propuesta de mejora del diseÑo y organizaciÓn de la …
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PROPUESTA DE MEJORA DEL DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE LA BODEGA
DE PRODUCTO TERMINADO DE ALUMINIO NACIONAL S.A.
JORGE ELIECER LONDOÑO ORTÍZ
FRAMYERD MOLINA LÓPEZ
NELSON SAMBONI ROJAS
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍA
TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA
CERES YUMBO
2018
PROPUESTA DE MEJORA DEL DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE LA BODEGA
DE PRODUCTO TERMINADO DE ALUMINIO NACIONAL S.A.
JORGE ELIECER LONDOÑO ORTÍZ
FRAMYERD MOLINA LÓPEZ
NELSON SAMBONI ROJAS
Proyecto presentado para optar al título de Tecnólogo en Logística
Asesor
ING. JAMES CRUZ NARVÁEZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE INGENIERÍA
TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA
CERES YUMBO
2018
NOTA DE ACEPTACIÓN
Trabajo de grado Propuesta de mejora del
diseño y organización de la bodega de
producto terminado de Aluminio Nacional
S.A. aceptado por la Facultad de
Ingenierías de la Fundación Universitaria
Católica Lumen Gentium, admitido como
requisito para obtener el título de
Tecnólogo en Logística
_________________________________
Presidente del Jurado
_________________________________
Jurado
_________________________________
Jurado
Santiago de Cali, junio de 2018.
DECLARACIÓN DE PRIVACIDAD
El actual proyecto tiene todos los derechos reservados, por lo que Ninguna parte ni,
fragmento o la totalidad del archivo podrá transcribirse por cualquier medio de
almacenamiento físico o digital sin autorización previa de los autores.
JORGE ELIECER LONDOÑO ORTÍZ
FRAMYERD MOLINA LÓPEZ
NELSON SAMBONI ROJAS
DEDICATORIA
El presente trabajo es dedicado primero a Dios por permitirnos tener la oportunidad
de crecer profesionalmente, seguido a mi familia por el constante apoyo en todo el
proceso y por último a la institución, que a lo largo de la carrera brindo los
conocimientos por medio de los docentes y demás colaboradores
JORGE ELIECER LONDOÑO ORTÍZ
FRAMYERD MOLINA LÓPEZ
NELSON SAMBONI ROJAS
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a Dios por darme la sabiduría, la paciencia y la
fuerza necesaria para llegar a concluir la carrera de Tecnólogo en Logística.
Asimismo, a mi madre y toda mi familia que apoyo este reto en mi vida. Al profesor
James Ariel Cruz Narváez por su excelente orientación y atención a nuestras
consultas.
FRAMYERD MOLINA LÓPEZ
Agradezco ante todo a Dios por brindarme salud y sabiduría para completar la
realización de este proyecto, a mi familia que siempre ha estado apoyándome en el
transcurso de mi carrera como tecnólogo, a mi esposa que me acompaña todos los
días con este esfuerzo de culminar mis estudios, a mi madre que siempre ha estado
en las buenas y malas, a mi docente James Cruz quien ha aportado cada uno de
sus conocimientos para la realización de este proyecto de grado, a la empresa
Aluminio Nacional por toda la disposición prestada y finalmente a la universidad
Unicatolica por ser la fuente de los conocimientos adquiridos.
NELSON SAMBONI ROJAS
Mis agradecimientos son principalmente a Dios que me brindó la oportunidad de
lograr uno de mis sueños otorgándome salud, sabiduría, apoyo económico y me dio
su bendición también con mi familia, mis padres y mi esposa que me ha apoyado
en todo momento para salir adelante. También mis agradecimientos van para el
Ingeniero James Cruz por brindarnos su ayuda y apoyo incondicional en el proyecto
de grado y a todos los docentes que tuvieron paciencia y nos dieron todo su
conocimiento para hacer de nosotros unas personas profesionales. A la empresa
Aluminios Nacional donde laboro actualmente, agradecido por permitirme laborar,
estudiar y presentar mi proyecto de grado en sus instalaciones
JORGE ELIECER LONDOÑO ORTIZ
CONTENIDO
Pág.
1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17
1.1 TÍTULO DEL PROYECTO 17
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17
1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 21
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
1.5 JUSTIFICACIÓN 22
1.6 ALCANCE Y LIMITACIÓN 23
2 OBJETIVOS 25
2.1 OBJETIVO GENERAL 25
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25
3 MARCO DE REFERENCIA 26
3.1 ESTADO DEL ARTE 26
3.2 MARCO TEÓRICO 28
3.3 MARCO CONTEXTUAL 51
3.4 MARCO CONCEPTUAL 56
4 DISEÑO METODOLÓGICO 60
4.1 TIPO DE ESTUDIO 60
4.2 MÉTODO 60
4.3 TÉCNICA E INSTRUMENTOS 60
4.4 PLAN DE ACCIÓN DE TRABAJO DE GRADO 61
5 RESULTADOS 63
5.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 63
5.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LA INVESTIGACIÓN 65
5.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL DISEÑO Y ORGANIZACIÓN (LAYOUT)
68
6 IMPACTOS 79
6.1 IMPACTO SOCIAL 79
6.2 IMPACTO ECONÓMICO 79
6.3 IMPACTO EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 80
6.4 IMPACTO AMBIENTAL 80
7 PRESUPUESTO 81
7.1 RECURSOS FINANCIEROS 81
8 CONCLUSIONES 82
9 RECOMENDACIONES 83
10 BIBLIOGRAFÍA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
LISTA DE IMÁGENES
Pág.
Imagen 1. Escaleras tipo extensión ....................................................................... 19
Imagen 2. Escalera de tijera .................................................................................. 19
Imagen 3. Stepoo, silla escalera ............................................................................ 20
Imagen 4. Planta Sur. ............................................................................................ 52
Imagen 5. Planta Centro ........................................................................................ 53
Imagen 6. Localización geográfica de la empresa ................................................. 54
Imagen 7. Certificado de calidad ............................................................................ 56
Imagen 8. Tipo de estantería propuesta para la mejora. ....................................... 77
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Distribución actual del CEDIS ................................................................. 18
Figura 2. Árbol de problemas ................................................................................. 21
Figura 3. Propuesta layout actual .......................................................................... 65
Figura 4. Layout propuesto .................................................................................... 68
Figura 5. Layout propuesto con el sistema ABC .................................................... 76
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Averías año 2017 .................................................................................. 67
Gráfico 2. Comparativo Layout actual vs Layout propuesto. .................................. 70
Gráfico 3. Clasificación ABC .................................................................................. 75
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Comparativo en m2 layout actual vs layout propuesto .......................... 70
Cuadro 2. Ahorro Layout propuesto por M2 ........................................................... 71
Cuadro 3. Clasificación ABC del portafolio de la empresa. .................................... 72
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Plan de acción ......................................................................................... 61
Tabla 2. Averías por mes del Año 2017 ................................................................. 67
Tabla 3. Rotación del inventario ............................................................................. 75
Tabla 4. Presupuesto del proyecto ........................................................................ 81
RESUMEN
El actual proyecto se realiza para presentar una propuesta de mejora del diseño y
organización de la bodega de producto terminado de la empresa “Aluminio Nacional
S.A el cual busca dar estrategias para un mejor funcionamiento de la organización
en temas de la logística en la bodega o almacén.
Palabras Claves: propuesta, Mejoramiento, almacenamiento, Logistica
ABSTRACT
The current project is carried out to present a proposal to improve the design and
organization of the finished product warehouse of the company "Aluminio Nacional
SA, which seeks to give strategies for a better functioning of the organization in
logistics issues in the warehouse or warehouse.
Keywords: proposal, improvement, storage, logistics
15
INTRODUCCIÓN
En Colombia el acelerado desarrollo económico, representa oportunidades de
crecimiento económico y mejoramiento continuo del sector empresarial con diversos
enfoques y tendencias; por lo tanto, la toma de decisiones debe realizarse a partir
de los resultados de la investigación científica que le aporta un componente esencial
para la competitividad en todos los procesos desde la adquisición de la materia
prima hasta la entrega de los productos terminados a los clientes.
Aluminio Nacional es la empresa líder en el mercado de la extrusión y laminación
de aluminio en Colombia, su historia es la suma de dos historias las de Alúmina S.A.
y la de EMMA y Cía. S.A., que se unieron con la consigna de mantener un alto nivel
de innovación y de mejora constante en todas las soluciones que ofrecen. Para darle
vida a los proyectos y usando los avances tecnológicos en los productos en
Aluminio, Perfiles, Láminas, Foil, Papel Aluminio, Moldes, Escaleras, Película
Plástica, Tejas en Aluminio Sencilla y Aislada, Carrocerías en Aluminio, Acabados
Anonizados y Pintura Electrostáticas.
En la actualidad la competencia entre las empresas obliga a la revisión permanente
de los procesos y procedimientos, sobre todo en el caso particular de Aluminio
Nacional, la diversidad de productos requiere que se tomen acciones de
mejoramiento continuo en el almacenamiento y movimiento interno del producto
terminado al interior de la empresa, lo que involucra la planeación y gestión
administrativa para la distribución en el espacio disponible, el control de materiales,
empaques y la identificación por códigos y referencias, y la aplicación del enfoque
general en los sistemas de información al registro de inventarios.
Teniendo en cuenta que la calidad es un indicador que debe acompañar un modelo
empresarial dinámico, competitivo e innovador como el de Aluminio Nacional S.A.
se debe considerar la empresa como la unidad donde todas las partes son
igualmente importantes y todos los esfuerzos apuntan en una misma dirección para
alcanzar las metas propuestas; para lo que se hace necesario la elaboración de un
16
diagnóstico sobre el funcionamiento de la bodega de producto terminado
específicamente de escaleras.
La metodología propuesta establece las condiciones requeridas para que el proceso
de investigación, alcance a la validez científica, a partir del uso de las herramientas
de recolección de la información documental, y de la observación de campo
realizada por el Los autores sobre el desarrollo de las actividades efectuadas por
los empleados de la bodega en todos los pasos que comprenden las situaciones
relevantes como la recepción, registro, organización, alistamiento, cargue y
despacho del producto terminado.
En términos prácticos en el estudio que se adelanta para la Mejora de Diseño y
Organización de la bodega, se determina monitorear los productos terminados:
escaleras metálicas, tendederos de pared y de piso, sillas escaleras, selladores y
barredores; a partir del diagnóstico de la situación actual de almacenamiento,
identificar las causas y las consecuencias, analizar los diversos aspectos del
entorno y hacer recomendaciones para optimizar el funcionamiento de la bodega
como un centro de distribución considerando las oportunidades que ofrecen la
clasificación ABC, Diseño del Layout de Almacenes y Centros de Distribución.
17
1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 TÍTULO DEL PROYECTO
Propuesta de mejora del diseño y organización de la bodega de producto terminado
de Aluminio Nacional S.A
1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Las bodegas de escaleras de Aluminio Nacional S.A. se encuentran ubicadas en la
parte posterior de la empresa donde antes funcionaban otras dependencias, estas
áreas no tienen la capacidad de almacenamiento necesaria para el adecuado
acopio de producto terminado.
