propuesta metodolÓgica de gestiÓn del cambio para …
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PROPUESTA METODOLÓGICA DE GESTIÓN DEL CAMBIO PARA
LOGRAR UNA IMPLEMENTACIÓN EFICAZ DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN
DIANA CAROLINA IREGUI BETANCOURT
CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS E ICONTEC
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL
BOGOTÁ
2020
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PROPUESTA METODOLÓGICA DE GESTIÓN DEL CAMBIO PARA
LOGRAR UNA IMPLEMENTACIÓN EFICAZ DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN
DIANA CAROLINA IREGUI BETANCOURT
Trabajo de grado para optar el título de Magíster en Calidad y Gestión Integral
Miguel Ángel Ospina Usaquén
Director trabajo de investigación
CONVENIO UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS E ICONTEC
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA
MAESTRÍA EN CALIDAD Y GESTIÓN INTEGRAL
BOGOTÁ
2020
3
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Bogotá D.C., Diciembre de 2020.
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DEDICATORIA
A mi tío Fernando Betancourt porqué es y siempre será el impulsor y motivador de
mis logros y proyectos, a mis padres, mi hermana, mis hijos, mi esposo, por su apoyo
y acompañamiento en este proceso, porque cada uno de ellos aportaron un granito de
arena en este proceso.
5
AGRADECIEMIENTOS
A Dios por permitirme culminar una meta más en mi vida, a mi familia por su apoyo
incondicional, por ser mi soporte, por ayudarme a salir adelante, por su ayuda
económica, moral y académica.
A mi tío Fernando por todo lo que hace por mí en mi vida, por ser mi soporte, por su
tiempo, dedicación, sabiduría, por estar siempre a mi lado apoyándome.
A mi tutor Miguel Ospina gracias por su tiempo, apoyo y acompañamiento para
alcanzar la consecución del proyecto.
A los docentes del convenio Usta – Icontec por su tiempo y disposición para trasmitir
conocimiento y por sus enseñanzas.
6
Tabla de contenido
Resumen .............................................................................................................. 1
Abstract ............................................................................................................... 1
Introducción ........................................................................................................ 2
Definición del problema ................................................................................ 4
1.1 Antecedentes .................................................................................................. 4
1.2 Descripción el problema ................................................................................. 7
1.3 Formulación del problema ............................................................................. 9
Justificación ................................................................................................10
Objetivos ......................................................................................................12
Marco teórico ..............................................................................................13
4.1 Elementos conceptuales ................................................................................ 13
4.2 La gestión del cambio y los sistemas de gestión ............................................. 18
4.3 Gestión del cambio en la industria ................................................................ 20
4.4 Barrido de las teorías y metodologías existentes sobre gestión del cambio. ... 22 4.4.1 Modelo de los tres pasos de Lewin ................................................................................ 23 4.4.2 Modelo de los ocho pasos del cambio ........................................................................... 24 4.4.3 Teoría de los seis anillos del cambio ............................................................................. 25 4.4.4 Modelo Prosci ADKAR® .............................................................................................. 26 4.4.5 Teoría del desarrollo organizacional.............................................................................. 27 4.4.6 Teoría de la gestión del cambio para el proyecto PLATEA .......................................... 29 4.4.7 La Teoría U .................................................................................................................... 31 4.4.8 Teoría de la indagación apreciativa ............................................................................... 33 4.4.9 Modelo Association of Change Management Professional® ACMP ............................ 35 4.4.10 Modelo de cambio DELTA ...................................................................................... 36 4.4.11 Modelo de la ecuación de cambio o modelo de Beckhard y Harris .......................... 37 4.4.12 Proceso de cambio de Beckhard y Harris ................................................................. 39 4.4.13 Modelo de cambio de Beckhard ............................................................................... 39 4.4.14 Modelo Bullock y Batten o modelo de cambio planificado ...................................... 40 4.4.15 Modelo de Burke y Litwi .......................................................................................... 41 4.4.16 Modelo de Gestión de Cambio de Carnall ................................................................ 43 4.4.17 Modelo CHAMPS2................................................................................................... 44 4.4.18 La metodología de hoja de ruta del líder de cambio ................................................. 44 4.4.19 Modelo CMI cuerpo de conocimiento y modelo de madurez ................................... 45 4.4.20 Metodología de ejecución de cambios (CEM) de Conner Partners .......................... 47 4.4.21 Modelo de Cummings y Worley para gestionar el cambio ....................................... 48 4.4.22 Implementando un cambio planificado ..................................................................... 49 4.4.23 La rueda de nueve cuñas de Galpin .......................................................................... 50 4.4.24 Proceso de aceleración de cambio de CAP ............................................................... 51 4.4.25 Modelo de las cinco fases de Judson ........................................................................ 53 4.4.26 Modelo de cambio de Kübler-Ross ........................................................................... 54
7
4.4.27 Método de Marsh Global Managed Change ............................................................. 55 4.4.28 Modelo de Lippitt, Watson y Westley ...................................................................... 55 4.4.29 Modelo de siete pasos de McKinsey ......................................................................... 56 4.4.30 Modelo de congruencia de Nadler y Tushman ......................................................... 57 4.4.31 Modelo Prochaska y DiClemente ............................................................................. 59 4.4.32 Senge, modelo sistémico y la quinta disciplina ........................................................ 60 4.4.33 Indicador de estado de cambio Spiral Dynamics® ................................................... 61 4.4.34 Modelo de cambio viral ............................................................................................ 62 4.4.35 Modelo Weisbord 6 Cajas ......................................................................................... 62 4.4.36 William Bridges, gestionando la transición .............................................................. 63 4.4.37 Modelo Trece de las capacidades dinámicas ............................................................ 64 4.4.38 Organizational Change - Metodología de proyecto de gestión de cambios .............. 65 4.4.39 Modelo Star de Galbraith .......................................................................................... 68 4.4.40 Modelo de la desviación positiva .............................................................................. 70 4.4.41 Los diez mandamientos de Kanter para ejecutar el cambio ...................................... 72 4.4.42 Modelo de preparación para el cambio de Armenakis .............................................. 73 4.4.43 Los siete pasos de Luecke y Santapau ...................................................................... 74 4.4.44 Modelo de EGAN ..................................................................................................... 75
4.5 Que es un sistema de gestión ......................................................................... 76 4.5.1 Sistemas de gestión existentes ....................................................................................... 77
4.6 Marco legal y normativo ............................................................................... 84 4.6.1 Marco legal .................................................................................................................... 84 4.6.2 Marco normativo ........................................................................................................... 85
Metodología .................................................................................................91
5.1 Conceptualización básica sobre la metodología ............................................ 91
5.2 Algoritmo para el desarrollo del trabajo ...................................................... 92
5.3 Enfoque de la investigación .......................................................................... 93
5.4 Alcance y fases de la investigación ................................................................ 94 5.4.1 Alcance de la investigación ........................................................................................... 94 5.4.2 Fases de la investigación ............................................................................................... 95
5.5 Definición de variables o categorías .............................................................. 97
5.6 Despliegue de objetivos específicos Vs actividades tareas y entregables ........ 97
5.7 Diseño muestral: universo y muestra o escenario de estudio ....................... 100 5.7.1 Escenario de estudio .................................................................................................... 100
5.8 Instrumentos y técnicas de investigación .................................................... 100 5.8.1 Para la fase de exploración y documentación .............................................................. 100 5.8.2 Para la fase de diseño de la propuesta.......................................................................... 113 5.8.3. Para la fase de Validación de la propuesta ....................................................................... 115
6. Resultados y discusión del proyecto por fases ............................................. 118
6.1 Resultados de la fase de exploración y documentación ...................................... 118 6.1.1 Revisión de la literatura .................................................................................................... 118 6.1.2 Revisión de contenidos ..................................................................................................... 118
8
6.1.3. Identificación de los aspectos comunes de la gestión del cambio en los sistemas de
gestión. ....................................................................................................................................... 125 6.1.4. Elementos comunes de los Sistemas de Gestión ............................................................. 126 6.1.5. Relación entre las teorías de gestión del cambio y las características de la implementación
de sistemas de gestión ................................................................................................................ 127 6.1.6. Factores de éxito y fracaso en la implementación de sistemas de gestión ....................... 132 6.1.7. Comparativo de la gestión del cambio con los sistemas de gestión ................................ 135
6.2 Fase de diseño de la propuesta .......................................................................... 136 6.2.1. Etapas de la propuesta metodológica para la Gestión del cambio enfocada a Sistemas de
gestión ........................................................................................................................................ 136
6.3 Fase de Validación de la propuesta ................................................................... 144 6.3.1. Selección de expertos ....................................................................................................... 144 6.3.2. Perfil de los expertos ........................................................................................................ 145 6.3.3. Consolidado de las respuestas del cuestionario ................................................................ 146 6.3.4. Coeficiente de validez de contenido ................................................................................ 148 6.3.5. Observaciones de los expertos: ........................................................................................ 150
7. Conclusiones ............................................................................................. 154
8. Recomendaciones ...................................................................................... 157
9. Referencias ................................................................................................ 159
10. Listado de anexos ........................................................................................ 173
9
Índice de tablas
TABLA 1 COMPARATIVO ENTRE LAS ACEPCIONES CONSTRUCTIVISTA Y POSITIVISTAS DEL CAMBIO SEGÚN
ROMEO & DELGADO, 1999. .......................................................................................................... 14 TABLA 2 SISTEMAS DE GESTIÓN EXISTENTES COMPILADO DE HTTPS://WWW.ISO.ORG/MANAGEMENT-
SYSTEM-STANDARDS-LIST.HTML .................................................................................................. 84 TABLA 3 COMPENDIO DE NORMAS TÉCNICAS ISO RELACIONADAS CON LOS SISTEMAS DE GESTIÓN...... 91 TABLA 4 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS ................................................................................................... 100 TABLA 5 PROPUESTA DE TABLA PARA PRESENTAR LA REVISIÓN DE LA LITERATURA ........................... 103 TABLA 6 PROPUESTA DE TABLA PARA PRESENTAR LA MATRIZ DE CORRELACIÓN GESTIÓN DEL CAMBIO Y
SISTEMAS DE GESTIÓN ................................................................................................................ 104 TABLA 7 ELEMENTOS COMUNES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ........................................................... 106 TABLA 8 CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN SEGÚN (RINCÓN 2002)
................................................................................................................................................... 108 TABLA 9 CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN SEGÚN (VALENCIA Y
OROZCO 2017) ............................................................................................................................ 108 TABLA 10 CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN SEGÚN (QUINTERO
2011) .......................................................................................................................................... 108 TABLA 11 PROPUESTA DE TABLA PARA PRESENTAR LOS FACTORES DE ÉXITO O FRACASO DE LOS
SISTEMAS DE GESTIÓN ................................................................................................................ 110 TABLA 12 COMPARATIVO ENTRE TEMÁTICAS DE GESTIÓN DEL CAMBO Y SISTEMAS DE GESTIÓN......... 112 TABLA 13 PROPUESTA DE RELACIÓN CICLO PHVA, ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL, DIMENSIONES DE LA
GESTIÓN DEL CAMBIO Y ETAPAS DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA ............................................ 114 TABLA 14 TABLA PROPUESTA PARA PRESENTAR CADA ETAPA DEL DISEÑO DE LA PROPUESTA ............ 114 TABLA 15 CONDICIONES TÉCNICAS DE LOS EXPERTOS TEMÁTICOS QUE VALIDARÁN LA METODOLOGÍA
................................................................................................................................................... 115 TABLA 16 PROPUESTA DE CUESTIONARIO PARA LA VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ............................ 117 TABLA 17 VALORACIÓN DE LA VALIDEZ DE CONTENIDO CVC FUENTE (PÉREZ, 2020) ........................ 117 TABLA 18 PALABRAS REITERATIVAS SEGÚN EL MAPA DE NUBES ......................................................... 119 TABLA 19 METODOLOGÍAS ESTUDIADAS Y COMPARADAS ................................................................... 121 TABLA 20 MATRIZ DE CORRELACIÓN GESTIÓN DEL CAMBIO Y SISTEMAS DE GESTIÓN ......................... 122 TABLA 21 CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS PARA REALIZAR EL GRÁFICO DE PARETO ....................... 123 TABLA 22 ASPECTOS COMUNES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. ............. 125 TABLA 23 ELEMENTOS COMUNES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ......................................................... 126 TABLA 24 CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN SEGÚN (RINCÓN 2002)
................................................................................................................................................... 128 TABLA 25 CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN SEGÚN (VALENCIA Y
OROZCO 2017) ............................................................................................................................ 129 TABLA 26 CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN SEGÚN (QUINTERO
2011) .......................................................................................................................................... 130 TABLA 27 FACTORES CLAVES DE ÉXITO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN. .......... 134 TABLA 28 COMPARATIVO ENTRE TEMÁTICAS DE GESTIÓN DEL CAMBIO Y SISTEMAS DE GESTIÓN ....... 136 TABLA 29 DEFINICIÓN ETAPAS METODOLOGÍA PROPUESTA ................................................................. 137 TABLA 30 PROPUESTA PARA EL DIAGNÓSTICO EN EL DISEÑO DE LA PROPUESTA .................................. 138 TABLA 31 PROPUESTA PARA LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN EN EL DISEÑO DE LA PROPUESTA .............. 139 TABLA 32 PROPUESTA PARA LA ETAPA DE ADAPTACIÓN EN EL DISEÑO DE LA PROPUESTA .................. 140 TABLA 33 PROPUESTA PARA LA ETAPA DE EVALUACIÓN EN EL DISEÑO DE LA PROPUESTA .................. 143 TABLA 34 PROPUESTA PARA LA ETAPA DE SEGUIMIENTO EN EL DISEÑO DE LA PROPUESTA ................. 143 TABLA 35 REQUISITOS SELECCIÓN DE EXPERTOS ................................................................................. 144 TABLA 36 PERFIL DE LOS EXPERTOS .................................................................................................... 146 TABLA 37 RESULTADOS APLICACIÓN CUESTIONARIO DE VALIDACIÓN ................................................. 147 TABLA 38 RESULTADOS APLICACIÓN COEFICIENTE DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO ........................... 149
10
Índice de ilustraciones
ILUSTRACIÓN 1 CREACIÓN PROPIA BASADA EN LOS POSTULADOS DE KIM ............................................ 24 ILUSTRACIÓN 2 CREACIÓN PROPIA BASADA EN LOS POSTULADOS DE KOTTER ...................................... 25 ILUSTRACIÓN 3 CREACIÓN PROPIA BASADA EN LOS POSTULADOS DEL MODELO DE LOS SEIS ANILLOS DEL
CAMBIO......................................................................................................................................... 26 ILUSTRACIÓN 4 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO PROSCI ADKAR® ................................ 27 ILUSTRACIÓN 5 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO PLATEA ............................................... 31 ILUSTRACIÓN 6 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO LA TEORÍA U .......................................... 33 ILUSTRACIÓN 7 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO DE LA INDAGACIÓN APRECIATIVA .......... 34 ILUSTRACIÓN 8 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO THE ASSOCIATION OF CHANGE
MANAGEMENT PROFESIONAL® ACMP ........................................................................................ 35 ILUSTRACIÓN 9 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO DELTA .................................................... 37 ILUSTRACIÓN 10 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO DE LA ECUACIÓN DEL CAMBIO .............. 38 ILUSTRACIÓN 11 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO BULLOCK Y BATTEN O MODELO DE
CAMBIO PLANIFICADO .................................................................................................................. 40 ILUSTRACIÓN 12 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO BURKE Y LITWIN .................................. 42 ILUSTRACIÓN 13 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO CHAMPS2 .......................................... 44 ILUSTRACIÓN 14 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO HOJA DE RUTA DEL LÍDER DE CAMBIO .. 45 ILUSTRACIÓN 15 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO CMI CUERPO DE
CONOCIMIENTO Y MODELO DE MADUREZ ...................................................................................... 47 ILUSTRACIÓN 16 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE EJECUCIÓN DE CAMBIOS
(CEM) DE CONNER PARTNERS ..................................................................................................... 47 ILUSTRACIÓN 17 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE EDWIN CORNELIUS .......... 49 ILUSTRACIÓN 18 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE NUEVE CUÑAS DE GALPIN 50 ILUSTRACIÓN 19 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO PROCESO DE ACELERACIÓN DE
CAMBIO DE CAP ........................................................................................................................... 52 ILUSTRACIÓN 20 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE LAS CINCO FASES DE JUDSON
..................................................................................................................................................... 53 ILUSTRACIÓN 21 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE CAMBIO DE KÜBLER-ROSS 54 ILUSTRACIÓN 22 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE MARSH GLOBAL MANAGED
CHANGE ....................................................................................................................................... 55 ILUSTRACIÓN 23 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE SIETE PASOS DE MCKINSEY
..................................................................................................................................................... 57 ILUSTRACIÓN 24 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO TUSABAN DE CONGRUENCIA DE NADLER
Y TUSHMAN .................................................................................................................................. 58 ILUSTRACIÓN 25 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO DE PROCHASKA Y DI CLEMENTE .......... 59 ILUSTRACIÓN 26 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO DE CAMBIO VIRAL ................. 62 ILUSTRACIÓN 27 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO WEISBORD 6 CAJAS .............. 63 ILUSTRACIÓN 28 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO MODELO STAR DE GALBRAITH ............ 70 ILUSTRACIÓN 29 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO DE LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE KANTER
PARA EJECUTAR EL CAMBIO .......................................................................................................... 72 ILUSTRACIÓN 30 TOMADO DE LOS POSTULADOS DEL MODELO DE EGAN ............................................. 75 ILUSTRACIÓN 31 ALGORITMO PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO ..................................................... 93 ILUSTRACIÓN 32 PROPUESTA PARA ANALIZAR LAS TEORÍAS DE GESTIÓN DEL CAMBIO ....................... 102 ILUSTRACIÓN 33 PROPUESTA PARA PRESENTAR LA INTERFASE GESTIÓN DEL CAMBIO CON
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN .............................................................................. 109 ILUSTRACIÓN 34 PROPUESTA PARA PARA PRESENTAR LAS RELACIONES ENTRE GESTIÓN DEL CAMBO,
SISTEMAS DE GESTIÓN Y FACTORES DE ÉXITO O FRACASO EN LA IMPLEMENTACIÓN ................... 112 ILUSTRACIÓN 35 ELEMENTOS COMUNES DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO ....................... 118
11
ILUSTRACIÓN 36 GRÁFICO DE PARETO DE ASPECTOS COMUNES ......................................................... 123 ILUSTRACIÓN 37 INTERFASE GESTIÓN DEL CAMBIO CON SISTEMAS DE GESTIÓN ................................. 131 ILUSTRACIÓN 38 RELACIONES ENTRE GESTIÓN DEL CAMBO Y SISTEMAS DE GESTIÓN Y FACTORES DE
ÉXITO O FRACASO EN LA IMPLEMENTACIÓN ................................................................................ 134 ILUSTRACIÓN 39 CONSOLIDADO DE FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
................................................................................................................................................... 137 ILUSTRACIÓN 40 RESULTADO DE LA ENCUESTA APLICADA SEGÚN ESCALA DE VALORACIÓN ............... 147
1
Resumen
La investigación de la referencia, propone una metodología de gestión del cambio aplicable
en la implementación de un sistema de gestión, en cualquier tipo de organización, independiente de
su razón social, tamaño o actividad económica. Esto con el fin de lograr que estos sistemas de
gestión perduren en el tiempo, queden anclados a la estrategia organizacional a través de afectación
de la cultura organizacional, buscado la apropiación y participación decidida de los colaboradores.
Este proyecto se desarrolla en tres fases: la exploratoria y documental en la que se realiza una
revisión exhaustiva de las teorías y metodologías sobre la gestión del cambio simultánea con una
revisión conceptual sobre los sistemas de gestión, elementos que los componen, métodos para su
implantación en las organizaciones y factores de éxito y fracaso que se presentan comúnmente, esto
con el fin de demostrar como la gestión del cambio puede ser una herramienta valiosa para el logro.
La fase de diseño que se desarrolla partiendo de los preceptos teóricos que se exponen en la fase
anterior y enmarcándolas dentro de la estructura de alto nivel de los sistemas de gestión y del ciclo
de mejora continua de la calidad, esto con el fin de establecer similitudes y así poder determinar los
elementos clave que se tendrán en cuenta para establecer la propuesta metodológica de gestión de
cambio aplicable a un sistema de gestión.Y la fase de validación, en la que se acude al juicio de
expertos, para logara un consenso metodológico basado en criterios de claridad, pertinencia y
aplicabilidad de la estrategia propuesta, evaluando su aplicabilidad y uso.
Palabras claves: “gestión del cambio”, “sistemas de gestión”, “cambio
organizacional”
Abstract
The reference research proposes a change management methodology applicable in the
implementation of a management system, in any type of organization, regardless of its business
name, size or economic activity. This in order to ensure that these management systems last over
time, remain anchored to the organizational strategy by affecting the organizational culture, seeking
the appropriation and decided participation of the collaborators. This project is developed in three
phases: the exploratory and documentary in which an exhaustive review of the theories and
methodologies on the management of change is carried out simultaneously with a conceptual review
of the management systems, elements that compose them, methods for their implementation in
organizations and factors of success and failure that are commonly presented, this in order to
demonstrate how change management can be a valuable tool for achievement. The design phase
that is developed starting from the theoretical precepts that are exposed in the previous phase and
framing them within the high-level structure of the management systems and the continuous quality
improvement cycle, this in order to establish similarities and thus be able to determine the key
elements that will be taken into account to establish the change management methodological
proposal applicable to a management system. And the validation phase, in which the judgment of
experts is used, to achieve a methodological consensus based in criteria of clarity, relevance and
applicability of the proposed strategy, evaluating its applicability and use.
Keywords: "change management", "management systems", "organizational change"
2
Introducción
El presente proyecto de investigación tiene como propósito desarrollar una
propuesta metodológica de gestión del cambio, para ser aplicada en la implementación
de los sistemas de gestión, de modo sea tenida en cuenta por la alta gerencia de las
organizaciones a la hora de tomar este tipo de decisiones.
El proceso de renovar continuamente la estrategia, dirección, estructura
organizacional y funcional, nuevos proyectos y las capacidades organizacionales, entre
otros, amerita utilizar las herramientas de gestión del cambio como eje fundamental
para garantizar el éxito. Debe entenderse entonces que el cambio es una característica
omnipresente de la vida organizacional, tanto a nivel operativo como estratégico
(Burnes, 2004).
Como en el caso que nos ocupa de la implementación de sistemas de gestión,
constantemente las organizaciones toman decisiones que ameritan trasformaciones
profundas que se basan en la correcta gestión del cambio para su éxito; pero que a
menudo no se planean ni ejecutan de forma adecuada, no se desarrollan en un proyecto
formal, no se planean estrategias de implementación, ni se trabaja en la sensibilización
y en la transformación cultural, entre otros. Esto tiene como consecuencia un gran
desgaste organizacional, consumo de mayores recursos, desmotivación de los
colaboradores, pérdida de credibilidad en los dirigentes, entre otros. A partir de estos
planteamientos, nos deben quedar clara la importancia de identificar a donde se quiere
3
estar en el futuro y con esta base identificar y planificar los cambios necesarios para
cumplir la meta. Los cambios no pueden ni deben separarse de la estrategia y además
deben pensarse en doble vía (Burnes, 2004), (Rieley, 2001).
De ahí la importancia de gestionar adecuadamente los cambios, es claro que
no pueden ser al azar, ni aleatorios, deben constituirse en una capacidad de gestión del
más alto nivel, que va tan lejos como la alta gerencia lo estime y lo vislumbre en un
contexto cambiante y creciente de globalización. Cualquier cambio organizacional que
busque tener un impacto importante en el modelo de negocio, de operaciones, de
sistemas, procesos comerciales, recursos y colaboradores; debe ser una prioridad
estratégica si se quiere permanecer y aumentar la participación en el mercado (Segredo,
2013 ).
Así entonces la implementación de sistemas de gestión se convierte en un
proyecto trascendental y estratégico para las organizaciones, para con ello lograr un
posicionamiento en el mercado, una mayor competitividad, mejores productos y
servicios, mejora continua de los procesos organizacionales, satisfacción de los
clientes, eficiencia en el desarrollo y gestión de los recursos entre otros efectos
positivos. Esto conlleva un planteamiento de estrategias de mejora continua, gestión
del cambio, cultura participativa, capacitación permanente de los colaboradores, para
lograrlo.
La implementación novedosa de los sistemas de gestión, es un imperativo que
obliga a cambios culturales y organizacionales. Pero lamentablemente, como se podrá
4
demostrar en el documento, todos estos factores no son tenidos siempre en cuenta por
parte de gestores y colaboradores, lo que hace más difícil lograr las adaptaciones
necesarias para el logro de lo que se proponen las organizaciones (Moreno, Moreno, &
Dávalos, 2015).
Como se demostrará, es más que evidente que todas las organizaciones
independientemente de su tipo y tamaño, buscan de alguna manera, mejorar su gestión,
la calidad de sus productos, las relaciones con los colaboradores y con el medio
ambiente, como elementos básicos de supervivencia. Esto incluye, integrar la gestión,
la mejora de procesos, la reducción de costos, incentivar la innovación de directivos y
colaboradores y en general todo lo que mejore su competitividad y su posicionamiento
en el mercado (León, Rivera, & Nariño, 2009). Se espera que este documento sea una
herramienta útil para la toma de decisiones en varios niveles de la organización y que
efectivamente el trabajo aporte al mejoramiento organizacional en la búsqueda
permanente de mejorar la solución de las expectativas y necesidades de los clientes.
Definición del problema
1.1 Antecedentes
Revisando las encuestas anuales sobre la aplicación de las normas del sistema de
gestión de calidad ISO 9001 realizada por la ISO (International Organization for
Standardization), se evidencia que para el año 2019 se certificaron 1'217,972 empresas
5
37.000 más que el año inmediatamente anterior, en concordancia con el sistema de
gestión medioambiental ISO 14001 que presento un incremento pasando de 447.547
empresas certificadas en el año 2018 a 487.950 en el 2019, sobre la certificación en el
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, se presentó un incremento
significativo al pasar de 14.607 empresas en el 2018 a 62.889 empresas en el año 2019
(Standardization, 2020). De acuerdo a los datos encontrados se evidencia un
incremento de implementación y certificación de estos estándares lo que abre la puerta
a que las empresas se interesen cada vez más en certificarse en sistemas de gestión.
Uno de los países suramericanos que ha experimentado un mayor incremento en
el número de certificados expedidos, ha sido Colombia, que se encuentra entre los
primeros de la lista, tras Brasil que sigue liderando el ranking. A nivel mundial,
Colombia ha ido ganando posiciones en el ranking mundial de los 10 países con mayor
crecimiento en certificados ISO 9001 y certificados ISO 14001. Sin embargo, a pesar
de su fuerte crecimiento, aún no se sitúa en la lista de los diez primeros países, aunque
poco le queda para ocupar uno de estos puestos. A corte del 2019, se posiciona como
el décimo tercer país con mayor número de certificados ISO 9001 (Isotools, 2015).
Adicionalmente CONFECAMARAS1 indica que para el año 2018 en Colombia,
solo el 29.7% de las empresas nuevas sobreviven y el 70% fracasan en los primeros 5
1 Confecámaras es un organismo de carácter nacional que coordina y brinda asistencia en el desarrollo
de sus funciones a las Cámaras de Comercio colombianas, entre otras las funciones públicas delegadas
por el Estado. Ha trabajado durante más de cuatro décadas de su existencia en función de los intereses
generales del sector empresarial colombiano.
6
años esto debido a que vivimos en un mundo globalizado, en el que las organizaciones
deben cambiar y adaptarse para sobrevivir y ser competitivas.
