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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA
DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ
DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, 2013
2
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA EMPRESA
DE CONFECCIONES MERCY EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
VIVIANA PAOLA GACHARNÁ SÁNCHEZ
DIANA CAROLINA GONZÁLEZ NEGRETE
Trabajo De Grado
Ing. Luis Manuel Pulido
Director
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, 2013
3
RESUMEN
El siguiente Trabajo de Grado contiene propuestas de mejoramiento a través de las
herramientas de Lean Manufacturing en la empresa Diseños y Confecciones Mercy. La
cual se constituye como una empresa de diseño, confección y comercialización de ropa y
uniformes para dama. Las propuestas son generadas con el fin último de mejorar las
entregas retrasadas a clientes, por medio de la disminución de desperdicios en el proceso
productivo que no agreguen valor al producto y que ayuden a disminuir tiempos, costos y
posibles riesgos potenciales para la organización.
Para el desarrollo del siguiente trabajo, se tuvieron diferentes etapas que ayudaron a dar
solución al problema principal, las cuales son:
1. Diagnóstico de la situación actual, con el fin de identificar los problemas que
afectan el proceso productivo e identificar qué tipos de desperdicios se estaban
presentando en la organización. Para lo anterior, se realizó un análisis bajo las
diferentes herramientas de Lean Manufacturing a fin de entender el estado actual
del proceso productivo de la empresa frente al conjunto de herramientas que
propone Lean Manufacturing.
2. Determinar y priorizar los problemas críticos del proceso productivo hallados a fin
de generar soluciones que atacaran estos problemas.
3. Diseñar propuestas de mejora, a partir de la adaptación de las herramientas Lean
Manufacturing. Este planteamiento requirió del estudio de los requisitos que esta
herramienta requiere para su implementación versus las condiciones con las que
contaba la empresa, después de realizar este análisis se diseñaron las propuestas
ajustándolas a la estrategia de la empresa.
4. Elaborar una comparación, a través de un modelo de simulación de la situación
actual frente a la situación propuesta.
5. Estudiar los impactos tanto financieros como culturales que generaría implementar
estas propuestas.
3
CONTENIDO
1. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10
1.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 10
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................... 10
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 11
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 18
3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 18
3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 18
3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 19
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................. 20
4.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY ........................................................ 20
4.2. MISIÓN .............................................................................................................................. 20
4.3. VISIÓN ............................................................................................................................... 21
4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES ........................ 21
5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING. ............................................................. 23
5.1. CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) ........... 23
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING ........................................................................................................................ 33
5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. ............................................................................... 34
5.2.3. 5´S. ................................................................................................................................ 36
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). ........................................................ 42
5.3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE
LA EMPRESA ................................................................................................................................. 45
5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES EN LA
EMPRESA ...................................................................................................................................... 49
5.4.1. Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural para la
implementación de Lean Manufacturing. ................................................................................... 49
4
5.4.2. Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean
Manufacturing. ............................................................................................................................. 50
5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING APLICABLES A LA
EMPRESA MERCY .......................................................................................................................... 60
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA HERRAMIENTA DE LEAN
MANUFACTURING ............................................................................................................................ 62
6.1. DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS ........... 62
6.2. HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN ......................... 63
6.2.1. 5´S. ................................................................................................................................ 63
6.2.2. Kanban. ......................................................................................................................... 66
6.2.3. Células de manufactura. .............................................................................................. 69
6.2.5. Jidoka y JIT. ................................................................................................................... 73
6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................... 76
7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA ..................................................................... 79
7.1. PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS ......................................................... 79
7.3. MODELO DE SIMULACIÓN ................................................................................................ 82
8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS .......................................................... 85
9. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 97
10. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 98
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 99
ANEXOS ........................................................................................................................................... 102
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Diagrama de Pareto. .............................................................................................. 24
Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción. ................................................................ 35
Ilustración 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1 ........................................................................... 37
Ilustración 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado ................................................ 38
Ilustración 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin .......................................... 39
Ilustración 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble .................................................. 40
Ilustración 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado .............................................. 41
Ilustración 8. Evidencias fallas 5S en el área de producción ............................................................. 42
Ilustración 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time .................................... 44
Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular. .................... 45
Ilustración 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing. ................. 51
Ilustración 12. Formato Ficha técnica ......................................................................................... 67
Ilustración 13. Tablero de eficiencia ............................................................................................ 67
Ilustración 14. Modelo de Simulación actual en ProModel ...................................................... 82
Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual .................................... 83
Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto ............................. 84
Ilustración 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time ........................................ 89
Ilustración 18. Diagrama de flujo de fondos ............................................................................... 96
Ilustración 19. Evidencia desperdicios 1 .................................................................................. 104
Ilustración 20. Evidencia desperdicios 2 .................................................................................. 105
Ilustración 21. Evidencia desperdicios 3 .................................................................................. 106
Ilustración 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo......................................... 129
Ilustración 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo ......................................... 134
Ilustración 24. Utilización de costales de basura en los procesos de Corte ....................... 136
Ilustración 25. Situación sin bolsas ........................................................................................... 136
Ilustración 26. Utilización de bolsas para ubicar producto en proceso ................................ 136
Ilustración 27. Utilización de bolsas plásticas para clasificar ................................................ 137
Ilustración 28. Estante para la organización de materiales e insumos para el primer piso
de la planta .................................................................................................................................... 137
Ilustración 29. Puestos ordenados y limpios después de la jornada de limpieza .............. 138
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido) ........................................................................ 25
Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1) .............................................. 26
Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado ...................................................................... 27
Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado .................................................................... 27
Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado) ............................................ 28
Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2) ............................................... 28
Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado ...................................................................... 29
Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble .................................................................... 29
Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado .................................................................... 30
Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado .................................................................. 31
Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas. ........................................................... 48
Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean
Manufacturing. ................................................................................................................................ 53
Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean
Manufacturing. ................................................................................................................................ 59
Tabla 14. Asignación de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas
identificados. ................................................................................................................................... 60
Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5´S. ........................................................................ 65
Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban .................................................................. 69
Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura. ..................................... 72
Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT ....................................................................... 73
Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT .......................................................... 75
Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean
Manufacturing. ................................................................................................................................ 78
Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado ................................................................... 83
Tabla 22. Cálculo costos implementación 5´S .......................................................................... 86
Tabla 23. Relación de costos de los materiales para la propuesta 5´S ................................ 86
Tabla 24. Cálculo de costos implementación Kanban ............................................................. 87
Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado ................................................................... 89
Tabla 26. Cálculo costos implementación células de manufactura ....................................... 90
Tabla 27. Cálculo costos implementación células de manufactura. Parte 2 ........................ 91
Tabla 28. Cálculo de costos implementación MPT ................................................................... 92
Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka ...................................................... 95
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing 95
Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificación de Materiales. ............................................ 111
7
Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy. ............................................................. 112
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas. ................................... 119
Tabla 34. Desarrollo de la capacitación Kanban. .................................................................... 122
Tabla 35. Desarrollo capacitación MPT. ................................................................................... 127
8
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA
PRENDA DE VESTIR. ................................................................................................................. 102
ANEXO B. VSM ............................................................................................................................ 103
ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS ............................................................................. 104
ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN
DE UNA PRENDA DE VESTIR.................................................................................................. 107
ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS ...................................... 109
ANEXO F. PROPUESTAS 5´S .................................................................................................. 111
ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS ....................................... 119
ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN ............................................... 122
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR. .................................................................... 125
ANEXO J. PROPUESTAS MPT ................................................................................................ 127
ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN ................................................................................ 136
ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN................................................................. 139
9
INTRODUCCIÓN
La optimización y mejora continua de proceso se hace indispensable en cualquier
empresa en la actualidad ya que son estas herramientas las que le permiten alcanzar
estándares de servicio para mantener su operación, y adicionalmente permitir llegar a
nuevos mercados y por ende a más clientes. Todo lo anterior, se ve reflejado en
beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas
para sus empleados, con la generación de nuevos empleos y la mejora en la calidad de
vida, no sólo los trabajadores de las empresas, sino de las familias de los mismos y de la
comunidad en general.
Razones como las anteriores, permite entender la importancia de realizar análisis y
estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a las organizaciones a
conocer sus fortalezas y debilidades, y estas últimas transformarlas en oportunidades de
mejora.
Es así como a lo largo de la historia, se han venido desarrollando nuevas metodologías y
herramientas que ayudan a las organizaciones a tener una guía para la transformación y
el cambio, factores que se vuelven indispensables para mantener a los clientes de una
organización, los cuales constantemente están buscando la innovación y mejores
estándares tales como el tiempo, calidad, precio, entre otros, que son los que determinan
en último momento la decisión de compra.
Para el caso de la empresa Mercy, se evidencia el crecimiento que ha tenido a lo largo de
los últimos años, convirtiéndola en un campo potencial para la aplicación de herramientas
que ayuden a la organización y estructuración de sus procesos para permitir mejores
niveles de servicio, que constituyan una base sólida para dar cumplimiento con los
requerimientos de los clientes. Es así, como a través de las herramientas de Lean
Manufacturing, se pretende entender, analizar y dar soluciones efectivas y significativas
que ayuden el proceso productivo en aspectos como la calidad, la disminución de
inventarios y tiempos de valor no agregado, la organización y limpieza de los puestos de
trabajo, la estandarización del proceso de mantenimiento, cambio de cultura hacia la
eliminación de desperdicios; todo lo anterior con el fin último de mejorar las entregas a
clientes aumentando los estándares de servicio y satisfacción por parte de la organización
hacia los clientes, repercutiendo directamente en beneficios económicos para la empresa.
10
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de mejoramiento en el sistema productivo de la Empresa de
Confecciones Mercy aplicando herramientas de Lean Manufacturing.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Elaborar con el uso de herramientas de Lean Manufacturing el diagnóstico de la
situación actual, del sistema productivo de la empresa de confecciones Mercy.
Determinar las variables críticas que afectan actualmente el proceso productivo de
la empresa de confecciones Mercy.
Determinar qué herramientas de Lean Manufacturing son aplicables para dar
solución al problema de retrasos a clientes sin afectar la calidad del producto.
Plantear alternativas de mejora a partir de la utilización de las herramientas Lean
Manufacturing en la empresa Mercy.
Elaborar una comparación entre la situación actual versus la posible
implementación de las propuestas de mejora.
Proponer un cronograma para la posible implementación de las propuestas
sugeridas para la empresa de Confecciones Mercy.
Elaborar una valoración económica de la posible implementación de la propuesta
en la empresa Mercy.
11
2. MARCO TEÓRICO
2.1. HISTORIA Y DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING.1
Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa ¨ágil, flexible¨,
es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. También traducido como
¨producción ajustada¨, la cual busca eliminar el desperdicio y lo que no añade valor,
Puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón
que busca un principio de ¨fabrica flexible¨ sustentada en la asignación de las operaciones
de fabricación para logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda, a través de
los siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminación del despilfarro y suministro
Just In Time de los materiales. 2) La relación, basada en la confianza y la transparencia,
con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a
largo plazo. 3) Una importante participación de los empleados en decisiones relacionas
con la producción. 4) Objetivo de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos,
incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.
El principio fundamental de Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a los requerimientos del cliente, mediante pequeñas y
frecuentes mejoras que agrupan técnicas para hacerlo posible. Por lo que se logra un
ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, óptimo y sostenido en el tiempo. A
su vez, otra ventaja es la reducción de costes globales (especialmente indirectos)
mientras se mantienen estándares de calidad y disminuyen los tiempos de ciclo de
fabricación.
La implementación de Lean Manufacturing en una planta industrial exige el conocimiento
de unos conceptos, herramientas y técnicas con el objeto de alcanzar tres objetivos:
Rentabilidad, Competitividad y Satisfacción de clientes, a través de los siguientes pilares:
La filosofía de mejora continua: el concepto Kaizen, Control total de la calidad y Just In
Time.
2.1.1. Pilares de Lean Manufacturing.2
2.1.1.1. Primer Pilar: Kaizen.
La palabra kaizen se compone de Kai=cambio y zen=mejorar, que no hace referencia
únicamente a reducción de costos, sino que implica una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prácticas. Consiste en una acumulación gradual y continua de
pequeñas mejoras hechas por todos los empleados y comprende tres componentes
1 SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Díaz de Santos, 2010.p1-9. 2 Ibíd., p.12-15
12
esenciales: percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones
creativas y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es decir,
escoger la mejor respuesta, planificar su realización y llevarla a la práctica. Kaizen se
caracteriza por los siguientes aspectos: puede y debe implicar a todo el personal, Se hace
el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un Know-how convencional,
Orientación centrada totalmente sobre el personal, Requiere el reconocimiento de los
esfuerzos incluso antes de los resultados y Se obtiene con la utilización de herramientas
de calidad y el ciclo PDCA (Ciclo de Deming).
2.1.1.2. Segundo Pilar: El control total de la calidad.
En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en todos los
departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad del mismo es por parte
de todos los empleados de la empresa a todos los niveles de la misma. Adicionalmente,
se afirma que es importante llevar el control de la calidad durante todo el proceso en
especial en la fabricación, ya que reduce todos los costos de producción y los defectos.
Este pilar es integral ya que en él participan todos los empleados de la organización
además de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las personas
relacionadas con la empresa tanto interna como externa, además de ser un proceso
integrado que hace parte de todas las funciones de la empresa.
2.1.1.3. Tercer Pilar: Just In Time.
Desarrollado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor Corporation,con el objetivo
de reducir costes a través de la eliminación de desperdicios, en busca de una filosofía de
excelencia en la producción. Se pretende entonces fabricar artículos necesarios en las
cantidades requeridas y en el instante preciso. El periodo de tiempo de concierne al
cliente es el plazo de entrega, es decir el tiempo transcurrido desde coloca una orden
hasta que recibe el material, lógicamente el clientes estará más satisfecho cuanto menor y
más fiable sea el plazo de entrega. Mientras, que el jefe de producción le concierne el
tiempo de flujo, el cual es el tiempo que transcurre desde que se lanza una orden de
producción hasta que el producto puede ser despachado.
2.1.2. Tipos de desperdicios bajo Lean Manufacturing3
Bajo el concepto de Lean Manufacturing, se encuentran ocho tipos de desperdicios que
ocurren desde la recepción de la orden del cliente hasta el despacho de la misma, los
cuales se dan en cualquier tipo de empresa. Desde la perspectiva de este sistema, un
desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos
37+1 TIPOS DE DESPERDICIOS. [En línea] (15, Febrero, 2013). Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104
13
(materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o prestar un
servicio.
1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la
requerida por el cliente. Se debe considerar lo siguiente:
Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso
2. Transporte: Movimientos (de materiales, producto en proceso o terminado) no
esenciales, incluso cuando se recorren distancias cortas hacia y desde el
almacenamiento.
3. Tiempo de espera: Es el tiempo ocioso generado al esperar al personal, los
materiales, las mediciones, la información entre operaciones o durante una
operación.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: esfuerzo que no agrega valor
al producto o servicio no percibido por cliente.
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado, el cual es dinero estancado.
6. Defectos: es todo el material defectuoso, que genera: inspección, retrabajo,
rechazo y pérdida de productividad.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte
de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento humano: y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza
de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se han
capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.
2.1.3. Herramientas Lean Manufacturing.
2.1.3.1. Value Stream Mapping (VSM).4
Esta es la representación esquemática de cualquier proceso productivo, logístico o
administrativo, en el cual sean fácilmente identificadas las operaciones que agregan o no
agregan valor a dicho proceso. El VSM permite priorizar las acciones de mejora futura, así
mismo comprobar los tiempos de cumplimiento de la demanda y las posibles demoras
frente al cumplimiento de la misma, es así como el VSM debe contener tanto el flujo de
procesos, como el flujo de información y comunicación a través de toda la cadena.
4SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Díaz de Santos, 2010. p.34-35
14
2.1.3.2. Mantenimiento productivo total5
Uno de los propósitos fundamentales del MPT es maximizar la Efectividad Global del
Equipo y del proceso, reduciendo costos, tiempos de entrega y manteniendo una calidad
aceptable todo el tiempo. Enfocándose entonces en lo siguiente: 1) Capacitar a los
operarios de producción en actividades de mantenimientos, 2) Realizar modificaciones
para mejorar la confiabilidad del equipo, reduciendo tiempos de mantenimiento y ¨set up¨,
y 3) Implementar mantenimientos preventivos periódicos y autónomos, al igual que
mantenimientos predictivos.
2.1.3.3. Estrategia de las 5´s.6
Las 5’s fueron implementadas en primer lugar por Toyota en el año 1960, buscando lograr
un lugar de trabajo mejor organizado, en el desarrollo de esta estrategia se implican la
asignación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de los
aspectos humanos. Se fundamenta en 5 pasos o fases creadas por la cultura japonesa,
“seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke”, de las cuales cada palabra cuenta con su
respectivo significado que será explicado a continuación:
Seiri (Separar)
El primer paso se fundamenta en la eliminación y clasificación de los elementos
innecesarios para la tarea que se realiza, se busca hacer una separación de los
elementos necesarios e innecesarios y controlar el flujo para evitar estorbos y elementos
que no son útiles los cuales originan despilfarros.
Seiton (Ordenar)
Significa clasificar los elementos que son necesarios y organizarlos en un lugar cercano al
puesto de trabajo, con esto se evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de estos
elementos, para realizar esto efectivamente se sugiere que cada ítem cuente con su
respectiva ubicación, nombre y volumen designado, para esto se debe tener un número
máximo de ítems a ubicar en el puesto de trabajo o cerca del mismo.
Seiso (Limpieza e Inspección)
En el segundo paso se busca limpiar e inspeccionar el entorno para identificar los
defectos y eliminarlo, esto se busca con el objetivo de eliminar riesgos potenciales,
incrementar la vida útil de los equipos, y realizar un efecto multiplicador en todos los
puestos de trabajo.
5 CABRERA, Rafael Carlos. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES. Ediciones Rafael Cabrera, 2011. p-118
6SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Madrid.
Ediciones Díaz de Santos, 2010. p.48-59
15
Seiketsu (Estandarizar)
Significa la estandarización de los procesos anteriores para tener un mejoramiento
continuo todos los días, aplicando los pasos anteriores para tener el mejor lugar de
trabajo, el cual sea productivo y sin despilfarros, es importante resaltar que la gerencia
debe diseñar programas y sistemas para el mantenimiento efectivo de todos los pasos y
el cumplimiento de los mismo. Esto debe ser un compromiso de toda la organización con
respaldo directo de la gerencia.
Shitsuke (Autodisciplina).
Es la forma de que las personas que todos los días aplican los pasos anteriores por hábito
y disciplina se mantengan haciéndolo continuamente sin necesidad de supervisión y así, ir
adquiriendo una autodisciplina para lograr tener el mejor puesto de trabajo y en si la
productividad total de la empresa.
2.1.3.4. Kanban.
Es un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en
¨etiquetas de instrucción¨, que ayuda al manejo del flujo de materiales al contener
información acerca de que se va a producir, en que cantidad , mediante qué medios y
como transportarlo.
Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de
procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes
procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos
se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la
eliminación del desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc.
2.1.3.5. Jidoka.7
El término se originó a principios de 1900, por el fundador de Toyota: Sakichi Toyoda,
creada para la autonomatización o automatización con inteligencia humana sin la
7 MANUFACTURA ESBELTA. En: Jidoka. [En línea] (6, Febrero, 2013). Disponible
en:http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=jidoka+Es+un+m%C3%A9todo+aplicado+en+labores+manuales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corregir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual+asegura+que+la+calidad+sea+controlada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&url=http%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17-todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&usg=AFQjCNHmym2boui4R1ieMVLgLbm62ycqOg.
16
necesidad de presencia humana en forma continua. Es un método aplicado en labores
manuales y/o automatizadas que permite detectar y corregir defectos de la producción
utilizando mecanismo y procedimientos que permiten detectar una anomalía en el
sistema, llegando a detener una línea de producción o una máquina para evitar productos
defectuosos. Lo cual asegura que la calidad sea controlada por el proceso mismo.
El objetivo es verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de
producción. Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:1) Aseguramiento de
la calidad el 100% del tiempo, 2) Prevención de averías de equipos y 3) Uso eficaz de la
mano de obra.
2.2. PROMODEL8
ProModel es un simulador con animación para computadoras personales que permite
simular cualquier tipo de sistemas de manufactura, logística, manejo de materiales, etc.;
desde bandas de transporte, grúas viajeras, ensamble, corte, talleres, logística, etc. El
cual permite obtener las siguientes ventajas:
Único software de simulación con Optimización plenamente integrada
Creación de modelos rápida, sencilla y flexible.
Modelos optimizables.
Elementos de Logística, Manejo de Materiales, y Operaciones incluidas. (Bandas
de transporte, Grúas Viajeras, Operadores).
Importación del Layout de Autocad, y cualquier herramienta de CAD / CAE /
Diseño, así como de fotografías digitales.
Integración a Excel, Lotus, Visual Basic y herramientas de Microsoft.
Genera en automático las gráficas en 3 dimensiones para visualización en el
espacio tridimensional.
2.2.1. Modelo de simulación9
La simulación entendida entonces como el conjunto de relaciones lógicas, matemáticas y
probabilísticas que integran el comportamiento de un sistema bajo estudio cuando se
presenta un evento determinado. El objetivo del modelo de simulación consiste, en
comprender, analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes en el sistema.
