propuesta de un plan de comunicaciÓn para sensibilizar al
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PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN PARA SENSIBILI ZAR AL
COLABORADOR EN EL PROCESO DE RENOMBRAMIENTO DE CARG OS
ALTOS, MEDIOS Y BAJOS; Y ASÍ APOYAR EN SU IMPLEMENT ACIÓN EN LA
EMPRESA CONSULTORÍA COLOMBIANA S.A.
MARIA CATALINA ARENAS PARRA
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNI CADOR
ÉNFASIS EN ORGANIZACIONAL
NOMBRE DEL DIRECTOR: SANDRA LILIANA HERRERA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
COMUNICACIÓN Y LENGUAJE
COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTÁ
2010
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los
alumnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y
polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar
la verdad y la justicia”
AGRADECIMIENTOS
En este trabajo de grado, quisiera agradecer a mi familia por su apoyo durante
todo el tiempo en el que estuve llevando a cabo este proyecto. Quiero agradecer a
mis papás, porque gracias a ellos es que estoy alcanzando mi objetivo de finalizar
con esta etapa de mi vida, su apoyo incondicional, sus sabios consejos y su amor,
fueron las armas que me ayudaron a ser constante con mi trabajo y no dejarme
caer, a pesar de las dificultades.
Quiero agradecer a Consultoría Colombiana S.A., porque gracias a su
colaboración pude obtener las herramientas necesarias para realizar este trabajo y
también, pude contar con los espacios y el tiempo para trabajar en este proyecto
al mismo tiempo en el que estaba llevando a cabo mi práctica.
Finalmente, quiero agradecer a mi directora de trabajo de grado, Sandra Liliana
Herrera, porque gracias a su persistencia, paciencia y liderazgo, es que pude
aprender a seguir paso a paso sus consejos, logrando alcanzar mi mayor objetivo:
terminar mi carrera profesional satisfactoriamente.
PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN PARA SENSIBILI ZAR AL COLABORADOR EN EL PROCESO DE RENOMBRAMIENTO DE CARG OS
ALTOS, MEDIOS Y BAJOS; Y ASÍ APOYAR EN SU IMPLEMENT ACIÓN EN LA EMPRESA CONSULTORÍA COLOMBIANA S.A.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5 2. JUSTIFICACIÓN: 6
2.1 OBJETIVO GENERAL 6 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6 2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 7
3. TIPO DE ESTUDIO 8 3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS 8 3.2 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 8
4. MARCO TEÓRICO 10 4.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 10 4.2 COMUNICACIÓN Y SERVICIO 15
4.2.1 Las funciones de la comunicación 15 4.2.2 Comunicación Interna 16 4.2.3 Comunicaciones personales 18
4.3 COMUNCACIÓN Y SENSIBILIDAD 19 4.4 CREDIBILIDAD 23 4.5 LIDERAZGO, CONFIANZA Y COMUNICACIÓN 25 4.6 RESPETO 28 4.7 APOYO PARA EL EQUIPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN 30 4.8 TRABAJO EN EQUIPO 31 4.9 IMPARCIALIDAD 34 4.10 EQUIDAD 34 4.11 FAVORITISMO EN LA ORGANIZACIÓN 36 4.12 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 36 4.13 MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL 41 4.14 ORGULLO 45
5. PROCESO DE INVESTIGACIÓN 47 5.1 DESARROLLO 47
6. PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN PARA SENZIBILIZAR AL COLABORADOR EN EL PROCESO DE RENOMBRAMIENTO DE CARGOS ALTOS, MEDIOS Y BAJOS; Y ASÍ APOYAR EN SU IMPLEMENTACIÓN EN LA EMPRESA CONSULTORÍA COLOMBIANA S.A. 72
6.1 OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA 72
6.2 ALCANCE 72 6.3 LIMITACIONES 73 6.4 PÚBLICOS 73
6.4.1 Cargos altos 73 6.4.2 Cargos medios 74 6.4.3 Cargos bajos 74
6.5 RECURSOS 74 6.6 TABLAS DE PROPUESTA 75
6.6.1 Cargos altos 75 6.6.2 Cargos medios 76 6.6.3 Cargos bajos 78 6.6.4 Personal de Campo 79 6.6.5 Toda la Organización 81
6.7 PLAN DE RECONOCIMIENTOS E INCENTIVOS 82 6.8 CUADRO DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO 84
7. CONCLUSIONES 86 8. RECOMENDACIONES 88 9. RECOMENDACIÓN PARA CERRAR EL PROCESO DE COMUNICACIÓN DE CONSULTORÍA COLOMBIANA S.A. 89 10. BIBLIOGRAFÍA 92
10.1 BIBLIOGRAFÍA DE INTERNET 94
ANEXOS ANEXO A TABLA DE RESULTADOS DE GREAT PLACE TO WORK ANEXO B MODELO DE FOLLETO PARA SEDES DE CAMPO ANEXO C MODELO DE COMUNICADOS POR CORREO ELECTRÓNICO ANEXO D MODELO DE PRESENTACIÓN EN LA REVISTA INTERNA ANEXO E MODELO DE COMUNICADOS EN CARTELERA
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 5.1 Ficha Técnica Great Place to Work Trust Index 49
Tabla 5.2 Dimensiones que obtuvieron las más baja calificación 50
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág
Figura 5.1 Comparación de dimensiones 53
Figura 5.2 Respeto 54
Figura 5.3 Apoyo desarrollo 56
Figura 5.4 Apoyo reconocimiento 57
Figura 5.5 Participación 58
Figura 5.6 Cuidado vida personal 60
Figura 5.7 Cuidado entorno de trabajo 61
Figura 5.8 Imparcialidad 64
Figura 5.9 Equidad en la remuneración 65
Figura 5.10 Equidad en el trato 66
Figura 5.11 Ausencia de favoritismo 68
Figura 5.12 Justicia en el trato a las personas 69
1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Consultoría Colombiana S.A. cuenta con una estructura de cargos y funciones que
fue elaborada en el año 2006. Durante los últimos dos años, la organización ha
incrementado el número de personas vinculadas directamente en un 18%. Los
cargos y funciones del personal que labora actualmente en Consultoría
Colombiana S.A., han sido adjudicados teniendo en cuenta el perfil profesional de
cada uno. Sin embargo, Consultoría Colombiana S.A. teniendo en cuenta el
incremento del personal, ha visto la necesidad de realizar un proceso donde cada
uno de los cargos actuales sean reevaluados para que, de esta manera se pueda
llevar a cabo un renombramiento de cargos, completando los perfiles ya
existentes, generando nuevos perfiles con sus respectivas funciones,
respondiendo de esta manera a la necesidad de cumplir con los procesos de
acuerdo a las exigencias del negocio.
En el año 2009, se llevó a cabo una investigación que buscaba evaluar el clima
organizacional en Consultoría Colombiana S.A. Este estudio, se hizo por medio de
una encuesta, la cual estaba compuesta por una serie de preguntas que buscaban
encontrar promedios porcentuales de aceptación y no aceptación, calificando las
siguientes dimensiones: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y
camaradería. Esta encuesta se le hizo a una población de 279 colaboradores,
obteniendo una respuesta de 248, es decir, hubo un 88% de participación.
Los resultados que arrojó esta investigación, indicaron que en Consultoría
Colombiana S.A. existe un nivel bajo de satisfacción en las dimensiones de
respeto e imparcialidad.1
La dimensión de respeto, está descrita como una dimensión que recoge los
aspectos que se nombrarán a continuación, siendo éstos, elementos de alta
importancia para los colaboradores en la organización, en tanto y en cuanto son
1 Great Pleace to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Pag 2.
2
personas con necesidades, expectativas y deseos:2
• Desarrollo: Los colaboradores desean recibir apoyo para crecer como
personas y también en su trabajo. Por esto es que valoran las oportunidades
de entrenamiento y capacitación así como la disponibilidad de recursos y
equipos necesarios para realizar su trabajo.3
• Reconocimiento: Para los colaboradores, el reconocimiento de sus logros y del
esfuerzo adicional, les alienta, motiva y compromete, e incluso les anima a
innovar y tomar riesgos que podrían generar nuevas ideas para la
organización.4
• Participación: Para los colaboradores es muy importante el interés que sus
líderes demuestran en sus ideas, sugerencias y aportes de sus colaboradores
y la forma en que la organización los involucra en las decisiones que les
afectan.5
• Entorno de trabajo: Para los colaboradores es muy importante la preocupación
que sus líderes demuestren por ellos, proporcionándoles un entorno de trabajo
seguro y saludable, que facilite su desempeño.6
• Vida personal: Los colaboradores esperan que la organización muestre
consideración por ellos como individuos con intereses particulares así como
por el balance entre la vida personal y laboral.7
Por otro lado, la dimensión de imparcialidad, es una dimensión que recoge los
diferentes aspectos que les confirman a los colaboradores, que trabajan para una
empresa que se caracteriza por la equidad, transparencia y justicia:8
2 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Pag 3. 3 Ibid 4 Ibid 5 Ibid 6 Ibid 7 Ibid 8 Ibid
3
• Equidad en remuneración: Para los colaboradores es motivo de confianza el
sentir que son compensados de forma adecuada por el trabajo que realizan.9
• Equidad en el trato: El que cualquier persona en la empresa, y por ende en el
grupo de trabajo, reciba el mismo trato, independiente de su posición dentro de
ella, reafirma un mensaje de inclusión que estimula y compromete a los
colaboradores, quienes ya no sólo se sienten haciendo parte de una empresa
sino de un proyecto de vida.10
• Ausencia de favoritismo: Los colaboradores esperan que las decisiones de los
líderes con respecto a ellos estén basadas exclusivamente en aspectos
laborales y no en consideraciones personales. La imparcialidad se refleja
principalmente en las interacciones personales, en la asignación de actividades
o proyectos, en las promociones y hasta cuando se pide ayuda para realizar
las tareas.11
Para evaluar estas dos dimensiones, se tuvieron en cuenta las variables de apoyo,
participación, cuidado, equidad, ausencia de favoritismo y justicia;12 las cuales,
son vistas en el lugar del trabajo por medio de acciones como: el desarrollo
profesional y agradecimiento por parte de los empleados; involucramiento de los
colaboradores en las decisiones que les afectan; consideración por los
colaboradores como individuos con sus intereses particulares; tratamiento parejo
para todos en lo que hace a los reconocimientos; ausencia de favoritismo en las
contrataciones y promociones; y finalmente, ausencia de discriminación y acceso
a mecanismos de apelación.13
• Justicia en el trato a las personas: Los colaboradores esperan que no haya
ninguna razón por la que puedan ser discriminados, como raza, sexo, edad,
9 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Pag 4. 10 Ibid
11 Ibid
12 Ibid
13 Ibid
4
condición socioeconómica u orientación sexual. Esto no sólo se consideraría
anacrónico, sino también como una violación a los derechos naturales y
constitucionales de las personas.14
• Capacidad de apelación: Los colaboradores deben sentir la más absoluta
confianza y tranquilidad para manifestar eventuales desacuerdos y saber que
una vez efectuados, serán escuchados y tratados con justicia.15
Estos factores anteriormente mencionados, son mecanismos que responden a la
relación entre la gente que trabaja en la organización y la administración que se
presenta en la misma.
Como se mencionó anteriormente, las dimensiones ya descritas, fueron las que
obtuvieron el menor puntaje en la evaluación de clima laboral. Es por esta razón
que, Consultoría Colombiana S.A. se encuentra en un proceso de renombramiento
de cargos. Para esta situación, la empresa ha visto la necesidad de soportar el
proceso de cambio que se estará llevando a cabo en el transcurso del primer
semestre de 2011, por medio de un esquema de comunicación que permita
sensibilizar y exhortar a la gente que hace parte de Consultoría Colombiana S.A. a
la apropiación de este proceso, permitiendo al mismo tiempo, que haya una
aceptación de cada uno de los cambios que éste pueda generar.
Por esta razón, el proyecto de grado que se presenta a continuación, se basará en
la información que Consultoría Colombiana S.A. ha brindado sobre el proceso de
renombramiento de cargos y salarios, dando paso a la caracterización de los
diferentes públicos internos que se presentan en la organización, llevando a cabo
el diseño de un plan de comunicación organizacional, el cual tendrá como objetivo
sensibilizar a los empleados de Consultoría Colombiana S.A. sirviendo como
puente entre la organización y sus empleados para colaborar en el proceso de
14 Ibid
15 Ibid
5
aceptación del cambio que generará el proceso en mención.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera la ausencia de un plan de comunicación puede entorpecer el
proceso de sensibilización en el momento del renombramiento de cargos altos,
medios y bajos, como también de salarios en Consultoría Colombiana S.A.?
6
2. JUSTIFICACIÓN:
Para justificar este trabajo de grado, se darán las razones por las cuales el plan de
comunicación expuesto en este trabajo, será un camino viable para que
Consultoría Colombiana S.A., pueda acompañar su proceso de renombramiento
de cargos altos, medios y bajos.
La importancia de acompañar un proceso de cambio en una organización, puede
con llevar consecuencias positivas con las que la organización puede apoyarse
para alcanzar mejores resultados que los esperados. Es decir, para Consultoría
Colombiana S.A. poder contar con unas estrategias de comunicación que puedan
soportar su proceso de cambio, les permitirá que los colaboradores de la empresa
tomen conciencia de cómo se verán favorecidos y cuáles serán los beneficios que
esto les traerá. En este caso, los procesos de comunicación serán una poyo
incondicional para poder hacerle llegar el mensaje esperado a toda la organización
y así, obtener un feedback positivo.
2.1 OBJETIVO GENERAL
Crear un plan de comunicación en Consultoría Colombiana S.A. como una
herramienta de soporte para sensibilizar los colaboradores en el proceso de
renombramiento de cargos altos, medios y bajos, como también de salarios que se
está implementando en la Organización.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Describir los públicos internos de Consultoría Colombiana S.A., logrando así
identificar los flujos de comunicación de la misma.
• Identificar y clasificar los procesos de comunicación existentes en Consultoría
Colombiana S.A. como apoyo al proceso de renombramiento de cargos altos,
7
medios y bajos.
• Proponer otros medios de comunicación que puedan emplearse en Consultoría
Colombiana S.A. como soporte al plan de comunicación que se llevará a cabo
en esta organización.
2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Este proyecto de grado, tiene como justificación la investigación práctica. Los
objetivos de la investigación, quieren buscar propuestas para la solución a un
problema de clima organizacional en Consultoría Colombiana S.A., diseñando así
un plan de comunicación para sensibilizar a la organización y apoyar el proceso de
renombramiento de cargos.
8
3. TIPO DE ESTUDIO
Este trabajo de investigación es de tipo descriptivo, porque inicialmente se hará
una recopilación teórica y, con base en los documentos brindados por Consultoría
Colombiana S.A., los cuales explican el estudio de clima laboral hecho en esta
organización, se pasará a caracterizar las áreas, los procesos de comunicación
presentes en esta empresa, los públicos existentes, diseñando finalmente, una
propuesta de un plan de comunicación para sensibilizar a sus colaboradores, con
el fin de concientizar a todas las personas vinculadas sobre los beneficios que
traerá el renombramiento de cargos altos, medios y bajos, y salarios.
3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS
El método que se empleará en esta investigación será de observación. Teniendo
en cuenta que la observación se puede ver como “el proceso mediante el cual se
perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un
esquema conceptual previo”16, en este trabajo se espera tener como resultado
final una propuesta de un plan de comunicación, el cual iniciará en una fase de
investigación teórica.
Conjuntamente, la investigación hecha para este trabajo de grado, tiene relación
con la propuesta que se hará a la empresa Consultoría Colombiana S.A. por
medio de un plan de comunicación, que se expondrá al final del trabajo. Teniendo
entonces como base un marco teórico, sobre el cual se está fundamentando toda
la investigación.
3.2 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE INFORMAC IÓN
Las fuentes que investigadas para este proyecto de grado, fueron obtenidas por
16 Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis en ciencias
empresariales. 4ª edición. LIMUSA. México. 2009.
9
medio de una recolección de datos, los cuales se encontraron en la biblioteca y
documentos con los que cuenta Consultoría Colombiana S.A., como por ejemplo,
los documentos del estudio de “Great Place to Work”, del cual salió el análisis de
las dimensiones específicas en las que Consultoría Colombiana S.A. tuvo un bajo
desempeño, razón por la cual se están presentando los cambios descritos en este
trabajo.
En el estudio de clima laboral hecho para Consultoría Colombiana S.A., se
hicieron encuestas y entrevistas a un 80% del personal vinculado a la
organización. Logrando evidenciar en los resultados, la necesidad por trabajar en
variables como equidad de remuneración siendo una variable que obtuvo una de
las calificaciones más bajas en este estudio. Razón por la cual Consultoría
Colombiana S.A. se ha interesado por hacer un renombramiento de cargos altos,
medio y bajos y salarios.
Adicionalmente de las fuentes mencionadas anteriormente, se buscaron fuentes
de Internet para apoyar la investigación con más información relacionada a los
temas a tratar en este trabajo.
Del mismo modo, la observación será el método con el que se encontrarán y
diferenciarán las características internas en Consultoría Colombiana S.A., para
luego proponer un plan de comunicación.
El tipo de observación, será una observación participante, puesto que el
investigador mantendrá un contacto continuo con las personas directamente
relacionadas al problema planteado en la investigación. Adicionalmente, el
investigador hace parte de la organización en la cual se pondrá en práctica el plan
de comunicación propuesto. Gracias a la vinculación del investigador a la
organización, podrá obtener diariamente información de bastante utilidad para
incluir en su propuesta final.
