propuesta de mejora de la productividad en una empresa de...
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Facultad de Ingeniería
Trabajo de investigación
“Propuesta de mejora de la
productividad en una empresa de
confecciones mediante el uso de
técnicas del Lean Manufacturing”
Autor(es):
Laureano Cóndor, Anel Indira – 1524780
Mejía Micha, Milagros del Pilar – 1524808
Para obtener el Grado de Bachiller en:
Ingeniería Industrial
Lima, 26 de noviembre de 2019
2
DEDICATORIA
Dedicado a mis padres y hermanas por
apoyarme en todo momento y por
depositar su confianza en mis
habilidades para tener un adecuado
desempeño académico.
Anel Indira Laureano Cóndor
3
DEDICATORIA
Dedicado a mis tíos quienes me
ayudaron cada día con sus consejos,
confianza y predisposición en todo lo
que me hiciera falta; a mi madre quien
siempre me brindó las herramientas
para seguir adelante; y a mi querida
prima hermana quien siempre está a mi
lado en las buenas y malas.
Milagros del Pilar Mejía Micha
4
AGRADECIMIENTO
Agradecer a mi casa de estudios por
brindarme una educación de calidad con
profesores de excelente nivel
académico, que me permitieron crecer
de manera personal y profesional.
Anel Indira Laureano Cóndor
5
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi alma máter por
ofrecerme oportunidades y retos de
crecimiento profesional y, además, por
contar con una plana docente de alta
calidad, ya que todo ello ha logrado
darme las herramientas con las que
puedo hacer frente a la vida tanto
laboral como personal, sin tener miedo
a ser capaz de lograr mis sueños.
Milagros del Pilar Mejia Micha
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ÍNDICE
RESUMEN ......................................................................................................................12
INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................13
1. LITERATURA Y TEORÍA SOBRE EL TEMA .................................................14
1.1. Antecedentes nacionales e internacionales ...................................................... 14
1.2. Marco teórico ................................................................................................... 19
1.2.1. Lean Manufacturing ................................................................................. 19
1.2.2. 5’s ............................................................................................................. 25
1.2.3. Visual Stream Mapping (VSM) ................................................................ 27
1.2.4. Kanban ...................................................................................................... 28
1.2.5. Productividad ............................................................................................ 29
1.2.6. Eficiencia .................................................................................................. 30
1.2.7. Eficacia ..................................................................................................... 31
2. METODOLOGÍA EMPLEADA ..........................................................................31
2.1 Diagnóstico situacional .................................................................................... 31
2.1.1 Diagrama de Operaciones de Procesos (DOP) ......................................... 33
2.1.2 Diagrama SIPOC ...................................................................................... 34
2.1.3 Tiempos de producción ............................................................................ 35
2.1.4 Value Stream Maping Inicial (VSM Inicial) ............................................ 39
2.1.5 Productividad inicial ................................................................................. 40
9
2.1.6 Planificación de órdenes trabajo inicial .................................................... 41
2.2. Análisis de resultados del diagnóstico ............................................................. 43
2.2.1 Diagrama Causa-Efecto (D. Ishikawa) ..................................................... 43
2.2.2 Análisis ABC (D. Pareto) ......................................................................... 45
2.3. Evaluación de elección de metodología a aplicar ............................................ 47
2.4. Planteamiento de la propuesta de mejora ........................................................ 49
2.4.1. Implementación de las 5’s ........................................................................ 49
2.4.2. Implementación del Modelo de Kanban ................................................... 60
2.4.3. Visual Stream Maping Final (VSM Final) ............................................... 68
3. RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................69
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN ..................................................................................73
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................74
5.1. Conclusiones .................................................................................................... 74
5.2. Recomendaciones ............................................................................................ 74
6. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................76
7. ANEXO 1 : Ficha de tarea de investigación ........................................................81
8. ANEXO 2: Reporte resumen de Turnitin .............................................................84
9. ANEXO 3: Evidencias .........................................................................................92
9.1. Áreas de trabajo de la empresa de confecciones .............................................. 92
9.2. Hoja de verificación ......................................................................................... 97
9.3. Problemas de desorganización ......................................................................... 98
10
9.4. Ordenamiento de las áreas de trabajo .............................................................. 99
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Fórmulas para hallar la productividad .............................................................. 29
Tabla 2. Tiempos observados ......................................................................................... 36
Tabla 3. Ritmo de Trabajo .............................................................................................. 36
Tabla 4. Tiempos suplementarios ................................................................................... 37
Tabla 5. Resultados de la toma de tiempos en la empresa de confecciones ................... 38
Tabla 6. Tiempo de trabajo real ...................................................................................... 40
Tabla 7. Tiempos teóricos .............................................................................................. 41
Tabla 8. Lista de causales con su respectiva frecuencia ................................................. 45
Tabla 9. Puntuación de criterios para la elección de metodología ................................. 47
Tabla 10. Evaluación de metodologías ........................................................................... 48
Tabla 11. Lista de insumos ............................................................................................. 65
Tabla 12. Resultados de simulación en la estación de colocación de pasadores y refuerzo
de costuras ...................................................................................................................... 69
Tabla 13. Resultados de mejora de tiempos proyectados ............................................... 70
Tabla 14. Reporte de entrega de pedidos ........................................................................ 71
Tabla 15. Situación de Lead Time .................................................................................. 72
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Despliegue del Lean Manufacturing ............................................................... 20
Figura 2. Metodología a emplear .................................................................................... 31
Figura 3. SIPOC de la empresa de confecciones de jeans y bermudas .......................... 34
11
Figura 4. Pedidos en los meses de mayo-setiembre de los clientes fijos ....................... 42
Figura 5. Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa) ................................................................ 44
Figura 6. Análisis ABC .................................................................................................. 46
Figura 7. Área de presillado y pretinado ........................................................................ 49
Figura 8. Área de productos en proceso 1° piso ............................................................. 50
Figura 9. Almacén de mermas ........................................................................................ 50
Figura 10. Tarjeta roja acondicionada a la situación de la empresa de confecciones .... 52
Figura 11. Propuesta de implementación de mesas de doble parrilla con ruedas – 1° piso
........................................................................................................................................ 54
Figura 12. Propuesta de implementación de mesas de doble parrilla con ruedas – área de
colocación de pasadores y refuerzo de costuras ............................................................. 55
Figura 13. Propuesta de implementación de etiquetas de organización en el espacio de
merma ............................................................................................................................. 56
Figura 14. Propuesta de organización de hilos ............................................................... 57
Figura 15. Propuesta de organización de materiales y herramientas .............................. 58
Figura 16. Propuesta de colocación de cajas de recepción de desperdicios en el área de
limpieza de sobrantes...................................................................................................... 59
Figura 17. Cuello de botella graficado ........................................................................... 61
Figura 18. Propuesta de implementación de tablero Kanban– área de trazado y corte .. 62
Figura 19. Propuesta de proyección de órdenes de trabajo – Diagrama de Gantt .......... 64
Figura 20. Propuesta de modelo para la tarjeta Kanban ................................................. 65
Figura 21. Kanban de proveedor .................................................................................... 66
Figura 22. Tarjeta Kanban proveedor ............................................................................. 67
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RESUMEN
En el actual trabajo de investigación se propone mejorar la productividad de los
procesos de fabricación con el fin de ser más competentes frente al crecimiento del
mercado. La empresa en estudio confecciona jeans y bermudas para hombre y su
producto principal es el jean drill.
Para iniciar se realiza con la fase de la evaluación de la situación inicial de la empresa,
donde se realizó visitas y mediante la observación y recopilación de datos se pudo
obtener información sobre los procesos y recursos involucrados en la fabricación; con lo
cual se pudo elaborar el DOP, SIPOC, estudio de tiempos, Diagrama de Causa-Efecto,
VSM, Análisis ABC, y así obtener las causas principales del problema, las cuales
fueron el incumplimiento de pedidos y la falta de orden y limpieza en cada estación de
trabajo.
En la siguiente fase, se realizó la evaluación de metodologías para poder contrarrestar el
problema, y se determinó utilizar la metodología de Manufactura esbelta (Lean
Manufacturing), mediante el uso de la técnica 5’s, con la cual se obtiene una mejora del
15.2% en la productividad, mientras que con la implementación de la técnica Kanban se
lograr incrementar de un 20% al 100% de cumplimiento de entregas a tiempo.
Según los antecedentes investigados para el presente trabajo de investigación se tuvo
como resultado que la aplicación de la técnica Lean Manufacturing si aumenta la
productividad de los procesos de producción como en la tesis de Orosco (2016) el cual
incrementó su productividad en un 15% aproximadamente, Aquino (2018) incrementó
la media de la productividad de 7651.49 a 9199.86 y Aranibar (2016) obtuvo un
incremento del 100% en la productividad.
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INTRODUCCIÓN
En el ámbito internacional, la industria textil y confecciones según la OMC (2018)
representa el 6% de las exportaciones de productos manufactureros, teniendo como los
países con más exportación de textiles a China, la Unión Europea, India, Estados
Unidos, Turquía, entre otros, los cuales corresponden a países desarrollados.
En nuestro país, de acuerdo a la Sociedad Nacional de Industrias (2018), la
industria textil y de confecciones representa el 7.4% del PBI industrial y genera 463 mil
empleos, siendo el de mayor porcentaje (30.8%) dentro del total de empresas
manufactureras, por lo cual es uno de los sectores económicos más significativos de
Perú.
