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PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO
DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
JOSE ANTONIO GONZALEZ HERNANDEZ
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “ LISANDRO ALVARADO”
COORDINACION DE POSGRADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
Barquisimeto, 2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO
DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
POR
JOSE ANTONIO GONZALEZ HERNANDEZ
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN
GERENCIA FINANCIERA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “ LISANDRO ALVARADO”
COORDINACION DE POSGRADO ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
Barquisimeto, 2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO
DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
POR
JOSE ANTONIO GONZALEZ HERNANDEZ
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN
GERENCIA FINANCIERA
_______________________________ _____________________________ Dr. Mauricio Iranzo Msc. Elizabeth Stifano Tutor Jurado Principal
_______________________________ Msc. Lidia Colmenarez
Jurado Suplente
Barquisimeto, 2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA
GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO
DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
José Antonio González Hernández
RESUMEN
El presente estudio, esta centrado en el análisis gerencial en el que actualmente se encuentra la Administración Pública, tomando como referencia específica, el Instituto de Vialidad del Estado Lara. Tiene como objetivo presentar una propuesta que permita desarrollar una gerencia moderna en dicho Instituto y que se vea reflejada a través de una gestión administrativa eficaz. Así mismo, busca determinar los factores del entorno que han contribuido a la degeneración en el desempeño de la gerencia, afectando el manejo de los recursos financieros. Se trata de presentar un modelo de gerencia moderna como herramienta a contribuir en el logro de una gerencia exitosa. En otras palabras, consiste en un estudio de proyecto factible sustentado en intentos para resolver la problemática a nivel de gerencia por la cual atraviesa este organismo público. Se plantea la necesidad de un nuevo estilo de gestión administrativa, que permita un manejo óptimo para maximizar los recursos financieros, asignados a través del situado constitucional en el presupuesto aprobado por la Gobernación del Estado Lara.
INDICE
Pag.
DEDICATORIA............................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO..................................................................................................... iv RESUMEN ....................................................................................................................... v INTRODUCCION............................................................................................................ 1 CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... 3 Objetivo general ............................................................................................................. 10 Objetivos específicos ...................................................................................................... 10 Justificación e Importancia .......................................................................................... 11 Alcance ............................................................................................................................ 13 CAPITULO II MARCO TEORICO ........................................................................................................ 14 Antecedentes .................................................................................................................. 14 BASES TEORICAS ......................................................................................................... 16 Descentralización y Servicios Públicos........................................................................ 16 Teorías Gerenciales....................................................................................................... 19 Teoría de la Gerencia Participativa.......................................................................... 22 Niveles Gerenciales....................................................................................................... 23 Nivel Estratégico o Alta Gerencia............................................................................. 23 Nivel Coordinador o Gerencia Media....................................................................... 24 Nivel Operativo o Gerencia Operativa..................................................................... 24 Gerencia Moderna ........................................................................................................ 25 Organización Centrada en el Cliente........................................................................ 26 Sencillez Ante Todo.................................................................................................... 27 Benchmarking............................................................................................................. 27 Justo a Tiempo............................................................................................................ 27 Misión Compartida.................................................................................................... 28 Outsourcing................................................................................................................. 28 Rotación de Tareas..................................................................................................... 28 Gerencia Estratégica..................................................................................................... 29 Gestión Administrativa................................................................................................. 30 BASES LEGALES............................................................................................................ 31 CAPITULO III MARCO METODOLOGICO ........................................................................................ 35 CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ................................... 39 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 72
CAPITULO VI PROPUESTAS ................................................................................................................. 77 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 86 ANEXOS .......................................................................................................................... 88
INTRODUCCION
La administración pública ha sufrido durante los últimos años transformaciones que
conllevan a la ampliación, diversificación y complejidad creciente de ésta, ha vulnerado
severamente su capacidad de gestión organizacional, planteando nuevos enfoques de
gestión en aspectos tales como: formulación de políticas, compatibilización de los
diferentes programas y servicios, definición y estructuración de los instrumentos de
planificación, ejecución, control y evaluación de las políticas; centralización y
congestionamiento de las decisiones en los altos niveles de dirección pública, la búsqueda
de nuevas formas de relación entre el Estado y la sociedad civil y satisfacción de las
demandas creciente de la ciudadanía en un cuadro de severas restricciones presupuestarias,
entre otras.
Desde la perspectiva más general, la gerencia pública condiciona la calidad de
actuación del Estado. ¿ Cómo crear las condiciones para que exista una gerencia moderna,
con una gestión administrativa eficaz, estable, consustanciada con los objetivos del Estado?
. Para ello, es importante formar gerentes de carrera, profesionalizados para una adecuada
dirección de los asuntos públicos.
Por consiguiente, es necesario tomar en cuenta y poner en ejecútese una serie de
lineamientos aportados y sugeridos por diferentes organismos institucionales como
FUDECO, IESA –por ejemplo, además, de analistas y estudiosos del tema quienes han
sugerido una serie de propuestas para la gerencia pública, que por supuesto son viables a
los institutos autónomos, especialmente el Instituto de Vialidad del Estado Lara
(INVILARA).
De esta manera, la presente investigación tiene como objetivo plantear propuestas
gerenciales que permitan mejorar la gestión administrativa de los recursos del Instituto de
Vialidad del Estado Lara (Invilara), que siendo un organismo autónomo de la
administración pública descentralizada, atraviesa la misma crisis de gerencia.
Visto de esta forma, este estudio pretende hacer un análisis de la problemática
gerencial, al mismo tiempo, presentar y desarrollar propuestas innovadoras producto de una
recopilación de teorías de diversos analistas que se adaptan a las necesidades del Instituto
de Vialidad del Estado Lara.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De entrada al tercer milenio, el mundo se encuentra inmerso en una serie de
cambios en todos los sentidos de la vida, tanto para las organizaciones públicas como
privadas. Al ser eliminadas fronteras comerciales y políticas, el rol de la Gerencia
Pública es redireccionar la estrategia en el manejo de los recursos financieros en un
sentido más dinámico, abierto y competitivo; se suceden continuos desarrollos en la
tecnología, específicamente la relacionada con la información y los sistemas
computarizados que la orientan a ese dinamismo.
Al respecto, la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de
Venezuela (FUDECO1998), cumpliendo su rol de ente promotor del desarrollo
socioeconómico y consciente de la necesidad de conformar una gerencia pública
acorde con la dinámica de los nuevos tiempos, ha elaborado un conjunto de
orientaciones en cuanto a las características que debe reunir un buen gerente en todos
los ámbitos de la administración pública, específicamente en los cargos de elección
popular y hace señalamientos que buscan estimular la reflexión tanto en los
ciudadanos como en las personas que resulten escogidas para ejercer tales cargos
públicos, quienes deben valorar sus capacidades para así
fortalecer aquellas que consideren deficientes y, a su vez, tomarlas en consideración al
momento de conformar sus equipos de trabajos.
Por otra parte, estas proposiciones pretenden contribuir a minimizar la
improvisación y desafueros que por lo general, siempre están latentes en el ejercicio de
un cargo público. En términos generales, se está sucediendo una ruptura radical con los
viejos paradigmas y surgen nuevas formas de gerenciar empresas públicas que
contribuyan a hacer más eficiente la participación del Estado.
En el caso de la administración pública venezolana, la función de dirección y gerencia
se ha manifestado débil, mal dirigida, sin tener objetivos claros y una visión que permita
asegurar un buen trabajo y desempeño que se verá reflejado en el cumplimiento de las
funciones y deberes que tiene el Estado con sus ciudadanos.
En este sentido, Piñango (1998) afirma, que el Estado Venezolano no ha podido
cumplir con una buena administración porque se ha dejado llevar por los gremios y
sindicatos, carece de información básica sobre sí mismo y tiene que entregar a entes
foráneos la realización de funciones básicas. Así mismo, la debilidad del Estado, que ha
permitido en los últimos años el incremento de casi un millón y medio de empleados
públicos, así como la violación o ignorancia de las leyes, con frecuencia, por los mismos
entes del Estado, con empleados públicos mal dirigidos y con un agudo desprestigio por la
penetración de influencias políticas.
Cuando se habla de gerente, Alvarado J. (1995), se refiere particularmente a la
“capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados, de él depende su
éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo” (p.9).
La gerencia actual, tiene como elemento común la improvisación e imprevisión, es
decir, que la gestión se caracteriza por el intento permanente de responder a
acontecimientos o estímulos exteriores a los programas en marcha sin la debida orientación
y dirección. Se evidencia el uso del método operativo como el mejor para la solución de los
problemas, cuyo carácter reactivo y efectista convulsionan en forma permanente en las
instituciones públicas.
Lo anterior, confirma lo señalado por Alvarado J. (1990) cuando caracteriza este tipo
de gerencia que se maneja en la administración pública como “espasmódica, reactiva, sin
participación con la ilusión de eficacia basada en lo operativo” (p.133). Por lo que, no se
pueden esperar resultados que satisfagan plenamente las expectativas de los usuarios, ni
contribuyan a mejorar su calidad de vida.
Así también, se evidencia en la administración pública, la concentración en muy pocas
manos de la toma de decisiones, obligando a poner decisiones a cargo de funcionarios, la
mayoría de las veces inexpertos, pero que por razones políticos-partidistas y de confianza
ocupan la posición a donde la norma legal o el procedimiento existente establece que se
debe decidir. Amparados y justificados en el Art. 4 de la Ley de Carrera Administrativa
(1975), la cual establece el libre nombramiento y remoción de los funcionarios públicos en
los cargos claves de la Administración Pública, por lo que la mayoría de las veces las
personas que ocupan estos cargos no son los más idóneos y están allí para darles soporte a
las decisiones emanadas desde el gobierno de turno.
De allí, que este tipo de gerencia desacertada que conduce los asuntos públicos, tanto
en la administración centralizada como en la administración descentralizada
( gobernaciones, empresas públicas e institutos autónomos) y en la administración de los
municipios, ha contribuido de manera nefasta en la gestión administrativa, pues al carecer
de una buena política gerencial, la satisfacción de las necesidades financieras no se cumple,
porque no existen objetivos claros para la consecución de su desarrollo.
En este sentido, Conso P. (1984) señala, que el desarrollo de una empresa moderna
está determinada por el grado de eficacia de su gestión administrativa y que debería
intervenir en cualquier momento en las decisiones que se tomen en su seno; además, que la
gestión administrativa concierne a la política general de la empresa en todas sus etapas:
nacimiento, crecimiento, autonomía y supervivencia y que deben responder a la
satisfacción de las necesidades de la misma.
La política administrativa que ha definido el Estado venezolano, ha sido por muchos
años mal administrada como consecuencia de lo anteriormente señalado; siempre limitada y
con poca solvencia y rentabilidad. De hecho, cabe decir que se halla ampliamente influida
por las limitaciones externas que provienen de la actitud de los poderes públicos, así como
las turbulencias del entorno, tanto financieras (la inflación) como económicas y políticas
(crisis energética y globalización); así también de limitaciones internas, (ya mencionadas en
párrafos anteriores) que han contribuido a un desequilibrio en las finanzas públicas del
Estado.
Lo anteriormente expuesto, evidencia la problemática existente en la gestión gerencial
del Estado, y la manera como repercute en las finanzas públicas; por lo que es necesario
que la gerencia, produzca resultados potenciados por un buen sistema administrativo, un
sistema creativo, innovador y por la sensación de integración de compenetración, de
disposición a tomar riesgos, de ser diferente y de plantear algo distinto.
Ello significa, que la calidad del trabajo y de la organización deben estar garantizados
por una gestión innovadora, que tome decisiones con base a datos de investigación sobre
problemas existentes; que se plantee el reemplazo de una visión simplista de la gestión por
una visión de creciente competencia, creando esquemas donde esté implícita la
participación en la toma de decisiones por consenso para la identificación y tratamientos de
problemas.
