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PROPUESTA DE INTERVENCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA FAMILIAR CAFETERA COLOMBIANA. CASO CAFÉ

HACIENDA HORIZONTES

ANA MARÍA HENAO ZAPATA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA PEREIRA

2014

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PROPUESTA DE INTERVENCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

EN UNA EMPRESA FAMILIAR CAFETERA COLOMBIANA. CASO CAFÉ HACIENDA HORIZONTES

ANA MARÍA HENAO ZAPATA

PROPUESTA DE INTERVENCIÓN

ESTHER JULIA CASTAÑO GONZÁLEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA PEREIRA

2014

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TABLA DE CONTENIDO

1. CONTEXTUALIZACIÓN ........................................................................................... 6

1.1 MACROAMBIENTE ............................................................................................................................................... 6

1.2 MICROAMBIENTE ................................................................................................................................................. 9

2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ............................................................................... 10

2. METODOLOGÍA .................................................................................................... 22

3.1 Análisis de la población, muestras y variables .................................................................................... 22

3.2 Población total: ................................................................................................................................................... 24

3.3 Variables ................................................................................................................................................................ 24

3.4 INSTRUMENTO ...................................................................................................... 25

3.4.1 Instrumento sobre cultura organizacional para personal directivo ........................................ 25

3.4.2 Instrumento sobre cultura organizacional para personal operativo ....................................... 28

4. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS .......................................................................... 30

4.1 Interpretación de resultados de instrumento sobre cultura organizacional aplicado a

personal directivo ..................................................................................................................................................... 30

4. 2 interpretación de resultados de instrumento sobre cultura organizacional aplicado a personal operativo .................................................................................................................................................... 39

4.3 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 46

5. PLAN DE INTERVENCIÓN ...................................................................................... 47

5.1 Personal directivo .............................................................................................................................................. 47

5.2 Personal operativo ............................................................................................................................................ 52

5.3 Cronograma y presupuesto ........................................................................................................................... 57

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 58

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Figura 1. Pirámide de poder en Café Hacienda Horizontes. ............................................. 17

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SÍNTESIS

SÍNTESIS ABSTRACT

La gestión de la cultura organizacional como activo estratégico de cualquier organización se hace más importante día a día ya que se muestra como un camino para lograr las metas de cualquier empresa. Las empresas familiares, representando más del 80% de las empresas mundiales, deben aprender a gestionar este activo; razón por la cual en Café Hacienda Horizontes, empresa familiar cafetera colombiana, presenta aquí una propuesta de intervención de su cultura organizacional. Descriptores: cultura organizacional, empresa familiar, empresa cafetera, diagnóstico, intervención, Denison.

The management of the organizational

culture as a strategic asset of any

organization becomes more important

every day, due to it shows as a way to

achieve the goals of any company.

Family enterprises, representing more

than 80% of the world’s companies,

must learn to manage this asset,

reason why Café Hacienda

Horizontes, a Colombian coffee family

company, presents here a proposal for

intervention of its organizational

culture.

Descriptors: organizational culture, family Enterprise, coffee enterprise, diagnostic, intervention, Denison.

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1. CONTEXTUALIZACIÓN

1.1 MACROAMBIENTE

Colombia Ubicada en la parte sur del continente americano y conquistada por españoles, cuenta con 2.129.748 km2 divididos en 32 departamentos. Estos están poblados con aproximadamente por 47 millones de habitantes en su mayoría mestizos, católicos e hispanohablantes. Es el único país suramericano que tiene costas tanto en el Océano Atlántico como en el Océano Pacífico (en las cuales se emplazan la gran mayoría de afrodescendientes que constituyen el 10,6% de la población total del país). Tal y como se expresa en la Constitución Política de 1991, Colombia “es un Estado social de derecho, organizado en forma de República unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista”.

La economía se concentra en los sectores de innovación, agropecuario, vivienda, infraestructura y minería. Su estabilidad ha generado confianza entre empresarios internacionales, logrando posicionar a Colombia entre los tres países del mundo más atractivos para invertir. “La distinción fue hecha por la FDI Association, durante la primera entrega de los FDI Awards, en China… Así lo destacó la Foreign Direct Investment Association, organización dedicada a promover la inversión entre países, que conecta a líderes corporativos con las agencias de promoción de inversión” (PROEXPORT, 2013).

Colombia cuenta con seis regiones naturales que hacen posible tener pisos térmicos aptos para cultivar cualquier tipo de producto y sirven como hogar para gran variedad de flora y fauna. De la región amazónica, Caribe, Insular, Orinoquía, Pacífica y Andina; se hará énfasis en esta última ya que es donde se ubica geográficamente el presente documento. La Región Andina es en la cual se hayan las cordilleras Occidental, Central y Oriental; encontrándose allí algunos de los más importantes departamentos del país como lo son Antioquia, Boyacá, Cundinamarca, Valle del Cauca, Caldas, Risaralda, Quindío, entre otros.

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Caldas, Quindío y Risaralda conforman el denominado Eje Cafetero o Triángulo del Café. Tal y como lo afirma el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, “los tres departamentos suman en total 2.463.540 habitantes. Adicional al atractivo turístico que brindan sus hermosos paisajes, la zona ha desarrollado un amplio potencial para inversión en los sectores automotriz, agroindustria, cosméticos y productos de aseo, infraestructura de hotelería y turismo, y tercerización de servicios”. Los tres departamentos poseen como principal renglón económico la caficultura y de hecho, es en estos donde se produce uno de los mejores cafés suaves del mundo. Adicionalmente, Caldas sobresale en el sector de ciencia e innovación, Quindío lidera el turismo agroecológico y Risaralda es reconocido por sus textiles y manufacturas. Risaralda Habitado por 941.275 risaraldenses (DANE, 2002), goza de un clima aproximado de 24ºC en territorio bordeado por las Cordilleras Central y Occidental. Cuenta con un Sistema Departamental de Áreas Protegidas que abarcan el 33% del territorio y posee gran riqueza hídrica, vegetal y animal (conservándose algunas especies endémicas). Económicamente se sustenta a partir del sector agrícola (principalmente el café), fuente de ingresos de los catorce municipios del departamento; y “sus sectores potenciales son el sistema de moda, metalmecánico, tercerización de servicios BPO, software y servicios TI e infraestructura hotelera y turística” (PROEXPORT, 2014). Su ubicación, en el centro del denominado “Triángulo de oro” formado por Bogotá, Medellín y Cali; así como la cercanía al principal puerto marítimo del país en la zona Caribe (Puerto de Barranquilla) y de la zona Pacífica (Puerto de Buenaventura), hacen de Pereira un lugar atractivo para las inversiones extranjeras. Marsella Uno de los municipios más representativos de Risaralda es Marsella, colonizado por migrantes antioqueños a principios de los años 1800.

“Este municipio cuenta con un área de 149 km2, la altura mínima es de 880 m.s.n.m. (en la desembocadura del Río San Francisco en el Río Cauca) y la altura máxima de 2.100 m.s.n.m. en el Alto de El Chuzo en la Serranía del

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Nudo. La cabecera municipal registra una altura de 1.600 m.s.n.m. y su temperatura promedio es de 20ºC” (CARDER, 2004). De los cerca de 23.000 habitantes (DANE, 2005), aproximadamente el 50% se encuentran asentados en el casco urbano y los restantes en la zona rural conformada por 33 veredas y un corregimiento, a la cual se accede a través de vías terciarias. Tiene comunicación terrestre vial con Pereira y Chinchiná y las vías férreas pasan por la Vereda La Miranda.

Con una riqueza natural invaluable, posee una Reserva Natural y dos Parques Naturales, gracias a los cuales marselleses y marsellesas nunca afrontan temporadas de sequía. Por el municipio pasa uno de los ríos más importantes de Colombia, el Río Cauca, principal afluente del Río Magdalena (a través del cual ingresaron los españoles colonizadores a las zonas andinas del norte de Suramérica).

Tanto cultural como arquitectónicamente conserva las herencias de la colonización antioqueña; contando con suntuosas casas en forma de damero, hermosos balcones y patios interiores. “Como materiales de construcción se utilizaron materiales tradicionales, tales como tapia, bahareque (cañas trenzadas) para los muros y tejas de arcilla para los tejados” (UNESCO, 2014). Entre las edificaciones del municipio destaca la bellísima Casa de la Cultura, atractivo infaltable para turistas nacionales e internacionales que ya empiezan a visitar con más frecuencia las calles marsellesas. Su topografía es quebrada con pendientes de más del 40% en la cual se cultiva mayoritariamente café seguido por plátano, aguacate, flores, follajes y maíz; a partir de los cuales viven aproximadamente 23.000 habitantes.

Marsella y los demás municipios cuyo principal reglón económico es la caficultura, están atravesando desde años atrás una grave crisis. Según la Organización Internacional del Café en el documento “Comercio mundial del café (1963–2013): Reseña de los mercados, retos y oportunidades” (2014), la volatilidad de los precios, los altos costos de mano de obra, el uso de productos fitosanitarios para controlar plagas y enfermedades; son algunas de las razones que explicarían la situación actual de la caficultura. Lo anterior, sumado a la disminución de producción, ha ocasionado que los últimos años no hayan sido productivos económicamente hablando para los caficultores del país. Así lo confirma la Revista Dinero, informar que “la Federación Nacional de Cafeteros reveló que en 2012 la producción de café fue de 7,7 millones de sacos de 60 kilos. Esta cifra es inferior en 65 mil sacos, una diferencia equivalente a 0.85% frente a 2011” (2013).

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1.2 MICROAMBIENTE Café Hacienda Horizontes es una empresa familiar, considerando que “está conformada por miembros unidos por vínculos de consanguinidad y procura acumular ahorros e inversiones para asegurar la subsistencia y traspaso a otras generaciones gracias al liderazgo que le imprime su gestor” (Taboada, 2010).

Sus orígenes se encuentran en el único corregimiento que hoy posee el municipio de Marsella, el Alto Cauca; lugar en el que un recolector de café acompañado de su esposa y siguiendo el modelo de vida antioqueño la pareja empezó a adquirir pequeños trozos de tierra para cultivar el grano a principios del año 1950. Un campesino con visión, emprendimiento y amor al café inició lo que en la actualidad es una de las más tradicionales y representativas empresas cafeteras de la región.

Siempre vista como la fuente de sustento para todos los miembros de la familia, la empresa continuó creciendo hasta el día de hoy en el que cuenta con veinticinco predios destinados al cultivo, beneficio, secado, trilla y tostión de café.

Como la mayoría de las mipyme familiares, Café Hacienda Horizontes es caracterizada por la informalidad; lo cual se hace evidente si se tiene en cuenta que carece de organigrama, división de funciones, estructura definida y que está legalmente constituida desde hace dos meses. La organización no tiene escritos su misión, visión, reseña histórica ni valores (aunque en su funcionamiento diario se evidencia un marcado compromiso con el medio ambiente y la calidad de vida de su planta de personal). En la actualidad y tras la muerte de su fundador, es dirigida por sus dos hijas (quienes son consideradas los “directivos” de la misma), el cónyuge de una de ellas y tres nietos. El grado de escolaridad de los anteriormente mencionados es universitario y posgrado, contando con profesionales en derecho, economía, diseño de modas, administración de empresas agropecuarias y comunicación social. Las relaciones de la empresa con medios de comunicación son pocas pero en las ocasiones en que se han establecido, se involucraron medios regionales (Telecafé, Revista Destino Café) e internacionales (Canal France2).

