propuesta de un modelo de gestión para el departamento de...
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Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Transporte
Propuesta de un modelo de gestión para el departamento de operaciones, en una empresa de transporte terrestre de carga
Proyecto presentado como requisito parcial para la obtención del Título de Ingeniero de Transporte
Alumna: Camila Arancibia Gamboa Profesor Guía: María Isabel Vega Cárdenas
Valparaíso, abril 2020
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Índice Índice ........................................................................................................................................... i Índice de tablas .......................................................................................................................... iii Índice de figuras ......................................................................................................................... iv Glosario ....................................................................................................................................... v Lista de abreviaturas y siglas ..................................................................................................... vi Resumen .................................................................................................................................... vii 1 Introducción ............................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes y planteamiento del problema .................................................................... 2 1.2 Justificación del problema ................................................................................................ 5 1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 6
1.3.1 Objetivo general ......................................................................................................... 6 1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 6
1.4 Metodología ...................................................................................................................... 6 1.5 Alcances y límites ............................................................................................................. 7 1.6 Estructura del proyecto ..................................................................................................... 8
2 Marco teórico ........................................................................................................................... 9 2.1 Transporte de carga por carretera ..................................................................................... 9 2.2 Análisis FODA ............................................................................................................... 10 2.3 Business process model and notation (BPMN) .............................................................. 11 2.4 Normas ISO .................................................................................................................... 14 2.5 Gestión de calidad ........................................................................................................... 15 2.6 Modelo de gestión de operaciones .................................................................................. 16 2.7 Indicadores de gestión (KPI) .......................................................................................... 19
2.7.1 Indicadores de compra y abastecimiento ................................................................. 19 2.7.2 Indicadores de costos y servicio al cliente ............................................................... 20 2.7.3 Indicadores de utilización ........................................................................................ 20 2.7.4 Indicadores de rendimiento ...................................................................................... 21 2.7.5 Indicadores de productividad ................................................................................... 22
2.8 Carga de importación y exportación ............................................................................... 22 3 Estado del arte ........................................................................................................................ 24 4 Industria del transporte de carga por carretera V región ....................................................... 30
4.1 Clientes ETC ................................................................................................................... 32 4.2 Proveedores ETC ............................................................................................................ 35 4.3 Procesos actuales del departamento de operaciones ETC .............................................. 38
4.3.1 Servicio de transporte para importación .................................................................. 38 4.3.2 Servicio de transporte para exportación................................................................... 39 4.3.3 Proceso de ingreso revisión técnica ......................................................................... 40 4.3.4 Proceso de ingreso a mantención ............................................................................. 41
4.4 Análisis interno y externo del departamento de operaciones ETC ................................. 42 4.4.1 Estrategia F-O (maximizar fortalezas y oportunidades) .......................................... 43 4.4.2 Estrategia D-O (minimizar debilidades y maximizar oportunidades) ..................... 44 4.4.3 Estrategias F-A (maximizar fortalezas y minimizar amenazas) .............................. 45 4.4.4 Estrategia D-A (minimizar debilidades y amenazas) .............................................. 45
4.5 Diagrama Causa-Efecto .................................................................................................. 46
ii
4.6 Diagnóstico ..................................................................................................................... 48 5 Modelos de gestión de operaciones y aplicación ................................................................... 50
5.1 Modelo Mintzberg ........................................................................................................... 50 5.2 Modelo Lean Six Sigma .................................................................................................. 50 5.3 Modelo Lean Management ............................................................................................. 51 5.4 Elección del modelo de gestión ...................................................................................... 52 5.5 Aplicación modelo Lean Management con herramienta Six Sigma ............................... 52
5.5.1 Control de equipos de transporte ............................................................................. 53 5.5.2 Clientes consolidados .............................................................................................. 60 5.5.3 Control de proveedores departamento de operaciones ............................................ 65
6 Conclusiones .......................................................................................................................... 70 Bibliografía ............................................................................................................................... 72 Anexos ...................................................................................................................................... 76
Anexo 1: Capítulo 2 .............................................................................................................. 77 Anexo 1.1 Equipos de transporte ...................................................................................... 77 Anexo 1.2 Símbolos para representar compuertas............................................................ 78 Anexo 1.3 Objetos de conexión ........................................................................................ 79 Anexo 1.4 Artefactos ........................................................................................................ 79
Anexo 2: Capítulo 4 .............................................................................................................. 80 Anexo 2.1 Carga general transportada los últimos 6 años empresa ETC ......................... 80 Anexo 2.2 Carga refrigerada transportada los últimos 6 años empresa ETC ................... 80 Anexo 2.3 Carga suelta transportada los últimos 6 años empresa ETC ........................... 81 Anexo 2.4 Conclusiones entrevista análisis FODA en ETC ............................................ 82 Anexo 2.5 Conclusiones entrevista análisis causa y efecto ETC ..................................... 83 Anexo 2.6 Solicitud de servicios de importación ............................................................ CD Anexo 2.7 Solicitud de servicios de exportación ............................................................. CD
Anexo 3: Capítulo 5 .............................................................................................................. 84 Anexo 3.1 Hoja de diagnóstico equipos ........................................................................... 84 Anexo 3.2 Control neumáticos tracto camiones ............................................................... 84 Anexo 3.3 Control neumáticos ramplas ............................................................................ 85 Anexo 3.4 Resultados reparaciones correctivas ............................................................... 85 Anexo 3.5 Resultados por área de evaluación .................................................................. 86 Anexo 3.6 Resultados según preferencia .......................................................................... 87 Anexo 3.7 Validación modelo y resultados ...................................................................... 88 Anexo 3.8 Indicadores ...................................................................................................... 89 Anexo 3.9 Estado póliza ................................................................................................... 89
iii
Índice de tablas
Tabla 2.1: Normas ISO ............................................................................................................. 14 Tabla 4.1: Análisis FODA departamento de operaciones ETC ................................................ 43 Tabla 4.2: Problemas identificados y sus cinco por qué ........................................................... 46 Tabla 5.1: Reparaciones correctivas tractocamiones y camión ................................................ 54 Tabla 5.2: Indicadores de mantenimiento tractocamiones y camión ........................................ 59 Tabla 5.3: Indicadores de mantenimiento ramplas y chasis ..................................................... 59 Tabla 5.4: Indicadores evaluación clientes ............................................................................... 64 Tabla 5.5: Indicadores proveedores .......................................................................................... 69 Tabla 5.6: Resultados aplicación modelo ................................................................................. 69
iv
Índice de figuras
Figura 1.1 Estructura organizacional por departamento ETC .................................................... 3 Figura 1.2 Estructura organizacional por jerarquía ETC ............................................................ 4 Figura 2.1: Simbología de representación en actividades ......................................................... 12 Figura 2.2: Simbología de representación en eventos .............................................................. 12 Figura 2.3: Simbología para representar carriles pools y lanes ................................................ 13 Figura 2.4: Diagrama Causa y efecto Ishikawa ........................................................................ 16 Figura 2.5: DMAIC ................................................................................................................... 17 Figura 2.6: Clasificación de los procesos ................................................................................. 18 Figura 4.1: Carga transportada año 2013 .................................................................................. 30 Figura 4.2: Estimación carga transportada año 2020 ................................................................ 31 Figura 4.3: Comportamiento de clientes últimos 6 años .......................................................... 33 Figura 4.4: Comportamiento carga general transportada últimos 6 años ................................. 34 Figura 4.5: Comportamiento carga refrigerada transportada últimos 6 años ........................... 34 Figura 4.6: Comportamiento carga suelta transportada últimos 6 años .................................... 35 Figura 4.7: Contenedores transportados por terceros v/s propios ............................................. 36 Figura 4.8: Contenedores refrigerados transportados por terceros v/s propios ........................ 36 Figura 4.9: Carga suelta transportada por terceros v/s propios ................................................. 37 Figura 4.10: Proceso de ingreso a revisión técnica equipos ETC ............................................. 41 Figura 4.11: Proceso de verificación mantención equipos ETC ............................................... 42 Figura 4.12: Diagrama Ishikawa, pérdida de clientes ............................................................... 47 Figura 4.13: Diagrama Ishikawa, ineficiencia del servicio ...................................................... 47 Figura 5.1: Estado mantenciones por kilometrajes tracto camiones y camión ......................... 55 Figura 5.2: Estado revisiones técnicas tracto camiones y camión ............................................ 55 Figura 5.3: Estado revisiones técnicas ramplas y chasis .......................................................... 55 Figura 5.4: Proceso control mantención correctiva equipos ..................................................... 57 Figura 5.5: Proceso control mantención preventiva equipos .................................................... 58 Figura 5.6: Ingreso evaluación de clientes ................................................................................ 62 Figura 5.7: Proceso ingreso evaluación de clientes .................................................................. 62 Figura 5.8: Indicadores evaluaciones clientes, promedio por área evaluada ............................ 63 Figura 5.9: Promedios finales evaluación clientes .................................................................... 64 Figura 5.10: Evaluación proveedores ....................................................................................... 66 Figura 5.11: Ficha proveedor .................................................................................................... 67 Figura 5.12: Proceso evaluación proveedores .......................................................................... 67 Figura 5.13: Resumen evaluación proveedores ........................................................................ 68
v
Glosario
Concepto Explicación breve
Remolque Plataforma o armazón con ruedas remolcada por un vehículo mediante un enganche, que se utiliza para el transporte de carga o de animales.
Chasis
Armazón que sostiene el motor y la carrocería de un vehículo.
Rampla plana
Carro de mano, consistente en una plataforma apoyada en un eje con dos ruedas grandes, que se utiliza para transportar mercaderías o muebles.
Tracto camión
Vehículo comercial de tarea pesada que se encuentra dentro de la categoría de grandes vehículos de mercancías, contando generalmente con un motor de gran desplazamiento y varios ejes.
Semi remolque
Conjunto formado por un camión u otro vehículo tractor y un remolque sin ruedas delanteras que va articulado al primero.
vi
Lista de abreviaturas y siglas
Sigla/Abreviatura Significado
ISO International Organization for Standardization
INN Instituto Nacional de Normalización
ETC Empresa de Transporte de carga
COPANT Comisión Panamericana de Normas Técnica
vii
Resumen
Las empresas buscan día a día mejorar su logística, ya sea en la producción o prestación de servicios, para
ello el mercado ofrece una serie de certificaciones que abarcan medio ambiente, calidad, responsabilidad
social y finalmente riesgos y seguridad. Las empresas de transporte a diario están en constante
competencia por ello es de suma importancia que cuenten con una gestión eficiente de sus operaciones
que permita la preferencia de su público objetivo.
El presente proyecto analiza el caso de una pyme de transporte terrestre de carga ubicada en la región de
Valparaíso, la cual presenta ineficiencia en su gestión según el análisis de la situación actual, en primer
lugar se presenta una disminución de los servicios durante los últimos seis años al igual que la cartera de
clientes; por otro lado existe cierta desinformación del estado de los equipos a la hora de asignarlos a un
viaje dado que no cuentan con ficha técnica. Esto refleja que existe un problema tanto interno como
externo y por consiguiente la empresa debe analizar los puntos críticos del departamento para aminorar
los efectos de la disminución en el tránsito de carga en la región.
Para dar solución al problema, se realiza un estudio de distintos modelos de gestión que se pueden aplicar
a pymes, con el fin optimizar los tiempos e incrementar la productividad utilizando índices de
rendimiento; se busca mejorar la gestión del servicio a través de la implementación de encuestas
satisfacción clientes de forma periódica, lo anterior con el fin de que se puedan detectar a tiempo los
puntos críticos del servicio y aplicar planes de mitigación que permitan mantener e incrementar la cartera
de clientes. Además, se aplica el modelo de gestión al departamento de operaciones creando un control
de equipos con el fin de conocer el estado técnico de éstos y evitar costos excesivos e interrupción del
servicio de transporte por fallas inesperadas; finalmente se estudia el comportamiento de los proveedores
del área de operaciones aplicando un control de eficiencia.
El modelo es validado por la empresa y se aplica desde el mes de noviembre del año 2019 por cuatro
meses consecutivos para el control de equipos, clientes consolidados y estado de proveedores, los
resultados de la aplicación del modelo son satisfactorios y los indicadores de rendimiento son mayores al
79% de eficiencia; por ende el modelo arroja los campos que deben ser de revisión constante para
alcanzar la máxima calidad de servicio de transporte.
Palabras claves: Modelos de gestión, Transporte terrestre, Procesos de transporte, Calidad servicio de transporte, Indicadores de rendimiento
1
1 Introducción
El transporte de carga por carretera forma parte fundamental de la cadena logística de distribución,
cumpliendo con la función de trasladar productos de un lugar a otro, por ello cuando se analiza la
economía de un país el transporte es protagonista. Se debe considerar su función, ventajas y como
aumenta la competitividad en cuanto a eficiencia respecto a otros sectores de la economía (Ministerio de
transporte y telecomunicaciones, 2016).
En cuanto a su oferta es primordial conocer a las empresas que se dedican al rubro y como operan la
logística del transporte, considerando la infraestructura vial de la conectividad terrestre en el país y
cantidad de vehículos que se pueden movilizar en pasos fronterizos (Ministerio de transporte y
telecomunicaciones, 2016).
El uso del transporte de carga por carretera en Chile ha ido aumentando en cuanto a preferencias elegidas
por las empresas a la hora de trasladar sus productos, gracias a las nuevas tecnologías la modalidad ha ido
tomando fuerza protagonizando la cadena logística de distintas compañías nacionales.
Las empresas que ofrecen el servicio han avanzado en cuanto a la calidad, proporcionando a los clientes
la posibilidad de realizar envíos de cualquier tipo de mercancía licita, carga peligrosa y carga
sobredimensionada a las diferentes localidades del país. Paralelo a esto ofrecen sistemas de seguimiento
que proporcionan información sobre la localización y tiempo estimado de entrega; lo anterior trae como
resultado fiabilidad y confianza de los clientes hacia las empresas (Soto, 2016).
La mayoría de las organizaciones del rubro del transporte cuenta con un equipo de operaciones o
departamento, que se encarga de coordinar y mantener operativos los distintos equipos que realizan el
servicio de traslado de mercancía, por ello es fundamental la eficiencia de la gestión de operaciones.
En primer lugar, se debe contar con una gama de clientes a los cuales ofrecer el servicio con los cuales se
acuerden tarifas según carga y tramos, paralelo a esto mantener los equipos propios disponibles para el
servicio los cuales en ocasiones pueden ser solicitados el mismo día de la entrega o retiro de mercancía.
Por ello es importante que las empresas tengan definidos los procesos de gestión de operaciones y
cuenten con medidas preventivas ante la falla de algún equipo, para que el servicio no se vea afectado y
se satisfaga la necesidad del cliente.
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Paralelo a esto, es importante que las empresas cuenten con una evaluación de sus servicios por parte de
los clientes, como también evaluar cada cierto tiempo a los proveedores; todo lo anterior con el fin de que
se puedan identificar detalles que permitan mejorar el servicio que se presta. Algunas empresas cuentan
con la certificación ISO 9001 que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los
que una organización debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar sus
productos y servicios.
En el presente proyecto se define el problema del departamento de operaciones de una empresa de
transporte terrestre de carga, donde su rol es cumplir con la entrega del servicio de traslado de carga de
manera eficiente. Para ello se identifican y analizan los puntos críticos que limitan el desarrollo de su
actividad, con el fin de implementar un modelo de gestión de operaciones que permita tener un proceso
eficiente en los servicios que presta la empresa, considerando todas las tareas que realiza a diario.
1.1 Antecedentes y planteamiento del problema
El transporte de carga por carretera compone una industria de peso dentro la economía de un país. En
Chile posee un rol fundamental para la competitividad, implicando la accesibilidad a productos y
materias primas que no se encuentran en la zona e impactos sociales y ambientales como por ejemplo
eficiencia energética en su operación, seguridad y desarrollo urbano. El transporte carretero es estratégico
y relevante, porque si se lleva a la práctica su significado, es el vehículo quien mueve los recursos
necesarios para el desarrollo de la economía de un país (Soto, 2016).
Se estima que en Chile el 90% de la carga que se transporta en el país, se transporta a través de
operadores del transporte de carga por carretera, y actualmente representa un 4% del PIB. La oferta en
esta industria cuenta con más de 39.000 proveedores del servicio, con un promedio de flota de 2,8
vehículos cada uno. Dentro de los operadores existen dos clasificaciones, primero se encuentran los
pequeños y micro operadores que mayoritariamente son empresas familiares a quienes se les denomina
dueños de camiones o camioneros, los que representan el 98% de proveedores de transporte terrestre. El
restante de los proveedores pertenece a empresas, que han llevado a la profesionalizar su servicio, con
nivel de formalidad, estructura y organización administrativa y que hoy en día mueven más de la mitad
de la carga total del volumen de negocios y reflejan más del 60% del empleo del sector (Soto, 2016).
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Dentro del contexto de empresas profesionales del servicio, se encuentra una empresa de transporte
terrestre de carga que se denomina durante el proyecto como ETC, la cual es una pyme con 34 años de
servicio con su casa matriz ubicada en la ciudad de Valparaíso. La empresa ofrece un servicio integral
para la cadena logística del transporte terrestre, proporcionando la simplificación de los procesos de
traslado de carga de importación y exportación (Reyes, 2019).
ETC está conformada por cuatro departamentos tal como lo muestra la figura 1.1, gerencia,
administración, comercial y operaciones, este último es el que coordina las operaciones de transporte para
aproximadamente cien empresas que actualmente componen la cartera de clientes, dentro del
departamento se cuenta con el siguiente personal que realiza tarea mencionada, jefe de operaciones,
ejecutivo de operaciones y conductores (ver figura 1.2).