Como los volúmenes de mercancía son mayores a la capacidad disponible de
almacenamiento de producto terminado de escaleras, esto genera averías y
deterioro de la mercancía de un 5% (aproximado) durante los procesos de
recepción, almacenamiento y posterior distribución, lo cual perjudica y atrasa las
operaciones de alistamiento, almacenamiento y distribución.
18
Figura 1. Distribución actual del CEDIS
Fuente: Los autores
Dado que se comparte esta área con otros productos que no son de esta bodega
como Foil (papel y otros recipientes de aluminio para uso doméstico) y esto a su vez
congestiona el tránsito de ambas mercancías, esto genera un tiempo perdido para
19
liberar el área de 3 horas donde se recoger producto terminado que entrega
producción y se alista los pedidos que serán despachados en el día.
Características de los productos:
• Escaleras Tipo Extensión de fibra de vidrio (de 16 pasos hasta 32)
• Escaleras Tipo Extensión de Aluminio (de 14 pasos hasta 36)
Imagen 1. Escaleras tipo extensión
Fuente: Los autores
• Escaleras De tijeras Tipo 1 (de 2 pasos hasta 13).
• Escaleras De tijeras Tipo 2 (de 2 pasos hasta 10)
• Escaleras De tijeras Tipo 3 (de 2 pasos hasta 6)
Imagen 2. Escalera de tijera
Fuente: Los autores
20
• Tendederos de pared de 60 cm, 80, 1.00cm
• Tendederos de piso de 60 cm, 80, 1.00cm
• Sillas escaleras, stepoo de 1, 2,3 pasos
Imagen 3. Stepoo, silla escalera
Fuente: Los autores
• Selladores y barredores.
Los inventarios son altos y no se tiene capacidad de almacenarlos en una sola
bodega, por esa razón se encuentran repartidos en tres espacios separados, para
realizar el alistamiento se debe traer mercancía de varias partes donde los
productos se pueden perder o ser utilizados por otros empleados o contratistas para
hacer trabajos.
El área de Cendis de Escaleras cuenta con tres trabajadores, pero el auxiliar líder
encargado del control de piso, quien revisa los pedidos y alistamientos para el
despacho, es el único que tiene conocimiento sobre las ubicaciones de la mercancía
que se encuentra almacenada en bodega, de no contar con su disponibilidad, el
proceso se retrasa, por la falta de recurso de información de almacenamiento y
ubicación de mercancía.
21
1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El problema identificado que requiere de Mejora en el almacenamiento del producto
terminado de escaleras en la empresa, surge cuando EMMA S.A. pasa a ser parte
de la empresa Aluminio Nacional S.A. y se trasladó desde Barranquilla al municipio
de Yumbo ubicándose en la autopista a Cali en la carrera 32 N° 11-101 Urbanización
Acopi; durante cuatro años la empresa pago arrendo en una bodega que contaba
con la planta de escaleras y un almacén de entradas de materia prima y salida de
productos terminados.
A partir del 1 de marzo del 2017, la bodega de escaleras se trasladó a la planta de
Aluminio Nacional S.A. en un local disponible para ahorrar los costos del arriendo
que pagaban en las otras instalaciones, el propósito de este cambio era optimizar
los recursos de la empresa y facilitar el almacenamiento, alistamiento, cargue y
descargue de productos terminados; desde que se efectuó el traslado se
presentaron dificultades puesto que el espacio disponible era inferior a la necesidad
del inventario promedio que se maneja, por esta razón se debieron repartir
mercancías en otros espacios de la empresa, dificultando el manejo del inventario
y el sistema de información del mismo.
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Figura 2. Árbol de problemas
Fuente: Los autores
22
¿Cuál es el mejor diseño y organización de la bodega de producto terminado de
escaleras en la empresa de Aluminio Nacional S.A. para garantizar las óptimas
condiciones de funcionamiento?
1.5 JUSTIFICACIÓN
Esta investigación se enfoca en la identificación de las dificultades que se presentan
actualmente en la bodega de producto terminado de escaleras en la empresa de
Aluminio Nacional S.A., lo que hace a los procesos y procedimientos susceptibles
de mejora en el manejo y control de la mercancía para garantizar las óptimas
condiciones de funcionamiento.
Para elaborar una propuesta practica adecuada, se requiere partir de la aplicación
de los enfoques teóricos al diagnóstico sobre la recepción, almacenamiento,
alistamiento, cargue y descargue de las mercancías y las responsabilidades.
El producto terminado de escaleras se coloca en tres espacios diferentes (70% en
el centro de mayor concentración y el 30% en los otros dos puntos) detallados a
continuación:
En primer lugar, en el edificio Centro de Distribución - Cendis en una zona
controlada; en esta se encuentran la oficina, áreas de almacenamiento y el espacio
para realizar el alistamiento de la mercancía por donde también hacen transito los
productos de foil.
En segundo lugar, extremo alejado del mismo edificio
El tercer lugar y ante alto inventario, se coloca en la planta de laminación; en estas
instalaciones se necesita más tiempo y personal al momento de depositarlas y/o
llevarlas para alistamiento.
Los productos terminados que se encuentran almacenados en espacios diferentes
a la zona controlada de Cendis, están fuera de control del responsable de la bodega,
23
quedando expuestos a daños y pérdidas porque en algunas ocasiones trabajadores
de la empresa o contratistas externos disponen de una o varias escaleras del
inventario para adelantar sus tareas sin la correspondiente autorización; además
existe inseguridad porque las estivas de escaleras obstruyen los pasillos y se
pueden caer, poniendo en riesgo el personal de la planta de laminación y otras
secciones.
En las instalaciones del Cendis actual, no se cuenta con los accesos y los muelles
adecuados para el alistamiento, zonas de cargue y descargue nacional e
internacional de mercancía, por esta razón cuando se deben efectuar los
despachos, requiere incorporar más personal. Ante la falta de una bodega única con
suficiente capacidad para almacenar todo el inventario, el auxiliar líder en el piso
coloca la mercancía en los lugares que se van desocupando y en determinado
momento el rápido alistamiento de la mercancía depende del conocimiento del
auxiliar.
Teniendo en cuenta el análisis sobre la información obtenida en la investigación se
hace evidente la necesidad de establecer cuál es el mejor diseño y organización de
la bodega de producto terminado de escaleras en la empresa de Aluminio Nacional
S.A. que se requiere para garantizar las óptimas condiciones de funcionamiento
1.6 ALCANCE Y LIMITACIÓN
Para establecer el mejor diseño y organización de la bodega de producto terminado
de escaleras en la empresa de Aluminio Nacional S.A. se realizó la investigación
que presenta los siguientes alcances y limitaciones:
24
1.6.1 Alcance. El diagnostico abarca los procesos y procedimientos del
funcionamiento de la bodega de escaleras.
La propuesta de mejora incorpora el diseño y la organización de la bodega de
escaleras en el espacio de Cendis.
1.6.2 Limitación. La investigación se realiza en la bodega de producto terminado
de escaleras en la empresa de Aluminio Nacional S.A.
Este estudio está proyectado para realizarlo en un semestre.
La propuesta de mejora del diseño y organización de la bodega de producto
terminado de escaleras impacta al Cendis de la empresa.
25
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de mejora en el diseño y organización de la bodega de
producto terminado de escaleras en la empresa de Aluminio Nacional S.A. para
mejorar las condiciones de funcionamiento.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los procesos y procedimientos del funcionamiento actual de la bodega de
producto terminado de escaleras en la empresa.
Analizar la información obtenida en la investigación determinando las causas y
consecuencias de las dificultades en el funcionamiento actual de la bodega.
Definir una propuesta de mejora en el diseño y organización de la bodega de
producto terminado de escaleras que optimice su funcionamiento.
26
3 MARCO DE REFERENCIA
Para establecer los parámetros que sirven de referencia a la Propuesta de Mejora
del Diseño y Organización de la Bodega de Producto Terminado de escaleras en la
empresa Aluminio Nacional S.A., se requiere tener en cuenta los siguientes
aspectos:
3.1 ESTADO DEL ARTE
El diseño y organización de la bodega de producto terminado entra en el campo de
la logística empresarial, teniendo en cuenta la importancia de la reducción de costos
para el incremento de los márgenes de rentabilidad en los procesos productivos, en
las últimas décadas se ha impulsado toda la actividad logística en particular se han
adelantado gran cantidad de investigaciones y desarrollado aportes técnicos como
la clasificación ABC, metodología de las 5S y el Diseño y Layout de Almacenes y
Centros de Distribución.
Las actividades sobre las cuales la logística tiene influencia han existido
prácticamente desde el comienzo de las relaciones comerciales del hombre: la
consecución de materias primas, el almacenamiento, los procesos de
transformación y producción, la distribución de los productos, entre otros. La
logística surge con el objeto de integrar estos procesos para cumplir las
necesidades de los clientes, maximizando la eficiencia y por lo tanto la rentabilidad
de las empresas (Isaza C, 2017, p. 1)
Históricamente la logística surge desde comienzos de la humanidad como una
práctica para responder de manera organizada a las necesidades básicas de los
grupos poblacionales. Posteriormente en la medida en que se organizaron los
ejércitos se formalizaron las actividades para realizar el apoyo a las operaciones de
guerra ofreciendo los recursos necesarios a las tropas dentro y fuera del campo de
27
batalla, creando estructuras que permiten que los ejércitos se mantengan de
manera permanente como parte de la organización de los pueblos.
[…] la eficiencia en el manejo logístico ha determinado la derrota o la victoria en
muchas batallas, puesto que, sin suministros, ninguna tropa tiene posibilidades de
desempeñarse adecuadamente en la guerra. A raíz de este fenómeno se iniciaron
los procesos de formación logística en las diferentes escuelas militares del mundo,
pues se considera que un aprendizaje correcto del tema permite también un
adecuado apoyo a las unidades de combate. Así, quienes están llamados a
desempeñarse en cargos logísticos de unidades militares deben aprender a
planear, organizar y dirigir el flujo de material de intendencia, el armamento, las
municiones, las provisiones, la sanidad y la información como parte de la cadena
que abastece las unidades militares. Como parte de esta preparación en el arte de
la guerra se considera que el triángulo logístico es un aspecto fundamental de la
formación: la estrategia, la táctica y la logística (Ospina & Sanabria, 2017, p. 21).
En el siglo XVIII con el desarrollo de la industrialización en Europa y en Estados, se
empieza a incorporar la logística en los procesos de producción de bienes y
servicios, y se van formalizando estos servicios poco a poco de acuerdo con las
necesidades específicas de cada empresa, pero en ese momento todavía no es
reconocida su importancia como un aspecto complementario del que dependen en
parte los positivos resultados financieros de la empresa.