Entre las ventajas que ofrece la simulación se encuentran las siguientes:
8 PROMODEL. En: PROMODEL. Visualizar, analizar, optimizar. [En línea] (11, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.promodel.com.mx/promodel.php. 9 GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto: CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y análisis de sistemas
con Promodel. México. Pearson Educación, Primera Edición, 2006.p3,8.
17
Conocer el impacto de los cambios en el proceso, sin necesidad de llevarlos a
cabo en la realidad.
Mejora el conocimiento del proceso actual al permitir que se realicen
comparaciones del comportamiento del modelo bajo diferentes escenarios.
Medio de capacitación para la toma de decisiones.
Probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de los procesos
que se simulan.
2.2.2. Funcionamiento del modelo de simulación.10
ProModel funciona a partir de la creación de elementos de modelación. Dentro de los
principales elementos se encuentran:
Locaciones (objeto). Representan lugares fijos en el sistema en donde las entidades se envían para su proceso, almacén o alguna otra actividad o toma de decisiones.
Entidades (objeto). Cualquier cosa que procesa el modelo se le llama entidad. Algunos ejemplos incluyen piezas, productos, personas o documentos.
Llegadas (interacción). Cada vez que entran nuevas entidades al sistema se les
llama Llegadas.
Proceso (interacción). Describe las operaciones que toman lugar en una locación, como la cantidad de tiempo que la entidad pasa ahí, los recursos necesarios para completar el proceso, cualquier otra cosa que suceda en la locación, incluyendo seleccionar el siguiente destino de la entidad.
Recursos (objeto). Es una persona, pieza de equipo o algún otro dispositivo que se utiliza para una o varias de las siguientes funciones: transportar entidades, asistir en operaciones de las entidades en las locaciones, realizar mantenimiento en locaciones o realizar mantenimiento a otros recursos.
10
PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16, Noviembre, 2013).
Disponible en: http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf
18
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa Mercy presenta retrasos en las entregas a los clientes, un 24%11 (informado
por el Gerente General: Wilson León a través de documentación histórica de la empresa
del año anterior, 2012) de los pedidos que se manejan en la empresa presentan este tipo
de inconveniente lo que hace que disminuya el nivel de satisfacción de sus clientes,
debido a las demoras y a la expectativa no cumplida por la empresa en sus tiempos de
entrega.
La variación de los modelos y los trazos de cada prenda debido al cambio de tendencias
frecuente, hace que no se cuente con un tiempo estándar de operación asertivo para el
proceso del Corte1 de telas, lo que aumenta los lead times de producción, ya que al ser el
primer eslabón del proceso afecta directamente todo el flujo. Lo anterior, repercute en una
planeación de la producción poco asertiva, ya que al aumentar los tiempos de proceso se
generan problemas en las siguientes operaciones, afectando los costos unitarios de
producción y la disponibilidad de recursos.
Adicionalmente, como se colocó en evidencia a partir de los diagramas y análisis del
proceso de fabricación de una prenda de vestir, existen almacenamientos de Producto en
Proceso, en diferentes etapas del mismo (Fotos). Lo que evidencia que los desperdicios
de tipos: 1. Sobreproducción (hacer antes del siguiente proceso), 2. Espera del material
(producto en proceso estancado) y 3. Exceso de inventario (en este caso de producto en
proceso), impiden un flujo continuo de producción y la implementación de técnicas como
el Just In Time propias de Lean Manufacturing, que ayuden a la reducción de inventarios,
disminución de desperdicios y reducción de tiempos de entrega, a fin de aumentar la
satisfacción final del cliente, sin afectar la calidad del mismo.
3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Pueden las herramientas de Lean Manufacturing contribuir a una reducción considerable
del indicador actual de entregas retrasadas, al mejorar el proceso productivo de la
empresa de Confecciones Mercy?
11
(Entrevista Wilson León, Gerente General, Bogotá, 29 de Enero de 2013).
19
3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La constante búsqueda de innovación en los diseños y el rápido cambio en tendencias de
la moda, hace que empresas como Mercy, deban tener una flexibilidad ante las
exigencias del mercado cambiante. Adicionalmente, debido a que el sector Textil-
Confección en Colombia es muy fuerte, la competitividad ha logrado crecer y es necesario
tener un sistema de planeación de la producción eficiente y eficaz, que permita responder
satisfactoriamente a los clientes en la totalidad de sus requerimientos: calidad, cantidad y
tiempos de entrega.
Se hace fundamental entonces, contar con métodos estandarizados de producción de
máquinas, herramientas e instrumentos de trabajos, llegada de materiales, con el fin de
reducir la variabilidad y diversidad en el proceso a fin de eliminar desperdicios y aumentar
la eficiencia.12
Además, hay que tener en cuenta que el sector textil-confección es uno de los más
importantes en Colombia, es por esto que vale la pena resaltar que se ha realizado un
estudio de Benchmarking entre las diferentes empresas del sector de confecciones en el
que se busca evaluar el grado de implementación de Lean Manufacturing, lo que arrojó
como resultado que la implementación de las técnicas no se encuentran muy difundidas
entre las empresas de este sector y se obtuvo también, que solamente las empresas
exportadoras o de sucursales de marca internacionales son las que están más avanzadas
frente a su aplicación y desarrollo, es por esto que se busca la correcta implementación
de Lean Manufacturing en la empresa Mercy, ya que es una empresa de larga trayectoria
y líder en el mercado.13
12
FREDERICK WINSLOW TAYLOR. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos26/taylor/taylor2.shtml#ixzz2JsYlsTLO 13
ARRIETA, Juan; BOTERO, Victoria; ROMANO, María. Benchmarking Sobre Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) En El Sector De La Confección En La Ciudad De Medellín, Colombia. [En línea] (3, Febrero, 2013). Disponible en: http://www.scielo.org.pe/scielo.php?pid=S2077-18862010000100007&script=sci_arttext
20
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
4.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CONFECCIONES MERCY
Luis José León y Elvira Rodríguez de León fundadores de la empresa, comenzaron con
una idea de negocio muy pequeña en Santander, la cual surgió a partir de los
conocimientos de la Sra. Elvira de lo que habían sido sus trabajos anteriores en
empresas de confección. Con la idea en mente de formar un negocio propio, los esposos
se dedicaron a la tarea de aprender acerca de moldes, patrones, escalajes y de las
actividades generales para la confección de ropa. Sus inicios no fueron fáciles, ya que
ellos solos debían encargarse del abastecimiento, producción y distribución de sus
productos. Sin embargo el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo, hicieron que la
empresa empezara a buscar su propio crecimiento y desarrollo, hasta conformar lo que
hoy en día se conoce como Mercy.
En la actualidad, Mercy se caracteriza por ser una empresa líder en diseño, confección y
comercialización de prendas funcionales para dama y de ropa corporativa. Dentro de esta
última categoría se encuentran las líneas ejecutiva, salud, servicios generales, hotelería,
seguridad y trópico.
Las instalaciones administrativas, planta de producción y punto de venta directo se
encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá (Colombia), en el sector conocido como
Entre Ríos al noroccidente de la capital: Cra. 65 No. 81-58 Zona Industrial Entre Ríos.
4.2. MISIÓN
Como una empresa de familia, resalta los valores de la mujer colombiana y satisface sus
necesidades de imagen caracterizada por su calidez, feminidad, dinamismo y versatilidad,
que busca vestir elegante en todo los espacios de vida e ir a la vanguardia de la moda;
Mercy ofrece a través del diseño y confección, con un recurso humano capacitado y
cultura organizacional enfocada a servicio al cliente, ropa exterior femenina en líneas
casual, ejecutiva y coctel.
21
4.3. VISIÓN
Para el 2018, lograremos incorporar permanentemente a los canales de venta Mercy
Boutique y Corporativo, un importante número de clientes nuevos y fidelizar los
existentes, a través de un excelente servicio y cumplimiento con los más altos estándares
de calidad. Incursionaremos en un nuevo nicho de mercado nacional para tallas grandes y
especiales, trabajando día a día para satisfacer y cumplir las expectativas de nuestros
clientes, para lo cual Mercy contará con talento humanos comprometido y capacitado
profesionalmente.
4.4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO Y DIAGRAMA DE BLOQUES
Mercy cuenta con dos líneas principales de negocio: Uniformes y Colecciones. El diseño
de los Uniformes se encuentra estandarizado y de acuerdo al cliente se cumplen con
diferentes especificaciones. Mientras, que para Colecciones, Mercy cuenta con un grupo
de diseñadores, los cuales lanzan dos colecciones anuales (Otoño-Invierno y Primavera-
Verano).
El grupo de diseño proporciona los trazos para comenzar el proceso productivo en
Corte1.En esta primera etapa del proceso, se realiza un escalado por tallas y la tela es
extendida sobre la mesa de corte, y acondicionada con papel craft para evitar
deslizamientos y con los trazos para delimitar las piezas a cortar. A continuación, se
realiza la agrupación de las piezas cortadas que componen una prenda de vestir de
acuerdo a la talla, color, nombre de la pieza, referencia y nombre de la empresa. Estos
paquetes son amarrados y llegan al proceso de etiquetado, el cual asigna un consecutivo
a cada una de las piezas, lo que facilita el reconocimiento del derecho y revés de la tela
para que en el armado final no haya diferencias con los tonos.
Luego, se pasa al proceso de entretelado, en la cual una máquina de Fusión, mediante
calor pega las telas para dar la contextura a los cuellos y puños. El siguiente proceso, es
el Corte 2 realizado en la Cortadora Sin Fin (la cual facilita el corte de piezas pequeñas)
donde se corta nuevamente la pieza. Aquí se hace una pequeña revisión de los
etiquetados y de los armados de las piezas para que no haya confusiones posteriores.
Luego, se clasifican los paquetes de prendas que siguen en el proceso de fileteado,
donde se cosen los borde de las costuras.
22
Posteriormente pasan al ensamble de las piezas en las máquinas planas, donde se arma
la prenda de vestir por completo, se coloca la marquilla y la talla. Finalizando, la prenda
pasa al proceso de terminado donde se colocan los botones, la prenda pasa por una
revisión donde se quitan los hilos sobrantes y se verifica que la marquilla, la talla y la
confección de la tela sea la adecuada. Por último, la prenda de vestir pasa al proceso de
planchado, y el flujo finaliza al colocar la etiqueta del cliente y la bolsa de empaque. Las
prendas de vestir son distribuidas por Mercy a clientes mayoristas o llevadas a los
almacenes propios con los que cuenta la empresa.
Finalmente, se encuentra el diagrama de bloques, el cual muestra de manera general los
diferentes procesos, entradas y salidas del mismo, descritos anteriormente.
Ver ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA
PRENDA DE VESTIR.
23
5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING.
Este capítulo pretende analizar y evaluar las diferentes características propias del proceso
productivo de la empresa Mercy a la luz de las herramientas de Lean Manufacturing, con
el fin de poder identificar de forma clara los problemas actuales que se relacionan
directamente con el retraso de entrega a clientes. Para luego poder dar prioridad y
encontrar las variables críticas a tratar mediante la identificación de las herramientas que
sean aplicables al proceso. Por tanto, se empezará con la construcción del mapeo de la
cadena de valor actual de la empresa.
5.1. CREACIÓN DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VALUE STREAM
MAPPING)
EL VMS por sus siglas en inglés es una herramienta visual del Lean Manufacturing que
permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o
servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente. Incluye una
representación de los flujos de información (tanto electrónica como física) y de materiales
(tiempos por proceso, cuantificación de inventarios, tiempo de ciclo y lead time) del
proceso productivo de la empresa, el cual abarca desde la puesta en marcha de las
ordenes de los clientes a la empresa, pasando por las órdenes de compra de la materia
prima y la planeación de la producción interna hasta las planeación de las entregas al
cliente.
5.1.1. Flujo de información. Para el flujo de información, la empresa Mercy recibe bajo
una orden de compra los pedidos de sus clientes, en cuento a la línea de uniformes a
través de sus asesoras comerciales quienes muestran el portafolio de productos que
ofrece la compañía en sus visitas y toman el pedido directamente. Para el caso de las
colecciones Mercy a partir de pronósticos de producción, usando la información histórica
de ventas determina la cantidad de unidades que se van a producir para las nuevas
colecciones. En cuanto a los materiales Mercy, coloca a sus proveedores órdenes de
compra cada vez que se ven escasos sus inventarios de materia prima, para no afectar el
proceso de producción en sus inicios y para manejar la menor cantidad de inventario
posible. Este proceso se realiza a través de correos electrónicos, formatos físicos y por
teléfono para los insumos; en cuanto a los textiles se hacen por teléfono para los
uniformes de colección, o en algunas ocasiones viene el asesor comercial de los
24
proveedores y toma el pedido directamente. Luego, a partir de la orden de compra del
cliente se formaliza el pedido a través de un formato de descripción de uniformes, el cual
de forma detallada describe como debe quedar la prenda (tela a utilizar, color, bosquejo
de la prenda, etc.)
A través del proceso productivo, la información de la planeación es transmitida a las
diferentes estaciones de trabajo mediante formatos manuales que cada uno de los
operarios va llenando de acuerdo a como corresponda según las cantidades que vayan
finalizando, por tanto el flujo de información es físico a través de todo el proceso. Lo
anterior, permite que se tenga identificada la cantidad de material en proceso a través de
flujo productivo.
Cuando el pedido del cliente está completo, se realiza una factura o remisión física, que
es entregada al cliente junto con el producto final. Es así como se maneja el flujo de
información a través de la compañía.
5.1.2. Flujo de materiales. Se debe tener en cuenta que Mercy maneja varios tipos de
productos como son pantalones, blusas, vestidos, faldas, batas, etc., determinados por la
referencia, es decir por el modelo de cada una de estas prendas. Por lo anterior se realizó
un diagrama de Pareto para identificar el tipo de prenda que más se fabrica en la
compañía.
Ilustración 1. Diagrama de Pareto.
FUENTE: Autores.
25
¨Los Pantalones y las Blusas que representan el 15% de los productos, constituyen el
81% de la cantidad de los productos fabricados en la empresa¨
Es importante resaltar que en la empresa Mercy, ya que únicamente está dedicada a la
confección existe únicamente una familia de productos correspondiente a Prendas de
Vestir. Lo anterior se debe, a que las variantes entre diferentes productos son de carácter
estético (diferente color o diferente apariencia) pero con mismos componentes, mismas
características de operación y funcionamiento; por lo que se pueden agrupar y determinar
que existe una única familia de productos.14
5.1.2.1. Definición de actividades por proceso. Para la elaboración del VSM se
tuvieron en cuenta los procesos ya anteriormente definidos en el diagrama de bloques y
se profundizo en cada uno de ellos. A continuación, se realizará una descripción detallada
de cada una de las actividades dentro de los proceso productivos y se tendrán en cuenta
los inventarios, los cuales son tomados de datos históricos versus datos tomados
mediante conteo manual y corresponden a una semana de trabajo:
- El flujo de materiales comienza con el alistamiento de la tela, la cual no se definió
como un proceso dentro del flujo ya que no hay ningún cambio físico en el material
que dé lugar a la creación de valor dentro del proceso productivo; sin embargo se
tienen en cuenta para el estudio ya que es importante para el comienzo del flujo de
producción como tal:
Tabla 1. Actividades de Alistamiento (Tendido)
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES PARA EL ALISTAMIENTO DE LA TELA (TENDIDO)
Número de Operarios:2
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
PREPARAR EL TRAZO Operario(a) en
mesa de trabajo. Soltar el trazo.
Se colocan apuntes sobre el trazo y
se verifican que las piezas del trazo
estén completas.
ALISTAMIENTO DE
TELAS Soltar el trazo.
Soltar tela sobre la
mesa de tendido.
De acuerdo a las especificaciones
de la orden de corte se alista la
cantidad de tela requerida, se saca
del empaque y se coloca sobre la
mesa de tendido.
14
FAMILIA DE PRODUCTOS. En: ¿Qué es una familia de productos? [En línea] (16, Noviembre,
2013). Disponible en: http://www.ance.org.mx/ie/documentos/fofamnom090scfi_e4abr05.pdf
26
TENDER TELA/
ENTRETELA/ FORRO
Soltar tela sobre
la mesa de
tendido.
Soltar tendido en
corte.
Se tiende la cantidad de tela,
entretela y forro necesarios y se
trasladan hasta corte.
LLENAR FORMATOS Y
RECOGER TELA
SOBRANTE
Volver a lugar de
trabajo de
tendido.
Tomar una nueva
orden de corte a
tender.
Se almacena tela sobrante y se
llenan formatos de ficha de tela,
de requisición y de inventario.
FUENTE: Autores
- Luego que la tela ha sido extendida, el primer proceso de producción se denomina
corte vertical o corte 1tiene lugar:
Tabla 2. Actividades en el proceso de Corte Vertical (Corte 1)
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES EN EL PROCESO DE CORTE VERTICAL
Número de Operarios: 3
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
PREPARACION Operario(a) toma
tendido a cortar. Tomar cortadora vertical.
Se traslada el tendido hasta sitio de
corte, se revisa la orden de corte,
se acomoda el tendido y asegura
con pesas.
CORTAR Tomar cortadora
vertical. Soltar cortadora vertical.
Se cortan las partes definidas en el
trazo.
PERFORAR Tomar lezna Suelta lezna. Se realizan las perforaciones
requeridas.
RECOGER
PIEZAS Y
SOBRANTES
Soltar cortadora
vertical.
Tomar nuevo trazo para
cortar.
Se recogen y ordenan las partes
cortadas y se recogen y almacenan
los sobrantes de tela, entretela o
forro.
Observaciones adicionales: Se debe tener en cuenta que es muy difícil concertar un tiempo estándar para este proceso
ya que la variabilidad está sujeta a diferentes factores: tipos de tela, número de capas de tela, tipo de producto a
realizar. El inventario de tela aproximado de cada tipo es de 83,5mts de tela.
FUENTE: Autores
27
Tabla 3. Actividades en el proceso de Agrupado
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
AGRUPADO
Número de Operarios: 2
ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
VERIFICAR
PLANTILLA Tomar orden de corte Seleccionar piezas
Se verifican la orden de corte para
seleccionar las piezas que conformen el
producto final
AGRUPAR PIEZAS Seleccionar piezas Agrupar piezas
Se agrupan de acuerdo al color, talla,
nombre de la pieza, referencia y nombre
del cliente.
TRASLADAR
GRUPOS HASTA
ETIQUETADO
Agrupar piezas Tomar nueva orden
de corte
Se trasladan los paquetes de piezas hasta
etiquetado.
Observaciones adicionales: Existe un inventario de 272 paquetes cuando termina este proceso, el cual se realiza a
mano por los operarios correspondientes.
FUENTE: Autores
Tabla 4. Actividades en el proceso de Etiquetado
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
ETIQUETADO
Número de operarios: 2
ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
LLENAR PARCIAL Tomar orden de corte Tomar etiquetadora
Cuando se trata de uniformes se
ingresa al parcial prenda por prenda de
cada talla y dimensiones especiales.
Cuanto se trata de colección se ingresa
el total de prendas de cada talla y
color.
ETIQUETAR
PIEZAS Tomar etiquetadora Soltar etiquetadora
Se etiquetan todas las piezas de cada
prenda. (Las piezas que requieren
fusionado se etiquetan doble vez)
TRASLADAR
PIEZAS HASTA
FUSIONADO Y
RECOGIDA
Soltar etiquetadora Tomar nueva orden de
corte
Se trasladan hasta fusionado las piezas
que requieren fusionado y hasta
recogida las que no.
Observaciones adicionales: Existe un inventario correspondiente de 240 paquetes etiquetados, proceso que se realiza a
mano por los operarios correspondientes.
FUENTE: Autores
28
Tabla 5. Actividades en el proceso de Fusionado (Entretelado)
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
FUSIONADO
Número de operarios: 1
ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
ORGANIZAR
PIEZAS Tomar tela a fusionar
Tomar pieza
organizadas
Se organiza la tela y entretela de la
forma que irán fusionadas.
FUSIONAR Tomar pieza
organizadas
Soltar las piezas
fusionadas sobre la
mesa
Se pasan las piezas a la fusionadora,
se recogen y se organiza cada bloque.
PREENSAMBLAR
PIEZAS PARA
CORTE SIN FIN
Soltar las partes
fusionadas sobre la
mesa
Tomar nueva pieza a
fusionar.
Cada pieza fusionada se ordena en un
bloque de piezas de la misma
categoría para luego pasar al proceso
de corte sin fin.
Observaciones adicionales: Este proceso se realiza únicamente para algunos partes de la pieza que
conforman un producto, principalmente los puños y cuellos de las blusas.
FUENTE: Autores
Tabla 6. Actividades en el proceso de Corte Sin Fin (Corte 2)
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE
CORTE SIN FIN (CORTE 2)
Número de operarios: 1
ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
ALISTAMIENTO Tomar pieza a cortar Colocar guante de
protección
Se colocan a cada pieza alfileres
para fijar las capas al trazo.
CORTAR Colocar guante de
protección
Colocar pieza cortada al
lado
Se cortan las piezas de acuerdo
al trazo
RECOGER
Apagar cortadora luego de
cortar el bloque de piezas
de un prenda
Tomar otro bloque de
piezas a fusionar
Se recoge y organiza cada
bloque con piezas fusionadas.
Observaciones adicionales: Existe un inventario de 244 paquetes al final de este proceso, el cual ayuda a
perfeccionar las piezas más pequeñas de las prendas.