10
4. MARCO TEÓRICO
4.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Para poder llevar a cabo procesos de comunicación en una organización, es
importante encontrar la definición de lo que es y hace la comunicación
organizacional. A continuación, se presentarán la definición de la comunicación
organizacional, acompañada de otros componentes básicos y elementales para
llevar a cabo este proyecto de grado:
Según Nina Cabra, “La comunicación organizacional es entendida como un
escenario estratégico para reorientar los destinos y las formas de ser y hacer de
empresas, comunidades, países y continentes enteros”17
Por otro lado, La comunicación, también se puede deducir como “un proceso de
configuración de imágenes, flujos de información y conocimiento, y de bloques de
afectos que construyen los individuos entre sí y con las organizaciones. Además,
es una forma de relación y vinculación que determinan las formas de hacer y las
mismas prácticas simbólicas que definen el sentido de la vida colectiva”18.
La comunicación en las organizaciones, “hace una propuesta innovadora de
entender y de actuar; cambiando el esquema único de saber hacer. De esta forma,
la comunicación organizacional, permite que se adquieran nuevas habilidades
humanas, basadas en el desarrollo de múltiples saberes y talentos, ya sean
científicos, artísticos y de nuevas formas de organización productiva”19.
Además de lo anterior, la comunicación organizacional, según la autora Nina
Cabra, debe ser entendida como “una práctica de renovación y exploración hacia
nuevas formas de energía dentro de una organización. El conocimiento, es un
elemento que implica energía y trabajo, así como afecto, significado y poder”20.
17 Cabra, Nina. Las voces de la organización. Signo y Pensamiento. Vol. 27. N. 52.
18 Ibid
19 Llinas, R. Colombia al filo de la oportunidad. 1998. P30.
20 Cabra, Nina. Las voces de la organización. Signo y Pensamiento. Vol. 27. N. 52.
11
Para Mauricio Gómez Leal (Phd en comunicación organizacional), en su libro Las
Relaciones Públicas en la Hotelería, expone su punto de vista al hablar sobre las
relaciones internas en una organización, como un factor que tiene un gran
significado en un proceso de servicio. Es de esta manera como, el autor afirma
que “el mostrar e incentivar a los empleados por aplicar un buen servicio, es de
vital importancia. Adicionalmente, se debe diferenciar entre el ser servicial y ser
servil, al igual que, se debe tener en cuenta el significado de la uniformidad, el
ritmo y la frecuencia en la atención al cliente”21.
De lo anterior, se puede extraer la siguiente conclusión: si no hay una calidad total
e integral; debe existir un proceso que retenga a los usuarios con respecto a todas
sus necesidades. Es decir “son los clientes o usuarios los que quieren recibir algo
mucho mejor de lo que tienen en su casa”22, pero es la misma organización la que
tiene la responsabilidad de cumplir con esta necesidad.
Según Hellriegel, Jackson y Slocum, quienes presentan la dificultad de los
gerentes para comunicarse con los demás. Dicen que es indispensable hablar
sobre la forma de comunicar y admiten que este tipo de situaciones pueden ser
reconocidas como un problema semántico o de manejo de emociones.
Para empezar a analizar los aspectos expuestos por los autores, a favor de la
comunicación, éstos mismos explican detalladamente su significado:
Semántica: “La Semántica refiere a todo aquello que está vinculado o pertenece a
la significación de las palabras. La misma está asociada al significado,
interpretación y sentido de las palabras, de los símbolos y expresiones”23. Para
los autores, “la semántica puede ser vista en un momento en que dos personas
atribuyen distintos significados a los mismos términos, pero éstas no tienen
conocimiento de ello”24.
21 Gómez Leal, Dr. Mauricio. Conferencia Hemisférica de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional. Las
Relaciones Públicas en la Hotelería. Medellín. 1992. 22 Ibid
23 Definción ABC. Se puede encontrar en: http://www.definicionabc.com/comunicacion/semantica.php. Búsqueda: Agosto 28
de 2010. 24 Helloriegel, Don. Jackson, Susan. Slocum jr, John W. Administración, un enfoque basado en competencias. Edición 10.
12
Emociones: “Las emociones son una reacción o sentimiento”25. Según los autores,
cuando nos comunicamos estamos expresando sentimientos, además de hechos,
las emociones con las cuales sea transmitido el mensaje, son una forma de
influencia en la codificación de éste, generando diferente tipo de respuestas en el
receptor. Es decir, de lo anterior se debe crear una manera o ejercicio para
identificar y atender el mensaje transmitido, para evitar llegar a un periodo de
sobrecarga de información.
Retroalimentación: Para Hellriegel Jackson y Slocum (2006), la retroalimentación,
es otro factor que permite saber si los demás están o han atendido el mensaje con
exactitud. De ahí que, para hacer de un mensaje algo simple de entender, se debe
usar oraciones precisas, teniendo en cuenta que al usar términos especializados
pueden generar confusión en el receptor.
La “escucha activa”: es un elemento necesario para aprender a escuchar u oir.
Esto es un proceso donde se comparten responsabilidades y pensamientos,
permitiendo de esta manera que la comunicación fluya efectivamente.
Escuchar, ser empático, comprender, discernir y evaluar; son elementos que
permiten entender todo tipo de mensaje. Es de esta manera como, se puede
llegar a tomar decisiones efectivas y de la mejor manera.
Asimismo, debe haber una estimulación para que pueda haber una comunicación
eficaz. Para esto, se debe aclarar las ideas, antes de comunicarlas; al igual que
examinar el propósito inicial de la comunicación; analizar la manera como será
expuesto el mensaje y ser cuidadoso con los mensajes no verbales, pues estos
pueden llegar a influir en el proceso de comunicación; dar seguimiento a la
comunicación y pedir retroalimentación puede permitir analizar si el proceso tuvo
éxito o no.
En un proceso de comunicación, es necesario tener en cuenta las diferentes
necesidades existentes en los modos de comunicación e integrarlas. Por eso, se
2006. 25 Ibid
13
debe contar siempre los siguientes factores, que distinguen a una organización:
• Finalidad existente y conocida por todos los miembros del grupo.
• Distribución de roles y tareas a realizar.
• División de la autoridad y del poder formal.
• Duración indeterminada (misión permanente) o claramente explicitada en
función de un determinado objetivo.
• Sistema de comunicación y coordinación.
• Criterios de evaluación y control de resultados.26
Para Annie Bartoli, en su libro Comunicación y Organizaciones27, muestra una
línea de coherencia entre estos dos conceptos. La autora explica que, cada una
de estas actividades deben ser aprehendidas por el público interno en la
organización, lo cual permite demostrar toda una estructura bien planteada al
público externo.
De esto, que la comunicación organizacional debe adquirir nuevas habilidades
humanas, basadas en el desarrollo de saberes y talentos, como herramienta clave
de comunicación, lo cual implica la implementación de diferentes tipos de energía
como: la energía afectiva, cognitiva y productiva, todas estas determinadas por un
clima organizacional que podría presentarse como un factor determinante en los
resultados de una organización.28 Es entonces como la comunicación
organizacional, puede ser vista como una práctica de renovación y exploración, lo
cual ayudaría a organizar aquellos factores determinantes dentro de una
organización. El hecho de pensar en un ethos cultural, trata del hecho de pensar y
asumir todos los ámbitos de la vida en un solo colectivo, la organización.
Basados en lo anterior, se va formando una sinergia interna, la cual termina
convirtiéndose en un elemento importante para enfrentar los mismos mercados
26 Ibid
27 Bartoli, Annie. Comunicacón y Organización. La organización comunicante y la comunicación organizada. Barcelona.
España. 1992. 28 Ibid
14
dentro de la organización. Para esto se deben tener en cuenta la integridad, los
niveles de poder que pueden formarse en una organización, los aspectos
culturales para poder planificar de trabajo, horarios, almuerzos, actividades y todo
lo que pueda lograr un mejoramiento en el ambiente laboral. Igualmente, el
respecto es supremamente importante, ya que éste es básico para comunicación
formal e informal presente o por presentarse dentro de la organización. Además
de incluir la confianza y por ende la honestidad, benevolencia y la competencia.29
Bartoli (1992), enuncia las formas de comunicación partiendo del hecho, de que
podemos identificar cómo las organizaciones se comunican verbal o no
verbalmente. “La comunicación no verbal puede ser, por ejemplo, el orden de las
sedes en una organización, la presentación de sus colaboradores, la organización
de los puestos de trabajo y oficinas, las labores diarias”30.
En la actualidad, es común hablar de comunicación estratégica, vista como el
hecho de usar la comunicación como herramienta para el éxito de los objetivos de
la misma organización.
“Pensar estratégicamente es sacarla de ese imaginario colectivo que le enmarca
en medios o en publicaciones, para comenzar a verla como la gran aliada del éxito
de las empresas”31.
29 Ibid
30 Ibid
31 Fajardo, Verónica. Multiculturalidad ¿ventaja u obstáculo de la organizaciones? Signo y Pensamiento. Vol. 25. N.51.
15
4.2 COMUNICACIÓN Y SERVICIO
En la estructura de la organización, la comunicación es una variable bastante
visible, pero puede ser percibida como una variable invasora. Por esta razón, es
importante saber utilizar la comunicación de una manera inteligente, para poder
tener una buena forma de divulgación de los productos y servicios prestados por la
organización. La comunicación, es la herramienta responsable de transmitir las
características y beneficios de cada uno de los productos o servicios, al igual que,
es la encargada de dar a conocer cuándo y dónde estarán éstos disponibles.
Lovelock afirma que “en los casos apropiados, se pueden emplear argumentos
persuasivos para el uso de un servicio particular, o crear preferencias para la
selección de una marca específica”32.
Es importante cuidar que la comunicación no se convierta en un ente de confusión
dentro de una organización. Por lo contrario, siempre se debe intentar hablar en
un mismo lenguaje, simple y poco complejo, para una organización moderna que
logra comunicarse efectivamente con sus clientes.
“La ubicación y el ambiente de un local, las características de diseño corporativo,
tales como el uso de colores y elementos gráficos, el aspecto y comportamiento
de los empleados; el diseño de su página en Internet, entre otros. Todo esto,
contribuye a una impresión en la mente del cliente, que refuerza o contradice el
contenido de los mensajes de comunicación formales”33.
4.2.1 Las funciones de la comunicación
A continuación, se presentarán las funciones que debe seguir la comunicación
dentro de una organización:
• Informar e instruir a sus clientes (externos e internos) acerca de la
32 Lovelock, Christopher. Administración de Servicios. Estrategia de Marketing, operaciones y recursos humanos. Pearson
Education. México. 2004. 33 Ibid p.p 308
16
organización, sus promesas y las características predominantes de los
productos y servicios que ofrece.
• Persuadir a los clientes objetivos, que ofrece la mejor solución a sus
necesidades, comparada con otras organizaciones.
• Recordar a sus clientes actuales (externos e internos) y a los potenciales, la
disponibilidad de los servicios, motivándolos a actuar.
• Mantener un contacto continuo con los clientes existentes, proporcionando
actualizaciones y fomentando a la educación sobre cómo obtener los mejores
resultados de los servicios característicos de la organización, de acuerdo al
comportamiento de cada cliente.34
Es importante tener en cuenta que, prestar un servicio con excelente
asesoramiento de la información, es clave para tener un valor agregado a la hora
de satisfacer las necesidades de los clientes. Al mismo tiempo, se debe tener en
cuenta la educación del cliente, como una variable con la cual se debe contar en la
organización. Es decir, se debe enseñar al cliente el verdadero motivo por el cual
éste debe comprar el servicio que se le está ofreciendo. Es de esta manera como,
la comunicación es útil para retener los clientes actuales y también, para atraer
clientes nuevos. Es necesario establecer vínculos de lealtad con los clientes,
generando así, un elemento que puede favorecer a la organización a corto,
mediano y largo plazo. Algunas herramientas que pueden funcionar son: la
correspondencia, correo electrónico, contactos telefónicos, fax, cartas, Internet,
descuentos de cumpleaños, boletines, entre otros. Para esto, las bases de datos
son ideales para cumplir con este propósito.
4.2.2 Comunicación Interna
La comunicación interna, es el centro de operación de una organización. Según el
autor, ésta se proyectó en un clima organizacional. Es decir, teniendo en cuenta, 34 Ibid
17
por ejemplo, la comunicación vertical (comunicación jerárquica) estableciendo
cada una de las líneas de contacto en la organización, como el área directiva y la
de los empleados; es como se puede desempeñar un rol específico y desarrollar
los objetivos y metas propuestas, por medio de una cultura corporativa adecuada.
Para lo anterior, es necesario fomentar el trabajo en equipo, efectivo y eficiente;
para así dirigirlo luego al cliente. Existen organizaciones las cuales cuentan con un
medio interno establecido para relatar lo que éstas hacen en cada área. Por
ejemplo, en muchas organizaciones existen periódicos internos, boletines,
noticieros, cintas de videos institucionales e inclusive, el uso de la intranet.
Partiendo del hecho de que las herramientas de comunicación son de gran
importancia, también es importante señalar un tema de mucho valor en la
comunicación: La ética en la comunicación. El hecho de que conceptos como: la
información, el asesoramiento dirigido al cliente; son variables intangibles que
podrían generar falsas promesas acerca de los beneficios que los clientes
recibirían y su calidad.
Por lo anterior, las promesas incumplidas, pueden generar una gran decepción en
los clientes y causar un impacto negativo en ellos. La decepción, está ligada al
hecho de perder dinero, tiempo o esfuerzo; además, es un arma de doble filo, que
puede llegar a frustrar a los empleados de la organización, al recibir quejas
constantes por parte de los clientes. Una comunicación interna deficiente, puede
causar bastantes tipos de inconvenientes, por tal motivo, es importante que
siempre exista un nexo entre todos los empleados de la organización, para no mal
informar al cliente o hacerle promesas falsas: “anunciantes y vendedores poco
éticos, realizan en forma deliberada declaraciones poco realistas acerca de las
características de los servicios y falsas promesas sobre los beneficios que los
clientes pueden esperar recibir”35.
35 Ibid. pp 311.
18
4.2.3 Comunicaciones personales
Las comunicaciones personales, o también conocidas relaciones interpersonales,
se pueden ver en lo que conocemos como: comunicación cara a cara, voz a voz,
por medio de las llamadas telefónicas, la atención al cliente y las capacitaciones.
Cada una de estas acciones son necesarias tenerlas en cuenta a la hora de entrar
a ofrecer un producto por medio de un servicio36:
Para G. Goldhaber, la organización es una red de relaciones interdependientes.
Es un sistema vivo y abierto conectado por el flujo de información entre las
personas que ocupan distintas posiciones y representan distintos roles.”37
Existen momentos de encuentro físico personalizados como, la venta
personalizada, que se utilizan para ofrecer algo concreto a aquellos clientes donde
ya existe un contacto. Cabe mencionar, que desde el primer momento de
contacto, hay una línea bilateral entre ambos vendedor-cliente.
Otro momento de encuentro es visto en la atención al cliente. Este momento
implica crear y prestar el servicio en presencia de un cliente. Por esta razón, ésta
es una herramienta bastante útil para aquellos clientes que entran en un primer
contacto con aquel que le está prestando su servicio; puesto que, el empleado es
el que brinda un apoyo y debe estar debidamente capacitado para que cumpla la
función de educar al cliente.38
La capacitación a los empleados, tiene como propósito primordial familiarizar al
cliente con el potencial del producto que ofrece la organización, para que de esta
manera éste pueda sacar su mejor provecho.
Cabe resaltar que “la interacción humana de una empresa es lo que marca la
diferencia en el tipo de servicio o atención que se brinde a los clientes”39.
En una organización es muy normal que se presenten situaciones como, que un
empleado no se lleva bien con el otro, o que de pronto no hay un buen 36 Ibid. pp 316.
37 Rebeil Corella, María Antonieta. RuizSandoval Reséndiz, Celia. El poder de la comunicación en lar organizaciones. Plaza
y Valdés. México. 1998. Pp 109. 38 Ibid.
39
19
entendimiento entre personas del mismo equipo de trabajo. “Son muchos los
factores que ocasionan o intervienen en esta situación, algunas veces los
prejuicios, diferencias individuales o la percepción que se tenga de la otra persona
pueden ser las causantes de que las relaciones interpersonales no sean
armoniosas”40.
Pero, hay algo que no pensamos en el momento en que se presentas estas
diferencias, y es que, el cliente o usuario, interno o externo, puede salir
perjudicado en el momento de interactuar con las personas que están pasando por
alguna de estas situaciones. Es debido a este tipo de mal entendidos que se
puede generar una mala atención al cliente, una discusión u otras situaciones
inadecuadas. Según el autor, “el conflicto interpersonal tiende a manifestarse con
otras características cuando se refiere al sector gerencial”41.
Es debido a esto que, para muchas empresas este tipo de conflictos son
necesarios de superar o apoyar desde la empresa, es decir, los conflictos
interpersonales son un determinante para el desarrollo del ambiente laboral,
especialmente por la productividad de una organización. Es por esta razón, que
las organizaciones deben reflejar su apoyo en este tipo de circunstancias, no
solamente con el objetivo de colaborar a las personas que están vinculadas a
ésta, sino también, para mejorar los procesos internos y obtener mayor
productividad.
Es entonces como, según el artículo de Iberica Consulting, “afortunadamente
existen un buen número de herramientas para la solución de los conflictos que se
lleguen a presentar en la organización. Es decir, existen distintos enfoques
conceptuales que abarcan un gran aspecto de alternativas, tales como: la
consejería, procesos de sensibilización, aspectos disciplinarios, rotación de
puestos, capacitación en comunicación, negociación, etc.”42
4.3 COMUNCACIÓN Y SENSIBILIDAD 40 Ibid.
41 Ibid.
42 Ibid.
20
“La comunicación forma parte tradicionalmente del ámbito informal, junto a las
campañas de sensibilización, los estudios, investigaciones y publicaciones”43.
