propuesta de mejora para el gobierno corporativo de pdvsa. cesar d. rincon def1

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIOLOGÍA

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS

CURSO ACADÉMICO 2015-2016

Y SOCIOLOGÍA

MASTER EN GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y SOCIOLOGÍ

PROPUESTA DE MEJORA

PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO

DE PETROLEOS DE VENEZUELA S.A (PDVSA)

Estudiante: César David Rincón Godoy

Tutor: Profesor. Rafael Bañón i Martínez

TRABAJO DE FIN DE MASTER EN

GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

2

INDICE

RESUMEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

I. INTRODUCCION . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo I. Antecedentes de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 10 1.1. Planteamiento del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2. Justificación del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3. Delimitación del Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.4. Objetivos del Trabajo de Investigación . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.5. Metodología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 21

Capítulo II. Marco Teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1. Empresa Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1.1. – Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.1.2. – Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.2. Conceptualización sobre Gobierno Corporativo.

2.2.1. – Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.2.2. – Modelos de Gobierno Corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.2.2.1. – Modelo de Gobierno Basado en los Accionistas . . . . 35

2.2.2.1. – Modelo de Gobierno Basado en los Stakeholders . . 36

2.2.3. – Principios del Gobierno Corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.3. – Antecedentes sobre Empresas Públicas y Gobierno Corporativo. . . . . 50

Capitulo III. Antecedentes del Negocio Petrolero en Venezuela . . . . . . . 68

3.1 - Período antes de la nacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.2 - Proceso de Nacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.3 - Período post nacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.3.1 – Huelga petrolera del año 2002 – 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114



3

Capítulo IV. Diagnóstico Estratégico del Sector Petrolero Mundial, en torno al Posicionamiento de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

4.1 Análisis del Entorno del Sector Petrolero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.1.1. La rivalidad interna o grado de competición del sector

petrolero mundial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.1.1.1. Movimientos hacia la reintegración-asociación

en el upstream de la cadena de valor de la industria petrolera. 126

4.1.1.2. Movimientos hacia la integración en el downstream

del sector petrolero mundial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

4.1.2. Las relaciones de las empresas petroleras con sus

proveedores . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.1.3. Las amenazas de nuevos entrantes al mercado. . . . . . . . . . . 136

4.1.4. La competencia de los productos sustitutos del petróleo. . . . . 139

4.1.5. El poder de negociación de los clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

4.2. Resultados del análisis del entorno y las fuerzas competitivas del sector petrolero mundial actual que afectan a PDVSA …………. 144 4.2.1. Con relación a los competidores dentro del sector. . . . . . . . . . 144

4.2.2. Con relación a las relaciones con los proveedores. . . . . . . . . . . . 144

4.2.3. Con relación a las amenazas de nuevos entrantes. . . . . . . . . . 145

4.2.4. Con relación a las amenaza de productos sustitutivos. . . . . . . 145

4.2.5. Con relación al poder de negociación de los clientes .. . . . . . . 145

Capitulo V. Diagnóstico del Diseño y Organización del Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela S.A 2004-2014) . . . . . . . . . . . . . 147

5.1. Descripción general de la Corporación Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148



4

5.1.1 PDVSA, Su propósito estratégico y empresa estatal integrada del sector petrolero con posicionamiento mundial. . 149

5.1.2. Datos generales de la empresa. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.1.3. Gobierno Corporativo de PDVSA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.1.3.1 Ajustes realizados en la Junta Directiva de PDVSA entre los años 2004 y 2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

5.2. Análisis del diseño y organización del gobierno corporativo de PDVSA, mediante la aplicación de la lista de chequeo estructurada bajo seis (6) principios que del buen gobierno corporativo de las Empresas Propiedad del Estado, referido por la OECD y la CAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

5.2.1. Resultados de la aplicación de la Lista de chequeo en el gobierno corporativo de PDVSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

5.2.1.1. Principio del Marco legal del Gobierno Corporativo . de PDVSA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5.2.1.2. Principio de la Función de la Propiedad del Estado del Gobierno Corporativo de PDVSA. . . . . . . . . . . . 156

5.2.1.3. Principio del diseño, organización y administración del Directorio como órgano del Gobierno Corporativo de PDVSA. .156

5.2.1.4. Principio de transparencia y revelación de información “accountability” del Gobierno Corporativo de PDVSA. . . . . . . . 157

5.2.1.5. Principio de los derechos de los accionistas del Gobierno Corporativo de PDVSA. . . . . . . . . . . . . 158 5.2.1.6. Principio de la resolución de conflictos del Gobierno Corporativo de PDVSA. . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.2.1.7.Consideraciones sobre el diseño, organización y funcionamiento del gobierno corporativo de PDVSA a luz de los resultados obtenidos por la aplicación de los criterios de la OCDE y CAF. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160



5

5.3. Análisis estratégico interno del diseño, organización y funcionamiento del gobierno corporativo de PDVSA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5.3.1 Estrategias DAFO para mejorar el diseño, organización y funcionamiento del Gobierno Corporativo de PDVSA. . . . . . 162

5.3.1.1 Formulación Estratégica DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Capítulo VI. Propuesta de Mejora para el Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela S.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

6.1. Modelo teórico conceptual de la estructura organizativa del buen gobierno corporativo organizativo “corporate governance” que promueve la ODCE-CAF, como diseño alternativo para la adaptación de la estructura y la eficiencia del gobierno corporativo de PDVSA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.2. Propuesta de mejora para el gobierno corporativo de gobierno

corporativo de Petróleos de Venezuela S.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Capítulo VIII. Recomendaciones y Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Índice de Tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Índice de Gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Anexos 195 Bibliografía 196



6

RESUMEN

Este trabajo describe el análisis del diseño organizativo y su modelo de relaciones internas del gobierno corporativo en la empresa pública; Petróleos de Venezuela S.A(PDVSA). Para ello, se conjugaron: la conceptualización del modelo de buen gobierno corporativo para las empresas públicas que promociona la OCDE-CAF(2012), y el diagnóstico estratégico del entorno competitivo de PDVSA en el contexto global (5 fuerzas de Porter) al igual que, a lo interno (FODA) del gobierno corporativo de la empresa durante los años 2004-2014. Los resultados obtenidos sobre; si, PDVSA cumplía con los criterios de la gobernanza corporativa propuesta, dio el resultado que la estatal petrolera cumple actualmente con el 56% de los criterios que conforman los principios del buen gobierno (marco legal propio, identificación del dueño Organización del Directorio, procesos claros de rendición de cuentas y divulgación de los resultados, respecto a los accionistas y resolución de los conflictos). El análisis de los aspectos específicos de la gobernanza corporativa aplicados en PDVSA, evidencio las debilidades y oportunidades para proponer la mejora del diseño organizativo del gobierno corporativo actual. Entre ellas se destaca la recomendación de conformar: un Directorio integrado y presidido por miembros independientes del accionista(el Estado) reduciendo considerablemente así la factibilidad, que se produzcan problemas de agencia ó conflicto de intereses a la hora de priorizar los objetivos a alcanzar por la corporación. Haciendo hincapié en la transparencia y eficacia, con la cual los órganos que conforman el “corporate governance” asuman su rol estratégico y reposicionar a PDVSA entre las mejores empresas petroleras del mundo, generando riqueza para su verdadero accionista, el pueblo venezolano.

ABSTRACT

This paper describes the analysis of organizational design and its internal relations model of corporate governance in public enterprises; Petroleos de Venezuela S.A. (PDVSA). To achieve this objective, It became a conceptualization between: model of good corporate governance for public companies that promotes the OECD-CAF (2012), and the strategic diagnosis of the competitive environment of PDVSA in the global context (Porter's 5 Forces) a, to internal (SWOT) corporate governance of the company during the years 2004-2014. The results obtained; if PDVSA met the criteria of the proposed corporate governance, he gave the result that the state oil currently meets 56% of the criteria that make the principles of good governance (clear own legal framework, identification of owner Organization Directory, processes accountability and dissemination of results, regarding shareholders and conflict resolution). The analysis of specific aspects of corporate governance applied in PDVSA, evidenced weaknesses and propose opportunities for improving the organizational design of the current corporate governance.Including the recommendation to form stands out: A Directory integrated and chaired by independent members of the shareholder (the State) considerably reducing the feasibility of agency problems or conflicts of interest when prioritizing targets occur to achieve the corporation. Emphasizing in the accountability and efficiency with which the organization’s that make up the "corporate governance" assume their strategic role and reposition PDVSA among the best oil companies in the world, generating wealth for its true shareholder, the Venezuelan people.



7

I. INTRODUCCION

El presente Trabajo de Fin de Master se plantea describir el diseño

organizativo y las practicas en materia de buen gobierno corporativo (corporate

governance1), en las empresas públicas del Estado; específicamente en el

sector estratégico de la energía, y en particular, la empresa pública estatal

Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

La adopción de buenas practicas de gobernanza corporativa en el ámbito de

las empresas estatales, no es sólo una cuestión técnica, sino política. La

independencia de la empresa para seguir objetivos definidos estatutariamente

y mayor autonomía en la gestión interna, reducen la posibilidad del uso político

de estas empresas, sea en disputa política por cargos, o por la realización de

acciones de interés exclusivo del gobierno, y no de la empresa. Sin embargo,

ese es exactamente el cuadro que debe evitarse

En la actualidad la gestión2 del gobierno corporativo de PDVSA, se le cuestiona

el manejo eficiente de los compromisos de producción de crudo y gas, así

como no tener una política transparente y eficaz de los recursos económicos,

humanos, técnicos y operativos de la organización.

Frente a esta situación, esta investigación desea aportar modestamente todos

los elementos de orden académico y técnicas de gobierno para que PDVSA

mejore sus capacidades de gestión, mediante el fortalecimiento del gobierno

corporativo con un diseño organizativo orientado a las buenas prácticas de la

gobernanza empresarial, que hoy día, las grandes empresas públicas

comienzan a transitar exitosamente, en pro de generar riqueza y fortaleciendo

la transparencia de la administración publica.

1 “corporate governance” es el sistema por el cual las sociedades del sector público y privado son dirigidas y controladas. La estructura del corporate governance especifica la distribución de los derechos y de las responsabilidades entre los diversos actores de la empresa, como por ejemplo, el Consejo de Administración, el Presidente y los Directores, accionistas y otros terceros proveedores de recursos (OCDE) 2 Ver informes de gestión anual 2008,2009,2010,2011,2012,2013,2014. Datos sobre la producción de petróleo y gas, se han dejado de producir en los últimos 7 años 780 mil barriles de petróleo día, como ejemplo. Adicional de los permanentes reclamos de los actores políticos y ciudadanos al gobierno sobre la mermada gestión de PDVSA.



8

Para alcanzar este objetivo, se plantea el siguiente esquema de trabajo para

nuestra investigación, el cual contiene:

Capitulo I. Contempla los antecedentes de la investigación, a saber: el

planteamiento del problema, la justificación de la investigación, la delimitación

del objeto de estudio, objetivos del trabajo de investigación y la metodología, la

cual nos facilita los métodos mas adecuados para abordar el estudio del objeto

de investigación.

Capitulo II. Presenta la conceptualización sobre lo que se entiende por

empresas públicas estatales, así como del gobierno corporativo. Además se

presentan los antecedentes sobre la relación existente entre empresa pública y

gobierno corporativo, en la experiencias documentadas sobre buenas prácticas

aplicadas en el contexto latinoamericano.

Capitulo III. Contiene una breve descripción del negocio petrolero venezolano,

permitiendo ubicar al investigador en el contexto de la importancia estratégica

que tiene PDVSA.

Capitulo IV. Presenta el diagnóstico estratégico del entorno competitivo del

sector petrolero mundial, donde PDVSA se posiciona, basado en las

contribuciones sobre estrategias de los teóricos mas destacados en esta

materia: el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter.

Capitulo V. Presenta el Análisis estratégico del diseño del gobierno corporativo

de PDVSA, en base al cumplimiento o no, de los criterios formulados por los

organismos multilaterales, sobre la gobernanza corporativa. Obteniendo la

matriz FODA y las estrategias DOFA.

Capitulo VI. En base a los resultados del diagnóstico estratégico hecho sobre

el entorno de PDVSA, y la conceptualización de los criterios del buen gobierno

corporativo identificados en el FODA, se procedió a proponer el diseño



9

alternativo para el gobierno corporativo, y las acciones correctivas acometer el

gobierno de PDVSA para su mejora.

Capitulo VII. Se presentan las conclusiones de la investigación por parte del

autor.



10

CAPÍTULO I.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.



11

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El origen de las empresas públicas se produce para satisfacer las necesidades

que no atienden las empresas privadas por la magnitud, complejidad o falta de

rentabilidad económica. Su existencia está legitimada por la presencia de fallos

en el funcionamiento del mercado o por políticas públicas para estimular

sectores estratégicos de la economía, que en principio son inviables para el

sector privado por la magnitud de las inversiones iniciales. En este sentido, el

papel del Estado a través de sus empresas suministra los bienes, servicios e

infraestructuras que al resto de los actores económicos y sociales les permite

desarrollar su actividad de forma más eficiente. Las empresas públicas han

sido un instrumento, más no un fin para la administración del Estado.

Los diferentes organismos multilaterales como la OEDC3, ONU4, Banco

Mundial (BM) han destacado que las Empresas Públicas Estatales (EPE) han

jugado un papel importante en el desarrollo de infraestructuras de bienes y

servicios que aportaron beneficios económicos y sociales en mayoría de los

países desarrollados, y en especial en la región de América Latina; muy a

pesar del proceso de privatizaciones que las caracterizó durante la década de

los años ochenta y noventa del siglo XX, por efecto del agotamiento del estado

Keynesiano e impulsado por las políticas neoliberales de los organismos

multilaterales, que redujo la importancia del sector público de la economía y las

empresas públicas por considéralas innecesarias.

Hoy en día, después de 20 años de las grandes privatizaciones ejecutadas en

la mayoría de los países miembros de la OCDE y en Latinoamérica, las

empresas públicas todavía representan una parte sustancial del Producto

Interno Bruto (PIB), del empleo y de la capitalización de los mercados. En este

sentido, en un estudio hecho por el Banco Mundial (BM) las Empresas Públicas

Estatales (EPE) representan el 20% de las inversiones totales en los mercados

3 Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico 4 Organización de Naciones Unidas.



12

de capitales y el 5% del empleo mundial. En algunos países llega a representar

tanto como el 40% del producto interno bruto (Banco Mundial, 2007)

Adicionalmente, las empresas estatales suelen ser de gran magnitud, pues tal

como señalan (Kowalski et al, 2013), más del 10% de las empresas incluidas

en la lista de las 2.000 mayores empresas del mundo (Forbes-2000) son

empresas estatales. Estas empresas representan más del 10% de las ventas

de las firmas incluidas en dicho listado y equivalen a más del 6% del PIB

mundial. Este mismo autor, señala que en el caso específico de Latinoamérica

este fenómeno parece repetirse, pues en los Rankings de las 500 Mayores

Empresas de la región realizados por América-Economía (2009-2013), 40 son

empresas estatales y las mismas están fuertemente concentradas en los

primeros lugares.

De hecho, en la última edición de dicho ranking, las empresas estatales del

sector petrolero, a saber: Petrobras (Brasil), PDVSA (Venezuela) y PEMEX

(México) ocupan los primeros tres lugares con ventas conjuntas que superan

los 388 millardos de dólares en 2012 y unos activos totales de más de 705

millardos de dólares para el mismo año.

Esta percepción de que las empresas públicas o empresas de propiedad

estatal han empezado a contribuir de manera efectiva en el desarrollo se sus

entornos nacionales, y en algunos casos, en entornos internacionales,

compitiendo en diferentes sectores de la economía global. Nos indica que algo

esta sucediendo en positivo en las administraciones o políticas ejecutadas por

los gobiernos de las empresas públicas en los últimos años.

En este sentido, la mayoría de los países del globo, en conjunto con las

organizaciones multilaterales, propiciaron foros de discusión, donde los

responsables políticos de impulsar las políticas públicas necesarias para la

transformación productiva de sus mercados regionales y nacionales, fomenten

el desarrollo de aquellas capacidades orientadas a la implementación de



13

buenas prácticas gerenciales y, en apoyos específicos para la mejora de la

gestión empresarial y la productividad de las empresas públicas y privadas.

En base a esos esfuerzos, mencionados anteriormente, encontramos los

Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE, los cuales, se han convertido

en referencia para responsables políticos, inversores, empresas y otras partes

interesadas de todo el mundo. Estos principios han dado pauta para organizar

de una manera homogénea los actores que intervienen en el manejo

empresarial. Esta iniciativa de generar criterios uniformes, tomó mayor voluntad

política, al momento de los famosos escándalos de grandes empresas que

cotizaban en la bolsa, y afectaron seriamente los mercados de capitales, y en

su defectos la credibilidad en la economía del libre mercado ( caso ENROM,

PARMALAT)

En este orden de ideas, se encontraron diversos planteamientos por parte de

la OCDE y el Banco Mundial para promover los principio del buen gobierno

corporativo de manera voluntaria en la región de América Latina. Esta idea la

recoge la CEPAL5 y la Corporación Andina de Fomento (CAF) quienes la

establecen como una estrategia a fomentar como política publica, en el ámbito

de las empresa públicas de la región. Tal y como lo describe la CAF en su guía

sobre las practicas del buen gobierno corporativo y su importancia para las

empresas de propiedad estatal en América Latina :

“Las Empresas de Propiedad Estatal (EPE) deben dar ejemplo de los mejores principios y prácticas de Gobierno Corporativo como mecanismo para fortalecer sus capacidades, tanto institucionales como gerenciales, y promover la transparencia y efectividad de su gestión. En este sentido, todos los participantes en una EPE - gobierno, ministerio o agencia de administración, directorio, ejecutivos y directivos - deben asegurar que la empresa se organice y funcione como modelo de excelencia en Gobierno Corporativo, buenas prácticas ambientales, sociales y altos estándares éticos” (Bernal. et al, 2012)

Este planteamiento, al confrontar con las nuevas tendencias de la gestión

publica, pareciera que el Estado, con el fin de llevar a cabo sus

5 Comisión Económica para América Latina (CEPAL) adscrita a la Organización de Naciones Unidas (ONU)



14

responsabilidades como propietario, debería aprovechar el uso de

herramientas del Gobierno Corporativo aplicables al sector privado. Lo anterior

resulta ser especialmente cierto en el caso de las empresas públicas cuyo

patrimonio se cotiza en la bolsa de valores. Sin embargo, las empresas

públicas también afrontan algunas dificultades propias de gobierno corporativo.

Una de ellas, es que las empresas públicas pueden sufrir tanto por un

intervencionismo indebido y por unas interferencias de la propiedad, que por

motivaciones políticas, como por una propiedad totalmente pasiva o distante

por parte del Estado. Lo que es más importante, las dificultades de gobierno

corporativo derivan del hecho de que la responsabilidad por los resultados de

las empresas públicas conlleva una compleja cadena de agentes (la

administración, el Directorio, entidades propietarias, ministerios, el gobierno),

sin claros y fácilmente identificables, o remotos, principales a los que rendir

cuentas. Organizar esta compleja red de responsabilidades con el fin de

garantizar la adopción de decisiones eficientes y un buen gobierno corporativo

constituye un reto.

Entender este reto, es la problemática planteada y delimitada en este trabajo

de fin de master de Gobierno y Administración Pública, el cual desde el punto

de vista académico permite el estudio del diseño y organización del gobierno

corporativo de la empresa estatal Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA) cuyo

propósito estratégico para el Estado venezolano es gestionar la exploración,

exploración, producción, refinación, comercio y suministro de petróleo, gas y

sus derivados petroquímicos.

Ante este planteamiento, este trabajo de investigación se propone presentar un

modelo alternativo de gobierno corporativo “corporate governance6” que se

fundamente en el modo, cómo la empresa es dirigida y controlada. Pudiendo

agregar valor a la capacidad de gestión. Esto pasa, cuando las estructuras del

6 el corporate governance puede ser descrito como los mecanismos o principios que gobiernan el proceso decisivo dentro de una empresa. Corporate governance es un conjunto de reglas que tienen como objetivo minimizar los problemas de agencia. El objetivo central de los sistemas de corporate governance no es el de invertir en la autonomía de las organizaciones si no, al contrario, pretende equilibrar la competitividad y productividad de la empresa con una gestión responsable y transparente de la misma (OCDE, 2005)



15

gobierno corporativo están bien delimitadas en sus funciones, incentivando a

crear un negocio de calidad, rentable y bien administrado. Procurando el buen

gobierno que ayude a asegurar la accountability7 dentro de las empresa

pública.

Para lograr el objeto de este trabajo de investigación, se presenta una

conceptualización sobre lo que se entiende por empresas públicas estatales,

así como del gobierno corporativo. Además se presentan los Antecedentes de

la relación existente entre empresa publica y gobierno corporativo, en la

experiencias documentadas sobre buenas prácticas aplicadas en el contexto

latinoamericano. Además, se describirá de manera sistemática y analítica sobre

el negocio petrolero en Venezuela, su entorno competitivo y evolución

organizativa. Una vez descrita la plataforma cognitiva necesaria para diseñar la

propuesta de un modelo alternativo de gobierno corporativo para PDVSA, se

establecerán las conclusiones de la investigación.

Del planteamiento anterior realizado, se desprende la formulación de las

siguientes interrogantes de esta investigación:

¿Qué se entiende por Empresa Publica?

¿ Que se entiende por Gobierno Corporativo?

¿Cómo Funciona el Gobierno Corporativo?

¿ Para qué la empresa publica debe tener un Gobierno Corporativo?

¿ Para quién esta orientada la gestión del Gobierno Corporativo de la Empresa

Publica?

¿Cual ha sido el desarrollo del Gobierno Corporativo en la industria petrolera

nacional y en PDVSA hasta el año 2014?

7 “Accountability” significa responsabilidad por la rendición de cuenta de la gestión ante los accionistas y/o stakeholders (grupos de interés)



16

¿Cuál es el posicionamiento estratégico de PDVSA dentro del entorno del

sector petrolero mundial?

¿Cuál es el diagnóstico estratégico del diseño organizativo del gobierno

corporativo de PDVSA entre el año 2004 y 2014?

¿Cual es la relevancia y pertinencia de diseñar una propuesta de Gobierno

Corporativo alternativo para PDVSA acorde con las últimas tendencias globales

en materia de “corporate governance” ?



17

1.2. JUSTIFICACION La investigación es parte de una oportunidad de mejora identificada en la

revisión de los informes de gestión y evaluación del diseño organizativo del

gobierno corporativo de PDVSA.

Se plantea analizar y evaluar los principios del diseño estratégico del gobierno

corporativo de PDVSA, tomando en cuenta de manera referencial su diseño

original, aquellos que se realizaron hasta el año 2002, fecha que la empresa

fue victima de la huelga de la “alta gerencia” que conformaba el gobierno

corporativo de la época. Una vez superada la huelga del 2002-2003, en el año

2004 se produce la reorganización de PDVSA bajo la premisa de la “Nueva

PDVSA Socialista” hasta el año 2014. Esta revisión del diseño original y sus

variantes en el tiempo, serán contrastados con las premisas de diseño y que

mejores prácticas del “corporate governance” que promueven los organismos

multilaterales.

En este sentido y como lo resaltan algunos investigadores del Banco Mundial

(BM) y la Corporación Andina de Fomento (CAF) para las Empresas Públicas

Estatales en América Latina, el Gobierno Corporativo tiene una importancia

particular dado el impacto de este tipo de empresas en la gestión política,

económica y social de cada país, y requiere un compromiso serio por parte de

los Miembros del Gobierno en funciones, Directorios y Altas Gerencias de las

Empresas Públicas. (Bernal. et al, 2012)

Podría pensarse que los lineamientos en materia de gobierno corporativo para

las empresas del Estado deben ser iguales a los que comúnmente se

recomiendan para las empresas privadas, tanto de capital cerrado como

aquellas que se cotizan en la bolsa de valores; sin embargo –aunque muchos

de estos lineamientos son armonizables– las características de las empresas

públicas son distintivas en muchas dimensiones.



18

Prueba de este argumento, es lo que afirma Bañón(2015) “La justificación de la

intervención del Estado en la economía se ha puesto en cuestión pero

resaltando la responsabilidad social de las administraciones y su naturaleza de

servidoras a la sociedad, el propietario de las administraciones es el ciudadano8”

Partiendo de este hecho, y en base a la temática a tocar en la presente

investigación sobre la gobernanza corporativa o gobierno corporativo en la

empresa publica, se justificaría la construcción de un modelo alternativo de

gobierno corporativo ex-novo que le permita a la empresa consolidar un

modelo de las relaciones empresariales, involucrando estructuras de decisión,

la organización de la propiedad, ejercicio de control y monitoreo de la gestión, y

lo más importante fortalecer y mejorar el sistema de rendición de cuentas y

comunicación con los “stakeholders “ que actúan en el entorno de PDVSA.

8 Esta aseveración sobre el ciudadano propietario de los activos del Estado, nos ubica en la complejidad que tienen los gestores públicos, al momento de ejercer el gobierno corporativo de las empresas del Estado. Dado que si su gestión no esta acorde con la expectativa de los ciudadanos en como debería ser los beneficios obtenidos, esto seguro genera un conflicto entre los propietarios y la dirección de la empresa.



19

1.3. DELIMITACIÓN. El presente trabajo se limita sólo al estudio conceptual sobre las premisas de

diseño que permitieron formular las estrategias del gobierno corporativo objeto

de estudio.

Esta investigación se concentra en estudiar el diseño y la relación de los

órganos del gobierno corporativo (corporate governance) de PDVSA (ver

gráfico 1.1), el cual esta estructurado por una Asamblea de accionistas, una

junta directiva, que funge de órgano central de Dirección o casa matriz que

dirige las divisiones funcionales y sus unidades de negocios (filiales). El

período de tiempo al que se refiere la investigación comprende desde el año

2004 hasta el año 2014. El espacio geográfico donde se desarrollo la

investigación, en parte en las sedes corporativas de PDVSA, en la ciudad de

Caracas, Venezuela. Y otro espacio de tiempo, para su preparación, revisión y

discusión, en la ciudad de Madrid, España. Gráfico 1.1: Estructura del Gobierno Corporativo de PDVSA

(Período 2004 – 2014)

Fuente: Estatutos de PDVSA, 2004. Elaboración propia.

Este trabajo, no pretende estudiar los procesos que se derivan del diseño

estratégico de la organización objeto de estudio, como: estilos de gestión

gerencial, de personas o logística). Dando espació para desarrollar

investigaciones posteriores en esa materia, tomando como referencia el

presente estudio.



20

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1.- OBJETIVO GENERAL

Establecer el análisis y evaluación de los principios del diseño

estratégico del gobierno corporativo de PDVSA; período 2004-1014.

1.4.2. – OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Identificar las distintas perspectivas teóricas sobre el Gobierno

Corporativo en la Empresa Publica Estatal.

2. Describir el Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela S.A en

el período 2004-2014

3. Realizar una propuesta de mejora del Gobierno Corporativo de

PDVSA, sobre la base de las mejores prácticas y diseños organizativos

acorde con las últimas tendencias globales.



21

1.5. METODOLOGIA El método de investigación esta condicionado por el propósito del objeto de

estudio, obteniéndolo sobre la base de la recolección, análisis y vinculación de

datos cuantitativos y cualitativos que responde al planteamiento del problema.

Esté enfoque se fundamenta en la triangulación de métodos, lo que han

denominado algunos autores como “modelo o metodología de investigación

mixta” (Sampieri, ed. al. 2006)

De la premisa que antecede, en está investigación se procedió hacer la

recolección, análisis y vinculación de datos proveniente de las siguientes

fuentes:

• Extensa recolección documental, estadística y legal sobre el objeto de

estudio, la cual se basa en la obtención y análisis de datos provenientes

de libros, materiales impresos y digitales u otros tipos de formatos de

documentos, anuarios estadísticos; orientado a recolectar, seleccionar,

procesar y analizar información, susceptibles de ser analizados, y

contenidos en fuentes primarias sobre gobierno corporativo, diseño y

estrategia empresarial, gestión pública y el sector petrolero. Así como

las doctrinas jurídicas nacionales e internacional de distintos autores,

especializados en los conceptos sobre empresas de propiedad estatal.

• Recopilación de fuentes secundarias de la información proporcionada

por los diversos autores de través trabajos de investigación, índices

estadísticos, revistas de resúmenes y/o publicaciones pertinentes a la

problemática a investigar.

• Análisis de los resultados de gestión y funcionamiento de la empresa

caso de Estudio (PDVSA)



22

• Obtención de información y datos Internos a través de entrevistas y

encuestas para vincular la información sobre los órganos del gobierno

corporativo de PDVSA, cuyo tratamiento tuvo que ser manejado de

forma “anónima y confidencial”, por la temática investigada.

• El análisis de los datos es cualitativo de los aspectos de diseño,

estructura, relación entre los órganos y procedimientos del gobierno

corporativo de PDVSA.

• Observaciones propias del investigador.

Las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección y análisis de los

datos, han sido orientados a la consecución de los objetivos planteados y en

general al desarrollo del trabajo de investigación. Siendo que, la técnica a

utilizar en la recolección de datos e información, es la observación directa de

las fuentes seleccionadas, que parte del registro sistemático, ordenado, válido

y confiable de datos (Sampieri, ed. al. 2006) posteriormente resultan

procesados mediante la técnica de análisis de contenido, cuya génesis parte

del estudio y comprensión de las fuentes documentales consultada, con

ánimos a producir la contextualización de las unidades temáticas, de esta

investigación documental.

El Instrumento seleccionado, en el ámbito de la investigación aplicada, será la

matriz de análisis; que parte de la contextualización de las unidades temáticas

seleccionadas para acometer los objetivos planteados por esta investigación.

Tal y como queda en evidencia en la siguiente tabla:

Tabla 1.1: Matriz de análisis, para alinear los objetivos de la investigación con la

formulación de las preguntas de investigación y el esquema de contenido



23

Tema: Propuesta de Mejora para el Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela, S.A (PDVSA)

Objetivo General: Establecer el análisis y evaluación de los principios del diseño estratégico

del gobierno corporativo de PDVSA; período 2004-1014.

Objetivo Especifico Interrogante de Investigación

Esquema de Contenido de la

Investigación

1. Identificar las distintas perspectivas teóricas sobre el Gobierno Corporativo en la Empresa Publica Estatal.

¿ Que se entiende por Gobierno Corporativo? ¿Qué se entiende por Empresa Publica? ¿Cómo Funciona el Gobierno Corporativo? ¿ Para qué la empresa publica debe tener un Gobierno Corporativo? ¿ Para quién esta orientada la gestión del Gobierno Corporativo de la Empresa Publica?

Capitulo II. Marco Teórico. 2.1. Empresa Publica. 2.1.1. Definición. 2.1.2. Características 2.1. Conceptualización sobre Gobierno Corporativo. 2.1.1. Conceptos. 2.1.2. Modelos. 2.1.3. Principios. 2.3. Antecedentes sobre empresa publica y gobierno corporativos

2. Describir el Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela S.A en el período 2004-2014

¿Cual ha sido el desarrollo del Gobierno Corporativo en la industria petrolera nacional y en PDVSA hasta el año 2014? ¿Cuál es el posicionamiento estratégico de PDVSA dentro del entorno del sector petrolero mundial? ¿Cuál es el diagnóstico estratégico del diseño organizativo del gobierno corporativo de PDVSA entre el año 2004 y 2014?

CAPITULO III. Antecedentes del negocio petrolero venezolano 3.2. Antecedentes del Negocio Petrolero en Venezuela 3.1.1. Antes de la Nacionalización 3.1.2. Nacionalización. 3.1.3. Post-nacionalización 3.1.3.1. Paro Petrolero CAPITULO IV. Diagnóstico estratégico del entorno de PDVSA en el sector petrolero mundial 4.1. Análisis Estratégico del sector petrolero mundial. Posición de PDVSA en ese entorno. CAPITULO V. Diagnóstico estratégico interno del diseño organizativo de PDVSA 5.1 Descripción general de PDVSA 5.2. Análisis del diseño y organización del gobierno corporativo de PDVSA. 5.3. Diagnóstico interno del gobierno corporativo de PDVSA

3. Realizar una propuesta de mejora del Gobierno Corporativo de PDVSA, sobre la base de las mejores prácticas y diseños organizativos acorde con las últimas tendencias globales.

¿ Cual es la relevancia y pertinencia de diseñar una propuesta de Gobierno Corporativo de PDVSA Acorde con las últimas tendencias globales?

CAPITULO VI. PROPUESTA DE MEJORA. 4.1. Modelo de Gobierno Corporativo para PDVSA, como elemento modernizador de la empresa para implantar una cultura de gobernanza en el sector petrolero nacional 6.2 Propuesta de mejora para el gobierno corporativo de PDVSA

Fuente: Elaboración propia.



24

CAPÍTULO II.

MARCO TEORICO



25

2. MARCO TEORICO

Desde el punto de vista metodológico, el marco teórico nos permite hacer una

revisión y análisis de las fuentes primarias y secundarias de información

constituida por trabajos científicos previos sobre el problema en estudio,

conformadas por diferentes publicaciones bibliográficos, artículos científicos de

revistas especializadas y consultas de sitios web que plantean las diversas

posiciones doctrinarias existentes en torno a la aproximación conceptual sobre

las empresas públicas, el gobierno corporativo y su relación estratégica para el

posicionamiento de las mismas, tanto en el ámbito privado, como público.

2. 1. EMPRESA PUBLICA En base a la revisión de la literatura, se observa un consenso generalizado en

señalar la variedad de definiciones y términos que se han propuesto

aprehender el fenómeno de la producción de bienes y servicios por parte de los

organismos pertenecientes al Estado o entidades públicas.

Las locuciones empresa pública, empresa estatal, empresa del Estado,

empresa con participación estatal son utilizadas indistintamente, y en otras

ocasiones se buscan elementos para diferenciar una de otra.

Igual ocurre con la amplia gama de definiciones propuestas. Cada autor

subraya los aspectos de su interés. Algunos ponen acento en la calidad del

control ejercido por el Estado sobre la empresa; otros realizan – en caso de

sociedades anónimas – consideraciones numéricas con el fin de determinar el

porcentaje de acciones en manos del Estado requerido para que esa empresa

pueda ser considerada pública; unos cuantos subrayan el objetivo del

organismo (de servicio tradicional o de producción industrial, comercial,

extractiva, etc.) y , en otros casos, algunos provistos de un enfoque jurídico

enfatizado en la presencia o ausencia de personalidad jurídica del ente

productivo.



26

2. 1. 1. – Definición “Las empresas o corporaciones públicas se caracterizan porque son

completa o parcialmente propiedad del estado, y por que su actividad es

básicamente comercial, es decir, producen bienes y servicios, por los que

pueden obtener prestación monetaria” ( Parrado, Colino y Olmeda, 2013)

Otra definición que siempre nos vamos a conseguir y generalmente la de

mayor relevancia es la que se describe en el marco jurídico de cada país,

donde funciona la empresa pública o empresa del Estado, en este particular

mencionaremos la del marco jurídico Español y Venezolano para dar un

carácter comparado y referencial.

En España, la Ley de Organización y Funcionamiento de la Administración

General del Estado (LOFAGE) se define a una entidad pública empresarial (EPE): “ …es un Organismo público perteneciente a la Administración General de Estado, que tiene personalidad jurídica pública diferenciada, patrimonio y tesorería propios, así como autonomía de gestión9,

La misma Ley aclara:

“…..Las EPEs aparecen definidas (Ley 6/1997) que las atribuye la realización de actividades prestacionales, la gestión de servicios o la producción de bienes de interés público susceptibles de contraprestación10”.

En Venezuela, la Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP) define a

las empresas del Estado, como:

..” las sociedades mercantiles en las cuales la República, los estados, los distritos metropolitanos y los municipios, o alguno de los entes descentralizados funcionalmente a los que se refiere esta Ley, solos o conjuntamente, tengan una participación mayor al cincuenta por ciento del capital social 11.”

9 Art. 42. LOFAGE 10 Art. 53. LOFAGE 11 Art. 100. LOAP



27

Adicionalmente también aclara; que cuando las empresas del Estado sean: “… nacionales, estadales, de los distritos metropolitanos o municipales con un único accionista, los derechos societarios podrán ser ejercidos, según sea el caso, por la República, los estados, los distritos metropolitanos, los municipios o los entes a que se refiere esta Ley, que sea titular de las acciones en forma unilateral, sin que ello implique el incumplimiento de las disposiciones pertinentes del Código de Comercio ni las relacionadas con la publicación a que se refiere esta Ley12. “ Para el apartado de definiciones de la Empresa Pública o Empresa del Estado,

los diferentes organismos multilaterales (BM, BID, FMI y CLAD) en líneas

generales han coincidido en definir a las empresas públicas como: Las

empresas propiedad del Estado con personalidad jurídica de derecho público o

privado, en las cuales el Estado ejerce el control de su dirección, directamente

o a través de otras entidades públicas, mediante posesión de la mayoría del

capital accionario, y cuyo objeto sea la producción de bienes y servicios de

naturaleza industrial, comercial, financiera o la coordinación y control de la

actividad de otras empresas públicas13.