Analizando el contexto latinoamericano, Duque (2017) asevera que el éxito
organizacional sostenido en el tiempo se logra por la capacidad para satisfacer las
necesidades y las expectativas de sus clientes y de otros grupos de interés y que para
lograrlo se requiere una buena lectura del entorno, una gestión eficaz y un aprendizaje
permanente, sin olvidar la complejidad de cada organización, la calidad de sus
productos y la verdadera satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Según este mismo autor la tendencia de las organizaciones de hoy, está orientada
hacia a la integración de varios sistemas de gestión, entre los que se destacan la calidad,
el medio ambiente, la salud y seguridad en el trabajo, y recientemente el sistema de
gestión energética, esto obliga a mejorar sistemáticamente los procesos internos,
inversiones para lograrlo (que terminan siendo costo efectivas), involucramiento y
trabajo adicional estratégico, de participación y capacitación de los colaboradores,
liderazgo y conocimiento, tiempos extensos dedicados, además de cambios culturales
y organizacionales de difícil consecución.
Complementa estos punto de vista Garbanzo (2016) quien comenta que las
organizaciones deben desarrollar la capacidad de responder en forma acertada,
7
diligente y pertinente a los desafíos del contexto emergente, de manera que sean
capaces de reconocer las exigencias sociales y desarrollar procesos de cambio que
conduzcan a la organización con efectividad y calidad en función de la realidad social,
en procura de ofrecer mejores oportunidades tanto para la misma organización como
para la sociedad.
La autora de manera taxativa argumenta que:
“La capacidad de responder en forma eficiente a los diferentes cambios a los que
se enfrentan las organizaciones determina su sostenibilidad y posicionamiento social”
Esta misma autora complementa sus posturas argumentando que la
implementación de los cambios es una tarea compleja; implica rediseñar estructuras,
procesos, rutinas a lo interno de la organización. Estas modificaciones deben planearse
adecuadamente y deben responder a las metas y objetivos propuestos.
1.2 Descripción el problema
Las organizaciones desarrollan un conjunto de estrategias, actividades y
proyectos para satisfacer las necesidades de todas sus partes interesadas. Todas estas
actividades interactúan entre sí para formar sinergias, que deben gestionarse sistémica
y coherentemente, de tal forma permitan el cumplimiento de sus objetivos, esto debe
8
llevar, o así se supone, al crecimiento y la mejora de la competitividad organizacional
obligando a las organizaciones a implementar sistemas novedosos de gestión tales
como los sistemas integrados (Viloria, 2011)
Sin embargo, en la actualidad la mayoría de las organizaciones tiene un
comportamiento tradicional y una cultura organizacional arraigada que actúa como
barrera para el desarrollo e implementación de los Sistemas de Gestión, según
Bermúdez (2015), lo que conlleva que al momento de implementar estos sistemas sea
complejo ya que la alta dirección está centrada casi que exclusivamente en la mejora
de la rentabilidad y la disminución de costos operacionales. La certificación resulta
solo interesante para poder contratar, pero no se basan en los beneficios reales que le
puede aportar a la organización.
Adicionalmente la falta de liderazgo y la falta de visión de algunos dirigentes
hace que el norte se pierda, se vea el tema como complejo, que la recuperación de la
inversión se vea lejana y que la resistencia al cambio no solo sea de los colaboradores
sino incluso de la alta dirección, Shang (2012). Con relación a lo anterior y a sabiendas
que la implementación de sistemas de gestión puede ser importante para la
organización puede resultar siendo una imposición de las directivas, delegando en
trabajadores de nivel medio la implementación, con resultados subóptimos a los
obtenidos si se hubiera ejercido el liderazgo desde los niveles superiores.
9
Los costos de la implementación de este tipo de sistemas de gestión son altos y
las organizaciones no siempre cuentan con los recursos necesarios, la solución amerita
una planificación sistemática de recursos en el tiempo, que involucre una adecuada
presupuestación y seguimiento, una gestión impecable de dichos recursos, planes de
comunicación y capacitación estructurados, que permitan dar a conocer las razones
por las cuales la organización toma la decisión de implementar el SG, concientización
de todos los niveles de la organización de los beneficios que lleva consigo esta
estrategia, además de crear motivación en los colaboradores para el buen uso de los
recursos buscando con todo esto que la implementación sea exitosa (Rivera R. , 2016).
Revisando las causas por la cual no se logra una implementación eficaz de los
sistemas de gestión en las organizaciones, se identifica el problema raíz como la falta
de gestión de cambio tenida en cuenta como un proyecto que este de la mano con el
diagnóstico organizacional para la implementación, el cual es el objeto de estudio de
la presente propuesta (Dousat, Jardinez, & Carballo, 2009)
1.3 Formulación del problema
Pregunta de investigación
¿Cómo lograr gestionar el cambio de manera eficaz en las organizaciones al
implementar Sistemas de Gestión?
10
Justificación
A menudo las organizaciones al intentar implementar un sistema de gestión lo
realizan motivados por factores externos, por ejemplo, clientes, competencia,
proveedores, entre otros, esto hace que el afán de obtener una certificación para poder
competir en el mercado sea la prioridad, dejando de lado la implementación de una
estrategia de cambio que hacia el interior de la organización sea aceptada y entendida
por todos los niveles, de tal forma que se pueda mantener a largo plazo (Fraguela,
Carral, Castro, & Rodríguez, 2011).
Trujillo (2011) menciona que este tipo de cambios organizacionales tienen lugar
mediante procesos de facilitación de aprendizaje colectivo y común en el que se
intercambian pensamientos, acciones, reflexiones y decisiones entre el promotor del
cambio y el personal clave de la institución. Aquí el cambio de conducta lleva al cambio
organizacional, esto trae como consecuencia un resultado del aprendizaje,
involucramiento y compromiso de los actores del sistema organizacional. La estrategia
de cambio organizacional debería ser en general aplicable para todo tipo de
organización puesto que busca la preparación previa frente a la ejecución de un
proyecto, en este caso entiéndase como proyecto la implementación de un sistema de
gestión sin importar que tipo de sistema sea el que se decida aplicar, teniendo en cuenta
la cultura, la población, la organización jerárquica, entre otros factores importantes.
11
Los cambios organizacionales a menudo son generados o provocados por los
niveles gerenciales buscando la mejora de la organización pero no se tiene en cuenta
en estos procesos de cambio a los colaboradores, esto lo que hace es normalmente se
genere resistencia por parte de las personas en estos procesos, es importante entender
que todos los grupos de interés, son en potencia agentes de cambio, este debe estar en
las manos de las personas quienes experimentan la necesidad (Zimmermann, 2000).
Según (Pessanha, 2013) la no gestión del cambio como un proyecto indica que
no se realiza el adecuado diagnóstico de la situación actual de la organización antes del
proceso de implementación, lo cual se traduce en una deficiente propuesta para la
implementación de un sistema de gestión que no va acorde a la naturaleza de la
organización, esto significa ausencia de un propósito claro que establezca el camino
que se quiere seguir y a donde se quiere llegar, así como lo que se quiere cambiar,
evidenciando incoherencia entre la planificación y la ejecución de la implementación,
adicionalmente no se establecen planes de capacitación y comunicación para el
personal de forma que se presentan a menudo fallas en la comunicación, esto anterior
se evidencia en la ansiedad, miedo y frustración que se percibe de los trabajadores
frente a los procesos de cambio y que generan ausencia de compromiso e implicación
en la implementación.
El cambio resulta más poderoso cuando se vinculan los valores y los sentimientos
de la organización, se modifiquen en esencia los comportamientos y las
manifestaciones de las personas, es decir que cualquier proceso de cambio
12
organizacional debe transformar la cultura de la organización, pues básicamente la
cultura la hace la gente, guiada por valores que incluyen en las decisiones que se toman
(Martínez Avella, 2010).
Por todo lo expresado anteriormente se hace necesario que al poner en marcha
un proyecto de implementación de sistemas de gestión dentro de una organización, se
tenga en cuenta la gestión del cambio, para lo cual se debe tener muy bien definido el
objetivo por el cual se requiere llevar a cabo, mantener una comunicación expedita
entre los todos los niveles implicados, conocer al detalle las características de la cultura
organizacional, todo esto con el fin de poder influenciar de la mejor manera la
organización dado que una falla en estos preceptos llevaría a un rotundo fracaso. Este
documento pretende cumplir con ese cometido.
Objetivos
Objetivo general
Diseñar una metodología de gestión del cambio que permita a las organizaciones
implementar y mantener un sistema de gestión de manera eficaz.
13
Objetivos específicos
Caracterizar los diferentes enfoques teóricos y metodológicos de la gestión del
cambio.
Plantear una propuesta metodológica de gestión de cambio aplicable a un sistema de
gestión.
Validar el contenido de la metodología propuesta a través de panel de expertos.
Marco teórico
A continuación, se presentan los elementos teóricos y normativos sobre los
cuales se basa la propuesta metodológica de gestión de cambio con miras a la
implantación de un sistema de gestión. Se desarrollan algunos elementos conceptuales,
se analiza la gestión del cambio contemporáneo, la relación y sinergias entre la gestión
del cambio y los sistemas de gestión, la gestión del cambio y la industria, se realiza un
barrido sobre las metodologías existentes sobre gestión del cambio y finalmente se hace
una revisión del marco legal y normativo sobre el tema.
4.1 Elementos conceptuales
Se presentan algunos términos que serán trascendentes para el entendimiento de
la propuesta:
14
Cambio: Cambio significa ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra.
Convertir. Modificar2. Cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a
otro, generándose transformaciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la
realidad. Pero, según las Ciencias Sociales, es posible observar la existencia de una
doble perspectiva a la hora de abordar su estudio en las organizaciones: la perspectiva
convencional o positiva y la perspectiva constructiva o hermenéutico/crítica. (Romeo
Delgado, 1999)
El cambio:
Orientación Convencional (positivista)
El cambio:
Orientación Constructivista
El cambio es un proceso que viene
estimulado por fuerzas externas.
El cambio es un proceso continuo,
que no requiere de estimulación
externa ni de direccionalidad pese a
que, a menudo, algún tipo de
intervención pueda resultar útil.
El estado natural más óptimo de los
sistemas organizacionales es el
mantenimiento del “status quo”, y el más
negativo, la desintegración
organizacional.
La dirección externa del cambio,
generalmente impide el cambio, más
que promoverlo.
El cambio es un proceso que debe ser
dirigido, ya que los sujetos, al igual que
las máquinas, funcionarán tan sólo si, de
un modo continuo, se les proporciona
energía para funcionar.
El cambio es un proceso no lineal que
incluye la incorporación de nueva
información en un proceso
hermenéutico-dialéctico, porque
compara dos puntos de vista distintos,
los cuales los incorpora en un nivel
superior de síntesis.
El cambio es un proceso lineal:
investigación, desarrollo, difusión y
adopción. Cada una de estas fases posee
información a la fase siguiente.
Tabla 1 Comparativo entre las acepciones constructivista y positivistas del cambio según Romeo &
Delgado, 1999.
2 Según el Diccionario Ilustrado Aristas de la Lengua Española, p.122
15
Gestión del cambio: para Kotter (1992) "La gestión del cambio es conjunto de
herramientas y mecanismos que están diseñados para asegurarse de que cuando usted
intente hacer algunos cambios en su organización y no se salga de control y el número
de problemas asociados, no suceda.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones (Hodge, Anthony, & Gales, 1998).
Cultura organizacional: Para Alles (2007) cultura organizacional es una colección de
valores esenciales compartidos, lo cuales proveen mensajes explícitos e implícitos de
los comportamientos preferidos en la organización.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados y que interactúan (Ramírez,
1999).
Sistema de gestión: es una metodología que me ayudará a visualizar y administrar
mejor mi empresa, área o procesos bajo mi cargo y, por lo tanto, a lograr mejores
resultados a través de acciones y toma de decisiones basadas en datos y hechos
(Hurtado & Velez, 2008).
Metodología: Del griego meta (más allá), odòs (camino) y logos (estudio), hace
referencia al conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados para
16
alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación científica o en una
exposición doctrinal (Kaulard, 2013).
Sobre la gestión del cambio contemporáneo
El cambio es una constante en la vida y ha estado en la naturaleza presente todo
el tiempo conocido, no es un concepto nuevo, la Real Academia de la lengua española
lo define como “la acción o efecto de Cambiar”. Las organizaciones son un elemento
vivo en permanente cambio hecho que les permite adaptarse al entorno y las exigencias
con el fin de ser competitivas, viables y sostenibles (Espinosa, 2006).
En la actualidad, las organizaciones se deben entender como sistemas dinámicos,
abiertos, en permanente movimiento que se desarrollan en entornos volátiles y hostiles,
enmarcadas en mercados globales competitivos caracterizados por la presencia de gran
tecnología, adicionalmente con recurso humano inquieto, innovador y contestatario,
con nuevas y novedosas expectativas. Esto se puede considerar como la génesis del
cambio permanente de las organizaciones, situación que hace que todas las empresas
indistintamente de su origen y tipo, busquen a través de los cambios organizacionales,
una mayor adaptación a estas condiciones tan particulares y vanguardistas (Romero,
Matamoros, & Campo, 2013).
Las teorías sobre cambio y gestión del cambio contemporáneas disponibles, son
variadas, complementarias, pero a menudo también contradictorias. Estas teorías su
17
mayoría son carentes de evidencia empírica y apoyada por hipótesis no cuestionadas
Todnem, R. (2005). Casi en todos los casos faltan detalles sobre los procesos
transformadores, resultados de cambio y el cierre de brechas entre las teorías más
comúnmente utilizadas y el cambio efectivamente obtenidos (Kuipers, y otros, 2014).
Lo que es real es que todas las organizaciones ya sea de manera intencional o por
inercia se encuentran en procesos de cambio, es decir, el cambio ya es una variable
habitual y cotidiana que se ha convertido en una necesidad competitiva. Esta situación
permanente es compleja, costosa, ambigua e imprecisa por lo cual el proceso de cambio
debe contar con un seguimiento minucioso (Pineda, 2018).
En este dinamismo de cambio permanente hace que no se preste la suficiente
atención para iniciar procesos de este tipo, cuando debería ser una realización
sistemática, planeada y consensuada que haga parte del componente estratégico de las
empresas, para que no sea un tema reactivo y situacional como bien los expresan Pardo
y Martínez, (2003) y que además tengan desenlaces que traigan consecuencias de todo
tipo específicamente financieras y que mejoren la situación de la empresa en el
mercado (Fiss & Zajac, 2006).
Otra consecuencia habitual en este tipo de procesos es la aparición o el
recrudecimiento de la resistencia al cambio por parte de los colaboradores y mandos
medios, quienes de manera intencional no acatan las reglas de juego y sí consideran
estos aspectos como una molestia para la realización de sus tareas habituales. Todo lo
18
contrario, se suma por esta consideración una lenificación de las actividades y la
aparición de fatiga, inercia y falta de interés en procesos de cambio que causan más
daño que efectos positivos (Homan, Pieterse, & Caniels, 2012).
4.2 La gestión del cambio y los sistemas de gestión
Los sistemas de gestión se deben entender como una estrategia a implementar
por parte de las organizaciones para mejorar su competitividad3. Esta implementación
amerita cambios sustanciales por parte de todos los grupos de interés, buscando que
ellos los apropien y tengan claros sus beneficios. Estos sistemas, se da por entendido,
deben ayudar de manera efectiva a contribuir con los propósitos y logros
organizacionales y para ello la estrategia y el liderazgo por parte de los directivos y el
compromiso y dedicación por parte de los trabajadores, son factores claves de éxito.
De hecho, los sistemas de gestión son por sí mismo una estrategia y una herramienta
innovadoras que implican gestión del cambio para su implementación (González S. ,
2011).
3 La Real Academia Española (1992) define competitividad como competitivo, capaz de competir y
competitividad capacidad de competir, rivalidad para la consecución de un fin. Porter (1985) señala que
la competitividad es la capacidad de una empresa para producir y mercadear productos en mejores
condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales. Según Ivancevich y Lorenzi (1997), la
competitividad es la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales,
manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo, la renta real de sus ciudadanos.
19
Bajo esta perspectiva una gestión moderna se debe basar en disolver la
fragmentación de sus diferentes componentes e integrarlos, por lo tanto, la
planificación la utilización de los recursos, y las herramientas de gestión a disposición,
deben apuntar a la satisfacción de todos los grupos de interés, con la firme convicción
de no sacrificar la rentabilidad de la empresa en el proceso. He aquí uno de los retos
gerenciales más complejos ya que necesariamente implican sistemas de cambio a todos
los niveles, modificando el paradigma que los cambios son solo de los niveles básicos
y no de la alta gerencia (Martin, Quigley, & Rogers, 2005).
Estos cambios que son una realidad permanente de las organizaciones, están
básicamente orientados a modificar la cultura, que por sí misma puede llegar a
facilitarlos o dificultarlos. La gestión del cambio es parte fundamental de la gestión y
por ende de los sistemas de gestión, sin embargo, los cambios son a menudo complejos
y generalmente involucran aspectos tanto técnicos como organizacionales que afectan
los valores, las creencias, contenidos en la filosofía de la gestión y deben orientar a
todos los grupos de interés, darles identidad, para intégralos y no fraccionarlos para de
esta manera hacerlos miembros funcionales de la organización (Gerbec M. , 2017).
La gestión del cambio debe verse como una oportunidad para transformar e
integrar las capacidades del personal y el uso de todos los recursos organizacionales,
debe permitir usar las nuevas herramientas sostenibles y eficientes en un contexto de
clientes cada vez más exigentes y diversos. (McNeill, Arthur, Breyer, Huber, & Parker,
2012).
20
4.3 Gestión del cambio en la industria
Si bien existen diferencias significativas entre las empresas de cada renglón de
la economía, con respecto a su entorno, su modelo de gestión y de negocio, sus clientes,
el manejo y resultados de sus finanzas, etc.; también existen semejanzas significativas
en lo que se refiere al manejo de la gestión del cambio y la transformación cultural que
en entornos complejos se consideran inevitables (Paja, Poggianella, Aydemir, &
Giorgini, 2018).
Según este mismo autor los cambios evolucionan de manera continua por
situaciones multifactoriales entre los que él menciona: (i) cambios en el sistema y
subsistemas, (ii) cambios organizacionales y de dominio, (iii) cambios normativos y
regulatorios, y / o (iii) cambios de activos. Cualquiera de estos los cambios pueden
afectar la capacidad de la empresa para lograr su desempeño y la satisfacción de sus
clientes, esto independiente del sector de la economía donde se encuentre.
Cho y colaboradores (2015) propone que independientemente del sector
empresarial hay variables que afectan su desempeño empresarial y ameritan estrategias
de gestión y transformación cultural tales como: proyectos de gran envergadura, la
gestión de la competencia, la garantía de la calidad de los productos, la innovación,
entre otros. Todos estos aspectos requieren períodos de tiempo prolongados de
ejecución, grandes inversiones, y estrategias complejas de gestión de además equipos
21
de trabajo de alto desempeño; que si no se gestionan adecuadamente son interminables,
pueden sufrir grandes desviaciones que obligan a grandes cambios en la estrategia
(Knackstedt, 2017).
Lo más complicado es que estas estrategias de cambio es que solo una minoría
de las principales iniciativas (típicamente entre 30 y 50%) tienen un resultado positivo,
el cambio es necesario, pero es arriesgado incluso en pequeñas empresas y procesos no
tan complejos Leva, M.; Del Sordo, D.; Mattei, F. (2015). Es importante resaltar que
la mayoría de los cambios para corregir fallas de los procesos y su ciclo de vida, se han
generado en instalaciones industriales. Sin embargo, la falta de experiencia en gestionar
estos cambios, se han logrado con curvas de aprendizaje dispendiosas y costosas y muy
difíciles de llevar a cabo (Yoo, Lee, & Ko, 2011).
En la industria la gestión del cambio se centra en procesos comunes a este tipo
de organizaciones: la cadena de suministro, el mantenimiento, la cadena de producción,
la estrategia de mercado e incluso sus sistemas de gestión y de información. Delangizan
y colaboradores (2010). Esta gestión del cambio al tiempo que busca optimizar los
procesos para incrementar la producción, dentro de ámbitos más seguros y de máxima
calidad, tiene un trasfondo de minimizar los gastos y mejorar los rendimientos
financieros de las empresas, para beneplácito de sus inversores (Awan, y otros, 2018)
y (Shivankar, Kakandikar, & Nandedkar, 2015).
22
Desde luego de gran parte de esta línea de cambios, como ya se mencionó,
corresponde en gran parte a la optimización administrativa, parte de las industrias han
entrado en el contexto de los sistemas de gestión que a pesar de sus altos costos de
implementación, ya que requieren transformaciones culturales de fondo, son muy
onerosos, pero terminan siendo costo-efectivos Keller (2005), específicamente si se
tocan los sistemas de información empres Litchfield y Farokhpourlangroodi (2016), la
gestión de calidad, los sistemas de gestión documental, la automatización de controles,
esto como parte de la transformación (Haskins, Haskins, T. 2008).
4.4 Barrido de las teorías y metodologías existentes sobre gestión del cambio.
La gestión del cambio ha sido abordada por múltiples autores, Kotter (2001), que
es uno de sus mayores exponentes, propone:
“Es el conjunto de herramientas y mecanismos que están diseñados para
asegurarse de que cuando usted intente hacer algunos cambios en su organización no
se salga de control y el número de problemas asociados, no sucedan”
Otro pensador Blejmar (2005) la define como:
“Entendemos la gestión de cambio organizacional como el proceso
deliberadamente diseñado que mitigue los efectos no deseados de este mismo cambio
y potencie las posibilidades de crear futuro en la organización, su gente y contexto.”
23
Como podemos observar basados en estos dos conceptos, la gestión del cambio
está enfocada a minimizar las barreras o efectos adversos que se puedan presentar al
implementar un cambio, realizando una planificación y diseño de estrategias para la
correcta implementación del cambio involucrando principalmente a las personas de
todos los niveles de la organización.
Realizando un barrido de la literatura, existen diferentes modelos o metodologías
para el manejo de la gestión del cambio dentro de la organización, para el propósito del
presente proyecto es necesario analizarlas de manera que proporcionen información
sobre los elementos que las constituyen, de tal forma que se obtenga una base para una
propuesta exitosa de gestión del cambio, para este fin se han seleccionado las
siguientes:
4.4.1 Modelo de los tres pasos de Lewin
Este modelo fue establecido por Kurt Lewin (1996), psicólogo y filósofo alemán
con nacionalización estadounidense, reconocido actualmente como uno de los pioneros
de la psicología social experimental, organizacional, y de la personalidad, Lewin
sostiene que en todas las propuestas de cambio existen dos tipos de fuerzas, las que
ayudan a que se efectué el cambio (Fuerzas. Impulsadoras) y las que impiden que el
cambie se produzca (Fuerzas restrictivas) que desean mantener el mismo estado de la
organización.
24
De acuerdo con Kim (2016) en el modelo de cambio de tres pasos de Lewin, el
cambio requiere que un sistema antiguo pase por tres etapas de descongelación, cambio
y recongelación para alcanzar un nuevo sistema mejorado que luego se estabilice. Para
que ocurra el cambio, el equilibrio actual necesita ser desestabilizado (o descongelado),
de modo que el comportamiento anterior pueda descartarse (sin aprender) y se pueda
adoptar un nuevo comportamiento.
Para ilustrar este modelo más claramente tenemos la siguiente figura:
Ilustración 1 Creación propia basada en los postulados de Kim
4.4.2 Modelo de los ocho pasos del cambio
Este modelo creado por John B. Kotter (2004) catedrático de liderazgo en la
Escuela de Administración de Harvard, es un postor de pensamiento en negocios,
liderazgo y cambio, estableció su modelo en el año 1995, este establece ocho pasos
clave del proceso de cambios, argumentando que descuidar cualquiera de los pasos
puede ser suficiente para que toda la iniciativa fracase.
25
En las ocho etapas, cada una de las cuales está asociada con uno de los ocho
errores fundamentales que socavan los esfuerzos en pro de la transformación. Los
primeros cuatro pasos en el proceso de transformación ayudan a suavizar un status quo
endurecido. Si el cambio fuera fácil, no se requeriría tanto esfuerzo. Las etapas cinco a
siete presentan muchas nuevas prácticas. La última etapa siembra los cambios en la
cultura corporativa y ayuda a que éstos se arraiguen. Los pasos que indica son:
Ilustración 2 Creación propia basada en los postulados de Kotter
4.4.3 Teoría de los seis anillos del cambio
Es una metodología para gestionar el cambio den las organizaciones desarrollada
por la empresa Change Américas, que es una empresa consultora y ente certificador de
servicios de asesoría empresarial para Latinoamérica, esta metodología indica que el
cambio comienza en cada persona e influye en su entorno pasando por 6 etapas que
permiten gestionarlo (Chamge Americas, 2020).
Los anillos expresados en esta teoría se muestran en el grafico siguiente:
26
Ilustración 3 Creación propia basada en los postulados del modelo de los seis anillos del cambio
4.4.4 Modelo Prosci ADKAR®
Prosci (2020) es una compañía enfocada a investigación aplicada a los entornos
de la organización para lograr mejores resultados, Jeff Hiatt es su presidente y
fundador, Prosci es el estándar de la industria para los profesionales de la gestión del
cambio en todo el mundo, brinda un enfoque orientado a los resultados para responder
a una verdad simple: el cambio en toda la empresa ocurre una persona a la vez.
ADKAR® es un modelo de gestión de cambios orientado a objetivos que guía el
cambio individual y organizacional, es un acrónimo que representa los cinco resultados
tangibles y concretos que las personas necesitan para lograr un cambio duradero:
conciencia, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo, esta es una herramienta
efectiva para planificar actividades de gestión del cambio, equipar a sus líderes para
facilitar el cambio y apoyar a sus empleados durante todo el proceso, es un enfoque
27
simple que se desarrolla paso a paso y ayuda y a alcanzar el éxito, sin importar cuán
complejo sea el sistema, proceso, enfoque o cultura que necesite afectar o transformar.
El acrónimo se representa em la siguiente figura:
Ilustración 4 Tomado de los postulados del Modelo Prosci ADKAR®
4.4.5 Teoría del desarrollo organizacional
Esta teoría propuesta por Garbanzo (2016) indica que el desarrollo organizacional
considera la organización como un todo, por lo que no es posible concebir un cambio
sin considerar cada una de sus partes las cuales tienen una función estratégica, pensada
desde la posición que ocupe, esta es la única forma de alcanzar con seguridad y
efectividad los cambios requeridos, para alcanzar los cambios que inspira el desarrollo
organizacional se tienen que considerar distintos componentes.
El objetivo fundamental de esta teoría es la aplicación de procedimientos basados
en las ciencias del comportamiento para mejorar la eficacia y eficiencia de las
28
organizaciones; es decir, que el comportamiento del individuo asume relevancia debido
a las causas y consecuencias asociadas a su comportamiento ante las demandas que le
requiere la organización para implementar los cambios. Para alcanzar este objetivo,
hace uso de las competencias de los individuos para poder responder a los cambios del
mundo globalizado e incrementar la capacidad de adaptación hacia el medio, de forma
que le permita ofrecer respuestas ágiles, sólidas y pertinentes para enfrentar la compleja
cadena de transformaciones y desafíos.
Los componentes que conforman esta teoría son:
Visión Holística: Lograr armonización con todos los niveles de la
organización.
Metodología sistemática: A través de Personas - estructura – procesos
Designación de agentes de agentes de cambio: Deben ser líderes con
ciertas características personales y profesionales.
Identificación real de los problemas: Comprender correctamente el
origen y consecuencia del problema.
Aprendizaje constructivista: Asimilar conceptos desde la experiencia y
construir propuestas.
Procesos grupales: Participación en grupos genera confianza y logra
compromiso.
29
Retroalimentación: Logra aprovechar opiniones y consolidar ideas
además mantener atención en el proyecto
Flexibilidad y contingencia: Ir incorporando cambios a medida que el
proceso avanza
Trabajo colaborativo: Cooperación e integración factores claves de éxito
4.4.6 Teoría de la gestión del cambio para el proyecto PLATEA
El (Govierno Vasco, 2020) desarrolló un plan para migrar sus aplicaciones de
negocio a la plataforma tecnológica para la Administración PLATEA, esta se configura
como la infraestructura tecnológica común sobre la cual se desarrolla la modernización
de los sistemas de información, establece un conjunto de módulos y sistemas comunes
que conforman el núcleo de elementos corporativos de base, el desarrollo de esta
plataforma es de gran importancia dado que se constituye en el elemento fundamental
de la estrategia de la Administración pública, PLATEA se define como la plataforma
de integración y puesta en servicio de los diferentes instrumentos de relación entre la
ciudadanía y la administración pública.
