propuesta de desarrollo de un modelo de gestión del
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Propuesta de Desarrollo de un Modelo de Gestión del Conocimiento Aplicado a la Toma de
Decisiones Gerenciales en Instituciones del Sector Salud de Primer Nivel de Atención
Viridiana Gómez Barraza
Cesar Pardo Rosas
Willians Pérez Niebles
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Afines
Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Salud
Medellín, Colombia
2015
Propuesta de Desarrollo de un Modelo de Gestión del Conocimiento Aplicado a la Toma de
Decisiones Gerenciales en Instituciones del Sector Salud de Primer Nivel de Atención
Viridiana Gómez Barraza
Cesar Pardo Rosas
Willians Pérez Niebles
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en
Gerencia de la Calidad y Auditoría en Salud.
Asesor
Dr. Héctor Manuel Quirós Arango
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Afines
Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoría en Salud
Medellín, Colombia
2015
Agradecimientos
Nuestros más sinceros agradecimientos a todos los profesores que participaron en nuestra
formación profesional en esta especialización, por su tiempo y dedicación.
Al Doctor Héctor Quirós Arango, Coordinador Especialización en Gerencia de la Calidad y
Auditoría en Salud, por su conducción ejemplar en la asesoría de este Trabajo de Grado.
Finalmente, a todos nuestros compañeros de estudio de la Especialización, por los momentos
compartidos, sus aportes y por sus experiencias.
Dedicatoria
Dedicamos nuestra labor y esfuerzo a nuestros Padres, hijos y familiares, por estar siempre
presente con nosotros, dándonos la fuerza y constancia para seguir adelante, su amor prevalecerá
como el norte para seguir logrando las metas que nos fortalezcan como profesionales.
A Dios Todopoderoso por su amor y sus bendiciones a cada paso que damos, cuidándonos y
dándonos fortaleza para continuar en todo momento.
Contenido
Resumen ........................................................................................................................................... 9
1. El Problema ................................................................................................................................ 13
2. Justificación ................................................................................................................................ 15
3. Objetivos .................................................................................................................................... 18
3.1 Objetivo General ...................................................................................................................... 18
3.2Objetivos Específicos ................................................................................................................ 18
4. Marco Referencial ...................................................................................................................... 19
4.1 Marco Teórico .......................................................................................................................... 24
4.1.1 Los gerentes y la toma de decisiones en el sector salud ........................................................ 24
4.1.2 Como implementar un programa de gestión del conocimiento ............................................. 26
4.1.3 Gestión del conocimiento y capital intelectual ..................................................................... 27
4.1.4 Pasos de la gestión del conocimiento .................................................................................... 27
4.1.4.1 Definir el negocio en términos de conocimiento ............................................................... 28
4.1.4.3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa ................................................................................................................ 30
4.1.4.4 Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en
información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible .............................................................. 31
4.1.4.5 Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar
la información de manera inteligente ............................................................................................. 31
4.1.4.6 Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos ............. 31
4.1.5 El rol de los recursos humanos en la gestión del conocimiento ............................................ 32
4.1.7 Análisis comparativo de algunos modelos para la gestión del conocimiento ....................... 34
4.1.8 Antecedentes de la gestión del conocimiento en el sector salud ........................................... 41
4.1.9 Primer nivel de atención en salud en Colombia y toma de decisiones gerenciales .............. 44
4.2 Marco Conceptual .................................................................................................................... 46
5. Metodología .............................................................................................................................. 54
5.1 Tipo y Diseño de Investigación ................................................................................................ 54
5.2 Recolección, Análisis e Interpretación ..................................................................................... 54
5.2.1 Fase uno ................................................................................................................................. 54
5.2.2 Fase dos ................................................................................................................................. 55
5.2.3 Fase tres ................................................................................................................................. 55
5.2.4 Fase cuatro ............................................................................................................................. 55
7. Conclusiones .............................................................................................................................. 65
8. Recomendaciones ....................................................................................................................... 67
Listado figuras
Figura 1. Proceso de la gestión del conocimiento .......................................................................... 23
Figura 2. Estilos de Gerentes en las Instituciones de salud ............................................................ 25
Figura 3. Diagrama Causa – efecto: aplicación del modelo de Gestión de Conocimiento ............ 63
Figura 4. Modelo de Gestión del Conocimiento para la Toma de Decisiones Gerenciales en las
E.S.E ............................................................................................................................................... 64
Listado tablas
Tabla 1. Principales usos y razones para la Gestión del Conocimiento ......................................... 34
Tabla 2. Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestión del conocimiento .............. 34
4.1.7 Análisis comparativo de algunos modelos para la gestión del conocimiento ....................... 34
Tabla 3. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento ....... 36
Tabla 4. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento
(continuación) ................................................................................................................................. 37
Tabla 5. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento
(continuación .................................................................................................................................. 38
Tabla 6. Cuatro Formas de Conversión del Conocimiento ............................................................ 40
9
Resumen
La investigación Propuesta de Desarrollo de un Modelo de Gestión del Conocimiento Aplicado a
la Toma de Decisiones Gerenciales en Instituciones del Sector Salud de Primer Nivel de Atención
se originó en el reconocimiento del problema de que las instituciones prestadoras de servicio de
salud no pueden estar funcionando ajenas al momento histórico de cambio acelerado que se vive
en el mundo, producto del avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones, que
están influyendo de manera decisiva en los cambios de escenarios de cualquier proceso
organizacional, siendo que el incremento de productividad de las organizaciones se basará más que
en la información, en el conocimiento. En este sentido, el desafío es cómo convertir información
en conocimiento útil, y cómo aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento
para inducir procesos dinámicos de aprendizaje y retroalimentación de los procesos y actores del
sector salud, que permita el fortalecimiento de capacidades y habilidades en las personas u
organizaciones que se lo apropian.
Bajo este marco se orientó el objetivo de proponer un modelo para la Gestión del
Conocimiento en instituciones de salud de primer nivel de atención como herramienta gerencial
que contribuya a la mejora de la toma de decisiones asertivas y el aprendizaje organizacional. El
tipo de estudio desarrollado es de investigación aplicada de corte cualitativo, el paradigma utilizado
fue cualitativo, a través de la implementación de un análisis documental, se define el modelo de
Gestión de Conocimiento como herramienta gerencial en la toma de decisiones asertivas para la
E.S.E de primer nivel de atención, teniendo en cuenta criterios de visión prospectiva. En
conclusión la gestión del conocimiento es asumida como sinónimo de capacitación, por tanto, no
se aprovechan las oportunidades que existen derivadas de los procesos de trabajo para la
generación, difusión y adquisición del conocimiento y por ello nace la necesidad de establecer
estrategias mediante la propuesta de modelos de Gestión del Conocimiento útiles para las
instituciones del sector salud de primer nivel de atención.
Palabras claves: Gestión del conocimiento – Toma de decisiones – Primer nivel de atención.
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Abstract
The research "Development proposal for a knowledge management model applied to the
management decision making for health institutions of primary care" was originated in the
recognition of the problem that health service provider institutions may not be working
unconcernedly to the historical moment of accelerated change that exists all around the world, due
to the information and communication technologies advance, which are influencing decisively in
changing scenarios of any organizational process. In fact, the organization's productivity increase
will be based more on knowledge than information. Accordingly, the challenge is how to turn
information into useful knowledge, and how to take advantage of knowledge generation and
dissemination process, to prompt dynamic learning and feedback processes, and involved in the
health sector, which allow capabilities and skills strength in people or organizations who own it.
Taking this into account, the aim of proposing a model for knowledge management in health
institutions of primary care was oriented as a management tool, to help into the assertive decision-
making improvement and organizational learning. The type of study developed is applied on
qualitative research, the paradigm used was qualitative, through the implementation of a
documentary analysis. The model of Knowledge Management is defined as a management tool in
assertive decisions making for E.S.E of primary care, taking into account criteria of prospective
vision. In conclusion, knowledge management is taken as a synonym of training, therefore, ongoing
opportunities resulting from work processes for the generation, dissemination and acquisition of
knowledge are not exploited, and thus rises the need to establish strategies by proposing useful
knowledge management models for health institutions of primary care.
Key words: Knowledge management - Decision making - First level of attention.
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Introducción
La necesidad de introducir las teorías basadas en el conocimiento para explicar la importancia que
el tema de gestión del conocimiento tiene en la actualidad y su gran impacto generado en los
últimos años, tanto que se podría decir que la creación de modelos o métodos asociados a la
gestión de conocimientos, hacen parte de lo que hoy llamamos innovación y de lo que, a través de
los años y el avance de la ciencia y la tecnología se ha denominado sociedad del conocimiento.
La historia de la humanidad ha estado estrechamente relacionada al desarrollo del
conocimiento, en este sentido, la misma puede ser analizada desde la perspectiva de creación y de
la transferencia de esos conocimientos ancestrales, ligados al empirismo y la creatividad; En virtud
de estas consideraciones, es que se ha realizado el presente trabajo de investigación, con el
propósito de desarrollar un modelo de gestión del conocimiento basado en la toma de decisiones
gerenciales para instituciones del sector salud de Primer Nivel de Atención, cuyo objetivo
principal, es el aporte de herramientas de gestión y análisis para la mejora de la competencia y
sostenibilidad de estas Instituciones en especial las Empresas Sociales del Estado de primer nivel
de atención, igualmente se buscara realizar un adecuado diagnóstico de los procesos con que
actualmente cuanta la empresa, conocer que o cuales pueden ser implementados para aplicar la
gestión del conocimiento y determinar los factores claves de éxito que genera la aplicación de este
modelo, lo que está reunido en los dos objetivos específicos que se plantean al comienzo de la
investigación, logrando de esta forma la interacción de todos los elementos que harán parte directa
e indirectamente de este proyecto.
La toma de decisiones constituye un aspecto fundamental en la alta gerencia, los gerentes
deben tener la competitividad y la responsabilidad para tomar decisiones asertivas. Los gerentes
toman grandes decisiones para las organizaciones, el correcto y acertado análisis de las decisiones
se hace importante en el buen uso de la información disponible.
El proyecto fué elaborado con base a dos componentes uno, la bibliografía existente e
investigada en relación a la gestión del conocimiento y por otra parte el desarrollo de una propuesta
del modelo de gestión de conocimiento para instituciones prestadoras de servicios de salud de
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primer nivel de atención, no sin antes tener en cuenta las diferentes fuentes primarias y secundarias
que nos ayudaran a desarrollarlo y aplicarlo, al igual que los métodos, procesos, cambios, la
normatividad y la tecnología de todo el sector salud adaptando así de esta forma todos los recursos
que estas poseen para prestar un adecuado servicio de salud a las poblaciones que les corresponden
o de su área de influencia, traduciendo todo esto como la buena prestación de servicio y a su vez
mayor beneficio.
El objeto de este documento es la propuesta de un modelo de gestión de conocimiento que
incluya la importancia y el papel que cumple la toma de decisiones gerenciales en las E.S.E de
primer nivel de atención. Saber en qué consisten, y el por qué intervienen constantemente en ellas.
Identificar las características y factores más relevantes que se deben tener en cuenta a la hora de
escoger una decisión acertada para el beneficio de una organización.
Por último se podría decir que un modelo de gestión del conocimiento ayudara a lograr la
modernización y el mejoramiento de las instituciones, logrando así difundir este conocimiento, y
la toma de decisiones, estos serán los resultados esperados.
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1. El Problema
Los procesos de globalización y avances tecnológicos han conducido a que las instituciones
prestadoras de servicios de salud se adapten a los cambios del entorno buscando la calidad e
innovación en la atención y satisfacción de las expectativas de los usuarios, cada día existe más la
necesidad de capacitar a los empleados para que de una u otra forma, todos tengan las herramientas
físicas y mentales necesarias para generar nuevos proyectos y procesos, a partir de la explotación
de la gestión del conocimiento que dentro de ellas se ve reflejada.
Los gerentes por su parte, son personas fundamentales de toda institución sin ellos no se
podría alcanzar las metas propuestas de la organización, es así como se hace necesaria la revisión
profunda de los esquemas gerenciales que influyen sobre la cultura y dinámica organizacional, así
como su preparación para anticiparse a los retos que plantea el futuro. La interacción entre Gerente
y empleados, es vital en los procesos de aprendizaje; pues como lo afirma Kaplùn (1992), “el ser
humano aprende mucho más construyendo y elaborando personalmente, que repitiendo lo que otros
dijeron”, Los modelos tradicionales de aprendizaje en las organizaciones requieren crear métodos
de formación en los que el empleado asuma una posición más activa y lúdica frente a los temas,
para así lograr mayores niveles de aceptación del mensaje y generar verdaderos procesos de
comunicación.
Actualmente en las organizaciones que se encargan de prestar servicios de salud,
generalmente no se encuentran organizados los procesos de generación y explotación del
conocimiento, posiblemente se deba a que la cultura instaurada no ayuda al uso del mismo, pero es
muy probable que existan ventajas potenciales que no han sido exploradas o las estrategias en la
toma de decisiones gerenciales no las apoyan directamente.