En el proceso de descentralización a nivel del Sector 07 de Transporte y
Comunicaciones ( Infraestructura), está previsto en la Ley para la Creación del Instituto de
Vialidad del Estado Lara, Art. 2° : El Instituto estará adscrito al despacho del Gobernador
y art. 3° : El Instituto gozará de los mismos privilegios y exenciones acordados al Fisco
Estatal en el art.33 de la Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencia
de Competencias del Poder Público.
En el Instituto de Vialidad del Estado Lara ( INVILARA) creado mediante Ley
publicada en la Gaceta Oficial del Estado Lara Extraordinaria N° 210 de fecha 07 de
Noviembre de 1996, como Instituto Autónomo con personalidad jurídica propia e
independiente del fisco estatal, nace de la necesidad de poder contar con un ente
administrativamente eficaz en el cual se logre depositar la nueva tarea del Estado de
controlar, supervisar y ejecutar un plan integral de atención del sistema vial que en el
proceso de descentralización asumen los gobiernos regionales.
Iniciando acciones se comienzan a ejecutar Obras de envergadura bajo la figura de
Concesión como lo es la Autopista Dr. Rafael Caldera que nos comunica con el Estado
Yaracuy cuyo peaje se apertura el 30-10-97; la carretera Lara-Zulia, y se esta rehabilitando
la carretera Cabudare-Acarigua que nos comunica con el Estado Portuguesa.
La situación Presupuestaria del Instituto de Vialidad del Estado Lara para el ejercicio
fiscal 1997, estuvo conformada por el aporte de la Gobernación del Estado bajo la figura
de transferencia según Ley para Gastos de Funcionamiento por un monto de
TRESCIENTOS MILLONES DE BOLIVARES (Bs.300.000.000, 00) y por recursos
provenientes del saldo de 1996 que ascienden a CIENTO NUEVE MILLONES CIENTO
CUARENTA Y DOS MIL QUINIENTOS BOLIVARES (Bs. 109.142.500,00) de los
cuales CINCUENTA MILLONES DE BOLIVARES (50.000.000,00) corresponden a
Inversión en Obras del Dominio Publico para un total inicial en 1997 de
CUATROCIENTOS NUEVE MILLONES CIENTO CUARENTA Y DOS MIL
QUINIENTOS BOLIVARES (Bs. 409.142.500,00). En el transcurso del año se recibieron
nuevas transferencias, tanto para Gastos de Funcionamiento como para Obras de Vialidad
los cuales ascienden a DOS MIL OCHOCIENTOS SESENTA Y SEIS MILLONES
SEISCIENTOS NOVENTA Y OCHO MIL NOVECIENOS SESENTA Y DOS
BOLIVARES (Bs. 2.866.698.962,00) que sumado al Presupuesto Inicial totaliza un
Presupuesto para el presente Periodo Fiscal de TRES MIL DOSCIENTOS SETENTA Y
CINCO MILLONES OCHOCIENTOS CURENTA Y UN MIL CUATROCIENTOS
SESENTA Y DOS BOLIVARES ( Bs. 3.275.841.462,00 ), para cumplir con los planes y
proyectos de vialidad.
Durante este mismo ejercicio la política presupuestaria, establecida en la formulación
del Presupuesto para el Ejercicio Fiscal 1997 se comprometió en un 92,82%, se ejecutó en
un 42,20%, y el resto 50,62% será ejecutado durante el ejercicio siguiente,
contradiciéndose con las normas legales básicas que rigen el proceso presupuestario, como
es la aplicación del Principio de la Anualidad del Presupuesto. Este principio expresa que,
el Presupuesto debe formularse para un año y ejecutarse en el mismo, iniciándose el 01de
Enero y con término el 31 de Diciembre de cada ejercicio fiscal, implicando que los gastos
deben afectar el respectivo Ejercicio Presupuestario, o sea, que no es posible imputar al
Presupuesto Gastos de un ejercicio anterior, con la única excepción de que se codifiquen en
una partida especial prevista en el presupuesto para tales fines.
EJECUCION PRESUPUESTARIA Y FINANCIERA
EJERCICIO FISCAL 1997
ASIGNACION
SEGÚN LEY MODIFICACION
ASIGNACION
MODIFICADA COMPROMISO CAUSADO PAGADO
ASIGNACION PARA
FUNCIONAMIENTO
288.500.000,00 749.044.714,00 1.037.544.714,00 838.057.492,25 639.866.556,43 576.377.037,76
ASIGNACION PARA
OBRAS DE VIALIDAD
11.500.000,00 2.226.796.748,00 2.238.296.748,00 2.202.449.815,22 742.717.037,93 742.717.037,93
300.000.000,00 2.975.841.462,00 3.275.841.462,0 3.040.507.307,47 1.382.583.594,36 1.319.094.562,69
FUENTE: GOBERNACIÓN DEL ESTADO LARA. INVILARA MEMORIA Y CUENTA 1997
Para el primer trimestre del Ejercicio Fiscal 1997 se producen los primeros cambios a
nivel estratégico o de alta gerencia, recayendo en el Presidente del Instituto la medida de
destitución, en virtud del manejo desacertado de los recursos financieros. La gerencia se ha
venido consolidando durante estos dos años, sin embargo, el hecho de no actualizarse a los
retos que exige la Gerencia Moderna, ha contribuido a que la gerencia no haya contado
hasta la fecha con herramientas, como los son la elaboración de normas y procedimientos,
en las áreas de contabilidad y presupuesto, tesorería, servicios generales, almacenes, la
elaboración eficiente de los planes operativos y obras en el área de operaciones y vialidad,
así como las normas y procedimientos en la selección y contratación del personal que
ingresa a la institución en el área de personal.
En el año 1997, el instituto adquirió un sistema contable que debería enlazar en red
las áreas de compras, presupuesto, tesorería, contabilidad, almacén, obras y contratos y que
en los actuales momentos no se ha terminado de implementar para cumplir con las
exigencias del Instituto, lo cual permitiría facilitar en un alto grado las operaciones de la
gerencia, subsanando las fallas a todos los niveles de gerencias para lograr los objetivos del
Instituto.
Así mismo, se presenta una carencia de liderazgo ocasionado por el comportamiento
de las gerencias que participan en las actividades administrativas y operativas, con poca
iniciativa, creatividad, visión de los procesos y situaciones conflictivas inter-unidades que
se contraponen con el objetivo de desarrollar la vialidad en el Estado Lara.
Entre los cambios que se están suscitando a nivel de gerencia pública, nos
encontramos con una herramienta moderna como lo es el Control de Gestión, como un
conjunto de normas y acciones que aplicadas buscan lograr un uso eficiente de los recursos
técnicos, materiales y humanos. El Control de Gestión, visto desde esa perspectiva ayudaría
a conocer el comportamiento de los procesos, promover la gerencia participativa, contar
con información confiable y oportuna para la toma de decisiones, e identificar los
responsables y aplicar los correctivos.
La propuesta que se presentará, toma en consideración la sensibilización, organización
de diagnósticos, conformación de círculos de control de calidad, elaboración de planes de
investigación, evaluación de resultados. Estos aspectos fueron considerados porque los
estudios que se han venido realizando sobre el estado actual de la gerencia, han demostrado
contradicciones e incompatibilidad para el cambio en los Institutos Autónomos.
Sobre la base de la problemática que se genera en el campo gerencial de la
administración pública, específicamente en los Institutos Autónomos del Estado Lara y
tomando como referencia de estudio al Instituto de Vialidad del Estado Lara
(INVILARA); y por la necesidad de un modelo de gerencia que permita una gestión
administrativa eficaz desde una perspectiva política y económica, cabe formularse las
siguientes interrogantes:
• ¿La información y preparación de las personas que gerencian en los
Institutos Autónomos, se corresponde con los principios de la teoría
de gerencia moderna?
• ¿Qué hacer para generar una mayor participación de los responsables
de la administración pública en el mejoramiento de la calidad en la
Gestión Administrativa, tomando como base a INVILARA?
En vista de que el estado actual de la gerencia en el ámbito de los Institutos
Autónomos, en especial del Instituto de Vialidad del Estado Lara, requiere de la
implementación de acciones para una gestión de calidad, surge la necesidad de formular un
objetivo general que genera los objetivos específicos, los cuales orientarán el desarrollo del
trabajo.
OBJETIVO GENERAL
Presentar una Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que permita una Gestión
Administrativa eficaz de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
( INVILARA).
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Caracterizar los factores Internos y Externos del entorno que han influido en la
problemática gerencial, que afectan la trayectoria del Instituto de Vialidad del Estado
Lara.
• Evaluar los resultados de la Gestión Administrativa del Instituto de Vialidad del Estado
Lara.
• Establecer los lineamientos teóricos predominantes de la gerencia del Instituto de
Vialidad del Estado Lara.
• Diseñar un Modelo de Gerencia Moderna que facilite la Gestión Administrativa Eficaz
de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
La gobernabilidad del sistema democrático requiere de una Gerencia Pública acertada,
con sensibilidad social. En tal sentido, los ciudadanos que aspiren a cargos
gubernamentales, deben reunir un conjunto de rasgos constitutivos del perfil de esa persona
que aspira conducir una instancia gubernamental. Ese ciudadano para desempeñarse como
Gerente Público debe tener valores y competencias, características indispensables en las
personas que ejercerán determinado rol.
Así mismo, la vigente Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y
Transferencia de Competencias del Poder Público ( 1993), va a permitir la definición de
políticas, establecimiento de metas, reestructuración organizativa y normativa, control de la
gestión administrativa, a nivel estadal, municipal e institucional, de manera que cada
entidad regional se transforme en organismos activos, que presten servicios adecuados.
El proceso de descentralización que se lleva a cabo en la Administración Pública,
avanza con impactos significativos en la vida nacional, lo cual se traduce en cambios en el
orden político, administrativo, económico y social. Las instancias estadales, municipales y
los entes autónomos descentralizados reciben aportes financieros desde diferentes fuentes.
De allí, que el Gerente Público debe poseer una adecuada y oportuna toma de decisiones
para garantizar que estos recursos sean utilizados de manera eficiente, proponer, desarrollar
y ejecutar variados proyectos hacia las instancias locales, lo cual exige la conformación de
equipos de trabajo que manejen herramientas de planificación, información, sistemas de
evaluación y control.
De allí la necesidad, de que en los diversos factores que conforman la estructura
direccional del país exista preocupación constante por actualizar y capacitar debidamente a
los gerentes encargados de conducir cada proceso de la administración en general; con la
finalidad de que se puedan optimizar recursos y que se logren alcanzar los objetivos reales
de la organización.
Así mismo, se plantea cada vez con mayor fuerza, la necesidad de que los sectores
público y privado aúnen esfuerzos identificando áreas de cooperación y espacios
particulares de actuación en pro de la efectividad económica y social.
De allí, la importancia de que cada gerente a cargo de los diversos institutos
autónomos regionales, el liderazgo en su respectivo nivel y en su área de competencia.
Cualquier intento de introducir cambios que puedan mejorar total o parcialmente los
servicios que prestan los institutos autónomos del Estado Lara, especialmente INVILARA,
(servicios de vialidad), deberá contar con un buen equipo de trabajo técnico-administrativo,
dirigido por un gerente con instinto gerencial, cónsono con los cambios que se pretenden
lograr.
Por tal razón, es necesario el planteamiento de propuestas que se adapten a los nuevos
tiempos que se avecinan en el reestructuramiento de la administración Pública en todos los
niveles incluidos los institutos autónomos y que conlleven a mejorar al Estado Venezolano
y poder brindar a los ciudadanos una mejor calidad de vida en la prestación de los servicios
públicos.
ALCANCE .