La logística es un modelo, un marco de referencia y un mecanismo de planificación
que permite reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. En logística se
manejan diferentes técnicas, las cuales son necesarias para agilizar los procesos y
reducir los costos. Autores como (Bowerso, D. J et al 1986; Langley, C.J et al 1986;
Cristopher 1994), aunque dan diversas definiciones de logística y la manera
adecuada en que estas se deben manejar en dichas empresas, […] la logística es
un proceso donde interactúan el aprovisionamiento de materia prima, insumos,
28
servicios, etc. La planificación y programación de la producción, sistemas de
información y la distribución final hasta el cliente (Bohorquez & Puello, 2013, p. 25).
El funcionamiento de las empresas requiere de recurso humano con formación en
todos los aspectos de acuerdo con sus características, por lo tanto, se han
incorporado componentes teóricos que buscan enriquecer, la metodología que de
una forma oportuna den respuesta en base a las necesidades del negocio y la
demanda de la clientela. Su principal objetivo es la satisfacción del consumidor y al
mismo tiempo, obtener una ventaja económica de ello, es decir que se preocupa de
desarrollar servicios y productos, que puedan adaptarse a la perfección a lo que
demandan las personas.
Si bien el término logística es interpretado en muchas áreas de la economía y
administración como “distribución”, su significado en algunos casos va más allá. Por
ejemplo, en logística, si se quiere operar a niveles altos de eficacia, muchas veces
se debe distribuir o redistribuir todo el medio físico de producción, aún en sistemas
denominados pasivos, como pueden ser grandes depósitos (marketing-branding,
2013, p. 1)
Los procesos de investigación sobre las empresas y la aplicación de las
herramientas evaluativas permiten la valoración interna y externa de los
procedimientos, necesarias para la identificación de las posibles falencias presentes
en las diversas áreas de intervención en particular en el logístico, permiten que a
partir de los resultados obtenidos se establezcan propuestas de cambio que
permitan la evolución del funcionamiento incrementado los resultados económicos
de los negocios.
3.2 MARCO TEÓRICO
En el país es un reto el crecimiento empresarial y cuando se ha logrado este como
en Aluminio Nacional S.A., la meta de mantenerse como la empresa líder en su
29
rama requiere de todas las herramientas para garantizar que la producción cuente
con los niveles de calidad y competitividad, lo que se logra mediante la gestión
empresarial en la innovación de las prácticas en todas las dependencias de la
empresa. Para elaborar una propuesta de mejora en el diseño y organización de la
bodega de producto terminado de escaleras en la empresa de Aluminio Nacional
S.A. con la que se fortalezca su funcionamiento; se utilizaran los siguientes
referentes:
3.2.1 Clasificación ABC. La clasificación es una de las mejores medidas de
control interno de inventarios, dado que de aplicarse correctamente puede permitir
mantener el mínimo de capital invertido en stock, entre muchos otros beneficios.
Vilfredo Pareto fue un sociólogo y economista italiano quien, en 1897, afirmó que el
20% de las personas ostentaban el 80% del poder político y la abundancia
económica, mientras que el 80% restante de la población (denominada "masas") se
repartía el 20% restante de la riqueza y de la influencia política.
Este principio es susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales
cabe destacar el control de calidad, la logística (de distribución), y la administración
de inventarios. En el control interno de stock, este principio significa que unas pocas
unidades de inventario representan la mayor parte del valor de uso de los mismos.
La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de
acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el
"costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la
mayoría de expertos en la materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de
clasificación son relativamente arbitrarios.
Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde
estrictamente al 80% de la valorización del inventario, y que el 20% restante debe
dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el
5% del valor del stock para cada zona respectivamente.
30
Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del
valor de los inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin embargo, el primer caso es
mucho más común, por el hecho de la conservación del principio "80-20". Vale la
pena recordar que, si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas
organizaciones, cada organización y sistema de inventarios tiene sus
particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar
sumamente consciente de la realidad de su empresa.
3.2.2 Controles para las zonas de la clasificación. Las unidades
pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto
a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte
importante del valor total del inventario. El máximo control puede reservarse a las
materias primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes elevados.
Para esta clase de materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos
con los proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades que
equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas preventivas de
gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a
Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto
a las otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de
almacenamiento que utilice la organización.
31
3.2.3 Control para zonas "B". Las partidas B deberán ser seguidas y controladas
mediante sistemas computarizados con revisiones periódicas por parte de la
administración. Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor
frecuencia que en el caso de las unidades correspondientes a la Zona "A".
Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser
moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control
adecuado con el quiebre de stock, aun cuando la frecuencia de órdenes es menor.
3.2.4 Control para zonas "C". Esta es la zona con mayor número de unidades de
inventario, por ende, un sistema de control diseñado pero de rutina es adecuado
para su seguimiento. Un sistema de punto de reórden que no requiera de evaluación
física de las existencias suele ser suficiente.
¿Cómo realizar la clasificación ABC?
La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor por
unidad de tiempo (regularmente anual) de las ventas de cada ítem i, donde:
Di = Demanda "anual" del ítem i (unidades/año)
vi = Valor (costo) unitario del ítem i (unidades monetarias/unidad)
Valor Total i = Di * vi (unidades monetarias/año)
Antes de aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems es fundamental
establecer los porcentajes que harán que determinadas unidades se clasifiquen en
sus respectivas zonas (A, B o C). Luego de aplicarse las operaciones para
determinar la Valorización de los artículos, se procede a calcular el porcentaje de
participación de los artículos, según la valorización (suele usarse también en
cantidad, "participación en cantidad"). Este ejercicio se efectúa dividiendo la
Valorización de cada ítem entre la suma total de la valorización de todos los ítems.
32
Luego se precede a organizar los artículos de mayor a menor según sus
porcentajes, ahora estos porcentajes se acumulan; por último, se agrupan teniendo
en cuenta el criterio porcentual determinado en la primera parte del método, así
quedan establecidas las unidades que pertenecen a cada zona. (Salazar, 2016, p.
1)
3.2.5 Metodología de las 5S. La metodología de las 5S se creó en Toyota, en
los años 60, y agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de
crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma
organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los
buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de
trabajo eficiente y productivo.
La metodología de 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la
primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra “ese” (s).
Objetivos específicos de la metodología 5S
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el
lugar de trabajo.
• A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de
seguridad, de motivación y de eficiencia.
• Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
• Mejorar la calidad de la organización.
Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:
• Clasificación u Organización: Seiri
33
• Orden: Seiton
• Limpieza: Seiso
• Estandarización: Seiketsu
• Disciplina: Shitsuke
1. Clasificación u Organización (Seiri)
Clasificar consiste en: Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que
realmente sirve de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean
herramientas, equipos, útiles o información.
Las herramientas a utilizar son:
• La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación,
para plantear la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.
Las ventajas de clasificar son:
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
• Se obtiene un espacio adicional
• Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
• Se disminuyen movimientos innecesarios
• Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
• Se eliminan despilfarros
2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha
considerado como necesario.
34
• Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
• Utilizar la identificación visual, de tal manera que permita a personas ajenas
al área realizar una correcta disposición.
Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que
disminuya los movimientos innecesarios:
• Frecuencia de uso
• Disposición
• Lo utiliza en todo momento
• Téngalo a la mano, utilice correas o cintas que unan el objeto a la persona
• Lo utiliza varias veces al día, disponer cerca a la persona
• Lo utiliza todos los días, no en todo momento
• Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca de la máquina
• Lo utiliza todas semanas
• Lo utiliza una vez al mes
• Colóquelo cerca del puesto de trabajo
• Lo usa menos de una vez al mes, posiblemente una vez cada dos o tres
meses
• Colóquelo en el almacén, perfectamente localizado
• Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
• Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.
35
Las herramientas a utilizar son:
• Códigos de color
• Señalización
• Hojas de verificación
Las ventajas de ordenar son:
• Se reducen los tiempos de búsqueda
• Se reducen los tiempos de cambio
• Se eliminan condiciones inseguras
• Se ocupa menos espacio
• Se evitan interrupciones en el proceso
3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en: Integrar la limpieza como parte del trabajo
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y
rutinario
• Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
• Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad
Las herramientas a utilizar son:
• Hoja de verificación de inspección y limpieza
• Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de limpiar son:
36
• Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los
colaboradores
• La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
• Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
• Incrementa la calidad de los procesos
• Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto.
4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en: Mantener el grado de organización, orden y limpieza
alcanzado con las tres primeras fases; a través de señalización, manuales,
procedimientos y normas de apoyo.
• Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
• Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
• Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
Las herramientas a utilizar son:
• Tableros de estándares
• Muestras patrón o plantillas
• Instrucciones y procedimientos
5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en: Establecer una cultura de respeto por los estándares
establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y
limpieza
37
• Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
• Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
• Aprender haciendo
• Enseñar con el ejemplo
Haga visibles los resultados de la metodología 5S
Herramientas a utilizar:
• Hoja de verificación 5S
• Ronda de las 5S
• Ventajas de la disciplina:
• Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la
formación continua y la ejecución disciplinada de las normas (Salazar, 2016, p. 1)
3.2.6 Diseño y layout de almacenes y centros de distribución. El papel
de los almacenes en la cadena de abastecimiento ha evolucionado de ser
instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio
y al soporte de la organización.
Un almacén y un centro de distribución eficaz tienen un impacto fundamental en el
éxito global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar ubicado en el
sitio óptimo, estar diseñado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al
producto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportado por una organización
y sistema de información adecuado.
Los objetivos del diseño, y layout de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente
38
de existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas competitivas
contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente consiguiendo
ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.
En un almacén el objetivo principal del mejoramiento se enfoca en la optimización
del espacio y en dotar de medios de manipulación de cargas normalmente a gran
altura y con volúmenes de trabajo medios. Mientras en un Centro de Distribución la
optimización se enfoca en un rápido flujo de materiales y en la optimización de la
mano de obra, sobre todo en las labores de Picking.
Sin embargo, se considera que la tipología del almacén influye decisivamente en el
diseño de un Centro de Distribución, razón por la cual en este módulo se abordará
el diseño y layout desde una perspectiva múltiple que contemple tanto a los Centros
de Distribución, como a los almacenes, ya que si el objetivo fundamental del diseño
de un Centro de Distribución consiste en la optimización del flujo de materiales, el
almacén no está alejado de este contexto, dado que lo que aquí se pretende es
abordar las pautas necesarias para la consecución de un Almacén óptimo.
El diseño y el layout de un almacén y un centro de distribución
Especialistas en logística (como es el caso del equipo de PricewaterhouseCoopers)
han identificado dos fases fundamentales al momento de diseñar un almacén; estas
son:
Fase de diseño de la instalación. El continente
Fase de diseño de la disposición de los elementos que deben "decorar" el almacén;
el layout del almacén. El contenido
El diseño de las instalaciones hace parte de los procesos estratégicos que debe
ejecutar la gestión de almacenes, dicho diseño debe incluir:
Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta.
Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación.
39
Instalaciones principales: Columnado, instalación eléctrica, ventilación, contra-
incendios, seguridad, medio ambiente, eliminación de barreras arquitectónicas.
Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener presente la
resistencia al movimiento de los equipos de manutención, la higiene y la seguridad.