Modernización Café Hacienda Horizontes, con más de 60 años de tradición, ahora ve la necesidad de dejar de operar como una empresa mayormente informal para

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convertirse en una organización formal, competitiva y adaptable a los constantes cambios del mercado. Hasta hace seis años la empresa tenía la cadena productiva establecida hasta la comercialización del grano seco o mojado pero ahora, cuenta con instalaciones para trillar, tostar y empacar café; creándose así la necesidad de posicionar la marca de su café tostado en grano y molido.

Así mismo, la mayoría de los intercambios comerciales de la organización solían realizarse en el mismo territorio cafetero, teniendo así un mercado excesivamente regionalista con un bajo margen de beneficios. Afortunadamente en la actualidad se ha logrado abrir mercados nacionales e internacionales gracias a las ventas de café pergamino seco y café tostado. Hoy en día el principal reto de Café Hacienda Horizontes es mantenerse estable y sobrevivir a la crisis cafetera que ya completa tres años; modernizarse como empresa y penetrar aún más mercados internacionales.

2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL En el mundo organizacional existe gran cantidad de rasgos compartidos entre una empresa y otra, pero en el caso de Café Hacienda Horizontes se debe realizar una diferenciación muy clara ya que, al tratarse de una empresa familiar, la administración de sus recursos humanos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y su desarrollo diario, entre otros; se ve dirigido por esta mezcla de familia y empresa. “La familia es el primer grupo de pertenencia del sujeto, a cargo de su nacimiento y crecimiento. Brandam y Sandro la definen como ―un sistema abierto conformado por un grupo complejo de sujetos en constante evolución, que comprende miembros en diferentes fases de desarrollo que desempeñan roles y funciones interrelacionados y diversificados; su función es contribuir con el logro paulatino de la identidad, sentido de valía personal y profesional, cuidado, promoción y desarrollo de sus miembros” (Brandam & Sandro, 2010 citado por De Luca, 2012, p. 93). El sentido de familia toma otro nivel cuando además de los lazos afectivos se da una situación empresarial. Una empresa es una “entidad organizada para vender bienes y servicios, y conocida por el público (Rossenblatt, 1995, p. 3), “tiene la función de generar ganancias, lograr prioridad entre los proveedores y empleados productivos” (De Luca, 2012, p. 93).

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Así entonces, una empresa es considerada familiar “cuando está conformada por miembros unidos por vínculos de consanguinidad y procura acumular ahorros e inversiones para asegurar la subsistencia y traspaso a otras generaciones gracias al liderazgo que le imprime su gestor” (Taboada, 2011, p. 11) y cuando “la propiedad y la gestión esta, en manos del fundadores o sus descendientes” (Shanker y Astrachan 2003 citado por Hernández y Cerdán, 2011, p. 39). En la legislación colombiana se empezó a hacer referencia a este tipo de empresas en el año 1931 con la Ley 58, en la cual se hablaba de Sociedad Anónima de Familia (con la mayoría de sus miembros de la misma familia, sin posibilidad de cotizar en bolsa y el fin de explotar un patrimonio común). La anterior Ley fue modificada en 1950 para posteriormente ser derogada por el Estatuto Mercantil de 1971. Para entender esta simbiosis entre empresa y familia, más común de lo que se cree, y reconocida por la dificultad de unir ambas esferas, se debe tener en cuenta, como lo expresa el argentino Horacio Irigoyen (1999, p. 20) que la primera institución, es decir la empresa “es un grupo secundario y artificial, al que se accede por voluntad y no hay un compromiso total por parte del sujeto, y la segunda es un grupo primario, natural, al cual no se elige acceder, y en el cual hay un compromiso total por parte del sujeto, ya que allí se reconoce su origen y desarrolla fuertes lazos de afecto por sobre los racionales”. Las empresas familiares conforman un amplio porcentaje del total de empresas en el país, fenómeno que traspasa fronteras y se presenta en casi todo el mundo. En Colombia, según la Superintendencia de Sociedades, “de acuerdo con las cifras de 19.109 empresas que enviaron estados financieros a 31 de diciembre de 2005, el 70% de ellas, que equivalen a 13.277, son sociedades de familia… Algunos datos de otros países son: en Estados Unidos, las sociedades de familia representan el 96% del total, en Italia el 99%, en Suiza el 88%, en Inglaterra el 76%, en España el 71%, en Colombia el 70% y en Chile el 65%”. (Lacouture, 2005). Uno de los principales problemas que reduce la rentabilidad de este tipo de empresas es la informalidad, ya que no cuentan con “sistemas ni mucho menos una planificación formal; se espera que todos sepan de todo, es decir, no hay una especialización laboral” (Stecker, 2006, p. 198). Lo anterior es la causa de, como dice Taboada (2009) “adolecer de elementos tan significativos como la misión, visión, reglamentos de trabajo, organigramas o manuales de procedimientos que impriman un mayor compromiso en el trabajador y directivos… Hace falta implementar políticas de seguimiento y control en el trabajo para este tipo de empresas familiares, el trabajador percibe que trabaja por objetivos y no es evaluado” (p. 18).

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Esta informalidad es parte de la cultura en Café Hacienda Horizontes, donde directivos ni empleados ven importante planear y llevar procesos formalizados que puedan conducir a la modernización e incremento de la competitividad de la empresa. Es más, se considera que la situación actual es benéfica para la organización que, por ser libre de burocracia, puede ser más ágil, algo que sería imposible en el caso de estar formalizada, ya que se ralentiza el funcionamiento de la compañía y las labores que dentro de ésta se desarrollan. Al tratarse de empresas de tamaño reducido, con limitado poder de negociación y, como se verá más adelante, con poca capacidad de adaptabilidad debido al uso del poder y otras dinámicas familiares; “actualmente, las organizaciones familiares se enfrentan a una situación contextual compleja, acentuada por el debilitamiento de las principales economías mundiales, el aumento del desempleo, la pérdida de capacidad de consumo en las familias, y la creciente competencia internacional” (Hernández y Cerdán, 2011. P 36). Por tal razón y teniendo en cuenta que este tipo de organizaciones representan aproximadamente el 70% del total de las empresas colombianas; es fácilmente entendible que la situación empresarial no sea la mejor y, siendo así, quienes las dirigen deben buscar soluciones o salidas sostenibles que permitan lograr metas y mantener cierta ventaja comparativa respecto a sus competidores. Para conseguirlo, los planificadores estratégicos tienen en sus manos la oportunidad de usar la comunicación corporativa y dentro de ella, la cultura organizacional. Este “podría ser un “recurso” o medio para alcanzar objetivos. Y ese recurso agrega valor, entendiendo que cada empresa es diferente en sus características culturales en comparación con otras entidades y no es fácilmente imitable por los competidores, por lo que puede convertirse en ventaja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito” (Barney, 1986, citado por Garay, 2009, p. 68). Comunicación corporativa Para hablar de la comunicación que se da al interior de las empresas y sobre todo, la importancia que esta tiene mirando a los objetivos que permitiría alcanzar en el caso de ser gestionada de manera eficiente, se debe tener en cuenta que “la comunicación es algo más que una práctica que se puede o no implantar. Es una bomba de relojería donde los cables conectados son personas, sentimientos, motivaciones, expectativas... Hay que ser extraordinariamente cuidados en cómo conjugamos y manipulamos todos los elementos” (Pérez, 2014, p. 80). Lo anterior, generalmente desconocido por los gerentes de empresas de la región occidental de Colombia.

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“La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional, esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño, es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio” (Pérez, 2000, p. 94). Soria (2008) citando a Rebeil (2000) afirma que comunicación organizacional “es aquella que dentro de un sistema económico, político, social o cultural se da a la tarea de rescatar la contribución activa de todas las personas que lo integran operativa y tangencialmente y busca abrir espacios para la discusión de los problemas de la empresa, lograr soluciones colectivas que beneficien al sistema y que lo hagan más productivo”. Las organizaciones, entendidas como pequeñas sociedades, poseen sus particulares formar de comunicación, es decir, tienen su comunicación corporativa. Esta se puede definir como “un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos” (Fernández, 1997, p. 27).

Siguiendo a Rodríguez Guerra, la comunicación organizacional pretende “crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado y lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal que le permita conocer lo más exactamente posible las necesidades, deseos y comportamientos de sus usuarios actuales o potenciales; los movimientos de sus competidores y del resto de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que le asegure el éxito” (Luis Barreiro Pousa, 2005). Dentro de esta compleja relación que se da en la comunicación organizacional, conviene hacer una diferenciación que permita entender las dinámicas comunicacionales al interior de la empresa y así, ser exitosos al desarrollar un plan de comunicación estratégica que ayude al logro de los objetivos institucionales. Lo primero entonces que se debe hacer, es diferenciar los públicos de la empresa. Según Nosnik (1995) “existen tres tipos de públicos organizacionales: los internos, los externos y los especiales, están determinados por su localización con respecto a la organización como emisor”.

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Los públicos externos en Café Hacienda Horizontes están conformados por los proveedores, bancos, gobierno, empresas de servicios públicos, comunidad, entre otros. Los públicos internos son los trabajadores, sean fijos (como los administradores de unidades administrativas) o temporales (contratistas, recolectores de café, fumigadores, guadañeros, etc.). Finalmente, los públicos especiales son grupos que “están interesados en el bienestar de las organizaciones con las que están ligadas, pues repercute directamente en su situación como grupo de interés o particular” (Soria, 2008, p. 16), como son las familias del público interno o los jubilados de la empresa. La imagen de una organización prácticamente es emanada por cada una de las actividades que desarrolle la misma. Bien sea a través de sus productos, servicio pre y post venta, personal, instalaciones, activos, entre otros; los usuarios permanentemente están recibiendo información que es usada para inferir premisas que pueden ser positivas o negativas. Teniendo en cuenta lo anterior, para ser exitosos al exterior de la empresa primero se debe prestar especial interés y solucionar cualquier tipo de problemática que pueda provenir del ámbito interno de la organización, lo cual se puede lograr a través de la comunicación interna. “Los empleados son el primer público de la empresa y, en consecuencia, ningún programa de comunicación externa puede prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer a los que comparten el mismo techo” (Borrini, 1997). Como lo expresa Araceli Pérez en su artículo La Comunicación Interna en las Pymes, “la comunicación con los colaboradores es la labor más complicada que tiene un directivo”, ya que es “el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organización; la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas” (Kreps, 1990 citado a través de Morales, 2012); implica la intervención del personal de las empresas que, de tal modo, son subjetivos, dinámicos y ampliamente influyentes en la producción. Andreu Pinillos (1996) afirma que “esta comunicación ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite: su cultura, su misión, su visión, sus valores, sus mensajes, sus objetivos generales, sus principales noticias, e implica a la plantilla en los aspectos esenciales del negocio”. Como afirma Rafael Muñiz González en el Portal de Relaciones Públicas de Argentina, la comunicación interna construye la identidad de la empresa, profundiza el conocimiento de la misma, informa a los empleados y promueve la comunicación a todas las escalas (bidireccionalmente sin importar jerarquías); formando así, costumbres, mecanismos, técnicas, entre otras; que se unen en la denominada cultura organizacional.