FUENTE: Autores
29
Tabla 7. Actividades en el proceso de Fileteado
DEFINICIÓN DE ACTVIDADES DEL PROCESO DE FILETEADO
Número de operarios: 2
ACTVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
VERIFICAR Tomar formato
orden
Tomar prenda a
filetear
Se revisa el formato de orden y se procede a
verificar que piezas deben ser cosidas.
FILETEAR Tomar prenda a
filetear Tomar esfero Se cosen las prendas en sus bordes.
LLENAR
FORMATO Tomar esfero
Tomar nueva
orden de corte Se llena el formato de orden
Observaciones adicionales: Las piezas pasan por este último proceso antes de ser ensambladas y
constituirse en producto como tal.
FUENTE: Autores
Tabla 8. Actividades en el proceso de Ensamble
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE
ENSAMBLE
Número de operarios: 10
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
ALISTAMIENTO Tomar ficha técnica Soltar ficha técnica
Se revisa la ficha técnica de
la prenda. (Se revisa en
fileteado y confección.)
TRANSPORTE
MAQUINA PLANA
Tomar las piezas de
cada prenda en
fileteado.
Soltar piezas de cada
prenda en maquina
plana.
Las piezas que lo requieran
se trasladan desde fileteado
hasta maquina plana.
ENSAMBLAR Tomar prenda a
ensamblar
Soltar prenda
ensamblada
Se ensambla la prenda de
acuerdo a los establecido en
la ficha técnica
TRANSPORTE
PLANCHA
INTERMEDIA-
MAQUINA PLANA
(Si se requiere)
Tomar piezas a planchar
Soltar sobre mesa de
planchado las piezas a
planchar
Las piezas que requieren
planchado intermedio se
trasladan desde maquina
plana hasta plancha
intermedia y viceversa.
30
PLANCHADO
INTERMEDIO
(Si se requiere)
Tomar pieza a planchar Soltar pieza planchada Se planchan las piezas que lo
requieran
TRASLADO HASTA
TERMINADO
Tomar prenda
ensamblada
Soltar prenda
ensamblada
La prenda ensamblada se
traslada hasta la zona de
trabajo de terminados.
Observaciones adicionales: Existen 146 prendas que se derivan como inventario de este proceso antes de
llegar a terminado, como se ha comentado anteriormente este proceso toma la mayor parte del proceso
en general ya que se ensambla la pieza completa hasta formar una prenda de vestir. Tener un tiempo
estándar veraz para este proceso es difícil debido a la variabilidad de tipo de prendas, cantidad de las
prendas a realizar y tipos de tela a utilizar.
FUENTE: Autores
Tabla 9. Actividades en el proceso de Terminado
DEFINICIÓN ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE
TERMINADO
Número de operarios: 2
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
TRANSLADO
HASTA
TERMINADOS
Tomar prendas en
espera para
terminados
Tomar la prenda para
comenzar proceso
Se trasladan las prendas desde el sitio
de ingreso de prendas ensambladas
hasta la zona de terminados.
OJALAR Tomar prenda sin
ojales
Soltar la prenda con
ojales
Se hacen los ojales en los puntos
donde muestran los piquetes y en las
cantidades que muestra la ficha
técnica.
MARCAR PARA
ABOTONAR
Tomar prenda a
marcar
Soltar prenda a
marcar
Se marca el sitio donde irá cada uno
de los botones.
ABOTONAR Tomar prenda sin
botones
Suelta prenda con
botones
Se abotona la prenda en los puntos
marcados y se colocan los repuestos
(en caso de chaqueta, chaleco y blusa)
31
DOBLADILLAR Tomar prenda a
dobladillar
Soltar prenda con
dobladillo Se coge el dobladillo a la prenda.
PULIR Tomar la prenda a
pulir Soltar prenda pulida La operaria pule la prenda
TRASLADO
HASTA ZONA
DE CONTROL
DE CALIDAD
Tomar la prenda
pulida
Soltar la prenda en la
zona de control de
calidad
se traslada las prenda pulida hasta la
zona de control de calidad
CONTROL DE
CALIDAD
Toma la prenda sin
control de calidad
Soltar prenda
inspeccionada
La operaria realiza control de calidad
a la prenda, realiza ajustes finales y si
la prenda presenta las condiciones de
calidad requeridas se cuelga en
cancho; de lo contrario, se envía a
reproceso.
Observaciones adicionales: Existen 106 prendas en inventario como resultado de este proceso.
FUENTE: Autores
Tabla 10. Actividades en el proceso de Planchado
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE
PLANCHADO
Número de operarios: 2
ACTIVIDADES COMIENZA TERMINA DESCRIPCIÓN
TRANSLADO
DE PRENDA
HASTA
PLANCHA
Tomar prenda
revisadas
Soltar prenda en
zona de planchado
Se traslada la prenda desde control
de calidad y hasta un puesto de
trabajo de planchado.
PLANCHADO Tomar prenda sin
planchar
Soltar prenda
planchada
Se realiza el proceso de planchado,
se cuelga la prenda y se retoca.
Observaciones adicionales: Existen 245 prendas como resultado de esta actividad, luego de este
último proceso se dispone la planeación para la entrega y distribución de las órdenes totales a
los clientes.
FUENTE: Autores
32
5.1.2.2. Jornada laboral. Mercy opera en un solo turno de 6:30a.m a 4:30p.m, con
un descanso para el desayuno de 9:00a.m a 9:15 a.m., el almuerzo es de 12:00m a 12:30
p.m., y un descanso de 2:00p.m a 2:05p.m, y una pausa activa diaria de 5 minutos de
lunes a viernes. Sin embargo, algunas estaciones (la mayoría de veces corte y ensamble)
o todas trabajan ocasionalmente los sábados de acuerdo a la necesidad existente por la
cantidad de trabajo.
5.1.3. Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping). Ver ANEXO B. VSM. En
detalle ver CD adjunto.
5.1.3.1. Análisis del VSM. A través de métodos interactivos de levantamiento de
información tales como entrevistas y métodos intrusivos como el STROBE (Observación
del entorno), se realizó una definición de actividades para cada proceso del flujo de
producción, y se sacaron indicadores tales como el Lead Time de producción (30 días) y
Tiempo de Proceso (81,8 minutos) detallado por cada uno de los procesos, al igual que se
cuantificó los inventarios de materiales en proceso y de producto terminado, identificación
del número de operarios por proceso, formas de comunicación entre clientes y la empresa
(Pedidos) y formas de comunicación entre la empresa y sus proveedores (Compras), al
igual que la forma como se realizan y programan los despachos.
Es así, como este diagrama nos permite entender a gran escala el funcionamiento general
de la empresa y conocer en detalle los tiempos y cantidades que se manejan hoy en día
para el funcionamiento diario de la misma. Se observa, entonces que todos los flujos de
información dentro y fuera de la empresa se realizan por correo electrónico
(externamente) y de forma física (internamente), principalmente estos últimos pueden
verse afectados por errores al ser manuales como en especificaciones, cantidades, tipos,
etc.
Adicionalmente, se observa como el flujo de materiales se ve interrumpido por la no
estandarización y control en los puestos de trabajo generando inventarios de materiales
en proceso, a pesar de que existen procesos que cuentan con una mayor número de
operarios debido a la dificultad y mayor duración de dicha estación de trabajo, por lo tanto
se evidencia que no hay un balance en el flujo productivo que ayude a disminuir dichos
inventarios.
33
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL USANDO LAS HERRAMIENTAS LEAN
MANUFACTURING
Según las herramientas que se mencionan en el marco teórico de Lean Manufacturing y
de acuerdo a una investigación previa en el libro ¨Lean Management: La gestión
competitiva por excelencia. Implantación progresiva en 7 etapas15, se escogieron las
siguientes herramientas que permiten ser una base de estudio de análisis de la situación
actual (5´S, Mantenimiento Productivo y Mejora flujo del proceso (Manufactura Celular) y
junto con el VSM se desarrolló del diagnóstico actual a fin de identificar las variables (tipos
de desperdicios) que afectan el proceso productivo. Estas herramientas fueron escogidas
basadas en una investigación previa de la literatura mencionada anteriormente y del
análisis del entorno laboral de la fábrica.
5.2.1. Situación actual de la empresa Mercy. La empresa Mercy actualmente no
cuenta con una planeación ajustada de la producción ya que existe información
desactualizada respecto a los tiempos y actividades de cada proceso, el no contar con un
conocimiento claro y preciso de los detalles puede generar impactos negativos en el ciclo
de tiempo real y una estimación errónea que repercute en las cantidades esperadas por
turno.
Lo anterior, junto a la manualidad propia de cada puesto de trabajo y la no definición de
actividades en cada uno de ellos, hace que el tiempo estándar por proceso varié en gran
medida, sin embargo hay que tener en cuenta que estas variaciones también son fruto de
la cantidad de referencias o de los diferentes tipos de productos que dificultan su
estandarización. Se ven afectadas entonces variables tales como el lead time,
disponibilidad de recursos (materia prima y talento humano), capacitación de mano de
obra, calidad del materia, entre otras.
El no tener herramientas ni métodos estandarizados en el flujo de producción, genere
conflictos en los puestos de trabajo cuando se requiere un cambio de diseño, modelo, tipo
de prenda, etc., afectando el tiempo de entrega al cliente final. Lo cual es el resultado de
todos los problemas mencionados anteriormente y es lo que está afectando
principalmente a la empresa, después de realizar varias entrevistas con los clientes
acerca de la satisfacción a los mismos se llego a la conclusión que la principal falencia de
la fábrica, era el retraso en las entregas, que aunque el producto llega bajo los estándares
de calidad requeridos y completo no llega a tiempo.
15
CUATRECASAS, Luís. Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. Implantación
progresiva en 7 etapas. Barcelona, 2010.
34
Por consiguiente, se generan desperdicios de los siguientes tipos: Sobreproducción
(hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso estancado)
y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). Ver ANEXO C.
EVIDENCIAS DESPERDICIOS.
Todo lo anterior nos muestra que dentro de la empresa Mercy, existen tres diferentes
tipos de valor: 1. Actividades con valor agregado: por la cuales el cliente paga, 2.
Actividades de valor no agregado pero que son necesarias: para que puedan darse las
actividades que generan valor, y 3. Las actividades de valor no agregado, por las cuales
el cliente no paga y que son las que afectan el proceso de producción de Mercy
repercutiendo en los retrasos a clientes, y que son las cuales se pretende atacar mediante
las herramientas de Lean Manufacturing.
5.2.2. Mantenimiento Productivo Total. El TPM por sus siglas en inglés (Total Productive Mantenance) es una metodología de mejora (conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones) que permiten la continuidad de la operación en las máquinas e instalaciones al introducir los conceptos de: Prevención, Cero defectos ocasionados por máquinas, Cero accidentes y Participación total de las personas; con el fin de que se pueda desarrollar el trabajo previsto en el plan de producción.
Para la empresa Mercy, se observó que el plan de mantenimiento establecido para las
maquinas se programa una vez al año en época de vacaciones, lo que hace que cualquier
falla adicional a lo largo del año de producción se considere como un mantenimiento
correctivo. Es por esto, que cuando se presenta alguna falla de una de las máquinas, se
generan paros en la producción y demoras, ocasionando pérdidas de tiempos y recursos,
al igual que aumentando los costos de producción, a continuación se observa una gráfica
que describe los tiempos perdidos en producción por falla de las máquinas a lo largo de
un mes de trabajo.
Como se observa en la Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción. Ilustración 2,
los paros en producción se generan en su mayoría por las máquinas de planchar,
entretelado y corte 2. Para la máquina de planchar esto se debe a que cuando se daña la
caldera que son las que alimentan toda la zona de planchado la producción se para
totalmente y no hay como entregarle el producto final al cliente, el tiempo promedio de
paro de esta maquinas es de 44 minutos al mes. Para el caso de las otras dos máquinas,
si alguna de éstas llega a presentar una falla pasa de la misma forma que con las
máquinas de plancha, ya que solamente existe una máquina de corte 2, la cual tiene un
tiempo promedio por paro de 32 minutos al mes y una de entretelado, la cual tiene un
tiempo promedio paros de 28 minutos mensuales, por lo que no es posible seguir con la
línea de producción hasta que estas no sean arregladas. Los otros tiempos que se
muestran en la gráfica no son considerados significativos ya que no se detiene la
35
producción, solo se generan demoras en el momento que alguna máquina de estas se
dañe ya que la empresa cuenta con máquinas disponibles para el reemplazo de estas
mientras se arreglan, anualmente se producen aproximadamente 12 fallas distribuidas en
todas las maquinas que pertenecen al proceso de producción. Por lo que la solución que
Mercy le da a un posible daño de alguna otra máquina es trasladar al operario y que
continúe su trabajo en otra estación, sin embargo se generan tiempos de alistamiento no
contemplados dentro del proceso.
Ilustración 2. Diagrama de Fallas en la Producción.
FUENTE: Autores
Por otro lado se identifican entonces para esta herramienta, tres clases de defectos
(menores, medios y mayores) clasificados por la cantidad de veces que se repite un
defecto. A continuación, se identifican las fallas presentadas para la situación actual de la
empresa:
Polvo y suciedad: Este defecto se deriva de que la empresa no cuenta con
planes identificados de limpieza de los puestos de trabajo, lo cual será ampliado
en la herramienta de 5´S.
Piezas no ajustadas: Se evidencia cuando las agujas de las máquinas de coser
no están en su posición correcta al igual que los pedales de la misma, también en
las cuchillas de las máquinas de corte (Vertical y Sin Fin). Este defecto afecta la
calidad del producto y la seguridad de los operarios.
(min)
36
Falta de lubricación en las máquinas: Esto genera un arrastre incorrecto de la
tela, a través de la máquina de coser, ocasionando puntadas inapropiadas, en las
cortadoras genera mayor desgaste del operario y de la maquina por falta de
lubricación.
Adicionalmente, se observa que no hay una participación activa por parte de los operarios
para llevar a cabo rutinas de limpieza y mantenimiento, (revisiones, ajustes menores,
etc.); por lo que existe una falta de involucramiento por parte de los trabajadores por el
mantenimiento de las herramientas. Para así mejorar la efectividad total del equipo,
incrementar la calidad con la que producen los equipos, incrementar la duración de los
equipos, reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos y convertir las
actividades reactivas en proactivas.
Un indicador respecto al TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF) es la relación
entre tiempo total y el número total de fallas detectadas, en el período observado. Para
este cálculo se toma un periodo de 20 días al mes y la cantidad de fallas detectadas al
mes por falta de mantenimiento:
Ecuación 1. Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF)
5.2.3. 5´S. Las 5´S se consideran como un conjunto de herramientas cuyo objetivo es establecer un método basado en la autonomía y empoderamiento, a través de los mantenimientos de áreas limpias y organizadas en toda la organización; siendo considerada una base para la mejora continua (cero defectos, perdidas, accidentes, roturas, atrasos, pérdidas de tiempo reclamos y perjuicios), reducción de costos y un área de trabajo segura. Está constituida por cinco fases Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sostener). En la empresa Mercy se observa que no hay un estándar o plan definido para la
organización y limpieza de los puestos de trabajo, evidenciando así que esta herramienta
no está implementada actualmente y que no hay antecedentes de la misma.
Para el análisis se escogieron las diferentes etapas del proceso previamente identificadas,
lo cual permitirá una revisión general de los espacios que son utilizados a través del flujo
de producción de una prenda, a la luz de las diferentes fases propias de la herramienta
5´S.
37
Corte Vertical (Corte 1). Lo primero a tener en cuenta en el área de Corte 1 es
que se observa la existencia de materiales que no son necesarios para el proceso o que
no tienen un lugar establecido para su almacenamiento. Adicionalmente, existen espacios
debajo la mesa de corte para el almacenamiento de materiales que tienen etiquetas de
clasificación. Sin embargo, tal como se evidencia en la Ilustración 3, estos espacios están
desordenados y las etiquetas que los identifican no se tienen en cuenta a la hora de
almacenar algún material (rollos de tela, papel craft, moldes, pesas para ayudar a
mantener quieto el material para el corte).Se deja el material a guardar en aquel recinto
que tenga espacio sin tener en cuenta la etiqueta de identificación, por tanto al momento
de buscar se deben incurrir en tiempos para ubicar el material necesario. Incluso se
determinó que algunos de estos materiales son obsoletos, ya que algunas de ellos
constituyen sobrantes de tela de colecciones pasadas.
Ilustración 3. Evidencias fallas 5S en Corte 1
FUENTE: Autores.
Se observa también que hay desperdicios de material regados por el piso, generado por
los cortes de material y que se van acumulando a lo largo del día, lo anterior además de
generar un espacio visual incómodo y sucio de trabajo, genera riesgo de resbalones y
caídas para los operarios.
Desperdicios de
material en el piso
Materiales ubicados en
desorden
38
Agrupado y Etiquetado: Los procesos de Agrupado y Etiquetado, los cuales se
analizan en conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio
determinado para cada actividad.
Se observa en la Ilustración 4la presencia de materiales que no son del proceso y
desorganización del producto en proceso. No se tiene un proceso establecido que permita
identificar fácilmente los materiales (por talla, por tipo de producto, por tela, por cliente).
Ilustración 4. Evidencias fallas 5S en Agrupado y Etiquetado
FUENTE: Autores.
Tal como se evidenció en el proceso anterior las mesas utilizadas para estas actividades
cuentan con espacios acomodados para almacenamiento de materiales, los cuales
también están desordenados con materiales obsoletos, y en muchos casos no necesarios.
Materiales que no hacen
parte del proceso
39
Fusionado (Entretelado) y Corte Sin Fin (Corte 2). Los procesos de Fusionado y
Corte Sin Fin se analizan en conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
En las áreas de estos procesos se encuentran materiales no propios de los mismos, y
dificultades en la identificación de los materiales en proceso que requieren del proceso de
los procesos subsecuentes. Esto se debe a que los materiales están identificados, pero
no de forma visible para permitir su fácil identificación. Lo anterior junto con la
acumulación no organizada de los materiales aumentan los tiempos de cada proceso. Ver
Ilustración 5.
Ilustración 5. Evidencias fallas 5S en Fusionado y Corte Sin Fin
FUENTE: Autores.
Fileteado y Ensamble. Los procesos de Fileteado y Ensamble se analizan en
conjunto por la similitud del proceso y por su cercanía en cuanto al espacio determinado
para cada actividad.
Desperdicios de
materiales en el área de
trabajo
Material de trabajo en
desorden
Material de trabajo en
desorden
40
Para estos procesos se evidencia que no existe una estandarización para el
almacenamiento de insumos ni de materiales, ni organización dentro del puesto cuando
se va a trabajar un grupo de prendas de la misma talla y color. Ver Ilustración 6.
Ilustración 6. Evidencias fallas 5S en Fileteado y Ensamble
FUENTE: Autores.
Terminado y Planchado. Los procesos de Terminado y Planchado se analizan en
conjunto por su cercanía en cuanto al espacio determinado para cada actividad.
No existe un estándar para el almacenamiento de botones, hilos, marquillas, entre otros,
que ayuden a la organización del puesto. Cada operario recibe estos insumos pero debe
dejarlos regados en el puesto mientras llega el momento de usar cada uno ya que no
tiene un lugar que sea establecido para cada uno.
Material terminado y en proceso
41
En cuanto al planchado, a pesar de que la empresa cuenta con un espacio amplio para el
almacenaje de producto, no está establecido un lugar o un método de almacenaje
demarcado para identificar los productos y los percheros donde ubicar los productos en
proceso y terminados. El espacio para los desplazamientos tampoco se encuentra
demarcado, lo afecta la circulación de los operarios y el estado de los productos
terminados, al estar los percheros en cualquier espacio libre.
Es necesario implementar acciones para disminuir el desorden, tener claridad el estado
del producto (en proceso y terminado) y evitarlos riesgos asociados a la seguridad del
área. Ver Ilustración 7.
Ilustración 7. Evidencias fallas 5S en Terminado y Planchado
FUENTE: Autores.
Por último, se observa que alrededor de toda el área de producción existen materiales
que no son propios de la operación (hojas, trozos de tela; plásticos, tarjetas, elementos de
escritorio, entre otros), además de materiales e insumos en el piso dificultando el paso y
aumentando la posibilidad de riesgo de tropiezos y caídas. Ver Ilustración 8.
Es importante también resaltar que no hay demarcación de áreas dentro de la empresa, lo
cual hace que los productos se coloquen sin organización lo cual puede afectar la
seguridad, identificación y orden.
Material en proceso para llegar a las estaciones
42
Se concluye entonces, que no existe un método de trabajo desarrollado en la empresa
bajo la clasificación de material e insumos, el orden y limpieza de los puestos de trabajo, y
por tanto tampoco una estandarización, ni actividades a sostener, puesto que esta
herramienta no está contemplada dentro del plan de trabajo de Mercy.
Ilustración 8. Evidencias fallas 5S en el área de producción
FUENTE: Autores.
5.2.4. Mejora flujo del proceso (Manufactura celular). A través de esta herramienta se
pretende entender los conceptos y problemáticas asociadas al Proceso de Balanceo,
teniendo presente el aseguramiento de un uso óptimo de: Personas, Espacio en Planta y
materiales, en función de la maximización de la productividad y entendimiento del impacto
de la distribución física del proceso en el flujo de proceso. Para el caso de la empresa
Mercy, se analiza cada uno de los componentes característicos de esta herramienta,
como lo son:
43
Cálculo del Tiempo Takt: Se conoce como la velocidad o cadencia a la cual un
producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente, por lo tanto el tiempo
asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una pieza. Para su
cálculo se toma un tiempo de 20 días correspondiente a un mes de trabajo, y 1209
unidades a procesar de acuerdo al promedio de los históricos de producción de las dos
prendas Pareto que se identificaron en la Ilustración 1. Se calcula por medio de la
siguiente fórmula.