El layout y su objetivo
Como se describe en la segunda fase del diseño de almacenes, el layout
corresponde a la disposición de los elementos dentro del almacén. El layout de un
almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que en
él se dispongan. Así, un almacén alimentado continuamente de existencias tendrá
unos objetivos de layout y tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente
almacenas materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido.
Cuando se realiza el layout de un almacén, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo,
dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro
del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el
embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.
Modelos de gestión según la organización física de los almacenes y centros de
distribución
Un óptimo diseño de las instalaciones de un almacén y un centro de distribución
debe redundar en un adecuado flujo de materiales, minimización de costes,
elevados niveles de servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los
empleados. Cuando la organización opta por ejercer la gestión física del almacén,
se debe decidir acerca del modelo de gestión que se aplicará a nivel operativo, con
base en su organización física. Según la organización física se considera dos tipos
de modelos de gestión operativa de los almacenes, estos son el Almacén
Organizado y el Almacén Caótico.
40
Gestión del almacén organizado
Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicación específica en almacén y
cada ubicación tiene asignadas referencias específicas.
Características:
• Facilita la gestión manual del almacén
• Necesita preasignación de espacio (independientemente de existencias).
Gestión del almacén caótico
Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan
según disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista.
Características:
• Dificulta el control manual del almacén
• Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén
• Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas
• Requiere sistemas de información electrónicos
Principios de la distribución de almacenes
Existen una serie de principios que deben seguirse al momento de realizar la
distribución en planta de un almacén, estos son:
• Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para
acortar el tiempo de desplazamiento.
• Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal
manera que minimicen el trabajo que se efectúa al desplazarlos y almacenarlos.
41
• Los espacios altos deben usarse para artículos predominantemente ligeros y
protegidos.
• Los materiales inflamables y peligrosos o sensibles al agua y al sol pueden
almacenarse en algún anexo, en el exterior del edificio del almacén.
• Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que lo
requieran.
• Todos los elementos de seguridad y contra incendios deben estar situados
adecuadamente en relación a los materiales almacenados.
Etapas de la distribución física de un almacén
La distribución física de un almacén puede dividirse en cinco etapas fundamentales,
estas son:
• Determinar las ubicaciones de existencias y establecer el sistema de
almacenamiento.
• Establecer el sistema de manejo de materiales.
• Mantener un sistema de control de inventarios.
• Establecer procedimientos para tramitar los pedidos.
• Seleccionar el medio de transporte.
Diseño externo de almacenes y centros de distribución
Edificios y zonas externas
La infraestructura de un almacén o un centro de distribución (CEDI) es intrínseco el
abordaje de aspectos claves como los son la seguridad y la productividad de las
operaciones que en estos se efectúen. Tener la posibilidad de trabajar el diseño del
edificio y las zonas externas del almacén o el CEDI partiendo de las necesidades
logísticas de la organización es una ventaja vital, y al mismo tiempo una gran
42
responsabilidad de gestión, dado que de las decisiones que se tomen al respecto
dependerá el rendimiento de los tiempos que tardan en realizarse las operaciones
de traslado y manipulación de unidades, la optimización de las condiciones de
seguridad y el máximo aprovechamiento del espacio disponible.
El diseño externo del almacén y el CEDI abarca la orientación del edificio, las vías
de acceso, muelles, andenes, plataformas, pasarelas, rampas, puertas,
dimensiones del edificio destinado al almacenamiento (superficie, altura). Además,
existen muchos factores de vanguardia logística a considerar, factores como el
diseño de una infraestructura compatible con estrategias de reabastecimiento
continuo, entregas paletizadas, cross docking y/o entregas certificadas.
Accesos y cerramientos
El diseño de accesos y cerramientos es un aspecto fundamental cuando se busca
minimizar la interferencia entre los vehículos que participan del proceso de entrega
y recogido desde y hacia el almacén o el CEDI, así como también busca minimizar
la interferencia entre los medios de carga y descarga y el personal que transita por
las vías de servicio. Para planificar de la mejor manera los accesos y cerramientos
se debe tener en cuenta que:
Los accesos en forma de "Y" son los que ofrecen mayores ventajas; los vehículos
que entran en el almacén pueden abandonar rápidamente la carretera sin bloquear
el tráfico; y los que salen pueden incorporarse al tráfico con mayor facilidad. La
carretera de acceso directo al almacén deberá ser - preferentemente - de doble
calzada, y su longitud no será inferior al doble del camión más largo.
Las vías de servicio pueden ser dobles (de anchura superior a 8 metros) o simples
(de anchura superior a 4 metros), siendo estas últimas las que permiten la
circulación más segura.
Las superficies de rodadura deben soportar el peso de los camiones (entre 25 y 70
toneladas), y grandes escarchas (bloques de hielo que la superficie debe soportar
43
eventualmente) si las condiciones medioambientales dan lugar a ello. El tráfico debe
ordenarse en el sentido contrario a las agujas del reloj, de esta manera la visibilidad
del conductor (sentado al lado izquierdo) es mejor cuando maniobra y retrocede
hacia los muelles. Las puertas de acceso tienen que ser independientes para
peatones y para vehículos.
Muelles
Los muelles son plataformas de hormigón adosadas al almacén, cuyo propósito es
que el suelo de este quede a la misma altura de la caja del camión. Antes de decidir
dónde situarlos es necesario contemplar los siguientes factores:
Utilización del almacén: Se debe realizar un estudio de los tipos de carga, la
frecuencia de los ingresos, la necesidad de espacio para los camiones, etc. También
se puede asignar las entradas que se pueden atender en cada muelle y destinar
unos muelles para entradas JIT (Justo a Tiempo) y otras para el resto.
Camiones de gran capacidad: La zona adyacente a los muelles debe ser de
hormigón para evitar que los semiremolques se hundan cuando están separados de
las cabezas tractoras y quedan suspendidos sobre las patas de apoyo. También se
debe reservar una zona para aproximación, maniobra y aculatamiento de camiones
grandes.
Rampas y pendientes de acceso: Son necesarias para que las carretillas elevadoras
puedan acceder a la zona de rodadura y al interior de los camiones, pero estas
deben reducirse al mínimo en las zonas de los muelles. Para camiones de gran
volumen es necesario contar con dispositivos especiales como muelles de
regulación hidráulica o tijeras elevadoras instaladas en el suelo.
Ubicación de los muelles: Según los expertos, la mejor ubicación de los muelles es
en la calle lateral del edificio, lo cual permite un diseño funcional en forma de "U" ,
combinando así en una misma área la recepción y la expedición, permitiendo una
mayor flexibilidad en la carga y la descarga de vehículos, dado que se puede dar
44
una mayor utilización al personal y al equipo; sin embargo esta no es la única
alternativa, también existen diseños en forma de "T" y en línea recta, cuya
necesidad de aplicarlos la indicará el flujo de mercancías.
Posición de camiones: La cantidad de muelles o posiciones de camión dependen
del volumen de entregas, del tiempo que se requiere para efectuar las descargas y
el traslado de las mercancías recibidas, además de los medios de manipulación
existentes. El número de puestos debe ser igual al número máximo de camiones
que cargan al mismo tiempo, considerando que los transportistas, generalmente
hacen entregas en las horas de la mañana y las recogidas en la tarde. Un factor no
menos importante a considerar es la posibilidad de expansión e instalación de
muelles adicionales.
Zonas de Carga y Descarga
La ubicación de las zonas de carga y descarga está sumamente condicionada por
la orientación del edificio y la distribución de los edificios colindantes. Si el almacén
o CEDI se encuentra situado en una parcela con acceso desde varias calles,
podemos diseñar zonas de carga y descarga en cualquiera de los frentes, pero si
solo se cuenta con una entrada por una calle, la apertura será en una sola dirección.
Un factor vital que influye en el diseño de las zonas de carga y descarga es el flujo
deseado de mercancías, en este caso y según el flujo conveniente se puede optar
por un diseño de zonas de carga y descarga que faciliten un flujo en "U", en "T" o
en línea recta.
Según el medio de transporte que se utilice en el almacén o CEDI se deberá decidir
si es conveniente que estas zonas de carga y descarga se encuentren ubicadas en
el almacén o fuera de él (pero en su entorno), esta última alternativa es muy utilizada
en plataformas logísticas y en centros integrados de mercancías, lugares donde
predomina el transporte por buques, aviones o trenes.
Diseño interno de almacenes y centros de distribución (layout)
45
Efectuar la distribución del espacio interno de un almacén es un proceso
sumamente complejo que requiere de superar las restricciones de espacio físico
edificado y las necesidades proyectadas de almacenamiento (necesidades futuras
de expansión). Las decisiones que desde la gestión de almacenes se tomen
respecto a la distribución general deben satisfacer las necesidades de un sistema
de almacenamiento que permita la consecución de los siguientes objetivos:
• Aprovechar eficientemente el espacio disponible
• Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
• Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
• Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.
• Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.
• Facilitar el control de las cantidades almacenadas.
Estos objetivos nacen del reconocimiento de los siguientes siete principios básicos
del flujo de materiales:
Principio Descripción
Unidad Máxima Cuanto mayor sea la unidad de manipulación, menor número
de movimientos se deberá de realizar, y, por tanto, menor será la mano de obra
empleada.
Recorrido Mínimo Cuanto menor sea la distancia, menor será el tiempo del
movimiento, y, por tanto, menor será la mano de obra empleada. En caso de
instalaciones automáticas, menor será la inversión a realizar.
Espacio Mínimo Cuanto menor sea el espacio requerido, menor será el coste del
suelo y menores serán los recorridos.
46
Tiempo Mínimo Cuanto menor sea el tiempo de las operaciones, menor es la
mano de obra empleada y el lead time del proceso, y, por tanto, mayor es la
capacidad de respuesta.
Mínimo número de manipulaciones Cada manipulación debe de añadir el
máximo valor al producto o el mínimo de coste. Se deben de eliminar al máximo
todas aquellas manipulaciones que no añadan valor al producto.
Agrupación Si conseguimos agrupar las actividades en conjuntos de artículos
similares, mayor será la unidad de manipulación y, por tanto, mayor será la
eficiencia obtenida.
Balance de líneas Todo proceso no equilibrado implica que existen recursos
sobredimensionados, además de formar inventarios en curso elevados y, por tanto,
costosos.
Basado en recomendaciones de MECALUX
El layout de un almacén y de un CEDI debe evitar zonas y puntos de congestión, a
la vez que debe facilitar las tareas de mantenimiento y poner los medios para
obtener la mayor velocidad de movimiento; de esta forma se reduce por principio de
flujo de materiales el tiempo de trabajo. La distribución interior de la planta del
almacén se hace conjugando la conexión entre las distintas zonas del almacén con
las puertas de acceso, los obstáculos arquitectónicos (pilares, columnas, escaleras,
restricciones eléctricas, etc.), los pasillos y pasos de circulación (pasos seguros).