Esta investigación está dirigida a presentar un proyecto factible basado en un diseño
de campo mediante una Propuesta de Gerencia Moderna que contribuya a mejorar la
calidad en la gestión de los recursos financieros del Instituto de Vialidad del Estado Lara
para el periodo fiscal del 2000, al desarrollar lineamientos generales basados en la gestión
administrativa eficaz y así poder intervenir en cualquier momento en las decisiones que se
tomen en su seno para la planificación mediante escenarios en condiciones de
incertidumbre.
Se pretende con este estudio, analizar los factores que contribuyeron negativamente en
la gestión administrativa en el periodo fiscal 1997 y los lineamientos generales de estilos de
gerencia predominantes en los distintos niveles de la organización.
Finalmente se establece a través de esta investigación elevar la capacidad de quienes
administran este instituto en función de responsabilidad, la importancia de toma de
decisiones, motivación, innovación y que al mismo tiempo tengan conocimientos sobre
métodos y técnicas de Gestión Administrativa.
CAPITULO II.
MARCO TEORICO.
Antecedentes.
Durante el proceso de investigación documental, se pudo detectar que son pocos los
trabajos que hacen referencia específica a los Instituto Autónomos, más sin embargo, en el
campo más general es decir, respecto a la gerencia pública son variados los autores que
enfocan sus investigaciones y que toca por demás a los Institutos Autónomos pues forman
parte de la administración pública.
En estos trabajos, se hacen evidente la problemática de la gerencia pública por una
inherencia no adecuada por parte del Estado, plantean propuestas en función de una
gerencia moderna y la necesidad de tomar en cuenta el recurso humano como el eje central
para modificar las bases de esta actual gerencia que ha contribuido a socavar las finanzas
públicas del Estado Venezolano.
Al respecto se puede mencionar a Alvarado J. ( 1990), cuyo trabajo: La Gerencia
Pública: hacia un Nuevo Modelo de Gestión, plantea la necesidad de una nueva gestión y
de un nuevo modo de pensar, entender y actuar de los gerentes públicos venezolanos.
Analiza las características más relevantes de la gerencia actual, así como los supuestos y los
mitos que están presentes y que definen el viejo paradigma gerencial.
Además, señala que existe un “ divorcio “ entre la teoría gerencial y la conducta de los
gerentes que tienen la responsabilidad de dirigir los destinos de las instituciones públicas.
Igualmente, Cova y Hannot ( 1990), en su estudio La Administración Pública: Otra
Forma de ver a la Villana Incomprendida, señalan que las ineficiencias de la
administración, están directamente relacionadas con los procesos; con la manera de gestión
de los gerentes en sus decisiones y actuaciones, que responden a acontecimientos o
estímulos exteriores. Así también, exponen la carencia de sistemas de supervisión y de
controles efectivos, que responden a acontecimientos de la administración pública y de sus
funcionarios lo cual ha fomentado el desarrollo de la corrupción y la incapacidad de aplicar
las sanciones.
En el mismo orden de ideas, Carrasquero O. ( 1995), en su estudio: Los Servicios
Públicos Municipales, auspiciado por FUDECO expone aspectos jurídicos relevantes que
conciernen a la prestación de los servicios públicos municipales desde un punto de vista
estrictamente legal y formal. Analiza las formas de prestación de servicios públicos y hace
énfasis en las normas que regulan la descentralización administrativa y señala la
importancia de que toda autoridad que gerencia debe tener un amplio conocimiento de las
normas legales en la que estos se amparan.
Por otro lado, Gómez y Márquez ( 1996), en su estudio: Gerencia de Avanzada Hecha
en Venezuela. Apoyada por la revista IESA, desarrollan un trabajo enmarcado en una serie
de organismos venezolanos que han aplicado con éxito las teorías gerenciales modernas,
que aunque siendo diferentes entre sí, tienen como denominador común el difícil entorno
económico, político y social que configura la realidad venezolana, a través de la creatividad
y el esfuerzo de tener metas comunes que contribuyan a alcanzar el éxito gerencial y prestar
así un servicio de calidad. Entre estas organizaciones colocan como ejemplo: Las Ferias de
Consumo de Barquisimeto, Ascardio, El servicio funerario cooperativo del Estado Lara,
etc.
Al respecto De Viana, M. (1997), presenta un documento denominado: La Reforma
Integral del Estado Venezolano: Motivaciones y Contenido Ético, y aborda aspectos
fundamentales a visualizar para el logro de una sociedad más justa, cuya base sea el respeto
de la dignidad humana. Así mismo, plantea propuestas dirigidas a mejorar la reforma del
Estado con un conjunto de líneas maestras, tales como: La descentralización,
Profesionalización y despartidización de la función pública y el desarrollo de las
capacidades del Estado para formular políticas públicas.
Finalmente, FUDECO ( 1998) contempla un documento denominado: El Gerente
Público, allí se manifiesta la necesidad de conformar una gerencia pública acorde con la
dinámica de los nuevos tiempos, especificando una gama de orientaciones en torno a los
rasgos que deben reunir quienes se desempeñan como gerentes públicos de las diferentes
organizaciones del Estado, proponiendo las competencias y responsabilidades en las que
debe enmarcarse los funcionarios que ejerzan cargos de Alto Nivel Gerencial.
BASES TEORICAS.
Para poder tener una visión más amplia y detallada del presente trabajo; a
continuación se esboza de forma precisa, el fundamento teórico que permite darle mayor
basamento a esta investigación.
Descentralización y Servicios Públicos.
En la Administración Pública, el proceso de descentralización ha permitido el traslado
de la toma de decisiones y la ejecución de numerosos proyectos hacia las instancias
regionales, exigiendo la conformación de equipos de trabajo que manejen herramientas de
planificación, información, sistemas de evaluación y control. En tal sentido, Ortiz J.(1995)
señala:
“El termino de Descentralización se vincula a la idea de las colectividades locales que, aunque englobadas en una colectividad más vasta, se administran ellas mismas; implicando una cierta autonomía local. La descentralización da lugar a la creación de una
persona jurídica especial a la cual se le encomienda una actividad determinada”. ( P.9)
Cabe señalar que el reciente Reglamento Parcial N° 1 de la Ley Orgánica de
Descentralización, Delimitación y Transferencias de Competencias del Poder Público
(LODDT), ha incorporado al término servicio una nueva noción:
“ Se entiende por servicios públicos de organización
comprensiva del personal, de los bienes y de los recursos financieros que los órganos del Poder Nacional destinan para gestionar las materias que los estados asuman de conformidad con los procedimientos en la Ley “. ( p. 19 )
En tal sentido, los institutos autónomos se acogen a este principio legal, en virtud del
papel que desempeñan en la prestación de servicios públicos, con la finalidad de dar
satisfacción a las necesidades de la colectividad local.
Con la descentralización, se pretende y se puede profundizar la democratización de la
gestión pública y hacer más eficiente el funcionamiento del Estado, particularmente de los
institutos autónomos y muy en especial en INVILARA. Al respecto, FUDECO(1997)
señala lo siguiente:
“...La concentración política y administrativa actual anula la efectividad de la labor Estatal. La descentralización, por otro lado,, es la expresión territorial de la redistribución del poder social” (p.14).
En los actuales momentos, el proceso de descentralización está dando pasos
significativos en la vida nacional, lo que conlleva a grandes cambios en todos los aspectos
de la vida pública: político, administrativo, económico y social; por lo que FUDECO
(1998) establece que:
“...Las instancias estadales, municipales y los entes autónomos descentralizados reciben aportes financieros desde diferentes fuentes y tanto el medio urbano, concentrador del 87% de la población del país, como el medio rural exigen del Gerente Público una adecuada y oportuna toma de decisiones para garantizar que estos recursos sean utilizados de manera eficiente.” (p.8)
Es decir, con la descentralización político-administrativa, aunado a la apertura
petrolera y la globalización de la economía, han irrumpido en la Nación con
direccionalidades y fuerzas propias, requiriéndose un importante esfuerzo para dar
coherencia al proceso de desarrollo económico.
Así también, un rasgo importante de los institutos autónomos como servicios públicos
es su sujeción al principio de legalidad establecido en el Artículo 117 de la Constitución de
la República y por el cual las actuaciones del poder público autónomo o municipal deben
someterse a las disposiciones de la ley (en su sentido más amplio, las ordenanzas). Este
artículo establece que: “ La constitución y las leyes definen las atribuciones del Poder
Público, y a ellas debe sujetarse su ejercicio “. p.46
En cuanto al régimen jurídico, los servicios públicos están sujetos a regímenes
diferentes, en el caso de INVILARA y de los demás institutos autónomos, están
estipulados hacia actividades desarrolladas por el Estado, con el fin de producir bienes o
servicios destinados a dar satisfacción a una necesidad de interés general y que funcione en
condiciones similares a una empresa industrial o comercial.
Al respecto. en la Ley Orgánica de Administración del Estado Lara, capitulo III,
Art.9, establece lo siguiente:
“ Las actividades administrativas pueden ser descentralizadas funcionalmente, mediante la creación por ley de institutos autónomos, empresas de servicios, fundaciones o sociedades, y otros organismos; así mismo, el Estado podrá realizar actividades
financieras, industriales o comercial, mediante la constitución de sociedades mercantiles de capital público o mixto previa autorización de la Asamblea Legislativa”. ( p.s./n ).
Así también, esta ley en su Art. 10, hace referencia a los institutos autónomos
descentralizados, señalando que estos están adscritos a las Direcciones Generales
Sectoriales afines o a la Secretaría General del Gobierno, de no ser así, estas rendirán
cuenta de manera periódica al Director General Sectorial o al Secretario General de
Gobierno, todo esto dependiendo de los criterios que maneje cada Estado.
En el caso de INVILARA, esta rinde periódicamente cuentas de su gestión al
Gobernador del Estado, y es a partir de allí que conjuntamente con el Gerente de este
instituto y otros, que se analizan los proyectos planteados y los que están por desarrollarse,
siempre en función de las necesidades más prioritarias de la colectividad y del
financiamiento nacional, a través del situado constitucional y el financiamiento externo,
mediante los organismos multilaterales.
Teorías Gerenciales.
En atención al ámbito administrativo, existen diversos enfoques o escuelas del
pensamiento administrativo quienes explican la esencia misma del quehacer gerencial.
Existe un buen número de teorías gerenciales cuyo centro es la persona, éstas hacen
énfasis en las relaciones sociales e interpersonales como factores de primer orden en la
motivación hacia niveles crecientes de productividad.
Entre estas teorías, destaca la de Mc.Gregor (1969), creador de la Teoría X, quien
señala que el empleado tiene una repulsión hacia el trabajo y lo evitará en cuanto le sea
posible. Por lo tanto el trabajador tiene que ser obligado a realizarlo con la fuerza,
controlado, dirigido y amenazado con castigos para que haga un esfuerzo adecuado con el
propósito de lograr los objetivos de la organización. El rechazo es tal, que los premios no
son suficientes para superar la repulsión y las tendencias de democratizar la actividad
laboral resultan muy perjudiciales, pues el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y
con un control externo. Este tipo de empleado, prefiere ser dirigido, y desean evitar toda
responsabilidad, así mismo, tiene muy baja ambición y sólo le preocupa su seguridad.
Dentro de esta perspectiva, se puede inferir que esta teoría explica la consecuencia de
una técnica administrativa particular, no describe la naturaleza humana aunque la propone,
porque sus ideas son limitadas, las cuales a su vez impiden ver las posibilidades de otras
prácticas administrativas tales como la descentralización, la supervisión consultiva y la
dirección democrática.