Ecuación 2. Tiempo Takt
Balanceo del proceso: De acuerdo a la
Ilustración 9 de procesamiento de tiempo por tarea, y considerando el tiempo takt
calculado anteriormente (24 minutos aproximadamente por producto), el proceso de
Ensamble esta fuera de estos límites por lo que se considera como uno de los cuellos de
botella del proceso. El Fileteado, aunque está dentro de los rangos de tiempo takt, su
tiempo estándar es de 20 minutos por lo que se podría considerar como otro cuello de
botella en el proceso, ya que su tiempo de producción es muy cercano al takt time.
Con estos cuellos de botella los productos no se podrían realizar cumpliendo los tiempos
comprometido para la entrega, y es así como para lograr cumplir con la producción que
el cliente pide, se deben generar horas extras y turnos adicionales. Situación que sucede
actualmente en la empresa Mercy, al tener que agregar turnos en las tardes y trabajos
los días sábado, principalmente para los dos procesos mencionados anteriormente para
poder cumplir los compromisos de entrega.
Mediante este análisis de balanceo del proceso se busca generar mejoras teniendo en
cuenta que las demandas de producción son variables y por tanto se hace necesario
definir formas de trabajo flexibles que mantengan su eficacia al acoplarse a cambios.
44
Mejoras como: minimización de movimientos, maximización eficiencia de los recursos,
disminución del número de pasos del proceso e incrementar flexibilidad.
Ilustración 9. Diagrama de tiempo de procesamiento Vs. Takt Time
FUENTE: Autores
Mejora del flujo de proceso o celdas de manufactura16.Las celdas de trabajo
consisten en la agrupación de una familia de productos, las cuales necesitan de
máquinas, recursos y espacios específicos que se deben encontrar muy cerca entre sí y
con un personal capacitado para el funcionamiento correcto de las mismas. Se pueden
definir como una tecnología en la cual los productos son la guía fundamental de la
distribución y operación de cada celda según su definición o su tarea, además cada celda
requiere de personal capacitado para el manejo total de las máquinas que operan por
cada celda, es decir el trabajador debe estar en capacidad de realizar cualquier tarea
dentro de la célula, además es el responsable de la calidad del producto al igual que del
registro de los indicadores.
Existen varios tipos de manufactura celular o tipos de celdas, a continuación se
describirán las características encontradas para cada tipo de celda17:
16
HERNANDEZ, Omar; MUÑOZ, David y ROMERO, Sergio. Introducción a la Ingeniería Industrial. International Thomson
Editores, México. Mayo del 2008. p117-121. 17
FRAZIER, Greg y GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. International Thomson Editores.
Octava Edición. Diciembre del 2013. p123-125
0
10
20
30
40
50
60
Tie
mp
os
(min
)
Operaciones
Tiempos de procesamiento Vs Takt Time
Tiempo (min)
Tack Time
45
Ilustración 10. Características de los tipos de celdas de manufactura celular.
FUENTE: Autores
Como se evidencia en el Diagrama de Recorrido (Ver ANEXO D. DIAGRAMA DE
RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE
VESTIR) la empresa Mercy no cuenta con un flujo de producción definido en ninguna de
las formas de celda definidas en la Ilustración 10. Aunque existe una ligera semejanza a
la forma en U en el segundo piso. No existe por tanto una cultura de manufactura de
celdas, ni de un recorrido sin interrupciones o devolución del material que permita la
reducción de movimientos innecesarios, de materiales en procesos (WIP), disminución de
recorridos y por tanto tiempos de valor no agregado, denominados como desperdicios.
5.3. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS QUE AFECTAN EL PROCESO
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
Para realizar la identificación de las variables críticas que están afectando el proceso y
con el objetivo de solucionar los inconvenientes que actualmente están haciendo que éste
no sea productivo en su totalidad, se realizó una revisión del análisis de la situación actual
Facilita la visión total del flujo de proceso
Facilita la operación de diferentes maquinas por un solo operario
Organización de los materiales (un solo lugar)
Da empoderamiento al personal sobre el flujo del proceso
FORMA DE CELDA
EN U Facilita la conexión entre otras celdas (ideal para procesos que realicen 2 rutas o partes)
Adecuada para productos con dos rutas de proceso diferentes al final, pero con un inicio común.
FORMA DE CELDA
EN T Adecuadas cuando el proceso gira en torno a un gran equipo (hornos o centros de máquinas u otras restricciones del proceso)
Le permite a la persona operar más de una máquina.
FORMA DE CELDA
EN Z
46
de la empresa y de las actividades que se realizan a diario en la fábrica. Para así formular
el planteamiento de mejoras bajo una serie de herramientas de Lean Manufacturing.
En primer lugar, se construyó una matriz de priorización cuyo objetivo principal es
identificar las causas del problema principal definido anteriormente como la demora o
retrasado en la entrega a los clientes desde el punto de vista productivo de la empresa
Mercy. Se encontraron 19 problemas que afectan de manera directa el sistema productivo
de la empresa, a través del análisis de la situación actual previamente realizado en el
Capítulo 5. DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN
ACTUAL MEDIANTE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.
Para cada uno de las causas se va a aplicar una herramienta de priorización a fin de
seleccionar entre ellos los de mayor relevancia o impacto. Se definieron entonces, unos
criterios a los cuales se les asignó un peso. El peso para cada uno de los criterios fue
determinado en común acuerdo con el Gerente General (Wilson León), la líder de
producción de la empresa (Yuri Nathaly Artunduaga) y los autores para lo cual se realizó
una reunión con los directamente involucrados en el proyecto, con el objetivo de que los
pesos estuvieran orientados hacia la visión general del proyecto, es decir reducir las
entregas retrasadas a clientes.
Todo lo anterior sustentado por la literatura encontrada sobre la Técnica de Grupo
Nominal18, la cual permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia
que tiene algún tema, problema o solución que se esté revisando de acuerdo a su nivel de
importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas por el grupo. Finalmente, los
criterios y pesos porcentuales definidos fueron:
Magnitud (25%): hace referencia a como se ve afectado el proceso productivo por
el problema.
Frecuencia (25%): hace referencia a la cantidad de veces que se presenta el
problema afectando el proceso productivo.
Impacto en la calidad del producto (20%): hace referencia a como el problema
afecta la calidad del producto final.
Impacto en la percepción del servicio por el cliente (30%: hace referencia a cómo
afecta el problema la percepción que tiene el cliente del servicio (demoras en
entregas).
Cada causa fue evaluada dentro de los cuatro criterios, para lo cual se asignó un valor de
0 a 80 de escala referencial, donde 0 es nada (es decir, que el problema no afecta el
18
VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas para la mejora
de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8
47
criterio), 20 es poco, 40 es regular y 80 es mucho (es decir, que el problema tiene directa
relación con el criterio que se está evaluando).
El valor asignado según la escala, para cada una de las causas, se multiplicó por el valor
del peso de cada criterio y luego se sumaron todos los valores obteniendo un puntaje total
de afectación para cada causa.
Para determinar cuáles problemas debían ser atacados se realizó un Pareto sobre los 19
problemas, determinando que el 21% de los problemas principales corresponden a 4
causas. Lo anterior, junto con los mayores resultados de la Tabla 11. Matriz de
identificación de variables críticas., se determinó que los problemas que se pretenden
atacar mediante las propuestas, con las herramientas de Lean Manufacturing, son:
Exceso de actividades de valor no agregado
Falta de planeación de la producción
Exceso de inventario (producto en proceso)
Inexistencia un orden de trabajo establecido
Sin embargo, analizando los siguientes problemas (del 5 al 9) de acuerdo al orden de la
matriz de priorización, pueden verse afectados o ser tratados mediante las herramientas
de Lean Manufacturing, como lo son el MPT y Células de Manufactura, por lo que también
serán tenidos en cuenta. Por tanto, quedan escogidos un total de 9 problemas, como
variables críticas del proceso productivo en la empresa de Confecciones Mercy.
Deficiencia del plan de mantenimiento de máquinas
No hay una utilización óptima de los recursos (personas, espacios y materiales)
Paros en la producción y demoras por problemas en las máquinas
Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso
Personal especialista en solamente un proceso
48
Tabla 11. Matriz de identificación de variables críticas.
FUENTE: Autores
Magnitud FrecuenciaImpacto en la calidad
del producto
Impacto en la
percepción del
servicio por el
cliente
25% 25% 20% 30%
Exceso de actividades de valor no agregado 76 80 32 70 66,4
Falta de planeación de la producción 80 70 15 80 64,5
Exceso de inventario (producto en proceso) 73 78 40 62 64,35
No existe un orden de trabajo establecido 80 73 45 50 62,25
Plan de mantenimiento de maquinas deficiente 70 80 74 25 59,8
No hay una utilización optima de los recursos (personas, espacios y materiales) 75 60 55 43 57,65
Paros en la producción y demoras por problemas en las maquinas 80 80 63 15 57,1
Falta de definición de actividades en cada etapa del proceso 75 70 48 37 56,95
Personal especialista en solamente un proceso 68 76 62 25 55,9
Falta de partipación de los operarios en diferentes iniciativas de la empresa 60 50 50 60 55,5
Diferentes tipos de productos y referencias de los mismos 60 70 50 40 54,5
Información desactualizado con respecto a tiempos y actividades 60 60 20 68 54,4
Utilización unicamente de formatos fisicos 60 76 30 43 52,9
Escases de información electronica 60 76 30 43 52,9
Desperdicios por sobreproducción 70 73 30 20 47,75
Existencia de varios procesos cuello de botella dentro del proceso total 70 73 30 20 47,75
No hay acuerdos de tiempo para entrega de materia prima con proveedores 80 60 40 15 47,5
Deficiencia en la informacion obtenida en los tableros 65 75 25 25 47,5
Accidentes de los trabajadores (falta de uso elementos de protección personal) 68 35 15 20 34,75
Criterios
Problema Total
49
5.4. DETERMINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICABLES EN LA EMPRESA
Una vez halladas las variables o causas críticas se procede a identificar cuáles
herramientas de Lean Manufacturing son aplicables al proceso para dar solución a los
problemas encontrados y que puedan ser implementados en la empresa Mercy.
Sin embargo, para determinar este punto es necesario que primero se identifiquen las
oportunidades y dificultades a las que se enfrentará la empresa, de acuerdo a sus
características para una futura implementación de estas herramientas y propuestas. Lo
anterior busca entender el entorno cultural de la organización, para tener claridad de las
condiciones necesarias con las que la empresa debe contar para la implementación y
cambio integral. Con el fin de que las propuestas puedan ser llevadas a cabo por la
organización con resultados satisfactorios.
5.4.1. Identificación de la situación actual de la empresa frente al entorno cultural
para la implementación de Lean Manufacturing. Para una implementación satisfactoria
de Lean Manufacturing es importante identificar la relación existente entre el área
gerencial y operativa de la empresa Mercy, que permita conocer cómo se debe abordar el
tema de implementación y cambios. Para lo anterior, se utilizaron entrevistas a
profundidad, como método interactivo para el levantamiento de información aplicadas al
Gerente General (Wilson León) y a los operarios de cada uno de los procesos productivos
dentro de la organización.
El formato de las entrevistas realizadas se encuentra en el ANEXO E. ENTREVISTA
GERENTE GENERAL Y OPERARIOS.
A continuación, se presentan las conclusiones que se obtienen a partir de la recolección y
análisis de la información, que permiten entender el entorno cultural y la percepción
general de la organización frente al tema de cambios y mejoras:
Se evidencia la falta de involucramiento de los operarios en el proceso, haciendo
referencia principalmente a temas de empoderamiento y autonomía en el puesto
de trabajo. Esto debido, a la falta de comunicación de la estrategia del negocio a
los empleados. Sin embargo, se observan los esfuerzos incipientes de la empresa
por trabajar en esta área y así mejorar los medios de comunicación para que se
vuelvan realmente efectivos.
50
La empresa es considerada como una empresa de tradición, por lo que la
mayoría de sus empleados son mujeres adultas (mayor a 50 años), las cuales son
muy resistentes frente a los cambios que se producen en los puestos de trabajo y
en la empresa en general. Esto resulta en que el trabajo se realice por costumbre
y no por una responsabilidad genuina de forjar ideas que puedan ser comunicadas
a los jefes y generen mejoras en el proceso.
Respecto al sentimiento existente entre los empleados con respecto a la empresa,
como se trabaja por costumbre, ellos no saben cuándo ni cómo pueden transmitir
sus ideas y opiniones a sus jefes. Sin embargo, cuentan con un sentimiento de
compromiso ante la empresa, ya que el ambiente laboral y la seguridad que tienen
frente a sus puestos de trabajo, los hace sentirse cómodos frente a la
organización.
Los empleados tienen una buena relación con sus jefes, en cuanto a
comunicación y cumplimiento con las labores exigida. Además se sienten
cómodos en su puesto de trabajo por lo que esto puede considerarse positivo a la
hora de implementar nuevas herramientas ya que los empleados no sienten una
reacción negativa ante las directrices que se les dan por parte de sus superiores.
5.4.2. Identificación de las condiciones necesarias para la implementación de Lean Manufacturing. Para poder identificar este punto, se realizó una matriz de priorización, a partir de las condiciones necesarias con las que debe contar una empresa para la implementación de Lean Manufacturing a la luz de los tres pilares fundamentales bajo los cuales trabaja cualquier organización: Gerencia, Organización y Producción (Ver Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO (considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.
5.4.3. Ilustración 11)19:
19
SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and businesses. Diapositiva 34-45
51
Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que
permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.
Ilustración 11. Condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
FUENTE: SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people
and businesses.
Se definieron entonces para cada condición diferentes criterios de evaluación que
permitirán profundizar en cada una de las seis condiciones. Criterios que serán
clasificados en ALTO (considerado como una excelente gestión), MEDIO (considerado
como la tenencia de aspectos positivos pero que pueden llegar a mejorar) y BAJO
(considerado como el foco de posibles oportunidades de mejora que requieren acción).
De acuerdo, a como se evidencian en la empresa Mercy se obtienen los resultados de la
Tabla 12.
52
Una vez definidas las calificaciones de cada criterio a partir de la descripción de la
situación específica para la empresa Mercy, se explica el por qué la obtención de cada
calificación, y así es posible realizar un diagnóstico para determinar qué puntos clave se
deben atacar a partir de las condiciones previamente establecidas para la implementación
de las herramientas de Lean Manufacturing.
53
Tabla 12. Clasificación de las condiciones necesarias para implementar Lean Manufacturing.
1. Compromiso y participación de los miembros de la organización.
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Liderazgo y compromiso
-El gerente y los jefes son quienes
establecen las normas.
-Bajo nivel de empoderamiento en
los puestos de trabajo.
Posición frente al
cambio
-Conciencia de cambio, pero no
existen acciones concretas para la
consecución de objetivos.
-Falta de capacitación y
comunicación temprana a los
empleados.
Involucramiento y
participación de los
empleados
-No se tiene conciencia de la
necesidad e importancia de la
participación de los empleados en
los procesos de mejora, ya que son
ellos quienes conocen mejor las
estaciones de trabajo.
Trabajo en equipo
-No hay comunicados o reuniones de
área para determinar factores de
influencia.
-Falta conciencia de equipo para la
consecución de las mismas metas y
objetivos.
54
Tabla 12. Continuación
2. Gestión Estratégica orientada a la mejora continua.
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Ventajas competitivas
-Las personas de la organización no
conocen sus fortalezas y debilidades
frente al entorno.
-Se tienen los requerimientos
estándar dentro del mercado.
Administración
estratégica
-Planes de mejoramiento e
innovación dentro de la empresa
para ser competentes dentro de la
industria.
-Carencia de medios efectivos de
comunicación a la organización
sobre cómo van respecto a los
objetivos trazados.
Disposición para invertir
-Buena disposición para la
inversión, entendiendo que
constituye un medio de
mejoramiento y
direccionamiento hacia la
satisfacción del cliente final.
-
55
Tabla 12. Continuación
3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Estabilidad en la
organización
-Políticas orientadas a la
seguridad y confianza de los
empleados frente a la
organización a fin de generar
sentimiento de pertenencia
hacia la organización
Comunicación efectiva
-Comunicación de una sola vía
principalmente, pero que involucran
empleados eventualmente.
-Carencia de participación por
medio de los canales de ya
establecidos
Aprendizaje y
capacitación continua
-No hay programas de capacitación
propios de la empresa.
-No se tiene conciencia de la
importancia de la capacitación de los
empleados.
56
Tabla 12. Continuación
4. Gestión del sistema de producción
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Planeación y control de
la producción
Estudio de tiempos,
procesos y
procedimientos
-Planeación y programación
afectadas por la desactualización de
la información, por lo que es poco
asertiva.
Estudios de tiempos,
procesos y
procedimientos
-Se cuenta con información
respecto a los procesos que
conforman el flujo de producción,
sin embargo están desactualizados
y no tienen en cuanta variables que
afectan el ciclo de tiempo en cada
estación,
Mantenimientos de los
recursos
-No existen programas de
mantenimiento para las maquinas
-No es considerado como una
actividad importante dentro del
proceso.
57
Tabla 12. Continuación
5. Gestión de inventarios y proveedores
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Relación con los
proveedores
-Existe una buena relación con los
proveedores de ayuda mutua, sin
embargo no se tienen políticas
claras de calidad y tiempos de
entrega.
Administración de
materiales de
inventarios
-No existe una persona encargada
(almacenista) de la materia prima y
producto terminado, ya que intentan
no mantener estos inventarios bajo el
esquema de Make To Order
-No existe un control sobre los
inventarios de material en proceso o
políticas claras sobre su medición.
6. Gestión de las relaciones con los clientes
CRITERIO ALTO MEDIO BAJO
Relación con los
clientes
-Relación de beneficio mutuo
-Búsqueda constante de
mejorar la satisfacción de los
mismo, pero faltan
herramientas de seguimiento y
retroalimentación.
-Relaciones basadas en la
confianza, responsabilidad y
satisfacción del cliente.
FUENTE: Autores
58
Estos puntos o condiciones clave, son determinados a partir de un formato de calificación
donde se muestra un resumen de los cuadros anteriores con todas las condiciones, los
criterios y las calificaciones obtenidas. Adicionalmente, el cuadro cuenta con un peso de
valor porcentual determinado para cada uno de los criterios. Este peso fue determinado
mediante un previo levantamiento de información con los implicados directamente en el
proceso de producción de la empresa: el Gerente General, el Líder de Producción, y los
autores, a fin de concertar una valoración objetiva frente a la importancia de los diferentes
criterios establecidos.
A continuación, se encuentra el formato de evaluación donde es importante aclarar que
cada calificación cuenta con un número asignado para permitir la ponderación de los
criterios, los cuales son los siguientes: A (ALTO) = 5, considerado como una excelente
gestión; B (MEDIO) = 3, considerado como la tenencia de aspectos positivos pero que
pueden llegar a mejorar; y C (BAJO) = 1, considerado como el foco de posibles
oportunidades de mejora que requieren acción.
Lo anterior, ayuda determinar un número de calificación final para cada una de las
condiciones y posteriormente establecer cada una de las condiciones en un nivel final
general. Ver Tabla 13.
Como resultado del anterior formato, se determinaron puntajes a cada situación: tomando
como nivel BAJO de 1 a 2.9, como nivel MEDIO de 3 a 4.4 y finalmente como nivel ALTO
DE 4,5 a 5. De acuerdo, a estas puntuaciones se tendrán en cuenta el nivel Bajo para la
aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing para su mejoramiento. En
consecuencia se obtiene que en el nivel Bajo se encuentran las condiciones 1 y 4, que
corresponde a:
1. Compromiso y participación de los miembros de la organización
4. Gestión del sistema de producción
Estos puntos son los que se deben trabajar antes de la implementación de cualquier
herramienta de Lean Manufacturing, para garantizar que puedan llegar a cumplirse las
metas propuestas.
La forma de manejar la resistencia al cambio por parte de los empleados del área
operativa es involucrando desde el principio del proyecto, ya que la gerencia está
participando activamente en este y aceptando alguna de las propuestas que se están
desarrollando, se busca que el área operativa tenga participación en las mismas,
buscando obtener oportunidades de mejora y el involucramiento total de la empresa.
59
Tabla 13. Formato de Calificación para las condiciones de implementación de Lean Manufacturing.
