltas a las políticas de operación
establecidas, como exclusividad de compra y oferta o justamente sanciones al impedir el
flujo de la información.
3.9.7 Fase 5. Ejecución y Control Compatibilidad de la colaboración
113
Ilustración 13. Contraste Estructuras de Cadenas de Suministros Productos Agrícolas Ciudad Bolívar (Actual y propuesta), Bogotá. Fuente: Elaboración propia
Para evidenciar la compatibilidad de la colaboración en la cadena de suministro de
productos agrícolas hacia puntos minoristas en Bogotá, se toma como referencia la
caracterización realizada en la sección correspondiente de este capítulo, específicamente
la Ilustración 4 la cual se contrasta con la estructura propuesta para ilustrarla gráficamente.
Ilustración 13
De izquierda a derecha, en el mismo sentido que del flujo de los productos en esta
representación, se resalta en primer lugar una colaboración de tipo horizontal entre los
productores de la cadena de suministro, se hacer referencia en este caso a la
consolidación de capacidades agregadas de producción a nivel municipal, coordinadas por
las entidades departamentales quienes controlan una rotación de los cultivos, y una
coordinación con las demás regiones productivas departamentales y nacionales. Se
evidencia además la figura de intermediación para la consolidación de la carga y funciones
comerciales a través de la asociación que agremia los productores regionales, la cual a su
vez se apoya en asesoría técnica y comercial desde las entidades de administración
pública locales.
114 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
De esta forma se consigue una oferta consolidada, estable y de calidad que reduce la
incertidumbre en su origen, y que coordinada con las demás regiones productivas y con
su cliente inmediato, el punto mayorista, en Bogotá a través de una adecuada
comunicación entre las partes reduce además la volatilidad del precio en función de la
demanda.
Posteriormente se aprecia previo el punto mayorista la eliminación de un intermediario que
tiene lugar en un escenario de desconexión por mala comunicación entre los productores,
a través de la asociación, y el punto mayorista.
Se aprecia aun en el mismo segmento de la cadena de suministro que el mayorista no
vende productos al por menor, y los puntos minoristas de la localidad se bastecen a través
de la plataforma logística que consolida su demanda y se abastece en manera agregada
desde el punto mayorista. También se da el caso de abastecimiento de la plataforma
logística desde la asociación de productores, para los casos exclusivos en que el trayecto
desde la asociación hasta la plataforma logística es menor, que hasta el punto mayorista
en Corabastos, tal es el caso de la carga que ingresa por el corredor sur oriente, y en
algunos casos desde otros corredores.
Finalmente, se tiene la reestructuración que tiene lugar en la plataforma logística, en
términos de su dinámica comercial y su operación logística. Acá se propone una
colaboración de tipo vertical, en la que la plataforma logística intermedia entre una oferta
consolidada desde Corabastos y desde las regiones productivas aledañas, (Región
oriental del departamento) y la demanda, también agregada a nivel de la localidad.
Nuevamente la comunicación entre las partes es condicionante de éxito en la colaboración
y redunda en una operación logística más eficiente y efectiva.
Propósito de la colaboración
Reducción de incertidumbre
Planeación y coordinación de la producción, reducción de incertidumbre en la
oferta
115
Coordinación de pedidos desde el minorista, reducción de incertidumbre en la
demanda
Eficiencia en la operación logística
Consolidación de demanda (carga)
Programación de distribución
De manera indirecta se impactan favorablemente dos aspectos con estos propósitos, uno
asociado directamente a la operación logística y otro en términos de la política pública:
Respecto a la operación logística, se asocia en primer lugar un incremento en la calidad,
tanto de los productos como de los procesos, lo que se refleja una reducción de costos, en
el precio, y así en el ingreso neto de la cadena. Por otra parte se reducen también las
externalidades negativas asociadas a la operación logística de distribución urbana de los
productos, los asociados a contaminación, movilidad, ruido y demás que se derivan de una
reducción considerable de la flota usada para movilizar la misma cantidad de carga en una
zona urbana, y el número de kilómetros y manipulaciones por las que pasa el producto.