Figura 1.1 Estructura organizacional por departamento ETC
Fuente: Elaboración propia con información obtenidos de ETC (2019)
Gerencia
Asistencia Gerencia
Departamento de Operaciones
Departamento Comercial
Departamento de Administración
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Figura 1.2 Estructura organizacional por jerarquía ETC
Fuente: Elaboración propia con información obtenidos de ETC (2019)
Durante los últimos años se ha evidenciado una disminución en la demanda del servicio, lo anterior se
refleja en la carga contenerizada transportada del año 2017 a 2018 que disminuye en un 8%, donde se
identifica una disminución en la carga general en un casi 10%. Por otro lado, la carga refrigerada tiene un
aumento de un 80% sin embargo, representa un 7% de la carga total transportada anual el año 2018
(Reyes, 2019).
Si bien hoy en día la empresa responde a los requerimientos de sus clientes, existen situaciones claves
que están afectando el servicio provocando consecuencias negativas. Lo anterior es a causa de la escasez
de equipos de transporte a la hora de la solicitud del servicio, ya sea porque están todos en terreno o no se
encuentran en condiciones para ser operativos, lo que trae como consecuencia la contratación de terceros
que cumplan con el servicio. La empresa actualmente externaliza un 30% de su carga, debido a que sólo
Gerente General
Asistente de Gerencia
Jefe de Operaciones
Ejecutivo de Operaciones
Conductores
Ejecutivo de Administración
Ejecutivo Comercial
Contador
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cuentan con nueve tracto camiones, un camión y una camioneta; en ocasiones los equipos no cuentan con
sus mantenciones al día por ende no alcanzan a cubrir la demanda con recursos propios.
Lo expuesto previamente, denota la ineficiencia de la gestión del departamento de operaciones,
considerando que en ocasiones no se programa las mantenciones de los equipos de transporte
considerando los plazos correspondientes. Dado lo anterior no se puede prever la falta de equipos a la
hora de coordinar y más bien funcionan de forma reactiva ante la falta de flota.
1.2 Justificación del problema
La gestión realizada por el departamento de operaciones está afectando directamente la coordinación del
servicio que presta la empresa, generando en ocasiones problemas en la prestación que se percibe por
ejemplo a través de la interrupción del servicio de transporte.
En cuanto a lo monetario se pueden identificar dos tipos de costos; uno es el pago a terceros por el
servicio que no se realiza con equipos propios y que implica costos como flete, estadías, traslados y
almacenajes. Por otro lado, costos de mantenciones correctivas de los equipos debido a fallas inesperadas
por no realizar un control preventivo, posibles multas por no tener el equipo operativo según lo indica la
ley y finalmente degradación anticipada.
Dentro del departamento de operaciones, también se considera la gestión administrativa que realizan, la
cual consisten en recepcionar las solicitudes de transporte y cotizaciones de servicio; las últimas en
ocasiones no tiene una respuesta inmediata al cliente debido a las distintas tareas que debe realizar el
personal, por lo que se genera reclamos de empresas que pueden ser clientes potenciales.
Al lograr un servicio de transporte eficiente, se genera primero la satisfacción del cliente por el
cumplimiento de servicio solicitado, mayor beneficio para la empresa en cuanto a las reparaciones de sus
equipos evitando costos extras por fallas inesperadas y contar con un plan preventivo de mantención para
los equipos.
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Proponer un modelo de gestión de operaciones en la empresa, para generar eficiencia en servicio de
transporte de carga, a través de la revisión, selección y adecuación de modelos actualmente aplicados en
empresas.
1.3.2 Objetivos específicos
Representar los factores tanto internos como externos del departamento de operaciones, para
identificar cómo la empresa aborda cambios en su entorno utilizando como base sus fortalezas y
debilidades, a través de metodologías de análisis y resolución de problemas.
Diagramar los procesos que realiza el departamento de operaciones, por medio de herramientas y
técnicas de modelado para detectar puntos críticos dentro de la operación, a través de reuniones
de expertos con personal del departamento en estudio.
Estudiar la demanda de la empresa, para evaluar la capacidad de respuesta frente a las solicitudes
de servicio, por medio del estudio estadísticos de datos históricos proporcionado por la
organización.
Plantear e implementar un modelo de gestión, para mejorar la eficiencia del departamento de
operaciones de la empresa, por medio de revisión de modelos de gestión para pymes.
Validar la propuesta, para verificar la eficiencia de la gestión de operaciones, por medio de
reuniones de expertos con el personal de empresa donde se presenten los resultados obtenidos.
1.4 Metodología
Para realizar el análisis FODA se realizan reuniones de trabajo con el personal del departamento de
operaciones y gerencia, donde participa el jefe de operaciones, asistente de operaciones y gerente; con el
fin de identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que hoy en día afectan a la
empresa para posterior a esto plantear una estrategia de trabajo.
Al igual que el punto anterior, para corroborar los puntos críticos de los procesos que realiza el
departamento de operaciones, se generan reuniones de trabajo con personal de empresa para diagramar
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los procesos y generar una representación gráfica que permite identificar donde se encuentra el problema,
esto se diagrama por medio de BPMN a través de software Bizagi Modeler.
Una vez identificados los puntos críticos, se realiza un análisis para representar la relación entre el efecto
del problema y todas las posibles causas que lo ocasionan, con el fin de mejorar los procesos de
operaciones del departamento, esto a través de diagrama de Ishikawa.
Por otro lado, se realiza un estudio de la demanda considerando la carga transportada en los últimos 6
años, con datos históricos que proporciona la empresa lo que permite identificar la cantidad de carga
transportada ya sea exportación o importación, que se transporta en contenedores o en unificadas.
Además, se analiza la cantidad de proveedores utilizados y comportamiento de los clientes en el periodo
mencionado anteriormente, por medio de datos históricos proporcionados por la empresa.
Posterior a esto se propone un modelo de gestión de operaciones, con los procesos que se realizan para la
coordinación de viajes, mantenimientos de equipos y cotización de servicios, por medio de la aplicación
de un modelo de gestión de operaciones que tenga como objetivo diseñar, suministrar y manejar los
procesos para incrementar la productividad
Para la validación de las propuestas de eficiencia de la gestión de operaciones, se utilizan indicadores de
rendimientos conocidos como KPI (key performance indicator), instrumento que permite evaluar y
evaluar a través del tiempo los resultados de una gestión en un tiempo determinado; para ello se utiliza la
información de la cantidad de carga transportada, número de servicios cumplidos y cantidad de servicios
tercerizados; lo anterior con información otorgada por la empresa.
1.5 Alcances y límites
El problema que se aborda en el presente proyecto se limita a las actividades que realiza el departamento
de operaciones de la empresa de transporte, considerando los procesos de coordinación de viajes,
mantención de equipos y cotización de servicios; para su análisis y posterior propuesta de solución. Se
mantiene en reserva el nombre original de la empresa debido a que el proyecto puede ser aplicable en
distintas organizaciones del mismo rubro.
Para el estudio de la demanda, se considera la carga contenerizada y carga suelta que transporta la
empresa a través de sus equipos portacontenedores y cerrados, la empresa cuenta con trece once
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camiones del año 2008 a 2017; los años de estudio que se utilizan para la evaluación son los últimos seis
debido a que son los datos proporcionados por la empresa.
1.6 Estructura del proyecto
El presente proyecto se compone de siete capítulos principales sintetizados de la siguiente forma; el
siguiente capítulo corresponde al segundo dentro del proyecto, donde se presenta el marco teórico que
describe las teorías y modelos que se utilizan en la metodología para el cumplimiento de los objetivos;
definiendo su génesis y aplicación.
Después en el tercer capítulo se define el estado del arte, donde se recopilan los antecedentes,
investigaciones previas y consideraciones para el proyecto, que permitan dar fundamento al análisis,
modelación y estudio de la demanda.
En el cuarto capítulo, se expone la situación actual de la empresa, haciendo énfasis a los procesos actuales
del departamento de operaciones donde se realiza un análisis de los clientes y el movimiento de carga en
los últimos seis años, procesos actuales, análisis interno y externo, causas y efectos de los problemas que
ocurren en el departamento de operaciones y finalmente se presenta el diagnóstico.
Las posibles soluciones se presentan en el capítulo cinco donde se elige una o más para su posterior
modelación y validación además se presenta la implementación del modelo junto a los resultados. Las
conclusiones del estudio y trabajos futuros se presentan en el último capítulo indicando si se logra
cumplir con los objetivos propuestos y que áreas se deben desarrollar en posteriores estudios.
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2 Marco teórico
Se realiza el estudio de lo que sustenta el proyecto de título, describiendo los conceptos que sirven para
realizar el análisis de la situación actual del departamento de operaciones, su diagnóstico y modelo de
gestión de operaciones. Se considera la presentación del transporte por carretera, modelo de procesos y
gestión, entre otros; que permiten fundamentar y encontrar la solución al problema.
2.1 Transporte de carga por carretera
El transporte de carga por carretera permite trasladar carga de un punto de origen a destino a través de
equipos de transporte terrestre, los cuales pueden trasladar todo tipo carga contenerizada y paletizada
contando con ventajas competitivas en relación a los otros modos. El traslado de carga ha sido una de las
actividades que mayor expansión ha tenido, y gracias a la industrialización se puede reflejar un evidente
cambio en su infraestructura y modernización, logrando cumplir de forma eficiente los conceptos de
rapidez, capacidad, seguridad y menor costo (Mora, 2014).
La ventaja principal del transporte por carretera es que utiliza una infraestructura donde se puede acceder
a cualquier punto desde el origen de la carga sin necesidad de transbordo. Es un medio de bajo costo, es
accesible, tiene niveles de servicios fiables y tiene una velocidad de aproximadamente noventa y cinco
kilómetros; lo anterior es parte de sus atributos (Mora, 2014).
Para el transporte de carga por carretera, la empresa utiliza distintos equipos que en conjunto cumplen
con el servicio de traslado de carga. En cuanto a la estructura de traslado se cuenta camión trailers
compuesto por tractocamión y semirremolque; donde el semi remolque puede ser una rampla plana o
chasis; y camión rígido donde la cabina y remolque son indivisible (ver anexo 1.1).
En cuanto a las normas que rige el transporte terrestre por carretera, todos los equipos de transporte deben
inscribirse bajo la ley 19.872 Registro nacional de transporte de carga y 18.290 Ley de tránsito. Además,
deben regirse bajo los decretos mencionados a continuación:
Decreto 75, Condiciones para el transporte de carga
Decreto 163, Servicios de transportes por calles y camino
Decreto 380, Cargas peligrosas por calles y caminos (BCN, 2019)
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2.2 Análisis FODA
Para cualquier empresa y organización es de suma importancia realizar diagnósticos periódicos con el fin
de evaluar la solidez del servicio que prestan e identificar los puntos críticos que puedan afectar el
objetivo final; posterior a esto definir estrategias de trabajo y seguimiento que permitan lograr el éxito y
eficiencia de la prestación o entrega de producto final.
Para lo anterior se utiliza el análisis FODA, cuyas siglas provienen acrónimo en inglés SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats) lo cual en español se define como fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. El análisis se basa en realizar un estudio tanto interno como externo de una
organización en donde se identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Sarli et al,
2015).
“Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su
competencia” (McConkey, 2019). Los recursos y capacidad competitiva que tenga una organización se
consideran como fortalezas que pueden lograr un beneficio social por otro lado, todo factor que
signifique una vulneración del servicio o deficiencia se considera como una debilidad (Henry, 2019).
Para realizar el análisis FODA se deben identificar los puntos fuertes y débiles de la organización para
luego estudiarlos y destacar los que tienen un mayor grado de influencia y clasificar como activos
competitivos y pasivos competitivos respectivamente; idealmente se espera que el primero super al
segundo en situaciones críticas que afecten a la organización (Sarli et al, 2015).
Dentro del análisis externos se encuentran las oportunidades, que es todo aquello que viene desde el
exterior con un signo positivo, y que representan elementos potenciales para el crecimiento de una
organización, por el contrario, las amenazas son todas aquellas fuerzas o situaciones que la organización
no puede controlar y se transforma en un problema creciente si no se cuenta con una estrategia definida.
La aplicación del análisis depende de la perspectiva que se quiere abarcar y si se quiere utilizar para
solucionar problemas o nuevas iniciativas (Sarli et al, 2015).
Se concluye que, a través de la evaluación de las fortalezas y debilidades en una organización, se
desprenden ventajas competitivas que se pueden lograr progresivamente a través de cuatro pasos, según
los autores del libro The Strategic Management of Health Care Organizations:
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Identificar fortalezas y debilidades en las distintas áreas de la cadena de valor, de la prestación de
servicios y procesos y actividades de apoyo
Clasificar fortalezas y debilidades de los recursos y las capacidades de la competencia
Evaluar la relevancia competitiva de las fortalezas y debilidades, a través de las características
como el valor, rareza, personalidad y la sostenibilidad
Centrar las ventajas competitivas y diferenciación de desventajas es una estrategia de
posicionamiento lo que requiere una fuerte comercialización, habilidades, recursos y
competencias identificables (Duncan et al, 2012).
2.3 Business process model and notation (BPMN)
Dentro del marco de los desafíos que deben tener las organizaciones para mantener y prosperar los
servicios o productos que ofrecen los clientes, se encuentra la gestión de procesos de negocios (BPM)
que otorga una filosofía de gestión que tiene como meta mejorar los procesos operaciones de una entidad.
La gestión consta de modelar los procesos y tareas una vez que se identifican, destacando la
comunicación y comprensión del personal de la organización o departamento en específico. Para ellos es
importante responder a las siguientes interrogantes propuestas en el libro Introduction to BPMN (White,
2004).
¿Cuáles pasos son realmente necesarios?
¿Quién debe realizarlos?
¿Deben quedarse en la empresa o en el subcontratado?
¿Cómo deben ser realizados?
¿Qué funcionalidades se necesitan?
¿Qué resultados se esperan y como son monitoreados? (White, 2004).
Un BPMN se compone de un conjunto de elementos gráficos que dan como resultado diagramas que
pueden ser identificados rápidamente por los analistas, el objetivo es finalmente crear un mecanismo
simple de lectura ante la complejidad de los procesos de negocio (White, 2004).
Dentro de los elementos gráficos se encuentran cuatro categorías:
12
Objetos de Flujo
Objetos de Conexión
Canales
Artefactos
Objetos de flujo
Son los principales elementos gráficos que definen el comportamiento de los procesos. Dentro de los
objetos de flujos se encuentran:
Actividad: es una unidad de trabajo que la empresa realiza, una actividad puede ser una tarea que
es una actividad que se incluye dentro de un proceso, o puede ser un proceso o un subproceso,
este último es un proceso que se incluye dentro de otro. Las actividades se pueden definir como
acción sobre un objeto, es decir una actividad se denomina siempre con un verbo (acción) y un
sustantivo (objeto) y se representan por un rectángulo como indica la figura 2.1 (White, 2004).
Figura 2.1: Simbología de representación en actividades Fuente: Introduction to BPMN, S. White (2004)
Eventos: es un suceso que ocurre durante el curso de un proceso, el cual afecta la ejecución de un
flujo un evento de inicio indica cuando un proceso comienza, un evento intermedio indica
cuando sucede algo en el transcurso de la ejecución de un proceso y finalmente un evento de fin
de flujo del proceso representa el término de un proceso. Se representan por un círculo y existen
tres tipos de eventos, en función de cuándo afectan al flujo; inicio, intermedio y fin (White,
2004).
Inicio Intermedio Final
Figura 2.2: Simbología de representación en eventos Fuente: Introduction to BPMN, S. White (2004)
Tarea Subproceso
13
Compuertas: Son los elementos para controlar los puntos de divergencia y convergencia del flujo
dependiendo de las decisiones que se quiera tomar se determina el tipo de compuerta se debe
utilizar. Son representados por un diamante y poseen distintos símbolos como se muestra en
“Anexo 1: Símbolos para representar compuertas”
Objetos de conexión
Son los elementos gráficos usados para conectar dos objetos del flujo dentro de un proceso y se
representan a través de flechas. Existen cuatro tipos de objetos de conexión detallados en “Anexo 1.3:
Objetos de conexión” (White, 2004).
Canales
Son los elementos gráficos que se utilizan para organizar las actividades del flujo en diferentes categorías
visuales que representan áreas funcionales, roles o responsabilidades, dentro de ellos encontramos:
Pools: actúa como contenedor de un proceso representando un participante, entidad o role.
Siempre existe uno, aunque no se diagrame y su nombre puede ser el del proceso que represente.
Lanes: son subdivisiones del pool y representan los diferentes participantes al interior de una
organización (White, 2004).
Figura 2.3: Simbología para representar carriles pools y lanes
Fuente: Introduction to BPMN, S. White (2004)
Artefactos
Son elementos gráficos utilizados para proveer información adicional sobre el proceso permiten
flexibilidad en la notación del diagrama y proporciona la capacidad de dar a conocer un contexto
14
adicional en cierta situación específica dentro del modelo, con el fin de describir tal proceso (White,
2004).
Para el modelado de BPMN en el proyecto actual se utiliza el programa Bizagi Modeler, el cual “es una
suite ofimática con dos productos complementarios, un Modelador de Procesos y una Suite de BPM.
Bizagi Process Modeler es un Freeware utilizado para diagramar, documentar y simular procesos
usando la notación estándar BPMN” (Bizagi Modeler, 2019).
