propuesta de valor congreso universidad blas pascal 12 de mayo de 2006
TRANSCRIPT
Propuesta de ValorCongreso Universidad Blas Pascal
12 de Mayo de 2006
ESTABILIZACIONESTABILIZACION
CRISISCRISIS
ANALISISANALISIS
De Junio 2001De Junio 2001a Junio 2002a Junio 2002
De Junio 2002De Junio 2002a Junio 2003a Junio 2003
De Junio 2003De Junio 2003a Junio 2004a Junio 2004
RECONSTRUCCIONRECONSTRUCCIONDesde Desde Junio 2004Junio 2004
NORMALIZACIONNORMALIZACIONHaciaHacia2007 / 20082007 / 2008
El Sistema Financiero Argentino se recupera antes de lo esperadoEl Sistema Financiero Argentino se recupera antes de lo esperado
Recomposición del crédito La mejor oferta de productos
con beneficios integrados Líder en medios de pago y
servicios transaccionales Reconversión del negocio de
seguros Líder de la Banca Corporativa y
Tesorería Comercio Exterior +
International desk Balance con mejor recurrencia
y recomposición del margen Balance reforzado: Limpieza de
Activos públicos y privados y pre-cancelación de deudas.
Imagen diferencial ante clientes y no clientes
Luego de la crisis
Banco RIO se posiciona como la franquicia líder en el nuevo Sistema Financiero
Banco Banco RIORIO una franquicia diferenteuna franquicia diferente
Banco RIO
Banca Universal
•Más de 1 millón de
clientes
•34.000 pymes y 600
corporates
•Cobertura Nacional
con 206 oficinas y
4.000 empleados
•Grupo Santander
SociedadSociedad
ClientesClientes
EmpleadosEmpleados
La clave está en la Creación de ValorLa clave está en la Creación de Valor
Una propuesta de valor para la sociedadUna propuesta de valor para la sociedad
Plan de Responsabilidad Plan de Responsabilidad Social CorporativaSocial Corporativa
Ideas que dan trabajo
Plan de Impulso a la educación superior
Prevención Desnutrición Infantil
VVoluntaRIOUniversiaUniversia
Banco RIO $ 3 millones en 2004Banco RIO $ 3 millones en 2004
Es el conjunto integradoconjunto integrado de elementos que impactan en la percepción y valoración que cada cada personapersona tiene de trabajar en esta empresa
ReconocimientoReconocimiento DesarrolloDesarrolloprofesionalprofesional
Equilibrio Equilibrio personal, laboral y personal, laboral y
familiarfamiliar
Reconocimiento – Desafío - Desarrollo – satisfacción – respeto - empleabilidad –
sentido - orgullo
Formación Corporativa
Propuesta de Valor y Planeamiento de RRHH
Políticas de RRHH, Relaciones Laborales y Admininistración
Compensaciones y Control Presupuestario
Desarrollo Directivo y Talento Organizacional
Servicios, Beneficios y Centro de atención
Recursos Humanos en línea con la Estrategia
Desarrollo Desarrollo HumanoHumano
11
Compensación
Beneficios
Personal e Institucional
RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTO
Transmitir en cada acción, una actitud proactivaactitud proactiva y y
comprometidacomprometida, con conocimiento y máxima predisposición
Más de 900900 postulaciones en el 2005
2626 personas y 66 equipos preseleccionados
Un evento muy especial
Reconocimiento Personal e Institucional
Video exp rio
Algunas Experiencias
22
Liderazgo
Oportunidades
DESARROLLODESARROLLOPROFESIONALPROFESIONAL
Formación
VISIONVISIONINTERACCIONINTERACCION
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
Programa EDDE - UADEPrograma de Mandos Medios“Las fronteras del management” Centro de Formación a Distancia
CAPACIDADECAPACIDADESS
Feedback 360° -
Programa de Coaching para líderes
Identificación de Talentos
Comité de Dirección extendido
Top 180 – Gestión por objetivos y resultados
Mandos Medios
Altos Potenciales - SemilleroDESARROLLO DIRECTIVO Y DESARROLLO DIRECTIVO Y TALENTO ORGANIZACIONALTALENTO ORGANIZACIONAL
Entrevistas con Directivos Santander
Reuniones con E. Cristofani
Mentoring por Gerentes Principales
Equilibrio personal,Equilibrio personal,laboral y familiarlaboral y familiar
Flexibilidad
Vestimenta informal
Flexibilidad horaria
Video equilibrio
Múltiples áreas y experiencias
El Banco junto a los padres llega a la familia
Tecnología y comunicación como soporte
Centro de Atención Hol@!Centro de Atención Hol@!
Vía teléfonoVía teléfono
Vía ChatVía Chat
Vía mailVía mail
Lunes a viernes, de 8 a 19 hs.Lunes a viernes, de 8 a 19 hs.