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Cultura organizacional La cultura se da en cualquier ámbito en que se relacionen los individuos, sea en el hogar, la sociedad, la empresa, los grupos religiosos, los países, las regiones, las comunidades y hasta en los equipos de fútbol. “Si se asume que la cultura es la característica indefinida e inmanente de toda sociedad y que las organizaciones son pequeñas sociedades, se pueden atribuir características culturales a las organizaciones que las describan, pudiéndose afirmar que la cultura es a la organización como la personalidad al individuo” (Gómez, 2008, p. 59). En las organizaciones de carácter familiar, al igual que en las que no existe una relación familia – empresa, su cultura surge al momento de su creación. Al hablar de entidades multinacionales o de gran tamaño en las que la planeación del ahora y futuro de la misma se hace con extremo rigor, se podría decir que la cultura forma parte de un plan, pero en el caso de empresas familiares como lo es Café Hacienda Horizontes, el surgimiento de esta “es un proceso que se relaciona, según Nardy (1999), con las características del fundador, con las personas que han influido en el fundador, con los elementos de la cultura de los primeros colaboradores, con los sistemas culturales de origen, con los elementos de los sistemas culturales predominantes del ambiente en la época de la fundación, con el proceso civilizador, su evolución y la relación con el mercado, concurrencia y otros” (Fernández y De Souza, 2007, p. 3430). “La clave es convertir las intenciones individuales de los fundadores, líderes o inspiradores de un nuevo grupo o empresa, su visión de situación, presunciones y valores en un conjunto de creencias compartidas y legitimadas por todos los integrantes” (Garay, 2009, p. 75) Inmersos en la cultura tradicional antioqueña, es fácilmente comprensible la cultura que posee la empresa hoy: trabajo, lealtad, familiaridad, entre otros; ya que son los anteriores los que representan la filosofía de vida de la sociedad de entonces. En las organizaciones familiares “los valores nacen de la familia propietaria, más específicamente, de sus fundadores, quienes son los encargados de sentar sólidas bases para que sus futuras generaciones conviertan en éxito el fruto de sus esfuerzos” (Stecker, 2006, p. 196). Lo anterior, explicado a través de las palabras de Schein (1984): “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la

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manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” (Schein, 1984 citado por Taboada, 2009, p. 11) “De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias” (Taboada, 2009, p. 11). Pensando en las empresas como pequeñas sociedades integradas por personas que tienen que ajustarse al devenir del día a día, “en la búsqueda de solucionar problemas internos y externos, el grupo social se inclina hacia alguno de los extremos y construye valores que con el tiempo se convierten en pautas culturales compartidas (Schvarstein, 1998 citado por Garay, 2009, p. 70). “Las creencias son consideradas como afirmaciones “de facto”, como un conjunto de formas de pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la organización y que sirven como punto de referencia para evaluar y conducir la conducta de sus miembros” (Stecker, 2006, p. 201). Y no sólo a lo largo de la vida empresarial, sino también en la experiencia de los empleados como sujetos pensantes inmersos en un contexto en el cual desarrollan valores económicos, afectivos, sociales, políticos, intelectuales, morales, religiosos etc. Es al reconocer los diferentes valores de un sujeto cuando se entiende por ejemplo, que un trabajador tenga excelente desempeño laboral, se sienta integrado y comprometido en la empresa dirigida por sus superiores mujeres y que en la noche llegue a dirigirse a su esposa con actitud machista (tal y como su tradición de hombre paisa de base campesina lo ordena). “Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos” (Garay, 2009, p. 75). Llamando el ejemplo anterior del trabajador con mentalidad machista, puede que esta persona considere que lo correcto es no ser machista en el trabajo y serlo en su hogar, ya que esa premisa es la que el infirió de su educación, contexto y relaciones, es decir, de su mezcla de valores familiares y valores socioculturales. El fenómeno anterior lo explica De Luca cuando menciona que “en toda organización hay cierta similitud pero también antagonismo entre los valores del individuo que trabaja en la empresa, y aquellos defendidos por esta; y a medida que se asciende en la escala jerárquica hay cada vez más identificación entre los objetivos personales y los de la institución” (2012, p 95) En Café Hacienda Horizontes como empresa familiar que es, varios de los cargos laborales son ocupados por sujetos unidos por lazos de consanguinidad, pero

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estos, están reservados al ámbito directivo. A pesar de que la empresa no tiene un organigrama ni cargos separados formalmente, en la práctica se observa que hay una Gerencia General (a cargo de las dos herederas), un asesor jurídico (tercera generación), una comunicadora (tercera generación), maestro tostador (cónyuge de una de las gerentes) y un administrador de empresas agropecuarias (tercera generación), los cuales tienen a su cargo a los diecisiete administradores de cada unidad productiva o finca, quienes a su vez son los superiores del personal operativo para cada una de las labores realizadas. Así, el poder en la empresa estaría distribuido de la siguiente manera:

Figura 1. Pirámide de poder en Café Hacienda Horizontes.

Fuente: Elaboración propia Siguiendo lo expresado por (De Luca, 2012), “la selección de personal en las instituciones de familia se realiza según los valores y códigos de esta última, el cual dice que todos los miembros de la familia por el simple hecho de pertenecer a ella tienen un lugar reservado en la empresa” (p. 95), y a pesar de que cada integrante de la famiempresa tiene aparentemente un lugar, “la falta de definición de puestos y tareas mencionada, ocasiona que todos hagan ―un poco de todo, y disminuye las aspiraciones de los empleados de promoción y ascenso” (Rossenblatt, 1995, Schilkrut & Vinocur, 2006), realidad que es totalmente natural y que no genera ningún tipo de conflicto entre el grupo ya que todos entienden que más que de ascensos, se habla de sucesión.

Gerentes

Tercera generación y cónyuge

Administradores de unidades productivas

Personal operativo

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Además, como lo expresa Rubén Aguilar Valenzuela en su sitio web, “el trabajo en equipo por sí mismo genera mayores niveles de comprensión y confianza. El grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, sus integrantes se solidarizan con la organización” (2011), logrando una visión compartida que “resulta indispensable para el éxito de la organización y eso requiere de equipos multidisciplinarios, que garanticen el logro de los objetivos estratégicos” (2011). A pesar de tratarse de un poder descendente, se podría decir que el mismo es cooperativo, alejado de la imposición y el autoritarismo. “El trabajador percibe que las decisiones en la micro y pequeña empresa familiar son tomadas por quien detenta la dirección de la misma y que también se les consulta, en opinión de una considerable proporción” (Taboada, 2009, p.16). De igual manera, existe un respeto entre todos los miembros de la empresa (sin importar que estén o no unidos por lazos de consanguinidad), manteniendo siempre un lenguaje respetuoso, una excelente dinámica de resolución de conflictos y un equilibrado clima laboral. Es responsabilidad de los gerentes “asegurar la viabilidad y continuidad de la organización y para ello recurre a distintas herramientas administrativas” (Garay, 2009, p. 70), “planificar y organizar el trabajo en la empresa, asignar e integrar a los empleados y medir los resultados del proceso” (Drucker, 2002) y “diseñar los medios para alcanzarlos, aunque después delegue las decisiones en niveles inferiores” (Rubio, 2004). Es decir, de la capacidad directiva del gerente depende “que con sus decisiones se encuentre o no, el perfecto alineamiento entre los recursos de la empresa, y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles” (Schein, 1982 citado por Hernández y Meroño, 2011, p. 38). Esta responsabilidad que no se limita a la esfera laboral sino que permea y une a la anterior con la esfera familiar, ocasionando que sobre los gerentes de Café Hacienda Horizontes y demás empresas familiares del mundo recaiga una pesada carga emocional que en ocasiones llega a ser motivo de detrimento del clima (en el aspecto laboral) y de conflictos personales (en el ámbito personal). Los gerentes de las empresas familiares de Colombia, según Fedesarrollo (Taboada, 2009, p. 21), son “de edad madura, con nivel bajo a medio de educación y/o formación profesional, con experiencia de varios años en la actividad productiva propia de su empresa, con conocimiento del oficio ganado a través de dicha experiencia, motivado por el deseo de independencia y con expectativas de mantener una empresa modesta, capaz de proporcionarle la subsistencia propia y de su familia”. Lo anterior se confirma en Café Hacienda Horizontes, con la única diferencia que el liderazgo ya se encuentra en una segunda generación, el cual se configura según la literatura, como uno de los principales problemas de subsistencia de este tipo de empresas (el cual la empresa ya superó).

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“Estas entidades se caracterizan por la unidad entre los miembros del grupo primario, que comparten un sistema único de intereses y valores familiares, estos últimos funcionan como modelo de identificación para los valores empresariales; y también por el compromiso, que lleva a entregarse a las metas familiares e institucionales de modo intenso y prolongado” (De Luca, 2012 p. 93). La subjetividad que enfrentan este tipo de empresas se entiende al saber que “el propietario siente al negocio como una prolongación de su yo” (Karpf & Novick, 1982), lo cual se convierte en una debilidad en momentos en que se deban tomar decisiones claves como por ejemplo continuar o no con la empresa en contextos de pérdida de rentabilidad. Respecto a la anterior, Dodero (2005) llevó a cabo una investigación en un grupo de empresarios y “los resultados mostraron que un 79% optó por seguir cueste lo que cueste, un 17% vender y solo un 4% en cerrar”. En la Actualidad y ante la crisis que enfrentan los caficultores del país desde hace más de cinco años, Café Hacienda Horizontes por ahora, está dentro del primer grupo que sigue “cueste lo que cueste”. Rodríguez y Rodríguez (2011) en su artículo La Mujer en la Empresa Familiar, afirma que “el conflicto entre funciones (familia-trabajo) debe ser manejado de modo que se consiga la estabilidad del sistema completo (familia y empresa), pues la intersección familia-empresa requiere gran cantidad de negociación y gestión”; y en el caso de no lograrlo (como normalmente ocurre), es un punto común “llegar a conflictos que surgen por una falta de definición y división clara del trabajo, traslado de roles de un grupo a otro, escasez de límites entre la organización y la persona, y discrepancia entre las metas de la empresa y la familia” (De Luca, 2012, p. 93). Retomando la división anteriormente mencionada entre personal directivo (gerentes y familia) y el personal operativo (administradores de unidades productivas y demás); claramente se evidencia en la práctica que los conflictos organizacionales se presentan en ambos grupos (aunque con diferente repercusión). Los conflictos originados en el grupo directivo-familiar aparecen precisamente por el hecho de ser personal unido por lazos de consanguinidad y por lo tanto, están inmersos en una relación emocional que subjetiva cualquier acción por más laboral que pueda ser. “Entre los agentes de la familia se generan unas relaciones externas al negocio, a partir de las que se desarrollan pensamientos, valores, creencias, hábitos y conocimientos en la familia, esto es, la cultura de familia” (Carrasco, Olaz y Ortiz, 2013, p. 19). Las disonancias más frecuentes se originan por “malos hábitos de escucha, falta

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de canales de comunicación establecidos, de información y de claridad” (Gon 2003 citado por De Luca, 2012, p. 94), privación de expresar ideas o hacer sugerencias para no crear discordia en la familia (que llevan a la disminución de eficacia y eficiencia) o incluso, “a una pauta de no comunicación sobre actividades cotidianas, existente en la familia, así las personas se sienten en libertad de no comunicar lo que van a hacer por ser allegados” (De luca, 2012, p. 94). Para solucionar los conflictos que surgen al interior de la empresa, los directivos deben conocer la cultura organizacional que cohesiona a sus miembros y así, estar en la capacidad de evitar que crezcan situaciones problemáticas y solucionarlas, sobre todo, en la esfera más difícil de gestionar: la esfera personal. Para lograr lo anterior y recordando que Café Hacienda Horizontes es ya una empresa familiar de segunda generación, el fundador de la misma instruyó y transmitió los valores y capacidades que él consideraba adecuados y exitosos hacia sus hijas, para así, permitir la continuidad del negocio familiar en un ambiente de prosperidad, igualdad y familiaridad ya que, contrario a muchas otras organizaciones, en la empresa caso nunca se decidió entre una heredera u otra para tomar el control. Durante toda la vida, las mismas fueron educadas de manera igualitaria y desarrollando en cada una sus ventajas comparativas. El traspaso forzoso de poder desde el fundador hacia sus hijas (segunda generación) en el momento de su muerte, representa uno de los momentos que menciona Schein, ya que cada uno de los miembros de la empresa, incluyendo las nuevas gerentes, estuvieron en capacidad de continuar con la dinámica organizacional, la cual sufrió pequeñas crisis derivadas de ajustes ocasionados por el cambio de quienes ostentaban el poder (con problemas como el no reconocimiento de un poder femenino sobre algunos hombres campesinos que se negaban a ser subordinados de una mujer). “En la mayoría de los casos, al pasar a la segunda etapa ya la empresa ha alcanzado cierto grado de estabilidad comercial y financiera. Ya no tiene apuros de liquidez para el pago laboral, ha establecido bases sólidas con los proveedores y logrado un reconocimiento en el mercado. Regularmente se han introducido algunos controles y métodos de organización para mejorar la eficiencia de los procesos básicos” (Carrasco, Olaz y Ortiz, 2013, p. 198), situación en la que se encuentra la organización pero que hoy en día, se ve interferida negativamente por la crisis del café. Con la primera sucesión realizada exitosamente y en medio de los precios bajos del grano, baja tasa cambiaria y escaza cosecha cafetera; Café Hacienda Horizontes ha demostrado ser una empresa estable, integrada y cohesionada; teniendo en cuenta que “los problemas de sucesión tornan públicas las certezas de la organización. Es probable que los miembros del grupo confundan los elementos de la cultura con los elementos de la personalidad del fundador, y los