2.4 Normas ISO
La ISO (Organización Internacional de Normalización), es una federación mundial de organismos
internacionales de normalización, donde su trabajo consta de la preparación de normas que se realizan vía
comités técnicos de ISO (INN, 2015). A continuación, se presentan las normas ISO vigentes.
Tabla 2.1: Normas ISO
Medio ambiente ISO 4001: Sistemas de gestión ambiental ISO 5001: Sistema de gestión energética
Calidad
ISO 9001: Sistema de gestión de calidad ISO 9004: Gestión para el éxito sostenido de una organización ISO IEC 17025: Calidad en el sector automovilístico ISO TS 16949: Evaluación de la conformidad
Responsabilidad social SA 8000: Gestión de la responsabilidad social ISO 26000: Sistema de gestión de la responsabilidad social
Riesgos y seguridad social
ISO 45001: Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo ISO 22000: Sistemas de gestión de inocuidad alimentaria ISO 22301: Sistema de gestión de continuidad de negocio ISO 27001: Sistemas de gestión la seguridad de la información ISO 28000: Sistemas de gestión de la seguridad para la cadena de suministro ISO 31000: Sistema de gestión de riesgos ISO 39001: Sistemas de gestión de la seguridad vial ISO 19600: Sistemas de gestión de compliance
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de Isotools (2019)
Es de suma importancia que las empresas cuenten con un sello verde en sus servicios, en el caso de las
empresas de transporte pueden contar con la certificación respecto al medio ambiente, para ello existe la
norma ISO 14000 la cual se aplica a cualquier organización que busque en su trabajo diario la
minimización de los impactos sobre el entorno y el cumplimiento con la legislación ambiental vigente.
En las empresas de transporte donde se aplica la norma, se define que deben revisar su gasto económico
con el fin de minimizar gastos y tener eficiencia en las compras importantes; por otro lado examinar sus
procesos para registrar el consumo de combustible a través de un software.
15
2.5 Gestión de calidad
Dentro de la gestión de calidad, se han ido aplicando distintas técnicas estadísticas para la resolución de
problemas ante la mejora de los procesos; ingenieros y operarios de la industria japonesa han ido
utilizando distintos métodos que llama las siete herramientas de la calidad. Dentro de ellas se encuentras
las gráficas de frecuencias, diagramas de Pareto, hojas de verificación, estratificación, gráficas de
dispersión, gráficos de control y diagramas de causa y efecto; el último es el que se utiliza en el proyecto
actual (Carro & González, 2012).
Los autores Carro & González (2012), explican que el diagrama causa y efecto, más conocido como
diagrama de Ishikawa tiene como objetivo organizar las posibles causas que puedan generar un problema
dentro de algún proyecto realizando un análisis detallado del problema para plantear soluciones antes las
causas principales y secundarias de mayor relevancia.
En general los diagramas se efectúan a través de dibujos donde el objetivo principal se representa en el
tronco de este y los factores principales se representan por medio de las ramas que desprenden del tronco;
finalmente se agregan los factores secundarios y terciarios; existen diversos tipos de diagramas causa y
efecto, dentro de los cuales se destaca técnica 6M, método flujo de proceso, método de estratificación, o
gráfica y diagrama simple. En la figura 2.4, se detalla la implementación técnica de las 6 M donde se
esquematizan las 6 ramas principales del análisis causa y efecto y técnica gráfica del diagrama causa y
efecto. (Carro & González, 2012).
Sin embargo, para la realización de este diagrama, se requieren de otras herramientas complementarias
que sirven para identificar causas y razones de ellas, para ello encontramos lluvia de ideas, diagrama de
interrelaciones, gráfica de Pareto, multi-votación, técnica de grupo nominal, diagrama de afinidad y cinco
por qué (Sociedad latinoamericana para la calidad, 2000).
16
Figura 2.4: Diagrama Causa y efecto Ishikawa
Fuente: Administración de la calidad total, Carro R. y González D. (2012)
Sin embargo, para la realización de este diagrama, se requieren de otras herramientas complementarias
que sirven para identificar causas y razones de ellas, para ello encontramos lluvia de ideas, diagrama de
interrelaciones, gráfica de Pareto, multi-votación, técnica de grupo nominal, diagrama de afinidad y cinco
por qué (Sociedad latinoamericana para la calidad, 2000).
La norma ISO 9001 Sistema de gestión de calidad, menciona acciones correctivas que hacen referencia a
la aplicación de la calidad, dentro de ella se encuentra la herramienta mencionada anteriormente; cinco
por qué. Consta en examinar cualquier problema y realizar la pregunta: “¿Por qué?” La respuesta al
primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la respuesta al segundo “porqué” te pedirá otro y así
sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués (INN, 2015).
2.6 Modelo de gestión de operaciones
Los modelos son una representación de un proceso que constituye un instrumento de comunicación y
análisis, permiten realizar pruebas a través de una variación de sus componentes principales, dando como
resultado una mejor comprensión. “Un modelo es una representación cualitativa o cuantitativa de un
proceso o una tentativa que muestra los efectos de aquellos factores que son importantes para los
propósitos que se consideran” (Velásquez, 2003).
Es importante señalar que la gestión tiene relación con la acción de conducir un negocio, tomando
decisiones en torno a la ejecución, análisis y control de un proceso en un departamento u organización.
Por ello un modelo gestión de operaciones estable tres estrategias de gestión necesarias para su
representación.
17
Gestión estratégica: puesta en acción del sistema de finalidades y de las estrategias corporativas.
Gestión táctica: puesta en acción de las estrategias de las distintas unidades de negocio.
Gestión operativa: ejecución de programas, funciones y controles (Velásquez, 2003).
Dentro de los modelos de gestión aplicables para pymes se encuentra el modelo Lean Six Sigma, Lean
Management, Mintzberg los cuales tanto es su autonomía como en conjunto pueden ser aplicado en
pymes.
Lean Six Sigma es una metodología formada por un conjunto de herramientas estadísticas que desarrolla
ingeniero Bill Smith para la marca Motorola en 1986, su tecnológica estadounidense se basa en el
modelo Kaizen japonés cuyo objetivo principal es la mejora continua de procesos. La compañía en su
momento ahorra aproximadamente 17.000 dólares en un período de seis meses y sin invertir grandes
cantidades en nuevos procedimientos ni tecnología aplicando el modelo Lean Six Sigma (ESAN, 2016).
El modelo se basa en datos que examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo
llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección. El modelo utiliza la metodología conocida como
DMAIC, que en español significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos. (Jacobs,
2006).
Figura 2.5: DMAIC
Fuente: Digithal Insights, Chaffey D. (2019)
18
El Lean Management es un sistema de organización productiva basado en la mejora continua de los
flujos de trabajo de forma que se centren los esfuerzos de la organización en los procesos que aportan
valor para el cliente, se puede integrar y valerse de diversas herramientas para conseguir la mejora de los
flujos de trabajo, las cuales son Just in time, SMED, Total predictive maintenace, Pull, Total quality
management y Estandarización (Fundación RH, 2008).
El modelo implica que la compañía realice las siguientes actividades, alineamiento y realineamiento de
organización con los objetivos, movilización y participación de la organización, acelerar el proceso de
cambio cultural y direccionamiento de la empresa para un programa de mejoras sostenibles (Gestión
Lean, 2015).
El modelo Mintzberg, describe las estructuras y organización de las empresas, pretende ser una guía para
comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización. Plantea que las organizaciones están
estructuradas para captar y dirigir interrelaciones en distintas partes, para ello plantea parámetros de
diseño, hipótesis de configuración y estructura- contexto (Ramírez, 1999).
Las configuraciones del modelo son la estructura simple, la organización divisional, la adhocracia, la
burocracia maquinal y la burocracia profesional; las cuales son tipología ideales o puras para la estructura
organizativa (ESAN, 2016).
Figura 2.6: Clasificación de los procesos
Fuente: Calidad y gestión Isotools (2015)
19
2.7 Indicadores de gestión (KPI)
Los indicadores de rendimiento son necesarios para mejorar los procesos de una organización ya que lo
que no se mide no se puede controlar; producto de esto lo que no se controla no se puede gestionar, por
ende todas la metas y objetivos que se proponga una entidad, deben ser medibles para expresar
cuantitativamente los resultados (Mora, 2008).
Las características de los indicadores son, que se pueden medir cambios a través del tiempo, facilitan el
acercamiento de los resultados, son instrumento para evaluar y ayudar a que el proyecto surja, además de
obtener menores resultados ante un proyecto en desarrollo (Mora, 2008).
Tal como indica el autor Mora (2008) en su libro Indicadores de la gestión logística, los indicadores se
clasifican claves de desempeño en; financieros y operativos, tiempo, calidad, productividad y entrega
perfecta. Para el desarrollo de ellos, existen fichas técnicas para calcular el rendimiento de los indicadores
siguientes:
Indicadores de compra y abastecimiento
Indicadores de producción e inventarios
Indicadores de almacenamiento y bodegaje
Indicadores de transporte y distribución
Indicadores de costos y servicios al cliente
Indicadores de exportación e importación
Para el presente proyecto se utilizan los indicadores mencionados a continuación, adaptados a la
prestación de servicio que realiza la empresa.
2.7.1 Indicadores de compra y abastecimiento
Certificación de proveedores: controla la calidad de proveedores y el nivel de integración.
(2.1)
20
2.7.2 Indicadores de costos y servicio al cliente
Entregas perfectas: conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta
las características de tiempo, documentación perfecta y sin daños
(2.2)
Entregas a tiempo: controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos.
(2.3)
Documentación sin problemas: controla la exactitud de las facturas enviadas a clientes.
(2.4)
Mora (2008), menciona en su libro indicadores de gestión determinantes para cualquier proceso
logísticos para medir su gestión. Las clases de indicadores de gestión son:
2.7.3 Indicadores de utilización
Se define como la capacidad utilizada y la disponible, se puede utilizar para medir área utilizada en
bodegas, transporte, almacenamiento, inventario y administración; para el presente proyecto se utilizan
los indicadores siguientes:
Transporte
Horas de trabajo conduciendo/horas de trabajo totales
Distancia recorrida cargado/distancia total recorrida
Horas de trabajo cargado o descargado/horas de trabajo
Horas de trabajo utilizadas/horas de trabajo totales
21
Horas de funcionamiento vehículo/capacidad cúbica por vehículo
Carga en peso por vehículo/capacidad en peso por vehículo
Número de días por mes en servicio/días disponibles
Administración
Horas de trabajo utilizadas/horas de trabajo disponible
Volumen de pedidos procesado/capacidad de procesar pedidos
Pedidos recibidos/capacidad de procesar pedidos
Horas dedicadas a responder reclamos/horas disponibles
2.7.4 Indicadores de rendimiento
Se define como el cociente entre la capacidad utilizada y la disponible, al igual que el indicador anterior
se puede utilizar para medir área utilizada en bodegas, transporte, almacenamiento, inventario y
administración; para el presente proyecto se utilizan los indicadores siguientes:
Transporte
Peso real cargado por hora/peso estándar cargado por hora
Horas estándar de trabajo realizado/horas reales de trabajo utilizadas
Distancia real recorrida/distancia estándar recorrida
Uso real de combustible por hora/uso estándar de combustible por hora
Horas reales por viaje/horas estándar por viajes
Horas estándar de trabajo realizado/horas reales de parada
Administración
Pedidos reales procesados por día/pedidos estándar procesados por día
Equipo real fuera de servicio/equipo estándar fuera de servicio
22
Preguntas reales respondidas/preguntas estándar respondidas
2.7.5 Indicadores de productividad
Se define como cociente entre valores reales de producción y recursos empleados al igual que el
indicador anterior se puede utilizar para medir área utilizada en bodegas, transporte, almacenamiento,
inventario y administración; para el presente proyecto se utilizan los indicadores siguientes:
Transporte
Vehículos cargados/horas de trabajo de carga
Peso cargado/horas de trabajo de carga
Unidades cargadas/horas de trabajo de carga
Tm x Km. Transportadas/horas de viaje
Distancia recorrida/horas de viaje
Distancia recorrida/consumo de combustible
Paradas realizadas/horas empleadas en paradas
Administración
Valor de los pedidos introducidos/horas de equipos
Pedidos introducidos/día
Líneas de artículos introducidas/día
2.8 Carga de importación y exportación
Para el presente proyecto, al hablar de carga de importación y exportación se considera la actividad
mediante la cual se trasladan mercancías a bordo de una embarcación por vía marítima, y que para su
traslado hacia o desde el puerto se utiliza el transporte terrestre de carga.
23
Según Chile Aduanas Customs (2019) la exportación se define como la salida legal de mercancías
nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo en el exterior y la importación como introducción
legal de mercancía extranjera para su uso o consumo en el país.
La carga de exportación e importación puede ser transporta por modo multimodal, utilizando vía
marítima, aérea, terrestre y ferroviaria; en el presente proyecto la carga que proviene de otros países se
traslada en buque arriban en el puerto de Valparaíso y San Antonio, para posterior transportarse vía
carretera. La carga viene contenerizada y se realiza la desconsolidación o consolidación en el puerto
donde arriba o zarpa la nave.
Respecto a las normas de regulación, existen en Chile la ley 18.525 que regula la carga de importación, la
ley 4.321 Arancel aduanero, que regula el valor de los productos o mercaderías procedentes del
extranjero, salvo los declarados libres (BCN, 2019). Y también Resolución exenta n°2750, la cual es una
norma administrativa de la Aduana chilena las cuales son normas para el registro, autorización,
operaciones que pueden realizar, responsabilidades y jurisdicción disciplinaria de los Agente de Carga y
los Agentes Freight Forwarder o Transitarios (Chile Aduanas Customs, 2019).
El marco teórico presentado fundamenta el estudio del presente proyecto, el cual se basa en la búsqueda
una solución al problema del departamento de operaciones de una empresa de transporte, se pretende
aplicar las teorías mencionadas anteriormente en los análisis. Respecto a la estructura del proyecto es que
se realiza una amplia revisión bibliográfica descrita en el capítulo siguiente.
24
3 Estado del arte
El presente capítulo, se consideran trabajos relacionados con el proyecto de título y sus objetivos, para
lograr realizar un estudio basado en teorías sustentadas y aplicables. Se realiza un estudio bibliográfico de
publicaciones, proyectos de títulos y libros.
Para el área de conocimiento del desarrollo de las empresas de transporte de carga terrestre y sus equipos
se consideran los siguientes trabajos relacionados.
Moreno (2009) en el trabajo de grado Diseño de un plan de mantenimiento de una flota de
tractocamiones en base a los requerimientos en su contexto operacional, menciona el diseño
estratégico de un plan de mantenimiento para flota de tractocamiones, analizando la situación
actual bajo la metodología equicrit que identifica el tractocamión más crítico. Realiza análisis
bajo la filosofía de mantenimiento centrado en la confiabilidad, con el fin de mejorar las
condiciones del transporte oriente y eliminar actividades preventivas innecesarias.
El documento Investigación en Transporte en Chile: Estado del Arte y Capacidades es una
publicación del programa unión europea del departamento de relaciones internacionales de
CONICYT (2010), el cual entrega una visión actual de investigación científica y desarrollo
tecnológico en transporte en Chile. Describe las políticas públicas de la investigación científica
en nuestro país, el sistema de transporte actual, información estadística segmentada por sector y
finalmente los resultados de la investigación a través de un mapa de investigación.
Viveros y autores (2013), en la publicación Propuesta de un modelo de gestión de
mantenimiento y sus principales herramientas de apoyo, se presenta un modelo para la gestión
integral del mantenimiento, teniendo en consideración la característica de mejora continua en el
tiempo. El modelo que presentan se compone de siete etapas, las cuales se desarrollan
progresivamente según el escenario actual de la organización, haciendo énfasis en la gestión y
optimización sostenida en el tiempo de procesos asociados a la planificación, programación y
ejecución del mantenimiento.
Rojas (2014), en su artículo Elementos para la integración de sistemas de gestión y su
importancia en la cadena productiva del transporte de carga terrestre en Colombia, menciona la
integración de sistemas de gestión y propone elementos desde el campo de la gestión para
controlar estas no conformidades; si bien la integración de sistemas de gestión BASC e ISO
25
permite fortalecer la gestión de la cadena de suministro en las empresas de transporte terrestre de
igual forma se presentan entregas a destiempo y pérdida de mercancías. Lo anterior genera la
interrogante de si estas no conformidades son producto de la integración de sistema de gestión u
obedecen a otras causas.
Soto (2016), presidente de la comisión de transporte del colegio de ingenieros de Chile plantea en
el informe Transporte 2016, la política nacional de transportes y planes de desarrollo con el fin
de identificar la situación actual del transporte en el país dentro del marco de los planes
nacionales de desarrollo en puertos, ferrocarriles, transporte marítimo, aéreo y carretero.
Respecto al transporte de carga por carretera, menciona el crecimiento de éste y la conformación
de las empresas que prestan el servicio, destacando cifras en cuanto al uso, empleo que genera y
proveedores; por otro lado, el autor menciona la inexistencia de un plan de desarrollo de
transporte por carretera y políticas públicas que se acentúen en la productividad, seguridad y
disminución de impactos ambientales.
En el área de estudio de la demanda del transporte terrestre se presentan los siguientes trabajos:
Islas et al (2002), en la publicación Estudio de la demanda del transporte de la secretaría de
comunicaciones y transportes del instituto mexicano del transporte, señalan las principales
herramientas analíticas para el planteamiento, operación, diseño y evaluación de los sistemas del
transporte. Señalan conceptos, teorías y modelos que se sustentan en la economía; destacan que
la falta de conocimiento en la población respecto a los modelos económicos y su aplicación
condicionan la visión global de la demanda del transporte, por ello deciden profundizar los
tópicos enfatizando lo mencionado anteriormente. Asimismo, hablan sobre la oferta de los
servicios de transporte y análisis de los factores que la determinan, establecen las diferencias y las
condiciones necesarias para maximizar los beneficios, tanto en el caso de la empresa bajo el
régimen de competencia perfecta como en el caso de un régimen monopólico.