Video líderes
Una mejor empresa para trabajar
Puesto Ránking General Great Place to Work
28º
23º25º
60º
2003 2004 2005
RIO
BBVA
Los resultados: Mejor Empresa para Trabajar
Banco RIO en Great Place to Work 2005…
3º entre empresas con más de 2.000 empleados7º entre empresas con más de 1.000 empleados23º en ránking general
Es el Es el conjunto integradoconjunto integrado de elementos que de elementos que impactan en la percepción impactan en la percepción y valoración que y valoración que cada cada personapersona tiene de trabajar tiene de trabajar en esta empresaen esta empresa
ReconocimientoReconocimiento DesarrolloDesarrolloprofesionalprofesional
Equilibrio Equilibrio personal, laboral y personal, laboral y
familiarfamiliar
Santander
Banco RIO de la Plata
Programa de Formación Programa de Formación
Red de SucursalesRed de Sucursales
IMPACTO RIOIMPACTO RIO
Nuestra estrategia
Alinear las acciones formativas con el negocio
Contribución de cada actividad al logro de los objetivos estratégicos del banco
En línea con el Modelo de Formación
Corporativo
Escuelas de Negocios
Maximizar los vínculos del Grupo y del Banco con las Universidades
Aprovechar las oportunidades de la tecnología
Universia ArgentinaPrograma Universidades
Centro de Formación a Distancia
FormaciónFormación
Las Soluciones
PRESENCIAL A DISTANCIA
MODALIDADES
GESTIÓNDIARIA
Las Soluciones
La experiencia nos decía que…
… era necesario realizar un importante giroimportante giro en los programas de
capacitación si pretendíamos que los mismos tuviesen un impacto
significativo en el negocio y en la cultura de la organización
… dichos programas habían demostrado ser muy efectivos en el aulamuy efectivos en el aula pero su
efectividad fuera de ella resultaba difícil de identificar
… los contenidos teóricos, por más apropiados que resultasen, lejos
estaban de garantizar el traslado a la tareatraslado a la tarea
… el mayor involucramientomayor involucramiento de los Jefes en los nuevos programas pasaría
a ser uno de los elementos diferenciadores con respecto a las experiencias
anteriores
Productividad: tres lecciones aprendidas
Lección 1: La productividad ocurre donde ocurre el trabajo
En manufactura se ha demostrado que la mejora sustancial de la productividad no sucede por políticas, “edictos”, arengas o presiones sobre los resultados, sino por la influencia directa de los supervisores sobre sus colaboradores mientras hacen el trabajo.
En los canales de atención ocurre igual. A menos que las estrategias de atención, íntimamente vinculadas a las comerciales, sean traducidas en desempeño competente de los Representantes en cada contacto con clientes, y que el Supervisor se haga cargo de optimizar esa tarea, no habrá ganancia en productividad.
Error común Nº 1: tener Supervisores y Team Leaders no dedicados el 35-50% de su tiempo a mejorar el desempeño de los Representantes, generando “demasiados estrategas”.
Productividad: tres lecciones aprendidas
Lección 2: Lo importante es el nivel de habilidad, no de actividad
Si los Representantes no están logrando sus metas es debido a que están haciendo ciertas “cosas mal”, o dejando de hacer “cosas” necesarias para el éxito. El enfocar únicamente el nivel de actividad (más llamados, más ofrecimientos de
promociones, menos tiempo de espera, etc.) conlleva a que hagan más “cosas” erróneamente.
Desarrollar y mejorar el nivel de habilidad e inmediatamente después incrementar las métricas de actividad es más productivo a corto plazo y estratégicamente
más inteligente a largo plazo.
Error común Nº 2: Supervisores y Team Leaders presionando exclusivamente en los niveles de actividad, en lugar de poner pasión por mejorar el nivel de
habilidad de cada Representante en cada contacto, aumentando la eficacia.
Productividad: tres lecciones aprendidas
Lección 3: Se necesitan diferentes modelos cada 2/3 años
Aquello que funciona en determinados momentos económicos no funciona necesariamente en otros, porque las conductas del cliente cambian. Las investigaciones dan una buena respuesta sobre las skills que mejor funcionan en tiempos recesivos o expansivos para el Sector de las Banca Individuos de Sector de las Banca Individuos de Argentina.Argentina.
No son pocas las EMPRESAS que están CAPACITANDO EN, yNo son pocas las EMPRESAS que están CAPACITANDO EN, y
SUPERVISANDO CON, modelos de atención y coaching SUPERVISANDO CON, modelos de atención y coaching inapropiados oinapropiados o
desactualizados.desactualizados.
Error común Nº 3: seguir relacionándonos con métodos poco efectivos, que nocontemplan el proceso decisorio actual del cliente, sus necesidades, disparadores de compra y de continuidad, la incidencia de las fuerzas competitivas del sector.
Tres conclusiones
Son numerosos los Canales de ventas que han subvencionado la falta decapacidad para mejorar la productividad por medio del excelente desempeño de las personas
con algunas de las siguientes decisiones:
• Aumento de la presión sobre la métrica, es decir, “la cantidad de llamados”.• Cambios en la asignación de bases de datos.
• Incremento de publicidad y promociones para atraer más oportunidades.• Concesiones de precio inéditas, erosionando márgenes y desbastando la industria.
• Planes de incentivos que apalancan resultados de corto plazo.• Cambios en la estructura, dotaciones, turnos, etc.