Las decisiones tomadas y las acciones desarrolladas por parte de la gerencia favorecen la
consolidación del equipo, así como la comunicación y el trabajo en equipo, factores claves en la
administración de los recursos financieros para el área de proyectos sociales, originando una gran
incidencia en la gerencia por lo que es imprescindible emprender procesos que propendan a
generar, producir y transferir conocimiento, con el propósito de ofrecer ventajas competitivas en el
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sector salud del país; entonces es importante tener presente que al final de esta investigación
podamos dar respuesta a la siguiente hipótesis:
La vinculación de la gestión de conocimiento optimiza los procesos administrativos en las
E.S.E, en la toma de decisiones gerenciales para el primer nivel de atención en salud.
Del mismo modo con mediante la implementación de la propuesta del modelo de gestión
de conocimiento en instituciones de salud de primer nivel buscamos dar respuesta a los siguientes
interrogantes, los cuales servirán de referente para el desarrollo de futuras investigaciones.
¿Cómo podremos ampliar las capacidades de aprendizaje colectivo desde la gerencia a
todos los niveles jerárquicos en la toma de decisiones?
¿Qué factores limitan el incremento de las capacidades colectivas en la toma de decisiones
gerenciales que permitan a las E.S.E desarrollar ventajas competitivas en áreas de gestión de
conocimiento?
¿Qué mecanismos y procesos en la gestión administrativa pueden llegar a generar un
modelo de gestión del conocimiento creador de ventajas competitivas en la toma de decisiones
gerenciales?
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2. Justificación
La gestión del conocimiento se está posicionando como el gran modelo innovador esencial en la
organización de las empresas del nuevo milenio, pero hay que afrontar un reto importante;
convertirse en una disciplina práctica que ayude a mejorar la gestión interna en la toma de
decisiones gerenciales de las instituciones prestadoras de servicios de salud de primer nivel de
atención a través de la gerencia del conocimiento en una era donde la velocidad del cambio
tecnológico es alta y aumenta diariamente.
No obstante, las ventajas competitivas de las organizaciones están en el conocimiento y es
el recurso humano quien lo genera y difunde, por ello la gerencia moderna de los hospitales, debe
centrar su atención en la creación y distribución del conocimiento que las estimule a ser más
competitivas en el mercado de la salud, razón valedera para diseñar modelos eficaces de mantenerlo
a nivel gerencial y trasmitirlo a todos los empleados de la organización, ya que permanentemente
a través del conocimiento, se aumenta el valor económico, educativo, cultural y social de las
organizaciones; a su vez, el modelo de gestión del conocimiento proporciona calidad, oportunidad,
mejoramiento en los procesos y perdurabilidad en el mercado a través del tiempo.
Las instituciones prestadoras de servicios de salud de primer nivel, se encuentran en
constante movimiento e interacción con su entorno, y se ven enfrentada cada día a nuevos desafíos
en una sociedad antioqueña que evoluciona permanentemente, en donde el proceso de socialización
organizacional con base en sistemas abiertos, se hace cada vez más complejo cuando las demás
instituciones prestadoras de servicios de salud crecen y se desarrollan; por ello se hace necesario
estudiar la gestión del conocimiento en la toma de decisiones gerenciales, ante las nuevas
exigencias y los cambios acelerados que obligan a la gerencia a prepararse para la consecución de
los objetivos y metas organizacionales, para las instituciones del sector salud de primer nivel de
atención, esta investigación encuentra su justificación al plantearse necesidades de conducir
procesos de generación y difusión de conocimiento, adecuar sus estructuras organizacionales de
gestión de las actividades realizadas por las E.S.E de primer nivel de atención, así como los
procesos propios de dicha actividad a objeto de plantear mecanismos y procedimientos de
fortalecimiento del capital intelectual, individual y colectivo que promueva ventajas competitivas.
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Mediante este trabajo investigativo y después de una exhaustiva revisión bibliográfica
correspondiente a diferentes autores que sirvieron de base para finalmente proponer un modelo de
Gestión del Conocimiento que se adecua a las necesidades gerenciales en la toma de decisiones
asertivas y que se espera sea implementado en E.S.E de primer nivel de atención, haciendo
participes a sus directivos y todos los niveles jerárquicos, que están alineados con la cultura
organización y que apunta a los objetivos propuestos por la gerencia, como es el mejoramiento
continuo y calidad de los servicios ofrecidos, la documentación y oportunidad de los procesos.
Consecuentemente se pudo platear e identificar cuáles serían los principales beneficios para la
Gerencia.
La toma de decisiones involucra situaciones, imprevistas e importantes que requieren de
una solución específica, a veces con poco tiempo para pensar, gran complejidad y poca tolerancia
a los errores, tomar decisiones es algo cotidiano y nato para el ser humano. Se debe prestar especial
atención y cuidado a las situaciones relativamente repetitivas, ya que tomar una decisión acertada
requiere de un arduo y ordenado proceso, pues siempre cambian las condiciones y el contexto.
Por ello no se puede exponer una organización a riesgos de decisiones mecánicas, intuitivas
o espontáneas. Ya que estas decisiones de rutina o intrascendentes pueden tener una repercusión
drástica en las operaciones de una organización, en las que pueden involucrar, ganancia o pérdida
de dinero, el cumplimiento o no de la misión, objetivos y metas de esta.
Uno de los beneficios que se espera resulte de esta investigación en el momento de ser
aplicado el modelo es poder tener la capacidad de generar nuevo conocimiento por medio de la
innovación y mejoramiento de los procesos en las E.S.E de primer nivel de atención, esto dará
como resultado mejoramiento continuo y disminución de errores en la prestación de los servicios,
documentándolas y compartiéndolas por áreas; ya que uno de los factores esenciales del modelo
propuesto para toma de decisiones gerenciales asertivas es poner al servicios toda información y
conocimiento transformado para darle gestión a través de la identificación de que información se
puede utilizar y recuperar de los empleados para programar a su vez capacitaciones y establecer
redes de aprendizajes que les ayude a otras personas interesadas dentro de la organización a cumplir
sus metas y logros, mediante el seguimiento de los resultados, midiendo y valorando todo el
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conocimiento que hasta el momento se había considerado intangible, pero con la llegada de los
modelos ya establecidos arrojan excelentes datos de medición.
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3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Proponer un modelo de Gestión del Conocimiento para instituciones prestadoras de servicios de
salud de Primer Nivel de Atención como herramienta gerencial que contribuya a la mejora de la
toma de decisiones asertivas y el aprendizaje organizacional
3.2 Objetivos Específicos
Realizar una revisión bibliográfica sobre modelos de gestión de conocimiento y su aplicabilidad a
la toma de decisiones gerenciales en el sector salud.
Proponer un modelo de Gestión de Conocimiento adecuado a las necesidades organizacionales, a
partir de la integración de recursos humanos y TIC para la creación de ventajas competitivas en la
toma de decisiones gerenciales en las E.S.E de primer nivel de atención.
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4. Marco Referencial
La gestión del conocimiento en los últimos años se presenta como una novedad en las tendencias
administrativas; en esta influye mucho el factor humano, la innovación, las tecnologías de la
información y la cooperación, en el sector salud la investigación y el conocimiento se enfocan en
mejorar la calidad asistencial, la equidad de la provisión de servicios, la eficiencia en la gestión y
el nivel de salud de los ciudadanos, en donde el conocimiento producto de la investigación se
comparte de forma colectiva y sistemática.
Debido a lo novedoso del término gestión del conocimiento, existen varias definiciones,
por lo que es necesario tener presentes algunas de ellas para entender y establecer en forma práctica
el significado de este término: En primer lugar, el término “gestión” se define como “el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales” (Chiavenato, 2004, p. 91), entendiendo como recursos al conocimiento. Alguno
autores definieron la gestión del conocimiento en sus tratados refiriéndose a “El proceso
sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la
comprensión de las personas en una específica área de interés” (Lavenport y Klahr, 1998, p. 195).
Otros la analizaron como “La habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los
activos intangibles llamados capital de conocimiento o capital intelectual” (Saint – Ouge, 1996,
p.45); “El arte de crear valor con los activos intangibles de una organización” (Sarvary, 1999, p.
107).
Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la organización sabe
sobre sus servicios, procesos, mercado, clientes, empleados, proveedores y su entorno; y los
directivos y gerentes previsores actuarán de manera pertinente para combinar estos elementos con
el fin de hacerla más competitiva.
Actualmente las organizaciones han gerenciado su conocimiento de manera muy intuitiva
e irregular; se trata entonces, de la creación de una cultura del conocimiento y su consolidación,
mediante el diseño de procesos que permitan la transformación de verdaderos grupos del
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conocimiento, que asuman la gestión del conocimiento como parte de su trabajo y con actitud
proactiva frente al aprendizaje, la innovación, la oferta, la demanda y la intermediación de
conocimiento. Lo anterior se relaciona con la concepción de Business al referirse a la gestión del
conocimiento como “El proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y
usar la información por parte de los participantes de la empresa, con el objeto de explotar
cooperativamente el recurso de conocimiento basado en el capital intelectual propio de las
organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor”
(Harvard Business Review, 2003, p. 7).
Apostar por una cultura del conocimiento y de la innovación supone apostar duro por la
educación, formación y desarrollo continuo de las personas y por el capital humano de la
organización, dado que la sociedad y las organizaciones prestadoras de servicios de salud, están
caminando hacia un denominado nuevo orden o conjunto de paradigmas, conceptos, estructuras,
procesos, formas de asociación, relación y transacción, en donde ahora empieza a tener valor y
vigencia el conocimiento, las organizaciones están definiendo y adaptando, la forma de manejarse
con su entorno en un ambiente que tiende a ser global, innovador e integral en salud a las
expectativas de los usuarios, con el uso de tecnología de información, donde los resultados
dependen cada vez menos del tiempo y la distancia, y donde el recurso humano está siendo
considerado como el capital más importante y su esfuerzo está enfocado a agregar valor en la
calidad de la atención. Según Drucker (1994), en nuestro tiempo existe una transformación en la
concepción del conocimiento. Este ha pasado de una situación aplicable a ser a otra aplicable a
hacer, es decir de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor
de producción tomando como base su utilidad. En este sentido, el conocimiento se convierte en un
instrumento o medio para obtener resultados. tanto que hoy existen multitud de modelos para la
creación y gestión del conocimiento, así como diversas y variadas perspectivas para su estudio,
análisis y comprensión, lo que ayuda a la toma de decisiones gerenciales, uno de los aspectos más
significativos en una empresa, porque en ella se resume su cultura, su conjunto de creencias y
practicas gerenciales enfocándose en las diferentes perspectiva que hacen parte de la institución
logrando el éxito y afrontando los retos del mercado y la competencia.
21
La generación de conocimiento está apoyada en el sistema de información de salud y en la
investigación de los procesos fundamentales dentro del Plan Nacional de Salud Pública, teniendo
como objetivo la identificación de las necesidades de salud de la población y sus determinante; el
Hospital como organización del conocimiento requiere de unas categorías para la adopción de la
innovación y la formación de su capital, Contar con el talento de las mejores personas y la
capacidad para poner en práctica el conocimiento que se posee, es la clave para seguir siendo
competitivos y sostenible.
Según el Centro de Gestión de Conocimiento, CEGESTI (Ver Figura 1), Las actividades
básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber. Los
especialistas definen varias actividades que integran el ciclo de vida del conocimiento o la cadena
de valor de conocimiento, de las cuales las más generales son las destinadas a identificar, adquirir,
desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento.
Identificar el conocimiento: La empresa debe pensar qué es lo que quiere lograr y el
conocimiento que necesita para ello. Se debe incluir un análisis enfocado o brechas para identificar
el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito o explicito) a todos los niveles (estratégico,
funcional, de procesos, personal, etc.). Esta información es vital para la toma de decisiones, y para
obtenerla se recomienda utilizar técnicas como los mapas del conocimiento, tormentas de ideas,
retroalimentación con los clientes, experiencias de proyectos realizados, bases de datos para
identificar a los aliados estratégicos, monitoreo de sitios web, etc.
Adquirir el conocimiento: La empresa puede adquirir el conocimiento en múltiples
mercados, pero debe distinguir entre adquirir conocimiento que se pueda utilizar directamente y
aquel que puede ser útil en el futuro. La adquisición del conocimiento “externo” casi siempre
genera reacciones de defensa; el conocimiento adquirido debe ser tan compatible con la empresa
como sea posible, y para obtenerlo existen muchos sistemas y métodos; por ejemplo, mediante el
reclutamiento de consultores especializados, la administración selectiva y cuidadosa de los tipos
de clientes que vienen a la empresa, la cacería de talentos, el método de alianzas estratégicas, los
convenios de cooperación, por medio del uso de la propiedad intelectual (licenciamiento o
22
franquicias), la ingeniería inversa, el conocimiento documentado (software o CD- ROMS, entre
otros).
Desarrollar el conocimiento: Es importante descubrir cómo se desarrolla el conocimiento
en la empresa, teniendo en cuenta los individuos y los grupos, con el fin de considerar el flujo de
ideas en procesos de innovación y mejora. Los siguientes son ejemplos de cómo desarrollar esta
actividad: programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma
sistemática, procedimientos para la planificación de la innovación, y equipos de alto rendimiento
que investiguen nuevas tecnologías.
