propuesta de mejora en el proceso de transformación del
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Propuesta de mejora en el proceso detransformación del caucho en una empresa
de insumos para la industria del calzado
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Coronado Donayre, Juan Carlos; Olortegui Loyola; Marlos Cesar
Citation [1] P. Roberto and C. Range, “Propuesta de mejora en el procesode transformación del caucho en una empresa de insumospara la industria del calzado,” Universidad Peruana de CienciasAplicadas (UPC), 2017.
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DIVISION DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN DEL CAUCHO EN UNA
EMPRESA DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DEL
CALZADO.
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:
Coronado Donayre; Juan Carlos
Olortegui Loyola; Marlos Cesar
ASESORES : Percy Roberto Castro Range
Maria Choylin Chan Sanchez
Manuel Fernando Montoya Ramirez
PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Lima Enero del 2017
2
DEDIATORIA
3
A mis padres.
Por haberme apoyado en todo momento por sus consejos, valores y ejemplo de
perseverancia y constancia que los caracteriza y que me han infundado siempre por el
valor maostrado en seguir adelante.
4
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por brindarme salud y ser guia de mi vida, por bendecirme para llegar a
donde he llegado, a mis asesores que me brindaron sus conocimientos y sus consejos de
mejora para lograr los objetivos trazados.
5
RESUMEN
En la tesis se presenta a una empresa fabricante de insumos de caucho para la industria del
calzado, la cual muestra un incremento de pedidos desatendidos, siendo un problema,
debido a que no logra satisfacer la demanda actual, lo cual tiene como efecto una
insatisfacción de los clientes por entregas a destiempo o por pedidos desatendidos, siendo
estos motivos un temor ya que se podría perder presencia en el mercado frente a sus
competidores.
La propuesta plantea evaluar los procesos de producción para analizar los posibles cuellos
de botella, congestión, deficiente utilización del espacio, si las maquinas se encuentran en
su máxima capacidad y si la programación es correcta. Esta investigación propone un
sistema de mejora con el fin de aumentar y efectivizar la producción considerando análisis
y herramientas de ingeniería industrial para finalizar con una redistribución de planta que
permita la flexibilidad para enfrentar las crecientes demandas y reducir los pedidos
desatendidos.
Para lograr hacer el rediseño es necesario verificar y medir la capacidad de cada una de
las operaciones que componen el proceso de fabricación de las láminas de caucho, en vista
que este producto es el de mayor producción de la empresa. Por tal motivo se aplicara la
Teoría de Restricciones (TOC) como metodología científica para identificar la restricción
en el proceso de producción, luego se procederá a cambiar la secuencia de programación;
para mejorar la producción, mejorando la transferencia de proceso a proceso;
programación de la cantidad de trabajo para cada uno de los operarios en la jornada; la
preparación del proceso y la fijación de turnos cuando se presente picos de pedido.
6
Para poder aumentar la capacidad de producción y prepararnos para futuras demandas se
realizara un estudio de rediseño de distribución de planta que garantice un eficiente
manejo de los recursos sobre los procesos productivos. Además este rediseño evaluara el
espacio requerido, como los equipos de producción necesarios para cubrir las demanda
presentes, para ello se incluye la implementación de almacenes de productos semi
procesados y se aumentara el área del almacén de materia prima.
Dicha propuesta contribuirá a dar una solución al problema para así mejorar los niveles de
producción de la empresa, Por otro lado para poder realizar esta mejora se plantea
asimismo efectuar un rediseño de planta utilizando el método de distribución Sistemathic
Layout Planning que beneficiaran en aumentar la producción y cumplir en cantidad y en
tiempo los pedidos de los clientes.
7
INDICE
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... 5
RESUMEN ................................................................................................................................ 6
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................. 13
INDICE DE FIGURA ............................................................................................................. 16
NDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. 19
INTRODUCCION ................................................................................................................... 20
CAPITULO I - MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ....................................................... 22
1. Marco Teórico y Conceptual ............................................................................................... 23
1.1. Sector del calzado en el Perú ........................................................................................ 23
1.2. Distribución de planta ................................................................................................... 29
1.2.1. Objetivos del diseño y distribución de planta. ....................................................... 31
1.2.2. Beneficios de una correcta distribución de planta. ................................................ 33
1.2.3. Principios básicos de distribución de planta .......................................................... 35
1.2.4. Tipos de estudio. .................................................................................................... 36
1.2.5. Tipos de distribución.............................................................................................. 37
1.2.6. La problemática del diseño de instalaciones .......................................................... 44
1.2.7. Factores que influyen en la distribución de planta. ................................................ 46
1.2.8. Localización de Instalaciones ................................................................................ 54
1.2.9. Distribución de instalaciones ................................................................................. 55
1.2.10. Sistema de manejo de materiales ......................................................................... 55
1.3. Planeación sistemática de la distribución de planta. (SLP) .......................................... 55
1.4. Técnica de planeación de la distribución de planta. ..................................................... 57
1.4.1. Análisis de flujo de un producto ............................................................................ 57
1.4.2. Análisis de flujo de productos múltiples ................................................................ 58
1.4.3. Análisis de flujo de muchas piezas o productos .................................................... 59
1.4.4. Diagrama simple de doble entrada (gráfica transversal) ........................................ 59
8
1.5. Asignación Cuadrática .................................................................................................. 61
1.6. Medición de la productividad ....................................................................................... 62
1.7. Herramientas de diagnóstico y/o calidad ...................................................................... 63
1.7.1. Cadena de Valor ..................................................................................................... 63
1.7.2. Mapa de Procesos .................................................................................................. 66
1.7.3. Diagrama PEPSU (SIPOC) .................................................................................... 67
1.7.4. Diagrama de flujo .................................................................................................. 68
1.7.5. Diagrama de Pareto ................................................................................................ 72
1.7.6. Indicadores ............................................................................................................. 75
1.7.7. Diagrama de Relaciones ........................................................................................ 76
1.7.8. Diagrama de causa – efecto ................................................................................... 76
1.7.9. Diagrama de Gantt ................................................................................................. 79
1.8. Procedimientos y técnicas de ingeniería industrial ....................................................... 80
1.8.1. Teoría de Restricciones (TOC) .............................................................................. 80
1.8.1.1. ¿Qué son las restricciones y qué papel tienen en TOC? ..................................... 81
1.8.1.2. Los cinco pasos de TOC ..................................................................................... 82
1.8.2. Lean Manufacturing ............................................................................................... 82
CAPITULO II - ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA
EMPRESA ............................................................................................................................... 89
2. Análisis y diagnóstico de la situación actual de la empresa. ............................................... 90
2.1. Situación actual de la empresa ...................................................................................... 91
2.1.1. Ubicación de la planta ............................................................................................ 91
2.1.2. La empresa dentro del mercado peruano ............................................................... 92
2.1.3. Visión ..................................................................................................................... 93
2.1.4. Misión .................................................................................................................... 93
2.1.5. Sector ..................................................................................................................... 94
2.2. Organización ................................................................................................................. 95
2.3. Productos / Servicios..................................................................................................... 96
2.4. Familia de los productos ............................................................................................... 97
2.5. Participación en el mercado .......................................................................................... 97
2.6. Volumen de producción ................................................................................................ 98
9
2.7. Demanda de ventas ....................................................................................................... 99
2.8. Cadena de valor........................................................................................................... 102
2.8.1. Logística de entrada ............................................................................................. 103
2.8.2. Operaciones.......................................................................................................... 104
2.8.3. Logística de salida................................................................................................ 104
2.8.4. Marketing y ventas ............................................................................................... 105
2.8.5. Servicio ................................................................................................................ 106
2.9. Mapa de procesos ........................................................................................................ 107
2.10. SIPOC ....................................................................................................................... 108
2.11. Cadena de suministro ................................................................................................ 109
2.11.1. Proveedores ........................................................................................................ 109
2.11.2. Fabrica: .............................................................................................................. 109
2.11.3. Transporte .......................................................................................................... 110
2.11.4. Clientes .............................................................................................................. 110
2.12. Sistema de almacenamiento utilizado para materias primas. .................................... 111
2.12.1. Tiempo de permanencia de la materia prima en almacén .................................. 111
2.12.2. Tiempo de reaprovisionamiento de materia prima e insumos ........................... 112
2.12.3. Sistema de almacenamiento para productos terminados. .................................. 112
2.12.4. Tiempo de permanencia del producto terminado en almacén ........................... 112
2.12.5. Análisis de área de embarque y/o desembarque ................................................ 113
2.13. Diagrama de Operaciones de Procesos Actual (DOP) .............................................. 114
2.14. Diagrama de Flujo de los Sub-procesos.................................................................... 115
2.15. Diagrama de Actividades del Proceso Actual (DAP) ............................................... 118
2.16. Secuencia de recorrido por productos fabricados ..................................................... 119
2.17. Diagrama Multi Producto ......................................................................................... 120
2.18. Máquinas y equipos utilizados .................................................................................. 121
2.19. Diagrama de recorrido actual .................................................................................... 122
2.20. Diagrama de ubicación de personal en puestos de trabajo. ...................................... 123
2.21. Plano de distribución actual del área de producción ................................................. 124
2.22. Problemas presente ................................................................................................... 125
2.23. Identificación de causas (Ishikawa) .......................................................................... 129
10
2.24. Método de los 5 por qué............................................................................................ 134
2.25. Indicadores de proceso actual ................................................................................... 134
2.26. Pronóstico ................................................................................................................. 141
3. Propuesta de mejora ........................................................................................................... 143
3.1. Objetivo del proyecto .................................................................................................. 144
3.2. Metodología elegida para la solución del problema ................................................... 145
3.2.1. Propuestas de mejora ........................................................................................... 145
3.2.2. Selección de propuesta de mejora de proceso ...................................................... 146
3.2.3. Selección de propuesta de rediseño de distribución de planta ............................. 148
3.3. Diseño de la propuesta para procesos ......................................................................... 150
3.3.1. Identificar ............................................................................................................. 150
3.3.2. Explotar ................................................................................................................ 155
3.3.3. Subordinar ............................................................................................................ 156
3.3.4. Elevar ................................................................................................................... 159
3.3.5. Verificar ............................................................................................................... 159
3.4. Diseño de la propuesta de redistribución de planta SLP............................................. 161
3.4.1. Técnica para el cálculo de los requerimientos de áreas ....................................... 161
3.4.2. Técnica de la relaciones entre actividades ........................................................... 162
3.5. Elaboración del Layout. .............................................................................................. 165
3.6. Indicadores de la mejora ............................................................................................. 167
3.7. Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 170
4. Validación de la propuesta ................................................................................................. 172
4.1. Mapa estratégico general ............................................................................................ 173
4.2. Cuadro de mando ........................................................................................................ 174
4.3. Simulación en ProModel............................................................................................. 175
4.3.1. Simulación de la situación actual de la empresa .................................................. 175
4.3.2. Simulación de la situación propuesta ................................................................... 178
4.3.3. Resultado de la simulación de la situación propuesta .......................................... 179
4.4. Resultado de SLP ........................................................................................................ 181
4.4.1. Plano de distribución de planta propuesto ........................................................... 181
4.4.2. Plano de distribución acotado .............................................................................. 182
11
4.4.3. Diagrama de flujo de recorrido del proceso de láminas ...................................... 183
4.5. Diagrama de Actividades del Proceso Propuesto (DAP) de Laminado ...................... 185
4.6. Diagrama de operaciones del proceso propuesto ........................................................ 186
4.7. Estudio Económico - Financiero ................................................................................. 188
4.7.1. Situación económica actual de la empresa .......................................................... 189
4.7.2. Situación económica esperada con proyecto ....................................................... 190
4.7.3. Ahorros con proyecto. .......................................................................................... 194
CONCLUSIONES............................................................................................................ 195
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 197
ANEXOS ............................................................................................................................... 197
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 206
12
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Concentración de empresas de calzado e insumos por conos ___________ 24
Tabla 2 – Comportamiento de la exportaciones de Calzado__________________________ 26
Tabla 3 - Comportamiento de la exportaciones de Calzado _____________________ 27
Tabla 4 – Modelo de organización en planta _____________________________________ 30
Tabla 5- Descripción de planta ________________________________________________ 31
Tabla 6 - Tabla simple doble entrada (gráfica transversal) ___________________________ 60
Tabla 7 - Ejemplo de diagrama PEPSU (SIPOC) __________________________________ 68
Tabla 8 - Ejemplo de Diagrama de Gantt ________________________________________ 80
Tabla 9 - Productos de la empresa _____________________________________________ 96
Tabla 10 – Productos elaborados y/o distribuidos por la empresa _____________________ 97
Tabla 11 - Volumen de producción ____________________________________________ 98
Tabla 12 - Comparativo de Ventas por producto __________________________________ 99
Tabla 13 - Porcentaje de ventas mensual de familia de productos 2015 _______________ 100
Tabla 14 –Producción promedio mensual de familia de productos 2015 ______________ 101
Tabla 15 - Ruta para la elaboración de laminas __________________________________ 119
Tabla 16 - Ruta para la elaboración de huellas para niños __________________________ 119
Tabla 17 - Ruta para la elaboración de huellas para damas _________________________ 119
Tabla 18 – Tabla Multiproducto de los productos con mayor demanda que labora al empresa
____________________________________________________________________ 120
Tabla 19 - Equipos y máquinas _______________________________________________ 121
Tabla 20 - Síntomas de la necesidad de mejora en la distribución ____________________ 126
Tabla 21 - Indicador de distribución ___________________________________________ 128
Tabla 22 - Resultado de valoración de las causas _________________________________ 132
Tabla 23 - Leyenda de grado de importancia de valoración _________________________ 132
Tabla 24 - Elaboración de la técnica de Pareto, análisis de las causas relevantes ________ 132
Tabla 25 - Elaboración de la técnica de los 5 Por Que _____________________________ 134
Tabla 26 - Datos de producción mensual 2015 ___________________________________ 136
Tabla 27 - Datos de producción mensual 2014 ___________________________________ 136
13
Tabla 28 – Ficha de Indicador de Ventas perdidas ________________________________ 137
Tabla 29 - Tabla de ventas 2014 - 2015 ________________________________________ 138
Tabla 30 - Ficha del indicador de Entrega de pedido a tiempo ______________________ 140
Tabla 31 - Tabla de Pronóstico de ventas realizadas _______ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 32 - Tabla de pronóstico de demanda ______________ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 33 - Pronóstico de ventas perdidas ________________ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 34- Aspectos a considerar para la selección de la metodología análisis de procesos _ 146
Tabla 35 - Valoración de los aspectos considerados para los análisis de procesos _______ 146
Tabla 36 - Matriz de valoraciones de aspectos y metodologías de análisis de procesos ___ 147
Tabla 37 - Matriz de selección de metodología análisis de procesos __________________ 147
Tabla 38 - Aspectos a considerar para la selección de la metodología _________________ 148
Tabla 39 - Valoración de los aspectos considerados para redistribución de la empresa ___ 148
Tabla 40 - Matriz de valoraciones de aspectos y metodologías de distribución de planta __ 149
Tabla 41 - Matriz de selección de metodología __________________________________ 149
Tabla 42 - Capacidad de producción de molino/laminado __________________________ 151
Tabla 43 -Capacidad de producción de grabado __________________________________ 153
Tabla 44 - Capacidad de producción en turno/mes _______________________________ 154
Tabla 45 - Evaluación de tiempo de configuración de molino _______________________ 155
Tabla 46- Capacidad del molino situación actual _________________________________ 156
Tabla 47 - Capacidad del molino situación mejorada ______________________________ 156
Tabla 48 – Tabla capacidad producción ________________________________________ 157
Tabla 49 –Capacidad del nuevo molino ________________________________________ 159
Tabla 50 –Capacidad del nuevo molino ________________________________________ 160
Tabla 51 - Capacidad de laminado equipo actual _________________________________ 160
Tabla 52 – Capacidad de la grabadora _________________________________________ 160
Tabla 53 –Capacidad de autoclave ____________________________________________ 160
Tabla 54 – Dimensiones del área de procesos ___________________________________ 161
Tabla 55 – Dimensiones del área de almacén temporal ____________________________ 162
Tabla 56 – Dimensiones del área de almacén de materia prima ______________________ 162
Tabla 57 – Dimensiones del área de productos terminados _________________________ 162
Tabla 58 – Dimensiones del área de oficina _____________________________________ 162
14
Tabla 59 - Diagrama de relaciones ____________________________________________ 163
Tabla 60 - Diagrama relaciona de recorrido _____________________________________ 164
Tabla 61 - Indicador de ventas perdidas ________________________________________ 167
Tabla 62 - Indicador entrega a tiempo propuesto _________________________________ 169
Tabla 63 - Diagrama de Gantt de las actividades a realizar _________________________ 170
Tabla 64 - Mapa estratégico _________________________________________________ 173
Tabla 65 - Cuadro de mando _________________________________________________ 174
Tabla 66 - Diagrama de actividades del proceso de laminado_______________________ 185
Tabla 67 - Diagrama de actividades del proceso de laminado_______________________ 186
Tabla 68 - Ventas anuales de la empresa _______________________________________ 188
Tabla 69 Tendencias de las ventas anuales de la empresa __________________________ 189
Tabla 70 - Estado de pérdidas y ganancias mensual para la situación sin proyecto _______ 190
Tabla 71 - Costo de Inversión del proyecto _____________________________________ 190
Tabla 72 - Cronograma de pagos (Servicio de la deuda) CUOTAS CONSTANTES _____ 191
Tabla 73 – Condiciones de financiamiento del proyecto ___________________________ 191
Tabla 74 – Costo de capital promedio ponderado (CCPP o WACC) _____________ 191
Tabla 75 - Flujo Financiero proyectado con inversión. ____________________________ 192
Tabla 76 –Tabla de tiempo proyectado de recuperación de inversión. _________________ 192
Tabla 77 –Tabla de análisis de sensibilidad invariable. ____________________________ 193
Tabla 78 –Tabla de análisis de sensibilidad variable (VAN) ________________________ 193
Tabla 79 –Tabla de análisis de sensibilidad bi variable (TIR). _______________________ 193
15
INDICE DE FIGURA
Figura 1 – Taller de confección de calzado ___________________________________ 28
Figura 2 – Construcción de un centro comercial __________________________________ 38
Figura 3 – Maqueta de distribución de planta por proceso o función ___________________ 39
Figura 4 - Distribución por proceso o función de productos A y B ____________________ 40
Figura 5 - Distribución por producto o en línea ___________________________________ 41
Figura 6 - Distribución para la manufactura celular _____________________________ 43
Figura 7 - Clasificación de interrogantes y referencias de la problemática del diseño de
instalaciones __________________________________________________________ 45
Figura 8 - Elementos del factor material_________________________________________ 47
Figura 9 – Delinear los pasillos en una industria __________________________________ 50
Figura 10 - Factores que influyen en la distribución _______________________________ 54
Figura 11 - Fases de la distribución de planta. ____________________________________ 57
Figura 12 - Diagrama de flujo del proceso de operaciones “Cajas plegadizas" ___________ 58
Figura 13 - Diagrama de procesos múltiples _____________________________________ 59
Figura 14 - Proceso de operaciones y cadenas de suministro _________________________ 63
Figura 15 - Ejemplo de Sistema de valor ________________________________________ 64
Figura 16 - Cadena Genérica de valor __________________________________________ 65
Figura 17 - Ejemplo de Mapa de proceso ________________________________________ 67
Figura 18 - Diagramas de flujo ________________________________________________ 71
Figura 19 - Diagramas de flujo ________________________________________________ 72
Figura 20 - Diagrama de Pareto _______________________________________________ 74
Figura 21 - Diagrama de Pareto _______________________________________________ 74
Figura 22 - Diagrama de causa – efecto ______________________________________ 79
Figura 23 – Pilares del Lean Manufacturing______________________________________ 84
Figura 24 - Ubicación de la empresa ___________________________________________ 91
Figura 25 - Organigrama de la empresa _________________________________________ 95
Figura 26 - Participación en el mercado de insumos de calzado ______________________ 98
Figura 27 - Cadena de Valor _________________________________________________ 102
16
Figura 28 - Mapa de procesos de la empresa. ____________________________________ 107
Figura 29 - SIPOC de la empresa. ____________________________________________ 108
Figura 30 - Cadena de suministro _____________________________________________ 109
Figura 31 - Área de almacén de materia prima ___________________________________ 111
Figura 32 - Almacén de caucho ______________________________________________ 112
Figura 33 - Apilamiento y almacenamiento de planchas de caucho ___________________ 113
Figura 34 - Área de embarque y/o desembarque _________________________________ 113
Figura 35 - Operaciones para el proceso de laminado en la fabricación de planchas para
calzado _____________________________________________________________ 114
Figura 36 – Diagrama de flujo de sub-proceso de molino/laminado __________________ 115
Figura 37 – Diagrama de flujo de sub-proceso de grabado _________________________ 116
Figura 38 – Diagrama de flujo de sub-proceso de vulcanizado ______________________ 117
Figura 39 - Actividades del proceso de laminado _________________________________ 118
Figura 40 - Actual recorrido del proceso de laminado _____________________________ 122
Figura 41 - Ubicación de personal en puestos de trabajo actual ______________________ 123
Figura 42 - Distribución actual Layout Actual ___________________________________ 124
Figura 43 - Diagrama de Causa – efecto para determinar la causa raíz del incremento de la
demanda insatisfecha ___________________________ ¡Error! Marcador no definido.
Figura 44 - Diagrama de Causa – efecto para determinar la causa raíz del incremento de la
demanda insatisfecha por producción limitada _______________________________ 130
Figura 45 - Demanda mensual de productos ____________________________________ 133
Figura 46 - Indicador de ventas perdidas _______________________________________ 138
Figura 47- Indicador de Entrega de pedido a tiempo ______________________________ 141
Figura 48 - Molienda de insumos _____________________________________________ 151
Figura 49 – Laminado de plancha semi procesada calibrada a 5 mm. de espesor ________ 151
Figura 50 - Maquina grabadora_______________________________________________ 152
Figura 51 – Proceso de grabado ______________________________________________ 153
Figura 52 - Maquina autoclave _______________________________________________ 154
Figura 53 - Restricción del proceso ___________________________________________ 154
Figura 54 - Evaluación de tiempo de configuración de molino ______________________ 155
Figura 55 -Capacidad de molino ______________________________________________ 157
17
Figura 56 -Capacidad de molino ______________________________________________ 158
Figura 57 - Layout propuesto acotado _________________________________________ 166
Figura 58 - indicador de ventas perdidas _______________________________________ 168
Figura 59 - Indicador a entrega a tiempo propuesto _______________________________ 170
Figura 60 - Simulación actual de la empresa ____________________________________ 175
Figura 61 – Resultados de la situación actual ____________________________________ 176
Figura 62 – Resultados de la situación actual ____________________________________ 176
Figura 63 - Simulación de la situación propuesta _________________________________ 178
Figura 64 - Resultado de la simulación propuesta ________________________________ 179
Figura 65 - Resultados de la simulación propuesta _______________________________ 179
Figura 66 - Plano de distribución de planta propuesto _____________________________ 181
Figura 67 - Plano de distribución acotado ______________________________________ 182
Figura 68 - Diagrama de recorrido del proceso de láminas _________________________ 183
Figura 69 Gráfica de análisis de sensibilidad variable (VAN) ______________________ 194
18
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 - Valoración para ponderación de metodologías de análisis de procesos según los
aspectos. ......................................................................................................................... 198
Anexo 2 - Valoración para ponderación de metodologías de distribución de planta según los
aspectos .......................................................................................................................... 199
Anexo 3 -Tabla de toma de tiempos de lotes. ........................................................................ 201
Anexo 4 - Especificaciones técnicas de la maquina propuesta .............................................. 202
Anexo 5 - Cotización de implementación de mejora ............................................................. 204
Anexo 6 - Ahorros por costo de materia prima ...................................................................... 205
Anexo 7 - Costos de mano de obra. ....................................................................................... 205
Anexo 8 - Tabla de datos para pronósticos ............................................................................ 205
19
INTRODUCCION
En este mundo globalizado las empresas exploran opciones de implementar un proceso de
mejoramiento continuo exitoso y perdurable, para poder enfrentar a las demandas del
mercado. Asimismo se busca tener la capacidad de enfrentar las actuales tendencias
alineándose a éstas, en busca de incrementar la productividad y eficiencia para sus procesos.
Las empresas necesitan adaptarse constantemente a las necesidades cambiantes del mercado.
Para esto, aumentan o contraen su capacidad productiva, cambian parcial o totalmente de
tecnología, crean nuevos productos y servicios o mejoran e implementan nuevos procesos.
Por lo tanto toda empresa debe lograr generar ventajas competitivas para garantizar su
permanencia sostenible en el mercado de tal manera que su crecimiento y desarrollo sea
efectivo.
Lograr la eficiencia y la flexibilidad demandada pasa necesariamente por una correcta
ordenación de los medios productivos que permita no solo hacer frente con éxito a las
situaciones actuales, sino también, a posibles escenarios futuros.
Para poderse alinear a las tendencias actuales, la presente tesis desarrolla un estudio de
análisis y evaluaciones utilizando las herramientas de ingeniería industrial para sus
diagnósticos y propuestas de mejoras. Por tal motivo para el análisis de la problemática en la
empresa no basta en realizar un rediseño sino que hay que analizar primero la situación actual
de los procesos.