Cabe considerar, otra teoría importante que sustenta la acción gerencial es la teoría
“ Y “ planteada por Mc. Gregor, en contraste a la teoría “ X “, la cual sostiene que el
trabajo es tan natural como el juego y que la mayoría de los empleados son capaces de
controlar su propia conducta y de hacer buenos trabajos, lo que indica que un
administrador no necesita controlar de cerca a los subordinados, sino más bien que ellos
pueden controlar su propio comportamiento. Los supuestos, las políticas y las expectativas
de esta teoría están centradas en la naturaleza humana; su principio fundamental es la
integración ya que propicia condiciones que permitan a los miembros de la organización
realizar sus propios objetivos, encaminando sus esfuerzos hacia el éxito.
Por consiguiente, esta teoría ofrece posibilidades para nuevas prácticas y
orientaciones administrativas, que motiven a introducir cambios y describir nuevos estilos
para organizar y orientar los esfuerzos humanos, dando por hecho que el individuo, va a
ejercer la dirección y control de si mismo, en su esfuerzo por lograr los objetivos de la
organización y su satisfacción se incrementará como resultante de su propia contribución.
Visto de esta forma, los estilos gerenciales provenientes de las teorías señaladas
anteriormente, indican que la teoría “ X “ presenta un estilo gerencial autoritario, mientras
que la teoría “ Y “ presenta un estilo nuevo que es democrático. Sin duda, a pesar de lo
innovador de esta teoría sobre una nueva forma de gerenciar la organización, sus teóricos y
seguidores cayeron en un excesivo paternalismo; lo cual produjo niveles bajos de
producción a las organizaciones administrativas bajo esta concepción.
Dentro de este orden de ideas, Anthony, W.( 1984) hace referencia a la teoría
administrativa de Likert quien pone de manifiesto los siguientes tipos de acción gerencial:
- Autoritario-Explotador
- Autoritario-Benévolo
- Consultores
El Autoritario-Explotador. Caracterizado porque todo el poder y la autoridad para
tomar decisiones están centrado en el administrador, los subordinados no participan en el
proceso de toma de decisiones. La comunicación en este estilo es totalmente vertical,
normalmente se utiliza para dar ordenes a los subordinados. La participación se realiza en
forma unidireccional sin establecer una interacción entre el gerente y la base institucional.
Autócrata-Benévolo. Según Likert, los administradores son calificados como “ lobos
con piel de corderos “, ya que éste engaña a los subordinados haciéndoles creer que ellos
participan en la toma de decisiones utilizando el poder en una forma perspicaz, de igual
manera, induce a los empleados para que acepten cualquier decisión en beneficio de la
institución. Sin embargo, bajo todas estas circunstancias, los administradores tratan de
mantener buenas relaciones con los subordinados interesándose en tratar con justicia a los
trabajadores.
Consultores. Los administradores tratan de buscar ideas de sus subordinados, pero no
utilizan tales aportaciones, sino que toman sus propias decisiones, esto hace que los
empleados se sientan engañados y burlados al ver que sus sugerencias no son consideradas
en forma seria y su ayuda tiene poco efecto en las decisiones de los superiores.
En lo que concierne al Instituto de Vialidad del Estado Lara, podemos señalar que la
teoría gerencial que más se amolda es la teoría X por cuanto predomina un estilo gerencial
Autoritario-Explotador por cuanto el poder y la autoridad en la toma de decisiones están
centralizado por intermedio de la figura del Gobernador del Estado, la comunicación es
totalmente vertical y la participación se realiza en forma unidireccional.
Teoría de la Gerencia Participativa.
Dentro de este marco, hoy en día casi todas las teorías gerenciales tratan de sustituir
la gerencia autocrática en las instituciones por un nuevo enfoque gerencial moderno,
debido a que toda organización tiene como fin, la calidad de su producción y prestación de
servicios, y para que este propósito se cumpla debe tomarse la participación como una de
las características primordiales.
Según Anthony, W.( 1984), los subordinados en la gerencia participativa toman parte
activa en la toma de decisiones, suministrando ayuda significativa al administrador o
gerente, el cual es considerado como líder de un equipo al que dirige tomando en cuenta
los mejores intereses de si mismo, de sus subordinados y de la organización en general.
Bajo este enfoque, los gerentes deben tener la habilidad para las relaciones interpersonales,
deben entender a la gente, y ser buenos comunicadores y ser gerentes de conflictos de
manera que los desacuerdos se resuelvan y el conflicto se canalice hacia intereses
constructivos.
De allí pues, que esta teoría enfatiza que el gerente debe aprovechar lo mejor del
grupo, y darle valor a los puntos resaltantes de cada individuo y superar las debilidades que
estos tengan, de tal manera que satisfaga las expectativas del grupo y de la organización.
Es por ello que, Deming, G.( 1989) experto en la gerencia actual hace énfasis en la
calidad total, considera que la persona debe identificarse con la organización ya que esta
merece la admiración de todos sus participantes, empleados y colectividad en general; el
gerente según esta teoría formula estrategias para que su personal se sienta satisfecho de
trabajar por una meta común, valora a sus empleados como recurso crítico y toma en
cuenta a todas las personas relacionadas con la organización.
Esta teoría gerencial plantea crear en el personal el deseo para que tengan como
propósito mejorar la calidad en el servicio o producto. De esta manera, mejorar o
desarrollar la competencia y permanencia en el área de trabajo.
En el caso de esta teoría se encuentra lejos de aplicarse en el Instituto de Vialidad del
Estado Lara, por cuanto el manejo de la información es centralizada por cada unidad
individualmente sin tener interacción alguna, influyendo en ciertas ocasiones en conflictos
a nivel de inter-unidades.
Niveles Gerenciales.
Las organizaciones generalmente están divididas en niveles administrativos, los
cuales dependen de la complejidad misma del trabajo organizacional. Petit A.T.( 1967),
establece tres niveles, diferenciados así: Nivel Estratégico, o Alta Gerencia, Nivel
Coordinador, o Gerencia Media y Nivel Operativo, o Gerencia Operativa.
Nivel Estratégico, o Alta Gerencia.
Ente administrativo, dinámico y flexible representada por el Presidente del Instituto
de Vialidad del Estado Lara; cuyo propósito es lograr la eficiencia y eficacia en materia de
vialidad.
Será responsable de la gestión en materia de servicios de vialidad vinculada a la
elaboración de estudios y proyectos relacionados con el desarrollo del Estado Lara; control
de demanda, insumos, producto e impacto ambiental y de administración.
Nivel Coordinador o Gerencia Media.
Representada por la Gerencia de Administración y Finanzas del Instituto de Vialidad
del Estado Lara, tiene por función básica integrar las actividades internas que han sido
estructuradas en funciones. El fin primordial de este nivel es dirigir y coordinar las
diferentes actividades para que éstas se ejecuten y así alcanzar las metas y lograr objetivos
propuestos.
Este nivel establece parámetros de rendimiento, detecta las fallas y las evalúa de
acuerdo con las políticas establecidas en la Alta Gerencia; para implementar los correctivos
necesarios.
Nivel Operativo o Gerencia Operativa.
La finalidad primordial es la participación en el desarrollo real de las tareas, es decir,
traduce los objetivos en acción, siguiendo los lineamientos de la Alta Gerencia. Los
objetivos en este nivel son muy específicos a corto plazo y mensurables. Este es el
responsable directo del logro de los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia.
Sin duda la importancia que reviste a las organizaciones, como el Instituto de
Vialidad del Estado Lara contar con gerentes de una gran capacidad y flexibilidad, así
como con nuevas formas de comportamiento tales como: participativo, tolerante,
comunicativo, disciplinado, creativo y un alto grado de aceptabilidad que le permita actuar
en determinado momento y afrontar los problemas y situaciones en el contexto de los
cambios permanentes que se suceden y que inciden en el desarrollo organizacional.
Gerencia Moderna.
La Gerencia Moderna, entendida en su verdadero sentido, presupone una
transformación, que para muchos analistas, en los últimos tiempos se ha venido
calificando como de turbulencia, de crisis, de ambigüedad, de conflicto; fenómeno que no
se le ha dado la debida profundidad en la actualidad.
Para Grynbal, E.(1997), la esencia de la Gerencia la constituyen cuatro funciones
básicas, las cuales se resumen de la siguiente manera:
a) La gerencia tiene que producir resultados, para el autor, no es sólo generar ganancias ni
utilidades, sino, satisfacer las necesidades de la clientela, tanto interna como externa.
Acota el autor, que en función de la calidad del servicio de interno, se puede prestar un
servicio externo, es decir, tiene que haber coherencia y para ello, se requiere
planificación, control, sistematización, orden y disciplina además, de estrategias
globales.
b) La segunda función es la de administrar, en este punto, el autor señala que para poder
producir resultados en forma efectiva se necesita un “sistema base de control” de
administración y de planificación que en efecto potencia la producción de los
resultados. Por otro lado, Grynbal señala que este segundo punto es problemático si se
convierte en un fin en si misma, ya que ahoga la función de producción de resultados y
termina con todo un papeleo que mata la capacidad productiva, por lo que esta función
debe estar en permanente revisión.
c) La tercera función tiene que ver con la creatividad, innovación, sobre todo en función
de futuro, es decir, la función de “empresariado”. Deben ser esquemas y
procedimientos que estén al día pero siempre en función de futuro, es decir, a largo
plazo.
d) La cuarta y última función, el autor la llama integración, en la que consiste integrar a la
gente con motivación y mística, compromiso, iniciativa y compenetración emocional.
Con respecto a la Gerencia Moderna en Venezuela, López, A.(1997), en su ensayo de
Cultura y Gerencia Moderna, hace un análisis sobre los diferentes discursos gerenciales
con los que se ha querido encarar las realidades del país durante los últimos años,
constituyendo quizás la renovación de pensamiento más importante de estos tiempos.
Señala el autor, que estos discurso adornados de conceptos como eficiencia, buena
gerencia o uso racional de los recursos públicos, ha permeado las instituciones públicas
para reconvertirlas en lo que deben ser; instituciones de servicio público al servicio del
ciudadano.
Así mismo expresa, con respecto a la gerencia moderna en Venezuela, que esta debe
partir de un modelo propio y adaptado a su propia singularidad de gestión. Al respecto
señala:
“La buena gerencia es inimaginable sin una comprensión profunda del entorno, de sus procesos y de los individuos que los operan. La gerencia debe hacer suyo el entorno para postular soluciones más duraderas... Entre los modelos y los usos siempre ha habido abismos y, generalmente, la imaginación de los planificadores va por una senda contraria a la de los pobladores. Cercar ese abismo, cerrar esa brecha, es uno de los retos de la gerencia moderna”. P.55
Dentro de esta perspectiva, Gómez, H. y Márquez, P.(1997) en un artículo publicado
en la revista IESA, denominada: Gerencia de avanzada hecha en Venezuela, presenta un
resumen de su investigación desarrollada en las técnicas de gestión actualmente de moda
en el mundo entero, aplicadas de una u otra forma en organizaciones venezolanas desde
hace años. Entre las que señalan las siguientes:
Organización Centrada en el Cliente.
Esta técnica sabe quienes y cómo son los consumidores que atiende, estudia sus
necesidades y las comunica a todos sus integrantes. Esa organización filtra toda decisión de
acuerdo a la manera como se afecte el cliente que espera satisfacer y crea el entusiasmo de
su clientela mediante las diversas formas de interacción que mantiene con ellas.
En empresas progresistas, este concepto se aplica tanto al consumidor, como a
proveedores, empleados y accionistas cuyos intereses son afectados por la suerte de la
empresa.
Sencillez ante todo.
Este es uno de los nuevos consejos promovidos por los célebres consultores de
gerencia. Empresas famosas mundialmente, pero que han perdido mercado y llegaron al
borde de la quiebra, encontraron el secreto al reposicionar su producto en las diferentes
ofertas accesibles al consumidor y hacer hincapié en la sencillez: Identificar el producto en
la mente del consumidor con una función que se cumple a cabalidad.
Benchmarking.
La emulación estratégica, es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas
en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores
prácticas existentes. Sucede pues, que se trata de aplicar el criterio de la relación calidad-
precio.
