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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS Y SU DOCUMENTACIÓN EN RETO JUVENIL INTERNACIONAL - COSTA RICA
RUTH GUZMAN MUÑOZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR
POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Enero, 2007
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
__________________________ MAP Manuel Álvarez
DIRECTOR DEL PROYECTO
__________________________ __________________________
M. Sc. Yuri Kogan M. Sc. Miguel Vallejo Lector Lector
______________________ Ruth Guzmán Muñoz
SUSTENTANTE
iii
Cláusula de Confidencialidad y Derechos de Propiedad intelectual
De esta manera se hace constar que la documentación adjunta incluida en esta propuesta como anexos es Propiedad Exclusiva de Reto Juvenil Internacional – Costa Rica y se prohíbe la copia parcial o total de dicha información y la utilización de la misma sin el debido permiso de dicha organización.
Con el fin de salvaguardar la confidencialidad de la información se adjuntan solamente
Formularios en Blanco. Para el uso de otros anexos, la autora de los mismos le confiere la autorización
absoluta a la Organización Reto Juvenil Internacional para el uso total o parcial.
___________________________
Ruth J. Guzmán Muñoz San José, Enero del 2007
iv
Dedicatoria
Dedico este trabajo de Graduación a quienes me han enseñado que todo esfuerzo grande tendrá una buena recompensa, pero que para verla
hay que trabajar fuerte primero.
A ustedes que me han dado la oportunidad de vivir y aprender de una vida de continuo esfuerzo
“Mis queridos papás”
v
Reconocimientos y Agradecimientos
Agradezco a Dios quien puso en mí el deseo de tocar la puerta para hacer posible
desarrollar esta meta: Un grado más académico y un escalón más en el plan trazado para mi vida. A quien me ha dado la fuerza, el ánimo y el coraje de llevar a cabo lo que me propuse alcanzar contra viento y marea y quien ha sido mi único sustento, A TI LAS GRACIAS MI DIOS.
A los profesores que de una forma u otra me animaron y estuvieron siempre atentos a
apoyarme viendo en mí un potencial en desarrollo a ustedes mil gratitudes. A ti Danny que has estado cerca en el último tiempo compartiendo tu ganas de luchar
para lograr las metas propuestas, a todos y cada uno de las personas que tuve cerca compañeros, amigos y familia que me transmitieron ánimo cuando creía que no lo iba a poder llevar a cabo, gracias por contar con ustedes.
A ti Fernando, que me hiciste conciente que no era momento de echar atrás porque
cuando se empieza algo con coraje se termina con coraje y nada es casualidad porque un día comprenderemos el porqué.
A ti Byron, que supiste llenar de color y entusiasmo lo que se veía venir como una
fuerte prueba la cual tenía que enfrentar, gracias mil por tu apoyo y oraciones cuando más lo necesité.
Sin tu ayuda y disposición por apoyarme en todo y facilitarme lo necesario Berna no lo hubiese conseguido, tu correr al lado mío “hermana” se hizo indispensable, no tengo palabras como agradecerte. A quienes me dieron un empujón facilitando que todo se diera y siguiera su curso, a ustedes las gracias, sus nombres no aparecen aquí pero los tengo en mi mente y corazón.
A Marco Castro, Director de Reto Juvenil por su disposición, interés y sobre todo su
confianza creyendo que esto puede ser una herramienta de crecimiento para la Organización, gracias por darme esta oportunidad de ser parte de ustedes de esta manera.
Mil gracias a Harold Arias quien en medio de sus múltiples ocupaciones, siempre
estuvo dispuesto a atenderme con solicitud y buen ánimo facilitándome todo cuanto necesité.