Sin embargo, los factores de mayor influencia en la planificación de las zonas
interiores son los medios de manipulación y las características de las mercancías,
aunque vale la pena aclarar que:
"Los flujos de materiales deben condicionar el equipamiento a utilizar y nunca al
contrario". Por ello, antes de organizar los espacios se debe analizar las siguientes
necesidades:
47
• Carga máxima de los medios de transporte externo, así como el equipo de
transporte interno (carretillas, elevadoras, montacargas, grúas) y el tiempo
necesario para cada operación.
• Características de las unidades a almacenar, tales como la forma, el peso,
propiedades físicas.
• Cantidad que recibimos en suministro y frecuencia del mismo: diario,
semanal, quincenal, mensual.
• Unidades máximas y mínimas a almacenar de cada una de las unidades, en
función de las necesidades y la capacidad de almacenamiento.
En todo almacén y CEDI existen cuatro zonas que deben de estar perfectamente
delimitadas, estas son: recepción, almacenaje, preparación de pedidos y
expedición. Es muy común encontrar que estas zonas se subdividan en una o varias
áreas en función de las actividades que se realicen, el volumen de la mercancía, del
número de referencias, etc.
Distribución Interna del Almacén
• Zona de recepción
• Área de control de calidad
• Área de clasificación
• Área de adaptación
• Zona de almacenamiento
• Zona de baja rotación
• Zona de alta rotación
• Zona de productos especiales
48
• Zona de selección y recogida de mercancías
• Zona de reposición de existencias
• Zona de preparación de pedidos
• Zonas integradas: Picking en estanterías
• Zonas de separación: Picking manual
• Zona de expedición o despacho
• Área de consolidación
• Área de embalajes
• Área de control de salidas
• Zonas auxiliares
• Área de devoluciones
• Área de envases o embalajes
• Área de materiales obsoletos
• Área de oficinas o administración
• Área de servicios.
Distribución en planta del flujo de unidades
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de materiales,
se puede implementar una distribución del flujo de materiales en forma de "U", de
"T" o en línea recta.
Distribución para un flujo en "U"
Entre sus principales ventajas podemos destacar:
49
• La unificación de muelles permite una mayor flexibilidad en la carga y
descarga de vehículos, no sólo en cuanto a la utilización de las facilidades que
tengan los referidos muelles, sino que a su vez permite utilizar el equipo y el
personal de una forma más polivalente.
• Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un elemento
más estanco sin corrientes de aire.
• Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones
interiores.
Distribución para un flujo en línea recta
Las características más importantes se derivan precisamente de esa
especialización de muelles; ya que uno se puede utilizar, por ejemplo, para la
recepción de productos en camiones de gran tonelaje, tipo trailers, lo que obliga a
unas características especiales en la instalación del referido muelle, mientras que
otro puede ser simplemente una plataforma de distribución para vehículos ligeros
(furgonetas), cuando se efectúa, por ejemplo, un reparto en plaza. Indudablemente
este sistema limita la flexibilidad, obligando largo plazo a una división funcional tanto
del personal como del equipo destinado a la carga y descarga de vehículos. El
acondicionamiento ambiental suele ser más riguroso para evitar la formación de
corrientes internas.
Distribución para un flujo en forma de "T"
Este layout es una variante del sistema en forma de U, apropiado cuando la nave
se encuentra situada entre los viales, porque permite utilizar muelles
independientes.
Dimensionamiento de un almacén o centro de distribución
50
Aunque el dimensionamiento forma parte del diseño e incide en el layout de un
almacén y un Centro de Distribución, este tema será abordado en una página
diferente debido a la longitud de esta página.
Identificación de ubicaciones
Tal como se mencionó en el módulo de Gestión de Almacenes, el manejo de la
información sustenta la eficiencia y la efectividad de los flujos físicos. Por esta razón
todas las zonas que componen el almacén o el CEDI deben de permanecer
perfectamente identificadas (esta codificación debe ser conocida por todo el
personal habilitado para entrar en el almacén). Las prácticas más comunes abordan
la delimitación de las zonas por colores, o la presencia de carteles con la
denominación de las zonas, ya sean colgados o posados en el suelo.
Toda ubicación que se encuentre en el almacén debe poseer su respectiva
codificación (única) que la diferencie de las restantes. El método de codificación que
se utilice es decisión propia de la empresa, ya que no existe un estándar de
codificación perfecto para todas las empresas.
Las ubicaciones en la zona de almacenamiento pueden codificarse tanto por
estantería como por pasillo.
Codificación por estantería: Cada estantería tendrá asociada una codificación
correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques también estarán
identificados con numeración correlativa, así como las alturas de la estantería,
empezando por el nivel inferior y asignando números correlativos conforme se
asciende en altura.
Codificación por pasillo: En este caso, son los pasillos los que se codifican con
números consecutivos. La profundidad de las estanterías se codifica con
numeraciones de abajo a arriba, asignando números pares a la derecha e impares
a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo (Salazar,
2016, p. 1).
51
De acuerdo con lo anterior la Propuesta de Mejora del Diseño y Organización de la
Bodega de Producto Terminado de escaleras en la empresa Aluminio Nacional,
corresponde al Nivel Organizacional: Operacional, Tipo de Planeación: Operacional,
Contenido: Detallado y Analítico, Tiempo: Corto Plazo y Amplitud: Micro orientado
– aborda cada operación por separado.
3.3 MARCO CONTEXTUAL
El marco contextual donde se investiga la Propuesta de Mejora del Diseño y
Organización de la Bodega de Producto Terminado de escaleras en Aluminio
Nacional – ALÚMINA S.A., está ubicada en Yumbo - Valle del Cauca.
3.3.1 Características del municipio de yumbo. El municipio de Yumbo
cuenta con 1% de la extensión del departamento, se encuentra localizado en 3.35
de latitud norte y 79.29 longitud oeste, al suroccidente colombiano en el
departamento del Valle del Cauca y al norte de la ciudad de Cali, capital del
departamento y principal centro industrial de la región. Se comunica por carretera
con el Aeropuerto Internacional Alfonso Bonilla Aragón y el Puerto de Buenaventura
sobre el océano Pacífico.
Yumbo es fundamental para el desarrollo industrial de la Nación, produce, almacena
y transporta una gran parte de los bienes de Consumo del país incluyendo los
derivados del petróleo; las más de 2.000 empresas de la zona industrial generan
empleos más de 33.000 puestos, para habitantes de Cali y otras ciudades; este eje
de desarrollo económico responde a los retos de los TLC y se proyectan inversiones
en la infraestructura de servicio para la industria (Instituto Municipal de Cultura de
Yumbo, 2017, p. 1).
52
3.3.2 Historia. ALUMINA S.A. es la empresa que lidera el mercado de
extrusión y laminación de aluminio en Colombia. Su historia es la suma de dos
historias, las de Alúmina S.A. y EMMA y Cía. S.A., que se unieron para revolucionar
el mercado. Para conocerla, volvamos 60 años atrás. Corría el año 1956 cuando
Alcan Sales, una compañía canadiense, adquirió Perfalco, una industria de aluminio
que se encontraba ubicada en la ciudad de Cali y era propiedad del señor Tony
Katalenic.
Imagen 4. Planta Sur.
Fuente: Archivo Aluminio Nacional S.A.
Perfalco comenzó a expandir sus instalaciones a terrenos aledaños y cambió su
razón social a Aluminio Alcan de Colombia, filial de Alcan Internacional, dando inicio
en el año 1960 a una planta de extrusión y una planta de fundición. Tres años más
tarde se instaló una planta de laminación, lo que representó un importante
crecimiento, no solo en estructura física de la compañía, sino en la oportunidad de
atender nuevas necesidades del mercado nacional.
En 1977 nuevos inversionistas colombianos adquirieron el 51% de las acciones de
Aluminio Alcan de Colombia y unos años más tarde, en 1985, Alcan Sales vendió el
49% restante de sus acciones, naciendo así Aluminio Nacional, Alumina S.A.,
compañía del sector industrial 100% colombiana.
53
En los años 80 la compañía se encontraba radicada en Yumbo (Valle) y contaba
con plantas de pintura y anodizado. En esta década recibimos el Premio nacional
de calidad, otorgado por el gobierno de Colombia, y para el año 1994 el crecimiento
de la compañía seguía siendo considerable, potenciado con la aparición de una
nueva unidad de negocio de foil.
La compañía se modernizaba constantemente, tanto en capacidad instalada e
infraestructura, como en calidad de sus sistemas de gestión. Esto motivó un
crecimiento importante en su participación en las demás regiones y llevó a que en
el año 1999 se efectuara la adquisición de la Empresa Metalmecánica de Aluminio,
EMMA y Cía. S.A., a través del Grupo Empresarial ARFEL.
La historia de EMMA y Cía. S.A. se remonta al año 1985, comenzando con la
fabricación de celosías y ventanas. Antes de ser adquirida por ARFEL, esta
compañía ya se caracterizaba por su amplia visión del futuro, la misma que le llevó
a tener tres prensas de extrusión, dos plantas de pintura y fundición y una planta de
anodizado vertical, única en su género en América Latina.
Imagen 5. Planta Centro
Fuente: Archivo Aluminio Nacional S.A.
En la actualidad ALUMINIO NACIONAL S.A, con su amplio portafolio de soluciones,
se constituye en un gran participante de la industria colombiana en los mercados de
54
Construcción, Transporte y Recipientes & Envolventes. En pleno siglo XXI seguimos
creciendo y completamente enfocados en dar más vida a tu mundo.
3.3.3 Misión. En ALUMINIO NACIONAL S.A impulsamos el uso del aluminio,
siendo el mejor aliado de los constructores, industriales y consumidores finales a
nivel nacional e internacional, conociendo sus exigencias y convirtiéndolas en
soluciones innovadoras con calidad y servicio. Promovemos la protección y
sostenibilidad del medio ambiente, el desarrollo integral de nuestros empleados y
generamos valor para nuestros accionistas y la sociedad.
3.3.4 Visión. Seremos la compañía número uno de Colombia con soluciones
innovadoras que integran el aluminio con diferentes materiales, reconocidas por su
diseño, calidad y servicio.
Habremos desarrollado una cultura de relacionamiento personalizado con nuestros
proveedores, canales de distribución y clientes.
Tendremos la tecnología apropiada para garantizar nuestra competitividad en los
mercados de Construcción, Industria y Conservación & Organización.
Imagen 6. Localización geográfica de la empresa
Fuente: (Google Maps, 2018, fig. 1)
55
3.3.5 Política de gestión integral. Con calidad y servicio, en ALUMINA S.A,
superamos las expectativas de los clientes a través de la entrega de soluciones con
aluminio en nuestros productos y servicios.
Nuestro compromiso es el mejoramiento continuo y la gestión de riesgos de los
procesos
Actuamos cumpliendo con la legislación aplicable, asegurando condiciones de
trabajo sano y seguro, respetando el medio ambiente y garantizando una operación
segura en la cadena logística; a través de la Filosofía de Mejoramiento y el Sistema
de Gestión Integral.
3.3.6 Valores. Innovación: Fomentamos una cultura que estimula la
creatividad para generar valor en sus procesos, productos y servicios.