Con el fin de hacer más eficiente la ejecución de los proyectos se pretende
impulsar la gestión del cambio para los proyectos y de esta forma realizar la formación
y comunicación necesaria para la implantación de los mismos, para ello el gobierno
Vasco propone el proyecto de metodología de gestión del cambio para proyectos
PLATEA, que pretende definir un plan maestro de la gestión del cambio que sirva
30
como marco metodológico para la futura implementación de la gestión del cambio de
los departamentos y organismos autónomos en su proceso migración a la nueva
plataforma.
El beneficio que el Gobierno Vasco espera obtener del desarrollo de esta
metodología es que los proyectos que la apliquen obtengan una utilización optima del
sistema desarrollado y por tanto la optimización de los procesos operativos soportados,
en este sentido se establecieron como objetivos de la gestión del cambio conseguir el
cambio cultural asociado a la nueva filosofía de trabajo resultante del nuevo modelo
con una visión común y compartida, conseguir la participación, involucramiento y
compromiso de todos los beneficiados por el cambio, detectar apoyos y barreras y
establecer mecanismos para superarlas consiguiendo que el cambio sea aceptado de
forma natural.
El planteamiento que se propone en esta metodóloga está basado en la diseño,
ejecución y seguimiento de unos planes estratégicos de la gestión del cambio, que son:
plan de liderazgo, de comunicación, de formación y de motivación, los cuales invitan
a una correcta gestión del cambio para facilitar la transición y permitir mantener
alienadas las expectativas de todos los afectados obteniendo mayores beneficios.
La metodología se desarrolla en cinco faces que se resumen en el siguiente
diagrama:
31
Ilustración 5 Tomado de los postulados del modelo PLATEA
4.4.7 La Teoría U
Teoría desarrollada por Scharmer (2009), profesor titular del Instituto
Tecnológico de Massachusetts, es facilitador de procesos de innovación y cambio en
empresas y sistemas sociales, esta teoría es creada sobre la base de su experiencia con
algunos líderes e innovadores más destacados del mundo.
Esta teoría se basa en un proceso de cinco movimientos que representa un viaje
hacia una “íntima conexión con el mundo y avanzar a un lugar de conocimiento que
surge desde adentro, para así hacer realidad lo nuevo”, lo cual significa descubrir el
futuro a través del hacer. La teoría se desarrolla por etapas:
En la etapa uno se da al inicio de cada proyecto: una o varias personas se
reúnen con el propósito de marcar la diferencia en una situación para ellos y su
comunidad involucrando a más personas conformando un equipo motor que
practica la escucha profunda.
32
En la etapa dos es importante ver de manera profunda, aguda y colectiva, se
trata de organizar el manejo del conocimiento, la estrategia, la innovación y el
aprendizaje, en esta etapa es importante llegar a la observación profunda de
manera colectiva, yendo más allá de los límites, “cuando este sentir/percibir
ocurre, el grupo como un todo puede ser las oportunidades que emergen y las
principales fuerzas sistémicas en juego,
La etapa tres que constituye la base de la U, los individuos o grupos deben
desprenderse de todo lo que no es importante; de esta forma se abre paso al
mejor futuro, así el nivel de energía se eleva y se siente la posibilidad del futuro,
esta etapa cobra especial importancia, ya que para la elaboración de prototipos
se requiere haberse despendido de todo (dejar ir) para poder determinar lo que
realmente se necesitará (dejar venir) y así proporcionar soluciones prototipadas
en tiempo real.
La etapa cuatro que es el proceso de prototipado, este forma parte del proceso
de sentir y descubrir en el cual nosotros exploramos el futuro a través del hacer
en lugar de hacerlo a través de pensar y reflexionar también conduce a una
dinámica y rápida ampliación de la red de agentes de cambio quienes obtienen
provecho para su aprendizaje a través del uso de prototipos y quienes se ayudan
los unos a los otros con cualquier tipo de reto de innovación con el que ellos se
enfrenten, en
En la etapa cinco debe revisarse lo que se ha aprendido luego de haber
desarrollado prototipos y micro cosmos de lo nuevo, lo que funciona y lo que
33
no y decidir cuál de ellos tendrá mayor impacto en el sistema o situación
analizada. Para lograr un mejor resultado de esta evaluación, se requiere la
participación de otros grupos de interés, instituciones y sectores:
La teoría se explica en el siguiente gráfico:
Ilustración 6 Tomado de los postulados del modelo la teoría U
La Teoría U proporciona una visión sistémica a la gestión del cambio, hace
énfasis en el proceso de desprendimiento personal que pasa al ámbito social y llega
hasta los ecosistemas para la creación de nuevos escenarios. La contribución de esta
teoría con el modelo propuesto es crucial dada su relevancia por el potencial impacto
que estos aspectos pueden generar en el surgimiento de la tecnología social
organizacional como motor de innovación y, por lo tanto, de generación de valor
(Soriano 2016).
4.4.8 Teoría de la indagación apreciativa
De acuerdo con Muga (2014) esta metodología fue creada por el profesor David
Cooperrider en 1986 en la Universidad de Cleveland (USA). Desde su creación hasta
34
el momento su uso es significativo; esta teoría propone que mientras más se concentre
en los problemas menos se avanza y cuanto más se esfuerce por descubrir cómo y qué
funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán las posibilidades de
mantenerse a tono con el ritmo que el cambio enfrenta hoy.
El método centra su atención en la historia de las fortalezas y el potencial de las
compañías, es un proceso que ha sido exitosamente utilizado como intervención en
organizaciones que han pasado por crisis complejas, ha servido de catalizador para el
cambio y como un vehículo para enfoque a todos los componentes de la organización
en una visión colectiva del futuro, se enfoca siempre en la búsqueda de lo “mejor” entre
la gente, su organización y el entorno.
Para lo anterior se definen cuatro etapas las cuales presentan el tema de manera
que constituya una metodología viable y razonable, estas etapas se describen en la
siguiente imagen:
Ilustración 7 Tomado de los postulados del modelo de la indagación apreciativa
35
4.4.9 Modelo Association of Change Management Professional® ACMP
La propuesta The Association of Change Management Profesional (ACMP®)
(2014) se discutió inicialmente en la Conferencia Global sobre Gestión del Cambio en
2009. Este es la base de la credencial profesional de gestión del cambio, lanzado en
septiembre de 2014, su objetivo es crear una definición y comprensión comunes de la
disciplina.
Este proceso de gestión del cambio se basa en muchas metodologías existentes
e identifica prácticas generalmente aceptadas en lugar de replicar una metodología
particular, se utilizan para organizar y elaborar los procesos realizados por los
profesionales durante la iniciativa de cambio. El enfoque de ACMP, establece cinco
áreas clave de gestión del Cambio que mejorarán practicar la competencia, la calidad
y la credibilidad en múltiples industrias y organizaciones y roles:
Ilustración 8 Tomado de los postulados del modelo The Association of Change Management
Profesional® ACMP
36
4.4.10 Modelo de cambio DELTA
Cambio Delta de acuerdo con (Simpson, 2017) es un enfoque integral y holístico
que enfoca la energía y recursos sobre los elementos de cambio que considera más
impactantes, tiene un enfoque sobre liderazgo y estructura como base.
Sus áreas clave son:
Certeza ejecutiva: Un enfoque financiero para la gestión de todos los
elementos de una gran iniciativa de cambio, llevando a la transparencia sobre
su estado actual y progreso contra objetivos y ayudando a los líderes a tomar
decisiones tempranas y decisivas para corregir problemas.
Oficina de patrocinio, gobernanza y gestión de proyectos: establece una
nueva estructura de gobierno con roles explícitos, procesos y derechos de
decisión, liderados por una oficina de gestión de proyectos.
Habilitar líderes: establece un equipo de liderazgo extendido con las
herramientas para patrocinar y administrar cambios de los esfuerzos de manera
efectiva a quienes son directamente responsables del éxito.
Organización comprometida: empleados en todos los niveles que no solo
entienden el cambio, sino que están listos, dispuestos y son capaces de
manejarlo.
La figura siguiente ejemplifica el modelo:
37
Ilustración 9 Tomado de los postulados del modelo Delta
4.4.11 Modelo de la ecuación de cambio o modelo de Beckhard y Harris
Según Cundanov (2019) la teoría de la ecuación de cambio fue desarrollada
inicialmente por David Gleicher en 1960 y publicada por primera vez por Beckhard en
1975 en forma de ecuación, dos años después en 1977 esta ecuación en forma de
desigualdad también se publicó por Beckhard y Harris quedando de la siguiente forma:
C = (ABD)> X
En donde "C" se refiere al cambio, "A" atribuye al grado de insatisfacción con el
statu quo, “B” equivale al estado futuro deseado, “D” define los primeros pasos
prácticos hacia el estado deseado, y “X” representa el costo del cambio. Diez años
después en 1987, Beckhard y Harris presentaron la ecuación de cambio revisada
reemplazando los costos (X) por la resistencia al cambio (R), y volviendo a enmarcar
los componentes A, B y D apuntando a aplicaciones más prácticas.
CERTEZA EJECUTIVA
LIDERES
OFICINA GESTION
PROYECTOS
COMPROMISO DE LA
ORGANIZACION
38
C = (ABD)> R
La ecuación de cambio se basa en tres fases generales de la planificación racional
del cambio organizacional que son: comprender el estado actual, reconocer el estado
futuro y diseñar un estado de transición, este último se ve como una fase desordenada
que cambia la organización de una condición de equilibrio a otra, los modelos de
cambio requieren la inclusión de transiciones en planes de cambio para mejorar la
posibilidad de éxito, por lo que la fase de transición es crucial para la calidad del estado
futuro que es considerablemente influenciado por esta etapa. La figura siguiente
ejemplifica las fases:
Ilustración 10 Tomado de los postulados del modelo de la ecuación del cambio
De acuerdo con los autores, casi todos los cambios a gran escala pueden ser
percibidos como una transición, sin importar su tipo y contenido, estos cuatro
elementos tienen que estar simultáneamente para que ocurra el cambio, los
componentes de la ecuación de cambio deben tenerse en cuenta para efectuar un
cambio real.
FASE 1 Comprender
el estado actual
FASE 2 Reconocer el
estado futuro
FASE 3 Diseñar un estado de transición
39
4.4.12 Proceso de cambio de Beckhard y Harris
Estos mismos autores Beckhard y Harris (1987 ) acuñaron el proceso del cambio
que se trata de un enfoque conformado por 5 pasos, enfocado en las personas y en los
resultados, que ayuda a las organizaciones a identificar e implementar el cambio, tiene
como propósito diseñar claramente los pasos necesarios para lograr un cambio exitoso
evaluando el impacto para las personas, los cinco pasos son los siguientes:
Paso 1. Análisis organizacional interno: identificación de las fuerzas a favor y
en contra de cambio y la situación organizacional actual.
Paso 2. ¿Por qué cambiar? - Determinar la necesidad de cambio, determinar el
grado de elección de si cambiar y definir la visión.
Paso 3. Análisis de brechas: definición del estado actual de la organización
frente al deseado estado.
Paso 4. Planificación de la acción: evaluar el presente en términos del futuro
para determinar trabajo por hacer.
Paso 5. Gestionar la transición: implementar el plan a través de una
colaboración efectiva y asignación de roles.
4.4.13 Modelo de cambio de Beckhard
El modelo de cambio de Beckhard (1969) es un marco de alto nivel para las
etapas de cambio, determinando la necesidad de cambio, articulando un futuro deseado,
40
evaluando el presente y lo que hay que cambiar para pasar al futuro deseado y llegando
al futuro deseado gestionando la transición.
Se centra en tres estados y emociones:
Estado actual: se refiere a un estado familiar y cómodo que se puede controlar
y en el cual existe claridad en los roles.
Estado de transición: Se enfoca en dejar ir lo viejo y asumir lo nuevo, cambiar
en todos los aspectos, se experimentan sentimientos de pérdida y depresión o
de ganancia y euforia.
Estado futuro: Este estado es desconocido, riesgoso, incierto, los controles no
son comprendidos aun y se abren nuevos roles.
4.4.14 Modelo Bullock y Batten o modelo de cambio planificado
Según Passenheim (2010) las fases de cambio planificado de Bullock y Batten
se basan en las disciplinas de gestión de proyectos, ellos analizaron más de 30 modelos
de gestión de cambio y llegaron al propio con 4 fases que se puede aplicar a casi
cualquier circunstancia, estas fases se describen en un enfoque lineal:
Ilustración 11 Tomado de los postulados del modelo Bullock y Batten o modelo de Cambio
Planificado
EXPLORACION PLANIFICACION ACCION INTEGRACION
41
La explicación de las fases se plantea a contribución:
Exploración: implica verificar la necesidad de cambio y adquirir cualesquiera
recursos necesarios para que el cambio siga adelante.
Planificación: Una actividad que involucra a tomadores de decisiones clave y
expertos técnicos, el diagnóstico se completa y las acciones se secuencian en
un plan de cambio.
Acción: estos se completan según el plan, con mecanismos de
retroalimentación que permiten una nueva planificación si las cosas van mal.
Integración: comenzó una vez que el plan de cambio se ha llevado a la práctica
por completo, implica alinear el cambio con otras áreas de la organización y
formalizarlas en de alguna manera a través de mecanismos establecidos como
políticas, recompensas y compañía.
Este modelo es útil porque distingue entre las fases de cambio que la
organización pasa a medida que implementa el cambio y los procesos de cambio, es
decir, los métodos aplicados para llevar a la organización al estado inicial.
4.4.15 Modelo de Burke y Litwi
(Burke, 1992) indica que el cambio transformacional ocurre como una
respuesta al entorno externo y afecta directamente la misión y estrategia de la
42
organización, el liderazgo de la organización y la cultura, a su vez, los factores
transaccionales son la estructura afectada, los sistemas, las prácticas de gestión y el
clima. Estos factores transformacionales y transaccionales en conjunto afectan la
motivación, lo que, a su vez, afecta el rendimiento.
Ilustración 12 Tomado de los postulados del modelo Burke y Litwin
Este modelo se expresa esquemáticamente, con los factores más importantes en
la cima, las capas inferiores representan lo menos importante, argumenta que todos los
factores están integrados (en mayor o menor grado), por lo tanto, un cambio en uno
eventualmente afectará a todos los demás factores. Burke cree que los factores
ambientales son el motor más importante para intercambiar, de hecho, la mayoría de
los cambios se remontan a controladores externos para el cambio, sin embargo, en la
gestión exitosa del cambio es que los factores internos y especialmente las personas
son los aspectos más críticos en la reacción a factores externos – en términos simples
las unidades ambientales externas, pero las internas.
43
4.4.16 Modelo de Gestión de Cambio de Carnall
Colin Carnall en su libro "Gestión del cambio en las organizaciones" (Carnall,
1990) propone un modelo que se centra en el papel del gerente durante el proceso de
cambio, indica que la gestión efectiva del cambio depende del nivel de habilidad
gerencial y su intervención en áreas de administración de las transiciones, tratamiento
de las culturas organizacionales y gestión de la política organizacional, anota que solo
al sintetizar estas tres áreas se puede crear un entorno de creatividad.
La presión por el cambio en el entorno, crea la necesidad de un proyecto o
programa dentro de la organización y el gerente es el principal agente de cambio, el
manejo de las culturas organizacionales y la gestión de la política organizacional son
claramente funciones que el gerente con el apoyo de otros miembros del equipo,
necesita incorporar en la gestión de los interesados mientras gestiona el cambio como
parte de la obtención de beneficios.
Un gerente experto en la gestión de la transición creará una atmósfera de toma
de riesgos creativa y ayudará a las personas a aprender mientras implementan el
cambio, esto a su vez logra un cambio organizacional o incorpora el cambio para que
los beneficios puedan realizarse.
44
4.4.17 Modelo CHAMPS2
El modelo CHAMPS2 (2020) tiene un amplio alcance en todo el proceso de
cambio, desde la identificación la necesidad para lograr los resultados deseados, este
modelo es lineal y es compatible con procedimientos internos de la organización,
consiste en dividir el cambio transformacional en ocho fases desde el principio que es
la necesidad estratégica hasta el final que es el resultado estratégico.
Las ocho fases se dividen en etapas, cada una de las cuales logrará un Objetivo
específico; por ejemplo, determinar necesidades estratégicas y dentro de las etapas hay
un número variable de actividades que se pueden seguir para completar el escenario.
A continuación, se presenta el modelo graficado:
Ilustración 13 Tomado de los postulados del modelo CHAMPS2
4.4.18 La metodología de hoja de ruta del líder de cambio
De acuerdo con (Anderson, 2010) es una metodología de cambio, que proporciona
orientación estratégica y herramientas sobre cómo cambiar y cómo involucrar las partes
interesadas a lo largo del esfuerzo de cambio para garantizar el compromiso y la
compra. El objetivo es proporcionar apoyo a los equipos de cambio para diseñar
45
conscientemente procesos de cambio que integren por un lado el "contenido" el cual se
refiere a los resultados deseados, requisitos de diseño, diseño, análisis de impacto,
implementación, planificación, etc, con las "personas" es decir la mentalidad, el
comportamiento, comunicaciones, compromiso, política, cambio cultural entre otros.
Ilustración 14 Tomado de los postulados del modelo hoja de ruta del líder de cambio
4.4.19 Modelo CMI cuerpo de conocimiento y modelo de madurez
El Change Management Institute (CMI) (2020) ha desarrollado un conjunto de
conocimientos y herramientas que establecen un marco amplio sobre la gestión del del
cambio que incluye las siguientes áreas:
• Teorías generales detrás del cambio
• Definición del cambio
• Gestión de los beneficios
46
• Estrategias de partes interesadas
• Comunicación y compromiso
• Modificar el impacto
• Modificar la preparación, la planificación y la medición.
• Gestión de proyectos
• Educación, aprendizaje y apoyo.
• Facilitaciones
• Sistemas de sostenimiento
• Gestión personal y profesional.
• Consideraciones organizacionales
•
Este instituto también creo su propio modelo de madurez de cambio
organizacional el cual se utiliza para describir los comportamientos, prácticas y
procesos de una organización que permite resultados confiables y sostenibles, está
conformado por 3 categorías que son claves en el cambio organizacional, estos son
Liderazgo estratégico de cambio, preparación para el cambio y proyecto de gestión del
cambio.
47
Ilustración 15 Tomado de los postulados del modelo Modelo CMI cuerpo de conocimiento y modelo
de madurez
4.4.20 Metodología de ejecución de cambios (CEM) de Conner Partners
Hace referencia a un proceso sistemático para gestionar iniciativas de cambio
desde el inicio hasta la realización exitosa de resultados comerciales, CEM (2020)
adopta un enfoque métrico para evaluar los principales riesgos de ejecución y
proporciona orientación sobre cómo mitigarlos como parte de su marco de ejecución
de cambios.
Es un proceso de cuatro fases que comprende:
Ilustración 16 Tomado de los postulados del modelo Modelo de ejecución de cambios (CEM) de
Conner Partners
DECIDIR DEFINIR IMPLEMENTAR SOSTENER
48
4.4.21 Modelo de Cummings y Worley para gestionar el cambio
Cummings & Worley (2007) en su modelo hacen referencia al modelo de cambio
de Jhon Kotter y proporcionan seis pautas para el cambio que son los siguientes:
1. Formular una visión estratégica clara: basado en las etapas 1, 2 y 3 de Kotter,
indica que para hacer un cambio cultural efectivo hay que tener una visión clara
de la nueva estrategia de la empresa y sus valores compartidos, así como
comportamientos para el cambio, esta visión proporciona la intención y la
dirección de la cultura de cambio.
2. Mostrar el compromiso de la alta dirección: hace referencia a la etapa 4 de
Kotter, indica que es muy importante tener en cuenta que el cambio cultural y
este debe gestionarse desde la parte superior de la organización, la disposición
a cambiar de la alta dirección es un indicador importante para el cambio
organizacional.
3. Cambie el modelo cultural desde el más alto nivel: basado en la etapa 5 de
Kotter, indica que para demostrar que el equipo directivo está a favor del
cambio, el cambio debe ser notable dende este nivel, el comportamiento de la
gerencia debe ser símbolo de los valores y comportamientos que debe seguir el
resto de la organización, es importante que la gerencia muestre las fortalezas de
la cultura organizacional.
4. Modificar la organización para apoyar el cambio organizacional.
49
5. Seleccione y elimine las barreras y socialice a los recién llegados: como lo
indican las etapas 7 y 8 de Kotter, aunque puede sonar un poco duro la forma
de implementar una cultura es conectarla a la membresía organizacional, es
decir las personas pueden ser seleccionadas o eliminadas en términos de su
encajar con la nueva cultura.
6. Desarrollar sensibilidad ética y legal: indica que los cambios en la cultura
pueden generar tensiones, intereses organizacionales e individuales, lo que
puede resultar en problemáticas éticas o legales, esto suscita cambios en el
empleado como integridad, control, trato equitativo y seguridad laboral.
4.4.22 Implementando un cambio planificado
El modelo para el cambio planificado de acuerdo con (Ford & Greer, 2005)
describe cuatro ingredientes clave a nivel macro para una gestión exitosa del cambio:
Ilustración 17 Tomado de los postulados del modelo Modelo de Edwin Cornelius
COMPRENDER
•De que se trata el cambio
•Para que sirve
HABILIDADES
•Necesarias para llevar a cabo el cambio
MEDIO
AMBIENTE
•Eliminar las barreras para implantar un cambio exitos
MOTIVACION
•Construir y mantener personas motivadas que compartan la vision y pasion de cambio
50
4.4.23 La rueda de nueve cuñas de Galpin
De acuerdo con (Cheung, 2010) Galpin en el año 1996 propone un modelo con
nueve cuñas que forman una rueda, esas cuñas son:
Ilustración 18 Tomado de los postulados del modelo Modelo de nueve cuñas de Galpin
Como base para cada cuña del modelo, Galpin subraya la importancia de
comprender una cultura de la organización que se refleja en sus reglas, políticas,
costumbres, normas, eventos, recompensas y reconocimiento.
Además de lo anterior una organización exitosa debe centrar esfuerzo de cambio
en dos niveles: el nivel estratégico y el nivel operativo, el estratégico se refiere a los
esfuerzos iniciales que involucran a ejecutivos, gerentes superiores y el operativo se
refiere a los empleados en el cual hay mayor esfuerzo para impulsar el cambio
profundamente en una organización.
51
4.4.24 Proceso de aceleración de cambio de CAP
El Change Acelleration Process / El modelo de proceso de aceleración del cambio
(CAP) de General Electric - GE (2020) se creó a partir de una investigación realizada
por la empresa que dio como resultado la comprensión de que incluso los proyectos
con un alto grado de experiencia técnica, sin tener en cuenta los factores culturales,
fallarán. Es interesante notar que el equipo utilizó una ecuación multiplicativa para este
modelo: La Efectividad (E) de cualquier iniciativa es igual al producto de la Calidad
(Q) de la estrategia técnica y la Aceptación (A) de esa estrategia, (E = Q * A). En otras
palabras, el lado de la gente de la ecuación merece tanta atención como el lado técnico.
Si un factor, como Aceptación (A) es cero, la solución será igual a cero y fallará.
Comprende una lista de verificación del gerente para el liderazgo del cambio, es un
modelo no lineal flexible que se utiliza durante un proceso de cambio, este aplica el
pensamiento estratégico a la influencia de otros con herramientas para ayudar a los
equipos de cambio a identificar formas de lograr un cambio de comportamiento en la
organización.
Líder de cambio: es necesario tener un patrocinador y miembros del equipo
que demuestren ser visibles, comprometidos, activos y que apoyen al cambio.
Crear una necesidad compartida: tener claridad en la razón para cambiar, ya
sea impulsada por una amenaza u oportunidad, esta debe ser inculcada en la
52
organización y compartida a través de datos y demostración, la necesidad de
cambio debe ser tan fuerte que supere su resistencia.
Formar una visión: el resultado deseado del cambio debe ser claro, legítimo,
ampliamente entendido y compartido, la visión se forma en términos de
comportamiento.
Compromiso de movilización: debe existir un fuerte compromiso de la alta
dirección para invertir en cambiar, hacer que funcione y exigir y recibir
atención de la gerencia, aceptar cambiar sus propias acciones y
comportamientos para apoyar el cambio.
Hacer que el cambio dure: una vez que se inicia el cambio, debe perdura y los
aprendizajes se transferidos a toda la organización, el cambio debe estar
integrado a otras iniciativas claves de la organización.
Seguimiento del progreso: el progreso debe ser real, tener puntos de referencia
establecidos y realizados e indicadores establecidos para garantizar la
responsabilidad.
Ilustración 19 Tomado de los postulados del modelo Modelo Proceso de aceleración de cambio de
CAP
53
4.4.25 Modelo de las cinco fases de Judson
Según lo indicado por (Cheung, 2010) el modelo Judson se establece en el
año1991, este consta de cinco fases que son las necesarias para implementar un cambio,
primero analizar y planear el cambio, segundo comunicar el cambio, tercero ganar
aceptación de nuevos comportamientos, cuarto cambiar del status quo al estado
deseado y quinto consolidar e institucionalizar el nuevo estado.
Ilustración 20 Tomado de los postulados del modelo Modelo de las cinco fases de Judson
En cada fase el autor indica se deben analizar las reacciones predecibles para
lograr cambiar y los métodos para minimizar la resistencia a los esfuerzos de cambio
de las personas, entre los diferentes métodos existentes sugiere superar la resistencia
mediante el uso de medios alternativos, recompensas, programas, y negociación y
persuasión.
54
4.4.26 Modelo de cambio de Kübler-Ross
El modelo de cinco etapas de Kübler-Ross Según Fernández (2007) es un modelo
desarrollado originalmente en la década de 1960 por Elisabeth Kübler-Ross para
explicar el proceso de duelo, ella propuso que un el paciente terminal progresaría a
través de 5 etapas de duelo cuando se le informara de la enfermedad.
La curva de cambio era un elemento firme en la gestión en la década de los 80,
la curva y sus emociones asociadas pueden usarse para predecir cómo es probable que
sea el rendimiento en la posterior implementación de un cambio significativo-
Ilustración 21 Tomado de los postulados del modelo Modelo de cambio de Kübler-Ross
El modelo identifica la respuesta emocional humana al cambio a lo largo del
tiempo e incluye las etapas de negación, enojo, negociación, depresión y aceptación y
proporciona sugerencias para superar estas respuestas, dos factores muy importantes
en el manejo del proceso de cambio son la "Consejería" y el “Apoyo compasivo",
55
muchos modelos de cambio pasan por alto los aspectos centrados en la persona que
constituyen lo más importante en un proceso de cambio.
4.4.27 Método de Marsh Global Managed Change
Esta metodología (2020) se enfoca en el lado de las personas dentro del proceso
de cambio para Identificar y reducir con precisión la resistencia de los empleados, en
general, es una integración de los recursos y herramientas organizados como una hoja
de ruta para la gestión exitosa del cambio pensada pata los líderes.
La hoja de ruta consta de las siguientes etapas:
Ilustración 22 Tomado de los postulados del Modelo de Marsh Global Managed Change
4.4.28 Modelo de Lippitt, Watson y Westley
Este modelo constituye una extensión de la teoría del cambio de los tres pasos
de Lewin, es una teoría de siete pasos que se centra más en el papel y la responsabilidad
del agente de cambio que en la evolución del cambio en sí (Lippitt, Watson, & Westley,
1970).
Etapas
Identifique el cambio Preparese para para el cambio
Planifique el CambioImplemente el cambio
Sostenga el cambio
56
La información se intercambia continuamente durante todo el proceso que consta
de siete pasos:
1. Diagnosticar el problema.
2. Evaluar la motivación y la capacidad para el cambio.
3. Evaluar los recursos y la motivación del agente de cambio, esto incluye el
compromiso del agente de cambio con el cambio, el poder y la resistencia.