Vega (2008), en su proyecto de título Evaluación técnica y económica para la flota de camiones
de una empresa de transporte terrestre, realiza un análisis de la situación actual de una empresa
de transporte terrestre con el fin de realizar una evaluación económica para la adquisición de
flota. Realiza un análisis de prefactibilidad económica y proyección de la demanda, como
también un análisis de los costos operaciones y alternativas de adquisición en financiamiento.
26
Kamke (2016), en su proyecto de título Análisis de adquisición de tractocamiones para
potenciar el servicio de transporte de carga terrestre entre la décima y duodécima región,
analiza de forma interna y externa una empresa de transporte terrestre de carga utilizando
herramientas de gestión empresarial que permiten proponer medidas para aumentar su
competitividad. El autor presenta una proyección de la demanda y evaluación económica para la
adquisición de flota.
En cuanto a la gestión de operaciones de una organización e indicadores de rendimiento, se presentan
trabajos de investigación relacionados.
Velásquez (2003), en el artículo Modelo de gestión de operaciones para pymes innovadoras,
señala los fundamentos para el mejoramiento de la gestión de producción y logística para pymes,
presentando un modelo de gestión que destaca la producción relacionando la logística.
El libro Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros por Jacob et al
(2006), habla de la administración de operaciones y suministros dentro de las empresas señalan
sistemas de planeación transmitiendo un conjunto de habilidades e instrumentos que puedan
crear una ventaja administrativa em el mercado. Los autores presentan una serie de problemas
de operaciones, su solución e implementación.
La matriz FODA: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en
diversas organizaciones en un artículo de investigación de Ponce (2007), que aborda la
necesidad de accionar en las organizaciones de manera objetiva, práctica y viable ante el
diagnóstico empresarial. El autor define lo que es la matriz FODA, y el grupo de matrices que
derivan para analizar los factores de mayor ponderancia y construir un balance estratégico que
permita el funcionamiento exitoso de la dirección de las organizaciones.
Martínez (2011), en la publicación Modelos para la implementación de la gestión de la calidad
total en las pymes latinoamericanas, se realiza una investigación de tipo evaluativa basada en el
análisis de datos obtenidos por otros investigadores. Se realiza una evaluación de los modelos
para la implementación de la gestión de la calidad total en las pymes, iniciando con definiciones
de calidad para seguir con los modelos de gestión de calidad total e implementación en el cual se
evidencia la importancia del compromiso del propietario o gerente para la adopción de un nuevo
sistema de gestión enfocado a la calidad.
27
El trabajo de investigación Modelos para la implementación de la gestión de la calidad total en
las pymes latinoamericanas de la autora Martínez (2011), presenta análisis de datos obtenidos
por otros investigadores en torno a la evaluación de los modelos de implementación de la
Gestión de la Calidad Total en las PYMEs. Inicia definiendo calidad, para continuar con los
modelos de gestión de calidad total y como se implementa; lo cual sirve de evidencia para
cuantificar la importancia del compromiso del propietario o gerente para la adopción de un
nuevo sistema de gestión enfocado a la calidad.
Administración de la calidad total es un informe de trabajo realizado por Carro & González
(2012), publicado por la Universidad Mar del Plata, que señala la importancia de la calidad en los
negocios centrando el foco en el cliente, participación del empleado y en la mejora continua. Los
autores señalas siete herramientas genéricas la hora de organizar y presentar datos para el
mejoramiento de la calidad, ellas son las listas de verificación, histogramas, graficas de barras,
gráficas de pareto, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto y gráficas de control.
Pérez y autores (2014), en el artículo Modelos de madurez y su idoneidad para aplicar en
pequeñas y medianas empresas, mencionan las metodologías estándares y modelos de madurez
que ayudan a distintas organizaciones a mejorar su gestión operativa. Se destaca el modelo de
Shewhart en la década de los años 30 que es mejorado años mas tarde por Deming, Crosby y
Juran, relacionados a la mejora de los procesos. El modelo abarcaba desde la detección de un
problema o de una posibilidad de mejora; el estudio en busca de sus causas, de posibles
perfeccionamientos o soluciones y elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen
idóneas, su implantación y la medida de las mejoras conseguidas. Los modelos de madurez
constituyen una evolución de las prácticas para gestionar la calidad y son concebidos
inicialmente para la industria del software y en la actualidad el área de aplicación es muy diversa
y se pueden encontrar aplicaciones en el desarrollo de software, la gestión de proyectos, la
gestión del conocimiento, el desarrollo de los procesos, la gestión de procesos de negocio o en
inglés Business Process Management (BPM), para la cadena de suministros.
El artículo Análisis FODA del sector lácteo: un estudio de caso publicado por Trejo et al (2016)
publicado en la revista de planeación y control micro financiero, presenta un caso de
investigación en doce microempresas lácteas donde se realiza un análisis interno y externo que
28
da como resultado la necesidad de diversificar productos y mejorar la cadena de
comercialización.
En la tesis Plan estratégico para la empresa transportes Julio César, Alva & Manrique (2016)
en el Modelo de Administración Estratégica del autor Fred R. David y la aplicación del modelo
de gestión Balanced Scorecard. Primero realizan el diagnóstico del macro y micro ambiente
donde se identificaron algunas amenazas y oportunidades luego para la implementación de las
estrategias definidas, se ha precisado el uso del Balanced Scorecard, desarrollada por Robert
Kaplan y David Norton. Finalmente se realiza una evaluación financiera que muestra dos
escenarios, resultados sin aplicar la estrategia y resultados con la estrategia aplicada, lo cual nos
muestra la viabilidad de la propuesta planteada.
Arango y autores (2017), en el artículo Indicadores de desempeño para empresas del sector
logístico: Un enfoque desde el transporte de carga terrestre, proponen un nuevo marco
metodológico para el desarrollo de indicadores que permitan medir el desempeño de las
actividades para cuatro áreas identificadas en las empresas de transporte de carga terrestre
gerencia, soporte administrativo, operaciones, logística y tecnología de procesos. La propuesta se
basa en un análisis de literatura científica posible para identificar las actividades en cada área
decisional de las empresas. Para ello proponen un marco de indicadores para la medición del
desempeño de las empresas de transporte de carga que incluye la definición de cada indicador y
cómo calcularlo.
Los trabajos seleccionados para el estudio de las normas ISO son los siguientes:
El artículo Auditorías, Mejora Continua y Normas ISO: factores clave para la evolución de las
organizaciones, de las autoras Yáñez (2012), presentan una revisión documental con la finalidad
de analizar las normas ISO 9000. Los resultados destacan la evolución de la auditoria en
diferentes ámbitos de aplicación y el protagonismo de las normas ISO, concluyen que la
auditoria de calidad es esencial para la mejora continua pues permite identificar retos y
oportunidades siendo potencialmente un factor de cambio y éxito de las organizaciones.
Paéz y autores (2018), en su artículo Revisión de modelos de madurez en la gestión de los
procesos de negocios, caracterizan y comparan una serie de modelos de madurez de sistemas de
29
gestión disponibles en la literatura y determinan su factible uso en pymes. Para ello se definen
ocho criterios en función a bibliografía de referencia, los resultados demuestran que los modelos
de Fisher y la Norma ISO 9004 reflejan ser los más indicados para pymes debido principalmente
a su baja complejidad de uso y a su representación en dos dimensiones.
El artículo Medición de la calidad por medio de Niveles Sigma para monitorear el mejoramiento
de procesos organizacionales controlados por ISO 9001 de los autores Delgado & Rueda
(2019), es una investigación que se enfoca en explorar la calidad de un caso de estudio en
Colombia después de la implementación de las normas ISO 9000. El caso está representado por
una empresa certificada con la norma ISO 9001, la cual posee el Premio Colombiano a la
Calidad de la Gestión y Premio Iberoamericano de la Calidad el método se basa en un enfoque
cuantitativo con alcance de tipo exploratorio y diseño; el resultado del caso de estudio presenta
calidad de incompetencia mundial.
El estado de arte presentado tiene relevancia y son de interés en la comunidad, debido a que distintos
autores deciden realizar investigaciones o escribir artículos referentes a la calidad, formas de mantener
una organización, manejo de procesos y modelos que se utilizan para llevar a cabo estrategias de mejora.
Si bien cada artículo se relaciona con el proyecto, la diferencia se presenta en que se busca plantear un
modelo de gestión que abarque los procesos de un departamento en específico y que causan una
ineficiencia en las operaciones. Para ello, el proyecto presenta un análisis de la situación y se investigan
causas externas que influyan en el desarrollo de la empresa y causas internas que se puedan solucionar
identificado sus puntos críticos.
30
4 Industria del transporte de carga por carretera V región
En Chile la carga de importación y exportación movilizada por los puertos, de enero 2018 a marzo 2019
desciende a 9.3 millones de toneladas transportadas, lo que representa la disminución de un 5,4%
respecto al periodo anterior. Sin embargo, la zona centro del país que es donde se ubica la empresa en
estudio, se presenta un crecimiento de un 6% de las importaciones y de un 12% en las exportaciones
respecto al mismo período del año 2017 (Cámara marítima y portuaria de Chile, 2019).
En la quinta región se registran más de 500 empresas de transporte de carga por carretera que prestan
servicios principalmente en los puertos, y se concentran en la provincia de Valparaíso alcanzando un
58% de presencia, seguido por San Antonio y Aconcagua donde se localiza un 25% y 10%
respectivamente al año 2016. Cabe destacar que el 31% de las empresas de transporte de carga por
carretera en la región, se ubican en la localidad de Placilla (Ministerio de transporte y
telecomunicaciones, 2016).
Con respecto al destino de la carga, la región Metropolitana es el destino principal de Valparaíso y San
Antonio alcanzando un 70% de la carga total, esperándose que para el año 2020 el aumento de toneladas
transportada crezca en un 28% según el Programa de Desarrollo Logístico del Ministerio de Transportes.
Figura 4.1: Carga transportada año 2013
Fuente: Observatorio Logístico (2016)
31
Figura 4.2: Estimación carga transportada año 2020
Fuente: Observatorio Logístico (2016)
Respecto al año 2018, la carga total transferida tuvo un positivo aumento de un 3,2% durante los
primeros seis meses a través de los terminales uno y dos de Puerto Valparaíso en comparación al año
2017, esto según el reporte estadístico semestral de Empresa Portuaria Valparaíso (EPV).
El crecimiento de la carga contenerizada explica el incremento en el total de toneladas movilizadas por
Valparaíso, donde durante el primer semestre del año 2018 se totalizaron 5.291.752 toneladas de carga en
contenedores, presentando un alza positiva de 6,1%. El alza se basa en gran parte en el movimiento de la
temporada hortofrutícola durante los primeros cuatro primeros meses del año, donde los cambios de
servicios navieros en los meses de mayo y junio tuvieron índices de afectación, principalmente para el
terminal uno.
Si bien el puerto de Valparaíso durante el primer semestre del año 2018 tuvo un aumento respecto al año
anterior, se debe mencionar que si se realiza la comparación del movimiento de carga con el puerto de
San Antonio, éste último lleva ventaja. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(Cepal), entidad que recopiló cifras de 118 puertos y zonas portuarias de 31 países de la región, de los
principales puertos que mueven carga contenerizada en Chile, se observa que San Antonio ocupa el 10°
lugar en el listado elaborado por el organismo internacional, con un total de 1.660.832 Teus, mientras que
Valparaíso se ubica en la posición 19°, con 903.296 Teus transferidos.
32
Dentro de las empresas de transporte carretero en la región, se presenta el caso de estudio de la empresa
ETC, mencionando su cartera de clientes, proveedores y procesos actuales con los que cuenta para
prestar el servicio de transporte de carga por carretera.
La empresa ETC, actualmente cuenta con la certificación de la norma ISO 9001-2015 Sistemas de
gestión de calidad, la cual plantea requisitos que sirven para que la organización demuestre su capacidad
de proporción regular de productos o servicios que satisfagan la necesidad del cliente, además del marco
legal. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos
procesos de mejora del sistema y aseguramiento de la conformidad de los requisitos del cliente y
reglamentos legales.
4.1 Clientes ETC
Actualmente la empresa ETC cuenta con una cartera que ascienden a 300 clientes, los cuales pertenecen
principalmente al rubro portuario como agencias navieras y terminales, retail, comercializadora de
alimentos, viñedos, hortofrutícolas, distribuidoras de artículos tecnológicos, entre otras. Su ubicación
geográfica es dentro del territorio nacional alcanzando tramos de Arica a Punta Arenas, donde los
principales puertos de carga y descarga son San Antonio y Valparaíso (Reyes, 2019).
Los clientes al momento de solicitar por primera vez el servicio a ETC, solicitan una cotización que
valoriza el jefe de operaciones, ejecutivo de operaciones o el ejecutivo comercial. Los clientes que son
parte de la cartera cuentan con tarifado acordado de forma anual o de forma periódica, dependiendo del
contrato de prestación de servicios; los valores monetarios son por tramos, tamaño de contenedor y por
kilo y metro cúbico en el caso de carga suelta.
En inicios del año 2013 la cartera de clientes asciende a más de 400 empresas, sin embargo durante el
transcurso de los años se refleja una disminución de un 25% tal como lo muestra la figura 4.3; lo que
quiere decir que el año 2018 la empresa ETC presta servicios a aproximadamente 300 clientes durante el
periodo anual, esto debido a la competencia del rubro que ofrece tarifas rebajadas (Reyes, 2019).
Una vez analizado el comportamiento de los clientes durante los últimos seis años, se procede a analizar
la carga transportada por ETC para identificar si hay una variante relacionada que condice con la baja
reflejada anteriormente.
33
Figura 4.3: Comportamiento de clientes últimos 6 años
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
Carga transportada
Actualmente la empresa ETC, transporta carga de importación y exportación, dividida en carga
contenerizada general y refrigerada, además de carga suelta que se transporta a través de camiones
cerrados. Para ello se hace el análisis de movimiento durante los últimos seis años, lo que refleja la
disminución de carga transportada en todos sus tipos.
Como se refleja en la figura 4.4 el gráfico tiene un patrón de cambio, el transporte de carga general
contenerizada ha tenido una disminución si se compara el primer y el último año de estudio, presentando
una disminución de 485 contenedores movilizados el año 2018; sin embargo el pick se presenta en el año
2016 donde se transportan casi 3500 contenedores, siendo este período con mayor movimiento de carga
durante los últimos seis años.
En el anexo 2.1 se describe la carga transportada mensual los últimos seis años, se puede identificar que
el comportamiento anual de carga general es cíclico repitiéndose el aumento de carga en los meses de
enero, febrero y marzo con el de los meses de noviembre y diciembre.
Respecto a la carga refrigerada, si bien la comparación entre el año 2013 a 2018 refleja una disminución
de casi 300 contenedores, se refleja el aumento de del año 2016 a 2018, donde se mueven alrededor de
200 contenedores anuales. Respecto al comportamiento de la carga refrigerada, según el anexo 2.2 se
presenta como patrón de cambio, teniendo el pick de movimiento de carga los meses que comprenden de
enero a mayo.
050
100150200250300350400450
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Número de clientes últimos 6 añosN° clientes
Años
34
Figura 4.4: Comportamiento carga general transportada últimos 6 años Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
Figura 4.5: Comportamiento carga refrigerada transportada últimos 6 años
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
En la figura 4.6 se puede identificar que la carga transportada se presenta con tendencia descendiente,
disminuyendo el transporte de la carga de forma considerable, donde el último año hubo casi 700 viajes
donde se consideran los pallets, cajas, cartones y bultos. En el anexo 2.3 se detalla la carga mensual
transportada los últimos 6 años, con patrón cíclico.
2800
2900
3000
3100
3200
3300
3400
3500
3600
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Carga general transportada en últimos 6 añosContenedores
Años
0
100
200
300
400
500
600
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Carga refrigerada transportada en últimos 6 añosContenedores
Años
35
Figura 4.6: Comportamiento carga suelta transportada últimos 6 años
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
Según los índices, la empresa tiene una disminución en el transporte de carga general y suelta, lo que
requiere hacer un estudio de los procesos actuales del departamento de operaciones, para identificar los
puntos críticos que puedan llevar a la disminución en la solicitud de servicios por parte de los clientes y
análisis de los proveedores durante los últimos seis años.
4.2 Proveedores ETC
La empresa ETC, hoy en día cuenta con catorce proveedores de transporte los cuales se encuentran
ubicados en Santiago, San Antonio, Valparaíso y en otras ciudades dependiendo del origen o destino de
la carga donde la contratación es ocasional. Las empresas proveedoras de transporte cumplen con el
requisito de tener póliza de seguro de carga al día, si bien ETC no tiene un control de las mantenciones de
los equipos de terceros, se asume que éstos deben estar con sus revisiones técnicas al día al igual que las
licencias de conducir de choferes.
Los proveedores cuentan con equipos de transporte tales como, tracto-camión, rampla plana, chasis y
camión cerrado, por ende los recursos son acorde a los servicios que presta la empresa. ETC ha sido
empresa impulsora para que algunos proveedores se formalicen, ya que en principio se trabaja con
empresas familiares informales las cuales no cumplen con los requisitos de la ISO, es por ello que cuando
la empresa se certifica solicita que los proveedores cuenten con pólizas de seguro y regulaciones legales
para seguir con su contratación.