Compartir el conocimiento: El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento al lugar
donde sea necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo tanto, el
conocimiento se debe distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en
procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona
a persona, mediante la colaboración de talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las
herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet, web conference (sistemas de
aprendizaje de cursos en línea), Skype, cursos bajo el concepto de e-learning, bancos de datos,
centros de documentación, rotación del personal, sesiones grupales, reuniones de áreas, teletrabajo,
correo electrónico, páginas web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.
Utilizar el conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la
empresa; el exceso de este no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina las
necesidades de la empresa a este respecto, y debe servir como referencia para la creación,
almacenamiento y las formas de compartir conocimiento.
Retener el conocimiento: La retención de conocimiento es un paso significativo en la
construcción de los activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la
empresa para su reutilización y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos
especialistas en diferentes temas de importancia, y cuya pérdida podría ser negativa para la empresa
si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo. Para que este efecto sea menor,
la empresa tiene que ser capaz de almacenar el conocimiento y resguardarlo (experiencias vividas
23
por los trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos anteriores, documentación de los buenos
resultados en proyectos ejecutados, procedimiento a nivel de clientes para registrar las minutas
formales de las reuniones anteriores, aplicación de la técnica de recordación en parejas, etc.), para
que se facilite su transferencia a otros.
Figura 1. Proceso de la gestión del conocimiento
Fuente: Pereira Alfaro, H, (2011) Implementación de la Gestión del Conocimiento en la empresa, éxito
empresarial, No. 135, publicación periódica de CEGESTI
Una decisión es una elección entre varias alternativas o cursos de acción que llevan a un
resultado. Si no existen alternativas no puede haber decisión alguna, solo se dispondría de un curso
de acción, en consecuencia, no se podría ni necesitaría hacer una elección. Cuando un gerente que
toma decisiones, debe estar consciente de todas las posibles consecuencias que podría tener, el
elegir una acción específica, consecuencias que están condicionadas por el responsable de la toma
de decisiones y los factores externos que están más allá del control de quien toma la decisión.
La toma de decisiones es la selección de varias alternativas, para la resolución de
situaciones o problemas sencillos, complejos o de difícil manejo que requieren de acción inmediata
o largo tiempo para resolverse, provienen de problemas imprevistos, se toman cuando un
acontecimiento no planeado ocurre, y debido a la importancia de estas, es el nivel directivo
(Gerencial) quien asume el impacto de sus consecuencias en la organización. Implica riesgos y por
tanto, certidumbre e incertidumbre.
24
El problema de la toma de decisiones se basa en determinar el nivel en el cual debe tomarse
la decisión. Dos factores que afectan el nivel para tomar la decisión son: lo competente que sea la
persona y el acceso que pueda tener a todos los datos necesarios para tomar una decisión basada
en una información completa.
Herbert Simon: Define la toma de decisiones como los procesos cognitivos que se
desarrollan en la mente del individuo y que tienen como meta primaria la elección de un curso de
acción que ayude a resolver algún problema (Simon, 1997).
Se dice que la toma de decisiones es el centro de la planeación, cada etapa del proceso
administrativo, requiere de decisiones, e identificar el tipo de decisión es primordial para de quienes
participan en este proceso.
Elementos de la toma de decisiones gerenciales (Amaya, 2010).
Comprensión clara de que el problema es genérico y sólo puede solucionarse a través de
una decisión que establezca una regla.
Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
Obtención de una solución correcta, es decir, una solución que satisfaga plenamente las
especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión
aceptable.
La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión frente al
curso real de los acontecimientos.
4.1 Marco Teórico
4.1.1 Los gerentes y la toma de decisiones en el sector salud.
Según Tannenbaum y Schmidt (1973), los diferentes estilos de líderes basados en el grado de
participación en la toma de decisiones se pueden ordenar como un continuum. En este caso se
25
sustituye gerente como equivalente de líder para entender que en las Instituciones del sector salud
existen muchos gerentes pero pocos líderes; pero deseando que en los próximos años aparezcan
los gerentes‐líderes que, aparte de gestionar bien, tengan seguidores que puedan favorecer los
cambios tan necesarios en los actuales sistemas de salud (figura 2).
Figura 2. Estilos de Gerentes en las Instituciones de salud.
Fuente: Mayor BB Jr, Darr K. principal (2008). Es: Gestión de servicios de salud, organizaciones y
sistemas. 5ª ed. Baltimore. Salud Profesiones Press. p. 553-69.
Por su parte, Longest y Darr analizan las principales características de los diferentes estilos
gerenciales:
1.‐ Gerente autocrático. Toma las decisiones y las comunica a los demás. El rol de los
participantes es llevar a cabo las órdenes sin ninguna oportunidad material de alterar las
decisiones ya tomadas por el gerente.
2.‐ Gerente consultivo. Convence a los demás de lo adecuado de las decisiones,
explicándoles con detalle sus ventajas y sus defectos sobre el programa o el proyecto y sobre los
mismos participantes. También pide opiniones para aumentar la aceptación de sus decisiones.
3.‐ Gerente participativo. Presenta las decisiones con la idea de que deberían cambiar si
los participantes presentan alegaciones convincentes. También puede presentar un problema y
pedir consejos y sugerencias para después tomar la decisión. El estilo participativo utiliza un
26
mayor grado de participación y una menor utilización de la autoridad que los estilos autocrático
y consultivo.
4.‐ Gerente democrático. Define los límites de una situación y de un problema para ser
resueltos y permite a los participantes tomar decisiones.
5. Gerente laissez‐faire. Permite a los participantes tener una gran discreción en la toma
de decisiones. El gerente no tiene más influencia que los otros participantes en la toma de
decisiones. Los roles del gerente y de los participantes en la toma de decisiones en este estilo son
indistinguibles.
El liderazgo y la gestión son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. El
liderazgo complementa la gestión, no la reemplaza. Liderar es gestionar el cambio y gestionar es
planificar y dirigir en función de la calidad que se desea obtener y de los recursos que se tienen.
La gestión controla a las personas, empujándolas en la dirección correcta. El liderazgo las
estimula, satisfaciendo sus necesidades humanas básicas (Kotter JP, 2004).
4.1.2 Como implementar un programa de gestión del conocimiento
Conceptos como Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento suenan muy humanos. Tienen
que ver con las personas, con la inteligencia y los conocimientos, por lo tanto quienes trabajan en
Recursos Humanos aparecen ante los legos como los profesionales idóneos para discutir sobre el
tema y hacer nuestras recomendaciones. los profesionales de Recursos Humanos no han llegado
aún a comprender cabalmente que el negocio ha comenzado a desplazar su centro de gravedad
hacia los “humanos”, ya no como recursos, sino como capital, y por lo tanto a responder a sus
leyes de generación y acumulación.
Este desplazamiento del negocio hacia el factor humano requiere a su vez que los Recursos
Humanos se desplacen hacia el negocio, un reclamo que venimos escuchando desde hace tiempo
y al que aún no hemos dado una verdadera respuesta. Para darla debemos comenzar por entender
qué la Gestión del Conocimiento. Es tanto una estrategia de negocio como una estrategia de
27
recursos humanos. Por ello, para empezar a dar respuestas acordes a la magnitud de la pregunta
que se nos plantea, es necesario que comencemos por comprender esta nueva herramienta de
gestión en todas sus dimensiones: la del negocio, la humana y la tecnológica.
4.1.3 Gestión del conocimiento y capital intelectual
La noción de Gestión del Conocimiento se encuentra estrechamente relacionada con la de Capital
Intelectual. Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa
(capital humano, capital estructural y capital relacional), la Gestión del Conocimiento intenta
formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del mismo.
Desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento es un proceso de gestión organizacional cuyo
objetivo es identificar el conocimiento que producen los empleados de alto desempeño de una
empresa para convertirlo en información que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados
de esa empresa. El objetivo fundamental de este proceso consiste en identificar el modo en que
las personas utilizan la información para generar nuevos conocimientos, las competencias que
ponen en juego para ello, los procesos de comunicación informal, la capacidad de trabajo en
equipo, y la motivación que las personas pueden tener o no para compartir sus conocimientos.
4.1.4 Pasos de la gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del
mercado:
-Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a
diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o mano de obra.
-La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento sólo
puede provenir de la innovación en productos y servicios
-Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que el que
se usa para transferirlo, pues las redes informáticas eliminan demoras y permiten utilizar y
compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.
28
Preferencia por los smart products: los productos concentran cada vez más conocimiento
y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes; los nuevos productos son cosas que pueden
diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, y por lo tanto
tienden a ser conectables, interactivos, aprendientes y anticipadores.
Estas tendencias originan ciertas preguntas a las empresas que desean permanecer y
desarrollarse en un mercado semejante:
-¿Qué necesidad de mercado sabemos satisfacer?
-¿De qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?
-¿Quiénes son aquellos empleados que utilizan la información de manera creativa e
innovadora en función de nuestro negocio?
-¿Cómo transformamos el conocimiento nuevamente en información?
-¿Qué competencias son las que le permiten a nuestros talentos generar nuevos
conocimientos?
-¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo
mismo que nuestros talentos?
La respuesta a estas preguntas resulta en un proceso de Gestión del Conocimiento, y cuyos
pasos esenciales son los siguientes:
4.1.4.1 Definir el negocio en términos de conocimiento
Implementar un proceso de gestión del conocimiento implica que una empresa ha
identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su core competencie. Esto
supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja competitiva está conformada
no sólo por las habituales variables relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y
satisfacción del cliente, sino que ha re-definido su estrategia en términos del valor agregado que
la empresa aporta a su entorno de mercado. En términos de gestión del conocimiento, ese valor
agregado está dado por la especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y
es ese conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento de una
empresa, que la distingue de las empresas competidoras. La única razón por la que existe una
29
organización es para cumplir con su propósito fundamental: una clínica existe para curar
enfermos, una escuela existe para educar a la gente, una empresa existe para satisfacer una
necesidad del mercado, ya sea de productos o servicios. La organización nunca es un fin, sino un
medio para llegar a él. La organización debe seguir y nunca preceder al negocio, por lo tanto no
es posible que exista una organización basada en el conocimiento si no existe antes un negocio
basado en el conocimiento. Implementar un proceso de gestión del conocimiento sin tener en
cuenta esto, sólo contribuirá a burocratizar la estructura creando procesos y puestos que no
agregarán valor alguno al negocio.
La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el negocio
en términos de lo que la empresa “conoce”, es decir, la manera en que utiliza la información para
actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta tecnología. El
desafío que supone identificar ese saber consiste en ir más allá de lo tangible y definir el negocio
en términos de su esencia
4.1.4.2 Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.
Según la mayoría de los expertos, la Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos
y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma
significativa mediante la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la
organización. El Capital Intelectual, es la suma de todos los conocimientos de todos los
empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos
necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a
compartirlo y luego gestionarlo. Capital Intelectual se compone de: Capital humano, capital
Estructural, capital relacional.
Capital humano se refiere al conocimiento explícito o implícito, útil para la empresa, que
poseen las personas que trabajan en ella, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su
capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de
Capital Intelectual.
30
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue formalizar,
explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la
empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la
eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la
tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión. El Capital
Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando las personas la
abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica
una mejora en la eficacia de la organización.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para
su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes
del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
4.1.4.3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan
ventaja competitiva a la empresa
A los que proporcionan Capital Intelectual se les conoce como “talentos”. Los talentos
son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del
resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización. Cuando se trata de
identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son
quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra
logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere
visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está
distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la
conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cómo logran permanecer
en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen responder que
tienen una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de
innovación. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder dónde están esas
31
cosas diría: están en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo
que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe
cómo debemos motivar y recompensar a la gente, etc. Las personas sobre las que se apoya el éxito
de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos,
algo distinto: los talentos. En la práctica, la gestión del conocimiento es una herramienta tal que
si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de
los objetivos, la gestión debe lograr que esos tres “transfieran” su conocimiento al resto de sus
pares, de manera tal que el desempeño superior tienda a estandarizarse.
4.1.4.4 Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño
superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
Este paso es sobre el que mayor información ha circulado hasta el momento acerca de la
gestión del conocimiento. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información.
Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de información sobre las
mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, y colocarlas en
un sistema informático basado en web que torne dicha información accesible para cualquiera que
la necesite en cualquier momento.
4.1.4.5 Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño
superior utilizar la información de manera inteligente
Se mencionó antes que las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los
talentos. Identificar dichas competencias supone la implementación de un modelo de gestión por
competencias en toda la empresa.
4.1.4.6 Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus
conocimientos.
Este es un punto interesante y de difícil resolución, pues implica romper con el paradigma
de que la información es poder. ¿A cambio de qué un empleado exitoso develará sus secretos, el
conocimiento que él mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la información disponible,
para ello sólo es necesario desarrollar los métodos de búsqueda de información del resto de los
32
empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias competencias
y que conforma la escénica de la acción de cada persona.