Respecto al impacto en materia de política pública, se asocia una contribución directa en
el incremento a la calidad de los productos (o bien la mayor conservación de su calidad),
la constitución de una ventaja competitiva en una cadena productiva que pueda atender
mercados especializados, y el fomento al trabajo asociado, puntualmente en el sector
primario. Se apoyan también los ejes rectores del PMASAB, por cuanto se presenta una
propuesta que constituye un sistema de abasto más eficiente, promueve la integración vía
planeación conjunta de la producción a nivel regional, y particularmente en términos de
seguridad alimentaria apoyando la disponibilidad, el acceso y la calidad del producto,
promoviendo específicamente para la localidad que los consumidores finales tengan
acceso a productos que hoy no son significativos en su consumo habitual, como son frutas,
hortaliza, verduras y granos. Ver Tabla 8 y Tabla 9
De manera específica se listan algunos indicadores del objeto común.
Reducción de la incertidumbre en la oferta, y de manera consecuente en el precio
de los productos agrícolas.
116 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Reducción de costos asociados a abastecimiento y distribución de los productos.
Reducción de impactos asociados al flujo de la carga en la zona urbana.
Objeto dela colaboración
Coordinación de la producción, consolidación de capacidad productiva agregada.
Control de inventarios desde la PLLT
Consolidación de carga. (Oferta y demanda)
Compartir información (producción, oferta, y demanda)
Recursos dispuestos para la colaboración
Información compartida, desde todos los actores involucrados y accesible a cada
uno de ellos de acuerdo a sus requerimientos para la toma de decisiones.
Capacidad productiva agregada, en el caso de los productores.
Medios de transporte – Vehículos de carga, canalizados a través de la plataforma
logística, quien se abastece con vehículos de mayor capacidad y distribuye los
productos a los minoristas con vehículos de baja capacidad y mayor
maniobrabilidad. En ambos casos con un eficiente porcentaje de uso de su
capacidad.
Resultados de la colaboración.
Para la evaluación de los resultados, se realiza una simulación de la programación de los
vehículos que deben atender la demanda agregada en los centros minoristas. Se evalúan
tres escenarios, en un primer se analiza la distribución desde la central mayorista en
vehículos de 1 Tonelada o 4 Toneladas que abastecen cada una de las tiendas minoristas
en Ciudad Bolívar. En un segundo lugar se considera el caso hipotético de atención
consolidada de carga desde la central mayorista y en tercer lugar se analiza la atención de
demanda consolidada desde la plataforma logística.
Escenario 1. Demanda desagregada atendida desde Corabastos.
Para el primer escenario, se considera una demanda desagregada que es atendida desde
la central mayorista en Corabastos, el cual es el escenario actual de la operación logística
caracterizada. El cálculo del costo de trasporte que acá se presenta no es equiparable con
117
el cálculo que se realiza en los dos siguientes escenarios, (escenarios hipotéticos), toda
vez que no se emplea en este escenario la herramienta que se emplea en los dos
escenarios hipotéticos.
Con base en la información recolectada durante la caracterización, se realiza un cálculo
que se usará como referencia más no con el ánimo de contrastar los tres escenarios a un
nivel cuantitativo.
Se consideran en primer lugar el número de vehículos empleados, asumiendo un vehículo
por punto minorista que se abastece desde Corabastos, 87 puntos minoristas e igual
número de vehículos.
Se considera en costo promedio del flete, con base en la información suministrada por 64
de los minoristas. $23.500.
No se considera la dependencia del costo de transporte por los kilómetros recorridos, ni el
porcentaje de uso de la capacidad de carga.
Costo Transporte = ( Costo de flete � $Vehícul𝐨𝐨
� ∗ Número de Vehículos ) (1)
Costo transporte = ($23.500 * 87) = $2.001.000
Escenario 2. Demanda agregada atendida desde Corabastos.