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subgrupos acaben formándose para apoyar o refutar lo que defiende el emprendedor” (Schein, 2001 citado por Fernández y de Souza, 2007, p. 3430). “Una cultura funcional, además de proporcionar una fuerte cohesión entre sus miembros, debe ser flexible y estimular la motivación, el compromiso y la creatividad hacia los cambios necesarios para la adaptación de la organización a nuevas condiciones y desafíos del entorno” (Schein, 1988, p. 64). Sin embargo, el mundo está sometido a constantes cambios y la cultura organizacional no es una excepción. Las culturas deben adaptarse al contexto mundial cambiante y por esta razón, la empresa está en la obligación de modificar constantemente sus hábitos, costumbres, mitos, artefactos y creencias porque una cultura que funcionó en ciertos años, puede haber perdido su validez y eficacia. Es decir, “la velocidad de los cambios del entorno y una ciudadanía cada vez más exigente reclaman cambios culturales para que las instituciones respondan mejor a lo que se pide de ellas” (Valenzuela, 2011). En la actualidad, Café Hacienda Horizontes es consciente de las metas que debe alcanzar para penetrar en nuevos mercados internacionales, enamorados de la cultura cafetera colombiana pero al mismo tiempo, cada vez más exigentes. Sin duda alguna, una de las metas a las que la empresa le está apostando es a la conciencia medioambiental. El proceso de cultivo, beneficio y tostión de café lleva inmerso un alto gasto de recursos naturales (sobre todo agua), lo cual en la empresa se intenta compensar con siembra de árboles autóctonos en peligro de extinción, uso restringido de agroinsumos químicos y siembra de alimentos para aves. En palabras de Fernández y Souza (2007, p. 3443): “las organizaciones de ahora deben ser sensibles al medio ambiente en el que se encuentran y desarrollan, pero también promover prácticas institucionales que ahorren en el uso de la energía y de todos los insumos que se utilizan en el trabajo” . Formas de comunicación, canales, valores, creencias, compromiso, flexibilidad, adaptación, liderazgo, entre otros; son aspectos que ya entendida su importancia dentro del desempeño y rentabilidad de la empresa, deben de ser medidos y evaluados para así, determinar si la cultura organizacional de Café Hacienda Horizontes es una herramienta estratégica para lograr la rentabilidad de la empresa o si, por el contrario, es una debilidad que impide el crecimiento y desarrollo de la misma.

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2. METODOLOGÍA

3.1 Análisis de la población, muestras y variables

Variable geográfica: A) Directivos: todos nacidos y residentes en el municipio de Marsella

(Risaralda) aunque tres de los cinco directivos a encuestar han tenido trayectoria migratoria, razón por la cual la cultura campesina antioqueña posee unos pequeños detalles de costumbres extranjeras.

A diferente de la población de empleados, los directivos residen en el casco urbano del municipio marsellés.

B) Empleados: el 100% de la población objeto de estudio reside en la zona rural del Municipio de Marsella (Risaralda), aunque este no es su lugar de nacimiento.

Según un pre diagnóstico realizado a 14 de los sujetos objeto de este estudio (ver Anexo 1), tan sólo tres de ellos nacieron en el municipio mencionado, tres en Risaralda, cuatro en el Caldas, dos en Antioquia, uno en el Valle del Cauca y uno en Tolima.

Los individuos cuya procedencia es de zonas más apartadas respecto al actual lugar de trabajo, llevan incluso más de 20 años viviendo en la zona; razón por la cual, tanto los marselleses como los foráneos tienen apropiada y arraigada una fuerte cultura cafetera heredada de los antioqueños que se ve reforzada por el desarrollo de su vida en zonas rurales.

Poseen una baja apropiación de las herramientas tecnológicas que ahora proveen las TIC, en parte por sus escasos estudios académicos, la brecha generacional y la ausencia de redes de internet al alcance de todos en la zona rural en que habitan.

Variable demográfica: A) Directivos: perfil de las gerentes: divorciadas, de 49 y 51 años, con uno

y dos hijos, estudios profesionales. Perfil de personal logístico: hombres de 32 y 51 años, con uno y dos hijos, divorciado y soltero, estudio profesional y educación secundaria sin finalizar. Perfil comunicadora: mujer, 28 años, soltera, sin hijos, educación profesional.

B) Empleados: el 100% de los sujetos a estudiar son hombres en su mayoría entre los 30-50 años de edad, todos casados o unión libre mayoritariamente con dos hijos y residentes en estratos 1 y 2 rurales.

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El grado de escolaridad de la población se concentra en la educación primaria y algunos pocos llegaron a cursar grados de Educación Secundaria pero ninguno alcanzó el título de Bachiller (ya que abandonaron los centros educativos máximo en octavo de bachillerato).

Respecto a sus hijos, el 90% se encuentra actualmente estudiando y algunos ya han alcanzado títulos de técnicos profesionales y universitarios (predominando estudios realizados en instituciones como el SENA).

Variable psicográfica: A) DIRECTIVOS: siempre inmersos en el campo, la cultura cafetera y la

empresa familiar, priman los valores de hogar, solidaridad y familia. La mayor preocupación de los mismos es procurar la perduración de la empresa familiar y heredarla a las futuras generaciones (probablemente la más pesada carga emocional que recae sobre los directivos). Todos con acceso a Internet y a sistemas de cómputo, poseen conocimiento sobre la red y las nuevas tecnologías aunque en algunos casos, este aspecto se dificulta por la brecha generacional. Aprecian el tiempo para el ocio y en el año aprovechan sus periodos vacacionales así como los fines de semana. Predominan las costumbres sanas (sin drogas ni alcohol) y se trata de mantener el control del día a día con nuevas técnicas como meditación, yoga y apoyo emocional entre unos y otros.

B) EMPLEADOS: nacidos, criados y habitantes del campo, la población objeto de estudio cumple con el perfil de un campesino, en su mayoría antioqueño.

La gran parte de su tiempo lo dedican a trabajar y los momentos que tienen disponibles para el ocio, no lo suelen aprovechar para tal efecto. Algunos de los encuestados aprovechan para “salir al pueblo” o incluso hasta la ciudad capital más cercana pero, como se ha evidenciado en trabajo de campo, lo hacen influenciados por sus esposas (gran parte no sale de la zona geográfica que habitan).

A pesar de que la modernización actualmente llega hasta los lugares más alejados, el machismo sigue estando presente aunque en un porcentaje muy bajo y se sigue cumpliendo el estereotipo del matrimonio a corta edad así como la procreación.

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El ideal de éxito que han aprendido y heredado a sus hijos es salir del campo, razón por la cual los primogénitos que han alcanzado estudios superiores, ahora viven en ciudades más grandes.

En su gran mayoría, han pasado por una etapa de excesos de alcohol y visitas a cantinas (son muy pocos los que pasados los años conservan estas costumbres). Personalmente, son humildes, extrovertidos mayoritariamente, sienten que ser trabajador del campo es algo que no tiene mérito y que lo puede hacer cualquiera, poco emotivos, poco detallistas y poco cariñosos (hay excepciones).

3.2 Población total: consta de cinco directivos y dieciséis administradores de finca.

3.3 Variables: para realizar las encuestas, se utilizó una adaptación del Instrumento para medir cultura de Denison. El instrumento está compuesto por 60 ítems que identifican 12 tipos culturales, que se agrupan en cuatro dimensiones y que ofrecen posibilidades de respuesta en la escala de Lickert (totalmente en desacuerdo, en desacuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, de acuerdo y totalmente de acuerdo):

1. Implicación (involvement): empoderamiento, trabajo en equipo y desarrollo de capacidades.

2. Consistencia (consistency): valores centrales, acuerdo, coordinación e integración.

3. Adaptabilidad (adaptability): orientación al cambio, orientación al cliente y aprendizaje organizativo.

4. Misión (mission): dirección y propósitos estratégicos, metas y objetivos y visión.

Este originalmente fue escrito en inglés, razón por la cual se utilizó como fuente bibliográfica el documento Adaptación al Español del instrumento sobre cultura organizacional de Denison escrito por los españoles Tomás Bonavia, Vicente J. Prado y Alejandra García-Hernández (2009). Se prefirió este instrumento porque tras una búsqueda bibliográfica, se evidenció que es el más completo, ya que evalúa doce aspectos de la organización (y no sólo cuatro, como pasaba con el instrumento de Cameron y Quinn comúnmente utilizado en el medio). Teniendo en cuenta que se trata de una empresa familiar caracterizada por la informalidad en muchos de sus procesos y procedimientos, se considera de vital importancia conocer objetivamente la realidad de la misma en este estudio que se constituye como la primera medición de cultura organizacional en más de 50 años de existencia empresarial.

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Dada la gran diferencia que hay entre la población conformada por los directivos de la empresa y el resto de empleados de la misma, se consideró conveniente utilizar dos tipos de instrumentos. Para los directivos (con nivel académico profesional) se usará el instrumento de Denison con sus 60 ítems ya que se presume que este tipo de población posee mayor capacidad para entender términos y soportar una sesión de trabajo más larga y así cumplimentar la totalidad de los ítems. Para los empleados, se realizó una adaptación del instrumento original para hacerlo más corto (eliminando dos de las cinco preguntas de cada subescala procurando que todas tengan el mismo peso cuantitativo) y así adaptarlo a la realidad de la población (mayormente con nivel académico primario). Los criterios de eliminación de dos de las cinco preguntas de cada subescala fueron:

- La realidad de la empresa. - Ítems que ya habían sido mencionados en otra subescala o incluso en la

misma. Así, finalmente se obtuvo un documento adaptado con 24 ítems.

3.4 Instrumento

3.4.1 Instrumento sobre cultura organizacional para personal directivo Lea cada una de las siguientes afirmaciones y califíquelas de 1 a 5 teniendo en cuenta que: 1: Totalmente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4: De acuerdo 5: Totalmente de acuerdo

ITEMS 1 2 3 4 5

1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo.

2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor información.

3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la información que se necesita.

4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo.

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5. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en algún grado.

6. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta organización.

7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.

8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la dirección.

9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta organización.

10. El trabajo se organiza de modo cada persona entiende la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización.

11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí mismas

12. Las capacidades del “banquillo” (los futuros líderes en el grupo) se mejoran constantemente.

13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros.

14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja competitiva.

15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para hacer el trabajo. *

16. Los líderes y directores practican lo que pregonan.

17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas.

18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que nos conducimos.

19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas.

20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto.