20
21
CAPITULO I - MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
22
1. Marco Teórico y Conceptual
El presente capítulo, describe conceptos básicos de la distribución de planta, los tipos de
distribución y planeamiento sistemáticos presentes. Asimismo, se mostrara los métodos y
herramientas de ingeniería industrial necesarias a considerar en la evaluación de la situación
actual de la empresa desde sus procesos hasta su distribución de planta. Por tal motivo surge
la necesidad de conceptualizar y de entender los procesos mínimos necesarios para desarrollar
una correcta distribución de planta. Finalmente, se mostrará las ventajas de una adecuada
distribución para la empresa dedicada a la transformación del caucho para la industria del
calzado.
1.1. Sector del calzado en el Perú
Según Citeccal1 (2015), las empresas peruanas dedicadas a la industria de calzado sumaban
aproximadamente 4,800 al final del 2015, de las cuales se determina que solamente el 20%
son formales y el 80% restante son informales. Esta proliferación de productores, compuesta
de pequeñas y microempresas principalmente, apuntó a la evolución de un modelo compuesto
por unidades productivas de reducidas dimensiones. Estas últimas se han venido dedicando al
ensamblado de componentes fabricados por otras empresas e incluso, por trabajadores
independientes a domicilio. De esta manera, se favoreció la creación de conglomerados
productivos o clúster en Lima (Caquetá), Trujillo (El Porvenir) y Arequipa. En los
conglomerados se realiza un gran intercambio que favorece la innovación debido a las
siguientes ventajas:
• Marco sociocultural definido.
• Intenso tráfico de información.
1 Citeccal : Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas
23
• Diferentes grados y niveles de especialización y de complementación.
• Acelerado aprendizaje y réplica.
• Fácil implementación de programas de asistencia técnica y promoción.
En algunos de estos conglomerados, las empresas se dedican a la fabricación del calzado
completo pero, principalmente, realizan actividades conexas como la fabricación de hormas y
plantillas; costura, presentación del diseño y provisión de insumos. En este sentido, la
organización de clúster favorece la concentración de mano de obra barata, la difusión de la
tecnología y la reducción de costos de las empresas mediante el aprovechamiento de las
economías a escala, es decir, que se generan sinergias. Asimismo, los conglomerados
posibilitan una relación de mutuo beneficio entre las empresas productoras que la conforman
y las que ofrecen bienes y servicios. La mayor concentración de empresas del sector cuero y
calzado en Lima metropolitana corresponden a los distritos de San Juan de Lurigancho (cono
este), Comas (cono norte), San Martín de Porres (cono norte) y Rímac (cono centro).
Tabla 1 - Concentración de empresas de calzado e insumos por conos
Fuente: Citeccal
En este último Distrito, existen varias empresas en la avenida Caquetá cuya importancia se
asocia a su cercanía geográfica a los conos norte, este y centro y, en especial, al cercado de
Lima.
24
Por otro lado en setiembre Citeccal (2015) Lima, Arequipa y Trujillo concentran el 95% de la
producción nacional, Así, Lima representa el 60% de la producción nacional, Trujillo el 20%
y Arequipa el 15%. Dentro de Lima, el 80% corresponde a pequeñas y a microempresas y el
20% a medianas empresas. Mientras tanto, la fabricación de calzado a nivel nacional se
distribuye de la siguiente manera: el 40% pertenece a la mediana empresa, el 24% a la
microempresa y el 36% a la pequeña empresa. Las microempresas pueden ser talleres de
subsistencia, de acumulación incipiente o de crecimiento relativo. En los dos primeros casos,
los trabajadores que lo conforman son generalmente integrantes de la familia propietaria de
las Unidades. Su inversión es mínima, al igual que su capacidad de ahorro. Mientras que en el
tercer caso, la mano de obra es calificada y definida para cada estación de trabajo. El
promedio de la microempresa tiene una capacidad de producción de hasta 40 pares diarios de
calzado.
La pequeña empresa emplea de 10 hasta 50 trabajadores y se diferencian de la microempresa
porque tiene un volumen de producción de hasta 250 pares diarios. Su producción está
orientada al mercado interno. Finalmente, la mediana empresa tiene una capacidad de
producción de 700 pares diarios, posee un nivel tecnológico competitivo y la mayoría de su
producción está orientada a la exportación.
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Tabla 2 – Comportamiento de las exportaciones de Calzado
Principales Exportadores Diciembre 2015
Fuente: Sunat – Aduanas Elaborado: Citeccal 2015
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Tabla 3 - Comportamiento de las exportaciones de Calzado
Principales Exportadores Setiembre 2016
Fuente: Sunat – Aduanas Elaborado: Citeccal 2015
Diario La República, domingo 04 de octubre del 2015
“Industria del calzado mueve unos 300 millones de soles al mes en La Libertad
El boom del zapato. Básicamente negocio se concentra en distrito de El Porvenir (Trujillo), donde hay unas cinco mil pequeñas y medianas empresas formales. Demandan generar una marca Trujillo para posicionarlo mejor.
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Figura 1 – Taller de confección de calzado
Fuente: Diario La República
Wilson Aranda Roncal
Trujillo En el distrito de El Porvenir, en la provincia de Trujillo, se ha generado una verdadera industria del calzado a través de las micros y pequeñas empresas (Mypes), que han dado un gran dinamismo a la economía regional.
El representante del sector calzado de la Asociación de Pequeños Industriales y Artesanos de
Trujillo (APIAT)2 y a la vez integrante de la Mesa de Cuero y Calzado de La Libertad, Jorge
Rojas Sánchez, afirma que la venta de zapatos aumenta en 30% durante el Festival
Internacional de Primavera, más o menos como en Fiestas Patrias, Navidad o el Día de la
Madre.
“En La Libertad hay unas cinco mil Mypes de calzado formales, pues si hablamos de las informales es un número mayor, algunas ubicadas en el cerro El Presidio del distrito El Porvenir. Cada una produce 60 pares de calzado al
2 APIAT : Asociación de Pequeños Industriales y Artesanos de Trujillo
28
día. Esto viene a ser alrededor de 1200 pares al mes, ya que se trabaja cinco días a la semana: de martes a sábado. Esto es un promedio porque hay unas Mypes que sacan más y otras que sacan menos”, precisa.
Ahondando en cifras, Rojas Sánchez indica que esos 1200 pares multiplicado por cinco mil empresas arroja seis millones de pares mensuales. Sin embargo, hace unos cuatro o cinco años se producía el doble y la causa de esa reducción al 50% se debe a la invasión de calzado chino. Hay Pymes que incluso han cerrado y hay otras que ya no producen, sino comercializan.
“Basándonos en esas cifras y cálculos aproximados, podemos decir que las Mypes del calzado contribuyen a dinamizar la economía liberteña y del país, pues aportan cerca de 300 millones de nuevos soles al mes”, refiere Jorge Sánchez ”.
1.2. Distribución de planta
Distribución de planta es el proceso para determinar la ordenación física de los elementos
industriales. Como nos indica Richard Muther, este orden implica los espacios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos así como todas las otras
actividades o servicios que se realicen dentro de la planta u organización. Una distribución en
planta su disposición puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección
de una empresa el cual determina la eficiencia y en algunos casos, la supervivencia de esta.
Según Benjamin Niebel y Andris Freivals (2014) sostienen:
“Una distribución deficiente de las plantas da como resultado elevados costos. El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte es característico de una planta con una distribución costosa y anticuada”.
“La distribución en planta o layout, es el proceso de ordenamiento de los elementos que conforman el sistema productivo en el espacio físico de manera que se alcancen los objetivos de producción de la manera más adecuada y eficiente posible”. (Chase & Jacobs, 2014, Krajewski, Malhotra & Ritzman, 2015).
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Se entiende por planta como: “El sistema que combina infraestructura, recursos humanos, maquinaria, equipos y procesos para labores de conservación o almacenamiento de inventarios y manipulación de los mismos que requieran las empresas participantes de la cadena de suministro” (Carreño, 2011, p.95).
“Por otro lado teniendo en cuenta lo anterior: “Es necesario hacer una buena elección que signifique la mejor y la óptima, de igual forma es de vital importancia tener criterios claros acerca de cuáles son las variables que necesitan ser tomadas y de esta forma elegir alguno de los métodos con base a los parámetros de decisión que se describen a continuación” (CISTI 2014, p689).3
Tabla 4 – Modelo de organización en planta
Fuente: CISTI 2014
“La disposición de planta es el ordenamiento físico de los factores de la producción, en el cual cada uno de ellos está ubicado de tal modo que las operaciones sean seguras, satisfactorias y económicas en el logro de sus objetivos.
Esta disposición puede ser una disposición física ya existente o una nueva disposición proyectada. Por lo general la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece o se adapta a los cambios internos o externos la distribución se torna inadecuada y es necesario efectuar una redistribución”. (Bertha Díaz, Jarufe y Noriega 2007)
3 CISTI : Conferencia Ibérica de Sistemas y Tecnología de la Información
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Tabla 5- Descripción de planta
Fuente: Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2007)
“Esta disposición puede ser física ya existente o una disposición proyectada. Se puede concluir que la Distribución de Planta tiene dos intereses:
El interés económico, con el cual se busca aumentar la producción y a su vez reducir costos; y un interés social que permita darle al trabajador seguridad y satisfacción para la realización de sus funciones en el trabajo”. (Meyers Fred; 2006).
1.2.1. Objetivos del diseño y distribución de planta.
“El objetivo principal de la distribución eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número deseado de productos con la calidad que se requiere y a bajo costo”. (Benjamin Niebel y Andris Freivals, 2014, p.84).
Teniendo como referencia lo citado anteriormente se tendrá que buscar un apropiado orden de
las áreas de trabajo y del equipo, buscando la eficiencia reflejada en costos de manera segura
y satisfactoria para la empresa. Para cumplir lo establecido se debe de contar con un sistema
integrado de los procesos que involucran sus diferentes áreas de producción.
Según Platas García (2014) “la meta primordial de la distribución de planta es lograr un orden en las áreas de trabajo y que el equipo resulte económico para
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la empresa y, al mismo tiempo, seguro y satisfactorio para los empleados. Los objetivos de la distribución de planta son los siguientes”:
a. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. Se refiere a la eliminación de las herramientas en los pasillos, los pasos peligrosos, la posibilidad de resbalar, los lugares insalubres y la mala ventilación, entre otros riesgos.
b. Elevación de la moral y satisfacción del obrero. Se refiere a la mejora en la iluminación al eliminar las sombras en el lugar de trabajo y las áreas verdes.
c. Incremento de la producción. Aun cuando existan tiempos ociosos y retrasos, la disminución de número de horas del proceso aumenta la productividad.
d. Disminución en los retrasos de la producción. Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinas tengan que esperar para llevar a cabo su labor. Debe buscarse que la pieza no toque jamás el suelo; es decir, que lo que se produce debe fluir por el equipo de manejo de materiales al siguiente proceso, con el fin de evitar inventarios temporales.
e. Optimización del uso del espacio para las distintas áreas. Con la disminución de las distancias de recorrido y la mejora en la distribución de los pasillos, almacenes, equipo y hombres, se aprovecha más el espacio; al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en las superficies.
f. Reducción del manejo de materiales. Al agrupar el equipo por proceso y operaciones, se acortan las distancias.
g. Maximización del uso de maquinaria, mano de obra y/o servicios. Si la mano de obra es costosa, debe emplearse mejor su tiempo. En cambio, si la mano de obra es barata, pero el equipo y los materiales son costosos, entonces se debe buscar el mejor aprovechamiento de estos.
h. Reducción del material en proceso. Al haber una secuencia lógica y disminuir las distancias, el material permanece menos tiempo en el proceso y se logra la disminución de las demoras.
i. Acortamiento del tiempo de fabricación. Al disminuir las distancias, las demoras y los almacenamientos innecesarios, el producto está listo para la venta en menos tiempo. Siempre debe procurarse eliminar los almacenamientos intermedios para obligar al flujo continuo del material.
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j. Reducción del trabajo administrativo e indirecto en general. Si el proceso sigue un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación de órdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y las operaciones inútiles, se disminuye el trabajo indirecto.
k. Supervisión fácil y efectiva. Se refiere a aumentar el área de visión, con lo que es posible determinar con facilidad en qué punto del proceso se produce un retardo.
l. Disminución de la congestión o confusión. Al evitar los retrasos y los cruces de procesos, también se elimina la confusión y se tiene el espacio adecuado para cada operación.
m. Reducción del riesgo por la calidad del material. Es importante separar las operaciones delicadas de las que puedan causar daños, como las que producen vapores, gases, polvos, vibraciones.
n. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones. Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o las reducciones del mercado, se eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta”.
1.2.2. Beneficios de una correcta distribución de planta.
Las ventajas que resultan de una buena distribución de planta se traducen en reducción de
costos. Esta ordenación no solo debe abarcar las áreas de trabajo sino también debe ser
general en la organización para que sea segura y ayude al correcto desenvolvimiento de los
empleados para así poder lograr resultados como:
Bertha Díaz en su libro “Disposición de planta menciona como ventajas:
a. Reducción
- De la congestión y confusión.
- Del riesgo del material o su calidad.
- Del material en proceso.
- Del trabajador administrativo y del trabajo indirecto en
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general.
- De la inversión en equipo.
- Del tiempo total de la producción.
- De costos de acarreo de material.
- Del riesgo para la salud y el aumento de seguridad para
los trabajadores.
b. Eliminación.
- Del desorden en la ubicación de los elementos de
producción.
- De los recorridos excesivos.
- De las deficiencias en las condiciones ambientales de
trabajo.
c. Facilitar.
- O mejorar el proceso de manufactura.
- La definición de la estructura organizacional.
- El ajuste a los cambios de condiciones.
d. Uso más eficiente.
- De la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios
- Del espacio existentes.
e. Mejora de las condiciones de trabajo para el
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empleado.
f. Logro de una supervisión más fácil y mejor.
g. Incremento de la producción.
h. Mantener la flexibilidad de la operación o servicio”.
1.2.3. Principios básicos de distribución de planta
Según Richard Muther en su libro de distribución de planta (1977): “Si bien los principios deben cumplirse en cualquier disposición de planta; dependiendo del tipo de industria o tipo de sistema de producción, algunos de ellos se priorizan sobre los otros.
a. Principio de la integración de conjunto.
La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
b. Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
c. Principio de la mínima distancia recorrida.
En igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la más corta.
d. Principio de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.
e. Principio del espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical.
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f. Principio de la flexibilidad.
A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes”.
1.2.4. Tipos de estudio.
De acuerdo a Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2007) “son:
a. Proyecto de una Planta Completamente Nueva.
Debido:
- Expansión de la empresa.
- Ubicación de una sucursal.
- Innovación tecnológica.
- Nuevas fuentes de recursos, en los que se requiere
explotación en el lugar de la ubicación.
b. Expansión o Traslado de una Planta ya Existente.
Debido:
- Cambio de giro del negocio.
- Ampliación del mercado.
- Síntomas de utilización deficiente del espacio.
- Ubicación estratégica de la planta propuesta.
c. Reordenamiento de una Disposición ya Existente
Debido:
- Deficiente utilización del espacio.
- Acumulación excesiva de materiales en proceso.
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- Excesiva distancia por recorrer en el flujo de trabajo.
- Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en los
centros de trabajo.
- Trabajadores calificados realizando demasiadas
operaciones poco complejas.
- Ansiedad y malestar de la mano de obra.
- Accidentes laborales.
- Dificultad de las operaciones.
d. Ajuste Menores en Disposición ya Existentes
Debido:
- Cambio en el diseño del producto.
- Requerimiento de instalaciones de una nueva máquina.
- Variación de la demanda.
- Variación de las condiciones de operaciones”
-
1.2.5. Tipos de distribución
Según Jose Armando Platas García y Maria Cervantes Valencia (2014). “Hay cuatro tipos de distribución:
a. Distribución por posición fija del material
Se trata de una distribución en la que el material o componente principal permanece fijo en un lugar, es decir, no se mueve. Todas las herramientas, la maquinaria, los obreros y demás piezas de material, se llevan hasta este, como se observa en la figura 2. El trabajo completo, o el producto, se realiza manteniendo el componente principal en un solo lugar. Los obreros pueden o no moverse de un punto de ensamblado a los demás. Algunos ejemplos de este tipo de distribución son el ensamble de misiles y de aviones grandes y la construcción de barcos y puentes.
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Las ventajas de este tipo de distribución son:
- Se reduce el manejo de la unidad principal de ensamble (aunque el manejo de las piezas aumenta hasta el punto de ensamble).
- Los operarios altamente capacitados pueden terminar su trabajo en un solo punto y la responsabilidad de la calidad se fija en una persona o en un equipo de ensamble.
- Es posible efectuar cambios frecuentes en los productos o en el diseño de los mismos, así como en la secuencia de las operaciones.
Figura 2 – Construcción de un centro comercial
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
- La disposición se adapta a una variedad de productos y a la demanda intermitente.
- Es más flexible, pues no exige una dirección de distribución altamente organizada o muy costosa; tampoco requiere la planificación de la producción ni disposiciones contra las interrupciones en la continuidad del trabajo.
Las desventajas son:
- Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
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- Inversión elevada en equipos específicos.
- El conjunto depende de cada una de las partes. El paro de alguna máquina o la falta de personal en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa.
- Trabajos muy monótonos que afectan la moral del trabajador.
b. Distribución por proceso o función
En este tipo de distribución, también conocido como taller de tareas, se agrupan todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso y está diseñado para hacer frente a diversos tipos de productos y de pasos de proceso. Toda la soldadura se localiza en una zona, todos los taladros en otra, toda la costura está en el cuarto de costura y toda la pintura en el taller correspondiente.
Figura 3 – Maqueta de distribución de planta por proceso o función
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
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Figura 4 - Distribución por proceso o función de productos A y B
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
El mejor uso de las máquinas propicia una mejor inversión de las mismas. Así, podemos mencionar las siguientes ventajas de la distribución de proceso o función:
- Se adapta a una variedad de productos y a los cambios frecuentes en la secuencia de operaciones.
- Se adapta a la demanda intermitente (variaciones en los programas de producción).
- Aumenta el incentivo para que los trabajadores incrementen el nivel de su desempeño personal. Es más fácil mantener la continuidad de la producción en caso de que se descomponga algún equipo o máquina, haya escasez de material o falten algunos obreros.
Las desventajas que presenta este tipo de distribución son:
- Dificultad para establecer rutas fijas o directas.
- Mayor manipulación de materiales debido a lo separado de las operaciones y a las mayores distancias que se deben recorrer para realizar el trabajo.
- Elevada producción en proceso.
- Mayor congestión de rutas y áreas de trabajo.
- Dificultad para programar y reprogramar.
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- Dificultad para controlar.
- Sistemas de control de producción mucho más complicados y falta de un control visual.
c. Distribución por producto o en línea
En este tipo de distribución, un producto o tipos de producto se fabrica en una zona determinada. No obstante, a diferencia de la posición fija, el material se traslada al lugar al que se requiere. Esta distribución coloca una operación en un lugar inmediato adyacente a la siguiente, lo que significa que el equipo utilizado para fabricar el producto, sin importar el proceso que realice, estará acomodado de acuerdo con la secuencia de las operaciones. Las empresas dedicadas a la fabricación de automóviles son un ejemplo de una distribución de este tipo.
Figura 5 - Distribución por producto o en línea
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
Las ventajas de la distribución por producto o en línea son:
- Se reduce el manejo de material.
- Se reduce la cantidad de material en proceso, lo que permite un menor tiempo de producción (tiempo de proceso) y una menor inversión en materiales.
- Mayor eficiencia en la mano de obra:
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a. Mediante una mayor especialización.
b. Mediante la facilidad de capacitación.
c. Mediante una mayor disponibilidad de mano de obra (no calificada o poco calificada).
- Mayor facilidad de control:
a. De producción, lo que permite menos papeleo.
b. Sobre los obreros, con menos problemas entre los departamentos, lo que facilita la supervisión.
- Reduce el congestionamiento, la acumulación y el espacio de piso que, de otra manera, se destinaría a pasillos y almacenaje.
Las desventajas que presenta este tipo de distribución son:
- Sistema rígido (poca flexibilidad) en la realización del trabajo porque las tareas no pueden asignarse a otras máquinas similares.
- La inversión en el capital fijo es mayor; podrían necesitarse varias máquinas similares en varias líneas.
- La repetición de las actividades genera monotonía.
- La producción se ve interrumpida por la avería de una máquina.
- El ritmo de producción es fijado por la máquina más lenta.
d. Distribución para la manufactura celular
En la manufactura en celdas, o celular, las máquinas se agrupan en celdas que funcionan de manera similar a una isla con la distribución por producto, dentro de una distribución física más amplia tipo taller de tareas para proceso. La figura 6, ilustra la distribución para la manufactura celular. Cada celda está formada con el fin de producir una única familia de componentes: unas cuantas piezas, todas estas con características comunes, lo que en general implica que se requieren de las mismas máquinas y los mismos, o similares, ajustes de máquina.
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A pesar de que la distribución de una celda puede tomar muchas formas diferentes, el flujo de componentes tiende a ser más parecido al de una distribución por producto que al de un tipo taller de tareas. Es conveniente utilizar la distribución para la manufactura celular por las siguientes ventajas que presenta:
- Se simplifican los cambios de máquinas.
- Se reduce el tiempo de capacitación de los trabajadores.
- Disminuyen los costos de manejo de materiales.
- Se agiliza la fabricación de componentes y su embarcación se hace de manera más rápida.
- Se automatiza la producción de forma más fácil.
- El primer paso en el desarrollo de una distribución para la manufactura celular es decidir la formación de una celda; es decir, definir cuáles máquinas de producción y qué componentes de un grupo entrarán en la celda. Posteriormente, las máquinas se organizan dentro de cada una de ellas”.
Figura 6 - Distribución para la manufactura celular
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
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1.2.6. La problemática del diseño de instalaciones
Según Juan Carlos Gutiérrez Matus (2013) menciona: “Cuando se planea una nueva instalación productiva surgen interrogantes que hacen referencia a puntos básicos de diseño de instalaciones tal como se indica en la figura 7”.
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Figura 7 - Clasificación de interrogantes y referencias de la problemática del diseño de
instalaciones
Fuente: Juan Carlos Gutiérrez Matud (2013)
Según Emami & Nookabadi, 2013, “Las empresas necesitan adaptarse constantemente a las necesidades cambiantes de los mercados. Para esto, aumentan o contraen su capacidad productiva, cambian parcial o totalmente de tecnología, crean nuevos productos y servicios y mejoran e implementan nuevos procesos. Esta dinámica requiere que las empresas dispongan de distribuciones espaciales suficientemente flexibles.
Entonces en consecuencia a lo expuesto anteriormente nace la necesidad de implementar una redistribución de planta con la finalidad de enfrentar las presentes demandas”.
De acuerdo con Chase y Jacobs (2014) y Krajewski et al. (2015), “entre estos síntomas es probable encontrar simultaneidad de cuellos de botella, congestión y deficiente utilización del espacio, acumulación excesiva de materiales en proceso, puestos de trabajo ociosos o sobrecargados, ansiedad y malestar de la mano de obra, trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas, accidentes laborales y dificultad en el control de las operaciones y del personal”.
Eric Cohen, en el artículo: Evaluación de la distribución espacial de plantas industriales mediante un índice de desempeño, “menciona que además a lo expuesto anteriormente, considera como otro síntoma el exceso de manutención de materiales. Además manifiesta que cuando no existe un adecuado nivel de adyacencia entre los centros de actividad de la organización, se genera un desaprovechamiento de la jornada laboral en actividades de transporte que no aportan valor. Esta es una de las razones principales por las que aumentan los tiempos de fabricación unitarios (throughput time) y disminuyen los niveles de productividad del trabajo”.
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1.2.7. Factores que influyen en la distribución de planta.
Según Platas García, José Armando, (2014): “Se considera que son ocho los factores que influyen de manera importante en la empresa; no obstante, estos pueden variar de acuerdo con el tipo de organización, como se aprecia en la siguiente descripción”.
1.2.7.1. Factor Material
Para David de la Fuente García (2006). “La distribución de los elementos de producción ha de depender necesariamente del producto que se desea elaborar y del material sobre el que se desea trabajar”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013). “Las consideraciones sobre el factor
material a tomar en cuenta son el diseño, las especificaciones del producto, la
cantidad, la variedad y las formas de combinación”.
Pero para Platas García, José Armando (2014). “El factor más importante es una distribución es el material el cual incluye los siguientes elementos:
- Materias primas.
- Material entrante.
- Material en proceso.
- Producto defectuoso.
- Producto a reproceso.
- Producto acabado.
- Material saliente.
- Materiales accesorios empleados en el proceso
- Materiales de mantenimiento.
- Materiales de embalaje”.
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Figura 8 - Elementos del factor material
Fuente: Bertha Díaz, Jarufe y Noriega, Disposición de Planta
1.2.7.2. Factor Maquina
Según Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013) “manifiesta que: La información sobre la maquinaria (herramientas y equipo), es fundamental para su adecuada ordenación.
Las consideraciones sobre el factor maquina comprenden el proceso o método de producción, características de máquinas o equipo, Porcentaje de utilización de la maquinaria, requerimientos relativos a la maquinaria, requerimientos del proceso.
Elementos que incluye el factor maquina son:
- Maquinaria de producción.
- Equipo de proceso.
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- Dispositivos especiales.
- Herramientas, moldes, patrones, plantillas.
- Aparatos de medición, comprobación y pruebas.
- Maquinaria averiada, inactiva o anticuada.