36
Figura 4.7: Contenedores transportados por terceros v/s propios
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
En ETC a lo largo de los últimos seis años, la terciarización de equipos en la carga general es secundaria
a excepción del año 2013, donde se terceriza casi 2.000 contenedores de un total de 3.395 contenedores,
tal como lo muestra la figura 4.7.
Lo anterior debido a que se contaba con trece conductores y mismo número de camiones, por ende
debido a descanso laboral de conductores siempre quedaba un equipo en sitio sin uso. La baja
terciarización del año 2016 a 2018 se debe a que las solicitudes de transporte por parte de los clientes
disminuyen, por lo cual se utiliza la flota propia en su totalidad para la gran mayoría de los viajes.
Figura 4.8: Contenedores refrigerados transportados por terceros v/s propios
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
37
Respecto a la carga refrigerada tal como lo muestra la figura 4.8, sólo los años 2013 y 2015 la
tercerización es mayor al uso de equipos propios, mientras que los años restantes el uso de equipos
propios es mayor, destacándose el año 2018 donde solo se terceriza un contenedor. Lo anterior se debe a
la adquisición de equipo underlung, lo que permite llevar carga refrigerada a temperaturas deseadas
según tipo de carga.
Los proveedores de camiones cerrados, que son equipos donde se transporta carga suelta, han sido
contratados para operar en casi el 60% de los servicios que presta ETC en los últimos seis años, a
excepción del año 2014. Lo anterior se debe a que la empresa sólo cuenta con tres camiones cerrados por
lo que la carga se distribuye entre proveedores y equipos propios.
Figura 4.9: Carga suelta transportada por terceros v/s propios
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos empresa ETC (Reyes, 2019)
La tercerización de equipos en ETC es fundamental y necesaria para cumplir con los clientes, el
departamento de operaciones externaliza el servicio de transporte otorgando tareas como agendar fecha
de ingreso y salida en depósito de contenedores, recepción de documentos y devolución de contenedores
al proveedor; sin descuidar la trazabilidad del servicio. Sin embargo, existen desventajas en cuanto a la
información del estado de los equipos, ya que ETC no tiene conocimientos de las mantenciones,
revisiones técnicas o reparaciones por ende se confía en que los equipos están en condiciones para operar.
Otra desventaja es que los equipos externos no cuentan con un sistema GPS coordinado y accesible para
la ETC, por ende el ejecutivo de operaciones o jefe de operaciones, sólo puede saber la trazabilidad de la
carga manteniendo contacto telefónico con el conductor o dueño de la empresa contratada.
38
Como el uso de equipos propios va en aumento, es importante que la empresa mantenga sus equipos
disponibles, con sus mantenciones al día y revisiones preventivas que permitan detectar fallas que puedan
significar el no cumplimiento o externalización del servicio, para ello es fundamental que la empresa
cuente con un plan de mantenimiento completo.
4.3 Procesos actuales del departamento de operaciones ETC
Dentro del departamento de operaciones, se identifican cuatro procesos para la prestación y desarrollo del
servicio de transporte, dentro de los cuales se encuentran el servicio de exportación, servicio de
importación, revisión técnica y mantenciones de equipos.
Actualmente el departamento de operaciones cuenta con jefe de operaciones y ejecutivo de operaciones;
el primero realiza las tareas relacionadas a la mantención y revisión técnica de los equipos, mientras que
el segundo realiza las tareas de coordinación de viaje. Además, la empresa cuenta con un ejecutivo
comercial, cuya labor principal es buscar nuevos clientes y proveedores, si bien no es parte del
departamento de operaciones presta apoyo a la coordinación de viajes.
Para la identificación de los procesos, se realiza reunión con ejecutivo de operaciones quien menciona las
tareas diarias que se desarrollan en el departamento y los actores involucrados; posterior se realiza la
modelación en BPMN con programa Bizagi Modeler y se validan con ejecutivo de operaciones y
ejecutivo comercial. Para la identificación de procesos, se considera la coordinación con clientes de la
empresa, ya que para clientes nuevos, el ejecutivo comercial realiza una cotización previa por servicio y
en ocasiones contrato de prestación cuando el cliente requiere de más de un servicio.
4.3.1 Servicio de transporte para importación
La solicitud de servicio de transporte de importación comienza con el aviso de pre alerta de servicio que
llega al mail del ejecutivo de operaciones, éste verifica la factibilidad identificando la carga según peso y
dimensiones decidiendo si se puede trasladar con equipos propios o proveedores, además de la fecha en
que se desea trasladar la carga ya que es importante coordinar el servicio en preferencia con antelación.
Si el servicio se acepta el ejecutivo procede a identificar la fecha del arribo de la nave, con el fin de
solicitar posterior a esto el horario de entrada al puerto con el transporte; luego se verifica si para la fecha
39
indicada se disponen de equipos propios, si es así se asignan equipos y conductor y comienza servicio
mencionado a continuación.
El conductor carga en puerto, realiza el viaje y entrega la carga, si la carga es contenerizada y existe
devolución de contenedor el ejecutivo debe realizar agendamiento de entrega en depósito y entregar el n°
de agendamiento a conductor, para que éste proceda y deje el contenedor en depósito asignado. Posterior
a esto el conductor debe entregar n° de interchange de entrega de contenedor a ejecutivo, quien lo envía a
cliente y confirma la finalización del viaje para proceder a facturar el servicio. Si no existe devolución de
contenedor, el servicio finaliza con la entrega de carga y el conductor debe entregar n° de interchange de
entrega ejecutivo, quien informa a cliente finalización de servicio y se factura.
Cuando se transporta carga suelta, se utiliza camión cerrado y no existe devolución de ningún tipo de
recipiente, por ende el servicio finaliza cuando se entrega la carga y el conductor entrega n° de guía de
despacho a ejecutivo quien le informa a cliente finalización de servicio y factura servicio. Se debe
destacar que el ejecutivo realiza trazabilidad de carga vía GPS y telefónica durante el viaje hasta que
llegue a destino, para de esta forma mantener al cliente informado sobre el estado de su mercancía.
Si ETC, no cuenta con equipos propios el proceso explicado anteriormente lo realiza la empresa
proveedora, con la supervisión del ejecutivo de operaciones durante todo el viaje hasta la entrega de la
mercancía cuando el conductor externo envía n° de interchange o guía de despacho, para posterior a eso
informar a cliente y facturar el servicio. El proceso modelado se encuentra en anexo 2.6.
4.3.2 Servicio de transporte para exportación
El servicio de exportación al igual que el de importación, comienza con el aviso de pre alerta y luego se
verifica la factibilidad, si el ejecutivo lo acepta se identifica la fecha de carga en cliente y fecha stacking
de la nave que corresponde al día y hora que la nave se encuentra en el depósito transitorio para carga o
descarga de mercancía.
Una vez realizado lo anterior se procede a ver disponibilidad de equipos propios, si existen se asignan
equipos y conductor; cuando la carga es suelta se utiliza camión cerrado y se procede a cargar en cliente
para luego realizar viaje. Al llegar a puerto, se realiza a consolidación de la carga; lo que quiere decir que
se agrupan diferentes cargas de distintos consignatarios para ser transportados en un mismo contenedor y
40
bajo un mismo documento. Cuando se entrega la carga el conductor debe enviar n° de contenedor y sello
a ejecutivo, quien se lo envía a cliente y finaliza el viaje facturando el servicio.
Si la carga es requerida para ser contenerizada, el ejecutivo de operaciones debe realizar agendamiento de
retiro de contenedor en depósito asignado y entregar el n° a conductor, quien procederá a retirar
contenedor y cargar en cliente. Una vez cargado, el conductor realiza viaje y entrega contenedor en
puerto, recibe n° de interchange y lo informa a ejecutivo quien lo envía a cliente y finaliza el viaje
facturando el servicio. Durante todo el viaje tanto en carga contenerizada como suelta, el ejecutivo realiza
trazabilidad de la carga vía GPS y telefónica.
Cuando no existen equipos propios se contrata proveedor, quien realiza la misma tarea mencionada
anteriormente, bajo la supervisión del ejecutivo de operaciones vía telefónica; el viaje del tercero finaliza
cuando el conductor le envía al ejecutivo n° de interchange o n° de contenedor y sello según
corresponda, para posterior a eso informar a cliente y pasar a facturar servicio. El proceso modelado se
encuentra en anexo 2.7.
4.3.3 Proceso de ingreso revisión técnica
El proceso de ingreso de revisión técnica comienza cuando se verifica si corresponde o no según dos
canales informativos, uno es a través de la alerta que recibe el ejecutivo de operaciones por parte del
conductor quien luego de ser informado solicita que ingrese equipo a taller.
El taller recibe el equipo y realiza la revisión para posterior a esto entregarlo junto a la certificación de
revisión técnica y gases contaminantes más la factura, el conductor recibe el equipo y entrega reporte a
ejecutivo de operaciones, quien recepciona documentos y los ingresa a registros de control de gastos y
revisión técnica.
El segundo canal informativo es la revisión mensual de archivo excel de revisión técnica, si durante el
mes existe revisión de algún equipo se envía correo a jefe de operaciones con los detalles del equipo que
debe ser revisado y fecha exacta, luego él es encargado de informar a conductor quien procede a realizar
el proceso mencionado anteriormente.
41
Figura 4.10: Proceso de ingreso a revisión técnica equipos ETC
Fuente: Elaboración propia con información obtenida de ETC (2019)
4.3.4 Proceso de ingreso a mantención
El proceso actual de ingreso mantención de equipos, se realiza por kilometraje según el tipo de camión,
cada cierta cantidad de kilómetros alcanzados debe pasar por taller. El proceso actual es que ejecutivo de
operaciones primero verifica mantención a través de dos canales, el primero consta de recibir la bitácora
de conductor la cual contiene información de cada viaje realizado, con los gastos, odómetro y gastos
varios. Si la bitácora viene con el odómetro se ingresa a control de gastos y se actualiza el kilometraje en
el registro de mantenciones, de lo contario se solicita a conductor vía telefónica el odómetro de último
viaje.
Si el equipo está cerca o pasado en los kilómetros para mantención, se informa a jefe de operaciones
quien recibe alerta y se comunica con conductor a cargo de equipo; se gestiona fecha para taller para que
conductor ingrese camión y se realice la mantención. Una vez finalizado el proceso se recibe el equipo y
se informa a jefe de operaciones, el ejecutivo recibe la factura de taller y la ingresa a registro de
mantenciones. Si existe algún camión en taller se debe esperar que finalice proceso y posterior jefe de
operaciones debe gestionar fecha de ingreso.
42
Figura 4.11: Proceso de verificación mantención equipos ETC
Fuente: Elaboración propia con información obtenida de ETC (2019)
El segundo canal es recibir alerta de conductor, quien informa a ejecutivo de operaciones los kilómetros
pasados para mantención y éste informa a jefe de operaciones para que proceda con la gestión, los
procesos siguientes son los descritos anteriormente ya que sólo cambia el canal informativo.
4.4 Análisis interno y externo del departamento de operaciones ETC
Se realiza el análisis FODA, identificando fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas del
departamento de operaciones de la empresa ETC, con el fin de identificar la situación actual a la hora de
coordinar el servicio de transporte, considerando todos los actores del departamento.
Para la realización del análisis FODA se realiza reunión de trabajo con ejecutivo de operaciones,
ejecutivo comercial y asistente de gerencia, donde cada uno de ellos realiza su análisis y finalmente se
compagina en una tabla adjunta en anexo 2.4. Una vez recopilada la información se procede a elaborar la
tabla FODA, analizando cada punto tanto factores internos y externos, para luego definir las estrategias.
43
Tabla 4.1: Análisis FODA departamento de operaciones ETC
Aná
lisis
inte
rno
Fortalezas
F1: Amplia cartera de clientes
F2: Se cuenta con un porcentaje clientes fidelizados
F3: Profesionalismo de conductores de camiones y operarios
F4: Grato ambiente laboral
F5: Se cuenta con trazabilidad de carga
F6: Prestación de servicio integral
F7: Gran capacidad de coordinar servicios
F8: Capacidad de prestar servicios en tiempos acotados
F9: Optimización de recursos
F10: Capacidad de reacción ante problemas
F11: Contar con equipos para carga refrigerada
F12: Certificación ISO 9001
F13: Amplia flota de vehículos
F14: Red de comunicación con proveedores
F15: Cuenta con seguro de cargas
F16: Cuenta con publicidad (equipos-web)
Debilidades
D1: No existe plan de mantención de equipos
D2: No hay registro de estado equipos de
proveedores
D3: No responden a todas las cotizaciones
D4: Sobre carga laboral
D5: No existe control de fallas inesperadas en
equipos
D6: Baja en transporte de carga últimos seis años
D7: No se preocupan de resultados de todas
Aná
lisis
exte
rno
Oportunidades
O1: Mantenerse en el rubro del transporte
O2: Apertura de nuevos servicios y negocios
O3: Establecer convenios de servicios con grandes empresas
nacionales
O4: Aumentar el transporte de carga refrigerada y sector
hortofrutícola
O5: Eficiencia operativa
O6: Fidelizar a otros clientes
O7: Contar con otras certificaciones ISO
Amenazas
A1: Servicios integrales de extraportuarios
A2: Disminución de carga en puerto Valparaíso
A3: Huelgas sector portuario en Valparaíso
A4: Nuevos competidores
A5: Pérdida de clientes
A6. Degradación anticipada de equipos
Fuente: Elaboración propia información obtenida de ETC (2019)
4.4.1 Estrategia F-O (maximizar fortalezas y oportunidades)
-Expandir el área geográfica que abarca la empresa y realizar traslado de todo tipo de carga a otras
ciudades cercanas para todos los clientes, ya que ETC trabaja con grandes empresas que pueden requerir
traslado hacia otros lugares, puesto que el servicio de transporte actualmente se realiza principalmente de
Valparaíso a la región Metropolitana (F1, F6, F11, F13, F15, O1, O2).
44
-La empresa ETC mantiene buenas relaciones con sus clientes y posee precios competitivos, por otro
lado debido al compromiso de los trabajadores con la empresa en el nivel administrativo y operacional
permite que las tareas diarias se realicen de buena manera lo que potencia el buen servicio a su cartera de
clientes. Existe entonces la posibilidad de realizar alianza con clientes, donde ellos también se benefician
al trabajar continuamente con la empresa, lo que secunda que ETC fidelice la mayor parte de sus clientes
y evite que se los lleve la competencia (F2, F3, F4, F6, F11, F13, F15, O5, O6).
- ETC puede aumentar su cartera de clientes a nivel nacional, debido a que es una empresa formal que
cuenta con seguro de carga y todo lo acorde la ley de transporte de carga terrestre en Chile; compitiendo
con otras empresas del rubro aumentando sus posibilidades ya que cuenta con certificación ISO 9001
Gestión de sistemas de calidad. Además, posee equipos para trasladar carga refrigerada que conlleva a
aumentar el traslado de carga en el sector hortofrutícola (F11, F12, F15, O3, O4).
4.4.2 Estrategia D-O (minimizar debilidades y maximizar oportunidades)
-La empresa no cuenta con una gestión o plan de mantenimiento de equipos estructurado, hoy en día los
equipos entran a revisión técnica cada seis meses y a mantención por kilometraje cada aproximadamente
tres meses, sin embargo por motivos internos existe un retraso en el ingreso de camiones a mantención y
en ocasiones los camiones fallan inesperadamente. No cuentan con registro de fallas correctivas, lo que se
soluciona implementando un archivo digital o físico que vaya en la hoja de vida de cada equipo, e
indique cuando existan fallas y entren a taller de reparación; lo anterior trae mayor eficiencia en el
departamento de operaciones (D1, D8, D5, O5).
- En el departamento de operaciones, se percibe una carga laboral por parte de algunos trabajadores, lo
que trae como consecuencia que en ocasiones no alcancen a responder todas las cotizaciones de servicio,
si bien existen procesos definidos según la ISO 9001, no tiene un modelo de gestión que respalde el
funcionamiento de las tareas diarias. Tampoco existe interés de inmiscuir en otras áreas o poder
certificarse en otras normas; no hay registro del estado de los equipos de los proveedores que transportan
carga de clientes de ETC, no se informan de los resultados del departamento y lo que ocurre en el exterior
respecto al sector del transporte. Al lograr un modelo gestión se podrá lograr mayor eficiencia operativa y
la posibilidad de cerrar nuevos negocios y aumentar la cartera de clientes de la empresa; además se evitan
sanciones o costos en traslado cuando se terceriza ya que se podría tener un registro de los equipos que
trasladan la mercancía (D3, D4, D6, D7, O2, O5, O7).
45
4.4.3 Estrategias F-A (maximizar fortalezas y minimizar amenazas)
-El servicio de transporte es bien homogéneo, no se diferencia mucho de otras empresas del rubro lo que
puede traer como consecuencia pérdida de clientes por tarifas rebajadas, donde se prefiere empresas
como extraportuarios que hoy en día ofrecen un servicio completo con costo de transporte rebajado. Sin
embargo al contar con la certificación ISO 9001, se refleja al cliente que ETC está en constate
fiscalización de sus procesos y servicios prestados lo que asegura un servicio íntegro donde la mercancía
es protegida por seguros de carga, cuentan con trazabilidad vía GPS con equipos propios y comunicación
con terceros por ende el departamento de operaciones informa el estado de la mercancía y presta un
servicio de calidad certificada (F6, F12, F14, F15, A1, A4, A5).