Formato de Calificación A B C Cal. Peso (%) Valor Nivel
1. Compromiso y participación de los miembros de la organización.
BAJO
1.1 Liderazgo y compromiso de gerencia x 1 30% 0,3
1.2 Posición frente al cambio x 3 40% 1,2
1.3 Involucramiento y participación de los empleados x 1 15% 0,15
1.4 Trabajo en equipo 1 15% 0,15
Total 100% 1,8
2. Gestión Estratégica orientada a la mejora continua.
MEDIO
2.1 Ventajas competitivas x 1 30% 0,3
2.2 Administración estratégica x 3 30% 0,9
2.3 Disposición para invertir x 5 40% 2
Total 100% 3,2
3. Cultura organizacional orientada a la mejora continua
MEDIO
3.1 Estabilidad de la organización x 5 25% 1,25
3.2 Comunicación efectiva x 3 50% 1,5
3.3 Aprendizaje y capacitación continua x 1 25% 0,25
Total 100% 3
4. Gestión del sistema de producción
BAJO
4.1 Planeación y control de la producción x 1 40% 0,4
4.2 Estudio de tiempo, procesos y procedimientos x 3 40% 1,2
4.3 Mantenimiento de los recursos productivos x 1 20% 0,2
Total 100% 1,8
5. Gestión de inventarios y proveedores
MEDIO
5.1 Relación con los proveedores x 5 50% 2,5
5.2 Administración de los materiales e inventarios x 1 50% 0,5
Total 100% 3
6. Gestión de las relaciones con los clientes ALTO
6.1 Relación con los clientes x 5 100% 5
Total 100% 5
FUENTE: Autores
60
5.5. SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
APLICABLES A LA EMPRESA MERCY
Una vez identificados los causas (Tabla 11) y las condiciones (Tabla 13) que se deben
atacar en cuanto a nivel gerencial para la implementación de herramientas, se enumeran
para cada uno de los causas las posibles herramientas propias de Lean Manufacturing
que puedan llegar a dar solución a cada uno de ellas. Para luego identificar que
herramientas que mediante su implementación causarían un mayor impacto en la
organización de acuerdo a la importancia de cada problema.
Tabla 14. Asignación de herramientas de Lean Manufacturing para los problemas identificados.
PROBLEMA MPT
Manufac
tura
Celular
SMED 5´s kanban Jidoka Andon Poka
Yoke Heijunka
Falta de planeación de
la producción 1 1 1 1 1
Falta de definición de
actividades en cada
etapa del proceso
1 1 1 1 1 1
Exceso de inventario
(producto en proceso) 1 1 1 1 1 1
Exceso de actividades
de valor no agregado 1 1 1 1 1
Plan de
mantenimiento de
máquinas deficiente
1 1 1 1
Paros en la producción
y demoras por
problemas en las
maquinas
1 1 1 1 1
No hay una utilización
óptima de los recursos
(personas, espacios y
materiales)
1 1 1 1 1 1 1
No existe un orden de
trabajo establecido 1 1 1 1 1 1 1
Personal especialista
en solamente un
proceso
1 1 1 1 1
Total 7 6 2 9 7 8 2 4 5
FUENTE: Autores.
61
A partir de la matriz de la Tabla 14 se concluye que las herramientas a utilizar aplicables
al proceso son: MPT, Manufactura Celular, 5´s, Kanban y Jidoka.
62
6. PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA CADA
HERRAMIENTA DE LEAN MANUFACTURING
En este capítulo se pretende dar a conocer las propuestas a implementar mediante las
diferentes herramientas escogidas en el capítulo anterior. Sin embargo, primero se dará
una breve introducción de cómo se debe gestionar el cambio y la transformación en la
empresa.
Como se identificó anteriormente, a partir de la Tabla 13, la empresa cuenta con un nivel
bajo en las siguientes condiciones: 1. Compromiso y participación de los miembros de la
organización y 4. Gestión del sistema de producción; por lo que este capítulo pretende ser
una guía para dar inicio a la transformación.
Es importante tener en cuenta que la condición número 1, se trata en un cambio en la
forma de dar manejo a una situación (en este caso el cambio) y que la condición número
4 se verá afectada con las propuestas que se realicen bajo cada una de las herramientas
de Lean Manufacturing.
6.1. DISPOSICIONES GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
PROPUESTAS
Es importante antes de exponer las propuestas definir algunas recomendaciones para
iniciar este proceso, a fin de que la organización pueda llevar a cabo estos cambios sin
generar una reacción negativa, pero si con compromiso y participación por parte de los
miembros de la organización. Para lo anterior es importante que se den estos requisitos20:
Debe existir compromiso por parte de los directivos de la organización.
Los altos directivos deben conocer las herramientas de Lean Manufacturing.
Se debe poner en funcionamiento un estructura de gerencia para soportar la
iniciativa, es decir un líder de proyecto que encabece y lidere las acciones que se
deben realizar mediante un cronograma de ejecución de actividades. El enfoque
debe estar ubicado en la parte operacional, donde los pasos para crear valor y
eliminar desperdicio estén ubicados.
Los roles y responsabilidades asignadas no se pueden delegar.
20
BASHIN, Sanjay y BURCHER, Peter. Lean viewed as a philosophy.Emerald Group Publishing Limited 17, 2006
63
Hay que comunicar y sensibilizar a la organización en Lean Manufacturing con el
fin de eliminar la resistencia al cambio.
Fortalecer los sistemas para recolectar información del cliente externo, el cliente
interno, los proveedores y la comunidad.
Seleccionar a los mejores colaboradores para ser capacitados.
Montar un sistema de monitoreo para evaluar el progreso del programa.
Asegurar que las actividades de mejoramiento del desempeño cuenten con los
recursos adecuados.
Estar dispuesto y preparado para aceptar cambiar paradigmas de la forma como
hacen las cosas. Necesidad de un equipo realmente comprometido.
No tornarse estáticos, es natural que hayan tropiezos, aún más en el comienzo.
Se pretende establecer un cambio organizacional serio, como por ejemplo trabajar
en equipos que involucren personas de diferentes jerarquías de la organización.
Lo que se debe pretender es arreglar toda la cadena de valor, para que se puedan
ver los resultados en todos los flujos tanto de materiales como de información.
Antes de iniciar con la implementación dar una capacitación general de Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta a los empleados, a fin de dar a conocer las
expectativas y los alcances del proyecto.
6.2. HERRAMIENTAS, METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE IMPLEMENTACIÓN
6.2.1. 5´S. A través de la implementación de las 5´S se busca mejorar la eficiencia al
momento de tener que identificar herramientas, insumos o materiales para eliminar
actividades de valor no agregado. Adicionalmente, un espacio organizado y limpio, ayuda
a la motivación al tener un entorno de trabajo más agradable mejorando los controles
visuales de los insumos y herramientas, lo que a su vez genera un área de trabajo más
segura. Lo anterior permitirá disminuir desperdicios relacionados con los tiempos de
recorridos para los operarios y para el producto.
A continuación se nombraran las propuestas que ayudarán a la clasificación,
organización, limpieza y estandarización de los procesos de manufactura de la empresa
Mercy, los cuales pretenden llegar a sostenerse en el tiempo a través de jornadas de
revisión de puestos y actividades:
a. Jornada de clasificación de los materiales que se encuentran ubicados en la planta
y que cubren todo el proceso productivo, a fin de identificar los materiales:
Obsoletos: Ya no se utilizan.
64
No indispensables: Que no se utilizan para ese proceso, pero pueden
llegar a utilizarse en otras áreas.
Recurrentes: Se necesitan para la operación pero no de forma constante.
Indispensables: Utilizados constantemente para realizar la función.
En el ANEXO F. PROPUESTAS 5´S se encuentra el formato a seguir para la
realización de esta jornada.
b. Establecimiento de políticas de limpieza y orden, al igual que Jornadas de revisión
mensuales para revisar que se estén cumpliendo con las políticas de orden y
limpieza de cada puesto. En el ANEXO F. PROPUESTAS 5´S se encuentra el
manual de limpieza y orden creado para la organización.
c. Adquirir dos canecas de basura, para los dos procesos de corte, a fin de que el
puesto de trabajo se mantenga limpio a lo largo del día y no se acumulen los
desperdicios en el piso. Se ayuda además a mantener la seguridad de los
operarios, ya que en la práctica actual pueden llegar a resbalarse con los retazos
de tela.
d. Adquirir 16 cajas de almacenaje con ventana que permitan la clasificación del
producto en proceso en cajas de acuerdo al cliente, tipo de prenda y talla. Lo cual
permitirá mantener un control visual que ayude a la fácil identificación del material,
para evitar demoras en la ubicación del mismo para su comienzo en el siguiente
proceso. El número de cajas se obtuvo a partir de las 4 tallas principales (S, M, X,
XL) y de los tipos de prendas principales (blusas, chaquetas, pantalones,
delantales) en colores rojo, azul, verde y amarillo.
e. Adquirir cajas de almacenamiento con compartimientos para poder clasificar y
ordenar los insumos (hilos, botones, marquillas, etc.), con el fin de mantener
organizado el puesto y lograr identificar fácilmente estos materiales indispensables
para la labor del puesto.
f. Adquirir canastos con rejillas para el proceso de ensamble, ya que actualmente las
prendas son puestas en butucos al lado de las máquinas de coser. Sin embargo,
las prendas están expuestas a pérdidas, suciedad y mezcla de tallas generando
así errores.
g. Adquirir elementos de protección personal industriales que garanticen la seguridad
física del operario al momento de realizar sus labores diarias, al mismo tiempo que
se asegure la utilización de los mismos.
65
h. Colocar pequeños avisos en cada puesto de trabajo alusivos al mantenimiento del
orden y la limpieza lo que permita recordar a diario la importancia de estas
actividades y generar un hábito en los trabajadores. En el ANEXO F.
PROPUESTAS 5´S, se encuentran los modelos para la creación de estas ayudas
visuales.
i. Involucrar a todo el personal en la importancia del mejoramiento continuo de
acuerdo a las iniciativas mencionadas anteriormente, esto se realizara por medio
de seguimiento de los líderes del proyecto y de reuniones mensuales las cuales
tendrán como fin evaluar si se está cumpliendo con las políticas y si hay alguna
forma de mejoramiento (mantener la disciplina).
La Tabla 15 recopila la información de las propuestas y la definición de las características
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Capítulo 8.BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
Tabla 15. Propuestas para la herramienta 5´S. PROCESO
INVOLUCRADOS PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Jornada de
clasificación
4 horas
Líder de producción,
jefe de área y
operarios
Total
$525,800
b. Establecimiento de
políticas de limpieza
y orden
4 horas Líder de producción
y jefe de área.
g. Adquirir elementos
para la seguridad
industrial
- Líder de producción
y jefe de área. $1.044.500
h. Colocar pequeños
avisos en cada
puesto de trabajo
1 hora Líder de producción
y jefe de área
Papel,
impresión
Laminado
$50.000
Corte Vertical y Corte
sin Fin
c. Adquirir dos
canecas de basura - Líder de producción $123.200
Agrupado
Fileteado
Etiquetado
d. Adquirir cajas de
almacenaje con
ventana (16
unidades)
- Líder de producción $105.440
Ensamblado
f. Adquirir canastos
con rejilla (10
unidades)
- Líder de producción $340.400
66
Terminado
e. Adquirir cajas de
almacenamiento de
materiales (2
unidades)
- Líder de producción $61.240
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva a los materiales
que se propone sean adquiridos por la empresa, para una mayor organización del flujo de
materiales.
6.2.2. Kanban. Esa herramienta se basa en ¨tarjetas o etiquetas de instrucción" las
cuales contienen información que sirve como orden de trabajo, siendo entonces un
dispositivo de dirección automático que brinda información como: qué se va a producir,
cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar.
Para el caso de la empresa Mercy utilizaremos el Kanban de Producción, el cual indica el
tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior y es utilizado en líneas de ensamble y
otras áreas donde el tiempo de cambio de referencia es cercano a cero, como lo es el
caso de la producción de prendas.
En Mercy la información de un proceso a otro viaja a través de un formato físico (Ver
Ilustración 12. Formato Ficha técnica). Sin embargo, como no se dispone de recipientes o
de espacios delimitados en los cuales se almacene el producto en proceso, no es
visualmente fácil ubicar qué material debe seguir en el proceso, sino que el operario debe
entrar a revisar e identificar de forma manual por paquete la referencia, color y talla con
las que debe continuar. Esto hace que no se tenga un control claro sobre la cantidad de
material en proceso, sobre el orden de trabajo y sobre qué se debe realizar en cada una
de las estaciones de trabajo de acuerdo al tipo de prenda qué se deba realizar.
Igualmente, la identificación de insumos se dificulta, tiempos que suman al proceso y que
son considerados desperdicios al ser tiempos de valor no agregado al producto.
Adicionalmente, se observa que los formatos y tableros de información ( Ver Ilustración
13. Tablero de eficiencia) a pesar de contener información general, deben ajustarse a los
requerimientos de información requerida por el Kanban, tal y como es: Número de parte
del componente y su descripción, Nombre/Número de producto, cantidad requerida, tipo
de manejo de material requerido, dónde debe ser almacenado cuando sea terminado,
punto de re-orden, componentes necesarios y secuencia de ensamble/producción del
producto.
67
Lo anterior, permitirá un control visual de los materiales en proceso de la empresa Mercy
evitando la especulación, reduciendo tiempos de alistamiento, reduciendo inventarios y
aumentando la productividad.
Por lo tanto, la siguiente propuesta estará basada en el mejoramiento del orden de
trabajo, es decir en que cada operario tenga claro que debe realizar cuando termine un
paquete de piezas, a fin de obtener control de la producción y mejora de procesos.
Ilustración 12. Formato Ficha técnica
FUENTE: Autores.
Ilustración 13. Tablero de eficiencia
68
FUENTE: Autores.
Busca entonces que la producción planeada pueda ser llevada a cabo sin interrupciones
entendida como la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a tiempo (JIT), así como la eliminación del desperdicio y reducción de set-up.
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de kanban en
la empresa Mercy:
a. Capacitación en la herramienta Kanban: Es importante capacitar y dar a entender
a los empleados de la organización cómo funciona y que se pretende lograr
mediante la implementación de esta herramienta. Ver ANEXO H. PROPUESTA
DE LA HERRAMIENTA KANBAN.
b. Creación de un formato único de etiqueta de instrucción adicionando a la
información ya existente en los formatos actuales para su aplicación en líneas de
producción por lo que esta tarjeta debería estar puesta delante de la primera pieza
de trabajo y posteriormente los formatos con los que ya trabajan en la
organización. Esto con el fin de no influir en la forma como los operarios ya
manejan las fichas técnicas y más bien dar herramientas (tarjetas nuevas kanban)
que contengan información realmente que ayude dar orden al trabajo. Y así poder
iniciar el proceso subsecuente en cualquier momento, previniendo que se agregue
trabajo innecesario a las órdenes (reprocesos) y evitar el exceso de papeleo
innecesario. Adicional permite dar prioridad a la producción, organizándolas
tarjetas Kanban de acuerdo a su prioridad. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN.
69
c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa, a fin de que se
pueda llevar un control real de la producción diaria y control sobre cada una de las
cantidades de los procesos. Ver ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA
KANBAN.
La Tabla 16 recopila la información de las propuestas para la implementación de Kanban
y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para cada una. Los
costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS
FINANCIEROS
6.2.3. Células de manufactura. Para poder realizar la implementación de las celdas de
trabajo, tanto la distribución física de planta como los empleados deben contar con una
preparación previa.
Tabla 16. Propuestas para la herramienta Kanban
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Capacitación en
la herramienta
Kanban
4 horas
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios
Total
$297,751
b. Creación formato
único de etiqueta de
instrucción
2 horas Líder de producción y
Jefe de Área
Creación e
implementación de
un tablero Kanban
en la empresa
2 horas
Gerente General,
Líder de producción y
Jefe de Área.
FUENTE: Autores
En primera instancia se debe considerar que el tiempo de ciclo durante el proceso es
estable, que no debe existir escasez de materia prima y finalmente el proceso en su
totalidad debe cumplir con todos los requisitos del cliente antes de que una celda de
trabajo sea ejecutada. Cabe aclarar que para implementar estas celdas de trabajo, no es
obligatorio invertir en tecnología o automatizar la totalidad del proceso. Se contempla
aplicar el concepto y trabajar con los recursos existentes.
70
Se enumeran entonces, las propuestas que ayudarán a la implementación de celdas de
manufactura en la empresa:
a. Implementar celdas de trabajo en forma de U, ya que el flujo de proceso tiene un
solo inicio y un solo final. Estas celdas serían las más productivas de acuerdo a su
proceso, a la capacidad de planta y a los empleados que maneja la fábrica. Para lo
anterior se propone un cambio en la distribución física de planta. Sin embargo, se
tuvieron en cuenta las siguientes restricciones de la planta. Ver ANEXO D.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE
UNA PRENDA DE VESTIR
Longitud y peso de las mesas de trabajo, imposibilitando su
desplazamiento en otro lugar de la empresa.
El sistema eléctrico está adaptado para las máquinas de corte y de
ensamble en lugares específicos que no permiten su desplazamiento.
La ubicación del área de planchado debido a la caldera que suministra la
fuente de energía para su funcionamiento.
Al considerar lo anterior se procuró dar una forma más definida de U al flujo de
materiales para lo cual se propone realizar los siguientes cambios para el
segundo piso, lugar donde comienza el proceso:
Disponer la primera mesa únicamente para el alistamiento y
almacenamiento de los metros de tela con sus trazos a cortar.
Disponer la segunda mesa únicamente para el corte 1, ubicando las tres
máquinas de corte en esta posición.
Disponer las procesos de agrupado y etiquetado en la tercera mesa de
corte.
Desplazar las máquinas fusionadora y corte sin fin para que el producto en
proceso no deba devolverse a otra estación de trabajo sino que pueda
continuar su recorrido, evitando movimientos innecesarios. Ver ANEXO I.
DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
Desplazar el área de fileteado con el fin de mantener la forma de U en la
planta y acercarlo a la bodega de materias primas (hilo, cuchillas, etc.) Ver
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO
DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
71
Y para el primer piso:
Desplazar el área del proceso de Terminado para disponer del espacio
para que lleguen sin devolverse al área de producto terminado. Ver ANEXO
I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE
FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
Colocar una pequeña bodega de insumos para el área del proceso de
Terminado (hilos, botones, marquillas, etc.) que permita el abastecimiento
de esta zona en este piso, evitando movimientos de material desde el
segundo piso, a fin de tener disponibilidad en todo momento. Para este
punto se debe adquirir un gabinete industrial para la ubicación de los
insumos.
Capacitar a todos los empleados para que sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso. Se realizará una jornada de capacitación por parte un especialista
de cada proceso, para esto se generan dos grupos divididos en procesos que requieren
un nivel de complejidad más alto como lo son: terminado, ensamble y fileteado. Los
demás (cortes, entretelado, agrupado, etiquetado y planchado) constituyen otro grupo.
Permitiendo que haya control tanto en la flexibilidad del equipo para responder ante
eventualidades como faltas, etc.; así como el de controlar los entrenamiento dentro de las
distintas áreas de la empresa. La capacitación se dictará un día para cada proceso en 1
hora. Se trata entonces de la explicación de un especialista de cada proceso a los demás
operarios, dejándolos realizar el trabajo para que entiendan el procedimiento, y así se
creen los espacios para que tomen confianza en cualquier otra actividad, para que
finalmente puedan rotar en cualquiera de los procesos.
b. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada,
para asegurar que se estén cumpliendo con los programas de capacitación y la
disminución de tiempos en recorridos y paros de producción. Estos programas
serán reuniones mensuales con el Líder de Producción, jefe de área y cada uno de
los grupos establecidos en la anterior propuesta.
La Tabla 17 recopila la información de las propuestas para la implementación de Células
de Manufactura y la definición de las características de tiempo, responsable y costo para
cada una. Los costos establecidos se desglosan en el Capítulo 8. BENEFICIOS Y
EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
72
Tabla 17. Propuestas para la herramienta Celdas de Manufactura.
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Implementar
celdas de trabajo en
forma de U
2 días
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operario
Mano de
obra
$2,009,567
Materiales
$658.000
b. Capacitar a todos
los empleados para
que sean
especialistas en las
actividades de la
totalidad del
proceso.
1 mes
Líder de producción,
Jefe de área y
operario
Mano de
obra
669,861
c. Crear programas
de retroalimentación
de acuerdo a la
implementación
realizada
Mensuales
Líder de producción. -
FUENTE: Autores
En el ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS, se encuentra la
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.alusiva al gabinete
industrial que se propone sea adquirido por la empresa, para una mayor organización del
flujo de materiales.
6.2.4. MPT. Las propuestas para esta herramienta están orientadas a la estrategia de la
organización, buscando crear capacidades competitivas a través de la eliminación
metodológica de las deficiencias de los sistemas operativos, a fin de llegar a las
características significativas del MPT: acciones de mantenimiento en todas las etapas del
ciclo de vida del equipo, estrategia global de la empresa, mas no un sistema de
mantenimiento de equipos, intervención significativa del personal involucrado en la
operación y producción en el cuidado y conservación de equipos y recursos físicos, y
procesos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento de los dueños de cada
proceso. A partir de lo anterior, se mencionaran las propuestas que buscan ayudar a
definir las acciones prioritarias para el comienzo de esta herramienta:
a. Capacitación en la herramienta MPT: los involucrados conozcan la importancia de la
herramienta de Mantenimiento Productivo Total, para que sean conscientes de
73
cómo esta herramienta puede ayudar al aumento de la productividad y se interesen
por ser parte activa de esta implementación. Ver ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
b. Establecer políticas y planes de acción para cada uno de los procesos: esto con el
fin de estandarizar el proceso para que existan delineamientos claros de cuándo,
cómo y qué se debe realizar para tener un plan de mantenimiento (preventivo y
correctivo) dentro de la organización, definiendo los responsables de cada
actividad. Lo anterior se encuentra en el ANEXO J. PROPUESTAS MPT.
c. Crear programas de retroalimentación de acuerdo a la implementación realizada:
se requiere evaluar la herramienta, a partir del diligenciamiento de los formatos
propuestos en los incisos anterior, para verificar si se están realizando las
actividades de manera correcta disminuyendo así las paradas de producción por
problemas de las máquinas.