- Maquinaria y equipo para mantenimiento”.
1.2.7.3. Factor Hombre
Para David de la Fuente García (2006): “En la producción el factor hombre es mucho más flexible que cualquier maquina o material. Sin embargo, el trabajador debe ser tenido tan en cuenta como el resto de los factores o más”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013). “Los elementos o particularidades del factor hombre abarcan:
- Mano de Obra directa.
- Jefes de equipo y capataces.
- Jefes de sección y encargados.
- Jefe de servicios.
- Personal Indirecto o de actividades auxiliares.
- Personal eventual y otros.
Las consideraciones sobre el factor hombre son:
- Condiciones de trabajo y seguridad.
- Necesidades de mano de obra.
- Utilización del trabajo del hombre”.
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1.2.7.4. Factor Movimiento, manejo de materiales
Pero para Platas García, José Armando (2014) “ El movimiento de material es un factor muy importante en la reducción de costos de producción, pues permite que los trabajadores se especialicen en las operaciones y no en el traslado de materiales. Para ello, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
- Reducir el retroceso y cruce en la circulación, además de establecer una dirección única de los materiales.
- Cuidar que los pasillos sean rectos, despejados, anchos, con espacio para el movimiento.
- Reducir el manejo innecesario, a fin de establecer la distancia más corta.
- Analizar la secuencia o ruta de operaciones para mejorar los movimientos del material.
- Vigilar que los operarios calificados o con percepciones altas no realicen operaciones de manejo.
- Reducir el tiempo invertido en recoger y dejar material o piezas fuera del área asignada.
- Reducir los acarreos, levantamientos a mano y traslados que implican esfuerzo. Buscar que los operarios sincronicen sus tareas con el equipo de manejo. Disminuir los traslados de larga distancia y demasiado frecuentes.
- Asegurar que el equipo de manejo esté siempre disponible, seguro y en buenas condiciones.
- Descongestionar los pasillos, evitar manejos excesivos y transferencias”.
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Figura 9 – Delinear los pasillos en una industria
Fuente: Aldeasa
1.2.7.5. Factor edificio.
Según Platas García, José Armando Platas García, (2014) manifiesta: “ Las empresas pueden operar en edificios que cuenten con la infraestructura y las instalaciones adecuadas, o adaptar un inmueble a las necesidades de los productos y servicios, ya que el edificio es el caparazón que resguarda a empleados, operarios, materiales, maquinaria, equipo y actividades auxiliares, por lo que constituye una parte importante de la distribución de planta. Por lo que respecta al factor edificio se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
- Delimitar las áreas de productos, proceso, equipos o similares, con paredes y divisiones.
- Evitar la sobrecarga de los montacargas o la excesiva espera de los mismos.
- Contar con pasillos principales, pasos y calles, rectos y amplios.
- Evitar edificios distribuidos sin ningún orden.
- Evitar edificios atestados, interferencia de tránsito entre trabajadores, almacenamiento o trabajo en los pasillos, áreas de trabajo sobrecargadas”.
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1.2.7.6. Factor espera
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013) “ Una distribución correctamente planeada permite que los circuitos de flujo de materiales se reduzcan a un grado óptimo. El objetivo es que esta circulación sea fluida a través de la planta. Siempre que los materiales son detenidos se originan esperas o demoras que ocasionan costos, como los siguientes:
- Costos del manejo efectuado hacia el punto de espera y de este hacia la producción.
- Costo del manejo en el área de espera.
- Costo de los registros necesarios para la identificación del material en espera.
- Costo de espacio y gastos generales.
- Costos de oportunidad del dinero representado por el material ocioso.
- Costo de protección del material en espera.
- Costo de los contenedores o equipo de retención involucrados”.
Por lo tanto Platas García, José Armando y Platas García (2014) “ recomienda evitar:
- Grandes cantidades de almacenamiento de toda clase.
- Demasiadas pilas de materiales en espera de proceso.
- Congestión en zonas de almacenes, confusión en áreas de recepción y embarque. Operarios en espera de material en los almacenes o en los puestos de trabajo. Poco aprovechamiento de las tres dimensiones en el área de trabajo.
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- Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento.
- Elementos de almacenamiento inseguro o inadecuado.
- Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento.
- Errores frecuentes en las cuentas o en los registros de existencia.
- Elevados costos de demoras y esperas de los conductores de equipo de manejo de materiales”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013) define como punto de espera como: “ Como espacios en la misma área de producción, donde el material aguarda para ser trasladado a la operación siguiente o al inicio de la cadena de producción. Se presentan durante el proceso productivo. Es recomendable destinar áreas específicas para el material a fin de no congestionar el transito ni las operaciones. Cuando se trata de mínimas cantidades requeridas para la operación, los materiales se ubicaran en el área destinada al operador (superficie gravitacional) ”.
Bertha Díaz, Jarufe y Noriega (2013), describre a Almacen como : “ Es un lugar es el lugar o espacio físico donde se depositan las materias primas, el producto semi-terminado o el producto terminado, a la espera de ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro. Sirve como centro regulador del flujo de mercancías entre la disponibilidad y la necesidad de fabricantes, mercancías y consumidores”.
1.2.7.7. Factor cambio.
Según Platas García, José Armando, (2014) “El cambio es un aspecto básico en todo concepto de mejora; su frecuencia y rapidez es cada vez mayor. Los cambios y modificaciones son elementos importantes de la producción, así como los operarios, los materiales y la maquinaria. El reajuste en los procesos y en la distribución son factores que ayudan a mejorar la producción. Entre los cambios a considerar destacan los siguientes:
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- Cambios anticipados o menores en el diseño del producto, materiales, producción y variedad de productos.
- Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo.
- Equipo normalizado, como estantería, motores, conexiones, equipo de manejo, maquinaria.
- Edificios flexibles, espacios amplios, con pocas separaciones y mínimas obstrucciones, para que la maquinaria pueda ser redistribuida con conexiones accesibles.
- El ingeniero de distribución es el responsable de asegurar la adaptabilidad de los equipos suplementarios, con el objeto de reducir las posibles demoras, mediante el establecimiento de rutas de flujo sustitutivas.
- Cambios anticipados en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación de trabajo.
- Cambios anticipados en los elementos de manejo y almacenaje, así como servicios de apoyo a la producción”.
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Figura 10 - Factores que influyen en la distribución
Fuente: Planeación, diseño y layout de instalaciones
1.2.8. Localización de Instalaciones
La localización se emplea en la planificación urbana y regional a instalaciones del sitio que
proporcionan servicios de una cierta clase. Entre los temas que se deben considerar
normalmente figuran el número de instalaciones a localizar, dónde ubicar esas instalaciones y
cómo se debe atender la demanda. Dada la naturaleza geográfica de los problemas de
localización, una cuestión clave es cómo representar las instalaciones y la demanda en el
espacio geográfico.
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1.2.9. Distribución de instalaciones
“ Para realizar una adecuada distribución de instalaciones en los sistemas productivos las organizaciones deben tener en cuenta, además de los costos por manejo de materiales, factores como la organización lógica y secuencial de los sistemas de producción, la seguridad de las personas, los materiales y la maquinaria, la minimización de la distancia entre actividades en las que se manejen materiales peligrosos y las relaciones de adyacencia o separación por razones de seguridad, ruido o limpieza”.( Departamento de ingeniería Industrial, Universidad de Córdoba, Montería, Colombia -Julio 15 de 2014)
1.2.10. Sistema de manejo de materiales
Según Martha Carvajal (Agosto de 2014) comenta: “El objetivo de un manejo eficiente de materiales es reducir los costos de producción, aumentar la eficiencia del flujo de material y optimizar la utilización de las instalaciones de la planta”.
El Material Handling Institute define “el manejo de materiales como el movimiento, la protección, el almacenamiento y el control de materiales y productos en todo el proceso de su manufactura, distribución, consumo y desecho. Este proceso incluye una amplia gama de equipos y sistemas que ayudan con el pronóstico, la asignación de recursos, la planificación de la producción, la administración de flujo y procesos, la administración de inventarios, la entrega al cliente, el soporte y servicio postventas, y un sinfín de otras actividades y procesos básicos para los negocios. Estas innovaciones, junto con el equipo y los sistemas tradicionales para el manejo de materiales y logística, son las soluciones que hacen que la manufactura y la cadena de suministros funcionen”.
1.3. Planeación sistemática de la distribución de planta. (SLP)
Según José Armando Platas García (2014). “La planeación sistemática de distribución de planta es una forma organizada de realizar la planeación de la distribución y está integrada por cuatro fases, caracterizadas por una serie de procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas en la mencionada planeación. Esta técnica fue desarrollada por Richard Murther e incluye un método
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simplificado que puede aplicarse a oficinas, laboratorios o áreas de servicio. Las cuatro fases de la distribución son las siguientes:
Fase I
Localización. Determina la localización del área a distribuir. Esta fase no implica de manera exclusiva un nuevo terreno, sino que suele demandar una decisión en torno a si la nueva distribución o el reacomodo se realizará en el mismo lugar, en un área de almacén que se pueda dejar libre para ello, en un edificio adquirido hace poco tiempo o en algún área similar de la que se pueda disponer.
Fase II
Distribución general. Comprende el arreglo general del área a distribuir. Establece la disposición del conjunto o del bloque, así como los patrones de flujo básico para esa área. Indica el tamaño, la relación y la configuración de cada uno de los departamentos, de las actividades y de las áreas principales.
Fase III
Distribución detallada. Ubica cada unidad específica de la maquinaria y equipo.
Fase IV
Instalación. Consiste en planear e instalar, así como obtener la aprobación y efectuar los arreglos físicos necesarios. Las cuatro fases deberán ser secuenciales, como se indica en la siguiente figura.
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Figura 11 - Fases de la distribución de planta.
Fuente: José Armando Platas García.
1.4. Técnica de planeación de la distribución de planta.
Determinación del flujo
La secuencia de operaciones, como base del flujo de materiales, se considera el corazón de
muchos planes de distribución. Como resultado de este, el diagrama de proceso es, en muchos
sentidos, el más útil de todos los dispositivos de planificación de la distribución.
1.4.1. Análisis de flujo de un producto
Los diagramas de operaciones son de particular valor para el montaje y desmontaje de productos. El diagrama de la figura muestra un proceso de operaciones de “cajas plegadizas”, las cuales suelen utilizarse para representar múltiples procesos que se combinan para crear un producto final complejo. A fin de reducir la complejidad y aumentar la capacidad del diagrama para captar todo el proceso, en general solo se representan operaciones e inspecciones. Como los múltiples procesos inducen a una gran cantidad de representaciones alternativas, es necesario emplear convenciones que ayuden al analista a crear el diagrama. La práctica general consiste en comenzar con la pieza en la cual se monta el resto de las partes (fabricadas o compradas). Esta unidad se representa en el extremo derecho del diagrama de proceso de operación.
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Figura 12 - Diagrama de flujo del proceso de operaciones “Cajas plegadizas"
Fuente: José Armando Platas García.
1.4.2. Análisis de flujo de productos múltiples
Cuando existe una cantidad de productos o piezas dado se usa un diagrama de proceso combinado, de multi-producto de conjunto. No obstante, el problema consiste en combinar los productos, las clases o los grupos de los mismos, de manera que juntos proporcionen el volumen suficiente para justificar el flujo eficiente del material. Al clasificar varios productos de acuerdo con las posibilidades de flujo, se debe poner atención en las siguientes cuestiones:
- Productos que exijan maquinaria similar.
- Productos que necesiten operaciones similares.
- Productos que necesiten secuencias de operaciones similares.
- Productos que necesiten tiempos de operación similares.
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- Productos de forma, tamaño u objetivos similares.
- Productos que necesiten un grado de calidad similar.
- Productos del mismo material.
Figura 13 - Diagrama de procesos múltiples
Fuente: José Armando Platas García
1.4.3. Análisis de flujo de muchas piezas o productos
Cuando los productos llegan a ser tantos que no se pueden graficar de manera adecuada en un patrón de flujo, el diagrama de proceso de productos múltiples resulta inadecuado. Debido al número de rutas necesarias, es mejor usar el diagrama cruzado o de origen-destino; en especial, en las plantas que tengan una variedad de productos no estandarizados. El diagrama de origen-destino toma diversas formas y se puede utilizar de diferentes maneras. La idea principal es determinar la cantidad de movimiento entre cada pareja de operaciones y áreas.
1.4.4. Diagrama simple de doble entrada (gráfica transversal)
Se usa cuando el número de componentes o artículos oscila entre 30 y 50; en ambas columnas indica las operaciones o los departamentos y registra el número de movimientos de cada operación. Incluso, algunas veces, también se
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registran las distancias que recorren los materiales. Una vez que todos los artículos se han registrado, las letras o cantidades de cada cuadro se totalizan. Estos valores indican la intensidad del flujo entre cada par de operaciones o departamentos. A continuación se ejemplifica esto en la siguiente tabla.
Tabla 6 - Tabla simple doble entrada (gráfica transversal)
Fuente: José Armando Platas García
Analizadas las tablas anteriores se puede resumir que el flujo no es la mejor base para la distribución de la planta. Existen varias razones para explicar por qué el flujo de materiales tradicional, como se determina de manera predominante en la secuencia de operaciones, no puede constituir la única base para la disposición de la distribución. A continuación se describen estas razones.
- Los servicios de apoyo deben integrase al flujo de manera organizada.
- A menudo, el flujo de materiales no es tan importante. En algunas plantas de electrónica y de joyería, solo se transportan unas cuantas libras de material durante todo el día. En cambio, en otras industrias, los materiales se suministran mediante tuberías y una carga de largueros le puede durar a un obrero toda la semana.
- Es frecuente que en las industrias dedicadas por completo a los servicios, en las áreas de oficina o en los talleres de reparación y mantenimiento, no exista un flujo de materiales definido.
- Aun en las plantas donde se mueven materiales pesados, donde la influencia del flujo de los mismos tiene cierta importancia sobre la
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distribución, existen muchas otras razones para que ciertas operaciones se ubiquen cerca o se mantengan lejos”.
1.5. Asignación Cuadrática
Según David de la Fuente Garcia, Isabel Fernandez Quesada (2005). “Si las
nuevas instalaciones se han de relacionar entre sí, además de relacionarse con
las ya existentes, entonces el problema de localización simple se denomina de
asignación cuadrática, debido a la característica que tiene la función de costos
que se trata de minimizar. Los problemas de ubicación-asignación implican
determinar el número y la ubicación de plantas nuevas. En esta sección
consideramos el problema de ubicar varias plantas nuevas en el espacio
discreto. Tal problema se considera de asignación porque el problema se reduce
a asignar plantas nuevas a los sitios. Si no se presenta una interacción entre las
plantas nuevas, de modo que solo nos preocupe ubicarlas en relación con las
existentes, entonces se considera un problema de asignación lineal. Asimismo,
cuando existe interacción entre las plantas nuevas, se habla de un problema de
asignación cuadrática (QAP): Quadratic Assignment Problem. La siguiente es
una formulación matemática del problema:
Sujeto a:
Modelo de programación matemática para el problema de asignación cuadrática
El problema de asignación cuadrática es muy difícil de resolver de manera exacta, salvo en ejemplos de muy reducidas dimensiones; para ello se recurre a los algoritmos heurísticos”.
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1.6. Medición de la productividad
“En estos tiempos la productividad se ha vuelto de vital importancia para las empresas. Esto debido a que es uno de los factores que permiten apreciar la situación actual de la empresa. (Chase y Jacobs, 2014) indican en primer lugar que la productividad es el uso eficiente y eficaz de recursos. Asimismo, en la gestión de trabajos y abastecimiento es de vital importancia para calcular la productividad y determinar la eficiencia de las operaciones. Por ende, concluyen que la productividad se precisa como:
Productividad = Salidas / Entradas
La productividad se verá incrementada cuando el cociente de salidas y entradas sea lo más grande posible”.
Adicionalmente, para Richard B. Chase y F. Robert Jacobs (2014)
“La productividad es lo que se conoce como medida relativa; es decir, para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, ¿Qué significa que la productividad de la operación de un restaurante la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora-hombre? ¡Absolutamente nada!
La productividad se puede comparar de dos formas. En primer término, una compañía se compara con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, utiliza datos del sector (por ejemplo, se compara la productividad de varios establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque es medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este caso se compara la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en el siguiente.
(…) la productividad se expresa también en forma de medidas parciales, multifactoriales totales. Si interesa la razón entre el producto y un insumo único, se tiene una medida parcial de la productividad; si se desea conocer la razón entre el producto y un grupo de insumos (pero no todos), hay una medida multifactorial de la productividad; si se desea expresar la razón de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la productividad para describir la productividad de la organización entera o incluso de un país”. (p. 30)
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Figura 14 - Proceso de operaciones y cadenas de suministro
Ejemplo de medidas de productividad
Fuente: CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert (2014) (p.30) Administración de Operaciones: Producción y
Cadena de Suministro. 13ª. Ed. México D.F.: McGraw – Hill/Interamericana Editores, S.A.C. de C.V.
1.7. Herramientas de diagnóstico y/o calidad
1.7.1. Cadena de Valor
Para Michael Porter (2002). “La cadena de valor es una herramienta esencial para lograr una ventaja competitiva. Asimismo, logra identificar las diferentes actividades estratégicamente relevantes. La cadena de valor está inmersa en un espectro más grande de actividades de otras organizaciones vinculadas entre sí la cuales son definidas por el autor como sistema de valor.
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Figura 15 - Ejemplo de Sistema de valor
Fuente: Michael E. Porter (2002) (p.65) Ventaja competitiva – Creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior 1ª. ed. España. Ediciones Pirámide
Para Michael E. Porter (2002)
(…)
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con la creación de valor de margen. (…) el margen es la diferencia entre el ingreso o el valor final y el coste.
(…)
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primeras que aparecen en la parte inferior (…) son las que interviene en la creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia o servicio posterior a la venta. En una empresa, pueden dividirse en las cinco categorías genéricas (…). Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer materias primas, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales.
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Figura 16 - Cadena Genérica de valor
Fuente: Michael E. Porter (2002) (p.67) Ventaja competitiva – Creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior 1ª. ed. España. Ediciones Pirámide
En resumen, la cadena de valor según la última ilustración se divide en las siguientes actividades:
- Actividades primarias
- Logística de entrada
- Operaciones
- Logística de salida
- Marketing y ventas
- Servicios postventa
- Actividades de apoyo
- Adquisición o abastecimiento
- Desarrollo tecnológico
- Administración de recursos humanos
- Infraestructura organizativa
65
(p. 68-72)”.
1.7.2. Mapa de Procesos
(Gutiérrez, 2014). “Esta herramienta tiene como función principal realizar un diagrama de flujo más ligado con la realidad del proceso. Es decir, se detallara en forma más minuciosa las actividades como las actividades preponderantes, inspecciones, esperas, transporte y reproceso del proceso en cuestión. Otro punto importante del diagrama que puede ir desde un nivel alto hasta un nivel micro. En el nivel Alto no se entra en detalle ya que es importante tener una visión macro del proceso; sin embargo, en el nivel micro se centra en el detalle de una actividad dentro de un proceso.
Para (Gutiérrez, 2014) existen detalles que deben ser observados para garantizar el buen desempeño del mapa de procesos.
- Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.
- Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto
- Las entradas claves en cada paso del proceso, las cuales pueden clasificarse con los siguientes criterios: critico (*), controlable (o) y de ruido.
- - Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso para las entradas controlables y críticas”.
(p. 215)
A continuación veremos un ejemplo de mapa de proceso desde un alto nivel hasta un
detallado de la etapa crítica del primero. Todo esto en proceso para aplicar anestesia para
endoscopia.
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Figura 17 - Ejemplo de Mapa de proceso
Gutiérrez Pulido, Humberto (2014) (p.216) Calidad y Productividad 4ª. Ed. México D.F. McGraw – Hill /
Interamericana Editores S.A.
1.7.3. Diagrama PEPSU (SIPOC)
H. Gutiérrez (2014). “El diagrama de PEPSU tiene como finalidad examinar el proceso y su entorno. Por este motivo es importante identificar a los proveedores (P), las entradas (E), el proceso en sí (P), las salidas (S), y los usuarios (U) finalmente. Este acrónimo es también reconocido como SIPOC debido a que se encuentran en inglés (suplieras, inputs, procesos, outputs and customers). Para realizar el diagrama debes tener en cuenta los pasos en la toma de ideas. Asimismo, se debe desarrollar las siguientes actividades específicas.
Para Gutiérrez (2014)
- Delimitar el proceso al que se le va a hacer el diagrama y realizar un diagrama de flujo general, en el que especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
- Identificar las salidas del proceso, que son los resultados (bienes o servicios) que genera el proceso.
- Especificar a los usuarios/clientes, que son quienes reciben ose benefician con las salidas del proceso.
- Establecer las entradas (materiales, información, etc.), que son necesarias para que el proceso funcione adecuadamente.
- Por último, identificar a los proveedores, que son proporcionan las entradas.
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A continuación presentamos un diagrama de PEPSU para poder tener una visualización grafica de esta herramienta”.
Tabla 7 - Ejemplo de diagrama PEPSU (SIPOC)
Fuente: Gutiérrez Pulido, Humberto (2014) (p.215) Calidad y Productividad 4ª. Ed. México D.F. McGraw – Hill /
Interamericana Editores S.A.
1.7.4. Diagrama de flujo
Para Camisón César; Cruz Sonia y Gonzales Tomás (2006)
“Propósito
Los diagramas de flujo, también denominadas flujo gramas, muestran la secuencia de pasos de un proceso.
Aplicación
- Son de utilidad para describir cualquier proceso existente o nuevo en la organización. Esta herramienta puede ser aplicada para:
- Realizar las descripciones formales de los procesos dentro de un sistema de gestión de la calidad.
- Identificar aspectos clave del proceso, a los que lógicamente se les deberá prestar mayor atención
- Localizar posibles problemas, lo que permite llevar a cabo acciones de prevención.
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- Buscar acciones o actividades omitidas, bien por error o bien por innecesarias.
Construcción
Para asegurar la obtención de un diagrama de flujo preciso, en la mayoría de las ocasiones es necesario formar un equipo de trabajo, lo que contribuirá al compromiso con el desarrollo del proceso. En general, los pasos a seguir en la elaboración del diagrama son los siguientes:
Elaborar una definición de proceso para el proceso que se está analizando
En primer lugar, hay que identificar el proceso que va ser representado, al que se debe poner un nombre. A menudo, las personas de la base operativa suelen conocer en detalle aspectos concretos del proceso que permiten completar correctamente el proceso. En el caso de procesos transversales, es probable que tengan que intervenir personas pertenecientes a la alta dirección.
El equipo de trabajo encargado de la elaboración del diagrama debe incluir personas implicadas en todas las partes del proceso, para garantizar una descripción real de cómo se está llevando a cabo el proceso y no cómo debería ser éste, es decir, una descripción idealizada.
Identificar la primera entrada (input) y a partir de está la primera actividad en el Diagrama de Flujo
Se trata de determinar donde comienza el proceso, que se indica en la parte superior del folio con el símbolo de “inicio” (…). A partir de aquí, el diagrama se va dibujar en sentido vertical descendente, es decir, de arriba abajo.
Continuar paso a paso a lo largo del flujo identificando decisiones clave
En esta fase, se debe empezar a rellenar el diagrama. EN la elaboración de los diagramas se utilizan diferentes símbolos (…). El primer símbolo se incorpora tras la contestación a la pregunta: ¿Qué ocurre en primer lugar? Entonces, se selecciona el símbolo adecuado en función de la respuesta. Posteriormente se va añadiendo símbolos contestando sucesivamente a la pregunta: ¿Qué ocurre después?
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(…)
Identificar la actividad final y, con ello la última salida (output)
Se trata de determinar dónde termina el proceso para finalizar con el símbolo de “final”
Elaborar la versión final
Tras una primera elaboración completa del Diagrama de Flujo, en ocasiones, es recomendable que el equipo reflexiones para detectar posibles errores u omisiones que se hayan podido cometer y poder elaborar una versión final y definitiva del mismo.
Ventajas
Entre las ventajas que supone la utilización de esta herramienta destacan las siguientes:
Proporcionan un esquema visual del proceso que facilita su compresión global.
Facilitan la comunicación.
Facilitan la formalización y sistematización de los procesos.
Definen con precisión la secuencia de actividades, por lo que se eliminan falsas interpretaciones o equívocos.
Se pueden realizar de cualquier proceso que se lleve a cabo en la organización”. (pp. 1307, 1309, 1310)
Asimismo, Para James R. Evans (2008). “Un diagrama de flujo o mapa de proceso
identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Los
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diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor y
con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea”.
(p. 663)
Para Elsie Bonilla, Bertha Díaz, Fernando Kleeberg y María Teresa Noriega (2012)
(…)“El diagrama de flujo es una representación de las actividades necesarias para lograr un resultado, es utilizado para describir los procedimientos e instrucciones en una forma clara y objetiva, facilita la comprensión de los diversos actores de un área de trabajo.