Justo a tiempo.
Es una filosofía orientada a elevar la eficiencia en la producción. Apoyándose en la
idea de que los inventarios representan un gasto o desperdicio: resultan de la incapacidad
para crear un flujo uniforme de materiales. Señalan los autores que: “La idea del justo a
tiempo es sencilla: producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para venderlos...
y materiales comprados justo a tiempo para transformarlos en partes fabricadas” p.40
Misión compartida.
Se plantea que la razón de ser o propósito fundamental de la institución se basa en el
grado de compromiso, prevaleciendo la mística y la dedicación al trabajo. Las
organizaciones son manejadas con prácticas de gestión poco conocidas, que conducen a
una encomiable dedicación al trabajo.
Outsourcing.
Esta practica gerencial exige a la empresa revisar cada uno de sus procesos centrales
y de apoyo; con el propósito de limitar su actividad a lo esencial. Va más allá de la
contratación, una vez que la empresa delega importantes responsabilidades en el
proveedor.
Rotación de tareas.
La rotación de tareas tiene su origen en prácticas desarrolladas en la industria
japonesa. La gerencia se basa en sistemas sencillos; se dedica atención al detalle; se orienta
el aprendizaje hacia la eficiencia y la productividad; se forman destrezas con el personal.
Con estos criterios el Instituto de Vialidad del Estado Lara, debería extraer la esencia
misma de la gerencia, la cual ayudaría a producir resultados potenciado por un buen
sistema administrativo, un sistema creativo innovador y por la sensación de integración, de
compenetración, de disposición de tomar riesgos, de ser diferentes y de plantear algo
distinto.
Por consiguiente, el Instituto de Vialidad del Estado Lara enfrenta el reto de la
internacionalización, para hacerse más competitiva en una economía globalizada
emprendiendo costosos esfuerzos para conocer y aplicar las más modernas y novedosas
técnicas de gerencia. Con el propósito contribuir con el manejo efectivo de las técnicas de
gerencia hoy de moda, como funcionan nuestras organizaciones exitosas y poder aprender
de su experiencia.
Gerencia Estratégica.
Así mismo, en un proceso de Gerencia Moderna es importante incluir un enfoque
practico de las técnicas de la Gerencia Estratégica que aplicadas a una organización
permita que sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Según David
F.(1997), la Gerencia Estratégica puede definirse como:
“ La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación”. p3
Las organizaciones Gubernamentales e Institutos Autónomos se desenvuelven en un
ambiente monopolístico, fabrican un producto o prestan un servicio que es poco
susceptible de medición y dependen totalmente de fuentes externas de financiación. En tal
sentido, el Instituto de Vialidad del Estado Lara debe tratar de entender mejor el entorno
que rodea el funcionamiento de empresas públicas y privadas, en especial los entes
descentralizados, así como enriquecer la formación gerencial que se imparte en la región.
Gestión Administrativa.
El estudio del entorno financiero y de su marco institucional y reglamentario supone
el de un ámbito que guarda estrecha relación, a la vez, con la ciencia económica, el derecho
publico y privado, y la gestión de la empresa.
Al respecto CONSO P. (1984) señala, que el desarrollo de la empresa moderna está
en gran parte establecido por el grado de su eficacia y eficiencia de su gestión
administrativa, que debería mediar en todo momento en las decisiones que se toman en su
seno. La gestión administrativa concierne a la política general de la empresa en sus etapas
de nacimiento, crecimiento, autonomía y supervivencia. La satisfacción de las necesidades
financieras debe responder a los objetivos de la empresa y sobre todo, más allá del
beneficio inmediato, a la defensa del capital y a la conservación de su desarrollo.
En este sentido, la empresa cuando tiene problemas de activos y pasivos que, unidos
a los flujos monetarios, requieren constantemente la atención de una gestión financiera que
prevea las necesidades de financiación y facilite los medios necesarios para cubrir tales
exigencias, y que se ocupe de la cobertura de los riesgos que implica la actividad de la
empresa, el mantenimiento de su autonomía, la protección de sus recursos propios y la
definición de una política no sólo de crecimiento o de estabilidad, sino también de
resultados.
Dentro de esta perspectiva, la gestión administrativa tiene como misión principal
asegurar el beneficio resultante de la labor empresarial y garantizar de este modo el futuro
desarrollo e independencia de la empresa. Es por ello, que la gestión administrativa de una
empresa requiere conocer el ámbito de la toma de decisiones y su efecto en el corto plazo,
mediano y largo plazo.
Por consiguiente, el Instituto de Vialidad del Estado Lara deberá comprender que
para facilitar una gestión administrativa eficaz requiere conocer el ámbito de la toma de
decisiones de la gerencia y su efecto en el corto, mediano y largo lazo; por cuanto estas
decisiones representan, desde el punto de vista financiero, la necesidad de recursos para
inversiones de corto o largo plazo provenientes de los aportes de la Gobernación del
Estado Lara, Ley de asignaciones especiales, FIDES, y recaudación de los peajes, el
resultado será un incremento del valor económico del Instituto. En tal sentido, este
resultado se reflejara en los estados financieros, Balance General y Estado de Resultados,
afectando la gerencia de la empresa en marcha, como se obtienen y asignan los recursos y
como se ejecutan las funciones operativas y administrativas.
BASES LEGALES.
El Instituto de Vialidad del Estado Lara conocido como INVILARA, es un instituto
autónomo que tiene una fundamentación legal, con personalidad jurídica propia, que lo
somete a un derecho especial, singular o específico que no reviste del control de la
Contraloría General de la República, sino en la medida en que lo prevea el legislador.
De este modo, el artículo 234 de la Constitución Nacional atribuye a la Contraloría
General de la República el control de los ingresos, gastos y bienes nacionales. Tales
atribuciones, de acuerdo al artículo 235, “ podrán extenderse por ley a los institutos “
(p20); por lo que en principio, éstos no se hallan sujetos a dicho control. De igual manera,
los Institutos Autónomos quedan sujetos al “ régimen especial “ que prevean sus leyes, sus
bienes no están sometidos al régimen de los bienes nacionales y no gozan de las
prerrogativas del fisco a menos que sus leyes se lo establezcan expresamente. Visto de esta
forma, la personificación permite así la aplicación de ese régimen especial, el cual, de
conformidad con el artículo 70 de la Ley Orgánica de Hacienda Pública Nacional (1974),
no necesariamente, es el mismo para todos los Institutos Autónomos.
Ahora bien, la autonomía que la ley concede a los Institutos Autónomos, tiene por
objeto el cumplimiento de sus fines de la manera más adecuada, pero los institutos
autónomos se encuentran vinculados a la Administración Pública, pues forman parte de
ella.
Al efecto, la Ley Orgánica de Administración Central, prevé como atribución común
a todos lo ministros ejercer sobre los institutos autónomos adscritos, las funciones de
coordinación y control que le correspondan conforme a la Ley Orgánica respectiva y a las
leyes especiales de Creación. En el caso de Invilara la coordinación y control la ejerce el
ministro de Infraestructura.
En este sentido, La Administración Central ejerce entonces funciones de coordinación
y control sobre los institutos autónomos, tales funciones son variables, de acuerdo a lo
previsto en la Ley de creación del instituto que se trate. El instituto autónomo escapa a la
subordinación jerárquica propia de los órganos que integran la Administración Pública
Central.
Los institutos autónomos, de conformidad con lo previsto en el artículo 230 de la
Constitución Nacional, sólo pueden ser creados por ley. Sin embargo, el Presidente de la
República esta facultado para crear institutos autónomos mediante decreto cuando,
haciendo uso de la potestad prevista en el numeral 8° del artículo 190 de la Constitución
Nacional, haya sido autorizado por ley especial para dictar medidas extraordinarias en
materia económica o financiera.
En el caso del Instituto de Vialidad del Estado Lara ( INVILARA), esta fue creada
mediante ley en 1996. Así mismo, al artículo 3 de la presente ley gozará de los mismos
privilegios y exenciones acordadas al fisco nacional en el artículo 33 de la Ley Orgánica
de Descentralización, Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público. (
LODDTC)
En este mismo orden de ideas, el artículo 5 de la Ley de Creación del Instituto de
Vialidad del Estado Lara, establece sus objetivos en la Ley para la Conservación,
Administración y Aprovechamiento de la Vialidad del Estado Lara.
En cuanto al presupuesto, el Instituto de Vialidad del Estado Lara se regirá de
acuerdo a la Ley Orgánica del Régimen Presupuestario del Estado Lara, para efectos de
manejar los recursos financieros que, por concepto de Situado Constitucional, realiza las
inversiones de capital y gastos corrientes.
MATRIZ DE CORRESPONDENCIA.
SUB ITEMS VARIABLE DIMENSION INDICADORES
INDICADORES Cuestión C.A.
NOCION DE LA MISION DE LA ORGANIZACIÓN 1 X NOCION DE LA VISION 2 X
TIPO DE VALORES RESPONSABILIDAD-ETICA 3-4 X
LIDERAZGO EJERCIDO DEMOCRATICO AUTORITARIO 5-6 X
NIVEL DE MOTIVACION EMOCIONAL MENTAL 7-8 -
TOMA DE DECISIONES CONSENSO UNILATERAL 9-10 -
COMUNICACIÓN INTER-UNIDADES DIRECTA-INDIRECTA 11-12 -
MANEJO DE INFORMACION 13-14 -
FAC
TO
RE
S IN
TE
RN
OS
TRABAJO EN EQUIPO COOPERACION COMISIONES 15-16
IMPACTO DE LA GLOBALIZACION 17 X
COMPORTAMIENTO DE POLITICAS PRESUPUESTARIAS DEL EJECUTIVO 18 X
GRADO DE CENTRALISMO 19 X
NIVEL DE BUROCRACIA TRABAS 20-21 X
GE
RE
NC
IA M
OD
ER
NA
FAC
TO
RE
S E
XT
ER
NO
S
NIVEL DE INFLACION I.P.C 22-23 X % INCREMENTO DE LA DEMANDA DE SERVICIO DE VIALIDAD
VARIACION EFICACIA 24-25 X
MONTO DE LOS RECORTES PRESUPUESTARIOS 26-27 X
PRE
SUPU
EST
O
DE
ING
RE
SOS
MONTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO SUFICIENCIA 28 X
COMPROMISOS PRESUPUESTARIOS ACTO 29-30 X
% DEL GASTO CAUSADO 31 X
GE
STIO
N
AD
MIN
IST
RA
TIV
A
PRE
SUPU
EST
O
DE
GA
STO
S
% DEL GASTO PAGADO 32 X
Cuestión: Cuestionario, C.A: Consulta
CAPITULO III.
MARCO METODOLOGICO.
Naturaleza del Estudio.
Este estudio agrupa características que permiten ubicarlo en la modalidad de proyecto
factible, basado en un diseño de campo. Proyecto factible porque propone un modelo
viable para resolver una situación planteada, la cual se orienta hacia la necesidad de
formular un Modelo de Gerencia Moderna que facilite la Gestión Administrativa eficaz de
los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
Los datos que se presentan se recogen en forma directa de la situación actual y que
evidencian lo propuesto en el planteamiento del problema fueron suministrados de fuentes
primarias, a través de la observación empírica durante tres años con el Instituto de Vialidad
y que son sometidas a verificación.
Población y Muestra.
El estudio está dirigido al Instituto de Vialidad del Estado Lara (INVILARA),
específicamente a sus unidades de análisis conformada por siete ( 07) gerencias
distribuidas en tres niveles o estratos: un nivel estratégico o alta gerencia representado por
el presidente, un nivel coordinador o gerencia media representada por la gerente de
administración y finanzas, consultoría jurídica, contraloría interna, gerencia de personal, y
un nivel operativo constituido por la gerencia de operaciones y la gerencia de vialidad. Por
considerar que la población es relativamente pequeña y factible de ser encuestada, se
tomará a los jefes de departamentos para efectuar el estudio ( 07).