Para el análisis de los dos escenarios hipotéticos se utiliza la herramienta que comparte
(Erdogan) la cual corresponde a una hoja de cálculo programada en Excel, en un código
abierto diseñada para resolver algunas variantes del problema de ruteo de vehículos
(Vehicle Routing Problem VRP) con capacidad de respuesta inferior a una hora para
programación de hasta 200 puntos de entrega. En entorno de Microsoft Excel resulta
familiar tanto en el ámbito académico como empresarial, la estructura de la hoja de cálculo
se presenta en la Ilustración 14
118 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Para el caso aplicado en la denominada área de consola se definieron los siguientes
parámetros. Ver Ilustración 15
En la sección de localización, se usaron las coordenadas de 87 puntos minoristas
ubicados en la localidad de Ciudad Bolívar, se consideró un horario de operación desde
las 8 de la mañana hasta las cuatro de la tarde, tiempo de servicio de 15 minutos y valores
de demanda correspondientes a la demanda diaria de cada punto minorista en kilogramos.
Se indica adicionalmente que cada punto minorista debe ser visitado. La Ilustración 16
muestra el encabezado de la sección Localización. (Anexo 1)
Posteriormente el cálculo de las distancias se realiza usando el método que se soporta con
base en la información que reporta en línea la plataforma Bing Maps, conectada a la
herramienta de acuerdo con las opciones que ofrece la herramienta.
A continuación se indican los parámetros para la flota que se utiliza para la programación
de las rutas. Ilustración 17
1. Localización
2. Distancias
3. Vehículos
4. Solución
5. Visualización
VRP Solver Consola
Ilustración 14. Estructura de hoja de Cálculo VRP Solver, Fuente: Adaptado de (Erdoğan, 2017)
119
Ilustración 15. Parámetros Ingresados en Sección Consola. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013)
Ilustración 16. Parámetros Ingresados en Sección Localización. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013)
Sequence Parameter Value Remarks0.Optional - GIS License Bing Maps Key AhO3BWzto You can get a free key at https://www.bin
1.Locations Number of customers 87 [10,200]Pickup / Delivery? Delivery
2.Distances Distance / duration computation Bing Maps The distance unit is km for 'Geodesic App Bing Maps route type Shortest Recommendation: use FastestAverage vehicle speed 25 Not used for the 'Bing Maps' option
3.Vehicles Number of vehicle types 1 Heterogeneous VRP if greater than 1
4.Solution All vehicles must be used? No Flexible fleet / fleet mix if 'No'Vehicles must return to the depot? Yes Open VRP if no returnTime window type HardWork start time 08:00 [00:00,23:59]Driving time limit 8:00Working time limit 10:00Distance limit 560 Positive
5.Optional - Visualization Visualization background Bing MapsLocation labels Location IDs
6.Solver Warm start? YesCPU time limit (seconds) 60 Recommendation: At least 420 seconds.LNS minimum removal rate 10% [5%, 50%]LNS maximum removal rate 40% [5%, 50%]LNS candidate list size 2 [1, 5]Random number seed 123456789 [1,2147483647]
Location ID Name
Address
Latitude (y)
Longitude (x)
Time window start
Time window end Must be visited?
Service time Demand Profit
0 Depot 4,6320510 -74,1589090 08:00 16:00 Starting location 0:00 0 01 Customer 1 4,549814 -74,139944 08:00 16:00 Must be visited 0:15 169 02 Customer 2 4,550159 -74,14109 08:00 16:00 Must be visited 0:15 237 03 Customer 3 4,550239 -74,140039 08:00 16:00 Must be visited 0:15 70 0
120 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Ilustración 17. Parámetros Ingresados en Sección Vehículos. Fuente: Elaboración Propia
desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013)
Se soluciona mediante el solver programado con base en una heurística que constituye
una variante del algoritmo búsqueda adaptativa por vecindarios (Adaptative Large
Neighborhood Search de Pisinger y Ropke) Algoritmo LNS (Erdogan).