4. Elegir objetos de cambio progresivos, es decir en este paso, se desarrollan
planes de acción y se establecen estrategias.
5. El rol de los agentes de cambio debe ser seleccionado y entendido claramente
por todas partes de la organización para que las expectativas sean claras,
ejemplos de roles son: animador, facilitador y experto.
6. Mantener el cambio, la comunicación, la retroalimentación y la coordinación
grupal son elementos esenciales en este paso del proceso de cambio.
7. Termine gradualmente de la relación de ayuda, agente de cambio debería
retirarse gradualmente de su papel con el tiempo, esto ocurrirá cuando el
cambio se convierta en parte de la cultura organizacional.
4.4.29 Modelo de siete pasos de McKinsey
Este modelo se basa en la teoría que para que la organización funcione bien, se
deben alinear y reforzar mutuamente siete elementos, este modelo se puede usar para
57
ayudar a identificar qué se debe realinear para mejorar el rendimiento, o para mantener
la alineación durante el proceso de cambio (Hattori, 2016).
Los siete elementos interdependientes son:
Ilustración 23 Tomado de los postulados del Modelo de siete pasos de McKinsey
4.4.30 Modelo de congruencia de Nadler y Tushman
El modelo de Nadler y Tushman (1980) tiene como objetivo ayudar a
comprender la dinámica de la organización en el proceso de cambio, toma a la
organización como un sistema que tiene influencia tanto externa como interna
(estrategia, recursos, entorno) y los transforma en productos (actividades,
comportamiento y rendimiento del sistema en tres niveles: individual, grupal y total).
1.Estrategia: Es el propósito del negocio y la forma en que la organización busca mejorar su ventaja competitiva.
1.Estructura: Es la división de actividades o mecanismos de integración y coordinación.
1.Sistemas: son los procedimientos formales de medición, recompensa y asignación de recursos.
1.Valores compartidos
1.Habilidades: las competencias básicas y capacidades distintivas de la organización
1.Personal: es el recurso humano demográfico, educativo y de la organización, las características actitudinales.
1.Estilo: patrones de comportamiento típicos de grupos clave, como gerentes y otros profesionales
58
Todo se basa en todo lo que significa que los elementos del sistema deben
alinearse para lograr un rendimiento completo por lo tanto entre mayor sea la
congruencia, mayor será el rendimiento, el modelo de transformación organizacional
se compone de cuatro subsistemas que dependen unos de otros.
Este modelo propone que la gestión eficaz del cambio significa atender los cuatro
componentes anteriores si no logran alinear esto componentes la organización
retornada a su estado anterior y el cambio desaparecerá, cuando ocurre una falta en la
alineación, la energía se acumula en el sistema en forma de resistencia.
Los subsistemas son:
Ilustración 24 Tomado de los postulados del modelo Tusaban de congruencia de Nadler y Tushman
El trabajo. Hace referencia a las actividades cotidianas que realizan los individuos y al diseño de procesos, debe considerar las presiones sobre las recompensas individuales y disponibles
1.La gente. Son las habilidades y características de las personas que trabajan en una organización, debe considerar cuáles son sus expectativas y cuáles son sus antecedentes.
1.La organización formal. Se refiere a la estructura, los sistemas y las políticas vigentes, al como las cosas están formalmente organizadas.
1.La organización informal. Hace referencia a todas las actividades no planificadas y no escritas que surgen con el tiempo como poder, influencia, valores y normas.
59
4.4.31 Modelo Prochaska y DiClemente
Prochaska y DiClemente (1983) descubrieron que las personas pasan por una
serie de etapas cuando el cambio ocurre, las etapas discutidas en su teoría del cambio
son:
Ilustración 25 Tomado de los postulados del modelo de Prochaska y Di Clemente
La progresión a través de las etapas es cíclica, no lineal, porque inicialmente
muchos de los individuos recaen en sus esfuerzos de cambio y no mantienen con éxito
su ganancia en la primera vez, cuando se presentan las recaídas, muchas personas no
ceden, pueden volver a la etapa de contemplación y prepararse para la acción en el
futuro, este patrón en espiral del modelo sugiere que muchas personas aprenden de sus
recaídas en lugar de dar vueltas alrededor del tema.
Pre-contemplación
Contemplación
Preparación
Acción
Mantenimiento
Recaida
60
4.4.32 Senge, modelo sistémico y la quinta disciplina
Senge (2012) da una miríada de "procesos de equilibrio" para preservar el status
quo en cualquier organización, considerando los problemas a largo plazo de mantener
y renovar el cambio organizacional, examinan los desafíos del inicio, mantenimiento y
rediseño del cambio.
En el modelo contemplan ideas y sugerencias para tratar de equilibrar las fuerzas
de equilibrio en los sistemas organizacionales, indican que los desafíos clave para
iniciar el cambio son las fuerzas de equilibrio que surgen cuando cualquier grupo de
personas comienza a hacer las cosas de manera diferente, los desafíos de mantener el
cambio se destacan cuando el grupo que comienzan el cambio se vuelve exitoso y el
cambio comienza a tocar al resto de la organización.
Los desafíos de rediseñar y repensar el cambio aparecen cuando el cambio logra
el éxito y comienza a impactar en hábitos organizacionales arraigados Senge
recomienda comenzar con algo pequeño, crecer de manera constante no planear todo y
esperar desafíos.
Senge indica que se deben integrar las siguientes disciplinas centrales:
Pensamiento basado en sistemas: esta es la quinta disciplina que integra a
todos los demás.
61
Dominio personal: cada experto y gerente aprende individualmente, lo que
hace en la organización.
Modelos mentales: comprender los "supuestos" en el modelo mental y hacerlos
explícitos para mejorar.
El entendimiento mutuo. Construir una visión compartida para que el equipo
aprenda y coopere con entusiasmo a lograr un objetivo desafiante.
Aprendizaje en equipo: los compañeros de trabajo deben ser sinceros en la
comunicación y explícitos en la coordinación.
4.4.33 Indicador de estado de cambio Spiral Dynamics®
El indicador de estado de cambio (CSI) es una herramienta versátil que está
conformada por diez escalas, cinco escalas evalúan los "estados de cambio"
experimentados por las personas cuando migran de un sistema de valores a otro, estos
van desde la estabilidad hasta turbulencia y de regreso a la estabilidad, otras
dimensiones incluyen la disposición a aceptar e incorporar nuevos métodos, enfoques
e ideas; las otras cinco escalas transmiten preferencias por otros aspectos de cambio
incremental o dramático, orden o caos, más flexibilidad (Chris & Don, 1986).
Estos hallazgos se traducen en una variedad de comportamientos y preferencias
en el lugar de trabajo impactando la cohesión del grupo, la gestión, la cultura, la
capacidad de innovar y de aprender, las formas de comunicación, capacitación y
necesidades de apoyo, preferencias de liderazgo, estrategia implementación, etc.
62
4.4.34 Modelo de cambio viral
Este modelo (2020) muestra un viaje que está conformado por cinco fases clave,
la duración de cada fase varía dependiendo de dónde comienza el proceso de cambio:
Ilustración 26 Tomado de los postulados del Modelo de cambio viral
4.4.35 Modelo Weisbord 6 Cajas
El modelo de Weisboard (1976) representa una forma particular de ver la
organización en su estructura y diseño y proporciona un telón de fondo útil para los
aspectos que impactan cambio.
Centra su atención en cuestiones como la planificación, incentivos y recompensas
y el papel de las funciones de apoyo como las competencias del personal, competencias
internas entre procesos, estándares de remuneración, asociaciones, jerarquías y la
• Creando o revisitando una visión, descubriendo y articulando comportamientos, mapeando las redes de cambio, descubriendo la influencia real dentro de la organización.
Descubrimiento:
• Identificación de grupos de pares y visualización de la influencia entre pares, alineando la gestión, llamando a las personas seleccionadas a participar.
Desarrollo:
• Creación de una comunidad de agentes de cambio con un perfil particular, ayudarlos con su papel y alineando más líderes y gerentes.
Compromiso:• se extienden los comportamientos, se apoya a la comunidad,
mira la influencia de los compañeros, se sigue el progreso evaluado se difunden historias de éxito, aqui el movimiento social está en acción.
Difusión:
•Los comportamientos clave ahora están integrados, se evalúan nuevas direcciones y las reorientaciones y el reenfoque pueden hacer un nuevo reinicio del viaje.
Sostenimiento:
63
delegación de autoridad, control organizacional, responsabilidad y evaluación del
desempeño.
Este modelo también sigue el enfoque básico de 'sistemas' para el funcionamiento
organizacional incluidas las conocidas entradas y salidas, el modelo de seis cajas es
compuesto por los siguientes componentes:
Ilustración 27 Tomado de los postulados del Modelo Weisbord 6 Cajas
4.4.36 William Bridges, gestionando la transición
Bridges (2004) hace una clara distinción entre cambio planificado que se trata de
mover físicamente una oficina, o instalar nuevos equipos, o reestructuración y la
transición para el cambio, que se trata de dejar atrás el pasado y adoptar nuevas
conductas o formas de pensar. El cambio es situacional y se puede planificar, mientras
que la transición es psicológica y menos Fácil de manejar.
La transición consta de tres fases:
Propósito
¿En qué 'negocios' estamos?
Estructura
¿Cómo dividimos el trabajo?
Relaciones:
¿Cómo manejamos los conflictos entre las
personas? y Con nuestras tecnologias?
Recompensas:
¿Hay algún incentivo para
hacer todo lo que necesita hacer?
Liderazgo:
¿Alguien está manteniendo las
cajas en equilibrio?
Mecanismos útiles:
¿Tenemos tecnologías de coordinación adecuadas?
64
1. Finalizar: Antes de que puedas comenzar algo nuevo, debes terminar lo que
solía ser, se necesita identificar quién está perdiendo qué, esperar una reacción
y reconocer las pérdidas abiertamente.
2. Zona neutral: En esta las personas se sienten desorientadas, disminuye la
motivación y se eleva la ansiedad, el consenso puede romperse a medida que
las actitudes se polarizan, pero también puede darse un tiempo creativo, el
trabajo del gerente es garantizar que las personas reconozcan la zona neutral y
tratarlo como parte del proceso.
3. Nuevo comienzo: Los nuevos comienzos no se pueden planificar y predecir,
pero puede ser alentado, apoyado y reforzado.
Bridges sugiere que las personas necesitan cuatro elementos clave para ayudarles
a comenzar de nuevo, que son: el propósito detrás del cambio, una imagen de cómo se
verá y se sentirá esta nueva organización, un plan paso a paso para llegar allí, y una
parte para jugar en el resultado. El comienzo se alcanza cuando las personas sienten
que pueden comprometerse emocionalmente haciendo algo de una nueva forma.
4.4.37 Modelo Trece de las capacidades dinámicas
La capacidad dinámica es "la capacidad de la empresa para integrar, construir y
reconfigurarse internamente y externas para abordar entornos que cambian
rápidamente” (Teece, Pisano, & Shuen, 1997).
65
El marco de capacidades dinámicas es ese núcleo de las competencias que deben
usarse para modificar posiciones competitivas a corto plazo y que pueden construir una
ventaja competitiva a largo plazo.
El concepto de capacidades dinámicas de Trece, dice esencialmente que lo que
importa en el negocio es la agilidad corporativa: la capacidad de (1) detectar y dar
forma a las oportunidades y amenazas, (2) aprovechar las oportunidades y (3) mantener
la competitividad mediante la mejora, combinando, protegiendo y, cuando sea
necesario, reconfigurando la organización.
Conceptos clave:
Aprendizaje
Nuevos activos
Transformación del activo existente.
Co-especialización
Dirección de activos
4.4.38 Organizational Change - Metodología de proyecto de gestión de cambios
Ross Wirth en Organizational Change, (2002) produjo una síntesis multi-modelo
para gestionar el cambio:
66
1. Preparación:
Ambulancia: Crear conciencia (contexto) y establecer urgencia sobre el
problema, respuesta emocional y racional a la situación.
Diagnóstico: Aclarar el problema raíz, Involucre a otros para obtener
perspectivas diversas, Impulsores de causa-efecto.
Equipo quirúrgico: reunir liderazgo de cambio, 0rganización cruzada,
múltiples grupos de partes interesadas con especialistas según sea necesario
Prescripción: desarrolle una Visión para el Cambio (Objetivos de
Cambio), Colaborar y sintetizar una solución, Identificar el hábito clave
para aprovechar, Identificar submetas
Evaluar la preparación organizacional para Cambio: Plan de resistencia
al cambio: anticipar y mitigar, plan de tratamiento para desarrollar el
cambio
Plan de gestión: Establecer objetivos SMART para objetivos de cambio
intermedio. determinar cambios estructurales y del sistema que son
necesarios, determinar la etapa de las partes interesadas Change, alinee la
capacitación y el plan de comunicación.
2. Implementación:
Implementación del tratamiento - Cambio planificado
67
DAC: dirección-alineación-compromiso, liderazgo
Procesos de intervención de cambio y plan de comunicación alineado.
Plan de capacitación para nuevos procesos, habilitación de cambio y cambio
emergente
Proporcionar los recursos necesarios para los involucrados
Abordar y eliminar las barreras al cambio.
Fomentar una acción independiente que esté alineada con el objetivo de
cambio.
3. Evaluación:
Rastree y celebre el progreso: ate a cambiar objetivos y metas intermedias
Reconocer los facilitadores de cambio y modelos a seguir, recompensar.
Recuperación, progreso del ancla, estabilizar y descansar
Formalizar nuevas estructuras y sistemas.
Incorporar culturalmente nuevos comportamientos (hábitos)
Reevaluar: reforzar o reenfocar los esfuerzos para ampliar el alcance del
cambio
Desplazar el proceso hacia el siguiente objetivo secundario
Repasar lo que no cumple con las expectativas.
68
4.4.39 Modelo Star de Galbraith
Desarrollado por Jay Galbraith (Hernández, 2014) es un marco de diseño
organizacional que consta de cinco aspectos interconectados: estrategia, estructura,
procesos, recompensas y personas. Reconoce la necesidad de adaptarse a los cambios
en la estrategia, el entorno empresarial y / o las fuerzas del mercado, lo que a su vez
estimula el cambio:
Estrategia: Definido por su visión, misión y valores, metas y objetivos. La
estrategia establece la dirección de la organización. Llega primero en el Modelo
Star porque establece criterios útiles para seleccionar opciones en el restantes
cuatro elementos o diseño organizacional.
Estructura: Determina los tipos y números requeridos de especialidades
laborales, así como también cómo se organizan (número / tamaño de
departamentos, centralizados / descentralizados, etc.). Dicta la colocación
formal y el movimiento del poder y autoridad y es la base para formar
departamentos.
Procesos: Definido por el flujo de información y decisiones, sea vertical con
aspectos como la asignación de recursos a través de elaboración de
presupuestos y planificación u horizontalmente, como los flujos de trabajo
realizados a través de los departamentos.
Recompensas: Alinee los objetivos de los empleados con el objetivo de la
organización. Los sistemas efectivos usan incentivos apropiados para Motivar
69
a los trabajadores a comportarse de manera que cumplan con la dirección
estratégica de la organización. El sistema de recompensa debe ser congruente
con las otras áreas de diseño para influir en la dirección estratégica.
Personas: Respaldado por políticas de recursos para gobernar el reclutamiento,
promoción, rotación, capacitación y desarrollo. Diseñado para desarrollar
talento con las capacidades necesarias para ejecutar la dirección estratégica de
la organización. Personas los aspectos deben estar en armonía con las otras
áreas de diseño.
Diseñando la organización: Una organización temporal (esbelta, flexible y de
base flexible) está diseñada para 'buscar' una red repetible y escalable modelo
de negocio Esto permite una toma de decisiones más rápida en respuesta a los
comentarios del mercado. Maduración - un permanente la organización está
diseñada para 'ejecutar' un modelo de negocio repetible y escalable ". Esta
organización formal tiene como objetivo para aumentar el crecimiento e
impulsar la eficiencia. Debe seguir siendo maleable para cumplir con los
cambios en la estrategia, en fuerzas del mercado y en el resto del entorno
empresarial externo.
70
Ilustración 28 Tomado de los postulados del modelo Modelo Star de Galbraith
4.4.40 Modelo de la desviación positiva
Según (Ben‐Yehuda, 1990) La desviación positiva se basa en la observación de
que en cada comunidad hay ciertos individuos o grupos (los desviados positivos), cuyos
comportamientos o estrategias poco comunes pero exitosos permiten ellos para
encontrar mejores soluciones a un problema que sus compañeros. Estas personas o
grupos tienen acceder a exactamente los mismos recursos y enfrentar los mismos
desafíos y obstáculos que sus pares.
Utilizando un enfoque basado en activos para resolver problemas para utilizar
activos o recursos sin explotar, liderados por miembros de la comunidad u
organización, el enfoque les permite descubrir y luego aprovechar comportamientos o
estrategias poco comunes pero exitosos dentro de la comunidad para resolver un
71
problema percibido que requiere comportamiento y cambio social. La desviación
positiva (PD) el enfoque produce un cambio social y conductual sostenible al
identificar soluciones ya existentes dentro del sistema. Cinco pasos básicos que sirven
como columna vertebral del enfoque. Las 5 D son:
1. Defina el problema, sus causas y prácticas comunes, y articule el resultado
deseado.
2. Determinar la presencia de PD,
3. Descubra sus comportamientos y estrategias poco comunes pero exitosos a
través de consultas de DP,
4. Desarrollar actividades basadas en los resultados de la investigación.
5. Discernir (monitorear y evaluar) los resultados.
Principios rectores
• Las personas son los expertos.
• Propiedad comunitaria en todas las etapas.
• Participación de TODOS los interesados
• Descubrimiento de comportamientos y estrategias existentes poco
comunes pero exitosas
• Énfasis en PRÁCTICA y acción.
• Expansión de redes existentes y creación de nuevas redes.
72
• Monitoreo y evaluación creados por la comunidad para promover aún
más el cambio
4.4.41 Los diez mandamientos de Kanter para ejecutar el cambio
Como lo indica (Cheung, 2010) en el año 1992 Kanter sugiere que el modelo de
cambio de Lewin es demasiado simple dado que las fases sucesivas se basan en el
hecho que las organizaciones son estables y estáticas y no están de acuerdo con la idea
de que el cambio resulta de esfuerzos concentrados y ocurren una vez.
Kanter argumentan que el cambio es "multidireccional y ubicuo", entonces, el
cambio ocurre en todas las direcciones en una vez y es un proceso continuo, bajo estas
circunstancias propone diez mandamientos que se deben seguir:
Ilustración 29 Tomado de los postulados del modelo de los diez mandamientos de Kanter para
ejecutar el cambio
73
4.4.42 Modelo de preparación para el cambio de Armenakis
Amerakis y Harris (2009) proponen un modelo que incorpora elementos de a
Lewin y de la teoría del aprendizaje social de Bandura, este modelo contiene siete pasos
con el objetivo de facilitar la adopción e institucionalización del cambio deseado en las
organizaciones estos pasos son:
1. Comunicación persuasiva (por ejemplo, discursos de agentes de cambio y
artículos en empleados boletines informativos).
2. Participación activa de los afectados (por ejemplo, aprendizaje indirecto y
toma de decisiones participativa.
3. Prácticas de gestión de recursos humanos (por ejemplo, selección,
evaluación del desempeño, compensación y programas de capacitación y
desarrollo).
4. Actividades simbólicas (por ejemplo, ritos y ceremonias).
5. Prácticas de difusión (por ejemplo, programas de mejores prácticas y equipos
de transición.
6. Gestión de información interna y externa;
7. Actividades formales que demuestren apoyo a las iniciativas de cambio
(por ejemplo, nuevas estructuras organizativas y descripciones de trabajo
revisadas).
74
4.4.43 Los siete pasos de Luecke y Santapau
Luecke y Santapau (2003) desarrollan un modelo de cambio organizacional que
se compone de siete pasos, este modelo se basa en las investigaciones realizadas de los
autores Beer Schaffer y Thomas, los pasos son los siguientes:
1. Movilizar energía y compromiso de las personas mediante la identificación
conjunta de problemas y soluciones.
2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y gestionar la
competitividad.
3. Identificar el liderazgo en la organización.
4. Centrarse en resultados de corto plazo, no en actividades.
5. Comenzar el cambio en la periferia, luego dejar que se extienda a otras unidades
sin empujarlo desde arriba.
6. Institucionalizar el éxito a través de políticas, sistemas y estructuras formales.
7. Monitorear y ajustar estrategias en respuesta a problemas en el proceso de
cambio.
Luecke cree que las organizaciones pueden implementar mejor el cambio si lo
abordan con la debida actitud, desde el ángulo correcto y con un conjunto sólido de
pasos encaminados a la acción.
75
4.4.44 Modelo de EGAN
Egan (1994) desarrolló un modelo para la gestión del cambio en las
organizaciones basándose en las tres etapas de la teoría de kurt Lewin que consisten
en descongelar, mover y volver a congelar, el cambio propuesto por Egan está centrado
en la etapa de la descongelación en donde plantea considerar de forma detallada una
evaluación del escenario actual de la organización, es decir realizar un diagnóstico,
posteriormente la creación de un escenario preferido que se refiere al escenario
deseado que se quiere llegar y por ultimo una etapa de diseño y planificación que
permitan mover a la organización del escenario actual al deseado.
Ilustración 30 Tomado de los postulados del modelo de EGAN
Una vez recopilada la literatura sobre las teorías de gestión del cambio y
analizando la información que suministra cada una de ellas, podemos evidenciar que
establecen diferentes fases, etapas, componentes o pasos, por medios de los cuales una
organización puede llegar a gestionar el cambio ante una situación futura diferente a la
El escenario actual:
evaluación de problemáticas y
oportunidades, desarrollo de nuevas perspectivas.
Escenario preferido:Desarrollo de un listado de
futuros posibles, evaluación de alternativas para que conduzcan hacia una agenda viable para el
cambio y establecimiento de compromisos.
Estrategias y planes:
que permitan llegar al escenario preferido y
convertir estas estrategias en un plan viable.
76
vivida en la actualidad, esta situación hace referencia a la implantación de un proyecto,
un proceso de re ingeniería, o situaciones organizacionales del día a día.
4.5 Que es un sistema de gestión
De acuerdo con el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
(2015) un sistema de gestión es un “conjunto de elementos de una organización
interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos, para
lograr esos objetivos. Puede tratar una sola disciplina o varias disciplinas, los elementos
del sistema de gestión establecen la estructura de la organización, los roles y las
responsabilidades, la planificación, la operación las políticas, las prácticas, las reglas,
las creencias, los objetivos y los procesos para lograr esos objetivos.
Otra definición, dada por la International Organization for Standarization (2020)
es:
“la forma en que una organización gestiona las partes interrelacionadas de su
negocio para lograr sus objetivos, estos objetivos pueden relacionarse con una
serie de temas diferentes, que incluyen la calidad del producto o servicio, la
eficiencia operativa, el desempeño ambiental, la salud y la seguridad en el
lugar de trabajo y muchos más”.
Los sistemas de gestión permiten y facilitan, que el conjunto de procesos,
recursos, competencias y personas que lo conforman, sepan cómo actuar, dirigir y
77
controlar una organización. Al Igual que un organismo vivo, la organización interactúa
con su entorno como lo son proveedores, clientes, competidores, productos sustitutivos
y sociedades a través de un sistema de gestión; por tanto, un Sistema de Gestión es un
conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente
una idea hasta lograr las mejoras y su continuidad (González & Arciniegas, 2016).
En general, se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema
de gestión, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita
recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo obtener una mejora, Las cuatro
etapas del sistema de gestión son el P.H.V.A. o Ciclo Deming (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar), las cuales dinamizan la relación entre el hombre y los procesos,
buscando su control con base a su establecimiento, mantenimiento y la mejora de sus
estándares (Costa & Lorente, 2008).
4.5.1 Sistemas de gestión existentes
De acuerdo con la 'Organización Internacional de Estandarización' los sistemas
de gestión que existen son los relacionados en la siguiente tabla, algunos de estos están
organizados en su contenido de acuerdo con la Estructura de alto nivel (E.A.N.) creada
por esta misma organización, tienen diferentes enfoques de acuerdo a las distintas
necesidades organizacionales.
78
Referencia Título E.A.N. Enfoque
ISO 10004: 2018 Gestión de calidad - Satisfacción del cliente -
Directrices para el seguimiento y medición
No Calidad
ISO 10006: 2017 Gestión de calidad - Directrices para la
gestión de calidad en proyectos
No Calidad
ISO 10012: 2003 Sistemas de gestión de mediciones.
Requisitos para procesos de medición y
equipos de medición
No Calidad
ISO 18091: 2019 Gestión de calidad - Directrices para la
aplicación de ISO 9001: 2008 en el gobierno
local
No Calidad
ISO 19443: 2018 Sistemas de gestión de calidad: requisitos
específicos para la aplicación de los
requisitos ISO 9001 e IAEA GS-R por parte
de las organizaciones de la cadena de
suministro del sector de la energía nuclear
si Calidad
ISO 21001: 2018 Organizaciones educativas - Sistemas de
gestión para organizaciones educativas -
Requisitos con orientación para su uso
si Calidad
ISO 22006: 2009 Sistemas de gestión de calidad - Directrices
para la aplicación de ISO 9001: 2008 a la
producción de cultivos.
No Calidad
ISO 29001 Industrias petroleras, petroquímicas y de gas
natural. Sistemas de gestión de calidad
sectoriales. Requisitos para organizaciones de
suministro de productos y servicios.
si Calidad
ISO 9001: 2015 Sistemas de gestión de calidad - Requisitos si Calidad
ISO / TS 19158:
2012
Información geográfica - Garantía de calidad
del suministro de datos
No Calidad
ISO / TS 54001:
2019
Sistemas de gestión de calidad - Requisitos
particulares para la aplicación de ISO 9001:
2008 para organizaciones electorales en todos
los niveles de gobierno
si Calidad
ISO / TS 9002:
2016
Sistemas de gestión de calidad - Directrices
para la aplicación de ISO 9001: 2015
si Calidad
ISO 16000-40:
2019
Aire interior - Parte 40: Sistema de gestión de
la calidad del aire interior
Si Industria
ISO 16106 Embalaje. Paquetes de transporte para
mercancías peligrosas. Embalajes para
mercancías peligrosas, contenedores
intermedios a granel (GRG) y embalajes
No Industria
79
grandes. Directrices para la aplicación de la
norma ISO 9001.
ISO 14298: 2013 Tecnología gráfica - Gestión de procesos de
impresión de seguridad
si Industria
ISO 15378: 2017 Materiales de embalaje primario para
medicamentos. Requisitos particulares para la
aplicación de la norma ISO 9001: 2015, con
referencia a las buenas prácticas de
fabricación (GMP)
si Industria
ISO / TS 22163:
2017
Aplicaciones ferroviarias - Sistema de
gestión de calidad - Requisitos del sistema de
gestión empresarial para organizaciones
ferroviarias: ISO 9001: 2015 y requisitos
particulares para la aplicación en el sector
ferroviario
si Industria
ISO 22000: 2018 Sistemas de gestión de seguridad alimentaria:
requisitos para cualquier organización de la
cadena alimentaria
si Seguridad y
Protección
ISO 22301: 2012 Seguridad social - Sistemas de gestión de
continuidad del negocio --- Requisitos
si Seguridad y
Protección
ISO 22313: 2012 Seguridad social - Sistemas de gestión de
continuidad del negocio - Orientación
si Seguridad y
Protección
ISO 24518: 2015 Actividades relacionadas con los servicios de
agua potable y aguas residuales. Gestión de
crisis de los servicios públicos de agua
si Seguridad y
Protección
ISO 28000: 2007 Especificación para sistemas de gestión de
seguridad para la cadena de suministro
No Seguridad y
Protección
ISO 28001: 2007 Sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro. Mejores prácticas para
implementar la seguridad de la cadena de
suministro, evaluaciones y planes. Requisitos
y orientación.