-Al existir huelgas portuarias, en ocasiones el servicio de transporte de ETC, se ve afectado por agentes
externos sin embargo al tener la capacidad de dar respuesta y experiencia en el rubro, logran terminar los
servicios informando siempre al cliente la realidad del hecho y dando solución inmediata (F3, F7, F8,
F10, A3).
-Debido a que el ingreso de carga en el puerto de Valparaíso ha disminuido, las empresas de transporte
terrestre se enfrentan también a la disminución de movimiento de mercancías, sin embargo al contar con
clientes fidelizados, buena relación con proveedores incluyendo del sector de San Antonio donde ha
aumentado el ingreso de carga y optimización de recursos se sobrelleva la situación que afecta a la región
(F1, F2, F9, F14, A2).
4.4.4 Estrategia D-A (minimizar debilidades y amenazas)
- La empresa al aplicar una gestión de procesos o modelo, sus equipos de transporte evitarán una
degradación anticipada y pueden tomar resguardos necesarios para evitar costos por fallas inesperadas
que puedan ocasionar incluso la pérdida total de un equipo. (D1, A6).
- Si la empresa no mejora la promoción de sus servicios y no cuenta con un encargado de marketing, no
se logra extender su participación en el mercado ni competir con empresas existentes y nuevas entrantes.
(D6, D8, D6, A9, A5).
46
4.5 Diagrama Causa-Efecto
Para identificar los problemas que ocurren en el departamento de operaciones, se realiza en primera
instancia una reunión de trabajo con ejecutivo de operaciones y ejecutivo comercial, quienes dan su punto
de vista respectivo e identifican sus causas, el cual se detalla en el anexo 2.5.
Para realizar el diagrama causa y efecto, primero se utiliza la metodología de los cinco por qué detallando
en una tabla adjunta las causas de los problemas que ocurren dentro del departamento, y que en este caso
de estudio arroja lo adjunto en la tabla 4.2. Posterior se aplica método de flujo de procesos para la
confección de diagrama Ishikawa, para evaluar paso a paso el proceso y llegar a una espina principal.
Tabla 4.2: Problemas identificados y sus cinco por qué Causas ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Competencia Tarifas Proveedores
dispuestos a realizar rebajas
Proveedores sin póliza de carga
Proveedores que no cuentan con certificación
Empresas familiares
Nivel de insatisfacción
Clientes insatisfechos
Servicio no cumple con expectativas
Falta de servicio personalizado
Desinformación de necesidades del cliente
Inexistencia de encuesta de satisfacción
Ineficiencia en el servicio de transporte
Coordinación ineficiente de servicios
Demora en tiempos de viaje
Servicios interrumpidos
Cambio de equipos en viaje
Falla de equipos propios
Bajo nivel calidad de servicios
Reprobar proceso de certificación
No alcanzar los estándares de calidad
Ineficiencia en los procesos
Nula mejora continua Falta de inducción de personal
Ineficiencia en coordinación de servicio
Servicios sin programación
Solicitudes fuera de horario e incompletas
No existe claridad de requerimientos por parte de cliente
No existe formato de requerimientos de servicio
Falta formalizar el proceso de solicitud de servicios
Servicios interrumpidos
Demora en tiempos de viaje
Cambio de equipos en viaje
Falla de equipos Desinformación estado equipos
Inexistencia de un control de equipos
Proveedores ineficientes
Bajas tarifas Por falta de disponibilidad de equipos
Ineficiencia en coordinación
Falta de formalización del proceso de contratación
Inexistencia de un control de proveedores
Disminución servicios redondos
Carencia de carga de importación y exportación
Disminución de cartera de clientes
Clientes no fidelizados
No existe un seguimiento de la satisfacción de cliente
No hay preocupación de requerimientos de clientes
Fuente: Elaboración propia información obtenida de ETC (2019)
Tal como lo muestra la figura 4.12, el efecto de los problemas que se presentan en el departamento de
operaciones provoca finalmente la pérdida de clientes, una de las causas principales son la competencia
del rubro; esto debido a que empresas familiares logran ofrecer tarifas rebajadas en cuanto al valor
mercado debido a su minimización de costos de inversión ya que no cuentan con póliza y certificaciones.
En relación al nivel de satisfacción de servicio, éste no se mide debido a que no cuentan con encuesta de
evaluación y por ende existe desinformación de las necesidades del cliente y sus expectativas; lo anterior
47
en paralelo provoca un bajo nivel de calidad de servicio debido a que no se logra identificar el proceso
que se realiza de forma errónea o causa ineficiencia, en conclusión se anula la mejor continua.
Figura 4.12: Diagrama Ishikawa, pérdida de clientes Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de ETC (2019)
Finalmente, la cuarta causa se define como ineficiencia en el servicio de transporte, el cual se elige como
punto de análisis y se confecciones un segundo diagrama causa y efecto para detectar los puntos críticos
que provocan problemas en el servicio que presta la empresa.
Figura 4.13: Diagrama Ishikawa, ineficiencia del servicio
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de ETC (2019)
Tal como se detalla en la figura 4.13, la ineficiencia del servicio se provoca por la disminución de
servicios redondos, proveedores ineficientes, servicios interrumpidos e ineficiencia en la coordinación de
servicios, por ende se hace fundamental analizar los puntos críticos que causan el efecto final para la
mejora del servicio de transporte.
48
4.6 Diagnóstico
La ciudad de Valparaíso ha tenido una considerable baja en el ingreso de mercancías al puerto debido
que San Antonio amplió sus instalaciones y cuenta con mayor cantidad de sitios de arribo de naves, lo
que implica que las empresas de transporte del sector tengan una disminución en el traslado de carga, así
es el caso de la empresa ETC, donde disminuido considerable el movimiento de carga los últimos seis
años.
Respecto a los clientes, su comportamiento va en descenso como lo indica el capítulo 4.1, lo que implica
que la empresa debe realizar una encuesta percepción de forma periódica para identificar que necesidades
tienen hoy los clientes y así poder evaluar otras áreas de negocios que pueden ser potenciales.
Mediante reunión de trabajo con asistente de gerencia, se menciona que el gremio es muy competitivo, se
presencia que ciertas empresas bajan valores de flete ya que son informales; por ende no cuentan con
costos asociados a seguros y/o certificaciones y pueden ofrecer rebajas a los clientes, esto repercute a
ETC ya que queda fuera de competencia si se habla de precios afectando la cartera de clientes. En
paralelo existe la presencia de las macroempresas quienes absorben empresas de transporte donde ellas
ponen sus valores y las pymes deben adecuarlo por medio de licitaciones.
En el análisis de proveedores del capítulo 4.2, se identifica una disminución en su solicitud, y se refleja
utilización de equipos propios con mayor frecuencia para los servicios. Por ello se hace fundamental que
la empresa tenga un registro de mantención de sus equipos, que considere las fallas correctivas,
preventiva y cambio de neumáticos. La abstención a lo anterior provoca que ciertos viajes se interrumpan
por falla de equipos o que circulen sin sus revisiones al día o en mal estado, lo que implica gastos
monetarios no considerados y posibles multas, por ello se hace fundamental la optimización de equipos
por ejemplo no volver vacíos siempre viajes redondo round truck, para ello los equipos deben estar en
condiciones óptimas.
En medio del proceso de preparación para la renovación de certificación ISO 9001, se identifica la falta
de información de proveedores y su historial respecto a la evaluación que realiza el departamento de
operaciones de forma anual y seguros de carga respectivos, con el fin de verificar que el servicio que
prestan a clientes de ETC, sea eficiente.
49
Por medio de reuniones de trabajo con el departamento de operaciones, los trabajadores detectan
fortalezas y debilidades, logrando identificar las oportunidades y amenazas respecto a ellas, posterior en
el análisis de las estrategias se infiere que la empresa no cuenta con un plan de mantenimiento de equipos
o registros necesarios para mantener al día la ficha técnica de cada uno.
Lo anterior afecta la disponibilidad de transporte a la hora de solicitud de servicio ya que el personal del
departamento no se percata de las fechas en que los equipos ingresan a taller o los elementos adquiridos
para su reparación. Una de las estrategias mencionadas en el capitulo 4.4 se relaciona con la carga laboral
de algunos trabajadores del departamento y que consecuencia no alcanzan a terminar todas sus tareas.
En cuanto a los procesos que desarrolla el departamento de operaciones al analizar la notación BPMN, se
identifica que existen dos registros que en su contenido abarcan en su mayoría la misma información, tal
como se refleja en el capítulo 4.3 el ejecutivo de operaciones debe ingresar las bitácoras de conductores a
dos registros; rendiciones y control de gastos, por ello se dispone de mayor tiempo para realizar dicha
operación el cual puede ser utilizado por ejemplo en responder solicitudes de servicio u otros.
Respecto a los registros de neumáticos, la empresa cuenta con un formato pero no han ingresado
información desde mediado del año 2017, se analiza el archivo y se recomienda modificar. Para las
inspecciones de equipos cuentan con una planilla donde se señala el área a revisar, sin embargo no van
registrando en ningún archivo dichas acciones.
El análisis causa y efecto elaborado en conjunto con trabajadores en una de las reuniones de trabajo, se
precisan las razones de por qué se producen ciertos problemas; se identifica competencia entre
proveedores del transporte, niveles de insatisfacción de clientes, certificaciones, coordinación de servicio,
servicios interrumpidos, proveedores sin cobertura y disminución de servicios redondos, por lo que se
hace fundamental dar solución a ellos.
Para el control de los registros de servicios utilizan Excel, si bien es una herramienta completa no es
suficiente para mantener actualizadas las planillas, por lo que se hace fundamental aplicar softwares que
permitan mantener la información accesible y segura. Finalmente se analizan distintos modelos de
gestión de operaciones para pymes, que permitan dar solución a las áreas mencionadas anteriormente,
para ello en el siguiente capítulo se proponen alternativas de solución que sean aplicables en el
departamento de operaciones.
50
5 Modelos de gestión de operaciones y aplicación
Actualmente la empresa no cuenta con un modelo de gestión, sólo tienen procesos definidos para cada
área según lo indica la ISO 9001 por la cual se certifican, por ello la propuesta solución es aplicar un
modelo de operaciones que permita la mejora en la gestión del departamento, mantener su certificación y
en un futuro alcanzar la calidad total.
Se debe considerar que los servicios son un proceso intangible, requieren de alguna medida de
interacción con el cliente, son inherentemente heterogéneos, se consideran como proceso, son
perecederos y dependen del tiempo y por último las especificaciones de un servicio son definidas y
evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos (Jacobs, 2006). Para
ello se hace la revisión de distintos modelos de gestión que pueden ser adecuados a la empresa, dentro de
los cuales se definen tres posibles alternativas.
5.1 Modelo Mintzberg
La empresa ETC puede realizar un estudio de la estructura organizacional en específico en el núcleo
operativo, en este caso del departamento de operaciones quienes producen el servicio de la organización
realizando una reestructuración contratando un empleado más. Lo anterior respondiendo a la debilidad
que identifican los trabajadores del departamento en cuanto a la carga laboral en consecuencia, se deben
definir nuevamente las tareas de cada puesto de trabajo y rediseñar los procesos actuales.
Para utilizar esta opción se debe consultar con la asistencia de gerencia quien es la encargada de área de
recursos humanos y de la contratación de personal quien analizará si la opción es factible, el trabajador
debe contar con estudios profesionales relacionadas al área del transporte o logística.
5.2 Modelo Lean Six Sigma
Al aplicar el modelo Six Sigma se aplica metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y
controlar) para cada uno de los procesos identificados como puntos críticos, posterior para el área
entonces fórmulas y parámetros para controlar el servicio de transporte implementando índices de
rendimiento en los procesos que están siendo ineficiente en el departamento de operaciones.
Por ende, se aplican índices de rendimiento para analizar los servicios prestados, para ello se utilizan los
siguientes indicadores KPI con el fin de controlar los procesos los cuales se utilizan de forma trimestral.
51
Indicadores de compra y abastecimiento
Indicadores de costos y servicio al cliente
Indicadores de utilización de transporte y administración
Indicadores de rendimiento de transporte y administración
Para aplica los índices de rendimiento, es importante contar con los registros de control administrativos al
día y con la información necesaria para realizar los cálculos respectivos, el encargado de fiscalizar debe
ser el jefe de operaciones.
5.3 Modelo Lean Management
Con este modelo se puede mejorar los flujos de trabajo del departamento de operaciones integrando un
sistema de mantenimiento de los equipos en el cual los trabajadores realizan funciones de prevención en
el proceso de trabajo. Por otro lado, aplicar la estrategia de gestión que cosiste en incrustar una conciencia
de calidad de servicio de transporte en todos y cada uno de los procesos.
Lo anterior se denomina Total Predictive Maintenance y Total Quality Management, respectivamente,
para ello se debe implementar un proceso de inspección de tracto camiones y también de semiremolques
lo cuales actualmente no tienen ninguna revisión preventiva. Para ello se debe considerar registros
actualizados de las mantenciones correctivas de los equipos para calcular cada cuanto tiempo están
fallando y así poder calcular la periodicidad de la inspección que dará como resultado si se requiere de
mantención preventiva.
Por otro lado para alcanzar la calidad en cada proceso se debe analizar la situación actual del
departamento, considerando análisis FODA, análisis de causa – efecto y diagramar los procesos actuales
del departamento con el fin de identificar los puntos críticos y así modificar lo que está causando una
ineficiencia; para controlar lo anterior se pueden utilizar índices de rendimiento complementándolos con
otros modelos o herramientas.
52
5.4 Elección del modelo de gestión
Para la elección del modelo se realiza una reunión de trabajo con asistente de gerencia detallada en anexo
3.7, se presentan los objetivos del presente proyecto, el diagnóstico de la situación actual y posterior se
explica la teoría de cada uno de ellos y las soluciones posibles con su respectiva aplicación.
El modelo Mintzberg se descarta ya que la empresa está pasando por un período de restructuración y no
cuentan aún con los nuevos perfiles que se necesitan; la asistente de gerencia y tesista califican la
propuesta como positiva pero que no se puede aplicar aún hasta que gerencia culmine el proceso de
análisis de la estructura de la empresa en general.
Respecto al modelo Lean Six Sigma, se estudia los indicadores que se pueda aplicar en específico a lo que
es la gestión de calidad de servicio; por ende la asistente de gerencia recomienda que se apliquen índices
para medir lo que actualmente la última certificación aprueba y recomienda mejorar. El modelo se
aprueba por ambas partes y se determina que los procesos actuales de mantención de equipos también
deben contar con indicadores para ver el estado a la hora asignarlos a un flete.
Finalmente, al estudiar el modelo Lean Management, se infiere que permite realizar un análisis de los
procesos actuales del departamento en específico los que se definen como puntos críticos, por lo tanto se
puede entonces alcanzar la calidad de cada proceso implementando nuevas técnicas de gestión logren
mantener la cartera de clientes y optimizar tiempos de ejecución en los procesos actuales. Para ello se
considera importante emplear planillas e indicadores a través de programas que no generen un costo
monetario para la empresa, ya que no cuentan con recursos para invertir por ahora en esta área.
La selección final aprobada por la empresa la cual es aplicar el modelo Lean Management con
herramientas Six Sigma, que permitan contar con información certera y actualizada de la mantención de
equipos, evaluaciones de clientes y finalmente la opción de consolidar archivos que permitan optimizar el
tiempo y así dedicar atención a lo que urge en el día a día.
5.5 Aplicación modelo Lean Management con herramienta Six Sigma
El objetivo principal es dar solución al problema del departamento de operaciones que tiene que ver
específicamente con los procesos desarrollados para la prestación del servicio. Por ello se aplica el
modelo Lean Management en conjunto con el modelo Six Sigma, utilizando la herramienta DMAIC
53
(definir, medir, mejorar, analizar y controlar) a los procesos identificados como puntos críticos a través
del análisis de situación actual y que se detallan a continuación.
Interrupción de servicio de transporte
Pérdida de clientes
Estado proveedores
5.5.1 Control de equipos de transporte
Se propone el control de equipos de transporte, el cual responde a la interrupción de servicio por falla de
equipos; este se aplica a tracto camiones, semiremolques, camión y camioneta, con el objetivo de tener
información de las reparaciones de los equipos, estado y seguimiento mantención preventiva, fecha de
revisión técnica y control de gastos respectivos; a continuación se describe el desarrollo de la
metodología DMAIC para este procedimiento.
a) Definición mantención de equipos
El control de equipos abarca dos tareas, una es contar con un plan de mantenimiento preventivo para
equipos, la cual se debe realizar por kilometraje recorrido y por consiguiente implementar un registro de
inspecciones, mantenciones correctivas, mantenciones preventiva y control de neumáticos.
Lo anterior con el fin que el personal del departamento de operaciones tenga acceso a la información del
estado de los equipos a la hora de designarlo para un servicio de transporte, además conocer cuánto es el
costo de un viaje según la cantidad de kilómetros recorridos.
b) Medición de mantenciones correctivas
La empresa para registrar las mantenciones correctivas, realiza lo mencionado en capítulo 4.3.4, sin
embargo durante ciertos meses no ingresan los datos correspondientes a mantenciones lo que impide
saber en qué momento debe existir una revisión de los equipos.
Durante el año 2017 y 2018 han existido veinticuatro y diecinueve mantenciones correctivas de equipos
respectivamente las cuales se detallan a continuación en la tabla 5.1, los datos se obtienen a través de la
recolección de facturas y revisión de control de gastos.