Es por ello, que debido al gran porcentaje de empresas del sector textil y de
confecciones que existen dentro del mercado, todas se deben preocupar por ser
competitivas y buscar la mejora continua de sus procesos; una de las formas más usadas
son las técnicas del Lean Manufacturing, las cuales permitirán optimizar los recursos y
lograr una respuesta eficiente a la variante demanda del mercado.1
En el presente trabajo, se tiene como objetivo diseñar una propuesta de mejora
de la productividad en la empresa de confecciones de jeans y bermudas, con el uso de
técnicas de la Manufactura esbelta, las 5’s y el Modelo Kanban, puesto que actualmente
la productividad representa solo un 62.16%, siendo este resultado insuficiente para el
crecimiento de la empresa.
1 León, Marulanda y Gonzáles (2017)
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1. LITERATURA Y TEORÍA SOBRE EL TEMA
1.1. Antecedentes nacionales e internacionales
• Antecedentes nacionales
Caso 1: AQUINO, Zara (2018). “LEAN MANUFACTURING Y
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA RJ CONFECCIONES, SAN MARTIN DE
PORRES, 2018”.
Resumen: En la presente tesis, RJ Confecciones se centra en resolver el problema
del incumplimiento de los pedidos en los plazos establecidos con los clientes,
debido a la falta de calidad organizacional lo cual ocasiona una baja productividad.
Metodología propuesta: Empleo de la metodología Lean Manufacturing, a través de
las 5S.
Resultado: Tras la implementación del método Lean Manufacturing los datos
estadísticos de la productividad mostraron que la media de la productividad
incrementó de 7651.49 a 9199.86, la desviación estándar se redujo la media de
1708.929 a 684.953, el máximo disminuyó de 11032 a 10217 y el mínimo aumentó
de 3686 a 7553.
Caso 2: GALVEZ, María (2018). “Mejora de la productividad en la unidad de
desarrollo de producto en una empresa de confecciones mediante herramientas Lean
Manufacturing”.
Resumen: En esta investigación una empresa textil presenta problemas de
mantenimiento, capacitación, reprocesos y personal no capacitado, lo cual baja la
productividad de unidad de desarrollo del producto, ocasionando que no se cumplan
15
con las actividades programadas de producción y retrasos en las entregas de los
pedidos, por consiguiente, se genera desconfianza del cliente y baja la demanda de
los productos.
Metodología propuesta: Las metodologías de 5’s y TPM las cuales forman parte de
la herramienta Lean Manufacturing.
Resultado: Aumento de la productividad de 72% a 82% y disminuyó en tiempo de
ciclo de 390 minutos a 347 minutos viéndose reflejado en la elevación de la
capacidad productiva, áreas de trabajo y ahorro de horas-hombre, además de
desarrollar la motivación de los trabajadores.
CASO 3: OROZCO, Eduard (2016). “PLAN DE MEJORA PARA AUMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
CONFECCIONES DEPORTIVAS TODO SPORT. CHICLAYO – 2015”
Resumen: En el estudio de esta investigación, la empresa presenta problemas
operativos y administrativos como lo son el inadecuado ambiente laboral, falta de
cumplimiento de entrega de los pedidos, movimientos que no generan valor,
desorden, deficiencia de personal y mantenimiento. Por lo cual, esta tesis se plantea
mejorar la productividad para ser más competitivo en el mercado reduciendo costos
de producción para así ofrecer precios cómodos del producto y responder a la
demanda del mercado disminuyendo los tiempos de producción.
Metodología propuesta: Lean Manufacturing (5’s, VSM), estudio de tiempos.
Resultado: La implementación de la técnica Lean tuvo como resultado que la
productividad del factor global del pantalón para buzo incrementó en 14% de un
16
0.07 a 0.08, de la casaca para buzo aumentó de un 0.016 a 0.02 (25%) y los polos
en un 5% de 0.105 a 0.11.
CASO 4: AMADO, Maria (2016). “PROPUESTA DE MEJORA EN EL
PROCESO DE CONFECCIÓN DE PRENDAS EN UNA EMPRESA TEXTIL”.
Resumen: Se propone desarrollar los procesos de confección mediante el uso de la
herramienta de Manufactura esbelta para ser competitivo en el actual mercado. Para
lo cual se determinó que los principales problemas son los sobre inventarios, falta
de mantenimiento, distribución de planta deficiente y falta de control de calidad que
fueron diagnosticados tras describir y analizar los procesos de confeccionado de las
prendas de vestir.
Metodología propuesta: Técnica Lean Manufacturing (5’S, Kaizen) e indicadores.
Resultado: El VAN del ahorro generado es 486,558 nuevos soles, en contraste de la
situación financiera que la empresa presentaba la cual tenía una pérdida total anual
de 171,506 nuevos soles.
CASO 5: VÁSQUEZ, José (2018). “ANÁLISIS Y MEJORA DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE POLOS EN UNA EMPRESA TEXTIL DEDICADA A LA
EXPORTACIÓN UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA
ESBELTA”.
Resumen: Aplicación de la herramienta de Lean Manufacturing para ser competitivo
frente a otras industrias y suprimir actividades que no generen valor y así
contrarrestar las demoras en los tiempos de entrega.
Metodología propuesta: Lean Manufacturing (Kanban, 5’S, Poka Yoke, TPM)
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Resultado: Como resultado de la aplicación de las 5´s se redujo el tiempo estándar
de los procesos de corte de 0,8’ a 0.75’, costura de 1.5’ a 1.2’ y acabado de 1.4’ a
1.0’; reducción de tiempo estándar del área de costura de 1.5’ a 1.3’ con el uso del
TPM; y con el uso de las técnicas Kanban y Poka Yoke la disminución de
inventarios en el área de costura de 5 días a 3.5 días.
CASO 6: LECAROS, Felipe (2018). “ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA
DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE POLOS CAMISEROS EN UNA
EMPRESA TEXTIL UTILIZANDO LA MANUFACTURA ESBELTA”
Resumen: Se busca incrementar la producción eliminando o mejorando los
desperdicios y tareas que no generan valor agregado, a través de la implementación
de la técnica Lean.
Metodología propuesta: Lean Manufacturing (VSM, 5´S, SMED)
Resultado: El tiempo promedio de falla de las máquinas aumentara de 109.2 horas a
270 lo cual representa una mejora de 147% respecto al tiempo actual. El tiempo para
reparar las maquinas disminuyo de 84.5 minutos a 53.33 minutos, lo cual simboliza
una disminución del 36.8% y la OEE de la línea de producción crecería de 69.3% a
82.92%.
CASO 7: ARANIBAR, Marco (2016) “Aplicación del Lean Manufacturing, para la
mejora de la productividad en una empresa manufacturera”.
Resumen: En el siguiente trabajo de tesis se busca ser competitivo en el mercado de
empresas industriales reduciendo los desperdicios dentro del proceso de producción
e incremento de la productividad.
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Metodología propuesta: Uso de la metodología Kanban
Resultado: Como resultado de aplicar la herramienta Kanban de la metodología
Lean, la producción incrementó en un 100%, es decir, se duplicó la producción.
• Antecedentes internacionales
CASO 8: UMBA, Nelson y DUARTE, Jesus (2017). “PROPUESTA PARA
IMPLEMENTAR HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING PARA LA
REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CICLO EN LA FÁBRICA DE
ALMOJÁBANAS EL GOLOSO”.
Resumen: En este trabajo de investigación se busca reducir los tiempos de
producción los cuales se dan por el escaso control de los procesos, utilizando
herramientas de la Manufactura esbelta.
Metodología propuesta: Para el diagnóstico se usaron el Diagrama de Causa -
Efecto, Análisis de Pareto y VSM. Después se plantean como herramientas de
mejora, las 5S y el SMED.
Resultado: Se redujo la duración del horneado en 4.5 minutos de 63 minutos a 58. 5
minutos mejorando la estación de horneado reduciendo el tiempo total de 3,125
horas de trabajo a 2,976 horas, lo cual mejoro la productividad en un 7.14%.
También, se reduce el tiempo de calentamiento de horneado de 60 a 28 minutos con
el uso de la herramienta SMED.
CASO 9: GAYBORT, Gabriel (2017). “MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
CON HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA PARA EL ÁREA DE
CONFECCIÓN DE BIVIDIS EN LA EMPRESA M&B TEXTILES”.
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Resumen: Una empresa textil presenta problemas en sus procesos, con el manejo de
inventarios y el escaso control de calidad de materia prima, además tiene problemas
para satisfacer al mercado con sus productos en las temporadas de demanda alta,
generando así una baja productividad.
Metodología propuesta: Técnicas Lean (JIT, Heijunka, Kanban, VSM)
Resultado: La aplicación de las mencionadas técnicas Lean tienen como resultado
un aumento del 12.42% de la eficiencia pasando de un 66.27% a un 78.69% y se
reducen los inventarios de 1743 a solo 131 unidades dentro del almacén.
1.2. Marco teórico
1.2.1. Lean Manufacturing
De acuerdo a Hernández y Vizán (2013) el Lean Manufacturing o
Manufactura esbelta, es una forma de trabajo, enfocada en el capital humano
que representa a una organización, proponiendo formas de mejora y
optimización de procesos, centrándose en eliminar “desperdicios”, llamado
así a todo aquello que no genera valor. Esta metodología despliega todo un
sistema de técnicas que engloban a todas las áreas operativas de fabricación.