La comunicación juega un papel vital. Ésta puede ser vista como una ventana en
la que se pueden mostrar los resultados esperados y también, como un medio de
apoyo para el desarrollo de los procesos. Uno de los objetivos de la comunicación
es “proveer de información a la sociedad a través de la comunicación global como
específicamente actuando como fuentes habituales para los medios de
comunicación (González Luis, 2006, 65-68)”44.
El autor dice, que “se observa que en muchas organizaciones se engloban las
iniciativas de educación y sensibilización como parte de sus programas de
comunicación”45. En cierta manera la acción de dar instrucciones sobre cualquier
actividad que se quiera llevar a cabo en la organización, no es lo mismo a llevar a
cabo un cambio de políticas y hábitos que puedan conllevar cambiar las
costumbres de un lado al opuesto.
La educación, expuesta como un proceso dinámico en la organización, según Erro
Sala “para” y “desde” la comunicación, abre las puertas a la participación y la
creatividad social (2006, 104)46.
Cuando hablamos de sensibilización, también se puede hablar de una manera de
expresión donde se puede encontrar un resultado a través de un proceso
comunicativo que, “busca informar, formar y transformar (Mateo Herrero, 2002,
p.12)”47.
Igualmente, la sensibilización ha sido descrita como una manera de abrirse a una
nueva realidad, con el fin de actuar en consecuencia con los procesos que están
en marcha en la organización. Cuando se está trabajando un plan de cambio, la
difusión y aceptación, serán los responsables de precisar que éste se lleve a cabo.
43 Antrazyt. Lenguaje Publicitario y Discursos Solidarios. Icaria editorial. Pp 270-275.
44 Ibid
45 Ibid
46 Ibid
47 Ibid
21
Para lo anterior, la interacción comunicativa debe ser horizontal, para poder
cumplir con la meta del proceso. Por esta razón, según Antrazyt, “estos procesos
discursivos necesitan incorporar a su proyecto a la sociedad civil a través de
dinámicas dialógicas y reflexivas”48. Lo ideal en este proceso, es encontrar la clave
del problema, de tal forma que se pueda llevar a cabo una motivación intrínseca, a
través de una exposición de un proceso, hablado con sinceridad por medio de la
comunicación.
Es de esta forma como, a la hora de pensar en realizar un plan de sensibilización,
debe haber una preparación hacia la organización, enfatizando los procesos que
se llevarán a cabo en este plan. La primera fase de este proyecto es, “enseñar a
los empleados lo que se quiere y lograr que estos entiendan. Se debe preparar la
organización para practicar dicha actividad de manera sistemática y con rigor”49.
Es importante facilitar la información del plan, exponiendo cuáles serán las nuevas
políticas, estrategias y objetivos por alcanzar, a todos los públicos de la
organización. Inicialmente, se debe identificar la forma como se va emitir la nueva
política y cómo se va plantear la estrategia pensada. De esta manera, se puede
presentar una visión general de lo que será el plan.
“El desarrollo de planes y proyectos empresariales, exige una permanente
actualización de objetivos y estrategias como forma de enfrentar contextos
cambiantes y crecientemente competitivos”50.
La comunicación, puede ser vista como un complemento y estrategia para llegar a
todos los niveles de la organización. Es indispensable comunicar el plan que se
está pensado en llevar a cabo, de esta manera, se puede recoger opiniones de los
diferentes públicos y éstos pueden ser tomados como adhesiones al proceso por
realizar.
El objetivo de un plan de sensibilización, finalmente, es concientizar a todos los
participantes de la necesidad de participar en pro del desarrollo y la continuidad de
48 Antrazyt. Lenguaje Publicitario y Discursos Solidarios. Icaria editorial. Pp 270-275.
49 Francisco Rey Sacristán. Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo. FC editorial. España. 2005. Pág 33.
50 Hugo F. González. Falta de equidad en los salarios y de reconocimiento personal. COMPENSACIÓN Y SALARIOS. Se
puede encontrar en: http://gestiopolis.com. 06/2004. Búsqueda 18 de agosto de 2010.
22
la misma organización.
Ahora bien, a la hora de afrontar nuevos desafíos, un elemento crucial para
analizar y al que se le debe prestar la debida atención, es el recurso más valioso
para la organización: la gente. Éstos son quienes constituyen el vector estratégico
para el logro de los objetivos de las empresas.
Los objetivos que se formulan las organizaciones están basados en el éxito, de
que mediante el aporte y participación de los empleados, se puedan lograr las
metas y objetivos; aportando de esta manera a su talento y creatividad.
“Son los empleados quienes están en contacto con los procesos, productos y/o
servicios de la empresa, están muchas veces en relación directa y estrecha con
los clientes y proveedores y en consecuencia conocen características e intensidad
de inconvenientes y problemas que se producen”51.
La consultora ADAPTA 52, llevó a cabo una investigación en la zona petrolera en el
país argentino, en la cual se permitió tomar conocimiento sobre el nivel de
compromiso de los trabajadores en las organizaciones. El objetivo de esta
investigación fue determinar el grado de fidelización de los empleados.
En los resultados se pudo ver que un gran porcentaje de la gente de la
organización destacó la importancia de la falta de equidad salarial y de
reconocimiento, como las principales causas de insatisfacción.
Por otro lado, la empresa mostró que la terea de los mandos medios en la
organización, es fundamental en el momento en que se quiera generar confianza y
fidelidad por parte de los empleados. Para esto, la agencia afirma que los
empleados valoraron el nivel de supervisión con alta calidad humana, como un
elemento prevaleciente antes que la misma calidad técnica profesional.
De lo anterior, se debe resaltar que la confianza fue señalada como una de las
características fundamentales que llegan a definir al líder, “éste está directamente
relacionada con sus conocimientos, habilidades y experiencias y la aplicación que
hace de ellas, la integridad en las relaciones y con la trayectoria (aciertos y errores
51 Ibid
52 Ibid
23
en el ejercicio de la actividad laboral)”53.
Al hablar de la motivación, el estudio indica que existen cuatro factores en la
motivación laboral positiva: las posibilidades de desarrollo, el clima laboral, la
capacitación, el salario y los beneficios, entre otras.
De esta manera se puede decir que la formación que reciben los empleados de las
actividades dispuestas por la empresa y las posibilidades de crecimiento, son de
alta importancia. Es de esta manera como, “las empresas deben tratar de
desarrollar las condiciones necesarias para que su personal se sienta
comprometido y motivado”54.
Las empresas deben analizar cuál es el nivel de motivación de sus colaboradores,
para utilizar ese conocimiento y diseñar planes de acción que puedan mejorar la
motivación personal, logrando mayor fidelidad y competitividad empresarial.
4.4 CREDIBILIDAD
Para que haya credibilidad en una organización, debe haber una congruencia
entre lo que empresa comunica a sus empleados y lo que ésta practica. La
cuestión es, ganar credibilidad. Para esto, es importante empezar a gestionar o
establecer credibilidad con los mismos empleados.
“Es esencial ganarse la confianza por medio de sus acciones diarias al
comunicarse con los miembros de su departamento”55.
Primero que todo se debe establecer en la organización la credibilidad hacia los
empleados, por ejemplo: al tener informados a los empleados: las personas
vinculadas a la organización quieren estar al tanto de los acontecimientos de la
empresa y también de su misma área. Haciendo esta práctica, la organización
puede lograr que a manera que el empleado tenga conocimiento de los sucesos
de la empresa, éstos mismos pueden a conociendo detalles, pueden contribuir
brindando nuevas ideas. “Si los empleados no respetan la organización tampoco 53 Ibid
54 Ibid
55 Fuller, George. Win-win mangement: tú ganas, yo gano, la empresa gana. Gestión. España. 2000. Página 286
24
confiarán en usted.”56
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante que la empresa tenga en cuenta el
hecho de mantener comunicaciones efectivas entre los equipos de trabajo y al
mismo tiempo toda la organización, manteniendo también, un mismo nivel entre
empleado y empresa porque es de esta manera como ellos al ver que la
organización es sincera con ellos, se va construyendo respeto y confianza,
generando al mismo tiempo mayor participación y productividad.
“Cuando los empleados están más motivados, aumentan su energía, dedicación e
impulso. Y los aumentos en estas áreas conducen a mejoras en su productividad.
Es importante darse cuenta, que cuando a los empleados no se les concede una
oportunidad para participar en un momento de cambio, tienden a sentirse
insatisfechos, ignorados y resentidos. Estas emociones lograr socavar con
facilidad la motivación e impulso de los empleados.
Si le empresa se posiciona como una organización que trata a los empleados con
respeto y confianza y que los ve como recurso clave, su estilo de toma de
decisiones es una oportunidad para demostrar que la empresa cumple con su
palabra, reflejando lo que la misma dice que aplica al nombrar la misión, visión,
ética y valores, habrá dado un paso muy importante para aumentar su
credibilidad.”57
“El principal elemento que permite distinguir a los líderes de las mejores empresas
para trabajar –en relación con sus pares de otras empresas- es la relación de
confianza que existe entre los empleados y la jefatura. Los primeros se destacan
por generar relación de confianza con las personas con las que trabajan,
tratándose de jefaturas motivadoras y centradas en alcanzar logros, en tanto que
los segundo generan relaciones más débiles con los trabajadores, perfilándose
como jefaturas más distantes en relación a las personas.”58
56 Ibid. P.p.287
57 Lloyd, Ken. Sea el jefe que sus empleados merecen. Gestón. España. 2000. Página 66.
58 Newsleter Great Place to Work. N°1/2008. Se puede e ncontrar en:
http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones/newsletters/newsletter_n_1-08.pdf. Búsqueda: Octubre 3 de 2010.
25
4.5 LIDERAZGO, CONFIANZA Y COMUNICACIÓN
Partiendo del hecho de que los líderes son factores de influencia en los equipos de
trabajo, como fue mencionado anteriormente, Peter Drucker trae a colisión los
knowledge-workers que son aquellos voluntarios que tienen como misión conocer
los ideales y objetivos de su organización y por medio de su liderazgo buscan
dirigir el grupo de trabajo beneficio de los objetivos de la organización, movilizando
a los subordinados en torno de los mismos.59
“El secreto del liderazgo resido en la manera de ser, no de hacer. De ahí, lo que
define el desempeño de los grandes líderes son sus cualidades y rasgos
individuales. Al mismo tiempo, el líder triunfa gracias al esfuerzo de sus
subordinados. Su tarea como líder es lograr generar una fuerza de trabajo
motivada y productiva, mediante el ejemplo personal, puede conseguir el
compromiso de todos para lograr un objetivo común. Finalmente, los líderes son
vistos como constructores de puentes, puesto que su desafío es construir una
comunidad cohesiva dentro y fuera de la organización, invertir en relaciones
humanas y comunicar una visión determinada a una fuerza de trabajo diversificada
cuyo desempeño debe responder a las demandas de un mercado exigente”60.
A partir de lo anterior, se puede decir que, los líderes pueden ser vistos como ejes
unificadores que tienen la capacidad de encontrar aquellos factores que debilitan a
una comunidad, y que a su vez, encuentran aquellas respuestas para ayudar y
fortalecer la labor de cada uno de los integrantes de la comunidad y así poder
combatir la competencia.
Del mismo modo, el éxito en una organización se da desde el momento en que
ésta sepa distribuir el liderazgo, donde las jerarquías queden a un lado y los
diferentes sistemas empiecen a articularse de manera flexible y fluida, según
Druker, “basados en relaciones de colaboración respeto mutuo”61.
Por lo demás, para el autor Sixto Jiménez Muniain, en su libro Cuestión de 59 Peter Ferdinand Drucker. De líder a líder. España. 2002. Pp 12.
60 Ibid. Pp 13.
61 Ibid.
26
confianza: más allá de la inteligencia emocional, existe una correlación muy fuerte
y positiva entre el grado de confianza y excelencia en los resultados, con la
sinergia añadida de crearse en la presencia de una cultura abierta a las personas,
que repercute favorablemente a su felicidad, salud y rendimiento en la
organización y en su vida personal.62
Druker afirma que, “es esencial que los líderes sean capaces de expresar con
claridad los valores de la organización, movilizar a sus subordinados alrededor de
los mismos y encarnarlos personalmente durante su gestión”63.
Es cierto que, los seres humanos queremos obtener logros tangible e intangibles,
individuales, grupales y sociales que implican a otras personas para poder
hacerlos reales. Por esta razón, es que se puede ver a la organización como un
ente que busca superar los objetivos propuestos, pero, que al mismo tiempo está
compuesto de personas y necesita de ellas para poder llegar al éxito.
Pero es entonces como, “para optimizar el alcance de logros por las personas
agrupadas en organizaciones, hay que lograr su confianza mediante el respeto; y
estimularles con su participación responsable en un ambiente positivo, creativo y
exigente, para motivarles por medio de la satisfacción de sus ambiciones
personales y de las del grupo con que se identifican”64.
Para esto, el autor afirma, “mi experiencia profesional me dice que las personas
aportan más cuando sienten que pueden confiar, se les trata con respeto, se
cuenta con ellas, se sienten en un ambiente positivo que estimula su creatividad,
se reduce su temor al cambio y a las decisiones que lo provocan.”65
Si los miembros de una organización, ve que en ésta están presentes las
características anteriormente mencionadas, allí pueden ver que cuentan con una
garantía de vitalidad y mayores posibilidades de éxito. Al igual que, la organización
se caracterizará por ser una empresa generadora de confianza y de una cultura de
respeto en la que las personas podrán actuar con mayor libertad mental, positiva y
62 Jiménez Muniain, Sixto. Cuestión de confianza: más allá de la inteligencia emocional. ESIC. Madrid. 2006. Pp 42.
63 Peter Ferdinand Drucker. De líder a líder. España. 2002. Pp 13.
64 Jiménez Muniain, Sixto. Cuestión de confianza: más allá de la inteligencia emocional. ESIC. Madrid. 2006. Pp 44.
65 Ibid.
27
abierta a nuevas propuestas y cambios.
“La confianza, está puesta en la base misma del éxito de la organización ya que,
en su ausencia, las pérdidas de eficacia por actitudes defensivas, falta de
comunicación, desconfianza, adulación y falta de colaboración, llevan a que la
organización avance con el freno de mano echado, con una mera fracción de su
potencial de trabajo y creatividad puesta en juego.”66
Es cierto entonces que, “la inercia tiene una gran influencia no sólo en el
comportamiento personal, sino también en el grupal y social. Un impulso decidido
de los líderes, la exigencia de las circunstancias, o el ejemplo exitoso de otros
suelen ser los factores que determinan que se dé el cambio cultural tiempo
después de saber que era conveniente.”67
Habbermas, Luhman y Maturana, entre otros estudiosos del tema, postulan que “la
comunicación es el proceso que configura los sistemas sociales, lo que nos
parecía de inicio una verdad simple y sin mucha fuerza como herramienta teórica,
hasta que comenzamos a ver cómo operaba esto en la realidad mostrando el
enorme potencial de la propuesta”.68
Es por esto que, la comunicación, puede ser vista como un proceso que permite
que se ponga en marcha la creación colectiva, produciendo inicialmente
significados de convocación e integración a los empleados de una organización.
De otro parte, existe una manifestación que ha sido vista como resultado de los
procesos de comunicación: la red de relaciones sociales.
Según las autoras, “la organización es aquello que, los sujetos que los componen,
creen que es ésta, las percepciones y representaciones se vuelven así un tema
fundamental”69. Además, “cuando una persona se acerca a aquello que reconoce
como una organización, observa que existen personas en un grupo, que se
desenvuelven en un espacio y en ese espacio realizan cosas”70. Es por esta
66 Ibid. Pp 45.
67 Ibid. Pp 46.
68 Rebeil Corella, María Antonieta. RuizSandoval Reséndiz, Celia. El poder de la comunicación en lar organizaciones. Plaza
y Valdés. México. 1998. Pp 102. 69 Ibid. Pp 103.
70 Ibid. Pp 104.
28
razón que la organización es vista como el mensaje, como aquello que está ahí y
que nos ayuda a acomodar las situaciones.
Es así entonces como, la confianza, a la hora de pensar en diseñar un plan
estratégico de comunicación, es de vital importancia. Según los autores Barquero
Cabrero en su libro Manual de relaciones públicas, publicidad y comunicación, una
organización creíble y que asume sus responsabilidades genera confianza en los
públicos. Es por esta razón que, hay que perseverar la confianza, evitando los
factores mencionados a continuación:71
• Se debe evitar cualquier forma de mentira: se debe evitar cualquier forma de
mentira para eludir la responsabilidad o rebajar las consecuencias reales en
cualquier situación.
• Se debe evitar el silencio: el silencio propicia que los contra-comunicadores
tengan una mayor audiencia favoreciendo la generación de rumores.72
4.6 RESPETO
“Actuar o dejar de actuar, valorando los derechos, condición y circunstancias,
tratando de no dañar, ni dejar de beneficiarse a sí mismo o a los demás”73.
“Una de las mayores quejas de los empleados en las organizaciones es que no se
sienten reconocidos por sus organizaciones. Según estas investigadoras, la
cultura (normas y valores) de una compañía juega un importante papel dentro del
ánimo de los empleados. Mientras más respetados se sientan, más identificados
estarán con la compañía. El respeto permite que los empleados le encuentren
sentido al trabajo”74.
“Un estudio de la consultora Mercer reveló que el respeto es el factor con más
71 Barquero Cabrero, José Daniel. Barquero Cabrero, Mario. Manual de relaciones públicas, publicidad y comunicación.
Editorial Gestión. España. 2002-2006. Pp 277. 72 Ibid. Pp 278 - 279.