2.1.2. Características

Realizada las consideraciones conceptuales, las empresas públicas en líneas

generales presentarían las siguientes características:

a. Son entidades descentralizadas.

b. Poseen autonomía y personalidad jurídica propia de derecho privado

o público.

c. Son controladas por el Estado.

d. Su razón de ser es producir bienes o servicios que generen beneficios

económicos.

12 Art. 104. LOAP 13 Esta definición es el resultado de la conjunción de los diferentes conceptos sobre empresas de propiedad estatal aportados por la OEDC, BM, BID, CLAD y FMI.



28

a. – La empresa pública es una entidad descentralizada. Una de las características principales de las empresas públicas es que

fortalecen la descentralización funcional del Estado; esta afirmación se

fundamenta en las doctrinas del Estado moderno, y en la mayoría de los

marcos legales y líneas de gestión administrativa , el hecho de la

descentralización separa y opera una segregación o desprende un servicio

para cumplir una finalidad concreta y, para ello, la dota de un patrimonio a

través de la asignación de recursos, así mismo tiempo que le confiere o le

reconoce una personalidad jurídica autónoma, distinta al Estado mismo.

En este sentido, lo relevante de esta característica es que toda empresa

publica es un ente descentralizado, aunque la afirmación en contrario no sea

valedera. Esto quiere decir: el ente descentralizado es el género y la empresa

pública la especie. Esta diferenciación se basa en los propósitos estratégicos

de la empresa, bien sean de carácter industrial, extractivos o comercial, los

cuales se diferencian de otros entes descentralizados públicos que persigan

propósitos científicos, sociales o culturales.

b. – La empresa pública poseen autonomía y personalidad jurídica propia de derecho privado o público. Otra característica propia para las empresas públicas es tener una

personalidad jurídica propia de derecho privado o público, es decir la empresa

debe tener la calidad de sujeto de derecho, traducida en la capacidad de ser

titular de derechos y obligaciones. Este disfrute de una personalidad jurídica

propia constituye una derivación inmediata y circunstancial del carácter de ente

descentralizado, como es la empresa pública. Esta característica le da ese

carácter autónomo y empresarial a la hora de su accionar cotidiano,

cumpliendo con sus objetos sociales.

c. – La empresa pública es controlada por el Estado Está característica de las empresas públicas supone un control del Estado.

Este elemento constituye una derivación inmediata de la propiedad pública de



29

la empresa. Es de resaltar, que en los términos de la definición, este control

puede ser ejercido por el propio Estado o por una entidad pública, lo cual nos

lleva aceptar el criterio según el cual existirían empresas públicas de primer y

segundo grado.

Este criterio se fundamenta en cuanto, el Estado es propietario del 100% del

capital accionario (único accionista), lo que consideramos en este caso, una

empresa de primer grado de propiedad pública; y en caso de que el Estado es

propietario de una porción del capital accionario (mayor o igual al 50%) o sea

socio mayoritario del capital social, en este caso, consideramos la empresa

pública como de segundo grado.

Esta caracterización de primer y segundo grado nos facilita entender la

relación de carácter cuantitativo y la participación de las instancias de gobierno

(nacional, estadal o provincial y municipal) en el gobierno corporativo

(Directorio) de la empresa pública, y determinar los controles para el correcto

cumplimiento de los planes, programas y proyectos a ejecutar la empresa.

d.- La empresa pública produce bienes o servicios de distintas naturalezas industriales o comerciales. Esta característica es elemento de fundamental importancia, la empresa

pública, a diferencia de otros entes públicos, produce bienes o servicios de

naturaleza industrial, extractivos, comerciales y financieros.

De esta forma un ente descentralizado que produzca acero, aluminio o

maquinaria (bienes industriales) es una empresa pública. Igualmente, un ente

descentralizado que venda servicios eléctricos o telefónicos (servicios

comerciales) es considerado empresa pública, si el gobierno es único

accionista o posee la mayoría accionaria en el capital de la misma. Lo mismo

sucede con los entes descentralizado o autónomos que financian a los

particulares, pequeñas, medianas o grandes industrias.



30

Para resumir, el concepto de empresa pública o empresa del Estado, se

elabora el siguiente esquema o formula conceptual representado en la

siguiente gráfico:

Gráfico # 2.1: Conceptualización de la empresa pública y sus características.




31

2.2.- Conceptualización sobre Gobierno Corporativo 2. 2. 1. - Conceptos En este apartado trataremos de dar respuesta de manera sucinta, a que

entendemos por Gobierno Corporativo en la presente investigación. Desde el

punto de vista de gestión estratégica empresarial encontramos múltiples

definiciones sobre lo que es el gobierno corporativo. Una de las definiciones

que nos abre el entendimiento sobre el concepto a estudiar es la siguiente:

“ El gobierno corporativo se refiere a las estructuras y sistemas de control

mediante los cuales, los directivos se mantienen responsables ante aquellos

quienes poseen una participación legítima sobre una organización” (Johnson,

Scholes y Whittington, 2010)

Estos autores en sus análisis sobre los fundamentos de la estrategia en las

empresas modernas, dan a entender que todo trabajo directivo organizado

tiene un propósito estratégico, como se aprecia en el siguiente gráfico:

Gráfico # 2.2: Influencias sobre el Propósito Estratégico empresarial. Fuente: Johnson, Scholes y Whittington, 2010



32

Este planteamiento se ha convertido en una premisa fundamental para todas

las cadenas de mando en las organizaciones de hoy en día, dado a las

siguientes razones según Johnson, Scholes y Whittington (2010) :

a) La separación entre propiedad y control directivo de las empresas,

b) La responsabilidad social y ética empresarial, y

c) Una mayor rendición de cuentas hacia los intereses de los

“stakeholders”14

En este orden de ideas, los autores Guerra Martín y Navas López (2015) en su

tratado de dirección estratégica plantean, que a la hora de fijar el propósito u

objetivo estratégico en la empresa, se pueden presentar dos hechos de

relevancia en la estructura de gobierno:

I. Se plantea la cuestión de quién fija los objetivos, lo cual tiene que ver

con la distribución del poder de la empresa. Se considera el hecho que

los accionistas son los titulares de este derecho, la aparición de otros

grupos importantes, como los directivos, puede poner en discusión la

distribución de poder inicial.

II. En cualquier empresa participan personas y grupos que tienen sus

propios objetivos. Siendo probable que entre ellos haya conflicto al no

ser necesariamente compatible. Y siendo mas importante, que haya

conflicto entre estos grupos con la empresa en su conjunto.

Analizados estos puntos antes descritos, el propósito estratégico empresarial

debe formularse en términos de maximización de su valor. Para la consecución

de este objetivo, se deben gestionar los posibles conflictos de interés dentro y

fuera de la empresa. 14 Entenderemos en este trabajo el término stakeholders (grupos de interés) se engloban a todas aquellas partes, ya sean personas físicas, jurídicas o colectivos que se ven afectados de forma directa o indirecta por las actividades de una empresa, sus productos o servicios .



33

El estudio de los mecanismos de control que todo este tipo de relaciones es lo

que se conoce como gobierno de la empresa o corporativo (Guerra Martín y

Navas López, 2015)

Gráfico # 2.3: Gobierno corporativo: mecanismo de control directivo

Fuente: (Guerra Martín y Navas López, 2015)

Estos dos conceptos nos han orientado a ver el gobierno corporativo de las

empresas, como el medio para crear valor – rentabilidad económica o social –

a favor de sus “stakeholders”, a través de mecanismos de control que

garanticen a lo interno la gobernabilidad dentro de la empresa, y externamente

el posicionamiento de la empresa en el mercado o entorno donde agrega valor.

En línea con esta idea, y basado en diferentes estudios de casos, Robert Grant

(2014) define: el “gobierno corporativo es el sistema por el cual las

compañías son dirigidas y controladas; y se centran en el papel del consejo de

administración, que tiene una responsabilidad fundamental sobre él”

Esta definición operacionaliza el consejo de administración como el órgano de

dirección con el cual, las empresa privadas o públicas deben fijar las

estrategias y planes de negocios, así como fortalecimiento del acuñado

concepto de “ accountability”15, como elemento de gestión que permita la

15 Accountability; lo entenderemos en esta investigación como la responsabilidad y rendición de cuentas.



34

transparencia administrativa ante los grupos de interés que influyan en la

empresa.

En este sentido, encontramos un extenso número de definiciones que se

derivan de estos conceptos y sus premisas, pero dado el contexto regional de

la investigación - en el ámbito Latinoamericano - en la revisión bibliográfico

hemos hallado, un trabajo sobre: el Gobierno Corporativo en Latinoamérica,

Importancia para las Empresa de Propiedad Estatal, auspiciado por el Banco

de Desarrollo de América Latina (CAF), la cual, bajo el respaldo de los

organismos multilaterales asesora, apoya y financia proyectos de mejora a los

diferentes gobierno de la región, en éste ámbito particular. Como se aprecia en

la siguiente definición:

“El Gobierno Corporativo es definido ampliamente como la correcta asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la administración y los propietarios de una empresa.” (Bernal et al. CAF, 2012)

Este mismo trabajo sobre la transformación productiva como política pública,

los autores señalan que: Esta definición reconoce que el Gobierno Corporativo

no es sólo un conjunto de reglas externas. Se trata de una disciplina

empresarial necesaria para mantener una relación estable y productiva entre

los participantes de cualquier organización. El Gobierno Corporativo, la

transparencia y la rendición de cuentas son más que ejercicios de

cumplimiento; son ingredientes esenciales de una buena gestión y un requisito

para la buena salud de las organizaciones. (Andrés Bernal et al. CAF, 2012)

2..2. 2. Modelos de Gobierno Corporativo El concepto de Gobierno Corporativo ha evolucionado desde un concepto

financiero, relacionado con el retorno sobre la inversión, esperado y exigido por

los inversionistas16, a un concepto más estratégico, que incluye aspectos

16 “Gobierno Corporativo dice relación con las formas en las cuales los proveedores de capital financiero a las empresas aseguran el retorno sobre sus inversiones en estas”, Andrei Shleifer,



35

relativos al diseño de la empresa en sí y que según la definición de la

Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica (OCDE), tiene que

ver con los medios internos por los cuales las empresas son dirigidas y

controladas; especificando la distribución de derechos y responsabilidades

entre los diferentes participantes en la empresa, tales como: el directorio, la

administración, los accionistas y otros stakeholders; definiendo las reglas y

procedimientos para la toma de decisiones en los temas corporativos; y

proporcionando la estructura a través de la cual los objetivos de la compañía

son fijados, así como los medios para lograr esos objetivos y controlar el

desempeño / rentabilidad.

En líneas generales, y acorde a los conceptos anteriormente analizados, se

encuentran dos modelos esenciales de Gobierno Corporativo, donde cada uno

de ellos es más o menos común en diferentes partes del mundo, y son:

a) Modelo de gobierno basado en los accionistas y,

b) Modelo de gobierno basado en los “stakeholders”

2.2.2.1. Modelo de gobierno basado en los accionistas Este modelo se fundamenta en la propiedad de la empresa en manos de

diferentes personas naturales o jurídicas que se denominan “accionistas” en la

relación con la riqueza generada por las empresas, bien sean privadas o

públicas.

Según Johnson, Scholes y Whittington (2010) existen argumentos a favor y en

contra del modelo basado en los accionistas.

Ventajas:

Robert Vishny, “A Survey of Corporate Governance”, The Journal of Finance, Vol. LII, No 2, Junio 1997, p. 737.



36

• Beneficios para los inversores; el inversor consigue una mayor

tasa de rentabilidad.

• Beneficios para la economía; el sistema facilita la asunción de

mayor riesgo para los inversores, existiendo mayor probabilidad

de que se fomente el crecimiento económico y la actividad

emprendedora.

• Beneficios para la dirección; se afirma que la separación entre

la propiedad y la dirección hace las decisiones estratégicas más

objetivas. Un accionariado diversificado también supone que

ningún accionista es probable que controle las decisiones de

control de la dirección.

Desventajas:

• Para los inversores; la excesiva dispersión de los accionistas

evitan un control cercano de la dirección. Los directivos pueden

interponer sus intereses personales no dando valor a la empresa.

• Para la economía; el riesgo del cortoplacismo. La carencia de

control sobre la dirección puede llevar a los directivos a realizar

estrategias agresivas en los mercados a riesgo de las guanacias

de los accionistas y otros grupos de interés.

• Reputación corporativa y codicia de la alta dirección; la falta

de controles sobre la dirección permite enormes compensaciones

a los directivos con las que se recompensan a sí mismos en la

forma de sueldos, bonos y opciones de acciones. 2.2 2. 2. Modelo de gobierno basado en “stakeholders” Este modelo se fundamenta en la propiedad de la empresa en manos de

diferentes “stakeholders” o grupos de interés que aparte de personas naturales

o jurídicas (accionistas) pueden incluir inversores tipo conglomerados, como



37

ejemplo: Bancos, Sindicatos o empresas activas en los mercados de capitales

que participaran proporcionalmente en la relación con la riqueza generada por

las empresas, bien sean privadas o públicas.

Según Johnson, Scholes y Whittington (2010) existen argumentos a favor y en

contra del modelo basado en los “stakeholders”

Ventajas:

• Para los “stakeholders”; se toma en cuenta los interese de los

stakeholders.

• Para los inversores; se argumenta que los inversores en

bloques proporcionan beneficios de distintas formas. Existe un

nivel supervisión y control mas cercano a la dirección, con

inversores que tienen mayor acceso dentro de la empresa.

• Horizontes a largo plazo; Se argumenta que es probable que los

principales inversores - Bancos u otras compañías – consideren

sus inversiones a largo plazo, por tanto se reduce la presión para

los resultados de corto plazo. Desventajas:

• Para la dirección; Una supervisión y control estrecha podría

generar interferencias, retrasando los procesos de decisión y la

perdida de objetividad por parte de los directivos cuando tienen

que tomarse decisiones criticas.

• Para los inversores; Debido a la ausencia de presión por parte

de los accionistas, las inversiones a largo plazo son realizadas

sobre proyectos en los que la tasa de retorno pueden estar por

debajo de las expectativas del mercado.

• Para la economía; Existen menos alternativas para buscar

financiamiento, lo que limita las posibilidades de crecimiento y de

la actividad empresarial.



38

Es importante dejar claro que a partir de las ventajas y desventajas del modelo

de gobierno corporativo basado en stakeholders, las decisiones que deben

tomar los directivos sobre el propósito y estrategia de sus empresas se

encuentran influenciadas por las expectativas de los grupos de interés que la

componen.

Esta realidad supone un gran desafío, dado que en las empresas grandes se

consigan un gran numero de stakeholders. Esto conlleva a que los directivos

que conforman los gobierno corporativos tomen en cuenta los siguientes

hechos: a) que grupo de interés tiene mayor influencia, b) en cuales

expectativas deben poner mayor atención y, c) en que medida las expectativas

e influencia de los stakeholders varían.

Gráfico # 2.4: Identificación de los Grupos de Interés de una Organización.

Elaboración propia: Fuente: Johnson, Scholes y Whittington, 2010

2. 2. 3. Principios del gobierno corporativo.

Los principios del gobierno corporativo y sus mejores prácticas se han

convertido en norma global. Los gobiernos, los organismos reguladores y las

bolsas de valores de prácticamente todo el mundo, incluyendo los países



39

desarrollados y en desarrollo, han adoptado estándares de gobierno

corporativo mediante leyes, reglamentos e iniciativas del sector privado.

Estos estándares han sido objeto de estudio y mejora en los últimos años, por

los organismos multilaterales dedicados al desarrollo de políticas públicas para

incentivar el desarrollo económico sustentable, la gobernabilidad y la

gobernanza entre los Estados y los sectores productivos privados y públicos.

En la revisión bibliográfico de numerosos artículos, guías y literatura sobre

“Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo” (principalmente de carácter

voluntario), en los que se proveen recomendaciones para construir el marco

regulatorio y estructuras de gobierno corporativo se destacan las siguientes

organizaciones: la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico

(Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD), con las

Directrices para las Empresas Multinacionales y los “Principios de Gobierno

Corporativo”17; las Naciones Unidas con el Global Compact18; el Banco Mundial

(en conjunto con la OECD) publica el Libro Blanco de Gobierno Corporativo

para América Latina, el Centro Internacional para la Empresa Privada (Center

for internacional Private Enterprise, CIPE), el Fondo Monetario Internacional

(FMI), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Desarrollo de

América Latina (CAF) todos estos organismos coinciden en que el trabajo

realizado tanto en los países miembros y no miembros de la OCDE, e incluso

en el seno de la Organización, ha servido para identificar algunos elementos

comunes que subyacen al buen gobierno corporativo.

17 OECD, "OECD Principles of Corporate Governance", 1999 - 2004. Disponible en www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf 18 El Global Compact o Pacto Mundial intenta promover, mediante la fuerza de la acción colectiva, el civismo empresarial responsable a fin de que el mundo de los negocios pase a formar parte de la solución de los retos que plantea la globalización. Esta iniciativa internacional esta encaminada a reunir a empresas, organismos de las Naciones Unidas, trabajadores y representantes de la sociedad civil, para apoyar nueve principios universales en materia de derechos humanos, trabajo y medio ambiente. Fuente: http://www.unglobalcompact.org



40

Los Principios tienen un carácter no-vinculante, y no pretenden la

incorporación de disposiciones detalladas en las legislaciones nacionales. Más

bien, lo que pretenden es identificar objetivos y plantear diversos medios para

alcanzarlos.

Su propósito es servir como punto de referencia. Los responsables políticos

pueden emplearlos a la hora de examinar y desarrollar unos marcos legales y

reglamentarios en materia de gobierno corporativo que reflejen su propio

entorno económico, social, legal y cultural, y los agentes del mercado, a la hora

de desarrollar sus propias prácticas.

Bajo esta premisa, esta investigación toma como referencia teórica los

principios del Gobierno Corporativo emitidos por la OECD (2004) que se

describen a continuación:

Principio Nº 1. Garantizar la Base de un Marco Eficaz para el Gobierno Corporativo : El marco para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y

eficacia de los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de

forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades

supervisoras, reguladoras y ejecutoras.

A. El marco para el gobierno corporativo debe desarrollarse teniendo

en cuenta su repercusión sobre los resultados globales de la

economía, la integridad del mercado y los incentivos que genera para

los agentes del mercado y para el fomento de la transparencia y

eficacia en los mercados.

B. Los requisitos legales y reglamentarios que afectan a las prácticas de

gobierno corporativo dentro de una jurisdicción deberán ser

coherentes con el régimen legal, transparentes y aplicables.



41

C. El reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades dentro

de una jurisdicción deberá articularse de forma clara, garantizando

que sirve a los intereses públicos.

D. Las autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras deberán

disponer de poder, integridad y recursos para cumplir sus

obligaciones con profesionalidad y objetividad. Asimismo, sus

normativas deberán ser oportunas y transparentes, y contar con una

explicación detallada.

Principio Nº 2. Los Derechos de los Accionistas y Funciones Clave en el Ámbito de la Propiedad : El marco para el gobierno corporativo deberá

amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.

A. - Entre los derechos fundamentales de los accionistas debe figurar el

derecho a:

1) asegurarse métodos para registrar su propiedad;

2) ceder o transferir acciones;

3) obtener información relevante y sustantiva sobre la sociedad de forma

puntual y periódica;

4) participar y votar en las juntas generales de accionistas;

5) elegir y revocar a los miembros del Consejo; y

6) participar en los beneficios de la sociedad.

B. - Los accionistas deben tener derecho a participar en las decisiones que

impliquen cambios fundamentales en la sociedad, y a ser debidamente

informados sobre las mismas. Decisiones de este tipo son, entre otras:

1) los cambios en los estatutos, en la escritura de constitución o en cualquier

otro documento rector de la sociedad;

2) la autorización de la emisión de nuevas acciones; y

3) las transacciones extraordinarias, incluida la transmisión de la totalidad o

de una parte sustancial de los activos que, en la práctica, suponga la

venta de la sociedad.



42

C. - Los accionistas deben tener la oportunidad de participar de forma efectiva

y de votar en las juntas generales de accionistas, debiendo ser informados

sobre las normas que rigen dichas juntas, incluidos los procedimientos de

votación:

1. Deberá facilitarse a los accionistas, con la debida antelación,

información suficiente sobre la fecha, el lugar de celebración y el orden

del día de las juntas generales, así como información completa y puntual

acerca de las cuestiones que van a someterse a decisión en dichas

juntas.

2. Los accionistas deben tener la oportunidad de plantear preguntas al

Consejo, incluidas las relativas a la auditoría externa anual, de incluir

cuestiones en el orden del día de las juntas generales y de proponer

resoluciones, únicamente sujetos a limitaciones razonables.

3. Debe facilitarse la participación efectiva de los accionistas en las

decisiones clave en materia de gobierno corporativo, tales como el

nombramiento o la elección de los miembros del Consejo.

4. Los accionistas deben tener la oportunidad de dar a conocer sus puntos

de vista en relación con la política de remuneración de los miembros del

Consejo y directivos principales. El componente relativo a acciones de

los sistemas retributivos aplicables a los miembros del Consejo y a los

empleados debe someterse a la aprobación por parte de los accionistas.

5. Los accionistas deben tener la oportunidad de votar personalmente o

por delegación. El valor del voto debe ser el mismo en ambos casos.

D. - Los convenios y agrupaciones de capital que permiten a determinados

accionistas adquirir un grado de control desproporcionado en relación con las

acciones de las que son titulares, deben hacerse públicos.

E. - Los mercados de control societario deben poder funcionar de forma

eficiente y transparente.

1. Las normas y procedimientos aplicables a la adquisición de control

societario en los mercados de capital, y las transacciones especiales



43

tales como las fusiones o la venta de partes sustanciales de activos de

la sociedad, deben ser articuladas de forma clara y reveladas a los

inversores, de modo que éstos puedan comprender sus derechos y

recursos. Las transacciones deben llevarse a cabo a precios

transparentes y en condiciones justas que amparen los derechos de

todos los accionistas en función de sus respectivas categorías.

2. No deberá recurrirse a acuerdos anti-opas (ofertas públicas de

adquisición de acciones) con vistas a impedir la asunción de

responsabilidades por parte de la Dirección y el Consejo.

E. - Debe facilitarse el ejercicio de los derechos de propiedad por parte de

todos los accionistas, incluidos los inversores institucionales.

1. Los inversores institucionales que actúen en calidad de fiduciarios

deberán revelar sus políticas generales en materia de gobierno

corporativo y de votación en lo relativo a sus inversiones, incluidos los

procedimientos previstos para decidir sobre el uso de sus derechos de

voto.

2. Los inversores institucionales que actúen en calidad de fiduciarios

deberán revelar el modo en que gestionan los conflictos de intereses

que pudieran afectar al ejercicio de derechos de propiedad

fundamentales relativos a sus inversiones.

F. - Todos los accionistas, incluidos los institucionales, deben tener la

posibilidad de consultarse unos a otros en cuestiones que afecten a sus

derechos fundamentales como accionistas, tal y como se definen en los

Principios, únicamente sujetos a las excepciones establecidas para evitar

abusos.

Principio Nº 3. Tratamiento Equitativo de los Accionistas : El marco para el

gobierno corporativo deberá garantizar un trato equitativo a todos los

accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todos los accionistas



44

deben tener la oportunidad de realizar un recurso efectivo en caso de violación

de sus derechos.

A. - Todos los accionistas de una misma serie dentro de una categoría deben

gozar de un tratamiento igualitario.

1. Dentro de cualquiera de las series de una determinada categoría, todas

las acciones deben otorgar los mismos derechos. Todos los inversores

deben tener la posibilidad de obtener información sobre los derechos

asociados a cada serie y categoría de acciones, antes de realizar una

operación de compra. Cualquier cambio en los derechos de voto deberá

ser sometido a la aprobación por parte de las categorías de acciones

que se vean afectadas de forma negativa.

2. Los accionistas minoritarios deberán ser protegidos frente a actos

abusivos por parte, o en interés de accionistas con poder de control, que

actúen de forma directa o indirecta, y deberán disponer, asimismo, de

medios efectivos de recurso.

3. Los encargados de la custodia o depositarios de las acciones deberán

emitir su voto con arreglo a lo acordado previamente con el titular

beneficiario de la acción.

4. Deberán eliminarse los impedimentos para el voto transfronterizo.

5. Los procesos y procedimientos de las juntas generales de accionistas

deberán permitir que todos los accionistas disfruten de un trato

equitativo. Los procedimientos dentro de las sociedades no deberán

dificultar ni encarecer indebidamente la emisión de votos.

B.- Deberán prohibirse el uso de información privilegiada y las operaciones

abusivas de autocartera.

C.- Deberá exigirse a los miembros del Consejo y a los directivos principales,

que pongan en conocimiento del Consejo cualquier interés material que

pudieran tener de forma directa, indirecta o por cuenta de terceros, en



45

cualquiera de las transacciones o asuntos que afecten directamente a la

sociedad.

Principio Nº 4. El Papel de las Partes Interesadas en el Ámbito del Gobierno Corporativo : El marco para el gobierno corporativo deberá

reconocer los derechos de las partes interesadas establecidos por ley o a

través de acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa entre sociedades

y las partes interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a

facilitar la sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero.

A. Deberán respetarse los derechos de las partes interesadas

establecidos por ley o a través de acuerdos mutuos.

B. En los casos en los que los intereses de las partes interesadas estén

amparados por una ley, éstas deberán tener la oportunidad de

obtener una reparación efectiva en caso de violación de sus

derechos.

C. Deberá permitirse el desarrollo de mecanismos que favorezcan la

participación de los empleados.

D. En los casos en los que las partes interesadas participen en el

proceso de gobierno corporativo, éstas deberán tener un acceso

puntual y periódico a información relevante, suficiente y fiable.

E. Las partes interesadas, incluidos los empleados individuales y sus

órganos representativos, deberán poder manifestar libremente al

Consejo sus preocupaciones en relación con posibles prácticas

ilegales o no éticas y sus derechos no deberán quedar compro-

metidos por realizar este tipo de manifestaciones.

F. El marco para el gobierno corporativo deberá complementarse con

un marco efectivo y eficaz para casos de insolvencia, y por medio de

la aplicación efectiva de los derechos de los acreedores.

Principio Nº 5. Divulgación de Datos y Transparencia: El marco para el

gobierno corporativo deberá garantizar la revelación oportuna y precisa de

todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación



46

financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.

A.- La información a divulgar debe incluir, como mínimo, lo relativa a:

1. Los resultados financieros y de explotación de la sociedad.

2. Los objetivos de la sociedad.

3. La titularidad de los grandes grupos de acciones y de derechos

de voto.

4. La política de remuneraciones aplicada a los miembros del

Consejo y directivos principales, así como la información relativa a los

miembros del Consejo, incluidos sus méritos, el proceso de selección,

los cargos directivos desempeñados en otras empresas y si son o no

considerados como independientes por parte del Consejo.

5. Operaciones de partes vinculadas.

6. Factores de riesgo previsibles.

7. Cuestiones relativas a los empleados y otras partes interesadas.

8. Estructuras y políticas de gobierno corporativo, y en particular, el

contenido de cualquier código o política de gobierno corporativo y el

proceso empleado para su implantación.

B. - La información deberá ser elaborada y divulgada con arreglo a

normas de alta calidad en materia de contabilidad y revelación de

información financiera y no financiera.

C. - Un auditor independiente, competente y cualificado deberá llevar a

cabo una auditoría anual, con el fin de ofrecer a los miembros del

Consejo y a los accionistas

una garantía externa y objetiva de que los estados financieros reflejan

fiel- mente la situación financiera y los resultados de la empresa en

todos sus aspectos materiales.



47

D. - Los auditores externos deberán responder ante los accionistas, y

asumen frente a la sociedad el compromiso de aplicar la diligencia

profesional debida en la realización de la auditoría.

E. - Los canales utilizados para divulgar la información deben garantizar

un acceso igualitario, puntual y asequible por parte de los usuarios a la

información de interés.

F. - El marco para el gobierno corporativo deberá complementarse con

un planteamiento efectivo que prevea y promueva la disponibilidad de un

análisis o de asesoramiento por parte de analistas, corredores, agencias

de calificación y similares, que pudieran ser de interés para los

inversores a la hora de adoptar decisiones. Dichos analistas, corredores,

agencias de calificación y similares deberán estar libres de posibles

conflictos materiales de interés que pudieran comprometer la integridad

de su análisis o asesoramiento.

Principio Nº 6: Las Responsabilidades del Consejo : El marco para el

gobierno corporativo deberá garantizar la orientación estratégica de la

empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la

responsabilidad de éste frente a la empresa y los accionistas.

A. - Los miembros del Consejo deberán actuar disponiendo siempre de

la información más completa, de buena fe, con la diligencia y atención

debidas y en el más alto interés de la sociedad y de los accionistas.

B. - En los casos en los que las decisiones del Consejo puedan afectar

de forma diferente a distintos grupos de accionistas, el Consejo deberá

conceder un trato justo a todos los accionistas.



48

C. - El Consejo deberá aplicar unos niveles de ética muy elevados.

Deberá tener siempre en cuenta los intereses de las partes interesadas.

D. - El Consejo deberá desempeñar determinadas funciones clave, que

incluyen:

1. La revisión y orientación de la estrategia de la empresa, de los

principales planes de actuación, de la política de riesgos, de los

presupuestos anuales y de los planes de la empresa; el

establecimiento de objetivos en materia de resultados; el control

del plan previsto y de los resultados obtenidos por la empresa; y

la supervisión de los desembolsos de capital, las adquisiciones y

desinversiones de mayor cuantía.

2. El control de la eficacia de las prácticas de gobierno de la

sociedad, y la introducción de los cambios necesarios.

3. La selección, la retribución, el control y, en su caso, la

sustitución de los directivos principales, y la supervisión de los

planes de sucesión.

4. El alineamiento de la retribución a los directivos principales y

miembros del Consejo con los intereses de la sociedad y de los

accionistas a largo plazo.

5. Garantizar la formalidad y transparencia del proceso de

propuesta y elección de los miembros del Consejo.

E. El control y gestión de conflictos potenciales de interés entre directivo,

miembros del Consejo y accionistas, incluida la utilización indebida de

los activos de la empresa y los abusos en operaciones de partes

vinculadas.

F. Garantizar la integridad de los sistemas de presentación de informes

contables y financieros de la sociedad, incluida la auditoría

independiente, y la disponibilidad de sistemas de control adecuados y,

en particular, de sistemas de gestión del riesgo, de control financiero y



49

operativo, y garantizar la adecuación de estos sistemas a la ley y a las

normativas aplicables.

G. La supervisión del proceso de revelación de datos y de las

comunicaciones.

H. El Consejo deberá tener la posibilidad de realizar juicios objetivos e

independientes sobre cuestiones relativas a la sociedad.

1. Los Consejos deberán considerar la posibilidad de designar un

número suficiente de miembros no ejecutivos del Consejo, con

capacidad para realizar juicios independientes sobre tareas en las

que pueda existir un conflicto potencial de intereses. Entre las

citadas responsabilidades clave figuran, por ejemplo, la de

garantizar la integridad de los sistemas de presentación de

informes financieros y no financieros, el examen de las

operaciones de partes vinculadas, el nombramiento de los

miembros del Consejo y directivos principales, y la retribución a

dichos miembros.

2. En caso de que se creen comisiones dentro del Consejo, el

mandato, la composición y los procedimientos de trabajo de éstas

deberán quedar claramente definidos y ser revelados por parte

del Consejo.

3. Los miembros del Consejo deberán tener la posibilidad de

comprometerse de manera efectiva con sus responsabilidades.

I. - Para poder cumplir con sus responsabilidades, los miembros del

Consejo deberán tener acceso a una información precisa, relevante y

oportuna.



50

2.3. ANTECEDENTES SOBRE GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS PÚBLICAS. El origen de la temática de Gobierno Corporativo, nace con la idea de empresa

moderna, el cual es un concepto que surge en Europa a partir de la revolución

industrial de mediados del siglo XVIII. En esta época es posible identificar al

Gobierno Corporativo con la delegación del poder para la toma de decisiones

por parte de los dueños hacia administradores distintos de ellos.

El economista escocés Adam Smith, considerado el padre de la economía

como ciencia, se refiere a las sociedades de capital del siglo XVIII en su libro

“The Wealth of Nations” (La Riqueza de las Naciones). Smith, al hacer mención

sobre las “joint stock companies”19 En este mismo orden de ideas, “Los

directores de tales (joint stock) compañías, sin embargo, siendo más bien los

administradores del dinero de otros y no del suyo propio, no puede esperarse

que ellos lo vigilen con la misma ansiosa diligencia con la cual los socios en

una sociedad privada frecuentemente vigilan el suyo propio”20.

En el caso de las empresas públicas o del Estado, sus orígenes se remontan

con el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945), los mercados de la mayoría de

los países no fueron suficientes para satisfacer las necesidades de una

sociedad de postguerra que demandaba productos y servicios que les fueron

negado durante la duración del conflicto bélico. Esta situación de crisis

económica y social genero lo que se ha llamado en las ciencias políticas el

“estado de benefactor21 o keynesiano”

19 Considerado como el modelo precursor a las actuales Sociedades Anónimas, estas empresas poseían la particularidad de tener su patrimonio dividido en acciones y otorgar dividendos a sus accionistas (dueños). 20 Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, 1776. Reimpreso por The Electronic Book Co. Libro 5, Capitulo 1, 1998 21 La noción de «Estado benefactor» tiene su origen en el año 1946, como consecuencia de la experiencia traumática de la crisis generalizada producto de la Gran Depresión, que, generalmente, se considera que culminó en la Segunda Guerra Mundial. T.H. Marshall define Estado del bienestar como una combinación especial de la democracia, el bienestar social y el capitalismo. Contradicciones en el Estado de bienestar, de Claus Offe. Madrid: Alianza Editorial, 1990.



51

Dado al ámbito de nuestra investigación, y siguiendo la corriente keynesiana

sobre el estado benefactor, América Latina no fue la excepción. La región

transitó desde la década del cincuenta hasta los setenta en un continuo

proceso de creación de empresas estatales tanto de bienes, como de servicios.

Con el surgimiento de las empresas públicas, por un lado, el Estado interviene

en la vida económica, para evitar desequilibrios del mercado y establece el

pleno empleo en la sociedad; y por el otro, establece mecanismo para

proporcionar servicios de seguridad, salud y en general bienestar a las clases

populares. En este nuevo Estado la empresa pública desempeña un papel

fundamental como instrumento de política económica y fuente de producción

(Morales, 2002)

Esta síntesis general sobre los orígenes del gobierno corporativo y las

empresas públicas, a raíz de la crisis de los años 70 y 80 del estado de

bienestar o “keynesiano” en los países desarrollados y luego en el restos del

mundo, y específicamente en América Latina, se genero una serie de medidas

de reducción del tamaño de los Estados orientadas bajo las políticas públicas

establecidas en el “consenso de Washington”22, en el caso particular de las

empresas públicas, su privatización23.

En los años 90 el proceso de privatización se convirtió en un hecho

generalizado, y rompió con el característico intervencionismo estatal de los

países europeos, Latinoamericanos, asiáticos y en nuestro caso particular en 22 El Consenso de Washington surgió en 1989, de un conjunto de políticas económicas fomentadas por el Fondo Monetario Internacional (FMI) Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a fin de procurar un modelo más estable, abierto y liberalizado para los países de América Latina. Se trata, sobre todo, de encontrar soluciones al problema de la deuda externa que atenaza el desarrollo económico de la zona latinoamericana y, al mismo tiempo, establecer un ambiente de transparencia, estabilidad económica, desarrollo social. Ramón Casilda Béjar. América Latina y el Consenso de Washington. Boletín económico del ICE N° 2803. Madrid, 2004 23 Política de privatizaciones : La privatización puede ayudar a la reducción de la presión en el presupuesto del gobierno, tanto a corto plazo, gracias a los ingresos derivados de la venta de la empresa, como a largo plazo, puesto que el gobierno ya no tiene que financiar la inversión necesaria. Por otra parte, el fundamento de la idea de privatización se basa en que la industria privada está gestionada más eficientemente que las empresas estatales. Esto es debido a que los directivos tienen un interés personal directo en los beneficios de la empresa, lo cual les incentiva a alcanzar la mayor eficiencia posible para maximizar sus beneficios propios. A pesar de que esta creencia fuera durante mucho tiempo una política de fe en Washington, la privatización solamente se enfatizó a partir de 1985, tras la proclamación del Plan Baker, es decir, cuando recibió el impulso oficial norteamericano con el apoyo del FMI y el BM para fomentar la privatización en el mundo y particularmente en América Latina.



52

Venezuela. Aún cuando son múltiples los argumentos utilizados en favor de la

privatización desde la perspectiva de racionalidad económica (se fortalece la

estructura financiera y societaria de la empresa, se promueve su

internacionalización, mejora de la competitividad, etc.), la principal razón

alegada fue la búsqueda de una mayor eficiencia que caracteriza a la empresa

privada frente a la pública (Shirley y Nellis, 1992), y que se manifiesta en

mecanismos más adecuados de control y mejor adaptación y respuesta a las

circunstancias del entorno.