54
Tabla 5.1: Reparaciones correctivas tractocamiones y camión
Tracto camiones 2017 2018
Tracto 1 3 3 Tracto 2 3 2 Tracto 3 4 2 Tracto 4 3 1 Tracto 5 4 2 Tracto 6 0 2 Tracto 7 1 1 Tracto 8 1 2 Tracto 9 2 1 Camión 1 1 Camioneta 2 2
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
c) Análisis de registro de mantenciones
Respecto al registro de revisiones técnicas y mantenciones el actual registro y procesos detallado en
capitulo 4.3.3 y 4.3.4 respectivamente no satisface la necesidad actual de la empresa y departamento de
operaciones, ya que no se cuenta con detalle de cada equipo que mantenga su historial ni tampoco el
estado de neumáticos.
d) Mejorar control de equipos
Respecto al análisis de las mantenciones correctivas, se considera que los equipos deben tener una
inspección de forma periódica con el fin de identificar las posibles fallas que puedan tener a la hora de
realizar un viaje con el fin de impedirlas; para evitar costos monetarios mayores y fallas inesperadas que
afecten la calidad del servicio.
Se crea una hoja de diagnóstico por tracto camión, en la cual se registra la fecha de la última mantención
por kilometraje, revisión técnica y reparaciones correctivas; en el caso de ramplas y chasis la hoja
diagnóstico contiene información de los últimos dos parámetros mencionados. (ver anexo 3.1).
Los actuales registros de mantención por kilometraje y revisiones técnicas, se actualizan y se
reestructuran en cuanto al formato y se aplican fórmulas que indiquen el kilometraje actual de cada tracto
y emita una alerta al abrir el archivo. Para las ramplas se ocupa el mismo formato a excepción del área
55
mantenciones por kilometraje ya que no ingresan a taller por ese tipo de mantención, a continuación se
presentan detalles.
Figura 5.1: Estado mantenciones por kilometrajes tracto camiones y camión
Fuente: Elaboración propia con parámetros obtenidos de ETC (2019)
Figura 5.2: Estado revisiones técnicas tracto camiones y camión
Fuente: Elaboración propia con parámetros obtenidos de ETC (2019)
Figura 5.3: Estado revisiones técnicas ramplas y chasis
Fuente: Elaboración propia con parámetros obtenidos de ETC (2019)
La inspección debe ser semanal y se debe informar a ejecutivo de operaciones del departamento y
asistente de gerencia sobre estado de los equipos. Los registros de mantenciones se deben revisar de
forma diaria e ingresar las facturas de servicios correspondientes cuando se realicen dichas mantenciones
o revisiones técnicas, respecto al control de neumáticos este se hace cuando ingresan y salen neumáticos
con destino a tracto camiones o ramplas.
56
Se crea registro “control de neumáticos” con el fin de mantener el registro de las entradas y salidas de
neumáticos recauchados o nuevos, se incluye información de las patentes a las cuales se les asigna cada
neumático tal como se muestra en el anexo 3.2 y 3.3.
Se debe contar con un jefe de patio que realice la inspección de equipos, por ello durante los meses de
agosto a octubre del año 2019 la empresa contrata a un profesional del área mecánica que realiza
inspecciones y mantiene los equipos habilitados para realizar el servicio; se recomienda que la empresa
mantenga este rol.
Respecto a las mantenciones por kilometraje el conductor es el encargado de avisar a jefe de patio cuando
el equipo debe ingresar a taller, sin embargo no es de su entera responsabilidad por ende el ejecutivo de
operaciones debe estar al tanto de aquello revisando el “registro mantenciones tractocamiones y ramplas”
de forma diaria el cual se actualiza a medida que se ingresan las bitácoras de conductor al archivo control
de gastos, el cual está anclado al anterior mencionado.
El “registro de mantenciones tractocamiones y ramplas” debe ser compartido vía correo de forma
semanal con el jefe de patio quien estará en terreno verificando la urgencia de ingreso a taller
comparando las inspecciones y analizando la urgencia de aquellas, posterior toma la decisión de ingresar
el equipo a taller. Una vez realizado el proceso anterior el encargado de patio debe informar a jefe de
operaciones del equipo que necesita entrar a mantención preventiva y posterior a eso se coordina la fecha
de ingreso.
A continuación de diagraman a través de software Bizagi los procesos que se llevan a cabo para el
efectivo control de equipos de transporte, tanto para mantenciones correctivas como preventivas, en las
figuras 5.4 y 5.5 respectivamente.
57
Figura 5.4: Proceso control mantención correctiva equipos
Fuente: Elaboración propia (2020)
58
Figura 5.5: Proceso control mantención preventiva equipos
Fuente: Elaboración propia (2020)
e) Control proceso mantención de equipos
Para controlar el rendimiento de los equipos se plantea un resumen del estado de las mantenciones por
kilometraje, revisión técnica y mantenciones correctivas para el caso de tracto camiones; respecto a las
ramplas se presentan sólo los últimos parámetros.
Por otro lado, se aplican indicadores de rendimiento que totalizan las revisiones técnicas y mantenciones
programadas para los equipos, el objetivo estratégico, responsable y metas se detallan en anexo 3.8, los
indicadores que utilizan son los siguientes.
(5.1)
59
(5.2)
f) Resultados implementación control de equipos
La asistente de gerencia y departamento de operaciones valida a través de reuniones de expertos, el nuevo
formato de mantenciones de equipos y control de neumáticos en todas sus formas y se implementa para
fines del año 2019 (ver anexo 3.7). Los indicadores de mantención de equipos arrojan que los once
equipos de transporte mantienen sus revisiones técnicas vigentes y que al día 24 de febrero del año 2020
la camioneta debe ingresar a mantención por kilometraje, como muestra la tabla 5.2.
Tabla 5.2: Indicadores de mantenimiento tractocamiones y camión
Proceso Responsable Total
equipos Revisiones al
día Indicador Período Resultado Esperado Eficiencia
(%)
Programa de Revisiones Técnicas
Jefe de Patio 11 11
(N° de Revisiones técnicas al día/ N° Total de equipos)
Cada 6 meses 11 11 100%
Proceso Responsable Total
equipos Mantenciones
al día Indicador Período Resultado Esperado Eficiencia
(%)
Programa de Mantenciones Preventivas
Jefe de Patio 11 10
(N° de Mantenciones programadas / N° Total de equipos)
Por kilometraje recorrido
10 11 91%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Tabla 5.3: Indicadores de mantenimiento ramplas y chasis
Proceso Responsable
Total equipos
habilitados Revisiones
al día Indicador Período Resultado Esperado Eficiencia
(%) Programa de Revisiones Técnicas
Jefe de Patio 14 11 (N° de Revisiones técnicas al día/ N° Total de equipos)
Cada 6 meses 11 14 79%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Respecto al estado de ramplas y chasis, del total de 14 equipos tres tienen sus revisiones técnicas vencidas
tal como muestra la tabla 5.3 con un porcentaje de eficiencia del indicador de un 79%. Los resultados de
reparaciones correctivas, se adjuntan los en anexo 3.4, donde se detallan la cantidad de reparaciones
hechas durante el año a los equipos de transporte y su valor monetario.
60
Se identifica que el tracto 1 y tracto 7 son los equipos con mayor cantidad de reparaciones durante el año
que incurren en un gasto mayor en relación con los otros equipos restantes; se justifica por un cambio
rodamiento de eje piloto, cambio de equipo de resorte y choque automovilístico del primer equipo;
mientras que el segundo presenta cambio de cambio de brujes y batería.
5.5.2 Clientes consolidados
Este proceso se aplica a los clientes consolidados y con quienes se mantienen servicios de forma
recurrente, con el fin de identificar lo que cause ineficiencia en el servicio; para aquellos clientes que
provienen de agencias navieras y freight fordwarder la evaluación de satisfacción la responden ellos ya
que son el intermediario, quienes finalmente realizan el pago del servicio de transporte y recepcionan la
evaluación del cliente final. A continuación, se presenta la aplicación de la metodología DMAIC.
a) Definición de medición calidad de servicio
La empresa cuenta con dos tipos de clientes, los consolidados y lo que solicitan servicios temporalmente,
para ello cuenta con una encuesta de satisfacción de clientes que permite identificar la apreciación del
servicio. La medición de calidad de servicio es fundamental para las empresas ya que permiten
diferenciar el servicio de las empresas, evitar el abandono de los clientes, mejorar su experiencia, lograr
una imagen positiva de la compañía y conseguir nuevos clientes.
b) Medición de comportamiento clientes
La última certificación ISO 9001 valida formato de evaluación, el cual arroja que el servicio se encuentra
en la categoría de bueno y excelente. Sin embargo, no existen apreciaciones subjetivas; por otro lado,
según el capítulo 4.1 la cantidad de clientes ha disminuido en los últimos años y el diagnóstico por parte
de la empresa ha sido desarrollado sin un registro particular por cliente.
c) Análisis de proceso actual para evaluación clientes
Cuentan con un archivo que contiene la cantidad de clientes que consideran el servicio respondiendo si es
malo, regular, bueno o excelente en cuatro áreas distintas. Sin embargo, no cuentan con registro de
encuesta aplicada por cliente y sus observaciones.
61
d) Mejorar encuesta cliente
Se mantiene los parámetros actuales de evaluación satisfacción cliente, agregando la evaluación de
cotización, la cual se detalla como un problema en el primer capítulo del presente proyecto; se incorpora
un espacio de observaciones y recomendaciones, donde los clientes pueden detallar sus apreciaciones.
Se realiza un cambio en la escala y se utiliza una encuesta de seguimiento, la cual es utilizada en su
mayoría para investigaciones de mercados donde se pueda comprender opiniones y actitudes del
consumidor. Para ello se utiliza la escala de puntuación directa detallada a continuación, donde la nota
corresponde a una apreciación específica.
1 representa, nada satisfecho
2 representa, medianamente satisfecho
3 representa, satisfecho
4 representa, totalmente satisfecho
Para la aplicación, se confecciona una encuesta prototipo utilizando los parámetros mencionados y se
crea un acceso a registro de encuestas como muestra la figura 5.6, donde a través de la aplicación de
macros se logra ingresar rápidamente la información y automáticamente; el detalle de la información se
va guardando en la segunda hoja excel del archivo. La ISO 9001, indica que los procesos deben estar en
constate revisión por ello las modificaciones son un aporte al alcance de la calidad de cada proceso como
lo indica el modelo.
La encuesta se debe aplicar de forma anual, considerando los clientes que solicitaron el servicio los
últimos doce meses, ellos la reciben vía correo electrónico y se da un plazo de dos semanas para
responder por el mismo medio. Una vez finalizado el plazo se ingresan las evaluaciones recibidas al
archivo “ingreso encuestas clientes”, donde se irán registrando todas las calificaciones recibidas.
El encargado del proceso es el ejecutivo comercial, quien desarrolla la labor de atraer y fidelizar nuevos
clientes, por ende debe estar al tanto de las apreciaciones del servicio que se presta, como de los aspectos
a mejorar.
62
Figura 5.6: Ingreso evaluación de clientes
Fuente: Elaboración propia, con parámetros obtenidos de ETC (2019)
Figura 5.7: Proceso ingreso evaluación de clientes Fuente: Elaboración propia (2020)
63
e) Control evaluación de clientes
Como medidas de control de rendimiento, se utiliza el promedio de calificaciones como muestra la figura
5.8, donde automáticamente se calculan los parámetros una vez ingresada la información. Por otro lado,
se utilizan los indicadores de área, donde se identifica la cantidad de clientes que calificó con cierta nota
cada categoría, ver anexo 3.5.
Posterior para la evaluación final del proceso de satisfacción se utiliza el siguiente indicador, el cual nos
presenta el porcentaje de eficiencia del proceso, el objetivo estratégico, responsable y metas se detallan en
anexo 3.9.
(5.3)
Figura 5.8: Indicadores evaluaciones clientes, promedio por área evaluada
Fuente: Elaboración propia, con parámetros obtenidos de ETC (2019)
f) Resultados aplicación encuesta de satisfacción
La asistente de gerencia, valida propuesta de evaluación de clientes tal como le indica el anexo 3.4, junto
a todo el proceso a desarrollar para obtener los resultados e indicadores. El ejecutivo comercial envía la
encuesta de satisfacción vía correo el día veinte cinco de noviembre del año 2019 con plazo de respuesta
64
de dos semanas. Los resultados de la encuesta arrojan un promedio final de 3.8, lo cual indica que el
servicio se encuentra en categoría de satisfecho según la escala aplicada, ver figura 5.9.
Las áreas con menor evaluación fueron la puntualidad de servicio de transporte, oportuna respuesta a
cotización y asesoría, información completa y clara de envío de facturas y oportuna respuesta del área de
administración como se grafican y detalla en anexos 3.5 y 3.6.
Los resultados se presentan a gerencia quien toma junto a la asistente de gerencia y ejecutivo comercial
acciones correctivas para el año 2020, con el fin de implementar medidas de mitigación ante situaciones
que puedan ser perjudicial en el servicio de transporte.
Figura 5.9: Promedios finales evaluación clientes
Fuente: Elaboración propia, con parámetros obtenidos de ETC (2019)
Tabla 5.4: Indicadores evaluación clientes
Proceso Responsable Promedio final Indicador Período Esperado Eficiencia
(%)
Evaluación de clientes
Ejecutivo Comercial 3.8
(Promedio final/Nota máxima)
Anual 4 95%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
El indicador arroja un 95% de eficiencia lo cual es resultado favorable pero con detalles por mejorar, se
requiere una revisión continua de los procesos que han sido evaluados con nota baja por parte de los
clientes consolidados de ETC, con el fin de mejorar la calidad de servicio y alcanzar la máxima
satisfacción.
65
5.5.3 Control de proveedores departamento de operaciones
Se hace fundamental que el departamento de operaciones tenga claridad de la eficiencia de sus
proveedores debido a que son parte fundamental del servicio de transporte que presta la empresa.
a) Definición proveedores
Los proveedores del departamento de ETC, se componen de aquellos que suministran combustible,
realizan mantención de equipos, depósitos de contenedores y empresas de transporte que prestan el
servicio cuando no hay equipos propios disponibles.
La empresa cuenta a la actualidad con catorce proveedores de transporte y deben contar con los
requerimientos mencionados en capítulo 4.2, además el departamento de operaciones requiere los
servicios de cinco proveedores del área de mantención de equipos, un proveedor de equipos de
seguimiento GPS y un proveedor de petróleo.
b) Medición servicio proveedores
La empresa cuenta con una hoja de evaluación por proveedor la cual se aplica de forma anual a los
proveedores mencionados anteriormente, con escala de medición de 1,0 a 7,0, donde los proveedores
evaluados con nota de 5,6 a 7,0 cumplen con lo exigido y por ende están autorizados para trabajar con la
empresa; los evaluados con nota de 4,0 a 5,5 es un proveedor en permanente revisión y finalmente los
evaluados con nota 4,0 o inferior son eliminados.
Las áreas evaluadas de los proveedores son calidad del servicio, precios, disponibilidad inmediata del
servicio, cumplimiento plazo entrega factura, garantías, ética y contacto fácilmente ubicable las cuales
han pasado el proceso de certificación de años anteriores sin modificación.
c) Análisis de proceso actual
El archivo consta de una hoja por proveedor almacenadas en variadas carpetas según año de evaluación,
lo cual impide el rápido acceso a la información, no cuenta con historial de rendimiento y se desconoce si
cuenta con la póliza al día. La escala de evaluación actual se mantiene ya que la empresa se encuentra en
proceso de auditoría interna de ISO 9001, por ende cualquier modificación sin un previo análisis se
recomienda no se realice hasta que finalice el proceso de certificación.
66
d) Mejorar evaluación proveedores
Se implementa un archivo que contiene información personal de cada proveedor y su clasificación según
prestación de servicio (mantención, transporte, combustible, GPS, telefonía, planta revisión técnica,
neumáticos, depósitos, fedequinta); con sus evaluaciones de los últimos tres años; con el fin de mantener
datos históricos y medir su comportamiento, todo consolidado en un solo archivo lo cual facilita el
ingreso a la información, tal como muestra la figura 5.10 y 5.11 respectivamente.
Se registra los proveedores de transporte que cuentan con póliza de seguro de carga al día con el fin de
mantener al departamento de operaciones informado de los proveedores que en caso de siniestros puedan
responder con el seguro respectivo. Los encargados del proceso de evaluación proveedores y estado
póliza de carga son ejecutivo de operaciones y ejecutivo comercial respectivamente.
Figura 5.10: Evaluación proveedores
Fuente: Elaboración propia, con parámetros obtenidos de ETC (2019)
67
Figura 5.11: Ficha proveedor
Fuente: Elaboración propia, con parámetros obtenidos de ETC (2019)
Figura 5.12: Proceso evaluación proveedores
Fuente: Elaboración propia (2020)
e) Control de eficiencia
Como medida de control de rendimiento se utilizan dos indicadores los cuales señalan los proveedores
que se encuentran vigentes y autorizados para trabajar con ETC; por otro lado el segundo indicador
considera los proveedores de transporte vigentes y con póliza de seguro al día. El objetivo estratégico,
responsable y metas se detallan en anexo 3.9.
68
(5.4)
(5.5)
f) Resultados aplicación control de proveedores
La asistente de gerencia y departamento de operaciones valida a través de reuniones de expertos el
control de proveedores; los indicadores reflejan que del total de proveedores vigentes, 24 se encuentran
autorizados de modo que ETC puede contar con sus servicios durante un próximo período anual, por
ende la empresa debe eliminar a los dos proveedores que tienen evaluación insuficiente de sus registros y
no solicitar servicios. Respecto a los proveedores de transporte, del total vigentes diez cuentan con póliza
de carga al día lo que significa que un 91% de ellos cumple con los requerimientos, razón por la cual se
recomienda que el departamento de operaciones solicite servicios a proveedores que mantienen póliza
vigente, lo anterior con el fin de evitar futuras pérdidas monetarias y de clientes en caso de siniestro dado
que no cuentan con cobertura, ver anexo 3.9.