Se utilizo el muestreo no probabilistico, con la finalidad de escoger de manera
sesgada aquellos elementos dentro de la gestión administrativa y operativa del Instituto que
no tengan vinculación con el proceso de la ejecución presupuestaria.
De este modo, la muestra estuvo constituida por el siguiente personal:
Descripción de la muestra
Nivel Unidad de Análisis Unidad de Observación
A.G. Presidencia El presidente de Invilara (01)
G.M. Contraloría Interna El Contralor(01)
G.M. Consultoría Jurídica El Consultor Jurídico (01)
G.M. Jefatura de Personal El Jefe de Personal (01)
G.M./
N.O.
Gerencia de Administración y Finanzas Los empleados adscritos a la GAF (04)
G.O. Gerencia de Vialidad Los empleados adscritos a la GV (03)
G.O. Gerencia de Operaciones Los empleados adscritos a la GO (03)
Total 14
Técnica de recolección de datos.
Para obtener la información será utilizada una encuesta, para determinar los estilos
gerenciales de los sujetos que conforman la gerencia del Instituto de Vialidad del Estado
Lara (Presidente, Gerente de Administración y Finanzas, Consultoría Jurídica, Contraloría
Interna, Unidad de Personal, Gerencia de Operaciones y la Gerencia de Vialidad).
Instrumento de recolección de datos.
Los instrumentos utilizados para recolectar la información fueron:
♦ Hoja de registro de datos y análisis los datos referidos a la Ejecución Presupuestaria del
ejercicio fiscal del año 1997.
♦ Cuestionario, con preguntas de respuestas múltiples y dicotómicas, con el fin de
diferenciar las características y los indicadores de la ejecución presupuestaria.
Validez.
Para validar los instrumentos una vez elaborados, se sometió a consideración de
expertos a través de una matriz (Anexo A), donde exponen su opinión sobre la claridad,
objetividad, y secuencia de los ítems de cada uno de los instrumentos.
Confiabilidad.
Se empleo el método de pruebas paralelas en sujetos iguales y/o distintos,
administrados en tiempos diferentes para corroborar la calidad de la información
suministrada por la muestra seleccionada.
Procesamiento y Análisis de datos.
Aplicado el instrumento los datos recogidos manualmente, se tabularon y se procedió
a vaciarlos en hojas electrónicas de cálculos en donde aparecen las frecuencias de los
sujetos de estudio y los porcentajes correspondientes.
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Grinbal, Eleazar (1997). La Gerencia en Época de Transformación. Banco Latino.
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INVILARA (1997). Memoria y Cuenta. Barquisimeto.
Ley Orgánica de Administración del Estado Lara. (1996). Barquisimeto.
Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencias de Competencias
del Poder Público. (1989). Caracas.
Ley Orgánica de Hacienda Pública Nacional. (1974). Caracas.
Ley Orgánica de Salvaguarda del Patrimonio Público. (1982). Gaceta Oficial N° 3.037
Extraordinaria.
Ley para la Conservación, Administración y Aprovechamiento de la Vialidad del
Estado Lara. (1993). Asamblea Legislativa del Estado Lara.
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López, O., Antonio (1997). El Espejo de Agua: Cultura y Gerencia Moderna. IESA.
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Mc Gregor, D, (1969). El lado Humano de la Empresa. McGrill Hill Co. New York.
Montaño, P., Galo (1991). Gestión Financiera: Calidad y Productividad. 1ra Edición,
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Ortiz, Jesús C.(1995). Los Institutos Autónomos. Tomo 1, Caracas.
Peraza, Julio C. (1997). Gerencia. Banco Latino. Caracas.
Petit, A.T. (1967). Fundamentos de Coordinación Administrativa. México.
Piñango, Ramón (1998). Querer no es Poder: El Difícil Arte de Gobernar. IESA :
Gobernar en Venezuela.
ANEXOS
INSTRUMENTO
Sres. Personal de _______________________________
El presente instrumento ha sido diseñado para recabar información para el proyecto de
investigación Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna con la finalidad de
diagnosticar el tipo de gerencia predominante en el Instituto de Vialidad del Estado Lara.
A fin de contar con la información más autorizada e idónea sobre el tema, se están
recogiendo opiniones de las diferentes gerencias que integran la estructura organizativa del
instituto.
El tiempo que usted dedique a contestar este cuestionario representa una valiosa
contribución al conocimiento de la realidad de la gerencia del instituto.
El cuestionario es totalmente anónimo y sus resultados solamente serán presentados y
publicados en forma agregada.
Agradeciéndoles de antemano de su valiosa colaboración para la buena marcha y éxito
de este proyecto, reciba un cordial saludo,
Lic. José Antonio González Hernández
Investigador.
INSTRUCCIONES.
Este cuestionario tiene como finalidad recoger su opinión sobre distintos aspectos de
la Gerencia Moderna y la Gestión Administrativa. No hay respuestas correctas o
incorrectas. Lo importante es que usted opine de la manera más directa y espontanea
posible. Conteste todas las preguntas. Seleccione:
a) Mi respuesta debe ser anónima.
b) Mi opinión puede ser identificada.
Nombre de la Unidad Orgánica:____________________________________
CULTURA GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL:
1. ¿ Conoce Usted la Misión del Instituto?
Si No
Especifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. ¿ Conoce Usted La Visión del Instituto?
Si No
Especifique.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿ La mayor parte de los subordinados desea tener un sentido de responsabilidad en
su sitio de trabajo?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. ¿ Al momento de firmar un cheque a un contratista verifica que los soportes
requeridos en los procesos administrativos se apegan a los procedimientos que
regula la Contraloría General del Estado Lara?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5. ¿ Negocia con sus subordinados las diferencias que se presentan con los procesos
administrativos para la adquisición de bienes o servicios?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. ¿ Presiona con firmeza a sus subordinados para la entrega de los informes de
gestión trimestral, esperando que le cumplan a la fecha prevista?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
CLIMA ORGANIZACIONAL.
7. ¿ Prefiere tener trabajos más interesantes que un pequeño aumento de sueldo anual
en un año particular?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. ¿ La mayor parte de los empleados que conoce tiene la capacidad de ejercitar un
grado relativamente alto de imaginación para resolver problemas de la
organización?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9. ¿ Procura planear específicamente las ocasiones para involucrar a los
subordinados en la toma de decisiones?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10. ¿ Consulta a sus subordinados para realizar trabajos de urgencia que requieran la
necesidad de trabajar después del horario oficial?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11. ¿Cuándo se requiere establecer alguna normativa interna que involucre a las
demás unidades del instituto, hace la comunicación por escrito?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
12. ¿ El sistema de comunicación en mi organización fomenta el intercambio abierto
de ideas entre las unidades?
Si No
Especifique:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
13. ¿ Suministra información financiera que ayude a los subordinados a entender sus
relaciones con otras unidades del Instituto?
Si No
Especifique:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
14. ¿ Se informa de manera oportuna a los organismos fiscalizadores sobre la
normativa interna aplicadas al proceso de contratación de obras?
Si No
Especifique.
15. ¿ La cooperación caracteriza la relación que tiene con casi todas las personas con
las que trabaja?
Si No
Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
16. ¿ Agrupa a sus subordinados en comisiones para realizar trabajos importantes para
la organización?
Si No
. Especifique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
POLITICA DE VIALIDAD ESTADAL.
17. ¿ El impacto de la globalizacion ha propiciado cambios en la organización en los
últimos dos años?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
18. ¿ Se han visto afectados los compromisos con las comunidades por el
comportamiento de las políticas presupuestarias del ejecutivo nacional?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
AMBITO PRESUPUESTARIO.
19. ¿ Se tramitan a través del ejecutivo regional la asignación de recursos
presupuestarios provenientes del FIDES para contratación de obras?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
20. ¿ Se ejecutan con dificultad los procesos administrativos internos referidos a la
adquisición de bienes y servicios?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
21. ¿ Se actualizan frecuentemente las normativas internas que regulan las
operaciones de contratación de obras por procesos licitatorios?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
22. ¿ Influye el nivel de inflación en la oferta de solución de vialidad por parte de
INVILARA?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
23. ¿ Se toma en consideración el IPC para la elaboración de los presupuestos
anuales?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
24. ¿ Se ha incrementado el porcentaje de la demanda de servicio de vialidad los
últimos años?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
25. ¿ Se le ha dado una respuesta eficaz para cubrir esa demanda?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
26. ¿ Hubo recortes presupuestarios durante los últimos dos años?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
27. ¿ Inciden los recortes presupuestarios en el cumplimiento de los planes del
instituto?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
28. ¿ El presupuesto asignado a su unidad es suficiente para cumplir con las metas
planeadas?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
29. ¿ La evaluación de los compromisos de contratación de obras influye en la
capacidad de gestión del instituto?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
30. ¿ La presentación de valuaciones por parte del contratista representa un
compromiso definitivo para la asignación de contratos de obras?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
31. ¿Los informes de gestión el índice de gasto causado proporcionan realmente la
veracidad de la información?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
32. ¿ En los informes de ejecución presupuestaria los índices económicos, del gasto
pagado proporcionan realmente la veracidad de la información?
Si No
Explique.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Barquisimeto, Abril de 2000
Ciudadano:
Agradezco y solicito su colaboración para la validación del instrumento debido a su
experiencia del dominio en el área de la investigación. El tema de la investigación es
Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que permita una Gestión Administrativa
eficaz, de los recursos para El Instituto de Vialidad del Estado Lara en el año 1999, para
optar al titulo de Especialista en Gerencia Financiera.
OBJETIVO GENERAL
Presentar una Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que permita una Gestión
Administrativa eficaz, de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara. (
INVILARA).
OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Caracterizar los factores Internos y Externos del entorno que han influido en la
problemática gerencial, que afectan la trayectoria del Instituto de Vialidad del Estado
Lara.
• Evaluar los resultados de la Gestión Administrativa del Instituto de Vialidad del
Estado Lara.
• Establecer los lineamientos teóricos predominantes de la gerencia del Instituto de
Vialidad del Estado Lara.
• Diseñar un Modelo de Gerencia Moderna que facilite la Gestión Administrativa Eficaz
de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
Matriz de Corrección
Pertinencia con el
Objetivo
Claridad del
Lenguaje
Coherencia en la
redacción
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Aplicado el instrumento diseñado para recolectar los datos pertinentes al estudio y
reforzada con los datos obtenidos de la consulta de los archivos , se procedió a tabularlos
manualmente y a vaciarlos en tablas estadísticas en donde aparecen las frecuencias de la
respuestas del marco muestral y los porcentajes respectivos. Se procedió a detallar aquellas
respuestas que presentaron una inclinación afirmativa total que haga suponer una evidente
diferencia de conceptualizacion entre la Alta Gerencia, Gerencia Media y la Gerencia
Operativa para la Cultura Gerencial y Organizacional, Clima Organizacional, Política de
Vialidad Estatal , Ambito Presupuestario del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
ITEM N° 1
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Construcción, Mantenimiento y Seguridad Vial
1 7
Planifica, Administra y Promueve el desarrollo vial
5 36
Ejecuta programas de vialidad 2 14 Solución del problema de la vialidad rural 2 14 No especificaron 4 29 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 1 el 100 % de los encuestados respondió afirmativamente,
coincidieron en conocer la misión del instituto; sin embargo, en el análisis de sus
respuestas, se evidencia que entre la Alta Gerencia y la Gerencia Media presentan
diferentes conceptualizaciones de la misión institucional, aun cuando esta, aparece
descrita en el Plan Operativo Anual del Instituto de Vialidad.