Aplicación: Se aplica en la representación de las etapas de un proceso, en la descripción de un procedimiento y de una instrucción, y para identificar posible mejoras en la secuencia de las actividades”. (p. 114)
Figura 18 - Diagramas de flujo
Símbolo de Diagrama de Flujo
Fuente: CAMISÓN, César; CRUZ, Sonia y GONZALES, Tomás (2006) (p. 1310) Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas 1ª. ed. Madrid – España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
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Figura 19 - Diagramas de flujo
Ejemplo de Diagrama de flujo para la reclamación de clientes
Fuente: CAMISÓN, César; CRUZ, Sonia y GONZALES, Tomás (2006) (p. 1311) Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas 1ª. ed. Madrid – España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
1.7.5. Diagrama de Pareto
Para Elsie Bonilla, Bertha Díaz, Fernando Kleeberg y María Teresa Noriega
(2012)
(…)“Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, la influencia o el efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. A menudo se encuentra que gran parte del volumen de ventas de una empresa es realizada por muy pocas líneas de su producto o que la mayoría de los efectos encontrados de un producto se deben a unas pocas causas identificadas; lo anterior se debe al concepto de “pocos vitales” contra los “muchos triviales”, introducido por el economista italiano Wilfredo Pareto
Aplicación: El diagrama de Pareto permite clasificar los elementos (problemas o efectos) en función de su impacto en la organización”. (…) (p. 67)
Asimismo, para BESTERFIELD, Dale H. (2009)
(…)
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Un diagrama de Pareto “es una gráfica que clasifica los datos en orden descendente, de izquierda a derecha (…). Otras clasificaciones posibles de los datos son problemas, causas, tipos de no conformidades, etc. Los pocos vitales se encuentran a la izquierda, y los muchos útiles están a la derecha. A veces es necesario combinar algunos de los muchos útiles en una clasificación llamada otros, (…). La escala vertical está en valor monetario (dólares, para fijar ideas), frecuencia o porcentaje. Los diagramas de Pareto se distinguen de los histogramas (que se describirán más adelante) porque en un diagrama de Pareto la escala horizontal es de categoría, mientras que la escala de un histograma es numérica.
(…)
La construcción de un diagrama de Pareto es muy simple, se hace en seis pasos:
- Determinar el método para clasificar los datos: por problema, causa, tipo de no conformidad, etcétera.
- Decidir si para evaluar las características se usaran dólares (que es lo recomendable), frecuencia ponderada o frecuencia.
- Reunir datos durante un intervalo adecuado de tiempo.
- Resumir los datos y agrupar las categorías en orden descendente
- Calcular el porcentaje acumulado, si es que se va usar.
- Trazar el diagrama y determinar cuáles son los pocos vitales.
(…)
EL diagrama de Pareto es un método poderoso para mejorar la calidad. Se puede aplicar a la identificación de problemas y a la medición del avance”. (pp. 78-81)
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Figura 20 - Diagrama de Pareto
Fuente: BESTERFIELD, Dale H. (2009) (p. 78) Control de Calidad 8ª. Ed. México D.F.: PEARSON EDUCACIÓN, INC.
Figura 21 - Diagrama de Pareto
Línea acumulativa en un diagrama de Pareto
Fuente: BESTERFIELD, Dale H. (2009) (p. 79) Control de Calidad 8ª. Ed. México D.F.: PEARSON EDUCACIÓN, INC.
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1.7.6. Indicadores
Para Amado Salgueiro
(…)
“Un indicador, o una medicion, debe tener las caracteristicas siguientes:
1.a Se debe poder identificar fácilmente
Decimos con esto que la persona que defina el paquete de indicadores que nos va a permitir controlar el rumbo de la empresa ha de controlarlos fácilmente. O sea, que no encuentre dificultad alguna en medirlos.
2.a Sólo se debe medir aquello que es importante
Ya hemos dicho, e insistimos sobre ello que los indicadores sólo deben referirse a algo que sea representativo de la mejora buscada.
Si medimos algo que nos es significativo de lo que se quiere, nada se encontrará con esta medición.
3.a Se debe comprender muy claramente
Los empleados no contemplan a sus jefes o, al menos, no los comprenden bien. Si partimos de esta base, estará claro que cualquier ejecutivo deberá entender y comprobar que los subordinados han comprendido bien, qué es lo que se va a medir y por qué.
4.a Lo que importa es el “paquete” de indicadores, no alguno en particular
Un indicador puede ser lo siguiente:
- Número natural: 0.25
- Tanto por ciento: 25%
- Ratio: 25/100
- Tanto por mil: 2.5%
Como vemos, todos ellos se refieren a la relación 25/100, que puede expresarse de las formas citadas.
Un indicador puede ser un logro importante, un problema a solucionar, un presupuesto o un plan, un programa de trabajo, un resultado de la encuesta, etc. Cuando es el resultado que se debe conseguir, es un estándar (de eficiencia, de desempeño, etc.) ”. (p. 11,12)
1.7.7. Diagrama de Relaciones
Para VELASCO SANCHEZ, Juan (2014) “El diagrama de relaciones utiliza el lado lógico del cerebro. Determina qué idea tiene influencia sobre otra, representando esta relación mediante una fecha en la dirección de la influencia. Las ideas unidas por fechas de este tipo forman un gráfico que puede ser interpretado identificando aquellas ideas que tienen la mayoría de las fechas saliendo de ellas, o aquellas ideas que tienen la mayoría de las fechas entrando en ellas. Igual que el diagrama de afinidad, su objetivo es identificar las distintas categorías en las pueden agruparse las ideas representadas, siendo de gran utilidad realizar un diagrama de afinidad y un diagrama de relaciones a partir de un mismo conjunto de ideas, comparando los resultados obtenidos”. (pp. 137- 139)
1.7.8. Diagrama de causa – efecto
Para BESTERFIELD, Dale H. (2010)
“Un diagrama de causa y efecto (C&E) es una figura formada por líneas y símbolos cuyo objetivo es representar una relación significativa entre un efecto y sus causas. Fue creado por Kaoru Ishikawa en 1943, y también se le conoce como diagrama de Ishikawa.
Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos “malos” y se emprenden acciones para corregir las causas, o los efectos “buenos” y se aprende cuales causas son las responsables. Para cada efecto, es probable que haya numerosas causas. (…) el efecto está a la derecha y las causas están a la izquierda. El efecto es la característica de calidad que debe mejorarse. Las causas se suelen descomponer en las principales de los métodos de trabajo, materiales, medición, personal y el ambiente. A veces también se incluyen administración y mantenimiento entre las causas principales. Cada causa principal se subdivide aún más en numerosas causas menores. Por ejemplo, bajo métodos de trabajo se podrían tener entrenamiento, conocimientos, capacidad, características, físicas, etc. Los diagramas de causa y efecto (que por su forma también se llaman “diagrama de espina de pescado”) son los métodos para representar todas las causas principales y secundarias.
EL primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del proyecto identificado el efecto o el problema de la calidad. El
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Líder del equipo lo pone en el lado derecho de un pliego de papel. A continuación se identifican las causas principales y se colocan en el diagrama.
Para determinar todas las causas menores o secundarias se requiere que el equipo del proyecto tenga sesión(es) de “lluvias de ideas”. Es una técnica para estimular ideas que se adapta bien al diagrama de causa y efecto. Esta técnica aprovecha la capacidad de pensamiento creativo del equipo.
Se obtendrá un resultado más exacto y útil al poner atención a unos pocos puntos esenciales:
La participación de todos los miembros del equipo se facilita cuando cada uno de ellos tiene un turno y sugiere una idea cada vez. Si un miembro no puede imaginar una causa menor cede su turno en esa ronda. Se le podrá ocurrir otra idea en una ronda posterior. Al seguir este procedimiento, uno o dos individuos no dominan en esta sesión.
Se promueve la cantidad de ideas, no la calidad. La idea de una persona podrá disparar otro idea en alguien más y así se produce una reacción en cadena con frecuencia, una idea trivial o “tonta” conducirá a la mejor solución.
No se permite criticar una idea. Debe haber un intercambio fluido de información que libere la imaginación. Todas las ideas se ponen en el diagrama, su evaluación vendrá después.
La visibilidad del diagrama es uno de los principales factores de la participación. Para tener espacio para todas las causas menores se recomienda usar un pliego de papel de 60 x 90 cm que debe pegarse a la pared con cinta adhesiva para su máxima visibilidad.
Crear una atmósfera orientada a soluciones y no una sesión de quejas. El enfoque es hacia resolver un problema, no a discutir acerca de cómo se produjo. El líder del equipo debe hacer preguntas usando les técnicas de por qué, qué, dónde, cuándo, quién y cómo.
Dejar que se incuben ideas durante un tiempo específico (cuando menos, durante la noche) y después tener otra sesión de estimulación de ideas. Entregar a los miembros del equipo una copia de las ideas después de la primera sesión. Cuando ya no se generen más ideas es tiempo de terminar la actividad de “lluvias de ideas”
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Una vez que se completa el diagrama de causa y efecto, éste debe ser evaluado para determinar las causas más probables. Esta actividad se hace en una sesión separada. El procedimiento es hacer que cada persona vote por las causas menores. Cada miembro puede votar por más causas menores. Cada miembro puede votar por más de una causa y no necesita votar por una que él haya presentado. Las causas que tienen más votos se encierran con un círculo, y se determinan las cuatro o cinco causas más probables de efecto.
Se presentan soluciones para corregir las causas y mejorar el proceso. Entre los criterios para juzgar las soluciones posibles se encuentran costo, factibilidad, resistencia al cambio, consecuencias, entrenamiento, etc. Una vez que haya un acuerdo sobre las soluciones por parte del equipo se continúa con las pruebas y la implementación.
(…)
El diagrama de causa y efecto tiene aplicaciones casi ilimitadas en investigación, manufactura, ventas, operaciones de oficina, etc. Uno de sus puntos más fuertes es la participación y contribución de todos los que intervienen en el proceso de lluvias de ideas. Los diagramas son útiles para:
- Analizar las condiciones reales, con el objetivo de mejorar la calidad del producto
o servicio, utilizar los recursos con más eficiencia y reducir los costos.
- Eliminar las condiciones que causan productos o servicios no conformes y quejas
de clientes.
- Estandarizar las operaciones existentes y propuestas.
- Educar y adiestrar al personal en la toma de decisiones y las actividades de
acción correctiva”. (pp. 80 – 83)
Para James R. Evans (2010). El diagrama de causa-efecto es una
herramienta importante (…) ayuda en la generación de ideas sobre las causas
de los problemas y esto, a su vez, sirve para encontrar soluciones.
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Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa efecto en Japón, es por
eso que también se la conoce como diagrama de Ishikawa (…).
(…) Los diagramas de causa – efecto se crean en una atmósfera de
tormenta de ideas. Todas pueden participar y sienten que son parte
importante del proceso de solución del problema (…).
Finalmente, James R. Evans (2008, p. 674) resalta lo siguiente “Un
diagrama de causa efecto es un método gráfico sencillo para presentar una
cadena de causas y efectos, así como clasificar la causas y organizar las
relaciones entre las variables.”
Figura 22 - Diagrama de causa – efecto
Fuente: CAMISÓN, César; CRUZ, Sonia y GONZALES, Tomás (p. 1241) Gestión de la Calidad: conceptos, enfoques,
modelos y sistemas 1ª. ed. Madrid – España: PEARSON EDUCACIÓN, S.A
1.7.9. Diagrama de Gantt
Para Javier Zaragoza Martínez (2009)
“Un diagrama de Gantt es un gráfico lineal, en el cual se refleja por medio de unas barras horizontales, la duración de las distintas actividades
79
reflejadas en el mismo. Es un calendario de actividades en el que refleja el comienzo y el final previsto para cada actividad, pero del que se puede obtener además los siguientes datos:
- Fechas de peticiones de materiales
- Fechas de entrada y salida de maquinaria
- Personal necesario en cada actividad, y trabajando al mismo tiempo en el conjunto
de la obra
Previsión de pagos en base a los datos anteriores
No existe una estandarización del diagrama de Gantt, sino que depende del técnico que lo ejecuta, la inclusión de más o menos datos y la forma de grafiarlo. Habitualmente consta de un conjunto de columnas agrupadas en dos zonas; en la zona izquierda se refleja la información referente a las actividades o unidades de obra como descripción, cantidad y recursos a utilizar en su ejecución; en la zona de la derecha quedan reflejadas las barras que indican la duración de los trabajos dentro de una calendario que se puede dividir en la unidad de tiempo más adecuada en base a la magnitud de los trabajos (días, semanas, meses)”.
Tabla 8 - Ejemplo de Diagrama de Gantt
Fuente: Zaragoza Martínez, Javier (2009) (p. 59) Planes de Obra 5ª. Ed. España Editorial Club Universitario
1.8. Procedimientos y técnicas de ingeniería industrial
1.8.1. Teoría de Restricciones (TOC)
Según ORTEGA; Adolfo, “uno de los principales problemas de las empresas es la falta de identificación de los problemas que evitan o retrasan la consecución de sus objetivos. Sin embargo, existen teorías
80
administrativas para lograr, de manera eficaz, las metas que cada organización se ha planteado alcanzar. Una de ellas es la Teoría de las Restricciones.
Esta Teoría se imagina a la empresa como una cadena donde las relaciones de dependencia son totales y, cuando una parte del proceso o del sistema falla, la Teoría tiene que identificar cual es el eslabón débil para componerlo a través de cinco pasos: el primero es identificar la restricción. Una vez encontrada, se decide cómo sacar el máximo provecho de ella sin invertir dinero. Por ejemplo, si una maquina atrasa el proceso de producción porque solo procesa cinco kilos al día, de manera mecánica se debe lograr que procese seis kilos diarios.
Estas dos etapas se basan en el proceso Socrático de identificar el problema a través de preguntas adecuadas a la persona encargada del área en cuestión, para que sea ella quien encuentre la forma de explotarla y evitar el miedo al cambio. El tercer punto es subordinar toda la empresa o el sistema a la restricción. En el mismo ejemplo, las fechas de entrega de la planta se calcularan tomando en cuenta la capacidad de la máquina que originalmente tenía la restricción y evitar mal invertir dinero en almacén”.
1.8.1.1. ¿Qué son las restricciones y qué papel tienen en TOC?
Para Olaskoaga, Jon; Ranilla, Judith; Gonzáles, Xabier; “una restricción es simplemente cualquier cosa que impide a un sistema acercarse a su meta. En el ámbito de la fábrica, que es al que se aplica originalmente esta filosofía, el sistema está compuesto de procesos productivos. Entre ellos al menos uno es una restricción o cuello de botella ya que, si no hubiese restricciones, se podrían producir infinitas unidades de producto.
Por otro lado, no tiene sentido que en la fábrica se encuentren muchas restricciones, dado que la restricción no expresa escasez de un recurso, sino su escasez relativa con respecto a otros recursos; es decir, la limitación de la fábrica se encuentra en el proceso con menor capacidad y por tanto las restricciones se localizan en uno o unos pocos procesos.
Identificar y eliminar las restricciones de la empresa es lo mismo que eliminar las causas que provocan que las ganancias de la empresa no sean mayores. Las restricciones son, por tanto, la base del sistema de información en el sistema de gestión que Goldratt propone. Localizar y actuar frente a las restricciones es casi lo único que el director de producción debe hacer en su planta”.
81
1.8.1.2. Los cinco pasos de TOC
El funcionamiento del sistema se puede exponer mediante cinco pasos. El primero consiste en identificar las restricciones del sistema productivo, es decir, los recursos que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema.
El segundo consiste en decidir cómo explotar las restricciones del sistema productivo. Este paso es crucial porque en un sistema de producción industrial cada parte adicional procesada por un cuello de botella representa potencialmente una unidad de producto adicional y un incremento en los ingresos de la empresa.
En tercer lugar, el gestor debería subordinar todo lo demás a la decisión anterior, en última instancia, asegurarse de que todos los procesos funcionan al mismo ritmo que los cuellos de botella.
El cuarto paso consiste en elevar las restricciones del sistema productivo, adoptando iniciativas que aumenten la capacidad de las restricciones; por ejemplo, evitando que en los cuellos de botella se incurra en tiempos muertos, o se trabaje con productos para los que no existe demanda en este momento.
Cuando se han explotado al máximo las posibilidades de elevar la capacidad de un cuello de botella suele suceder que la capacidad del cuello de botella ha aumentado tanto que se convierte en un no cuello de botella. En tal caso el protocolo exige que se vuelva al primer paso para localizar un nuevo cuello de botella. Naturalmente, siempre existe alguna restricción en los sistemas productivos. Si aquélla con la que se estaba trabajando desaparece, es seguro que se puede hallar otra”.
1.8.2. Lean Manufacturing
1.8.2.1. Definición
Para CARRERAS, Rajadell y GARCIA Sanchez (2010); “se entiende por Lean Manufacturing o traducido al español se puede nombrar como: Producción Ajustada, es un conjunto de técnicas desarrolladas por la compañía Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de compañías de cualquier sector industrial al que pertenecen (Padilla, 2010)”.
Como objetivo principal de esta metodología busca minimizar el desperdicio o despilfarro, entendiendo como despilfarro todas aquellas acciones que no contribuyen a dar valor al producto final”.
82
1.8.2.2. Origen
Según MANDARIAGA Neto (2013); “a finales de 1949 los grandes problemas económicos que atravesó la empresa Toyota los obliga a despedir gran parte de la mano de obra. Ya en el año 1950 el ingeniero japonés Eiji Toyoda, realizó un viaje de investigación a la planta más grande de ensamblaje de autos de la compañía Ford Motor Company en la ciudad de Detroit.
Es en este viaje donde se da cuenta que el problema principal son los despilfarros y que el modelo no es aplicable en Japón, especialmente porque el país atraviesa problemas económicos y en donde las exigencias de este mercado requerían distintos modelos de autos.
Después de realizar el estudio de la planta en Detroit que en su momento era la más grande en el mundo, concluye que se podía realizar mejoras en su sistema de producción. De esta conclusión Eiji Toyoda y Taiichi Ohno encontraron que copiar y mejorar este sistema de producción en masa no iba poder implantarse en Japón. Entonces nació lo que llamaron "Sistema de Producción Toyota" a lo que actualmente se le conoce como Manufactura Ágil (Lean Manufacturing)
En 1967 fue nombrado como presidente de Toyota y cumplió sus funciones hasta el año 1982, dejando a la empresa posicionada como la tercera empresa fabricante de automóviles del mundo.
En al año 1978 Taiichi Ohno público el libro Toyota Seisan Hoshiki que luego fue traducido al inglés con el nombre de Toyota Production System y como objetivo se busca la mejora de la eficiencia de la producción mediante la eliminación constante del despilfarro”.
Pilares del Lean Manufacturing
83
Figura 23 – Pilares del Lean Manufacturing
Fuente: Rajadell Carreras y Sánchez García (2010)
84
85
86
87
88
CAPITULO II - ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE
LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
89
2. Análisis y diagnóstico de la situación actual de la
empresa.
90
2.1. Situación actual de la empresa
En este capítulo se describirá la situación actual de las operaciones de la empresa. Esta
empresa tiene como rubro la transformación del caucho para insumos de calzado,
Actualmente cuenta con un terreno de 323 𝑚𝑚2 de los cuales solo ocupa el 50 % del área a
otra parte lo tiene concesionada hasta julio del 2017.
2.1.1. Ubicación de la planta
La empresa se encuentra, actualmente, ubicada en el norte de la ciudad de Lima en la zona
Industrial de Infantas Jr. Estaños Nº5590, los Olivos, la empresa ocupa un área de 150
𝑚𝑚2de un total de 300 𝑚𝑚2.
Figura 24 - Ubicación de la empresa
Fuente: Google Map.
91
La empresa ya cuenta con un terreno establecido siendo innecesarios la macro y micro
localización.
2.1.2. La empresa dentro del mercado peruano
La empresa empezó sus actividades en la ciudad de Lima, Perú el 12 de setiembre de
1992. En el año 2004, se constituye como empresa jurídica y empieza a fabricar planchas
de caucho de distintos en variedades de modelos y espesores.
La empresa actualmente cuenta con demandas altas, motivo por el cual se ve obligado a la
fabricación de nuevos productos tales como huellas para niños (pibes), damas, planchas de
en diferentes tonos de colores de acuerdo pedidos y tacos.
El perfil histórico de la empresa se podría trazar mencionando los siguientes
acontecimientos más importantes:
1992: Se inician las operaciones en Lima como persona natural con negocio importando
productos de caucho.
1998: Se firma un contrato con la empresa Laminados y extrusora S.A.C para la
distribución exclusiva de planchas de caucho del formato de 1.20 cm x 0.40 cm.
1999: Se inicia la comercialización (compra – venta) de huellas para calzado de niños.
2002: Se firma contrato con la empresa Girón E.I.R.L para la fabricación de huellas de
niños, entregándole 12 moldes de diferentes diseños.
2004: La empresa alquila un local industrial para iniciar sus labores de fabricación. Se
adquiere maquinaria de molienda, vulcanizado y laminado.
2005: Se inicia la fabricación propia de planchas de caucho por laminado.
92
2006: La empresa inaugura su centro de ventas en Lima con su empresa colaboradora
Galma E.I.R.L.
2007: Adquiere contrato para la fabricación de huellas con empresas como Platanitos
Boutique, Ecco, Verona, Carolina.
2008: Se importa directamente productos a los países de Chile, Ecuador y Bolivia.
2009: Se crea la línea de prensado para la elaboración de plantas de caucho para la
elaboración de calzado industrial.
2012: La empresa cumple 20 años de creación en el Perú. Se adquiere contrato con la
empresa de calzado Bruno Ferrini llegando a aumentar la producción en 25% anual.
2013: Se adquiere contrato con la empresa de calzado Bruno Ferrini para la fabricación
exclusiva de planchas de caucho de colores para calzado de varones.
2014: Se adquiere un terreno industrial la planta se traslada tomando una parte del terreno,
la otra parte se concesiona.
2015: La demanda total incrementa en un 6% debido al crecimiento a la familia de
productos
2.1.3. Visión
Ser una empresa líder en el mercado en la fabricación de insumos para la industria del
mercado, priorizando la calidad y la mejora constante en el diseño a través de un equipo de
personas dignas y altamente capacitadas.
2.1.4. Misión
Proveer a nuestros clientes con productos que cumplan o excedan las expectativas de
calidad del cliente y durabilidad al mejor costo posible.
93
2.1.5. Sector
La empresa tiene por objeto dedicarse a la fabricación y comercialización de insumos de
caucho para la industria del calzado y afines. Desarrolla como actividad secundaria, la
importación, comercialización de insumos químicos, así como servicios de prensado de
huellas de caucho.
94
2.2. Organización
El organigrama de la empresa es de tipo funcional, cuya estructura está conformada por la
gerencia, jefes y empleados, las decisiones recaen sobre la gerencia y el jefe de
producción.
Figura 25 - Organigrama de la empresa
Fuente: La empresa
95
2.3. Productos / Servicios
Tabla 9 - Productos de la empresa
Fuente: La empresa
2.4. Familia de los productos
La empresa tiene 5 líneas de productos principales los que a su vez tienen diferentes
variedades:
Tabla 10 – Productos elaborados y/o distribuidos por la empresa
Fuente: La empresa.
Todos los productos que comercializa la empresa presentan diferentes tipos de formato y
presentaciones al mercado, según el requerimiento del cliente.
2.5. Participación en el mercado
De acuerdo a la encuesta realizada por CITECCAL que es una institución de carácter
público a los diferentes clientes del sector de cazado; la empresa lidera el mercado con
planchas de caucho. A continuación se presenta un gráfico con el posicionamiento de la
empresa referido a las planchas de caucho.
Familia de Productos CantidadHuellas Laminadas 13Huellas Prensadas 25Etiquetas Prensadas 7Planchas Laminadas 6Plantas Industriales 4
97
Figura 26 - Participación en el mercado de insumos de calzado
Fuente: CITECCAL 2015
Como podemos observar según la última encuesta realizada por CITECCAL la empresa
lidera con un 49% esto demuestra nuestra aceptación en el mercado de insumos de caucho
del calzado siendo este un motivo para continuar mejorando nuestras operaciones.
2.6. Volumen de producción
La empresa ha ido incrementando su capacidad de fabricación de productos de
caucho para la industria de calzado tal como se puede verificar en la siguiente tabla.
Tabla 11 - Volumen de producción
Fuente: La empresa.
AñoPromedio de doc/mes
Promedio de doc/año
2015 4656 547922014 3336 400322013 2848 34176
98
Los volúmenes de producción no son constantes esto depende de la temporada y del plan
de producción semanal.
El plan de producción semanal se elabora tomando en cuenta los datos históricos, los
cuales presentan determinados volúmenes de producción dependiendo del mes en que se
estén trabajando.
Sin embargo estos volúmenes de producción presentan variaciones, las cuales se
relacionan con la oferta – demanda del mercado actual, presupuesto de la empresa,
situaciones económicas y que los clientes ganen las licitaciones del modelo de calzado que
presentan a diferentes puntos de venta de calzado.
2.7. Demanda de ventas
Debido a la variedad de los productos que fabrica la empresa se han agrupado los
productos tomando en cuenta el proceso y la variedad de uso en el mercado ya que, la
diferencia entre estos es por colores, tallas, dibujos, etc.
Tabla 12 - Comparativo de Ventas por producto
Fuente: La empresa.
A continuación se muestra una tabla donde se observa que el producto de mayor
porcentaje de ventas, que para la empresa es la plancha laminada.
Familia de Productos Producción Promedio
mensual (Unid)Precio (S/) Promedio
Venta (S/) Mensual
Ventas (%)
Planchas laminadas 12150 13,00 157950,00 42%Huellas prensadas 2128 41,00 87248,00 23%Huellas laminadas 2000 36,00 72000,00 19%Plantas industriales 320 82,00 26240,00 7%Etiquetas prensadas 503 41,00 20623,00 5%Planchas prensadas 659 22,00 14498,00 4%
99
Tabl
a 13
-
Porc
enta
je de
vent
as
men
sual
de
fami
lia
de productos 2015
Fuente: La empresa
100
La siguiente tabla muestra el producto de mayor demanda, que también indica que es la
plancha laminada.