La Tabla 18 recopila la información de las propuestas y la definición de las características
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
6.2.5. Jidoka y JIT. Al realizar un estudio de estos dos pilares se busca obtener mayor
eficiencia y una automatización de forma controlada generando paros programados en la
producción de la empresa. Esta eficiencia se medirá por la generación de desperdicios
provocados por las máquinas con problemas de calidad durante toda la línea de
producción, pero también se busca eliminar cualquier otro tipo de desperdicio.
Tabla 18. Propuestas para la herramienta MPT
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
a. Capacitación en
la herramienta MPT 4 horas
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios
Mano de
obra
$262,935
b. Establecer
políticas y planes
desarrollados de
acción
-
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios
74
c. Crear programas
de retroalimentación
de acuerdo a la
implementación
realizada
Mensuales
Líder de producción. -
FUENTE: Autores
En este caso se refiere al desperdicio generado por los operarios que manejan las
máquinas, estas son filosofías para la gestión, no es una solución al problema del stock
excesivo (materia prima, producto en proceso y producto terminado). Se trata de que los
trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en el flujo, de forma balanceada y en el
tiempo que esta propuesto durante toda la producción sin generar excesos ni demoras.
Así mismo le da protagonismo al papel del trabajador, es así como se exponen cinco
fases a tener en cuenta que constituyen las propuestas a implementar, algunas de estas
ya se contemplaron en las propuestas anteriores, por lo cual se enumeran a continuación
las que no han sido nombradas:
a. Fase1 y 2. Cómo poner el sistema en marcha y mentalización. Incluye tratar con el
cambio de actitud en la empresa y educación de todo el personal, para lo cual se
propone una capacitación con los puntos que se señalan al principio de este capítulo.
b. Fase 3. Mejoramiento de los procesos, que hace referencia a los cambios físicos que
debe sufrir el proceso, después de las etapas de preparación:
• Reducción de tiempos en preparación de las máquinas. (Incluido dentro de la
herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
• Mantenimiento preventivo (Incluido dentro de la herramienta MPT, Inciso 6.2.4)
• Cambiar la línea de flujo (Incluido dentro de la herramienta Células de manufactura,
inciso 6.2.3)
c. Fase 4. Mejoramiento en el control de los procesos:
Control local y no centralizado (Incluido dentro de la herramienta Células de
manufactura, Inciso 6.2.3)
Control estadístico del proceso: para este punto la simulación de la situación actual
de la empresa permitirá conocer cómo influyen las variables en el proceso. Ver
inciso 7.3 en el Capítulo 7.
Calidad desde el origen: puntos de inspección en la finalización de cada etapa del
proceso.
75
d. Fase 5. Relación cliente-proveedor. Integración de los proveedores con la empresa, se
propone que se empiecen a realizar reuniones con los proveedores más significativos y
de impacto a la labor productiva, para lograr establecer políticas y estrategias de
entregas efectivas para lograr un flujo de producción sin demoras ni inventarios
iniciales.
Tabla 19. Propuestas para la herramienta Jidoka y JIT
PROCESO
INVOLUCRADO PROPUESTA TIEMPO RESPONSABLES COSTO
Todos
Fase 1. Como poner
el sistema en
marcha
Fase 2.
Mentalización, clave
del éxito
4 horas
Gerente General,
Líder de producción,
Jefe de área y
operarios.
Ingeniero
Mano de
obra
$262,935
Fase 3.
Mejoramiento de los
procesos
Se tuvo en cuenta anteriormente (MPT y Células de
manufactura)
Fase 4.
Mejoramiento en el
control de los
procesos
Constante
Jefe de área y
operarios. -
Fase 5. Relación
cliente- proveedor 1 día
Gerente General y
Líder de producción.
-
FUENTE: Autores
La Tabla 19 recopila la información de las propuestas y la definición de las características
de tiempo, responsable y costo para cada una. Los costos establecidos se desglosan en
el Capítulo 8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
Con el objetivo de generar un producto de mayor calidad se propone evitar que cualquier
pieza o producto defectuoso avance en el proceso productivo, por lo tanto el proceso
debe tener su propio autocontrol de calidad, aunque no se trata simplemente de detectar
la anomalía y parar la línea, sino de detectar la causa de la misma y darle solución
definitiva para generar piezas con cero error. Para la implementación correcta se debe
tener en cuenta los siguientes 4 pasos:
76
1. Detectar la anomalía.
2. Parar la línea de producción
3. Fijar y corregir la condición anormal
4. Investigar la causa raíz e instalar contramedidas.
Estas actividades serán propuestas como tareas diarias de cada uno de los operarios que
intervienen en el proceso, lo cual generará que después de la aplicación de estas fases
en la fábrica se espera que se genere un aumento de calidad, una disminución en los
costos de producción, entregas a tiempo, calidad en los productos y eliminación de
reprocesos.
Para el seguimiento de esta revisión de calidad, se propone que cada vez que se detecte
una falla o defecto se diligencie el siguiente formato y en las reuniones mensuales se
expongan las causas más recurrentes a fin de buscar las causas y posibles soluciones:
FORMATO DE PIEZAS DEFECTUOSAS
Proceso Fecha Causas Observaciones
Fuente: Autores
6.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN
Con el propósito de organizar y establecer unas pautas de trabajo claras se creó el
siguiente cronograma para la implementación de las herramientas. Este cronograma
utiliza un sistema semáforo para poder determinar en qué estado, va cada una de las
actividades propuestas:
ROJO: La actividad se debe comenzar en el tiempo indicado.
AMARILLO: Una vez la actividad se ha comenzado a implementar es importante que
se cambie de color a amarillo indicando que la actividad está en proceso.
VERDE: Una vez la actividad se da por cerrada y ha terminado satisfactoriamente se
cambia a verde, indicando que no se debe trabajar más en ello.
Se presenta el cronograma en la Tabla 20.
77
78
Tabla 20. Cronograma propuesto para la implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.
FUENTE: Autores
Semana4 Semana5
Herram
ienta d
e
Lean Manufa
cturin
g
Semana2 Semana3Semana1
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE LAS PROPUESTAS BAJO LAS HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING
Semana4 Semana5
Herram
ienta d
e
Lean Manufa
cturin
g
Semana2 Semana3Semana1
Actividad L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V SHerra
mienta
de
Lean Manufa
cturin
g
5´s
Jornada de clasificación
Establecimiento de políticas de limpieza y
orden
Compra y instalación de los elementos para
organización de materiales
Compra y entrega de los elementos de
seguridad industrial
Colocar pequeños avisos en cada puesto de
trabajo
Capacitación en la herramienta Kanban
Implementación formato único de etiqueta de
instrucción
Creación e implementación de un tablero
Kanban en la empresa
Implementar celdas de trabajo en forma de U
Capacitar a todos los empleados para que
sean especialistas en las actividades de la
totalidad del proceso.
Crear programas de retroalimentación de
acuerdo a la implementación realizada
Capacitación en la herramienta MPT
Establecer políticas y planes desarrollados
de acción
Crear programas de retroalimentación de
acuerdo a la implementación realizada
Como poner el sistema en marcha y
Mentalización, clave del éxito
Mejoramiento en el control de los procesos
Relación cliente- proveedor
5´s
Kanb
anCe
ldas
de
Man
ufac
tura
MPT
Jido
ka
y JI
T
Por comenzar
En ejecución
Terminado
79
7. SITUACIÓN ACTUAL VS SITUACIÓN PROPUESTA
7.1. PAUTAS PARA LA REALIZACIÓN DE LOS MODELOS
En la empresa Mercy, se realizó durante 1 semana, la toma de datos de tiempos de forma
experimental durante 1 hora cada día bajo las propuestas (6:15a.m -7:15a.m)
implementadas posibles de cada una de las herramientas, teniendo en cuenta las
restricciones de costos y de producción. A continuación, se muestra las propuestas
tenidas en cuenta para este experimento:
7.1.1. 5´S
Se comenzó por la clasificación y organización de los puestos de trabajo, para los
materiales y herramientas que estaban es cada estación de trabajo, dejando
únicamente los indispensables para el funcionamiento óptimo de cada proceso.
(ANEXO F. PROPUESTAS 5´S)
Se dio a conocer el Manual de Limpieza para la organización y Check List de los
materiales y herramientas necesarios, el cual fue adoptado y ejecutado de forma
inmediata por la organización. El jefe de área, es la persona que se encarga que
se cumplan estas políticas diariamente, mientras el personal empieza a
considerarlo como una tarea diaria. (ANEXO F. PROPUESTAS 5´S)
Se colocaron bolsas grandes en los procesos para simular, las canecas de basura
mencionadas en la propuesta a fin de mantener la limpieza a lo largo del día de
trabajo. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 24 e Ilustración 29)
Se utilizaron bolsas plásticas transparentes para simular las cajas de almacenaje
con ventana a las cuales se les colocó un letrero que permitía la fácil clasificación
de los materiales. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración 25 e
Ilustración 26) La utilización de bolsas y no de cajas de cartón se atribuye a no
querer ensuciar el material ni dañarlo durante el proceso experimental.
Se utilizaron bolsas plásticas para simular la organización de las cajas de
almacenamiento marcadas con las diferentes materias primas: hilos, botones,
marquillas, etc.; para el proceso de terminado y para que el operario pueda
80
identificarlas con facilidad. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN, Ilustración
27).
Se colocaron avisos en los puestos de trabajo y puntos estratégicos del área de
producción referentes las 5´s con el propósito de motivar y recordar a los operarios
esta labor.
7.1.2. Kanban. Se diseñó un modelo de tarjeta de información de producción, los cuales
fueron implementados. Esta tarjeta no reemplazaba los formatos antiguos, sino que se
convirtió en una adicional, ya que los formatos antiguos aseguraban que las
especificaciones de las órdenes cumplieran con los requerimientos del cliente, mientras
que el nuevo formato pretendía ser una guía correcta y efectiva para el movimiento de los
materiales en proceso a través del flujo de información. (ANEXO H. PROPUESTA DE LA
HERRAMIENTA KANBAN)
7.1.3. Células de Manufactura.
Se estableció con los empleados las actividades estándar por operación las cuales
están señaladas en las Tablas 1 a 10, que son las que deben realizarse para
garantizar el trabajo, ya que no había una estandarización de las tareas
específicas por estación de trabajo.
El rediseño propuesto fue comunicado al Gerente General, dando a entender la
importancia del mismo, para asegurar un flujo sin desperdicios de movimiento a lo
largo del proceso; sin embargo, debido a que no se contaba con el tiempo,
recursos ni la posibilidad de afectar la producción planeada no se pudieron realizar
como tal los movimientos propuestos para algunas de las estaciones de trabajo.
Sin embargo, se aprobó la compra del estante propuesto para mantenimiento de
materias primas (hilos, botones, marquillas, etc.) en el primer piso que ayudaron a
disminuir tiempos de desplazamientos. (ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN,
Ilustración 28).
7.1.4. MPT. Se dio a conocer los manuales, políticas, planes de acción y formatos, los
cuales fueron adoptados por la organización y su control y seguimiento están bajo el jefe
de área, quien debe asegurar que se cumpla según los cronogramas establecidos para
cada estación de trabajo. (ANEXO J. PROPUESTAS MPT)
7.1.5. JIT y Jidoka. Para el experimento se pidió que cada estación realizará un control
de calidad aleatorio durante la hora en que se simulo la implementación de las mejoras, a
fin de que se encontrarán y se sacaran del proceso aquellos productos en proceso que no
cumplieran con las especificaciones de calidad y requerimientos del cliente.
81
7.2. VARIABLES AFECTADAS DURANTE EL EXPERIMENTO.
Es importante resaltar que la variable que se buscaba afectar, en este caso disminuir
corresponde a la variable: tiempo estándar de cada una de las operaciones; a fin de
reducir el tiempo total de ciclo de toda la producción. Anteriormente, en la construcción del
VSM en el Capítulo 5. (ANEXO B. VSM) se establecieron los tiempos actuales de la
empresa para cada uno de sus procesos o estaciones de trabajo. Mediante las
propuestas explicadas anteriormente en este capítulo, se buscaba reducir esos tiempos, a
través de las siguientes actividades:
Establecimiento diario de realizar el check list propuesto antes de comenzar a
trabajar en cada una de las estaciones de trabajo. Esto con el fin de que los
operarios encontraran las herramientas indispensables para su trabajo de forma
rápida. Anteriormente una vez iniciaban una actividad y se veían escasos de
herramientas o materiales paraban la operación e iban en busca de estos
elementos. Al asegurarse que los materiales y herramientas estuvieran disponibles
desde el comienzo de la operación, se reducen los tiempos improductivos de
desplazamientos y búsqueda del material.
Al tener una forma organizada (bolsas para la identificación visual) de las
referencias, se encontró que los operarios de agrupado, etiquetado, fusionado y
fileteado disminuían sus tiempos improductivos de desplazamientos y búsqueda
del siguiente material que tuviera que ser procesado, ya que muchas veces todo el
material se arrumaba sin ningún tipo de clasificación haciendo difícil identificar los
materiales que debían continuar en el proceso, ya que es en estos procesos
donde se genera la mayor cantidad de inventario de todo el proceso.
Determinar para cada uno de los procesos las actividades que realmente
generaban valor, y acordar con los operarios que acciones si debían realizarse y
cuáles no, para esto se crearon las Tablas 1 a 10 que contienen las actividades
por proceso y que realmente agregan valor al producto final. Por ejemplo, en los
procesos de agrupado y etiquetado, se realizaban por tipo de pieza y luego se
agrupaban para formar un paquete, que constituye una prenda. Es decir, que se
etiquetaba primero todo lo que fueran brazos, luego espaldas, luego partes
frontales; esto generaba que se debiera cambiar la especificación de la
etiquetadora para cada una de las tallas y referencias. Se propuso entonces, que
los procesos de agrupado y etiquetado se realizarán para grupos de piezas que
conformaran un prenda final, con el fin de que no se debiera cambiar entre cada
pieza la especificación de la etiquetadora, lo anterior junto con las bolsas, permitía
que se clasificaran más rápido los materiales en proceso y disminuyeran los
tiempos de operación.
82
7.3. MODELO DE SIMULACIÓN
Se realizaron dos modelos en ProModel, esta herramienta permite simular cualquier tipo
de sistema de manufactura, en este caso el flujo de producción de Mercy:
7.3.1. Modelo de simulación actual. Se construyó bajo los tiempos determinados en el
VSM, que son los tiempos de cada operación teniendo en cuenta los inventarios y
restricciones del proceso en general. Como son la capacidad de las estaciones de trabajo
(máquinas y número de operarios). El modelo de simulación se encuentra en el CD
Anexo.
Ilustración 14. Modelo de Simulación actual en ProModel
El modelo de simulación corre un tiempo de 58,73horas que constituye aproximadamente
una semana de trabajo (Lunes a Sábado) con turnos de 9 horas, donde la cantidad
producida es de 240 unidades que constituyen aproximadamente 40 unidades diarias.
Para este escenario se encontró un tiempo de ciclo promedio de 574,61min, para el cual
debe entenderse que se está teniendo en cuenta los tiempos de inventarios y colas que
se generan en los procesos de etiquetado, entretelado, fileteado, terminado y planchado.
Ver Ilustración 15.
83
Ilustración 15. Reporte general de los resultados del modelo actual
7.3.2. Modelo de simulación propuesto. El segundo modelo de simulación se
construye a partir de los datos tomados por el experimento realizado en la empresa
durante 1 semana. Se trata de muestra de 25 datos tomados de lunes a sábado, para
cada uno de los procesos (ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN). A partir de
estos datos se determinó la reducción del tiempo de operación para cada proceso, los
cuales se utilizaron para el modelo en ProModel de la situación propuesta.
Tabla 21. Tiempos por proceso actual y simulado
Proceso Actual (min) Propuesto (min)
Corte 1 2,24 1,79
Agrupado 1,1 0,99
Etiquetado 0,45 0,36
Entretelado 0,31 0,27
Corte 2 0,19 0,15
Fileteado 20 14
Ensamblado 48,47 38,77
Terminado 1,4 0,72
Planchado 8 7,2
FUENTE: Autores
Para este segundo modelo de simulación se tienen en cuenta las mismas condiciones del
anterior, únicamente cambiando los tiempos con los resultados del experimento. Para lo
cual se obtiene un resultado promedio del tiempo de ciclo de 506,64 minutos, el cual tiene
en cuenta los tiempos de espera de los inventarios de producto en proceso. Ver
Ilustración 16.
7.3.3. Resultados de los modelos de simulación. De lo anterior, se puede concluir que
el tiempo de ciclo promedio para la producción de 240 blusas semanales disminuye de
574,61min a 506,64min, es decir una reducción del 12%.
84
Ilustración 16. Reporte general de los resultados del modelo propuesto
Esta reducción de tiempos permitiría a la empresa, aumentar la productividad diaria de las
unidades de producción al reducir desperdicios de sobreproducción, de transporte, de
sobre-procesamiento, de exceso de inventario, de defectos y movimientos innecesarios,
disminuyendo costos y por tanto aumentando la calidad del servicio y entrega a los
clientes.
85
8. BENEFICIOS Y EVALUACIÓN DE COSTOS FINANCIEROS
8.1. IMPLEMENTACIÓN DE 5´S
8.1.1. Beneficios esperados
Facilitar el control visual de los materiales en proceso con el fin de reducir tiempos
en los procesos de agrupado, etiquetado, entretelado y fileteado.
Eliminar las pérdidas de materias primas que se deterioran por permanecer largos
tiempos expuestas a un ambiente no adecuado (telas, hilos y papel kraft y moldes).
Reducir el número de materiales con defectos y materiales perdidos.
Preparar a las áreas de procesos para acciones de mantenimiento autónomo:
Reducir el riesgo potencial de accidentes, creando un lugar más seguro para el
trabajador.
Mayor productividad al mejorar el bienestar físico y mental del trabajador.
Aumentar la vida útil de las maquinas al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad.
Aumentar la calidad del producto evitando suciedad y contaminación.
Facilita el acceso rápido a elementos indispensables que se requieren para el
trabajo.
Al ser acciones constantes (aseo y limpieza), se pueden realizar con mayor facilidad
y seguridad.
Ayuda a mejorar la presentación de la planta, logrando mostrando orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
8.1.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora – operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitación y la jornada de clasificación, además del
personal que debe dictar las capacitaciones.
8.1.2.1. Detalle costos implementación 5´S.El costo total incluye tanto la jornada
de clasificación como el establecimiento de políticas de orden y limpieza, por lo tanto se
toma un tiempo de 8 horas, definido a continuación:
Costo total = Costo operarios + costos líder de producción + costos jefe de área
86
Tabla 22. Cálculo costos implementación 5´S
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 8 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
FUENTE. Autores
A continuación, se muestra en la Tabla 23 el resumen de los costos de todos los
materiales necesarios para esta propuesta, junto con la cantidad requerida para cada uno
de ellos y el costo total de adquirirla discriminado por producto.
Tabla 23. Relación de costos de los materiales para la propuesta 5´S
PRODUCTO UNIDADES PRECIO TOTAL
Canastos con rejilla 10 $ 340.400
Cajas almacenamiento de materiales 2 $ 61.240
Cajas de almacenaje con ventanas 16 $ 105.440
Canasto de basura 2 $ 123.200
Gabinete industrial para almacenamiento 1 $ 658.000
Guantes de Malla 4 $ 920.000
Tapabocas industriales 1 $ 7.500
Gafas industriales de protección industrial 26 $ 117.000
Costo recurso humano - $ 525.800
Papelería - $ 50.000
TOTAL $ 2.908.580
FUENTE: Autores
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 419.200
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 37.037
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 69.630
Costo total $ 525.867
87
8.2. IMPLEMENTACIÓN KANBAN
8.2.1. Beneficios esperados
Establece mayores controles visuales al proceso, ya que con la ayuda de las cajas
de almacenaje con ventana se disminuye el tiempo de búsqueda de los materiales
en proceso.
Ayuda a establecer un orden para los materiales en proceso en el flujo de
producción.
Permite comenzar cualquier operación estándar una vez la estación anterior a
finalizado con el número de piezas requeridas.
Provee información rápida y precisa sobre la cantidad y tipo de producto a realizar
en el orden de trabajo.
Disminución desperdicios de tiempos muertos entre procesos, cuando cambia el
tipo de prenda y la tela.
8.2.2. Costos financieros. Se tienen en cuenta los costos de los elementos que se
deberán adquirir que hacen parte de la propuesta al igual que el valor hora – operario, el
tiempo que duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones.
8.2.2.1. Detalle costos implementación Kanban
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo
ingeniera de procesos
Tabla 24. Cálculo de costos implementación Kanban
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Ing de Producción 1
88
Tabla 24. Continuación
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 18.519
Costo de tiempo del jefe de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 297.748
FUENTE: Autores
La ingeniera de producción es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento
continuo y estudio de los procesos, es por esto que está en la capacidad de dictar la
capacitación requerida para esta implementación.
8.3. IMPLEMENTACIÓN CÉLULAS DE MANUFACTURA
8.3.1. Beneficios esperados
Minimizar movimientos para disminuir el tipo de desperdicio por transporte que
incluye los movimientos de producto en proceso no esenciales, recorriendo
distancias más cortas entre estaciones de trabajo.
Minimizar el tiempo de ciclo al afectar el flujo físico del proceso dentro de la
distribución física de las áreas de trabajo.