Teniendo en cuenta que la visión que exponen los investigadores del Banco

Mundial (Shirley y Nellis, 1992), en aquel momento, donde lo público era

satanizado y lo privado era el camino al desarrollo. En este sentido, y dado el

objetivo principal de esta investigación, es el análisis sobre gobierno

corporativo centrado en empresas públicas, se hace necesario comparar entre

ambos tipos de empresas, las particularidades que se introducen en su manera

de gestionar.

La falta de unanimidad sobre el diferente nivel de eficiencia de las empresas

públicas vs. privadas señalado anteriormente, pone de manifiesto la necesidad

de fijar cuáles son los criterios que son utilizados para comparar a ambos tipos

de empresas. Generalmente, los economistas se han centrado en aspectos

tales como los beneficios, precios y costes. Sin embargo, la razón de ser de las

empresas públicas24, implica que la actividad que desarrollan estas empresas

está a menudo orientada hacia objetivos distintos a la eficiencia o la

consecución de bajos costes. En consecuencia la labor a desempeñar por los

directivos en las empresas públicas posee una fuerte carga de preceptos

gerenciales privados con la responsabilidad de manejar los bienes públicos,

como se describe a continuación:

24 La existencia de las empresas públicas puede ser justificada por múltiples razones tales como a) objetivos nacionales, p.ej. la defensa de la nación; b) mejora de la eficiencia, las operaciones realizadas por las empresas públicas pueden resultar útiles como punto de referencia para juzgar el rendimiento de empresas privadas, crear competitividad y mejorar la eficiencia del sector privado; c) la actividad desarrollada por la empresa pública no es rentable o implica inversiones cuyo coste y riesgo no puede ser financiado por el sector privado; d) presiones y fuerzas políticas del partido con mayoría de poder en el Gobierno, etc. (Peterson, 1993).



53

“Se espera que: hagan lo que se les dice, pero al mismo tiempo que sean innovadores; sean instrumentos del Gobierno, pero también empresarios; alcancen objetivos nacionales, pero con autonomía y rentabilidad; promuevan el cambio, pero preserven y aseguren los puestos de trabajo. Estas contradicciones señalan el carácter híbrido de la empresa pública. Son responsables no sólo de la eficiencia sino también de la equidad, estabilidad y redistribución” (Aharoni, 1986).

Comparar las empresas públicas, de las que se espera la consecución de

múltiples objetivos -por definición la empresa pública nace por el interés

general- con las empresas privadas, centradas principalmente en la

maximización del valor de la empresa, implicaría colocar a las empresas

públicas claramente en desventaja. Nuestro objetivo en ningún caso es

defender una posición u otra, sino analizar cuáles son las mejores practicas del

gobierno corporativo y, para mejorar sus gestiones empresariales.

En este sentido, al momento de darse los cambios en las políticas económicas

a nivel mundial de los años 90, donde las empresas públicas pasan de su rol

promotor de desarrollo estatal y estimulador del trabajo público al rol del

mercado competitivo de capitales, los cuales se desarrollan bajo la influencia

de valores macroeconómicos, geopolítica de las materias primas,

segmentaciones de los mercados consumidores de bienes y servicios,

debilidad del estado de derecho en los países emergentes25 y limitaciones en el

marco regulatorio en las instituciones responsables de la supervisión de los

mercados de capitales26 ( Bolsa de valores o “stock market”), siendo este

último factor el determinante para que los analistas de políticas públicas y

financieros se ocuparan de profundizar sobre el manejo del gobierno

corporativo en las empresas privadas y públicas. 25 Este factor se origina con la caída del muro de Berlín – régimen comunista soviético – donde los países del Este, escasos de experiencia de libre mercado, deben asumir el reto de incorporarse al mundo capitalista sin marcos legales propios para ello. De igual forma, en los países emergentes como Brasil, México, India donde los gobiernos tenían carácter intervencionistas deben cambiar a regulaciones que promuevan el mercado, mientras que China mantiene un estado totalitario, el cual debió abrir a las reglas del libre mercado, lo que conocemos hoy día como “Capitalismo de Estado” 26 Cuando se producen los escándalos de importantes empresas de Estados Unidos y otros países desarrollados, como los casos de Enron, WorldCom, Parmalat y otros; es cuando los dirigentes del mundo político y financiero de Occidente aceptan las debilidades del sistema capitalista y libre mercado. Esto obliga a los organismos internacionales a reevaluar las reglas de los mercados de valores a nivel global.



54

Todo este proceso de globalización experimentado en los años 90 del siglo XX

y principios del siglo XXI fue acompañado de grandes esfuerzos de los

diferentes organismos multilaterales para organizar y homogenizar los

indicadores de desarrollo y creación de políticas públicas a favor de la

gobernabilidad de las empresas públicas y privadas con la finalidad de

fomentar los gobiernos corporativos a favor de la gobernanza empresarial.

Ejemplo de ello ha sido la investigación y desarrollo de numerosas guías o

códigos de “Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo” (principalmente de

carácter voluntario), en los que se proveen recomendaciones en diversos

temas tales como: transparencia, compensación de ejecutivos, relaciones y

roles entre estos y el Directorio, principios de gobernabilidad entre otros

elementos, por parte de: la Organización para la Cooperación y Desarrollo

Económico (OECD), con las Directrices para las Empresas Multinacionales y

los “Principios de Gobierno Corporativo”; las Naciones Unidas con el “Global

Compact”27; el Banco Mundial (en conjunto con la OECD) publica el Libro

Blanco de Gobierno Corporativo para América Latina, el Centro Internacional

para la Empresa Privada (Center for internacional Private Enterprise, CIPE), el

Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID) y la Corporación Andina de Fomento (CAF).

En relación a las empresas del Estado, la OECD ha hecho público en abril de

2005 las guías en materia de Gobierno Corporativo para las empresas de

propiedad del Estado (OECD Guidelines on Corporate Governance of State-

Owned Enterprises), lo que reafirma que el Gobierno Corporativo no es

exclusivo del sector privado. Esta publicación es la base fundamental de los

principios rectores para la conformación de los gobierno corporativos de las

empresas públicas que actualmente funcionan en los países miembros y no-

miembros de la OECD. En el ámbito regional, y en particular para

27 El Global Compact o Pacto Mundial intenta promover, mediante la fuerza de la acción colectiva, el civismo empresarial responsable a fin de que el mundo de los negocios pase a formar parte de la solución de los retos que plantea la globalización. Esta iniciativa internacional esta encaminada a reunir a empresas, organismos de las Naciones Unidas, trabajadores y representantes de la sociedad civil, para apoyar nueve principios universales en materia de derechos humanos, trabajo y medio ambiente. Fuente: http://www.unglobalcompact.org



55

Latinoamérica, en los últimos años los organismos internacionales como

OECD, Banco Mundial (BM-BID) y la Corporación Andina de Fomento (CAF)

han llevado a cabo extensos esfuerzos para proponer lineamientos e identificar

estrategias para mejorar el funcionamiento de las empresa públicas o

propiedad Estatal y garantizar una gestión más eficiente. Estos lineamientos

son recomendaciones que sirven de base para la orientación de las políticas

públicas, así como las decisiones gerenciales que contribuyen a consolidar el

gobierno corporativo de las empresas del Estado y, por lo tanto, a mejorar su

desempeño y transparencia; dando como resultado la Guía: “Gobierno

Corporativo en América Latina. Importancia para las Empresas de Propiedad

Estatal” (CAF, 2012)

Sobre la base conceptual, análisis de indicadores y estudios que dieron como resultado la guía de la CAF(2012), se tomara como modelo teórico para el desarrollo de los análisis descriptivos y cualitativos de la presente investigación. Es por ello que haremos referencia textual de los siguientes argumentos teóricos prácticos:

I. Importancia del gobierno corporativo en Empresas de Propiedad Estatal (EPE),

II. Principales características del Gobierno en las Empresas Estatales de América Latina,

III. Lineamientos para mejorar la gestión del Gobierno Corporativo en las Empresas Estatales en América Latina.

I. Importancia del gobierno corporativo en Empresas de Propiedad Estatal (EPE)

Teniendo en cuenta que el gobierno corporativo está estrechamente

relacionado con las prácticas de evaluación de la gestión y retribución

económica adoptadas en la empresa, que dichas prácticas vienen

determinadas en buena parte por los objetivos corporativos, y que el hecho de

que el Estado sea accionista único o mayoritario de la empresa provocando

éste hecho, un cambio en la propiedad de la misma; siendo el marco teórico-

conceptual tomado por los investigadores de las multilaterales (OECD, BM,

CAF) para interpretar esta relación “Estado Propietario – Estado Empresario”



56

es la teoría de agencia. Cuyo desarrollo en algunos países desarrollados

permitió homologar las buenas practicas y resultados del rol del Estado como

propietario de empresas de servicios y bienes comerciales generadores de

ingresos.

Esta teoría permite el análisis integral de variables con relación al valor de la

agencia, cuando el propietario de la empresa (principal) delega en el directivo

(agente) la gestión de la empresa a cambio de una prestación económica

(Jensen y Meckling, 1976). Esta teoría asume además, la existencia de

conflictividad de intereses entre principal y agente, en tanto que son sujetos

económicos que buscan maximizar su función de utilidad propia. Esto

supondría, para el caso del principal, la maximización del valor de la empresa

y, para el directivo, la realización de su trabajo de agencia con el menor

esfuerzo y coste posible. Por tanto, la especialización total de las funciones (de

propiedad y gestión) enfrenta los intereses no coincidentes de ambas partes.

La particularidad en el caso de la empresa pública, es la existencia de una

“doble relación de agencia” en tanto, que el Estado se comporta como principal

y agente simultáneamente. Por una parte, el Estado a través de sus

organizaciones de Gobierno es principal en su relación con los directivos que

dirigen la empresa pública, y debe velar por el cumplimiento de unos objetivos

determinados y, por otra parte, no podemos olvidar que el Estado es, al mismo

tiempo, agente en su relación con el pueblo, propietarios en última instancia de

los recursos invertidos en la empresa pública (Peterson, 1993). No existe por

tanto un único principal sino muchos principales (el pueblo) que implican la

existencia de diversas presiones sociales o políticas28 que dirijan la atención

del Estado hacia objetivos distintos a la maximización del beneficio (interés

característico del principal en la relación de agencia) y que, en definitiva, se

28 A veces existen grupos de interés “stakeholders” que están estrechamente interesados en las decisiones adoptadas por el Estado. Así, por ejemplo, el destino de empresas eléctricas, telefónicos o proveedoras de gas domestico depende en gran medida de cuál es la regulación emitida por el Estado sobre los precios de la electricidad, tarifas telefónicas o gas. Estas empresas pueden tener asignados empleados o directivos trabajando en asuntos de regulación e invertir con gran influencia política o económica en hacer valer sus intereses dentro de las comités de regulación. En definitiva, las empresas públicas pueden ser susceptibles de la influencia ejercida por grupos de interés (lobbies).



57

traduce en una mayor conflictividad de intereses.

En este sentido, la CAF (2012) resume este teorema de la agencia de la

siguiente manera: Las características clave en una empresa propiedad del

Estado (EPE) son las siguientes:

A. el Estado es el accionista controlante (principal);

B. el Estado dirige o tiene un papel influyente en el Directorio,

C. el Estado determina los objetivos de negocio relacionados con el interés

público y en ocasiones tiene que balancear una agenda de política

pública en la gestión de EPE.

De igual manera, afirma que:

“Independientemente de estas diferencias, el objetivo de una empresa estatal sigue siendo la misma que la de otras empresas: la producción de bienes y servicios, obtener beneficios (Económicos y/o Sociales) y lograr sostenibilidad. El logro de este objetivo exige el equilibrio en la dinámica del Triángulo de Gobierno Corporativo29. Por tanto, es claro que para las empresas estatales, así como para otros tipos de empresas, el buen Gobierno Corporativo es necesario para lograr excelencia en la gestión, facilitar el logro de los objetivos de la compañía y mantener una cultura empresarial sólida y orientada al largo plazo” (Bernal et al. CAF, 2012)

Otra afirmación que la CAF hace sobre la importancia que tendría aplicar las

buenas prácticas en los gobiernos corporativos de las empresas públicas, es

su factor estratégico, como agentes marcadores de competitividad en el marco

de las economías emergentes y competitivas que actualmente se vive en

nuestro mundo globalizado, a saber:

“Las empresas estatales son a menudo las empresas más importantes a nivel social y económico, asimismo su participación en sectores estratégicos (agua y saneamiento, transporte, energía, telecomunicaciones, etc.) hace que sean las

29 El triangulo del gobierno corporativo es la relación existente entre: Directores, Alta Gerencia y propietarios o accionistas. Estos actores son los encargados de diseñar le propósito estratégico y la organización de la empresa pública



58

más visibles en los mercados emergentes, en razón a esto deben tener un papel de liderazgo en la implementación de modelos de Gobierno Corporativo. Debido a su posición única, las empresas estatales tienen la capacidad y, de hecho, incluso la responsabilidad, de ser un ejemplo positivo y ayudar a establecer un modelo a seguir para otras empresas locales. A medida que los principios de Gobierno Corporativo son cada vez más reconocidos globalmente como un punto de partida para la salud de los mercados y el desarrollo empresarial, las empresas estatales pueden ayudar a avanzar estas iniciativas dentro de los mercados en los que operan”. ( Bernal et al. CAF, 2012).

Según se desprende de este apartado, existirían tres retos principales a los

que se enfrenta el Estado, para implantar políticas que fomenten el buen

gobierno corporativo de la empresa pública:

I. Definir de manera precisa la función de Estado propietario dentro de la

administración pública,

II. Mejorar la transparencia, tanto de los objetivos como de los resultados

de la empresa,

III. Fortalecer y dar capacidad de decisión a los Directivos y consejos de administración.

Para dar respuesta a estos retos, la OCDE ha dado modelos a seguir que

permiten de una manera u otra generar esquemas de trabajo que le permitan al

Estado en su rol propietario o accionista, que suele caracterizarse por

presentar en algún momento conflictos de interés; en este sentido Muchos

países miembros o no de la OCDE han implementado la estrategia de crear

organismos de control de la propiedad Estatal, que centralicen toda la

información de los accionistas de las EPE.

Ejemplo de esta política de control de la propiedad pública se observa en los

países escandinavos (Dinamarca, Noruega y Suecia), en los países de Europa

del Este (Polonia) y en algunos países de Europa (Bélgica y Francia) que ha

optado por crear una entidad pública especializada en estos temas. Este tipo

de estructura permite concentrar y formar talento humano –muchas veces

escaso– y remunerarlo de una forma atractiva para evitar la falta de



59

compromiso ético con la administración. En este sentido, se ha observado que,

algunos países asiáticos como: China, India y Vietnam han adoptado este

modelo que regula de manera única la propiedad de las empresas públicas.

Según la OCDE, las ventajas más importantes de este modelo son las siguientes:

I. permite diferenciar, por diseño, las instancias jurídicas de derecho

público que ejercen la función de accionista de aquellas que ejercen

funciones de regulador;

II. permite desarrollar una política pública unificada y armónica de

propiedad sobre el funcionamiento de las EPE;

III. ayuda a centralizar y agregar la información sobre las EPE; y

IV. ayuda a formar y desarrollar el talento especializado necesario para

ejercer esta función.

Este tipo de modelo es fácilmente replicable en regiones (ej. América Latina) y

ciudades (ej. Madrid o Caracas) que posean la administración de diversas

empresas de servicios públicos. En el caso del ámbito subnacional: las

gobernaciones (comunidades autónomas) y alcaldías (ayuntamientos) pueden

crear este tipo de entidades para lograr resolver los problemas de coordinación

que suelen acompañar a una función de propiedad difusa por parte del Estado.

II. Principales características del Gobierno Corporativo en las Empresas Estatales de América Latina.

Las empresas públicas en América Latina, en los últimos 20 años, han venido atravesando por una serie de reestructuraciones del entorno; dentro del ámbito político, económico y social viéndose forzadas a acoplarse rápidamente y equilibrarse en un mercado competitivo global.

Esta adaptación a la globalización de los mercados, pasa por discusiones de

orden ideológico y político-económico, que se ha visto reflejadas en el

acercamiento de los países latino americanos en bloques de desarrollo

económico, como son: El Mercado Común del Sur (MERCOSUR) es un

proceso de integración regional constituido por Argentina, Brasil, Paraguay,



60

Uruguay y Venezuela. Actualmente Bolivia ésta en proceso de adhesión. Otro

bloque es La Comunidad Andina de Naciones (CAN) forma en la actualidad

una zona de libre comercio CAN, donde la libre circulación de las mercancías

de origen andino en el mercado ampliado. Los miembros permanentes son

Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú. Venezuela fue miembro pleno hasta el año

2006, cuando se retiro de la CAN. Actualmente, Chile y España son miembros

asociados a la CAN. La Alianza del Pacifico (LAP) conformada originalmente

por Chile, México, Colombia y Perú se propusieron como objetivo principal

“avanzar progresivamente hacia la libre circulación de bienes, servicios,

capitales y personas”, entre sus países miembros. Este bloque fundado en el

año 2011, ha sido el mas dinámico y con una aceptación global a sus

principios comerciales de libre comercio, que actualmente posee 49 países30

observadores. Siendo estos bloques de desarrollo económicos los mas

relevantes y, posturas ideológicas controvertidas que hacen difícil, en cierto

modo homogenizar cualquier política publica en materia empresarial.

A pesar de esta diversidad de visiones del desarrollo, como consecuencia a las

tendencias políticas de la última década, y el reciente desarrollo de las

economías emergentes en algunos países de América Latina; las empresas

estatales se han convertido en actores fundamentales para las economías

locales. Este factor común, ha permitido que la gran mayoría de los países de

la región se apeguen a los lineamientos de los organismos multilaterales

(OECD,FMI,BM,BID,CAF) que al final, son ellos, los que terminan evaluando

los esfuerzos macroeconómicos que incentivan el intercambio comercial entre

las diferentes economías del mundo globalizado. En este mismo orden, las

iniciativas comerciales de la región, generalmente cuentan con la asesoría

técnica de estos organismos, e inclusive financian estudios sobre el desarrollo

económico, sociopolítico y, en nuestro caso particular sobre las mejores

practicas de Gobierno Corporativo en las empresa públicas de la región.

30 ver pagina web de la Alianza del Pacifico. www.alianzapacifico.net



61

Gracias al esfuerzo realizado entre la ODCE-BID-CAF (2012) hoy día existe

una base de datos donde ellos afirman que: Los Estados-Propietarios de

América Latina han adoptado principalmente tres opciones con respecto a la

propiedad de las empresas estatales:

I. 100% propiedad del Estado.

II. Propiedad compartida con los inversores privados a través de asociaciones público-privadas.

III. Empresas listadas en los mercados de capitales locales e internacionales.

En cualquiera de estos tres escenarios el Gobierno Corporativo es clave para

crear valor y preservar la confianza de las partes interesadas (incluyendo

empleados, proveedores, inversionistas, comunidades, reguladores, etc.).

Independientemente del debate político e ideológico que se vive en

Latinoamérica en estos últimos años, se ha asumido una posición pragmática –

casi unánime – con relación al desarrollo de políticas públicas para fortalecer e

incentivar las empresas públicas, en mejorar sus indicadores desempeño

económico e impacto social. Estas políticas pasan del concepto de la

gobernabilidad al concepto de gobernanza.

La reforma de los sistemas de gobernanza en las empresas del Estado está

marcada por decisiones complejas. En la reforma de las políticas fiscales y de

los sistemas tributarios, los gobiernos y los responsables de las políticas deben

equilibrar la necesidad de marcos institucionales estables y creíbles, que

estimulen inversiones externas, con su interés por capturar rentas de la

industrias públicas y aumentar así su popularidad (Barma et al., 2011).

Las empresas privadas deben encontrar un equilibrio entre las presiones

sociales para ir más allá de lo legalmente establecido y su responsabilidad

social ante los accionistas (Calder y Culverwell, 2005; Gunningham, Kagan y

Thornton, 2004; Hamilton, 2005), y las partes interesadas de la sociedad civil



62

deben evaluar adecuadamente los riesgos y beneficios derivados de las

actividades extractivas (Urkidi y Walter, 2011). Esto es particularmente

importante en numerosos países de América Latina y el Caribe (ALC), donde

los marcos regulatorios que rigen la actividad de las empresa públicas que

manejan las industrias extractivas o mineras han estado sujetos a importantes

revisiones, o lo estarán en el futuro. Esta tendencia se puede observar en

Argentina, Bolivia, Ecuador y Venezuela, donde los gobiernos han asumido un

rol más visible en el sector, y también en Chile, Colombia, México y Perú,

donde los incentivos para atraer inversiones privadas parecen haber

prevalecido sobre las presiones para aumentar la participación del Estado en el

sector de la industria extractiva o minera.

En resumen, para poder alcanzar la gobernanza sobre las empresas de

propiedad del Estado (EPE) es necesario superar algunas debilidades que

tienen los gobiernos corporativos de las EPE en la mayoría de los países de

América Latina, como las describen en su estudio sobre la Gobernanza en las

empresas del Estado, los autores Guasch y López Azumendi (2011): En la

actualidad, las características del Gobierno Corporativo de las empresas

estatales de América Latina son:

I. Estructura corporativa. Muchas de las empresas estatales en América

Latina han adoptado una forma jurídica empresarial. Bajo una estructura

corporativa las EPE tienen una responsabilidad limitada, se rigen por el

derecho corporativo y cuentan con formalidades corporativas (por

ejemplo: junta general de accionistas, directorio independiente por

estatutos, entre otros). Sin embargo, las empresas estatales de América

Latina en algunas ocasiones tienen privilegios y tratamiento fiscal

especiales.

II. Directorio. Los directorios están en su mayoría compuestos por

funcionarios públicos. Los miembros ejecutivos y los directores

independientes no son todavía una práctica común en la región.

Aproximadamente un tercio de las empresas estatales de América



63

Latina requieren perfiles específicos para el nombramiento de sus

consejeros. La remuneración de los directorios no es comparable con la

que rige para el sector privado, y los niveles salariales de los empleados

son altos en comparación con la compensación del directorio. Los

directorios ad-honorem son comunes en las EPE de América Latina.

III. Criterios de selección de la administración. La mayoría de los

Estados de América Latina han adoptado directrices meritocráticas para

la contratación de ejecutivos de alta dirección y el personal de la

compañía. Sin embargo, los nombramientos políticos discrecionales se

siguen produciendo en alto número de casos, y son frecuentes en el

nombramiento de directores.

IV. Transparencia y difusión de información. El desarrollo de sitios web

corporativos han facilitado la comunicación de las empresas estatales

con las partes interesadas. Muchas de las empresas estatales de

América Latina los utilizan para revelar su estructura de Gobierno,

informes anuales, estados financieros y procesos de contratación. Un

número significativo y creciente de las EPE están utilizando auditores

externos privados para certificar sus estados financieros.

Todas las empresas de propiedad estatal deben explicar los objetivos y el rol

público que pretenden llevar a cabo. No obstante, para algunos Estados no son

todavía claros -o no se ha comunicado efectivamente a los grupos de interés-

los objetivos económicos, políticos y sociales que pretende alcanzar la EPE

Como consecuencia de estas aseveraciones conceptuales sobre la idea de

gobernanza en el gobierno corporativo de las empresa públicas, la CAF(2012)

inicia con una nueva clasificación básica de las empresas de propiedad estatal

(EPE), a saber:



64

I. EPE creada con el propósito de alcanzar objetivos de política pública. II. EPE responsable de proveer servicios públicos (por ejemplo, agua,

electricidad, gas, etc.). III. EPE exclusiva para la provisión de bienes o servicios requeridos por

el Estado (por ejemplo, los proveedores militares). IV. EPE responsable de producir ingresos para el Estado y competir con

el sector privado en igualdad de condiciones ( por ejemplo: Empresas Petroleras o Mineras )

III. Lineamientos para mejorar la gestión del Gobierno Corporativo en las Empresas Estatales en América Latina.

Antes de hacer referencia a los elementos básicos para el buen funcionamiento

del gobierno corporativo en las empresas públicas; es importante destacar que

a lo largo de toda la revisión de la literatura y conceptualización del objeto de

estudio, queda destacar que NO existe un modelo único de gobierno

corporativo. No obstante, el trabajo realizado tanto en los países de la OCDE

como en los países no-miembros, e incluso en el seno de la CAF, ha servido

para identificar algunos elementos comunes que subyacen al buen gobierno

corporativo.

Estos criterios para el buen funcionamiento tienen un carácter no-vinculante, y

no pretenden la incorporación de disposiciones detalladas en las legislaciones

nacionales.

Su propósito es servir como punto de referencia. Los responsables políticos

pueden emplearlos a la hora de examinar y desarrollar unos marcos legales y

reglamentarios en materia de gobierno corporativo que reflejen su propio

entorno económico, social, legal y cultural, y los agentes del mercado, a la hora

de desarrollar sus propias prácticas.

De igual forma, los criterios tienen una naturaleza evolutiva, y deberán ser

objeto de re- visión a la luz de los cambios significativos que se produzcan en

el entorno de la EPE.



65

Una vez aclarado las premisas que fundamentan los criterios de Gobierno

Corporativo para empresas del Estado según la OCDE, y tomando en cuenta

que el trabajo publicado por la CAF (2012), para estimular la discusión de la

gobernabilidad en las empresas estatales, con base en, las definiciones de los

elementos que intervienen en las mejores prácticas de gobierno corporativo de

las EPE en Latinoamérica, este trabajo de investigación, las toma, como

premisas del diseño teórico para el objeto de estudio, como se presenta en la

siguiente tabla:

Tabla # 2.1: Componentes y Recomendaciones para conformar el gobierno corporativo de las empresas de propiedad estatal (EPE).

CRITERIO PREMISAS DE BUEN FUNCIONAMIENTO

MARCO LEGAL

• Separación de las funciones que cumple el Estado

como propietario y como regulador. • Estructura legal corporativa de las EPE. • Posibilidad de restructuración del capital en las EPE. • Condiciones de mercado para la financiación de las

EPE.

FUNCION DE LA PROPIEDAD

• Declaración de la Propiedad del Estado, que incorpore los compromisos de gobierno.

• Autonomía operacional de las EPE. • Directorio independiente del propietario. Identificación

de una Entidad de Propiedad Centralizada. • Responsabilidad pública de las entidades de propiedad

central. • Estado como accionista/propietario activo.

DIRECTORIO Y ADMINISTRACION

• Necesidad de constituir un Directorio. • Funciones y atribuciones especiales del Directorio. • Directorio responsable de la información financiera y la

gestión de riesgos. • Reglamento del Directorio. • Estructura del Directorio adecuada y régimen de

suplencias. • Directores independientes. • Procesos de nominación definidos y criterios mínimos

para ser director. • Responsabilidades y los derechos del Directorio

definidos formalmente en estatutos o reglamento.



66

• Información suficiente y oportuna a los directores. • Compensación adecuada a los directores. • Separación de la gestión ordinaria (gerencia) de la

empresa de su dirección (directorio). • Presidente de Directorio seleccionado de los directores

externos. • Responsabilidades de la alta gerencia definidas

formalmente. • Revelar la información de las reuniones del directorio y

la asistencia de los directores. • Conformar comités de apoyo para el Directorio. • Requerir autorización especial para las transacciones

con partes relacionadas. • Realizar evaluación del Directorio

DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS

• Una acción, un voto. • Informes de transacciones con partes vinculadas. • Comunicación efectiva con los accionistas. • Fomento de la participación de los accionistas

minoritarios en las juntas generales de accionistas (JGA).

• Quórum reforzado para autorizar transacciones corporativas especiales.

• Autoridad exclusiva de la JGA para decidir sobre asuntos especiales.

• Reglamento para la JGA. • Derecho de una minoría para convocar a una JGA

extraordinaria. • Agendas precisas de la JGA. • Facilitar la delegación de voto. • Permitir la responsabilidad legal de los administradores.

AMBIENTE DE CONTROL (TRANSPARENCIA)

• Sistema de auditoría interna necesario. • Auditor financiero externo independiente. • No contratar otros servicios con el auditor financiero

externo. • En grupos económicos, el auditor externo debe ser el

mismo. • Límites de tiempo de contratación de los auditores

externos para preservar su independencia. • Establecer las mismas normas de contabilidad y

auditoría de las sociedades listadas en bolsa.

REVELACION DE INFORMACION

• La información financiera debe proveerse de acuerdo con las normas internacionales de contabilidad.

• Salvaguardar la transparencia de los acuerdos de accionistas.

• Informe Anual de Gobierno Corporativo.

RESOLUCION DE CONFLICTOS

• Conveniencia de establecer formalmente mecanismos alternativos para la resolución de conflictos.

Fuente: OCDE – CAF (2012). Elaboración propia



67

CAPÍTULO III

NEGOCIO PETROLERO EN VENEZUELA

(PETROLEOS DE VENEZUELA S.A)



68

3. NEGOCIO PETROLERO EN VENEZUELA: PETRÓLEOS DE VENEZUELA S.A (PDVSA) 3.1.- Antecedentes del Negocio Petrolero en VenezuelaSe presenta en esté

trabajo de investigación, un breve análisis descriptivo del negocio petrolero en

Venezuela. Se procedió a revisar a diferentes autores reconocidos (De la

Plaza. 2012, Moomer. 2003, Guiti. 1994, Montiel. 1974, Parra Luzardo. 2009,

entre otros) por sus trabajos e investigaciones sobre la historia y desarrollo de

la industria petrolera nacional(INP); desde varios enfoques: históricos, políticos,

legales, económicos y sociales.

Una vez, revisada la bibliografía y, entendiendo la nacionalización31 de la IPN,

se procedió hacer un análisis retrospectivo32 de los hechos y sucesos que

influían sobre el macroentorno de la industria petrolera venezolana (IPN).

Como resultado del análisis, se identificaron cuatro (4) períodos que marcan la

historia, que a nuestro entender, tuvo que transitar desde sus orígenes hasta el

presente, el negocio petrolero venezolano, como se describe en la siguiente

tabla:

Tabla 3.1: Períodos del desarrollo de la industria petrolera nacional(IPN) Período Descripción Años

Pre-nacionalización, del Estado agrícola al Estado petrolero

Este período se caracteriza por otorgamiento de concesiones a

empresas venezolanas, que a su vez negociaban la explotación

de los hidrocarburos con empresas trasnacionales.

1909 - 1974

Nacionalización de la Industria petrolera venezolana

Se crea el marco jurídico, administrativo y organizativo para

nacionalizar la explotación, producción, refinación y

comercialización de los hidrocarburos por el Estado Venezolano

1974-1976

Expansión y Apertura Petrolera post nacionalización

El Estado a través de Petróleos de Venezuela SA (PDVSA)

comienza a definir la política petrolera nacional, y consolidar la

industria petrolera a nivel nacional e internacional.

1976-2003

Redimensión de la Industria Petrolera Nacional, como apalancamiento del desarrollo nacional “Plan Siembra Petrolera”

El Estado decide reorganizar la IPN, empoderando a PDVSA para que en conjunto con el Ministerio de Planificación apalanquen los planes de desarrollo de la nación, como pilar de la llamada “Revolución Democrática “

2004-2014

31 La nacionalización de la industria petrolera venezolana, fue el hecho mas resaltante desde el punto de vista político, económico, histórico, social y sobre todo de gobernabilidad que el Estado venezolano a través de su propia empresa nacional administraría los yacimientos de la nación, sin la intervención de empresas trasnacionales. 32 Entendiendo el análisis prospectivo como la descomposición de hechos, sucesos o acciones del pasado en sus partes para saber el cómo o porque de la situación del presente.



69


Cada período recoge los factores claves más resaltantes, desde el punto de

vista del marco legal, político, económico, social, ambiental y tecnológico que

influyeron directa o indirectamente en el desarrollo de la industria petrolera

nacional; de igual forma, se presenta la organización del gobierno corporativo

que tuvo la IPN por cada período.

3.1.1 Período: Pre-nacionalización de la Industria Petrolera Nacional (desde el año 1904 – hasta el año 1974)

La industria petrolera venezolana tuvo su génesis, en este período inicial de la

explotación de los yacimientos de la nación por parte de empresas petroleras

trasnacionales. En esté sentido, se describen los factores que incidieron de

manera relevante en el ámbito político, legal, económico y social para ese

momento.

Factores políticos:

• En Venezuela, al inicio del siglo XX el Estado era débil y precario como

institución nacional. Su estabilidad y legitimidad estaban en constante

riesgo. Se iniciaba el transito de transformar un país concebido por ideas

del liberalismo-caudillista a constituirse como un país moderno, y donde

se gobernara con postulados democráticos y el Estado de derecho. En

este sentido, los actores políticos promovieron varias reformas

constitucionales (1904,1909,1936, 1953, 1961)

• La vida política del país transcurrió en una lucha entre los gobiernos de

carácter dictatorial (militares) y gobiernos democráticos de elección

popular (civiles). Este período tuvo 37 años de dictaduras (1909-1935,

1948-1950, 1950-1958) y 35 años de gobiernos democráticos ( 1936-

1941, 1941-45, 1945-1948, 1959-1964, 1964-1969, 1969-1974, 1974-

1979)



70

• El Estado puso en practica, una serie de reformas administrativas que le

permitieran recaudar, administrar y controlar los inmensos recursos que

le ingresaban por concepto de las regalías de la renta petrolera.

• Los intereses políticos-económicos de la mayoría de la clase gobernante

del período estuvieron sesgados por la cultura del “colonialismo

petrolero33” donde las grandes empresas petroleras trasnacionales,

financiaron tanto los movimientos demócratas o las dictaduras que le

ofrecieran los mejores beneficios, a cuenta de explotar de forma

indiscriminada los recursos petroleros del país.

• En 1960, se producen nuevos recortes en los precios aplicados por

Standard Oil New Jersey (EEUU) provocando que los ministros de

petróleo y minas de Arabia Saudita y Venezuela (Abdullah Tariki y Juan

Pablo Pérez Alfonso) los mayores exportadores de petróleo para la

época, se reúnan para formalizar la creación de la Organización de

Países Exportadores de Petróleo (OPEP) En Bagdad se estableció la

OPEP y los miembros fundadores fueron Irak, Irán, Kuwait, Arabia

Saudita y Venezuela.

• La consolidación del Estado de derecho al momento de iniciar el período

democrático del período (1958-1974) genero un fuerte acercamiento a la

idea de nacionalizar la industria petrolera nacional. Los diferentes

gobierno democráticos, realizaron los avances significativos, hasta

concretar dicho proceso para inicios del año 1976.

33 “colonialismo petrolero” este termino se le atribuye a la manera como las trasnacionales petroleras internacionales dominaban la clase política-gobernante e influían en las políticas económicas que les favoreciera a ellos, sin dejar beneficios sustentables a la nación. Fernando Coronil, El Estado mágico, naturaleza, dinero y modernidad en Venezuela. Caracas, 2013.



71

Factores legales:

• El Estado como garante del estado de derecho y recaudador de los

ingreses provenientes de la explotación de los recursos petroleros de la

nación, desarrollo a lo largo de este período un marco legal, que le

permitió legitimar su derecho como administrador de la renta petrolera, a

saber:

ü Ley de Minas (1903), y su reforma en 1910.

ü Ley sobre Hidrocarburos y demás Minerales Combustibles (1920)

ü Reglamento de la Ley sobre Hidrocarburos y demás Minerales

Combustibles, (1930)

ü Ley del Trabajo (1936)

ü Ley sobre Contaminación de las Aguas por Derrames de Petróleo

(1936)

ü Ley del Banco Central de Venezuela (1939)

ü Ley de Impuesto Sobre la Renta (1942) reformas (1945, 1958)

ü Ley de Hidrocarburos (1943) enmienda (1967)

ü Reglamento Orgánico de la Oficina Técnica de Hidrocarburos

(1943)

ü Ley sobre Bienes Afectos a Reversión de las Concesiones de

Hidrocarburos (1971)

ü Ley que Reserva al Estado la Industria del Gas Natural (1971)

ü Ley que Reserva al Estado la Explotación del Mercado Interno de

los Productos Derivados de Hidrocarburos. (1973)

Factores económicos: Desde el punto de vista económico, a raíz de los inicios de la explotación del

petróleo, el Estado precario de comienzos del siglo XX, se organizó para

obtener ingresos económicos, bajo el régimen de concesiones, que a su vez



72

generaban regalías o “royalty34” que dieron origen los grandes ingresos que

transformarían a Venezuela, de un país agrícola, empobrecido por la guerras

de independencia y civiles de finales del siglo XIX, a un país influenciado por el

modernismo que implicaba la explotación y desarrollo de la industria petrolera

(Grafico 3.2)

Grafico 3.1. Relación entre exportaciones petroleras y no petroleras (1920-1945) (en millones de bolívares, base 1984)

Fuente: Baptista (1991) Bases Cuantitativas de la Economía Venezolana, 1830-1995

• En base a las ventajas económicas que ofreció la reforma de la Ley de

Minas de 1910, para los inversionistas o empresas petroleras

concesionarias, en adaptar sus contratos de concesión originales (5

años) por nuevos a vencer a 50 años. Se crearon los grandes

conglomerados petroleros nacionales entre 1907 y 1912. Los mismos

estuvieron vigentes hasta 1943. Originalmente las concesiones de

funcionamiento fueron otorgadas a ciudadanos venezolanos que

actuaron como intermediarios, y todas ellas terminaron en manos de las

empresas petroleras trasnacionales (ver tabla # 3.3)

34 Royalty; lo enteremos en nuestra investigación como: el Ingreso especial que capitaliza el Estado Nación, por los derechos de explotación de las minas y sus recursos. Véase: Salvador de la Plaza (2012) Historia y Retos del Petróleo en Venezuela. La Independencia económica, Caracas.