73 Bravo Donoso, Nina María. Calores humanos: por la senda de una ética cotidiana. 6ta Edición. Ril Editorial. Santiago de
Chile. 1997. Página 65. 74 La falta de respeto genera fatiga a los empleados. Revista Knowledge @ Wharton. Noviembre 2006. se pueden encontrar
en: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=1600&CFID=2604419&CFTOKEN=83119084.
29
impacto al momento de comprometerse con una empresa. Whats working,
demostró que los empleados luchan constantemente por y mantener un
compromiso entre sus empleados, especialmente cuando está presente en varios
países y cuenta con trabajadores de distintas culturas”75.
“El pilar básico del enfoque de una organización reside en la importancia que
tiene el compromiso de los empleados para obtener el éxito organizacional. Esto
implica, que si la empresa quiere conseguir ese compromiso, se tiene que tratar
con respeto a los empleados.
Según Siliceo Alfonso, en su libro Capacitación y desarrollo de personal, en
México se habla de la productividad como fenómeno técnico y económico, del
papel que juega en las empresas para mejorar la calidad y control de sus
productos. Pero, es dicho que, la productividad la hacen los hombres y el
compromiso y esfuerzo de las personas. De ahí la importancia de la capacitación
de los recursos humanos.76
Es por esta razón que, la capacitación juega un papel determinante. Ésta también
puede ser reconocida como adiestramiento, entrenamiento o formación de
personal, la cual impulsa a la misma organización a alcanzar un mayor nivel de
madurez en materia de educación en toda empresa.
Las acciones para llevar a la práctica la capacitación son:
• Crear una cultura de capacitación
• Realizar un diagnóstico de necesidades capacitación, conociendo las carencias
y necesidades del personal, en términos de preparación técnica, humana y
administrativa.
• Los programas educativos son más una inversión estratégica y rentable a
75 Respeto, valor fundamental para los empleados. Se puede encontrar en:
http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/respeto-valor-fundamental-para-los-empleados. Bùsqueda: Octubre 3 de 2010. 76 Siliceo, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal. Cuarta edición. Grupo Noriega Editores. México. 1995. Página 56.
30
corto, mediano y largo plazo, que un gasto.77
“El saber implica desarrollo en el campo de las habilidades como en lo relativo a
las actitudes y valores”78.
Otro elemento que muestra el respeto hacia los empleados, lo indica la autora
Lourdes Tapias Montecinos, quien dice que, “es necesario que la fuente de trabajo
no implique riesgos para el empleado.79
La autora cita a Doyal y Gough (1994), quienes sostienen que las condiciones de
trabajo pueden implicar tres tipos de riesgos: un horario en exceso que puede dar
lugar a desequilibrios físicos y mentales; el segundo está relacionado a un
ambiente de trabajo que puede afectar la salud física a través de los materiales
utilizados en él o falta de equipo de seguridad, y el tercero está relacionado a
ciertas formas de trabajo no adecuadas a las aptitudes y capacidades del
individuo, que no permite estimular sus facultades y proporcionarle una sensación
de autoestima positiva”80.
4.7 APOYO PARA EL EQUIPO DE TRABAJO EN LA ORGANIZAC IÓN
Existen formas para demostrar al los colaboradores de una organización que son
importantes para ésta y que su desarrollo y bienestar es también un tema
primordial para la empresa.
Según Bob Nelson, en su libro La Biblia del Managemente, reconocer el potencial
de los trabajadores es una forma de apoyarlos, “se debe tomar el tiempo
necesario para evaluar y ayudar a los trabajadores a desarrollar sus capacidades,
intereses, esperanzas y sueños. Ayudarlos a planear vías para ascender en la
organización, les aporta metas por las que luchar. 77 Ibid. Página 58.
78 Ibid.
79 Tapia Montecinos, Lourdes. Calidad de vida en cuatro zonas del municipio de Potosí. Fundación PIEB. La Paz. 2002.
Página 102. 80 Ibid.
31
Actuar basándose en las buenas ideas y sugerencias de los trabajadores es otra
forma de mostrar apoyo. Esta acción no solamente hará que la organización sea
más efectiva, sino que también demostrará claramente su apoyo a los empleados,
será un mensaje que les llegará alto y claro.
Se debe dedicar tiempo a preguntar a los trabajadores qué piensan sobre sus
puestos de trabajo y la gestión que reciben por parte de la empresa. Saber que los
trabajadores no están satisfechos con su puesto de trabajo o con su equipo no
sirve de mucho si el empleado ya se ha marchado voluntariamente de la empresa
para irse a otra.
Respetar a los trabajadores y tratarlos como miembros valiosos de un equipo, les
hace saber que la empresa los respeta y considera que sus opiniones son
valiosas, haciendo que éstos actúen de forma correspondiente, sin sentirse
desmoralizados evitando así bajar la productividad.
Conseguir que los trabajadores participen en la toma de decisiones que
directamente les afecta. Es cierto que no todos los empleados pueden participar
en todas las decisiones, pero incorporando su participación en decisiones que le
afecten directamente, logrará que se comprometan más. Así mejorará el resultado
final y la productividad.
Los estudios muestran que la persona que tiene mayor influencia sobre un
empleado, es su jefe. Una de las principales razones por las que muchos
empleados con buena información y experiencia se marchan de las empresas es
porque consideran que sus superiores no les ofrecen apoyo”81.
4.8 TRABAJO EN EQUIPO
Partiendo del tema central de este trabajo de investigación, el trabajo en equipo es
un elemento que va de la mano con el propósito final de este proyecto. Para esto,
se presentarán una serie de definiciones con respecto al trabajo en equipo, para
apoyar la propuesta que se presentará al final de este proyecto. 81 Nelson, Bob. La biblia del Management. El último recurso de la dirección. Ediciones Deusto. España. 2006. p.p 17-18.
32
• Según Katzenback y K.Smith, “el trabajo en equipo es un número reducido de
personas con capacidades complementarias, comprendidas con un propósito,
un objetivo de trabajo y un planteamiento y con responsabilidades mutua
compartida”.
• Según Luís Riquelme Fritz, “el trabajo en equipo es un conjunto de personas
que cooperan para lograr un solo resultado general”
• Para Alfonso Cruz Novoa, “el trabajo en equipo no significa solamente “trabajar
juntos”. Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma
de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto
en los últimos años para hacer realmente que el trabajador se comprometa de
verdad con los objetivos de la empresa”82.
Actualmente, las organizaciones encuentran en la formación de equipos de
trabajo, un privilegio que termina favoreciendo a la organización como tal. Es de
esta manera como, las mismas organizaciones notan que este elemento puede
favorecer el desarrollo de los talentos de cada una de las personas que hacen
parte de su equipo, gracias a la sinergia que se va desarrollando por los
integrantes de éste, obteniendo éxito en el alcance de los propósitos corporativos.
José Manuel Vecino, en su artículo el equipo de trabajo como gestor de talento
humano83, cita a Pilar Jérico, quien dice que “el talento sólo es posible cuando
tiene un equipo que lo respalde”84, y a esa afirmación la apoya diciendo que
“efectivamente nosotros podemos reconocer en los equipos deportivos los talentos
individuales, pero aún así, siempre se concluirá que sus resultados son obtenidos
gracias a la labor conjunta de todos los integrantes”85 .
En varias ocasiones, las empresas se focalizan en otros elementos para producir,
82 Meneses, Analy. Liderazgo y trabajo en equipo. Se puede encontrar en: www.monografías.com. Búsqueda agosto 29 de
2010. 83 Vecino P. José Manuel. Se encuentra en http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/equipo-trabajo-gestor-talento-
humano.htm. Búsqueda: 30 de agosto de 2010. 84 Ibid.
85 Ibid.
33
y se olvidan de la potencialidad de las personas que hacen parte de el equipo de
trabajo, perdiendo de esta manera, la oportunidad de desarrollar nuevos procesos
en su gestión.
Vecino expone en su artículo que, “Trabajar en equipo es una competencia
bastante desgastada en los últimos tiempos, en últimas, podemos preguntarnos
¿Qué es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles
que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea específica con objetivos
y tiempos, quizá no.” 86
Es de esta manera como, el autor hace una pequeña invitación de revisar cuáles
son los problemas que no se resuelven en una organización, encontrando las
causas profundas del problema que ha dado origen a esas situaciones que hoy
conocemos como obstáculos para un excelente desarrollo de la organización,
definiendo entonces nuevas propuestas para resolver estas situaciones.
Según el autor, es importante reconocer que el talento de cada uno de los
integrantes de la organización y el trabajo en equipo van siempre acompañados.
“El uno no aparecerá sin el otro y es responsabilidad de los gerentes seleccionar
el personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su
trabajo”87.
Por otro lado, los autores Comunicación empresarial88 señalan que, a la hora de
identificar a las personas para saber cómo organizar un equipo de trabajo y a su
vez, para saber cómo organizarlo es necesario identificar los objetivos de las
personas a la hora de entrevistarlos, puesto que “rodearse de los mejores
siempre será un plus para cualquier organización y saber rodearse es una de las
características de la buena administración y algo que también puede catalogarse
como un gran habilidad”89.
La tarea de integrar un equipo no es fácil. Según Cf. Katzemback, J.R. y Smith
D.K., 1996, 41-42) “En la formación de un equipo tienen que estar presentes 86 Ibid.
87 Ibid.
88 Centro de Investigación de la Comunicación Corporativa Organizacional CICCO. Comunicación empresarial. Plan
estratégico como herramienta gerencial. ECOE ediciones. Bogotá. 2006. 89 Ibid pp 6
34
personas con habilidades complementarias: técnico-funcionales, de resolución de
problemas y toma de decisiones y con capacidades para establecer relaciones
interpersonales”90.
En este libro, los autores mencionan a Faria de Mello, en donde establece las
diferencias entre grupo y equipo, definiendo al equipo de trabajo con las siguientes
características:
• “Tiene un liderazgo compartido, las responsabilidades son tanto individuales
como colectivas, la formación del equipo de trabajo conlleva todo un proceso y
desarrollo, dentro del marco del objetivo global de la organización, se
autoasignan propósitos y metas específicas; los resultados son evaluados
como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros, el trabajo es
colectivo y se observa como una oportunidad y al mismo tiempo se disfruta, los
conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva, se centran en la
tarea y en el soporte socio – emocional de sus miembros-, se reconocen e
incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo”91.
4.9 IMPARCIALIDAD
Las organizaciones deben empezar a pensar cómo enfocar la justicia aplicada a
sus empleados. “El enfoque de la justicia considera qué tan equitativa es la
distribución de los costos y los beneficios de las acciones, como el medio principal
para juzgar el carácter ético de las conductas. En general, los costos y los
beneficios deberían distribuirse de forma equitativa, las reglas deberían aplicarse
de manera imparcial, y los perjudicados por la iniquidad y la discriminación
deberían ser compensados.”92
4.10 EQUIDAD 90 Ibid
91 Ibid. Pp10.
92 Hitt, Michael A. Administración. PEARSON EDUCATION. México. 2006. Página 159.
35
John Stacy Adams, formula una teoría llamada la “Teoría de la equidad” donde
afirma que la equidad es un elemento motivador, percibida por la relación entre lo
que aporta el empleado y lo que éste recibe a cambio.93
Según el diccionario de recursos humanos la equidad es “un principio ético que
inspira el comportamiento de distribución y reparto. En el contexto organizacional,
suele referirse a la distribución y reparto de premios y castigos o, mejor,
reconocimientos, compensaciones y sanciones. El principio de equidad viene
entonces a significar lo siguiente: compensar a cada persona según sus logros y
comportamientos en clara coherencia con el que se aplica a otras por similar
actuación y fuera de la organización. El comportamiento equitativo no significa
igualdad sino proporcionalidad.
La equidad salarial, es la disposición de ánimo que mueve a dar a cada uno lo que
se merece.
La equidad salarial interna, se refiere a la coherencia y equilibrio razonable que
debe existir en el conjunto de salarios de una empresa, basándose en los
siguientes principios:
• A igual trabajo, igual salario
• A más productividad y rendimiento, mayor salario
• Todo salario ha de ser suficiente para satisfacer necesidades del trabajador y
su familia y, además, generar ahorro.
La equidad salarial externa, se refiere a la posición homogénea de la escala
salarial de una empresa en comparación con las escalas salariales de otras
empresas, especialmente las de otro sector económico y las de la misma área
geográfica.”94
Otro tipo de equidad es, la equidad en el trato. “Los trabajadores deben sentir que 93 García Lucas, Isabel. Administración de empresas. MAD – Eduforma. 2005. Pp 241.
94 Fernández-Ríos, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos: organización y dirección. Ediciones Díaz de Santos S.A.
Madrid, España. 1999. Página 354.
36
son tratados y valorados con justicia. “La equidad en el trato es justa y debe
buscarse. Las personas comparan sus aportaciones y premios con los de los
otros. Los directores deben recordar que un trato no equitativo (salarios,
reconocimientos, concesiones, etc.) puede dañar la motivación.”95
4.11 FAVORITISMO EN LA ORGANIZACIÓN
Según el diccionario de la real academia, “el favoritismo es la preferencia dada al
favor sobre el mérito o la equidad, especialmente cuando aquella es habitual o
predeterminante.”96
“El favoritismo es una tendencia a actuar de manera que se favorezca a ciertas
personas sobre otras en función de la pertenencia de aquellas al mismo grupo al
que pertenece el actor o los actores en cuestión.
El favoritismo edogrupal parece funcionar como resultado de la existencia o
exaltación de actitudes de carácter etnocéntrico tendentes a reafirmar el propio
grupo sobre los demás”97.
4.12 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Según Warren Bennis (1959. Pp259-260), “de entre todas las áreas oscuras y
confusas en psicología social, la del liderazgo lucha indudablemente por alcanzar
el primer puesto. E, irónicamente, probablemente sea el liderazgo más que
cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha escrito, pero
sobre el que menos se conoce…”98
El liderazgo según Chiavenato, puede ser entendido como “la influencia
interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana” 95 Baguer Alcalá, Ángel. Un timón en la tormenta. Cómo implantar con sencillez la gestión de los recursos humanos en la
empresa. Díaz de Santos. Madrid, España. 2001. Página 117. 96 Real Academia Española. Se puede encontrar en: http://www.rae.es/rae.html. Búsqueda octubre 11 de 2010.
97
98 Palomo Vadillo, María Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC. Madrid. 2008.pp 21.
37
(Chiavenato, 2000; 104)99
De igual forma, el liderazgo se destaca por tener cinco estilos o posiciones claves
para ser reconocido:100
- Desertor: se caracteriza porque el líder es aquel que aporta el mínimo
esfuerzo para el cumplimiento del trabajo, sólo aporta lo necesario para
conservar la integración en la organización.
- Autoritario: el líder se concentra en la eficiencia de la tarea, pero se
despreocupa por el desarrollo y la moral de sus subordinados.
- Misionero: el líder presta especial atención a las necesidades de las
personas con lo que se fundamentan unas relaciones satisfactorias: una
organización amable y amistosa y un ritmo de trabajo más cómodo.
- Compromiso: las metas de este estilo son: una eficiencia de tarea
adecuada y una moral satisfactoria.
- Participativo: el líder facilita la eficiencia de la tarea y una moral elevada, al
coordinar e integrar las actividades relacionadas con el trabajo con las
relaciones con las personas.
De esto se puede deducir que, los líderes se convierten en aquellas personas que,
en cierta parte, llegan a influir sobre los demás para actuar más allá de las
acciones indicadas por la autoridad. Es por esto que, el líder debe tener un
comportamiento en el que ayude al grupo a alcanzar los objetivos propuestos por
la organización, pero al mismo tiempo, debe ayudar a su grupo a satisfacer sus
necesidades.
El liderazgo, puede ser visto como un elemento de alta importancia porque es a
través de éste que el jefe puede llevar prácticas de guía y director, ayudando a sus
subordinados a cumplir con sus necesidades, realizando un trabajo eficiente.
Según Hellriegel, Scolum y Woddman (1998)101 , un líder efectivo ha de ser capaz
de: crear una visión que atraiga a otras personas deseosas de formar parte de una
organización con una visión nueva, puede infundir confianza y convencer a los 99 García Lucas, Isabel. Administración de empresas. MAD – Eduforma. 2005. Pp 224.
100 Ibid
101 Ibid
38
demás de las posibilidades de éxito mediante la transmisión de la visión, puede
dar sentido mediante la comunicación creando entusiasmo y compromiso y
finalmente, por medio del empowerment102 el líder puede compartir influencia y
control con los empleados o colaboradores, permitiéndoles participar en la
definición de objetivos y estrategias y les ayuda de esta manera a conseguir sus
objetivos personales.103
Adicionalmente, el líder también puede “tener la capacidad de conocerse a sí
mismo y ser consciente de sus puntos fuertes y débiles. Por ello, ha de plantearse
continuamente la posibilidad de mejorar y buscar colaboradores que compensen
dichos puntos débiles”104.
La teoría de los rasgos de personalidad trata algunos rasgos que pueden distinguir
a los líderes:
• Deseo de dirigir: Los líderes tienen un fuerte deseo de influenciar y dirigir. De
esto que estén dispuestos a aceptar responsabilidades.105
• Honradez e integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza entre
ellos y sus seguidores al ser veraces y no engañar.106
• Autoconfianza: Los seguidores buscan en los líderes una ausencia de dudas
propias. Por tanto, los líderes necesitan mostrar autoconfianza a fin de
convencer a sus seguidores de la corrección de sus metas y decisiones.107
Sucesivamente a lo anterior, existen unas técnicas de dirección donde un “equipo
de trabajo está constituido, inicialmente, por un pequeño número de personas con
habilidades complementarias que se han comprometido con un propósito común,
con unos objetivos de actuación y con un enfoque de lo que ellos son mutuamente
102 Empowerment puede ser visto como la delegación, distribución de funciones, facultades y/o tareas hacia abajo en la
escala jerárquica de una organización. Se puede encontrar en: http://negociosyemprendimiento.com/glosario-de-terminos-de-marketing/. Búsqueda 24-08-2010. 103 García Lucas, Isabel. Administración de empresas. MAD – Eduforma. 2005. Pp 225.