Tabla 14 –Producción promedio mensual de familia de productos 2015
Fuente: La empresa
101
2.8. Cadena de valor
Figura 27 - Cadena de Valor
Fuente: La empresa
2.8.1. Logística de entrada
• Recepción de materia prima Este proceso, el encargado de almacén de la empresa recepciona la materia prima solicitada
a los proveedores, las cuales el jefe de almacén recepciona los insumos, verifica la
cantidad, estado y si es lo correspondiente a la orden de compra, aprobada la mercadería se
procede a trasladar al almacén y colocarlas en pailas, en caso contrario son devueltas al
proveedor. Los principales distribuidores de insumos son KBR Ingenieros S.A.C Conté
S.A. y Lubcom S.A.C.
Los insumos solicitados para la elaboración de planchas de caucho tenemos:
- Caucho
- Sílica
- Aceites
- Acelerantes
- Otros.
• Control de Calidad
En esta actividad el jefe de almacén revisa la mercadería y actualiza la ficha técnica
colocando fechas de ingreso para tener prioridades con los productos que tienen mayor
tiempo sean los primero en salir, esta prioridad es para el caucho, ya que si se almacena por
un periodo mayor de tres meses pierde coloración, la cual es perjudicial para la elaboración
para las planchas de caucho de color negro y pasaría a otro proceso de planchas de color
crema, que son productos de baja rotación.
• Almacenamiento y Control de Inventarios
El jefe de almacén es el encargado de almacenar los insumos que son solicitados por el área
de producción en conjunto con el área de logística, además de entregar los materiales a las
103
diferentes áreas de producción. Esta área de no cuenta con el espacio suficiente para la el
almacenaje de mayor escala.
• Transporte
Cuando se realiza una solicitud de pedido de materiales de gran volumen son los
proveedores los encargados de trasladar la materia prima a la empresa, en el caso de
compras menores el área de logística es la encargada de programar el transporte. Para los
clientes que realizan las solicitudes de compra son ellos quienes coordinan el traslado de su
mercadería con su propio transporte o en caso de que el cliente solicite el traslado de
mercadería para ambos casos se realiza una previa coordinación con el área logística.
.
2.8.2. Operaciones
Las principales operaciones en la empresa para la elaboración de planchas de caucho son:
- Pesado de insumos
- Molienda
- Corte
- Laminado (Molienda)
- Corte
- Gravado
- Corte
- Vulcanizado (Autoclave)
- Embalaje
2.8.3. Logística de salida
• Almacenamiento
104
Se recepciona, almacena, embala y separa los productos terminados que serán entregados al
cliente.
• Atención de pedidos
Se entregan los pedidos que han sido solicitados por el cliente dentro del tiempo
establecido.
• Distribución
Se gestiona la entrega de los pedidos de acuerdo a la orden de compra y se agrupa de
acuerdo al destino de despacho.
• Facturación
La encargada de realizar las facturaciones es la secretaria de gerencia la que elabora y
entrega los comprobantes de pago una vez entregado los productos.
2.8.4. Marketing y ventas
• Promociones
Se realizan descuentos a los clientes según pedido, a mayor volumen que soliciten se aplica
un descuento del 2% por plancha, para acceder a este pedido los requerimientos como
mínimo deben ser de 400 planchas.
• Asignación de precios
- La empresa tiene a sus clientes clasificado, los clientes exigentes que requieren un
tipo de diseño según la marca e insumos a usar como: Platanitos, Bruno Ferrini,
Ecco, Navigata, etc., debido a sus exigencias requieren mayor inversión.
- Los clientes que solo requieren los productos estandarizados, no exigen ningún tipo
de requerimiento, por lo que no generan mucha inversión, el precio asignado es
menor.
105
• Gestión de ventas
La empresa cuenta con una cartera de clientes que ha venido afianzando en el transcurso de
sus actividades, que son clientes frecuentes, por otro lado los nuevos clientes visitan las
oficinas y se define los productos que requieren se les asesora con el área de diseño. Al
concretar se realiza la cotización, se envía por correo y se confirma vía telefónica. Una vez
aprobada la cotización se procede a realizar la elaboración del producto.
2.8.5. Servicio
• Servicio al cliente
La secretaria de gerencia se encarga de atender a los clientes como también los reclamos u
otra sugerencia, que luego deriva a las áreas correspondientes.
• Apoyo a distribuidores
El área de diseño de la empresa se encarga de asesorar a los clientes en sus requerimientos,
ya sea en diseño, color, tendencias u otras inquietudes que se puedan presentar.
106
2.9. Mapa de procesos
Figura 28 - Mapa de procesos de la empresa.
Fuente: La empresa.
REQUERI
MIENTO DEL CLIENTE
Procesos Estrategicos
CLIENTES SATISFECHOS
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE
SISTEMA DE INFORMACIÓN
ALMACÉN MANTENIMENTO GESTIÓN DE RRHH FINANZAS
PLANEACIÓN PARA LA FABRICACIÓN DEL
PRODUCTO
PROYECCION DE VENTAS
I+D
Generación de Orden de
Trabajo
Recepción de insumos
Fracconamiento y
Pesado de insumos (caucho y químicos)
Mezcla de químicos y caucho en molienda
Molienda en 2mm
Corte de plancha (0.20m x 0.30m)
Laminado Inspección
Corte con matriz
(1.20m x 0.40m)
Lubricado (antiadhere
nte) Vulcanizado Almacenado
107
2.10. SIPOC
Figura 29 - SIPOC de la empresa.
Fuente: La empresa.
DIAGRAMA SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
KBR Ingenieros Conté SA. Lurbricantes REPSOL Brenntag Perú S.A.C
• Caucho• Filite• Sílica• Aceite• Acelerantes• Químicos
Planchas de 1.20 mts x 0.40 mts de 3mm de espesor.
Comercializadorasde productos para la elaboración de calzados.
Generación de Orden de
Trabajo
Recepción de insumos
Fracconamiento y Pesado de insumos (caucho y químicos)
Mezcla de químicos y caucho en molienda
Molienda en 2mm
Corte de plancha (0.20m x 0.30m)
Laminado Inspección
Corte con matriz
(1.20m x 0.40m)
Lubricado (antiadheren
te)Vulcanizado Almacenado
108
2.11. Cadena de suministro
Figura 30 - Cadena de suministro
Fuente: La empresa.
2.11.1. Proveedores
La empresa se encuentra ubicada en un punto medio con respecto a los principales
abastecedores de insumos para los procesos de transformación del caucho.
Comercial Conte S.A.C: ubicado en Los Nogales, Puente Piedra con un tiempo
aproximado de 20 minutos, esta empresa abastece con colorantes, aditivos de proceso,
caucho, acelerantes, lubricantes, sílica, etc.
KBR Ingenieros S.A. ubicado en Pje. Los Materiales, Callao con un tiempo aproximado
de 30 minutos, esta empresa abastece con cauchos, pigmentos, acelerantes, retardantes
entre otros insumos químicos.
Lubcom S.A.C: ubicado en av. Los Eucaliptos, la Molina con un tiempo aproximado de
70 minutos, principal abastecedor de cilindros de lubricante.
2.11.2. Fabrica:
La empresa ya cuenta con un terreno establecido ubicada en la zona industrial de los
Olivos, un punto céntrico entre los proveedores y los clientes según la demanda
109
presente. La empresa cuenta con un área total de 300m2 el cual tiene concesionada
150m2 el resto funciona como parte de la fábrica. Dicho contrato tiene como
vencimiento en marzo del 2017, teniendo como decisión no renovar dicho contrato y
ampliar las instalaciones de la planta.
2.11.3. Transporte
La empresa cuenta con una unidad vehicular como medio de traslado para la
producción. En transporte para nuestra cadena de suministro se presenta de la siguiente
manera:
Transporte fabrica a clientes:
Usualmente los productos para los clientes son trasladados hasta el centro comercial
San Pedro de Ichu y de allí son derivados dependiendo la situación, algunos derivan a
empresas de carga que se encuentran frente al centro comercial, otros aprovechan sus
compras de insumos de calzado en ese lugar y sus movilidades recogen. En otros casos
los clientes suelen recoger sus pedidos en la misma fábrica.
Transporte proveedores a fábrica:
Nuestros principales proveedores transportan con sus propias unidades los insumos y
entregan en la fábrica. Esto se da debido al volumen de pedido solicitado.
2.11.4. Clientes
Los principales clientes tales como Platanitos, Carolina, Ecco, Navigata y Bruno Ferrini
recogen sus mercaderías en la planta y en su retorno aprovechan en realizar sus compras
en el centro comercial San Pedro de Ichu ubicado en Caquetá. Este centro es uno de los
principales abastecedores de insumos y materiales para la elaboración de calzado.
Por otro lado se atiende a clientes a clientes de gama media abastecedores de la zona
norte del Perú los cuales solicitan que sus pedidos sean enviados al centro comercial
San Pedro de Ichu para que de allí estos sean derivados a sus diferentes destinos.
El centro comercial san pedro de Ichu se encuentra a 30 minutos de la planta lo cual
representa un punto céntrico para atender las demandas.
110
2.12. Sistema de almacenamiento utilizado para materias
primas.
El área que se usa en el almacén para materia prima como los insumos es de 30 m2, se
observa en las Figura que los productos que entran primero son apilados quedando por
debajo de otro y son los últimos que salen aplicando un tipo de almacenamiento LIFO,
cuando debería ser los primeros en salir aplicando el sistema FIFO, esto origina que
algunos productos como el caucho pierdan coloración y de otros su caducidad o
deterioro, sumado a esto la empresa no cuenta con sistemas de información que se
complementen con los registros para llevar un mejor control de los materiales.
Figura 31 - Área de almacén de materia prima
Fuente: Elaboración Propia
2.12.1. Tiempo de permanencia de la materia prima en almacén
El Producto principal para la elaboración de planchas de caucho es el caucho, las cuales
el tiempo de almacenamiento máximo es de tres meses por lo que pierde ciertas
propiedades como la coloración.
111
Figura 32 - Almacén de caucho
Fuente: Elaboración Propia
2.12.2. Tiempo de reaprovisionamiento de materia prima e insumos
El abastecimiento de la materia prima como insumos está relacionado a la al inventario
que se tenga a su vez a la demanda proyectada, por otro lados los tiempos que se
demora en entregar la materia prima como el caucho es de 2-3 días aprobada la orden de
compra, igual tiempo en los insumos
2.12.3. Sistema de almacenamiento para productos terminados.
El almacenamiento de productos terminados se realiza en un espacio volumétrico, las
cuales se separa la mercadería de nuestros clientes, muchas veces este espacio es
ocupado por lo que la entrega se demora.
2.12.4. Tiempo de permanencia del producto terminado en almacén
Los productos terminados tienen un tiempo de almacenamiento como máximo de cuatro
meses luego de este periodo los productos tienden a deteriorarse como perder
coloración.
112
Figura 33 - Apilamiento y almacenamiento de planchas de caucho
Fuente: Elaboración Propia
2.12.5. Análisis de área de embarque y/o desembarque
El área donde se produce el desembarque es en el portón de entrada a la empresa;
donde los operarios se acercan con una Stocka para luego llevar la materia prima e
insumos al área de almacén, o incluso los operarios llevan manualmente la carga, esto se
debe al espacio reducido que no permite el uso de un monta carga u otro equipo que
facilite el desembarque y traslado.
Figura 34 - Área de embarque y/o desembarque
113
Fuente: Elaboración Propia
2.13. Diagrama de Operaciones de Procesos Actual (DOP)
Figura 35 - Operaciones para el proceso de laminado en la fabricación de planchas para
calzado
114
Fuente: Elaboración propia
2.14. Diagrama de Flujo de los Sub-procesos
Se representaremos de forma gráfica los sub-procesos más relevantes:
1. Proceso de molienda
Recibida la OT, se procede a encender la máquina, se calibra para
regularizar el espesor de la plancha.
- Ingreso de bloques de caucho, ingresa los insumos en este caso de recibe el
caucho fraccionado se pasa por el molino para formar la masa.
- Mezcla, se procede a incluir los insumos para realizar la mezcla y seguir
formando la masa, hasta que esta quede uniformizada
- Verificación de espesor, una vez obtenida la mezcla uniformizada se procede a
regularizar el molino para reducir el espesor de la plancha.
- Retiro de plancha, se retira las planchas y se traslada las planchas al área de
grabado.
Figura 36 – Diagrama de flujo de sub-proceso de molino/laminado
Fuente: La empresa
115
2. Proceso de laminado
- Selección de molde, se selecciona el molde según la OT, para colocarla en la
máquina grabadora.
- Se calibrado de máquina, se calibra la máquina según espesor de la OT.
- Corte de planchas, se procede a cortar las planchas que salen del molino ya
laminadas, estos cortes se realizan con moldes que ya tienen una medida para
que entre a la máquina grabadora.
- Grabado de planchas, se procede a introducir la plancha a la grabadora, donde
los rodillos imprimen la matriz a la plancha del caucho.
- Corte de plancha grabada, se procede a cortar las planchas según las medidas
establecidas.
- Pesado de planchas, se procede a pesar la plancha grabada, si no está dentro de
los rangos retorna a la molienda.
Figura 37 – Diagrama de flujo de sub-proceso de grabado
116
Fuente: La empresa
3. Proceso de vulcanizado
- Calibración de autoclave, se procede encender la autoclave, se procede a
regularizar la temperatura, como también la presión de aire para evitar la
formación de burbujas de aire, además del tiempo de cocción en las planchas de
caucho grabadas.
- Ingreso de planchas, se colocan las planchas dentro de la autoclave.
- Retiro de planchas, se procede a retiran las planchas y se inspeccionan y se
procede a almacenarlas.
Fuente: La empresa
Figura 38 – Diagrama de flujo de sub-proceso de vulcanizado
117
2.15. Diagrama de Actividades del Proceso Actual (DAP)
Figura 39 - Actividades del proceso de laminado
Fuente: Elaboración Propia
ECONOMÍA1110
110
3
D (M) T (Min)
1 - 2 X X
2 17,1 6 X
3 1 6 X X
4 4,5 3 X
5 0,8 40 X X
6 6,6 0,2 X
7 0,5 4,3 X X
8 1,7 3 X
9 1,2 5,5 X
10 1,2 20 X X
11 6,6 4 X
12 0,5 2,8 X X
13 2,8 3 X
14 1 8,5 X
15 2,8 3 X
16 0,5 3,2 X X
17 4,8 2,8 X
18 0,2 4 X X
19 0,2 8 X X
20 2,5 2 X
21 8,2 1,5 X
22 0,5 118 X
23 8,1 3 X
24 1,2 7,5 X
25 Almacenaje de producto terminado 2,5 - X Entrega de producto terminado
74,5 261,3 11 10 1 10 3
EMPRESA: INDUSTRIA DEL CALZADO. OPERARIO / MATERIAL / EQUIPODIAGRAMA : 6 RESUMENObjetivo:20 Planchas (32 Kg) de caucho de 1.20 x 0.40 mm ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA
Actividad: Elaboración de insumos de calzado OPERACIÓNTRASLADO
Método: Actual ESPERAINSPECCIÓN
LUGAR: Industrias SALCO ALMACENAMIENTO
OPERARIOS : 6 Ficha Num: Distancia (m) 74,5Tiempo (min) 261,3
Aprobado por: Marlos Olortegui Loyola Fecha: 21/08/2016 Material
DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
Generación de Orden de Trabajo
Compuesto por: Juan Carlos Coronado Donayre Costo Mano de obra
Molienda de todos los insumos químicos espesor de 6 mm
Traslado de materia prima semi procesada a mesa de corte
Corte de plancha de caucho 0,6 x 0,6 m
Traslado de materia prima a fraccionamiento Con stoka
Fraccionamiento y pesado de material según fórmula Manual y con balanza electrónica
Traslado de materia prima a molienda
Laminado de materia prima semi procesada
Traslado a mesa de corte
Corte del caucho en planchas de 0.5 x 0.60 m
Traslado a laminadora
Calibración de molienda a laminadora espesor 5 mm. Calibración de equipo, reducir espesor de 6 a 5 mm.
Corte e inspección de plancha de caucho 1.20 x 0.4 m
Traslado a pesado
Pesado e inspección de láminas de caucho
Traslado al área de grabado
Grabado de lámina de caucho según diseño
Traslado a mesa de corte
TOTAL
Inspección de planchas vulcanizada
Traslado al almacén de producto terminado
Vulcanizado de las planchas de caucho Duración de 118 minutos
Eliminación de burbujas de aire.
Apilación de planchas en bandejas
Traslado de planchas a vulcanizar
118
2.16. Secuencia de recorrido por productos fabricados
Elaboración de láminas de 1.2m x 0.4m
Tabla 15 - Ruta para la elaboración de laminas
Fuente: Elaboración propia
Elaboración de huellas para niños
Tabla 16 - Ruta para la elaboración de huellas para niños
Fuente: Elaboración propia
Elaboración de huellas para damas
Tabla 17 - Ruta para la elaboración de huellas para damas
Fuente: Elaboración propia
B MOLINO
G PRENSA
A ALMACEN
DE MP
F ALMACENDE DESPACHO
B MOLINO
C LAMINADO
EAUTOCLAVE
DGRABADO
A ALMACEN
DE MPF ALMACEN
DE DESPACHOH
TROQUELADO
119
2.17. Diagrama Multi Producto
En este diagrama se analiza los procesos por los que pasan los productos a fabricar.
Tabla 18 – Tabla Multiproducto de los productos con mayor demanda que labora al
empresa
Fuente: Elaboración propia
Según los resultados se comprueba es indispensable ya que es el proceso por el cual
pasan los tres productos en mención.
Laminas Huellas damas Huellas niños
Molienda(a)100,0%
Corte (b)100,0%
Grabado( c )85,1%
Corte (d)85,1%
Pesado (e )100,0%
Troquelado(f)11,6%
Prensado (g)14,9%
Vulcanizado (h)85,1%
% UtlizaciónOperaciónProductos
% de Importancia o intensidad de
recorrido
73,5% 11,6% 14,9%
1
2
8
3
4
5
6
7
9
8
8
5
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
120
2.18. Máquinas y equipos utilizados
Tabla 19 - Equipos y máquinas
Fuente: La empresa
121
2.19. Diagrama de recorrido actual
Figura 40 - Actual recorrido del proceso de laminado
Fuente: Elaboración Propia
122
2.20. Diagrama de ubicación de personal en puestos de
trabajo.
Se puede observar en el presente diagrama la obstrucción o tráfico de los trabajadores
involucrados debido a los espacios existentes.
Figura 41 - Ubicación de personal en puestos de trabajo actual
Fuente: Elaboración Propia
123
2.21. Plano de distribución actual del área de producción
Se puede observar que la distribución actual cuenta con espacios limitados para poner
en funcionamiento máquinas adicionales.
Figura 42 - Distribución actual Layout Actual
124
Fuente: Elaboración Propia
2.22. Problemas presente
Incremento de pedidos desatendidos:
Los constantes cambios del mercado del calzado y las crecientes demandas, obligan a
las empresas que sean flexibles en sus distribuciones de planta para poder enfrentarlas.
La empresa presenta un incremento de ventas desatendidas, por lo que está ocasionando
perdida de ventas y presencia en el mercado, debido al ingreso de nuevos competidores.
Por otro lado esto está generando también que los clientes estén insatisfechos por el
incumplimiento de pedidos o entregas a destiempo.
Para evidenciar las causas del problema se aplicara Ishikawa y mediante el análisis de
Pareto se identificará las principales causas que la impactan, fue necesario formar un
comité de mejoras conformado por el gerente, un ingeniero industrial externo y dos
supervisores de planta, las cuales realizaran una tormenta de ideas.. Actualmente se
cuenta con una limitada área y una deficiente distribución de planta debido a ello se
identificaron síntomas que contribuyeron a descubrir que la empresa cuenta con una
deficiente distribución de planta como:
- Deficiente utilización del espacio.
- No hay linealidad de flujo en sus procesos
- Congestión del flujo de recorrido de actividades.
- Producción a su máxima capacidad.
- Capacidad de maquina limitada
- Presencia de cuellos de botella en el proceso y maquinas paradas.
- Ausencia de almacenes.
- Tiempo elevado de movimiento de materiales.
- Ansiedad y malestar de la mano de obra.
-
125
Tabla 20 - Síntomas de la necesidad de mejora en la distribución
ITEM1 SI NO
xx
xx
xx
2x
xx
xxx
3xxxx
xx
x
4x
xx
xxx
xx
x
e. Material que se extravia o que pierde su identidad
Material
mas ligeros o menos caros
operaciones productivas
SINTOMAS DE LA NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÒN
a. Alto porcentaje de piezas rechazadasb. Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las
c. Entrega de insumos a las secciones lentosd. Articulos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros mas pequeños,
f. Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparaciòn con el
Maquinariaa. Maquinaria inactivab. Muchas averìas de maquinariac. Maquinaria anticuadad. Equipo que causa excesiva vibraciòn, ruido, suciedad, vapores
tiempo real de operación
dispositivos de manejo
b. Operarios calificados o altamente pagados, realizando operaciones de manipulaciónc. Gran porcentaje del tiempo de los operarios, invertido en "recoger" y "dejar" materiales o piezasd. Frecuentes acarreos y levantamientos a manoe. Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzos o tensión indebidosf. Operarios esperando a los ayudantes que los secunden en el manejo manual, o esperando los
g. Operarios forzados a sincronizarse con el equipo de manejo
b. Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificaciòn o contra incendios c. quejas sobre condiciones de trabajo incomodos
DERTERMINACIÓN DEL PROBLEMA
h. Traslado a larga distanciai. Traslado demasiados frecuentes
d. Excesiva mutaciòn de personale. Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempof. Equívocos entre operarios y personal de serviciog. Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)
e. Equipo demasiado largo, ancho o pesado para su ubicaciónf. Maquinaria y equipo inaccesiblesHombrea. Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes
Movimiento , manejo de materialesa. Retrocesos y cruces en la circulaciòn de los materialers
126
Fuente: Elaboración propia
5xxx
xx
xxxx
x6
xxxxx
xxxxxx
x
7x
xxxx
8x
xx
x
Resultado 38 21
e) Edificios atestados, trabajadores que interfieren entre sí, almacenamiento o trabajo en los pasillos,áreas de trabajo saturadas, en especial si el espacio en las áreas colindantes es abierto.
Factor edificio a) Paredes u otras divisiones que separan áreas con productos, operaciones o equipos similares.
c) Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos. d) Edificios distribuidos sin seguir ningún patrón.
k) Número excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia.l) Trabajadores que realizan sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneas de servicio.
c) Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación del trabajo. d) Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción.
Factor cambio a) Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productos. b) Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo.
Factor servicio
f) Gran número de personal empleado en recoger desechos y desperdicios. g) Demoras en las reparaciones. h) Costos de mantenimiento indebidamente altos. i) Líneas de servicios auxiliares que se rompen o averían con frecuencia.j) Elevada proporción de empleados y personal de servicio con relación a los trabajadores de servicio.
a) Personal pasando por los vestidores, lavabos o entradas y accesos establecidos. b) Quejas acerca de instalaciones inadecuadas.c) Puntos de inspección o control en lugares inadecuados. d) Inspectores y elementos ociosos de inspección y prueba. e) Entregas retrasadas de material a las áreas de producción
h) Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento. i) Errores frecuentes en las cuentas o en los registros de existencias. j) Costos elevados por demoras y esperas de los conductores de carretillas.
b) Gran número de pilas de material en proceso de espera. a) Grandes cantidades de almacenamiento de todas clases
c) Confusión, congestión, zonas de almacenajes disformes o muelles de recepción y embarque
g) Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados. f) Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento. e) Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje.
atiborrados.d) Operarios en espera del material en los almacenes o en los puestos de trabajo.
Factor almacenamiento
127
Tabla 21 - Indicador de distribución
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con los resultados de la encuesta realizada y según los parámetros del
semáforo la empresa se encuentra en rojo el cual nos indica que se tiene una deficiente
distribución de planta.
Semáforo
X
Frecuencia de medición:
DEFINICIÓN INDICADOR Indicador de Distribución de planta
1.Objetivo del IndicadorEl puntaje de la encuesta debe ser menor a los 20 puntos
5.OBJETIVO DEL INDICADOR: Determinar si se requiere realizar una distribución de planta
2.Fórmula / Cálculo
3.Característica del Indicador
7.Relación de Causa Efecto
Conteo de resultado de encuesta de sínotmas de mejora de distribución
Punto de Lectura: Área de GerenciaInstrumento: Control de guías
6.Medición y ReporteReporte: Anual
Responsable: Supervisor d
Menor a 20Entre 20 y 34Mayor 35 a 40
4.Responsable de Gestión: Jefe de ventas
El puntaje no debe ser mayor a 20
Requiere distribución de planta
128
Por otro lado no se puede exigir más a las maquinas ya que estas han alcanzado su
máxima capacidad efectiva.
2.23. Identificación de causas (Ishikawa)
Analizaremos las causas mediante la herramienta del Ishikawa con la finalidad de
determinar las causa raíces del problema.