Integridad: Actuamos dentro de un marco ético, responsable y respetuoso de la
ley.
Excelencia: Motivamos a nuestro capital humano para lograr resultados
sobresalientes.
Sostenibilidad: La seguridad, calidad y eficiencia son las bases de nuestro
actuar, siendo responsables con el medio ambiente.
Conciencia del gasto: Utilizamos los recursos en la medida justa para el
funcionamiento adecuado de la organización.
Superar expectativas de los clientes
Superamos las expectativas de los clientes, cumpliendo con los requisitos y
especificaciones y satisfaciendo sus necesidades en términos de calidad,
servicio y precio.
56
Imagen 7. Certificado de calidad
Fuente: Aluminio Nacional SA
Entrega de soluciones de aluminio
Mejoramiento continúo
Actuamos cumpliendo con la legislación aplicable
Asegurando condiciones de trabajo sanas y seguras
Respetando el medio ambiente
Una operación segura en la cadena logística
Políticas de Tratamiento de Información Personal
3.4 MARCO CONCEPTUAL
La función del marco conceptual es definir el significado de los términos organizados
de manera lógica, sistemática y jerárquica que van a utilizarse con mayor frecuencia
y sobre los cuales convergen las frases sobre el conocimiento de la investigación.
Alistamiento o Picking: Es el proceso de preparación de pedidos que se realiza para
recoger mercancía, productos o materiales, sacando unidades o conjuntos
empacados de una unidad de empaque más grande que contiene más unidades
que las extraídas, es decir cuando se seleccionan los productos abriendo una
unidad de empaque en función de una orden de pedido solicitada. El Picking se
57
puede realizar en unidades, productos envasados en su empaque original, cajas o
un grupo de cajas que se alistan de acuerdo con un documento específico que
puede ser: factura comercial, orden de compra o pedido, remisión y listado Picking
de pedido.
Almacenamiento: Es el acto de almacenar bienes que serán vendidos o distribuidos
más tarde. Mientras que un negocio pequeño con base en casa quizás almacene
sus productos en un cuarto disponible, un sótano, o garaje, los negocios grandes
típicamente son dueños o rentan un espacio en un edificio que está especialmente
diseñado para almacenar.
Bodega: Edificio destinado para el almacenamiento de mercancías.
CEDI o Cendis: Quizás “almacenamiento” y “centro de distribución” se usen de
manera intercambiable, pero técnicamente, un almacén provee solo
almacenamiento. Por otra parte, un centro de distribución, guarda los productos,
pero también completa las órdenes.
Clasificación ABC: Obtener un control apropiado de inventarios que posibilite la
ubicación y clasificación estratégica de los artículos, conforme al rendimiento que
se genera en la comercializadora, dicha organización proporciona la planeación y la
prevención de la demanda, obteniendo como resultado principal un alto control de
los inventarios y la reducción de costos y volúmenes de stock.
Control de inventarios: Todos los procesos que sustentan el suministro, el
almacenamiento y la accesibilidad de los artículos para asegurar la disponibilidad
de los mismos al tiempo que se minimizan los costos de inventario.
Diseño: El concepto de diseño suele utilizarse en el contexto de las artes, la
arquitectura, la ingeniería y otras disciplinas. El momento del diseño implica una
representación mental y la posterior plasmación de dicha idea en algún formato
gráfico (visual) para exhibir cómo será la obra que se planea realizar. El diseño, por
lo tanto, puede incluir un dibujo o trazado que anticipe las características de la obra.
58
Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viable. No
debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto
que se desea o se espera. Definida por Chiavenato, es la relación entre costos y
beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como
las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de los recursos se utilicen del modo
más racional posible. Por otro lado, define la eficacia como: La capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos y/o servicios.
Exportación: el ingreso, la introducción de bienes o servicios de origen foráneo a
una nación.
Importación: la acción comercial que implica y desemboca en la introducción de
productos foráneos en un determinado país con la misión de comercializarlos.
Inventario: Los inventarios pueden ser de mercancías o artículos usados para
apoyar la producción (materias primas y artículos en proceso de trabajo),
actividades de apoyo (mantenimiento, reparación y suministros operativos), y
servicio al cliente (productos terminados y repuestos). La demanda de inventario
puede ser dependiente o independiente.
Layout: Corresponde a la disposición de los elementos dentro del almacén. El layout
de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar los productos
que en él se dispongan.
Logística: En un contexto industrial, es el arte y la ciencia de obtener, producir y
distribuir materiales y productos en el lugar apropiado y en cantidades requeridas.
Muelles: Son plataformas de hormigón adosadas al almacén, cuyo propósito es que
el suelo de este quede a la misma altura de la caja del camión.
59
Producto terminado: es algo que surge mediante un proceso de producción. En el
marco de una economía de mercado, los productos son aquellos objetos que se
compran y se venden con el objetivo de satisfacer una necesidad.
Referencia: Norma o estándar de medición, con suficientes características comunes
a las unidades individuales de una población, que permite la comparación
económica de atributos para unidades seleccionadas en una muestra.
Rotación de Inventario: Se determina dividiendo el costo de las mercancías
vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Costo
mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.
60
4 DISEÑO METODOLÓGICO
Para adelantar la investigación que sirva como base a la propuesta de mejora del
diseño y organización de la bodega de producto terminado de escaleras de Aluminio
Nacional - Alúmina S.A.,
4.1 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de investigación para la PROPUESTA DE MEJORA EN EL DISEÑO Y LA
ORGANIZACIÓN DE LA BODEGA DEL PRODUCTO TERMINADO DE
ESCALERAS, se identifica como un estudio Descriptivo con enfoque cuantitativo y
cualitativo, porque se recolectarán los datos y la información sobre los diferentes
aspectos de funcionamiento de la bodega en su situación actual suministrados por
el personal responsable del área, posteriormente se realizara la medición de
tiempos y espacios y se analizaran los mismos, con los resultados obtenidos se
elaborara una propuesta para mitigar los impactos negativos.
4.2 MÉTODO
Se empleará un método de investigación de observación directa sobre el
funcionamiento de la bodega del producto terminado de escaleras, donde se
identificarán los tiempos correspondientes a cada uno de los pasos, se analizarán
los desplazamientos de los colaboradores y su desempeño en las tareas. Para
conocer la experiencia y las sugerencias se realizarán entrevistas a todo el personal
del área de estudio.
4.3 TÉCNICA E INSTRUMENTOS
Técnicas para obtener Información Primaria
Observación directa - Información residual
61
4.3.1 Entrevistas. Técnicas para obtener Información secundaria.
Identificación y recopilación de Documentos
Interpretación de la información
De acuerdo con los instrumentos aplicados en la recolección de la información, con
el apoyo del computador y el programa requerido de acuerdo para interpretar
debidamente la información, que permite establecer los hallazgos obtenidos en este
proceso de investigación.
4.4 PLAN DE ACCIÓN DE TRABAJO DE GRADO
Tabla 1. Plan de acción
N° ACTIVIDADES RESPONSABLE FECHAS PRODUCTOS
1 Etapa preliminar: Conformación del grupo, selección del tema del proyecto de grado.
Grupo de Investigación
Enero Plan de trabajo
2 Descripción del proyecto: Problema, Justificación y Objetivos.
Grupo de Investigación
Febrero y marzo
Documento inicial propuesta de trabajo de grado
3 Marco de referencia y Diseño Metodológico.
Grupo de Investigación
Abril Documento de propuesta de trabajo de grado
4 Ajustes y correcciones al documento de propuesta de trabajo de grado
Grupo de Investigación
Abril Documento final de propuesta de trabajo de grado
5 Plan de acción para el desarrollo de trabajo de grado
Grupo de Investigación
Mayo Plan de acción de trabajo de grado
6 Elaboración del diagnóstico. Grupo de Investigación
Mayo Documento diagnóstico.
7 Trabajo de campo. Grupo de Investigación
Mayo Informes de Trabajo de campo.
8 Elaboración del documento preliminar.
Grupo de Investigación
Mayo Documento preliminar
62
9 Corrección del documento preliminar.
Grupo de Investigación
Junio Documento preliminar corregido.
10 Consolidación del documento final.
Grupo de Investigación
Junio Documento final consolidado.
11 Presentación del documento final.
Grupo de Investigación
Junio Documento final presentado.
Fuente: Los autores
63
5 RESULTADOS
En este proceso se analizan los resultados de la información obtenida, en los cuales
se interpretan los hallazgos relacionados con el problema de investigación, los
objetivos propuestos y las teorías planteadas en el marco teórico, para evaluar si
confirman o no las teorías, o se debaten con la teoría existente para utilizar los
resultados como base en la elaboración de la propuesta diseño y organización de
la bodega de producto terminado de escaleras en la empresa de Aluminio Nacional
S.A.
Los resultados específicamente establecidos son:
• Los procesos y procedimientos del funcionamiento actual de la bodega de
producto terminado de escaleras en la empresa debidamente identificados pasaron
a paso.
• El análisis de la información obtenida en la investigación determinando las
causas y consecuencias de las dificultades que se presentan en el funcionamiento
actual de la bodega.
• Una propuesta de mejora en el diseño y organización de la bodega de
producto terminado de escaleras que resuelva las dificultades en su funcionamiento.
5.1 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
El proceso actual de almacenamiento esta precedido por un proceso de producción
en el cual realiza una entrega mediante un tránsito de pedido a manufactura Cendis
donde se confirma y se genera un flete, se realiza el trasladado de bodega 90 a
bodega 3 para ser almacenado como producto terminado, para asignar los pedidos
de los clientes generando las ordenes de despachos.
Los pasos son:
64
Recepción: este procedimiento hace parte de las funciones realizadas en el área
de almacenamiento y en el cual se tienen en cuenta variables como:
• Cantidad: se reciben aproximadamente entre 200 y 300 unidades diarias, las
cuales deben coincidir con el transito reportado de producción.
• Estado: ya verificado el paso anterior se revisa que venga bien empacado,
etiquetado con código de barras y que se ajuste al tipo de producto que llega.
• Referencias: actualmente se manejan diferentes tipos de escaleras, tipo
tijera, tipo extensión, tipo importada como multipropósito, sillas, mesas, tendederos
y selladores entre otros productos.
• Lote: cuando se recibe el lote de producción, se almacenan y se despachan
aquellas mercancías que ingresaron primero, para darle una rotación a los
productos evitando un deterioro de la mercancía.
Almacenamiento: Ya realizada la revisión del producto terminado se decide en
donde van a ir ubicado, este proceso lo realiza un operario, quien tiene la autonomía
de situarlo donde el desee, también se manejan variables como:
• Movimiento y Ubicación: antes de empezar a almacenar se verifica el espacio
disponible, ya que se manejan dos formas de almacenamiento en estibas y en una
estructura metálica para las escaleras de mayor tamaño, pero al no contar con el
espacio se presenta errores, ya que se mezclan los productos.
• Procesamiento de pedidos: se verifica el inventario físico vs el sistema de las
unidades requeridas por el cliente, ya que se puede generar que en el sistema haya
una cantidad, pero físicamente no se encuentre la mercancía.