21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar soluciones donde todos ganen.

22. Este grupo tiene una cultura “fuerte”.

23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles.

24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave.*

25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas.

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible.

27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común.

28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización.

29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es

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como trabajar con alguien de otra organización. *

30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos.

31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar.

32. Respondemos bien a los cambios del entorno.

33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias.

35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para introducir cambios.

36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo a introducir cambios.

37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones.

38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de nuestro entorno.

39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes.

40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar.

42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados.

43. Muchas ideas “se pierden por el camino”.

44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano.

45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda”.

46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.

47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones.

48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo.

49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro.

50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara.*

51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir.

52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas.

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53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar.

54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados.

55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para tener éxito a largo plazo.

56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro.

57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo.

58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo plazo.

59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros.

60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo.

3.4.2 Instrumento sobre cultura organizacional para personal operativo Lea cada una de las siguientes afirmaciones y califíquelas de 1 a 5 teniendo en cuenta que: 1: Totalmente en desacuerdo 2: En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4: De acuerdo 5: Totalmente de acuerdo

ITEMS 1 2 3 4 5

1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo.

2. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la información que se necesita.

3. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo.

4. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta organización.

5. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.

6. El trabajo se organiza de modo cada persona entiende la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización.

7. La autoridad se delega de modo que las personas puedan

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actuar por sí mismas

8. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros.

9. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para hacer el trabajo.

10. Los líderes y directores practican lo que pregonan.

11. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que nos conducimos.

12. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas.

13. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles.

14. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave.

15. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas.

16. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible.

17. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización.

18. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien de otra organización.

19. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar.

20. Respondemos bien a los cambios del entorno.

21. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

22. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar.

23. Muchas ideas “se pierden por el camino”.

24. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano.

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4. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Interpretación de resultados de instrumento sobre cultura organizacional aplicado a personal directivo

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Implicación

Según Denison, en este grupo de afirmaciones se pretende saber si los miembros de una organización están alineados y comprometidos. “Organizaciones altamente involucradas crean un sentido de pertenencia y responsabilidad. Además de este sentido de pertenencia crece un excelente compromiso hacia la organización y un incremento de la capacidad de autonomía” (Denison, 2014). Siguiendo al autor, gracias al empoderamiento o empowerment se identifican las áreas en las que los empleados pueden tomar decisiones por sí mismos y en cuales no; agilizando la toma de decisiones. Respecto al trabajo en equipo, los empleados pueden alcanzar metas usando ideas creativas que recogen del entorno y a través “de capacitación permanente en la empresa el personal irá en dirección ascendente, tanto por lo que se refiere a su preparación técnica para una alta productividad, como para mantener una elevada moral y una auténtica integración a la empresa” (Siliceo, 2004, p. 24). Las empresas familiares “se caracterizan por la unidad entre los miembros del grupo primario, que comparten un sistema único de intereses (De Luca, 2012 p. 93), lo cual, en la mayoría de los casos facilita el trabajo en equipo y en general, el buen funcionamiento de las organizaciones (excepto cuando existen problemas familiares sean emocionales o laborales). El alto puntaje obtenido en esta categoría de Implicación (85%) así como los puntajes de las subcategorías de empoderamiento (95%), trabajo en equipo (85%) y desarrollo de capacidades (85%); puede encontrar explicación en las palabras de Horacio Irigoyen (1999, p.20) al hablar de las empresas familiares y concretamente de la esfera familiar que “es un grupo primario, natural, al cual no se elige acceder, y en el cual hay un compromiso total por parte del sujeto, ya que

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allí se reconoce su origen y desarrolla fuertes lazos de afecto por sobre los racionales”. Una cultura funcional, además de proporcionar una fuerte cohesión entre sus miembros, debe ser flexible y estimular la motivación, el compromiso y la creatividad hacia los cambios necesarios para la adaptación de la organización a nuevas condiciones y desafíos del entorno… En el extremo opuesto, una cultura organizacional disfuncional descansa en creencias, convicciones y valores que producen comportamientos no alineados con la estrategia y afectan negativamente el buen desempeño (Garay, 2009, P.75). Teniendo en cuenta entonces los altos puntajes en esta categoría entre los directivos, se interpreta que la empresa tiene una cultura organizacional funcional en lo que a empoderamiento, trabajo en equipo y desarrollo de capacidades se refiere. Consistencia

Según Denison, la consistencia “provee una fuente central de integración, coordinación y control, y ayuda a la organización a desarrollar un grupo de sistemas que crean un sistema interno de gobierno basado en un soporte consensual” (Denison, 2014). En las organizaciones familiares “los valores nacen de la familia propietaria, más específicamente, de sus fundadores, quienes son los encargados de sentar sólidas bases para que sus futuras generaciones conviertan en éxito el fruto de sus esfuerzos” (Stecker, 2006, p. 196). En estas enseñanzas es donde se va implantando una filosofía que guiará el actuar de los líderes de la organización y que éstos esperan transmitir con éxito a todo el equipo laboral. “Cuando los valores y las definiciones de la dirección son

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aceptadas por todos como los valores definitivos de la organización, se está produciendo un sistema eficaz de control” (Abravanel et Al, 1988, p. 201). “Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos” (Garay, 2009, p. 75). A pesar de que en la organización no se encuentren determinados y escritos los valores centrales, el 85% de los directivos consideran que son claros y que existe en la organización un código ético que guía el día a día y rige el comportamiento de los individuos. De las quince afirmaciones que componen esta categoría, las que menores respuestas positivas obtuvieron fueron: 17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas (50%). 24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave (35%). 27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común (50%). A pesar de que el puntaje general de la categoría se puede considerar alto (78%), las anteriores afirmaciones muestran claramente un problema dentro de la organización que se relaciona con el estilo de dirección, consenso y objetivos comunes. Respecto a la afirmación “existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas”, se podría considerar como una autocrítica de los directivos hacia su propio trabajo y liderazgo. Evaluado esto desde el trabajo de campo realizado, las observaciones y relaciones establecidas; se considera que esta autocrítica que se hacen los directivos de la organización Café Hacienda Horizontes es infundada ya que, tal y como lo expresan los mismo empleados y ex empleados, los altos mandos de la empresa sí tienen un estilo de dirección distintivo que además, agrada y genera cohesión y sentido de pertenencia en el personal de escalas jerárquicas más bajas. El bajo puntaje (30%) de la afirmación veinticuatro “a menudo tenemos problemas para alcanzar acuerdos en temas clave”, puede entenderse como una prueba de la dificultad de lidiar con la mezcla de la esfera personal y laboral. Esto, agravado por las diferencias ideológicas que pueden existir entre los diferentes miembros de la dirección. “El conflicto entre funciones (familia-trabajo) debe ser manejado de modo que se consiga la estabilidad del sistema completo (familia y empresa), pues la intersección familia-empresa requiere gran cantidad de negociación y gestión”. (Rodríguez y Rodríguez, 2011, p.18)

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Las disonancias más frecuentes se originan por “malos hábitos de escucha, falta de canales de comunicación establecidos, de información y de claridad” (Gon 2003 citado por De Luca, 2012, p. 94), privación de expresar ideas o hacer sugerencias para no crear discordia en la familia (que llevan a la disminución de eficacia y eficiencia) o incluso, “a una pauta de no comunicación sobre actividades cotidianas, existente en la familia, así las personas se sienten en libertad de no comunicar lo que van a hacer por ser allegados” (De Luca, 2012, p. 94). “Sin embargo en las empresas de familia se busca evitar conflictos para preservar la concordia familiar; por eso muchas veces los empleados se privan de exponer abiertamente sus ideas (por más innovadoras o creativas que sean), para evitar cuestionar u ofender a sus allegados; esto quiere decir que no se contradice a los padres o hermanos para no generar discordia… esta situación le quita a las empresas de familia la sana tensión y competencia” (De Luca, 2012, p.99). Lo anterior, también podría explicar la falta de una perspectiva común entre los directivos, tal y como lo señala la afirmación veintisiete “Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común”. Adaptabilidad

¿Estamos escuchando al mercado? (Denison, 2014). “Organizaciones de alto rendimiento tienen la habilidad de percibir y responder al medio ambiente, consumidores y reestructurar y reinstitucionalizar comportamientos y procesos que le permitan adaptarse” (Denison, 2014). Gestionar el cambio dentro de cualquier organización es uno de los retos básicos que el mercado actual le exige a los múltiples competidores para subsistir. “Las organizaciones de alto desempeño reciben nuevas ideas y desean intentar nuevas formas de hacer las cosas, ven la creación del cambio como una importante parte de la forma en que ellos hacen negocios” (Denison, 2014).

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Dada la elevada competencia que existe en el gremio cafetero, para Café Hacienda Horizontes es de gran importancia que su personal y en general toda su estructura sea lo suficientemente flexible como para adaptarse rápidamente a las transformaciones del entorno y de los gustos y necesidades de sus clientes. “Una buena estrategia y una cultura funcional están expuestas al envejecimiento y a la pérdida de alineamiento cuando conservan formas de pensar y actuar que fueron positivas en el pasado, pero que podrían haber perdido su eficacia en el presente y en el futuro predecible” (Garay, 2009, p.75). La organización tiene a su favor que “empresas que tienen un carácter familiar, sus programas y políticas de administración generalmente no ocasionan grandes disturbios a las PYMES por su adaptabilidad, además, debido a su estructura organizacional tan sencilla y simple, tienen la posibilidad de responder con mayor velocidad ante los cambios que demanda el mercado” (Fernández, 2001). Como lo muestran los resultados de la encuesta, los líderes de la organización consideran que tienen formas flexibles de hacer las cosas, responden bien a los cambios del entorno, adoptan de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas y los diferentes grupos de la organización cooperan a menudo para introducir cambios; aunque, asegura el 50% de los directivos, los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias. Para lograr el cambio se necesita del trabajo en equipo, en lo cual, como se evidenció anteriormente, la empresa tiene un excelente desempeño. Al presentarse cambios en el mercado, la competencia o la tecnología, la organización “trata primero de adaptarse a la nueva situación haciendo modificaciones en su sistema formal de objetivos, estrategias y estructuras. Pero estas medidas llegarán a ser ineficaces si no encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural de la empresa”. En tal caso, el sistema cultural de la organización (es decir, los valores, las estructuras de significado, las creencias) y el nuevo sistema socioestructural no están sincronizados, lo cual puede ocasionar una pérdida grave de eficacia y un deterioro del funcionamiento de la empresa. Cuando se hablan de cambios que signifiquen una modificación en la cultura de la empresa, “el propósito es cerrar la brecha existente entre la cultura actual y la requerida por la visión de negocios, y lograr un modelo mental colectivo de creencias y valores centrados en las ventajas competitivas buscadas” (García, 1997, p.86). Las resistencias a los cambios, en el caso de los directivos, podría explicarse en la conducta del fundador de la organización o, en el caso de Café Hacienda Horizontes, en la conducta de quienes ostentan el poder: “el fundador con frecuencia está convencido de que la manera de ver el mundo de los negocios y