129
Figura 43 -
Diagrama de Causa –
efecto para
determinar la causa raíz
del incremento de la
demanda
insatisfecha por
producción limitada
130
Fuente: Elaboración Propia
131
El diagrama Causa - Efecto permite establecer las falencias que presenta la empresa. Para
poder realizar el análisis de Pareto fue necesario reunirse con el comité de mejora
conformado por cinco representantes de la empresa conformado por:
- Gerente General (01)
- Supervisor de producción (02)
- Ingeniero Industrial externo (01)
Los resultados obtenidos de dicha convocatoria se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 22 - Resultado de valoración de las causas
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 23 - Leyenda de grado de importancia de valoración
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 24 - Elaboración de la técnica de Pareto, análisis de las causas relevantes
Fuente: Elaboración propia.
Ponderación 1234
Grado de importanciaIrrelevantePoco importanteImportanteImpactante
1 20 18%2 19 34%3 18 50%4 18 66%5 17 81%6 6 86%7 6 91%8 5 96%9 5 100%
114
Congestión del flujo de recorrido de actividades
Presencia de cuellos de botella en el proceso y maquinas paradas
ITEM Incremento de Pedidos Desatendidos Ponderación Acumulado
TOTAL
Ausencia de almacenes
No hay linealidad de flujo en sus procesos
Deficiente utilización del espacio
Capacidad de maquina limitada
Tiempo elevado de movimiento de materiales
Producción a su máxima capacidad
Ansiedad y malestar de la mano de obra
132
Figura 44 - Demanda mensual de productos
Fuente: Elaboración propia.
Pareto muestra cuales son las causas más relevantes del problema presente de acuerdo a la
ponderación del comité de mejora conformado por 4 integrantes, por otro lado se observa
que las 5 primeras causas representan 77% del problema presente.
- Deficiente utilización del espacio.
- Congestión del flujo de recorrido de actividades.
- No hay linealidad de flujo en sus procesos.
- Producción a su máxima capacidad.
- Capacidad de máquina limitada.
Por el principio de Pareto, se concluye que las cinco primeras causas si se eliminan se
reduciría el problema en mención.
133
2.24. Método de los 5 por qué
Tabla 25 - Elaboración de la técnica de los 5 Por Que
Fuente: Elaboración Propia
Esta herramienta contribuye a la decisión de implementar una redistribución de planta, ya
que contamos con una deficiente flexibilidad para enfrentar los cambios del mercado.
2.25. Indicadores de proceso actual
Indicadores. Descripción del grado de servicio y nivel de satisfacción del
usuario consumidor.
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto
u organización. Indicadores de gestión son establecidos por los líderes de la organización
o proyecto, y luego se utiliza continuamente durante todo el ciclo de vida, para evaluar el
desempeño y resultados. Los indicadores de gestión se relacionan a menudo con resultados
medibles, tales como las ventas anuales o reducción de los costes de fabricación.
ITEM1
2
3
4
5No se realizo un diseño de distribucion de planta proyectada a futuras demandas.
PROBLEMA¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
INCREMENTO DE PEDIDOS DESATENDIDOS
¿Por qué?
La Producción no llega a cubrir la demandas debido a las tendencias de crecimiento.
Los equipos estan a su maxima capacidad.
No se cuenta con medidas de contingencia.
La planta cuenta con una capacidad limitada de espacio.
134
A continuación mostramos dos indicadores obtenidos de los reportes diarios del área de
servicios más una encuesta realizada después de los servicios prestados para medir las
expectativas de los clientes.
135
Tabla 26 - Datos de producción mensual 2015
Fuente: La empresa.
Tabla 27 - Datos de producción mensual 2014
Fuente: La empresa.
Item Descripción Unidad ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 Total/año1 Ventas totales S/. 162.500 52.000 63.115 65.650 84.500 159.900 79.001 133.373 111.280 165.806 158.600 169.000 1.404.7252 Producción mensual Und. 12.500 4.000 4.855 5.050 6.500 12.300 6.077 10.259 8.560 12.754 12.200 13.000 108.0563 Demanda mensual Und. 16.000 7.300 4.855 5.050 6.500 15.500 6.077 10.259 8.560 16.200 16.500 16.500 129.3014 Demanda insatisfecha Und. -3.500 -3.300 - - - -3.200 - - - -3.446 -4.300 -3.500 21.2465 Ventas perdidas (S/13.00/und.) S/ -45.500 -42.900 - - - -41.600 - - - -44.794 -55.900 -45.500 276.194
Item Descripción Unidad ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 Total/año1 Ventas totales S/. 160.063 37.440 58.129 63.352 82.810 155.103 76.789 129.372 110.167 161.164 157.014 167.310 1.358.7122 Producción mensual Und. 12.313 2.880 4.471 4.873 6.370 11.931 5.907 9.952 8.474 12.397 12.078 12.870 104.5163 Demanda mensual Und. 14.600 2.880 4.471 4.873 6.370 14.400 5.907 9.952 8.474 15.400 12.078 14.400 113.8064 Demanda insatisfecha Und. -2.288 - - - - -2.469 - - - -3.003 - -1.530 9.2895 Ventas perdidas (S/13.00/und.) S/ -41.175 - - - - -32.097 - - - -39.036 - -19.890 132.198
136
Tabla 28 – Ficha de Indicador de Ventas perdidas
Fuente: Elaboración Propia
El indicador de % de ventas perdidas se refiere a las ventas que perdemos por la falta de
capacidad de planta para atender a la demanda, lo establecido por la empresa las ventas
13%
Semáforo
X Mayor a 10%
Frecuencia de medición: Responsable:7.Relación de Causa Efecto
Punto de Lectura: Área de ventasInstrumento: Control de guías
6.Medición y ReporteReporte: Mensual
Entre 5% y 10%Menor a 5%
4.Responsable de Gestión: Jefe de ventas
5.OBJETIVO DEL INDICADOR: Conocer los limites de la planta y que conlleve a proponer alternativas de mejora para aumentar la producción.
% Ventas perdidasPedidos totales no entregados
Total de pedidos
3.Característica del Indicador
1.Objetivo del IndicadorEl porcentaje de ventas perdidas debe ser menor de 5%
2.Fórmula / Cálculo
DEFINICIÓN INDICADOR % DE VENTAS PERDIDAS
El % de entregas perdidas debe ser menor del 5%.
Indice de ventas perdidas.
137
perdidas no deben de ser mayor al 5%, en el 2015 el indicador salió 13% encontrándose en
un nivel de alerta color rojo, por lo que si la demanda aumenta este valor puede aumentar.
A continuación presentaremos la gráfica correspondiente a esta ficha
Figura 45 - Indicador de ventas perdidas
Fuente: Elaboración propia
Tabla 29 - Tabla de ventas 2014 - 2015
Fuente: Elaboración propia
Las ventas perdidas que no se atendieron en el año 2014 fue de S/ 132.198,00 soles y en el
2015 de 276.194,00 soles, esto representa un problema para la empresa debido a que estas
pérdidas comparadas tienen en aumento en un S/ 211.500,00 soles. De acuerdo al
Item Descripción Unidad ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 Total/año1 Ventas totales S/. 160.063 41.184 58.129 63.352 82.810 155.103 76.789 129.372 110.167 161.164 151.866 167.310 1.357.3082 Producción mensual Und. 12.313 3.168 4.471 4.873 6.370 11.931 5.907 9.952 8.474 12.397 11.682 12.870 104.4083 Demanda mensual Und. 14.600 3.168 4.471 4.873 6.370 14.400 5.907 9.952 8.474 15.400 11.682 14.400 113.6984 Demanda insatisfecha Und. -2.288 - - - - -2.469 - - - -3.003 - -1.530 9.2895 Ventas perdidas (S/13.00/und.) S/ -41.175 - - - - -32.097 - - - -39.036 - -19.890 132.198
Item Descripción Unidad ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 Total/año1 Ventas totales S/. 162.500 57.200 63.115 65.650 84.500 159.900 79.001 133.373 111.280 165.806 153.400 169.000 1.404.7252 Producción mensual Und. 12.500 4.400 4.855 5.050 6.500 12.300 6.077 10.259 8.560 12.754 11.800 13.000 108.0563 Demanda mensual Und. 16.000 7.300 4.855 5.050 6.500 15.500 6.077 10.259 8.560 16.200 16.500 16.500 129.3014 Demanda insatisfecha Und. -3.500 -2.900 - - - -3.200 - - - -3.446 -4.700 -3.500 21.2465 Ventas perdidas (S/13.00/und.) S/ -45.500 -37.700 - - - -41.600 - - - -44.794 -61.100 -45.500 276.194
138
pronóstico realizado indica que aun las ventas tienden en aumento, si no se toman las
medidas respectivas los pedidos no se cumplirán
139
Tabla 30 - Ficha del indicador de Entrega de pedido a tiempo
Fuente: Elaboración propia
Este indicador define el cumplimiento de las entregas de productos hacia los clientes, como
se muestra el porcentaje establecido por la empresa es del 90%, el cumplimiento real de la
87%
Semáforo
XMenor a 90%
Frecuencia de medición: Reporte: TrimestralResponsable:7.Relación de Causa Efecto
Punto de Lectura: Jefe de ventasInstrumento: Órden de trabajo
6.Medición y Reporte
3.Característica del Indicador
Mayor a90%Entre 90 y 80%
4.Responsable de Gestión: Jefe de ventas
5.OBJETIVO DEL INDICADOR: Determinar los pedidos no entregados a los clientes a tiempo
2.Fórmula / Cálculo % ENTREGA A
TIEMPONº ENTREGA A TIEMPONº ENTREGA TOTALES
DEFINICIÓN INDICADOR % DE ENTREGA A TIEMPO
1.Objetivo del IndicadorEl porcentaje de ventas perdidas debe ser menor de 5%
El % de error no debe ser menor a 90%.
Indice de entregas a tiempo.
140
empresa es del 87% lo cual refleja que estamos en estado de precaución, si se mantiene
este índice o disminuye a lo largo del tiempo la empresa puede perder presencia en el
mercado.
A continuación presentaremos la gráfica correspondiente.
Figura 46- Indicador de Entrega de pedido a tiempo
Fuente: Elaboración propia
2.26. Pronóstico
Tomando la data de los historiales presentes y los pronósticos de proyección de tendencia
se observa que las ventas realizadas y demandas tienen una tendencia creciente para los
siguientes años, por lo tanto si mantenemos estas mismas condiciones dará como resultado
el incremento de ventas perdidas tal como se muestra en las siguientes tablas.
141
CAPITULO III - PRUESTA DE MEJORA
142
3. Propuesta de mejora
143
3.1. Objetivo del proyecto
Objetivo general:
Proponer un diseño de distribución de planta para la empresa dedicada a la transformación
del caucho para la industria de calzado que brinde un efectivo flujo de las operaciones con
los espacios adecuados para satisfacer los incrementos de la demanda con una eficiente
flexibilidad a enfrentar los cambios del mercado.
Objetivo Específicos:
Se procurará buscar aquella ordenación de las máquinas y de las áreas de trabajo que sea
más eficiente, segura y cubra la producción que requiere la demanda. Por lo tanto los
objetivos específicos son:
- Mejorar la capacidad de producción alineándose a las crecientes demandas del
mercado.
- Mejorar la distribución del flujo de operaciones que permita aumentar la
producción.
- Optimizar los espacios para implementar nuevas máquinas y áreas que contribuyan
al aumento de producción.
- Delimitar las áreas para cada proceso que permita descongestionar los recorridos.
- Implementar almacenamientos temporales (Buffer) en los procesos para que no
quede desabastecidos y por otro lado disminuir el riesgo para el material o su
calidad.
- Implementar una distribución de planta que contribuye a mantener un ambiente de
trabajo cómodo y seguro para el trabajador.
- Eliminar posibles cuellos de botella en el proceso y proponer espacios para una
posible incorporación de máquinas de mayor capacidad.
- Contar con una distribución de planta flexible que haga frente a los cambio del
mercado.
144
Fundamentación de los objetivos:
Los objetivos planteados están alineados al plan estratégico de la empresa y para ello se
debe de contribuir con la mejora continua. Para lograr dichos objetivos planteados se parte
de la problemática presente que es deficiente flexibilidad para enfrentar el mercado. Por
otro lado es necesario analizar los procesos, evaluarlos, buscar la restricción, encontrar
alternativas de solución para luego determinar las áreas realizando una distribución.
3.2. Metodología elegida para la solución del problema
La metodología a elegir se va a evaluar en base a dos aspectos fundamentales que son
procesos y distribución de planta, debido a que la raíz del problema es el incremento de
pedidos desatendidos.
3.2.1. Propuestas de mejora
Para la selección de la propuesta de mejora fue necesario formar un comité de mejoras, con
la finalidad de identificar la propuesta que se amolde a la realidad de la empresa, tomando
como tema principal la distribución de planta en busca de garantizar un correcto flujo de
materiales, mejorar las operaciones y aumentar la productibilidad, todo ello en busca de
lograr la flexibilidad para enfrentar los cambios que presenta el mercado y reducir los
pedidos desatendidos
Para realizar las sesiones con el comité de mejora, fue necesario convocar a personal que
tenga interrelación directa con las operaciones de la empresa. La evaluación consiste en
asignar una valoración a los aspectos importantes para la empresa como pueden ser: costo,
tiempo, eficacia y factibilidad de implementación, para luego ponderarlas de acuerdo a los
criterios de cada integrante.
145
La metodología a elegir será aquella que obtenga la valoración más alta considerando la
suma de todos los aspectos evaluados por los integrantes del comité de mejora.
3.2.2. Selección de propuesta de mejora de proceso
Para la selección de la mejor propuesta fue necesario convocar a 4 participantes
conformado por:
- Gerente General (01)
- Supervisor de Operaciones (02)
- Ing. Industrial externo (01)
Los aspectos considerados por los integrantes al momento de priorizar los motivos para la
selección de la metodología a implementar fueron:
Tabla 31- Aspectos a considerar para la selección de la metodología análisis de procesos
Fuente: Elaboración Propia
El resultado de esta ponderación se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 32 - Valoración de los aspectos considerados para los análisis de procesos
N°1234 Eficacia de implementación
Factibilidad de implementación
ASPECTOSTiempo de implementaciónCosto de la implementación
Escala de valor 1 - 3
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 TOTAL
3 1 3 71 2 1 43 3 3 92 3 3 8
Factibilidad de implementaciónEficacia de implementación
ASPECTOS
Tiempo de implementaciónCosto de la implementación
146
Fuente: Elaboración propia (2016)
Se muestra que el resultado del aspecto más importante a considerar es la eficacia de
implementación.
A continuación se evalúa las metodologías de análisis de procesos propuestas de acuerdo a
cada aspecto propuesto y se obtuvo como resultado de los 3 integrantes la siguiente tabla:
Tabla 33 - Matriz de valoraciones de aspectos y metodologías de análisis de procesos
Fuente: Elaboración propia (2016)
Como resultado de la ponderación de los aspectos a considerar evaluados sobre cada
metodología de análisis de procesos propuestos por la junta de expertos se obtiene la
siguiente tabla:
Tabla 34 - Matriz de selección de metodología análisis de procesos
Fuente: Elaboración propia (2016)
Evaluando los resultados de la ponderación realizada, así como la elección de metodología
de análisis de procesos se obtiene que la primera propuesta de solución sea desarrollar la
metodología de TOC, siendo la que reúne más aspectos de interés para la mejorar la
producción y la que más se adapta a los procesos operativos de la empresa.
Por otro lado con esta metodología ayudara a identificar donde se encuentra el proceso más
débil de nuestra cadena de producción.
7 4 9 8PONDERACÓN
ASPEC 1 ASPEC 2 ASPEC 3 ASPEC 4 TOTAL9 9 9 8 354 4 4 6 185 6 5 5 21
Metodología TLSMetodología LEAN MANUFACTURY
METODOLOGÍA PROPUESTAMetodología TOC
ASPEC 1 ASPEC 2 ASPEC 3 ASPEC 4 TOTAL63 36 81 64 24428 16 36 48 12835 24 45 40 144
Metodología TOCMetodología TLSMetodología LEAN MANUFACTURY
METODOLOGÍA PROPUESTA
147
3.2.3. Selección de propuesta de rediseño de distribución de planta
Para la selección de la mejor propuesta fue necesario convocar a 4 participantes
conformado por:
- Gerente General
- Supervisor de Operaciones (02)
- Ing. Industrial externo (01)
Los aspectos considerados por los integrantes al momento de priorizar los motivos para la
selección de la metodología a implementar fueron:
Tabla 35 - Aspectos a considerar para la selección de la metodología
Fuente: Elaboración Propia
El resultado de esta ponderación se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 36 - Valoración de los aspectos considerados para redistribución de la empresa
Fuente: Elaboración propia (2016)
Se muestra que el resultado del aspecto más importante a considerar es el incremento de la
producción.
N°123456 Facilidad de futura expansión
ASPECTOSAdaptación Flexibilidad de planeamientoIncremento de la producciónEficacia de recorrido de productos y materialesEficacia de almacenaje
Escala de valor 1 - 4
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL1 2 4 2 2 112 1 1 1 2 74 4 3 3 4 184 3 3 4 1 153 3 2 3 2 134 4 2 4 3 17
ASPECTOSAdaptación Flexibilidad de planeamientoIncremento de la producciónEficacia de recorrido de productos y materialesEficacia de almacenajeFacilidad de futura expansión
148
Tabla 37 - Matriz de valoraciones de aspectos y metodologías de distribución de planta
Fuente: Elaboración propia (2016)
Como resultado de la ponderación de los aspectos a considerar evaluados sobre cada
metodología propuesta por la junta de expertos se obtiene la siguiente tabla:
Tabla 38 - Matriz de selección de metodología
Fuente: Elaboración propia (2016)
De acuerdo a los resultados de la segunda ponderación realizada, para esta tesis se
desarrollara la metodología SLP que es la que reúnen mayor aspectos interés en el rediseño
de planta a implementar. Por otro lado se consideró las características de metodología que
permita su mejor utilización.
Si hacemos un breve comparativo de las (3) propuestas, encontramos que las (2) primeras
propuestas relacionan los departamentos juntándolos según sus actividades pero se opta por
SLP ( representa al grupo de modelos de elaboración gráfica) debido a que no limita las
cantidades de actividades y tiene la ventaja de considerar flexibilidades a futuros cambios
de acuerdo al mercado y por otro lado el QAP (representa al grupo de modelos de
programación lineal) mientras más procesos se tenga esta se torna más compleja por tal
motivo se descartó esta opción.
11 7 18 15 13 17PONDERACION
ASPEC 1 ASPEC 2 ASPEC 3 ASPEC 4 ASPEC 5 ASPEC 6 TOTAL20 18 18 18 20 20 11415 16 14 17 15 15 9210 11 9 13 15 13 7114 10 13 14 14 15 80
Metodología CRAFTMetodología heurístico
METODOLOGÍA PROPUESTAMetodología SLPMetodología QAP
ASPEC 1 ASPEC 2 ASPEC 3 ASPEC 4 ASPEC 5 ASPEC 6 TOTAL220 126 324 270 260 340 1540165 112 252 255 195 255 1234110 77 162 195 195 221 960154 70 234 210 182 255 1105
METODOLOGÍA PROPUESTAMetodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFTMetodología heurístico
149
3.3. Diseño de la propuesta para procesos
Seleccionada la herramienta que se adapta a nuestros procesos TEORIA DE
RESTRICCIONES (TOC), aplicaremos los pasos correspondientes para obtener resultados
de mejora.
3.3.1. Identificar
En este paso identificaremos el eslabón que limita el proceso productivo de la cadena de
producción de la fabricación de láminas de caucho. Para esto analizaremos los tres equipos
que forman parte del proceso.
Molino / Laminado:
La empresa cuenta solo con un equipo para este proceso que se encarga de realizar la
combinación de los insumos químicos (caucho, colorantes, sílica, aceite y otros). Las cargas
de materia prima que ingresan al molino son de 32 Kg que serán necesarias para producir
20 planchas como producto final. A esta función que realiza el molino se le llama proceso
de molienda, siendo su tiempo de proceso 40 minutos.
El molino también realiza la función de laminadora, para que entre en funcionamiento
antes debe de pasar por una configuración (calibrar los rodillos a 5 mm de separación y
limpieza) y siendo el tiempo promedio 5,5 minutos, el tiempo de laminado es de 20
minutos.
150
Figura 47 - Molienda de insumos
Fuente: La empresa
Figura 48 – Laminado de plancha semi procesada calibrada a 5 mm. de espesor
Fuente: La empresa
Esta máquina actualmente produce 18 láminas/h, lo cual se analizara la capacidad de
producción por turno al mes obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 39 - Capacidad de producción de molino/laminado
Fuente: Elaboración propia
Cantidad de Turnos de
trabajo
Nº Maquinas
Estandar (Laminas/h)
Dás/Mes Horas/díaCapacidad
diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad
RealUtilización Eficiencia
1 1 18 26 8 3.744 0,9 3.370 12.975 346,6% 385,1%2 1 18 26 16 7.488 0,9 6.739 12.975 173,3% 192,5%3 1 18 26 24 11.232 0,9 10.109 12.975 115,5% 128,4%
Molienda/Laminado
151
Se observa que aun trabajando tres turnos no se logra cumplir con la capacidad real, siendo
un cuello de botella para el proceso de fabricación de planchas, a consecuencia de esto
generar retrasos en las entregas a los clientes.
Grabadora
Se cuenta con una grabadora cuya función es de grabar las planchas de caucho con el
modelo según solicitud del cliente. El tiempo promedio de este proceso es de 8,5 minutos
por el lote de 20 planchas
Figura 49 - Maquina grabadora
Fuente: La empresa.
152
Figura 50 – Proceso de grabado
Fuente: La empresa.
Esta máquina actualmente produce 141 láminas/h lo cual se analizara la capacidad de
producción por turno al mes obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 40 -Capacidad de producción de grabado
Fuente: Elaboración propia
Trabajando en un mes con un solo turno se llega a producir 24929 planchas grabadas, lo
cual la máquina tiene una utilización del 41,4% por lo que no representa una restricción el
en proceso.
Autoclave
Este proceso cumple la función de un horno el cual realiza la función de vulcanizar las
láminas de caucho semi procesadas, el tiempo de este proceso es de 120 minutos. La
autoclave tiene una capacidad de 100 láminas de caucho considerado como carga.
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dás/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 141 26 8 29.328 0,85 24.929 12.150 41,4% 48,7%2 1 141 26 16 58.656 0,85 49.858 12.150 20,7% 24,4%3 1 141 26 24 87.984 0,85 74.786 12.150 13,8% 16,2%
Grabadora
153
Figura 51 - Maquina autoclave
Fuente: La empresa
Esta máquina actualmente produce 50 láminas/h lo cual se analizara la capacidad de
producción por turno al mes obteniendo los siguientes resultados:
Tabla 41 - Capacidad de producción en turno/mes
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados de este cuadro se observa que trabajando 2 turnos al
mes se logra cumplir con la capacidad real y se obtiene una utilización de 62,4% con una
eficiencia de 69,3% siendo innecesaria realizar 3 turnos para este proceso ya que tiene
capacidad para producir más.
En resumen todo el proceso descrito, la restricción se da en el proceso de molino/laminado,
que en conjunto producen 18 planchas/hora.
Figura 52 - Restricción del proceso
Fuente: Elaboración propia
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dás/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 50 26 8 10.400 0,80 8.320 12.150 116,8% 146,0%2 1 50 26 16 20.800 0,8 16.640 12.150 58,4% 73,0%3 1 50 26 24 31.200 0,8 24.960 12.150 38,9% 48,7%
Autoclave
Capacidad
Salida Salida Salida18 planchas 18 planchas
20Producción
18 planchas/hora 141 planchas/hora 50 planchas/hora
Materia PrimaIngreso
18 planchas/hora
MOLINO LAMINADO GRAVADORA AUTOCLAVE
154
3.3.2. Explotar
En este procedimiento analizaremos la restricción presente en el proceso de
molienda/laminado, el cual, se observó que el molino realiza dos actividades, la primera es
la de realizar la mezcla de los insumos con el caucho, luego la de una laminadora donde se
reduce el espesor del material de 6 a 5 mm., para ello se realiza 7 configuraciones por
turno de 5,5 minutos cada una.
Figura 53 - Evaluación de tiempo de configuración de molino
Fuente: Elaboración propia
Considerando el tiempo de configuración evaluado anteriormente se analizara cuanto es el
tiempo promedio de parada por configuración en un turno.
Tabla 42 - Evaluación de tiempo de configuración de molino
Fuente: Elaboración propia
Como propuesta de mejora se plantea dividir este proceso en molienda y laminado, esto
contribuirá en ahorrar 38,5 minutos, por lo tanto se estaría evitando 7 paradas por
configuraciones.
En el proceso actual de molienda tiene una duración de 40 minutos y un tiempo de
calibración de 5,5 minutos por carga haciendo un tiempo total de 45,5 minutos entonces:
Actividad Tiempo (min)Regulación de espesor 0,3Lubricación 0,2Limpieza 5
TOTAL 5,5
Cantidad de veces/día
Tiempo (min) Total (min)
7 5,5 38,5
45,5 minutos 20 planchas60 minutos x
x = 26 planchas
155
Para poder hacer una comparación entre el proceso actual y el propuesto se tiene que
dividir los procesos, en este caso se analizara solo el proceso actual de la molienda.