ITEM N° 2
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Estimular el desarrollo económico y social 2 7 Conformar y Consolidar una red vial conectada
5 36
Construir y mantener toda la vialidad 1 14 Elevar la calidad y racionalizar los servicios viales
2 14
No especificaron 4 29 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 2 el 100 % de los encuestados coincidieron en conocer la misión
del instituto; presentando diferentes conceptualizaciones de la visión declarada en el
Plan Operativo Anual del Instituto, lo que pone en evidencia la falta de
compenetración con la misma.
ITEM N° 3
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 64 No 5 36 No contestaron 0 0 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 3 el 64 % de los encuestados respondió afirmativamente y el 36
% restante negativamente, de lo que se infiere que los gerentes perciben a sus
subordinados como responsables, a pesar de que el estereotipo del funcionario
publico es visto como irresponsable.
ITEM N° 4
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Actuar con estricto apego a las leyes 2 14 Dar cumplimiento a las normas y procedimientos
5 36
Asunto legal 1 7 Permiten la transparencia 1 7 No especificaron 5 36 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 4 el 100 % de los encuestados coincidieron en verificar los
soportes requeridos en los procesos administrativos, situación esta que resulta poco
creíble, una vez que entre estos existen diferentes conceptualizaciones, lo cual puede
incidir en la gestión administrativa del Instituto.
ITEM N° 5
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 58 No 3 21 No contestaron 3 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 5 el 58 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 21 %
negativamente y 21 % restante no contestaron, de lo que se infiere que el estilo mas
frecuente es el del jefe democrático. Sin embargo, existe una tendencia hacia el estilo
de jefe autoritario.
ITEM N° 6
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 64 No 3 22 No contestaron 2 14 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 6 el 64 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 22 %
negativamente y 14 % restante no contestaron, de lo que se infiere que entre los
gerentes el estilo mas frecuente es el del jefe de autoritario.
ITEM N° 7
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 72 No 2 14 No contestaron 2 14 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 7 el 72 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 14 %
negativamente y el restante 14 % no contestaron, de lo que se infiere que los gerentes
prefieren tener trabajos mas interesantes reflejando una alta motivación, contrario a
el estereotipo del funcionario publico el cual es percibido deficiente de los sistemas
de compensación para propiciar la motivación.
ITEM N° 8
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 57 No 5 36 No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 8 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 36 %
negativamente y el restante 7 % no contestaron, de lo que se infiere que los gerentes
consideran que los subordinados posee la capacidad de un grado de imaginación para
propiciar la motivación en la resolución de problemas del Instituto de Vialidad, lo
cual puede ser utilizado de manera positiva para beneficio de la organización.
ITEM N° 9
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 79 No 2 14 No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 9 el 79 % de los encuestados respondió
afirmativamente, el 14 % negativamente y el restante 7 % no
contestaron, de lo que hace suponer que los gerentes procuran involucrar
a los subordinados en la toma de decisiones, a pesar del estereotipo del
funcionario publico tiende a ser autoritario.
ITEM N° 10
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 72 No 3 21 No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 10 el 72 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 21
% negativamente y el restante 7 % no contestaron, de lo que hace suponer que los
gerentes procuran consultar a los subordinados en la toma de decisiones, a pesar del
estereotipo del funcionario publico tiende a ser autoritario.
ITEM N° 11
Respuesta Frecuencia Porcentaje
El deber ser 1 7 Que todas las unidades estén involucradas
5 36
La información llegue a todos los miembros de organización.
4 29
Para llegar a un consenso 2 14 No contestaron 2 14 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 11 el 100 % de los encuestados coincidieron en comunicarse
directamente, situación esta que resulta poco creíble, una vez que entre estos existen
diferentes conceptualizaciones, lo cual puede incidir en la gestión administrativa del
Instituto.
ITEM N° 12
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 57 No 5 36 No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 12 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 36
% negativamente y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
procuran manifestar un intercambio de ideas entre las unidades, a pesar de que en la
realidad funcionan bien en forma individual y pero en repetidas ocasiones
demuestran falta de compenetración entre las mismas.
ITEM N° 13
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 58 No 3 21 No contestaron 3 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 13 el 58 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 21
% negativamente y el restante 21 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
procuran suministrar información financiera que ayude a los subordinados a entender
sus relaciones con otras unidades del instituto, a pesar de la dispersión de los
criterios, lo que denota que existe la necesidad de ser autorizada y de forma general .
ITEM N° 14
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 58 No 2 14 No contestaron 4 28 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 14 el 58 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 14
% negativamente y el restante 28 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
manifiestan un intercambio de ideas entre las unidades, a pesar de la evidente
dispersión de los criterios del funcionario publico.
ITEM N° 15
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 79 No 2 14 No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 15 el 79 % de los encuestados respondió afirmativamente, el
14 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
manifiestan una disposición de cooperación con casi todas las personas que trabaja
entre las unidades internas, a pesar que en el otro extremo estan gerentes, quienes
parecen menos colectivistas.
ITEM N° 16
Respuesta Frecuencia Porcentaje
La integración es importante para marcha del Instituto
4 29
Alimenta el espíritu de trabajo 3 21 No especificaron 7 50 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 16 el 100 % de los encuestados coincidieron en agrupar a sus
subordinados en comisiones para realizar trabajos importantes para el instituto. Sin
embargo, presentan diferentes conceptualizaciones en el análisis de sus respuestas, lo
evidencia que trabajan como equipos que funcionan por separado.
ITEM N° 17
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 72 No 3 21 No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 17 el 72 % de los encuestados respondió afirmativamente, el
21 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
manifiestan un impacto de la globalizacion en los cambios de la organización,
aunque en general la organización se percibe como una estructura jerárquica con
líneas de autoridad bien definidas.
ITEM N° 18
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Cuando se atrasa la asignación presupuestaria
3 21
Recortes presupuestarios 6 43 No especificaron 5 36 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 18 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente acerca de cómo se han visto afectados los compromisos con las
comunidades por el comportamiento de las políticas presupuestarias del ejecutivo
nacional. Sin embargo, presentan diferentes conceptualizaciones en el análisis de sus
respuestas y un 43% lo asocia con los recortes presupuestarios, lo que evidencia
como incide de manera negativa el desarrollo de los planes y en la gestión operativa
y administrativa de la organización.
ITEM N° 19
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Como otra fuente de recursos 4 29
Para obras que lo ameritan 3 21 No especificaron 7 50 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 19 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente acerca de si se tramitan a través del ejecutivo regional la asignación
de recursos presupuestarios provenientes del FIDES para contratación de obras. Sin
embargo, en el análisis de sus respuestas un 50 % No especificaron, lo que hace
suponer acerca del desconocimiento de otras fuentes de recursos presupuestarios.
ITEM N° 20
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Obsolescencia y
desconocimiento de los procesos
4 29
Por el reducido numero de
proveedores
2 14
Las personas involucradas retienen los documentos
5 36
No especificaron 3 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 20 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente acerca de si se ejecutan con dificultad los procesos administrativos
internos referidos a la adquisición de bienes y servicios. Sin embargo, en el análisis
de sus respuestas hay mayor tendencia hacia las trabas de las personas involucradas
en el proceso.
ITEM N° 21
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 0 0
No 10 79
No contestaron 4 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 21 el 71 % de los encuestados respondió negativamente, y el
restante 29 % no contestaron, se evidencia que los gerentes manifiestan que no se
actualizan frecuentemente las normativas internas que regulan las operaciones de
contratación de obras de los procesos licitatorios, lo que infiere que no garantiza la
calidad de las operaciones a la obtención de los resultados.
ITEM N° 22
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Se reducen las metas físicas 5 36
Aumenta el costo de la obra 3 21
Muchas veces no se preveen estos cambios 2 14 No especificaron 4 29 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 22 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente acerca de si Influye el nivel de inflación en la oferta de solución de
vialidad por parte de INVILARA. Es por ello que, se deben implantar políticas y
estrategias eficientes y eficaces que se adecuen a los continuos cambios del
contenido.
ITEM N° 23
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 29 No 8 57
No contestaron 2 14 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 23 el 29 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 57
% respondió negativamente, y el restante 14 % no contestaron, los gerentes
manifiestan que no se toma en cuenta el IPC para la elaboración de los presupuestos
anuales, lo que puede reducir el cumplimiento de las metas físicas a cubrir por parte
del Instituto.
ITEM N° 24
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Las comunidades exigen el arreglo de las mismas 5 36
Por el crecimiento de la población 4 29 Las comunidades se le escuchan sus planteamientos 2 14
No especificaron 3 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 24 el 86 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente y el 14 % negativamente, los gerentes manifiestan que se ha
incrementado el porcentaje de la demanda de servicio de vialidad los últimos años.
En tal sentido, se deben implantar políticas y estrategias eficientes y eficaces que se
adecuen a los continuos cambios del contexto.
ITEM N° 25
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 57
No 5 36
No contestaron 1 7 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 25 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 36
% respondió negativamente, y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los
gerentes manifiestan que si se le ha dado una respuesta eficaz para cubrir la
demanda del servicio de vialidad, aunque las políticas presupuestarias parecen no
haber cumplido con la proyección social alcanzada.
ITEM N° 26
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Políticas presupuestarias a nivel central 3 21 Se ha reconducido el presupuesto 4 29 Orden a nivel nacional 2 14 No especificaron 5 36 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 26 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente , se evidencia que los gerentes manifiestan que hubo recortes
presupuestarios durante los últimos dos años. Lo que evidencia la frecuencia de las
políticas y estrategias presupuestarias del Ejecutiva Nacional.
ITEM N° 27
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Inciden directamente en los planes operativos
5 36
Trae como consecuencia limitaciones en los gastos
2 14
Se deben reprogramar las obras a ejecutar
3 21
No especificaron 4 29 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 27 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente , En tal sentido, los gerentes manifiestan que inciden los recortes
presupuestarios en el cumplimiento de los planes del Instituto. Lo que pone de
manifiesto como las políticas y estrategias presupuestarias del Ejecutiva Nacional y
Regional afectan el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los planes
operativos.
ITEM N° 28
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 2 14
No 12 86
No contestaron 0 0 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 28 el 86 % de los encuestados respondió negativamente, el
restante 14 % respondió afirmativamente, los gerentes manifiestan que el
presupuesto asignado a su unidad no es suficiente para cumplir con las metas
planeadas.
ITEM N° 29
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Conocer y evaluar lo programado vs lo ejecutado
7 50
Se ve la eficiencia o no de la gestión del Instituto
3 21
No especificaron 4 29 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 29 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar
afirmativamente , los gerentes manifiestan que la evaluación de los compromisos de
contratación de obras influye en la capacidad de gestión del Instituto. En tal sentido,
se afectan el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los planes operativos.
ITEM N° 30
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 57
No 4 29
No contestaron 2 14 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 30 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, 29 %
respondió negativamente y el restante 14 % No contestaron, se evidencia que los
gerentes manifiestan que la presentación de valuaciones por parte del contratista
representa un compromiso definitivo para la asignación de contratos de obras.
ITEM N° 31
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 29
No 7 50
No contestaron 3 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 31 el 29% de los encuestados respondió afirmativamente, 50 %
respondió negativamente y el restante 21 % No contestaron, los gerentes manifiestan
que en los informes de gestión el índice de gasto causado no proporcionan realmente
la veracidad de la información. En tal sentido se infiere la poca confianza que se
tiene en los informes de la organización.
ITEM N° 32
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 3 21 No 8 58
No contestaron 3 21 Total 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 32 el 21% de los encuestados respondió afirmativamente, 58 %
respondió negativamente y el restante 21 % No contestaron, los gerentes manifiestan
que en los informes de ejecución presupuestaria los índices económicos del gasto
pagado no proporcionan realmente la veracidad de la información. En tal sentido se
infiere la poca confianza que se tiene en los informes de la organización.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De los resultados obtenidos del análisis e interpretación de los datos, y a través de
la información recogida de la aplicación del cuestionario, reforzada con los datos obtenidos
de la consulta de archivos se concluye:
Ø En las respuestas de las personas encuestadas, se evidencia que entre la Alta
Gerencia , la Gerencia Media y la Gerencia Operativa presentan diferentes
conceptualizaciones de la misión institucional, aun cuando esta, aparece descrita
en el Plan Operativo Anual del Instituto de Vialidad.