Alistamiento: Aquí es donde se realiza el picking, mediante las órdenes de
despacho los operarios alistan las cantidades y referencias requeridas, luego se
realiza otro filtro que verifica que este completo el material que está separado,
después se comienza a cargar para su entrega al cliente.
65
• Actividad: se consolida por pedido varios clientes de la misma ciudad o por
la misma ruta para darnos cuenta que tipo de vehículo se solicita y las ordenes que
son de muy poca cantidad se envía mediante paqueteo.
Despacho: Este proceso es llevado a cabo por el coordinador de despachos, quien
es el encargado de llevar los reportes físicos de la mercancía que entra y sale del
almacén. Se cargan los vehículos y salen con destino al cliente.
5.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LA INVESTIGACIÓN
Actualmente en Aluminio Nacional S.A. utiliza 669 m2 (valor $64.28)
Figura 3. Propuesta layout actual
Fuente: Aluminio Nacional S.A
66
Se pudo evidenciar que en el Layout actual el producto no está centralizado, sino
que está disperso en la bodega y esto ocasiona:
• Los operarios almacenan las estibas con producto terminado en cualquier
lugar o hueco sin tener ningún orden correcto esto genera desorden y
almacenamiento caótico.
• Hacer un inventario físico es muy complejo, pues el encargado de realizarlo
no sabe con certeza en donde se encuentra el producto, esto genera demora a la
hora de realizarlo y que se necesiten más personas.
• Se dificulta la administración del producto, los recorridos son muy largos para
realizar el alistamiento de los camiones. Debido a esto los operarios tienen una
recarga laboral lo cual se ve reflejado en el dinero que está pagando la empresa en
horas extras.
• No se observa un buen flujo de mercancía, estos productos en muchas
ocasiones se quedan mucho tiempo en la empresa que terminan tarde o temprano
convirtiéndose en obsoletos.
• No se conocen las ubicaciones del producto y es muy complicado realizar la
operación del picking.
• No se dispone de maquinaria adecuada como estanterías para manejar la
mercancía, esto disminuye la capacidad de almacenaje.
• Inadecuado tratamiento del producto terminado.
• Esto dificulta tener una clasificación ABC que nos permita mirar la rotación
del producto.
• El mal almacenamiento ocasiona que algunos productos se despachen en
mal estado hacia el cliente, lo cual afecta el servicio.
• La mercancía es almacenada en otras áreas de la empresa.
67
• Los productos que quedan en cualquier parte generando averías.
Tabla 2. Averías por mes del Año 2017
Mes Inventario en unidades
Averías Unidades
disponibles Porcentaje
Enero 5950 10 5940 0,17%
Febrero 6000 12 5988 0,20%
Marzo 5850 15 5835 0,26%
Abril 6000 13 5987 0,22%
Mayo 5900 11 5889 0,19%
Junio 5900 10 5890 0,17%
Julio 6000 10 5990 0,17%
Agosto 6000 10 5990 0,17%
Septiembre 6000 12 5988 0,20%
Octubre 6000 12 5988 0,20%
Noviembre 6000 14 5986 0,23%
Diciembre 6000 13 5987 0,22%
2,39%
AÑO 2017 TOTAL 142 PROMEDIO 1,19% Fuente Los autores
Gráfico 1. Averías año 2017
Fuente: Los autores
10 12 15 13 11 10 10 10 12 12 14 13
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
AVERIAS AÑO 2017
Inventario en unidades Averias
68
En la anterior tabla se puede evidenciar que los productos averiados del año 2017
entre enero y diciembre corresponden a un 1.19% de producto terminado, lo cual
reflejado en dinero representa un valor aproximado de $28.894.870.
5.3 PROPUESTA DE MEJORA EN EL DISEÑO Y ORGANIZACIÓN (LAYOUT)
Figura 4. Layout propuesto
Fuente: Los autores
69
5.3.1 Propuesta de layout. Después del análisis de la situación actual de la
bodega de producto terminado se concluye que en el Layout anterior se liberó un
espacio de 301m2 y se cerró la puerta que conectaba la planta de foil con la zona
de almacenamiento de producto terminado, lo cual sería el adecuado para practicar
un buen almacenamiento ya que nos permitiría:
• Llevar control de la entrada y salida de mercancías.
• Mayor visibilidad del producto terminado.
• Un control físico de inventario.
• Correcta manipulación de la mercancía.
• Se minimizan los tiempos de alistamiento y así mismo el tiempo de espera
de los clientes.
• Control eficiente del producto terminado.
• Se reduce el almacenamiento caótico.
• Menor desplazamiento de los operarios para realizar el picking.
• Mayor rotación del producto terminado.
• Se agiliza la preparación de pedidos.
• Mejora el servicio al cliente.
• Se ayuda a cumplir con los estándares de calidad.
• Buen flujo de la mercancía.
• No se regaría la mercancía en otras áreas.
• Se reducirían las averías.
70
• La planta foil contaría con el espacio liberado para que ellos almacenar su
producto.
• No se interrumpiría el tránsito para recibir el producto terminado de la planta
de producción.
El siguiente grafico nos muestra el espacio liberado con el Layout propuesto que
serían 301m2 equivalentes al 45% del área de almacenamiento actual.
Gráfico 2. Comparativo Layout actual vs Layout propuesto.
Fuente: Los autores
Cuadro 1. Comparativo en m2 layout actual vs layout propuesto
LAYOUT ACTUAL LAYOUT PROPUESTO ESPACIO
LIBERADO EN m2
ÁREA TOTAL m2 669 ÁREA TOTAL m2 669
301 ÁREA OCUPADA m2 669 ÁREA OCUPADA m2 368
Fuente: Los autores
100%
LAYOUT ACTUAL
AREA OCUPADA 669 m2
55%45%
LAYOUT PROPUESTO
AREA OCUPADA 368 m2
ESPACIO LIBERADO 301 m2
71
Con el Layout propuesto se pudo apreciar que se liberarían 301 m2 que equivalen
al 45% del espacio que se está utilizando actualmente.
La compañía en muchas ocasiones ha tenido que incurrir en costos de alquiler,
debido a que no se tiene el espacio disponible. Con esta propuesta la compañía no
incurriría en arrendamientos y teniendo en cuenta que la compañía ha tenido que
pagar por metro cuadrado la suma de $64.285cop se hace un estimado del ahorro
que tendría la compañía con la propuesta.
Cuadro 2. Ahorro Layout propuesto por M2
Fuente: Los autores
Actualmente en la zona donde se encuentra ubicada la empresa Aluminio Nacional.
S.A. el alquiler de un metro cuadrado cuesta $64.285 pesos. Los metros liberados
con el Layout propuesto serian de 301m2. Haciendo el análisis a un mes, un año y
cinco años la suma de dinero que daría no sería nada despreciable, como se pudo
apreciar en la tabla anterior que serían $19.349.785 mensuales, $232.197.420
anuales y $1.160.987.100 en cinco años. Dinero que se podría utilizar en compra
de estructuras metálicas como estanterías y un equipo de montacargas para el área
de almacenamiento y así mejorar su gestión.
72
5.3.2 Clasificación ABC. La empresa Aluminio Nacional S.A. actualmente
no cuenta con una clasificación ABC, aplicando esta teoría anteriormente expuesta
se desarrolla la clasificación de los artículos que más rotan del portafolio de la
empresa.
Cuadro 3. Clasificación ABC del portafolio de la empresa.
TABLA DE CLASIFICACIÓN ABC
Referencia Cantidad de pedido
Valor Unitario
Total Porcentaje Acumulado Clasificación
(Cant. X Vr)
H3006 300 151.622 45.486.600 2,15% 10,15% A
ESC.MULTI 700 236.000 165.200.000 7,81% 17,96% A
10-V-08 500 205.000 102.500.000 4,85% 22,81% A
369 300 321.000 96.300.000 4,55% 27,36% A
TEN4103 300 96.850 29.055.000 1,37% 28,73% A
10-V-10 300 284.600 85.380.000 4,04% 32,77% A
368 300 283.500 85.050.000 4,02% 36,79% A
367 300 256.000 76.800.000 3,63% 40,42% A
10-V-07 400 190.000 76.000.000 3,59% 44,01% A
TEN4102 250 91.500 22.875.000 1,08% 45,10% A
10-V-06 400 168.700 67.480.000 3,19% 48,29% A
356 350 183.000 64.050.000 3,03% 51,32% A
D716-2 50 1.261.750 63.087.500 2,98% 54,30% A
355 350 162.000 56.700.000 2,68% 56,98% A
10-FV-28 70 797.000 55.790.000 2,64% 59,62% A
H4007 300 181.900 54.570.000 2,58% 62,20% A
354 400 132.000 52.800.000 2,50% 64,69% A
H4008 250 208.720 52.180.000 2,47% 67,16% A
TEN4101 200 85.180 17.036.000 0,81% 67,96% A
10-V-09 200 253.000 50.600.000 2,39% 70,36% A
412 100 500.000 50.000.000 2,36% 72,72% A
10-V-05 350 142.300 49.805.000 2,35% 75,08% A
10-FV-24 70 701.400 49.098.000 2,32% 77,40% A
10-V-04 350 117.700 41.195.000 1,95% 79,34% A
73
H4005 300 131.767 39.530.100 1,87% 81,21% A
H4006 250 156.200 39.050.000 1,85% 83,06% A
10-V-13 100 364.900 36.490.000 1,73% 84,79% A
10-V-12 100 344.700 34.470.000 1,63% 86,41% B
353 300 100.000 30.000.000 1,42% 87,83% B
10-FV-20 50 585.000 29.250.000 1,38% 89,22% B
10-V-03 300 92.300 27.690.000 1,31% 90,53% B
KD-16-2 50 547.000 27.350.000 1,29% 91,82% B
H4005 SODIMAC
200 131.767 26.353.400 1,25% 93,06% B
STEP003 150 150.000 22.500.000 1,06% 94,13% B
10-A-24-2 40 551.000 22.040.000 1,04% 95,17% B
H4004 200 108.950 21.790.000 1,03% 96,20% B
361 50 310.000 15.500.000 0,73% 96,93% B
10-A-20-2 30 475.000 14.250.000 0,67% 97,61% B
SILL-002 150 88.400 13.260.000 0,63% 98,23% B
366 70 185.000 12.950.000 0,61% 98,85% B
10-FV-16 25 487.000 12.175.000 0,58% 99,42% B
KD-16-1 30 395.000 11.850.000 0,56% 99,98% B
TEN4113 40 265.000 10.600.000 0,50% 100,48% C
10-A-32-2 15 627.000 9.405.000 0,44% 100,93% C
KD-20-2 15 615.000 9.225.000 0,44% 101,36% C
365 50 164.000 8.200.000 0,39% 101,75% C
KD-20-1 15 496.000 7.440.000 0,35% 102,10% C
KD-24-2 10 682.000 6.820.000 0,32% 102,43% C
10-V-11 20 322.500 6.450.000 0,30% 102,73% C
10-A-16-2 20 321.000 6.420.000 0,30% 103,03% C
H3005 50 127.000 6.350.000 0,30% 103,33% C
414 10 577.600 5.776.000 0,27% 103,61% C
10-V-02 80 68.800 5.504.000 0,26% 103,87% C
H3004 50 107.000 5.350.000 0,25% 104,12% C
364 40 128.000 5.120.000 0,24% 104,36% C
416 8 623.000 4.984.000 0,24% 104,60% C
TEN4114 20 247.000 4.940.000 0,23% 104,83% C
R3001 20 240.000 4.800.000 0,23% 105,06% C
D1140-2 5 855.000 4.275.000 0,20% 105,26% C
D1112-1 20 200.000 4.000.000 0,19% 105,45% C
74
H3008 20 199.000 3.980.000 0,19% 105,64% C
CARRETILLA ALU
25 140.000 3.500.000 0,17% 105,80% C
H3007 20 175.000 3.500.000 0,17% 105,97% C
KD-14-1 10 344.000 3.440.000 0,16% 106,13% C
363 30 102.000 3.060.000 0,14% 106,28% C
TEN4117 10 283.000 2.830.000 0,13% 106,41% C
413 5 543.000 2.715.000 0,13% 106,54% C
TEN4116 10 263.000 2.630.000 0,12% 106,66% C
K1ME2SI-001 10 260.000 2.600.000 0,12% 106,79% C
411 5 441.000 2.205.000 0,10% 106,89% C
MESA0001 12 180.000 2.160.000 0,10% 106,99% C
MESA0002 8 264.000 2.112.000 0,10% 107,09% C
410 5 414.700 2.073.500 0,10% 107,19% C
TEN4115 10 205.000 2.050.000 0,10% 107,29% C
352 25 80.800 2.020.000 0,10% 107,38% C
D7126-3 1 1.975.000 1.975.000 0,09% 107,48% C
10-A-7-1 10 150.000 1.500.000 0,07% 107,55% C
KD-12-1 5 294.000 1.470.000 0,07% 107,62% C
D7120-2 1 1.416.000 1.416.000 0,07% 107,68% C
406 5 263.000 1.315.000 0,06% 107,75% C
10-VV-7 5 236.700 1.183.500 0,06% 107,80% C
KD-10-1 5 219.000 1.095.000 0,05% 107,85% C
KD-08-1 5 193.900 969.500 0,05% 107,90% C
MD-5916-2 1 843.000 843.000 0,04% 107,94% C
D7110-1 5 137.400 687.000 0,03% 107,97% C
362 5 79.000 395.000 0,02% 107,99% C
D1118-1 1 200.900 200.900 0,01% 108,00% C
Fuente: Los autores.