¿Cuál es el problema con estas iniciativas?
Ninguna tiene que ver con la contribución que puede hacer el Supervisor sobre lamejora del desempeño de los Representantes. Todas son soluciones gerenciales de “escritorio”.
Conclusión Nº 1: la productividad radica en el Supervisor y las acciones de campo apropiadas
Tres conclusiones
Conclusión Nº 2: la condición fundamental para asegurar aplicación del aprendizaje: el jefe directo
Existen cinco clases de climas de aplicación que propician los jefes directos:
OBSTACULIZADORSutilmente –o no- prohibe o inhibe la aplicación, generalmente porque entra en conflicto su propio estilo deliderazgo y su nivel de capacidad con lo recién enseñado.
DISUASIVOO bien hace sentir que si el participante cambia de conducta “haría sentir mal al jefe”, o bien él mismo nopractica el modelo de conducta enseñado, desanimando al colaborador.
NEUTRALIgnora el nuevo modelo, pero no pone obstáculos siempre y cuando el participante no “desatienda” sutrabajo. Si durante el cambio de conducta del colaborar se dan resultados negativos (no atribuibles a estaetapa de aprendizaje), el jefe puede adoptar una postura de disuación o incluso de prohibición.
ESTIMULANTEEl jefe anima al participante a aprender y a aplicar el nuevo modelo en el mundo real. Tal como deberíaocurrir siempre, el jefe discute con el colaborador el modelo de nuevas conductas y se compromete aayudarlo a instalarlas con eficacia.
EXIGENTEEXIGENTEEl jefe sabe y hace lo que aprende el colaborador y se asegura que lo aplique con efectividad en El jefe sabe y hace lo que aprende el colaborador y se asegura que lo aplique con efectividad en
el trabajoel trabajo. .
Tres conclusiones
Tres conclusiones
Conclusión Nº 3: sin coaching del Gerente / Supervisor se desaprovechan recursos y se pierde eficacia
Tres conclusiones
El Programa
IMPACTO RIO
Es el programa de formación
que alcanza a todos los integrantes de la plataforma comercial
de nuestra Red de Sucursales
ObjetivoIncrementar la Productividad Comercial a partir de
Soluciones de Mejora del Desempeño que impacten en los Resultados del
Negocio a Corto Plazo y
Transformen a la Organización Comercial a mediano y largo plazo
El Programa
Propósitos
COMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIÓN COMERCIALCOMPLEMENTAR EL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL, consolidando las mejores prácticas comerciales, logrando aumentar la productividad por medio del coaching sistemático y efectivo de los gerentes.
RE-ASEGURAR EL SISTEMA DE GESTIÓN POR MEDIO DE LOS GERENTES (ZONAL Y DE SUC.)RE-ASEGURAR EL SISTEMA DE GESTIÓN POR MEDIO DE LOS GERENTES (ZONAL Y DE SUC.), como agentes de cambio, sponsors ideológicos del “qué” y expertos técnicos del “cómo“cómo”.”.
MEDIR Y MONITOREAR EL PROGRESO CON INDICADORES DE DESEMPEÑO Y DE PRODUCTIVIDADMEDIR Y MONITOREAR EL PROGRESO CON INDICADORES DE DESEMPEÑO Y DE PRODUCTIVIDAD, garantizando la aplicación efectiva del MODELO COMERCIAL, alineando áreas, gerencias y derribando barreras político-estratégicas de la organización que impidan o limiten el progreso.
DEJAR INSTALADA LA CAPACIDAD Y METODOLOGÍA EN BANCO RÍODEJAR INSTALADA LA CAPACIDAD Y METODOLOGÍA EN BANCO RÍO, como re-aseguro, mejora continua y up-grade funcional de todo el sistema.
Propósitos
IMPACTO RIO: intervenciones
ALCANCEEQUIDAD
Kick off (I – II)
Instancia de aula
Telecoaching (I – II – III)
Jornadas de Seguimiento (I – II)
Otras Métricas
IMPACTO RIO: hacia donde nos dirigimos
Desempeño Comercial:
De planificación reactiva a estrategias proactivasproactivas
De pusher de ventas al desarrollodesarrollo de necesidades
De gerente del qué a gerente del cómocómo
De gerentes que “sólo exigen” a gerentes que capacitancapacitan y dan feedbackfeedback
Impacto en el Negocio:
De colocar productos a de-sarrollar clientes rentablesclientes rentables
De captar solamente a crear valorcrear valor al cliente
Mayor “uso” de los “uso” de los productosproductos por el cliente
Incremento de índices de cross-selling y up-sellingcross-selling y up-selling
Impacto Organizacional:
De cultura de control a cultura de seguimientoseguimiento
Comunicación entre líneas: acercamiento y soporteacercamiento y soporte
Clima positivoClima positivo y certi-dumbre respecto a la metodología
De excusas a canalizar la canalizar la presiónpresión y analizar las oportunidades de mejora
Mejor carácter de la organización comercial: entusiasmo, desafíoentusiasmo, desafío
Logros a corto y mediano plazo: tres niveles