4.1.5 El rol de los recursos humanos en la gestión del conocimiento.
¿Cuál es el rol que les compete a los Recursos Humanos en la Gestión del Conocimiento? La
implantación de la Gestión del Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y
gerencias de Recursos Humanos cambien su estructura y su perfil.
En la gestión del conocimiento ya no se trata de alinear la propia área con la estrategia de
la empresa, se trata de que el área se involucre en la dirección estratégica de la empresa. Lo cual
no significa que en adelante el jefe de Recursos Humanos forme parte del comité directivo. Se
trata de que en el nivel que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes
aportan la parte de gestión que corresponde a la estructura organizacional y comiencen a aportar
su saber hacer al negocio, o por lo menos, a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre
la base de los conocimientos de los empleados.
4.1.6 Sistema integrado de gestión del conocimiento
La Gestión en las empresas debe implementar como factor estratégico de competitividad, eficacia
y eficiencia, la gestión del conocimiento. Sin embargo, dado que el conocimiento se origina en los
individuos, para compartir e integrar este conocimiento a la capacidad organizacional es
indispensable diseñar e implantar un Sistema de Gestión de Conocimiento como proceso integrado
a la Gestión de Capital Humano y los propios procesos de la empresa; la Gestión de Conocimiento,
podemos definirla como el conjunto de procesos que permiten que el Capital Intelectual (capital
humano, capital organizacional y capital relacional) de una organización incremente de forma
importante sus capacidades de respuesta efectiva, con el objetivo de generar mejor prestación de
servicios en su área de influencia y un mayor desarrollo institucional.
Las empresas necesitan planificar, desarrollar, poner en marcha y mantener un sistema que
permita conseguir que tanto los conocimientos explícitos (documentados) como los conocimientos
33
tácitos (del individuo) que existen en la empresa, se conviertan en conocimientos que puedan ser
compartidos y retroalimentados por el personal en general, para facilitar la innovación continua y
la creación de estrategias para llegar a las comunidades y así lograr la prestación de servicios con
calidad.
Un Sistema de Gestión de Conocimiento consiste en el diseño, desarrollo e implantación de
la sistemática empresarial que garantiza el uso, desarrollo y mantenimiento de los activos
intangibles (personas, procesos, tecnología de información, marcas y patentes, estructura y cultura,
etc.) que soportan las capacidades competitivas medulares del Negocio.
Beneficios:
• Este tipo de gestión puede aportar grandes beneficios a una empresa fundamentalmente a
partir de la eficiencia que resulta de reducción de los costos o del tiempo en la toma de decisiones.
• El Fortalecimiento de las redes de colaboración para los equipos de trabajo, al contar con
un inventario de conocimientos, basado en experiencias compartidas.
• La creación de conocimiento, uso de las mejores prácticas y casos de éxito a nivel
organizacional, para la innovación y mejoramiento continuo de los productos y servicios ofrecidos
por la empresa: reducción de costos, del tiempo para la toma de decisiones.
• El incremento de la prestación de servicios a la comunidad con mayor calidad y cobertura
y la rentabilidad de la ESE de primer nivel de atención.
Consecuentemente presentamos dos tablas, en la primera, elaborada a partir del estudio
realizado por J. H. Milam (2001), encontraremos los principales usos y razones para desarrollar
sistemas para la creación y gestión del conocimiento (véase tabla 1) y, en la segunda, (Alavi y
Leidner,1999) los posibles beneficios que aporta un sistema para la gestión del cono- cimiento
(véase tabla 2).
34
Tabla 1. Principales usos y razones para la Gestión del Conocimiento.
Principales usos de la gc
(¿para qué?)
Principales razones para adoptar la gc
(¿por qué?)
Capturar y compartir buenas prácticas. Retener los conocimientos del personal.
Proporcionar formación y aprendizaje organizacional. Mejorar la satisfacción de los usuarios y/o clientes.
Gestionar las relaciones con los usuarios y/o clientes. Incrementar los beneficios.
Desarrollar inteligencia competitiva. Soportar iniciativas de e-business.
Proporcionar un espacio de trabajo. Acortar los ciclos de desarrollo de productos
Gestionar la propiedad intelectual. Proporcionar espacios de trabajo
Realzar las publicaciones web.
Reforzar la cadena de mando.
Fuente: MILAM, J. H. (2001). Gestión del Conocimiento para la Educación Superior. ERIC Digesto [en
línea]. ERIC, Centro de Información sobre la Educación Superior:. Washington DC
<http://www.eric.ed.gov> [Consulta: 10 de septiembre de 2015]
Tabla 2. Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestión del conocimiento.
Resultados del proceso Resultados organizativos
Comunicación Eficiencia Financiero Marketing General
Mejorar la
comunicación
Reducir el
tiempo para la
resolución de
problemas
Incrementar las
ventas
Mejorar el
servicio
Propuestas
consistentes para
clientes
multinacionales
Acelerar la
comunicación
Disminuir el
tiempo de
propuestas
Disminuir los
costos
Focalizar en
el cliente
Mejorar la gestión
de proyectos
Opciones del
personal más
visibles
Acelerar los
resultados
Mayores
beneficios
Marketing
directo
Reducción de
personal
Incrementar la
participación
Acelerar la
entrega al
mercado
Marketing
proactivo
Mayor eficacia
global
Fuente: Alavi, M .; Leidener, D. (1999). «Sistemas de gestión del conocimiento: problemas, ges supone un
desafío y beneficios». Comunicaciones de la Asociación de Sistemas de Información [en línea]. Vol.1.
Atlanta: Asociación de Sistemas de Información <http://cais.isworld.org/ artículos / 1-7 / article.htm>
[Consulta: 1 de septiembre de 2015]
4.1.7 Análisis comparativo de algunos modelos para la gestión del conocimiento.
35
Los modelos de gestión del conocimiento seleccionados y comparados en este trabajo
responden a criterios de proximidad, pertinencia e importancia, asi:
a) La organización creadora de conocimiento (I. Nonaka y H. Takeuchi, 1999). b) The 10-
Step Road Map (A. Tiwana, 2002).
c) Modelo de Gestión de Conocimiento desde una visión «humanista» (R. de Tena, 2004,
en Gallego y Ongallo, 2004).
d) Modelo de implantación de Gestión de Conocimiento desde la cultura organizacional
(Marsal y Molina, 2002).
e) Diseño de un sistema de Gestión de Conocimiento en una organización escolar (Durán,
2004). f ) La gestión del conocimiento en educación (Sallis y Jones, 2002).
El análisis comparativo de los seis modelos de Gestión de Conocimiento seleccionados se
ha realizado en base a seis descriptores:
-Fundamentación: hace referencia a las bases que sustentan y/o inspiran los modelos de
Gastón del Conocimiento analizados.
-Fases: bajo este descriptor, agruparemos sintéticamente los diversos pasos que, según cada
uno de los modelos, se deben seguir para el desarrollo y la implantación de procesos o sistemas
para la creación y gestión del conocimiento.
-Estrategias: compararemos y analizaremos las diversas estrategias de intervención para
generación, compartimiento, difusión e interiorización de conocimiento propuestas por los seis
modelos de Gestión del Conocimiento.
-Cultura organizacional: distinguiremos si los diversos modelos contemplan de alguna
manera la cultura organizacional y, si es así, qué tipo de cultura nos proponen como idónea para el
desarrollo de procesos de creación y gestión del conocimiento.
-Participantes: procederemos a identificar qué personas se destacan como protagonistas y/o
actores en el diseño y desarrollo de los sistemas de creación y gestión del conocimiento.
-Tecnología: comprobaremos qué papel se da a la tecnología en cada uno de los modelos y
cuáles son las TIC que se proponen para la Gestión de Conocimiento.
36
Fundamentación Fases Estrategias Cultura org. Participantes Tecnología
La organización crea- Basado en la moviliza- Se trata de un modelo Proponen, básicamen- La organización se ca- Las personas involu- dora ción y en la conversión cíclico e infinito que te, la creación de racterizará por: cradas en el proceso de de conocimiento del conocimiento táci- contempla cinco fases: mapas de conocimien- • Proporcionar suficien- creación y gestión del (Nonaka y Takeuhci, to (dimensión episte- • Compartir conoci- to, de equipos autoor- te autonomía a sus conocimiento, forma- 1999) mológica) y la creación miento tácito. ganizables y sesiones de miembros para moti- rán parte del denomi- de conocimiento orga- • Crear conceptos. diálogo grupal, donde varlos. nado equipo creador de nizacional frente al • Justificar los concep- los individuos, • Estar abierta a los conocimiento, que esta- conocimiento indivi- tos. mediante esquemas, cambios contextuales. rá formado por practi- dual (dimensión onto- • Construir un arque- modelos, metáforas y • Explicitar claramen- cantes del conoci- lógica). tipo. analogías, revelan y te sus metas y objeti- miento, ingenieros de • Expandir el conoci- comparten su conoci- vos. conocimiento y fun- miento. miento tácito con el cionarios de conoci- resto del grupo. miento. Se fundamenta, entre Los diez pasos que for- Los promotores de la En la adquisición, The 10-Step otros aspectos, en la man el modelo se GC constituirán lo compartimiento y uti- Road Map diferenciación básica agrupan bajo cuatro que conoceremos lización del conoci- (Tiwana, 2002) entre conocimiento grandes fases: como equipo de GC, miento, las TIC tienen
tácito y explícito, pero • Evaluación de la in- • Creación de redes de que estará formado por un papel fundamental:
también considera fraestructura. comunicación y cola- personas internas y/o • Base de datos inteli-
otras clasificaciones del • Análisis de los siste- boración. externas decisivas para gentes.
conocimiento en fun- mas de GC, diseño y • Trabajo en equipo. la organización, perso- • Herramientas para la
ción de su tipología, desarrollo. • … nas expertas en diver- captura de datos.
focalización, compleji- • Despliegue del siste- sos campos, personas • Redes de comunica-
dad y caducidad. ma. que puedan ser fuente ción.
Uno de los principales • Evaluación de los de conocimiento y • Herramientas de co-
objetivos de la gestión resultados. experiencia. laboración.
del conocimiento en • …
las organizaciones debe ser la integración y la utilización del conoci- miento fragmentado existente en dichas organizaciones.
En la comparación realizada en la tabla 4.1, podemos observar como prácticamente todos
los modelos analizados, implícita o explícitamente, parten de la diferenciación básica entre
conocimiento tácito y explícito, además de considerar la cultura organizacional como una de las
principales variables condicionantes de los procesos de creación y gestión del conocimiento.
Con la excepción del modelo propuesto por I. Nonaka y H. Takeuchi, el resto de modelos
coinciden, con mayor o menor dispersión y claridad, en establecer tres fases básicas en la
implantación de cualquier sistema de Gestión del Conocimiento:
a) Diagnóstico organizacional.
b) Diseño y desarrollo del sistema para la creación y gestión del conocimiento.
c) Evaluación y seguimiento de los resultados.
Tabla 3. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento.
Fuente: Rodríguez, D. (2006). Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación teórica. Educar
Vol. 37. http://dx.doi.org/10.5565/rev/educar.187. [Consulta: 9 de septiembre de 2015].
37
Tabla 4. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento
(continuación).
Fuente: Rodríguez, D. (2006). Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación teórica. Educar
Vol. 37. http://dx.doi.org/10.5565/rev/educar.187. [Consulta: 9 de septiembre de 2015]
Fundamentación Fases Estrategias Cultura org. Participantes Tecnología
La GC desde una En palabras de su autor: El modelo queda cons- • Elaboración de ma- Requiere de una cul- • Miembros de la orga- • Redes de comunica- vision «humanista» «[…] centra su funcio- tituido en cuatro fases: pas de conocimiento. tura organizativa que: nización. ciones. (De Tena, 2004) namiento en el com- • Consultoría de direc- • Establecimiento de • Promueva el com- • Expertos internos. • PC.
promiso de las perso- ción. comunidades de prác- partimiento de cono- • Expertos externos. • Internet y/o intranet.
nas que conforman esa • Consultoría de orga- tica. cimiento entre sus • Herramientas de se-
organización, de tal nización. • Creación de un alma- miembros, sin que guridad informática.
manera que, donde • Implantación de pla- cén de conocimiento. éstos se sientan ame- • …
otros han hecho hin- nes de gestión del • Foros de debate. nazados. capié en la tecnología conocimiento. • Reuniones. • Dé mayor relevancia a como la base de un sis- • Medidas de verifica- • Seminarios. las personas que apor- tema para gestionar el ción y seguimiento. • … tan un conocimiento conocimiento, aquí se útil a la organización. le da una
importancia • Promueva el apren-
primordial a la persona, dizaje continuo para a su estabilidad dentro afrontar procesos de de la organización y a cambio. su implicación y aline- • Proporcione impor- ación con los objetivos tancia al desarrollo generales y con el pro- profesional y perso- yecto organizativo». nal de los miembros de la organización. La GC desde Fundamentado en el Compuesto por cinco • Páginas amarillas. Requiere de una cul- • Responsables de GC Infraestructuras y ele- la cultura tipo de cultura organi- fases basadas en el estu- • Comunidades de tura organizativa orien- (personas con capa- mentos que permiten organizacional zacional existente en la dio, el conocimiento y aprendizaje. tada a compartir. La cidades y competen- acceder, crear y difun- (Marsal y Molina, institución. el cambio, si resulta • Buenas prácticas. información no es una cias de comunica- dir documentos e ideas: 2002) necesario, de la cultura • Encuentros de asis- fuente de poder, da ción, tecnológicas y • Ordenadores.
organizacional: tencia y ayuda. poder de decisión a los de gestión). • Software estándar y
• A utodiagnóst ic o . • … miembros y fomenta la • Miembros de la orga- desarrollado a medida.