Posteriormente se opta por la visualización sobre mapa que también está disponible en la
herramienta. Los resultados se relacionan a continuación
Sobre una flota de 10 vehículos de 2 toneladas de capacidad, usados al 100% de su
capacidad, para atender la demanda agregada de 87 puntos minoristas, se programan 8
de los 10 vehículos para atender 8 rutas con origen en Corabastos y destinos en Ciudad
Bolívar.
En promedio cada vehículo recorre 10,88 Km hasta su primer punto de entrega, tomando
en promedio 25.75 minutos hasta este punto. Visita entre 9 y 14 puntos de entrega (en
promedio 11 visitas) y concluye su ruta antes de las 12: 17 pm, el tiempo de regreso al
depósito en Corabastos es de 36.6 min en promedio.
El costo total de esta programación es de $612.672. (Anexo 1)
La Ilustración 18 presenta gráficamente el ruteo resuelto por la hoja de cálculo de
(Erdoğan, 2017) considerando el Escenario 2, demanda agregada atendida desde
Corabastos.
Vehicle type ID Type name Capacity Fixed cost per trip Cost per unit distance Number available1 A 2000 20000 2300 10
121
Ilustración 18. Visualización Ruteo Escenario 2. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013)
122 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
Escenario 3. Demanda agregada atendida Plataforma Logística los Luceros el Tesoro
En este escenario se mantienen los parámetros del escenario anterior y se considera la
ubicación del depósito, origen de las rutas, desde la Plataforma Logística los Luceros el
Tesoro.
Sobre una flota de 10 vehículos de 2 toneladas de capacidad, usados al 100% de su
capacidad, para atender la demanda agregada de 87 puntos minoristas, se programan 8
de los 10 vehículos para atender 8 rutas con origen en la Plataforma Logística Los Luceros
el Tesoro y destinos en puntos minoristas en Ciudad Bolívar.
En promedio cada vehículo recorre 1.12 Km hasta su primer punto de entrega, tomando
en promedio 5.12 minutos hasta este punto. Visita entre 5 y 14 puntos de entrega (en
promedio 6 visitas) y concluye su ruta antes de las 11: 56 am, algunos casos antes de las
9:20 am, el tiempo de regreso al depósito es de 5.25 min en promedio.
El costo total de esta programación es de $286.461. (Anexo 2)
En este valor no se ha considerado el costo del abastecimiento de la plataforma logística
de las carga demandada, es un valor relativo en función del tipo de vehículo que se use,
de la cantidad de esa demanda que se abastezca desde Corabastos o bien, desde el
camión que ingresa por el corredor de acceso por el sur oriente.
La Ilustración 19 presenta gráficamente el ruteo resuelto por la hoja de cálculo de
(Erdoğan, 2017) considerando el Escenario 3, demanda agregada atendida desde la
Plataforma Logística los Luceros.
Para el análisis del impacto de la propuesta en términos de la operación logística de
distribución de productos agrícolas desde el punto mayorista hacia los puntos minoristas
en la localidad de Ciudad Bolívar, se contrasta en primer lugar los resultados de la
propuesta, Escenario 3, con el caso hipotético de un abasto consolidado desde la central
mayorista en Corabastos. Posteriormente se realiza el contraste de la propuesta en
relación con la operación de la cadena de suministro en las condiciones actuales
observadas durante la caracterización.
123
Específicamente contrastando los resultados del escenario que consideraba una atención
de demanda agregada desde la Plataforma Logística los Luceros, en relación con el
hipotético caso de atención de demanda consolidada desde Corabastos resaltan los
beneficios asociados a una localización estratégicamente más cercana del depósito origen
de las rutas a sus nodos destino.