Tabla 43- Capacidad del molino situación actual
Fuente: Elaboración propia
Se plante eliminar las configuraciones lo cual el tiempo para el proceso de molienda
quedaría en 40 minutos por lote de 20 láminas que llevado a horas seria como se muestra a
continuación:
Tabla 44 - Capacidad del molino situación mejorada
Fuente: Elaboración propia
Como se observa se van a producir 4 planchas adicionales por hora si se elimina las
configuraciones.
3.3.3. Subordinar
Identificada la restricción y realizado el análisis respectivo del sistema, en este paso se
procederá a uniformizar el proceso con la cadena reforzada.
Trabajando el molino en dos turnos de trabajo de 8 horas se van a producir 11232 láminas,
para almacenar al día siguiente al mismo equipo para que pueda laminar las planchas y
reducir en espesor a 3 mm.
Turnos de trabajo
Nº Maquinas
Estandar (Laminas/h)
Dìas/Mes Horas/díaCapacidad
diseñada/Laminas-mesEficiencia
Capacidad Efectiva
Capacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 26 26 8 5.408 0,9 4.867 12.150 224,7% 249,6%2 1 26 26 16 10.816 0,9 9.734 12.150 112,3% 124,8%3 1 26 26 24 16.224 0,9 14.602 12.150 74,9% 83,2%
MOLIENDA DE INSUMOS
40 minutos 20 planchas60 minutos x
x = 30 planchas
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dìas/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 30 26 8 6.240 0,9 5.616 12.150 194,7% 216,3%2 1 30 26 16 12.480 0,9 11.232 12.150 97,4% 108,2%3 1 30 26 24 18.720 0,9 16.848 12.150 64,9% 72,1%
MOLIENDA DE INSUMOS
156
Tabla 45 – Tabla capacidad producción
Fuente: Elaboración propia.
La producción por un turno de ocho horas se debe de producir 467 planchas, para cumplir
con nuestros pedidos atendidos.
Identificada la producción por equipo y por turno, se procederá a uniformizar la línea del
proceso de producción de la planta.
Figura 54 -Capacidad de molino
Fuente: Elaboración propia.
Trabajando dos turnos en un día solo el equipo como molienda se va a producir 432 que
serán trabajados para el tercer turno como laminadora.
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dìas/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
2 1 30 1 16 480 0,9 432 467 97,3% 108,1%
MOLIENDA DE INSUMOS
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dìas/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 60 1 8 480 0,9 432 467 97,3% 108,1%
MOLINO LAMINADO REDUCIR ESPESOR (5 MM)
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dás/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 141 1 8 1.128 0,85 959 467 41,4% 48,7%
Grabadora
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dás/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 50 1 8 400 0,80 320 467 116,8% 145,9%2 1 50 1 16 800 0,80 640 467 58,4% 73,0%3 1 50 1 24 1.200 0,80 960 467 38,9% 48,6%
Autoclave
Día 1 Capacidad 320 planchas/turno
X
Capacidad 216 planchas/turno
Capacidad 432 planchas/turno
Capacidad 959 planchas/turno
Turno 2 X
Turnos por día Molino Laminado Grabado Autoclave
Turno 1 X
Turno 3
Ingreso Materia prima.
GRAVADORA AUTOCLAVEMOLINO MOLIENDA LAMINADO
157
Figura 55 -Capacidad de molino
Fuente: Elaboración propia.
Para el día 2 se contaran con un buffer de 432 planchas semi procesadas para la grabadora
y autoclave, con respecto a la molienda se sigue el ciclo de trabajar dos turnos y el tercer
turno como laminadora, siguiendo este patrón hasta cumplir con los pedidos.
Día 2 Capacidad 216 planchas/turno
Capacidad 432 planchas/turno
Capacidad 959 planchas/turno
Turnos por día Molino Laminado
Turno 1 X
Ingreso Materia prima.
MOLINO MOLIENDA LAMINADO GRAVADORA AUTOCLAVE
X
Capacidad 320 planchas/turno
Grabado Autoclave
XTurno 2Turno 3 X
XXX
XX
158
3.3.4. Elevar
Se observa que en el paso anterior se ha realizado mejoras en la restricción reduciendo los
tiempos por configuración de la molienda para laminadora esto ha originado que se
produzcan 4 planchas por hora, pero aun así no se cumple con los pedidos, pero si logra
reducir los tiempo de demoras de pedidos, esta mejora no satisface los objetivos trazados
por la empresa. Por lo tanto se plantea hacer una inversión en colocar un equipo de
molienda de mayor capacidad y llegar a cubrir futuras demandas.
En la siguiente tabla se muestra la instalación de un equipo nuevo de mayor capacidad, la
cual analizaremos por turnos de trabajo.
Tabla 46 –Capacidad del nuevo molino
Fuente: Elaboración propia.
Trabajando en un solo turno se pueden producir 9922 láminas/mes, su utilización se
encuentra en 110% por lo que aún no satisface las necesidades de producción, sin embargo
al trabajar en dos turnos se van a producir 19843 láminas/mes por lo que se estaría
cumpliendo con los objetivos de la empresa y las entregas a tiempo, además estaríamos
previniendo futuras demandas.
Por otro lado el molino con el que cuenta la empresa estará operando como laminadora y
en casos de que se tenga demandas crecientes o el equipo nuevo falle realizara la función de
molino/laminado.
3.3.5. Verificar
En este punto evaluaremos la situación con el nuevo equipo y cómo se comporta con la
operación de la empresa.
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dìas/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 53 26 8 11.024 0,9 9.922 12.150 110,2% 122,5%2 1 53 26 16 22.048 0,9 19.843 12.150 55,1% 61,2%3 1 53 26 24 33.072 0,9 29.765 12.150 36,7% 40,8%
MOLIENDA EQUIPO NUEVO
159
Tabla 47 –Capacidad del nuevo molino
Fuente: Elaboración propia.
Trabajando el molino un turno y medio puede realizar 14882 planchas por mes con una
utilización de 73,5% y una eficiencia de 81,6% por lo que la
Como se mencionó en lo anterior el equipo puede trabajar el equipo puede realizar
Tabla 48 - Capacidad de laminado equipo actual
Fuente: Elaboración propia.
El molino actual estara operando como equipo laminador las cuales puede realizar 11.232
planchas/mes trabajando en un turno. La cual abasteceria la producción de la molienda en
un truno o en caso de trabajar dos turnos por mes podra realizar 22.464 planchas por mes.
Tabla 49 – Capacidad de la grabadora
Fuente: Elaboración propia.
El equipo de grabado en un turno de trabajo satisface las producción del laminado en un
turno, ya que puede realizar 24929 planchas/mes, esta no representa una restricción.
Tabla 50 –Capacidad de autoclave
Fuente: Elaboración propia.
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dìas/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 53 26 12 16.536 0,9 14.882 12.150 73,5% 81,6%
MOLIENDA EQUIPO NUEVO
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dìas/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 60 26 8 12.480 0,9 11.232 12.150 97,4% 108,2%2 1 60 26 16 24.960 0,9 22.464 12.150 48,7% 54,1%3 1 60 26 24 37.440 0,9 33.696 12.150 32,5% 36,1%
MOLINO LAMINADO REDUCIR ESPESOR (5 MM)
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dás/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 141 26 8 29.328 0,85 24.929 12.150 41,4% 48,7%2 1 141 26 16 58.656 0,85 49.858 12.150 20,7% 24,4%3 1 141 26 24 87.984 0,85 74.786 12.150 13,8% 16,2%
Grabadora
Turnos de trabajo
Nº MaquinasEstandar
(Laminas/h)Dás/Mes Horas/día
Capacidad diseñada/Laminas-mes
EficienciaCapacidad
EfectivaCapacidad Real Utilización Eficiencia
1 1 50 26 8 10.400 0,80 8.320 12.150 116,8% 146,0%2 1 50 26 16 20.800 0,8 16.640 12.150 58,4% 73,0%3 1 50 26 24 31.200 0,8 24.960 12.150 38,9% 48,7%
Autoclave
160
La autoclave no representa un cuello de botella hasta dos turnos.
3.4. Diseño de la propuesta de redistribución de planta SLP
Para poder darle validez a la propuesta de procesos analizada anteriormente es necesario
realizar otra propuesta adicional a esta y es la de realizar una Redistribución de planta.
En dicha redistribución se aplicara la metodología de SLP (Systematic Layout Planning)
para lo cual se desarrollara técnicas como:
3.4.1. Técnica para el cálculo de los requerimientos de áreas
3.4.1.1. Método de Guerchet
Para determinar las áreas de la planta a rediseñar se tendrá como referencia los cálculos de
superficies de distribución aplicados mediante el método de Guerchet el cual se muestra en
la siguiente figura:
Tabla 51 – Dimensiones del área de procesos
Fuente: Elaboración propia.
n N a h l Ss Sg Se St2 2 1,9 1,7 2,4 4,56 9,12 9,576 46,5122 1 1,3 1,7 1,8 2,34 2,34 3,276 15,9121 1 1,2 1,2 2,1 2,52 2,52 3,528 8,5682 1 2,2 0,5 1,2 2,64 2,64 3,696 17,9522 1 0,6 0,3 0,2 0,12 0,12 0,168 0,8162 1 0,9 1,8 1,2 1,08 1,08 1,512 7,3441 1 0,5 0,9 0,7 0,35 0,35 0,49 1,191 1 1,4 1,1 2 2,8 2,8 3,92 9,522 1 0,7 1,1 1,2 0,84 0,84 1,176 5,7122 1 0,5 1,8 1,1 0,55 0,55 0,77 3,741 2 0,6 1,1 2,4 1,44 2,88 3,024 7,3441 2 0,3 0,35 0,4 0,12 0,24 0,252 0,6121 1 0,8 1,1 1,3 1,04 1,04 1,456 3,5362 2 0,8 1,1 2 1,6 3,2 3,36 16,32
145,078
Apiladora de planchas
Dimensiones Area de procesos
EsmerilMesa de pesadoMesa de Corte
Grabadora
Elementos
Molino
Mesa de Trabajo
AutoclavePrensaSelladorasTroqueladoraBalanzas ElectrónicasMesa de Trabajo de PrensaMesa de Presa (Moldes)
161
Tabla 52 – Dimensiones del área de almacén temporal
Fuente: Elaboración propia
Tabla 53 – Dimensiones del área de almacén de materia prima
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 54 – Dimensiones del área de productos terminados
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 55 – Dimensiones del área de oficina
Fuente: Elaboración propia.
3.4.2. Técnica de la relaciones entre actividades
3.4.2.1. Tabla de relaciones
Se elabora la tabla relacional el cual incluye los nuevos departamentos y se tomará como
base la Carta From-To, Por otro lado con ayuda del supervisor de operaciones se analiza
n N a h l Ss Sg Se St1 1 0,8 1,6 1,2 0,96 0,96 1,344 3,2641 1 0,8 1,6 1,2 0,96 0,96 1,344 3,264
6,528Pallet de reciclable
ElementosDimensiones Area de almacenaje temporal
Pallet de materia prima varios
n N a h l Ss Sg Se St3 1 0,8 1,2 1,2 0,96 0,96 1,344 9,7922 1 0,8 1,8 1,2 0,96 0,96 1,344 6,5283 1 0,8 1,8 1,2 0,96 0,96 1,344 9,7921 1 0,8 1,8 1,2 0,96 0,96 1,344 3,2644 1 0,8 1,5 1,2 0,96 0,96 1,344 13,056
42,432Pallet de caucho
Dimensiones Area de almacén de material primas
Pallet Cilindros de aceitePallet de Insumos variosPallet de Insumos semiprocesadoPallet de Insumos sílica
Elementos
n N a h l Ss Sg Se St10 1 0,7 1,5 0,6 0,42 0,42 0,588 14,28
14,28
Elementos Dimensiones Area de productos terminados
Productos terminados
n N a h l Ss Sg Se St1 2 0,6 0,8 1,4 0,84 1,68 1,26 3,781 3 0,6 0,8 1,2 0,72 2,16 1,44 4,322 1 0,5 1,2 0,5 0,25 0,25 0,25 1,53 1 0,4 1 0,5 0,2 0,2 0,2 1,8
11,4sillas
ElementosDimensiones Area de oficina
Escritorio 1Escritorio 2Sillon
162
cual deberían de ser la ubicación especificas en la planta de acuerdo a la importancia de la
relación entre cada uno de los departamentos el cual se reflejara en su cercanía de estas.
Para dicho diagrama se asignó el grado de importancia de los diferentes departamentos de
acuerdo a los siguientes ratios:
Tabla 56 - Diagrama de relaciones
Fuente: Elaboración propia.
Tomando como base la tabla relacional de este ejemplo, tendremos los siguientes valores de
proximidad:
163
A : (1,2) (5,9).
E :(2,3) (3,6) (5,6) (6,7) (6,8) (7,9) (10,12).
I :(2,5) (3,4) (3,7) (4,5) (5,8) (6,9) (7,8) (8,9) (9,10).
O :(1,3) (2,5) (3,9).
U :(1,4) (1,5) (1,6) (1,7) (1,8) (1,10) (1,11) (1,12) (2,4) (2,6) (2,7) (2,8) (2,9) (2,10)
(2,11) (2,12) (3,8) (3,10) (3,11) (4,6) (4,7) (4,8) (4,9) (4,10) (4,11) (4,,11) (4,12) (5,7)
(5,10) (5,11) (5,12) (6,10) (6,11) (6,12) (7,10) (7,11) (7,12) (8,10) (8,11) (8,12) (9,11)
(10,11).
X : (1,9) (3,12) (9,12) (11,12).
3.4.2.2. Elaboración del Diagrama de relacional de recorrido o actividades.
En la elaboración del diagrama de relaciona de recorrido se deberá de conservar las
relaciones entre departamentos evaluadas en tabla relacional con respecto a sus
proximidades. La construcciones de este diagrama de hilos ya se puede considerar un plano
base para proponer la distribución tratando de que sea lo más óptimo posible.
Tabla 57 - Diagrama relaciona de recorrido
164
Fuente: Elaboración propia.
3.5. Elaboración del Layout.
Tomando en consideración el diagrama multiproducto, los cálculos de superficie hallados
en el método de Guerchet, la tabla relacional y el diagrama relacional procede a elaborar el
layout. Asimismo se consideran también en su distribución los factores que influyen en
toda distribución de planta.
En el layout propuesto se observa la implementación de almacenes debido a la necesidad de
buffer de abastecimiento para producción y por otro lado es importante ampliar los
almacenes de materia prima para no dejar desabastecida a la producción y contar con un
mejor precio de adquisición de estos.
Se observa también la implementación de dos maquinarias que son necesarias para
contribuir a enfrentar las demandas presentes. Por otro lado se observa espacios libres y
necesarios incluidos por seguridad del personal frente a un posible evento. Todos estos
cambios contribuyen a que la distribución sea más flexible frente a una posible ampliación.
165
Figura 56 - Layout propuesto acotado
Fuente: Elaboración propia.
166
3.6. Indicadores de la mejora
Tabla 58 - Indicador de ventas perdidas
Fuente: Elaboración propia.
3%
SemáforoX
Mayor a 10%
Frecuencia de medición:
7.Relación de Causa Efecto
Punto de Lectura: Área de ventasInstrumento: Control de guías
6.Medición y ReporteReporte: Mensual
Responsable:
3.Característica del Indicador
Menor a 5%Entre 5% y 10%
4.Responsable de Gestión: Jefe de ventas
5.OBJETIVO DEL INDICADOR: Conocer los limites de la planta y que conlleve a proponer alternativas de mejora para aumentar la producción.
2.Fórmula / Cálculo
% Ventas perdidasPedidos totales no entregados
Total de pedidos
DEFINICIÓN INDICADOR % DE VENTAS PERDIDAS
1.Objetivo del IndicadorEl porcentaje de ventas perdidas debe ser menor de 5%
El % de entregas perdidas debe ser menor del 5%.
Indice de ventas perdidas.
167
Figura 57 - indicador de ventas perdidas
Fuente: Elaboración propia.
168
Tabla 59 - Indicador entrega a tiempo propuesto
Fuente: Elaboración propia.
96%
SemáforoX
Menor a 90%
Frecuencia de medición:
7.Relación de Causa Efecto
Punto de Lectura: Jefe de ventasInstrumento: Órden de trabajo
6.Medición y ReporteReporte: Trimestral
Responsable:
3.Característica del Indicador
Mayor a90%Entre 90 y 80%
4.Responsable de Gestión: Jefe de ventas
5.OBJETIVO DEL INDICADOR: Determinar los pedidos no entregados a los clientes a tiempo
1.Objetivo del IndicadorEl porcentaje de ventas perdidas debe ser menor de 5%
2.Fórmula / Cálculo % ENTREGA A
TIEMPONº ENTREGA A TIEMPONº ENTREGA TOTALES
DEFINICIÓN INDICADOR % DE ENTREGA A TIEMPO
El % de error no debe ser menor a 90%.
Indice de entregas a tiempo.
169
Figura 58 - Indicador a entrega a tiempo propuesto
Fuente: Elaboración propia.
3.7. Diagrama de Gantt
Mediante el diagrama de Gantt planificaremos estaremos proyectando los tiempos de las
actividades a realizar, el cual podemos observar que la implementación total de la mejora
planteada está proyectada 31 semanas. Dichas mejoras contemplan la mejora de proceso y
el rediseño de la planta.
Tabla 60 - Diagrama de Gantt de las actividades a realizar
Fuente: Elaboración Propia.
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32
1 Recopilacion de información.
2 Análisis de la información.
3 Ev aluación de los problemática presente.
4 Selección del proceso y area a mejorar
5 Ev aluación del proceso seleccionado a mejorar
6 Elaboración de procedimientos del proceso
7 Propuesta de mejoras para el proceso
8 Ev aluación de rediseño de planta.
9 Selección del rediseño propuesto
10 Elaboración de procedimientos de rediseño
11 Implementación de las mejoras
12 Controlar y /o v erificar los procesos
13 Estandarización del proceso
Descripcion de actividades7 mes 8 mes1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes
170
CAPITULO IV - VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
171
4. Validación de la propuesta
172
En la validación de la propuesta se han utilizados técnicas y herramientas de ingeniería
tales como el programa de simulación: ProModel y el cuadro de mando integral.
4.1. Mapa estratégico general
Tabla 61 - Mapa estratégico
Fuente: La empresa)
PER
SPEC
TIVA
FI
NA
NC
IER
APE
RSP
ECTI
VA
DEL
CLI
ENTE
SPE
RSP
ECTI
VA D
EL
PRO
CES
OPE
RSP
ECTI
VA D
EL
PER
SON
AL
MAPA ESTRATÉGICO GENERAL VISIÓN
Ser la principal empresa en el mercado para la fabricación de insumos de caucho para la industria del calzado y afines; priorizando la calidad y la mejora constante en el diseño a través de un equipo
de personas dignas y altamente capacitadas.
MISION
Proveer a nuestros clientes con productos que cumplan o excedan las expectativas de calidad del cliente y durabilidad al mejor costo posible.
PER
SPEC
TIVA
S
Establecer un plan de mejora continua
Ofrecer un ambiente de trabajo adecuado
Calidad del producto
Incrementar la productividad
FidelizarClientes
Posicionamientode la empresa
Alcanzar a ltos niveles satisfacciondel cliente
Incrementaringresos
Incrementarla rentabil idad
173
4.2. Cuadro de mando
Tabla 62 - Cuadro de mando
Fuente: La empresa
Objetivos Indicadores Iniciativas
Perspectiva Descripción => Objetivo Descripción Unid. Base Dic 2015
Meta Dic 2016 Descripción
R1. Incrementar ingresos C3 Tasa de incremento de ingreso % 65 70Plan de Marketing, Creditos bancarios y programas de evaluacion de carteras mensualmente.
R2. Incrementar rentabilidadR1 Beneficio costo % 57 65
Estructura de costo adecuado que permita estimar el margen de rentabilidad y seguimiento de indicadores de rentabilidad
C1. Alcanzar altos niveles de satisfacción del cliente I1
Nivel de entregas a tiempo de pedido de calidad % 75 80 Generar formularios de evaluación.
C2. Fidelizar clientesC1
Nivel de cumplimiento de pedidos realizados % 70 85
Establecer alianzas estrategicas con principales clientes. Aplicar CRM. Y realizar encuestas.
C3. Posicionamiento de la empresaC2,I2
Nivel de participacion en el mercado frente a los competidores % 60 70 Inserción en todo el mercado de lima y
provincias. Elaboracion de encuestas.
I1.Calidad del productoP2 Nivel de calidad % 65 70 Adecuar los procesos y mejorar los
diseños.
I2. Incrementar la productividad P2Cumplmiento de Plan de Producción/ Disponibilidad de Maquinaria
% 80 90 Adquirir material y equipos de alta tecnología
P1. Ofrecer un ambiente de trabajo adecuado -- Indice de satisfaccion de empleados % 66 80 Desarrolar nuevas estrategias de RH
P2.Establecer un plan de motivación a la mejora continua. P1 Aportes de mejora continua % 66 80 Plan de premios al aporte en mejora
continua.
Mejorar las ventas con un crecimiento
sostenido , rentable y por encima del
mercado.
Aumentar participación en el
mercado
Mejorar los procesos productivos
Contar con capital humano competente y un buen ambiente
laboral
PER
SPEC
TIVA
D
EL P
ERSO
NA
LPE
RSP
ECTI
VA
DEL
PR
OC
ESO
PER
SPEC
TIVA
DEL
C
LIEN
TEPE
RSP
ECTI
VA
FIN
AN
CIE
RA
174
4.3. Simulación en ProModel
4.3.1. Simulación de la situación actual de la empresa
Figura 59 - Simulación actual de la empresa
Fuente: Elaboración Propia
175
Figura 60 – Resultados de la situación actual
Fuente: Elaboración Propia
Figura 61 – Resultados de la situación actual
Fuente: Elaboración Propia
Como se muestra en los resultados de la simulación se observa que solo se pueden producir
1266 planchas al mes, además la molienda está en su máxima capacidad, por otro lado la
176
demanda en los meses pico promedio es de 16000 planchas, las cuales lo que se produce
actualmente no logra cubrir la demanda actual y no podrá cubrir futuras incrementos.
Para llegar a satisfacer la demanda se requiere la adquisición de un equipo de molienda
adicional.
177
4.3.2. Simulación de la situación propuesta
Figura 62 - Simulación de la situación propuesta
Fuente: Elaboración Propia
178
4.3.3. Resultado de la simulación de la situación propuesta
Figura 63 - Resultado de la simulación propuesta
Fuente: Elaboración Propia
Figura 64 - Resultados de la simulación propuesta
Fuente: Elaboración Propia
179
En la corrida se logra cumplir con la demanda de 16000 planchas, con estas
implementaciones se logra mejorar la capacidad de producción alineándose a las crecientes
demandas del mercado, además se disminuye la congestión en los flujos de operaciones.
180
4.4. Resultado de SLP
4.4.1. Plano de distribución de planta propuesto
Figura 65 - Plano de distribución de planta propuesto
Fuente: Elaboración Propia
181
En el presente plano de distribución se muestra como quedan los dos equipos de molienda
ademas de los dos equipos de grabadoras, se estan implementando dos oficinas, almacen de
productos terminados, ampliación de los baños y un área de carga y descarga de productos.
4.4.2. Plano de distribución acotado
Figura 66 - Plano de distribución acotado
Fuente: Elaboración Propia
182
En este plano se presenta la cotación de los espacios, pasillos, equipos, baños, almacen
temporal, maquinas
4.4.3. Diagrama de flujo de recorrido del proceso de láminas
Figura 67 - Diagrama de recorrido del proceso de láminas
Fuente: Elaboración Propia
183
En esta grafica se presenta el recorrido que se realiza en el proceso de producción de
láminas de caucho las cuales se ha realizado con las tecnicas SLP, según su importancia,
relación de actividad entre áreas y de acuerdo a los factores de distribución con la finalidad
de cumplir con los objetivos trazados del proyecto.
La finalidad de esta distribución son las siguientes:
- Mejorar la capacidad de producción alineándose a las crecientes demandas del
mercado.
- Implementar almacenamientos temporales (Buffer) en los procesos que corresponda
para contribuir con el proceso productivo de la empresa.
- Mejorar la distribución del flujo de operaciones que permita aumentar la capacidad
de productividad.
- Aprovechar los espacios para poder implementar nuevas máquinas que contribuyan
al aumento producción.
- Delimitar las áreas para cada proceso que permita el libre tránsito del personal en
planta.
- Aumento de capacidad de energía que permita satisfacer la capacidad demandada
por la planta.
- Disminución de la congestión en los flujos de operaciones.
- Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
- Disminución del riesgo para el material o su calidad.
184
4.5. Diagrama de Actividades del Proceso Propuesto (DAP) de
Laminado
Tabla 63 - Diagrama de actividades del proceso de laminado
Fuente: Elaboración Propia
ECONOMÍA
D (M) T (Min)
1 - 2 X X
2 4,5 3 X
3 1 6 X X
4 7 3 X
5 0,5 35 X X
6 1,8 0,2 X
7 0,5 6 X X
8 5,7 3 X
9 0,5 0,1
10 0,5 30 X X
11 1,8 3 X
12 0,5 4,2 X X
13 1,9 3 X
14 1 12,75 X
15 1,6 3 X
16 0,5 4,2 X X
17 2,5 3 X
18 0,2 6 X
19 0,2 11 X X
20 1,8 2,5 X
21 5 0,7 X
22 0,5 118 X
23 16 4,5 X
24 0 10 X
25 2 - X
57,5 274,2 10 10 0 10 2
Vulcanizado de las planchas de caucho Duración de 181 minutos
Inspección de planchas vulcanizadas.