El Lean Manufacturing es una cultura que no debe tener un fin, sino más bien
debe ser una transformación continua y sostenible, enfocadas en el valor
añadido y en las personas; cabe señalar que la solución no está en la
denominación de la metodología sino en la disposición que exista en la
organización, desde la persistencia de todo el equipo hasta el soporte de la
dirección y de todos los involucrados.
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Por otro lado, Sarria, Fonseca y Bocanegra (2017) lo definen como un
conjunto de principios y herramientas que buscan la mejora continua,
convirtiéndose en una opción versátil y pudiendo ser adoptada en distintos
escenarios de las industrias.
Para una mejor visualización de todas las técnicas que forman parte del Lean
Manufacturing, esta se representa en la siguiente figura:
Figura 1. Despliegue del Lean Manufacturing
(Fuente: Hernández y Vizán (2013))
21
Tal como se visualiza en la Figura 1. el Lean Manufacturing se compone por distintas
técnicas, teniendo como pilares al “Justo a Tiempo” y al “Jidoka”, los cuales en
conjunto aseguran productos en el momento requerido y sin fallas por solucionar,
además, se puede ver que la base de esta metodología, son las herramientas de
diagnóstico, las operativas y las de seguimiento, las cuales aseguran la estandarización y
calidad de todos los procesos. Es por ello que, el uso de las 5’s y el Kanban son
cruciales para lograr impactar en el proceso operativo de la empresa de confecciones.
• Principios del Lean Manufacturing
Para el fortalecimiento de esta filosofía se deben cumplir con ciertos
principios al momento de la implementación, según lo enlistan Hernández y
Vizán (2013), estos son:
- Ser parte de la empresa y corroborar las cosas en el lugar.
- Formación de líderes que concienticen el sistema Lean y sean capaces de
enseñar a los demás.
- Formar una organización que sepa reflexionar y se comprometa a lograr
una mejora continua.
- Lograr que todos los involucrados sigan la forma de trabajo de la
organización.
- Identificar y suprimir funciones y procesos que no generen valor.
- Distribuir la toma de juicios.
- Integrar los sistemas que brindan de información.
- Lograr un acuerdo por parte de la dirección con la metodología Lean.
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• Desperdicios o mudas
Según Socconini (2019), un desperdicio es todo lo que no agrega un valor al
producto o servicio que el cliente requiera. La técnica Lean Manufacturing
tiene como una de sus finalidades descubrir, entender y reducir o eliminar
estos desperdicios, puesto que reducen la productividad dentro de una
empresa. Según la filosofía Toyota se dividen en siete, los cuales son:
a. Sobreproducción
Es el exceso de unidades producidas frente a las que se necesita o se
requieren, también las unidades que se producen antes que se soliciten.
Causas de sobreproducción
▪ Just in case de la producción.
▪ Mala comunicación de la cadena de valor.
▪ Inadecuada programación de la producción.
▪ Pronósticos de venta incorrectos.
b. Sobreinventario
El sobreinventario es el exceso de cualquier insumo, producto en proceso
o producto terminado necesario para satisfacer la demanda.
Causas de sobreinventario
▪ Desconocimiento de la demanda.
▪ Cuellos de botella.
▪ Inadecuado manejo de la cadena de suministro.
▪ Falta de productividad del recurso humano de la empresa.
▪ Toma de decisiones inadecuadas por parte del área administrativa.
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c. Productos defectuosos
Son los recursos materiales, equipo u herramientas, humanos y de tiempo
que se emplean para producir un producto o servicio que resulta
defectuoso, el cual no agrega un valor agregado para el cliente y que al
repararlo o volverlo a hacer requiere más de los recursos ya
mencionados.
Causas de productos defectuosos
▪ Excesiva modificación de los procesos de producción.
▪ Proveedores poco fiables.
▪ Poco control de los procesos y del personal.
▪ Proceso ineficiente.
▪ Falta de conocimiento de calidad.
▪ Deficiente distribución de planta.
▪ Herramientas y equipo incorrectos.
d. Transporte de materiales y herramientas
Es el desplazamiento de los materiales o herramientas dentro de los
establecimientos de la empresa los cuales no generan ningún valor
agregado; además del traslado de los productos dentro de la empresa que
tienen un riesgo de sufrir algún accidente.
Causas del transporte
▪ Desorganización y mala distribución de las áreas de trabajo.
▪ No hay programación de producción.
▪ Acumulación de productos en proceso.
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e. Procesos innecesarios
Son todos aquellos procesos que no agregan valor al producto o servicio
ofrecido al cliente de manera directa, los cuales en su mayoría están
presentes por la necesidad de la planta, inspección en la producción y en
la cadena de suministro.
Causas de proceso innecesarios
▪ Poca compresión de los procesos.
▪ Falta de actualización de los procesos frente a cambios de ingeniería.
▪ Toma de decisiones inadecuadas.
▪ Variación de los procedimientos.
▪ Desconocimiento de las necesidades del cliente.
▪ Falta de estandarización de procesos.
f. Espera
Es el tiempo que se desperdicia cuando se detiene la producción por
diferentes factores como la detención del funcionamiento de una
máquina, falta de insumos, pocas herramientas u equipos y falta de
instrucciones.
Causas de la espera
▪ Falta de la programación y control de la producción.
▪ Falta de maquinaria adecuada.
▪ Exceso de personal.
▪ Puestos de trabajo demasiado especializados.
▪ Falta de capacitación del personal.
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g. Movimientos innecesarios de las personas
Es el traslado innecesario del colaborador en diferentes puntos en sus
áreas de trabajo, los cuales no aportan un valor en la elaboración del
producto o servicio requerido por el cliente y disminuye su tiempo de
producción.
Causas de movimientos incensarios de las personas
▪ Inadecuada distribución de la planta
▪ Falta de actualización y estandarización de los procesos
▪ Falta de control de la producción
Para el presente trabajo se utilizarán dos de las técnicas del Lean
Manufacturing, las cuales son las 5’s, VSM y Kanban, estos serán definidos a
continuación:
1.2.2. 5’s
Es una de las técnicas que componen a la Manufactura esbelta (Lean
Manufacturing), según Hernández y Vizán (2013) esta se refiere al empleo de
los principios del orden y la limpieza dentro de cada estación de trabajo, este
acrónimo es debido a que la conforman cinco palabras: Seiri (sumprimir lo
innecesario), Seiton (organizar), Seiso (limpiar y controlar), Seiketsu
(estandarizar) y Shitsuke (generar costumbre). Esta técnica es muy sencilla y
efectiva, pero requiere del compromiso de toda la organización; para iniciar
con la implementación se recomienda optar por una estación de modelo y
centrarse en ella, porque servirá de ejemplo para toda empresa. Cabe señalar
que las 5’s generarán hábitos de comportamiento que harán más fáciles la
26
implementación de otras técnicas que componen al Lean Manufacturing, ya
que promueve una mejor cultura organizacional.
A continuación, se definirá cada “s” que compone dicha técnica, de acuerdo a
Hernández y Vizán (2013):
• Seiri (suprimir lo innecesario)
Hace alusión a la clasificación y eliminación de todo lo innecesario dentro del
área de trabajo, esto servirá para prevenir estorbos y componentes
prescindibles que produzcan pérdidas de tiempo, ocupen espacio, etc.;
habitualmente para el logro de la primera de las 5’s, se usan tarjetas rojas, las
cuales servirán para identificar elementos inútiles.
• Seiton (organizar)
Se basa en disponer los componentes necesarios, de manera que sean fáciles
de encontrar. Además, se debe delimitar las estaciones de trabajo, zonas de
recorrido y el almacén; y establecer lugares adecuados para cada componente
usado.
• Seiso (limpieza y controlar)
Consta de limpiar y controlar el lugar de trabajo con el objetivo de prevenir
defectos. Lo que se debe realizar es limpiar diariamente y mantener todos los
componentes del entorno en óptimas condiciones.
• Seiketsu (estandarizar)
Se refiere a la consolidación de todo lo obtenido en las primeras 3 primeras
“s”, se deberá mantener lo logrado y hacer que todo el personal tome
27
conciencia de utilizar los estándares y generar compromiso del orden y
limpieza en la empresa. Para conseguir una limpieza estandarizada se debe
asignar responsables por cada anterior “s”, con un determinado plan de acción
y realizar controles para evaluar la eficiencia.
• Shitsuke (disciplina)
Se fundamenta en transformar en hábito el empleo de los métodos
estandarizados y lograr una cultura disciplinada para que el plan de
implementación de las 5’s sea perdurable.
1.2.3. Visual Stream Mapping (VSM)
Según Hernández y Vizán (2013) el Value Stream Mapping o por su
traducción en español, Mapa de Cadena de Valor, es una de las técnicas de
diagnóstico que forman parte de la Manufactura Esbelta, el cual se basa en
desplegar de manera gráfica los procesos de una organización, conocerlos, y
así poder identificar los desperdicios, se suele graficar tanto para el estado
actual, estado futuro y estado ideal; uno de los beneficios más importantes, es
que esta técnica permite separar los tiempos que agregan valor y aquellos que
no.