104 Ibid pp 226.
105 Ibid pp 227
106 Ibid
107 Ibid
39
responsables (Fernández Losa, 1999; 26)”108
Los equipos de trabajo interactúan entre sí para obtener unas metas comunes,
generando una sinergia positiva por medio de sus propios esfuerzos, asumiendo
responsabilidades individuales y conjuntas; y complementándose con el fin de
mejorar y cumplir con cada uno de los objetivos compartidos.109
Para un equipo de trabajo, es importante estipular un objetivo común, pues es de
eta manera como pueden integrar sus necesidades. Además, el equipo debe
estructurarse y de esta manera tener una organización con la que luego pueden
llegar a participar de acuerdo a sus habilidades, complementando su trabajo para
llegar al fin común. Del mismo modo, este equipo de trabajo debe estar dispuesto
a cooperar entre él mismo generando un ambiente de confianza, solidaridad y
apoyo mutuo.
Fernández Losa (1999), indica que, la toma de decisiones en un equipo de trabajo
es un aspecto fundamental para su correcto funcionamiento.110
Por otro lado, María Teresa Palomo Vadillo, en su libro Liderazgo y motivación de
equipos de trabajo, habla sobre cómo el dirigir o el liderar, se convierten en un
acto que gestiona a las personas en una organización. Para la autora, “el papel del
líder tiene una gran diferencia al papel del directivo”111.
La autora cita a Abrahan Zalenick (1977), quien afirma que, “mientras los líderes
sean más activos y creativos, los mandos serán más reactivos y focalizados en
dar respuesta a las ideas generadas”112.
Warren Bennis (1989; 2003: 44-45), estableció algunas diferencias entre el
directivo y el líder:
• El directivo es el encargado de administrar, mientras que el líder no tiene la
responsabilidad de administrar pero si cuenta con la habilidad de innovar.
108 Ibid pp 231
109 Ibid
110 Ibid pp 233
111 Palomo Vadillo, María Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC. Madrid. 2008. Pp 17.
112 Ibid
40
• El directivo es una copia, se centra en los sistemas como está organizada la
empresa y es visto como una ayuda para mantener la organización. El líder, es
original, se encentra a la relación con las personas y cómo trabajar con éstas,
además éste se centra en el desarrollo de la organización.
• El directivo se pregunta cómo y cuándo. El líder se pregunta el qué y por qué.
De lo anterior se puede ver que el papel del líder no se puede confundir con el
papel del directivo. “Estos tienen dos tipos de personalidades diferentes” Zelnick
(1999).113
“Los directivos, son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos o
entre departamentos, calmando a las partes mientras aseguran que los negocios
diarios de la organización se llevan a cabo. Por otra parte los líderes adoptan
actitudes personales activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y
recompensas potenciales que están a la vuelta de la esquina”114.
Shutz afirma que “aproximadamente la mitad de todas la nuevas industrias
fracasan en sus dos primeros años de vida y que tan sólo un tercio supera los
cinco años, la causa del fracaso se debe a un liderazgo defectuoso”115.
“El líder puede ser visto como un individuo que desempeña dicha ocupación o rol.
Además, puede verse como un foco para la conducta de los miembros que
pertenecen a su grupo de trabajo. Además, el líder es el miembro que ejerce
influencia sobre otros, así como aplica sólo cuando la influencia es
voluntariosamente aceptada o cuando es compartida”116.
Según unos estudios que se llevaron a cabo en la Universidad de Michigan117, por
un grupo de investigadores (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore), se
establecieron dos dimensiones para hablar sobre liderazgo:
Líderes centrados en la persona: “son los que resaltan la importancia de las
113 Ibid
114 Ibid
115 Ibid pp. 22
116 Ibid
117 Ibid. Pp 28.
41
relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los
subordinados. Son aquellos que obtienen más resultados más allá que la
productividad, obteniendo mayor satisfacción en su grupo de trabajo”118.
Líderes centrado en la producción: “son los que enfatizan los aspectos técnicos
del trabajo, que su principal objetivo es que los miembros realicen las tareas
asignadas al grupo”119.
4.13 MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL
A raíz de lo anterior, entra una faceta importante como forma de complemento al
liderazgo: la motivación.
“Para conseguir los individuos un cierto esfuerzo es necesario conocer las razones
que impulsan al trabajador que lo motivan y averiguar cómo utilizarlas para
conseguir que se esfuerce en la consecución de los objetivos organizacionales.
Según Kast y Rosenzweig (1987), la motivación puede ser entendida como un
proceso que impulsa a la persona a actuar de una manera. La motivación está
condicionada por los valores personales de cada individuo, por sus necesidades,
experiencias y su ambiente físico y social”120.
“Existe la teoría de la jerarquía de necesidades, la cual expone Abrahan Maslow
(1991), donde se presentan las cinco clases de necesidades:
• Necesidades fisiológicas: necesidades vinculadas con la supervivencia del
sujeto. Toda persona debe cubrir unas necesidades de comida, bebida, sueño,
hogar.
• Necesidades de seguridad: las personas tienen necesidad de protegerse
contra las amenazas y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y
trabajo.
118 Ibid.
119 Ibid.
120 García Lucas, Isabel. Administración de empresas. MAD – Eduforma. 2005. Pp 237.
42
• Necesidades sociales: el hombre, como ser social, tiene necesidad de amistad,
afecto, aceptación e interacción con otras personas.
• Necesidades de estima: todo individuo busca el reconocimiento propio y
externo. En los que se destaca el deseo de logro, confianza ante los demás y
autonomía; y en los que sobresalen el prestigio, la reputación, el estatus, el
reconocimiento y el aprecio.
• Necesidades de autorrealización: la persona busca experimentar sentimientos
de que ha desarrollado todo el potencial que posee. Hacer aquello para lo que
cada persona está especialmente capacitada”121.
Es de esta manera como este mismo autor afirma que, “una necesidad de orden
inferior debe estar suficientemente cubierta antes de que la siguiente en el
escalafón pueda empezar a actuar como motivadora. Una necesidad
completamente satisfecha no es motivadora. Además, la persona puede también
desplazarse hacia abajo en la pirámide. Esto puede suceder si la necesidad de
nivel más bajo y no motivado, se ve amenazada”122.
Es importante que los directivos recuerden que la motivación requiere una
búsqueda por la satisfacción de las múltiples necesidades que tienen los
empleados de la organización. De igual forma, en el momento en que la
organización tiene conocimiento de las necesidades de sus empleados, el
directivo responsable debe adoptar una medida que encamine a la satisfacción de
ésta. Algunas acciones dependiendo del tipo de necesidad pueden ser: analizar el
salario y las condiciones de trabajo del empleado, analizar las condiciones de
seguridad o estabilidad del puesto de trabajo del empleado; o establecer espacios
donde se pueda fomentar una cooperación entre el mismo equipo de trabajo.
Por otro lado, encontramos a Herzberg (1968) quien “resume su teoría de la
satisfacción ene l trabajo de la siguiente forma: los factores que contribuyen a la
121 Robbins, Stephen. Coulter, Mary. Administración. Octava edición. Pearson education. México. 2005. 392-397.
122 Ibid.
43
satisfacción y motivación en el trabajo son distintos e independientes de los
factores que tienden a provocar insatisfacción. Se deduce, por tanto, que estos
sentimientos no son opuestos, entre sí, ya que según estudiemos la satisfacción o
la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar son completamente
diferentes”123.
Para Herzberg, “los factores de crecimiento o motivadores, intrínsecos al trabajo
son: la realización, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y
el desarrollo o promoción. Los factores de evitación del descontento – o factores
higiénicos- que son extrínsecos al trabajo mismo incluyen: política y administración
de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario,
status y seguridad”124.
Es por esto que, en un grupo de trabajo se le debe motivar a cada uno de sus
integrantes, teniendo como fin que cada uno de estos se comprometa y dé su
mayor esfuerzo para alcanzar los más altos niveles de productividad y rendimiento
en la organización.
Según Gloria Valdés y Carlos Alcérrca, en su libro Administración: un enfoque
interdisciplinario, la motivación del personal puede ser de tres tipos:
• Motivación extrínseca: “ésta se logra a través de los premios o castigos que
otorga un agente externo, que puede ser el jefe inmediato, el grupo de
compañeros o la misma organización. A través de recompensas financieras
como bonos o aumentos de sueldo o de reconocimientos sociales como
felicitaciones”125. Es de esta manera como el empleado nota que es valorado
por la organización. Al igual que, con los castigos o llamados de atención, éste
aprende qué conductas debe dejar de hacer porque son indebidas y así
evitarlas.
123 Palomo Vadillo, María Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC. Madrid. 2008. Pp 91.
124 Palomo Vadillo, María Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC. Madrid. 2008. Pp 92.
125 Robles Valdés, Gloria. Alcérrca Joaquín, Carlos. Administración: un enfoque interdisciplinario. Pearson Education.
México. 2000. Pp 288-289.
44
La motivación extrínseca “busca modificar la conducta, sin importar si el empleado
está totalmente convencido de lo que hace. A pesar de los premios y castigos,
esta motivación, puede ayudar al administrador para que los empleados hagan lo
que él desee”126.
• La motivación intrínseca: “es aquella que nade del realizar de un trabajo que
nos gusta y nos satisface, con el cual nos sentimos identificados por una
vocación personal. Este tipo de trabajo estimula a la persona haciendo que los
premios y castigos, pasen a un segundo plano”127.
“La manera de lograr la motivación intrínseca, propuesta por Hackman y Oldham
(1977), es a partir de un rediseño de los puestos para que cada uno de estos
incluyan:
- Tareas completas que se realizan de principio a fin en vez de actividades
especializadas y fragmentadas.
- Se propicie que el empleado use el mayor número de habilidades y no solo una
destreza específica.
- Se otorgue autonomía y libertad en la realización del trabajo.
- Que el trabajo en vez de ser rutinario, tenga un significado, esto es que sea útil
para el cliente o para la sociedad.
- Se dé retroalimentación sobre el desempeño, que permita al empleado conocer
sus avances y sus deficiencias, al mismo tiempo que se le dice cómo puede
mejorar”128.
También se puede encontrar el tipo de motivación trascendente, la cual consiste
“en el esfuerzo que se realiza no por los incentivos esperados o por lo interesante
de la tarea, sino por el bien que se hará a los demás o a la sociedad. Este tipo de 126 Ibid.
127 Ibid.
128 Ibid.
45
motivación implica una renuncia y un sacrificio en razón de un bien mayor por la
comunidad. Para que este tipo de motivación pueda ser aplicada, la empresa o los
empleados deben haber pasado la etapa de subsistencia y tener la madurez
suficiente para poder trascender”129.
En el libro Comunicación empresaria130l, los autores citan a Hodgetts y Altman131
cuando hablan sobre la Teoría Integrador de Motivación, que expone la relación
entre la motivación, el desempeño y la satisfacción como un punto focal en una
organización. Es decir, en el ciclo que presentan los autores muestra cómo “las
personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las
recompensas que reciben por lo que hacen. Aún así, las recompensas pueden ser
tanto extrínsecas como intrínsecas. –unas que tocan el bolsillo u otras que tocan
el corazón -.132
4.14 ORGULLO
“Propiciar la identificación de los colaboradores con la organización y, por lo tanto,
el orgullo y el sentido de pertenencia. Esto se lleva a cabo, difundiendo los
elementos de la cultura corporativa (misión, visión, valores) que hacen que las
personas encuentren sentido y dirección, y una serie de principios conductuales
que orientan su acción y sus decisiones.”133
Que una persona en una organización se sienta identificada, “busca reforzar la
cultura de la empresa, generar o mantener el orgullo de pertenencia, desarrollar
“identificadores” o elementos simbólicos.”134
El reconocimiento, es un factor motivador. Esta es una manera como los
directores o altos mandos deben transmitir a sus colaboradores que son 129 Ibid.
130 Centro de Investigación de la Comunicación Corporativa Organizacional CICCO. Comunicación empresarial. Plan
estratégico como herramienta gerencial. ECOE ediciones. Bogotá. 2006. 131 Altman,S. Hodgetts,R. Comportamiento organizacional, México D.F. McGraw-Hill. 1991.
132 Centro de Investigación de la Comunicación Corporativa Organizacional CICCO. Comunicación empresarial. Plan
estratégico como herramienta gerencial. ECOE ediciones. Bogotá. 2006. pp 8. 133 Andrade. Horacio. Comunicación organizacional interna: procesos, disciplina y técnica. Serie Comunicación Empresarial.
Netbiblo. España. 2005. Página 26. 134 Ibid.
46
importantes para la empresa.
“Un magnífico indicador de motivación individual es escuchar a un empleado decir
<lo que hago es importante>, un comentario que se asocia más a un directivo que
ha un empleado público de base. Con palabras y hechos, se ha de transmitir el
mensaje de que todos somos importantes, y que cada uno debe sentirse orgulloso
del trabajo que realiza. De esta manera, es que se estimulará a cada uno de los
trabajadores a sentirse y comprometerse como profesional que busca la
excelencia en su tarea.”135
Es por esto que, fomentar el orgullo por la labor, es de gran importancia para una
organización. Es de esta manera como se pueden eliminar todas las barreras que
los mismos empleados van creando y le van impidiendo sentirse orgulloso por la
tarea que realiza en la organización. Existen momentos, donde los directores
pueden aprovechar par incentivar al trabajador, dándole a conocer las condiciones
de calidad y éxito de su trabajo.
“El orgullo es una fuerza increíblemente poderosa para cultivar la lealtad. Y tiene
que ser alimentada con buena comida continuamente. Los estudios demuestran
que los socios sienten mucho orgullo cuando comienzan en un nuevo trabajo, pero
con el tiempo se van desgastando. Esto se debe a que las empresas no trabajan
de manera sistemática para mantener el orgullo: un factor importante para motivar
a los socios a quedarse.”136
Es importante mostrarle a los colaboradores cómo es de valioso el trabajo que
realiza cada uno y que cada acción que ellos realizan cuenta realmente en la
organización. El punto es “demostrarle a todos de una manera incesante que lo
que hacen contribuye al bienestar de la empresa. Las personas trabajan con
nosotros, no para nosotros.”137
135 Losada i Marrodán, Carlos. ¿De burócratas a gerentes?. Banco Internacional de Desarrollo. Washington. 1999. Página
319. 136 Mitchel Jack. ¡Abrácelos! La fórmula para contratar, motivar y retener a sus empleados. Alienta editorial. Barcelona.
2008. Página 141 137 Ibid. Página142
47
5. PROCESO DE INVESTIGACIÓN
5.1 DESARROLLO
Great Place to Work, es un estudio de ambiente laboral y prácticas de gestión de
las personas, que Consultoría Colombiana aplicó en el mes de mayo de 2009,
para evaluar su clima laboral. Este estudio arrojó varios resultados mostrados en
diferentes gráficas, que además de ser mostradas, también son comparadas con
el resto del grupo de empresas reconocidas durante el año 2008 como las mejores
empresas para trabajar en Colombia. Dentro de los resultados expuestos por el
estudio se muestran las actitudes y comportamientos con los que se puede lograr
un buen ambiente de trabajo, de esta manera se relacionan los resultados en un
cuadro comparativo en el que se exponen las calificaciones obtenidas por
Consultoría Colombiana S.A. y el promedio obtenido por las compañías
reconocidas por Great Place to Work como grandes lugares para trabajar en
Latinoamérica, Estados Unidos y Europa.
Finalmente, el grupo de Great Place to Work, invita a la dirección de Consultoría
Colombiana S.A. a establecer procesos de acción frente a los resultados arojados
por este estudio.
El informe que presenta el grupo de Great Place to Work a la empresa Consultoría
Colombiana S.A., vienen acompañado de soportes presentados en hojas de
cálculo, con los porcentajes de las respuestas en las cinco dimensiones, sus
respectivas variables y preguntas hechas en este estudio.
Este estudio tuvo en cuenta tres tipos de fuentes de información para realizar la
medición, análisis y evaluación del ambiente laboral y las prácticas de gestión de
las personas:
• Great Place to Wor Trust Index: Encuesta respondida por colaboradores, que
permite conocer su percepción sobre le tipo y calidad de relaciones en su lugar
de trabajo, así como los sentimientos que les producen las diferentes facetas
48
de la empresa.
• Great Place to Work Culture Audit: Cuestionario que responde a la empresa,
en el que se indaga sobre las políticas y prácticas de la administración en la
gestión de las personas.
• Comentarios de los colaboradores_ Efectuados cuando estos respondieron a
las preguntas que acompañaron la encuesta: “¿usted considera que existe algo
especial en esta empresa que la hace un gran lugar para trabajar? Si lo hay,
cite ejemplo específicos” y ¿Qué haría de esta empresa un mejor lugar para
trabajar”138
Como se explicó en un principio, las dimensiones que obtuvieron el menor valor en
la calificación en este estudio fueron: respeto e imparcialidad. La dimensión de
respeto está dividida en tres variable: apoyo, participación y cuidado. La dimensión
de imparcialidad está dividida en: equidad, ausencia de favoritismo y justicia.