Maximizar la utilización del espacio de la empresa.
Disminuir los tiempos de NVA (no valor agregado), desperdicios de transporte,
espera de productos en proceso y movimientos en la búsqueda de materiales y
herramientas a utilizar en cada estación de trabajo.
Equipo de personas multifuncionales a lo largo de todo el flujo del proceso, poder
controlar tanto la flexibilidad del equipo para poder responder ante eventualidades
como ausencias, accidentes; así como poder controlar los entrenamientos dentro
de los distintos procesos de la empresa.
Relacionar el Takt Time con la diminución de los tiempos por proceso, a fin de
aumentar la eficiencia en las estaciones de trabajo. En la se muestra la reducción
de los tiempos por estación de acuerdo a la simulación realizada.
89
Tabla 25. Tiempos por proceso actual y simulado
Proceso Actual
(min)
Propuesto
(min) Reducción
Corte 1 2,24 1,79 20%
Agrupado 1,1 0,99 10%
Etiquetado 0,45 0,36 20%
Entretelado 0,31 0,27 13%
Corte 2 0,19 0,15 21%
Fileteado 20 14 30%
Ensamblado 48,47 38,77 20%
Terminado 1,4 0,72 49%
Planchado 8 7,2 10%
FUENTE: Autores
Ilustración 17. Tiempos de procesamiento simulados vs takt time
FUENTE: Autores
De lo anterior, se observa que la reducción total tiene un promedio del 21% para todos los
tiempos del proceso y aunque Ensamblado continua sobrepasando el Takt time si hubo
una reducción considerable de 20 puntos porcentuales.
8.3.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta:
90
8.3.2.1. Detalle costos implementación y capacitación de células de
manufactura.
Se realizará el costo de capacitación a todos los empleados para que sean
especialistas en las actividades de la totalidad del proceso.
Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área +
costo ingeniera de procesos
Tabla 26. Cálculo costos implementación células de manufactura
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Capacitación 9 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Ing. de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 471.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 41.667
Costo de tiempo del líder de producción
número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 78.333
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción
número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 78.333
Costo total $ 669.933
FUENTE: Autores
La ingeniera de producción es una persona de la empresa dedicada al mejoramiento
continuo y estudio de los procesos, es por esto que está en la capacidad de dictar la
capacitación requerida para esta implementación. La capacitación sería dictada de
acuerdo al número de procesos y estará constituida por 1 hora diaria por proceso.
91
Se realizará el costo de implementación de celdas de trabajo en forma de U.
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área + costo
ingeniera de procesos
Tabla 27. Cálculo costos implementación células de manufactura. Parte 2
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 27 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. De Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Ing de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 1.414.800
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 125.000
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 235.000
Costo de tiempo de Ingeniera de Producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 235.000
Costo total $ 2.009.800 FUENTE: Autores
8.4. IMPLEMENTACIÓN MPT
8.4.1. Beneficios esperados
• Maximizar la efectividad global: efectividad del equipo y utilización de la capacidad.
• Ayuda a establecer un sistema completo de mantenimiento preventivo de los
equipos.
• Promueve la motivación y el trabajo en equipos autónomos.
• Incrementar la calidad con la que se producen los equipos.
• Incrementar la vida útil de las maquinas.
92
• Reducir los costos de todo el ciclo de vida de los equipos.
• Convertir las actividades reactivas en proactivas.
• Disminuir los paros por fallas.
• Disminuir rechazos por productos defectuosos y re - trabajos.
8.4.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta.
8.4.2.1. Detalle costos implementación MPT
Costo Total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área
Tabla 28. Cálculo de costos implementación MPT
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 18.519
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 262.933 FUENTE: Autores
A continuación, se realizará una valoración de perdidas por procesos solamente se
tendrán en cuenta las máquinas que representan mayores tiempos de fallas que
repercuten en la producción.
Valoración de pérdidas proceso de entretelado:
93
Tiempo en horas de maquina parada al mes = 28 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.31 minutos
= 193 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 28 horas * 193 unidades
= 5544 unidades/mes
El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de
entretelado al mes.
Valoración de pérdidas proceso de Corte 2:
Tiempo en horas de maquina parada al mes = 32 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 0.19 minutos
= 315 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 32 horas * 315 unidades
= 10,080 unidades/mes
El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de
Corte 2 al mes.
Valoración de pérdidas proceso de planchado:
Tiempo en horas de maquina parada al mes = 44 horas
Número promedio de unidades producidas = 60 minutos/hora / 8 minutos
= 7 unidades/hora
Unidades al mes perdidas por fallas en las maquinas = 44 horas * 7 unidades
= 318 unidades/mes
El número anterior constituye el número de piezas dejadas de producir por la máquina de
plancha al mes.
Adicionalmente, las visitas de personal calificado periódico para hacer mantenimiento
programado a las máquinas, y que se pueda prevenir daños futuros, las cuales serán 2
veces al año aproximadamente y tendrán los siguientes costos:
Visita del técnico especialista = $250,000*
*Este valor fue notificado por el líder de producción y es el que actualmente se maneja.
94
Por tanto, a partir de lo anterior se espera una disminución de al menos 30% del tiempo
muerto de las maquinas así:
Ahorro en tiempo perdido de entretelado: 8.4min
Ahorro en piezas: 1621 unidades mensuales
Ahorro en tiempo perdido de Corte 2: 9.6min
Ahorro en piezas: 3024 unidades mensuales
Ahorro en tiempo perdido de Planchado: 13.2min
Ahorro en piezas: 92 unidades mensuales.
8.5. IMPLEMENTACIÓN JIT Y JIDOKA
8.5.1. Beneficios esperados
Eliminar desperdicios.
Mejorar la relación entre los proveedores y la fábrica.
Mayor productividad en la fábrica.
Mayor participación de los trabajadores en la empresa.
Permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.
Elimina los problemas de raíz, cuando se detecta la causa del mismo.
Mayor eficiencia y automatización de forma controlada.
Minimiza los excesos y las demoras.
Reducción de tiempos en preparación de la maquinas.
Mantenimiento preventivo.
Control local y no centralizado.
8.5.2. Costos financieros. Se tendrá en cuenta el valor hora – operario y el tiempo que
duran las reuniones de capacitación, además del personal que debe dictar las
capacitaciones. A continuación se mostrará el costo total de la propuesta.
8.5.2.1. Detalle costos implementación JIT y Jidoka
Costo total = Costo operarios + costo líder de producción + costo jefe de área
95
Tabla 29. Cálculo de costos implementación JIT y Jidoka
Datos
Mes de trabajo 30 días
Jornada trabajo 9 h
Horas Implementación 4 h
Salario Operario $ 589.500
Salario Jefe de área $ 1.250.000
Salario Líder de Producción $ 2.350.000
Salario Ing. de Producción $ 2.350.000
Número de Operarios 24 operarios
Jefe de área 1
Líder de Producción 1
Costo Fórmula Total
Costo tiempo de operarios número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre * número de operarios $ 209.600
Costo de tiempo del jefe de área número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 18.519
Costo de tiempo del líder de producción número de horas invertidas en la capacitación * costo hora hombre $ 34.815
Costo total $ 262.933
FUENTE: Autores
Finalmente se muestra la Tabla 30 con los costos finales asociados a cada una de las
herramientas.
Tabla 30. Resumen de costos por cada una de las herramientas de Lean Manufacturing
FUENTE: Autores
HERRAMIENTA DETALLE COSTO COSTO TOTAL
Recurso Humano $ 552.800
Materiales $ 2.908.580
KANBAN Recurso Humano $ 297.751 $ 207.751
Rediseño del flujo de proceso $ 669.861
Materiales $ 658.000
Recurso Humano $ 2.009.567
Técnico especialista $ 250.000
Recurso Humano $ 262.932
JIT Recurso Humano $ 262.935 $ 262.935
TOTAL 7.782.426
MPT $ 512.932
5´s $ 3.461.380
CELULAS DE MANUFACTURA $ 3.337.428
96
Al definirse el costo total de $ 7.782.426 se realiza un diagrama de flujo de fondos con el
fin de obtener una evaluación financiera de la totalidad del proyecto.
Ilustración 18. Diagrama de flujo de fondos
FUENTE: Autores
A partir de la Ilustración 18 se puede concluir que al obtener un VPN positivo con una tasa
del 10% el proyecto es viable a través del tiempo y resultaran beneficios económicos para
la empresa.
97
9. CONCLUSIONES
El análisis o diagnóstico de la situación actual bajo las herramientas de Lean
Manufacturing permitieron identificar los problemas o desperdicios en el proceso
productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproducción (hacer antes del siguiente
proceso), Espera del material (producto en proceso estancado) y Exceso de inventario
(en este caso de producto en proceso).
A través de la matriz de priorización de problemas, la cual relaciona criterios como la
frecuencia, la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19
variables críticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor
puntaje para ser tratadas, a través de las propuestas a realizar.
Para lograr determinar las herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la
empresa Mercy, se realizó una matriz de asignación a partir de las 9 variables críticas
donde se escogieron aquellas herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como
resultado: MPT, Manufactura Celular, 5´s, Kanban y Jidoka.
Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar solución a los problemas
encontrados, a través de las diferentes metodologías para cada una de las
herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas cuenta con un
responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una de ellas.
A través de la simulación realizada en la empresa bajo el experimento de tiempos, se
evidenció en los modelos de Promodel (situación actual y situación propuesta) que
había una reducción del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye positivamente a la
mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el tiempo de ensamble
que constituía el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de producción
identificado anteriormente para la empresa Mercy
El cronograma de la posible implementación ayudo a establecer un orden y plan de
trabajo a seguir durante los próximos seis meses permitiendo a la organización
alcanzar los objetivos propuestos a través del desarrollo y seguimiento del plan de
trabajo.
Para la valoración económica se establecieron los diferentes costos de las propuestas
por cada herramienta, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Presente
Neto que al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios
económicos esperados a través de los seis meses de estudio.
98
10. RECOMENDACIONES
Involucrar activamente a todos los miembros de la organización, ya que las propuestas
constituyen un proceso continuo que debe mantenerse a través del tiempo para
asegurar que los resultados puedan seguir generando mayores beneficios económicos
a la empresa y personales a los empleados.
Determinar personas encargadas del control de las propuestas a fin de que se realice
un seguimiento oportuno para detectar posibles oportunidades de mejora en el caso
que no se estén realizando las actividades propuestas, ó en el caso contrario para
mostrar resultados del avance de las mismas.
Motivar a los empleados hacia la importancia del uso de los elementos de protección
personal para evitar accidentes o enfermedades a futuro dentro de la organización, al
igual que establecerlo como una política mandataría desde la Gerencia para asegurar
su cumplimiento.
Demarcar y delimitar las áreas de trabajo, a fin de que no se ubiquen objetos o
materiales que interrumpan en las labores propias del cargo y al mismo tiempo lograr
un espacio organizado y limpio donde los empleados se sientan cómodos y motivados
para realizar su trabajo.
Involucrar más a los empleados en temas de empoderamiento y liderazgo a fin de que
estos puedan ser autónomos en la toma de decisiones referentes a su labor y así
mismo puedan aportar ideas para el mejoramiento continuo.
Capacitar al personal involucrado sobre la importancia de las maquinas como recurso
para la consecución de los objetivos de la empresa, y que por tanto su correcto uso y
mantenimiento efectivo ayudaran al desarrollo y crecimiento de la organización.
99
BIBLIOGRAFÍA
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18 de Agosto de 2013).
(Entrevista Yeimy Moreno, Gestión Comercial, Ventas, Bogotá, 11 de Febrero de
2013).
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de Febrero de 2013 y Bogotá, 18 de Junio de 2013).
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GARCÍA, Eduardo; GARCÍA, Heriberto y CÁRDENAS, Leopoldo. Simulación y
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100
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http://dgsa.uaeh.edu.mx:8080/bibliotecadigital/bitstream/231104/226/1/Herramient
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do+en+labores+manuales+y%2Fo+automatizadas+que+permite+detectar+y+corre
gir+defectos+de+la+producci%C3%B3n+Lo+cual+asegura+que+la+calidad+sea+c
ontrolada+por+el+proceso+mismo.&source=web&cd=2&ved=0CDQQFjAB&url=htt
p%3A%2F%2Fproyectosanchez.1minutesite.es%2Ffiles%2F17-
todo%2520hacerca%2520del%2520tpm.pptx&ei=g98SUZiXJ5Dk9gThkoDoAg&us
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PROMODEL. En: Uso Y Aplicación Del Software ProModel. [En línea] (16,
Noviembre, 2013). Disponible en:
http://www.angelfire.com/oz/rubincelis/Presentaci_n_promodel2.pdf
101
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Junio del 2003. p1-30.
SÁNCHEZ. José Luis y RAJADELL, Manuel. Lean Manufacturing. La evidencia de
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SGS ACADEMY. Introducción a Lean Manufacturing. Transforming people and
businesses. Diapositiva 34-45.
VILAR, José; GÓMEZ, Fermín y TEJERO, Miguel. Las siete nuevas herramientas
para la mejora de la calidad. Fundación Confemetal. Editorial, p8
102
ANEXOS
ANEXO A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
FUENTE: Autores
103
ANEXO B. VSM
FUENTE: Autores
104
ANEXO C. EVIDENCIAS DESPERDICIOS
Ilustración 19. Evidencia desperdicios 1
FUENTE: Autores.
Fotografía 1. Correspondiente al Almacenamiento 1. La tela lista con los trazos y
cantidades a cortar, es almacenada antes de empezar el proceso de Corte1.
105
Ilustración 20. Evidencia desperdicios 2
FUENTE: Autores.
Fotografía 2. Se crean estos paquetes de piezas cortados correspondientes al
Almacenamiento 2. Después de que la tela es extendida, cortada y agrupada, debe ser
almacenada antes de continuar al proceso de etiquetado.
106
Ilustración 21. Evidencia desperdicios 3
FUENTE: Autores
Fotografía 3. Se crean estos grupos de piezas cortados y etiquetadas correspondientes al Almacenamiento 4. Después de
que la tela cortada (Corte1), agrupada, entretelada y de nuevo cortada (Corte2) debe ser almacenada antes de continuar al
proceso de fileteado y ensamble.
107
ANEXO D. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO ACTUAL DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR
108
FUENTE: Autores
109
ANEXO E. ENTREVISTA GERENTE GENERAL Y OPERARIOS
EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realización: DIA-MES-ANO Página 109 de 1
I. INFORMACIÓN GENERAL
GERENTE GENERAL: Wilson León
II. PREGUNTAS
1. ¿Qué actividades realiza la empresa para dar a conocer el rumbo del negocio?
(estrategias, planes de cambio, visón, etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Cómo le hace saber a sus empleados que son parte activa del negocio
(Empoderamiento, autonomía, liderazgo)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Conoce como se sienten sus empleados frente a su puesto de trabajo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
III. COMENTARIOS ADICIONALES
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
110
EMPRESA DE CONFECCIONES
MERCY
(Entrevistas)
Fecha de Realización: DIA-MES-ANO Página 110 de 1
I. INFORMACIÓN GENERAL
Nombre:
Cargo: ÁREA: Producción
Antigüedad en el empresa:
II. PREGUNTAS
1. ¿Considera que se puesto de trabajo es adecuado (físicamente), para cumplir con las
labores de su cargo? Justifique su respuesta.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ¿Conoce la visión general y la estrategia de la empresa? ¿Es para usted y para sus labores
diarias importante conocer esto?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ¿Siente qué puede expresar sus ideas y opiniones respecto a su puesto de trabajo? ¿A
quién, cómo, cuándo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. ¿Se siente cómodo con su entorno laboral?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
III. CALIFIQUE (Donde 5 es excelente, 4 es muy bueno, 3 es bueno, 2 es regular y 1 es
malo)
Pregunta Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo
1. ¿Cómo es la relación con su jefe
directo?
2. ¿Cómo es la relación entre su puesto
de trabajo frente a su expectativa
personal?
IV. COMENTARIOS ADICIONALES
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
111
ANEXO F. PROPUESTAS 5´S
a. Jornada de clasificación de los materiales: Esta Jornada consta de 4 horas y está
liderada por el Líder de producción, jefe de área y operarios, los cual entraran a identificar
los materiales que se encuentran distribuidos en la planta y que no son de uso común
(debajo de las mesas de Corte, Agrupado y Etiquetado) y alrededor de todos las áreas del
sistema productivo.
Tabla 31. Formato de Jornada de Clasificación de Materiales.
HORA RESPONSABLE TÓPICO
7:00 –
8:00
Líder de
producción
Bienvenida, objetivos generales de la jornada de clasificación y
explicación de cómo se deben clasificar los materiales:
Obsoletos: Ya no se utilizan
No indispensables: Que no se utilizan para
ese proceso, pero pueden llegar a
utilizarse en otras áreas
Recurrentes: Se necesitan para la
operación pero no de forma constante
Indispensables: Utilizados constantemente
para realizar la función.
8:00 –
9:30 Operarios
Clasificación de los materiales en 4 canastos, de acuerdo al tipo
de material identificado en el punto anterior.
9:30 –
10:00
Jefe de área y
operarios
Almacenamiento en lugares específicos para los materiales
indispensables en el proceso, determinar espacios para estos
materiales a fin de que los operarios siempre conozcan donde
están guardados
10:00 –
10:30
Jefe de área y
operarios
Almacenamiento en lugares específicos para los materiales
recurrentes en el proceso, determinar espacios para estos
materiales a fin de que los operarios siempre conozcan donde
están guardados
10:30 -
10:40
Jefe de área y
operarios
Almacenamiento de los materiales no recurrentes en la bodega
de materiales de la empresa
10:40 -
11:00
Gerente General,
Líder de
producción y Jefe
de Área
Determinación de qué se realizará con los materiales obsoletos
FUENTE: Autores
112
b. Manual de Limpieza. El objetivo de este manual es diseñar unas políticas de orden y limpieza estándares para el área de
producción, el objetivo de este manual es describir de manera detallada los procedimientos de limpieza que se deben llevar a
cabo en la empresa. Cada operario debe encargarse de su puesto de trabajo llevando a cabo unas tareas diarias de limpieza
antes y después de cada turno.
Tabla 32. Manual de limpieza de la empresa Mercy.
Zonas y
elementos
de trabajo
Limpieza Responsable Frecuencia Tiempo
Elementos de
limpieza
necesarios
Hora
Mesa de
corte 1
Revisar que no existan elementos
sobre la mesa o alrededor del área
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Operario de
corte 1
Todos los
días
Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
corte 1
Revisar que los elementos de
trabajo estén completos
Operario de
corte 1
Todos los
días
Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:45
Mesa de
corte 1
Limpiar la máquina de corte,
liberándola de polvo
Operario de
corte 1
Todos los
días
Al terminar
la jornada
laboral
4:10-
4:20
Mesa de
corte 1
Limpiar el área de trabajo de los
retazos generados durante la
jornada de trabajo
Operario de
corte 1
Todos los
días
Al finalizar
cada
proceso de
corte
Canecas de
desperdicios
4:20-
4:30
Mesa de
agrupado
Revisar que no existan elementos
sobre la mesa o alrededor del área
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Operario de
agrupado
Todos los
días
Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
113
Tabla 32. Continuación Mesa de
agrupado
Verificar que no hayan referencias
diferentes a la que se está
produciendo
Operario de
agrupado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
6:35-
6:40
Mesa de
agrupado
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
agrupado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:40-
6:45
Mesa de
agrupado
Limpiar el área de trabajo al finalizar
la jornada laboral.
Operario de
agrupado
Todos los días Al finalizar la
jornada
laboral
4:25-4:
30
Mesa de
etiquetado
Revisar que no existan elementos
sobre la mesa o alrededor del área
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Operario de
etiquetado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
etiquetado
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
etiquetado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:40
Mesa de
etiquetado
Limpiar el área de trabajo al finalizar
la jornada laboral
Operario de
etiquetado
Todos los días Al finalizar la
jornada
laboral
4:25-4:
30
Mesa de
cortadora
sin fin
Revisar que no existan elementos
sobre la mesa o alrededor del área
de trabajo que afecten la calidad del
producto
y puedas producir accidentes
Operario de
cortadora sin
fin
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
cortadora
sin fin
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
cortadora sin
fin
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:40
114
Tabla 32. Continuación Mesa de
cortadora
sin fin
Limpiar el área de trabajo de
desperdicios generados durante la
jornada de trabajo
Operario de
cortadora sin
fin
Todos los días Al finalizar
cada
proceso de
corte
Canecas de
desperdicios
4:15-
4:25
Mesa de
cortadora
sin fin
Limpiar la máquina de corte,
liberándola de polvo
Operario de
cortadora sin
fin
Todos los
días.
Al finalizar la
jornada
laboral
4:25-
4:30
Máquina
de fusión
Revisar que no existan elementos
alrededor del área de trabajo que
afecten la calidad del producto
Operario
máquina de
fusión
Todos los
días.
Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Máquina
de fusión
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
máquina de
fusión
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list*
6:35-
6:40
Maquina
de fusión
Limpiar la máquina de fusión,
retirando los desperdicios generados
Operario de
máquina de
fusión
Todos los
días.
Al finalizar la
jornada
laboral
4:25-
4:30
Mesa de
fileteado
Revisar que no existan elementos
sobre la mesa o alrededor del área
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Operario de
fileteado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
fileteado
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
fileteado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:45
115
Tabla 32. Continuación Mesa de
fileteado
Limpiar la máquina de fileteado,
liberándola de polvo.