También lo define Paredes (2017) como aquella herramienta que permite
visualizar la realidad de los procesos, y una vez que ya se conoce, proponer
mejoras que generen un funcionamiento idóneo de toda la organización,
donde los desperdicios sean minúsculos y solo se quede todo aquello que
genere valor agregado al producto.
28
1.2.4. Kanban
De acuerdo a Hernández y Vizán (2013) el sistema Kanban se basa en el
control y planificación sincronizada de la producción fundamentada en
señales, generalmente en tarjetas; está basado en el sistema pull, es decir una
producción de calidad y cantidad exacta en el momento indicado, es decir que
se debe limitar el WIP de la organización. Se debe tener en cuenta el control
de la producción mediante un acuerdo entre las áreas de producción y
logística, donde se especifiquen las características de la producción en el
espacio de un mes; la relación con los proveedores que serán de acuerdo a las
necesidades de la empresa y logrando así relaciones a largo plazo con los
mismos; y la polivalencia de los operarios, siendo importante que estos no
solo sepan desenvolverse en su área de trabajo sino también en otras áreas.
Por otro lado, Castellano (2019) considera como objetivos principales del
sistema Kanban los siguientes:
- Programación visual de la producción
- Flujo de materiales
- Procesos estandarizados
- Evitar sobreproducción
- Control de inventarios
- Mejora de la relación entre procesos y estaciones de trabajo
- Disminución de productos en desarrollo
• WIP
Por sus siglas en inglés “Work in Progress”, que significa trabajo en progreso,
Anderson y Carmichael (2016) menciona que el sistema Kanban se encarga
29
de limitar la cantidad de actividades en desarrollo, mediante el uso de tarjetas
visuales en un tablero siguiendo el sistema de “arrastre”, es decir, se debe
terminar con dicha actividad para poder comenzar otra, en vez de tener varios
a medio avance, los cuales generan pérdidas para la organización. Este
principio del sistema Kanban: limitar el WIP, permite que la organización,
mejorar el lapso de tiempo de servicio al usuario, aumento en la calidad del
producto e incremento del cumplimiento de entrega de pedidos.
1.2.5. Productividad
De acuerdo a lo definido por Carro (2012), este es un indicador de la
situación de producción de la empresa, una productividad favorable involucra
la comparación positiva entre el número de recursos usados y el número de
bienes generados. La forma de hallar dicho indicador va depender de la
información que se vaya a manejar, según la Tabla 1:
Tabla 1. Fórmulas para hallar la productividad
(Fuente: CARRO: 2012)
Otra definición que le dan Galindo y Ríos (2015) es que corresponde a una
medida de lo cuán eficiente se usa el esfuerzo y el dinero para producir, lo
cual lograr una productividad considerable supone producir más con poco
capital y trabajo.
30
Para lograr una correcta productividad, se debe tener en cuenta las siguientes
dimensiones del mismo:
1.2.6. Eficiencia
Según Prokopenko (1989) la eficiencia es un indicador que evidencia la
producción de bienes o servicios con la mejor calidad en el tiempo más corto.
En las empresas se busca medir la productividad para contribuir al análisis de
la eficacia y eficiencia, al medirlos se puede evidenciar que tan bueno o malo
se encuentra la situación.
Conforme a lo descrito por Franco y Velásquez (2000), la eficiencia operativa
de algún recurso ya sean herramientas, equipos, maquinarias o áreas e
instalaciones, se define como el valor de rentabilidad de esa unidad por el
tiempo usado. Esta brecha es la resta entre lo producido y los costos de
recursos utilizados.
Según Álvarez (2013) la eficiencia evidencia el vínculo existente entre el
nivel de producción generado y el nivel aspirado de esta. Existen tres tipos de
eficiencia, de escala, asignativa y técnica, tomando a la empresa como la
encargada de la toma de decisiones.
Para Chase, Jacobs y Aquilano (2009) este indicador refleja el uso de los
recursos para hacer algo al más bajo costo, sirviendo para cuantificar la
ganancia o pérdida del proceso, pudiéndose medir de la siguiente manera:
31
1.2.7. Eficacia
Hace referencia a realizar todo en perfectas condiciones para generar el valor
máximo posible para toda la empresa. Según Schalock et. al. (2015) el
indicativo de eficacia se representa por la solidez de la empresa desde la
percepción del usuario y el desarrollo organizacional, también, se refiere el
nivel de cumplimiento de los objetivos aspirados por la empresa.
2. METODOLOGÍA EMPLEADA
Para el despliegue de la metodología a implementar, esta seguirá lo representado en la
siguiente figura:
Figura 2. Metodología a emplear
(Elaboración propia)
2.1 Diagnóstico situacional
La empresa de confecciones tiene 15 años de práctica en el mercado, produciendo
jeans y bermudas, debido a motivos de falta de conocimiento y un funcionamiento
- DOP
- SIPOC
- Estudio de tiempos
- D. Ishikawa
- D. Pareto
- VSM Inicial
- 5'S
- Método Kanban
- VSM Final
Diagnóstico
situacional
Análisis
Propuesta de
implementación
32
empírico, no se ha logrado una evolución significativa ni en su producción ni en la
competitividad frente a otras empresas. Teniendo como resultado que las causales
que generan la baja productividad de la empresa son el incumplimiento de pedidos
y el desorden y falta de limpieza de las estaciones de trabajo dentro del taller. Para
lograr ello, se observó y entrevistó a los operarios y a los dueños de la empresa,
estos datos recolectados se manejaron con las siguientes herramientas:
33
2.1.1 Diagrama de Operaciones de Procesos (DOP)
DOP
EMPRESA: Empresa de confecciones
PROCESO: Fabricación de jeans drill MÉTODO: Actual
TIPO: Producto DIAGRAMA: 1
ELABORADO POR: Anel, Laureano; Milagros, Mejía HOJA: 1/1
REVISADO POR: Anel, Laureano; Milagros, Mejía FECHA: 29/09/2019
34
2.1.2 Diagrama SIPOC
Figura 3. SIPOC de la empresa de confecciones de jeans y bermudas
(Fuente: Elaboración propia)
35
2.1.3 Tiempos de producción
Para poder hallar los tiempos de cada proceso y el tiempo total de producción de
los jeans drill, se realizó el estudio de tiempos. Primero, se observó cómo es que
trabajaba cada operario en su estación de trabajo y se ordenó en elementos, los
cuales fueron cronometrados.
Segundo, de acuerdo al ritmo de cada trabajador se colocó su FR o FV (Tabla 3)
y con ello se halló el TN, utilizando la siguiente fórmula:
TN = TO * FR
Por último, tomando en cuenta los tiempos suplementarios (Tabla 4) se halló el
TS, el cual cumple la siguiente fórmula:
TS = TN * (1+S)
Finalmente, se obtuvieron los siguientes resultados (Tabla 2):
36
Tabla 2. Tiempos observados
(Fuente: Empresa de confecciones-2019)
Tabla 3. Ritmo de Trabajo
(Fuente: OIT)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Trazar y cortar 67.2 67.2 67.2 67.2 67.2 67.2 67.2 67.2 67.2 67.2 67.20
Elaboración de detalles (ojal, bolsillos, etc) 54.5 55 55.2 55 55.3 54.9 54.8 54.9 55 54.7 54.93
Coser pasadores y reforzar costuras 81.6 78 81.6 80.4 79.2 79.2 83.4 80.4 82.2 83.4 80.94
Limpiar sobrantes (hilos) 81.6 79.8 84 84 81 82.8 79.8 80.4 81.6 82.8 81.78
Colocar botones (5) 70.8 60 61.8 66 65.4 63.6 66 65.4 65.4 64.2 64.86
Colocar marca (cuerito) 13.1 12.9 12.5 12.7 12.6 13.1 12.9 12.5 12.9 12.9 12.81
Embolsado 12.5 12.6 12.8 12.1 12.5 12.6 12.5 12.5 12.6 12.8 12.55
Empaquetado 46 42 45 42 46 49 46 46 47 46 45.50
TO = Tiempo observado
Total
ElementosTO
(segundos)
Tiempos observados (segundos)
FR
0
50
75
100
125
Actividad nula
Muy lento
Constante, sin prisa
Activo, capaz
Muy rápido
CARACTERÍSTICA
37
Tabla 4. Tiempos suplementarios
(Fuente: Elaboración Propia)
S. Necesidades
personalesS. Fatiga
Suplementos
variables
Intensidad
de luz
Tensión
visual
Tensión
auditiva
H Trazar y cortar 5% 4% 2% 2% 2% 15%
H Elaboración de detalles (ojal, bolsillos, etc) 5% 4% 2% 2% 13%
H Coser pasadores y reforzar costuras 5% 4% 2% 2% 13%
M Limpiar sobrantes (hilos) 7% 4% 11%
H Colocar botones (5) 5% 4% 2% 11%
H Colocar marca (cuerito) 5% 4% 9%
M Embolsado 7% 4% 4% * 15%
M Empaquetado 7% 4% 4% * 15%
* Por trabajar de pie
H= hombre / M=mujer
Suplementos constantes
Tiempos suplementarios
Actividades TotalGénero
38
Tabla 5. Resultados de la toma de tiempos en la empresa de confecciones
(Fuente: Elaboración propia)
Trazar y cortar 67.20 125% 84.00 15% 96.60 1.61
Elaboración de detalles (ojal, bolsillos, etc) 54.93 75% 41.20 13% 46.55 0.78
Coser pasadores y reforzar costuras 80.94 100% 80.94 13% 91.46 1.52
Limpiar sobrantes (hilos) 81.78 75% 61.34 11% 68.08 1.13
Colocar botones (5) 64.86 100% 64.86 11% 71.99 1.20
Colocar marca (cuerito) 12.81 100% 12.81 9% 13.96 0.23
Embolsado 12.55 125% 15.69 15% 18.04 0.30
Empaquetado 45.50 100% 45.50 15% 52.33 0.87
TOTAL 459.02 7.65
FV=Factor de valoración = Ritmo de trabajo/100
TN=Tiempo normal= Promedio de TO*FV
S=Suplemento
TS=Tiempo estándar = TN(1+S)
Elementos TO TS(minutos)TS(segundos)STNFV
39
2.1.4 Value Stream Maping Inicial (VSM Inicial)
40
2.1.5 Productividad inicial
Para el caso de la producción de jeans drill se cuenta como recurso el tiempo estándar
(TS) de elaboración, el cual es 7.65 minutos, lo que equivale a 0.1275 horas por cada
jean drill confeccionado. Al calcular la producción por hora se obtiene: 0,1275
horas/jean drill.