Ø Entre las personas encuestadas, un bajo porcentaje respondieron correctamente
con relación a la visión declarada en el Plan Operativo Anual del Instituto, lo que
pone en evidencia la falta de compenetración con la misma.
Ø Con respecto a los tipos de valores, los gerentes perciben a sus subordinados
como responsables, a pesar que el estereotipo del funcionario publico es visto
como irresponsable.
Ø El estilo de liderazgo ejercido por los gerentes, el mas frecuente es el de jefe
autoritario, es decir , mandar con autoridad.
Ø En cuanto a el nivel de motivación, los gerentes prefieren tener trabajos mas
interesantes reflejando una alta motivación, contrario a el estereotipo del
funcionario publico el cual es percibido deficiente de los sistemas de
compensación para propiciar la motivación.
Ø Acerca de la toma de decisiones, los gerentes procuran consultar a los
subordinados en la toma de decisiones, a pesar del estereotipo del funcionario
publico tiende a ser autoritario.
Ø En lo que respecta a la comunicación, se evidencia que los gerentes procuran
manifestar un intercambio de ideas entre las unidades, a pesar de que en la
realidad funcionan bien en forma individual, pero en repetidas ocasiones
demuestran falta de compenetración entre las mismas.
Ø En cuanto a el manejo de información, los gerentes procuran suministrar
información financiera que ayude a los subordinados a entender sus relaciones
con otras unidades del instituto, a pesar de la dispersión de los criterios, lo que
denota que existe la necesidad de ser autorizada y de forma general .
Ø La mayoría de los encuestados coincidieron en agrupar a sus subordinados en
comisiones para realizar trabajos importantes para el instituto. Sin embargo,
presentan diferentes conceptualizaciones en el análisis de sus respuestas, lo
evidencia que trabajan como equipos que funcionan por separado.
Ø Entre los factores externos mas frecuentes, los gerentes manifiestan un impacto
de la globalizacion en los cambios de la organización, aunque en general esta se
percibe como una estructura jerárquica con líneas de autoridad bien definidas y
con cierta resistencia a los cambios.
Ø Por otro lado, el comportamiento de las políticas presupuestarias del Ejecutivo
Nacional incide de manera negativa el desarrollo de los planes y en la gestión
operativa y administrativa de la organización.
Ø En lo que a grado de centralismo se refiere, la asignación de recursos
presupuestarios provenientes del FIDES para contratación de obras se tramitan a
través del ejecutivo regional. Sin embargo, existe cierto desconocimiento de esta
fuente de recursos presupuestarios.
Ø Respecto a el nivel de burocracia, los procesos administrativos internos referidos
a la adquisición de bienes y servicios se ejecutan con dificultad. Sin embargo, en
el análisis de sus respuestas hay mayor tendencia hacia las trabas de las personas
involucradas en el proceso.
Ø En este orden de ideas, se evidencia que los gerentes manifiestan que no se
actualizan frecuentemente las normativas internas que regulan las operaciones de
contratación de obras de los procesos licitatorios, lo que infiere que no garantiza
la calidad de las operaciones a la obtención de los resultados.
Ø El nivel de inflación influye en la oferta de soluciones de vialidad por parte de
INVILARA. En tal sentido, se ven afectadas las metas físicas previstas en los
Planes Operativos del Instituto.
Ø Asi mismo, los gerentes manifiestan que se ha incrementado el porcentaje de la
demanda de servicio de vialidad los últimos años. De allí, la necesidad de
establecer prioridades de actuación.
Ø Precisando los recortes presupuestarios , los gerentes manifiestan que inciden en
el cumplimiento de los planes del Instituto. Lo que pone de manifiesto como las
políticas y estrategias presupuestarias del Ejecutiva Nacional y Regional afectan
el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los Planes Operativos.
Ø El presupuesto asignado a sus unidades, los gerentes manifiestan que no es
suficiente para cumplir con las metas planeadas.
Ø La evaluación de los compromisos de contratación de obras, los gerentes
manifiestan que influye en la capacidad de gestión del Instituto. En tal sentido, se
comparan lo programado y lo ejecutado para no afectar el cumplimiento de las
metas físicas establecidas en los planes operativos.
Ø En los Informes de gestión y Ejecución Presupuestaria, los gerentes manifiestan
que el índice de gasto causado y gasto pagado no proporcionan realmente la
veracidad de la información. En tal sentido, se infiere la poca confianza que se
tiene en los informes de la organización.
RECOMENDACIONES.
Como producto de las conclusiones del proceso de investigación se presentan a
continuación las recomendaciones pertinentes.
Ø Manejar enfoques y métodos modernos de Gerencia:
- Gerencia Participativa
- Gerencia Estratégica
- Gerencia Moderna
Ø Dirigir la articulación de una red social comprometiendo recursos humanos,
tecnológicos y financieros en forma eficiente.
Ø Desarrollar la capacidad de gestión del Instituto de Vialidad del Estado Lara y
adecuarla a su especificidad, optimizando y jerarquizando el rol del Gerente
Publico como el responsable primordial en el rendimiento, motivación y
satisfacción personal.
Ø Diseñar y formular las estrategias presupuestarias en apoyo a cada una de las
metas previstas por el Instituto de Vialidad del Estado Lara con las características
locales.
Ø Promover y estudiar proyectos (Planes Estatales) dirigidos a mejorar la vialidad
del Estado Lara.
Ø Diseñar y formular un Control de Gestión efectivo que permita disminuir las
consecuencias negativas de una mala praxis financiera.
Ø Evaluar y controlar (Auditoria de Gestión) las decisiones en materia de Ejecución
Presupuestaria y Financiera previstas en los Planes Operativos, con el fin de
verificar su cumplimiento.
Ø Desarrollar un sistema de información que prevea manejar estrategias en sistemas
organizacionales.
Ø Aumentar la participación de los funcionarios en los procesos de toma de
decisiones y promover programas para el mejoramiento de la autoestima del
funcionario.
Este conjunto de recomendaciones promueven los aspectos mas resultantes que
permitirían al Instituto de Vialidad del Estado Lara, poner en practica un Modelo de
Gerencia Moderna que permitan optimizar la Gestión Financiera , para el logro de la
consecución de los objetivos en materia de vialidad del Estado Lara.
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DEL ESTADO LARA
Sección
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PROPUESTA DE UN MODELO DE
GERENCIA MODERNA QUE FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE
LOS RECURSOS Fecha:
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CAPITULO VI
EL PROYECTO
La dinámica actual de los procesos gerenciales plantea el desafío de lograr el
crecimiento de la economía, asi como poder alcanzar un desarrollo sustentable , lo cual
implica, entre oras cosas, revertir la situación de desigualdad entre la empresa publica y la
privada existente en el país. Es bien conocido, que el problema de fondo planteado en los
diferentes organismos e Institutos Autónomos de la Gerencia Publica, es de orden político,
evidentemente, ya que la administración del Estado es, por definición, un escenario político
cuya dirección ha estado conducida hacia el inmovilismo, el formalismo, con una
planificación insuficiente, es decir, con una burocracia mal dirigida en función de un
clientelismo partidista.
Convencidos que para el logro del desarrollo económico y social es indispensable el
fortalecimiento de la Gerencia Publica; a continuación se tiene la propuesta un modelo de
Gerencia Moderna que Facilite la Gestión Financiera Eficaz, como aporte de reflexión a
enfrentar una grave crisis gerencial que se ve reflejada en una gestión financiera deficiente.
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GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA
GESTION FINANCIERA EFICAZ DE LOS
RECURSOS
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NUESTRA MISION
Nuestra Misión esta orientada a conservar, administrar y
aprovechar racionalmente la vialidad del Estado Lara, a través de
alternativas de optima calidad y al menor costo dentro del mercado,
de la vialidad troncal, urbana, sub-urbana, rural y agrícola. Para lo
cual formulamos, coordinamos, supervisamos, evaluamos,
reorientamos y ejecutamos en el Plan Anual de Vialidad Estatal,
con la participación activa de cada uno de nosotros.
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NUESTRA VISION CORPORATIVA
Nuestra visión se orienta a través de una buena gestión a satisfacer la
demanda de servicios de vialidad de las diferentes comunidades del Estado
Lara. En tal sentido, queremos:
Ø Rehabilitar la red vial primaria de todo el Estado Lara.
Ø Consolidar la red vial secundaria.
Ø Conformar un programa de mantenimiento rutinario y preventivo, que
prolongue la vida útil de la red vial primaria y secundaria.
Ø Conformar un equipo humano con características de excelencia, para
la operación y administración de la misión encomendada al Instituto.
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VISION ORGANIZACIONAL
Nuestra visión es ser una organización que estimule el desarrollo
económico y social del Estado a través de, la conformación de una
red vial conectada y continua que satisfaga plenamente las
necesidades actuales de infraestructura vial a corto, median y largo
plazo que nos identifique como la Institución rectora en materia de
solución vial en el Estado Lara.
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NUESTRO VALORES ORGANIZACIONALES
Ø Poseer la suficiente sensibilidad para comprender y atender los
problemas que afectan a las comunidades y comprometerse en su
solución.
Ø El cliente merece siempre lo mejor, y en el menor tiempo.
Ø Estamos dispuestos a actuar con honradez, probidad, transparencia y
responsabilidad social.
Ø Tenemos un compromiso formal con el mejoramiento continuo de los
procesos del Instituto para que se cumplan a cabalidad.
Ø Nuestro desempeño esta orientado a identificarse con la Visión y
Misión del Instituto.
Ø Actuar por previsión y no por reacción, ante las oportunidades,
problemas y necesidades de las comunidades que integran nuestra
entidad federal.
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POLITICAS PRESUPUESTARIAS
De allí pues, que el conjunto de orientaciones, prioridades, normas y
procedimientos a que debemos someternos a fin de elaborar el presupuesto del
Instituto, a continuación se detalla:
Ø Revisar, analizar y evaluar las condiciones en la que deba
desempeñarse la gestión presupuestaria en los próximos.
Ø Evaluar las políticas que sirven de parámetro a la programación y
ejecución de actividades.
Ø Estudiar y analizar las normativas legales y administrativas aplicables
a la entidad.
Ø Estudiar y evaluar los sistemas de formulación, ejecución y control
presupuestario.
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POLITICAS PRESUPUESTARIAS
Continuación...
Ø Reorientar las politicas para la elaboración del presupuesto de ingresos
previendo otras fuentes de recursos factibles en el cumplimiento de las
metas establecidas.
Ø Rediseñar los sistemas de planificación y programación de los
presupuestos de gastos, acordes con las metas reales del Instituto.
Ø Analizar el sistema de información utilizado por la gerencia para
evaluar su gestión y aplicar los correctivos.
Ø Contar con información confiable y oportuna para la toma de
decisiones.
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SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
Ø Conocimiento global de la organización , para estudiar y analizar la
normativa legal y administrativa , aplicable a la entidad.
Ø Evaluar los mecanismos utilizados, que permiten verificar la calidad
para la contratación de obras, bienes y servicios prestados y el impacto
que genera en su entorno.
Ø Realizar seguimiento a los procesos licitatorios, que se realizan con los
organismos multilaterales.
Ø Revisar y evaluar continuamente la gestión presupuestaria, en función
de la toma de decisiones con los resultados previstos en los Planes
Operativos.
Ø Determinar responsabilidades gerenciales y operativas que el caso
amerite.