No Seguridad y
Protección
ISO 28002: 2011 Sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro. Desarrollo de
resiliencia en la cadena de suministro.
Requisitos con orientación para el uso.
No Seguridad y
Protección
ISO 28004-1: 2007 Sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro - Directrices para la
implementación de ISO 28000 - Parte 1:
principios generales
No Seguridad y
Protección
ISO 28004-2: 2014 Sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro - Directrices para la
implementación de ISO 28000 - Parte 2:
directrices para adoptar ISO 28000 para su
No Seguridad y
Protección
80
uso en operaciones de puertos marítimos
medianos y pequeños
ISO 28004-3: 2014 Sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro - Directrices para la
implementación de ISO 28000 - Parte 3:
orientación específica adicional para adoptar
ISO 28000 para uso de empresas medianas y
pequeñas (que no sean puertos marítimos)
No Seguridad y
Protección
ISO 28004-4: 2014 Sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro - Directrices para la
implementación de ISO 28000 - Parte 4:
orientación específica adicional sobre la
implementación de ISO 28000 si el
cumplimiento de ISO 28001 es un objetivo
de gestión
No Seguridad y
Protección
ISO 28007-1: 2015 Naves y tecnología marina - Directrices para
empresas privadas de seguridad marítima
(PMSC) que proporcionan personal de
seguridad armado contratado de forma
privada (PCASP) a bordo de buques (y
contrato pro forma) - Parte 1: General
No Seguridad y
Protección
ISO 35001 Gestión de bioriscos para laboratorios y otras
organizaciones relacionadas
Si Seguridad y
Protección
ISO 39001: 2012 Sistemas de gestión de seguridad vial (RTS) -
Requisitos con orientación para el uso
Si Seguridad y
Protección
ISO 45001: 2018 Sistemas de gestión de seguridad y salud
ocupacional - Requisitos con orientación para
el uso
Si Seguridad y
Protección
ISO 10377: 2013 Seguridad del producto de consumo -
Directrices para proveedores
Seguridad y
Protección
ISO 10393: 2013 Retirada de productos de consumo -
Directrices para proveedores
Seguridad y
Protección
ISO 18788: 2015 Sistema de gestión para operaciones de
seguridad privada - Requisitos con
orientación para su uso
Si Seguridad y
Protección
ISO / IEC 80079-
34: 2018
Atmósferas explosivas - Parte 34: Aplicación
de sistemas de calidad para la fabricación de
productos
Si Seguridad y
Protección
ISO / TS 34700:
2016
Gestión del bienestar animal: requisitos
generales y orientación para las
organizaciones de la cadena de suministro de
alimentos.
No Seguridad y
Protección
81
IWA 12: 2013 Directrices sobre la aplicación de ISO 9001:
2008 en organizaciones policiales
No Seguridad y
Protección
ISO 19600: 2014 Sistemas de gestión de cumplimiento -
Directrices
si Administración
General
ISO 30301: 2019 Información y documentación - Sistemas de
gestión de registros - Requisitos
Si Administración
General
ISO 30302: 2015 Información y documentación - Sistemas de
gestión de registros - Directrices para la
implementación
Si Administración
General
ISO 30401: 2018 Gestión de recursos humanos - Sistemas de
gestión del conocimiento - Requisitos
Si Administración
General
ISO 34101-1: 2019 Cacao sostenible y rastreable - Parte 1:
Requisitos para sistemas de gestión de
sostenibilidad
Si Administración
General
ISO 37001: 2016 Sistemas de gestión antisoborno - Requisitos
con orientación para su uso
Si Administración
General
ISO 37002 Sistemas de gestión de denuncia de
irregularidades - Directrices
Si Administración
General
ISO 37101: 2016 Desarrollo sostenible en comunidades -
Sistema de gestión para el desarrollo
sostenible - Requisitos con orientación para
el uso
Si Administración
General
ISO 37301 Sistemas de gestión de cumplimiento:
requisitos con orientación para el uso
Si Administración
General
ISO 41001: 2018 Gestión de instalaciones - Sistemas de
gestión - Requisitos con orientación para el
uso
Si Administración
General
ISO 44001: 2017 Sistemas de gestión de relaciones
comerciales colaborativas - Requisitos y
marco
si Administración
General
ISO 44002 Gestión de relaciones comerciales
colaborativas - Directrices sobre la
implementación de ISO 44001
Si Administración
General
ISO 55001: 2014 Gestión de activos - Sistemas de gestión -
Requisitos
Si Administración
General
ISO 55002: 2018 Gestión de activos - Sistemas de gestión -
Directrices para la aplicación de ISO 55001
Si Administración
General
ISO 56002: 2019 Gestión de la innovación - Sistema de gestión
de la innovación - Orientación
Si Administración
General
82
IWA 17: 2014 Requisitos de seguridad e integridad de
información y operaciones para
organizaciones de lotería y juegos
Si Administración
General
SO 25424: 2018 Esterilización de productos para el cuidado
de la salud. Vapor a baja temperatura y
formaldehído. Requisitos para el desarrollo,
validación y control de rutina de un proceso
de esterilización para dispositivos médicos.
No Salud y Medicina
ISO 13485: 2016 Dispositivos médicos. Sistemas de gestión de
calidad. Requisitos para fines reglamentarios.
No Salud y Medicina
ISO 14001: 2015 Sistemas de gestión ambiental - Requisitos
con orientación para el uso Sí
Si Medio Ambiente y
Energía
ISO 14002-1 Sistemas de gestión ambiental - Directrices
para aplicar el marco ISO 14001 a los
aspectos ambientales y las condiciones
ambientales por áreas temáticas ambientales -
Parte 1: General
No Medio Ambiente y
Energía
ISO 14002-2 Sistemas de gestión ambiental - Directrices
para usar ISO 14001 para abordar aspectos y
condiciones ambientales dentro de un área
temática ambiental - Parte 2: Agua
No Medio Ambiente y
Energía
ISO 14004: 2016 Sistemas de gestión ambiental - Directrices
generales sobre implementación
Si Medio Ambiente y
Energía
ISO 14005: 2019 Sistemas de gestión ambiental - Directrices
para un enfoque flexible para la
implementación por etapas
No Medio Ambiente y
Energía
ISO 14006: 2011 Sistemas de gestión ambiental - Directrices
para incorporar diseño ecológico
No Medio Ambiente y
Energía
ISO 14009 Sistema de gestión ambiental: pautas para
incorporar el rediseño de productos y
componentes para mejorar la circulación del
material
Si Medio Ambiente y
Energía
ISO 30000: 2009 Barcos y tecnología marina. Sistemas de
gestión de reciclaje de buques.
Especificaciones para sistemas de gestión de
instalaciones de reciclaje de buques seguras y
respetuosas con el medio ambiente.
No Medio Ambiente y
Energía
ISO 50001: 2018 Sistemas de gestión de energía - Requisitos
con orientación para el uso
Si Medio Ambiente y
Energía
ISO 50004: 2014 Sistemas de gestión de energía: guía para la
implementación, mantenimiento y mejora de
un sistema de gestión de energía
No Medio Ambiente y
Energía
ISO 50005 Sistemas de gestión de energía:
implementación modular del sistema de
gestión de energía ISO 50001, incluido el uso
de técnicas de evaluación del rendimiento
energético
No Medio Ambiente y
Energía
83
Guía ISO 50009 Para múltiples organizaciones que
implementan un EnMS común (ISO 50001)
No Medio Ambiente y
Energía
SO / IEC 19770-1:
2017
Tecnología de la información - Gestión de
activos de TI - Parte 1: Sistemas de gestión
de activos de TI - Requisitos
Si Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 20000-
1: 2018
Tecnología de la información - Gestión del
servicio - Parte 1: Requisitos del sistema de
gestión del servicio
Si Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 20000-
2: 2019
Tecnología de la información - Gestión de
servicios - Parte 2: Orientación sobre la
aplicación de sistemas de gestión de servicios
Si Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 27001:
2013
Tecnología de la información - Técnicas de
seguridad - Sistemas de gestión de seguridad
de la información - Requisitos
Si Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 27003:
2017
Tecnología de la información - Técnicas de
seguridad - Sistemas de gestión de seguridad
de la información - Orientación
Si Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 27010:
2015
Tecnología de la información - Técnicas de
seguridad - Gestión de la seguridad de la
información para comunicaciones
intersectoriales e interorganizacionales
Si Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 27013:
2015
Tecnología de la información - Técnicas de
seguridad - Orientación sobre la
implementación integrada de ISO / IEC
27001 e ISO / IEC 20000-1
No Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 27014:
2013
Tecnología de la información - Técnicas de
seguridad - Gobernanza de la seguridad de la
información
No Tecnologías de la
Información
ISO / IEC 27701:
2019
Tecnología de la información - Técnicas de
seguridad - Mejora a ISO / IEC 27001 para la
gestión de la privacidad - Requisitos
No Tecnologías de la
Información
ISO / IEC / IEEE
90003: 2018
Ingeniería de software - Directrices para la
aplicación de ISO 9001: 2008 a software
informático
Si Tecnologías de la
Información
ISO 21101: 2014 Turismo de aventura - Sistemas de gestión de
la seguridad - Requisitos
Si Servicios
ISO 21401: 2018 Turismo y servicios relacionados - Sistema
de gestión de sostenibilidad para
establecimientos de alojamiento - Requisitos
Sí
Si Servicios
ISO 46001: 2019 Sistemas de gestión de sostenibilidad de
eventos: requisitos con orientación para su
uso
No Servicios
84
ISO 20121: 2012 Sistemas de gestión de sostenibilidad de
eventos: requisitos con orientación para su
uso
No Servicios
Tabla 2 Sistemas de gestión existentes compilado de https://www.iso.org/management-system-
standards-list.html
4.6 Marco legal y normativo
A continuación, se relaciona la normatividad vigente y las normas técnicas
relacionadas con los temas de gestión del cambio y sistemas de gestión:
4.6.1 Marco legal
Decreto 1072 de 2015 habla de gestión de cambio para el sistema de gestión de
Salud y seguridad en el Trabajo, algunos aspectos relevantes de la norma son:
La implementación del SG-SST es de obligatorio cumplimiento. Las empresas,
sin importar su naturaleza o tamaño, deben implementar un Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud en el Trabajo.
El Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo (1072) compila todas las
normas que reglamentan el trabajo y que antes estaban dispersas. Se convirtió
en la única fuente para consultar las normas reglamentarias del trabajo en
Colombia.
Este Decreto regula íntegramente las materias contempladas en el. Por
consiguiente, de conformidad con el artículo 3 de la Ley 153 de 1887, quedan
85
derogadas todas las disposiciones de naturaleza reglamentaria relativas al sector
trabajo que versen sobre las mismas materias, con excepción, exclusivamente,
de los siguientes asuntos: decretos relativos a la creación y conformación de
comisiones intersectoriales, comisiones interinstitucionales, consejos, comités,
sistemas administrativos y demás asuntos relacionados con la estructura,
configuración y conformación de las entidades y organismos del sector
administrativo”, reza el Decreto.
El Decreto 1072 no modificó las normas preexistentes, solo las unificó. El
cambio que introdujo es de forma y no de fondo. En realidad, no cambió la
legislación del sector trabajo, sino que se compiló en una sola norma.
El incumplimiento en la implementación del SG-SST da origen a sanciones
económicas. Se han establecido multas que pueden llegar hasta los quinientos
(500) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Estas multas son graduales,
de acuerdo con la gravedad de la infracción.
Conscientes de la importancia de divulgación e implementación sobre todo en
las MiPymes, el Clúster de Prendas de Vestir, está revisando una estrategia de
divulgación y sensibilización con los empresarios de la ciudad frente al
cumplimiento de este tema.
4.6.2 Marco normativo
A continuación, se relacionan las normas técnicas relacionadas con los Sistemas
de gestión de acuerdo a la ISO:
86
Norma Título Emitida por
ISO 10004: 2018 Gestión de calidad - Satisfacción del cliente - Directrices
para el seguimiento y medición
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 10006: 2017 Gestión de calidad - Directrices para la gestión de calidad en
proyectos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 10012: 2003 Sistemas de gestión de mediciones. Requisitos para procesos
de medición y equipos de medición
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 18091: 2019 Gestión de calidad - Directrices para la aplicación de ISO
9001: 2008 en el gobierno local
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 19443: 2018 Sistemas de gestión de calidad: requisitos específicos para la
aplicación de los requisitos ISO 9001 e IAEA GS-R por
parte de las organizaciones de la cadena de suministro del
sector de la energía nuclear
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 21001: 2018 Organizaciones educativas - Sistemas de gestión para
organizaciones educativas - Requisitos con orientación para
su uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 22006: 2009 Sistemas de gestión de calidad - Directrices para la
aplicación de ISO 9001: 2008 a la producción de cultivos.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 29001 Industrias petroleras, petroquímicas y de gas natural.
Sistemas de gestión de calidad sectoriales. Requisitos para
organizaciones de suministro de productos y servicios.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 9001: 2015 Sistemas de gestión de calidad - Requisitos ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / TS 19158:
2012
Información geográfica - Garantía de calidad del suministro
de datos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / TS 54001:
2019
Sistemas de gestión de calidad - Requisitos particulares para
la aplicación de ISO 9001: 2008 para organizaciones
electorales en todos los niveles de gobierno
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / TS 9002:
2016
Sistemas de gestión de calidad - Directrices para la
aplicación de ISO 9001: 2015
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 16000-40:
2019
Aire interior - Parte 40: Sistema de gestión de la calidad del
aire interior
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 16106 Embalaje. Paquetes de transporte para mercancías
peligrosas. Embalajes para mercancías peligrosas,
contenedores intermedios a granel (GRG) y embalajes
grandes. Directrices para la aplicación de la norma ISO
9001.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14298: 2013 Tecnología gráfica - Gestión de procesos de impresión de
seguridad
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
87
ISO 15378: 2017 Materiales de embalaje primario para medicamentos.
Requisitos particulares para la aplicación de la norma ISO
9001: 2015, con referencia a las buenas prácticas de
fabricación (GMP)
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / TS 22163:
2017
Aplicaciones ferroviarias - Sistema de gestión de calidad -
Requisitos del sistema de gestión empresarial para
organizaciones ferroviarias: ISO 9001: 2015 y requisitos
particulares para la aplicación en el sector ferroviario
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 22000: 2018 Sistemas de gestión de seguridad alimentaria: requisitos
para cualquier organización de la cadena alimentaria
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 22301: 2012 Seguridad social - Sistemas de gestión de continuidad del
negocio --- Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 22313: 2012 Seguridad social - Sistemas de gestión de continuidad del
negocio - Orientación
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 24518: 2015 Actividades relacionadas con los servicios de agua potable y
aguas residuales. Gestión de crisis de los servicios públicos
de agua
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28000: 2007 Especificación para sistemas de gestión de seguridad para la
cadena de suministro
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28001: 2007 Sistemas de gestión de seguridad para la cadena de
suministro. Mejores prácticas para implementar la seguridad
de la cadena de suministro, evaluaciones y planes.
Requisitos y orientación.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28002: 2011 Sistemas de gestión de seguridad para la cadena de
suministro. Desarrollo de resiliencia en la cadena de
suministro. Requisitos con orientación para el uso.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28004-1: 2007 Sistemas de gestión de seguridad para la cadena de
suministro - Directrices para la implementación de ISO
28000 - Parte 1: principios generales
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28004-2: 2014 Sistemas de gestión de seguridad para la cadena de
suministro - Directrices para la implementación de ISO
28000 - Parte 2: directrices para adoptar ISO 28000 para su
uso en operaciones de puertos marítimos medianos y
pequeños
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28004-3: 2014 Sistemas de gestión de seguridad para la cadena de
suministro - Directrices para la implementación de ISO
28000 - Parte 3: orientación específica adicional para
adoptar ISO 28000 para uso de empresas medianas y
pequeñas (que no sean puertos marítimos)
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 28004-4: 2014 Sistemas de gestión de seguridad para la cadena de
suministro - Directrices para la implementación de ISO
28000 - Parte 4: orientación específica adicional sobre la
implementación de ISO 28000 si el cumplimiento de ISO
28001 es un objetivo de gestión
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
88
ISO 28007-1: 2015 Naves y tecnología marina - Directrices para empresas
privadas de seguridad marítima (PMSC) que proporcionan
personal de seguridad armado contratado de forma privada
(PCASP) a bordo de buques (y contrato pro forma) - Parte 1:
General
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 35001 Gestión de bioriscos para laboratorios y otras organizaciones
relacionadas
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 39001: 2012 Sistemas de gestión de seguridad vial (RTS) - Requisitos
con orientación para el uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 45001: 2018 Sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional -
Requisitos con orientación para el uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 10377: 2013 Seguridad del producto de consumo - Directrices para
proveedores
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 10393: 2013 Retirada de productos de consumo - Directrices para
proveedores
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 18788: 2015 Sistema de gestión para operaciones de seguridad privada -
Requisitos con orientación para su uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 80079-
34: 2018
Atmósferas explosivas - Parte 34: Aplicación de sistemas de
calidad para la fabricación de productos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / TS 34700:
2016
Gestión del bienestar animal: requisitos generales y
orientación para las organizaciones de la cadena de
suministro de alimentos.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
IWA 12: 2013 Directrices sobre la aplicación de ISO 9001: 2008 en
organizaciones policiales
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 19600: 2014 Sistemas de gestión de cumplimiento - Directrices ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 30301: 2019 Información y documentación - Sistemas de gestión de
registros - Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 30302: 2015 Información y documentación - Sistemas de gestión de
registros - Directrices para la implementación
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 30401: 2018 Gestión de recursos humanos - Sistemas de gestión del
conocimiento - Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 34101-1: 2019 Cacao sostenible y rastreable - Parte 1: Requisitos para
sistemas de gestión de sostenibilidad
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 37001: 2016 Sistemas de gestión antisoborno - Requisitos con orientación
para su uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 37002 Sistemas de gestión de denuncia de irregularidades -
Directrices
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
89
ISO 37101: 2016 Desarrollo sostenible en comunidades - Sistema de gestión
para el desarrollo sostenible - Requisitos con orientación
para el uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 37301 Sistemas de gestión de cumplimiento: requisitos con
orientación para el uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 41001: 2018 Gestión de instalaciones - Sistemas de gestión - Requisitos
con orientación para el uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 44001: 2017 Sistemas de gestión de relaciones comerciales colaborativas
- Requisitos y marco
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 44002 Gestión de relaciones comerciales colaborativas - Directrices
sobre la implementación de ISO 44001
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 55001: 2014 Gestión de activos - Sistemas de gestión - Requisitos ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 55002: 2018 Gestión de activos - Sistemas de gestión - Directrices para la
aplicación de ISO 55001
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 56002: 2019 Gestión de la innovación - Sistema de gestión de la
innovación - Orientación
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
IWA 17: 2014 Requisitos de seguridad e integridad de información y
operaciones para organizaciones de lotería y juegos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
SO 25424: 2018 Esterilización de productos para el cuidado de la salud.
Vapor a baja temperatura y formaldehído. Requisitos para el
desarrollo, validación y control de rutina de un proceso de
esterilización para dispositivos médicos.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 13485: 2016 Dispositivos médicos. Sistemas de gestión de calidad.
Requisitos para fines reglamentarios.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14001: 2015 Sistemas de gestión ambiental - Requisitos con orientación
para el uso Sí
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14002-1 Sistemas de gestión ambiental - Directrices para aplicar el
marco ISO 14001 a los aspectos ambientales y las
condiciones ambientales por áreas temáticas ambientales -
Parte 1: General
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14002-2 Sistemas de gestión ambiental - Directrices para usar ISO
14001 para abordar aspectos y condiciones ambientales
dentro de un área temática ambiental - Parte 2: Agua
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14004: 2016 Sistemas de gestión ambiental - Directrices generales sobre
implementación
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14005: 2019 Sistemas de gestión ambiental - Directrices para un enfoque
flexible para la implementación por etapas
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
90
ISO 14006: 2011 Sistemas de gestión ambiental - Directrices para incorporar
diseño ecológico
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 14009 Sistema de gestión ambiental: pautas para incorporar el
rediseño de productos y componentes para mejorar la
circulación del material
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 30000: 2009 Barcos y tecnología marina. Sistemas de gestión de reciclaje
de buques. Especificaciones para sistemas de gestión de
instalaciones de reciclaje de buques seguras y respetuosas
con el medio ambiente.
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 50001: 2018 Sistemas de gestión de energía - Requisitos con orientación
para el uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 50004: 2014 Sistemas de gestión de energía: guía para la implementación,
mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de energía
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 50005 Sistemas de gestión de energía: implementación modular del
sistema de gestión de energía iso 50001, incluido el uso de
técnicas de evaluación del rendimiento energético
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
Guía ISO 50009 Para múltiples organizaciones que implementan un EnMS
común (ISO 50001)
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
SO / IEC 19770-1:
2017
Tecnología de la información - Gestión de activos de TI -
Parte 1: Sistemas de gestión de activos de TI - Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 20000-1:
2018
Tecnología de la información - Gestión del servicio - Parte
1: Requisitos del sistema de gestión del servicio
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 20000-2:
2019
Tecnología de la información - Gestión de servicios - Parte
2: Orientación sobre la aplicación de sistemas de gestión de
servicios
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 27001:
2013
Tecnología de la información - Técnicas de seguridad -
Sistemas de gestión de seguridad de la información -
Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 27003:
2017
Tecnología de la información - Técnicas de seguridad -
Sistemas de gestión de seguridad de la información -
Orientación
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 27010:
2015
Tecnología de la información - Técnicas de seguridad -
Gestión de la seguridad de la información para
comunicaciones intersectoriales e interorganizacionales
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 27013:
2015
Tecnología de la información - Técnicas de seguridad -
Orientación sobre la implementación integrada de ISO / IEC
27001 e ISO / IEC 20000-1
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 27014:
2013
Tecnología de la información - Técnicas de seguridad -
Gobernanza de la seguridad de la información
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO / IEC 27701:
2019
Tecnología de la información - Técnicas de seguridad -
Mejora a ISO / IEC 27001 para la gestión de la privacidad -
Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
91
ISO / IEC / IEEE
90003: 2018
Ingeniería de software - Directrices para la aplicación de
ISO 9001: 2008 a software informático
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 21101: 2014 Turismo de aventura - Sistemas de gestión de la seguridad -
Requisitos
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 21401: 2018 Turismo y servicios relacionados - Sistema de gestión de
sostenibilidad para establecimientos de alojamiento -
Requisitos Sí
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 46001: 2019 Sistemas de gestión de sostenibilidad de eventos: requisitos
con orientación para su uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
ISO 20121: 2012 Sistemas de gestión de sostenibilidad de eventos: requisitos
con orientación para su uso
ISO (Organización
Internacional de
Normalización)
Tabla 3 Compendio de normas técnicas ISO relacionadas con los sistemas de Gestión.
Metodología
5.1 Conceptualización básica sobre la metodología
Para (Contreras, 2017) el concepto de metodología generalmente hace
referencia a un conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en
una exposición doctrinal para llegar a un resultado, respuesta o solución a un problema,
hipótesis o situación planteada.
En concordancia con lo anterior (Castro, 2018) expone que la definición del
término metodología es la ciencia del método, y método es entendido como el
procedimiento que se sigue o el modo de hacerlo con orden, de acuerdo con este
92
planteamiento, una metodología consiste en la descripción de la forma en que se deben
ejecutar una serie de actividades.
Así entendido para la gestión del cambio enmarcada en la implementación de
sistemas de gestión, la metodología es la descripción de las etapas que se deben seguir
teniendo en cuenta los elementos comunes revisados y en un orden coherente buscando
incorporarlos a la estructura de los sistemas de gestión, de tal forma que se establezcan
mejores prácticas que involucren a las personas y logren su compromiso y participación
al momento de la implementación para el logro del objetivo organizacional.
5.2 Algoritmo para el desarrollo del trabajo
A continuación, se presenta el algoritmo base para la realización del trabajo:
93
Ilustración 31 Algoritmo para el desarrollo del trabajo
Fuente: creación propia
5.3 Enfoque de la investigación
Se plantea un trabajo de enfoque cualitativo, basado en una revisión de la
literatura sobre gestión del cambio y sistemas de gestión y la normatividad que regula
este último componente. De esta manera se pretende establecer el estado de arte de
estos conceptos, las líneas de investigación, los autores más representativos, las
94
metodologías existentes y las estrategas más favorables para la implantación de los
sistemas de gestión, así como también los éxitos y fracasos y así determinar las
herramientas teóricas y conceptuales necesarias para el desarrollo de la propuesta
metodológica, objeto del presente trabajo de investigación.
5.4 Alcance y fases de la investigación
A continuación, se presenta el alcance y las fases de la investigación:
5.4.1 Alcance de la investigación
El fenómeno analizado es la gestión del cambio, se pretende establecer la mejor
forma de aplicar este concepto a la implantación acertada de los sistemas de gestión en
las organizaciones, de tal modo que se puedan obtener los elementos básicos y certeros
para el logro de una implementación duradera en el tiempo. Esto obliga a estudiar a
Sampieri (2018) indica que, en la ruta de investigación cualitativa, se comienza examinando y
revisando los estudios previos de forma simultánea de tal manera que se pueda generar una teoría
consistente con lo que se está observando, igualmente en esta ruta, aunque se comienza por una
revisión de literatura, esta puede complementarse en cualquier etapa del estudio y apoyarse desde
el planteamiento del problema hasta la elaboración del reporte de resultados.
Así mismo la ruta cualitativa se enmarca en tres fases: la muestra, la recolección y el
análisis, los cuales se manejan de forma simultánea y se influyen entre sí, esta resulta conveniente
para comprender fenómenos desde la perspectiva de quien los vive o buscar patrones desde la
experiencia y su significado.
Predomina la lógica y razonamiento inductivo, dirigiéndose de lo particular a lo general
para posteriormente generar teoría, el proceso de indagación es flexible y se desplaza entre la
experiencia, la acción y los resultados, se define a través de las interpretaciones de los
participantes o investigador de modo que convergen varios puntos de vista.
Este enfoque se basa en métodos de recolección de información no estandarizados,
consiste en narrativas de diferentes clases, por lo que se utilizan con flexibilidad y de acuerdo a
las necesidades del estudio técnicas de recopilación de información como revisión de
documento, observación, entrevistas, grupos de enfoque, registros de historias de vida y
evaluación de experiencias, por lo que, se producen datos y resultados en formas de diagramas,
notas o cuadros.
95
profundidad y comprender las características y operativización de los diferentes
conceptos, teorías o modelos de cambio existentes y a partir de ellas definir una
metodología buscando sea una herramienta válida para las organizaciones.
5.4.2 Fases de la investigación
Las fases de la investigación se plantean en tres componentes: exploratoria y
documental, de diseño y de validación, las cuales se describen a continuación y serán
la base para el desarrollo del trabajo:
Fase exploratoria y documental
En concordancia con el primer objetivo específico planteado, se realiza en
primera instancia una revisión de literatura sobre gestión del cambio, con el fin de
revisar las teorías y metodologías existentes con diferentes autores y destacar entre
ellas los criterios necesarios que apliquen al objeto de estudio para así construir una
matriz identificando metodologías de gestión del cambio con elementos comunes y
diferenciales.
De acuerdo con Cortés (2005):
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
se someta a un análisis, describen situaciones, eventos o hechos, recolectando datos
sobre una serie de cuestiones y se efectúan mediciones sobre ellas, buscan especificar
propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se
analice.”
96
En segunda instancia se realiza una revisión de la teoría existente sobre los
sistemas de gestión, con el fin de determinar elementos comunes, factores de éxito y
fracaso en la implantación de estos en las organizaciones, para la construcción de un
diagnóstico de los sistemas de gestión.
Finalmente se construye una caracterización que permite establecer la relación e
injerencia que tienen la gestión del cambio en la implementación de los sistemas de
gestión.
Fase de diseño de la propuesta
Teniendo en cuenta la caracterización obtenida en la fase de investigación, con
los criterios relevantes y comunes de cada metodología del gestión del cambio existente
y el diagnostico actual de los sistemas de gestión, se definen las etapas de la propuesta
metodológica enfocada a la implantación de un sistema de gestión, determinando
elementos relevantes que se tienen en cuenta para establecer el paso a paso a seguir,
y se describe el contenido de la metodología propuesta de acuerdo a lo mencionado en
el segundo objetivo específico de la presente investigación.