• Gestión estratégica. libre comunicación en nización. • Acceso a telecomuni-
• Definición y aplica- todos los niveles orga- caciones.
ción del modelo GC. nizativos. • Intranets y extranets.
• Gestión del cambio. • Soporte al usuario.
• Indicadores para medir • …
el impacto de la GC. Sigue…
38
Tabla 5. Análisis comparativo de seis modelos para la creación y gestión del conocimiento
(continuación).
Fuente: Rodríguez, D. (2006). Modelos para la creación y gestión del conocimiento: una aproximación teórica. Educar
Vol. 37. http://dx.doi.org/10.5565/rev/educar.187. [Consulta: 9 de septiembre de 2015]
Los cuadros anteriores muestran una síntesis organizada de los principales aspectos de cada
modelo de gestión del conocimiento, lo cual ha servido de base para el grupo investigador con el
fin de tomar los aspectos más importantes que articulados nos faciliten la elaboración de la
propuesta final
De los modelos analizados anteriormente hemos tomado de referente para la construcción
de la propuesta final a ser aplicada a instituciones de salud de primer nivel de atención, el modelo
de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) debido a su simplicidad y a la
integración de los descriptores analizados, sin embargo en el componente de TIC hemos decidido
integrar componentes de los otros modelos con el fin de lograr la articulación de los grupos de
trabajo (recurso humano) y las TIC que nos generen ventajas competitivas en las toma de decisiones
gerenciales asertivas.
Los autores desarrollan una teoría sobre la creación del conocimiento en la empresa,
sustentada en investigaciones realizadas en empresas japonesas, y en la posibilidad de
complementar este enfoque con las prácticas de gestión de las empresas occidentales. Al estructurar
Fundamentación Fases Estrategias Cultura org. Participantes Tecnología
Un sistema de GC La propuesta se basa Análisis de la cultura • Círculos de inter- La existencia de una • Equipo directivo. A pesar de la insisten- en una organización en un análisis exhaus- organizativa del centro cambio de conoci- cultura colaborativa • Miembros de la orga- cia de la autora en escolar tivo de la cultura orga- escolar: miento. resulta esencial para el nización. dejar patente que las (Durán, 2004) nizacional o, en pala- • Definición de un • Benchmarking. éxito de cualquier sis- • Expertos evaluadores TIC no deben conver-
bras de la autora, en plan de acción para • K n o wle dge-C a f é . tema de GC. externos. tirse en la única herra-
una auditoria de la cul- generar la cultura • Otras técnicas y/o mienta para la GC,
tura organizativa. adecuada. dinámicas grupales. considera que las tec-
• Análisis del capital nologías, por los Lear-
intelectual. ning Content Manage-
• Análisis de las TIC. ment Systems, pueden
• Creación de un siste- resultar útiles en los
ma de GC y puesta procesos de GC.
en marcha de algunas actividades grupales ideadas para la GC. La gestión Parten del hecho que Las fases que dan cuer- • Mapas de conoci- Resulta fundamental la • Internet y/o intranet. del conocimiento cada organización edu- po al modelo son: miento. implicación de los dife- • Data warehouse. en educación cativa debería poseer y • Clasificación del • Creación y desarrollo rentes agentes educati- • Entornos virtuales. (Sallis y Jones, 2002) construir su propia conocimiento. de comunidades vir- vos en la concepción, • …
estructura, su propio • Marco de referencia tuales. planificación y desa- sistema de GC, en para la GC. • Trabajo colaborativo. rrollo del sistema de función de sus caracte- • Auditoría del cono- • … GC de su propia insti- rísticas, sus fortalezas y cimiento. tución.
39
su teoría, Nonaka y Takeuchi delimitan y relacionan términos realizando un recorrido por las
grandes corrientes filosóficas de reconocidos pensadores, así como por los postulados económicos
de la teoría administrativa en los asuntos referentes al tema de interés. Algunos de los conceptos
desarrollados son (Nonaka y Takeuchi,1995)
Conocimiento explícito: “Puede ser expresado en palabras y números, es fácilmente
comunicable y compartido en forma de datos, fórmulas científicas procedimientos codificados o
principios universales”.
Conocimiento tácito: “No es fácilmente visible y expresable, es altamente personal, difícil
de formalizar y de comunicar o compartir con otros. La visión subjetiva, intuiciones, corazonadas;
así como ideales, valores o emociones, entran en esta categoría de conocimiento. El conocimiento
tácito está profundamente enraizado en la acción y la experiencia individual”.
En consecuencia, según Nonaka y Takeuchi (1995), la creación del conocimiento se da a
través de la conversión de estos dos tipos de conocimiento, tácito y explícito. En el modelo de estos
autores, el conocimiento se crea realmente cuando estos tipos de conocimiento se convierten entre
sí y de uno a otro, a través de los niveles organizacionales, comenzando en el individuo y
ascendiendo al ámbito grupal, organizacional e ínter organizacional, creándose una espiral de
conocimiento que produce la innovación no sólo en productos y tecnologías, sino también en
procesos y estrategias organizativas. La conversión del conocimiento se da en cuatro formas (ver
tabla 6): socialización (tácito a tácito), externalización (tácito a explícito), combinación (explícito
a explícito) e internalización (explícito a tácito):
40
Tabla 6. Cuatro Formas de Conversión del Conocimiento.
Fuente: Adaptacion de Nonaka, I & Takeuchi, H. (1995) la organización creadora de
conocimiento, Mexico: Oxford.
Socialización: De tácito a tácito
1) Compartiendo experiencias y habilidades técnicas (“lluvia de ideas”) entre funcionarios de la organización o funcionarios y clientes. 2) Se puede adquirir directamente de los otros sin usar el lenguaje verbal; los aprendices aprenden de sus maestros a través de la observación, la imitación y la práctica. 3) Se recomienda el uso de la crítica constructiva. PALABRA CLAVE: Experiencia USOS:
En el desarrollo de nuevos productos y servicios. En la generación de estrategias corporativas o sistemas
administrativos. Para la creación de ideas orientadas a la mejora continua.
Exteriorización: De tácito a
explícito
1) El conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. 2) A través de la escritura y el diálogo. 3) Expresando lo inexpresable, usando lenguaje figurativo y simbolismo. 4) Diseminando el conocimiento, compartiendo el conocimiento individual con otros. 5) Combinando los métodos de razonamiento: inducción y deducción. 6) El nuevo conocimiento nace entre la bruma de la ambigüedad y la redundancia. PALABRA CLAVE: Metáfora USOS:
Promueve la reflexión e interacción entre individuos. Los conceptos explícitos pueden traducirse en modelos.
Combinación: De explícito a
explícito
1) Es a través del proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. 2) Intercambiando y combinando conocimiento por medio de documentos, reuniones, conversaciones telefónicas o correos electrónicos. 3) Reconfigurando la información existente lo cual se hace clasificando, combinando y categorizando el conocimiento explícito utilizando bases de datos, puede producir nuevo conocimiento. PALABRA CLAVE: Sistematización USOS:
Creación de nuevos conceptos por medio de la distribución de redes de información y conocimiento codificados.
Interiorización: De explícito a
tácito
1) El conocimiento debe verbalizarse o diagramarse en documentos, manuales o contando historias. 2) La documentación es el medio por el cual los individuos interiorizan lo que han experimentado y, por tanto, se enriquece su conocimiento tácito. PALABRA CLAVE: Aprender haciendo USOS:
Los documentos o manuales facilitan la transferencia de conocimiento explícito a otros, permitiéndoles que experimenten de forma indirecta esas vivencias.
Transmisión de experiencias.
41
4.1.8 Antecedentes de la gestión del conocimiento en el sector salud
Villanueva, Elena (2002), en su estudio titulado “Gestión del conocimiento en el primer nivel de
atención de salud, en Heredia (Costa Rica)”; sustento el reconocimiento de que las instituciones de
servicio y públicas no pueden estar funcionando bajo el desconocimiento que el incremento de
productividad de las organizaciones se basará más en el conocimiento y cómo aprovechar el
proceso de generación y apropiación del conocimiento para inducir procesos dinámicos de
aprendizaje, que permita el fortalecimiento de capacidades y habilidades en las personas u
organizaciones que se lo apropian.
El objetivo de esta investigación fue construir un modelo de gestión de conocimientos
orientado hacia el mejoramiento de la atención integral en el primer nivel de atención de salud y
realizado con la participación activa de los actores sociales de los tres estamentos (autoridades,
equipos de apoyo y equipos básicos de atención integral) de la Cooperativa Autogestionaria de
Salud Integral de Barva - Heredia, Costa Rica, entre julio y diciembre del año 2000. Cuyo hallazgo
principal fue que la gestión del conocimiento es asumida como sinónimo de capacitación, por tanto,
no se aprovechan las oportunidades que existen derivadas de los procesos de trabajo para la
generación, difusión y adquisición del conocimiento. La metodología utilizada permitió que los
actores involucrados aprendieran la metodología de resolución de problemas aplicado mediante la
estrategia de aprender haciendo. Puesto que el método de resolución de problemas es útil para
enfrentar los retos de entornos dinámicos y complejos como lo es la atención de salud de la
población.
En Colombia, Castañeda-Orjuela (2014), en su artículo publicado en la revista Biomédica
del Instituto Nacional de Salud, titulado “Observatorio Nacional de Salud: gestión del
conocimiento en salud para la toma de decisiones informadas”; El concepto central en el
funcionamiento del Observatorio Nacional de Salud de Colombia es la gestión del conocimiento
en salud, que se refiere a la organización jerárquica de los datos, la información y el conocimiento
generados. Refiriéndose a la gestión del conocimiento como la identificación y el aprovechamiento
del conocimiento colectivo de una organización para mejorar su competitividad (von Krogh G.
Care, 1998) y no únicamente a la producción de datos o de información; el objetivo de la gestión
42
del conocimiento es apoyar la creación, la transferencia y la aplicación del conocimiento en las
organizaciones para así aumentar su capacidad de innovar y ofrecer respuestas (Hackbarth G,
1998), trascendiendo la mera generación de conocimiento para incluir su divulgación, lo que
representa importantes retos. En el caso del Observatorio Nacional de Salud, sus actividades se
centran en el conocimiento obtenido por el método científico en el área de la salud, y en cómo
hacerlo llegar a quienes lo requieren para implementar políticas y generar cambios en la realidad.
Con base a lo anteriormente expuesto, El Observatorio Nacional de Salud juega un papel
fundamental como coordinador de la gestión del conocimiento en salud a través de redes orientadas
a la generación de información que sirva de evidencia para la toma de decisiones y la
implementación de políticas que tengan un efecto positivo en los factores sociales determinantes
en salud; estableciéndose dos objetivos fundamentales para el Observatorio Nacional de Salud de
Colombia: el análisis y la vigilancia de la situación de salud, y la gestión del conocimiento en salud
pública para transformar el conocimiento en acciones que tengan un impacto positivo en la salud.
Para el cumplimiento de estos objetivos, el Observatorio ha adoptado dos aproximaciones
metodológicas: el análisis tanto cualitativo como cuantitativo de la carga de la enfermedad y el
análisis de los factores sociales determinantes en salud y de las políticas públicas a cargo de un
grupo técnico multidisciplinario integrado por profesionales de las áreas de la salud y las ciencias
sociales que aspira, en el mediano plazo, a convertirse en el centro de referencia para la gestión del
conocimiento en salud pública del país en el contexto de la implementación del Plan Decenal de
Salud Pública (Min. Salud y Protección Social, 2013).
Torres Narváez (2014), En su artículo “Gestión del conocimiento: experiencias de
instituciones académicas y hospitalarias” describe las prácticas de gestión del conocimiento
asociadas a la investigación clínica, de algunas instituciones hospitalarias y académicas en
Colombia. A su vez presenta el perfil de dichas instituciones y las variables que intervienen en la
gestión del conocimiento y de la investigación en estos contextos particulares; el objetivo de este
estudio fue explorar las prácticas que algunas instituciones hospitalarias y académicas en Colombia
realizan para construir o consolidar su capacidad para la investigación clínica. Esta investigación
fue un estudio descriptivo exploratorio, que consultó a una muestra por conveniencia, sobre el uso
de prácticas específicas relacionadas con la gestión del conocimiento y de la investigación,
43
mediante un análisis documental sobre el tema de gestión del conocimiento y la aplicación de
entrevistas semiestructuradas a actores clave.