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de hacer las cosas es la que él tiene, y tiende a pensar que quien no opina como él no tiene la capacidad para comprender determinada situación o está equivocado” (Stecker, 2006, p.198). Esta situación empeora al tener en cuenta que no existen unos límites claramente delimitados entre las escalas jerárquicas de la organización (por su carácter familiar), creándose así conflictos profesionales que pasan a la esfera personal por un inconformismo generado no por un subordinado o un superior sino por un hermano, esposo o hijo. Respecto a la orientación al cliente, los directivos de la empresa se sienten más que satisfechos, asegurando que los comentarios y recomendaciones de sus clientes conducen a menudo a introducir nuevos cambios, la información sobre los clientes influye en las decisiones, los directivos tienen una comprensión profunda de los deseos y necesidades del entorno entorno, las decisiones no ignoran los intereses de los clientes y se fomenta el contacto directo con estos. “Para una empresa una orientación al mercado es la cultura organizacional que más efectiva y eficientemente crea valor para los clientes y, por ende, un desempeño continuo y superior para el negocio (Narver y Slater, 1990 a través de Stecker, 2006, p. 206). En lo concerniente al aprendizaje organizacional, los directivos lo reconocen como un objetivo importante, consideran el fracaso como una oportunidad para mejorar y se aseguran de tener comunicación bilateral, afirmando que se aseguran que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda”. La categoría general obtuvo un buen puntaje de 75%. “Es importante resaltar que procesos de cambio complejos en organizaciones son principalmente procesos de exploración y aprendizaje organizacional en los cuales la ruta precisa nunca está totalmente definida” (Ramírez, 2007, p. 35), sin embargo, la empresa está tomando los riesgos adoptando por ejemplo, técnicas de agricultura orgánica que poco a poco, va agregando valor económico y calidad a los productos. En la subcategoría de Aprendizaje Organizativo destaca la afirmación 42 “tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados” (25%) por su bajo puntaje. Sobre esto, se puede deducir que los líderes de Café Hacienda Horizontes no son arriesgados en su toma de decisiones y que tampoco incitan a sus empleados a tomar riesgos. Esto podría considerarse como algo positivo para la empresa, ya que ser competitivo dentro del sector agrícola no requiere tomar riesgos; solamente los que implican el clima y la variación de precios de mercado. “El aprendizaje organizacional es poderoso precisamente porque representa un cambio fundamental en nuestras ideas sobre quién tiene el conocimiento y, por

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extensión, quién tiene el poder. Ya no hay diferencia entre pensadores y actores; todos los actores son pensadores. Así como el ciclo de aprendizaje individual es la puerta de acceso a una vida más eficaz y agradable, el ciclo de aprendizaje organizacional ofrece a las empresas una manera de ser, más saludable y autogenerada (Senge et Al, 2000, p. 389). Esto podría significar un camino que conduce al empoderamiento, es decir, a empleados autónomos, solidarios con la organización que toman decisiones fundamentadas en la filosofía y bienestar de la empresa. Misión

¿Sabemos hacia donde estamos yendo? (Denison, 2014) “Organizaciones de alto rendimiento tienen una misión que le dice a los empleados por qué están haciendo el trabajo que hacen y cómo el trabajo que hacen cada día contribuye al porqué” (Denison, 2014). Sin duda alguna esta categoría de misión, integrada por dirección y propósitos estratégicos, metas y objetivos y visión; es la que peor puntaje obtuvo entre los directivos de la organización. Los principales inconvenientes se reflejan en las siguientes afirmaciones: 50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara (al 75% de los líderes no le resulta clara). 52. Los líderes y directivos fijan metas ambiciosas pero realistas (el 75% de los directivos no está de acuerdo con la afirmación). 56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro (el 75% no tiene esta visión)

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Teniendo en cuenta que la organización está inmersa en la informalidad y que como se había expuesto anteriormente, carece de misión, visión, planificación etcétera, queda clara la causa de los bajos puntajes de esta categoría y de las afirmaciones mencionadas. Para (Felcman, 2001) “lo central para el éxito era orientar a las organizaciones en función de su estrategia (visión, misión y objetivos). “El estudio de la cultura es un insumo fundamental para el diseño de planes estratégicos empresariales, un paso obligado para la formulación de una misión, una visión y unos valores corporativos, realmente compartidos y asumidos por quienes hacen parte de la organización y se ven reflejados en ella” (Gómez, 2008, p.62). El problema que en esta categoría se evidencia es uno de los rasgos característicos de las empresas familiares ya que, como lo explica Taboada (2010) en su Estudio de cultura organizacional en la micro y pequeña empresa familiar de los subsectores comercio y servicio en dos subregiones del Departamento de Sucre, “no se afianza una organización administrativa que cimente la cultura organizacional, aunque ella sea intangible, al adolecer de elementos tan significativos como la misión, visión, reglamentos de trabajo, organigramas o manuales de procedimientos que impriman un mayor compromiso en el trabajador y directivos, de acuerdo con la técnica de observación no participante utilizada”. Taboada (2010) continua enunciado los problemas gerenciales de las empresas familiares, entre los que destaca que “hace falta implementar políticas de seguimiento y control en el trabajo” y concluye afirmando que “la micro y pequeña empresa familiar estudiada requiere de una mejor gestión de tipo administrativo a fin de encausarla por la formalidad empresarial que caracteriza a la empresa moderna y competitiva”; ya que “la cultura organizacional existente en la empresa familiar estudiada de los subsectores servicio y comercio está moldeada por lo que su fundador/propietario ha venido haciendo con alta dosis de informalidad”. Los resultados de Taboada (2010) no muestran una realidad aislada a las famiempresas de los subsectores servicio y comercio del Departamento de Sucre. Los rasgos mencionados son comunes en la gran mayoría de empresas familiares (como ampliamente lo expone la literatura sobre el tema) y en este caso concreto de Café Hacienda Horizontes queda comprobado. Si bien, como dice Garay (2009), las pautas culturales se originan internamente como formas de organización que los directivos estiman convenientes para poder alcanzar los objetivos definidos y poder sobrevivir y crecer en un entorno cultural mayor; primero se deben establecer las metas y objetivos que hagan que el accionar diario de la empresa y su personal no viva el día a día sino que cumpla gradualmente metas establecidas en una planificación estratégica que haga crecer la organización.

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4. 2 interpretación de resultados de instrumento sobre cultura organizacional aplicado a personal operativo

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Empoderamiento

Una empresa cuyos miembros estén y se reconozcan a sí mismos como empoderados, sin duda alguna tendrá mejor rendimiento. Según la Universidad de Manizales, entre los resultados positivos del empowement en las personas están: “trabajo es significativo, ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones, su rendimiento puede medirse, su trabajo significa un reto y no una carga, tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa, participación en la toma de decisiones, se escucha lo que se dice, saben participar en equipo, se reconocen sus contribuciones, desarrollan sus conocimientos y habilidades y tienen verdadero apoyo” (2014). En las primeras tres afirmaciones realizadas a la población encuestada, el personal operativo de Café Hacienda Horizontes se reconoce a sí mismo como comprometidos con la organización, con acceso a la información y capaces de generar un impacto positivo en la empresa. Así, se podría afirmar que en cuanto empoderamiento se refiere, la organización tiene un excelente desempeño. Trabajo en equipo

El mejor puntaje en la encuesta realizada se obtuvo en este grupo de afirmaciones. El 96% del personal de la organización considera que hay cooperación entre los distintos grupos de trabajo, ven a sus grupos como un equipo y entienden la relación que tiene su trabajo y los objetivos de la empresa. Según estos resultados, se interpreta que el personal operativo de Café Hacienda Horizontes no posee dificultades para trabajar en grupo e incluso entre diferentes grupos. Como lo explica, Valenzuela (2014), “el trabajo en equipo por sí mismo genera

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mayores niveles de comprensión y confianza. El grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, sus integrantes se solidarizan con la organización, logrando una visión compartida”. Siguiendo esta línea, los administradores de los diferentes predios de la organización se sienten solidarios hacia la misma, generándose así efectos positivos como por ejemplo, un amplio sentido de pertenencia. “La mejor definición es la que dice que un equipo de trabajo es un conjunto de empleados que trabajan con una meta específica, interactúan para compartir información sobre los mejores procedimientos o prácticas y toman decisiones que alientan a los integrantes del equipo a rendir hasta el máximo de su potencial. [...] La ventaja principal de los equipos de trabajo está en que las decisiones a las que llega el grupo tienden a ser superiores, en relación a las decisiones tomadas individualmente. [...] Además, los gerentes deben estar dispuestos a renunciar a parte de su autoridad y delegarla en el equipo, para asegurar de este modo que el enfoque tenga legítimas posibilidades de triunfar” (Mussnug y Hughey, 1997). El trabajo en equipo por sí mismo genera mayores niveles de comprensión y confianza. El grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, sus integrantes se solidarizan con la organización (Valenzuela, 2014). Desarrollo de capacidades

A pesar de que el promedio de las tres afirmaciones está por encima del 75%, lo cual es un puntaje muy bueno en Desarrollo de Capacidades para la Organización, se destaca que más de la mitad de los administradores de predios piensan que a menudo surgen problemas porque ellos no disponen de las habilidades necesarias para hacer el trabajo. El hecho de considerar que sus jefes los ven lo suficientemente capaces como para delegarles autoridad y actuar por sí mismos y que además inviertan en sus capacidades; sin duda alguna son dos factores importantes de motivación, lo cual, como afirma (Schein, 1988, p.64), es el camino que conduce a una cultura funcional. Aquí entonces se llega a una aparente contradicción y es que, los operadores consideran que sus jefes los ven capaces y habilidosos, pero ellos mismos opinan todo lo contrario. Dado el conocimiento que se obtuvo en el trabajo de campo en la

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organización, es posible afirmar que esta incoherencia es causada por el bajo nivel de autoestima que posee la población del campo, ya que consideran que su trabajo lo puede hacer cualquier persona, sin ningún tipo de capacitación ni cualificación. “Si bien la autoestima y los valores de una organización son producto del aporte de sus miembros y la capacidad de influencia que cada quien ejerce en la organización para luego transformarse en parte de su cultura organizacional, pues, el mantenimiento de esa cultura o la mejoría de la misma dependerá de la retroalimentación que la organización promueva, desarrolle y practique en cada uno de sus acciones frente a sus miembros, permitiendo una correspondencia permanente entre la organización y sus colaboradores” (Loli, 1992, p.190). La autoestima, parece entonces, un aspecto importante para trabajar en el futuro. Valores centrales

“Organizaciones de alto desempeño tienen un claro set de valores centrales que ayudan a empleados y líderes a tomar decisiones consistentes y a comportarse de una manera consistente” (Denison, 2014). A pesar de que en Café Hacienda Horizontes no existe un conjunto de valores formalizados, el personal laboral sí reconoce un grupo de estos y además, los consideran claros, consistentes y el hecho de ignorarlos, según ellos, ocasionaría problemas. En las organizaciones familiares “los valores nacen de la familia propietaria, más específicamente de sus fundadores, quienes son los encargados de sentar sólidas bases para que sus futuras generaciones conviertan en éxito el fruto de sus esfuerzos” (Stecker, 2006, p. 196). Y en la empresa, a pesar de que los valores no están formalizados, sí existen y tienen un importante papel en la cultura organizacional. “Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos” (Garay, 2009, p. 75). Dado el excelente puntaje obtenido en esta categoría (92%) y teniendo en cuenta que en la actualidad los valores de la organización están en la mente de su personal de manera informal; con la finalidad de tener un reglamento y direccionamiento estratégico claros, es de vital importancia para Café Hacienda

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Horizontes llevar a cabo una formalización de aspectos clave como los valores, que rigen la conducta diaria de cada uno de sus miembros. Acuerdo