Tomando en cuenta que se trabaja 6 veces por semana y diariamente 440 minutos
(tiempo real sin tiempos ociosos – Tabla 6), es decir, se tiene 43.98 horas disponibles a
la semana.
Diariamente
Horas Minutos
Horas de trabajo 8 480
Ir a los servicios 0.42 25
Otros (distracciones) 0.25 15
Tiempo de trabajo real 7.33 440
Tabla 6. Tiempo de trabajo real
(Fuente: Elaboración propia)
Entonces, se produce: 345 jeans drill semanalmente, es decir, 1380 jeans drill
mensualmente.
Además, se sabe, de acuerdo a la información y experiencia de los dueños, que el costo
por jean drill es de S/ 18.5, y que se vende a S/ 30 cada uno. Teniendo toda la
información mencionada anteriormente, se calcula la productividad inicial:
Productividad inicial = S/30 * 1380
S/ 18.5 * 1380 = 1.6216 = 62.16%
Cabe señalar que de acuerdo a datos extraídos de la empresa referente a los tiempos
teóricos son los siguientes:
41
Elementos Tiempo teórico (minutos)
1 Trazar y cortar 1.20
2 Elaboración de detalles (ojal, bolsillos, etc.) 0.58
3 Coser pasadores y reforzar costuras 1.15
4 Limpiar sobrantes (hilos) 0.85
5 Colocar botones (5) 0.91
6 Colocar marca (cuerito) 0.18
7 Embolsado 0.20
8 Empaquetado 0.50 Total 5.57
Tabla 7. Tiempos teóricos
(Fuente: Empresa de confecciones)
Con dicha información se tiene que el tiempo ideal de producción de jeans drill es de
5.57 minutos y considerando el tiempo disponible de producción detallado en la Tabla
6, se debería producir 473 jeans drill semanales, es decir, 1892 jeans dril
mensualmente., pero actualmente solo se logra 1380 jeans drill, es decir una diferencia
del 37.32%.
2.1.6 Planificación de órdenes trabajo inicial
De acuerdo a lo recopilado en las entrevistas con los dueños y los operarios de la
empresa de confecciones se pudo establecer que cuentan con dos clientes fijos, los
cuales tienen un patrón de pedidos mensuales (dos por mes).
En el siguiente gráfico, se muestra la distribución de pedidos de mayo a setiembre
donde se resaltó los días de retraso que presenta la producción, ya sea por falta de
programación del primer proceso de producción (trazado y corte) o por demoras en los
procesos de tercerización (costura y lavandería). Cabe señalar que el primer proceso de
producción es determinante para mantener el flujo continuo de producción, pues si no
se inicia no se pueden desarrollar los procesos subsecuentes.
42
Figura 4. Pedidos en los meses de mayo-setiembre de los clientes fijos
(Fuente: Elaboración propia)
L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
CLIENTE 1
CLIENTE 2
L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
CLIENTE 1 Leyenda
CLIENTE 2
S3
Atraso en el área de trazado y corte
Proceso de producción
Fecha de entrega de pedido al cliente
S1 S2 S3 S4
JULIO
S2 S3 S4S1 S2 S3 S4
CLIENTES
FIJOS
CLIENTES
FIJOS
S1
JUNIOMAYO
AGOSTO SETIEMBRE
S4 S1 S2 S3 S4S1 S2
43
2.2. Análisis de resultados del diagnóstico
2.2.1 Diagrama Causa-Efecto (D. Ishikawa)
Para el diagnóstico se ha realizado un Diagrama de Causa-Efecto o también
denominado Diagrama de Ishikawa, por el nombre de su creador; para poder
visualizar de manera más clara y completa los factores que generan
productividad deficiente.
44
Figura 5. Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa)
(Fuente-. Elaboración Propia)
45
A continuación, se enlista las causas más relevantes que provocaban una baja
productividad con su correspondiente frecuencia, la cual fue determinada
mediante observación en el periodo de un mes (Ver Anexo 9.2):
CAUSA FRECUENCIA
Incumplimiento de pedidos 72
No hay orden ni limpieza en las áreas 60
Horario de trabajo no determinado 48
No hay seguimiento de la calidad 32
Personal no calificado 15
Falta de programación de requerimientos 12
Falta cartera de proveedores 10
TOTAL 249
Tabla 8. Lista de causales con su respectiva frecuencia
(Fuente: Elaboración Propia)
2.2.2 Análisis ABC (D. Pareto)
El análisis ABC nos permite identificar las causas que más influyen en causar
una productividad deficiente en la confeccionadora y los otros factores que
poseen poco impacto, todos estos se enlistaron en la Tabla 7.
46
Figura 6. Análisis ABC
(Fuente: Elaboración Propia)
De acuerdo a la Figura 6 se evidencia que el 80% del problema se concentra en
las siguientes causas: Incumplimiento de pedidos, no hay orden ni limpieza en
las áreas, lo que ocasiona que el operario no encuentra sus herramientas o se
distrae; y no hay horarios determinados de trabajo; siendo estas las causas
principales que afectan a toda la empresa de confecciones.
47
2.3. Evaluación de elección de metodología a aplicar
De acuerdo a los resultados obtenidos, se procede a realizar un cuadro comparativo
(Tabla 9) con las posibles metodologías a implementar, esto de acuerdo a los
antecedentes investigados son las más utilizadas para situaciones de incremento de
productividad.
Para lo los criterios definidos se tomará como referencia a Sarria, Fonseca y Bocanegra
(2017):
- Facilidad de acceso a la información.
- Nivel de adaptación al contexto MYPE.
- Enfoque de mejora continua.
- Aportes para el sistema productivo.
- Flexibilidad de las actividades de implementación.
- Capacitación rápida y significativa del talento humano.
- Facilidad de modelación.
- Repetible en los diferentes sectores MYPEs industriales.
Para poder realizar la matriz, primero se darán valores según la importancia de los
criterios, de acuerdo a la siguiente tabla:
CARACTERÌSTICA PUNTAJE
Total 3
Parcial 2
Baja 1
Nula 0
Tabla 9. Puntuación de criterios para la elección de metodología
(Fuente: Elaboración Propia)
48
Con los puntajes determinados, la suma que da el puntaje máximo es de 27, el cual es
resultado de la cantidad de criterios por el puntaje máximo (9*3=27) y en base a esta
cifra hallar el porcentaje de cada herramienta y seleccionar las más confiables para esta
investigación, la cual se muestra, a continuación:
Tabla 10. Evaluación de metodologías
(Fuente: Elaboración Propia)
De acuerdo a la evaluación de las metodologías anteriormente realizada, la mejor
solución, de acuerdo al contexto de la empresa de confecciones, se utilizará la técnica de
las 5’s y el Modelo Kanban.
ISO
Plan
agregadoMRP MPS PHVA 5S
Kanba
nTPM SMED
FACILIDAD DE
ACCESO A LA
INFORMACIÓN
1 2 1 2 3 3 2 1
NIVEL DE
ADAPTACIÓN AL
CONTEXTO MYPE
1 2 1 1 3 2 1 1
ENFOQUE DE
MEJORA CONTINUA2 2 2 3 2 3 2 2
APORTES PARA EL
SISTEMA
PRODUCTIVO
2 2 2 1 3 3 3 3
FLEXIBILIDAD DE
LAS ACTIVIDADES
DE
IMPLEMENTACIÓN
1 2 2 2 3 3 2 2
CAPACITACIÓN
RÁPIDA Y
SIGNIFICATICA DEL
TALENTO HUMANO
2 2 2 2 3 3 1 1
FACILIDAD DE
MODELACIÓN1 2 2 2 3 3 2 2
REPETIBLE EN LOS
DIFERENTES
SECTORES MYPES
INDUSTRIALES
3 3 3 2 3 3 2 2
N° 13 17 15 15 23 23 15 14
PORCENTAJE 48% 63% 56% 56% 85% 85% 56% 52%
METODOLOGÍASPLANEACIÓN Y CONTROL
DE LAS OPERACIONESLEAN
CRITERIOS
49
2.4. Planteamiento de la propuesta de mejora
2.4.1. Implementación de las 5’s
De acuerdo a las observaciones realizadas en la empresa de confecciones, se pudo
evidenciar que no se tiene una cultura de orden y limpieza, ya que se visualizó en las
estaciones de trabajo, productos amontonados en el suelo, hilos, retazos y telas
sobrantes dispersos, y que en consecuencia dificulta el buen desplazamiento y
organización (Ver Figura 7 y 8).