Traslado a mesa de corte
Corte del caucho en planchas de 0.5 x 0.60 m
Traslado al almacén de producto terminado
TOTAL
Almacenaje de producto terminado Entrega de producto terminado
Apilación de planchas en bandejas
Traslado de planchas a vulcanizar
Inspección y eliminación de burbujas de aire.
Grabado de lámina de caucho según diseño
Traslado a pesado
Traslado a mesa de corte
Corte e inspección de plancha de caucho 1.20 x 0.4 m
Traslado al área de grabado
Pesado e inspección de láminas de caucho
Laminado de materia prima semi procesada
Molienda de todos los insumos químicos espesor de 6 mm
Traslado de materia prima semi procesada a mesa de corte
Corte de plancha de caucho 0,6 x 0,6 m
Calibración de molienda a laminadora espesor 5 mm.
Traslado a laminadora
Traslado de materia prima a fraccionamiento Con stoka
Fraccionamiento y pesado de material según fórmula Manual y con balanza electrónica
Traslado de materia prima a molienda
Generación de Orden de Trabajo
Compuesto por: Juan Carlos Coronado Donayre Costo Mano de obra
Aprobado por: Marlos Olortegui Loyola Fecha: 21/11/2016 Material
DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
LUGAR: ALMACENAMIENTO 2
OPERARIOS : 6 Ficha Num: Distancia 57,5Tiempo (min) 274,2
Objetivo: 31 Planchas (50,2 kg) de caucho de 1.20 x 0.40 mm ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA
Método: Actual ESPERA 0INSPECCIÓN 10
Actividad: Elaboración de insumos de calzado OPERACIÓN 10TRASLADO 10
EMPRESA: INDUSTRIA DEL CALZADO. OPERARIO / MATERIAL / EQUIPODIAGRAMA : 6 RESUMEN
185
4.6. Diagrama de operaciones del proceso propuesto
Tabla 64 - Diagrama de actividades del proceso de laminado
186
Fuente: Elaboración Propia
187
4.7. Estudio Económico - Financiero
La empresa actualmente cuenta con índices de insatisfacción altos, y sobrecostos por
realizar trabajos en turnos inadecuados así como otros factores evaluados en el capítulo 2
que hacen referencia a las causas de los problemas presentes en la empresa.
La viabilidad económica de realizar el proyecto de mejora de la planta en la EMPRESA, se
comprobará realizando la comparación entre los valores presentes de la evaluación de flujos
efectivos implementando el proyecto y se introducen las mejoras señaladas en el estudio
técnico. Las mejoras son introducidas mediante supuestos consistentes como se ha descrito
a lo largo del estudio, de modo que es posible construir los flujos de efectivo en los
escenarios y realizar una evaluación consistente.
A continuación se muestra las netas actuales y las proyectadas:
Tabla 65 - Ventas anuales de la empresa
ACTUAL PROYECTADO
VENTAS TOTALES 2014 2015 2016 2017 2018 ATENDIDAS S/.1.358.712,00 S/.1.404.725,00 S/.1.680.914,00 S/.1.733.022,33 S/.1.786.746,03 DESATENDIDAS S/.132.198,00 S/.276.194,00 0 0 0
Fuente: Elaboración Propia
188
Tabla 66 Tendencias de las ventas anuales de la empresa
Fuente: Elaboración Propia
En la gráfica anterior se puede ver que realizando la implementación las se va a obtener
mayor ventas ya que se está ampliando la capacidad de producción y se está eliminando las
ventas no atendidas.
4.7.1. Situación económica actual de la empresa
- Las compras se realizan al contado a los proveedores con un periodo mensual en
volúmenes de acuerdo a los pedidos sin tener mucho stock en almacén.
- La mano de obra forma parte de la planilla de la empresa, su pago es quincenal,
pero se realiza la contabilidad por mes
- No hay activos por depreciar. Las máquinas con las que cuenta la empresa ya no
tienen valor en libros, sin embargo continúan en operación.
- Actualmente se cuenta con un terreno de 323 m2, los cuales la planta ocupa 173
m2, los 150 m2 restante esta concesionado brindando un ingreso de S/ 1600.00
soles mensuales.
A continuación se muestra el estado de ganancias y pérdidas anuales con un proyectado de
3 años para la situación sin el proyecto.
189
Tabla 67 - Estado de pérdidas y ganancias mensual para la situación sin proyecto
Fuente la empresa
4.7.2. Situación económica esperada con proyecto
La implementación del rediseño de planta y la incorporación de un molino de mayor
capacidad tomara 32 semanas considerando el tiempo de evaluación e implementación,
durante los cuales no se puede paralizar la operación comercial de la empresa. Se ha visto
conveniente realizar las obras aprovechando las temporadas bajas que tiene la empresa en
etapas programadas para cada mes, de modo que el impacto de las paralizaciones y la
reducción las ventas no se vean tan afectadas.
El costo del proyecto a implementar es de s/. 295 000, para no desestabilizar a la empresa
es necesario realizar un préstamo a una entidad financiera el monto de s/. 65 000, la
diferencia será tomada capital de inversión de la empresa.
Tabla 68 - Costo de Inversión del proyecto
PROYECTO DE MEJORA DE IMPLEMENTACION DE PLANTA
1,0 IMPLEMENTACION DE DISTRIBUCION DE PLANTA
1,1 Desarrollo de expediente GBL EX.-COM 1 S/.5.500,00 S/.5.500,00
1,2 Implementación de estructuras y ambientes GBL IMP-VAR 1 S/.78.070,00 S/.78.070,00
1,3 Implementación de sistema eléctrico GBL IMP-VAR 1 S/.25.300,00 S/.25.300,00
1,4 Implementación de anaqueles. GBL IMP-VAR 1 S/.4.500,00 S/.4.500,00
1,5 Implementos de seguridad , movilidad y SCTR GBL IMP-VAR 1 S/.750,00 S/.750,00
1,6 Materiales varios GBL MAT-VAR 1 S/.15.340,00 S/.15.340,00
1,7 Otros Gastos GBL 1 S/.2.890,00 S/.2.890,00
Flujo de Caja Año 2014 Año 2015 A (+) Ingresos x Ventas S/.1.358.712,00 S/.1.404.725,00 (+) Ingreso x Alquiler 19.200 19.200 (-) Costos Totales 1.247.925 1.290.186 (=) Utilidad Bruta 129.987 133.739 Impuestos 36.396 37.447 Utilidad Neta 93.591 96.292
Flujo de Caja 93.591 96.292
190
2,0 IMPLEMENTACION DE DISTRIBUCION DE PLANTA
2,1 Maquina molienda GBL MAT-VAR 1 S/.140.000,00 S/.140.000,00
2,2 Reubicación, instalación y puesta en marcha de máquinas existentes y nueva GBL 1 S/.4.500,00 S/.4.500,00
2,3 Materiales varios GBL MAT-VAR 1 S/.13.500,00 S/.13.500,00
2,4 Otros Gastos GBL 1 S/.3.900,00 S/.3.900,00
2,5 Implementos de seguridad , movilidad y SCTR GBL 1 S/.750,00 S/.750,00
SUBTOTAL S/.295.000,00
IGV S/.53.100,00
TOTAL S/.295.000,00
Fuente Implantaciones GS
Para dicho préstamo la TEA pactada será de 16% siendo las cuotas programadas las que se
muestran a continuación:
Tabla 69 - Cronograma de pagos (Servicio de la deuda) CUOTAS CONSTANTES
Fuente Elaboración propia
Tabla 70 – Condiciones de financiamiento del proyecto
Fuente Elaboración propia
Tabla 71 – Costo de capital promedio ponderado (CCPP o WACC)
Fuente Elaboración propia
Año Deuda Amortización Interés Pago1 65000,00 9451,61 10400,00 19851,612 55548,39 10963,87 8887,74 19851,613 44584,52 12718,09 7133,52 19851,614 31866,44 14752,98 5098,63 19851,615 17113,46 17113,46 2738,15 19851,61
Participación de inversión
% Participación de inversión Costo capital
Impuesto renta
Costo ponderado
Perstamo 65.000 22% 16% 28% 2,54%Aporte de socios 230.000 78% 13% 10,14%
295.000 100% CCPP 12,67%
Financiamiento 295000Préstamo 65000Capital Propio 230000COK 13%TEA 16%
191
Inversión 295000Activo Fijo 120000Capital de trabajo 60000
A continuación se mostrara la evaluación financiera realizado con el proyecto para la
implementación de mejora:
Tabla 72 - Flujo Financiero proyectado con inversión.
Fuente Elaboración propia
Tabla 73 –Tabla de tiempo proyectado de recuperación de inversión.
Fuente Elaboración propia
De acuerdo a la tabla anterior en 2 años 11 meses se estaría recuperando lo invertido por la
empresa sin financiar lo cual debido al monto total de inversión se torna aceptable.
Para analizar los resultados del VAN y el TIR frene a posibles variaciones de costos de
producción y costos de maquinaria se realiza análisis de sensibilidad con los escenarios
mostrados en la siguiente tabla:
Flujo de Caja Financiero Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Inversión 295.000 Préstamo 65.000 Ventas Totales 1.680.914 1.733.022 1.786.746 1.842.135 1.904.768 Valor residual - Costos Totales 1.543.855 1.594.802 1.647.431 1.700.148 1.752.853 Depreciación 18.500 18.500 18.500 18.500 18.500 Utilidad Bruta 118.559 119.720 120.815 123.487 133.415 Interés 10.400 8.888 7.134 5.099 2.738 Utilidad antes Imp. 108.159 110.833 113.682 118.388 130.677 Impuestos 30.285 31.033 31.831 33.149 36.589 Utilidad Neta 77.875 79.799 81.851 85.240 94.087 Amortización 9.452 10.964 12.718 14.753 17.113 DEPRECIACION 18.500 18.500 18.500 18.500 18.500
60.000 Flujo de Caja Financiero 230.000 - 86.923 87.336 87.633 88.987 155.474
VAN Financiero 118.062,59TIR Financiero 30,31%
1 2 3 4 5FNF 86.923 87.336 87.633 88.987 155.474 FNF DESCONTADO 77.148 77.514 77.778 78.980 137.990 FLUJO ACUMULADO 77.148 154.663 232.441 311.421 449.411
77.778 1275.337 11,6
AÑOS PROYECTADOS
192
Tabla 74 –Tabla de análisis de sensibilidad invariable.
Fuente Elaboración propia
Tabla 75 –Tabla de análisis de sensibilidad variable (VAN)
Fuente Elaboración propia
Tabla 76 –Tabla de análisis de sensibilidad bi variable (TIR).
Fuente Elaboración propia
Con los cálculos realizados se puede afirmar que la propuesta de mejora planteada es viable
ya que cuenta con un adecuado tiempo de retorno que va de acuerdo a la inversión asumida
y a lo esperado por los inversionistas. Asimismo se cuenta con una aceptada tasa de retorno
que resulta beneficioso para la empresa.
Con la implementación del proyecto se podrá cubrir las demandas presentes del mercado ya
que se aumentara la producción, generando mayores ganancias para la empresa. Al
implementar áreas de almacenamiento se contribuirá como un ingreso de beneficio extra
VANF TIRF118062,59 30,3%
11,60 236951,43 46,7%11,80 167016,82 37,2%11,94 118062,59 30,3%12,00 97082,21 27,3%12,10 62114,90 22,2%CO
STO
X P
LAN
CHA
118062,594 120000 130000 140000 150000 16000011,60 234965,82 235958,63 236951,43 237944,24 238937,0511,80 165031,21 166024,02 167016,82 168009,63 169002,4311,94 116076,98 117069,79 118062,59 119055,40 120048,2112,00 95096,60 96089,40 97082,21 98075,02 99067,8212,10 60129,29 61122,10 62114,90 63107,71 64100,52
Costo de la maquinaria
COST
O X
PLA
NCH
A
30,3% 120000 130000 140000 150000 16000011,60 46,4% 46,6% 46,7% 46,8% 47,0%11,80 36,9% 37,0% 37,2% 37,3% 37,5%11,94 30,0% 30,2% 30,3% 30,4% 30,6%12,00 27,0% 27,1% 27,3% 27,4% 27,6%12,30 11,1% 11,3% 11,4% 11,6% 11,7%CO
STO
X P
LAN
CHA
Costo de la maquinaria
193
para la empresa, puesto que al comprar volúmenes de materia prima se mejorara los costos
de adquisición de estos.
4.7.3. Ahorros con proyecto.
Actualmente la empresa realiza la materia prima en cantidades limitadas debido a la
ausencia de espacio de almacenamiento. Con la implementación de almacenes planteada en
la mejora se espera comprar la materia prima en volúmenes con la finalidad de obtener un
descuento del 8%, que es el porcentaje que nos están proporcionando dado por los
proveedores.
Figura 68 Gráfica de análisis de sensibilidad variable (VAN)
-
Fuente Elaboración propia
194
CONCLUSIONES
- La distribución de planta propuesta está orientada a las condiciones de flexibilidad
y eficiencia, con áreas para hacer frente a los constantes cambios del mercado. Por
tal motivo se ha realizado una distribución de planta aplicando la metodología de
SLP.
- La distribución de planta propuesta atiende la demanda insatisfecha que antes era
de 13% reduciéndola a 3%, lo cual demuestra que se está cumpliendo con los
objetivos trazados por la empresa. Al eliminar los pedidos desatendidos reflejados
como ventas perdidas se estaría aumentando las ventas de acuerdo a las demandas
presentes.
- La falta de almacenes contribuye a limitar la producción debido a que se cuenta
con áreas limitadas, con la incorporación de nuevas áreas de almacenes se estaría
mejorando los costos de materia prima ya que los proveedores están dispuestos a
brindar un descuento de 8% por compras en volumen representando un ahorro para
la empresa.
- La propuesta de mejora permite tener un mayor control de las materias primas, el
producto, el personal de la empresa y el flujo continuo de la operación.
- Con el estudio de planta se establece los espacios requeridos para cada equipo,
como también el espacio de trabajo adecuado para cada operador reduciendo los
tiempos de traslado y el trabajar de forma segura.
- Actualmente la producción de la empresa está limitada, con la distribución
propuesta y con la incorporación de una máquina de molienda de mayor capacidad
195
se mejorara la efectividad del proceso. Por otro lado al incorporar el molino la
empresa tendrá disponibilidad para atender nuevos clientes e ingresar nuevos
productos al mercado.
- Es importante contar con un flujo de recorrido de actividades descongestionado, ya
que contribuirá en aumentar la productividad y a la vez crear un ambiente de
trabajo agradable y seguro, siendo este un motivo en la decisión de la elección para
aplicar la distribución de planta.
- Para que se lleve a cabo la propuesta de tesis se deberá de contar con una inversión
es de s/. 295000.00 lo cual se ha determinado tomar como capital propio S/. 230
000.00 y s/. 65000.00 como monto a financiar.
- El análisis financiero demuestra la viabilidad del proyecto, debido a que arroja un
VAN anual de s/. 118062.59 y un TIR anual de 30.31%, que representa parte de
importancia para la decisión de proyectos para los inversionistas. Este resultado
refleja la mejor propuesta de acuerdo al análisis de sensibilidad realizado con
posibles variaciones de los costos de producción e implementación del proyecto.
196
RECOMENDACIONES
- Para la implementación de la distribución de planta propuesta, se debe de colocar
señalizaciones en áreas visibles, como las vías de evacuación y circulación con la
finalidad de evitar un posible mal uso de las áreas de producción.
- Formar círculos de calidad y comités de mejora como instrumento proactivo para
contribuir con las evaluaciones de los procesos y fomentar mejoras continuas.
- Capacitar e informar al personal sobre los cambios realizados con la nueva
distribución de planta.
- Es recomendable establecer y mantener sistemas de control y monitoreo de los
proceso ya que esto contribuirá a la mejora continua.
- Es necesario contar con Buffer de abastecimiento para mantener los procesos
operativos.
ANEXOS 197
Anexo 1 - Valoración para ponderación de metodologías de
análisis de procesos según los aspectos.
Valoración aspecto de Tiempo de implementación.
Valoración aspecto de Costo de la implementación.
Valoración aspecto de Factibilidad de implementación.
Valoración aspecto de Eficacia de implementación
Valor123 Muy Favorable
Ponderación Poco Favorable Favorable
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 TOTAL
3 3 3 91 1 2 42 2 1 5
METODOLOGIAS PROPUESTAS
Metodología TOCMetodología TLSMetodología LEAN MANUFACTURY
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 TOTAL
3 3 3 91 1 2 42 2 2 6
METODOLOGIAS PROPUESTAS
Metodología TOCMetodología TLSMetodología LEAN MANUFACTURY
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 TOTAL
3 3 3 91 2 1 42 2 1 5
METODOLOGIAS PROPUESTAS
Metodología TOCMetodología TLSMetodología LEAN MANUFACTURY
198
Fuente: Elaboración propia (2016)
Anexo 2 - Valoración para ponderación de metodologías de
distribución de planta según los aspectos
Valoración aspecto de adaptación.
Valoración aspecto de flexibilidad de planeamiento.
Valoración aspecto de incremento de la producción.
Valoración aspecto de eficacia de recorrido de productos y materiales.
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 TOTAL
2 3 3 82 2 2 63 1 1 5
METODOLOGIAS PROPUESTAS
Metodología TOCMetodología TLSMetodología LEAN MANUFACTURY
Valor1234
Ponderación Poco importanteImportanteMuy importanteAbsolutamente importante
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL4 4 4 4 4 203 3 3 4 2 151 2 3 2 2 102 2 3 3 4 14Metodología heurístico
METODOLOGÍAS PROPUESTASMetodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFT
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL4 4 3 4 3 182 4 3 4 3 162 2 2 3 2 111 2 4 1 2 10
METODOLOGÍAS PROPUESTASMetodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFTMetodología heurístico
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL4 4 4 3 3 183 4 3 2 2 142 3 2 2 92 2 4 3 2 13
METODOLOGÍAS PROPUESTASMetodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFTMetodología heurístico
199
Valoración aspecto de eficacia de almacenaje.
Valoración aspecto de facilidad de futura expansión.
Fuente: Elaboración propia (2016)
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL4 4 3 4 3 184 4 3 3 3 172 3 3 3 2 132 2 4 3 3 14Metodología heurístico
METODOLOGÍAS PROPUESTASMetodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFT
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL4 4 4 4 4 203 4 4 2 2 152 3 3 3 4 152 2 4 3 3 14
METODOLOGÍAS PROPUESTASMetodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFTMetodología heurístico
INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 INTEGRANTE 5 TOTAL
4 4 4 4 4 202 4 3 3 3 152 3 3 2 3 132 2 4 3 4 15Metodología heurístico
METODOLOGÍAS PROPUESTAS
Metodología SLPMetodología QAPMetodología CRAFT
200
Anexo 3 -Tabla de toma de tiempos de lotes.
Fuente: Elaboración propia (2016)
(minutos) (carga)
2,00 30,0
6,00 10,0 Tiempo de Fraccionamiento Capacidad por hora (lotes)
6,00 10,0 12,00 5,00
3,00 20,0 Tiempo de Molienda Capacidad por hora (lotes)
40,00 1,5
4,30 14,0 47,30 1,27
3,00 20,00 Tiempo de Laminado Capacidad por hora (lotes)
25,50 2,4
4,00 15,0
2,80 21,4 35,30 1,70
3,00 20,0Tiempo de Grabado Capacidad por hora (lotes)
8,50 7,1
3,00 20,0
3,20 18,8 17,70 3,39
2,80 21,4Tiempo de Pesado y eliminación de alire
Capacidad por hora (lotes)
4,00 15,0
8,00 7,5 14,80 4,05
1,50 40,0Tiempo de Vulcanizado Capacidad por hora (lotes)
118,00 0,5
0,50 120,0 120,00 0,50
2,50 7,5Tiempo de inspeccion de
producto terminadoCapacidad por hora (lotes)
20,00 3,010,50 5,71
Tiempo x carga
Cap x hora
Corte con matriz de 1.20m x 0.40m
Operación
Generación de OT
Transporte de materia prima al área de fraccionamiento
Fraccionamiento de material para producción según fórmula
Mezcla de quimicos en molienda y verificacion de la materia semi procesada 6 mm
Corte y verificación de la carga de materia prima semi procesada.
Calibración y láminado de materia prima semi procesado en molino y verificación
Corte del caucho en planchas de 0.5m x 0.6m
Grabado de diseño en planchas semi procesadas
Transporte de materia prima al área de molienda
Transporte de láminas semi procesada a mesa de corte
Transporte de materia prima semi procesada a láminado
Transporte de láminas semiprocesada a grabado
Transporte de laminas semi procesada a mesa de corte
Transporte de láminas semiprocesada a mesa de pesado
Transporte de laminas semi procesada a vulcanizado
Transporte de láminas procesadas a enfriamiento.
Transporte a almacén de producto terminado
Pesado e inspección de laminas semi procesadas.
Inspección y eliminacion de burbujas de aire.
Vulcanizado de las planchas semi procesadas de caucho
Inspeccion de láminas terminadas.
201
Anexo 4 - Especificaciones técnicas de la maquina
propuesta
202
Fuente: La empresa propia (2016)
203
Anexo 5 - Cotización de implementación de mejora
Fuente: La empresa propia (2016)
204
.
Anexo 6 - Ahorros por costo de materia prima
Fuente: La empresa propia (2016)
Anexo 7 - Costos de mano de obra.
Fuente: La empresa propia (2016)
Anexo 8 - Tabla de datos para pronósticos
Fuente: Elaboración propia
Descripción Unidad ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dicProducción mensual Und. 12.500 4.400 4.855 5.050 6.500 12.300 6.077 10.259 8.560 12.754 11.800 13.000Materia prima empleada Kg. 7.813 2.750 3.034 3.156 4.063 7.688 3.798 6.412 5.350 7.971 7.375 8.125Costo de materia prima S/. 62.500 22.000 24.275 25.250 32.500 61.500 30.385 51.297 42.800 63.772 59.000 65.000Costo de materia prima con proyecto S/. 57.500 20.240 22.333 23.230 29.900 56.580 27.954 47.193 39.376 58.670 54.280 59.800Ahorro por materia prima S/. 5.000 1.760 1.942 2.020 2.600 4.920 2.431 4.104 3.424 5.102 4.720 5.200
Actividad Almacén - Autoclave Fraccionamiento - Pesado Molienda/Laminado Corte - Grabado Total# de Personas 1 1 2 2 6Salario mensual (S/) 1200,00 1200,00 1500,00 1200,00 5100,00Total Pago mensual (S/) 1200,00 1200,00 3000,00 2400,00 7800,00
Actividad Almacén - Autoclave Fraccionamiento - Pesado Molienda/Laminado Corte - Grabado Total# de Personas 1 1 2 2 6Salario mensual (S/) 2580,00 2580,00 3225,00 2580,00 10965,00Total Pago mensual (S/) 2580,00 2580,00 6450,00 5160,00 16770,00
Actividad Almacén - Autoclave Fraccionamiento - Pesado Molienda/Laminado Corte - Grabado Total# de Personas 1 1 2 2 6Salario mensual (S/) 2700,00 2700,00 3375,00 2700,00 11475,00Total Pago mensual (S/) 2700,00 2700,00 6750,00 5400,00 17550,00
Trabajo en 1 turno
Trabajo en 2 turno
Trabajo en 3 turno3
Item Descripción Unidad ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15 Total/año1 Ventas totales S/. 162.500 57.200 63.115 65.650 84.500 159.900 79.001 133.373 111.280 165.806 153.400 169.000 1.404.7252 Producción mensual Und. 12.500 4.400 4.855 5.050 6.500 12.300 6.077 10.259 8.560 12.754 11.800 13.000 108.0563 Demanda mensual Und. 16.000 7.300 4.855 5.050 6.500 15.500 6.077 10.259 8.560 16.200 16.500 16.500 129.3014 Demanda insatisfecha Und. -3.500 -2.900 - - - -3.200 - - - -3.446 -4.700 -3.500 21.2465 Ventas perdidas (S/13.00/und.) S/ -45.500 -37.700 - - - -41.600 - - - -44.794 -61.100 -45.500 276.1946 Ventas con la demanda S/ 208.000 94.900 63.115 65.650 84.500 201.500 79.001 133.373 111.280 210.600 214.500 214.500 1.680.919
TABLA DE ESTADO 2015
Item Descripción Unidad ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 Total/año1 Ventas totales S/. 160.063 41.184 58.129 63.352 82.810 155.103 76.789 129.372 110.167 161.164 151.866 167.310 1.357.3082 Producción mensual Und. 12.313 3.168 4.471 4.873 6.370 11.931 5.907 9.952 8.474 12.397 11.682 12.870 104.4083 Demanda mensual Und. 14.600 3.168 4.471 4.873 6.370 14.400 5.907 9.952 8.474 15.400 11.682 14.400 113.6984 Demanda insatisfecha Und. -2.288 - - - - -2.469 - - - -3.003 - -1.530 9.2895 Ventas perdidas (S/13.00/und.) S/ -29.738 - - - - -32.097 - - - -39.036 - -19.890 120.7616 Ventas con la demanda S/ 189.800 41.184 58.129 63.352 82.810 187.200 76.789 129.372 110.167 200.200 151.866 187.200 1.478.069
TABLA DE ESTADO 2014
205
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210