Ilustración 19. Visualización Ruteo Escenario 3. Fuente: Elaboración Propia desde Hoja de Cálculo de (Erdoğan, 2013)
Así se aprecia una reducción de la distancia promedio desde el origen de las rutas a su
primer punto de entrega de 10.8 km a 1,1 km. Y en directa proporción los valores
directamente asociados como son el tiempo de servicio de la ruta, y su costo asociado
pasando de $612.672 a $286.461.
124 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
En este caso, no son tan apreciables las reducciones a las externalidades negativas
asociadas al transporte urbano de mercancías, como son la contaminación por emisiones
de CO2 o el impacto en movilidad.
Caso contrario se aprecia en la comparación del Escenario 3, atención a demanda
agregada desde la Plataforma Logística los Luceros, y el Escenario 1atencion a demanda
desagregada desde la central mayorista Corabastos.
En este caso, al consolidar la carga que sale desde la central mayorista hacia la localidad
a través de la Plataforma Logística los Luceros, se genera una reducción en el número de
vehículos que abastecen la demanda. Puntualmente 8 vehículos atienden la demanda de
los 87 puntos minoristas desde la plataforma logística en igual número de rutas, en
vehículos de capacidad de carga de 2 toneladas con un porcentaje de uso de su capacidad
más eficiente, en las condiciones actuales esta demanda es atendida por 87 vehículos de
menor capacidad de carga o bien con menores indicadores de uso de su capacidad de
carga.
A estos 8 vehículos que distribuyen la carga desde la plataforma logística, debe agregarse
el número de vehículos que abastecen a la plataforma logística desde Corabastos y/o
desde las asociaciones de productores cercanos, que en cualquier caso para las 14
toneladas diarias de esta demanda no excedería en número a 3 vehículos.
Como referencia se presentan los resultados obtenidos en cada uno de estos escenarios
para el cálculo del costo de trasporte, indicando que los métodos de cálculo no son los
mismos y limita su directa comparación.
Costo trasporte Escenario 1. Demanda desagregada atendida desde Corabastos
Costo transporte = ($23.500 * 87 Vehículos) = $2.001.000
Costo transporte Escenario 3. Demanda agregada atendida desde Plataforma Logística
los Luceros.
Costo transporte = $286.461
125
Por otra parte al canalizar la demanda de la localidad a través de la plataforma logística,
se habilita el escenario para la implementación de mejores prácticas de cargue, transporte
y descargue que conserven en mejor medida las condiciones de calidad del producto y se
reduzcan las perdidas por mala manipulación del producto. Se consolida una oferta variada
desde la plataforma logística y se genera una mejor conexión entre los actores de la
cadena de suministro que redunda en la reducción de la incertidumbre vía la comunicación
entre sí.
3.10 Discusión En síntesis la implementación de procesos colaborativos de administración de la cadena
de suministro es la materialización de un estrategia para el uso eficiente de recursos
disponibles para apoyar los procesos logísticos soportada en un enfoque holístico,
sistémico e integrado de la cadena de suministro, con los cuales hacer frente a los retos
asociados a su operación de manera eficiente y competitiva.
La puesta en marcha de la implementación se orienta por las características que son
propias de un proceso constructivo y participativo, gradual y continuo: Constructivo-
participativo, y en esa medida el compromiso deliberado entre todos los interesados en
participar con sus recursos en el proceso colaborativo debe darse desde la fase inicial de
su implementación, contribuyendo a generar la conciencia y enfoque del entorno y cadena
de suministro compartidos.
Puntualmente en la cadena de suministro analizada en este documento resalta la
participación del intermediario en la Plataforma Logística los Luceros con los distribuidores
minoristas de la localidad de Ciudad Bolívar en la consolidación de demanda, comunicando
desde cada punto minorista de manera oportuna y permanentemente el inventario y
estimaciones de venta a su proveedor inmediato, el operador en la plataforma logística.
En un proceso que debe apoyarse desde las entidades de control gubernamentales que
velen porque la distribución de productos al consumidor final se dé a través de los canales
autorizados para este propósito.