Fase de validación
Se realiza una validación de contenido tomando como referencia el método
Delphi, en donde se realiza un cuestionario para la evaluación de la metodología
planteada, la cual se presentará a 3 expertos en gestión del cambio organizacional Y/O
97
implementación de sistemas de gestión con el fin de que validen la aplicabilidad de la
metodología y su uso.
5.5 Definición de variables o categorías
Para este proyecto enmarcado en una investigación descriptiva se definieron las
variables para el estudio de la siguiente forma:
Variable dependiente: Implementación de los sistemas de gestión
Variable independiente: La gestión del cambio
5.6 Despliegue de objetivos específicos Vs actividades tareas y entregables
A continuación, se desglosan las actividades, tareas y entregables para el
desarrollo de cada uno de los objetivos específicos:
Sommer (2001) indica que las variables independientes: "Son aquellas que el
experimentador modifica sistemáticamente. Como la propia palabra indica, determina el
comportamiento o resultado de la variable independiente."; de acuerdo a esto la gestión del cambio
es la que se modificara de modo que se llegue a la metodología que se requiere.
En cuanto a las variables dependientes se refiere a "Los ítems afectados por el tratamiento
experimental. Como la propia palabra indica, su resultado o comportamiento variará con base en la
variable independiente." Lo que indica para la aplicación del presente proyecto que la implementación
de los sistemas de gestión se afectase en la medida que la gestión del cambio sea modificada.
Para el desarrollo del proyecto se ha realizado una matriz de despliegue de objetivos en la cual
se indica para cada objetivo específico las actividades, tareas y entregables que se tendrán en cuenta
con el fin de llegar al resultado esperado.
98
Objetivo específico 1
Objetivo específico 2
Objetivos específicos Actividades Tarea Entregable
2. Plantear una
propuesta
metodológica de
gestión de cambio
aplicable a un sistema
de gestión
Conceptualización de
metodología
Investigar cómo se realiza una
metodología
No aplica
Averiguar los componentes de una
metodología
Investigar cómo es la
metodología para la
implementación de SG
Establecer el paso a paso para
implementación de SG
Diagrama indicando
pasos de la
implantación de un SG
evidenciando en que
Objetivos específicos Actividades Tarea Entregable
1. Caracterizar los
diferentes enfoques
teóricos y
metodológicos de
gestión del cambio.
Barrido de las teorías
y metodologías
existentes sobre
gestión del cambio
Investigar que es, de donde surge y
aplicación de la gestión del cambio Matriz Excel
identificando
metodologías de
gestión del cambio con
elementos comunes y
diferenciales
Consultar diferentes metodologías
existentes para la gestión del
cambio
Extraer información relevante
Diagnóstico sobre los
Sistemas de Gestión
existentes
Consultar teoría de los SG, cuantos
hay, elementos comunes, etc. Documento de
diagnóstico de los
sistemas de gestión,
identificando cuales
son y los factores de
éxito y fracaso en su
implementación
Investigar factores de éxito en la
implementación de los SG
investigar inconvenientes
presentados en la implementación
de los SG
Caracterización de la
información
encontrada
Identificar aspectos comunes de la
gestión del cambio en los SG
Matriz de
Caracterización
Establecer relación entre las teorías
de Gestión del cambio y las
características de la
implementación de sistemas de
gestión
Realizar la caracterización
99
Enlazar la implementación de
sistemas de gestión con la gestión
del cambio
parte entra la gestión
del cambio
Definir las etapas de la
propuesta
metodológica
enfocada a los
sistemas de gestión
Determinar elementos relevantes a
tener en cuenta Esquema de la
metodología propuesta
Establecer el paso a paso a seguir,
fases,
Describir el contenido
de la metodología,
proceso,
procedimientos,
principios,
herramientas, guías,
etc.
Documentar la metodología
Construcción de la
metodología
(documento final)
Reevaluar y refinar la
metodología
Revisar el contenido anterior y
escribir documento final
Objetivo específico 3
Objetivos específicos Actividades Tarea Entregable
3. Validar el contenido
de la metodología
Propuesta a través de
panel de expertos
Definición identificar dimensiones a
explorar
Documento de
descripción de la
metodología de
validación, contiene
objetivo, descripción de
la metodóloga de
gestión del cambio,
descripción del
cuestionario de
evaluación, entre otros.
Conformación del
grupo de informantes
Identificar Fuentes de
información Cuadro de hoja de vida
de los participantes
indicando formación
requerida, tiempo de
experiencia necesaria,
Establecer perfil de los
participantes
Elaborar el protocolo de
selección de los expertos
Ejecución de las
rondas de consulta
Contactar y asegurar su
participación
Documento de solicitud
de participación
100
Elaborar cuestionario inicial
Cuestionario de
evaluación y
descripción del mismo
Resultados
Analizar las respuestas y repetir
encuestas si es necesario
Cuestionario de
evaluación y
descripción del mismo
Analizar información final
Documento final con
ajustes de acuerdo a la
retroalimentación de los
expertos
Tabla 4 Despliegue de objetivos
5.7 Diseño muestral: universo y muestra o escenario de estudio
5.7.1 Escenario de estudio
La metodología planteada en esta investigación fue pensada y concebida para su
aplicabilidad dentro de cualquier sistema de gestión o la integralidad de estos, que una
organización requiera implementar, independiente del sector económico, productivo,
tamaño, naturaleza, dado que se tienen en cuenta elementos aplicables a cualquier tipo
de organización.
5.8 Instrumentos y técnicas de investigación
5.8.1 Para la fase de exploración y documentación
Se realizará revisión de la literatura, análisis de texto y análisis de contenidos en
los temas objeto del estudio: gestión del cambio y sistemas de gestión:
101
5.8.1.1 Sobre la gestión del cambio
Revisión de literatura
Se realiza una Revisión de literatura sobre gestión del cambio y las teorías
existentes en las bases de datos de Jstore, SCOPUS, ISI WEB KNOWLEDGE, Science
Direct, Redalyc, principalmente.
Para la búsqueda se utilizan las palabras claves: “change management",
"management of change”,"change management theories".
La revisión de la literatura científica se realiza sobre artículos de revisión,
artículos de investigación y libros publicados en estos temas en las áreas de gestión y
negocios entre el año 1969 y 2019 siendo estos los de mayor relevancia encontrados.
Análisis de texto
Se realiza un análisis de texto mediante un mapa de nubes con el fin de identificar
las palabras más importantes y relevantes de las teorías o metodologías de gestión del
cambio, que lleven a establecer elementos comunes principales de las teorías
analizadas.
102
Ilustración 32 Propuesta para analizar las teorías de gestión del cambio
Análisis de contenido
El análisis de contenido se realiza una vez realizada la revisión de literatura sobre
gestión del cambio en las diferentes bases de datos, para ello se utiliza una matriz en la
que se relacionan las teorías métodos, o metodologías encontradas, con las palabras o
elementos predominantes los cuales se obtiene a través de un mapa de nubes, esta
matriz de desarrolla en el capítulo sexto.
El análisis de contenido es una herramienta que contribuye a dar respuesta a las necesidades
y expectativas de los investigadores dado que permite comprender la complejidad de la información
que se estudia mediante el vínculo que se establece entre tres niveles que la conforman, el nivel de
superficie es constituido por las afirmaciones o preguntas que emergen en el texto estudiado, el nivel
analítico llega cuando se es capaz de ordenar dichas afirmaciones de acuerdo a criterios comunes
definidos o cuando se construyen categorías para clasificar la información encontrada y el nivel
interpretativo es en el cual se llega a la comprensión del sentido de la información encontrada.
La aplicación del análisis de contenido según (Ruiz Silva, 2004) en términos generales, consiste
en la posibilidad de acceder de manera sistemática a estos tres niveles y de construir a partir de allí
un texto distinto al anterior, más completo, más sintético, más estructurado, que el de los textos
consultados.
De acuerdo con este mismo autor el análisis de contenido se puede concebir como un conjunto
de procedimientos que tienen por objeto la producción de un gran texto analístico en el que se logra
representar la información obtenida en el proceso de investigación y se logra transformar, este gran
texto debe mantener el sentido original, pero con el análisis e interpretación del investigador, el
resultado del proceso descrito debe articular el sentido del texto y la interpretación, el texto generado
es una transformación del texto original operada por reglas definidas lo que debe ser teóricamente
justificado por el investigador a través de una “interpretación adecuada”.
103
5.8.1.2 Sobre los sistemas de gestión
Revisión de literatura:
La revisión de literatura se realiza sobre los sistemas de gestión, su estructura,
componentes y en los factores de éxito o fracaso presentes en la implantación de los
diferentes sistemas.
Para ésta búsqueda se utilizan palabras claves Como "management system”,
“implementation of management systems", "organizational barriers" to the
"implementation" of management systems”
Igualmente, la revisión se realiza sobre artículos de revisión y artículos de
investigación publicados en estos temas en las áreas de gestión y negocios entre el año
2002 y 2019.
La revisión de la literatura se presentará de la siguiente manera:
Temática Tipo de
documento Titulo Revista/libro/web Autor Año
Tabla 5 Propuesta de tabla para presentar la revisión de la literatura
104
5.8.1.3 Matriz de correlación
Tomando los aspectos más importantes extraídos de las teorías encontradas de la
gestión del cambio y los numerales tenidos en cuenta para la implementación de un
sistema de gestión que aportan a la gestión del cambio organizacional, se realiza una
matriz de correlación la cual ayuda a encajar la implementación de la metodología a
diseñar como objeto de la presente investigación en los momentos precisos de la
implantación de un sistema de gestión.
Para ello se realizará la siguiente tabla la cual se desarrolla y analiza en el capítulo
sexto.
Principales
aspectos a de
la gestión del
cambio
Numerales de las Norma ISO Enfocados a Gestión del
Cambio
#1 #2 #4 #5 #6 #7
Aspecto 1
Aspecto 2
Aspecto 3
Aspecto 4
Aspecto 5
Aspecto 6
Aspecto 7
Tabla 6 Propuesta de tabla para presentar la matriz de correlación gestión del cambio y sistemas
de gestión
105
Aunque los sistemas de gestión en general dentro de la estructura que los conforman no expresan
explícitamente sobre la gestión del cambio, a excepción del sistema de gestión de Seguridad y salud
en el trabajo que tiene un capítulo exclusivo sobre este tema, los demás sistemas no mencionan la
gestión del cambio necesaria que debe aplicarse en las organizaciones al momento de un proyecto de
implementación, pero si se encuentran numerales de las normas que le apuntan implícitamente a
gestionar un cambio dentro de la cultura organizacional con el fin de preparar y encaminar al recurso
humano hacia la consecución de los objetivos propuestos.
La importancia del componente humano dentro de los sistemas de gestión, está orientada a
articular el sistema con la realidad de la organización, esto implica despertar conciencia en las
personas que la conforman, despertar conciencia significa darse cuenta de el papel que cada persona
juega dentro del sistema de gestión, de lo que espera la organización y de lo que debe hacer y no hacer
en su rol dentro del sistema o sistemas que se desea implementar.
Al hablar de conciencia, nos referimos al numeral 7.3. toma de conciencia que dentro de la
estructura de alto nivel definida por la ISO es común para todas las normas, para este numeral de
acuerdo con el (Instituto colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015) la
organización debe garantizar que las personas que las conforman tomen conciencia sobre la política
y los objetivos definidos, su papel y contribución a la eficacia del sistema y las implicaciones del
incumplimiento de los requisitos del sistema.
Con el fin de despertar esta conciencia en las personas, frente a la implementación del sistema de
gestión, cualquiera que este sea, se han definido según lo indicado en (Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2015) otros numerales que apoyan este proceso, por
ejemplo, el numeral 5.3. Roles, Responsabilidades y Autoridad, el cual indica que la organización
debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades pertinentes para el sistema sean
comunicados y entendidos por toda la organización, cuando se habla de responsabilidades se hace
referencia a los deberes que cada persona tiene y al hablar de autoridad a los derechos, para la
definición de estos dos aspectos los mecanizamos más comunes que encontramos para esta tarea son
los perfiles o manuales de cargos, el organigrama, el mapa de procesos, los flujogramas, los
procedimientos y los instructivos.
De igual manera el numeral 7.2 Competencia, indica a la organización determinar la competencia
necesaria de las personas que afectan el desempeño y eficacia del sistema de gestión, basándose en
tres aspectos fundamentales que son Educación, la cual hace referencia al título formal adquirido por
la persona sea por su profesión, especialización, maestrías o doctorado, la Formación, la cual es
adicional y especifica en algún campo y la Experiencia que hace referencia al tiempo de permanencia
en determinada labor, esta competencia significa saber hacer en un contexto determinado y debe ser
adecuada para los fines de la organización, esta competencia puede ser adquirida fuera o dentro de la
organización si la necesidad lo requiere.
El numeral 7.4 Comunicación, igualmente contribuye a la toma de conciencia de las personas dado
que indica a la organización que debe gestionar sus comunicaciones internas y externas, la forma de
hacerlo, las personas que deben realizarla, a quien debe ir dirigida, cuando se debe comunicar y de
esta forma entregar mensajes claros a todas las partes interesadas con el fin de que este sea entendido
y comprendido para que aporte a la eficacia del sistema de gestión.
En el numeral 7.1.6 Conocimiento de la organización se indica a la organización
determinar el conocimiento necesario para operar sus procesos y lograr la conformidad de sus
productos y servicios, es decir gestionar el conocimiento de forma adecuada para que prevalezca en
el tiempo, este conocimiento debe estar disponible para las personas quienes son las encargadas de,
así como establecer mecanismos para adquirir nuevos conocimientos que le permitan adaptarse al
mercado cambiante, en la medida en que las personas conocen su organización pueden mejorar e
innovar.
106
5.8.1.4 Elementos comunes de los Sistemas de Gestión
Para el establecimiento de los elementos comunes de los sistemas de gestión se
utilizará la tabla siguiente:
Ciclo de
mejora Estructura PASS 99 Estructura alto nivel ISO
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
Tabla 7 Elementos comunes de los sistemas de gestión
Los sistemas de gestión en general están organizados o guiados por una estructura común, la cual
facilita al interior de las organizaciones la implantación de los sistemas de gestión y su integración.
(Duque, 2017) sostiene que para el año 2015, ISO con la publicación de las nuevas versiones de las
normas 9001 y 14001 incorpora la definición de estructuras de alto nivel, dado que un gran número de
organizaciones disponen de más de una norma de sistemas de gestión implantadas y certificadas lo que
dificulta su integralidad de forma individual dado que ocupa una gran cantidad de tiempo y recursos extras,
por lo que existe una clara necesidad de encontrar una forma de integrar y combinar las normas de la mejor
manera posible.
Para lo anterior ISO desarrolla el Anexo SL, que constituye el marco para un sistema de gestión
genérico y una estructura para todas las normas de sistemas de gestión, con lo que se hace frente a las
necesidades específicas de las organizaciones y se facilita la integración de los mismos; este anexo tienen
una alta afinidad en la estructura con la norma PAS 99 “que es una especificación de requisitos para
sistemas integrados de gestión, no solo para combinarse con normas ISO sino con otras especificaciones y
normas nacionales e internacionales”.
Por último, el numeral 5.1 Liderazgo y Compromiso, el cual está enfocado hacia la alta dirección de
la organización, indica que esta debe asumir la responsabilidad de acompañar a las personas en la
implementación del sistema de gestión, dar ejemplo de participación, comunicar claramente a donde
se quiere llegar, facilitar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos, rendir cuentas
sobre la eficacia del sistema de gestión, mantener a la personas informadas , dar instrucciones claras,
reconocer la participación de las personas, asegurar el logro de los resultados y promover la mejora
continua, entre otros.
De acuerdo a lo anterior se evidencia como los principales aspectos a tener en cuenta dentro de
la gestión del cambio definidos en el capítulo 6.1 del presente trabajo después de realizar un estudio
minucioso de las metodologías de gestión del cambio existentes, están implícitamente relacionados
con algunos numerales que contemplan los sistemas de gestión para su implementación en las
organizaciones, los cuales apuntan a prepararla para el cambio que significa esta implementación.
107
5.8.1.5 Revisión de la metodología para la implementación de un sistema de
gestión
Para realizar la implementación de un sistema a de gestión en una organización,
no existe una metodología estándar que oriente la manera de hacerlo o los pasos a
seguir en un orden especifico, cada norma de los sistemas de gestión establece unos
requisitos los cuales deben ser cumplidos por las organizaciones, pero no establece el
cómo, sin embargo, en la literatura se encuentran diversas metodologías que pueden
orientar a las compañías en la realización de esta tarea.
Este componente se presentará de la siguiente manera:
Tomando como referencia varios escritos sobre esta temática se encontró a (Rincón, 2002)
quien indica un modelo para la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en el
ciclo PHVA, sobre el cual se mueven los sistemas de gestión en general. Este modelo está
conformado por 9 pasos que van desde lograr el compromiso de toda la organización hasta el
aseguramiento del sistema de gestión de calidad.
Adicional a lo anterior, establece como aspectos básicos que se deben tener en cuenta durante
toda la implementación la Capacitación y educación, el Equilibrio de la documentación y las
habilidades de los empleados, una estrategia de comunicación y la reevaluación de la estrategia de
implementación.
La estructura de los sistemas de gestión adicionalmente está soportada en el ciclo PHVA o ciclo de
Deming lo que les permite tener continuidad dentro de la organización en la medida que estas evolucionan
y renuevan de forma continua.
Dentro del contexto de un sistema de gestión, el ciclo PHVA es un ciclo que está en pleno
movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la planificación,
implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los procesos del sistema
de gestión. (García M. Q., 2003)
De acuerdo con (García, 2003) El principio Sistema enfocado hacia la Gestión está muy relacionado
con el Enfoque a los procesos, por que plantea el ciclo de mejora continua de los procesos PDCA o PHVA
que significa "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" desarrollado por W. Shewarth (1920) y conocido gracias
a W. Edwards Deming por su difusión.
Como lo menciona (Trías, 2009) La mejora puede aplicarse como “cambios radicales” o “pequeños
cambios”. La primera opción puede aplicarse en pocas ocasiones, mientras que la segunda opción es
aplicable en forma reiterada en un mismo proceso, es una herramienta de mejora de larga trayectoria, muy
utilizada, dado que la mejora continua no es solo un método para la resolución de problemas, sino también
una forma de pensar orientada a los procesos.
108
Etapa Actividades
Tabla 8 Características de la implementación de sistemas de gestión según (Rincón 2002)
Este componente se presentará de la siguiente manera:
Etapa Actividades
Tabla 9 Características de la implementación de sistemas de gestión según (Valencia y Orozco 2017)
Este componente se presentará de la siguiente manera:
Aspecto Descripción
Tabla 10 Características de la implementación de sistemas de gestión según (Quintero 2011)
De igual manera (Valencia & Orozco, 2017) indica una metodología propuesta para la
implementación de un sistema de gestión de seguridad de la información, basado en la familia de
normas ISO 27000, esta metodología está orientada por etapas que incluye en primer lugar una
aprobación de la alta dirección, hace un recorrido por los requisitos de la norma hasta llegar al diseño
del sistema de gestión específico.
De acuerdo con (Quintero Bueno, 2011) para la implementación de un sistema de gestión es
importante tener en cuenta los siguientes aspectos los cuales deben ser trabajados de forma integral en
la organización, estos aspectos son complementarios a los numerales que la norma indica se deben
desarrollar para la implementación de un sistema de gestión
109
Con lo revisado sobre las teorías de gestión del cambio y realizando una
comparación con las características que se pueden evidenciar en la implementación de
un sistema de gestión, cualquiera que este sea, se plantean elementos comunes que las
organizaciones deben tener en cuenta para lograr el fin propuesto, esta relación se
evidenciará utilizando el siguiente gráfico:
Ilustración 33 Propuesta para presentar la interfase gestión del cambio con implementación de
sistemas de gestión
5.8.1.6 Factores de éxito y fracaso en la implementación de sistemas de gestión
Se realizará un análisis frente a los factores de éxito y fracaso encontrados en
torno a la implementación de los sistemas de gestión, analizando en la literatura
diferentes casos encontrados, se realizará una lista de ellos de acuerdo al autor
consultado con esto se determinarán los factores críticos de éxito o fracaso que se
pueden presentar en las organizaciones en el proceso de implementación de un sistema
de gestión se presentarán en la siguiente tabla.
110
Factores críticos de éxito/ fracaso Autor
Tabla 11 Propuesta de tabla para presentar los factores de éxito o fracaso de los sistemas de gestión
Para la realización de este componente se revisan las posturas de los autores más representativos
sobre el tema:
Según el estudio realizado por (Ramírez Morales, 2016) en el cual se determinan los factores de
éxito que conlleva implementar un sistema de gestión de calidad en las organizaciones, se establecen
11 factores de mayor repetición entre la literatura revisada, los cuales hacen referencia a Compromiso,
liderazgo y apoyo por parte de la alta dirección, Formación, capacitación y desarrollo, Orientación al
Cliente, Cultura organizacional enfocada en calidad, Participación y empoderamiento por parte de los
trabajadores, Participación de los proveedores, Comunicación y trabajo en equipo, Aplicación de
herramientas y técnicas de calidad, Gestión de los procesos de la organización, Seguimiento y mejora
continua y Gestión de recursos humanos
Adicional a los anteriores factores al realizar encuestas en diferentes empresas de diversos
sectores económicos se encontraron factores adicionales mencionados por las empresas lo cuales no
se contemplaban en el estudio inicial, estos son: Mercadeo, constancia y perseverancia,
Responsabilidad, integración con otros sistemas de la empresa, auditorías internas, control de la
calidad del producto, comunicación con el cliente, valores de los trabajadores, Que el SGC sea real,
no un manual, Baja rotación del personal, Evaluación del entorno y las necesidades de la organización,
Gestión del cambio, Definición de controles, Evaluación y análisis de datos y Asignación de recursos
económicos.
Para (Vázquez, 2013) los factores más importantes que significan éxito para las organizaciones a
la hora de implementar sistemas de gestión son, en primer lugar permite reducir costos, minimizar
volumen de documentación utilizada, es incentivo para la innovación organizacional, permite
alineación de objetivos, procesos y recursos, supone un incremento en la motivación del personal,
minimización de conflictos, aumento en la confianza de los clientes, mejora de la imagen corporativa
y eficacia en la medición, evaluación y seguimiento de los objetivos.
Entre los factores que llevan al fracaso organizacional con la implementación de sistemas de
gestión menciona la perdida de la flexibilidad organizacional, inadecuada formulación del cambio, la
inercia organizacional, la inadecuada motivación del equipo directivo, falta de capacidad organizativa,
herramientas y metodologías para llevar a cabo la implementación y por ultimo al mayor esfuerzo que
debe realizar la organización en formación, organización y cambio profundo de la cultura
organizacional.
De acuerdo con (Vargas Rincón & Rodríguez Bernal, 2011) quienes realizaron un estudio en
las organizaciones públicas de Colombia, tomando una muestra de 13 instituciones por medio de una
encuesta encaminada a determinar las barreras organizacionales que se presentan a la hora de
implementar sistemas de gestión, en este caso de calidad, encontraron las siguientes principales
barreras: toma de decisiones, comunicación interna, compromiso de los funcionarios, estructura
orgánica, resistencia al cambio, estilo de dirección, gestión del conocimiento, gestión del cambio ,
entre otras, tomando el porcentaje de frecuencia la resistencia al cambio tuvo un 36% posicionándola
como una de las principales barreras que se presentan a la hora de implementar sistemas de gestión.
Otro estudio realizado por (García J. Á., 2013) en España, señala que las principales barreras que se
pueden encontrar en la implementación de sistemas de gestión, de calidad, esta vez en la industria del
turismo, están relacionadas con falta de tiempo para dedicar a las tareas, resistencia al cambio,
resistencia para asumir nuevas responsabilidades, no alcanzar los beneficios esperados, falta de
participación de los empleados, falta de cualificación del personal, sistemas de recompensas
111
Posteriormente se realiza por medio de la teoría de conjuntos una correlación
entre los principales aspectos identificados en las teorías de la gestión del cambio, las
etapas para la implementación de sistemas de gestión y los principales factores de éxito
y fracaso encontrados a la hora de implementar sistemas de gestión, con lo cual se
obtienen las dimensiones de la gestión del cambio para la propuesta metodológica.
inadecuado, recursos insuficientes, conocimientos inadecuados, cultura de la empresa, falta de
habilidades para cambiar la cultura organizacional, inadecuado empoderamiento de la alta dirección,
falta de habilidad para construir una organización encaminada a la mejora continua, estructura
organizacional incompatible, enfoque a corto plazo, planificación inapropiada, atención inadecuada a
los clientes y falta de compromiso directivo. En los resultados obtenidos la resistencia al cambio es una
de las barreras más importantes dentro del estudio realizado con un 37.5% dentro del total de empresas
encuestadas.
De acuerdo a los estudios encontrados en la revisión de literatura, vemos como en diferentes países
y sectores económicos, los temas asociados a cultura organizacional y resistencia al cambio hacen parte
de los factores determinantes para el éxito o fracaso de una implementación de sistemas de gestión,
cualquiera que este sea, esto hace determinante que una adecuada gestión del cambio puede impactar
la eficiente implementación y permanencia de un sistema de gestión en las organizaciones.
Estudios demuestran que la aplicación de la gestión del cambio en la implementación de sistemas
de gestión mejora la efectividad de los resultados que las organizaciones puedan obtener, por ejemplo,
(Ronnenberg, 2011) menciona y reconoce que pueden haber una gran cantidad de factores que pueden
facilitar resultados positivos en un Sistema de Gestión Ambiental, pero se centra en la gestión del
cambio, un componente clave de las iniciativas de cambio transformacional y técnicas exitosas que el
grado y la eficacia de las técnicas de gestión de cambios empleó durante la implementación del SGA
es una contingencia importante para lograr el desempeño ambiental mejorado, en consideración de los
esfuerzos de gestión de cambios pueden ayudar a explicar los resultados de las investigaciones poco
precisos sobre el comportamiento medioambiental resultados de las iniciativas medioambientales.
El inconveniente es que gran parte de la literatura de la implementación de SGA no incorpora los
marcos de gestión del cambio de Lewin u otros. El modelo de implantación desarrollado por el Comité
Técnico ISO que escribió el estándar ISO en 1996 se basa en el modelo PHVA para delinear los pasos
de implementación secuencial de la política ambiental, la planificación, la ejecución de las actividades
técnicas, la comprobación y la acción correctiva, y la revisión por la dirección, si bien este modelo sirve
como una guía útil aplicación, no tiene en cuenta el proceso de gestión del cambio.
Los gerentes e ingenieros en este estudio planifican los pasos del cambio organizacional como
principales esfuerzos de apoyo a la gestión e institucionalización tan importante para el futuro
desempeño ambiental de su organización, la implicación más importante es incorporar los conceptos de
gestión del cambio en la implementación del SGA. Esto puede ser difícil en la práctica porque los
beneficios de los esfuerzos de gestión de cambios pueden ser difíciles de cuantificar y porque la
evidencia todavía se mezcla un poco con respecto a la rentabilidad de las inversiones gestión ambiental
.Por otra parte, las iniciativas medioambientales en los EE.UU. se enfrentan a barreras culturales,
institucionales y de organización más importante que en otros países, sin embargo los hallazgos
demuestran y sugieren que la administración de cambios puede de hecho traducir el desempeño
ambiental en tangibles beneficios para las organizaciones.