Figura 7. Área de presillado y pretinado
(Fuente: Empresa de Confecciones (2019))
50
Figura 8. Área de productos en proceso 1° piso
(Fuente: Empresa de Confecciones (2019))
Además, su almacén de mermas no está clasificado, ni tiene un orden aparente (Ver
Figura 9), cabe señalar que la merma, es decir retazos de tela, lo utilizan para colocar
los bolsillos y algunos detalles de los jeans o bermudas.
Figura 9. Almacén de mermas
(Fuente: Empresa de Confecciones (2019))
51
También es importante mencionar que ha habido situaciones de demora debido a la
mala organización de sus materiales y/o herramientas, ya que estos no se encuentran
ubicados en un solo lugar, sino que se encuentran situados por cualquier lado, tal como
se muestra en el Anexo 9.2.
Considerando, la situación descrita anteriormente, se implementará la técnica de las 5’s
para poder comenzar a implementar una cultura de orden, limpieza, estandarización,
disciplina, etc. Para ello, se deberá realizar una capacitación a todos los trabajadores,
incluyendo a los dueños de la empresa, donde se les explicará los beneficios de dicha
implementación, el compromiso que se requiere de cada uno y la forma en la que se ha
de realizar cada etapa. Es aquí donde se deberá formar un equipo de control,
conformado por 3 personas, el dueño de la empresa, el encargado de producción y un
operario, quienes realizarán un seguimiento al cumplimiento de cada “s” de manera
periódica.
Antes de empezar con la implementación de las 5’S, es necesario delimitar las áreas de
trabajo, por lo que se plantea instruir a los colaboradores de la empresa a respetar los
espacios asignados en cada área con el fin de evitar aglomeración de insumos en los
pasadizos y permitir la libre circulación y dar nombre a las áreas, lo que se representa de
manera gráfica en el Anexo 9.3.
ETAPA 1. SEIRI (CLASIFICACIÓN)
Esta etapa comprende eliminar todos los componentes que no son importantes en las
estaciones de trabajo, por lo que tal como lo señala Hernández y Vizán (2013) la mejor
forma de clasificarlos es haciendo uso de las tarjetas rojas las cuales permiten poder
clasificar y evaluar su eliminación.
52
Por lo expuesto anteriormente, en la empresa se brindará a los operarios una tarjeta roja
en la cual podrán clasificar correctamente todos los artículos (Ver Figura 10)
Figura 10. Tarjeta roja acondicionada a la situación de la empresa de confecciones
(Fuente: Elaboración propia)
El uso de estas tarjetas servirá de apoyo para poder separar el material innecesario y
clasificarlo de acuerdo a su categoría, colocando la razón y la forma en la que se ha de
desechar. Para mantener un control del cumplimiento, se deberán realizar caminatas de
inspección por parte del encargado de la producción.
Nombre del artículo
Accesorios o herramientas
Instrumentos de medición
Papeles
Materia Prima
Productos en proceso
Productos terminados
Otro (especifique)
No se necesita
No se necesita pronto
Uso desconocido
Defectuoso
Desperdicio
Otro (especifique)
Elaborado por
Desechar
Vender
Mover a otro almacén
Otro (especifique)
Fecha de desecho
Descripción
TARJETA ROJA
Categoría
Razón
Forma de desecho
53
ETAPA 2. SEITON (ORDENAR)
Esta etapa consiste en ordenar lo que se clasificó como necesario. En primer lugar, se
pretende delimitar las áreas de trabajo, el lugar de los productos que llegan de costura
(primer piso) y las zonas de paso, ya que tal como se ven en las figuras anteriores, es
prioritario realizarlo para que exista una mayor fluidez en la producción.
De acuerdo a la situación mostrada en las figuras anteriores, en el primer piso de la
empresa que corresponde a la primera parte de la producción, se propone implementar
dos mesas de doble parrilla con ruedas, tanto para productos de tela jean como para
productos en crudo (Ver Figura 11), aprovechando los espacios que no se usan, y
organizar los productos que llegan del taller de costura (tercerizado) de acuerdo al orden
de necesidad.
54
Figura 11. Propuesta de implementación de mesas de doble parrilla con ruedas – 1° piso
(Fuente: Elaboración Propia)
Además, de ello en la estación de colocación de pasadores y reforzamiento de
costuras, se propone colocar de igual forma una mesa de dos parrillas con
ruedas, en la cual se separe en productos por comenzar y productos terminados
para un mayor orden (Ver Figura 12).
55
Figura 12. Propuesta de implementación de mesas de doble parrilla con ruedas – área de colocación de
pasadores y refuerzo de costuras
(Fuente: Elaboración propia)
Por otro lado, es importante mencionar que, los materiales de mantenimiento de las
máquinas deben tener un solo espacio conocido por todos los trabajadores, ya que
sucede a menudo que los trabajadores pierden demasiado tiempo en encontrar las
herramientas y así retrasan el avance del flujo de producción.
Finalmente, en el área de merma se deberá ordenar por tipo de tela (Ver Figura 12), para
que cuando sea necesario para alguna parte de un jean drill, el tiempo de búsqueda sea
más rápido.
56
Figura 13. Propuesta de implementación de etiquetas de organización en el espacio de merma
(Fuente: Elaboración propia)
También, se organizarán los materiales utilizados en la producción como los hilos,
botones, marcas, agujas y herramientas de mantenimiento tales como destornilladores,
tijeras, alicates, etc.
En el primer anaquel se organizarán los hilos, los cuales serán organizados de acuerdo a
prioridad y colores, se colocarán dos, uno en el primer piso y el otro en el tercer piso
para su rápido alcance (Ver Figura 14); y para el segundo tipo de anaquel, donde se
organizarán las cintas, bolsas, agujas, marcas, botones y herramientas de
mantenimiento, se colocará en el tercer piso, donde su uso es frecuente (Ver Figura 15).
57
Figura 14. Propuesta de organización de hilos
(Fuente: Elaboración propia)
58
Figura 15. Propuesta de organización de materiales y herramientas
(Fuente: Elaboración propia)
ETAPA 3. SEISO (LIMPIEZA E INSPECCIÓN)
En cuanto a limpieza se pudo visualizar que en el área de limpieza de sobrantes, donde
se cortan lo hilos o costuras sobresalientes, estos se caen al suelo y no hay nada donde
se recepcionen los desperdicios. Esto es un problema importante, ya que cerca de esta
área se encuentra el área de colocación de detalles, donde se manejan agujas y partes
pequeñas de la máquina, y sucede que cuando se caen ciertos materiales es difícil
encontrarlos debido a los desperdicios.
59
Debido a lo explicado anteriormente, se propone colocar cajas donde se recepcionen los
desperdicios (Ver Figura 16).
Figura 16. Propuesta de colocación de cajas de recepción de desperdicios en el área de limpieza de
sobrantes
(Fuente: Elaboración propia)
Además, se deberá realizar seguimiento semanal a la limpieza de todas las áreas de
trabajo, tomando como prioridad áreas donde se generen desperdicios como la estación
de diseño y corte, y el de limpieza de sobrantes; desarrollando así una cultura de
limpieza en toda la organización.
ETAPA 4. SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
En esta etapa todos los trabajadores ya deben tener entendido como es que funciona la
técnica de las 5’s, y para ayudar a implantar mejor esto se colocarán carteles los cuales
tengan temas relacionados al mismo y recordatorios de mantener los espacios limpios,
60
la no colocación de cajas o productos en proceso fuera de lugar o en medio del paso de
los trabajadores.
ETAPA 5. SHITSUKE (DISCIPLINA)
Esta es la etapa final de la implementación de las 5’s, donde se evidenciará que la
empresa se encuentra totalmente familiarizada con la técnica; cabe señalar que en un
inicio el avance será lento y que paulatinamente con el compromiso de todos se podrá
lograr en su totalidad.
Dicho compromiso será logrado a partir de no solo centrarse específicamente en sus
funciones y entorno operativo, sino también en brindar un clima laboral positivo, es
decir, en el respeto de sus horarios (almuerzos y salidas), valoración de sus ideas,
retribución de sus logros y, por consiguiente, influir en el acrecentamiento de la
productividad.
Respecto a la retribución del logro de los trabajadores, se propone implementar metas y
cuando estos lo logren, se deberá realizar un reconocimiento, ya sea con una
felicitación, horas de trabajo reducidas o bonos económicos, según corresponda.
2.4.2. Implementación del Modelo de Kanban
Según lo visualizado en el VSM inicial para poder iniciar el proceso de corte se espera
aproximadamente dos días que equivalen a 880 minutos de trabajo real, lo cual retrasa
la producción y no permite hacer la entrega de pedidos a tiempo. Debido a que esta área
trabaja por destajo; es decir, se paga en base a la cantidad que produzcan y la asistencia
en la empresa se pone a disponibilidad del experto de corte. Al no programar las
órdenes de trabajo del área de corte muchas veces se retrasa la producción de pantalones
61
al ser este el proceso inicial de producción, pues el experto no siempre se presenta en el
tiempo requerido.