Esto en una fase primaria de la implementación. Sin embargo de manera paralela y a un
nivel estratégico abordado desde las entidades gubernamentales debe promoverse,
126 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
incentivar y apoyar la consolidación de una oferta agregada que agrupe de manera
coordinada y planificada las capacidades productivas de la región, así como la
comunicación entre los actores de la cadena de suministro.
Nuevamente, la Ilustración 12 representa los diferentes niveles de intervención y los
responsables a cargo de cada función de la operación logística analizada.
Ilustración 20. Directrices de Propuesta a Partir del Diagnóstico de la Cadena de Suministro de Productos Agrícolas a Minoristas en Ciudad Bolivár, Bogotá.
Fuente: Elaboración propia
De esta implementación se esperan impactos positivos tanto en los aspectos económicos
evaluados en la cadena de suministro como un todo, costos globales, como en las
externalidades asociadas a la operación logística urbana.
Los primeros apreciables desde una fase inicial de la puesta en marcha de las operaciones
colaborativas de la cadena de suministro y que de acuerdo con las estimaciones realizadas
en este análisis soportado en la hoja de cálculo (Erdoğan, 2017) reduce el costo para el
trasporte de la demanda diaria desagregada de los 87 minoristas en Ciudad Bolívar
atendida desde Corabastos con 87 vehículos en un valor total de $2.001.000 hasta los
$286.461 que se calcularon para el costo del trasporte desde la Plataforma Logística los
127
Luceros hasta cada punto minorista atendidos con ocho rutas por vehículos adicional al
costo de trasporte de abastecimiento de la plataforma logística, que asumida desde
Corabastos podría atenderse con dos vehículos de 8 toneladas de capacidad de carga y
cuyo costo se calculó en $143.57, para un costo total de trasporte de $430.048.
Adicionalmente respecto a la operación del operador en la plataforma logística, se observa
que las ocho rutas asignadas para atender la demanda, concluyen su ruta antes de media
jornada de trabajo, con lo cual se pude considerar reasignar un vehículo a una o varias
rutas adicionales durante una misma jornada laboral reduciendo en directa proporción el
costo asociado al conductor contratado.
Los segundos, los impactos asociados a la operación más eficiente de la distribución
urbana de productos impacta variables de dimensiones socio ambientales, como el
impacto en movilidad y la contaminación asociada al trasporte de carga agregada al interior
de la ciudad, así como el impacto en materia de acceso a productos de mejor calidad y
precio.
Puntalmente impactando en la calidad del producto, en se reducen los trayectos
redundantes del producto, sumado a los beneficios derivados de mejores prácticas de
manipulación y trasporte de los productos. También derivado de la operación eficiente de
trasporte se podría impactar en el precio y con ello en el acceso al producto de mejor
calidad, si bien ahora de acuerdo con la información analizada 63% de la carga reportada
corresponde a harinas (papas, yuca y plátano), un 15% adicional corresponde a cebollas
y tomate, una reducción en el precio podría desplazar la demanda hacia productos de
mayor aporte nutricional como las frutas y verduras.
Finalmente en términos de los impactos técnicos de la propuesta o bien de los recurso en
materia de modos de operación logística y medios para apoyar la operación logística
resalta que la implementación de la propuesta se soporta en el uso eficiente de los recursos
disponibles, dicho de otro modo, enfatiza en mejorar la manera como ya se están llevando
a cabo las operaciones logísticas de abasto y distribución de productos agrícolas al interior
de la ciudad. Lo que en principio supondría costos inferiores en implementación respecto
a las diferentes opciones que requieren una adecuación o adquisición de recursos físicos
128 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
que soportan la operación, enfatizando los esfuerzos en la gestión. Es una propuesta que
se centra en el cómo y no en el con que mejorar la operación logística.
Como una relación de indicadores de impacto se pueden mencionar el incremento en el
porcentaje de uso de la capacidad de carga de la flota disponible.