La metodología usada por este estudio fue practicando inicialmente una encuesta
de 76 afirmaciones (preguntas) que se debían calificar de 1 a 5, siendo estas
opciones:
1 = Casi nunca es verdad
2 = Pocas veces es verdad
3 = Frecuentemente es verdad
4 = Frecuentemente es verdad
5 = Casi siempre es verdad
De esta manera Great Place to Work, dividió estas respuestas para sacar los
promedios porcentuales de no aceptación y los de aceptación, para cada
dimensión variable y afirmación indagada. Y finalmente mostrando la respuesta
138 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Página 1.
49
tres veces como una respuesta de indecisión.139
El público objetivo de este estudio fueron 279 colaboradores de Consultoría
Colombiana S.A. teniendo como umbral de confidencialidad a 8 colaboradores,
obteniendo finalmente una respuesta de 248 colaboradores.
En la ficha técnica que presenta Great Place to Work Trust Index, se presenta el
número y porcentaje de encuestado de cada división o área de la organización:
Tabla 5.1 Ficha Técnica Great Place to Work Trust I ndex
Unidad Encuestas
recibidas Participación
Margen de
error
División Civil 98 83,8% 1,6%
División de Construcción 6 66,7% 15,0
División de Estudios y Servicios
Públicos 26 96,3% 0,7%
División Energía 34 81,0% 3,3%
Gerencia Administrativa 50 84,7% 2,2%
Soporte de procesos (jurídica,
comercial y sistemas) 19 95,0% 1,2%
Otros colaboradores de Gerencia
General 4 80,0% 12,3%
Colaboradores que no marcaron su
área de desempeño 11
Total 248 88,89% 07%
Gráfica: FICHA TÉCNICA Great Place to work Trust Idex. Nivel de confidencialidad 95%140
139 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Página 5 140 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Ficha técnica.
50
El siguiente paso en el estudio fue hacer un benchmark regional, donde se hace
una comparación de los porcentajes de aceptación de las dimensiones, a
diferencia de América Latina Top 100, Estados Unidos Top 100 y Europa Top 100.
A partir de esta descripción, se puede señalar que las dimensiones mejor
calificadas fueron orgullo (83%), Gestalt (77%) y credibilidad (75%), y las
dimensiones que obtuvieron las más baja calificación fueron: respeto (63%) e
imparcialidad (57%).
A continuación la gráfica correspondiente a esta fase del proceso:
Tabla 5.2 Dimensiones que obtuvieron las más baja c alificación
Dimensión Medición
Actual
América
Latina Top
100
Estados
Unidos Top
100
Europa
Top 100
Credibilidad 75 86 85 87
Respeto 63 83 84 84
Imparcialidad 57 79 80 82
Orgullo 83 90 88 88
Camaradería 70 88 88 88
Gestalt 77 91 90 91
2009 Great Place to Work Institute, Inc.141
Seguido a esto, el estudio dio inicio a una fase llamada fase 1, la cual se basó en
poner en común los resultados de valoración, escuchar los grupos con
valoraciones bajas; y comprometer a los líderes en el mejoramiento de los
indicadores del ambiente laboral en sus equipos. Para luego, dar paso a la fase 2,
la cual consistió en llevar a cabo un plan de trabajo alrededor de las prioridades
141 Ibid. Resumen Benchmark regional.
51
identificadas.142
Cuando el informe expone los resultados consolidados de la organización en
comparación frente al mercado, presentó una tabla en la que se presentaron los
resultados de aceptación, no aceptación e indecisión, como se indicó inicialmente.
En este caso, se tomarán los resultados mostrados en las dimensiones de respeto
e imparcialidad, dividiendo la clasificación en alto, medio, bajo y muy bajo, y a
continuación se mostrará los resultados comparados con otras empresas del
mismo sector.
Cabe resaltar que, la valoración de rango medio, puede ser encontrada en
organizaciones que están constantemente haciendo seguimiento a su ambiente
laboral. Por esta razón, obtener calificación media, no quiere decir que pueda
llegar a ser mediocre.
(Tabla de síntesis de resultados y valoraciones Consultoría Colombiana S.A.)
Siguiendo el proceso, el estudio de Great Place to Work, abre paso al Panorama
de Respuestas de la Encuesta.
En esta parte del proceso, el grupo de Great Place to Work, presentan un gráfico
donde se muestra el perfil de respuestas que dieron los colaboradores de
Consultoría Colombiana S.A. con respecto a las dimensiones presentadas. “Para
entender un poco más las dimensiones presentadas por el estudio, a continuación,
se hace una pequeña descripción de los elementos que contribuyen a cada
dimensión, para luego ser analizados con mayor profundidad en las siguientes
páginas:
• Credibilidad: Significa jefes que se comunican regularmente con los
colaboradores para hablar acerca de los planes y objetivos de la compañía y
les piden sus opiniones e ideas. Toma en cuenta la capacidad de coordinar los
recursos humanos y materiales de forma eficiente, de tal forma que los
colaboradores entiendan cómo su trabajo se relaciona con los objetivos de la
compañía. Es la integridad que la administración trae al trabajo. Para ser 142 Ibid. Página 2. Resumen ejecutivo.
52
creíble las palabras deben ser seguidas por la acción.
• Respeto: Implica darle a los colaboradores el equipamiento, los recursos y el
entrenamiento que ellos necesitan para hacer su trabajo. Significa
agradecimiento por el trabajo bien hecho y el esfuerzo extra. Incluye el
acercamiento de los colaboradores y hacerlos socios en las actividades de la
compañía, promover el espíritu de colaboración entre los departamentos y
crear un entorno de trabajo que sea saludable y seguro. El respeto significa
que el balance entre el trabajo y la vida personal es una práctica, no un refrán.
• Imparcialidad: En una organización que es justa, el éxito económico es
compartido de forma equitativa a través de la compensación y los planes de
beneficios. Cada uno tiene la misma oportunidad e ser reconocido. Las
decisiones sobre incorporación y promociones son efectuadas de manera
imparcial y el lugar de trabajo busca liberarse asimismo de discriminación, con
procesos claros para la apelación y para dirimir disputas. Para ser imparcial,
usted debe ser justo.
• Orgullo: Evalúa en qué medida cada empleado se siente orgulloso por su
trabajo, analiza sus sentimientos con respecto al equipo de grupo de trabajo y
por la empresa como un todo.
• Camaradería: Evalúa el sentido de compañerismo del empleado en su
ambiente de trabajo, analiza sus sentimientos con respecto al equipo o grupo
de trabajo y por la empresa como un todo.
Figura
Teniendo en cuenta los resultados mostrados en el gráfico anterior se puede ver
que las dimensiones con más alta acep
S.A., fueron credibilidad 46%, orgullo 43% y camaradería 38%. Dejando así a las
dimensiones de respeto 32% e imparcialidad 31%, como las dimensiones con más
baja aceptación.
Ahora bien, en el momento de comparar l
Colombiana S.A., con el referente que tiene el estudio de Great Place to Work,
mostrándolo como un punto al cual debe apuntar Consultoría Colombiana S.A.
para mejorar sus procesos de clima laboral, las dimensiones obtuvi
68% de aceptación por debajo del referente expuesto.
Por ejemplo, teniendo en cuenta las dos dimensiones con puntaje más bajo en
Consultoría Colombiana S.A., respeto e imparcialidad, la primera está en un 68%
debajo del referente y la segunda
necesidad por aumentar la aceptación de los miembros de Consultoría
Colombiana S.A. en cada una de las dimensiones aquí expuestas.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Credibilidad
Figura 5.1 Comparación de dimensiones
Teniendo en cuenta los resultados mostrados en el gráfico anterior se puede ver
que las dimensiones con más alta aceptación dentro de Consultoría Colombiana
S.A., fueron credibilidad 46%, orgullo 43% y camaradería 38%. Dejando así a las
dimensiones de respeto 32% e imparcialidad 31%, como las dimensiones con más
Ahora bien, en el momento de comparar los resultados dentro de Consultoría
Colombiana S.A., con el referente que tiene el estudio de Great Place to Work,
mostrándolo como un punto al cual debe apuntar Consultoría Colombiana S.A.
para mejorar sus procesos de clima laboral, las dimensiones obtuvi
68% de aceptación por debajo del referente expuesto.
Por ejemplo, teniendo en cuenta las dos dimensiones con puntaje más bajo en
Consultoría Colombiana S.A., respeto e imparcialidad, la primera está en un 68%
debajo del referente y la segunda está un 64% abajo. Lo cual demuestra la
necesidad por aumentar la aceptación de los miembros de Consultoría
Colombiana S.A. en cada una de las dimensiones aquí expuestas.
Respeto Imparcialidad Orgullo Camaradería
Comparación de dimensiones
Concol 2009 Sector Referente
53
Teniendo en cuenta los resultados mostrados en el gráfico anterior se puede ver
tación dentro de Consultoría Colombiana
S.A., fueron credibilidad 46%, orgullo 43% y camaradería 38%. Dejando así a las
dimensiones de respeto 32% e imparcialidad 31%, como las dimensiones con más
os resultados dentro de Consultoría
Colombiana S.A., con el referente que tiene el estudio de Great Place to Work,
mostrándolo como un punto al cual debe apuntar Consultoría Colombiana S.A.
para mejorar sus procesos de clima laboral, las dimensiones obtuvieron hasta un
Por ejemplo, teniendo en cuenta las dos dimensiones con puntaje más bajo en
Consultoría Colombiana S.A., respeto e imparcialidad, la primera está en un 68%
está un 64% abajo. Lo cual demuestra la
necesidad por aumentar la aceptación de los miembros de Consultoría
Colombiana S.A. en cada una de las dimensiones aquí expuestas.
Camaradería
54
Ahora, entrando a analizar las dimensiones de respeto e imparcialidad, habiendo
sido las dos dimensiones con puntaje más bajo en el estudio, Great Place to Work,
hizo una descripción completa de cada una de las variables de estas dimensiones,
mostrando de esta manera, cuáles son los procesos que se deben mejorar en
Consultoría Colombiana S.A.
Para soportar la anterior afirmación, se presentarán las gráficas de las
dimensiones de respeto e imparcialidad con los comentarios y descripciones de
cada una de éstas:
Figura 5.2 Respeto
Como se puede ver en la gráfica anterior, la dimensión de respeto está dividida en
tres variables: apoyo, participación y cuidado, las cuales están divididas en
diferentes acciones. Para esto, el estudio de Great Place to Work las define como:
“El apoyo profesional que se le demuestra a los empleados a través del
ofrecimiento de oportunidades de desarrollo y de recursos, y equipamiento
55
necesarios para realizar bien su trabajo. Reconocer logros profesionales y
esfuerzo extra en la ejecución de tareas, estimulan el desarrollo del empleado.
Para que se dé una participación de los empleados es necesario mostrar interés
en conocer nuevas ideas y propuestas de los colaboradores. Se requiere así
mismo, involucrar a las personas en las decisiones que les afectan.
Los jefes demuestran interés y cuidado hacia sus colaboradores ofreciendo un
entorno de trabajo seguro y saludable, e interesándose por su vida personal, así
como también en el impacto que el trabajo tiene sobre ella.
Valorar a los empleados mejora la percepción de éstos mismos en como son
tratados por los jefes y aumenta la confianza en la compañía. Adoptar un ambiente
de respeto, aumenta la productividad y facilita la ejecución de tareas, creando una
atmósfera donde se toma cada decisión con el apoyo de todo el equipo y se
pueden compartir las ideas para mejorar el ambiente de trabajo. Los empleados se
entusiasman más con sus trabajos, cuando sienten que son vistos como personas
y no solamente como empleados.”143
Como se puede ver en la gráfica expuesta anteriormente, las variables de la
dimensión de respeto están entre el 22 y el 32%, teniendo así una diferencia muy
alta con el referente presentado por el estudio de Great Place to Work. Así mismo,
en el momento de comparar estas variables con las empresas del sector, también
muestra que Consultoría Colombiana S.A. está por debajo de éstas, únicamente
teniendo la variable de participación con un 4% más que las empresas del sector.
De esta manera, el estudio presenta entonces, los resultados de cada una de
estas variables, teniendo en cuenta las afirmaciones hechas en cada una, para así
llevar a cabo un análisis profundo de las necesidades de los empleados y de la
misma organización.
143 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Página 13.
56
Figura 5.3 Apoyo desarrollo 144
Como se pudo ver en la gráfica, los empleados de Consultoría Colombiana S.A.
han mostrado su necesidad por practicar capacitaciones o diferentes formas de
desarrollo en la empresa, para crecer laboralmente. Este indicador tuvo un 3%
diferenciándose con un 71% con el sector y 91% con el referente.
Seguido a esto, se encentra la afirmación aquí me dan los recursos y equipos
necesarios para realizar mi trabajo, la cual obtuvo mayor porcentaje que el mismo
sector, diferenciándose por un 34%, estando aún así, por debajo del referente, el
cual tiene un 97% de aceptación.
En esta gráfica el grupo de Great Place to Work, explican esta variable como el
hecho de que “los jefes demuestran interés por el desarrollo profesional de sus
empleados ofreciendo capacitación y oportunidades. Con esto, demuestran
respeto por sus valores y profesionales y cultivan personas comprometidas,
dedicadas y bien capacitadas.
Una clara demostración de apoyo al desarrollo profesional se origina en poner a
144 Ibid. Página 14.
57
disposición de los empleados los equipamientos y recursos necesarios para que
los empleados realicen sus labores”145
A continuación, se encuentra la gráfica de la variable apoyo, en la que se
muestran los resultados de una subvariable llamada reconocimiento, el cual es
visto como un elemento de soporte para lograr un mayor apoyo en la organización:
Figura 5.4 Apoyo reconocimiento 146
Por medio de esta gráfica se puede observar que Consultoría Colombiana S.A. se
encuentra muy de la mano con el sector, pero aún así, necesita mejorar sus
procesos para poder llegar a la misma puntuación del referente.
Según el grupo de Great Pleace to Work en esta variable, por medio de las dos
afirmaciones que la componen se puede ver “una forma de demostrar apoyo y
respeto a los empleados por medio del reconocimiento y el buen trabajo y
esfuerzo extra. Esta es una invaluable herramienta de motivación y a su vez una
genuina forma de agradecimiento que será muy bien recibida por los empleados. 145 Ibid.
146 Ibid. Página 15.
58
Cuando lo jefes reconocen que los “errores no intencionales” son parte del trabajo,
se transmite en un sentido de respeto por el empleado y se reconoce que algunos
errores son inherentes al proceso de aprendizaje.”147
Seguidamente, se encuentra la variable participación la cual, está compuesta por
dos afirmaciones, las cuales ayudan a analizar de manera más precisa este
proceso dentro de Consultoría Colombiana S.A.
Figura 5.5 Participación 148
En esta grafica se demuestra que Consultoría Colombiana S.A. se encuentra a la
par con el sector, en la manera en cómo ésta incentiva e involucra a sus
empleados a participar en las actividades y procesos internos en la organización,
obteniendo de esta manera un 42% en la afirmación en la que los empleados
atestiguan que sus jefes incentivan, consideran y responden de manera genuina a
sus sugerencias e ideas, pero aún así diferenciándose del referente en un 56%. 147 Ibid.
148 Ibid. Página 14.
59
Por otro lado, se encuentra la afirmación mi jefe involucra a las personas en las
decisiones que afectan sus actividades o su ambiente de trabajo, la cual alcanzó
un 38% de aceptación, pero aún así teniendo un 55% de diferencia con el
referente.
Great Place to Work, explica estos dos procesos como “la colaboración entre
empelados y jefes, la cual requiere de un interés genuino por parte de la gerencia
en acoger sugerencias e ideas. Esta práctica no solamente crea canales para el
intercambio de información, sino que también incentiva a los empleados a sentirse
más involucrados en su trabajo y responsables por los resultados.
Los empleados involucrados en las decisiones comprenderán mejor los motivos
por los cuales se tomaron las mismas, permitiéndoles entender el nivel de
responsabilidad que tienen los jefes.”
Para seguir con este estudio, la siguiente variable es: cuidado, la cual se
desprende en cuatro subvariables, entendidas como las formas que deben tener
un balance o estabilidad para lograr obtener una mayor aceptación en ésta misma.
Para esto, el grupo de Great Place to Work, define estas variables y subvariables
como el hecho de que “los jefes motiven a los empleados a balancear su vida
laboral con su vida personal. Al ser así, se contará con un grupo de trabajo más
vital, con energía para realizar actividades fuera del trabajo y capaz de
concentrarse mejor en sus actividades laborales.
Cuando los jefes muestran un sincero interés por el empleado como persona y no
solamente como empleado, se incrementa la confianza que tienen en ellos y en
las acciones y decisiones que tomen en diferentes ocasiones. Este interés crea un
sentido de lealtad, que favorece un buen ambiente de trabajo.
Los beneficios especiales y únicos son un reflejo de la medida que los jefes se
preocupan por cada uno de los empleados y tratan de ofrecerles beneficios que
satisfacen las necesidades individuales.”149
149 Ibid. Página 18.
60
A continuación, la gráfica de vida personal:
Figura 5.6 Cuidado vida personal
En esta gráfica se muestra que para la primera afirmación “puedo tomarme tiempo
libre, de forma coordinada, cuando debo atender a una necesidad personal”, se
obtuvo un 59% de aceptación, sobrepasando al sector en un 8%, pero aún así,
necesitando un 39% para alcanzar al referente.
En cuanto a las acciones en las que se muestra que el personal de Consultoría
Colombiana S.A. es animado por parte de sus jefes y las misma organización para
que mantengan un equilibrio entre el trabajo y su vida personal, y también,
adquieren un reconocimiento o interés por parte de sus jefes como personas y no
solamente como colaboradores, se obtuvieron un porcentaje de 21% y 27%,
estando por debajo en un 22% del sector y en un 72% del referente.