75
Tabla 3. Rotación del inventario
PORCENTAJE TOTAL
ROTACIÓN A 77% 1.624.108.200
ROTACIÓN B 15% 321.428.400
ROTACIÓN C 8% 169.584.400
TOTAL INVENTARIO
2.115.121.000
Fuente: Los autores
Para dicha clasificación se tomó como referencia las salidas del último trimestre del
2017 (octubre, noviembre y diciembre) de 2017 haciendo un análisis ABC por
rotación de las salidas de la empresa Aluminio Nacional S.A. para lograr tener la
información de cuáles son los productos que tienen mayor rotación.
Gráfico 3. Clasificación ABC
Fuente: Los autores
76
Con la anterior clasificación y el análisis de la situación actual de la bodega de
producto terminado se concluye que el siguiente diseño seria el adecuado para
practicar un buen almacenamiento, ligado al sistema de clasificación ABC, con el
espacio físico de la bodega disponible para almacenar el producto terminado.
Figura 5. Layout propuesto con el sistema ABC
Fuente: Los autores
77
La ubicación estratégica de los productos es muy importante, por ejemplo, como en
el caso de esta propuesta las escaleras tipo 1 que son las de mayor rotación se
deben ubicar los más cerca al área de alistamiento o despachos de la bodega y
obtendríamos beneficios como:
• Información más concreta con respecto a los índices de rotación.
• Minimiza el costo de almacenamiento y como consecuencia aumenta la
rentabilidad del almacén.
• Reducción de inventario excesivo.
• Satisfacción del cliente porque se agilizaría el proceso de despacho.
• Productos de muy baja rotación que se convierten en obsoletos pueden ser
comercializados por ventas de garaje. (ventas a los empleados)
• Optimizar espacios dentro de la bodega.
• Facilidad para el operario a la hora de buscar los productos.
• Se mejora el flujo de caja con la venta de obsoletos.
• Se tendrían productos de mejor calidad para despachar hacia el cliente.
Imagen 8. Tipo de estantería propuesta para la mejora.
Fuente: (industriasmontilla.com, 2017, fig. 1)
78
Las estanterías que se utilizarían serian tipo rack de 3 niveles, con 6 metros de alto
y 8 metros de ancho. Aquí es donde quedaría almacenado gran parte el producto
terminado que se encuentra disperso en las demás áreas. Estas estanterías tienen
un gran valor debido a que gracias a ellas es posible almacenar el producto de una
manera más sencilla y práctica.
Beneficios de utilizar los racks:
• Máximo aprovechamiento de espacio en altura.
• Mas disponibilidad de la mercancía.
• Manejo óptimo de mercancías.
• Pasillos sin mercancía.
• Reducción en los tiempos de alistamiento.
• Disminución en los costos de almacenamiento de inventarios.
• Mayor visibilidad de la mercancía.
• Se disminuye el almacenamiento caótico.
• Se elimina producto terminado de otras áreas.
• Mayor control de inventarios.
79
6 IMPACTOS
6.1 IMPACTO SOCIAL
Además de la conciencia que han desarrollado las empresas y las diferentes
organizaciones que se preocupan por el tema de la responsabilidad social, las
personas también han empezado a exigir un mayor control por parte de las
organizaciones que comercializan los productos que consumen. Esto genera una
dinámica que impulsa el desarrollo de este tipo de prácticas para alcanzar niveles
de productividad óptimos.
Según Pablo del Arco Fernández, en un reciente estudio de PwC y el MIT Forum
for Supply Chain Innovation realizado entre 209 compañías con operaciones de
alcance internacional, “el 40 % reconocía haber desarrollado mecanismos de
gestión de riesgos en su cadena de suministro, y un 60 % de las consultadas
declaraba haber sufrido descensos de un 3 % o más del valor de indicadores de
desempeño como resultado de incidentes en la misma”. Estos datos relevan la
creciente preocupación por desarrollar mecanismos de RSE dentro de las cadenas
de abastecimiento (Vargas, 2016, p. 1).
6.2 IMPACTO ECONÓMICO
Está claro que la logística está desempeñando un papel cada vez más importante
en la creación de valor, el aumento en los ingresos, los desembolsos de capital y el
control del costo dentro de las empresas; esto genera que el desempeño financiero
logístico tome un papel muy importante dentro del funcionamiento financiero
corporativo y ayude a la medición y al mejoramiento del mismo, por lo que es
conveniente realizar un análisis financiero que complemente y evalúe el impacto de
las acciones tomadas a partir de la aplicación de la guía de diagnóstico y
autoevaluación (Webquery, 2018, p. 1).
80
6.3 IMPACTO EN PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
La vinculación entre logística y competitividad refiere a la capacidad de capturar
valor a partir de disminuir los costos y hacer más eficiente los procesos de
abastecimiento, producción y comercialización de bienes. Como se mencionó, esto
reviste importancia tanto desde el punto de vista de las empresas, como para el
sector público. Para el sector privado, los progresivos incrementos en los costos,
conllevan la necesidad de repensar estrategias tendientes a incrementar los
actuales niveles de competitividad, a la vez que sostener la rentabilidad.
En tal sentido, la tendencia de los dadores de carga no es minimizar el costo del
transporte, sino sus costos logísticos totales, e ir integrando paulatinamente sus
cadenas de abastecimiento, tanto en tráficos locales como internacionales. La
reducción de inventarios y las mejoras en los niveles de servicio en la distribución
de bienes tienen un impacto significativo en las características del servicio de
transporte demandadas por los usuarios (Canitrot & García, 2012, p. 1).
6.4 IMPACTO AMBIENTAL
El impacto ambiental de los procesos logísticos es un tema que deberá ser
considerado con sentido de futuro en las agendas logísticas de los gobiernos y de
las compañías, la práctica actual no la reconoce aun y es inviable ante las
condiciones de competencia presentes, más cuando no existe un marco regulatorio
definido sobre la huella de carbono producida por colocar un producto disponible en
el punto de venta y el consumidor no tiene una posición definitiva ante esta cuestión.
Aun así, es completamente claro el reconocimiento del problema ambiental y de la
necesidad que existe sobre encontrar soluciones en el tema, parece no existir una
interrogante acerca de si esta visión será implementada, ya que la pregunta real
frente a este tema es el entendimiento de cuándo lo será (Del Moral & Campero,
2013, p. 1).
81
7 PRESUPUESTO
7.1 RECURSOS FINANCIEROS
Tabla 4. Presupuesto del proyecto
Rubro
Personal *350.000
Equipos 250.000
Software
Materiales 80.000
Bibliografía
Publicaciones y patentes
0
Salidas de campo 450.000
Servicios técnicos 0
Viajes 0
Subtotal 1.130.000
Valor total del proyecto 1.130.000
Fuente: Los autores
82
8 CONCLUSIONES
Con base en la problemática identificada en la empresa “Aluminio Nacional S.A” y
realizado todo el diagnostico situacional presentado en la bodega, se pudieron
aplicar todos los conocimientos aprendidos y adquiridos en el programa de
Tecnología en Logística, ofrecido por la Unicatolica de la sede de Yumbo.
Se pudieron identificar las teorías significativas que contribuyeron al desarrollo de
la investigación como: La clasificación ABC, la metodología de las 5S entre otras,
dado que con ellas se pudo realizar la propuesta de mejora para la organización
Sin duda una vez levantado todo el diagnostico situacional de la bodega donde es
almacenado el producto terminado, se realiza la propuesta de mejora y diseño
organizacional para la organización “Aluminio Nacional S.A” que busca mitigar los
inconvenientes de los procesos de almacenamiento e inventarios y asimismo
conocer detenidamente con qué recursos y personal se asignara para esta
operación.
83
9 RECOMENDACIONES
Una de las recomendaciones que hacen los autores es que la empresa brinde
periódicamente “cada 3 meses” capacitación sobre el manejo y aprovechamiento
del espacio de la bodega o almacenaje, con el fin de concientizar a los trabajadores
del área y de esta manera no incurrir en gastos innecesarios.
Se sugiere implementar esta propuesta dado que la recuperación en cuento al
presupuesto de “mermas” será significativo en comparación con el año anterior
reflejando la necesidad latente de hacer la implementación lo más pronto posible.
Finalmente, que en caso que la empresa desee implementar la propuesta lo más
pronto posible, los autores cuenta con el conocimiento, competencias y actitudes
para hacer una realidad la propuesta de mejora y organización de la bodega.
84
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