Figura 5.13: Resumen evaluación proveedores
Fuente: Elaboración propia, con parámetros obtenidos de ETC (2019)
Los proveedores que son eliminados de forma permanente de ETC, son el proveedor 4 y 9 debido que el
promedio de evaluación es inferior o igual a 4.0, las razones son que no cumplían con las garantías
necesarias para transporte de carga por carretera en cuanto a seguros y el departamento evalúa con baja
calificación la ética empresarial debido a inconvenientes presentados en la solicitud de servicio de
transporte con el personal del departamento de operaciones.
0.01.02.03.04.05.06.07.0
Prov
eedo
r 1Pr
ovee
dor 2
Prov
eedo
r 3Pr
ovee
dor 4
Prov
eedo
r 5Pr
ovee
dor 6
Prov
eedo
r 7Pr
ovee
dor 8
Prov
eedo
r 9Pr
ovee
dor 1
0Pr
ovee
dor 1
1Pr
ovee
dor 1
2Pr
ovee
dor 1
3Pr
ovee
dor 1
4Pr
ovee
dor 1
5Pr
ovee
dor 1
6Pr
ovee
dor 1
7Pr
ovee
dor 1
8Pr
ovee
dor 1
9Pr
ovee
dor 2
0Pr
ovee
dor 2
1Pr
ovee
dor 2
2Pr
ovee
dor 2
3Pr
ovee
dor 2
4Pr
ovee
dor 2
5Pr
ovee
dor 2
6
Evaluación Proveedores
69
Tabla 5.5: Indicadores proveedores
Proceso Responsable Total
Proveedores Vigentes
Proveedores autorizados Indicador Período Resultado Esperado Eficiencia
(%)
Evaluación proveedores
Ejecutivo de Operaciones 26 24
(N° Proveedores vigentes/N° total proveedores)
Anual 24 26 92%
Proceso Responsable Total
Proveedores Vigentes
Proveedores con póliza Indicador Período Resultado Esperado Eficiencia
(%)
Estado póliza de carga proveedores de transporte
Ejecutivo Comercial 11 10
(N° Proveedores de transporte vigentes/N° proveedores con póliza)
Anual 10 11 91%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Lo resultados del capítulo se presentan a la asistente de gerencia y departamento de operaciones, quienes
evalúan la implementación con nota de 1 a 4 con escala de satisfacción que va desde; nada satisfecho,
medianamente satisfecho, satisfecho, y totalmente satisfecho respectivamente, tal como indica anexo 3.7;
la implementación se mantiene para el año 2020 aplicando los métodos de control presentados en el
capítulo. Los porcentajes de eficiencia que arroja el modelo aplicado en los seis procesos durante los
meses de noviembre 2019 a febrero 2020 son los siguientes:
Tabla 5.6: Resultados aplicación modelo
Proceso Eficiencia Programa revisiones técnicas tractocamión 100% Programa revisiones técnicas ramplas 79% Programa de mantenciones preventivas 91% Evaluación clientes 95% Evaluación proveedores 92% Estado póliza de carga proveedores de transporte 91%
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
La empresa se encuentra en condiciones de seguir prestando el servicio de transporte, mejorando los
procesos que tienen un porcentaje de eficiencia menor al 100% para así alcanzar la calidad total a puertas
de una próxima certificación ISO 9001. La mejora continua es parte del camino que debe recorrer
cualquier empresa que tiene como objetivo final alcanzar la máxima satisfacción del cliente, debido que
la revisión de los procesos va acompañada de la supervisión de las responsabilidades de cada trabajador
para identificar las tareas que desarrollan y velar por un buen clima laboral; un trabajador satisfecho
transmite una buena imagen de la empresa y es sinónimo de productividad.
70
6 Conclusiones
Se comprueba que es fundamental que las empresas cuenten con una revisión continua de los procesos y
distintos planes de acción según sus necesidades y proyecciones que permita tomar acciones ante alguna
falla en el proceso de prestación de servicio, además de contar con una certificación de calidad, que
obliga a mantener auditorías internas periódicamente y realizar la revisión respectiva.
En el estudio se aborda el problema de la coordinación del servicio, que por una serie de factores que no
son medidos, se producen cotizaciones sin responder, servicios de transportes interrumpidos, pérdida de
clientes entre otros, a través de distintos análisis internos y externos que dieron con las causas del
problema; se cumple el primer objetivo específico del proyecto aplicando metodología de análisis y
resolución de problemas y la identificación de puntos críticos a través de diagramas de procesos.
El análisis de la situación actual arroja una disminución en el traslado de mercancía, donde se estudia la
demanda de la empresa; la carga general disminuye un 25% durante los últimos seis años; por
consiguiente se identifica disminución de la cartera de clientes alcanzando un 26% menos respecto al
primer año de análisis. Al estudiar los proveedores de transporte, se identifica un descenso en la
prestación de servicios y el aumento de uso de equipos propios, lo que implica que la empresa debe
contar con un historial del estado de aquellos y programar sus respectivas mantenciones.
Se corrobora la falta de información de proveedores y la carencia de evaluaciones de clientes a la hora de
analizar el servicio prestado en cuanto a la satisfacción, lo que indica que durante el proceso de gestión
existen tareas que no se han realizado o desarrollado.
Para ello se estudian tres modelos que responde a la gestión de procesos, de los cuales se selecciona el
más acorde a las necesidades del departamento y que responde al objetivo general del proyecto. Este es el
modelo Lean Management con herramientas Six Sigma que permite que la empresa cuente con un
análisis de la situación actual a través de la aplicación del DMAIC, identificar problemas, aplicar índices
de rendimiento y elaborar estrategias que permitan mejorar el servicio considerando la opinión de los
clientes; todo lo anterior con formatos definidos para su posterior tabulación.
El modelo se aplica para tres áreas, mantención de equipos, clientes y proveedores; donde se considera
información histórica y se aplican evaluaciones para las últimas dos áreas, se utiliza índices de
rendimiento para controlar los procesos y eficiencia. Los resultados arrojan que los equipos de transportes
71
cumplen en su totalidad con las revisiones técnicas al día, sin embargo la mantención por kilometraje
arroja un 91% de eficiencia, lo que indica que esa área debe emplear una revisión constante.
En cuanto a la evaluación de satisfacción de servicio, ETC recibe una calificación por parte de sus
clientes de un 3,8 lo cual representa un 95% de eficiencia en el servicio. En cuanto al estado de
proveedores, resulta ser que en su totalidad cumplen con lo requerido y se encuentran autorizados para
trabajar con la empresa y se recomienda que aquellos proveedores de transporte que no cuentan con
póliza de seguro de carga al día sean suspendidos hasta que presenten su cobertura.
El departamento de operaciones y asistencia de gerencia, validan los resultados y se concluye que es de
suma importancia que las empresas cuenten con modelos de gestión, certificaciones de calidad por
entidades externas, y una constante supervisión de los procesos que afecten el funcionamiento de la
empresa con el fin de identificar a tiempo las causas de la ineficiencia del servicio.
Se recomienda que la empresa realice un nuevo control administrativo que implique la vinculación de
dos archivos, control de gastos y rendiciones; los cuales cuentan con la misma información con el fin de
acortar los tiempos que demoran ambos procesos y se simplifiquen en uno. Respecto a la evaluación
actual de proveedores, se recomienda que la empresa defina el concepto ética en el área de transporte y
que agregue un análisis de riesgo respecto a los siniestros en que los proveedores hayan estado
involucrados; finalmente modificar la escala de evaluación y utilizar nota de 1 a 4 donde la clasificación
vaya de nada satisfecho a totalmente satisfecho.
Por otro lado, debido a la disminución de ingreso de carga en puerto de Valparaíso, la empresa debe
tomar decisiones respecto su futuro en la ciudad, incursionar en nuevos negocios con clientes de la zona o
comenzar a desarrollar alianzas con otras empresas o agencias navieras, lo anterior para aumentar la
cartera de clientes con el fin de mantenerse en el mercado. Se considera que se realice una investigación a
nivel macroeconómico de la situación portuaria que afecta a la región de Valparaíso y que incluya un
análisis de la situación actual de las pymes de transporte terrestre del sector.
72
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76
Anexos
77
Anexo 1: Capítulo 2
Anexo 1.1 Equipos de transporte
Tractocamión: Equipo que cumple la función de mover tráileres o remolques.
Camión cerrado: Están diseñados para el transporte de carga relativamente liviana y distancias cortas o medias.
Fuente: Recuperado de Idealeas Oriente (2014) Fuente: Recuperado de Europa camiones (2013) Rampla plana: Plataforma apoyada en un eje con dos ruedas grandes, que se utiliza para transportar mercaderías o muebles.
Chasis: Armazón que sostiene el motor y la carrocería de un vehículo.
Fuente: Recuperado de Remolques Montenegro (2016) Fuente: Recuperado de An-model trucks (2017)
78
Anexo 1.2 Símbolos para representar compuertas
Fuente: Introduction to BPMN, S. White (2004).
Tipo de decisión Definición Notación
Decisión Exclusiva
En un punto de bifurcación, selecciona exactamente un flujo de secuencia de entre las alternativas existentes. En un punto de convergencia, la compuerta espera a que un flujo incidente complete para activar el flujo saliente.
Decisión Basada en EventoEsta compuerta siempre será seguida por eventos o tareas de recepción, y sólo activará un flujo saliente dependiendo del evento que ocurra en primer lugar.
Decisión InclusivaEn un punto de bifurcación, al menos un flujo es activado. En un punto de convergencia, espera a todos los flujos que fueron activados para activar al saliente.
Decisión ComplejaComportamiento complejo de convergencia/bifurcación no capturado por el resto de compuertas.
Decisión Paralela
En un punto de bifurcación, todos los caminos salientes serán activados simultáneamente. En un punto de convergencia, la compuerta espera a que todos los flujos incidentes completen antes de activar el flujo saliente.
Exclusiva Basada en EventosEn la ocurrencia de uno de los eventos subsecuentes se crea una nueva instancia del proceso.
En la ocurrencia de todos los eventos subsecuentes se crea una nueva instancia del proceso.Paralela Basada en Eventos
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Anexo 1.3 Objetos de conexión
Fuente: Introduction to BPMN, S. White (2004).
Anexo 1.4 Artefactos
Fuente: Introduction to BPMN, S. White (2004).
Líneas de Secuencia
Asociaciones
Líneas de Mensaje
Asociación de Datos
- Se usan para asociar información adicional sobre el proceso.
- También se usan para asociar tareas de compensación.
- Representan el control de flujo y la secuencia de las actividades.
- Se utiliza para representar la secuencia de los objetos de flujo, donde encontramos las actividades, las compuertas y los eventos.
- Representa el movimiento de Objetos de Datos de entrada y salida de las Actividades.
- Las líneas de mensaje representan la interacción entre varios procesos o pools.
- Representan Señales o Mensajes NO flujos de control.
- No todas las líneas de mensaje se cumplen para cada instancia del proceso y tampoco se especifica un orden para los mensajes.
Objetos de Datos
Anotaciones
Grupos
Se utiliza para agrupar un conjunto de actividades, ya sea para efectos de documentación o análisis, no afecta la secuencia del flujo.
Son utilizados para proporcionar información adicional sobre el proceso.
Permite mostrar la información que una actividad necesita, como las entradas y las salidas. Es decir, representan los documentos, la información y otros objetos que son usados o actualizados como durante el proceso. Los objetos de datos no afectan directamente los flujos de secuencia o los flujos de mensajes del proceso.
80
Anexo 2: Capítulo 4
Anexo 2.1 Carga general transportada los últimos 6 años empresa ETC
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Anexo 2.2 Carga refrigerada transportada los últimos 6 años empresa ETC
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
81
Anexo 2.3 Carga suelta transportada los últimos 6 años empresa ETC
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
82
Anexo 2.4 Conclusiones entrevista análisis FODA en ETC
Entrevista departamento de operaciones Tema: FODA Fecha: 12 de Julio 2019 Entrevistados:
Ejecutivo de operaciones Ejecutivo Comercial Asistente de Gerencia
Aná
lisis
inte
rno
Fortalezas Gran capacidad de coordinación Buena llegada con clientes Buena comunicación con
terceros Seriedad y responsabilidad en
cada servicio Muy buena reacción a la
solución de problemas Buena optimización de recursos Buena capacidad de negociación Buena relación laboral Buen trato
Debilidades Falta personal operativo Recarga de trabajo Se debe potenciar conocimiento Capacitación, empaparse de los
resultados para estar al tanto de todo lo relacionado con el depto.
El enfoque solo es coordinar y buscar transportes.
Aná
lisis
exte
rno
Oportunidades
Apertura a nuevos y distintos servicios Incursión en nuevos negocios Mejora de resultados
operacionales Se puede abrir un valor agregado
al departamento dominando archivos, información y resultados.
Aprovechar contacto directo con clientes para lograr esa publicidad de oreja a oreja.
Amenazas
Pérdida de competitividad tarifaria lo que conlleva a pérdida de clientes.
Se pueden perder clientes por una mala información o no saber si los clientes bajan sus servicios.
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
83
Anexo 2.5 Conclusiones entrevista análisis causa y efecto ETC
Reunión de expertos departamento de operaciones Tema: Análisis causa y efecto Fecha: 15 de Julio 2019 Integrantes:
Ejecutivo de operaciones Ejecutivo Comercial
Problema y causas
Servicios sin programación Pérdida de clientes fidelizados
Clientes envían mail solicitando servicios sin ninguna programación ni coordinación con operaciones.
Solicitud de rebaja de tarifas en tiempos de poca carga
Compromisos adquiridos con clientes
El precio es más importante que la calidad del servicio
ETC es transportista prácticamente exclusivo de los clientes fidelizados
Transportistas buscan carga para mover equipos a muy bajas tarifas.
Confianza absoluta de los clientes en operaciones ETC
Competencia desleal entre transportistas
Compromisos adquiridos por parte de gerencia con la empresa
No hay contrato con todos los proveedores
Problema y causas
Eventual pérdida de apoyo de terceros
Eventual retorno de camiones vacíos
Pólizas de seguro vencidas Carencia de carga de exportación
Poca disponibilidad de equipos Carencia de devolución de contenedores vacíos
Atención a sus propios clientes Falta de sincronización entre cargas de importación y cargas de exportación
Exceso de cargas para todos, al mismo tiempo
Retornos urgentes a la región por carga de importación
Tarifas Problema mecánico
Problema y causas
Falso flete Falta de documentación No pago de almacenaje Carga en inspección Carga en presunción de abandono Coordinación ineficiente por parte de cliente
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
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Anexo 3: Capítulo 5
Anexo 3.1 Hoja de diagnóstico equipos
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Anexo 3.2 Control neumáticos tracto camiones
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
85
Anexo 3.3 Control neumáticos ramplas
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Anexo 3.4 Resultados reparaciones correctivas
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
86
Anexo 3.5 Resultados por área de evaluación
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
87
Anexo 3.6 Resultados según preferencia
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2019)
88
Anexo 3.7 Validación modelo y resultados
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2020)
Reunión de expertos para elección propuesta modelo de gestión Fecha: 08 de Octubre 2019 Integrantes:
Asistente de gerencia
Validación propuesta Validación
Modelo Mintzberg Se descarta ya que la empresa no cuenta con recursos para realizar una nueva contratación para reestructurar el departamento
Modelo Lean Six Sigma
El modelo se aprueba por ambas partes y se determina que los procesos actuales de mantención de equipos también deben contar con indicadores para ver el estado a la hora asignarlos a un flete.
Modelo Lean Management
Se considera importante emplear planillas e indicadores a través de programas que no generen un costo monetario para la empresa, ya que no cuentan con recursos para invertir por ahora en esta área.
Reunión de expertos para evaluar propuesta modelo de gestión Lean Management con herramientas Six Sigma Fecha: 06 de Enero 2020 Escala 1= nada satisfecho 2= medianamente satisfecho 3= satisfecho 4= totalmente satisfecho
Validación propuesta
Asistente de Gerencia
Ejecutivo de operaciones
Ejecutivo comercial Promedio Satisfacción Eficiencia
Control de equipos de transporte 4 4 4 4
totalmente satisfecho 100%
Clientes consolidados 4 4 4 4
totalmente satisfecho 100%
Proveedores departamento de operaciones 4 4 4 4
totalmente satisfecho 100%
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Anexo 3.8 Indicadores
Objetivo estratégico cumplido KPI (%)
Periodicidad Meta Indicador
Meta Eficiencia Responsable
Brindar un servicio de transporte seguro
N° revisiones técnicas al día/Total equipos
Cada 6 meses 23 equipos
al día 100% Jefe de patio
Brindar un servicio de transporte seguro
N° mantenciones programadas al día/Total programadas
Por kilometraje recorrido según fabricante
11 equipos al día 100% Jefe de patio
Mejora continuamente los servicios y procesos
Promedio final/Nota máxima
Cada 6 meses
nota = 4 100% Ejecutivo Comercial
Brindar un servicio de transporte seguro
Proveedores autorizados/Total proveedores
Cada 6 meses 26
proveedores 100% Ejecutivo de Operaciones
Brindar un servicio de transporte seguro
Proveedores de transporte vigentes/Proveedores con póliza al día
Anual 11 proveedores de transporte 100%
Ejecutivo Comercial
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2020)
Anexo 3.9 Estado póliza
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de empresa ETC (2020)