Figura 17. Cuello de botella graficado
(Fuente: Elaboración propia)
La producción dentro de la empresa se realiza en base al sistema pull, el cual determina
la producción en base a pedidos, en el área de corte mayormente se cortan lotes de 500
unidades y tardan un aproximado de un día para realizarse. Considerando lo expuesto en
el actual trabajo de investigación se propone utilizar el Kanban de producción, pues
según Schroeder (1992), tiene como propósito controlar la secuencia de los procesos y
asegurar que un proceso se cumpla para respaldar el proceso subsecuente lo que
asegurara que la producción se inicie sin retrasos, pero solo para esta área, ya que de
hacerse en toda el área de producción sería muy engorroso y complicado en una
empresa MYPE como lo es la empresa en estudio.
Para el Kanban de producción se aplicará un tablero con tres columnas, en las cuales
estarán las fases en las que se encuentre la orden para cortar. La primera fila se
denominará actividad pendiente donde estarán programadas las órdenes de corte, en la
segunda fila las actividades en proceso que se divide en trabajando cuando la orden de
62
trabajo este en proceso y detenida cuando el proceso haya sufrido algún percance que no
permita que continúe y finalmente la columna de actividad finalizadas para todas las
órdenes de trabajo que se hallan culminado.
Figura 18. Propuesta de implementación de tablero Kanban– área de trazado y corte
(Fuente: Elaboración propia)
La cartera de clientes de esta empresa es casi constante, de vez en cuando hacen pedido
otros clientes, pero no es muy frecuente, los pedidos se realizan con tiempo, por lo
menos un mes de anticipación por parte de los clientes, por lo cual, se puede programar
de una manera adecuada el proceso de corte y confección, dando prioridad al tipo de
cliente y el tamaño del pedido.
Se propone de manera gráfica un diagrama de Gantt sobre la programación de corte,
teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
- Después de realizar los cortes por lote se terceriza el servicio de
confección que dura 7 días, por lo que se propone cuatro cortes a la
semana (L-M-J-V) para asegurar que los lotes lleguen a las subsecuentes
estaciones de trabajo de manera continua.
63
- El WIP del área de corte es de uno, ya que se cortan por fajas que son
dobleces de la tela en la cual se realizan los trazos y se cortan según el
modelo requerido.
- Primero se trazan y cortan los detalles para mandarlos al área de
elaboración de detalles, estas áreas trabajan en conjunto, puesto que
ambos realizan piezas que deben ser confeccionadas.
A continuación, se propone una programación del proceso de trazado y corte, con el fin
de evitar retrasos en la producción, con ello el encargado, que trabaja a destajo, pueda
conocer con anticipación los días que se debe presentar en la empresa, pretendiendo así
que el nivel de retrasos por falta de planificación del área de trazado y corte sea nulo:
64
Figura 19. Propuesta de proyección de órdenes de trabajo – Diagrama de Gantt
(Fuente: Elaboración propia)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
CORTAR Y TRAZAR 1 1
ELABORAR
DETALLES1 1
CONFECCIÓN 2 7
CORTAR Y TRAZAR 2 1
ELABORAR
DETALLES2 1
CONFECCIÓN 3 7
CORTAR Y TRAZAR 4 1
ELABORAR
DETALLES4 1
CONFECCIÓN 5 7
CORTAR Y TRAZAR 5 1
ELABORAR
DETALLES5 1
CONFECCIÓN 6 7
CORTAR Y TRAZAR 8 1
ELABORAR
DETALLES8 1
CONFECCIÓN 9 7
CORTAR Y TRAZAR 9 1
ELABORAR
DETALLES9 1
CONFECCIÓN 10 7
CORTAR Y TRAZAR 11 1
ELABORAR
DETALLES11 1
CONFECCIÓN 12 7
CORTAR Y TRAZAR 12 1
ELABORAR
DETALLES12 1
CONFECCIÓN 13 7
CORTAR Y TRAZAR 15 1
ELABORAR
DETALLES15 1
CONFECCIÓN 16 7
CORTAR Y TRAZAR 16 1
ELABORAR
DETALLES16 1
CONFECCIÓN 17 7
CORTAR Y TRAZAR 18 1
ELABORAR
DETALLES18 1
CONFECCIÓN 19 7
CORTAR Y TRAZAR 19 1
ELABORAR
DETALLES19 1
CONFECCIÓN 20 7
PERIODOS
PROYECCIÓN DE PROGRAMACIÓN
ACTIVIDADINICIO DEL
PLANDURACIÓN DEL PLAN
Duración del plan Inicio de otro proceso Dia no laboral
65
Las tarjetas dentro del tablero deben de tener la siguiente información, que son llenadas
una vez que se han aprobado las especificaciones del prototipo presentado al cliente.
Figura 20. Propuesta de modelo para la tarjeta Kanban
(Fuente: Elaboración propia)
Estas tarjetas son elaboradas en base a los requerimientos de la empresa de confecciones
y deben ser resistentes, durables y borrables; por lo cual se los forrarán con micas.
Por otra parte, la producción a veces es pausada debido a la falta de insumos, por lo que
se puede implementar el Kanban del proveedor. Para lo cual, como primer paso se
elaboró una lista con los insumos en base a la experiencia del dueño; se detalló el qué,
cuánto y el tiempo de reposición de cada insumo a excepción de los hilos de colores,
telas específicas u algún detalle diferente, ya que ellos se piden en base a los
requerimientos de los clientes.
Tabla 11. Lista de insumos
(Fuente: Elaboración Propia)
INSUMOS UNIDADCANTIDAD
A PEDIR
PERIODOS
DE COMPRA
TIEMPO DE
LLEGADA
TELA DENIM Rollo 12 15 días 1 dia
TELA TUCUYO Rollo 12 15 días 1 dia
HILO OCRE Cono 6 15 días 1 dia
HILO INDIGO Cono 6 15 días 1 dia
HILO CRUDO Cono 6 16 días 2 dia
BOTÓN Millar 10 30 días 1 dia
CIERRE Docena 80 15 días 1 dia
ETIQUETA Millar 6 30 días 3 días
66
Previamente con la implantación de las 5’S se asignaron espacios para el depósito de
materia prima, en los cuales se colocarán tarjetas Kanban a todos los insumos, en la
parte delantera de cada casillero.
Figura 21. Kanban de proveedor
(Fuente: Elaboración propia)
En cada espacio de los insumos, se otorgarán las tarjetas Kanban para que un operario
encargado pueda tener la información necesaria para reabastecer los insumos rotativos,
ya que el dueño es él que se encarga de todas las operaciones administrativas, logística y
de venta en la empresa; por lo que no se abastece del tiempo suficiente para percatarse
que los insumos se están agotando lo que incurre a un quiebre en la producción. Se
propone la implementación de las siguientes tarjetas Kanban del proveedor con la
siguiente información que permitirá contactarse y realizar el abastecimiento en un
tiempo adecuado de los insumos:
67
Figura 22. Tarjeta Kanban proveedor (Fuente: Elaboración propia)
68
2.4.3. Visual Stream Maping Final (VSM Final)
69
3. RESULTADOS ESPERADOS
5’S
- Con la utilización de tarjetas rojas en cada estación de trabajo, se logró
que cada operario pueda mantener su espacio con solamente lo necesario
y así no manifestar incomodidades, ya que se presenta un mayor orden y
limpieza. Por otro lado, en las áreas de llegada de productos de costura, se
logró separar lo prioritario de lo que no es, lo cual ayudó a avanzar la
producción de acuerdo a la necesidad y por ende, se eliminaron retrasos
en las entregas, y en el área de limpieza de sobrantes, se reflejó mayor
orden y limpieza, en consecuencia, ya no afecta al área de colocación de
detalles.
- En cooperación con los trabajadores de la empresa, se realizó una
simulación en el área de colocación de pasadores y refuerzo de costura
con una mesa de dos parrillas y el resultado obtenido del tiempo de
operación por cada jean drill fue reducido en un 18%, lo que significa que
el tiempo promedio sería de 1 minuto 25 segundos por unidad, generando
una producción teórica de 8448 jeans drill por mes, lo que significa un
aumento productivo de jeans drill (21.95% más de lo producido
actualmente)
Situación actual Situación estimada
Tiempo de operación
total
1.52
minutos/jean drill
1.25 minuto/jean drill
Capacidad de
producción teórica
6927 jeans
drill/mes
8448 jeans drill/mes
Tabla 12. Resultados de simulación en la estación de colocación de pasadores y refuerzo de costuras
(Fuente: Elaboración propia)
70
- Considerando la proyección de mejora del área de colocación de
pasadores y refuerzo de costuras, con la implementación de
organizadores, se asume que el porcentaje de mejora se acercaría del
mismo modo para las demás áreas, dicha proyección se muestra en la
siguiente tabla:
Actual Propuesta % Mejora
Trazar y cortar 1.61 1.32 18.0%
Elaboración de detalles
(ojal, bolsillos, etc.)
0.78 0.64 18.0%
Coser pasadores y
reforzar costuras
1.52 1.25 18.0%
Limpiar sobrantes
(hilos)
1.13 0.93 18.0%
Colocar botones (5) 1.20 0.98 18.0%
Colocar marca (cuerito) 0.23 0.19 18.0%
Embolsado 0.30 0.30 0.0%
Empaquetado 0.87 0.87 0.0%
Total 7.65 6.48 15.2%
Tabla 13. Resultados de mejora de tiempos proyectados
(Fuente: Elaboración propia)
De acuerdo a los resultados esperados en la tabla precedente, se puede
decir que el porcentaje de mejora de disminución de tiempos es del
15.2%, y por ende la productividad esperada de la empresa sería 71.4%,
logrando un incremento de un 9.26%.