La reducción de viajes requeridos para trasportar la carga desde Corabastos hasta la
localidad de Ciudad Bolívar desde 87 vehículos hasta los 10 vehículos. El presente estudio
no calcula los impactos asociados a la movilidad y los demás impactos ambientales, pero
se espera que la reducción de esos indicadores esté en directa proporción con la reducción
de vehículos requeridos para el transporte de la carga.
Desde el operador de la plataforma logística se espera una reducción en la incertidumbre
de su demanda y con ello una mejor gestión de inventario, la propuesta además elimina la
intervención de intermediarios que no agregan valor al producto y si costos, e impacta en
el mejor uso del espacio público al controlar la venta informal de productos al por menor
adicional al referido de la movilidad, y por último la efectiva comunicación ente los actores
de la cadena soportada con un sistema de información centralizado puede proveer de útil
información a los entes gubernamentales preocupados por la formulación de políticas
públicas dirigidas.
4. Conclusiones y recomendaciones
4.1 Conclusiones Se propone una metodología para aplicar logística colaborativa a la demanda de
servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad de
Bogotá. La propuesta armoniza el desarrollo conceptual tratado durante el documento
129
y las particularidades del entorno de aplicación, proponiendo una metodología que se
adapta a la caracterización de la cadena de suministro objeto de aplicación.
Se realiza una caracterización de la cadena de suministro, sus actores y sus
relaciones, identificando una estructura de gestión de la cadena de suministro
conformada en sus extremos por pequeños productores rurales que comercializan sus
productos para venta en Bogotá, de un lado, y al final de la cadena por puntos de
distribución minoritas ubicados en la localidad de Ciudad Bolívar, intermediados por un
punto mayorista y una plataforma logística, junto con actores intermediarios y
comisionistas entre ellos.
Se evalúa la operación de la cadena de suministro a la luz de sus variables de
desempeño. Se identifican ineficiencias en la operación de la cadena de suministro
que mantiene altos niveles de incertidumbre al interior de la cadena, afectan
negativamente la calidad de los productos con prácticas no aptas de manipulación
acopio y trasporte de la carga. También se identifican factores que incrementan los
costos de la operación logística, y factores que incrementan el precio del producto con
alta volatilidad.
Se propone metodología para la operación logística de la cadena de suministro
analizada con base en principios de logística colaborativa en la cadena de suministro,
dentro de la cual es determinante como recurso compartido el flujo de información entre
los puntos minoristas y la plataforma logística que los abastezca. La información
compartida junto con la consolidación de la carga se emplean como mecanismos de
coordinación. La propuesta reduce el número de vehículos requeridos para transporte
de la carga demandada, ampliando el porcentaje de uso de la capacidad de carga en
cada caso y suprimiendo trayectos innecesarios de la carga.
Los resultados del presente ejercicio investigativo serán presentados en la quinta
sesión del congreso internacional de industria y organizaciones, logística. Que tendrá
130 Propuesta metodológica para aplicar logística colaborativa a la demanda de servicios logísticos desde minoristas de productos agrícolas de una localidad
de Bogotá
lugar en la primera semana de Agosto de 2018 a través de una ponencia en el evento
y un artículo científico.
4.2 Recomendaciones El trabajo realizado deja sin profundizar aspectos relativos a las condiciones necesarias
previas a la implementación, particularmente aquellas que reposan en lo institucional, se
plantea nuevamente la incertidumbre respecto al grado en que el estado intervenga en un
mercado libre sin que torpee su libre desarrollo y controle las fallas que se deriven dentro
de sí.
Es esta propuesta un acercamiento a la implementación del concepto de administración
de la cadena de suministro (Supplay Chain Management), de la cual se deja dicho que
pese al desarrollo teórico su aplicación en la práctica aún dista mucho de su concepto y
en esa medida de sus beneficios y la ventaja competitiva que constituye.
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