73

Tabla 3.2: Compañías Petroleras que operaban las concesiones en Venezuela. ( Hectáreas )

Fuente:MinisteriodeEnergíayminas,anuarioestadístico1967.

• Este período marco la importancia económica y estratégica a nivel

internacional de la industria petrolera venezolana, a pesar de que la

gestión de la cadena productiva del sector estuviese en manos de

empresas extranjeras (ver tabal 3.3)

Tabla 3.3. Proporción del Comercio Neto de Petróleo y Productos Refinados de

Venezuela al total mundial ( En Barriles Diarios) AÑO Total Mundial Venezuela Valor

Porcentual (%) 1948 2.399.000 1.285.000 53,56 1958 6.785.000 2.512.000 35,96 1960 8.150.000 2.670.000 32,76 1963 12.031.000 3.073.000 25,54 1965 15.073.000 3.297.000 21,81 1966 16.488.000 3.191.000 19,35

Fuente: Ministerio de Energía y minas, anuario estadístico 1967



74

• En el año 1948, Venezuela hace un cambio en su esquema jurídico -

económico de concesiones petroleras existentes, por un esquema de

explotación y repartición de beneficios 50:50 (fifty-fifty profit sharing35).

Este esquema permitió a la hacienda pública nacional generar mayores

ingresos por la renta petrolera ( ver tabla 3.5) Este esquema fue

adoptado por los otros países productores de petróleo a nivel mundial.

Tabla 3.4: Ingreso del Fisco, Producción y Valor de Exportación

( En Millones de Bolívares (Bs.) y Metros Cúbicos)

INGRESOS 194336 1948 195737 1958 196238

Por venta del Royalty 86 640 1.507 1.327 1.581

Impuesto Sobre la Renta (Causado) 479 1.198 1.465(1) 1.073 (2)

Otros Impuestos 49 170 242 186 143

Total Ingresos 29 78 161 151 186

Valor de Exportaciones (Crudo y Derivados incluido el Royalty)

533 3.222 7.865 7.099 7.240

(1) El decreto de diciembre de 1958 entró en vigencia desde el 1º de enero del mismo año, lo que explica el incremento del ISRC. (2) Por disposición de la nueva ley de Impuesto Sobre la Renta en Feb. 1961, dicho impuesto comenzó a ser pagado a medida que fuera causado, y por convenio con las compañías petroleras se estableció que el impuesto causado en 1960 (1.070 Millones) se pagaría en tres anualidades, siendo recaudado en 1962.

• En 1973 Ocurre lo que se conoce como el ``Primer Shock Petrolero''. La

OPEP aumenta el precio de venta de su crudo marcador Arabian Light

en 70%, llevándolo a 5,11 dólares el barril. En el recién creado mercado

spot, los precios se sitúan alrededor de los 20 dólares el barril. Para

finales de año, el precio de venta del Arabian Light está en 11,65 dólares

el barril. En el caso venezolano pasa de 2 a 12 US dólares. El gobierno

aprovecha la inmensa afluencia de recursos y decide iniciar el proceso

de nacionalización de la industria petrolera. 35 fifty-fifty introduce el principio llamado “50-50”. En efecto en la reforma de la Ley de Hidrocarburos de 1943, lo previó, pero no fue hasta el año 1948, cuando se produjo una reforma de la Ley del Impuesto sobre la Renta, para establecer el impuesto adicional del 50 por ciento a los beneficios netos de las compañías que excedían la participación fiscal. 36 Paridad cambiaria: 1 USD = 5,05 Bs. 37 Paridad cambiaria: 1 USD = 3,09 Bs. 38 Paridad cambiaria: 1 USD = 4,40 Bs.



75

Factores sociales

• El desarrollo de la sociedad venezolana esta estrechamente relacionado

al desarrollo de la industria petrolera nacional en este período. A medida

que se explota riqueza petrolera - exportaciones de asfalto y petróleo -

esto permite obtener grandes ingresos fiscales a la hacienda pública,

que permitieron construir la infraestructura urbana y de servicios

públicos acordes con la época.

• Con la actividad petrolera la población rural comienza a emigrar a los

campos petroleros y a las ciudades. Este fenómeno se conoció como el

éxodo rural. Se incrementaba con la esperanza de encontrar un modo

de vida, que aún cuando no fuese el mejor, sería más agradable que las

precarias condiciones de vida en el campo.

• Como consecuencia de estos movimientos migratorios internos se

produce cambios en las tradicionales clases sociales existentes para el

período agropecuario. La explotación petrolera genera una nueva clase

social: La clase obrera o asalariada. Ubicada en los campos petroleros,

haciendas y hatos modernos, en las fabricas y talleres, comercios,

bancos y en otros servicios de las ciudades

• En un principio esta clase obrera dependía totalmente de las compañías,

sin ninguna legislación laboral que la protegiera. Con el tiempo se

organizaron y crearon las asociaciones sindicales venezolanas.

• Otro hecho social importante con el desarrollo de la Industria Petrolera

fue posicionar a los Empresarios como la clase alta ( burguesía ) debido

al desarrollo comercial, industrial y financiero. Y formar una clase social

“media” conformada por profesionales y técnicos.



76

• Se desarrollaron los servicios públicos de educación, salud, transporte

público. La concentración de población urbana, conllevo a los gobiernos

de turno, mejorar continuamente estos servicios.

• Se desarrolla la red de infraestructura vial, siendo para la época, la

mejor de américa latina.

• Se organiza la sociedad civil, en gremios profesionales, gremios

empresariales, organizaciones sindicales no petroleras, se fortalece la

libertad de cultos religiosos.

Factores que indican mecanismos de gobernabilidad del IPN Desde la primera Ley de Hidrocarburos de 1920 hasta la Ley sobre Bienes

Afectos a Reversión en 1971, el Estado venezolano fue incrementando su

capacidad de control y fiscalización sobre las actividades de las concesionarias

y, con ello, aumentando su participación teórica –al menos– en el desarrollo de

la industria petrolera nacional.

Este mero hecho de gestionar la creación de mecanismos de control y

fiscalización del sector a través de organizaciones u ordenamientos jurídicos

señala un factor de gobernabilidad en el sector petrolero nacional, dominado

por las empresas trasnacionales.

Organismos controladores y fiscalizadores fueron:

Para principios del siglo existía el Ministerio de Industria y fomento, el cual

asumió el papel de fiscalizador de la naciente industria petrolera. Este



77

ministerio fue el encargado de redactar la primera Ley de Hidrocarburos en

1920.

En 1930, se crea la Oficina Técnica de Hidrocarburos, para vigilar, controlar y

fiscalizar directamente los aspectos operacionales de la industria: concesiones,

exploración, perforación, desarrollo de los yacimientos, manejo de la

producción, exportaciones de crudos y productos, etc. Esta oficina por

instrucciones del Ministro de Turno, gestiona el programa de formación de

recursos humanos nacionales (ingenieros civiles, geólogos y abogados) para

formarse en el extranjero39 como especialistas en el sector petrolero.

En el año 1936 se crea en el Ministerio de Fomento, el Departamento de

Consultoría de Minas y Geología.

En 1950 Se creó el Ministerio de Minas e Hidrocarburos, y todo lo que sobre la

materia manejó hasta entonces el Ministerio de Fomento pasó a este nuevo

despacho del Ejecutivo Nacional. Para el año 1951, El Ministerio de Minas e

Hidrocarburos aplicó nuevas fórmulas para determinar el valor de los crudos

venezolanos a los fines de pagos de regalía o royalty

En 1952, se estableció la Comisión Interministerial entre el Ministerio de

Hacienda y el Ministerio de Minas e Hidrocarburos para aplicación de la Ley de

Impuesto sobre la Renta.

En 1953, se creó el Instituto Venezolano de Petroquímica adscrito al Ministerio

de Minas e Hidrocarburos. Se establecieron regulaciones para el precio y el

transporte del gas. En el año 1957, el ministerio de minas le asigna una red de

transmisión de gas, a ser administrada por el instituto. Este hecho marca la

primera operación hecha por venezolanos.

39 En este particular, fueron enviados a estudiar ingeniería de petróleos en las universidades de Oklahoma y Tulsa (EEUU) y Derecho de comercio internacional en la universidad de Oxford(UK)



78

Ese mismo año, el Ministerio de Minas e Hidrocarburos designó una comisión

para planificar la formación de técnicos petroleros venezolanos. Se creo por ley

el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE)

En 1959, se establece el Consejo Nacional de Energía. El Ministerio de Minas

e Hidrocarburos, por oficio circular 3.825 del 3-12-1959, hizo compulsiva la

unificación de yacimientos petrolíferos producidos por más de un

concesionario. De esta manera, mejora la explotación de las parcelas

nacionales que explotan la producción nacional (ver tabla 3.6)

Tabla 3.5: Compañías que operaban en Venezuela, Producción de petróleo. (Unidad de medida: Metros Cúbicos)

Empresas Concesionarias

1958 1964

Royal Duch ( Shell) 40.835.816 54.779.702 Mene Grande 22.570.447 23.425.176

Creole 62.156.685 76.032.637 Sincair 3.570.769 3.109.821

Mobil 7.405.770 7.998.731 Varco 1.621.443 1.060.049

Richmond 4.364.883 3.046.873 Phillpe 673.946 3.781.617

Texas Oil Company 2.953.725 4.357.024 Petmer 1.977.002 485.660

Caracas Oil Company 1.606 303.551 Continental 3.761

Coro 3.542 416.830 Ven – Sun 702.327 12.275.582

Cia. Española San Jacinto 503.761 973.492

Signal 190.048 844.640 International

Pan American Ven Pancoastal King Nill Oil

Texaco Maracaibo 1.527.797 4.118.151 Talon 91.864 44.810

Corporación Venezolana de Petróleo (CVP)

373.592

Otros TOTALES 151.160.087 197.427.938

Fuente:MinisteriodeMinaseHidrocarburos,anuarioestadístico1967



79

Entrado el período democrático, en el año 1960 se creó la empresa estatal denominada: La Corporación Venezolana del Petróleo (CVP). Su misión era la exploración, explotación, refinación y transporte de hidrocarburos, así como la compra, venta y permuta de los mismos en cualquier forma, dentro o fuera de Venezuela.

A raíz de la buena gestión por parte de los nacionales en proyectos y manejos

de infraestructura petrolera, el Ministerio de Minas, transfirió al Instituto

Venezolano de Petroquímica y la Corporación Venezolana de Petróleo la

refinería de Morón, la red de gasoductos y sus dependencias. Dando se inició a

una nueva regulación sobre la distribución de productos del petróleo en el

mercado nacional.

Igualmente el Ministerio de Minas e Hidrocarburos dispuso que cada

concesionario – empresa petrolera trasnacional - y la CVP crearan sendos

“Bancos de Datos de Pozos40”, según detalles de ubicación, producción y

caracterización de los mismos. Fortaleciendo de esta manera la gobernabilidad

del negocio petrolero nacional.

Gráfico 3.2. Modelo de relaciones del Gobierno de la Industria petrolera nacional antes de la nacionalización ( 1904 – 1974 )

Fuente: Elaboración propia (2015)

40 Banco de datos de pozos: es donde se centra la mayor información existente sobre los mapas geológicos, topográficos y atributos numéricos como profundidad de pozo, topes de formaciones, elevación de mesa rotaria, cotas, etc. y atributos nominales como nombre y clave del pozo, clasificación y fecha



80

3.1.2. Período de la Nacionalización de la industria petrolera venezolana (1974-1976)

A mediados de la década de los años 70 del siglo pasado, con el incremento

de los precios del petróleo, como resultado de acciones emprendidas por la

Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) durante el año

1973, la creación de la Organización Latinoamericana de Energía por iniciativa

de Venezuela ese mismo año, el interés mundial por la explotación inmediata

de los depósitos de petróleos pesados y extra pesados en la Faja Petrolífera

del Orinoco, las expectativas de las empresas trasnacionales porque en pocos

años vencían las concesiones petroleras otorgadas en 1943, se fue generando

en el país un ambiente propicio para la nacionalización de su principal

industria, en base a los siguientes factores:


• El Estado Venezolano se encontró en una disyuntiva histórica: seguir

con el sistema de concesiones o algún tipo de acuerdo con las

compañías extranjeras, lo que resultaba políticamente inaceptable ó

realizar una nacionalización radical cortando todo vínculo con las

trasnacionales, lo que resultaba demasiado riesgoso.

• Los partidos políticos de cohorte social demócratas, así como los

partidos de izquierda, ejercían presiones para nacionalizar la industria

petrolera, y obtener mayores beneficios económicos para la nación, en

los gobiernos de turno, y en especial en el gobierno del Presidente

Carlos Andrés Pérez, cuyo gobierno se centraba en las políticas de

bienestar y desarrollar el aparato productivo nacional – estado

keynesiano – se enfrentaba a un congreso y senado de mayoría

socialcristiana y conservadora.



81

• Con todos estos factores facilitadores para consolidar un proceso de

nacionalización del sector petrolero nacional, del colonialismo petrolero

de las empresas transnacionales; hubo sectores políticos, económicos,

profesionales e inclusive, los profesionales nacionales relacionados al

gobierno nacional y corporativo de las empresas petroleras, que

plantearon ¿para que nacionalizar la industria? (ver tabla # 5) Si el país

durante los últimos 70 años de explotación petrolera había percibido sus

regalías, permitiéndole desarrollarse en materia social, económica,

educativa, y en el ámbito petrolero, con su empresa nacional la

Corporación Venezolana de Petróleo, quien en los últimos 10 años

había demostrado su capacidad para controlar y fiscalizar las empresas

petroleras trasnacionales.

Tabla 3.6: Resultados del Antagonismo Actitudinal en la respuesta a la

pregunta: “El Estado debe nacionalizar en forma inmediata las empresas

petroleras” Encuesta realizada por CVP, en el año 1970.

Fuente: Rubén Sander Pérez. Hacia la nacionalización petrolera, 2013



82

• Desde el punto de vista político y estratégico el gobierno de turno41 para

despejar las disyuntivas sobre si nacionalizar o no, instala en el año

1974, la Comisión Presidencial de Reversión Petrolera que debía

analizar la posibilidad de rescate inmediato de la industria petrolera

nacional.

Factores económicos:

• Desde el punto de vista económico, cuando se plateo en las altas

esferas políticas, sociales y de los gobiernos la posibilidad cierta de

nacionalizar los activos y pasivos manejados por las empresas

transnacionales en territorio venezolano, se partió de la idea que existía

un enorme capital que la nación había dejado de percibir al hacer un

balance sobre la inversión extranjera en el negocio petrolero.

• La inversión bruta extranjera en la industria petrolera venezolana

ascendía para la época a 5.195 millones de dólares, suma equivalente a

96% del total de la inversión petrolera, porque la inversión estatal que

comenzó en el año de 1960 apenas alcanzó para los año 1970 la suma

de 212 millones de dólares.

• La inversión petrolera en Venezuela fue prácticamente, extranjera. Cuya

nacionalidad de origen fue fácil de determinar en cada caso, por cuanto

que 99,5% de esta inversión es de origen estadounidense e inglés-

holandés (ver tablas 3.6 y 3.7)

41 Gobierno constitucional presidido por Carlos Andrés Pérez, perteneciente al partido socialdemócrata Acción democrática, años 1974 – 1979.



83

Tabla 3.7 : Origen de la Inversión Bruta en la Industria Petrolera 1955-1970 (Millones de Bolívares )

Fuente: Rodríguez, P. Inversiones Petroleras en Venezuela, 1971.

Tabla 3.8 : Origen de la Inversión Bruta en la Industria Petrolera 1955-1970 (Distribución Porcentual)

Fuente: Rodríguez, P. Inversiones Petroleras en Venezuela, 1971



84

• Otro punto importante, desde el ámbito económico, era saber que la

inversión acumulada neta extranjera para la fecha era de 1.445 millones

de dólares, mientras que las compañías han retirado desde 1938, por el

solo concepto de utilidades netas, una cantidad equivalente a 12.000

millones de dólares. En esta cifra no incorporamos los beneficios que

obtuvieron las compañías en los 20 años anteriores a 1938 porque de

esos datos no se dispone. La rentabilidad del Activo Fijo Neto se mueve

entre 30 y 40% en los últimos años, como se puede apreciar en la tabla

3.8:

Tabla # 3.9: Rendimiento del capital fijo neto de la industria 1956-1971 (millones de bolívares y porcentajes)

1) Calculado según la conjetura de que las ventas de exportación se hubieran realizado a los valores de

exportación establecidos por el Ejecutivo Nacional.

Nota: La disparidad tan notable entre algunas cifras de 1963-1970 y las de años anteriores se debe

principalmente a los efectos de la nueva tasa de cambio (Bs. 4,40=$ 1,00 vigente desde el 18-01- 1964.

Fuente: Memoria del Ministerio de Minas e Hidrocarburos, 1971.



85

• La participación del petróleo en la economía nacional es determinante:

el 92% del valor de las exportaciones venezolanas lo aporta el petróleo,

64% de los ingresos fiscales ordinarios provienen de la renta de

hidrocarburos; mientras la industria petrolera sólo absorbe menos de 1%

de la fuerza de trabajo del país (Tabla 3.9).

Tabla 3.10: Participación del Ingreso petrolero en la economía venezolana. 1950-1971

(millones de bolívares y porcentajes)

Fuente: Banco Central de Venezuela (BCV) Estadísticas del PIB petrolero. 1972.



86

• En contexto de los factores económicos, es importante señalar, que: en

base al análisis e informes técnicos realizados en el seno de la referida

Comisión Presidencial de Reversión Petrolera, las empresas

transnacionales debían indemnizar a la Nación alrededor de nueve mil

millones de bolívares (2.143 millones de dólares), cálculos realizados

conservadoramente, y ajustándose a las estadísticas suministradas por

las propias petroleras a la Corporación Venezolana del Petróleo, cuando

señalaba la necesidad de deducir una cantidad mayor a la convenida

por concepto de “el valor del petróleo extraído por los concesionarios

expropiados, fuera de los límites de sus concesiones, de acuerdo con

los volúmenes establecidos en los convenios de explotación de

yacimientos unificados (Parra Luzardo, 2009)

Factores Sociales:

• Los diferentes actores sociales – gremios profesionales, sindicatos,

grupos de interés del sector petrolero, universidades - mantenían un

debate continuo sobre los efectos positivos y negativos de asumir el

control de la industria petrolera nacional, bajo los argumentos de mejora

la redistribución de la riqueza, fomentar la inversión en diversificar la

economía venezolana, crear un Estado fuerte y soberano, y sobre todo,

el legitimo derecho que los venezolanos tienen de administrar sus

recursos naturales.

• Desde el punto de vista social, al momento que se instalo la Comisión,

se genero un gran consenso entre los diversos todos los sectores de la

sociedad civil que la integraban42. Del seno de esta comisión nacen

análisis, escenarios geopolíticos y económicos, que convergen en la

elaboración de la Ley que Reserva al Estado la Industria y el Comercio 42 Esta comisión se conformó con los actores de la sociedad civil venezolana desde los partidos políticos, gremios empresariales, colegio de profesionales, sindicatos, las universidades y el sector militar, en lo referente al tema de seguridad de Estado.



87

de los Hidrocarburos. surgió la esperanza de abrir caminos en la

búsqueda de una nacionalización que realmente fuera para el pueblo

venezolano.

• En base a los diferentes puntos de vistas, y divergencias entre los

actores de la sociedad civil y el ejecutivo nacional, existió un consenso,

que para poder administrar el Estado los grandes yacimientos de

hidrocarburos existentes en Venezuela, era necesario crear la empresa

petrolera del Estado, cuyo concepto de empresa pública, debía

gestionar la actividad económica medular de la nación, tanto en su

ámbito nacional, como internacional.

Factores legales:

• Producto del consenso de gran parte de los actores sociales que

integraron la Comisión Presidencial para la Reversión Petrolera, se le

entrego al Ejecutivo de ese entonces el proyecto de Ley que Reserva al

Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos.

• En este sentido, y paradójicamente, el Ejecutivo Nacional bajo el

mandato del sr. Carlos Andrés Pérez ( Presidente de Venezuela para la

época) formuló e introdujo una modificación sustancial al proyecto

original de la Ley elaborada por consenso (que fue promulgada como la

Ley Orgánica el 29 de agosto de 1975, con vigencia desde el 1° de

enero de 1976) desvirtuando la esencia, propósito y razón de ser de una

auténtica nacionalización, donde la república en vez de cobrar las

indemnizaciones de las empresas transnacionales, muy por el contrario,

tuvo que pagar indemnizaciones a las concesionarias extranjeras, y

dejar abierta la posibilidad de firmar convenios de compra-venta de

petróleo y gas con porcentajes preferenciales sobre las regalías, como

en efecto existieron hasta principio del siglo XXI (Parra Luzardo. 2009).



88

Factores de diseño organizativo del gobierno corporativo en la Industria Petrolera Nacional: Una vez promulgada la Ley que Reserva al Estado la Industria y el Comercio

de los Hidrocarburos, el Ejecutivo nacional crea por decreto N° 1.123 del 30 de

agosto de 1975 la empresa estatal Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

Petróleos de Venezuela S:A, se constituye como empresa estatal pero con

forma jurídica de derecho privado, se le otorgó la responsabilidad de ejercer

todas las actividades de la industria petrolera nacionalizada, como exploración

del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y demás hidrocarburos;

explotación de yacimientos, manufactura o refinación, transporte por vías

especiales y almacenamiento; comercio interior y exterior de las sustancias

explotadas y refinadas, y las obras que su manejo requiera, en los términos

señalados por la ley.

Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela S.A PDVSA es una Corporación Nacional, cuyo único accionista es el al Estado

Venezolano. Por su naturaleza queda adscrita al Ministerio de Energía y Minas

(actualmente Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo) con la

misión de cumplir y ejecutar la política que dicte en materia de hidrocarburos el

Ejecutivo Nacional.

El gobierno corporativo de PDVSA en su constitución se organizado de la

siguiente manera:

I. Asamblea de Accionistas.

II. Junta Directiva; integrada un Presidente, un Vicepresidentes, 7

Directores principales y 4 Directores suplentes



89

I. Asamblea de Accionista Su función es ejercer la suprema dirección y administración de PDVSA.

Representa la universalidad de las acciones y sus decisiones, dentro de los

límites de sus facultades las cuales son obligatorias para la sociedad, mediante

disposiciones emitidas en las Asambleas Ordinarias o Extraordinarias, según

sea el caso.

Entre las principales atribuciones y deberes de la Asamblea de Accionista se

encuentran aprobar o improbar el informe anual de la Junta Directiva, los

presupuestos consolidados de inversiones y de operaciones de PDVSA y de

las sociedades o entes afiliados y, dictar los reglamentos de organización

interna.

En este particular, desde la creación de PDVSA hasta la presente fecha, el

único accionista de la sociedad es el Estado Venezolano (100% de las

acciones), representado por el Ministerio de Energía y Minas.

II. Junta Directiva La Junta Directiva es el órgano administrativo de PDVSA con las más amplias

atribuciones de administración de la corporación, siendo responsable de

convocar las reuniones con el Accionista, preparar y presentar los resultados

operacionales y financieros al cierre de cada ejercicio económico; así como

también la formulación y seguimiento de las estrategias operacionales,

económicas y financieras.

Los criterios que adoptó el gobierno de turno, para nombrar los miembros de la

primera junta directiva, fueron: personas que no fuesen ni del sector político

como tal, ni estuviesen activos en las empresas concesionarias

(trasnacionales)



90

Primer directorio de Petróleos de Venezuela S.A. integrado de la siguiente

manera: CARGO TITULAR

PRESIDENTE General (r) Rafael Alfonzo Ravard.

VICEPRESIDENTE Dr. Julio César Arreaza

DIRECTORES

José Domingo Casanova,

Edgard Leal,

Julio Sosa Rodríguez,

Carlos Guillermo Rangel,

Alirio Parra,

Benito Raúl Losada,

Manuel Peñalver.

SUPLENTES

José Martorano,

Luis Plaza Bruzual,

Gustavo Coronel,

Raúl Henríquez Estrella.

Fuente: decreto N° 1.124 del 30 de agosto de 1975 (Gaceta oficial N° 1.770 extraordinaria). Elaboración propia.

En base a lo estipulado en la Ley de nacionalización en su artículo sexto,

PDVSA debía organizarse como la casa matriz encargada de las labores de

planificación, coordinación, supervisión y control de las actividades de las

empresas filiares operadoras43

Tabla 3.11: Empresas concesionarias integradas a PDVSA, al momento de la nacionalización de la Industria petrolera nacional.

FILIAL DE PDVSA CONCESIONARIA

Amoven S.A Amoco

Bariven S.A Sinclair

Boscanven S.A Chevron

Corporación Venezolana de Petróleo

S.A

Deltaven S.A Texaco

Guariven S.A Las Mercedes

Lagoven S.A Creole Oil Company

Llanoven S.A Mobil

Maraven S.A Shell

S.A Meneven Gulf

Palmaven S.A Sunoco

Roqueven S.A Phillips

Taloven S.A Talon

Vistaven S.A Mito Juan

43 empresas filiales operadoras estaban constituida por las empresas ex concesionarias, que operaban la cadena productiva o valor de la industria petrolera nacional hasta la nacionalización ( ver tabla 3.10)



91

Gráfico 3.3: Organigrama de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

( organización aprobada por su Junta Directiva, año 1976)




92

3.1.3. Período Post - Nacionalización de la industria petrolera venezolana (INP) - (desde 1976 hasta 2003). Este período se inicia, el primer día, en que el Estado venezolano asumió total

control de su industria petrolera, y se organiza en tres niveles administrativos:

el antiguo Ministerio de Minas e Hidrocarburos se transformó en el Ministerio

de Energía y Minas (MEM), encargado de dictar los objetivos de la política

petrolera del gobierno, mientras que Petróleos de Venezuela S.A., la nueva

compañía de carácter corporativo, sería responsable por la planificación

estratégica, coordinación y supervisión de sus empresas filiales, las mismas

tenían rol operativo para la implementación y ejecución de las políticas del

ejecutivo nacional.

En este período, la industria petrolera nacional vive un ciclo de vida

empresarial ligado a una etapa de transición, consolidación y reorganización

para iniciar su desarrollo como empresa integrada (1976 – 1977) una vez,

superada esta etapa, entra en una fase de desarrollo sostenido desde el punto

de vista de organización y capacidad operativa de su cadena productiva

nacional (1978 – 1984).

Consolidada su cadena de valor, inicia un proceso de expansión y crecimiento

a nivel nacional e internacional, demostrando que PDVSA estaba capacitada

para competir en los mercados internacionales (1985 – 1989), este paso sin

precedentes para la Industria petrolera nacional, marco una etapa de madurez

empresarial (1990 – 2000) signada por marcados avances en la capacidad de

producción de crudos; mayor capacidad y diversificación en la refinación de

hidrocarburos y producción de petroquímicos; utilización y comercialización del

gas natural; esta etapa, tuvo 3 hitos significativos en materia de gobierno

corporativo a saber:



93

• Adaptación de los estatutos de la empresa para el proceso de

internacionalización y apertura petrolera;

• Adecuación de la estructura organizativa acorde con los planes

estratégicos – operacionales;

• Cambio en el propósito estratégico de la industria petrolera nacional a

raíz del proceso constituyente que produjo la reforma del Estado

venezolano, a la luz de los nuevos actores políticos que ganadas las

elecciones presidenciales del año 1998, promueven la “revolución

democrática” que pretenden extender a PDVSA como la principal

empresa del Estado.

Como consecuencia de estos 3 momentos, y en especial el tercer hito, donde

la INP dio un giro de 180 grados, con relación a su sistema de gobierno

corporativo; el cual, afectado por los cambios internos44, tuvo que adaptarse a

una rivalidad y competencias de precios en el mercado petrolero global,

generando conflictos de orden político y técnicos en la conducción de PDVSA

(2001-2003). Esta pugna de intereses entre los actores del sector,

desencadenaron en una huelga de la industria petrolera nacional liderada por

los altos ejecutivos de PDVSA y sus filiales, y con ellos arrastraron a mas de 18

mil empleados petroleros a finales del año 2002, hecho sin precedentes 45.

Una vez superada la huelga petrolera o el “paro petrolero” en el año 2003,

PDVSA realiza un proceso de reorganización en su gobierno corporativo,

dando la entrada al período que se puede denominar como: la refundación de

la industria petrolera nacional ó lo que se conoce como “ la nueva PDVSA”

(2004 -2014) Esté período, en particular, será el objeto de estudio de esta

investigación, dado a la relevancia desde el punto de vista político, y sobre todo

44 Cambios continuos de presidente en la Junta directiva de PDVSA, cambios en marco jurídico del sector petrolero venezolano, a raíz de la nueva constitución de 1999, donde le da un valor constitucional a la INP, en Manos de PDVSA. 45 En Venezuela, a lo largo de sus 100 años de explotación petrolera sólo había tenido una huelga petrolera significativa, como fue la huelga de los obreros petroleros en diciembre de 1936. Esta huelga duró 37 días. Y sus motivos eran reivindicativos y salariales ante las empresas trasnacionales, que les desconocían sus derechos laborales y el derecho a la libre asociación o sindicalizarse. En este particular de la huelga del 2002, nunca en la historia de la industria petrolera mundial, los altos ejecutivos promuevan una huelga en contra de los intereses que dicta su gobierno corporativo , en este caso el Estado venezolano, y en particular el jefe del Ejecutivo nacional.



94

desde el punto de vista de la dirección estratégica y administración del Estado

en la empresas públicas altamente competitivas y estratégicas en el mundo,

como son las empresas petroleras.

Dicho este preámbulo, se destacaran los factores más significativos desde el

punto de vista político, económico, legal, social y organizativo de este período

analizado.


• Desde el punto de vista político, al momento de la nacionalización de la

IPN, el Poder Ejecutivo, a través del Presidente, tiene la potestad de

designar al Presidente de PDVSA, y la discrecionalidad para nombrar los

Directores de la junta directiva de la empresa. Esté hecho, ha generado

cambios en los diferentes niveles del gobierno corporativo de la

empresa, pero su mayor relevancia está en el cargo del Presidente de la

empresa, que a su vez, preside la junta directiva ( ver tabla 3.11)

• En este período democrático, hubo hechos políticos que incidieron de

manera o indirecta en la IPN: 1. Intento de golpe de estado al presidente

Pérez en su segundo mandato (1992); 2. destitución del presidente

Pérez por juicio político (1992); 3. Convocatoria del poder constituyente,

para las reformas del Estado (1999); 4. Aprobación de la reelección

presidencial (2000).



95

Tabla 3.13: Períodos de Gestión Presidencial y las designaciones del Presidente de la Junta Directiva de PDVSA

Presidencia de

Venezuela Mandato Presidente de PDVSA Período

Carlos Andrés Pérez 1974 -1979 Rafael Alfonzo Ravard 1976-1983

Luis Herrera Campins 1979 -1984 Humberto Calderón Berti 1983 - 1984

Jaime Lusinchi 1984 - 1989 Brígido Natera 1984 - 1986

Juan Chacín Guzmán 1986 - 1990

Carlos Andrés Pérez 1989 - 1993 Andrés Sosa Pietri 1990 - 1992

Ramón José Velásquez 1993 - 1994 Gustavo Roosen 1992 - 1994

Rafael Caldera 1994 -1999 Luís Giusti 1995 - 1999

Hugo Chávez Frías 1999 - 2013

Roberto Mandini 1999

Héctor Chavaldini 1999 - 2000

Guaicaipuro Lameda 2000 - 2001

Gastón Parra Luzardo 2002

Alí Rodríguez Araque 2002 - 2004

Rafael Ramírez 2004 - 2013

Nicolás Maduro 2013 - actualidad

Rafael Ramírez 2013 - 2014

Eulogio del Pino 2014 - actualidad


• Desde el punto de vista de la geopolítica del mercado petrolero mundial,

en este período comienza – hasta la actualidad – las épocas o ciclos de

inestabilidad e incertidumbre en el mercado petrolero internacional.

Aumento de los suministros petroleros de fuentes ajenas a la OPEP, alta

competencia entre productores, sobreproducción y ausencia de un firme

cumplimiento a las decisiones de la OPEP por parte de algunos de sus

miembros. Sumado a las posturas proteccionistas ambientales de los



96

gobiernos de los países desarrollados, sobre el uso de hidrocarburos

como fuente energética.

• El Estado venezolano comienza a establecer su política de diplomacia

petrolera, creando mecanismos de integración energética en la región

de América Latina ( Pacto de San José -1976, PETROCARIBE – 2005)

influyendo en las políticas regionales de orden político-económicas.

• En política petrolera el Estado Venezolano (La Asamblea de accionistas

de PDVSA) aprueba la adquisición de paquetes accionarios en

refinerías en el exterior, con la finalidad de posicionar la marca Petróleos

de Venezuela (PDV) en los mercados internacionales, como suplidor

confiable, y garantizar ingresos en divisas para la nación. Dándole

capacidad de negociación a la Junta Directiva de PDVSA, para la,

conformación de empresas, alianzas estratégicas para la compra de

activos en el extranjero.

• En base a las diferentes delegaciones y atribuciones ampliadas que le

Estado Venezolano concedió a la Junta directiva de PDVSA, a través de

su órgano responsable de fijar la política petrolera del país el Ministerio

de Minas e Hidrocarburos. Estas delegaciones haría que PDVSA

desconociera técnicamente el papel del ministerio como su órgano

rector, generando que la misma, se convirtiere en el centro principal, y

casi exclusivo, del diseño de políticas nacionales e internacionales en

materia petrolera.

• En 1998, Hugo Chávez Frías fue elegido como presidente de la

República de Venezuela. Era la primera vez en una campaña electoral

que el tema petrolero tenía tanto protagonismo. Chávez siempre había

expresado su insatisfacción con PDVSA, “un Estado dentro del



97

Estado”46 como lo llamaba, y el cual reformaría si fuese electo

presidente. Al inicio de la época chavista, el gobierno estaba convencido

de que PDVSA se había convertido lentamente en un agente político de

las petroleras extranjeras y comenzó a cambiar la política petrolera para

frenar la velocidad del crecimiento de la producción petrolera y al mismo

tiempo restringir la participación extranjera en los proyectos petroleros

existentes. Chávez tenía una firme visión acerca de la industria

petrolera, declarando que “el petróleo era un arma geopolítica”

• Un momento político que mayor impacto causo en la industria petrolera

nacional fue el Golpe de Estado y Huelga Petrolera, 2002 – 2003. El 11

de abril de 2002, un sector de la oposición con cierto apoyo militar dio un

golpe de estado en contra del Presidente Chávez. Chávez, estuvo preso

2 días, por las fuerzas insurgentes, y fue repuesto en su cargo el día 14

de abril, gracias a un contingente cívico – militar que estaba de su lado.

Este mismo año, el 2 de diciembre de 2002, los empleados de la “ Alta

Gerencia de PDVSA” junto con una gran cantidad de empresarios,

sindicatos y partidos de la oposición, iniciaron una huelga general para

respaldar las demandas por la renuncia de Chávez a la presidencia, o

que por lo menos, adelantara las elecciones presidenciales. La huelga

paralizó la industria petrolera y el 9 de diciembre la Guardia Nacional se

hizo cargo de la distribución de gasolina en todo el país. En

consecuencia, PDVSA el 15 de diciembre declaró incumplimiento de

fuerza mayor sobre las exportaciones de petróleo crudo y sus productos

derivados. Generando este hecho, una caída de la producción, ingresos

y despido de mas de 18 mil empleados de la industria, la huelga fue

levantada a finales del mes de febrero del año 2003.

46 La Frase PDVSA es un “Estado dentro del Estado” fue acuñada por los diferentes actores políticos de la época, para afirmar que: PDVSA era independiente y su junta directiva, solo respondía a sus intereses particulares, manipulando los mecanismos de rendición de cuentas, y entregarle a la nación menos dividendos de la renta petrolera.



98

• En marzo del año 2013, fallece el Presidente Chávez, a raíz de su

muerte, se produjeron elecciones, donde los resultados dieron ganador

a su sucesor Nicolás Maduro, quien mantiene una fuerte presión política

sobre la industria petrolera nacional, dado a la caída de los precios

petroleros, y conflictos con la Junta Directiva de PDVSA, la cual fue

reestructura en el año 2014, suprimiendo así la era Chávez, y dando

comienzo a la era Maduro, con persecuciones internas dentro de

PDVSA, para asumir el control político de la empresa.