Adicionalmente, la última afirmación de esta subvariable, la cual trata sobre los
61
beneficios especiales, que adquieren los empleados de Consultoría Colombiana
S.A. y que no son comunes; se obtuvo un 4% obteniendo el menor porcentaje de
todas las afirmaciones de esta subvariable y estando por debajo del referente en
un 88%, marcando un gran diferencia entre estos dos.
Para continuar con la variable cuidado y el análisis hecho por Great Place to Work,
se presentará la gráfica de la subvariable entorno de trabajo, la cual es vista como
una manera para lograr el cuidado de los empleados.
Figura 5.7 Cuidado entorno de trabajo 150
Según esta gráfica, se obtuvo una gran aceptación en el momento de afirmar que
Consultoría Colombiana S.A. es un lugar físicamente seguro para trabajar,
obteniendo un 71% de aceptación, pasando al sector en un 37%, y estando por
debajo del referente en un 54%.
Al afirmar que Consultoría Colombiana S.A. es un lugar psicológicamente
150 Ibid. Página 17.
62
saludable para trabajar, se obtuvo un 45% de aceptación estando no muy lejano al
porcentaje del sector, y diferenciándose del referente en un 49%.
Posteriormente, en la afirmación en la que se dice que las instalaciones de
Consultoría Colombiana S.A. contribuyen a que haya un buen ambiente de
trabajo, se obtuvo un 47% de aceptación, estando en un 15% por encima del
sector, solamente faltándole un 39% para alcanzar al referente.
Para entender un poco más a fondo lo anterior, el grupo de Great Place to Work,
explica estas subvariables como “la percepción de que la jefatura se interesa por
el empleado, es una consecuencia de un entorno de trabajo sicológica y
emocionalmente saludable para trabajar. Esta demostración de respeto estimula a
las personas a que sean ellas mismas, a poner energía en su trabajo y dedicarse
con ánimo a nuevas tareas y proyectos.
Ofrecer un lugar físicamente seguro para trabajar, demuestra la preocupación con
la integridad de sus empleados. Asegurar que las instalaciones contribuyan a un
buen entorno de trabajo, va más allá de la preocupación por el ambiente físico,
demuestra reconocimiento de que estas facilidades realmente afectan la
productividad y la eficiencia en el trabajo. Esta es una manera de hacer sentir
importantes a los empleados en el día a día.”151
Para finalizar con la variable de respeto, el análisis presentado por Great Place to
Work presenta algunos comentarios de los colaboradores donde se muestran
algunos logros de la organización en este aspecto y también algunos espacios por
mejorar.
Algunos logros que presentan los empleados son: el pago del salario a tiempo, el
pago de prestaciones, tener los equipos necesarios para trabajar, el ofrecimiento
de retos, oportunidades de desarrollo profesional y estabilidad al tener Consultoría
Colombiana S.A. una gran cantidad de proyectos.
Algunos espacios por mejorar, según los empleados son: la adecuación de las
oficinas con más luz natural y mejor ventilación puesto que hay momentos en los 151 Ibid.
63
que las personas se sienten saturadas en sus espacios de trabajo, produciendo
incomodidad. Mejorar la organización de tareas por realizar, establecer prioridades
y tiempos de ejecución razonables, organizar tiempos para poder contar con
tiempo para compartir con las familias, capacitar al personal con vista en el futuro
de ellos y de la misma empresa, mejorar los puestos de trabajo de algunos
empleados, tratar a las personas como personas y no como máquinas y tener
espacios dentro de la empresa para realizar otro tipo de actividades por fuera del
horario de trabajo.152
Seguida a esta variable, se encuentra la variable de imparcialidad. Ésta se
encuentra dividida en tres subvariables: equidad, ausencia de favoritismo y
justicia.
Para esto, el estudio de Great Place to Work expone el gráfico donde se identifica
el promedio de aceptación en el conjunto de habilidades que contribuyen a la
imparcialidad.
Antes de mostrar el gráfico, se hace una pequeña presentación de las habilidades
nombradas anteriormente:
La equidad, se logra mediante el equilibrio en la remuneración (trato equitativo a
todas las personas de la organización en aspectos referidos a la compensación).
Toma en cuenta, también, los reconocimientos y el buen trato a todos los
colaboradores sin distinción alguna.
La ausencia de favoritismo, implica la implementación de políticas y
procedimientos claros y tranparentes que favorezcan aspectos profesionales y no
personales de los empleados de la organización.
El trato justo implica actitudes que eviten el proteccionismo y permitan mantener la
equidad en todo momento y circunstancia.
Los mecanismos de apelación son vistos como una herramienta que garantiza que
los empleados que sean tratados injustamente, serán escuchados y tendrán
152 Great Place to Work. Informe de valoración del ambiente laboral y de las prácticas de gestión de las personas 2009.
Bogotá. Página 13.
64
justicia. Un ambiente de trabajo justo reduce las distracciones, mantiene el
equilibrio, minimiza los perjuicios y permite que las personas contribuyan más a la
empresa como un todo.
A continuación, la gráfica de resultados de imparcialidad:
Figura 5.8 Imparcialidad
Como es visto en esta gráfica, la equidad ha tenido una aceptación de un 16%,
frente al 44% que se presenta en el sector y un 89% que se tiene como referente.
La ausencia de favoritismo, a diferencia de la anterior, obtuvo un 44% ubicándose
por encima del sector y todavía faltándole un 48% para alcanzar al referente
expuesto por el estudio.
Por otro lado, la subvariable justicia, obtuvo un 37% estando muy cerca al 38%
que tiene el sector y faltándole un 58% para llegar 95% del referente.
Es de esta manera, como el estudio de Great Place to Work, quiso profundizar en
el tema de imparcialidad, exponiendo así cada una de las variables divididas en
sus respectivas habilidades y afirmaciones.
65
Al llegar a la equidad, se presenta la equidad en la remuneración como una forma
de lograr este objetivo. “Cuando la organización se asegura de que los empelados
son remunerados justamente por el trabajo que hacen, es una demostración del
equilibrio con el cual las personas son tratadas dentro de la compañía.”153
Figura 5.9 Equidad en la remuneración 154
En esta gráfica, se puede observar que a la hora de afirmar que las personas de
Consultoría Colombiana S.A., se les paga de forma adecuada por su trabajo, esta
afirmación tuvo el 34% de aceptación. El sector obtuvo el 47% frente al referente
que tiene el 86%.
A diferencia de la anterior, cuando se habla de que el empleado siente que recibe
una participación adecuada de los beneficios que obtiene la empresa, estos
respondieron de una manera negativa, logrando entonces un 0% de aceptación,
153 Ibid. Página 21.
154 Ibid.
66
diferenciándose del sector en un 44% y del referente en un 87%.
Ahora, al llegar a la subvariable de equidad en el trato, donde ésta es vista como
“la forma de fortalecer el sentido de pertenencia en la organización siendo una
posibilidad que tienen los colaboradores de recibir un reconocimiento especial.
Este sentido también se desarrolla cuando los empleados son tratados con
equidad, independientemente de su posición en la empresa.”155
Figura 5.10 Equidad en el trato 156
En la gráfica se muestra que al decir que en Consultoría Colombiana S.A., todos
tienen la oportunidad de recibir un reconocimiento especial, se obtiene un 12% de
aceptación a esta afirmación, logrando de esta manera obtener una alta diferencia,
inicialmente, con el sector por un 32% y con el referente por un 78%.
En cambio, al afirmar que los empleados reciben un buen trato
independientemente de la posición en la empresa, se obtiene un 46% de
155 Ibid. Página 22.
156 Ibid
67
aceptación, estando en el mismo nivel del sector y diferenciándose del referente
por un 49%.
Para continuar, la siguiente variable en el estudio de Great Place to Work, es la
ausencia de favoritismo.
“A los empleados les gusta saber que las promociones son dadas a las personas
que lo merecen, de esta forma se asegura que las decisiones son tomadas con
honestidad y que pueden esperar un reconocimiento justo por sus logros.
Los jefes que evitan el favoritismo, protegen el sentido de imparcialidad en el
ambiente de trabajo y motivan a todos los empleados al decirles que todos tienen
una oportunidad de contribuir a los objetivos de la compañía y alcanzar las metas
que permitan el éxito profesional.
Cuando los jefes evitan que se generen intrigas en la organización se incentiva al
equipo a cooperar, y merecen la confianza de los empleados.”157
157 Ibid. Página 23.
68
Figura 5.11 Ausencia de favoritismo 158
Según los resultados encontrados en esta gráfica, se puede analizar que la
afirmación que dice que los ascensos son obtenidos por quienes más lo merecen,
obtuvo un 33% de aceptación, ubicándose en el mismo nivel del sector y
diferenciándose por un 55% del referente.
Cuando se afirma que los jefes en Consultoría Colombiana S.A. evitan el
favoritismo, los empleados dieron como respuesta una alta aceptación, la cual
obtuvo el 51% por encima del sector que obtuvo un 33%, y logrando acercarse al
referente el cual tiene el 93% de aceptación.
Al decir que en Consultoría Colombiana S.A. las personas evitan la politiquería y
las intrigas como medio para conseguir cosas, la aceptación adquirida por los
empleados fue del 56%, ubicándose por encima y con una alta diferencia con el
sector que obtuvo el 23%, y ubicándose también un poco más cerca al referente
que tiene un 89% de aceptación.
158 Ibid.
69
Seguida a la variable anterior, se dio paso a la variable de justicia, la cual está
divida en cinco acciones las cuales hablan sobre el trato que se le da a las
personas según: edad, raza, sexo, orientación sexual y condición socioeconómica.
“Existe justicia en la organización cuando los jefes tratan bien a las personas
independientemente de sus características personales (edad, raza, género,
orientación sexual, condición socioeconómica). La ausencia de discriminación es
un elemento esencial para crear un buen ambiente de trabajo, motiva a las
personas a sentir que pueden ser capaces de alcanzar las metas por sus propios
méritos, a trabajar en grupo y a cooperar unos con otros.”159
Figura 5.12 Justicia en el trato a las personas 160
Según esta gráfica, se puede afirmar que el trato que se le da a las personas en
Consultoría Colombiana S.A. según la edad, tiene una alta aceptación
diferenciándose en un 7% por encima de la aceptación en el sector y en un 30% 159 Ibid. Página 24.
160 Ibid. Página 24.
70
de la aceptación referente. Otra afirmación que tuvo una alta aceptación fue por la
justicia independientemente de la raza de las personas que trabajan en
Consultoría Colombiana S.A. alcanzando un 68% de aceptación, diferenciándose
en un 22% del referente y estando por encima del sector en un 19%.
Pero, cuando se habla de la justicia independientemente del sexo o género,
Consultoría Colombiana S.A. obtuvo un 36%, ubicándose por debajo del sector
por un 7% menos y con el referente por un 59% menos.
La orientación sexual en Consultoría Colombiana S.A. no es un factor que impida
hacer justicia en la organización, según la gráfica, se puede ver que existe una
aceptación a esta afirmación de un 57%, estando por encima del sector por un 8%
y por debajo del referente por un 37%.
Finalmente, en la afirmación que habla sobre la justicia en la organización,
independientemente de la condición socioeconómica de sus empleados, se obtuvo
una aceptación del 54%, pasando al sector por 4 puntos y diferenciándose del
referente por 42%.
Es de esta manera como, el grupo de Great Place to Work, tomó algunos
comentarios de los colaboradores de Consultoría Colombiana S.A. para nombrar
algunos logros organizacionales, así como algunos espacios de mejoramiento.
Según el estudio de Great Place to Work, los empleados ven como logros de la
empresa que el lugar de trabajo sea acogedor porque a todo el personal se le trata
por igual, es decir, con justicia. Existe una igualdad entre los jefes de más alto
nivel y las personas de menos rango, independientemente del cargo.
Algunos espacios por mejorar en Consultoría Colombiana S.A. son: evitar el
favoritismo de algunos jefes, más estabilidad laboral y equidad de sueldos, que
71
hubiera más igualdad y oportunidades para que las personas crezcan laboral y
personalmente, reconocer la labor que desempeñan ciertas personas dentro de la
organización, valorar sus actividades y salarios, que existiera menos
discriminación por el sexo y condición económica por parte de algunos jefes y que
exista menos indiferencia por parte de los jefes en el momento en que se presenta
un alto retiro del personal.161
161 Ibid. Página 26.
72
6. PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN PARA SENZIB ILIZAR AL
COLABORADOR EN EL PROCESO DE RENOMBRAMIENTO DE CARG OS
ALTOS, MEDIOS Y BAJOS; Y ASÍ APOYAR EN SU IMPLEMENT ACIÓN EN LA
EMPRESA CONSULTORÍA COLOMBIANA S.A.
“La sensibilización debe ser un proceso de facilitación, reflexión y concientización
del personal hacia el cambio, que genere condiciones capaces de crear un
ambiente favorable para la implantación de un nuevo proceso"162
Con esta propuesta de comunicación, Consultoría Colombiana S.A. encontrará
varias opciones de comunicación que podrán ser aplicadas para generar una
sensibilización en el proceso de cambio de la compañía y al mismo tiempo, será
una oportunidad para que cada uno de los colaboradores se sientan cómodos con
los cambios que le competerá.
Cabe resaltar que, esta etapa de transición es crucial y por esta razón, se requiere
de métodos que faciliten el proceso, ya que la no aceptación del cambió que esto
generará podrá afectar la productividad de la firma por factores como:
incomodidad, coraje, resistencia y temores, que con la aplicación de la propuesta
podría pasar a: aceptación, aprendizaje y compromiso.
6.1 OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA
Sensibilizar a los colaboradores de Consultoría Colombiana S.A. en el proceso de
renombramiento de cargos, por medio de un plan de comunicación interno.
6.2 ALCANCE
El alcance de esta propuesta será inicialmente sensibilizar los públicos presentes 162 Fleitman, Jack. Evalucación integral para implantar modelos de calidad. Editorial Pax México. México. 2007. Pág. 244.
73
en Consultoría Colombiana S.A., teniendo en cuenta los cambios a los que éstos
se van a disponer; adicionalmente, se quiere difundir la información del proceso de
renombramiento de cargos y las acciones que vienen con este cambio. Además,
se busca involucrar a los colaboradores de Consultoría Colombiana S.A. con el
proceso por el que está atravesando la organización, para finalmente, reforzar el
sentido de pertenencia de los colaboradores, por medio de estrategias de
comunicación.
6.3 LIMITACIONES
Es importante resaltar aquellas limitaciones que podrá tener este plan de
comunicación:
• Poca cobertura
• Poca aceptación de algunos colaboradores
• Poca colaboración de la Gerencia
• Feed-back lento
• Costos
6.4 PÚBLICOS
Los públicos presentes en Consultoría Colombiana S.A. serán nombrados a
continuación:
6.4.1 Cargos altos
• Gerencia General
• Gerencia Administrativa y Financiera
• Jefe de División
74
6.4.2 Cargos medios
• Directores
• Jefes de Área
• Directores de Proyecto
• Profesionales
6.4.3 Cargos bajos
• Auxiliares administrativos
• Tecnólogos
• Personal Administrativo
• Técnicos
6.5 RECURSOS
Los recursos que serán necesarios para llevar a cabo este plan de comunicación
serán:
• Físicos: Herramientas visuales (video beam, computador, sala de juntas),
material gráfico, refrigerios.
• Humanos: Personal de Capacitación, Comunicador Organizacional, Jefe de
Recursos Humanos, Lideres de la Organización.
• Económicos: $23.100.000
75
6.6 TABLAS DE PROPUESTA
6.6.1 Cargos altos
Medio Público actividad Responsable
Capacitación
Gerencia General Dinámica de
sensibilización.
Gerencia Administrativa y
Financiera
Presentación del programa
de renombramiento. Recursos Humanos
Jefes de División
76
6.6.2 Cargos medios
Medio Público ACTIVIDAD Responsable
Capacitación Directores de Proyecto y Jefes de Área
Dinámica de sensibilización, taller de liderazgo y trabajo en equipo y presentación de nueva estructura organizacional. Temas: Que viene en Consultoría Colombiana S.A., cuáles son las nuevas metas propuestas por la organización, en qué consiste este cambio, qué beneficios traerá para la organización en general y para cada uno de los empleados de ésta.
Gerencia General
Recursos Humanos
Reunión
General
Jefes de División, Directores de Proyecto,
Jefes de Área, Profesionales,
Tecnólogos Y Técnicos
Presentación del plan anual desde la Gerencia y charla de
motivación.
Gerencia General
Recursos Humanos
Reunión con
las Gerencias Profesionales
La Gerencia se reunirá con los profesionales para hablar de los siguientes temas: beneficios que traerá el cambio a nivel profesional, económico y desde el mismo punto de vista humano, cuál es el nuevo rol de los profesionales en Consultoría Colombiana, cuáles serán las nuevas metas para los profesionales y cuáles serán los compromisos de la organización con ellos.
Gerencia General y Gerencia
Administrativa y Financiera
Recursos Humanos
Correo
Electrónico Profesionales
Desde Recursos Humanos, se les estará enviando material de sensibilización a los grupos de la organización, usando tips que puedan recordar la importancia del trabajo en equipo, siendo ésta una herramienta para cumplir metas propias y colectivas.
Recursos Humanos
77
Workshop Profesionales
A manera de retroalimentación, se harán workshops donde se citarán a los profesionales, auxiliares, tecnólogos y personal administrativo, etc. para oír sus preguntas y a manera de conversatorio explicar cómo ha ido funcionando este proceso y que resultados. También, se usará este medio para oir sugerencias de los empleados.