En esta investigación los hallazgos evidencian que, en las instituciones participantes en este
estudio, la estructura organizacional y su direccionamiento estratégico orientado a la investigación,
el capital intelectual del recurso humano vinculado, la dotación y la disponibilidad de recursos
tecnológicos, y la sostenibilidad de los procesos, son factores determinantes en el proceso de
desarrollo de la capacidad institucional para la gestión del conocimiento y constituyen la base
fundamental para los procesos de certificación de su calidad. Concluyeron que el involucrar
procesos investigativos en instituciones de prestación de servicios es fundamental para mejorar la
calidad de la atención en salud e incentivar su capital intelectual. Resaltando que Colombia cuenta
con instituciones que le apuestan, en forma decidida, a la generación de conocimiento a partir de
la práctica clínica.
La Red Colombiana de Investigación en Políticas y Sistemas de Salud (2009) presentó a
Colciencias y al Ministerio de la Protección Social la propuesta con el propósito de impulsar en el
país el desarrollo de un Sistema Nacional de Gestión del Conocimiento en Salud Publica
(SNGCSP) cuya puesta en marcha permita definir y administrar las políticas sanitarias con base a
una apropiada gestión del conocimiento que involucre y articule lo9s diferentes actores.
El Sistema Nacional de Gestión del Conocimiento en Salud Pública (SNGCSP) es un
conjunto de recursos humanos, técnicos, financieros y procedimentales organizados bajo la
dirección y liderazgo de la autoridad sanitaria en coordinación con Colciencias y los demás
organismos vinculados al Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (SNCTeI), con
la finalidad de promover una gestión del conocimiento en sus diferentes manifestaciones (saber
popular, información, investigación científica, tecnología e innovación) ajustada a los criterios
internacionales de calidad, que de cuenta de la salud de la población, de los problemas que la
afectan, de los determinantes que modifican y de las características del sistema de respuesta social
destinado a intervenirla, y que además optimice la planeación y la asignación de recursos, regidas
por las normas aplicables al SNCTeI.
44
La finalidad del SNGCSP es promover a los actores que se desempeñan en el Sistema
General de Seguridad Social en Salud, y que tienen competencia en las acciones de protección de
la salud en sus diferentes ámbitos, individual y colectivo, un entorno propicio para identificar,
producir, difundir, usar e integrar el conocimiento requerido para mejorar las condiciones de salud
de la población y contribuir de este modo al desarrollo social económico del país; contribuyendo a
disminuir las inequidades en salud que persisten en el país y propender por la salud como un bien
público y como un derecho humano fundamental.
4.1.9 Primer nivel de atención en salud en Colombia y toma de decisiones gerenciales
Según la Resolución No. 5261 de 1994 los servicios tienen niveles de responsabilidad y niveles de
complejidad de la atención en salud. En el primer nivel se atiende más o menos el 70 – 80% de la
población; la severidad de los problemas de salud plantean una atención de baja complejidad con
una oferta de gran tamaño y menor especialización y tecnificación de los recursos, se desarrollan
actividades de promoción y protección específica, diagnostico precoz y tratamiento oportuno de
las necesidades de salud más frecuentes. Para el primer nivel la responsabilidad de la complejidad
corresponde al Médico general y/o personal auxiliar y/o paramédico y/o de otros profesionales de
la salud no especializados según lo reglamenta la Resolución 5261 de 1994.
Funciones para el primer nivel de atención en salud:
Creación y protección de entornos saludables
Fomento de estilos de vida saludables
Prevención de riesgos y daños
Recuperación de la salud
Análisis de la situación local, encuestas
De acuerdo con la complejidad de las actividades, procedimientos e intervenciones,
para el primer nivel de atención en salud corresponde:
Atención Ambulatoria:
Consulta Médica General
45
Atención Inicial, estabilización, resolución o remisión del paciente en urgencias.
Atención Odontológica
Laboratorio Clínico Básico
Radiología Básica
Medicamentos Esenciales
Citología
Acciones intra y extramurales de Promoción, Prevención y Control.
Servicios con internación: o Atención Obstétrica:
Atención no quirúrgica u obstétrica
Laboratorio Clínico
Radiología
Medicamentos esenciales
Valoración Diagnóstica y manejo médico
La gestión integral de las instituciones de salud a través de estrategias como la gestión clínica
proporciona herramientas de transformación organizacional imprescindibles para modificar la
composición de los recursos utilizados al prestar los servicios de atención principalmente para el
primer nivel de atención. Siguiendo los principios gerenciales de la calidad como son una
organización enfocada hacia el cliente, la participación de las personas asumiendo
responsabilidades para controlar sus procesos, una política de toma de decisiones basada en hechos
y el desarrollo de una relación benéfica con los proveedores, se presenta un sistema gerencial de la
organización en salud con herramientas y metodologías para mantener y mejorar la calidad de los
procesos clínicos, administrativos y de aseguramiento de la calidad en salud para estas
instituciones.
Las decisiones que se toman sin contar con buena información pueden ser adecuadas o
inadecuadas, y la necesidad y el valor de la información guarda una relación directa con su
contribución a la toma de decisiones. Contar con información pertinente y adecuada es el
ingrediente esencial que transforma una decisión en una decisión fundamentada, la cual tiene en
consecuencia muchas más probabilidades de ser correcta. Es así como el sistema de información
46
en salud optimizará el uso de la información que existe en Colombia sobre salud para una mejor
toma de decisiones gerenciales y para que con la exposición de dicha información, esta vaya
mejorando su calidad desde la fuente primaria que son las instituciones de salud. El Sistema Único
de Información como requisito del sistema obligatorio de garantía de la calidad en salud para los
gerentes es fundamental para que pueda operar eficientemente la estrategia de Atención Primaria
en Salud en cada una de las instituciones.
4.2 Marco Conceptual
Al llevar a cabo la investigación sobre la aplicación de un modelo de gestión de conocimiento a la
toma de decisiones gerenciales en las instituciones del sector salud, de Primer Nivel de Atención
se utilizan términos y herramientas que ayudan al aprendizaje organizacional, documentación y de
normatividad de todo el proceso y desarrollo de esta monografía.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Asertividad: Es la capacidad que permite a todo ser humano ser hábil al momento de
comunicar sus ideas, de tomar una decisión y de relacionarse con el resto de las personas.
Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes (a un objeto, producto,
servicio, etc.) cumple con una necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria.
Calidad total: Pretende elevar la calidad de todos los resultados de la organización
incluidos los de la Gestión financiera.
Capital Estructural: Es la infraestructura construida por el Capital Humano que a su vez
capacita y sostiene su productividad en la organización. Lo conforman: la estructura
organizacional, el “saber cómo”, las políticas, tecnologías, procesos, marcas, patentes, copyrights,
47
derechos de autor, certificados, artefactos, sistemas de apoyo empresarial, afiliaciones,
publicaciones, biblioteca, Intranet, sitio Web, bases de datos, mejores prácticas y lecciones. El
Capital Estructural puede ser propiedad de la organización y por lo tanto se puede negociar.
Conocimiento: Conjunto de experiencias, valores, información en contexto y vivencias
internalizadas, que provee un marco de trabajo para evaluar e incorporar nuevas experiencias
Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado. Puede almacenarse en
bases de datos y transmitirse a través de lenguaje formal y sistemático; políticas, descripciones,
fórmulas, programas y procedimientos, manuales. Contribuye a fortalecer la productividad de las
organizaciones (eficiencia y efectividad).
Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que reside en la mente de los individuos,
subjetiva e intuitiva, específica al contexto, difícil de codificar, comunicar y transferir; experticia,
intuición, habilidad para ejecutar, saber cómo y por qué. Contribuye a fortalecer la innovación en
las organizaciones.
Dato: Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir
las consecuencias legítimas de un hecho.
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado.
Entorno: conjunto de personas y circunstancias que rodean a alguien y pueden influir en
su comportamiento; la definición de entorno también se ha vinculado al paso del tiempo vinculado
al área de informática, considerándolo como el conjunto de condiciones extrínsecas que necesita
un sistema informático para funcionar”.
Gerencia del Conocimiento: Es el proceso por el cual una organización, facilita la
trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemática y eficiente.
Se centra en la identificación, optimización y gestión activa de los activos intelectuales, bien sea
48
en la forma de conocimiento explícito o como conocimiento tácito que poseen los individuos o las
comunidades. A veces se incluye lo que en forma figurada algunos consideran “conocimiento
contenido en artefactos”. La gerencia del conocimiento permite construir y mejorar los sistemas de
generación de conocimiento e incorporar sistemas de trabajo diario dentro de estos sistemas.
Gestión documental: Conjunto de actividades administrativas y técnicas, tendientes a la
planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las entidades,
desde su origen hasta su destino final con el objeto de facilitar su utilización y conservación.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución
de un proceso o de una actividad.
Información: alude a cualquier expresión verbal, numérica, gráfica o de otro tipo que posee
un significado determinado dentro de un contexto concreto, y cuyo último objetivo es comunicar
algo.
Niveles de atención en salud: Conjunto de establecimientos de salud con niveles de
complejidad necesaria para resolver con eficacia y eficiencia necesidades de salud de diferente
magnitud y severidad.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Organización de aprendizaje: Organizaciones donde la aptitud de los recursos humanos
crece continuamente para alcanzar los resultados que desea, donde se cultivan patrones de
pensamiento nuevos y expansivos, donde la aspiración colectiva queda en libertad y el personal
continuamente aprende a aprender en conjunto.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de
una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a
49
cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, técnicas y métodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo,
con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y
procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil
para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de
un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del
medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados
en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta
de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Sistema de Información: Es el Conjunto total de procedimientos, operaciones, funciones
y difusión de datos o información en una organización.
Sistema de Gestión de Calidad: Es una herramienta que le permite a cualquier
organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la
misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son
medidos a través de los indicadores de satisfacción de los usuarios.
50
Tecnología: Permite interactuar con procesos a nivel de gestión humana para ajustar,
refinar u optimizar un proceso con una base eficiente y activa.
Toma de Decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
4.3 Marco Legal
El campo de la Gestión del Conocimiento es un campo que en la actualidad esta siendo muy
utilizado en especial dentro del sector Salud, lo que ha ayudado a las empresas de este tipo , en
especial a las instituciones de Primer Nivel de Atención encaminarse hacia la mejora continua y el
desarrollo tecnológico ; Todos los anteriores sistemas relacionados con la Gestion del conocimiento
que dentro del marco referencial se pudieron apreciar , al igual que los planes, políticas y normas
tienen como punto común la Competitividad y la generación del conocimiento a partir de la
Formación de la aplicación de la Ciencia, Tecnología e Innovación, al igual que de las Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones (TIC), el Emprendimiento y la Cultura, en todos los
ámbitos sociales. Existen cada vez más Lineamientos normativos, planes, políticas y programas
nacionales e internacionales en los que ya está comprometido nuestro país, Colombia, es
estructurarse como el País del Conocimiento:
La gestión del conocimiento y las fuentes de información para la salud en Colombia
desarrolla diferentes preceptos normativos, en los que se puede incluir la Ley 9a de 1979, que en
su artículo 480 establece “La información epidemiológica es obligatoria para todas las personas
naturales o jurídicas, residentes o establecidas en el territorio nacional, dentro de los términos de
responsabilidad, clasificación, periodicidad, destino y claridad que reglamente el Ministerio de
Salud”; la Ley 715 de 2001, que dentro de las competencias en salud por parte de la Nación, artículo
42, numeral 6 establece: “definir, diseñar, reglamentar, implantar y administrar el sistema integral
51
de información en salud y el sistema de vigilancia en salud pública, con la participación de las
entidades territoriales”; la Ley 1122 de 2007, que establece en su artículo 44: “el Ministerio de la
Protección Social definirá el plan de implementación del Sistema Integrado de Información de la
Protección Social (SISPRO)”; la Ley1438, de 2014, que en su artículo 112 dice: “Articulación del
Sistema de Información. El Ministerio de la Protección Social, a través del Sistema Integrado de
Información de la Protección Social (SISPRO), articulará el manejo y será el responsable de la
administración de la información”, son las tantas leyes que hablan o relacionan la salud con el
sistema de información.
La generación de conocimiento estará apoyada siempre por el sistema de información de
salud y en la investigación, ajustándolos a procesos fundamentales como son el Plan Nacional de
Salud Pública, que tiene como objetivo la identificación de las necesidades de salud de la población
y sus determinantes, fuente importante para gestionar el conocimiento entre la población y en
quien la gerencia de las instituciones toma un papel importante en la toma de decisiones para cada
uno de los lineamientos que el ofrece.
Por otra parte El Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 Todos por un nuevo país, cuyo
objetivo principal es el de construir una Colombia en paz, equitativa y educada, teniendo en cuenta
cada una de las necesidades de la población y contando con información suficiente, oportuna,
confiable y de calidad para la toma de decisiones , el planificar, permite reducir el número de
decisiones tomadas sólo por intuición y por lo tanto, manejar la incertidumbre que implica dirigir
un Municipio, donde se deben tomar decisiones, tanto a corto, como a mediano y a largo plazo, es
decir, tomar las decisiones del hoy, pero también decisiones del futuro que por ende implican mayor
incertidumbre; Con la Ley 152 de 1994, se establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo,
dándole una gran importancia a la planeación y al mismo plan, viéndose resaltada la planeación
como un proceso mediante el cual se toman decisiones, en muchos casos decisiones asertivas .