“Al estar enganchados en el diálogo y tener múltiples perspectivas en la mesa, la gente puede alcanzar acuerdos cuando afloran aspectos difíciles y problemas”. (Denison, 2014) Que una organización tenga la capacidad de llegar a acuerdos se hace importante a la hora de hablar de eficacia, eficiencia y efectividad. Lastimosamente, en esta subcategoría es imposible determinar la capacidad de la empresa en este tema ya que, como se puede evidenciar, la afirmación “nos resulta fácil lograr el consenso, aún en temas difíciles” y “a menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave” expresan lo mismo pero de manera contraria, es decir, deberían arrojar los mismos resultados, los cuales en este caso sugieren respuestas diferentes a una misma idea. En la práctica, sería importante determinar en cuáles temas clave la empresa posee dificultades para llegar a acuerdos o si estos no son tomados como tal sino como imposiciones que generan detrimento del clima laboral. De otra parte, la gestión de la cultura permite a los gerentes tener un mejor manejo de los conflictos y disputas al interior de la organización (Gómez, 2008, p.62). Siendo así, los gerentes de Café Hacienda Horizontes deben de integrar en su liderazgo la gestión de la cultura organizacional que, como se ha mencionado anteriormente, es una herramienta clave que provee insumos para alcanzar los objetivos estratégicos de cualquier empresa. Coordinación e integración

“Los empleados entienden cómo el trabajo que ellos hacen impacta el de otros y como el trabajo de otros los impacta a ellos. Ellos se aseguran de que el trabajo

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esté coordinado e integrado para servir a la organización como un todo”. Denison (2014). Se presenta una inconsistencia que impide saber la realidad de la empresa en lo que a Coordinación e Integración se refiere. La afirmación diecisiete expresa que “Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización” y el 94% del personal encuestado estuvo de acuerdo con ésta. Pero respecto a la afirmación dieciocho “Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien de otra organización”, sólo el 35% estuvo en desacuerdo con esta afirmación, el 35% no estuvo ni en desacuerdo ni de acuerdo y el 30% estuvieron de acuerdo. Por tal razón, es imposible determinar la coordinación e integración de la empresa. Orientación al cambio

“Las organizaciones de alto desempeño reciben nuevas ideas y desean intentar nuevas formas de hacer las cosas, ven la creación del cambio como una importante parte de la forma en que ellos hacen negocios” (Denison, 2014). Conocer los deseos, necesidades y comportamientos de clientes son necesarios para guiar los productos y el comportamiento de las empresas. Una organización que se quede estática en los años perderá rentabilidad ya que no será adaptable a los cambios que exige el mercado para sobrevivir. “En la actualidad aspectos tales como el crecimiento de la internacionalización y globalización empresarial, el proceso de implantación del euro como moneda única en la UE, la existencia de unos exigentes consumidores y unos ávidos competidores así como el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías de la información están provocando una mayor presión competitiva lo que está provocando la exigencia de un proceso de cambio para la mejora continua en todas las organizaciones” (Ruiz, Ruiz, León e Ibarrondo, 2012, p. 2). En el sector agropecuario se hace difícil generar cambios tecnológicos que lleven a la modernización y esto se agrava al ubicarse en el cultivo de café y en la topografía del Eje Cafetero. Sin embargo, como lo muestran los resultados, en la organización Café Hacienda Horizontes continuamente se adoptan cambios (aunque no sean de tecnología de punta) que conducen a mejores formas de

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hacer las cosas, que a su vez, son consideradas como flexibles y fáciles de cambiar. De las tres afirmaciones que componen esta subcategoría de Orientación al Cambio, la que menor porcentaje de respuestas positivas obtuvo fue la de “Respondemos bien a los cambios del entorno”, con un 59%. Aquí es importante recalcar que la población encuestada es campesina, que no son precisamente los más propensos al cambio ya que tienen unas costumbres muy arraigadas que adquirieron desde la crianza. Así mismo, no están expuestos a un entorno cambiante (viven en el campo). Por tal razón, a pesar de que sólo poco más de la mitad de los encuestados consideren que responden bien a los cambios, dado el entorno y la realidad de estos últimos y de la empresa, este porcentaje se puede tomar como muy bueno. Orientación al cliente

“Los empleados reconocen la necesidad de servir tanto a los clientes internos como externos y de continuamente buscar nuevas y mejoradas maneras de conocer las expectativas del cliente”. (Denison, 2014) Respecto a la Orientación al Cliente, mejoramiento continuo y aprendizaje como un importante objetivo son reconocidos positivamente por el total del personal de la organización. Sin embargo, más del 80% de los encuestados afirma que “muchas ideas se pierden por el camino”, lo cual debilita la empresa sobre todo, a la hora de estrategias de mejoramiento y de adaptación. Valenzuela y Torres (2008) expresan que “la capacidad de relación con los clientes se refiere a la habilidad de las empresas para establecer, fortalecer y desarrollar relaciones rentables con el cliente (Grönroos,1989). “En los recientes años han surgido reveladoras investigaciones que corroboran que las compañías deberían valorar la cartera de clientes como el activo clave para conseguir la rentabilidad del negocio” (Gupta et al., 2006). Enfoques como estos son de gran valía para la organización ya que “el compromiso de la empresa hacia la gestión de la calidad, el enfoque hacia el

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cliente, y la confianza de los trabajadores repercute positivamente en los resultados de tipo operativo, directivo y estratégico” (Bustinza, Pérez-Arostegui y Ruiz, 2013, p.1); lo cual incrementa las posibilidades de cumplir las metas de la organización.

4.3 Conclusiones Según los resultados obtenidos de las respuestas a la “encuesta de cultura organizacional de Denison de directivos y personal operativo de Café Hacienda Horizontes, se podría considerar que la empresa posee una cultura organizacional fuerte, ya que se destaca en aspectos como compromiso, manejo de la información, buena disposición de directivos y operativos, trabajo en equipo, desarrollo de capacidades, valores, orientación al cambio, orientación al cliente, aprendizaje organizativo y adaptabilidad. Hablando del instrumento aplicado a los directivos, la categoría que obtuvo resultados negativos fue la de misión (63%), integrada por dirección y propósitos estratégicos, metas y objetivos y visión; que como ya se expresó, encuentra la causa del problema en la informalidad que prima dentro de la organización. El personal directivo es crítico consigo mismo y no reconoce que ejerza un liderazgo distintivo y afirman que algunas veces no poseen las habilidades necesarias para realizar determinadas tareas (al igual que el personal operativo). Uno de los factores más importantes es que los directivos reconocen poseer problemas a la hora de llegar a acuerdos en temas clave (lo cual encuentra su explicación en la dualidad familia-empresa y en la cantidad de aspectos que se omitan para no generar tensiones. Respecto al instrumento realizado al personal operativo, todas las categorías tuvieron un puntaje muy bueno aunque se presentaron inconsistencias en acuerdo y coordinación e integración que impiden saber la realidad de la empresa en estos aspectos. “Una cultura funcional, además de proporcionar una fuerte cohesión entre sus miembros, debe ser flexible y estimular la motivación, el compromiso y la creatividad hacia los cambios necesarios para la adaptación de la organización a nuevas condiciones y desafíos del entorno” (Schein, 1988, p. 64); factores que, sin duda alguna, la organización posee Siendo así, queda claro que la empresa debe ser intervenida para mejorar la formalización de temas clave como valores, misión, visión, planificación y definición de metas y objetivos. Determinando y formalizando estos aspectos, la

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organización sin duda alguna fortalecería su cultura organizacional y sería más eficiente. Como afirma Taboada (2009), “elementos tan significativos como la misión, visión, reglamentos de trabajo, organigramas o manuales de procedimientos imprimen un mayor compromiso en el trabajador y directivos”.

5. PLAN DE INTERVENCIÓN

Objetivo general: al culminar la implementación del presente plan estratégico, la empresa Café Hacienda Horizontes, habrá fortalecido su cultura organizacional, proyectándose como una empresa sólida y estructurada hacia el exterior.

5.1 Personal directivo Objetivo específico de implicación: para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda Horizontes habrá aumentado de un 85% a un 100% el número de directivos implicados (alineados y comprometidos) con la organización.

Estrategia 1. Empresa Formal. Direccionar el manejo de las decisiones de un sentido familiar hacia un sentido formal empresarial. Tácticas: 1. Elaborar un manual de funciones que delimite las responsabilidades de

los cargos de cada uno de los directivos.

No. de manuales elaborados ____________________________________x100

1 Manual de funciones planeado

2. Crear, socializar e implementar las políticas empresariales de Café Hacienda Horizontes que objetiven y reglamenten la toma de decisiones.

No. de documentos de políticas empresariales creadas, socializadas e

implementadas _____________________________________________________ x100

1 documento de políticas empresariales planeadas

No. de personas socializadas

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_____________________________________________________ x100 25 personas a socializar

3. Diseñar los formatos que sean necesarios para llevar a cabo acciones como compras, recibo y entrega de producto e inventario de agroinsumos.

No. de formatos diseñados e implementados

_________________________________________ x100 4 formatos planeados

Estrategia 2. Horizonte bidireccional. Reforzar el conocimiento de los directivos de la organización en técnicas de comunicación, trabajo en equipo y toma de decisiones formales empresariales. Tácticas: 1. Contratar un servicio de coaching que permita a los directivos formalizar

su comportamiento desarrollando la capacidad de separar la esfera personal de la familiar a través de técnicas de comunicación, trabajo en equipo y toma de decisiones.

No. de asesorías de coaching contratados y ejecutados

______________________________________________________x100 1 asesorías de coaching planeados

2. Identificar las mayores fortalezas, habilidades y conocimientos de cada

uno de los directivos y realizar jornadas trimestrales de aprendizaje colectivo donde cada quien debe encargarse de uno o varios temas para compartir con los demás y de la logística del encuentro.

No. de Jornadas de aprendizaje ejecutadas

_________________________________________ x100 4 Jornadas de aprendizaje planeadas

3. Una vez en el trimestre, invitar a un profesional experto en un tema de

interés para que capacite, actualice, aclare dudas y haga talleres de aprendizaje.

No. de jornadas ejecutadas con experto

_________________________________________ x100 4 jornadas planeadas con experto

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4. Elaborar e implementar un plan de capacitaciones que incremente las habilidades del personal directivo en temas claves como exportaciones, técnicas limpias de producción, direccionamiento, barismo y catación.

No. de planes de capacitación elaborados e implementados _____________________________________________________x100

1 plan de capacitación planeado Objetivo específico de consistencia: para diciembre de 2015, la empresa café hacienda horizontes habrá pasado de un 78% a un 100% el número de directivos con percepción de consistencia en la organización (valores, capacidad de llegar a acuerdos y de coordinación e integración).

Estrategia 1. Estima propia. Incrementar la autoestima del personal directivo.

Tácticas:

1. Realizar actividades que contribuyan al mejoramiento de la autoestima en el personal directivo de la organización, aprovechando el coaching propuesto en la táctica 1, de la estrategia 2, del objetivo de implicación.

No. de asesorías de coaching contratados y ejecutados

______________________________________________________x100 1 asesorías de coaching planeados

2. Crear un sistema de reconocimiento por ideas nuevas y prácticas que sean

valiosas para el negocio. Estas ideas serán discutidas en reunión trimestralmente y con parámetros claros de aprobación. (Los directivos deberan tomar el hábito de revisar información nueva, continuamente hacer benchmarking, revisar nuevos métodos de producción, opciones de negocio y estar al día en temas importantes como tecnología, exportaciones, mercados, etc).

No. de reuniones de socialización realizadas _________________________________________ x100

4 reuniones de socialización planeadas

Estrategia 2. Objetivos comunes. Formalizar y socializar algunos de los objetivos de la Organización.

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Tácticas: 1. Identificar los objetivos con los que se está trabajando actualmente tanto

escritos como tácitos, sistematizarlos, organizarlos y recogerlos en un documento escrito.

No. de documentos elaborados _________________________________________ x100

1 documento planeado

2. Hacer revisión de dichos objetivos y redactarlos de nuevo desde una perspectiva común de los directivos de Café Hacienda Horizontes. Formalizarlos tras aprobación de todos.