Recursos humanos
78
6.6.3 Cargos bajos
Medio Público Actividad Responsable
Capacitación Auxiliares y Personal administrativo
Dinámica de sensibilización, taller de liderazgo y trabajo en equipo y presentación de nueva estructura organizacional. Temas: Que viene en Consultoría Colombiana S.A., cuáles son las nuevas metas propuestas por la organización, en qué consiste este cambio, qué beneficios traerá para la organización en general y para cada uno de los empleados de ésta.
Jefes de División
Recursos Humanos
Correo
electrónico Auxiliares y Personal
Administrativo
Desde Recursos Humanos, se les estará enviando material de sensibilización a los grupos de la organización, usando tips que puedan recordar la importancia del trabajo en equipo, siendo ésta una herramienta para cumplir metas propias y colectivas.
Recursos Humanos
Workshop Auxiliares y Personal Administrativo
A manera de retroalimentación, se harán workshops donde se citarán a los profesionales, auxiliares, tecnólogos y personal administrativo, etc. para oír sus preguntas y a manera de conversatorio explicar cómo ha ido funcionando este proceso y que resultados. También, se usará este medio para oir sugerencias de los empleados.
Recursos Humanos
Reunión con
Gerencia Auxiliares y Personal
Administrativo
Teniendo en cuenta el resultado de los workshops y, para hacer un debido seguimiento del programa de sensibilización, la gerencia abrirá un espacio donde aquellas personas que quieran participar, con una inscripción previa a la reunión tendrán, a manera de conversatorio, la oportunidad de resolver sus dudas.
Gerencia General
Recursos Humanos
79
6.6.4 Personal de Campo
Medio Público Actividad Responsable
Capacitación Personal de campo
Se hará una sensibilización desde el área de recursos humanos donde se explicará en qué consiste la reestructuración, que beneficios traerá el cambio, cuántas etapas tendrá el proceso, cómo están ellos involucrados en el éxito de esta reestructuración, cuándo va a empezar, cómo se va a empezar, porqué consultoría colombiana ha hecho este cambio y cómo favorece este cambio a cada uno de ellos.
Recursos
humanos
Folletos Personal de campo Se enviará información para reforzar lo que se ha hablado en la capacitación con la información necesaria para dejar un mensaje concreto y preciso al personal sobre los temas que más les interesa a ellos.
Recursos
humanos
Cartas
personales Personal de campo
La gerencia enviará una carta a todo el personal de campo, donde les manifestará el agradecimiento por su participación en este proceso, le les dará la razón por la que este tipo de cambios son tan importantes para la organización y expresará la importancia de su aceptación para cumplir con el objetivo.
Gerencia
general
Reuniones
de campo Personal de campo
Actividad de retroalimentación con el personal de campo, fortaleciendo las dimensiones evaluadas en el estudio de clima laboral: motivación, liderazgo, trabajo en equipo, incentivación, equidad, entre otras; como estrategia para que los empleados encuentren el camino para poder cumplir con sus metas.
Recursos
humanos
80
Visita de
Gerencia
Sedes de campo con mejor puntaje en la medición de clima
laboral
Para hacer un seguimiento al proceso, en esta actividad la Gerencia viajará a todas las sedes de campo del país, con el fin de aclarar dudas con el tema de renombramiento de cargos y salarios y también, con el propósito de generar un acercamiento con las personas que trabajan por fuera de la ciudad.
Gerencia General
Recursos Humanos
• El personal de campo son los profesionales, técnicos y tecnólogos que se encuentran las sedes por fuera de Bogotá D.C.
81
6.6.5 Toda la Organización
Medio Público Actividad Responsable
Cartelera Toda la organización
Presentar información sobre el tema de reestructuración para que
todos los empleados encuentren solución a sus preguntas por medio
de esta herramienta.
Recursos
Humanos
Revista
interna Toda la organización
Se escribirán artículos donde las gerencias y los jefes de división
hablarán sobre el proceso de reestructuración y, brindarán información
sobre cuál es el estado de este proceso y qué metas faltan por cumplir
Recursos
Humanos
Intranet Toda la organización
Se montará la información de todo el proceso de reestructuración para
que los colaboradores de consultoría colombiana s.a. Tengan
conocimiento de cómo se empezó con este plan y así, en diferentes
artículos informativos, se expondrán los resultados y lo que se espera
de la organización.
Dirección de
Sistemas
82
6.7 PLAN DE RECONOCIMIENTOS E INCENTIVOS
Incentivo Público Actividad Responsable
Premio al
desempeño Toda la
organización
Cada seis meses, se evaluará el cumplimiento de metas propuestas por cargos y el departamento de recursos humanos enviará una carta a las personas con mayor desempeño, agradeciendo su trabajo y felicitándolos. Esta carta será adjunta a su hoja de vida como referencia.
Gerencia general Jefes de división
Recursos humanos
Premio tu meta Toda la organización
Esto se hará con el fin de motivar a los colaboradores a cumplir con sus metas. Cada director, coordinador de proyecto o jefe de área tendrá a su disposición una bolsa de mercado marcada con el logo de Consultoría Colombiana S.A. Y una tarjeta de felicitaciones donde le darán personalmente gracias a sus colaboradores por sus metas cumplidas.
Directores de proyecto Recursos humanos
Capacitación Personal administrativo
Se invitará al personal a talleres para motivar a estas personas a cumplir con el objetivo de la empresa. Esta actividad brindará las herramientas para cumplir con las metas de cada uno.
Gerente administrativo y financiero
Recursos humanos
83
Reconocimiento
al empleado del
mes
Toda la organización
Cada mes, los directores de proyecto y los jefes de área evaluarán la actitud y trabajo en equipo de los empleados y, la revista interna publicará sus nombres y la descripción que dará cada uno de sus jefes respondiendo al porqué merecen ser los empleados del mes.
Recursos Humanos Directores de Proyecto
Jefes de área
Plan Gestión
del
conocimiento
Recién egresados nuevos en la organización
Con el fin de incentivar a los nuevos profesionales que se encuentran trabajando en la organización, cada seis meses los jefes directos de cada uno de ellos enviarán un reporte de su desempeño y la organización permitirá realizar una capacitación según el área general de cada uno (Civil y Ambiental, Energía e Industria, Estudios y Servicios Públicos y Administrativa y Financiera). Esto con el objetivo de motivar a los nuevos trabajadores a mejorar y sentir que allí también pueden aprender más allá.
Recursos Humanos
Bono anual Toda la organización
Cada empleado en la nueva organización de cargos y salarios tendrá sus propias metas. A final de año, se evaluará cuáles metas fueron cumplidas y aquellos que cumplan con la totalidad de sus metas obtendrá una bonificación en su sueldo en el último mes del año.
Gerencia Administrativa y
Financiera Recursos Humanos
84
6.8 CUADRO DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO
Medio Lugar Presupuesto Fecha Estipulada
Capacitación
Oficinas Sede Principal 150.000,00 Enero de 2010
Oficinas Sede Principal 200.000,00 Enero de 2010
Oficinas Sede Principal 280.000,00 Enero de 2010
Oficinas Sede Principal 200.000,00 Enero de 2010
Oficinas Sede Principal 950.000,00 Febrero de 2011
Oficinas de Campo 1.800.000,00 Febrero de 2011
Folletos Oficinas de Campo 140.000,00 Febrero de 2011
Reunión Gerencial Teatro Arlequín 3.400.000,00 Enero de 2010
Reunión con las
Gerencias
Club de Ingenieros 750.000,00 Enerode 2010
Cartelera Oficinas Sede Principal 50.000,00 Diciembre de 2010 y enero 2011;
Enero y febrero 2011 Oficinas de Campo 50.000,00
Cartas Personales Oficinas de Campo 200.000,00 Febrero de 2011
Reunión con Gerencia Oficinas Sede Principal 530.000,00 Abril de 2011
Revista Interna Oficinas Sede Principal 230.000,00 Enero a diciembre de 2011
Correo Electrónico
Oficinas de Campo 275.000,00
Enero a junio de 2011 Oficinas Sede Principal 50.000,00
Oficinas de Campo 50.000,00 Enero a junio de 2011
85
Intranet Oficinas Sede Principal 70.000,00 Enero a junio de 2011
Workshop Oficinas Sede Principal 500.000,00 Junio y julio de 2011
Reuniones de Campo Oficinas de Campo 800.000,00 Julio y agosto de 2011
Visita de Gerencia Oficinas Sede de campo 5.700.000,00 Agosto, septiembre y octubre de
2011
Premio al Desempeño Oficinas Sede Principal 130.000,00 julio y diciembre de 2011
Oficinas de Campo 130.000,00 julio y diciembre de 2011
Premio Tu Meta
Oficinas Sede Principal 1.200.000,00 Febrero a diciembre de 2011
Oficinas de Campo 600.000,00 Febrero a diciembre de 2011
Capacitación Oficinas Sede Principal 2.800.000,00 Febrero. julio y diciembre de 2011
Reconocimiento al
empleado del mes
Oficinas Sede Principal
y Campo
215.000,00 Febrero a diciembre de 2011
Plan Gestión del
Conocimiento
Oficinas Sede Principal
y Campo
2.600.000,00 Julio de 2011 y enero de 2012
Total $ 23.100.000,00
86
7. CONCLUSIONES
Para concluir con el presente trabajo, es necesario determinar la razón por la cual
el investigador se sintió interesado por trabajar en el tema propuesto. Teniendo en
cuenta que la empresa Consultoría Colombiana S,A. ha mostrado un crecimiento
en el transcurso de los últimos 2 años y que gracias a esto, ha mostrado un interés
por mejorar el clima laboral de sus colaboradores, la empresa quiso evaluarse
internamente para saber qué factores pueden mejorar y cuáles son sus fuertes en
el tema.
Fue de esta manera como, en el año 2009 Consultoría Colombiana S.A. contrató
una empresa de consultoría externa experta en clima laboral, la cual realizó un
estudio, encuestando al 88% del total de los colaboradores vinculados a la
organización, pidiendo una calificación de las dimensiones credibilidad, respeto,
imparcialidad, orgullo y camaradería, encontrando las dimensiones de respeto e
imparcialidad como las menos aceptadas por la organización.
Debido a estos resultados, Consultoría Colombiana S.A. ha querido hacer un
renombramiento de cargos altos, medio y bajos, con el fin de mejorar los
estándares de trabajo de sus empleados. Es por esta razón que el investigador
propone un plan de sensibilización para los colaboradores, para que el cambio que
será expuesto al público de Consultoría Colombiana S.A. en el año 2011, sea
recibido con gran aceptación y motivación.
Teniendo en cuenta que el objetivo principal de este trabajo ha sido la creación de
un plan de comunicación en Consultoría Colombiana S.A. como una herramienta
de soporte para sensibilizar los colaboradores en el proceso de renombramiento
de cargos altos, medios y bajos, es importante señalar que, por medio de tres
fases importantes se pudo concluir con este objetivo.
87
Para iniciar, se hizo una descripción teórica de los temas y objetos que han estado
y están inmersos en las acciones aplicadas por Consultoría Colombiana S.A. Es
decir que, por medio de un estudio teórico se investigaron temas que implican a
las dimensiones nombradas por el estudio que hizo Great Place to Work, como las
dimensiones con menor aceptación.
En la descripción teórica, se buscó tomar cada una de las dimensiones,
organizándolas por sus variables y acciones, logrando de esta manera responder
cómo están sumergidas en las organizaciones, de tal manera que, al entender
cómo y cuándo se están desarrollando estas acciones en una organización, puede
dar paso a analizar el estudio hecho en Consultoría Colombiana S.A.
Fue así como, gracias a la investigación previa y los documentos del estudio,
brindado por la empresa, el investigador pudo sumergirse en la organización
buscando conocer los públicos presentes, los flujos de comunicación existentes a
nivel interno, para empezar a buscar soluciones que puedan apoyar el proceso de
cambio de clima laboral presente en la organización, diseñando nuevas
estrategias de comunicación como una manera de sensibilizar a los colaboradores
de Consultoría Colombiana S.A.
La propuesta hecha por el investigador en este trabajo, se basa fundamentalmente
en la búsqueda de presentar nuevos espacios de comunicación entre los altos
cargos, medios y bajos, para llevar a cabo a partir de diciembre de 2010 y enero
de 2011, momento en el que la empresa Consultoría Colombiana S.A. aplicará el
renombramiento de cargos.
De esta manera se puede concluir, que habiendo llegado al objetivo final, se
puede dar paso a las recomendaciones que serán expuestas a Consultoría
Colombiana S.A. con el fin de que sean aplicadas en el momento en que la
organización quiera lanzar este renombramiento al público.
88
8. RECOMENDACIONES
Del análisis de los resultados del presente trabajo y para facilitar el alcance de los
objetivos propuestos por el investigador, las recomendaciones para la empresa
Consultoría Colombiana S.A. son:
Crear nuevos espacios con el fin de permitir un mejoramiento continuo en la
organización, utilizando nuevos medios y estrategias de comunicación como
herramientas de soporte para mejorar su clima laboral.
Continuar con los medios de información utilizados actualmente, mejorar los
espacios de divulgación y crear nuevas formas con las que los colaboradores
puedan acceder a dicha información que la organización obtiene mensualmente.
Hacer un seguimiento de los medios presentes en la organización, la forma como
es divulgada la información y sobre todo, si cada una de las herramientas que
están siendo usadas son aceptadas por los colaboradores o es necesario
cambiarlas. Si hay una aceptación positiva, es recomendable buscar formas de
dar más fuerza a cada herramienta y convertirla en un espacio vital para la
organización.
Evitar las malas prácticas de divulgación de información, teniendo en cuenta que,
la desinformación puede causar baja motivación y poco interés por parte de los
colaboradores. Esto se puede evitar a través de la evaluación continua de los
medios y herramientas existentes.
Para finalizar, es recomendable que Consultoría Colombiana S.A., le de
prevalencia a las necesidades de sus empleados y ponga en práctica el plan de
comunicación expuesto anteriormente, es de esta manera como se puede trabajar
por mejorar el clima laboral de la organización.
89
9. RECOMENDACIÓN PARA CERRAR EL PROCESO DE COMUNICA CIÓN DE
CONSULTORÍA COLOMBIANA S.A.
Para presentar una propuesta completa a la empresa Consultoría Colombiana
S.A., a continuación, se harán unas recomendaciones para cerrar el proceso de
sensibilización.
La importancia del proceso que se explicará a continuación, parte desde el punto
en el que el recurso humano y la empresa deben mantener una conexión, para
que el desenvolvimiento de toda la empresa pueda evitar inconformidad o
falencias en los procesos que se están llevando a cabo.
Estas recomendaciones, tienen como objetivo presentar varias opciones a
Consultoría Colombiana S.A., para que se monte un esquema en la que se pueda
aterrizar el proceso de sensibilización, teniendo en cuenta la información brindada
a los colaboradores, por medio de las capacitaciones y actividades propuestas por
el plan de comunicación. Siendo de esta manera, como se logrará obtener una
retroalimentación por parte de los colaboradores, logrando de esa manera saber si
las metas propuestas por este plan fueron cumplidas en su totalidad.
El alcance de este plan es la totalidad de las personas de Consultoría Colombiana
S.A. para que la información recogida en este proceso sea verídica y además, es
una buena práctica de la organización para seguir mejorando en la variable de
credibilidad de la organización.
El Departamento de Recursos Humanos, con el apoyo de la Gerencia General y la
Gerencia Administrativa y Financiera, dispondrá de varios espacios donde se le
pueda invitar al personal de la firma a opinar y generar una retroalimentación
sobre el proceso de renombramientos de cargos altos, medios y bajos.
90
Uno de los espacios que se recomiendan para obtener la retroalimentación es,
llevar a cabo una encuesta general en toda la organización, enviada a los correos
electrónicos, permitiéndole a los empleados ingresar a una página web y de
manera anónima responder a una serie de preguntas donde se estará evaluando
el proceso.
De esta manera, desde el área de comunicación, se puede enviar información
sobre la importancia de la opinión de cada una de los colaboradores, para que en
el comité de comunicación se pueda evaluar el proceso, por medio de los
comentarios expuestos por las personas que participen en la encuesta.
Otra forma de hacer retroalimentación es, que la empresa encargada de hacer la
asesoría para hacer el renombramiento de cargos a Consultoría Colombiana S.A.
realice una capacitación outdoor, y una serie de charlas con los empleados de las
sedes principales y sedes de campo, brindándoles información, solucionando sus
dudas y finalmente evaluando el proceso realizado por la firma.
La importancia de obtener esta información, permitirá que Consultoría Colombiana
S.A. pueda evaluar los alcances que tuvieron frente a un cambio tan importante
para los colaboradores, y al mismo tiempo, saber cuáles fueron las acciones
aceptadas por los empleados y cuáles fueron rechazadas por los mismos.
Diagnosticar el proceso de sensibilización, conlleva a que la misma empresa tenga
en cuenta las falencias presentadas, para mejorar procesos futuros.
Adicionalmente, este tipo de diagnósticos le permite al colaborador sentirse parte
de los asuntos de la compañía, puesto que con su participación sabe que puede
hacer un aporte importante y demás, su opinión es una pieza vital para
diagnosticar los resultados.
Toda la información que se pueda recoger en este feedback, el Departamento de
91
Recursos Humanos se encargará de analizar con la Gerencia General y la
Gerencia Administrativa y Financiera, para crear un plan de continuidad en el
proceso de renombramiento de cargos en la organización.
92
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ANEXOS
ANEXO A
TABLA DE RESULTADOS DE GREAT PLACE TO WORK
ANEXO B
MODELO DE FOLLETO PARA SEDES DE CAMPO
ANEXO C
MODELO DE COMUNICADOS POR CORREO ELECTRÓNICO
ANEXO D
MODELO DE PRESENTACIÓN EN LA REVISTA INTERNA
ANEXO E
MODELO DE COMUNICADOS EN CARTELERA