112
Ilustración 34 Propuesta para para presentar las relaciones entre gestión del cambo, sistemas de
gestión y factores de éxito o fracaso en la implementación
5.8.1.7 Comparativo entre Gestión del cambio y sistemas de gestión
Como se evidenciará la gestión del cambio y los sistemas de gestión son
temáticas compatibles que comparten elementos comunes, aunque normalmente a la
hora de implementar un sistema de gestión las organizaciones no tienen en cuenta la
gestión del cambio como un elemento complementario para lograr la eficacia de las
implementaciones realizadas. Estas temáticas se presentarán de la siguiente manera:
Gestión del cambio Sistemas de gestión
Objetivo
Enfoque
Aspectos clave
Elementos
Beneficios Tabla 12 Comparativo entre temáticas de gestión del cambo y sistemas de gestión
113
5.8.2 Para la fase de diseño de la propuesta
5.8.2.1. Definición de las etapas para la propuesta metodológica de gestión
del cambio
Como se ha revisado a lo largo de este trabajo, los sistemas de gestión se basan
en el ciclo PHVA (planteado en el numeral 5.8.1.4) en concordancia con esto, la
estructura de los sistemas de gestión se unifica con la llamada estructura de alto nivel4
y con esta base se han definido los numerales de las normas correspondientes dentro
de este mismo ciclo, a modo de orientación para las organizaciones a la hora de su
implementación.
Basado en lo anterior y en las dimensiones obtenidas en la teoría de conjuntos
(planteada en el numeral 5.8.1.6) se establecerán las etapas que hay que tener en cuenta
al momento de realizar la implementación de sistemas de gestión en las organizaciones
basada en la gestión del cambio para lo cual se desarrollara el siguiente cuadro
comparativo.
4 La ISO desarrolla el Anexo SL, que constituye el marco para un sistema de gestión genérico y una
estructura para todas las normas de sistemas de gestión, con lo que se hace frente a las necesidades
específicas de las organizaciones y se facilita la integración de los mismos; este anexo tienen una alta
afinidad en la estructura con la norma PAS 99 “que es una especificación de requisitos para sistemas
integrados de gestión, no solo para combinarse con normas ISO sino con otras especificaciones y normas
nacionales e internacionales”.
114
Ciclo Deming Estructura de alto nivel Dimensiones de la
gestión del cambio
Etapas
Propuestas
Tabla 13 Propuesta de Relación ciclo PHVA, estructura de alto nivel, dimensiones de la gestión del
cambio y etapas de la metodología propuesta
Para el diseño de la propuesta metodológica se toman los resultados obtenidos
en la fase previa con lo cual se tiene la estructura de los sistemas de gestión y las
dimensiones de la gestión del cambio y el modelo PHVA sobre el cual se basa la
metodología de la implementación de los sistemas de gestión, con lo cual se pueden
obtener comparaciones de las etapas. Dentro de la estructura de resultados en el
capítulo 6 estas etapas se presentarán de la siguiente manera:
Dimensión Actividades Herramienta Producto
Tabla 14 Tabla propuesta para presentar cada etapa del diseño de la propuesta
En cada una de las etapas que conformarán la metodología objeto del presente
documento se describirán actividades que es necesario tener en cuenta dentro de cada
dimensión junto con sus herramientas y productos, lo cual establecerá la diferencia
entre las metodologías convencionales existentes para implementación de sistemas de
gestión con un enfoque en la gestión sobre el talento humano de la organización.
Según Mahmoodi (2011):
“Las empresas que no logran transmitir la urgencia de la necesidad de
cambio a sus empleados, que no proporcionan una hoja de ruta de
comportamiento para el cambio, y que no institucionalizan el cambio, en
efecto obtendrán implementar versiones relativamente débiles de sus
Sistemas de gestión”
115
Desafortunadamente gran parte de la literatura de la implementación de
sistemas de gestión no incorpora los marcos de gestión del cambio. El modelo de
implantación desarrollado por el Comité Técnico ISO se basa en el modelo PDCA para
delinear los pasos de implementación secuencial de la política, la planificación, la
ejecución de las actividades, la comprobación y la acción correctiva, y la revisión por
la dirección; Si bien este modelo sirve como una guía útil de aplicación, no tiene en
cuenta el proceso de gestión del cambio.
5.8.3. Para la fase de Validación de la propuesta
Para la validación de contenido metodológico se efectuará la invitación directa a
15 expertos, los cuales fueron seleccionados de acuerdo con todos criterios de inclusión
que se mencionan en el siguiente cuadro:
Formación
base
Conocimientos
específicos
Conocimientos
complementarios
Experiencia
Tabla 15 Condiciones técnicas de los expertos temáticos que validarán la metodología
Se utilizará un cuestionario diseñado con preguntas calificadas con una escala tipo
Likert para el proceso de evaluación, en el cual se establecen criterios de validación en
cuanto a: claridad, pertinencia y aplicabilidad, en cada uno de los pasos definidos de la
presente metodología con el fin de establecer la validez del contenido y la afinidad de
los criterios presentados con los aportados por parte de los expertos.
116
PROPUETA DE CUESTIONARIO PARA LA VALIDACION DE UNA PROPUESTA
METODOLÓGICA DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO PARA LOGRAR UNA
IMPLEMENTACIÓN EFICAZ DE UN SISTEMA DE GESTION
OBJETIVO: Realizar la validación la metodología de gestión del cambio propuesta para la
implementación eficaz de sistemas de gestión en las organizaciones, basados en los criterios
de Claridad, Pertinencia y aplicabilidad.
Responda de acuerdo a las siguientes opciones:
5 (Totalmente de Acuerdo), 4 (De acuerdo), 3 (ni de Acuerdo ni en desacuerdo) 2 (En
desacuerdo) 1 (Totalmente en desacuerdo)
Claridad 1 2 3 4 5
La metodología propuesta es clara (de fácil entendimiento a cualquier
nivel)
La metodología propuesta apunta a gestionar el cambio
La metodología propuesta apunta a la eficacia en la implementación de
los sistemas de gestión
Los pasos establecidos en la metodología propuesta son claros y
coherentes
La metodología propuesta se engrana con el proceso establecido por la
ISO para implementar sistemas de gestión
Pertinencia
La metodología propuesta es pertinente para lograr una implementación
eficaz de sistemas de gestión
Las dimensiones de la metodología propuesta aportan a la gestión del
cambio
La metodología propuesta concuerda con el ciclo PHVA de los sistemas
de gestión
La metodología propuesta aporta valor a la implementación de sistemas
de gestión
La metodología propuesta contribuye a la mejora de los inconvenientes
que se presentan al momento de implementar sistemas de gestión.
Aplicabilidad
La metodología propuesta es fácilmente aplicable en la implementación
de sistemas de gestión
117
La metodología propuesta es aplicable a cualquier tipo y tamaño de
organización
La metodología propuesta puede ser aplicada en la estructura de alto
nivel de los sistemas de gestión
La metodología propuesta puede ser fácilmente comprendida por
cualquier organización para su aplicación.
Tabla 16 Propuesta de cuestionario para la validación de la propuesta
TABLA VALORACION HERNANDEZ NIETO
(2011)
CVC VALORACION
< 60 Inaceptable
<= 60 Deficiente
> 71 < 80 Aceptable
> 80 < 90 Bueno
>90 Excelente
Tabla 17 Valoración de la validez de contenido CVC Fuente (Pérez, 2020)
Una vez obtenidos los resultados de la consulta a expertos, se incorporaron los
ajustes en la metodología propuesta en caso de ser necesario.
Se aplicará el coeficiente de validez de contenido desarrollado por Hernández Nieto (2002).
El coeficiente de validez de contenido permite valorar el grado de acuerdo en el que se
encuentran un grupo de expertos a los que se somete la valoración, esta valoración se aplica sobre
los resultados de una escala de Likert aplicada con 5 alternativas y el autor recomienda un numero
de expertos entre 3 y 5. (Pedrosa, 2013)
Se calcula la media obtenida en cada uno de los ítems y con base en esta, se calcula el CVC
inicial, por otro lado, se debe calcular el error asignado a cada ítem lo cual permitirá reducir el
posible sesgo introducido por alguno de los jueces, finalmente se calcula el coeficiente de validez
de contenido, Hernández Nieto recomienda mantener únicamente un CVC superior al 8.80 lo cual
da una valoración buena o excelente. (JUAREZ-HERNANDEZ, 2018)
118
6. Resultados y discusión del proyecto por fases
6.1 Resultados de la fase de exploración y documentación
6.1.1 Revisión de la literatura
La revisión de la literatura se presenta según lo propuesto en la tabla No 5 Ver
anexo No 1
6.1.2 Revisión de contenidos
De acuerdo a lo expuesto en el numeral 5.8.1.1, se realiza análisis de texto de las 44
teorias de Gestión del Cambio revisadas, mediante un mapa de nubes con ayuda de la
herramienta Voyant Tools, con lo cual se encuentran el siguiente resultado:
Ilustración 35 Elementos comunes de los Modelos de Gestión del Cambio
119
Se pueden establecer los siguientes elementos comunes, los cuales se deben tener
cuenta en la gestión del cambio, a parte de las palabras cambio y organización las cuales
son reiterativas en el contexto que se está analizando, encontramos las siguientes:
Visión
Comunicación
Motivación
Compromiso
Plan
Personas
Necesidad
Aprendizaje
Liderazgo
Dirección
Objetivos
Cultura
Roles
Conciencia
Proceso
Evaluar
Creatividad
Ejemplo
Tabla 18 Palabras reiterativas según el mapa de nubes
Con las palabras anteriores se realiza un comparativo de cada teoría o
metodología para establecer cuáles de las 44 estudiadas contemplan estos elementos
significativos dentro de su estructura y cuáles son los de mayor importancia a la hora
de hablar de gestión del cambio.
El listado de metodologías estudiadas y comparadas es:
NOMBRE DEL MODELO O METODOLOGIA DE GESTION DEL
CAMBIO
M1 Congelar/Descongelar de Lewin
M2 8 pasos para el Cambio de Kotter
M3 6 anillos de Cambio de Changue Américas
M4 Modelo ADKAR® de Prosci
M5 Desarrollo Organizacional de Richard Beckhard
M6 Gestión del cambio para proyectos Platea (Gobierno Vasco)
M7 Teoría U de Otto Sharmer
120
M8 Indagación Apreciativa de David L. Cooperrider
M9 Modelo ACMP de La Asociación of Change Management Profesional
M10 Modelo de Cambio DELTA
M11 La Ecuación de cambio o Modelo de transición de Beckhard y Harris
M12 Proceso de cambio de Beckhard y Harris
M13 Modelo de cambio de Beckhard
M14 Bullock y Batten Modelo de Cambio Planificado
M15 Modelo de Burke y Litwin
M16 Modelo de Gestión de Cambio de Carnall
M17 MODELO CHAMPS2
M18 La Metodología de Hoja de Ruta del Líder de Cambio
M19 CMI cuerpo de conocimiento y modelo de madurez
M20 Metodología de ejecución de cambios (CEM) de Conner Partners
M21 Modelo de Cummings y Worley para gestionar el cambio
M22 Edwin Cornelius - Implementando un cambio planificado
M23 La Rueda de Nueve Cuñas de Galpin
M24 Proceso de aceleración de cambio de GE
M25 Modelo de Cinco Fases de Judson
M26 Modelo de cambio de Kubler-Ross
M27 Metodología La Marsh Global Managed Change ™
M28 Modelo de Lippitt, Watson y Westley
M29 Modelo de siete pasos de McKinsey
M30 Modelo de congruencia de Nadler y Tushman
M31 Modelo Prochaska y DiClemente
M32 Senge, modelo sistémico y la quinta disciplina
121
M33 Indicador de estado de cambio Spiral Dynamics®
M34 Modelo de Cambio viral
M35 Modelo Weisbord 6 Cajas
M36 William Bridges, gestionando la transición
M37 Teece- Capacidades dinámicas
M38 Change Rx - Metodología de proyecto de gestión de cambios
M39 Modelo Star de Galbraith
M40 Desviación Positiva
M41 Los Diez Mandamientos de Kanter Para Ejecutar el Cambio
M42 Modelo de preparación para el cambio de Armenakis
M43 Los siete pasos de Luecke
M44 Modelo de EGAN Tabla 19 Metodologías estudiadas y comparadas
122
A continuación, se presenta la matriz de cruce de variables: Palabras reiterativas
vs teorías estudiadas:
Tabla 20 Matriz de correlación gestión del cambio y sistemas de gestión
De acuerdo a los datos obtenidos en la tabla anterior, se totalizan los resultados para
realizar un gráfico de Pareto:
123
Tabla 21 Consolidación de resultados para realizar el gráfico de Pareto
Ilustración 36 Gráfico de Pareto de aspectos comunes
Aspecto Sumatoria % Acumulado
Visión 34 11% 11%
Motivación 28 9% 21%
Liderazgo 27 9% 30%
Comunicación 24 8% 38%
Compromiso 22 7% 45%
Planeación 22 7% 53%
Aprendizaje 22 7% 60%
Evaluación 22 7% 68%
Personas 17 6% 73%
Necesidad 16 5% 79%
Dirección 14 5% 84%
Conciencia 11 4% 87%
Cultura 10 3% 91%
Ejemplo 10 3% 94%
Proceso 9 3% 97%
Objetivos 5 2% 99%
Roles 2 1% 99%
Creatividad 2 1% 100%
TOTAL 297 100%
124
De acuerdo a la metodología de Pareto utilizada, los principales aspectos a tener
en cuenta dentro de la gestión del cambio en orden descendente son:
Visión.
Motivación.
Liderazgo.
Comunicación.
Compromiso
Planeación.
Aprendizaje.
Evaluación.
Teniendo en cuenta lo obtenido en estas matrices se puede plantear:
La gestión del cambio requiere tener una visión es decir un horizonte y una
claridad sobre la necesidad de cambio, la organización para lograrlo definitivamente
amerita una gran planeación de las actividades que contemple simultáneamente gran
motivación de directivos y colaboradores además de contar con los recursos necesarios
para llevarla a feliz término.
El cumplimento de los objetivos fijados amerita un gran liderazgo que conduzca a la
organización movilizarse hacia la búsqueda del logro, asi como gran compromiso de
las personas para obtener esa alineación de voluntades, se hace indispensable contar
con planes de comunicación asertiva, con el fin de hacer que la información y
estrategia llegue a todos los niveles de la organización, y que el aprendizaje y el
conocimiento se perpetúen entre los colaboradores. Sera indispensable además una
permanente seguimiento y evaluación del impacto de la estrategia preferiblemente por
cada etapa de cambio y así asegurar la mejora continua en la organización.
125
6.1.3. Identificación de los aspectos comunes de la gestión del cambio
en los sistemas de gestión.
Según lo planeado en el numeral 5.8.1.3 y basados en los en las normas revisadas
los aspectos comunes de la gestión del cambio y los sistemas de gestión son los
siguientes:
Principales
aspectos de la
Gestión del
cambio
Numerales de las Norma ISO relacionadas con la Gestión del Cambio
5.1.
Liderazgo y
compromiso
5.3
Roles, Autoridad
y
Responsabilidad
7.1.6. Conocimiento
de la organización 7.2. Competencia
7.3. Toma de
Conciencia 7.4 Comunicación
Visión.
X X X
Motivación. X X X X X Liderazgo.
X X
Comunicación
. X X
Planeación. X X X X X X Aprendizaje. X X X X X Evaluación. X X X
Compromiso X X Tabla 22 Aspectos comunes de la Gestión del cambio en los sistemas de gestión.
Estos aspectos se contemplan de una u otra manera dentro de los sistemas de
gestión y apuntan al cambio organizacional que es necesario obtener para hacer que la
implementación de un sistema de gestión funcione y aporte a la mejora de la
organización, como se observa en el cuadro anterior cada numeral expuesto tiene en
cuenta uno o varios de estos aspectos lo cuales se hacen necesarios para el
cumplimiento del requisito que las normas definen.
126
6.1.4. Elementos comunes de los Sistemas de Gestión
De acuerdo a lo plateado en el numeral 5.8.1.4 los sistemas de gestión en general,
comparten elementos comunes en cuanto a su estructura y fundamentación lo cual los
hace compatibles a la hora de buscar estrategias para su implantación en las
organizaciones y con esa base se presentan los siguientes resultados:
CICLO DE
MEJORA ESTRUCTURA PASS 99
ESTRUCTURA ALTO
NIVEL ISO
PLANEAR Contexto de la organización,
liderazgo, planificación y soporte
Contexto de la Organización,
Liderazgo, Planificación.
HACER Operación Apoyo, Operaciones
VERIFICAR Evaluación del desempeño Evaluación del desempeño
ACTUAR Mejora Mejora
Tabla 23 Elementos comunes de los sistemas de gestión
La estructura de alto nivel en la cual se encuentran enmarcados los sistemas de
gestión, permite como se desarrolla más adelante, ubicar las etapas de la gestión del
cambio que hacen parte de la metodología propuesta en cada uno numerales de las
normas de sistemas de gestión al momento de su implementación dentro de una
organización.
127
6.1.5. Relación entre las teorías de gestión del cambio y las
características de la implementación de sistemas de gestión
Según lo contemplado en el numeral 5.8.1.5 en relación con los autores revisados
para establecer las etapas que se manejan en la implementación de sistemas de gestión,
se plantea:
Etapa Actividades
1. Lograr el compromiso
Identificar y establecer prioridades.
Reconocer al líder del proyecto.
Definir el proyecto.
Informar y capacitar a la dirección.
2. Planeación y organización
Evaluación del estado actual
Establecer la estructura del proyecto
Elaborar un plan del proyecto.
Elaborar directrices del sistema de calidad
Elaborar directrices para la preparación de
los documentos
Seleccionar el organismo certificador
3. Definición y análisis de los
procesos
Definir los procesos del negocio
Identificar las interfaces del proceso
Medir el desempeño del proceso
Modificar los procesos
4.Elaboración de los planes de
calidad
Determinar el trabajo necesario
Determinar los requisitos de calidad.
Traducir los requisitos en factores por
controlar
Seleccionar los límites de control
Establecer mediciones y métodos de control
Documentar los planes de calidad
Modificar los procesos
5. Diseño de los elementos del
sistema de calidad
Establecer equipos por elementos
Realizar un análisis a fondo de las
discrepancias
Afinar las prioridades
Elaboración del plan de acción
Diseñar la documentación
Validar el diseño global del elemento
128
6. Documentación de los elementos
del sistema de calidad
Revisión de las directrices del sistema de
calidad
Elaboración o afinación de la
documentación.
Prueba de la documentación.
Realizar auditorías de adecuación
Aprobación de la documentación.
Elaboración del manual de calidad
7. Implementación de los
elementos del
sistema de calidad
Afinar la estrategia de implementación.
Asegurar que se tienen las destrezas.
Poner en práctica los procedimientos.
Realizar auditorías de cumplimiento.
Dar seguimiento al desempeño.
8. Validación de la implementación Planificar la evaluación de todo el sistema.
Realizar la evaluación.
Resolver las no conformidades
9. Aseguramiento del sistema de
calidad Aseguramiento del sistema de calidad Tabla 24 Características de la implementación de sistemas de gestión según (Rincón 2002)
De acuerdo a este modelo propuesto pata la implementación de sistemas de
gestión, se evidencian elementos importantes que se deben tener en cuenta que son,
liderazgo, capacitación, compromiso, motivación, planificación, comunicación,
medición, evaluación, seguimiento.
Etapa Actividades
1. Obtener la aprobación de la
Dirección para iniciar el
proyecto
Establecimiento de las prioridades de la
organización para desarrollar un SGSI
Definir el alcance preliminar del SGSI
Creación del plan del proyecto para ser aprobado
por la Dirección
129
2. Definir el alcance, los límites y
la política del SGSI
Definir el alcance y los límites del SGSI
Definir el alcance y los límites de las Tecnologías
de Información y
Comunicaciones
Definir el alcance y los límites físicos
Integrar cada alcance y los límites para obtener el
alcance y los límites del SGSI
Desarrollar la política del SGSI y obtener la
aprobación de la Dirección
Definición de roles, responsabilidades del SGSI
3. Realizar el análisis de los
requisitos de seguridad de la
información
Definir los requisitos de seguridad de la
información para el proceso SGSI
Identificar los activos dentro del alcance del SGSI
Realizar una evaluación de la seguridad de la
información
4. Realizar la valoración de
riesgos y planificar el tratamiento
de riesgos
Realizar la valoración de riesgos
Seleccionar los objetivos de control y los controles
Obtener la autorización de la Dirección para
implementar y operar el SGSI
5. Diseñar el SGSI
Diseñar la seguridad de la información de la
organización
Diseñar la seguridad física y de las Tecnologías de
Información y Comunicaciones
Diseñar la seguridad específica de un SGSI
Producir el plan del proyecto final del SGSI Tabla 25 Características de la implementación de sistemas de gestión según (Valencia y Orozco 2017)
Los elementos relevantes que se pueden identificar para la implementación de
un sistema de gestión de acuerdo a este modelo son: planeación, definición de roles y
responsabilidades, aprendizaje, evaluación, control y liderazgo.
ASPECTO DESCRIPCION
Las personas liderazgo, competencias, destrezas, actitudes,
comunicación, cultura organizacional
130
Los procesos
la manera en que se hacen las cosas para lograr
resultados deseados y sostenibles, manejo del
cambio
El conocimiento datos, sistemas de información, conocimiento,
estandarización del conocimiento
La estructura organizacional roles y responsabilidades, alianzas con
proveedores
Los activos físicos
tecnología, actividades del ciclo de vida de los
activos (adquirir, operar, mantener y
abandonar).
La estrategia misión, visión, valores, política, planeación
estratégica, objetivos estratégicos
Los riesgos identificar, evaluar y tratar los riesgos
Los costos y resultados costos de adquirir y opera, resultados para las
partes interesadas
La mejora continua y
desempeño
investigar las fallas e incidentes, cumplimiento
legal, revisión y auditoría, acciones
preventivas y correctivas, desempeño del
negocio, mejora continua
Tabla 26 Características de la implementación de sistemas de gestión según (Quintero 2011)
Con base a lo anterior, como elementos relevantes para la implementación de
sistemas de gestión se establece el liderazgo, comunicación, aprendizaje,
conocimiento, planificación, evaluación.
131
Con lo revisado sobre las teorías de gestión del cambio y realizando una comparación
con las características que se pueden evidenciar en la implementación de un sistema
de gestión, cualquiera que este sea, se encuentran elementos comunes que las
organizaciones deben tener en cuenta para lograr el fin propuesto como se puede
evidenciar en el siguiente gráfico.
Ilustración 37 Interfase gestión del cambio con sistemas de gestión
Al realizar una combinación entre los elementos propuestos por la gestión del
cambio y aquellos que se proponen en la implementación de sistemas de gestión, se
tiene que la planeación, el liderazgo, el aprendizaje y la evaluación son los elementos
que se comparten entre las teorías de la gestión del cambio y los modelos propuestos
de implantación de un sistema de gestión, es decir estos elementos están implícitos en
estas dos acciones que al conjugarlas facilitan la tarea a las organizaciones.
132
6.1.6. Factores de éxito y fracaso en la implementación de
sistemas de gestión
Según lo planeado en el numeral 5.8.1.6 y basados en los conceptos de los
autores revisados los factores de éxito son los siguientes:
Factores críticos de éxito/fracaso en
la implementación de los sistemas de
gestión
Autor
Compromiso
(Ramírez Morales, 2016)
Liderazgo
Apoyo por parte de la alta dirección
Formación, capacitación y desarrollo
Orientación al Cliente
Cultura organizacional enfocada en calidad
Participación y empoderamiento por parte de los
trabajadores
Participación de los proveedores
Comunicación
Trabajo en equipo
Seguimiento y mejora continua
Mercadeo
Constancia y perseverancia
Responsabilidad
Integración con otros sistemas de la empresa
Auditorías internas
control de la calidad del producto
comunicación con el cliente
valores de los trabajadores
Que el SGC sea real – no un manual
Baja rotación del personal
Evaluación del entorno y las necesidades de la
organización
Gestión del cambio
Definición de controles
Evaluación y análisis de datos
Asignación de recursos económicos
133
Reducción de costos
(Vázquez, 2013)
Minimización de volumen de documentación
Innovación organizacional
Alineación de objetivos, procesos y recursos
Incremento en la motivación del personal
Minimización de conflictos
Aumento en la confianza de los clientes
Mejora de la imagen corporativa
Eficacia en la medición, evaluación y
seguimiento de los objetivos
Perdida de la flexibilidad organizacional
Inadecuada formulación del cambio
Inercia organizacional
Inadecuada motivación del equipo directivo
Falta de capacidad organizativa
Falta de herramientas y metodologías para llevar
a cabo la implementación
Mayor esfuerzo en formación
Cambio profundo de la cultura organizacional
Toma de decisiones
(Vargas Rincón & Rodríguez Bernal,
2011)
Comunicación interna
Compromiso de los funcionarios
Estructura orgánica
Resistencia al cambio
Estilo de dirección
Gestión del conocimiento
Gestión del cambio
Falta de tiempo para dedicar a las tareas
García J., 2013
Resistencia al cambio
Resistencia para asumir nuevas
responsabilidades
Falta de participación de los empleados
Falta de cualificación del personal
Sistemas de recompensas inadecuado
Recursos insuficientes
Conocimientos inadecuados
Cultura de la empresa
Falta de habilidades para cambiar la cultura
organizacional
134
Inadecuado empoderamiento de la alta dirección
falta de habilidad para conducir a la mejora
continua
Estructura organizacional incompatible
Enfoque a corto plazo
Planificación inapropiada
Atención inadecuada a los clientes
Falta de compromiso directivo
Tabla 27 Factores claves de éxito en la implementación de un sistema de gestión.
Los factores de éxito y /o fracaso que las organizaciones normalmente
presentan y deben gestionar al momento de hacer la implementación de un Sistema de
gestión hacen referencia a resistencia al cambio, gestión del cambio, minimización de
costos, recursos insuficientes, trabajo en equipo, participación y empoderamiento,
volumen de la documentación, cultura organizacional, evaluación, motivación,
liderazgo comunicación, compromiso, capacitación, conocimiento, responsabilidades,
competencia y mejora continua
Ilustración 38 Relaciones entre gestión del cambo y sistemas de gestión y factores de éxito o fracaso
en la implementación
Al relacionar los elementos obtenidos de la revisión realizada a la gestión del
cambio, los sistemas de gestión y los factores de éxito y fracaso se obtienen los
135
elementos comunes representativos que dan la base para la construcción de la propuesta
metodológica y la distinción de sus etapas en las que se incluirá el liderazgo, la
planeación, aprendizaje, evaluación, cultura organizacional.
6.1.7. Comparativo de la gestión del cambio con los sistemas de
gestión
Según lo planeado en el numeral 5.8.1.7 se desarrolla la comparación de la
gestión del cambio y los sistemas de gestión identificando sus elementos comunes así:
GESTION DEL CAMBIO SISTEMAS DE GESTION
Objetivo Transformar la cultura
organizacional
Certificación bajo estándares
reconocidos
Enfoque Las personas Los cliente o partes interesadas
Aspectos clave
Participación de las personas
Movilización hacia un
objetivo común
Productividad empresarial
Optimización de procesos
Reducción de costos
Mitigación de riesgos
Elementos
Visión, planificación,
liderazgo, Comunicación,
Capacitación, Motivación,
Evaluación, Seguimiento
Planificación, Capacitación,
Comunicación, Liderazgo,
Evaluación, Mejora Continua
Beneficios
Mejora la comunicación
Reduce problemáticas y
resistencia al cambio
Convierte problemas en
oportunidades
Recurso Humano Motivado
Mejora la imagen corporativa
Reduce los costos
Unificación de los procesos
Reducción de tiempo
Generación de confianza al
interior y exterior
136
Aumenta eficiencia de los
equipos
Impacta positivamente a los
clientes
Aumenta la competitividad
Sistematización de operaciones
Aumenta interés por parte de
accionistas
Tabla 28 Comparativo entre temáticas de gestión del cambio y sistemas de gestión
Como se evidencia la gestión del cambio y los sistemas de gestión realmente están
más conectados de lo que parece, pues al realizar una unificación en pro de un objetivo
común, la organización podría potencializar los resultados esperados eliminando
barreras que normalmente se presentan al momento de realizar la implementación de
los sistemas de gestión.