No. de documentos elaborados

_________________________________________ x100 1 documento planeado

Objetivo específico de adaptabilidad: para diciembre de 2015, la empresa café hacienda horizontes habrá aumentado de un 85% a un 100% el número de directivos con capacidad de adaptabilidad en cuanto a orientación al cambio, orientación al cliente y aprendizaje organizativo.

Estrategia 1. Horizonte Innovador. Generar actividades que fortalezcan la innovación de la Organización.

Tácticas: 1. Crear e implementar un plan medible de innovación en el que se

planteen ensayos y/o experimentos en el campo gerencial y operativo que permita que Café Hacienda Horizontes sea una organización innovadora.

No. de planes de innovación elaborados

_________________________________________ x100 1 plan de innovación planeado

2. Llevar a cabo la “Semana de la Innovación” en el cual se reciban

propuestas fundamentadas del personal directivo y operativo para mejorar la efectividad de la Organización. Se designarán jurados y se elegirá el proyecto ganador, el cual tendrá como premio los recursos para llevar a cabo una prueba piloto.

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No. de semanas de la Innovación ejecutadas _________________________________________ x100

1 semana de la Innovación planeada

Estrategia 2. Clientes potencialmente satisfechos. Crear herramientas que permitan hacer seguimiento a la satisfacción de los clientes. Tácticas: 1. Crear Registro de PQRS en el que se lleven las quejas, peticiones,

requisitos y sugerencias realizadas por los clientes de café verde (seco y mojado) y tostado que permita rastrear el origen de los problemas. Cuatrimestralmente realizar un plan de mejoramiento.

No. de registros PQRS elaborados _________________________________________ x100

1 registro PQRS planeado

No. de planes de mejoramiento realizados _______________________________________x100

3 planes de mejoramiento planeados

2. Publicar en un lugar visible tanto para el personal directivo como

operativo, el listado bimensual (informe) de PQRS realizadas por clientes y clientes potenciales.

No. de informes publicados

_________________________________________ x100 12 informes a publicar planeados

Objetivo específico de misión: para diciembre de 2015 la empresa café hacienda horizontes habrá aumentado de un 63% a un 100% el número de directivos con percepción positiva y claridad sobre la dimensión misional de la empresa.

Estrategia 1. Horizonte Estratégico. Elaborar el plan de direccionamiento estratégico de la organización.

Tácticas: 1. Redactar la misión, la visión, los objetivos, y los valores de la empresa a

partir del aporte de cada uno de los directivos, reunirlos en documentos escrito y aprobarlos en reunión.

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No. de documentos elaborados y aprobados _________________________________________ x100

1 documento planeado

2. Elaborar un matriz dofa con las mediciones específicas que se requieran y cruzar las respectivas estrategias (FO – DO – FA – DA).

No. de matrices elaboradas

_________________________________________ x100 1 matriz planeadas

3. Hacer un seguimiento semestral del Plan de Direccionamiento

Estratégico que permita evaluar objetivamente el progreso de la organización y plasmarlos en informes de ejecución.

No. de informes de ejecución elaborados

_________________________________________ x100 2 informes de ejecución planeados

5.2 Personal operativo Objetivo específico empoderamiento: para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda Horizontes habrá incrementado de un 88% a un 100% el número de personal operativo empoderado con la organización (alineación y compromiso).

Estrategia 1. Celebración del trabajo. Incrementar el sentido de pertenencia, compromiso y alineación de los trabajadores con la empresa.

Tácticas:

1. Celebrar anualmente el día del trabajo, realizando actividades lúdicas planeadas por psicólogos y coach que den confianza y afiancen el sentimiento de satisfacción con la organización que permitan mejorar la autoestima del personal, incrementar el compromiso, sentido de pertenencia hacia Café Hacienda Horizontes.

No. de días del trabajo celebrados

_________________________________________ x100 1 día del trabajo planeado

2. Realizar un diagnóstico de necesidades y proyecto de vida de los

colaboradores con la ayuda de un psicólogo.

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No. de diagnósticos elaborados _________________________________________ x100

1 diagnóstico planeado

Objetivo específico trabajo en equipo, coordinación e integración: Para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda Horizontes habrá incrementado de un 80% a un 100% el número de personal operativo con capacidad de trabajo en equipo, coordinados e integrados.

Estrategia 1. En equipo somos más. Promover la integración y cohesión entre los trabajadores Tácticas: 1. Realizar semestralmente una actividad que haga comprender al grupo la

importancia de estar comunicados, coordinados en las actividades, identifiquen técnicas para mejorar las relaciones interpersonales, manejar los conflictos y aumentar el sentido de empatía.

No. de actividades realizadas

_________________________________________ x100 2 actividades planeadas

2. Aprovechar el servicio de coaching contratado, para proveer herramientas que fortalezcan la capacidad de trabajo en equipo del personal operativo y de los diferentes grupos que lo conforman.

No. de asesorías de coaching contratados y ejecutados

______________________________________________________x100 1 asesorías de coaching planeados

Objetivo específico desarrollo de capacidades: Para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda horizontes habrá aumentado de un 78% a un 100% el número de empleados con interés en el desarrollo de sus propias capacidades.

Estrategia 1. Capacita2. Implementar un programa de desarrollo organizacional

Tácticas:

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1. Conscienciar a los colaboradores de la importancia de su propio desarrollo y del de su familia con la ayuda de un motivador personal y medir los resultados a través de una encuesta.

No. de colaboradores concientizados

_________________________________________ x100 25 colaboradores a concientizar

2. Elaborar e implementar un plan de capacitaciones que incremente las

habilidades del personal operativo.

No. de planes elaborados _________________________________________ x100

1 documento planeado

Estrategia 2. Motiva2. Crear espacios para incrementar la motivación y autoestima que contribuya a mejorar la visión propia de las capacidades del personal operativo. Tácticas: 1. Identificar los diferentes grupos poblacionales de la organización para

planear las formas de motivación a implementar. Reunir los resultados en documento escrito.

No. de documentos elaborados

_________________________________________ x100 1 documento planeado

2. Implementar un esquema de reconocimiento laboral, haciendo eventos

de reconocimiento trimestrales de habilidades como: aseo, uso eficiente de los recursos, orden, innovación, entre otros. Además del reconocimiento público, el colaborador podrá acumular puntos a lo largo del año, los cuales en diciembre podrán ser canjeados por dinero hasta un máximo de $300.000.

No. de esquemas de eventos de reconocimiento implementados

_____________________________________________________ x100 4 esquemas de eventos de reconocimiento planeados

Objetivo específico de valores centrales: para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda Horizontes habrá pasado de un 92% a un 100% el número de personas con identificación hacia los valores centrales de la organización.

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Estrategia 1. Cómo somos. Formalizar los valores centrales de la Organización.

Tácticas:

1. Llevar a cabo una jornada lúdica con ayuda de un psicólogo que permita identificar los principales valores que el personal operativo reconoce en la cultura organizacional de Café Hacienda Horizontes.

No. de jornadas ejecutadas _________________________________________ x100

1 jornada planeada

2. Redactar y socializar los valores de Café Hacienda Horizontes

No. de documentos elaborados y socializados ______________________________________________ x100

1 documento planeado

3. Identificar las diferentes formas de operacionalizar dichos valores

diariamente para que sean puestos en práctica en la cotidianidad. Recogerlos en un documento.

No. de documentos elaborados

_________________________________________ x100 1 documento planeado

4. Redactar un código ético y de conducta para ser socializado entre los

miembros de la organización.

No. de códigos éticos y de conducta elaborados _________________________________________________ x100

1 código ético y de conducta planeado Objetivo específico de acuerdo: para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda Horizontes habrá pasado de un 65% a un 100% el número de operarios con percepción de acuerdo.

Estrategia 1. Aprendiendo a vivir. Conseguir una vida organizacional equilibrada.

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Tácticas 1. Aprovechar el servicio de coaching contratado para capacitar al personal

operativo en el logro de acuerdos.

No. de asesorías de coaching contratados y ejecutados ______________________________________________________x100

1 asesorías de coaching planeados

2. Socializar objetivos, reglamento y políticas de Café Hacienda Horizontes

ante el personal operativo.

No. de socializaciones realizadas _________________________________________ x100

1 socialización planeada

No. personas socializadas ___________________________ x100

25 personas a socializar Objetivo específico de orientación al cambio: para diciembre de 2015, la empresa Café Hacienda Horizontes habrá pasando de un 78% a un 100% el número de personas con capacidad de cambio. Estrategia 1. Al ritmo del mundo. Promover el cambio organizacional. Tácticas:

1. Identificar el nivel de resistencia al cambio de los colaboradores mediante un diagnóstico, evidenciando los temores y las falencias que generan esto.

No. de diagnósticos elaborados

_________________________________________ x100 1 diagnóstico planeado

2. Definir qué procesos se realizan en la actualidad y cuáles se pueden

renovar. Plasmarlos en un documento escrito.

Número de documentos elaborados _________________________________________ x100

1 documento planeado

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3. Aprovechar la jornada lúdica de la estrategia 1 del objetivo específico de

empoderamiento para persuadir a los colaboradores de la importancia de renovar paradigmas, hábitos y costumbres y capacitarlos para ello.

No. de jornadas ejecutadas

_________________________________________ x100 1 jornada planeada

4. Socializar los procesos y la forma como se pueden flexibilizar.

No. de socializaciones realizadas

_________________________________________ x100 1 socialización planeada

No. personas socializadas

___________________________ x100 25 personas a socializar

5.3 Cronograma y presupuesto Ver Anexo 2 y Anexo 3.

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AUTORIZACIÓN Yo, ANA MARÍA HENAO ZAPATA,

mayor de edad, vecino de Marsella, identificada con la Cédula de Ciudadanía N° 1089744235 de MARSELLA, actuando en nombre propio, en mi calidad de autor del trabajo de grado denominado: PROPUESTA DE INTERVENCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA FAMILIAR CAFETERA

COLOMBIANA. CASO CAFÉ HACIENDA HORIZONTES, presentado como requisito

para optar el título de ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN

CORPORATIVA, en el año 2014, hago entrega del ejemplar respectivo y de sus anexos de ser el caso, en formato digital o electrónico (CD-ROM) y autorizo a LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA, para que en los términos

establecidos en la Ley 23 de 1982, Ley 44 de 1993, Decisión Andina 351 de 1993, Decreto 460 de 1995 y demás normas sobre la materia, utilice y use en

todas sus formas, los derechos patrimoniales de reproducción, comunicación pública, transformación y distribución (alquiler, préstamo público e importación) y los demás derechos comprendidos en aquellos, que me

corresponden como creador de la obra objeto del presente documento. También autorizo a que dicha obra sea incluida en bases de datos. Esta

autorización la hago siempre que mediante la correspondiente cita bibliográfica se le de crédito a mi trabajo como autor.

Con todo, en mi condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada con arreglo al artículo 30 de la Ley 23 de 1982. PARÁGRAFO: La

presente autorización se hace extensiva no sólo a las facultades y derechos de uso sobre la obra en formato o soporte material, sino también para formato virtual, electrónico, digital, óptico, usos en red, internet, extranet, intranet,

etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

EL AUTOR - ESTUDIANTES, manifiesta que la obra objeto de la presente autorización es original y la realizó sin violar o usurpar derechos de autor de terceros, por lo tanto la obra es de su exclusiva autoría y tiene la titularidad

sobre la misma. PARÁGRAFO: En caso de presentarse cualquier reclamación o acción por parte de un tercero en cuanto a los derechos de autor sobre la obra

en cuestión, EL ESTUDIANTE - AUTOR, asumirá toda la responsabilidad, y saldrá en defensa de los derechos aquí autorizados; para todos los efectos la

Universidad actúa como un tercero de buena fe. Firma (s),

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