Factores legales

• En 1992 se decidió abrir parcialmente la industria petrolera al capital

privado. Todas las empresas mixtas serían mayoritariamente propiedad

de las empresas privadas, y PDVSA retendría una participación típica

del 35%. Tal inversión extranjera era permitida por el artículo 5 de la Ley

de Nacionalización. En general, la Ley de Nacionalización prohibía la

participación de empresas extranjeras en la exploración, producción y

refinación de hidrocarburos, pero podía conceder exenciones especiales

con la aprobación del Congreso de la república, sobre una base de caso

por caso, como ocurrió en el caso del carbón y productos petroquímicos,

los cuales estaban sujetos a pagar un impuesto corporativo de sólo

30%, ya que fueron clasificados como negocios conjuntos, al sector de

hidrocarburos.

• En junio de 1993, el Congreso aprobó con efecto en 1996 la eliminación

del impuesto del 20% sobre el valor imponible de las exportaciones de

petróleo. Este recargo era sumamente oneroso para las petroleras que

estaban invirtiendo en el desarrollo de reservas de gas natural para

exportar y en la Faja Petrolífera del Orinoco(FPO), asimismo para la

eventual exploración de crudos convencionales con socios extranjeros.



99

La eliminación gradual del impuesto a la exportación del petróleo

probablemente aumentaría la contribución de PDVSA a los ingresos del

Estado, ya que la estatal podría invertir en más capacidad productiva,

reducir su endeudamiento, y pagar más impuesto sobre la renta.

• Con la reforma del Estado planteada por la nueva constitución del año

1999, se le da rango constitucional a la no privatización de PDVSA,

como empresa publica estatal, más no de sus filiales. Manteniéndole a

la corporación petrolera sus privilegios para poder crear o suprimir

convenios con las empresas nacionales o internacionales.

• El mismo año de 1999, se promulgó la Ley Orgánica de Hidrocarburos

Gaseosos (Ley del Gas Natural), con el fin de aumentar la regalía

mínima al 20%, aún cuando éstas en general ya habían sido

aumentadas hasta el 32%, y establecer normas relativas a otras

cuestiones, entre ellas el transporte, los precios y la imposición de un

límite a la integración vertical en el sector. La nueva Ley también abría la

industria de gas natural a empresas privadas.

• En el año 2006 se promulga la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos, y

un año después su reglamento. Ampliando las competencias del

mercado de hidrocarburos a PDVSA, bajo la fiscalización del Ministerio

de adscripción.

Factores económicos:

• El primer gran impacto de la nacionalización petrolera venezolana, fue

indemnizar a los concesionarios petroleros sobre la base del valor neto

contable de sus activos, estableciendo un fondo de garantía, con las

empresas depositando el equivalente del 10% de sus inversiones para

asegurar el adecuado mantenimiento de los activos, y finalmente, la

creación de una compañía de cartera nacional. Por consiguiente, el



100

gobierno indemnizó a las petroleras por el traspaso de sus activos,

valorizados en 5,5 mil millones de dólares americanos (US$), con un

pago de 1.035 mil millones de US$ que sería cancelado en cinco cuotas.

De esta suma, sólo US$117,4 millones ó 11,34% del total fue pagado en

efectivo, con el resto cancelado en bonos del país con un cupón del 6%

por año y con un vencimiento de cinco años empezando con el primer

pago el 15 de enero de 1977. Un pequeño número de petroleras celebró

convenios de operación mancomunada o de participación con las

empresas concesionarias de hidrocarburos. La distribución de la

indemnización a las petroleras nacionalizadas se puede apreciar en la

tabla 4.1. y 4.1.1

Tabla 4.14. Distribución del pago por concepto de indemnización a las empresas trasnacionales que fueron nacionalizadas.



101

Tabla 4.14.1: Distribución del pago por concepto de indemnización a las empresas trasnacionales que fueron nacionalizadas (Continuación)

Fuente: Parra Luzardo. De la nacionalización a la apertura petrolera: derrumbe de una esperanza – [Cuarta edición] Caracas: BCV, 2009.

• Este período se caracteriza por dar valor a la internacionalización de la

marca PDV, como un programa estratégico de inversiones de largo

plazo, encaminadas a integrar verticalmente a través de la propiedad

directa de activos, las actividades de exploración y producción de

petróleo de PDVSA en Venezuela con las actividades de refinación,

distribución, almacenamiento y mercadeo al detal de productos

petrolíferos en algunos países que se cuentan entre los consumidores



102

de petróleo más importantes del mundo. Donde PDVSA realizó un

inversión equivalente a 6,500 millones de USD (ver tabla 4.15)

Tabla 3.15: Inversión de adquisición del sistema de refinación de PDVSA, fuera del

territorio nacional ( Política de Internacionalización marca PDV)

*Esta cifra, son un análisis de costos de la inversión hecha por PDVSA en el período 1983 – 2002. Puede que exista un margen de error, dado que el análisis de varias fuentes de las organizaciones de finanzas, refinación y actas de directorios, presentaron ciertas inconsistencias, al momento de cotejarlas. Fuente: Informes de gestión y Actas de Directorio de PDVSA.

• La armoniosa relación entre el gobierno y PDVSA empezó a deteriorase

en 1983 cuando el gobierno de Herrera Campins impuso el control de

cambios y el gobierno tomó posesión del fondo de reservas de la estatal

valorado en US$5,5 millardos. En ese momento la Junta Directiva de

PDVSA decidió invertir sus ganancias en el exterior para salvaguardar

los fondos generados durante otras administraciones. En consecuencia,

creó un mecanismo de precios de transferencia para que las ganancias

de PDVSA estuvieran fuera del alcance del gobierno Siendo este uno de

los motivos que impulsaron con más fuerza la internacionalización de

PDVSA, hasta el año 2002 (Ver tabla 4.15).

• El ambicioso plan de desarrollo de PDVSA sería sumamente difícil de

lograr con los costos operacionales subiendo y el gobierno dejando a la

estatal con menos flujo de caja disponible para financiar sus

inversiones aguas arriba, especialmente cuando la estatal tenía que

invertir US$3 millardos por año en la perforación de pozos de

reacondicionamiento (work-overs), de desarrollo y de exploración, entre

otras cosas, para solamente mantener sus actuales niveles de



103

producción estables. La producción petrolera estaba bajando en todas

las categorías de crudos que producía PDVSA (ver Gráfico 4.4) mientras

que los costos de producción aumentaban de US$2.72/bbl en 1999 a

US$3.38/bbl en el año 2001, aunque se mantuvieron relativamente

planos como un porcentaje del precio de venta. (Tabla 4.16) Se debe

notar que los costos operacionales en ese momento para las grandes

petroleras eran de US$2.50/barril equivalente de petróleo (bep).

Tabla 3.16: Circuito de Refinación Internacional de PDVSA

(Millones de Barriles Diarios - MBD)

Fuente: Informe de Gestión de PDVSA (2002)



104

Gráfico 3.4: Producción total de producción por tipo de crudo de PDVSA

(AÑOS 1976 – 2001)

Fuente: Informe de gestión de PDVSA (2002)

Tabla 3.18: Estructura de costos de producción de PDVSA, años 1999 – 2001.

( Costo por barril promedio en dólares americanos – US$/bbl)

Fuente: Informe de gestión de PDVSA (2002)

• Otro hecho económico de gran importancia, y que marco un hito de

PDVSA, fue la huelga petrolera 2002-2003, donde las perdidas

estimadas para PDVSA fue de 5,6 mil millones de USD, adicional a 2,3

mil millones USD para el sector privado del país, sumando un

aproximado de 7,9 mil millones de USD (ver tabla 4.17)



105

Tabla 3.19: Perdidas aproximadas por ingreso petrolero a PDVSA, nov 2002 –junio 2003.

( En miles de millones de dólares americanos – US$)

Fuente: Petroleum Intelligence Weekly, 09.06. 2003, p.4

• El comportamiento entre el año 2008 y el año 2014, en términos de la

caída de producción en los activos tradicionales de crudo liviano y crudo

medianos en PDVSA Oriente ha sido de 401.000 B/D47, mientras que en

los de PDVSA Occidente fue de 348.000 B/D, conformando una pérdida

total de 749.000 B/D. En el caso de crudo pesado y extra pesado de la

producción de la Faja Petrolífera del Orinoco (FPO) pasó de 1.057.000

B/D en 2008, a 1.228.000 al cierre de 2014. En términos de ingresos

dejados de percibir por la industria petrolera nacional en el período de 6

años se estima en menos -76,9 mil millones de dólares americanos (ver

grafico 4.7)

• En términos de eficiencia y gestión el deterioro es visible tanto en

términos de producción, como en el manejo y utilización de los recursos. 47 B/D. Barriles de petróleo o crudo producidos en un día.



106

Estos resultados contribuyen al incremento sostenido en los costos de

producción, habiendo pasado de 5.53 $/B48 en 2010, a 18.05 $/B en

2014, significando un aumento neto del 226%.(ver Gráfico 4.8)

Gráfico 3.5: Comportamiento de la Producción de petróleo de PDVSA, años 2008 – 2014

( Miles de Barriles por día)

F fuente: Informes de gestión PDVSA,(2008-2014). Elaboración propia,(2015)

Gráfico 3.6: estructura de costos de producción de PDVSA, años 2005 – 2014.

( Costo por barril promedio en dólares americanos – US$/bbl)

Fuente: Informes de gestión PDVSA,(2008-2014). Elaboración propia,(2015)

48 $/B : nos indica el costo de producción de un (1) barril de petróleo o crudo/día en dólares americanos.



107

Factores Sociales:

• La industria petrolera nacional una vez nacionalizada, comenzó a

generar influencia en los sectores de las clases trabajadoras, los

profesionales y las comunidades de su área de influencia. En el

particular PDVSA construye una red de urbanismos para sus

trabajadores, y en las áreas de influencia de sus actividades colabora

con los diferentes organismos gubernamentales para desarrollar

infraestructura de servicios ( ej. Construcción de carreteras de

penetración áreas rurales, hospitales, escuelas, parques recreativos y

complejos urbanísticos)

• PDVSA, contribuye con el sector de investigación y desarrollo del país,

crea su Instituto de Tecnología Venezolana para el Petróleo (INTEVEP)

como su filial de investigación y desarrollo (I+D) la misma se incorpora a

fomentar investigaciones dentro y fuera de la industria petrolera, y apoya

al Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC). En conjunto

con las Universidades Nacionales, crea los institutos de investigación en

el área de hidrocarburos, corrosión, geología y petroquímica.

Aumentando la capacidad nacional de formación para profesionales y

técnicos.

• El sector petrolero incentiva el sector de bienes y servicios nacionales,

se crean zona económicas exclusivas de empresas para la industria del

país, en especial en la región zuliana, oriente y Faja petrolífera del

Orinoco.

• La creciente demanda de bienes y servicios del sector petrolero, genera

empleos especializados, y a su vez, estas poblaciones activas mejoran

su calidad de vida, acentuando las clases sociales en el país.



108

• PDVSA suscribe convenios con organizaciones no gubernamentales y

fundaciones para promover la educación ciudadana en los temas

asociados a: consumo eficiente de los recursos energéticos, seguridad

ciudadana, alfabetización, así como en el patrocinio de disciplinas

deportivas.

• A raíz del triunfo del Presidente Chávez, Pdvsa pasa de ser, una

empresa estatal que promociona la responsabilidad social en su

entorno de influencia operacional, a ser protagonista de proyectos

sociales de lata envergadura política, conocidas como “Misiones

sociales49”( ver tabla 4.19)

Tabla 3.20: Misiones sociales decretadas por el Gobierno Nacional coordinadas y

apoyadas financieramente con presupuesto de PDVSA ( año 2005 )

Fuente: Informes de gestión de PDVSA (2006) 49 Las misiones sociales, fueron creadas por el gobierno del presidente Chávez, con la finalidad de hacer llegar la riqueza petrolera a toda la población vulnerable. Se planteo en su momento, que ayudarían a mejorar la distribución de la riqueza a través de 3 ejes de intervención: i.) Educación Básica y para el trabajo, ii.) Salud, a través de desarrollo de redes de medicina preventiva y iii.) Mejoras en la calidad de vida de los ciudadanos a través acceso a la recreación, cultura, deportes y tecnologías que fomentarían la integración ciudadana y los modelos de cooperativismo. Permitiendo al final del camino, que los diferentes actores sociales sean participes de crear un nuevo modelo de ciudadanía.



109

• Durante el período 2001-2008, y con mayor énfasis a partir del año

2003, en concordancia con los lineamientos y estrategias del Ejecutivo

Nacional, PDVSA ha participado en el desarrollo social e integral del

país, apoyando las obras o servicios destinados al desarrollo de

infraestructura, vialidad, actividades agrícolas, producción y distribución

de alimentos, salud, educación, y cualquier otra inversión productiva en

Venezuela. Los proyectos sociales, PDVSA los ejecuta por medio de

fideicomisos, misiones y programas sociales; asimismo, contribuye con

aportes creados por Ley para el Fondo de Desarrollo Nacional

(FONDEN).

Tabla 3.21: Aportes para desarrollo social de PDVSA al Ejecutivo Nacional (2001 – 2008). (En millones de dólares americanos – USD)

Fuente: Informes de gestión de PDVSA (2001-2008) Elaboración propia, (2015)



110

• Por instrucciones del Ejecutivo Nacional en el año 2008, a raíz de una

crisis interna del sector productivo de alimentos del país, ordenó a

PDVSA a crear una organización no petrolera que se encargara de

crear, administrar y comercializar alimentos de primera necesidad a nivel

nacional. Se creo la filial Productor Venezolana de Alimentos (PDVAL)

con un capital inicial de 3 mil millones de dólares americanos. Se

mantuvo adscrita a PDVSA hasta el año 2012, ese año fue adscrita al

Ministerio de Alimentación, en estos 4 años, PDVSA gasto

aproximadamente 16 mil millones de dólares americanos, en apoyo al

gobierno nacional.

Factores de diseño organizativo del gobierno corporativo en la Industria Petrolera Nacional (1976 – 2003)

El gobierno corporativo de PDVSA en este período no sufrió ningún cambio

sustancial desde el punto de diseño y organización de sus órganos:

I. Asamblea de Accionistas.

El Estado Venezolano es el único accionista, ejerce su control accionario a

través del Ministerio de Minas e Hidrocarburos, en este período se le

cambio el nombre a Ministerio de Energía y Minas, quien es el apoderado

del Estado ante la Junta Directiva de PDVSA.

II. Junta Directiva de PDVSA.

Es el órgano administrativo con las más amplias atribuciones de

administración de la corporación, siendo responsable de convocar las

reuniones con el Accionista, preparar y presentar los resultados

operacionales y financieros al cierre de cada ejercicio económico; así como

también la formulación y seguimiento de las estrategias operacionales,

económicas y financieras de las empresas y filiales. Se integra por: un (1)

Presidente, un (1) Vicepresidentes, siete (7) Directores principales y cuatro

(4) Directores suplentes.



111

En este período no se evidencias cambios significativos a nivel del diseño

original de la organización del gobierno corporativo de PDVSA. Se define el

esquema de relaciones formales entre los órganos de Dirección, como se

representa en el siguiente gráfico:

Gráfico 3.7: Esquema de relaciones formales entre los órganos del Gobierno Corporativo de PDVSA (1976 – 2002)

Fuente: Estatutos de la Junta Directiva de PDVSA, (1977-2002). Elaboración propia, (2015)

Como hecho significativo dentro de la estructura organizativa que dirige el

gobierno corporativo, como elemento de dirección estratégica en este período

post-nacionalización fue la aprobación de los 4 procesos de reorganización de

PDVSA, para adecuar su organización táctico-operativa para consolidarse

como empresa petrolera estatal integrada a nivel nacional e internacional. En

este punto, solo haremos una breve descripción de los hechos, y mostraremos

a manera ilustrativa los organigramas resultantes de los diferentes procesos.



112

En 1977 se produjo la primera reorganización, reduciendo las filiales operativas

de 14 a 5 al absorber las más grandes a las pequeñas (ver gráfico 4.10). En

1978, se reduce a cuatro (4) filiales y el ministerio de Minas transfiere las

operaciones de la petroquímica a PDVSA(ver gráfico 11). En el año 1986, se

reduce a tres filiales operadoras (3): Lagoven, Maraven y Corpoven. En julio de

1997 se aprobó una nueva reestructuración que eliminó esas filiales

operadoras, y crean tres grandes empresas funcionales de negocios que

integraran la corporación: PDVSA Petróleo y Gas; PDVSA Exploración y

Producción; PDVSA Manufactura y Mercadeo y PDVSA Servicios,

responsables de ejecutar la actividad operativa. Se crea el comité de

operaciones y se reordenan las gerencias corporativas. Ésta organización entro

en vigencia desde el 1° de enero de 1998.

Gráfico 3.8: Organigrama de PDVSA año 1977 ( Primera reorganización)

Fuente: Memoria y cuenta de PDVSA, (1978). Elaboración propia, (2015)



113

Gráfico 3.9: Organigrama de PDVSA año 1978 ( Segunda reorganización)

Fuente: Memoria y cuenta de PDVSA, (1978). Elaboración propia, (2015)

Gráfico 3.10: Organigrama de PDVSA año 1986

Fuente: El pozo ilustrado, (1998). Elaboración propia, (2015)



114

Gráfico 3.11: Organización de la Corporación Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

Fuente: Informe de gestión de PDVSA, (1998)

3.1.3.1. El golpe de Estado y la huelga de la Meritocracia “Paro Petrolero” del año 2002, y su impacto en la Industria petrolera nacional.

En el desarrollo de la Industria petrolera nacional post nacionalización ocurre

una ruptura institucional en el Estado Venezolano y la Organización de

Petróleos de Venezuela, la cual se ha denominado por algunos historiadores

“Golpe o Paro Petrolero” Este hecho histórico ha sido único en su estilo, fue la

huelga de la Meritocracia 50Petrolera, que conformaban los altos cargos de

dirección en PDVSA en ese momento (Junta Directiva, Gerentes Generales,

Gerentes de Divisiones y niveles supervisorios).

50 Se entiende por Meritocracia: Sistema de gobierno en que los puestos de responsabilidad se adjudican en función de los méritos personales o profesionales. RAE, 2014.



115

3.1.3.1.1. Factores inductores del paro petrolero:

Con la llegada del gobierno del Presidente Chávez, la industria petrolera

nacional se encuentra en un proceso de privatización de servicios petroleros

esenciales, y una política de ir reduciendo los pagos al fisco nacional, por

conceptos de explotación, exportación y reducción del Impuesto Sobre la

Renta, generando esto disminución de los ingresos para el Estado. Todas

estas solicitudes le fueron aprobadas a PDVSA , y por lo tanto el gobierno de

Chávez esta al tanto de lo que eso significaba para su gestión, en momentos

cuando existía una crisis económica en el país.

Adicional a estos cuestionamientos, a la alta gerencia de PDVSA se le criticaba

su falta de lealtad con el accionista (El Estado) en vista, que sus políticas en

materia petrolera, no pasaba por el Ministerio de Energía y Minas, sino que

ellos la formulaban al ministerio, cosa que contradice los estatutos de la

Compañía.

La alta gerencia de PDVSA bajo su concepto de Meritocracia, se creía con el

derecho de nombrar a los miembros de la junta Directiva – cuestión que

estatutariamente no es su competencia, sino del Presidente de la República – y

los cargos de confianza. Esto último les fue permitido desde su creación hasta

la presente fecha.

En este sentido, cuando el la gestión del presidente Chávez inicio los

nombramientos de los Presidentes de PDVSA, comenzó a generar malestar y

fuertes criticas a esta posición del Presidente. Adicional a esto, y dado a las

posturas de la alta gerencia ante los lineamientos estratégico del Ejecutivo

Nacional, comenzó de una u otra forma a militar en los movimientos de la

oposición política al gobierno de Chávez. Esto se evidencio con la creación de

una asociación civil llamada “Gente del Petróleo” que la dirigían ex directivos y

miembros de la alta gerencia de PDVSA.



116

Una vez ejecutado, el fallido intento de golpe de Estado contra el presidente

Chávez en abril del año 2002, las fuerzas políticas de la oposición se

reagrupan en conjunto, con “La gente del petróleo51”, con la finalidad de sumar

una gran cantidad de empresarios, sindicatos y partidos de la oposición, para

convocar una huelga general de los sectores productivos del país, para solicitar

la renuncia del Presidente, o que convocase las elecciones por adelantado. En

este ejercicio de poder entre las fuerzas económicas y civiles contra el gobierno

entre diciembre del 2002 y febrero del 2003, este paro petrolero duro 67 días.

3.1.3.1.2. Consecuencias de la huelga petrolera y paro general de los sectores productivos a nivel nacional.

Las consecuencias para la nación, y específicamente para la industria petrolera

nacional – cuyo dueño es el Estado Venezolano – fueron catastróficas:

Despido masivo por abandono de sitio de trabajo de 18 mil trabajadores (

Gerentes, supervisores, profesionales y técnicos ) de PDVSA, cierre de la

producción petrolera nacional e incumplimiento de PDVSA como proveedor

confiable de petróleo a sus clientes, empresas privadas del sector que se

plegaron al paro, le fueron cancelados los contratos con PDVSA, las empresas

de servicios a nivel nacional se vieron afectada por la falta de combustibles e

insumos para su producción, desde el punto de vista social, ausencia de los

niños y jóvenes en el sector educativo nacional, los cetros de salud, afectado

por fuertes racionamientos de electricidad y gas.

¿Qué consecuencias tuvo petróleos de Venezuela con la huelga petrolera

convocada por la alta gerencia de la estatal petrolera, y en ese momento la

quinta (5) empresa petrolera52mas grande del mundo?

51 Asociación civil “Gente del Petróleo” estaba compuesta por trabajadores, profesionales y la Alta Gerencia de la industria petrolera nacional. 52 La agencia Internacional de energía (AIE) todos los años ranquea a las empresas petroleras del mundo bajo las primicias de: producción, capacidad de refinación, manejo de pasivos ambientales, relaciones laborales y responsabilidad social. Para el año 2002, de acuerdo a ese ranking mundial, PDVSA se situaba en el puesto nº 5 del mundo, y 1ª de Latino américa, por encima de Petrobras.



117

Lo primero y principal, la perdida de un valioso numero de capital humano,

fueron despidos 18.756 empleados (48% de la fuerza de trabajo total) de la

industria estatal petrolera que participaron en el paro, quienes siguiendo los

lineamientos de la alta gerencia de PDVSA, quienes les ordenaban el

abandono del puesto de trabajo y sumarse al paro cívico nacional, en contra

del gobierno del presidente Chávez. Los mismos fueron despedidos por

abandono voluntario de los puestos de trabajo y daños intencionados contra el

patrimonio público, así como contra los interese de la nación.

Una segunda consecuencia fue el daño material a la infraestructura de aguas

arriba y aguas abajo, principalmente a los sistemas de información que

controlan ciertas actividades de explotación en los pozos petroleros

productivos; el deterioro de equipos en funcionamiento, así como los sistemas

de instrumentación, cabinas de automatización, cuadros de mando y sistemas

de bombeo, con lo cual se interrumpieron las actividades de producción y

también retrasaron la recuperación de la producción después de la huelga

porque había que adquirir nuevos equipos y, a la vez, aplicar procedimientos

especiales para restablecer la producción de petróleo crudo y gas natural. El

paro no programado de las refinerías también causó daños y el mal

funcionamiento de algunos equipos, lo que también retrasó su puesta en

marcha de nuevo y tuvo un efecto adverso sobre la capacidad de

funcionamiento de las refinerías, especialmente las del Estado Falcón.

Una tercera consecuencia de la huelga fue los daños de bienes tangibles e

intangibles asociados a las operaciones de la cadena de valor de la industria

como, por ejemplo, retrasar los planes de remediación ambiental, la pérdida de

información sensible de funcionamiento, retrasos en el cumplimiento de las

obligaciones con los acreedores, un deterioro de PDVSA como proveedor

confiable de petróleo, el incumplimiento de pagos financieros, las obligaciones

legales y contractuales, la pérdida de parte de su cuota del mercado petrolero,

los retrasos en la ejecución de planes y proyectos. La huelga incluso acarreó

funestas consecuencias para los sistemas financieros y administrativos. En



118

consecuencia, hubo debilidades en los controles internos que afectaron el

proceso de información financiera y operativa de PDVSA y sus filiales en

Venezuela. La huelga paralizó las operaciones de PDVSA, con muchos de los

pozos productores no recibiendo el mantenimiento adecuado, las refinerías

trabajando muy por debajo de su capacidad productiva, y los buques petroleros

esperando atracar para ser cargados de crudo.

La última y cuarta consecuencia de esta investigación, pero no la menos

importante, sino al contrario fue la caída de producción de petróleo de 3,444

millones de barriles equivalentes por día (MMBED) en noviembre de 2002 a

626,000 barriles equivalentes por día (MBED) en enero de 2003 y solamente

volvió a superar los 3 MMBED en junio de 2003. Esto como lo mencionamos

anteriormente en este trabajo, las perdidas estimadas para PDVSA fue de 5,6

mil millones de USD, adicional a 2,3 mil millones USD para el sector privado del

país, sumando un aproximado de 7,9 mil millones de USD.

En resumen, este hecho de la huelga petrolera liderada por el grupo de la alta

gerencia de PDVSA, rompió el esquema de relaciones entre los órganos de

conforman el gobierno corporativo de PDVSA. Se evidencia, que el grupo de

directivos estaban enfocados en sus propios interese particulares, e

influenciados por factores políticos económicos, ejercieron el poder que los

legitimaba ante sus subordinados, y de está manera bajo la influencia de este

grupo propiciar los cambios radicales que se habían puesto como referencia

para tomar el control total de la industria nacional.

Esta situación de conflicto de interese entre los grupos de interés del gobierno

corporativo de PDVSA, evidencio una debilidad, y genero que el Estado a

través de su apoderado, el Ministerio de Energía y Minas, en conjunto con la

presidencia de PDVSA, realizaran un cambio significativo dentro del gobierno,

las cuales serán descritas en el próximo apartado.



119

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO DE

PETROLEOS DE VENEZUELA S.A (PDVSA)



120

4. DIAGNÓSTICO ESTRATEGICO

El diagnóstico estratégico de la empresa PDVSA se caracteriza por presentar:

el análisis del entorno, asociado a la competitividad de las empresas públicas y

privadas del sector petrolero mundial, con el objetivo de fijar el posicionamiento

de PDVSA como empresa pública en el sector, cuyas reglas se basan sobre

las leyes de la oferta y la demanda de los mercados de materias primas y

capitales.

4.1 Análisis del Entorno de PDVSA

Hablar de la geopolítica del sector energético mundial constituye un trabajo

aparte de esta investigación: En este apartado, nos proponemos hacer un

diagnostico del entorno competitivo de (PDVSA), en el sector petrolero

mundial.

Es conocido por los científicos sociales que la demanda energética ha

acompañado el desarrollo industrial mundial, desde la revolución industrial.

Aunque actualmente el sector petrolero mundial este atravesando una crisis

por la sobre oferta de crudo, producto de los avances tecnológicos para la

explotación de los yacimientos del gas de esquisto o “fracking53” y la

inestabilidad política de algunos países miembros de la OPEP54, el mismo no

deja de ser determinante para el desarrollo de los mercados de capitales

globales.

53 “fracking” es una técnica para la fracturación hidráulica o estimulación hidráulica que posibilita aumentar la extracción de gas y petróleo entre las capas del subsuelo. El procedimiento no es nuevo en la industria petrolera. La primera fractura se realizó en 1947, y en los años 50 comenzó a utilizarse de forma comercial en pozos convencionales, Desde entonces se han hecho 2,5 millones de fracturas en pozos en todo el mundo, de ellos, un millón en Estados Unidos. Agencia Internacional de Energía (AIE) 54 la OPEP es la Organización de Países Exportadores y Productores de Petróleo. Se le considera un cartel empresarial, en vista que controla la producción y el precio de su producto.



121

Los defensores de la última premisa, sostienen por su lado que el petróleo es

un recurso no renovable y su control es de carácter estratégico, tanto para los

países que detentan reservas de crudo como para los que participan en su

transformación industrial. A ello se suma que pese a un fuerte proceso de

sustitución entre fuentes primarias de energía; lo que ha implicado una

disminución de la importancia relativa del petróleo a favor de la energía

hidroeléctrica, la energía nuclear y el gas natural; para ellos el petróleo sigue

manteniendo un rol importante como fuente energética.

El debate en cuestión es de primordial importancia para el objetivo de este

trabajo, dado que trata sobre la estructura de mercado de la industria del

petróleo. Teniendo presente que la determinación de los precios y de las

cantidades producidas de petróleo responde no sólo a imperativos puramente

económicos, sino también a otros elementos de orden políticos y/o

estratégicos, ya sea internacional, regional o nacional. Aquí nos limitamos a

exponer los factores, de índole fundamentalmente políticos-económicos, que

intervienen en la determinación de las características de la industria objeto de

nuestro análisis, cuyos procesos de decisiones y análisis sobre la problemática

estratégica recae generalmente en sus estructuras de gobierno corporativo.

En un abordaje de los determinantes de la estructura de mercado en el cual las

estrategias empresariales de los actores juegan un papel decisivo, M. Porter

(1985) propone distinguir cinco fuerzas que juntas definen los elementos

estructurales de una industria. A saber:

• En primer lugar, considera la estrategia que cada empresa desarrolla

frente a sus pares de la misma industria. Así, las empresas – públicas o

privadas - que siguen estrategias competitivas parecidas o idénticas

pertenecen al mismo “grupo estratégico55”.

55 Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de un sector o industria con similares características estratégicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre bases similares ( Johnson et al, 2010) en nuestro caso, las empresas petroleras estatales o públicas y las empresas petroleras privadas.



122

• En segundo lugar, las relaciones que ligan las empresas del sector con

sus proveedores influyen directamente sobre la definición de sus

estrategias; también lo hacen los lazos que instauran con sus clientes;

una cuarta fuerza competitiva depende de la amenaza de productos

sustitutos; por último, se incluye la amenaza de nuevos entrantes a la

industria.

Cada una de esas fuerzas competitivas puede actuar de manera más o menos

intensa en una industria o sector, determinando sus características. Si todas

esas fuerzas son intensas entonces ningún poder de mercado podrá ser

ejercido por las empresas establecidas, cualquiera sea su cantidad.

Para analizar la estructura de mercado de la industria petrolera mundial, y en

especial la venezolana; vamos a utilizar esta metodología de análisis propuesta

por Porter. El conjunto de actores de la industria petrolera mundial está

compuesto por los países productores y exportadores de petróleo - entre los

que se distinguen los desarrollados (PD) y los emergentes (PE) -, los países

importadores - divididos también en PD y PE - y las compañías internacionales,

que agrupan a las empresas internacionales con autonomía estratégica

respecto a los Estados de sus respectivos países de origen. También ha de

tomarse en cuenta a los proveedores especializados de bienes de capital y

servicios industriales y a las sociedades de trading y corretaje.

En los siguientes epígrafes, indagaremos acerca, de cómo actúan las cinco

fuerzas competitivas mencionadas en la determinación de la estructura del

mercado en cuestión. De este modo analizaremos la rivalidad entre las

empresas establecidas, la amenaza representada por nuevos entrantes, la

competencia con los sustitutos y el poder de negociación de los clientes y de

los proveedores en el sector petrolero mundial.



123

Ha de tenerse en cuenta que existe la posibilidad que en un momento

determinado, una o varias variables estratégicas (la ventaja geológica,

tecnología, financiera, etc.) permitan a un grupo de actores aislar al mercado

del juego de las fuerzas competitivas y aumentar de forma durable el precio de

mercado con respecto, a lo que sería el precio de competencia. Por ejemplo,

en los años cincuenta y sesenta las compañías petroleras estaban integradas

verticalmente, de tal modo que producían el crudo, lo comercializaban, lo

refinaban y distribuían los derivados. Podían operar pues de manera aislada al

funcionamiento de los mercados. Sólo debían realizar contratos con terceros

en los dos extremos de la cadena: para obtener las concesiones de la

explotación por un lado y para vender los productos del petróleo por otro. Todo

ello hacía que la industria del petróleo estuviera fuertemente institucionalizada

y cerrada a nuevos entrantes.

Posteriormente, en los años 70 y parte de los 80, los países miembro de la

Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), sobre la base de

sus ventajas geológicas y una gran cohesión entre sus miembros, pudo aislar

también al mercado de la competencia. En dicho período no había amenazas

de nuevos entrantes a la industria por parte de países no-OPEP, tampoco

existían grandes presiones de energías sustitutas y aún los grandes

consumidores no ejercían gran poder de negociación frente a la oferta.

A partir de la mitad de los años 90 del siglo XX hasta la actualidad, el análisis

que prosigue brinda elementos para afirmar que se ha instaurando un nuevo

esquema en el sector petrolero mundial. En él, como veremos, ningún grupo de

empresas tiene ya la capacidad de aislar al mercado del juego de las fuerzas

competitivas pues la intensidad relativa de todas ellas equilibra el poder de

mercado de cada uno de los grupos de actores en juego.



124

Gráfico 4.1: Representación Gráfico de las 5 fuerzas de Michel Porter para el análisis del sector petrolero mundial

Fuente: M. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review Press, On Strategy. 2011.

4.1.1. La rivalidad interna o grado de competición del sector petrolero mundial

Actualmente en el sector petrolero mundial, se desarrolla y sostiene bajo el

control de dos grupos estratégicos de empresas que han detentado ventajas

competitivas específicas desde la mitad de los años 70, a saber:

I. un primer grupo estratégico está compuesto por las empresas estatales

o públicas de los países productores de petróleo (ej. PDVSA, SAUDI

ARAMCO, STATOIL), por lo general en situación de monopolio en su

base nacional, en su mayoría en fase de expansión de

internacionalización. La existencia de esas empresas está basada sobre

la explotación de sus reservas de petróleo y gas como activos de la

nación a las que pertenecen; esto les da una ventaja competitiva

extraordinaria, la cual llamaremos ventaja geológica.



125

II. Un segundo grupo estratégico está compuesto por las empresas

privadas (ej. CHEVRON, SHELL, REPSOL) generalmente de países

desarrollados, y por lo general, sin una base de yacimientos propios a

explotar. Sus ventajas competitivas se basan, en una organización

interna muy fuerte y una capacidad financiera importante, lograda en su

mayor parte por el mantenimiento de sus cuotas de mercado “aguas

abajo o downstream”56 y por el dominio tecnológico en todas las fases

de la cadena de valor del sector petrolero57.

La oposición de las ventajas competitivas mencionadas en el párrafo anterior

entre los grupos estratégicos que controlan el sector o la industria petrolera

mundial, se ha ido reduciendo por el efecto de dos tendencias surgidas en los

años 80 y consolidadas en los 90 del siglo pasado: la primera tendencia está

marcada por los movimientos de las empresas o compañías privadas hacia la

integración “aguas arriba o upstream”58; mientras que la segunda tendencia

tiene relación con los movimientos de algunas empresas o compañías

estatales de países productores de petróleo hacia la integración del

downstream.

Estos movimientos cruzados de integración vertical59 en el sector petrolero no

implican una vuelta al sistema de mercado que subsistió en esa industria a lo

largo de los años 50 y 60. Donde las grandes empresas trasnacionales –

apodadas “las siete hermanas60” dominaban casi la totalidad de la cadena

56 El termino en inglés: “downstream” se maneja comúnmente en el sector petrolero como el proceso productivo, fundamentalmente la refinación y distribución de combustibles. Que su expresión en castellano es “aguas abajo” esta terminología es propia del sector petrolero mundial.

57 Se entiende como cadena de valor del sector petrolero: la exploración, la explotación, la producción, la refinación y la comercialización de petróleo o crudo 58 El termino en inglés: “upstream” se maneja comúnmente en el sector petrolero como el proceso productivo, fundamentalmente la explotación y producción de petróleo o gas. Que su expresión en castellano es “aguas arriba” esta terminología es propia del sector petrolero mundial. 59 Se entiende por integración vertical de la industria petrolera, cuando la empresa posee control sobre sus procesos medulares o cadena de valor. 60 Las Siete Hermanas de la industria petrolera es una frase creada por Enrico Mattei padre de la industria petrolera moderna italiana, para referirse a un grupo de siete compañías internacionales (BP, ESSO, GULF Oil, SOCONY-MOBIL Oil, ROYAL DUTCH-SHELL, STANDARD Oil of California y TEXACO ) que dominaban el negocio petrolero a principio de la década de los 60 del siglo pasado Mattei empleó el término de manera irónica, para acusar a dichas empresas de carterizarse y protegiéndose mutuamente en lugar de fomentar la libre competencia industrial, perjudicando de esta manera a otras empresas emergentes en el sector petrolero (De la Plaza, 2012)



126

productiva del sector petrolero, hasta comienzos de los años 70 del siglo

pasado. Cuando se iniciaron gran parte de los procesos de nacionalización de

las industrias petroleras nacionales de los países productores de petróleo

(OPEP), dándole el valor estratégico a sus grandes reservas de hidrocarburos.