Dada la normatividad generada a partir de la ley 1122 de 2007 y el Decreto 3039 de 2006,
se hace necesaria la construcción de un modelo de gestión del componente de Salud Mental en el
marco de la Atención Primaria en Salud el cual fue de gran ayuda para la construcción de nuestro
modelo aplicada a las instituciones de primer nivel.
52
La toma de decisiones gerenciales hace parte de esta investigación, centrándonos en la
Resolución 518 de 2015 la cual dicta disposiciones con relación a la Gestión de la Salud Pública y
establece las directrices para la ejecución, seguimiento y evaluación del Plan de Salud Pública de
Intervenciones Colectivas – PIC. Teniendo como directriz la gestión del conocimiento,
componente nuevo pero de gran utilidad y trayectoria mundial, al igual que el plan de desarrollo el
gerente es el centro de todo este proceso, a través de él se toman decisiones que más tarde
contribuyen al buen manejo y desarrollo de los planes en el beneficio de la población a través del
cumplimiento obligatorio de las disposiciones generales que reglamenta el Sistema General de
Seguridad Social en Salud – SGSSS.
Algunos de los estándares más conocidos son las normas ISO de las series 9000, 9001 y
9004, las cuales abarcan una racionalización de muchos y variados enfoques nacionales en esta
esfera, teniendo como eje fundamental la gestión de la calidad, herramienta que le permite a
cualquier organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de
la misión, a través de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, y con poder en
racionalizar las decisiones en acciones. Cada una de estas normas establece requisitos para el buen
manejo de la gestión y la calidad.
La seguridad siempre ha sido un concepto presente en todos los sistemas de gestión de la
información, Su implementación no es sencilla, porque abarca todos los eslabones de la cadena de
gestión de la información y requiere de un gran conjunto de medidas organizativas y tecnológicas,
sin embargo relacionamos para esta característica, la resolución 001446 de 2006 por la cual se
define el Sistema de Información para la Calidad y se adoptan los indicadores de monitoria del
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención en Salud. Igualmente la ley 1341/2009
por la cual se definen principios y conceptos sobre la sociedad de la información y la organización
de las tecnologías de la información y las comunicaciones – TIC.El Plan Decenal de Salud Pública
(2012 – 2021) integra el desarrollo del Sistema de Gestión del Conocimiento en Salud, que
establece la conformación del Comité de investigaciones en salud para la priorización y orientación
de la agenda nacional de los estudios poblacionales y ciencia, tecnología e innovación. Así como
alianzas entre el Ministerio de Salud y Protección Social, instituciones de Educación Superior y
53
demás actores pertinentes para el desarrollo de investigación y formación en salud pública y
sistemas de salud, orientadas a promover la oferta, la innovación, el desarrollo y la producción,
tanto de medicamentos estratégicos como de servicios en salud de acuerdo con las necesidades
nacionales.
El posicionamiento de la Biblioteca Virtual en Salud BVS en diferentes territorios del país,
es otro avance tecnológico, el cual al paso del tiempo se ha venido apropiando de experiencias
exitosas de promoción de la salud, gestión de riesgo en salud y gestión de la salud pública.
La denominación de niveles de Complejidad y niveles de atención, viene siendo desarrollada
desde antes de la Ley 100/93, con un antecedente inicial en la Ley 10 de 1990 y en el Decreto 1760
de 1990. Estas definiciones se ajustan luego del año 1993 y la Resolución 5261 de 1994 hace la
precisión sobre los Niveles de Complejidad, adicionalmente con la aparición del Decreto 1011 de
2006, que habla del Sistema de Garantía de la Calidad en Salud y con la Resolución 1043/2006, se
reglamenta la denominación de Servicios de Baja, que corresponderían a los criterios de Nivel I.
54
5. Metodología
5.1 Tipo y Diseño de Investigación
Esta investigación, de corte cualitativo, se inscribe dentro de la metodología de investigación
aplicada donde, a partir de la confrontación de la teoría con las condiciones específicas del objeto
abordado (sus características y necesidades), y a través de la implementación de un análisis
documental, se define el modelo de GC como herramienta gerencial en la toma de decisiones
asertivas para la E.S.E, teniendo en cuenta criterios de visión prospectiva.
El objetivo principal de esta investigación está basado en proponer un modelo de gestión
de conocimiento para la toma de decisiones gerenciales en instituciones prestadoras de servicios
de salud de primer nivel de atención, por lo que la metodología que utilizaremos para la obtención
de este modelo de gestión de conocimiento estará guiada por etapas , teniendo en cuenta siempre
la ciencia del diseño, que nos permitirá ir construyendo de manera evolutiva una visión general
para la construcción de un modelo de gestión de conocimiento a partir de las necesidades de los
grupos de personas que trabajan en las E.S.E de primer nivel de atención, con el fin de lograr una
buena y adecuada aplicación de conocimientos y experiencias innatas de esta población.
5.2 Recolección, Análisis e Interpretación.
Inicialmente, se realizó una exploración organizacional que permitió conocer los flujos de los
recursos intangibles (información y conocimientos) con su consecuente proceso de creación y
facilidad de uso. Se definieron cuatro fases básicas para la realización de la investigación:
5.2.1 Fase uno.
Antecedentes y estudios realizados sobre Gestión del conocimiento en el ámbito internacional y
nacional.
55
Actividades:
Revisión bibliográfica
Clasificación bibliografía
Análisis bibliográfico
5.2.2 Fase dos.
Elección del modelo de gestión de conocimiento a aplicar en la toma de decisiones gerenciales en
las E.S.E de primer nivel de atención
Actividades:
Recopilación bibliográfica de los diferentes modelos
Análisis de los modelos de gestión de conocimiento
Definición de recursos (Anexo A)
Documentación del modelo elegido
5.2.3 Fase tres.
Definición de herramientas a utilizar en el modelo de gestión del conocimiento.
Actividades:
Definición de herramientas
Definición de recursos (Anexo A)
Documentación y aplicación de las herramientas
5.2.4 Fase cuatro.
Estructura y documentación del modelo
Actividades:
Desarrollo del modelo de gestión del conocimiento
Definición de recursos (Anexo A)
Aplicación del modelo de gestión del conocimiento
56
Pruebas
Cierre y entrega del modelo a aplicar.
57
6. Propuesta del Modelo de Gestión de Conocimiento para Prestadores de Servicios de
Salud de Baja Complejidad
Esta propuesta nace de una exhaustiva búsqueda dentro de los diferentes modelos de gestión del
conocimiento de la revisión bibliográfica, se seleccionó entonces, basadas en cada una de las teorías
expuestas anteriormente el modelo óptimo de gestión del conocimiento para la toma de decisiones
gerenciales asertivas, que cumpliera y contribuyera al logro de los objetivos tanto de esta
investigación como para los propuestos por la gerencia en las E.S.E de primer nivel de atención.
Se seleccionó el modelo establecido 1995 por Nonaka y Takeuchi, debido a la importancia del
conocimiento tácito como fuente de ventaja competitiva y de creación de valor agregado en las
organizaciones; en este modelo la identificación del conocimiento tácito y la transformación de
este conocimiento tàcito a conocimiento explícito hace como parte del proceso Socialización,
Externalización, Combinación, Internalización; esto sería entonces , la clave en la búsqueda de un
desempeño superior , cada día más explícito y potencialmente más fácil de comprender .
Posteriormente integramos el modelo de Nonaka y Takeuchi con la información adquirida
por el Centro de Gestión de Conocimiento, CEGESTI, comprendiendo que las actividades básicas
de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber a todos los
niveles de las instituciones de salud de primer nivel (estratégico, funcional, de procesos, personal,
etc.), de estas actividades las más generales son las destinadas a identificar el conocimiento (el
gestor del conocimiento debe pensar qué es lo que quiere lograr y el conocimiento que necesita
para ello), adquirir el conocimiento (que se pueda utilizar directamente y aquel que puede ser útil
en el futuro), desarrollar el conocimiento (considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y
mejora), compartir el conocimiento (transferir el conocimiento al lugar donde sea necesario, en el
momento adecuado y con la calidad requerida), utilizar el conocimiento (debe servir como
referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir conocimiento) y retener el
conocimiento (almacenar el conocimiento y resguardarlo a través de la documentación).
La presente propuesta busca orientar a los gerentes de instituciones de salud del primer
nivel de atención a encaminar sus acciones en la gestión del conocimiento, mediante la aplicación
de un modelo que sirva de referencia para la creación de ventajas competitivas en la toma de
58
decisiones gerenciales en todo nivel jerárquico que faciliten la trasmisión de conocimientos a través
de las diferentes estrategias derivadas de la gestión del conocimiento y los ayuden a cumplir sus
funciones de disponer de un sistema de información en salud, según las normas técnicas que expida
el Ministerio de Salud, y adoptar los procedimientos para la programación, ejecución, evaluación,
control y seguimiento físico y financiero de los programas que deben manejar como instituciones.
Para este modelo se definieron cuatro fases: interiorización, socialización, exteriorización y
asociación:
1. Interiorización: en esta fase se clasificara el conocimiento y la información que poseen
los empleados de los diversos niveles jerárquicos y la gerencia, con respecto a sus habilidades,
experiencias, fortalezas, y debilidades, no todo el conocimiento es de valor para organización por
eso de esta manera debe seleccionarse y clasificarse. Para esto se utilizara el formato para
conocimiento del proceso acorde a las necesidades y características de los procesos de cada
institución que permita realizar un diagnóstico situacional de la gestión de conocimiento.
Actividades :
Conocer el proceso
Documentar el proceso
Conocer la gestión del empleado con respecto al proceso
Identificar las buenas prácticas:
Identificación del conocimiento
Adquirir el conocimiento
Clasificar la información recopilada
Herramientas:
Observación
Entrevista
Formato para recopilación de información
En la actividad de identificar el conocimiento la información es vital para la toma de
decisiones gerenciales, y para obtenerla se recomienda utilizar técnicas como los mapas del
59
conocimiento, tormentas de ideas, retroalimentación con los clientes, experiencias de proyectos
realizados, bases de datos para identificar a los aliados estratégicos, monitoreo de sitios web, etc.
Adquirir el conocimiento: para obtener este conocimiento se emplean muchos sistemas y
métodos; por ejemplo, mediante la utilización de software especializados dentro del sector salud
al igual que la utilización de consultores especializados.
2. Socialización: en esta fase se profundizara en conceptos como líder, grupos de
prácticas, trabajo colaborativo, trabajo de pares, aprendizaje basado en problemas y grupos de
estudio donde se compartan los mismos intereses y se efectuara la transferencia de conocimiento.
Actividades:
Sensibilización frente al trabajo en equipo y transferencia de información
Capacitación en liderazgo
Conocimiento de malas prácticas y problemas incluidos en el pasado:
Compartir el conocimiento
Herramientas:
Entrevistas
Capacitaciones
Compartir el conocimiento: La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de
persona a persona, a través de talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas que
facilitan este proceso son la internet, la intranet, web conference (sistemas de aprendizaje de cursos
en línea), Skype, cursos bajo el concepto de e-learning, bancos de datos, centros de documentación,
rotación del personal, sesiones grupales, reuniones de áreas, teletrabajo, correo electrónico, páginas
web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.
3. Exteriorización: en esta fase el conocimiento no solo se trasfiere si no que se constituyen
nuevas ideas y se transforman por medio de la innovación con programas como líderes de
soluciones, grupos de expertos, profesionales del conocimiento, entre otros. Estimulando a los
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empleados por medio de incentivos y reconocimientos; se proponen por ejemplo sistemas de puntos
acumulados, desarrollo de liderazgo, numero de procesos transformados, calidad de los procesos
transformados, entre otros.
Actividades:
Exploración: en esta etapa se evaluara el tipo de conocimiento que poseen cada uno de los
empleados y cual es adecuado para la transformación de los procesos.
Ideas: se clasifican y codifican las ideas escogidas.
Innovación: aquí comienza el ciclo de innovación por medio de la documentación de nuevas
ideas.
Evaluación y propuestas: todas las propuestas son evaluadas y clasificadas, para verificar
su implementación.
Decisión: se toma una posición frente a su implementación y se evalúan sus posibles
resultados.
Implementación: se pone en marcha la implementación de las nuevas ideas (Desarrollar el
conocimiento).
Herramientas:
Desarrollar el conocimiento: esta actividad se desarrollas a través de la implementación de
programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma sistemática,
procedimientos para la planificación de la innovación, y equipos de alto rendimiento que
investiguen nuevas tecnologías.