71
Además, cabe señalar que un inicio el tiempo teórico o ideal de
producción de jeans drill (Tabla 7) frente al tiempo real de producción
(Tabla 5) mostraban una diferencia de producción de jeans drill de un
37.32% y con la mejora esta diferencia disminuyó a un 16.33%, es decir,
se proyecta una mejora de un 20.99%.
Método Kanban
- La empresa presenta retrasos en la entrega de pedidos, lo cual es una
desventaja en el mercado actual. En el siguiente cuadro se enlista los
retrasos suscitados entre los meses mayo a septiembre (Figura 4) para los
pedidos de los clientes fijos:
Tabla 14. Reporte de entrega de pedidos
(Fuente: Empresa de confecciones)
Los retrasos en la entrega son en promedio 1.57 días que equivalen a
650.8 minutos de trabajo real; además también se puede obtener los
índices de cumplimiento de los pedidos de la siguiente manera:
• Índice de cumplimiento = (N° de entregas a tiempo / N° total de
pedidos entregados) *100%
PRODUCTOENTREGA A
TIEMPO
TIEMPO DE
ATRASO
PEDIDO 1 2 DÍAS
PEDIDO 2 1 DÍA
PEDIDO 3 ENTREGADO
PEDIDO 4 2 DÍAS
PEDIDO 5 1 DÍA
PEDIDO 6 ENTREGADO
PEDIDO 7 1 DÍA
PEDIDO 8 1 DÍA
PEDIDO 9 3 DÍAS
PEDIDO 10 1 DÍA
PROMEDIO 1.57
72
Índice de cumplimiento = (2 /10) *100%= 20%
Es decir, el nivel de cumplimiento de la empresa es de 20% lo cual
evidencia la baja productividad y efectividad en el sistema productivo.
Por lo que, con la implementación de la técnica Kanban se plantea
eliminar los retrasos de producción en el proceso de corte y propone
eliminar el tiempo de espera para empezar la producción:
Tabla 15. Situación de Lead Time
(Fuente: Elaboración propia)
Se proyecta que al mitigar los lapsos de espera para iniciar el cortado que
equivalen a 880 minutos se pueda cubrir los tiempos de retraso que son
650.8 minutos (1.57 días), lo cual nos deja 229.2 minutos para iniciar la
siguiente producción de otro lote.
- Para mantener un flujo constante en la producción y evitar tiempos de
espera por no tener la cantidad suficiente de insumos se propone la
utilización del Kanban del proveedor, el cual guía al personal encargado a
realizar una compra periódica de los insumos y la información necesaria
para realizarla; ya que se si se quisiera adquirir un insumo a la hora
tendrían que realizar las compras en Gamarra y demorarían 4 horas en
volver con los insumos o en todo caso se retrasa la producción hasta el día
siguiente.
73
4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
Orosco (2016), busca aumentar su competitividad en el mercado creciente del rubro
textil y ofertar de mejor manera los precios de sus productos, por lo que propone la
implementación de las técnicas de 5´s, generando con ello un aumento de su
productividad de la empresa en un 15% aproximadamente, lo cual es un aproximado a
lo hallado en este trabajo que incrementó la productividad con las 5´S un 9.26%,
además el formato utilizado para hallar el estudio de tiempos concuerda con lo
planteado en el presente trabajo, el cual después es llevado al VSM.
De la misma manera Aquino (2018) aplicó las 5´s en su trabajo de investigación, en el
cual plantea eliminar los desperdicios, con ello logró disminuir estadísticamente la
medida del Lean Manufacturing de 48.79 a 17.04.
Por otro lado, según Aranibar (2016) el implementar la metodología Kanban en una
empresa de servicios, el flujo de trabajo mejora en un 100% ya que asigna tarjetas al
personal para poder iniciar sus actividades de trabajo y mantener un flujo correcto, de
no ser así se crean cuellos de botella en la fase 2 de atención, en la cual están dos
trabajadores, teniendo en la fase 3 un trabajador que recibe varias órdenes de trabajo a la
vez, lo que no le permite terminar su labor, además, el WIP de esta área no le permite
asumir varias responsabilidades a la vez.
De la misma manera en el presente trabajo de investigación, se halló un cuello de
botella al iniciar la producción en el área de corte por que se planteó usar la técnica
Kanban para programar la producción lo cual proyecta que se reducirán los dos días que
tarda en iniciarse la producción lo cual reduce el Lead Time de 14 días a 12 días.
74
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
- Se determinó mediante una evaluación de las distintas metodologías
utilizadas por antecedentes con la problemática similar y ciertos criterios
definidos, que la mejor forma de mejorar la productividad era utilizando
la técnica de las 5’s y el sistema Kanban.
- Mediante el uso de herramientas para el diagnóstico y análisis de
situación preliminar, tales como el Diagrama de Causa-Efecto, Análisis
ABC, Estudio de tiempos, productividad inicial y Visual Stream Maping
inicial, se pudo evidenciar que el problema de la empresa es la baja
productividad generado por el incumplimiento de los pedidos y la
manifestación de desorganización y falta de limpieza en las estaciones de
trabajo.
- La implementación de la metodología Kanban incrementa el nivel de
cumplimiento de entrega de pedidos, aumentando de un 20% a un 100%;
y el tiempo ahorrado es de 229.2 minutos los que se aprovecharían para la
siguiente producción.
- Con la implementación de las 5’s simulada y proyectada se lograría un
incremento del 62.16% al 71, 4% de la productividad de la empresa de
confecciones, es decir una mejora del 9.26%.
5.2. Recomendaciones
Luego de concluir con el trabajo de investigación, se recomienda lo siguiente:
- Realizar un seguimiento constante a toda la implementación, ya que no
todos los trabajadores comprenden el grado de importancia del
75
cumplimiento. Al referirnos a seguimiento, se refiere a realizar reuniones
semanal o diariamente, y generar lluvias de ideas y tomar en cuenta sus
opiniones y experiencias.
- Realizar capacitaciones al personal antes de aplicar las herramientas, pues
les ayudará a entender mejor los cambios y mejoras que estos puedan
producir, no solo a la empresa sino en la vida cotidiana de ellos mismos.
- Si los proveedores de insumos son diferentes es más difícil realizar el
Kanban del proveedor ya que es muy difícil que estos tengan una relación
estrecha con la empresa y no asegurara insumos de calidad, ni que puedan
reabastecer los insumos en el tiempo justo y la cantidad necesaria.
76
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%81SQUEZ_M%C3%89DICO_JOS%C3%89_IGNACIO.pdf?sequence=1&isAllo
wed=y>
81
7. ANEXO 1 : Ficha de tarea de investigación
82
83
84
8. ANEXO 2: Reporte resumen de Turnitin
85
86
87
88
89
90
91
92
9. ANEXO 3: Evidencias
9.1. Áreas de trabajo de la empresa de confecciones
Área de depósito de materia prima – rollos de tela
Área de recepción de productos en proceso (llegada de costura)
93
Área de colocación de pasadores y reforzamiento
Área de recepción de productos de lavandería
94
Área de colocación de tachas y botones a presión
Área de colocación de detalles (marca)
95
Área de quitado de sobrantes (hilos)
Área de embolsado y empaquetado
96
Área de almacén de productos terminados
Área de merma
97
9.2. Hoja de verificación
Una vez que se obtuvo mediante la observación y comentarios por parte de los dueños
de la empresa de confecciones, se realizaron verificaciones en el lapso de una semana,
donde se registraron la cantidad de defectos suscitados, tal como se muestra a
continuación:
Y con esta información, proyectamos para un mes y se obtuvo la siguiente frecuencia
utilizada para el Diagrama de Pareto:
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Total
1 Incumplimiento de pedidos III III II III IIII III 18
2 No hay orden ni limpieza en las áreas II IIII II II IIII I 15
3 Horario de trabajo no determinado II II II II I III 12
4 No hay seguimiento de la calidad I II II I II 8
5 Personal no calificado I I I I 4
6 Falta de programación de requerimientos I I I 3
7 Falta cartera de proveedores I I 2
Defectos
Fecha: 09/09/2019 al 14/09/2019
Frecuencia
Defectos Proyección Mensual
1 Incumplimiento de pedidos 72
2 No hay orden ni limpieza en las áreas 60
3 Horario de trabajo no determinado 48
4 No hay seguimiento de la calidad 32
5 Personal no calificado 15
6 Falta de programación de requerimientos 12
7 Falta cartera de proveedores 10
98
9.3. Problemas de desorganización
Ejemplo 1-Hilos desorganizados y sin un lugar definido
Ejemplo 2-Hilos desorganizados y sin un lugar definido
99
Herramientas ubicadas fuera de lugar
9.4. Ordenamiento de las áreas de trabajo
La empresa de confecciones se encuentra distribuido en tres pisos,
específicamente el primer, tercer y cuarto piso.
100
Distribución de áreas en el 1° piso – Empresa de confecciones
101
Distribución de áreas en el 3° piso – Empresa de confecciones
102
Distribución de áreas en el 4° piso – Empresa de confecciones
103