En el caso venezolano se nacionaliza en el año 1976, con la creación de

Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

En la actualidad, y como consecuencia de las crisis de los precios del petróleo

de los años 70, 80, 90 del siglo pasado, sumando la crisis de precios y

financiera de finales de la primera década del siglo XXI, y con la caída de los

precios de los hidrocarburos de finales del año 2013 hasta la presente fecha; el

sector petrolero global se ha repensado y de una férrea competencia entre

empresas estatales vs trasnacionales, por el dominio del mercado, hoy se

puede hablar de la neointegración vertical de la industria, dado a las nuevas

políticas petroleras de oferta y demanda de bienes y servicios a través de la

constitución de asociaciones estratégicas, creación de empresas mixtas (

capital privado y público) así, como los acuerdos de interés en las distintas

etapas de la cadena de valor de la industria petrolera (exploración, producción,

refinación, distribución y comercialización).

Para sustentar esta parte del análisis sectorial, pondremos sobre la mesa los

movimientos de las fuerzas que han orientado la competencia del sector

petrolero hasta la fecha:

4.1.1.1. Movimientos hacia la reintegración-asociación en el upstream de la cadena de valor de la industria petrolera.

El acceso directo al crudo por parte de una empresa petrolera constituye un

factor de competitividad de primera importancia. Por esa razón, las

nacionalizaciones de los activos de las compañías internacionales en los

países productores en los años 70 del siglo pasado, dejaron en una situación

comprometida a muchas de las grandes trasnacionales petroleras. En

respuesta a ello las compañías se volcaron a explorar en zonas no-OPEP (Mar



127

del Norte, Colombia, Angola, Camerún, etc.) obteniendo éxitos variables según

las geografías seleccionadas para su reposicionamiento. Algunas, para

aumentar sus reservas, eligieron el crecimiento externo, absorbiendo a otras

compañías petroleras más debilitadas. Como forma de asegurarse una

rentabilidad aceptable, todas debieron racionalizar sus actividades en el

downstream (adaptación y cierres de refinerías, venta de redes de distribución)

y mejorar su desempeño técnico en la exploración y la producción61.

No obstante, las compañías internacionales siempre tuvieron interés en

retornar a los países de la OPEP de otra manera que sólo brindando

servicios62. Eso se explica porque las zonas geográficos de las cuales extraen

lo esencial de su producción son menos rentables y difíciles de explotar, con

productividades medias por pozo63 muy inferiores a las de las zonas OPEP. La

taza de retorno de estas compañías privadas está condicionada a que

obtengan términos fiscales y contractuales suficientemente favorables, con la

opción de disponer de crudo64 en la participación por explotación.

Las modalidades que está tomando en la actualidad el retorno de las

compañías privadas internacionales hacia los países productores – OPEP y No

OPEP - parecen cumplir con esos requisitos. Sin embargo, el sistema

emprendido es radicalmente diferente, al de las concesiones del tiempo del

colonialismo petrolero practicado por las “siete hermanas”. Las nuevas formas

contractuales utilizadas desde los años 90 hasta la fecha son, por ejemplo, la

participación con reparto ganancias a riesgos compartidos, los contratos de

venta de crudo en condiciones privilegiadas en el largo plazo con pago

61 El costo medio de descubrimiento y desarrollo de las reservas petroleras de 200 empresas occidentales fue reducido en un 50% entre comienzos de los años 80 y 90. Fuente: Herold’s Comprehensive 1993- Reserves replacement Data & Analysis. Citado por Revue de L’Energie (1994 :79). 62 En realidad las grandes trasnacionales petroleras nunca se fueron del todo de los países más débiles en términos financieros, organizacionales o tecnológicos que conformaban la OPEP. En Ecuador, los Emiratos Árabes Unidos (E.A.U.), Gabón, Indonesia o Nigeria siguieron beneficiándose de acuerdos de reparto de la producción, lo que les permitió en 1989 acceder directamente al 13,5% de la producción de la OPEP. (Revue de L’Energie, 1992:137). 63 Se entiende por pozo o pozo petrolero es la unidad o elemento de la ingeniería de costos con la que se determina si un yacimiento de hidrocarburos es realmente explotable, donde la investigación sísmica y geológica proponen sus dimensiones en volumen y viabilidad de producción. 64 Se denomina “crudo” al petróleo no procesado.



128

anticipado o los contratos ligados a asociaciones estratégicas para la

comercialización del crudo para las empresas privadas en diferentes

geografías.

En el caso de los países productores, el interés en este tipo de asociaciones

con las compañías privadas o mixtas internacionales deriva fundamentalmente

de la falta de recursos financieros, organizacionales y tecnológicos. Por un

lado, la ventaja geológica comparativa se está reduciendo para las firmas de la

OPEP pues, como lo explicamos anteriormente, las tecnologías desarrolladas

por las compañías internacionales están logrando enormes disminuciones de

los costos de exploración y producción del petróleo ( tabla 4.1)

Tabla # 4.1: Costos promedio de producción de petróleo (año 2014)

Costo barril / USD

Estados Unidos de América

América Latina

Europa Medio Oriente

África Asia / Australia

Continental “On – Shore”

14,5 8,2 5,2 1,2 4,3 7,3

Costa Afuera “Off-shore”

13,5 10,6 12,8 3,4 5,5 7,1

Fuente: Agencia Internacional de Energía (AIE) Statistics, Oil information. 2015

El know-how de algunas compañías o de sus filiales de trading en el negocio

internacional del crudo y de los derivados constituye una ventaja competitiva

cada vez más interesante para las firmas de los países productores.

La insuficiencia de los recursos financieros, tecnológicos y organizativas de los

productores de petróleo varía según la empresa estatal de que se trate. Por lo

general se establece una diferencia entre ellas según la importancia de la

ventaja geológica (cuantía de reservas) de que dispone el país, y las

trayectorias seguidas por las empresas nacionales. Se distinguen dos grupos:

I. Las empresas estatales de los países con reservas muy grandes y

significativas a nivel mundial, como PDVSA (Venezuela), SAUDI

ARAMCO (Arabia Saudita), KPC (Kuwait), NIOC (Irán), INOC (Iraq),

ADNOC (E.A.U.-Abu Dhabi).



129

II. Las empresas estatales de países productores de segundo rango como

PERTAMINA (Indonesia), SONATRACH (Argelia), NOC (Libia), CEPE

(Ecuador)7, NNPC (Nigeria), PETROGAB (Gabón) y QGPC (Qatar).

El primer grupo logró resolver en los años 80 del siglo pasado -al menos

parcialmente- su problema estratégico de cómo transformar la ventaja

competitiva “geológica” potencial o real, en una ventaja competitiva en los

mercados petroleros. Para éstas empresas estatales lo esencial no es tanto la

renovación de sus reservas, sino la producción y comercialización del crudo, y

han hecho esfuerzos significativos en estos dos sentidos.

En lo que tiene que ver con el dominio de los procedimientos de investigación y

desarrollo (I+D) y gestión de los yacimientos o activos (GA), en estas empresas

se han ido implementado programas de aprendizaje tecnológico

constantemente. A saber:

I. primera fase; el aprendizaje se implanta con la tecnología de última

generación y el personal técnico y profesional nacional aprenda a

utilizarla,

II. segunda fase; se logra que el mantenimiento de los equipos sea

realizado por los mismos trabajadores nacionales sin la asistencia de

expertos extranjeros.

III. tercera fase; se logra que los profesionales y técnicos nacionales sean

capaces de mejorar esas tecnologías, adaptándolas a las condiciones

particulares de su empresa.

Se estima que PVDSA, KPC y SAUDI ARAMCO finalizaron la segunda etapa a

comienzos de los años 90, y han realizado significativos avances en la tercera

etapa, desarrollando tecnologías propias para mejorar sus cadenas de valor

(ej. Complejo de mejoradores de crudo, en PDVSA)



130

Los problemas estratégicos que enfrentan las empresas del segundo grupo son

de mucho más difícil resolución. A saber:

I. En primer lugar porque al contar con ventajas geológicas mucho menos

importantes, estas empresas estatales deben renovar sus reservas

invirtiendo en las riesgosas actividades de exploración.

II. En segundo lugar, deben soportar más duramente que las del otro

grupo, las consecuencias negativas de los desequilibrios

macroeconómicos que afectan a los países productores, desequilibrios

causados por la disminución de los recursos petroleros desde mediados

de los años 80.

Estas empresas estatales han sacrificado por lo general las inversiones en

exploración y producción, y han limitado fuertemente el desarrollo de su know-

how petrolero debido a sus necesidades financieras y a la crisis de la deuda.

4.1.1.2. Movimientos hacia la integración en el downstream del sector petrolero mundial. Desde la primera mitad de los años 80 las compañías de algunos países

productores están “descendiendo” la cadena petrolera invirtiendo en la

refinación y distribución en los mercados consumidores. Esta tendencia ha

tomado dos formas principales, el control directo (caso de Kuwait65) y el control

compartido por medio de asociaciones estratégicas “joint ventures” con las

grandes compañías petroleras privadas o con otras empresas petroleras

nacionales mixtas o de carácter privadas de menor penetración en los

mercados internacionales. Esta política de posicionamiento se evidencia

65 KPC posee el 100 % de una capacidad de 300.000 b/d de refinación, con distribución en Benelux, Dinamarca, Suecia, Italia y Reino Unido. Está construyendo en Asia (India, Paquistán y Tailandia) una capacidad de refinación que totalizará los 400.000 b/d. Sin embargo la estrategia de KPC en estos países es la de asociarse en joint ventures con empresas locales.



131

significativamente con las estatales de los siguientes países OPEP y no OPEP,

tales como: Venezuela, Arabia Saudita, , Libia, Noruega y México entre otros66.

Las diversas vías jurídicas emprendidas por los movimientos que nos ocupan -

ya sea la toma de participación minoritaria en los activos de las empresas de

refinación y distribución, el control mayoritario de los activos de esas empresas

estatales o la creación en el downstream de filiales comunes con las

compañías petroleras privadas - abren márgenes de maniobra más o menos

importantes para garantizar la colocación del crudo, lo que ofrece mejores

condiciones de valorización del petróleo al tener cautivo al mercado de los

consumidores67. Sin ello, el productor de petróleo queda supeditado a las

condiciones del mercado, que le son en mayor o menor medida impuestas. Es

éste el factor de competitividad que fundamenta la estrategia de integración

hacia adelante de las compañías de países productores68.

PDVSA siguió el mismo camino que las dos empresas estatales petroleras

árabes (SUADI ARANCO y KCP), en su estrategia de posicionarse en los

mercados internacionales, complementando de esta forma sus inversiones en

el downstream de E.E.U.U. y Europa con una agresiva estrategia de 66 En 1988 SAUDI ARAMCO adquirió una capacidad de refinación y distribución de 600.000 b/d conjuntamente con TEXACO en E.E.U.U., lo que representó una inversión de 2000 millones de dólares. Más recientemente concluyó un acuerdo similar con la empresa coreana SSANGYONG, con la cual además proyecta una refinería en China. Así mismo, está construyendo conjuntamente con NIPPON PETROLEUM una refinería en Japón con una capacidad de 150.000 b/d cuya apertura está prevista para 1997 y posee 40% de Petron Corp., la refinería más grande de Filipinas. PDVSA dispone en EEUU de seis refinerías con una capacidad total de refinación de 990.000 b/d en 1994. Dichas plantas son propiedad de CITGO Petroleum Corporation (100% de PDVSA) y de The UNOVEN Company (50% de PDVSA en asociación con UNOCAL Corporation). Posee también refinerías en Alemania, Suecia, Bélgica, Escocia e Inglaterra con una capacidad total de 870.000 b/d en 1994. PDVSA participa en esas refinerías con un 50% en asociación con VEBA OEL AG de Alemania o NESTE Corporation de Suecia. Además posee enteramente una refinería en las Antillas Holandesas con una capacidad en 1994 de 310.000 b/d. Abu Dhabi compró participaciones en la refinación y distribución española (CEPSA) y tiene planeado construir junto al gobierno paquistaní una refinería en ese país; Libia compró en Italia e Irán tiene planeado construir nuevas capacidades de refinación en Paquistán y en Grecia. También las empresas de países productores no-OPEP han invertido en el downstream internacional. México tiene participaciones en la distribución y refinación española (en PETRONOR y REPSOL) y estadounidense (50% de una refinería de Texas en asociación con SHELL). Tiene planeado asimismo comprar nuevas capacidades de refinación en Luisiana. Noruega ha adquirido el 100% de algunas refinerías en Suecia y Dinamarca por una capacidad total de 75.000 b/d. 67 Por ejemplo, PDVSA se ha convertido por esta vía en una empresa esencialmente vendedora de productos derivados y no de petróleo crudo. En efecto, mientras en 1976 refinaba sólo un 43% de su petróleo y vendía el resto a terceros, en 1990 el 49% de su crudo lo refinaba en Venezuela, 39% en el extranjero y sólo 18% era vendido como petróleo crudo a terceros. 68 Este tipo de estrategia marca una diferenciación tajante entre los países miembros de la OPEP, que tienen los medios financieros y el know-how para invertir en el extranjero y los otros grandes productores como Argelia, Indonesia, Iraq, Irán y Nigeria, que están prácticamente excluidos de esos movimientos.



132

exportación de productos destilados desde sus refinerías venezolanas. En los

años 2004 al 2014, con la entrada de China, Brasil e India como las economías

emergentes con mayor demanda de energía, en especial del petróleo y gas,

PDVSA establece asociaciones estratégicas a través de la creación de

empresas mixtas que se encargarían de construir 2 refinerías en China

(PDVSA-CNPC) la refinería de Pernambuco (PDVSA-PETROBRAS) y con la

India construir un mejorador de crudo pesado en la faja petrolífera del Orinoco.

En conclusión, a la divergencia de posiciones y estrategias competitivas entre

las grandes empresas petroleras privadas (trasnacionales) y las empresas

estatales petroleras de los países de la OPEP en la época del colonialismo

petrolero, hoy día, después de un proceso de reconciliaciones geopolíticas y

sobre todo económicas, el sector petrolero mundial ha entrado en la integración

de la cadena productiva de la industria petrolera de los distintos países OPEP y

No OPEP, a raíz de los ciclos históricos de crisis de precios proveniente de la

sobreoferta y baja demanda de los países consumidores.

Todo indica que las empresas estatales y privadas tienen cada vez más

necesidad de obtener las ventajas competitivas detentadas entre ellas, dando

como resultado el posicionamiento estratégico de cada una de ellas en base a

su desarrollo nacional e internación tanto “aguas arriba” como “aguas abajo”.

Se está produciendo entonces, un equilibrio de fuerzas entre los dos grupos

estratégicos – públicos y privados - que controlan la industria, por lo que la

rivalidad entre las empresas aliadas entre sí de uno y otro grupo puede ser

considerada como una fuerza competitiva intensa en este sector de la

economía mundial.



133

Gráfico 4.2: Posicionamiento de los grupos estratégicos de Empresas

Estatales y Privadas en el sector petrolero mundial.

Fuente: Análisis del entorno. Elaboración propia, 2016



134

4.1.2. Las relaciones de las empresas petroleras con sus proveedores .

A partir de la segunda mitad de los años 80, la valorización más difícil del

petróleo crudo y un alto nivel de competencia en el mercado de los productos

del petróleo, incitaron a las compañías occidentales a dejar de lado las

estrategias de diversificación seguidas por todas ellas en años anteriores. Las

nuevas estrategias persiguen alinear las actividades tradicionales de esas

empresas dentro de la cadena de valor de la industria petrolera (exploración,

producción, refinación, distribución y comercialización), manteniéndose

únicamente la diversificación hacia la química.

En forma paralela al proceso de alineación sobre las actividades tradicionales,

las empresas petroleras – públicas y privadas - empezaron a redefinir lo que

denominan el núcleo duro de esas actividades. Es decir, determinar cuáles son

las tareas claves de la organización que deben seguir siendo realizadas por la

corporación y a la inversa, cuáles pueden ser subcontratadas a terceros o ser

realizadas conjuntamente con otra compañía petrolera.

De este modo, casi todas las compañías petroleras conservan competencias

internas para evaluar el interés relativo de las prospecciones y para realizar la

gestión de sus activos. Por ejemplo SHELL ha determinado que la

construcción de los equipos que utiliza debe ser subcontratada a empresas

especializadas pero las actividades de exploración o de management deben

formar parte del núcleo central del grupo.

En materia de Investigación y Desarrollo (I&D) las compañías petroleras están

concentrando sus esfuerzos en áreas que tienen un interés eminentemente

estratégico, como el dominio de los costos de producción y el crecimiento de

las reservas probadas, mediante tecnologías de punta, como la sísmica 3D o

4D. Fuera de dichas áreas existe un espacio muy amplio en el cual la I&D en

asociación con otras compañías petroleras o con empresas de servicios



135

especializados en el sector petrolero69 están produciendo transformaciones en

las relaciones entre el sector de servicios y las empresas petroleras estatales o

privadas. Estas relaciones pueden ser sintetizadas de la siguiente manera:

I. La primera revela que la industria de servicios petroleros vende en forma

creciente bienes y servicios antes asegurados por las propias

compañías. Ej. Schlumberger -líder mundial en el área de servicios

petroleros-, esta empresa, al igual que otras de su rama están

desarrollando cada vez más las nuevas tecnologías que no pertenecen

al núcleo duro de las compañías petroleras.

II. La segunda tendencia, que apareció con fuerza a fines de los años 80,

presenta un cambio en el modo de gestión de la subcontratación. Los

operadores de la empresa petrolera y empresas del sector servicios

petroleros realizan contratos en los que se comparten los riesgos y los

beneficios. Eso implica una concertación entre los equipos de los

operadores y de los contratados desde la concepción del proyecto u

operación medular. La frontera entre la compañía petrolera y la empresa

del sector servicio petrolero no desaparece pero se atenúa. Ej. Pride

International Drilling, empresa de servicios de perforación de pozos.

En conclusión, las relaciones entre proveedores y compañías de petróleo

evolucionan hacia la constitución de asociaciones de largo plazo sobre la base

de alianzas estratégicas. El poder de negociación de los proveedores se ha

intensificado, pues éstos brindan a las compañías bienes y servicios

tecnológicos especializados y por lo general son grandes empresas que

proveen una gama muy amplia e integrada de bienes y servicios. Por lo que

esta fuerza competitiva puede ser considerada, como la rivalidad interna del

sector, también intensa.

69 Las empresas de servicios especializados para el sector petrolero está formado por el conjunto de proveedores especializados de bienes de capital y de servicios industriales en las áreas de exploración-producción, refinación y petroquímica.



136

4.1.3. Las amenazas de nuevos entrantes al mercado

La regulación del mercado por parte de la OPEP a través del sistema de cuotas

de producción libera un tipo de información que en última instancia termina

perjudicando a los propios productores OPEP. En efecto, las inversiones en

exploración y producción de petróleo son costos hundidos en el sentido que

son irreversibles o irrecuperables. Por lo que una vez realizada la inversión de

un productor no-OPEP, a éste le convendrá siempre seguir produciendo, aún si

los precios caen en picada. Así, cuando éste se instala, es una parte de

mercado perdida para un productor OPEP, pues el primero resistirá aun si los

precios caen por debajo de su costo, lo esencial para él es poder cubrir sus

costos variables. Si por el contrario la OPEP aplica una política de precios del

crudo bajos, ello puede resultar disuasiva para futuros proyectos petroleros

cuyo costo es previsiblemente elevado70. Esto al final no es del todo cierto, en

vista que en los últimos 10 años los países no OPEP, como Rusia, EEUU,

México se han posicionado en el mercado, gracias a su incremento de

producción a precios mas competitivos que los fijados por la OPEP.

De manera que en el upstream de la cadena de valor petrolera las barreras a la

entrada son débiles; las amenazas de nuevos entrantes al mercado se

reavivan cuando los precios se mantienen altos. La tendencia de esta fuerza

competitiva depende pues de la política de precios de la OPEP, y la relación

oferta – demanda de los países No OPEP con costos de producción bajos.

En la actualidad, la mayor parte de los miembros de la OPEP considera

inconveniente una estrategia de maximización de sus ingresos en el corto

plazo. Los enfrentamientos entre los “productores moderados” (Venezuela,

Nigeria, Ecuador apoyados generalmente por Argelia, Libia, Irán, e Iraq) y los “

productores duros ” (los países del Golfo) sobre el nivel de precio óptimo del

70 La política de precios bajos de la OPEP desde 1986 ha permitido enlentecer el ritmo de desarrollo del petróleo no-OPEP. En los últimos años esta política ha sido desestimada por los países no OPEP, en vista que ellos han ocupado las cuotas de crudo que la OPEC no cubre por sus limites de producción.



137

crudo se mantienen en permanentes discusiones, frente a la constatación de

las consecuencias negativas de las precedentes subidas de precios, como el

desarrollo de los yacimientos de esquisto del petróleo y la expansión de la

producción no-OPEP. Desde que empezó a caer en junio de 2014, cuando

cotizaba alrededor de los 115 dólares el barril, hasta el 20 de enero de 2016,

cuando alcanzó los 27 dólares, el precio del petróleo ha retrocedido un 76,5%.

En los últimos meses ha experimentado una ligera recuperación y que lo

situaba en los 49 dólares ( junio 2016) Sin embargo, todavía no está claro si el

repunte se mantendrá. Según un informe de Goldman Sachs71, habrá que

esperar hasta el cuarto trimestre de 2017 para ver el crudo a 60 dólares el

barril.

De todas maneras, la estrategia de alza moderada de los precios aplicada en

los últimos 2 años es fundamentalmente el resultado de las relaciones de

fuerza del momento dentro de la OPEP, lo que deja traslucir cierta fragilidad

pese a los nuevos entendimientos entre los miembros. La amenaza de nuevos

entrantes - con capacidad financiera para explotar sus reservas - en el sector

del upstream puede ser considerada así una fuerza competitiva potencialmente

intensa

Las inversiones en el sector del downstream son realizadas en su mayor parte

por empresas integradas y/o por las firmas de los países en los que se radicará

el proyecto. Ello es así por un lado, porque las inversiones son cada vez más

importantes debido a la necesidad de obtener un barril cada vez más

“blanquedo” y a las nuevas medidas de los gobiernos para preservar el medio

ambiente y, por otro, porque en muchos países el sector se encuentra todavía

muy reglamentado. De ahí que las barreras a la entrada al sector se deban en

algunos casos a la existencia de monopolios estatales y en otros a la magnitud

71 Informe sobre el mercado de materias primas. Precio del petróleo a futuro, como impacta los mercados de capitales. Golmand Sach, junio 2016.



138

de las capacidades financieras que debe poseer una empresa para invertir en

una industria que necesita permanentemente de nuevas inversiones.

Dada la tendencia bastante generalizada a nivel mundial hacia la desregulación

del sector de refinación, puede suponerse que el primer tipo de barrera a la

entrada desaparecerá en muchos países. El segundo tipo, por el contrario,

tenderá a incrementarse. Se concluye entonces que también en el downstream

la amenaza de nuevos entrantes (que dispongan de grandes capacidades

financieras) es capaz de constituirse en una fuerza competitiva intensa.

En conclusión, la inestabilidad geopolítica de los países de oriente medio y

américa latina, más la falta de entendimiento en el seno de los países OPEP,

así como, en los No OPEP, se suma a la amenaza de nuevos entrantes en el

upstream como en el downstream han de ser consideradas fuerzas

competitivas intensas.



139

4.1.4. La competencia de los productos sustitutos del petróleo En los años 70, tras los dos shocks petroleros, el objetivo de las políticas

energéticas se centraba en desplazar al petróleo y sustituirlo por otras fuentes

de energía más seguras y económicas. En ese entonces, las fuentes de

energía alternativas al petróleo eran indistintas siempre que cumplieran con los

requisitos señalados. De este modo, E.E.U.U. incentivó la producción de

carbón, Francia la de energía nuclear y Japón la de gas natural y energía

nuclear.

En la actualidad, los objetivos de las políticas energéticas de los países de la

OEDC se han ampliado, pues persiguen además de la seguridad energética y

el crecimiento económico, desplazar las fuentes energéticas que provocan

altas emisiones de CO2.

El gas natural es la fuente energética que tiene más ventajas con respecto a

las otras, pues resulta flexible, económica y abundante, aunque su desventaja

más importante es que es difícil de almacenar y transportar. Es más “limpia”

que el petróleo y sobre todo que el carbón, pues una TEP de gas genera una

tonelada de CO2, es decir 50% menos que el petróleo y la mitad menos que el

carbón.

El gas, además, contrariamente a la energía nuclear e hidroeléctrica, no

requiere de inversiones gigantescas a nivel del utilizador final y es rentable aun

en pequeñas instalaciones. Esta flexibilidad es una ventaja para las empresas

eléctricas que no pueden permitirse grandes inversiones. Además, la industria

del gas se ha beneficiado últimamente de progresos tecnológicos que le han

abierto las puertas del mercado de la producción eléctrica.

Si bien en principio la energía nuclear proporciona una oportunidad para

reducir las emisiones asociadas con la combustión de las energías fósiles, por

lo menos en la generación de electricidad, por el momento su desarrollo tiene



140

serias limitaciones. Estas son los grandes costos de inversión inicial y de

mantenimiento, el nivel tecnológico requerido y la incertidumbre sobre el

destino de los desperdicios nucleares y la seguridad de los reactores. Tampoco

la energía hidroeléctrica genera emisiones de CO2 pero requiere inversiones

muy grandes y puede producir grandes daños al medio ambiente de otra índole

que el “efecto invernadero”.

En consecuencia, en el mediano plazo el gas natural parece ser el candidato

más firme para sustituir al petróleo, pese a que este último tiene usos en los

que todavía es insustituible. En el más largo plazo, otras fuentes energéticas

podrían ocupar lugares más importantes. Un estudio de las Naciones Unidas

(Revue de L’Energie 1994) estima que las energías renovables tienen un

potencial suficiente como para proveer hacia la mitad del próximo siglo, el 60%

de la oferta de electricidad y el 40% de la oferta directa de energía, a costos

iguales o aun menores que los de las energías convencionales. Dicho estudio

concluye que la estrategia más importante de sustitución de energías será

probablemente el reemplazo de las energías fósiles y nuclear por energías

renovables.

En conclusión a los argumentos expuestos anteriormente, se llevan a pensar

que la amenaza del desarrollo de sustitutos del petróleo es relativamente

importante, pero no al corto plazo. Lo que puede que esta fuerza competitiva

no se comporte como las anteriores con gran de intensidad.



141

4.1.5. El poder de negociación de los clientes

Los consumidores de petróleo reaccionaron a las alzas de los precios de

1973,1979,1984, 2000, 2004 y sobre todo el pico de precios del 2011 al 2013,

orientando su demanda hacia el crudo no-OPEP, hacia energías diferentes del

petróleo y promoviendo la eficiencia energética. Esos objetivos perseguían un

mayor poder de negociación frente a los países productores de la OPEP.

La producción de crudo no-OPEP se incrementa año a año, y en los últimos 15

años los países No OPEP han superado al cartel en la provisión de crudo en el

mercado mundial (55% no-OPEP y 38% OPEP)

La búsqueda de independencia con respecto a las compras externas de

petróleo, a través de reducciones del consumo energético, sustituciones del

petróleo y/o desarrollo de la producción interna de crudo, fue el objetivo

prioritario de casi todos los país es importadores de petróleo durante los años

que siguieron de cada shocks petrolero.

En consecuencia, tenemos la siguiente situación: los países de la OPEP están

aumentando sus cuotas de mercado, aunque no parecen acceder a las que

tenían anteriormente, mientras que los países consumidores no se preocupan

hoy tanto por disminuir su dependencia de la importación de petróleo. Ello nos

lleva a pensar que el poder de negociación de los grandes consumidores de

petróleo podría estar disminuyendo. No obstante, para poder completar el

estudio sobre la intensidad de esta fuerza competitiva debemos agregar a

nuestro razonamiento otros dos factores relevantes: el papel de la fiscalidad

petrolera de los grandes países consumidores y el de los traders72, nuevos

intermediarios en el mercado de crudo y de productos.

72 Los “traders” son los operadores de las “trading companies“ quienes son especialistas que cubren toda la operativa de exportación e importación. Una trading company compra en firme un producto en un país y lo vende en diferentes países en los que cuenta con red de distribución propia. Trabajan sobre todo en sectores de elevados volúmenes de producción como materias primas, productos semifacturados, metales, productos químicos, farmacéuticas genéricas, etc.



142

El primero de esos factores permite a los estados de los países consumidores

orientar de algún modo el consumo de crudo hacia los intereses de la política

energética del momento. La particularidad de la demanda de petróleo, en la

que entre el productor y el consumidor final existe un intermediario

determinante, el Estado consumidor, ha permitido a los grandes países

compradores de crudo mantener grados de poder de negociación frente a los

vendedores, pese a que dependen nuevamente fuertemente del petróleo.

En cuanto al segundo factor, la expansión del mercado spot de crudo en los

años 1980 tuvo dos grandes consecuencias. En primer lugar, aumentó la

cantidad de intervinientes en el mercado. Hoy actúan en él las empresas de los

países productores OPEP y no-OPEP, las de los países consumidores (desde

las grandes multinacionales a las empresas de menor tamaño) y las

sociedades de trading y de corretaje. En segundo lugar, se desarrollaron

diversos mercados paralelos al del spot -como el de futuro o de opciones- que

cumplen con el cometido de proteger a los actuantes contra los riesgos

generados por la gran volatilidad de los precios.

La importancia creciente del mercado spot y de los mercados paralelos han

transformado las relaciones entre los consumidores y los vendedores de crudo.

A los tradicionales actores dominantes de los mercados petroleros -las

empresas OPEP y las de los grandes países consumidores- se han sumado los

traders de crudo, que tienen una percepción de los precios completamente

distinta a la de los dos primeros. Para los traders petroleros las fluctuaciones

de los precios del crudo representan simplemente un riesgo del negocio que

puede ser cubierto recurriendo a los mercados futuros.

Mientras que las decisiones de los países de la OPEP respecto a los niveles de

producción son determinados por metas de participación en el mercado y por

metas de ingresos, así como por consideraciones políticas y de seguridad.

Además, en los países consumidores los precios del crudo son percibidos



143

fundamentalmente en función de los problemas de balanza comercial que

pueden generar sus fluctuaciones, además de razones de política económica y

de seguridad. De modo que esos nuevos actores, con una lógica de acción

radicalmente diferente a la de los actores tradicionales, ocupan un lugar

importante en el mercado petrolero, perturbando las relaciones existentes entre

vendedores y compradores.

En suma, las posibilidades de fiscalización sobre los productos derivados, que

dan márgenes de maniobra a los países consumidores y la diseminación de la

oferta de crudo por la entrada de los traders en el mercado, hacen también del

poder de negociación de los clientes una fuerza competitiva relativamente

intensa.



144

4.2. Resultados del análisis del entorno y las fuerzas competitivas del sector petrolero mundial actual que afectan a PDVSA 4.2.1. Con relación a los competidores dentro del sector: El análisis en el interior del sector nos permitió observar una concentración de

esfuerzos por maximizar la cadena productiva del sector petrolero. Esta

maximización obedece a la obtención de mayores benéficos económicos a

menor coste de producción. El sector aglutina dos grades grupos estratégicos,

las empresas estatales, y las empresas privadas. las primeras poseen ventajas

competitivas geológicas, y las segundas ventajas de orden organizativo-

financiero, ambos sectores ponen las reglas del juego del mercado petrolero

mundial; mientras compiten entre ellas. Bien sea a movimientos cruzados de

asociación e integración entre compañías trasnacionales y empresas

productoras estatales. Esta capacidad de dominios parciales del mercado

intensifican la rivalidad entre los dos grandes grupos estratégicos, elevando el

nivel de competitividad entre el sector público y privado que administran la

industria petrolera global.

4.2.2. Con relación a las relaciones con los proveedores: Se observa una evolución en la relación cliente – proveedor, donde las

empresas públicas o privadas del sector están evolucionando hacia estrategias

de diversificación de proveedores de servicios petroleros especializados, en

base a las necesidades que las empresas al desarrollar su cadena de valor

identifican. Esto permite a los administradores de las empresas generar

políticas de horizontalidad para sus organizaciones; subcontratando la

producción de bienes o servicios; mediante alianzas estratégicas con sus

proveedores. El poder de negociación entre las empresas del sector petrolero y

los proveedores se han intensificado, dando como resultado una dinámica

altamente competitiva.



145

4.2.3. Con relación a las amenazas de nuevos entrantes: Al sector petrolero actual, se ha identificado que el mercado petrolero esta

dominado por los Países de la OPEP y No OPEP que poseen sus reservas

naturales, o se encuentran asociados a través de sus empresas nacionales

tanto en el upstream como en el downstream de la industria. Básicamente aquí

las fuerzas compiten sobre las economías de escala, y las ventajas que el

marco legal de los países productores ofrezcan a las empresas del sector.

4.2.4. Con relación a las amenaza de productos sustitutivos: En el sector petrolero actual, se apreció que el esfuerzo de los compradores

de crudo, se orienta a una sustitución del uso de hidrocarburos fósiles por

fuentes de energía renovables (Eólica, hidráulica, Solar) para potenciar el uso

verde de la electricidad. Hasta la actualidad estas energías no abarcan más

que un 10% de la energía producida por el petróleo y el gas. El peligro de

desarrollo de sustitutos del petróleo es inminente y los estados consumidores

están invirtiendo en ello. Esta fuerza competitiva es las clara en intensidad,

pero al mediano y corto plazo.

4.2.5. Con relación al poder de negociación de los clientes:

Dentro del sector petrolero, se evidenció que la falta de control del sector por

parte de las empresas de los países productores y refinadores – OPEP y No

OPEP – permitieron que en los denominados shock de los precios del petróleo

(desde los años 70,80,90 y primera década de los 2000) aparecieran los

“trades companies” o “trades” los cuales asumieron el rol de comercialización

de los crudos en los mercados globales, generando esto un encarecimiento del

producto ante los clientes finales, y perdida de beneficios para las empresas

productoras y sus nacionales. Esta fuerza es actualmente dominante en el

mercado del sector.



146

En resumen, actualmente el mercado petrolero esta dominado por dos grandes

grupos de empresas dedicadas a desarrollar la cadena productiva de la

industria petrolera, en el ámbito geográfico que pueda accesar bien sea por vía

de sus propios activos (yacimientos) o por la vía de asociación estratégica con

la empresa productora o país dueño de los activos. Los desarrollos aguas

arriba y aguas abajo que actualmente determinan el rol de las empresas

petroleras orientan su propósito estratégico, permitiéndoles desarrollar sus

organizaciones orientadas hacia sus segmentos de mercado.

La volatilidad geopolítica del sector, aunado al desarrollo de nuevas

tecnologías para maximizar la explotación y producción, en pro de dar mayor

vida útil a los yacimientos de petróleo han generado una sobre oferta de

producto en el mercado global. Esta situación, sumada a los factores naturales

de la declinación de áreas maduras de explotación, han producido una caída

sostenida de los precios del crudo. Por lo que la intensidad relativa de todas las

fuerzas competitivas que intervienen en el sector generan “orden competitivo”

que equilibra el poder de mercado de cada uno de los grupos de interés que

intervienen en el sector.

En el corto plazo, por el contrario, se producirían grandes fluctuaciones de

estas fuerzas competitivas, como consecuencia de la guerra de precios, entre

los países OPEP y No OPEP, fomentadas por la oferta y la demanda de

petróleo son relativamente inflexibles al momento de colocar los precios en los

mercados a futuro. Por lo que serían necesarias grandes variaciones de estos

últimos para equilibrarlas. En caso de conseguir el equilibrio en el mercado, es

fundamental que los contratos de compra venta – tipo formula - en los cuales

se fijan para el largo plazo las cantidades negociadas de manera estables, pero

los precios están referidos al mercado spot, generando conflictos en la

estabilidad de los precios al corto plazo. Para que el mercado actual se

estabilice en una relación justa entre cliente – productor, el precio del crudo en

los mercados debe alinearse con respecto al costo de producción del petróleo,

generando así al mediano y largo plazo una estabilidad en el sector.



147

CAPÍTULO V.

DIAGNÓSTICO DEL

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL

GOBIERNO CORPORATIVO DE

PETROLEOS DE VENEZUELA S.A (2004-2014)



148

5. Diagnóstico del Diseño y Organización del Gobierno Corporativo de Petróleos de Venezuela S.A (2004-2014) Este período se caracteriza por una reestructuración de la Corporación

Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA), que se ejecuto, entre enero del año

2003, y finalizó en Junio del año 2004. El objetivo de la reorganización, según

PDVSA, era descentralizar la empresa y hacerla más eficiente; y poder así,

cumplir el propósito estratégico del Estado venezolano, - bajo una premisa

ideológica socialista - en unificar la política petrolera nacional, bajo una óptica

de desarrollo sustentable, como consecuencia de las políticas de

externalización y privatizaciones que amenazaban al sector, antes del paro

petrolero.