4. Asociación: aquí el conocimiento ya está explicitado, puede documentarse, compartirse
y disponerse a toda la gerencia quien lo utilizara para la toma de decisiones asertivas y colocara a
disposición del grupo en general; se crea un manual en medio físico o magnético, además de un
espacio en la intranet y en general una base de datos donde se documenten todas las experiencias,
buenas practicas, el aprendizaje de las buenas y malas experiencias para no caer en errores ya
cometidos y sobre todo para promover y trasmitir el conocimiento que posee la gerencia a todo los
subordinados.
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Actividades:
Documentación de la nuevas ideas (Retener el conocimiento)
Publicación de la información generada
Sensibilización al resto del grupo sobre la gestión del conocimiento
Herramientas: Tecnológicas
Retener el conocimiento: La retención de conocimiento es un paso significativo en la
construcción de los activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la
empresa para su reutilización y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos
especialistas en diferentes temas de importancia, y cuya pérdida podría ser negativa para la empresa
si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo. Para que este efecto sea menor,
la empresa tiene que ser capaz de almacenar el conocimiento y resguardarlo (experiencias vividas
por los trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos anteriores, documentación de los buenos
resultados en proyectos ejecutados, procedimiento a nivel de clientes para registrar las minutas
formales de las reuniones anteriores, aplicación de la técnica de recordación en parejas, etc.), para
que se facilite su transferencia a otros.
5. Control Interno de Gestión: mediante este mecanismo se pretende establecer los
mecanismos de Control Interno, que contenga los procesos y subprocesos con sus correspondientes
niveles de control, validación de datos, emisión de reportes de auditoría y monitoreo de
operaciones, que permitan evaluar el control de gestión, en procura de un óptimo aprovechamiento
de los Recursos, Sistemas y Procedimientos, mediante calidad, eficiencia, autonomía y
responsabilidad por medio de auditoria de las etapas del modelo de gestión de conocimiento y su
transición a la siguiente etapa, con el fin de elaborar acciones de mejora y correctivas que
garanticen el buen funcionamiento del sistema empleado, lo que permitirá al gerente de la
institución de salud de primer nivel monitorear el sistema de gestión de conocimiento
implementado y aplicar correctivos durante cada etapa con el fin que los resultados obtenidos
favorezcan la toma de decisión asertiva para la cual sea aplicado el modelo según las necesidades
gerenciales.
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Actividades:
Autoevaluación (análisis de riesgo)
Seguimiento y control: se realizan seguimientos periódicos a los procesos y su
transformación.
Retroalimentación de procesos.
Herramientas: Instructivos de auditoria
Cuando los pasos del modelo estén documentados y ejecutados, se llegara a la innovación,
ya que con todo este proceso se habrán identificado brechas, errores, etc. Se propone establecer
grupos de expertos o grupos de investigación donde se generen ideas sobre el mejoramiento de los
procesos y servicios, donde se investigue sobre tendencias y prácticas en otras empresas del sector
salud y establecer así precedentes para mejorar la forma de realizar las tareas dentro de la gerencia
y la toma de decisiones asertivas, con participación activa de líderes y alineados a la cultura
organización de las E.S.E de primer nivel de atención.
En la metodología de esta propuesta también se definió como aspecto importante de la
investigación el análisis de riesgo que logre minimizar cualquier interferencia en el buen
funcionamiento del proceso y logre la creación de ventajas competitivas en la toma de decisiones
gerenciales para instituciones de salud de primer nivel de atención. Con base en las fases descritas
anteriormente, se logró identificar las posibles situaciones que se deben prever y corregir en cada
una de las actividades de esta propuesta. Para la definición del análisis de riesgo se tomó como
modelo el diagrama de Gantt donde se escribió cada uno de los posibles riesgos identificados en
todas las etapas del proyecto.
Costos: se encuentra definido el modelo a escoger y el recurso económico. Se debe tener
en cuenta que para esta investigación no se requirieron más recursos que el grupo investigador, lo
demás se necesitara en el momento de su aplicación.
Calidad: se encuentra contemplado el modelo elegido y su análisis, las herramientas como
la encuesta, los formatos de entrevista y la plataforma tecnológica requerida para su aplicación.
63
Tiempo: el diseño de la plataforma y el talento humano, esto implica distribución de tiempo
acertado para lograr el objetivo.
Alcance: este riesgo se mitigara con la medición de satisfacción de los usuarios en el
momento que los procesos mejoren en tiempo, recursos, valor económico e innovación.
Figura 3. Diagrama Causa – efecto: aplicación del modelo de Gestión de Conocimiento.
Fuente: Elaboración propia
PLATAFORMA
HERRAMIENTAS
USUARIOS
ANALISIS
DISEÑO
TALENTO HUMANO
RECURSO ECONOMICO
COSTOS CALIDAD
TIEMPO ALCANCE
MODELO
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
DISEÑO
SATISFACION PLATAFORMA
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Figura 4. Modelo de Gestión del Conocimiento para la Toma de Decisiones Gerenciales en las
E.S.E.
Fuente: Adaptado por el grupo investigador del Modelo Nonaka, I & Takeuchi, H. (1995) la organización creadora
de conocimiento, Mexico: Oxford.
• El conocimiento no solo es compartido si no que se transforma para buscar soluciones y buenas practicas en las necesidades de mejorrar y solucionar problemas o situaciones
• conocimiento tacito - explicito
• El conocimiento ya esta publicado y puesto a disposicion de los demas personas se asocian nuevas ideas, innovacion y soluciones, aqui el conocimiento se documenta
• conocimiento explicito - explicito
• El conocimiento comienza a ser compartido por sus dueños, este pasa de un integrante a otro por medio de capacitaciones, lideres y comunidades de practicas.
• conocimiento tacito - tacito
• El conocimiento comienza a interiorizarse y se es conciente de el y del reconocimiento de los procesos a partir de los datos para convertirse en informacion
• conocimiento tacito
INTERIORIZACION SOCIALIZACION
EXTERIORIZACIONASOCIACION
C. I.G
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7. Conclusiones
En el ámbito organizacional, la toma de decisiones es vital, pues la solución de problemas y
circunstancias, involucran un proceso de obtención, evaluación y aplicación de información para
cada situación. Los gerentes (tomadores de decisiones) determinan las reglas, modelos y métodos
a utilizar en este proceso. Una adecuada toma de decisiones dentro de una organización y
especialmente en instituciones prestadoras de servicios de salud resulta trascendental, pues esto
puede llevarlas al éxito, además de la creación de nuevas ventajas competitivas y un alto nivel de
bienestar para el cliente interno y externo.
Para que los gerentes sean eficaces en la toma de decisiones deben entender técnicamente
cada uno del procedimiento que se encuentran sujetos a esta labor y saber aplicarlos a la vida diaria
a través de herramientas utilizadas en la construcción de modelos de Gestión de Conocimiento que
integrándolos forma los llamados sistemas de gestión del conocimiento. Es importante conocer los
problemas frecuentes que se relacionan con el proceso de toma de decisiones, y evitarlos. Esto
problemas, en su mayoría, tienen que ver con la calidad, objetividad, interpretación y transmisión
de la información que se utiliza para la toma de decisiones asertivas.
Recoger información implica costo – beneficio, de esta forma en la medida en que se recoja
mayor cantidad de datos, se reduce el riesgo de incertidumbre. Sin embargo, a partir de cierto punto,
el costo de recoger información no incrementa la efectividad de la decisión. Es importante conocer
y evitar los problemas frecuentes relacionados con el proceso de toma de decisiones. Estos
problemas, tienen que ver con la calidad, objetividad, interpretación y transmisión de la
información utilizada para la toma de decisiones.
Un modelo de gestión de conocimiento en las instituciones del sector salud tiene que
profundizar en los procesos de socialización y externalización del conocimiento especialmente en
el establecimiento de relaciones más estructuradas con el cliente interno y el cliente externo. En
ellas se debe mejorar la transferencia de conocimiento tácito y explícito en dos sentidos:
garantizando las fuentes de financiación para proyectos de I+D en el sector salud y afianzando la
explotación de los resultados de conocimiento producidos por las instituciones del sector salud.
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Con la implementación del sistema de gestión del conocimiento propuesto conocimiento
propuesto se buscar dar respuesta a tres interrogantes planteados previamente como son: ¿Cómo
podremos ampliar las capacidades de aprendizaje colectivo desde la gerencia a todos los niveles
jerárquicos en la toma de decisiones?; ¿Qué factores limitan el incremento de las capacidades
colectivas en la toma de decisiones gerenciales que permitan a las E.S.E desarrollar ventajas
competitivas en áreas de gestión de conocimiento?; ¿Qué mecanismos y procesos en la gestión
administrativa pueden llegar a generar un modelo de gestión del conocimiento creador de ventajas
competitivas en la toma de decisiones gerenciales?
La ampliación de las capacidades de aprendizaje colectivo desde la gerencia a todos los
niveles jerárquicos en lo que respecta la toma de decisiones gerenciales en instituciones de salud
de primer nivel de salud comienzan básicamente con la identificación de todos aquellos empleados
idóneos y generadores de conocimiento los cuales son una fuente generadora de este conocimiento
hacia la competitiva a la empresa, con esto estamos dando respuesta al primer de los interrogantes.
Por otra parte , el analizar qué factores limitan el incremento de las capacidades colectivas en la
toma de decisiones gerenciales proporciona y permite a las E.S.E desarrollar ventajas competitivas
en áreas de gestión de conocimiento , siempre con un diagnóstico previo a cada uno de los
inconvenientes o problemas que estas instituciones de salud bien presentando durante todo el
tiempo de su creación , de esta forma se verá un incremento en las capacidades de cada una de las
personas que hacen parte de estas instituciones siempre teniendo en cuenta el orden jerárquico .
Finalmente poder realizar la transición del concepto de gerentes autócratas a gerentes –
líderes, conlleva a exaltar la labor que desempeñan estas personas dentro de las instituciones y la
motivación constante que tienen en gestionar bien cada uno de los procesos que en ellas se
desarrollan , así mismo esto permite que los gerentes tengan seguidores que puedan favorecer los
cambios necesarios en los actuales sistemas de salud; la preparación del gerente es fundamental en
la toma de decisiones y en la para la adopción del modelo de gestión del conocimiento que
implemente o desarrolle dentro de la ESE. ser la autoridad te da la capacidad de involucrar todos
los niveles jerárquicos en las tomas de decisiones previas a manera de consultoría antes de la
decisión final gerencial y la de apuntar siempre al éxito de la institución.
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8. Recomendaciones
Implementar el modelo de gestión del conocimiento propuesto para la toma de decisiones
gerenciales asertivas en instituciones prestadoras de servicios de salud de primer nivel de atención
forma parte del diseño de una serie de procesos que permiten la transformación de verdaderos
grupos del conocimiento; el gerente por su parte , debe asumir cada una de las responsabilidades
que a este se le reconocen y a su vez debe gestionar conocimiento como parte de su trabajo teniendo
siempre una actitud proactiva frente a cada uno de los aprendizaje que se han venido desarrollando
a lo largo del trabajo como son la innovación, la oferta, la demanda y la intermediación de
conocimiento.
Por otra parte este modelo de gestión del conocimiento, hace que cada procesos se sea un
proceso más del día a día dentro de las E.S.E de primer nivel de atención, para contribuir y ser
protagonistas del conocimiento esto dirigido a cada uno de los miembros que integran la
institución, sin importar orden jerárquico con el fin de que se pueda transferir dichos
conocimientos al resto del personal.
El grupo investigador busco mediante esta investigación resaltar la importancia que tiene
la gestión de conocimiento, dentro de un sistema de gestión y sobretodo la forma como este se
puede aplicar al Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad , de esta forma es importante tener
presente de manera permanente las capacitaciones dirigidas al personal que integra las instituciones
de salud y cumplimiento del sistema único de información para gerentes y actores del Sistema
General de Seguridad Social en Salud, ya que esto seria un componente básico e importante en la
generación documentación y transmisión de conocimiento ,permitiendo de esta forma la creación
de ventajas competitivas en la toma de decisiones gerenciales asertivas en las instituciones del
sector salud de primer nivel de atención , en la que se encuentran involucradas todo el personal .
Es importante, mantenernos actualizados ya que permanentmetnte se involucran nuevas
investigaciones y nuevos procesos en el mundo de la tecnología y ahora en todo el proceso de
gestión del conocimiento , por esto lo que se quiere es que esta investigación sea tomada como
referente para nuevas investigaciones que se realicen en un futuro y como referente bibliográfico
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para lograr cada uno de los objetivos que se propongan dentro del ámbito gerencial, lograr la
sensibilizar a grupos de estudios es el principal argumento para darle importancia a cada uno de
los modelos de gestión de conocimiento aplicados al sector salud , modelos que se han venido
perfeccionando y a los que se le ha venido involucrando componentes realmente importante dentro
del campo de la innovación y el mejoramiento continuo .
Cada organización actualmente están definiendo y adaptando, estos modelos para de esta
forma poder manejarse libremente con su entorno y en un ambiente que tiende a ser global,
innovador e integral en salud a las expectativas de los usuarios, con el uso de tecnología de
información, donde los resultados dependen cada vez menos del tiempo y la distancia, y donde el
recurso humano está siendo considerado como el capital más importante y su esfuerzo está
enfocado a agregar valor en la calidad de la atención.
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