6.2 Fase de diseño de la propuesta
6.2.1. Etapas de la propuesta metodológica para la Gestión del cambio enfocada
a Sistemas de gestión
Al relacionar el ciclo PHVA con los numerales de norma de acuerdo a su
estructura y las dimensiones de la gestión del cambio resultantes, tenemos las
siguientes etapas propuestas:
Ciclo Deming Estructura de alto nivel Dimensiones de la
gestión del cambio
Etapas
Propuestas
PLANEAR
Capítulo 4: Contexto de la
Organización
Capítulo 5: Liderazgo
Capitulo 6: Planificación
Visión
Planeación
Liderazgo
Compromiso
Diagnóstico
Planificación
HACER
Capítulo 7: Apoyo o
soporte
Capítulo 8: Operación
Motivación
Comunicación
Capacitación
Compromiso
Adaptación
137
VERIFICAR Capítulo 9: Evaluación Evaluación
Evaluación
ACTUAR Capítulo 10: Mejora Seguimiento
Seguimiento
Tabla 29 Definición etapas metodología propuesta
De acuerdo a al resultado anterior y con el fin de diagramar las etapas resultantes
para la propuesta metodológica tenemos el siguiente diagrama:
Ilustración 39 Consolidado de fases para la implementación de los sistemas de gestión
A continuación, se presenta la propuesta por etapas según lo estipulado en el
numeral 5.8.2.1:
Etapa 1: Diagnostico
DIMENSION ACTIVIDADES HERRAMIENTA PRODUCTO
Visión
1.Establecer la
necesidad de cambio.
2.Objetivo de cambio.
3.Realizar diagnóstico
inicial de la
Lluvia de ideas
Mapa mental
Árbol de
problemas
Modelo OCC de
OCC Solution
Identificación de la
necesidad de
cambio y el
objetivo planteado.
138
organización y de su
cultura organizacional.
4. Definición de líneas
base
Cuestionarios de
Denison.
Evaluación de la
cultura
organizacional
Tabla 30 Propuesta para el diagnóstico en el diseño de la propuesta
Como lo indica el capítulo 4 en los sistemas de gestión y dentro de la estructura
de alto nivel de las normas ISO se debe conocer el contexto de la organización esto
incluye las cuestiones internas y externas, las necesidades y expectativas de las partes
interesadas el alcance del sistema de gestión, así como los procesos necesarios y sus
interacciones con el fin de dar respuesta a los requisitos establecidos, como bien lo
indica la nota 3 del numeral 4.1. la cultura, los valores, los conocimientos y el
desempeño de la organización pueden facilitar la comprensión del contexto interno, en
concordancia con ello la primera etapa a desarrollar será la de Diagnostico.
Esta propuesta pretende proponer la realización de una evaluación de la cultura
organizacional que permita conocerla para gestionarla, conocer la forma en que los
empleados viven los valores y principios corporativos, el grado de motivación y
compromiso que sienten hacia la organización en la que trabajan, el grado de
satisfacción en que se encuentran, sus objetivos laborales y la suficiencia de los
recursos que tienen permitirán a la organización atraerlos hacia el cambio que se quiere
suscitar.
139
Etapa 2: Planificación:
DIMENSIONES ACTIVIDADES HERRAMIENTA PRODUCTO
Planeación
Liderazgo
1.Conocimiento del
talento humano
(perfiles, habilidades,
formación,
capacidades,
conocimientos
específicos).
2. Evaluación de la
capacidad de recursos
necesarios (humanos,
financieros,
tecnológicos).
3. Definición del
equipo para el cambio.
Entrevistas
Encuestas
Pruebas de
conocimientos
específicos.
Juegos.
Análisis financiero
Indicadores
financieros
Análisis
tecnológico
Organigrama,
pirámide, Matriz
RASCI
Resultado de la
evaluación de
capacidades
internas de la
organización.
Conformación
del equipo líder
para el cambio
Tabla 31 Propuesta para la etapa de planificación en el diseño de la propuesta
En esta etapa se integran los capítulos 5. Liderazgo, 6. Planificación y 7. Apoyo,
de las normas ISO, aparte de estos conceptos se adiciona el de Visión que nos da la
gestión del cambio, encaminado a la claridad que presenta la organización frente al
cambio que desea implementar, acá se introduce la pregunta ¿Para qué? Cuál es la
necesidad real de la organización al querer implementar un sistema de gestión y cuáles
son los beneficios que busca, este objetivo de cambio será la bandera para movilizar a
las personas hacia el logro de este; una vez establecido claramente este objetivo es
necesario tener el equipo adecuado que sea capaz de desplegar la estrategia en toda la
organización, esta etapa es la planificación.
Es aquí donde el conocimiento de las personas que trabajan para la organización
es vital, conocer capacidades, actitudes, aptitudes, competencias y habilidades de
140
comunicación es necesario para seleccionar los líderes de cambio que además tendrán
que ser personas de todos los niveles, desde el directivo hasta el operativo para que la
estrategia sea comunicada y comprendida, por último la planificación de los recursos,
además del recurso humano, la organización deberá tener su evaluación financiera para
saber si está preparada para el cambio que se espera, conocer sus capacidades reales y
los esfuerzos adicionales en los que tendría que incurrir para dar cumplimiento al
objetivo planteado.
Etapa3: Adaptación
DIMENSIONES ACTIVIDADES HERRAMIENTA PRODUCTO
Motivación
Comunicación
Capacitación -
Aprendizaje
1.Establecer Programa
de comunicación
organizacional.
2.Establecer Programa
de Formación y
capacitación.
3.Establecer programa
de Beneficios,
motivación
Manuales
Publicaciones
Reuniones eventos
Circulares
Correos
electrónicos
Redes sociales
internas
Intranet
Matriz de
comunicación.
Cronograma de
capacitación y
formación.
Reconocimiento o
Premiación
Concursos
Actividades
Incentivos
Programas
diseñados para
el cambio
Tabla 32 Propuesta para la etapa de adaptación en el diseño de la propuesta
141
Como parte fundamental de la gestión del cambio y el enfoque de esta en el
recurso humano de la organización, es necesario contar con unos planes o programas
específicos que tendrán que operar a medida que la implementación del sistema de
gestión este en ejecución, es por esto que paralelo a los capítulos 7 Apoyo y 8
Operación, que pide a la organización toda la planificación y control de los procesos
internos, requisitos, diseño de productos y servicios, salidas de los procesos, controles,
información documentada, es decir todo el hacer del ciclo PHVA, esta etapa es la
Adaptación.
En esta etapa deben entrar en operación los programas de Comunicación,
Capacitación, Bienestar e incentivos, cada uno de estos están encaminados a lograr la
motivación y el compromiso de las personas con el objetivo de cambio.
Programa de comunicación: busca divulgar de forma clara la necesidad de la
organización para implementar un sistema de gestión, el objetivo de cambio,
los beneficios organizacionales, los roles y responsabilidades de cada persona,
el tiempo previsto para alcanzar el objetivo, las actividades que se van a
desarrollar, los canales de comunicación, quienes son los líderes de cambio y
toda la información relacionada con el proyecto, adicionalmente establece
fechas específica para comunicar los avances de la implementación sus logros
y oportunidades de mejora.
142
Programa de Formación: Toma las necesidades de capacitación y formación
que fueron previstas en la etapa de diagnóstico para realizar la formación
necesaria para el equipo de cambio y para toda la organización en general,
aparte de la formación de los auditores internos que el sistema de gestión
requiere, está la formación en habilidades de liderazgo, comunicación, trabajo
en equipo, contextualización del sistema de gestión y sus temas específicos,
entre otros.
Programa de Beneficios e incentivos: La clave de la gestión del cambio es
mantener motivadas a las personas para que se involucren y participen
activamente en el proyecto de cambio establecido por la organización, en este
caso, en la implementación de un sistema de gestión, es por esto que este
programa permitirá establecer mecanismos para que las personas se sientan
parte importante del cambio, actividades como premiaciones por metas
alcanzadas, reconocimientos públicos, actividades de esparcimiento, entre
otras, hacen que las personas se motiven a seguir construyendo el camino en
busca del resultado final que espera toda la organización.
Etapa 4: Evaluación:
DIMENSION ACTIVIDADES HERRAMIENTA PRODUCTO
1.Realizar observación
constante
Observación.
Encuestas
Situaciones
deseables y no
deseables.
143
Evaluación 2.Actividades de
premiación y
reconocimiento
3.Realizar encuestas
de satisfacción interna
Entrevistas
Indicadores
Planes de acción
propuestos.
Tabla 33 Propuesta para la etapa de evaluación en el diseño de la propuesta
Esta etapa pretende hacer una evaluación interna de la gestión del cambio en la
organización de forma permanente, revisar el estado del alcance del objetivo propuesto,
la participación y compromiso de las personas, detectar si existe de algún modo
resistencia, inconformidad, molestia por parte de los trabajadores con el fin de buscar
soluciones, para esto se pueden realizar encuestas internas, observación por parte del
equipo de cambio quienes entregaran alertas tempranas para poder actuar, igualmente
en conjunto con el programa de beneficios e incentivos se puede ir monitoreando
diferentes comportamientos presentados.
Etapa 5: Seguimiento
DIMENSION ACTIVIDADES HERRAMIENTA PRODUCTO
Seguimiento
1.Seguimiento a
corto plazo
2.Ajustes y toma de
decisiones
3. Planes de acción
Checklist
Resultado de la
medición de
indicadores
Reportes
Informe de
seguimientos,
decisiones tomadas
Tabla 34 Propuesta para la etapa de seguimiento en el diseño de la propuesta
De acuerdo con la evaluación realizada permanentemente de la gestión del
cambio en la implementación de un sistema de gestión, el seguimiento se debe realizar
en plazos cortos de modo que se pueda identificar oportunidades de mejora y tomar las
144
acciones necesarias para corregir comportamientos detectados no deseados en las
personas y transformarlos en pro del objetivo de cambio planteado tomando
rápidamente decisiones para replantear estrategias, programas, actividades,
mecanismos para encaminar nuevamente al personal buscando la mejora continua del
proyecto en general, así como lo determina el capítulo 10. Mejora en las normas ISO.
6.3 Fase de Validación de la propuesta
Como se planteó en la metodología, para la fase de validación de la propuesta
metodológica de implementación se recurre al juicio de expertos.
6.3.1. Selección de expertos
Los expertos que hicieron parte del equipo validador se seleccionaron de acuerdo
a los siguientes parámetros:
FORMACION
BASE
CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
CONOCIMIENTOS
COMPLEMENTARIOS EXPERIENCIA
Profesional en
cualquier
disciplina
En temas relacionados
con Sistemas de
Gestión, Gestión del
cambio, Cambio
organizacional,
Gestión de proyectos,
Administración
Gestión y
metodología de la
investigación
Procesos de
implementación de
Sistemas de gestión con
base en Normas ISO.
De 5 a 10 años
de experiencia
relacionada y
5 años en la
Academia.
Tabla 35 Requisitos selección de expertos
145
6.3.2. Perfil de los expertos
Se invitaron 30 expertos de acuerdo a la formación, conocimientos y experiencia
ya especificada, de los cuales respondieron la invitación a participar en el equipo
validador 7 expertos. A continuación, se especifica la formación y experiencia de cada
uno de los expertos que participaron en la validación:
EQUIPO
DE
EXPERTOS
FORMACIÓN EXPERIENCIA
Experto 1
Contador, especista en mercado,
master en Gestión de
Organizaciones, Candidato a doctor
en Gestión de organizaciones
Gerente financiero en
organizaciones del sector Salud,
jefe de control interno, gestor de
riesgos, docente universidad Jorge
Tadeo lozano, Consultor Nacional
e internacional
Experto 2
Ingeniera Industrial, Especialista
en Ingeniería de la Producción,
Especialista en Gerencia de
Proyectos Educativos y Doctorado
en Administración de Empresas.
Postdoctorado en Gestión de la
Innovación.
Docente e investigadora de las
Universidades Sergio Arboleda y
Universidad Libre de Colombia
Experto 3
Ingeniero industrial, magister en
gestión de las organizaciones con
formación en sistemas integrados
de gestión
Docente e investigador de las
universidades Manuel Beltrán y
La Salle,
Experto 4
Administrador de empresas,
Magister en Investigación y
Gestión empresarial, candidato a
doctor en Administración.
Consultor empresarial,
participación en el desarrollo de
proyectos de investigación,
docente universidad externado de
Colombia.
Experto 5 Psicóloga, MBA
más de 12 años de experiencia en
gestión humana dedicados al
liderazgo, dirección de programas
de formación y capacitación,
gestión del cambio, clima
organizacional, gestión de
146
presupuestos e indicadores, SG-
SST, ISO 9001 y 14001.
Experto 6
Administradora de empresas,
especialista en psicología
organizacional, magister en
innovación y emprendimiento
Consultora empresarial,
Acompañamiento en procesos de
planeación y gestión del Talento
Humano, gestión del cambio,
docente universitaria.
Experto 7
Enfermera, especialista en
auditoría en salud, Magister en
Calidad y gestión integral
Consultor en Gestión de riesgos,
procesos, sistemas de medición,
Gestión de redes de servicios,
Docente Universidad Jorge Tadeo
Lozano Tabla 36 Perfil de los expertos
6.3.3. Consolidado de las respuestas del cuestionario
Para la validación de la metodologia propuesta se envio por correo electrónico
a cada experto un documento con la descripción detallada de esta y las etapas que la
conforman, ver Anexo No. 8, adicionalmente el cuestionario diseñado para la
validacion.
El cuestionario aplicado y propuesto en el numera 5.8.3 evalúa el nivel de
acuerdo o desacuerdo de los expertos frente a la propuesta metodológica de la gestión
del cambio para lograr una implementación eficaz de un sistema de gestión, basados
en los criterios de Claridad, Pertinencia y Aplicabilidad con una escala de 1 a 5, donde
1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo, obteniendo los siguientes
resultados:
147
EXPERTOS ENUNCIADOS DEL CUESTIONARIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
EXPERTO 1 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4
EXPERTO 2 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5
EXPERTO 3 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4
EXPERTO 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5
EXPERTO 5 5 4 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 5
EXPERTO 6 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4
EXPERTO 7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
PROMEDIO 4,71 4,43 4,43 4,57 4,57 4,29 4,57 4,71 4,29 4,29 4,14 4,57 4,43 4,57
Tabla 37 Resultados aplicación cuestionario de validación
El promedio en general de las respuestas obtenidas fue de 4.47 como se observa
en la tabla anterior, de acuerdo a la escala de valoración utilizada en este cuestionario
tenemos que el 53% de las respuestas fueron de Acuerdo y el 44% totalmente de
acuerdo, solo un 3% fueron ni de acuerdo ni en desacuerdo y no se obtuvieron
respuestas en desacuerdo o totalmente en desacuerdo.
Ilustración 40 Resultado de la encuesta aplicada según escala de valoración
44%
53%
3% 0% 0%
Resultado Obtenido de acuerdo a la escala de valoracion
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de Acuerdo Ni enDesacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
148
6.3.4. Coeficiente de validez de contenido
Tomando como referencia el Coeficiente de validez de contenido de
Hernández Nieto, se saca la media obtenida en cada uno de los ítems, posteriormente
haciendo uso de la formula CVCi= Mx/Vmax se calcula el coeficiente de validez de
contenido inicial donde, Mx es la media de cada uno de los ítems y Vmax es la
puntuación máxima que el ítem puede alcanzar.
Igualmente se realiza el cálculo del error asignado a cada ítem (Pei) con el fin
de reducir el sesgo, con la formula dada Pei = (1/j) elevado a la j, donde j es el número
de expertos, en este caso 7, y finalmente se calcula el coeficiente de valides de
contenido que es CVC=CVCi – Pei para obtener el resultado de cada ítem así:
No. ENUNCIADO MEDIA CVCi Pei CVC
1 La metodología propuesta es clara (de
fácil entendimiento a cualquier nivel) 4,71 0,9429 0,00000121 0,9429
2 La metodología propuesta apunta a
gestionar el cambio 4,43 0,8857 0,00000121 0,8857
3
La metodología propuesta apunta a la
eficacia en la implementación de los
sistemas de gestión
4,43 0,8857 0,00000121 0,8857
4
Los pasos establecidos en la
metodología propuesta son claros y
coherentes
4,57 0,9143 0,00000121 0,9143
5
La metodología propuesta se engrana
con el proceso establecido por la ISO
para implementar sistemas de gestión
4,57 0,9143 0,00000121 0,9143
6
La metodología propuesta es
pertinente para lograr una
implementación eficaz de sistemas de
gestión
4,29 0,8571 0,00000121 0,8571
149
7
Las dimensiones de la metodología
propuesta aportan a la gestión del
cambio
4,57 0,9143 0,00000121 0,9143
8
La metodología propuesta concuerda
con el ciclo PHVA de los sistemas de
gestión
4,71 0,9429 0,00000121 0,9429
9
La metodología propuesta aporta valor
a la implementación de sistemas de
gestión
4,29 0,8571 0,00000121 0,8571
10
La metodología propuesta contribuye a
la mejora de los inconvenientes que se
presentan al momento de implementar
sistemas de gestión.
4,29 0,8571 0,00000121 0,8571
11
La metodología propuesta es
fácilmente aplicable a la
implementación de un sistema de
gestión
4,14 0,8286 0,00000121 0,8286
12
La metodología propuesta es aplicable
a cualquier tipo y tamaño de
organización
4,57 0,9143 0,00000121 0,9143
13
La metodología propuesta puede ser
aplicada en la estructura de alto nivel
de los sistemas de gestión
4,43 0,8857 0,00000121 0,8857
14
La metodología propuesta puede ser
fácilmente comprendida por cualquier
organización para su aplicación.
4,57 0,9143 0,00000121 0,9143
Tabla 38 Resultados aplicación Coeficiente de validación de contenido
De acuerdo a la tabla de valoración de Hernández Nieto (tabla 17) y teniendo en
cuenta los resultados obtenidos al aplicar el CVC a los ítems tenidos en cuenta en el
cuestionario aplicado a expertos (tabla 38), se evidencia que la valoración dada por los
expertos se encuentra en un rango entre bueno y excelente, lo cual indica que la
propuesta metodológica es aceptada y aprobada.
150
6.3.5. Observaciones de los expertos:
A continuación, se relacionan los comentarios realizados por los expertos sobre
la metodología propuesta y sus respectivas respuestas:
Importante tener en cuenta que cualquier metodología que se aplique es
pertinente, lo clave es la disposición y el interés de la alta gerencia; si está se
compromete los resultados son positivos.
Respuesta: Estoy de acuerdo con el comentario y dentro de la metodología
propuesta al involucrar las dimensiones de visión y liderazgo implícitamente se
está involucrando la alta gerencia dado que esta la que debe dar el ejemplo para
que la metodología funcione en la organización.
La gestión del cambio es un proceso lento y difícil en el que se deben emplear
estrategias de desarrollo organizacional tendientes a modificar actitudes de
resistencia al cambio, a partir de la articulación de propósitos entre trabajador
y empresa, para lo que se requiere desarrollar un liderazgo de servicio en todos
los niveles de la organización.
Respuesta: Con respecto a este comentario, en la etapa de planificación de la
metodología propuesta se contempla la selección de líderes de cambio los
cuales de acuerdo a sus habilidades conocidas por la organización serán los
151
encargados de estar acompañando en todos los niveles de la organización el
proceso de cambio en todo sentido.
La propuesta me parece importante porque aborda temas actuales tales como la
gestión del cambio y los sistemas de gestión de la calidad. No obstante, no me
queda claro que una de las fases comprende caracterizar la cultura
organizacional, tema complejo que amerita un abordaje teórico riguroso y en
ninguna parte de la propuesta se evidencia este aspecto. Sugiero hacer el marco
teórico desde el cual se hará la caracterización de la cultura.
Respuesta: Estoy de acuerdo con el comentario, se consideró el componente
de cultura organizacional y se tocó tangencialmente ya que, si bien es muy
importante en la gestión del cambio, ameritaría otra investigación del mismo
talante de la presente. Se presentará en el ítem de recomendaciones.
Sugiero que se considere de manera explícita:
o Definición de líneas de base en la fase de diagnóstico. Las métricas
deben definirse en la etapa inicial, porque solo los descriptores
diagnósticos no permiten hacer trazabilidad.
152
Respuesta: La definición de líneas base se incluye como actividad
propuesta dentro de la fase de diagnóstico.
o Involucramiento de la alta dirección desde la planeación para el
establecimiento de políticas y el alineamiento con los objetivos a
desarrollar.
Respuesta: dentro de la metodología propuesta al involucrar las dimensiones
de visión y liderazgo implícitamente se está involucrando la alta gerencia dado
que esta la que debe dar el ejemplo para que la metodología funcione en la
organización.
o En la etapa de adaptación es importante contemplar procesos o
proyectos piloto con núcleos o grupos específicos que reflejen
resultados tempranos para una salida en vivo más aproximada a la
necesidad real de la organización.
Respuesta: Estoy de acuerdo con el comentario, se hará la
recomendación para futuras investigaciones.
o La validación de acciones tempranas es importante para hacer
correctivos y ajustes desde los inicios, acompañando desde la base. Si
153
esto se deja para la evaluación, se puede encontrar una desviación muy
amplia de los objetivos propuestos.
Respuesta: Estoy de acuerdo con el comentario, precisamente por esta razón
la etapa de seguimiento se propone realizarla en plazos cortos de modo que se
pueda identificar oportunidades de mejora y tomar las acciones necesarias para
corregir comportamientos detectados no deseados.
La metodología propuesta en sus fases de diagnóstico y planificación puede
tornarse muy larga, dados los pasos que se proponen en cada fase; la fase
que toma más tiempo es la de la adaptación. Sugiero tener en cuenta la
gestión de la actitud de las personas para el cambio, que no solo se trabaja
con beneficios e incentivos, es la implementación de acciones que muevan
la emocionalidad de las personas; cada individuo es diferente y algunos se
motivan por el desafío, otros por la seguridad, otros por su familia, otros
por su identidad personal; así que los estímulos pueden ser diferentes
dependiendo de lo que movilice a cada persona.
Respuesta: Estoy de acuerdo con el comentario, se hará la recomendación para
futuras investigaciones.
154
Plantear incentivos dentro de la metodología, permite que los colaboradores
de la institución se interesen más por ser parte activa del cambio. Me parece
muy importante resaltar y premiar el compromiso de las personas.
Respuesta: Estoy de acuerdo con el comentario y precisamente en la etapa
de Adaptación se propone realizar un programa de beneficios e incentivos
encaminado a premiar el compromiso de los colaboradores.
7. Conclusiones
Se logro diseñar una metodología de gestión del cambio adaptable a los elementos que
representan los sistemas de gestión, lo cual permite a las organizaciones alcanzar el
objetivo de implementar un sistema de gestión y de mantenerlo anclado a cultura de la
organización.
En la presente investigación se logran caracterizar 44 metodologías, modelos y teorías
de la gestión del cambio, las cuales permiten establecer los pasos o etapas a tener en
cuenta para plantear una propuesta metodológica aplicable a un sistema de gestión
La validación por parte de los expertos dada su experiencia y conocimiento del tema,
además del manejo estadístico que se les da a sus conceptos es un factor importante
que le da aún más credibilidad a la propuesta.
155
La gestión del cambio como concepto es aplicable a cualquier proyecto
transformacional que se busque llevar a cabo y que se quiere perdure en el tiempo, pues
su componente fundamental son las personas que en últimas son las que finalmente
construyen y sostienen las organizaciones.
Esta investigación permitió evidenciar y resaltar la gestión del cambio como un
componente importante y relativamente poco utilizado por las organizaciones actuales
como herramienta indispensable en los procesos de transformación organizacional.
Factores como la cultura organizacional que es poco entendida y pocas veces tenida en
cuenta como base de todo plan que se quiera llevar a cabo, en este proyecto toma una
gran relevancia y sentido para el logro de la gestión del cambio y por medio de sus
elementos representativos (visión, planeación, liderazgo, motivación, comunicación,
aprendizaje, evaluación y seguimiento) permiten tener en cuenta a las personas en cada
etapa del proyecto y lograr su participación y compromiso frente al objetivo que se
quiere alcanzar.
La metodología propuesta contiene los elementos que componen y representan la
gestión del cambio de acuerdo a las diversas teorías revisadas, así como los
componentes que representan los sistemas de gestión, lo cual permite obtener una
adecuada fusión de estos conceptos para ser aplicados en el momento de la
implementación dentro de las organizaciones conservando y manteniendo el ciclo
PHVA que los representa.
156
De igual manera esta metodología permite a las organizaciones desde el inicio anclar
el cambio deseado a la estrategia organizacional y sobre todo a la cultura de la
organización, dado que conserva el componente enfocado a las personas como actores
principales del cambio organizacional.
La presente investigación en últimas presenta un modelo teórico basado en múltiples
evidencias y pretende tener un impacto positivo tanto en gestión del cambio
organizacional como su uso en la implementación de estrategias como los sistemas de
gestión, buscado hacer un aporte para que las organizaciones perduren en el tiempo y
puedan satisfacer mejor a sus usuarios.
Implementar sistemas de gestión es un reto para las organizaciones, requiere un gran
compromiso por parte de los colaboradores, los directivos además de un gran consumo
de recursos, La decisión de implementarlos requiere una decisión estratégica
acompañada de uso de herramientas como la gestión del cambio aquí propuesta y otras
como la transformación cultural y a cultura de la medición.
157
8. Recomendaciones
Cualquier modelo propuesto será exitoso solamente si la participación de la ata
gerencia es incondicional, de lo contrario será un rotundo fracaso; quizá este
sea el primer paso de cualquier proceso de transformación: convencer a la alta
gerencia del uso de las herramientas de la gestión del cambio antes de atreverse
a iniciar este tipo de procesos.
Ahondar en los conceptos de cultura organizacional y transformación cultural,
asociados a la gestión del cambio y otros procesos transformacionales como los
sistemas de gestión, es una propuesta para futuros investigadores.
Para las futuras implementaciones basadas en la presente investigación se
sugiere diseñar sistemas de medición que permitan monitorizar de manera
permanente las diferentes fases, para lo cual existen diversas metodologías ya
probadas.
Se propone en cada proceso de implementación específicamente en la etapa de
adaptación contemplar procesos o proyectos piloto con núcleos o grupos
específicos que reflejen resultados tempranos para una salida en vivo más real.
Esto permitiría a la hora de validar la presente propuesta en un escenario cierto,
para lo cual se podría hacer una validación de constructo dentro de una
organización en funcionamiento.
De igual manera se sugiere tener en cuenta para futuras investigaciones, la
gestión de la actitud de las personas para el cambio, este es un tema extenso,
pero complementario, La motivación de los colaboradores se puede alcanzar de
158
diversas maneras, primordial es hacerlos parte del proceso en etapas tempranas
para incrementar el mayor grado de compromiso posible.
Se requiere implementar la propuesta en varios escenarios y varios tipos de
organización para evidenciar sus bondades además de aprender a tener en
cuenta las particularidades de cada tipo de organización y poder hacer los
ajustes pertinentes.
Para los gestores de las organizaciones y los transformadores organizacionales,
esta apuesta es la evidencia de la relación entre los temas académicos y su
aplicación en el mundo real. Es evidente que la academia sin llevar a la práctica
sus preceptos pierde sentido, como también que en el mundo real solo con el
día a día no es suficiente para crear nuevas teorías transformacionales y que
sean difundidas para el uso y mejora de muchas organizaciones.
159
9. Referencias
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10. Listado de anexos
ANEXO 1: Revisión de Literatura
ANEXO 2: Resultado aplicación cuestionario inicial Experto # 1.
ANEXO 3: Resultado aplicación cuertionario inicial Experto # 2.
ANEXO 4: Resultado aplicación cuertionario inicial Experto # 3.
ANEXO 5: Resultado aplicación cuertionario inicial Experto # 4.
ANEXO 6: Resultado aplicación cuertionario inicial Experto # 5.
ANEXO 7: Resultado aplicación cuertionario inicial Experto # 6.
ANEXO 8: Resultado aplicación cuertionario inicial Experto # 7.
ANEXO 9: Presentacion Propuesta metodologica para juicico de expertos