Luego de la reorganización, hubo cuatro (4) cambios en la junta directiva de

PDVSA (años: 2004, 2008, 2012 y 2014), donde en algunos de esos cambios,

se realizaron ajustes estatutarios para adaptarse a los planes de negocios que

la corporación lideraba, en éste período llamado “la Nueva PDVSA Socialista”

bajo el lema “PDVSA es del pueblo”

Estos cambios realizados a nivel de diseño y organización, así como el

funcionamiento de su Directorio o Junta Directiva no han sido estudiados, ni

analizados bajo una óptica de verificar, si la estructura actual del gobierno

corporativo de PDVSA cumple al menos con los requisitos mínimos de diseño

para el buen gobierno corporativo de las empresas públicas estatales. Lo que

en teoría le daría la fortaleza a la corporación para desarrollar sus directrices

estratégicas, en pro de mejorar los rendimientos económicos para el Estado, y

gestionar la empresa con criterios de eficiencia, eficacia y transparencia ante

sus Stakeholders

Para identificar si el diseño y organización del gobierno corporativo de PDVSA

se ajusta con los estándares mínimos necesarios con relación a las mejores

prácticas del gobierno corporativo para empresas del Estado, se elaboró una



149

lista de chequeo (Ver anexo 1), basada en los lineamientos para el buen

Gobierno Corporativo de Empresas Propiedad del Estado (EPE) de la OECD

(2006), y la guía de la CAF (2012). La lista fue estructurada bajo seis (6)

principios que del buen gobierno corporativo de las EPE:

I. Marco legal y regulatorio al cual están sujetas

II. Grado en que el representante de la propiedad ejerce su rol de manera

efectiva;

III. Conformación del Directorio

IV. Transparencia y revelación de información;

V. Existencia y trato equitativo de accionistas minoritarios (en caso que

existan);

VI. Resolución de conflictos.

En una perspectiva más amplia, los principios contienen una serie de criterios

que establecen el cumplimiento o no, por parte de la empresa de un buen

diseño de su gobierno corporativo. Permitiendo de esta manera establecer las

fortalezas y debilidades que permitan proponer las estrategias de mejora de su

diseño y funcionamiento actual.

5.1. Descripción general de la Corporación Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

5.1.1 PDVSA, Su propósito estratégico y empresa estatal integrada del sector petrolero con posicionamiento mundial. En el año 1976, Petróleos de Venezuela S:A se constituye como empresa

estatal pero con forma jurídica de derecho privado. Su propósito estratégico es

ejercer todas las actividades de la industria petrolera nacionalizada, como

exploración del territorio nacional e internacional en busca de petróleo, asfalto y

demás hidrocarburos; explotación de yacimientos, manufactura o refinación,

transporte por vías especiales y almacenamiento; comercio interior y exterior



150

de las sustancias explotadas y refinadas. PDVSA esta posicionada en el

puesto numero quinto como empresa petrolera mundial73

5.1.2. Datos generales de la empresa

Tabla 5.1: Datos de interés de la corporación PDVSA.

País Republica Bolivariana de Venezuela (RBV)

Accionistas 100 % de propiedad del Estado Venezolano

Ente gubernamental apoderado Ministerio del Poder Popular de Petróleo y Minería

Numero de Empresas de la Corporación

Son 37 empresas sociedades anónimas. Nacionales: PDVSA Petróleo, PDVSA Gas, Corporación Venezolana de Petróleos(CVP), PDV Marina, INTEVEP, BARIVEN, PDVSA Servicios, PDVSA Desarrollo Urbano, PDVSA Gas Comunal, PDVSA Industrial, PDVSA Social, Petrobicentenario, PDVSA TV, PDVSA Agrícola, PDVSA Ingeniería y Construcción, DELTAVEN, Petroanzoategui, Petromiranda, Petrocedeño, Petrocumaremo, Petrojunín , Petrodelta, Petroregional, Petrocabimas. Internacionales: CITGO, PDVSA América, PDV Europa, PDV Holding Inn (USA) PDVSA UK, PDV Insure C.O (Bermudas) Refinería Isla S.A ( Curazao) PDVSA Marketing International (Panamá) VENEDU Holding (Curazao) Properrnyn BV (Holanda) PDVSA China Ltd.

CAPACIDAD INSTALADA : ACTIVOS GEOLOGICOS, BALANCES FINANCIEROS, INFRAESTRUCTRA, RECURSOS HUMNOS Y CAPACIDAD

INSTALADA PARA COMERCIALIZACION DE HIDROCARBUROS

Fuente: Informe de Gestión de PDVSA, (2014).

73 Petroleum Intelligence Weekly, 16 de noviembre de 2015.



151

5.1.3. Gobierno Corporativo de PDVSA. I. Asamblea de Accionista Su función es ejercer la suprema dirección y administración de PDVSA. El

Ministerio del Poder Popular de Petróleo y Minería es el apoderado del Estado,

para aprobar o improbar el informe anual de la Junta Directiva, los

presupuestos consolidados de inversiones y de operaciones de PDVSA y de

las sociedades o entes afiliados y, dictar los reglamentos de organización

interna. Desde su creación no ha variado sus atribuciones.

II. Junta Directiva La Junta Directiva es el órgano administrativo de PDVSA con las más amplias

atribuciones de administración de la corporación, siendo responsable de

convocar las reuniones con el Accionista, preparar y presentar los resultados

operacionales y financieros al cierre de cada ejercicio económico. En el año

2004, Junta Directiva crea la figura de comités para la formulación y

seguimiento de las estrategias operacionales, económicas y financieras de las

diferentes filiales y empresas. Así, como distribuye las responsabilidades de

enlace a cada Director de la junta para que sea el responsable directo de una

unidad de negocio, adicional a sus funciones de la junta directiva.

I. Comité Ejecutivo:

El comité ejecutivo es el órgano administrativo de gobierno inmediatamente

inferior a la Junta directiva de Pdvsa. este comité posee las mismas

atribuciones y competencias de la Junta directiva, según la resolución de la

Junta directiva n° 2008-20 del 12 de septiembre de 2008, salvo en lo relativo a

la aprobación del presupuesto, informe de gestión y cualquier otra decisión



152

vinculada al endeudamiento de la corporación, las cuales deben ser ratificadas,

para que surtan efectos legales, por la Junta directiva.

Gráfico 5.1: Organigrama del Gobierno Corporativo de PDVSA (2004 – 2008)

Fuente: Informe de Gestión de PDVSA, 2014. Elaboración Propia, 2015.

5.1.3.1 Ajustes realizados en la Junta Directiva de PDVSA entre los años 2004 y 2014 En la revisión de los informes de gestión, y resoluciones oficiales sobre los

nombramientos de la Junta directiva de PDVSA en el período a estudiar, se

evidencio que hubo tres (3) cambios en la composición de cargos directivos

(ver Tabla 5.2) sin alterar el numero máximo aprobado originalmente ( mínimo

7 miembros hasta un máximo de 13 miembros). De igual forma, se

incorporaron nuevas responsabilidades a la junta, con respectos a las

originales, al momento que se crearon los comités operativos (2004), se le

dieron responsabilidad de enlace con las unidades de negocio (empresas o

filial) a cada director, adicional a sus funciones de la junta(2004) y las



153

correspondientes a la función de controlar la gestión del comité ejecutivo, que

posee las mismas funciones de la Junta Directiva, salvo la convocatoria del

accionista, aprobación presupuestaria y endeudamiento de la corporación

(2008). Este hecho por cierto, contradice los principios organizativos de un

buen gobierno corporativo. Tabla 5.2: Ajustes en la composición del Directorio de la Junta Directiva de PDVSA, entre

los años 2004 – 2014, con relación al Directorio Original (1976)

JUNTA DIRECTIVA

1976-2003 2004 - 2008 2008 - 2012 2013 - 2014

COMPOSICON DEL DIRECTORIO

Presidente Vicepresidentes

7 Directores Internos 3 Directores Externos

Presidente 2 Vicepresidentes






PERÍODO Y TERMINO

2 años de período Puede ser renovado ó hasta que haya cambio en la Junta

Directiva

2 años de período Puede ser renovado ó

hasta que haya cambio en la Junta Directiva


Directiva


Directiva

RESPONSABILIDADES Y ROLES

§ Administración de la corporación,

§ Responsable de convocar las reuniones con el Accionista,

§ Preparar y presentar los resultados operacionales y financieros al cierre de cada ejercicio económico

§ Cada Director tiene asignado la responsabilidad de enlace con cada unidad de negocios de la corporación, adicional a sus funciones




§ Cada Director tiene asignado la responsabilidad de enlace con cada unidad de negocios de la corporación, adicional a sus funciones




§ Cada Director tiene asignado la responsabilidad de enlace con cada unidad de negocios de la corporación, adicional a sus funciones.

§ Controla la gestión del Comité Ejecutivo




§ Cada Director tiene asignado la responsabilidad de enlace con cada unidad de negocios de la corporación, adicional a sus funciones.

§ Controla la gestión del Comité Ejecutivo

Fuente: Resoluciones y nombramientos de la Junta Directiva de PDVSA, (2004-2014) Elaboración propia, 2015.



154

5.2. Análisis del diseño y organización del gobierno corporativo de PDVSA, mediante la aplicación de la lista de chequeo estructurada bajo seis (6) principios que del buen gobierno corporativo de las Empresas Propiedad del Estado, referido por la OECD y la CAF.

La elaboración de la Lista de Chequeo pretende estructurar los principios antes

mencionados para medir el cumplimiento o no, de los criterios que conforman

las buenas prácticas del gobierno corporativo de las EPE, que por analogía

deberían estar presente en el gobierno corporativo de PDVSA.

La aplicación del mismo se realizo validando cada criterio con relación a las

fuentes documentales, entrevistas y observación activa del investigador debido

a que no toda la información requerida para una revisión concienzuda era de

libre acceso (confidencial) En éste sentido, los resultados se analizan de

forma referencial más que factual. En cualquier caso, ésta lista sigue teniendo

valor como herramienta para identificar algunas de las deficiencias generales

que pueden encontrarse en este tipo de organizaciones públicas y hacer las

propuesta de mejora para el diseño y políticas al respecto.

La lista de chequeo, valida los siguientes principios de diseño, organización y

funcionamiento del buen gobierno corporativo, a saber:

I. Marco legal y regulatorio.

II. Función de la Propiedad del Estado.

III. Directorio y administración de la Junta Directiva.

IV. Transparencia y revelación de información “accountability”

V. Derecho del accionista o accionistas (en caso que existan)


Cada principio esta estructurado por unos criterios definidos en forma de

pregunta, para medir el cumplimiento o no del buen funcionamiento del

gobierno corporativo (ver anexo 1) a las que se le atribuye un punto a cada



155

uno. Posteriormente este resultado inicial se transforma a una base de valor

porcentual de cumplimiento por cada criterio. Para obtener el valor porcentual

de cumplimiento de todos los criterios por parte de PDVSA, los resultados

obtenidos en cada principio se ponderan mediante la media porcentual para

obtener el grado de cumplimiento del buen gobierno corporativo sobre la base

del 100%.

5.2.1. Resultados de la aplicación de la Lista de chequeo en el gobierno corporativo de PDVSA

El análisis de resultados de la aplicación de la lista de chequeo se hace por

cada principio del buen gobierno corporativo, una vez concluido el análisis

individual, se realiza el análisis apreciativo del porcentaje de cumplimiento por

parte de PDVSA del buen gobierno corporativo.

5.2.1.1. Principio del Marco legal del Gobierno Corporativo de PDVSA

En este principio que estudia las regulaciones legales que deben aplicar como

criterios de un buen diseño y funcionamiento del gobierno corporativo, PDVSA

obtuvo un valor porcentual de cumplimiento del 50% de los criterios que

conforman este elemento para la corporación. Se evidencia que hay debilidad

en el no cumplimiento por parte del Estado venezolano en tener una norma

legal que garantice la separación del rol de Estado propietario y el de regulador

del mercado. También se evidencia que el gobierno corporativo de PDVSA, no

cuenta con regulaciones que le permitan obtener condiciones de financiamiento

especiales o distintas a las de la empresa privada, ante la banca publica o

privada. Esto quiere decir, que no existe distingo al momento de pedir

financiamiento para la gestión empresarial. De igual forma, con las

regulaciones de los derechos de importación y exportación, PDVSA debe pagar

los tributos a la hacienda publica en iguales condiciones que la empresa

privada, a pesar de poder obtener condiciones ventajosas por ser empresa

publica. Su mayor fortaleza es tener un marco legal propio del sector de los



156

hidrocarburos líquidos y gaseosos, ser empresa regida por el derecho privado

y tener su estructura legal corporativa aprobada oficialmente.

5.2.1.2. Principio de la Función de la Propiedad del Estado del Gobierno Corporativo de PDVSA. En este principio que estudia la claridad en identificar al representante de la

propiedad del Estado, el cual aplica, en los distintos criterios de un buen diseño

y funcionamiento del gobierno corporativo de PDVSA, donde la corporación

obtuvo un valor porcentual de cumplimiento del 100% . Aquí existe una gran

fortaleza para el gobierno corporativo de PDVSA, en vista que esta claro que

es una empresa de propiedad del Estado venezolano, y su apoderado ante la

asamblea de accionistas es el Ministerio del Poder Popular del Petróleo y

minería. Posee una junta directiva independiente del propietario, permitiéndole

a la corporación autonomía operacional.

5.2.1.3. Principio del diseño, organización y administración del Directorio como órgano del Gobierno Corporativo de PDVSA. En este principio que estudia el diseño, funcionamiento y la dirección

estratégica para la corporación, en base a los distintos criterios del buen

gobierno corporativo, donde PDVSA obtuvo un valor porcentual de

cumplimiento del 56%. La primera debilidad es PDVSA no tiene un Directorio

de nombramiento escalonado que permita separar el ciclo electoral de

selección de autoridades políticas del ciclo de selección de directores,

fortaleciendo la independencia de la Junta Directiva, y por ende peligra la

continuidad de gestión. Ejemplo de ello es que los nombramientos del

presidente de Pdvsa son hechos por el presidente de la república.



157

Otra debilidad es que no existen: Directores independientes, generalmente

estos directores externos viene u ocupan cargos en el Poder Ejecutivo, lo cual

hace que PDVSA sea proclive a recibir presiones no siempre congruentes con

sus fines comerciales. Se carece de un órgano que regule los procesos de

nombramiento de los directores, si se cuenta con requisitos para su selección,

sus remuneraciones e incentivos, así como los mecanismos de promoción o

remoción del cargo. En la llamada “vieja PDVSA” existió la oficina de

Remuneraciones, incentivos de la Dirección Ejecutiva, conocida como RIDE,

adscrita administrativamente a la Presidencia de la Junta Directiva, y

funcionalmente a la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos. Fue eliminada

por un símbolo de la mal llamada Meritocracia petrolera.

La estructura del directorio no esta bien estructurada por carecer de miembros

suplentes y por no tener separada la gestión operativa de la empresa de su

dirección, entiéndase de los roles de estratégicos que deben tener los

directores.

Su mayor fortaleza es tener la autoridad e independencia, así como el balance

de conocimientos y experiencia que le permita definir de forma autónoma,

efectiva y con una visión de largo plazo los lineamientos de políticas

planteados por el propietario y sobre los cuales se evaluará la gestión de la alta

gerencia de sus empresas y filiales operativa.

5.2.1.4. Principio de transparencia y revelación de información “accountability” del Gobierno Corporativo de PDVSA.

Este principio que fundamenta el modelo de “corporate governance” o

gobernanza corporativa, que permite promover una gestión eficiente de la

empresa pública. En este punto, se observó por parte de PDVSA. cumplimiento

del 54,54 % de los criterios del buen gobierno corporativo. Básicamente

encontramos un equilibrio entre tener un sistema de auditoria interna, auditoria

financiera externa e independiente aplicando las normas contables



158

internacionales, que permiten a la corporación homologar sus estados

financieros con el resto de las empresas petroleras que se cotizan en los

mercados de valores.

La debilidad esta en la falta de divulgación publica de los lineamientos para

presentar los resultados financieros, la falta de un informe anual del gobierno

corporativo, donde se observen indicadores de desempeño y eficiencia del

cumplimiento o no, de las directrices estratégicas. Esto permitiría la

transparencia para salvaguardar los acuerdos del accionista, en este caso el

Estado.

La interacción y procesos de consultas con grupos de interés no está

contemplada en ninguna disposición legal o reglamento interno de la

corporación.

No se evidenció un código de ética propio de PDVSA, existe la filosofía de

gestión (Visión, Misión y Valores Corporativos) pero más allá de las

declaraciones formales, no hay ningún lineamiento por parte del gobierno

corporativo de impulsar una política de transparencia en la gestión estratégica

de la corporación.

5.2.1.5. Principio de los derechos de los accionistas del Gobierno Corporativo de PDVSA. Este principio argumenta la conformidad de tener múltiples accionistas o un

único accionista. En el caso de PDVSA se cumple que el Estado es el único

accionista, y posee el control del 100% sobre la asamblea de accionistas. El

resultado del cumplimiento de los criterio es del 53,84%. Es importante aclarar

que este principio evalúa la participación del gobierno corporativo, cuando las

empresas estatales se han abierto a participaciones conjuntas con el sector

privado bien sea para acometer expansiones de capital para llevar a cabo



159

proyectos de inversión o falta de recursos para impulsar sectores estratégicos

de la economía.

En relación con los derechos y trato equitativo de los accionistas, el Estado se

ve obligado a asistir a las Asambleas Generales de Accionistas, puesto que las

empresa públicas están sometidas a las disposiciones del Código de Comercio

que contemplan la asistencia como mandataria. Las condiciones bajo las

cuales el Estado debe ejercer sus derechos de propiedad no se encuentran

contempladas en ninguna normativa interna o legal.

En este particular PDVSA demostró que la Junta general de accionistas de la

corporación posee su reglamento, agenda de trabajo, facilita la delegación de

voto en su Junta directiva y existe la responsabilidad legal de los

administradores de la corporación. Siendo elementos de diseño y

funcionamiento del buen gobierno corporativo de PDVSA.

5.2.1.5. Principio de la resolución de conflictos del Gobierno Corporativo de PDVSA.

Este principio básicamente evalúa si en el diseño y/o funcionamiento del

gobierno corporativo de las empresa públicas adopta cláusulas de compromiso

de sumisión al arbitraje para la resolución de controversias en el seno de la

empresa, a excepción de aquellos asuntos cuyo tratamiento se encuentre

reservado por la legislación o la justicia ordinaria y/o administrativa.

Sobre el particular, PDVSA obtuvo un 33,33% de cumplimiento con los criterios

de diseño y funcionamiento del buen gobierno corporativo, específicamente en

evidenciar que existen comités disciplinarios internos, ej. Comité laboral, comité

de accidentes ocupacionales, comités de gestión ambiental donde se resuelven

las problemas de índole operativo y disciplinarios por incumplimiento de las

normas y procedimientos de trabajo.



160

Se evidencio que el gobierno corporativo de la corporación no tiene

mecanismos alternos a la resolución de conflictos, así como la contratación de

órganos o asesores externos para este propósito.

5.2.1.6. Consideraciones sobre el diseño, organización y funcionamiento del gobierno corporativo de PDVSA a luz de los resultados obtenidos por la aplicación de los criterios de la OCDE y CAF.

En base al objeto de estudio, se pretendió hacer una revisión sistemática de los

criterios del buen gobierno corporativo en PDVSA. Al momento de medir al

gobierno corporativo en su totalidad, se obtuvo que la media porcentual

ponderada de los seis (6) principios para el buen gobierno corporativo para

empresas públicas; la corporación se ubica en valor porcentual aproximado del

58% de cumplimiento de los diferentes criterios de diseño, organización y

funcionamiento del gobierno corporativo de PDVSA.

Este porcentaje de cumplimiento nos indica que PDVSA se encuentra por

encima del promedio del desempeño y ejecución de practicas relacionadas al

buen gobierno corporativo. Evidentemente el enorme potencial de

oportunidades para la iniciativa de rediseñar y mejorar el desempeño, la

productividad y la sostenibilidad de la corporación y sus empresas filiales

nacionales e internacionales, que consideren conveniente sumarse a la

búsqueda de mayor gobernanza corporativa inspiradas en los principios y

criterios evaluados en la temática tratada por ésta investigación .



161

5.3 Análisis estratégico interno del diseño, organización y funcionamiento del gobierno corporativo de PDVSA. Una vez, analizado el entorno competitivo de la corporación, y haber

identificados los criterios del buen gobierno corporativo que cumple y no

cumple PDVSA, con relación al diseño y funcionamiento de su gobierno

corporativo actual. Se realizó un análisis estratégico del objeto de estudio,

donde se identifican: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del

gobierno corporativo de PDVSA.

Tabla 5.3: Matriz FODA del gobierno corporativo de PDVSA (2004-2008)

Oportunidades Amenazas • El Estado garantiza marco legal del sector

petrolero

• Mercado en crecimiento tanto nacional como

internacional.

• Auditoria financiera externa, con estándares

internacionales

• Reservas probadas de crudos pesados por el

orden de 300 MMBP

• Capacidad de endeudamiento

• El estado venezolano no tiene norma legal que garantice la separación del rol de Estado propietario y el de regulador del mercado.

• Situación política y económica del País

• Alta volatilidad de los precios del petróleo

• Falta de seguridad jurídica ante nuevas

inversiones en el sector petrolero. • El Estado no da prerrogativas a PDVSA para

las excepciones fiscales como empresa publica.

Fortalezas Debilidades • Marco legal del sector hidrocarburos.

• Sistema de auditoria interna

• Elaboración de publicación e informes de

gestión

• Junta Directiva con reglamento interno.

• Responsabilidades de la alta gerencia

definidas

• Asamblea de accionista con su reglamento

interno

• Plan estratégico elaborado

• Órganos del gobierno corporativo identificaos

• No existe informe anual del gobierno

corporativo

• No existe separación entre la gestión

operacional y la dirección estratégica por parte

de los Directores.

• No existen los Directores independientes

• No existe un sistema de incentivos para los

miembros del directorio.

• Reglamento del directorio no esta publicado.

• No existe un consejo de administración

• Ausencia de código de ética y transferencia




162

5.3.1 Estrategias DAFO para mejorar el diseño, organización y funcionamiento del Gobierno Corporativo de PDVSA. Estas estrategias permiten develar los factores claves de éxito con la idea de

seleccionar las estrategias corporativas que , aprovechando las oportunidades

que brinda el entorno y obviamos sus amenazas permitiendo así, alcanzar los

objetivos propuestos en esta investigación de forma más eficaz.

5.3.1 Formulación Estratégica DAFO

Estrategia ofensiva (fortalezas + oportunidades): Proponer un proyecto de

mejora para el gobierno corporativo de PDVSA, como modelo alternativo

basado en los principios de corporate governance de la ECDE y CAF.

Presentar ante la Junta Directiva para su consideración y aprobación.

Estrategia defensiva (fortalezas + amenazas): Planteamiento de un proceso

de evaluación interna y externa de los resultados de la gestión del gobierno

corporativo partiendo del cumplimiento de los principios de buen gobierno

corporativo, y así comenzar un proceso mejora en los órganos que lo integran.

Estrategia de reorientación (debilidades + oportunidades): Revisión del papel

de la Junta Directiva y los roles de sus Directores, con la finalidad de separar

las gestiones operativas, de las directrices estratégicas. Con la finalidad de

delegar a la alta gerencia responsable de los negocios la operatividad de la

corporación, y así posicionar el valor estratégico de la gestión en los órganos

de dirección del gobierno corporativo.

Estrategia de supervivencia (debilidades + amenazas): Búsqueda de apoyos

externos para iniciar una auditoria de gestión del gobierno corporativo, y así

promover la incorporación de los principios del buen gobierno corporativo.



163

CAPÍTULO VI.

PROPUESTA DE MEJORA PARA

EL GOBIERNO CORPORATIVO DE

PETROLEOS DE VENEZUELA S.A



164

6. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO DE GOBIERNO CORPORATIVO DE PETROLEOS DE VENEZUELA S.A (PDVSA)

La propuesta de mejora se elaboró partiendo de los resultados del diagnóstico

estratégico del diseño organizativo del gobierno corporativo de PDVSA , entre

los años 2004 y 2014.

Los resultados obtenidos para elaborar la propuesta, se analizan bajo la óptica

de las siguientes premisas:

I. El concepto de gobierno corporativo para las empresas propiedad del

Estado, promovido por la OCDE-CAF: el Gobierno Corporativo es

definido ampliamente como la correcta asignación de poderes y

responsabilidades entre el directorio, la administración y los propietarios

de una empresa. (Andrés Bernal et al. CAF, 2012)

II. La relación existente entre las teorías del planteamiento estratégico y la

adaptación de la estructura74 y la eficiencia del gobierno corporativo de

PDVSA.

El análisis del diagnóstico se sustenta en las variables que determinan los

modelos teóricos y conceptuales del diseño organizativo estratégico, a saber:

“Las fuerzas del mercado, la ventaja competitiva y la posición estratégica que

posea la empresa” (Porter, 2008) “Las Leyes, restricciones y reglas que rigen al

sector donde se desempeña la empresa”(Smircich y Stubbart, 1985), “el

diseño y rediseño de la organización, de los procesos o actividades; que haya

experimentado la empresa, así como la identificación de la cadena de valor que

impulse el propósito estratégico de la empresa”(Minztberg,1993) así como

74 La adaptación de la estructura a que nos referimos en las premisas para formular la propuesta de mejora, se sustenta en el planteamiento que hace Minztberg (1993),sobre la implantación de la estrategia. Entendiendo la estrategia como la orientación y alcance de una organización a largo plaza, que consigue alcanzar una ventaja del entorno cambiante mediante la configuración de recursos y competencias con la intención de satisfacer las expectativas de los grupos de interés o “stakeholders” (Johnson, 2010)



165

también, “los factores de poder que existan en la organización, y ellos pueden

sustentarse por una ideología” (Pfeffer, 1992).

El diagnóstico nos permitió identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas que afectan el desempeño del gobierno corporativo de PDVSA,

(años 2004 – 2014) ejemplo de ello, a manera de referencia, es:

I. No existe un marco legal que le facilite al gobierno corporativo de

PDVSA, obtener condiciones de financiamiento especiales o distintas a

las de la empresa privada, ante organismos públicos o privados. Esto

afecta la capacidad de negociación y pago de aranceles por importación

de bienes y servicios, afectado los costos de producción ( Amenaza)

II. Una debilidad para PDVSA es no tener una Junta Directiva (Directorio)

de nombramiento escalonado que permita separar el ciclo electoral de

autoridades políticas; del ciclo de selección de directores. De este modo

se fortalece la independencia política75 de la Junta Directiva, y por tanto

se garantiza la distancia del peligro de la interrupción de la gestión, cada

vez, que haya un cambio de político. Ejemplo de ello son los

nombramientos de la Junta Directiva PDVSA -en pleno- por el

Presidente de la República de turno. En este período en particular, la

alta gerencia es obediente 100% a los lineamientos políticos ideológicos

del gobierno autocrático de cohorte “socialista” que ha generado

ineficiencia en el manejo de los recursos económicos, humanos y de

obligatorio cumplimiento para incrementar la producción de crudos, y

generar mayor riqueza para los verdaderos propietarios de PDVSA, los

ciudadanos venezolanos.

Una vez hecha referencia sobre algunos hallazgos que generan controversias

en los actores políticos y los diferentes actores de la sociedad civil venezolana,

75 Nos referimos a la independencia política que deben tener los Directores ejecutivos y externos de los gobiernos de turno, en vista que gerencia no es instrumento neutro, sino que también toma posición, con respecto alguna ideología dominante del gobierno, el cual se siente propietario de la administración pública y los recursos de la nación.



166

sobre los excesos que cometió el gobierno de Hugo Chávez, y que ahora con

mayor fuerza promueve el sr. Nicolás Maduro, en politizar los altos funcionarios

y cuadros gerenciales de la administración publica, y en el caso de PDVSA, a

ser brazo ejecutor de políticas partidista, descuidando su propósito de

generación de riqueza.

Retomando; la temática de la propuesta de mejora para el gobierno corporativo

de PDVSA, es importante mostrar el modelo teórico conceptual de la estructura

organizativa del buen gobierno corporativo organizativo “corporate governance”

que promueve la ODCE-CAF, para las empresas propiedad del Estado. Como

punto de referencia para la elaboración de la lista de chequeo que sirvió de

instrumento para evaluar el cumplimiento o no, de las premisas del buen

gobierno corporativo por parte de PDVSA, dando así los resultados

complementarios para establecer la relación entre adaptación de la estructura y

la eficiencia del gobierno corporativo de PDVSA.

En suma , la propuesta de mejora se centra exclusivamente en los aspectos

señalados de gobierno corporativo. Dejemos al margen para investigaciones

los contexto, modelos e relaciones, sistemas de partidos políticos y función

publica y gestión del sector público de la economía.

Se trata de contribuir modestamente, contribuir a la mejora de la gestión de

centralizada, sin proponer, ni pretende introducir cambios radicales de , aunque

si de estrategia y de funcionamiento.



167

6.1. Modelo teórico conceptual de la estructura organizativa del buen gobierno corporativo organizativo “corporate governance” que promueve la ODCE-CAF, como diseño alternativo para la adaptación de la estructura y la eficacia del gobierno corporativo de PDVSA. Cada uno de los aspectos relacionado con el objeto de estudio: el diseño del

gobierno corporativo de PDVSA (2004-2014). De esta manera, su carácter

descriptivo busca ordenar, condensar y codificar toda la información posible y

relevante dentro de la teoría de la organización ligada con el diseño de la

estructura organizativa, que haga viable justificar todos los elementos que

conforman el modelo teórico propuesto por la ODCE-CAF(2012). Este modelo

se basa en las siguientes seis (6) premisas:

I. Marco legal y regulatorio al cual están sujetas

II. Grado en que el representante de la propiedad ejerce su rol de manera

efectiva;

III. Conformación del Directorio

IV. Transparencia y revelación de información;

V. Existencia y trato equitativo de accionistas minoritarios (en caso que

existan);


Estas se orientan bajo la perspectiva de las teorías orgánica y burocrática, que

se manejan en el diseño organizativo de las empresas públicas, y dada a la

dinámica de los cambios en las organizativos que experimentan en su ciclo de

vida -que por lo general- son de cambio orgánico contingente76.

Desde un enfoque contingente, se parte del supuesto que existen

determinantes variables externas e internas a la organización que actúan como

76 Donaldson (1996, 2001) sugiere que la teoría contingente tiene tres elementos que conforman el centro de su paradigma: 1) Hay una asociación entre los factores de contingencia y la estructura de la organización; 2) las contingencias determinan la estructura, si cambian aquellas cambia la estructura organizativa; y 3) existe un nivel de ajuste necesario de las variables estructurales para cada nivel de contingencia que conduce a un alto nivel de desempeño. Por consiguiente un desajuste lleva a un bajo desempeño.



168

variables incidentes en la efectividad organizativa, impactando tanto en el

diseño estructural como en el comportamiento de las formas organizativas, tal y

como se evidencia en los resultados del diagnóstico estratégico de nuestra

investigación.

Nuestra propuesta de organización promovida, de acuerdo a las normas de la

ODCE-CAF, es un diseño alternativo para el gobierno corporativo de PDVSA,

como referencia la teoría contingente. La misma afirma que el diseño de la

organización y la maximización de su desempeño vienen dados por el ajuste

entre las variables estructurales con factores internos y vinculados al entorno.

Dicha teoría toma la visión que esos factores determinan la naturaleza de los

diseños y los procesos organizativos (Chapman, 1997; Donaldson, 2001; Child

et al., 2003; Sillince, 2005; Peris et al., 2006), con lo cual busca comprender el

funcionamiento de una empresa bajo diversas condiciones y desarrollar por

consiguiente, los modelos estructurales óptimos para cada caso (Lawrence y

Lorsch, 1967, 1976; Donaldson, 2001; Zapata, 2006; Simon, 2007). Por lo

tanto, cuando se estudia la forma de organización más eficiente bajo los

postulados del enfoque contingente, se observa que la empresa puede

configurarse de distintas maneras y ninguna de ellas resulta taxativamente la

mejor en todas las circunstancias o situaciones contextuales conocidas,

elemento aún más difícil de contrastar en la medida que las organizaciones se

hacen complejas, como es el caso de PDVSA.

El modelo contingente planteado por (Russell, Robert y Russell, Craig. 1992)

hace énfasis sobre el carácter determinista de un conjunto de factores, como

causas principales en la estructuración de la organización, deja un papel

relativamente más subordinado a la actuación y discrecionalidad de sus

directivos o gerentes. Se entiende entonces, que el entorno y los subsistemas

internos de cada organización al ser de alguna manera específicos, sirven de

insumos para estructurar su diseño interno. De acuerdo a ello, en algunas

organizaciones las operaciones podrían ser más uniformes como consecuencia

de su misma naturaleza y ambiente relativamente estable, propiciando un



169

esquema de diseño estructural bajo una jerarquía rígida, con un sistema de

planificación y control precisos y un alto grado de formalización. Como lo

presentamos en la siguiente gráfico.

Gráfico 6.1: Organización Propuesta para Gobierno Corporativo de PDVSA

Este organigrama propuesto, refleja el diseño alternativo del gobierno

corporativo propuesto sobre las premisas emanadas por OCDE-CAF, y que al

conceptualizar su contexto y relacionarlo con los órganos de dirección del

gobierno corporativo actual de PDVSA, se adaptaría de forma contingente de la

siguiente forma: Junta de Asamblea del Accionista, Junta Directiva de PDVSA

y el Comité Ejecutivo de Dirección. El esquema de relaciones entre los nuevos

órganos estaría retomando la visión estratégica y táctica que debe privar en la

gestión ejecutiva del gobierno corporativo de la corporación, que actualmente

adolece (ver gráfico 6.1). Abajo dos áreas diferenciadas, la estratégica y la

operativa, y una de esta última de las dos primera.



170

Ello, remedia la confusión del “melting pot77” o” totum revolutum78” que es el

actual organigrama de PDVSA, donde no hay distinción entre los operativo y lo

estratégico. Aquí se sigue la máxima creencia de que la estructura sigue la

estrategia, y no inversamente79. Como se puede apreciar en el grafico 6.2.

Gráfico 6.2: Modelo conceptual de relaciones entre los órganos que conforman el gobierno corporativo de PDVSA propuesto (ex novo)

Fuente: Elaboración propia, 2015.

77 Melting pot, o crisol de razas; es La analogía lleva implícita la idea positiva de que se produce una convivencia armoniosa, o incluso una unificación a través del mestizaje o la asimilación por oposición a la separación en ghettos o de la segregación racial o política (apartheid) 78 literalmente todo revuelto. Revoltijo (RAE) 79 Aquí nos referimos a la implantación de la estrategia, según Minztberg (1993)



171

6.2. Propuesta de mejora para el gobierno corporativo de gobierno corporativo de Petróleos de Venezuela S.A

Los resultados obtenidos del diagnóstico estratégico del gobierno corporativo

de PDVSA, sobre las premisas de la OCDE-CAF, van a sistematizar la

propuesta de mejora a presentar.

6.2.1. Propuestas de mejora para el Marco legal del Gobierno Corporativo de PDVSA

I. Principio OCDE-CAF: Leyes y Regulaciones legales aplicables a la Empresas Públicas Estatales (EPE)

II. EPE aplicante: PDVSA. III. Resultado sobre cumplimiento de los criterios evaluados: 50%. IV. Tabla de acciones correctivas:

Evidencia Mejora propuesta

Existe una amenaza permanente del no cumplimiento, por parte del Estado venezolano, en tener una norma legal que garantice la separación del rol de Estado propietario y el de regulador del mercado.

Se propone a la Junta Directiva de PDVSA, elevar un anteproyecto de Ley o Reglamento que fije el rol del Estado como Propietario de PDVSA. Separando el rol del estado como regulador , en este caso: Que el Ministerio del Poder Popular de Petróleo y Minería(MPPPM) no sea el único apoderado que regule el control sobre la industria petrolera. Evitando de esta manera el conflicto de interés en las funciones estratégicas entre el MPPPM y PDVSA .

El gobierno corporativo de PDVSA, no cuenta con regulaciones que le permitan obtener condiciones de financiamiento especiales o distintas a las de la empresa privada, ante la banca publica o privada.

Se propone a la Vicepresidencia de Finanzas de PDVSA, la elaboración de un informe sobre los pagos por concepto de impuestos en los cuales, por ser empresa publica debería gozar de benéficos fiscales, que le permitan mantener los costos operacionales en su franja mas baja, sin impactar el costo barril.

Su mayor fortaleza es tener un marco legal propio del sector de los hidrocarburos líquidos y gaseosos, ser empresa regida por el derecho privado y tener su estructura legal corporativa aprobada oficialmente.

Se recomienda a la al gobierno corporativo de PDVSA hacer campañas de divulgación y mantener disponible de forma digital el marco legal disponible para a todo público.