Operario de
fileteado
Todos los días Al terminar
la jornada
laboral
4:10-
4:15
Mesa de
fileteado
Limpiar el área de trabajo del
desperdicio de hilos que se genera
después del proceso.
Operario de
fileteado
Todos los días Al finalizar
cada
proceso de
corte
Canecas de
desperdicios
4:15-
4:30
Mesa de
ensamble
Revisar que no existan elementos
alrededor del área de trabajo que
afecten la calidad del producto
Operario de
ensamble
Todos los
días.
Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
ensamble
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
ensamble
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:40
Mesa de
ensamble
Limpiar la máquina de coser,
retirando los desperdicios generados
Operario de
ensamble
Todos los
días.
Al finalizar la
jornada
laboral
4:25-
4:30
Mesa de
terminado
Revisar que no existan elementos
sobre la mesa o alrededor del área
de trabajo que afecten la calidad del
producto
Operario de
terminado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
terminado
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
terminado
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:45
Mesa de
terminado
Limpiar la máquina de terminado,
liberándola de polvo.
Operario de
terminado
Todos los días Al terminar
la jornada
laboral
4:10-
4:15
116
Tabla 32. Continuación Mesa de
terminado
Limpiar el área de trabajo del
desperdicio de hilos que se genera
después del proceso.
Operario de
terminado
Todos los días Al finalizar
cada
proceso de
corte
Canecas de
desperdicios
4:15-
4:30
Mesa de
plancha
Revisar que no existan elementos
alrededor del área de trabajo que
afecten la calidad del producto
Operario de
plancha
Todos los
días.
Al iniciar la
jornada
laboral
6:30-
6:35
Mesa de
plancha
Revisar que los elementos de trabajo
estén completos
Operario de
plancha
Todos los días Al iniciar la
jornada
laboral
Check list* 6:35-
6:40
Mesa de
plancha
Limpiar la planchas, retirando los
desperdicios generados
Operario de
plancha
Todos los
días.
Al finalizar la
jornada
laboral
4:25-
4:30
FUENTE: Autores
117
A continuación, se realiza una lista por proceso que debe revisarse a diario antes de
comenzar con las labres del día:
*Check list Corte 1
Maquinas
Cuchillas
Pesas
Elementos de seguridad industrial
(Guantes de malla, tapabocas y gafas de seguridad)
Papel Craft
Trazos
Tela
Check list Agrupado
Tiras para agrupar las piezas
Cajas de almacenaje con ventana
Rótulos
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Etiquetado
Etiquetadora
Etiquetas
Piezas agrupadas
Caja de almacenaje con ventana
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Cortadora sin Fin
Maquinas
Cuchillas
Pesas
Elementos de seguridad industrial
(Guantes de malla, gafas industriales, tapabocas)
Check list Fusionadora
Maquina de fusión
Piezas agrupadas que necesitan ser fusionadas
Caja de almacenaje con ventana
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Fileteado
Máquina de filetear
Hilos
118
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Ensamble
Máquina de coser
Hilos
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Terminado
Máquina de coser
Hilos
Botones
Cremalleras
Canastos con rejilla
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
Check list Planchado
Plancha
Piezas terminadas a planchar
Ropero
Elementos de seguridad industrial
(Gafas industriales y tapabocas)
h. Colocar pequeños avisos en cada puesto:
Cada uno de los puestos de trabajo tendrá dentro de su espectro de vista un cartel con
alguno de los siguientes letreros e imágenes alusivas a la limpieza y el orden con el fin de
crear un sistema de recordación a fin de generar de las 5´s un hábito o una costumbre
dentro de la empresa Mercy:
Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos
Mantén tu lugar de trabajo limpio y ordenado
Cuando termine de utilizar algo, guárdelo.
Orden y limpieza significa tener a mano y en condiciones todo lo necesario para su
trabajo
Al final de la jornada, deje su puesto de trabajo en las condiciones en las que le
gustaría encontrarlo
El orden y limpieza son parte de su trabajo
119
ANEXO G. ELEMENTOS A ADQUIRIR EN LAS PROPUESTAS
Tabla 33. Resumen de los elementos a adquirir en las propuestas.
PRODUCTO IMAGEN CARACTERÍSTICAS UNIDADES PRECIO POR
UNIDAD
PRECIO
TOTAL
ELEMENTOS DE TRABAJO
Canastos con rejilla
60 x 40 x 42 cm 10 $ 34.040 $ 340.400
Cajas almacenamiento
de materiales
24,5 x 16,5 x 18,1 cm 2 $ 30.620 $ 61.240
Cajas de almacenaje
con ventanas
31,5 x 15 x 12,5 cm 16 $ 6.590 $ 105.440
120
Tabla 33. Continuación
Canasto de basura
Capacidad: 75L 2 $ 61.600 $ 123.200
Gabinete industrial
para almacenamiento
91 x 61 x 193 cm 1 $ 658.000 $ 658.000
ELEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Guantes de Malla
Acero inoxidable 4 $ 230.000 $ 920.000
121
Tabla 33. Continuación
Tapabocas industriales
Caja por 50 unidades 1 $ 7.500 $ 7.500
Gafas industriales de
protección industrial
Transparentes 26 $ 4.500 $ 117.000
FUENTE: Autores
122
ANEXO H. PROPUESTA DE LA HERRAMIENTA KANBAN
a. Capacitación en la herramienta Kanban y creación formato único de etiqueta de
instrucción: La capacitación se realizará en un espacio de 4 horas en el horario de 7:00 a.m a
11:00 a.m, donde todos los operarios entenderán el concepto y la utilización de la herramienta de
Kanban en la organización. Los temas específicos propuestos y la agenda de esta capacitación se
distribuirán como sigue:
Tabla 34. Desarrollo de la capacitación Kanban.
HORA RESPONSABLE TÓPICO
7:00 - 7:30 Gerente General Bienvenida y Objetivos generales de la capacitación
7:30 – 7:40 Gerente General Prestación del expositor
7:40 – 8:40 Ingeniero Explicación de la herramienta kanban (definición,
ventajas, historia, etc.)
8:40 – 9:20 Ingeniero
Características principales:
Explicación tipos de Kanban
Información requerida en el kanban
9:20 – 9:30 Auditorio Preguntas
9:30 – 9:40 Auditorio Descanso
9:40- 10: 20 Ingeniero
Explicación del Formato creado para la empresa
Mercy, con el fin de que todo el personal conozca
que debe hacerse con estas tarjetas de instrucción
donde se utilizara el formato que sigue*.
10:20 - 10:30 Auditorio Preguntas
10.30 -11:00 Jefe de área
Muestra física (recorrido por el proceso) donde
deben ser puestas las tarjetas kanban, al inicio de
producción y como deben llegar hasta el final del
proceso
FUENTE: Autores
Algunos aspectos a tener en cuenta son:
Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su producción deberá
de seguir el mismo orden en que fueron depositados los Kanban de producción.
Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban
El Kanban siempre deberá adherirse al producto físico.
123
* Formato de capacitación del kanban creado para la empresa Mercy
FUENTE: Autores
Áreas Punto de recoger
Corte 1 Almacen materia prima
Agrupado Corte 1
Etiquetado Almacenamiento 2
Entretelado Almacenamiento 3
Corte 2 Entretelado
Fileteado Almacenamiento 4
Ensamblado Filetado
Terminado Almacenamiento 5
Planchado Almacenamiento 6
Descripción
Fecha:
TARJETA KANBAN
Referencia
Capacidad del gancho de ropa:
50 prendas
Ensamblado
Almacenamiento 5
Almacenamiento 6
Almacenamien de producto terminado
Punto de deposito
Agrupado
Almacenamiento 2
Almacenamiento 3
Corte 2
Almacenamiento 4
Cantidad Requerida
Identificación del ítem a fabricar Identificación del centro de trabajo donde se
fabrica
Desde donde sale
Hasta donde llega
Número de unidades
posibles a almacenar
como producto
terminado
124
c. Creación e implementación de un tablero Kanban en la empresa
FUENTE: Autores
125
ANEXO I. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO PROPUESTO DE FABRICACIÓN DE UNA PRENDA DE VESTIR.
126
FUENTE: Autores
127
ANEXO J. PROPUESTAS MPT
A. Capacitación en la herramienta MPT: La capacitación se realizará en un espacio de 4 horas en
el horario de 7:00 a.m a 11:00 a.m, donde todos los operarios conocerán y rotaran a través de
las diferentes áreas de la empresa a fin de conocer sus características básicas y modos
correctos de utilización. La capacitación será en su mayoría dictada por la Jefe de Área, quien
por sus años de actividad laboral en la empresa Mercy cuenta con mayor experiencia en el
reconocimiento, funcionamiento y mantenimiento de las maquinas. Esta capacitación debe
llevarse a cabo por lo menos 1 vez al año, para que las nuevas personas que ingresen puedan
tener la información.Los temas específicos propuestos y la agenda de esta capacitación se
distribuirán como sigue:
Tabla 35. Desarrollo capacitación MPT. HORA RESPONSABLE TÓPICO
7:00 - 7:30 Gerente General Bienvenida y Objetivos generales de la capacitación
7:30 – 7:40 Gerente General Prestación de los expositores
7:40 – 8:40 Ingeniera de
procesos
Explicación de la herramienta TPM (definición, ventajas,
características principales, etc.)
8:40 – 9:00 Jefe de área
Explicación del funcionamiento, características principales y
mantenimiento de cada una de las maquinas:
Cortadora Vertical
Cortadora Sin Fin
Fusionadora
9:00 – 9:20 Jefe de área Observaciones generales de manejo y desgaste década una de
las maquinas
9:20 – 9:30 Auditorio Preguntas
9:30 – 9:40 Auditorio Descanso
9:40 - 10: 00 Jefe de área
Explicación del funcionamiento, características principales y
mantenimiento de cada una de las maquinas:
Planchas
Maquinas de coser
10:00- 10:20 Jefe de área Observaciones generales de manejo y desgaste década una de
las maquinas
10:20 - 10:30 Auditorio Preguntas
10.31 -11:00 Jefe de área Recorrido por la planta de los operarios, donde muestra de
manera grafica lo ya visto en teoría.
FUENTE: Autores
128
B. Establecer políticas y planes desarrollados de acción para cada uno de los
procesos: Se mencionarán entonces las actividades operativas que se deben realizar
para el funcionamiento o puesta en marcha del Total Productive Maintenance, en
forma ordenada que permita la correcta implementación de esta herramienta.Se
dividirá entonces en Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Correctivo.
Mantenimiento Preventivo: Se expondrán las fichas básicas de mantenimiento
preventivo, que incluye las actividades de conservación y periodicidad de las
acciones mecánicas, lubricación, instrumentación y limpieza a realizar en cada una
de las máquinas. Lo primero es entender que la empresa no cuenta con un
proceso estandarizado y por tanto no documentado de este tipo de mantenimiento,
por lo que se hace necesario entender o determinar un proceso para conocer los
pasos a seguir, para la implementación de un mantenimiento preventivo en la
empresa Mercy.
A partir, de la Ilustración 22, se entiende que el primer paso será encontrar los equipos de
mayor relevancia en el proceso que serán determinados porque la empresa no cuenta con
más de estos equipos o con procesos alternos, por lo que condicionan el proceso y
inevitablemente conducen a paradas no programadas de la producción. Por tanto, las
máquinas clasificadas aquí son:
Fusionadora (Proceso de Entretelado)
Corte Sin Fin (Proceso de Corte 2)
Planchas. (Caldera) (Proceso de Planchado*)
*Se tienen en cuenta los equipos de planchado, ya que son alimentados por una única caldera. Por
tanto, donde se presente inconvenientes afectara todos los equipos de este proceso.
129
Ilustración 22. Procedimiento para el Mantenimiento Preventivo
FUENTE: Autores
1. Estudio de criticidad a todos los
quipos de la planta a fin de
determinar cuáles son los
equipos a los que se debe
realizar el mantenimiento
preventivo.
2. Los equipos clasificados como
No Críticos se analizaran con el
mantenimiento correctivo.
3. Con base en los manuales de las
máquinas. La experiencia del
personal, técnicos especializados
de mantenimientos, operarios se
diseñan todas las formulaciones
del mantenimiento básico.
4. Dependiendo que de las
frecuencias de cada actividad de
mantenimiento, se realiza un
cronograma para el preventivo.
5. Por medio de los procedimientos
que se realicen en las máquinas,
se crean protocolos de actividad
de mantenimiento.
6. Cuando se han realizado las
actividades de mantenimiento se
controla el trabajo mediante
registros, que servirán como
datos históricos.
7. La recolección de datos servirá
para la creación de indicadores
futuros del proceso de
mantenimiento
130
EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
EQUIPO ACTIVIDADES FRECUENCIA FECHA
Fusionadora
(Entretelado)
1. Limpiar las superficies de la
máquina a fin de evitar acumulaciones
de polvos y desperdicios.
Diaria
2. Retirar las bandas de la maquina y
cambiarlas.
Diaria
3. Revisión de las lonas de la
maquina, que son las que transportan
el material hacia el interior de la
máquina para tener contacto con la
presión y el calor.
Semanal
4.Revisión por un técnico
especializado
Cada seis
meses
Corte sin fin
(corte 2)
1. Limpiar la cortadora de posibles
desperdicios y polvo con la brocha. Al
comenzar la jornada y al finalizar la
misma.
Diaria
1. 2. Soplar la maquina a fin de evitar la
acumulación de polvo o pelusas en el
motor de la misma. (Utilizar
compresor de aire)
Semanal
3.Cambiar las cuchillas para evitar el
desgaste de la misma Cada 20 días
3.Lubricar las cuchillas con silicón,
aprovechando que no deja residuos y
evita la fricción y acumulación de calor
en la superficie de la cuchilla
Cada 3 días
4. Cambiar el aceite del equipo, se
debe utilizar siempre el aceite original
de la maquina. Tener una buena
lubricación y que los engranes están
engrasados es fundamental para el
buen funcionamiento.
Cada 20 días
131
5. Revisión continua de los
mecanismos de la máquina Semanal
6. Revisión especifica del motor de la
maquina Cada 20 días
Planchas
(caldera)
(planchado)
1. Revisión de la caldera ya que por
ser a presión proporciona mucho más
vapor seco. (Revisión de gases en
chimenea, condensados libres de
contaminación, vigilar temperatura de
aportación de agua)
2. Limpiar filtros y electrodos de
encendido de la caldera Semanal
3.Revisión técnico especializados Cada 3 meses
FUENTE: Autores
Para los demás equipos se realizará un cronograma de actividades de mantenimiento
rutinario, a fin de establecer acciones precisas que ayuden al mantenimiento de los
equipos de la empresa.
EMPRESA DE
CONFECCIONES MERCY
FICHA DE MANTENIMIENTO RUTINARIO
ACTIVIDADES FRECUENCIA FECHA
Cortadora 1
1. Limpiar la cortadora de posibles
desperdicios y polvo con la brocha. Al
comenzar la jornada y al finalizar la misma.
Diaria
2. 2. Soplar la maquina a fin de evitar la
acumulación de polvo o pelusas en el
motor de la misma. (Utilizar compresor de
aire)
Semanal
3.Cambiar las cuchillas para evitar el
desgaste de la misma Cada 20 días
3.Lubricar las cuchillas con silicón,
aprovechando que no deja residuos y evita
la fricción y acumulación de calor en la
superficie de la cuchilla
Cada 3 días
132
FUENTE: Autores.
Mantenimiento Correctivo:
La empresa Mercy no cuenta con proceso documentado para el mantenimiento correctivo,
las acciones que se toman constituyen acciones lógicas orientadas por el jefe de área que
debido a su experiencia quien conoce qué se debe hacer en estos casos, sin embargo
este tipo de mantenimiento puede causar los siguientes problemas:
o Dificultad para la identificación de fallas
4. Cambiar el aceite del equipo, se debe
utilizar siempre el aceite original de la
maquina. Tener una buena lubricación y
que los engranes están engrasados es
fundamental para el buen funcionamiento.
Cada 20 días
5. Revisión continua de los mecanismos de
la maquina Semanal
6. Revisión especifica del motor de la
maquina Cada 20 días
Fileteadora y
Máquinas de
coser
1. Limpiar de las maquinas la bobina,
canillas y debajo de la aguja, a fin de que
no exista acumulación de polvo, pelusas y
desperdicios de telas e hilos.
Diaria
2. Lubricar todas las piezas de la
máquina. Cada tres días
3. Verificar el suministro de aceite, aire y
vapor (en máquinas industriales). Diaria
4. Inspeccionar todas las máquinas para
limpiar donde sea necesario con aire
utilizando un compresor, cepillo o pinzas.
Semanal
5. Mantener en orden y verificar las
herramientas de trabajo. Semanal
6.Descartar destornilladores o
herramientas estropeadas, que deben
reponerse periódicamente, ajustando los
diferentes tornillos para evitar movimiento
de las piezas
Cada tres días
7. Revisión de un técnico Cada seis
meses
133
o Falta de reportes oportunos de fallas ocasionando paradas en la
producción
o Las fallas no detectadas a tiempo pueden causar daños mayores en los
equipos
o No hay inventarios de seguridad de piezas y repuestos
Razones por las cuales se recomienda realizar mantenimiento preventivo antes, ya que
los sistemas correctivos no aseguran una buena continuidad en la marcha de los equipos,
considerándose poco confiable; pero confiable para equipos no críticos, o que tienen
equipos gemelos con los cuales pueda repararse en el caso de daño. Por tanto, se
determinara un procedimiento para este tipo de daños. Ver
Ilustración 23.
Finalmente, es importante que la empresa empiece a tener un control histórico de las
reposiciones de piezas que se hacen a cada una de las maquinas, esto con el fin de
conocer las frecuencias, causas y poder determinar un costo anual para estos cambios, y
se pueda disponer de un presupuesto anual para los mantenimiento s de equipos. Se
propone entonces que se llene el siguiente formato por el operario dueño del proceso,
para el cambio de piezas (Cuchillas, etc.); lo anterior hace parte del control de indicadores
y mantenimiento de información propuesto en el diagrama de procedimiento del
Mantenimiento Productivo, tanto preventivo como correctivo.
FORMATO DE CAMBIO DE
PIEZAS
Maquina: Fecha:
Elemento Frecuencia Causas Observaciones
FUENTE: Autores
134
Ilustración 23. Procedimiento para el Mantenimiento Correctivo
1. Cuando se presenta una
falla en un equipo, el
operario debe informar al
jefe de área.
2. Se analiza el daño de la
maquina, la disponibilidad
de repuestos, herramientas
y material a utilizar.
3. Si el daño es muy grave, se
detiene la producción y es
de carácter urgente la
reparación
4. Se determina el costo de la
reparación (repuestos y
mano de obra), y si es
necesario se busca la
aprobación del gerente.
5. Una vez esta aprobado se
realiza la gestión de
repuestos y herramientas,
programando la actividad
pertinente
6. Cuando se ejecutan las
actividades, se archiva la
información y se realiza un
control del daño reparado
en el equipo.
135
FUENTE: Autores
136
ANEXO K. FOTOS DE LA SIMULACIÓN
Ilustración 24. Utilización de costales
de basura en los procesos de Corte
Ilustración 25. Situación sin bolsas
Ilustración 26. Utilización de bolsas para ubicar producto en proceso
137
Ilustración 27. Utilización de bolsas plásticas para clasificar
materias primas en el proceso de terminado
Ilustración 28. Estante para la organización de materiales e
insumos para el primer piso de la planta
138
Ilustración 29. Puestos ordenados y limpios después de la jornada de limpieza
139
ANEXO L. SIMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
Corte 1 Agrupado Etiquetado Entretelado Corte 2 Fileteado Ensamblado Terminado Planchado
1,82 1,2 0,38 0,25 0,12 13,5 38,75 0,7 7,26
1,79 1,15 0,39 0,28 0,13 13,9 38,8 0,74 6,87
1,8 0,95 0,38 0,25 0,15 14,8 38,85 0,78 6,95
1,78 0,94 0,35 0,26 0,17 14,5 38,77 0,72 7,17
1,75 0,95 0,35 0,28 0,15 13,9 38,79 0,69 7,27
1,82 1,13 0,37 0,27 0,14 13,6 38,8 0,68 7,29
1,85 1,15 0,36 0,29 0,16 14 38,85 0,76 6,75
1,82 0,87 0,35 0,24 0,13 14,1 38,77 0,69 6,87
1,77 0,95 0,39 0,25 0,15 14 38,75 0,69 7,16
1,75 0,99 0,34 0,27 0,14 13,5 38,76 0,7 7,25
1,78 0,89 0,34 0,28 0,12 13,9 38,79 0,71 6,97
1,76 1,02 0,38 0,26 0,15 14,1 38,77 0,72 7,28
1,8 0,89 0,35 0,28 0,17 14,2 38,75 0,68 7,33
1,82 0,92 0,39 0,3 0,13 14 38,76 0,74 6,99
1,79 0,95 0,41 0,28 0,17 14,3 38,76 0,73 7,36
1,76 1,07 0,34 0,25 0,18 13,9 38,75 0,68 7,27
1,82 0,97 0,35 0,24 0,15 14 38,74 0,72 7,25
1,78 0,88 0,34 0,25 0,13 14,2 38,75 0,7 7,38
1,76 0,93 0,36 0,27 0,16 13,9 38,76 0,73 7,29
1,8 0,9 0,37 0,29 0,15 14 38,77 0,74 7,49
FUENTE: Autores