172

6.2.2. Principio de la Función de la Propiedad del Estado del Gobierno Corporativo de PDVSA.

I. Principio OCDE-CAF: Claridad en identificar al representante de la propiedad del Estado,



Existe una fortaleza para el gobierno

corporativo de PDVSA, donde se evidencia

que es una empresa propiedad del Estado

venezolano, y su apoderado ante la asamblea

de accionistas es el Ministerio del poder

popular del petróleo y minería.

Posee una junta directiva independiente del

propietario, permitiéndole a la corporación

autonomía operacional.

Se recomienda a la al gobierno corporativo de

PDVSA hacer campañas de divulgación y

mantener disponible en su plataforma digital

interna y pública, los estatutos y reglamentos

de PDVSA y sus órganos que conforman el

gobierno corporativo.



173

6.2.3. Principio del diseño, organización y administración del Directorio como órgano del Gobierno Corporativo de PDVSA.

I. Principio OCDE-CAF: Diseño, funcionamiento del la dirección estratégica de la EPE



Existe la amenaza permanente sobre PDVSA que NO tiene un Directorio de nombramiento escalonado, lo que le permitiría separar el ciclo electoral de autoridades políticas del ciclo de selección de directores, fortaleciendo la independencia político-partidista e ideológico de los gobiernos de turno, de la Junta Directiva.

Arriesgando seriamente la continuidad administrativa de gestión operativa del gobierno corporativo.

Ejemplo de ello es los nombramientos del presidente y los directores de Pdvsa son hechos por el presidente de la república de turno.

Realizar el estudio de factibilidad que permita establecer las reformas del reglamento de la junta Directiva, con relación a la elección de sus miembros, su permanencia en el cargo, y los criterios de postulación de los directores internos y externos.

Por su carácter de derecho privado, PDVSA puede contratar personal especialista sin ninguna restricción, sino las que dan la leyes que rijan esa materia.

Existe la debilidad que no existe la figura Directores Externos independientes. Actualmente esas posiciones las ocupan Ministros del Poder Ejecutivo, lo cual hace que PDVSA sea proclive a recibir presiones no siempre congruentes con sus fines comerciales.

Se recomienda incorporar esta figura de Director Externo Independiente, fortaleciendo el concepto de gobernanza corporativa, permitiendo incorporar profesionales de reconocido conocimiento y experiencia asociada al sector petrolero, que no sean miembros de la industria y se lucren de actividad comerciales directas con ella.

Se carece de un órgano que regule los procesos de nombramiento de los Directores Externos Independientes, esta figura no existe en el gobierno corporativo de PDVSA

Se recomienda reactivar el Comité de Remuneraciones e Incentivos dela Dirección Ejecutiva (RIDE).



174

La estructura del directorio no esta bien estructurada por carecer de miembros suplentes, y por no tener separada la gestión operativa de la empresa de su dirección, entiéndase de los roles de estratégicos que deben tener los directores.

Ejemplo de ello, es que un mismo director, puede pertenecer a distintos comités operacionales, que dirigen ellos en apoyo a la gestión de la Junta Directiva. Esto ocasiona, ineficiencia del nivel directivo en solventar las decisiones de índole estratégica para PDVSA, como su reposicionamiento como país poseedor de las reservas mas grades de crudo pesado del mundo.

Se recomienda aplicar las mejores practicas para estructurar las funciones estratégicas de la Junta Directiva. De igual manera, se recomienda suprimir los comités operativos de la línea funcional y administrativa de la Junta directiva. Evitando así el descuido del rol principal de la junta: ser el órgano de administración y gestión estratégica de la corporación.

Su mayor fortaleza es tener la Junta Directiva con autoridad e independencia, así ́ como el balance de conocimientos y experiencia que le permita definir de forma autónoma, los lineamientos y políticas de largo plazo planteados por el propietario, y sobre los cuales se evaluará la gestión de la alta gerencia de sus empresas y filiales operativa.

Se recomienda, revisar periódicamente los estatutos y reglamentos de la Junta, para adaptarlos a los cambios continuos que experimenta las diferentes reorganizaciones del negocio.

De igual forma, mantener divulgado los documentos que certifican la independencia y autonomía de la gestión de la junta directiva



175

6.2.4. Principio de transparencia y revelación de información “accountability” del Gobierno Corporativo de PDVSA.

I. Principio OCDE-CAF: modelo de “corporate governance” o gobernanza corporativa, que permite promover una gestión eficiente de la EPE

II. EPE aplicante: PDVSA. III. Resultado sobre cumplimiento de los criterios evaluados: 54,54%. IV. Tabla de acciones correctivas:


Básicamente encontramos un equilibrio entre tener un sistema de auditoria interna, auditoria financiera externa e independiente aplicando las normas contables internacionales, que permiten a la corporación homologar sus estados financieros con el resto de las empresas petroleras que se cotizan en los mercados de valores.

Se recomienda a la junta Directiva fortalecer el comité de auditoria interna, administrativa y fiscal. Así, como en conjunto con el comisario evaluar a los auditores externos.

La debilidad en este principio de transparencia es la falta de divulgación publica de los lineamientos para presentar los resultados financieros, la falta de un informe anual del gobierno corporativo, donde se observen indicadores de desempeño y eficiencia del cumplimiento o no, de las directrices estratégicas. Esto permitiría la transparencia para salvaguardar los acuerdos del accionista, en este caso el Estado.

Constituir de inmediato un equipo multidisciplinario para evaluar la información que contengan estos informes sin perjuicio de las reservas de información estratégica que el <estado se reserva en materia de seguridad energética.

Del resto debe iniciarse un plan de divulgación de todos los informes de gestión, balance de resultados y perdidas. Y así divulgar a los diferentes stakeholders la información que necesitan saber sobre la gestión administrativa, financiera y operativa de PDVSA

La interacción y procesos de consultas con grupos de interés no está contemplada en ninguna disposición legal o reglamento interno de la corporación.

Crear en base a los principios de la gobernanza corporativa los mecanismos de relación directa con los diferentes grupos de interés que se relaciona con la gestión de PDVSA



176

No se evidenció un código de ética propio de PDVSA, existe la filosofía de gestión (Visión, Misión y Valores Corporativos) pero más allá de las declaraciones formales, no hay ningún lineamiento por parte del gobierno corporativo de impulsar una política de transparencia en la gestión estratégica de la corporación.

Crear bajo los principio del buen gobierno corporativo de las EPE, los códigos de ética, disciplinario, así como la comisión de Ética y Valores de PDVSA



177

6.2..5. Principio de los derechos de los accionistas del Gobierno Corporativo de PDVSA.

I. Principio OCDE-CAF: Conformidad de tener múltiples accionistas o un único accionista.

II. EPE aplicante: PDVSA. III. Resultado sobre cumplimiento de los criterios evaluados: 53,84 %. IV. Tabla de acciones correctivas:

En el caso de PDVSA se cumple que el Estado es el único accionista, y posee

el control del 100% sobre la asamblea de accionistas. Es importante aclarar

que este principio evalúa la participación del gobierno corporativo, cuando las

empresas estatales se han abierto a participaciones conjuntas con el sector

privado bien sea para acometer expansiones de capital para llevar a cabo

proyectos de inversión o falta de recursos para impulsar sectores estratégicos

de la economía.

En relación con los derechos y trato equitativo de los accionistas, el Estado

Venezolano se ve obligado a asistir a las Asambleas Generales de Accionistas,

como dueño de las empresas públicas, las cuales están sometidas a las

disposiciones del Código de Comercio, que contemplan la asistencia del

accionista dueño como mandataria. Las condiciones bajo las cuales el Estado

debe ejercer sus derechos de propiedad no se encuentran contempladas en

ninguna normativa interna o legal.

En este particular PDVSA demostró que la Junta general de accionistas de la

corporación posee su reglamento, agenda de trabajo, facilita la delegación de

voto en su Junta directiva y existe la responsabilidad legal de los

administradores de la corporación. Siendo elementos de diseño y

funcionamiento del buen gobierno corporativo de PDVSA.



178

6.2.5. Principio de la resolución de conflictos del Gobierno Corporativo de PDVSA.

I. Principio OCDE-CAF: Compromiso de sumisión al arbitraje para la resolución de controversias en el seno de la empresa (EPE)

II. EPE aplicante: PDVSA. III. Resultado sobre cumplimiento de los criterios evaluados: 33,33 %. IV. Tabla de acciones correctivas:


Se evidencio que el gobierno corporativo de

la corporación no tiene mecanismos alternos

a la resolución de conflictos, así como la

contratación de órganos o asesores

externos para este propósito.

Crear bajo los principio del buen gobierno

corporativo de las EPE, las comisiones para

manejar la resolución de conflictos en los

diferentes niveles de la organización .

Se recomienda al gobierno corporativo de

PDVSA, reimpulsar la política de “coaching” y

los diálogos permanente con la alta gerencia

de la corporación para impulsar la gestión

transparente, para evitar los conflictos.



179

6.2.7. Implantación:

Tiene una utilidad académica, obtención del grado de maestro, y una utilidad

profesional de contribución a la mejora de PDVSA.

Una vez aprobada, la propuesta de mejora se sometería a la consideración de

la Junta Directiva de PDVSA, por si pudiera ser útil en su gestión.



180

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES

1. Es necesario establecer por parte del gobierno corporativo de PDVSA, el

compromiso, de promover el marco legal, que le permita a PDVSA,

diferenciar y separar del rol de Estado propietario (Ministerio PPPM) y el

de regulador del mercado (MPPPM). Esto genera, una situación de

inconsistencia al momento que la Junta de la empresa, necesita actuar

bajo criterios competitivos de mercado, y el dueño-regulador no lo

autoriza; a pesar de ir en contra de los rendimientos y patrimonio de la

empresa: ej. Precio de los combustibles en el mercado interno,

limitaciones a entrar en los mercados internacionales, a pesar de tener

todas las ventajas competitivas del sector, por razones ideológicas-

partidistas, del gobierno de turno, y especialmente, cuando el

Ministro(Propietario) es el que preside en simultaneo, los dos órganos de

administración del gobierno corporativo de la PDVSA.

2. Retomar la política de posicionar la marca PDVSA, en los mercados

internacionales, y así, reposicionarse como empresa verticalmente

integrada, y maximizar su cadena de valor, para incrementar la

capacidad de generar riqueza al Estado venezolano, y garantizar a los

verdaderos dueños de la empresa, los dividendos en mejora la salud

económica, política y el bienestar social para los ciudadanos.

3. Reorganizar el gobierno corporativo actual de PDVSA, priorizando en

incorporar aquellos criterios que, desde el punto de vista del modelo del

corporate governance, que la corporación no cumple.

4. Fortalecer el sistema de rendición de cuentas de la empresa, que

actualmente han sido cuestionados por los grupos de interés políticos,

económicos y el poder ciudadano, cuestionando el manejo eficaz y

transparente , por parte del gobierno corporativo.



181

5. La experiencia de PDVSA (Venezuela) ha demostrado cómo, en el

contexto de una institucionalidad débil, el manejo discrecional de la renta

petrolera por parte de los gobiernos de turno, es decir el rentismo

discrecional, produce un marco de incentivos contrario a una visión

productiva del desarrollo, conduciendo más bien a un contrato fiscal

rentista en el cual el Estado asume el papel de padre redentor y el

ciudadano el de dependiente. Esto sugiere que toda propuesta debe

apuntar a limitar tal discrecionalidad, con que el Estado dueño, no regule

las decisiones estratégicas que debe gestar el gobierno corporativo de

PDVSA, en torno de generar riqueza, y no ser, como en estos últimos

años, el gran patrocinador del gobierno de turno, no solo,

económicamente, sino ideológicamente, y activista de un modelo

autocrático, que no rinde cuenta a sus stakeholders, y cada día que

pasa, la producción de petróleo y gas baja por las fallas operacionales y

falta de recursos para impulsar la mejora continua de los procesos de la

industria.



182

ÍNDICE DE TABLAS

INDICE DE GRÁFICOS

ABREVIATURAS

ANEXO

BIBLIOGRAFIA



183

INDICE DE TABLAS Pag.

Tabla 1.1: Matriz de análisis, para alinear los objetivos de la investigación con

la formulación de las preguntas de investigación y el esquema de contenido. . . . . . 23

Tabla 2.1: Componentes y Recomendaciones para conformar el gobierno

corporativo de las empresas de propiedad estatal (EPE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Tabla. 3.1: Períodos del desarrollo de la industria petrolera nacional . . . . . . . . . . . . 69

Tabla 3.2: Compañías Petroleras que operaban las concesiones en Venezuela. . . . 74

Tabla 3.3. Proporción del Comercio Neto de Petróleo y Productos

Refinados de Venezuela al total mundial ( En Barriles Diarios)…….. . . . . . . . . . . . . .74

Tabla 3.4: Ingreso del Fisco, Producción y Valor de Exportación.

( En Millones de Bolívares (Bs.) y Metros Cúbicos) . . . . . . . . . . . . . . 75

Tabla 3.5: Compañías que operaban en Venezuela, Producción de petróleo.

(Unidad de medida: Metros Cúbicos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Tabla 3.6: Resultados del Antagonismo Actitudinal en la respuesta a la pregunta:

“El Estado debe nacionalizar en forma inmediata las empresas petroleras”

Encuesta realizada por CVP, en el año 1970. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Tabla 3.7 : Origen de la Inversión Bruta en la Industria Petrolera 1955-1970

(Millones de Bolívares ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 84

Tabla 3.8 : Origen de la Inversión Bruta en la Industria Petrolera 1955-1970

(Distribución Porcentual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Tabla 3.9: Rendimiento del capital fijo neto de la industria 1956-1971

(millones de bolívares y porcentajes) . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85



184

Tabla 3.10: Participación del Ingreso petrolero en la economía venezolana.

1950-1971 (millones de bolívares y porcentajes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Tabla 3.11: Empresas concesionarias integradas a PDVSA,

al momento de la nacionalización de la Industria petrolera nacional. . . . . . . . . . .. . 96

Tabla 3.13: Períodos de Gestión Presidencial y las designaciones del Presidente

de la Junta Directiva de PDVSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Tabla 3.14. Distribución del pago por concepto de indemnización

a las empresas trasnacionales que fueron nacionalizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Tabla 3.14.1: Distribución del pago por concepto de indemnización a las empresas

trasnacionales que fueron nacionalizadas (Continuación) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Tabla 3.15: Inversión de adquisición del sistema de refinación de PDVSA,

fuera del territorio nacional ( Política de Internacionalización marca PDV) . . . . . . . 104

Tabla 3.16: Circuito de Refinación Internacional de PDVSA

(Millones de Barriles Diarios - MBD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

Tabla 3.17: Producción total de producción por tipo de crudo de PDVSA. . . . . . . . 105

Tabla 3.18: Estructura de costos de producción de PDVSA, años 1999 – 2001.

( Costo por barril promedio en dólares americanos – US$/bbl) . . . . . . . . . . . . . . . 106

Tabla 3.19: Perdidas aproximadas por ingreso petrolero a PDVSA,

nov 2002 –junio 2003. ( En miles de millones de dólares americanos – US$) . . . . 109

Tabla 3.20: Misiones sociales decretadas por el Gobierno Nacional

coordinadas y apoyadas financieramente con presupuesto de PDVSA (año 2005) 110

Tabla 3.21: Aportes para desarrollo social de PDVSA al Ejecutivo Nacional



185

(2001 – 2008). (En millones de dólares americanos – USD) . . . . . . . . . . . . . . . . .110

Tabla 4.1: Costos promedio de producción de petróleo (año 2014) . . . . . . . . . . .129

Tabla 5.1: Datos de interés de la corporación PDVSA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Tabla 5.2: Ajustes en la composición del Directorio de la Junta Directiva de PDVSA,

entre los años 2004 – 2014, con relación al Directorio Original (1976) . . . . . . . . . 150

Tabla 6.1: Matriz FODA del gobierno corporativo de PDVSA (2004-2008) . . . . . . .162



186

INDICE DE GRAFICOS Pag.

Gráfico 1.1: Estructura del Gobierno Corporativo de PDVSA

(Período 2004 – 2014) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Grafico 2.1: Conceptualización de la empresa pública y sus características. . . . . 30

Grafico 2.3: Gobierno corporativo: mecanismo de control directivo. . . . . . . . . . . . 31

Grafico 2.4: Identificación de los Grupos de Interés de una Organización . . . . . . 33

Grafico 3.1. Relación entre exportaciones petroleras y no petroleras (1920-1945)

(en millones de bolívares, base 1984) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Grafico 3.2: Modelo de relaciones del Gobierno de la Industria petrolera nacional

antes de la nacionalización ( 1904 – 1974 ) . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Grafico 3.3: Organigrama de Petróleos de Venezuela S.A (PDVSA)

( organización aprobada por su Junta Directiva, año 1976) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Gráfico 3.4: Producción total de producción por tipo de crudo de PDVSA

(AÑOS 1976 – 2001) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Gráfico 3.5: Comportamiento de la Producción de petróleo de PDVSA,

años 2008 – 2014 ( Miles de Barriles por día) ……. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 107

Gráfico 3.6: estructura de costos de producción de PDVSA, años 2005 – 2014.

( Costo por barril promedio en dólares americanos – US$/bbl) . . . . . . . . . . . . . . 107

Gráfico 3.7: Esquema de relaciones formales entre los órganos del

Gobierno Corporativo de PDVSA (1976 – 2002) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

Gráfico 3.8 Organigrama de PDVSA año 1977 ( Primera reorganización) ……… 113



187

Gráfico 3.9: Organigrama de PDVSA año 1978 ( Segunda reorganización) . . . . . 114

Gráfico 3.10: Organigrama de PDVSA año 1986 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Gráfico 3.11: Organización de la Corporación Petróleos de Venezuela S.A. . . . . .115

Gráfico 4.1: Representación Gráfico de las 5 fuerzas de Michel Porter para el análisis

del sector petrolero mundial. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Gráfico 4.2: Posicionamiento de los grupos estratégicos de Empresas Estatales y

Privadas en el sector petrolero mundial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Gráfico 5.1: Organigrama del Gobierno Corporativo de PDVSA (2004 – 2008) . . 153

Gráfico 6.1: Organización Propuesta para Gobierno Corporativo de PDVSA . . .. . 166

Gráfico 6.2: Modelo conceptual de relaciones entre los órganos que conforman el

gobierno corporativo de PDVSA propuesto (ex novo) .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171



188

ABREVIATURAS

AD: Acción Democrática.

ANCAP: Administradora Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland.

ARCO: Atlantic Rich eld Co.

ARPEL: Asociación Regional de Empresas del sector Petróleo, Gas y

Biocombustibles.

BANDES: Banco de Desarrollo Económico y Social. bbl: barril.

BCV: Banco Central de Venezuela.

BD: barriles por día.

bep: barril equivalente de petróleo.

BITOR: Bitumenes Orinoco S.A.

BP: British Petroleum Plc.

Cadafe: Compañía Anónima de Administración y Fomento Eléctrico.

CCCCH: Comisión Coordinadora para la Conservación y el Comercio de

Hidrocarburos.

CEPET: Centro de Formación y Adiestramiento de Petróleos de Venezuela y

sus Filiales.

CGC: Compañía General de Combustibles. Chalmette Rening: Chalmette

Rening L.L.C. ChevronTexaco: ChevronTexaco Corporation.

CIED: Centro Internacional de Educación y Desarrollo. CIGMA: Complejo

Industrial Gran Mariscal Ayacucho. CILA: Citgo International Latin America, Inc.

CITGO: Citgo Petroleum Corporation.



189

CNPC: China National Petroleum Corporation. co: monóxido de carbono.

co2: bióxido de carbono.

ConocoPhillips: ConocoPhillips.

Copei: Comité de Organización Política Electoral Independiente.

CRP: Centro Refinador Paraguaná́.

csf (cif): costo, seguro y ete.

CTV: Confederación de Trabajadores de Venezuela.

Cupet: Cubapetróleo S.A.

CVG: Corporación Venezolana de Guayana.

CVP: Corporación Venezolana del Petróleo, S.A.

Deltaven: Deltaven S.A.

EIA: Energy Information Agency.

Enarsa: Energia Argentina S. A.

ENI: ENI S.p.A. (Ente Nazionale Idrocarburi).

ExxonMobil: ExxonMobil Corporation.

Fedecámaras: Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y

Producción de Venezuela.

FEM: Fondo para la Estabilización Macroeconómica.

FERC (Federal Energy Regulatory Commission): Comisión Federal Reguladora

de Energía.

FONDEN: Fondo de Desarrollo Económico y Social.



190

FONDESPA: Fondo para el Desarrollo Económico y Social del País.

FPO: Faja Petrolífera del Orinoco

GATT (The General Agreement on Tariffs and Trade): Tratado General de

Aranceles y Comercio.

GNL: gas natural licuado. Hess: Hess Corporation Hovensa: Hovensa, L.L.C.

IEA (International Energy Agency): Agencia Internacional de Energía. Intevep:

Instituto de Tecnología Venezolana para el Petróleo.

Isla Refinery: Refinería Isla (Curazao), S.A.

ISLR: Impuesto Sobre la Renta.

Ley del Gas Natural (1999): Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos

Lukoil: OAO Lukoil.

Lyondell: Lyondell Chemical Company.

Lyondell-Citgo o LCR: Lyondell- Citgo Refining, L.P.

MBD: miles de barriles por día.

MBED: miles de barriles equivalentes por día.

MEM: Ministerio de Energía y Minas.

MEP: Ministerio de Energía y Petróleo.

MILLARDOS: mil millones

MMB: millones de barriles.

MMBD: millones de barriles por día.

MMBED: millones de barriles equivalente por día.



191

mmbtu: millones de unidades térmicas británicas.

MMPCGD: millones de pies cúbicos de gas por día.

MMPCG: millones de pies cúbicos de gas.

MPCGD: miles de pies cúbicos de gas por día

millardos de m3: millardos de metros cúbicos.

NAFTA (North American Free Trade Agreement): Tratado de Libre Comercio

de América del Norte (TLCAN).

NB Power: New Brunswick Power Holding Corporation.

NDE: Núcleos de Desarrollo Endógeno.

Neste Oil: Neste Oil Corporation

Nynäs: AB Nynäs Petroleum

OAPEC (Organization of Arab Petroleum Exporting Countries): Organización de

Países Árabes Exportadores de Petróleo.

OECD (Organization for Economic Cooperation and Development):

Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico.

OPEP: Organización de Países Exportadores de Petróleo.

OPIC: OPIC Kerimun Corp.

PEMEX: Petróleos Mexicanos

PDV America: PDV America, Inc.

PDV Chalmette: PDV Chalmette, Inc.

PDV Europa: PDV Europa B.V.



192

PDV Holding: PDV Holding, Inc.

PDV Marina: PDV Marina, S.A.

PDV MR: PDV Midwest Re ning, L.L.C.

PDV VI: PDVSA Virgin Island, Inc.

PDVSA: Petróleos de Venezuela S.A.

PDVSA Cerro Negro: PDVSA Cerro Negro, S.A. PDVSA Finance: PDVSA

Finance Ltd.

PDVSA Gas: PDVSA Gas, S.A.

PDVSA P&G: PDVSA Petróleo y Gas,

S.A. PDVSA Petróleo: PDVSA Petróleo, S.A.

PDVSA Sincor: PDVSA Sincor, S.A.

Pequiven: Petroquímica de Venezuela, S.A.

Petrobras: Petróleo Brasileiro S.A.

PetroCanada: Suncor Energy Inc.

Petrojam: Petroleum Corp. of Jamaica.

Petroven: Véase PDVSA.

Petrozuata: Petrolera Zuata, C.A.

Phillips: Phillips Petroleum Corporation

PIB: Producto Interno Bruto.

PIW: Petroleum Intelligence Weekly.

Ruhr: Ruhr Oel GmbH.



193

SEC: United States Security and Exchange Commission

Seniat: Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria.

Shell:Royal Dutch Shell plc.

SIEX: Superintendencia de Inversiones Extranjeras. Statoil: Statoil Sincor AS.

Teikoku: Teikoku Oil Co. Ltd.

Total: Total S.A.

Veba Oel: Veba Oel AG.



194

ANEXO I

Lista de chequeo, elaborada para cuantificar el grado de cumplimiento de el

gobierno corporativo de PDVSA, los principio y criterios del buen gobierno

corporativo, propuesto por la OCDE-CAF(2012) para las empresas públicas

estatales.



195

BIBLIOGRAFIA

Acevedo, Marcelo. 2003. “Ley Sarbanes Oxley”, Valenzuela y Asociados Ltda.,. Disponible en http://www.valenzuelayasociados.cl/pdfs/audI/leysarb.pdf

Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, 1776. Reimpreso por: The Electronic Book Co. Libro 5, Capitulo 1, 1998 Agencia Internacional de Energía (AIE) Statistics, Oil information. 2015 Agenda Venezuela 1996 (Caracas: Mimeo). Aharoni, Yair. 1986. The Evolution and Management of State Owned Enterprises. (Ballinger Series in Business and Public Policy) Published by HarperCollins Publishers Álvarez, Fernando. 1975. La soberanía del petróleo. Caracas: Catalá́/Centauro Editores.

Arauz, Luis. 1978. Legislación petrolera internacional. Nueva etapa del proceso de liberación. México: Editorial Siglo XXI.

Baena, César. 1999. ‘The internationalization strategy of PDVSA: a policy making analysis’, Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), Caracas, Noviembre en http://www.ceri-sciences-po.org.

Barrett. Edgar y Murthy, Ajith. 2003. Petróleos de Venezuela (PDVSA) in 2003, The American Graduate School of International Management at the Thunderbird School of Global Management. Glendale (Arizona), USA.

Baptista, Asdrúbal. 1997. Bases Cuantitativas de la Economía Venezolana 1830-1995 (Caracas: Fundación Polar).

Baptista, Asdrúbal 1986 “El desarrollo de Venezuela visto desde la economía política” en A.A.V.V. Apreciación del Proceso Histórico Venezolano. Caracas: Fundación Metropolitana-Fondo Editorial Interfundaciones.

Baptista, A. y Mommer, B. 1987. El petróleo en el pensamiento económico venezolano. Caracas: Ediciones IESA.

Bañón i Martínez, Rafael. y Carrillo, Ernesto. 1997. “La Legitimidad de la Administración Pública”, en Bañón i Martínez, Rafael. Ed. La Nueva Administración Pública. Madrid: Alianza editorial, S.A.



196

Bañón i Martínez, Rafael. 2015. “En la era de la Gobernanza Electrónica: modernización, ética, participación ciudadana y diseño eficaz de las Administraciones Públicas”, en., Ideas para la Gobernanza. Editorial Fragua. Banco Central de Venezuela(BCV) 1992. Series Estadísticas de Venezuela de los últimos cincuenta años, Tomo III . Caracas: Edigraf s.r.l.

Beltrán, Wendy. 2005, “Venezuela: PDVSA duplica recursos para programas sociales en el 2005”, 5.1.05, aporrea.org, Venpres, http://www. venpres.gov.ve

Bernal, Andrés. ed.. 2012. Gobierno Corporativo en América Latina. Importancia para la Empresa de Propiedad Estatal. CAF. Serie de Políticas Públicas y Transformación Productiva #6.

Campo, Esther. 2014. Gobernanza, Democracia y Políticas Públicas, en Pastor, Gema, ed.. Teoría y Práctica de las Políticas Públicas. Tirant lo Blanch.

Cordiplan. 1984. VII Plan de la Nación 1984-1988, Lineamientos Generales. Caracas: publicación oficial.

Coronil, Fernando. 2013. El Estado Mágico. Naturaleza, Dinero y Modernidad en Venezuela. Caracas: Editorial Alfa.

Cuervo, A. 1983, Bases para el diseño de un modelo organizativo de las empresas públicas: holdings empresariales o entidades públicas de dirección, Hacienda Pública Española, 81, pp. 195-212.

Cuevas, Gloria. Ed.. 2008. Gobierno Corporativo de las Empresas Españolas Privatizadas. La Gestión de Incentivos y el rendimiento Organizativo. Madrid: AECA. Christiansen, Hans. (2013). Balancing Commercial and Non-Commercial Priorities of State-Owned Enterprises. OECD Corporate Governance Working Papers #6.

Donaldson, Thomas y Lee Preston (1995). The Stakeholder Theory of Corporations: Concepts, Evidence and Implications. The Academy of Management Review. Vol. 20(1): 65-91 Freeman, Edward. 1994. The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions. Business Ethics Quarterly. Vol. 4(4): 409-421 Grant, Robert. M. 2014. Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y Aplicaciones. Pamplona: Aranzadi S.A.



197

Guerra, Luís. A. y Navas, José. E. 2015. La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones. Pamplona: Arandazi S.A. Harvard Business Essentials. 2006. Estrategia. Diseñe y ponga en práctica la mejor estrategia para su empresa. Barcelona: DEUSTO Hirschman, A. 1964. Estudios sobre Política Económica en América Latina (en ruta hacia el progreso), Madrid: Aguilar S.A. de Editores,

IESA .1999. Indicadores económicos y sociales tomados en noviembre de 2009. http://www.iesa.edu.ve/scripts/macroeconomia y http://www.iesa.edu.ve/macroeconomia/soc .

Ilcham, Warren (1984) “Administración Pública comparada y el ‘sentido común académico’”, en Oszlak, Oscar (comp.) Teoría de la burocracia estatal. Buenos Aires: Paidós JENSEN, Michael y William Meckling, “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”, Journal of Financial Economics, Vol. III, No 4, pp. 305-360, 1976. Reimpreso en Michael C. Jensen, A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims and Oorganizational Forms, Harvard University Press, Diciembre 2000, pp. 1 – 78. Disponible en http://ssrn.com/abstract=94043

Jensen, M., y W. Meckling. 1976. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics 3 (4): 305-360.

Johnson, Gerry. Scholes, Kevan y Whittington, Richard. 2010. Fundamentos de la Estrategia. Madrid: Pearson. Kowalski, P. et al. (2013), “State-Owned Enterprises: Trade Effects and Policy Implications”, OECD Trade Policy Papers, No. 147, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/5k4869ckqk7l-en. Lander, Luis E. 1998 “La apertura petrolera en Venezuela: De la nacionalización a la privatización” en Revista Venezolana de Economía y Ciencias Sociales (Caracas), Vol. 4, N° 1.

Lander, Luis E. 1998. “Presentación: ¿Hacia dónde va el sector petrolero en América Latina? en Revista Venezolana de Economía y Ciencias Sociales (Caracas), Vol. 4, N° 1, pp. 85-89.

López, Margarita ed 1989. De Punto Fijo al Pacto Social. Desarrollo y Hegemonía en Venezuela, 1958-1985 (Caracas: Fondo Editorial Acta Científica Venezolana).

López Maya, Margarita y Edgardo Lander 1996 “La transformación de una



198

sociedad petrolera-rentista: desarrollo económico y viabilidad democrática en Venezuela” en Gaitán, Pilar y otros (comp.) Democracia y Reestructuración Económica en América Latina. Bogotá: IEPRI-CEREC.

Lazzati, Santiago. 2003. El rol de Directorio en el Gobierno de las Organizaciones. Disertación "El buen Gobierno Corporativo, su impacto en las Organizaciones y en la Auditoria Interna", (págs. 3-4). Buenos Aires. Mandato, Eleonora. 1998. El Gasto Social en Venezuela durante el Siglo XX. Caracas: Impregraf

Morales, Fernando. 2002. La empresa pública en América Latina, origen, desarrollo y crisis: el caso de Chile. Ciudad Autónoma de México: Revista virtual Universidad Nacional Autónoma de México. Monaldi, F.; R. Villasmil, M. González y G. Ríos. 2007. “The Dif culties of Reforming and Oil based Economy: The Case of Venezuela”, en J. Fanelli. Understanding Market Reforms in Latin America: Similar Reforms, Diverse Constituencies, Varied Results.NewYork:PalgraveMacmillan. Naím, Moises. 1984. “La empresa privada en Venezuela: ¿Qué pasa cuando se crece en medio de la riqueza y la confusión?”, en M. Naím y R. Piñango (Eds.). Caso Venezue- la: una ilusión de armonía. Caracas: Ediciones IESA. Naím, Moises. 1993. Paper Tigers and Minotaurs: The Politics of Venezuela’s Economic Reforms. Washington, D.C.: Carnegie Endowment For International Peace. OECD. 2006. OECD Guidelines on the Corporate Governance of State-Owned Enterprises, OECD Publishing. OECD. 2011. State Owned Enterprise Governance Reform. An Inventory of Recent Change, OECD Publishing. OECD. 2012. The Governance of Mixed-Ownership Enterprises in Latin America: Discussion Paper, OECD Publishing. OECD. 2013. Boards of Directors of State-Owned Enterprises. An Overview of National Practices, OECD Publishing. OECD. 2004. "OECD Principles of Corporate Governance", 1999 - 2004. Disponible en www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf Olías de Lima, Blanca. 2006. Manual de Organización Administrativa del Estado. Madrid: Editorial Síntesis. OPEC. 2014. Annual Statistical Bulletin. OPEC ( versión digital )



199

OPEC. 2015. Annual Statistical Bulletin. OPEC ( versión digital ) OPEC. 2016. Annual Statistical Bulletin. OPEC ( versión digital ) Parra, Luzardo. Gastón. 2009. De la nacionalización a la apertura petrolera: derrumbe de una esperanza – [Cuarta edición] Caracas: BCV, 2009. – 360 p. Parrado, Salvador. Colino, César. y Olmeda, José. 2013. Gobierno y Administraciones Públicas en Perspectiva Comparada. Valencia: Tirant lo Blanch Petróleos de Venezuela S.A. 2004. PDVSA. Información Financiera y Operacional al 31 de diciembre de 2004. Caracas: Venezuela.

Petróleos de Venezuela S.A. 2005. PDVSA. Información Financiera y Operacional al 31 de diciembre de 2005 . Caracas: Venezuela.

Petróleos de Venezuela S.A. 2006. PDVSA. Información Financiera y Operacional al 31 de diciembre de 2006. Caracas: Venezuela.

Petróleos de Venezuela S.A. 2007. PDVSA. Información Financiera y Operacional al 31 de diciembre de 2007. Caracas: Venezuela.

Petróleos de Venezuela S.A. 2008. PDVSA. Informe de Gestión Operacional al 31 de diciembre de 2008. Caracas: Venezuela.

Petróleos de Venezuela S.A. 2009. PDVSA. Informe de Gestión Anual 2009. Caracas: Venezuela.






Petróleos de Venezuela S.A. 2015. PDVSA. Informe de Gestión Anual 2015.



200

Caracas: Venezuela.

Petróleos de Venezuela S.A. 2015. PDVSA. Informe de Gestión Medio Ambiental Anual 2009. Caracas: Venezuela.

Petroleum Intelligence Weekly, 09.06. 2003, p.4

PODE(varios años) (Petróleo y Otros Datos Estadísticos) Caracas. En http://www.menpet.gob.ve/secciones.php?option=view&ids=21

Porter, Michael. 2011. “What Is Strategy?”, in Harvard Business Review Press: On Strategy. HBR.

Porter, Michael. 2011. “The Five Competitive Forces That Shape Stratrgy.” in Harvard Business Review Press: On Strategy. HBR

Plaza, Salvador. 2012. Historia del petróleo en Venezuela. Caracas: PDVSA/LA ESTANCIA. Ramón Casilda Béjar. América Latina y el Consenso de Washington. Boletín económico del ICE N° 2803. Madrid, 2004 Sainz, José M. 2012. El Plan Estratégico en la Practica. Madrid: ESIC.

Sanoja, Jesús.1998. Historia Electoral de Venezuela 1810-1998. Caracas: Los Libros de El Nacional.

Sampieri, H. Collado, F. y. Baptista, P. 2006. Metodología de la Investigación. México: Mac Graw Hill, 4ta edición Shirley, Mary. Nellis, John R. 1992. Privatization: The Lessons of Experience. Published by World Bank. Smith, William C. y Roberto Patricio Korzeniewicz. 1997. Politics, Social Change and Economic Restructuring in Latin America (Boulder: North- South Center Press).

Stallings, Barbara y Kaufman, Robert. 1989. Debt and Democracy in Latin America. Boulder: Westview Press.

Tablante, Carlos. y Jiménez, Henry (eds.) 2014. Petróleo: bendición o maldición: 100 años del Zumaque 1. Caracas: La hora del norte, editorial.

U.S. Energy Information Administration. 2014. “Venezuela total oil production (1980-2012)”, en http://www.eia.gov/countries/country-data.



201

(Consulta:30/08/2015)

Valecillos, Héctor. 1992. El Reajuste Neoliberal en Venezuela. Caracas: Monte Ávila Editores.

Vieyra, Jesús ed.. 2015. Gobernanza con transparencia en tiempos de abundancia: experiencias de las industrias extractivas en América Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

WEBGRAFÍA UTILIZADA

www.alianzapacifico.net

www.bancomundial.org

www.caf.com

www.bcv.org.ve

www.iadb.org

www.iea.org

www.iesa.edu.ve

www.mpetromin.gob.ve

www.oecd.org

www.opec.org

www.pdvsa.com

www.revenuewatch.org

www.sela.org

www.unglobalcompact.org