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Tabla de Contenido
Páginas
Autoridades académicas i Cláusula de Confidencialidad y Propiedad Intelectual ii Dedicatoria iii Reconocimientos y Agradecimientos iv Tabla de Contenido v Índice de Figuras vii Índice de anexos viii Resumen Ejecutivo x Capítulo 1 1. Introducción 2 1.1 Antecedentes 2 1.2 Problemática 5 1.3 Justificación 6 1.4 Restricciones 7 1.5 Objetivos 8 Capitulo 2 2. Marco Teórico 10
2.1 Organización No Gubernamental Reto Juvenil Internacional 11
2.2 Gestión de la Información y documentación 15 2.2.1 Conceptos Generales 15
2.3 Tratamiento de la Información 24 2.4 Documentación de la Información 30 2.5 Estandarización del tratamiento de la información 32
2.6 Gerencia de los Recursos Humanos en el Tratamiento del Conocimiento 33
vii
2.6.1 Aprendizaje Organizacional 36 2.7 Gerencia de Proyectos 38
2.7.1 Teoría de la administración de Proyectos 38 2.8 La importancia de la planificación de los recursos
humanos en los proyectos 52 2.9 La Dirección de proyectos 55 2.9.1 Equipos de dirección del Proyecto y Equipos de Trabajo 58 2.9.2 Importancia de las comunicaciones 61 2.9.3 El compromiso del Equipo en documentar 63 Capítulo 3
3. Marco Metodológico 72 Capítulo 4
4. Desarrollo de la Propuesta Metodologica 80 4.1 Diagnóstico 83 4.2 Documentación de la Información 84 4.3 Herramientas Tecnológicas 86 4.4 Propuesta metodológica para la Administración de Proyectos 87 Capítulo 5
5. Propuesta Documental 104 Capítulo 6 6. Plantillas 117 Capítulo 7 7. Conclusiones 120 Capítulo 8 8. Recomendaciones 124 Bibliografía 128 Anexos 131
viii
Índice de Figuras
Página
Figura 2.7.1 - 1 Gestión de Integración del Proyecto 41
Figura 2.7.1 - 2 Diagrama de Flujo de los procesos de gestión
de la integración del proyecto 42
Figura 2.7.1 - 3 Interacciones de Grupos de Procesos 45
Figura 2.7.1 - 4 Grupos de procesos de planificación 47
Figura 2.7.1 - 5 Grupos de procesos de ejecución 48
Figura 2.7.1 - 6 Grupos de procesos de seguimiento y control 50
Figura 2.7.1 - 7 Grupos de Procesos de Cierre 51
Figura 2.8 -1 Gestión del equipo del proyecto (entradas,
herramientas y técnicas y salidas 53
Figura 2.9 - 1 Grupos de procesos de dirección
de proyectos 58
Figura 2.9.2- 1 Gestión de las Comunicaciones 61
Figura 2.9.2-2 Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de las Comunicaciones 63
Figura 2.9.3 - 1 Procesos y procedimientos de la organización
para realizar el trabajo. 67
Figura 2.9.3 - 2 Procesos y procedimientos de la organización
para realizar el trabajo 68
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Indice de Anexos Páginas
Anexo No. 1 Organigrama de Reto Juvenil 132
Anexo No. 2 Charter del proyecto 133
Anexo No. 3 EDT 137
Anexo No. 4 Cronograma 138
Anexo No. 5 Diagrama de Flujo 139
Anexo No. 6 Aplicación de Interés 146
Anexo No. 7 Fórmula de Identificación del proyecto 148
Anexo No. 8 IN 01 Idea Inicial del Proyecto 156
Anexo No. 9 IN 02 Acta de constitución 157
Anexo No.10 IN 03 Identificación de Involucrados 158
Anexo No.11 IN 04 Enunciado del Alcance 159
Anexo No.12 Plan de Proyecto 160
Anexo No. 13 Guía metodológica – Instructivo 172
Anexo No. 14 PL 01 EDT definición 193
Anexo No. 15 EDT ejemplo 194
Anexo No. 16 Cronograma ejemplo 195
Anexo No. 17 PL 02 Estimación de costos 196
Anexo No. 18 Formulario de solicitud de gastos 197
Anexo No. 19 Formulario de Hoja de gastos 198
Anexo No. 20 PL 03 Acta de Entrega de Productos 199
Anexo No. 21 PL 05 Matriz de responsabilidades 200
x
Anexo No. 22 PL 06 Plan de Comunicación 201
Anexo No. 23 PL 06 Matriz de comunicaciones 202
Anexo No. 23 PL 06 Matriz de comunicaciones (ejemplo) 203
Anexo No. 24 PL 07 Identificación de riesgos 204
Anexo No. 25 PL 08 Plan de acción contra los riesgos 205
Anexo No. 26 PL 09 Plan de adquisiciones 205
Anexo No. 27 EJ 01 Informe de avance 206
Anexo No. 28 EJ 02 Acta de reunión - minuta 207
Anexo No. 29 CO 01 Solicitud de cambio 209
Anexo No. 30 CO 02 Control de cambios 210
Anexo No. 31 Reporte Semana –Bitácora 212
Anexo No. 32 CO 03 Control de pendientes 215
Anexo No. 33 Control de gastos 216
Anexo No. 34 Informe del Proyecto 217
Anexo No. 35 Fórmula evaluación de la orientación 222
Anexo No. 36 Evaluación de la clausura de los participantes 225
Anexo No. 37 Guía de sesiones de retroalimentación de líderes para PMT 228
Anexo 38 PD Report 229
Anexo 39 CI 01 Documento de cierre 233
Anexo 40 CI 02 Lecciones Aprendidas 235
Anexo 41 GE 01 Gestión-Documentación 236
Anexo 42 Proyectos 2006 237
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Resumen Ejecutivo:
Este trabajo presenta una propuesta metodológica para la administración de proyectos basándose en la teoría del PMI y en la cultura organizacional de Reto Juvenil Internacional Costa Rica (Youth Challenge Internacional YCI) Organización No Gubernamental con representación en Canadá, Australia, Costa Rica y Guyana quienes captan y movilizan voluntarios de estos países para proyectos de desarrollo comunitario en la preservación del medio ambiente, educación, concienciación en salud, desarrollo juvenil e infraestructura comunitaria en nuestro país por 5, 8 y 10 semanas. Se busca con el presente trabajo diseñar una propuesta de administración de los proyectos de Reto Juvenil Costa Rica juntamente con un sistema documental de respaldo para una posterior recopilación, almacenamiento y recuperación que facilite parte de la labor de administración del conocimiento organizacional. Esta propuesta busca proveer una guía acompañada de plantillas como herramientas para la gestión de los proyectos complementando los Formularios que ya utiliza Reto Juvenil acompañada de pautas para la recopilación, almacenamiento y recuperación como gestión documental. Metodológicamente las deducciones se obtienen por medio de “la observación directa” de documentos y “la observación por entrevista” obteniendo retroalimentación como insumo para el producto final de esta propuesta detectando necesidades que abarcan todos los procesos en la gestión de proyectos y la documentación de los mismos. Para desarrollar la propuesta se procede de manera secuencial a la recopilación de información general y específica partiendo desde los factores ambientales hasta el detalle de procedimientos y herramientas utilizadas hasta el presente. Se diagnostica todos los procedimientos desde la concertación del primer contacto, el establecimiento del acuerdo entre las partes, la planificación del proyecto, la asignación de los recursos humanos, la coordinación de las comunicaciones internamente y con las otras organizaciones o instituciones cooperantes, la ejecución de los proyectos, el rendimiento, cumplimiento del alcance propuesto, el seguimiento y control de detalles y el cierre de los proyectos. En la elaboración del diagnóstico se analiza también el sistema documental, los procedimientos y herramientas utilizadas en el tratamiento de la información utilizados hasta ahora. Se procede a una retroalimentación por medio de reuniones y entrevistas con el
xii
director de Reto Juvenil Costa Rica, el señor Marco Castro quien proporciona Información General de la organización, el Sr Harold Arias como parte del Equipo de Directores de Campo (Program Management Team – PMT), quien tiene cargo del Sistema de Monitoreo y Resultados y quien facilita la información sobre el tipo de técnica documental que se realiza, la tecnología utilizada y formatos utilizados en los procesos. Se presenta la metodología basada en el uso de formularios ya existentes y las plantillas propuestas que aseguran las pautas principales para realizar una adecuada Administración de Proyectos, las que sirven de insumo como propuesta complementaria con el enfoque documental exponiendo pautas generales de recopilación, almacenamiento, recuperación y diseminación de la información para ser utilizada en los proyectos por el personal de Reto Juvenil Costa Rica. A lo largo de toda la resolución de la propuesta y sobre todo en el análisis de la información que la organización suministra, el método más utilizado para deducir y profundizar es la “Observación directa” verificando las fuentes primarias de información y “la observación por entrevista” con las cuales se comprueban las suposiciones. Como resultado evidente de este trabajo, resalta la necesidad de implementar un nuevo sistema documental utilizando las tecnologías existentes que ayuden en la gestión de sus proyectos en especial en la gestión documental para una mejora en la recopilación, almacenamiento y recuperación de la experiencia que posee Reto Juvenil internacional – Costa Rica tras estos 15 años de servicio. Se concluye al elaborar esta propuesta que la organización está en la capacidad de seguir estándares como el de PMI que facilitan el registro de procedimientos para la realización de los proyectos fortaleciendo la practica organizacional que ya viene desarrollando con el uso de algunos formatos en esa procura, mostrando disponibilidad de aprender, madurar y mejorar en el cumplimiento de sus objetivos. Por otra parte se considera que a experiencia adquirida por la organización hace necesario que se profesionalice la labor documental garantizando el éxito en futuros proyectos mejorando los procesos en la administración de estos en lo que ayudará el poder contar con herramientas como lo son las plantilla, el plan de proyecto y su guía, así como poner a funcionar un nuevo sistema de avance tecnológico adecuado para el tratamiento de la información. Se puede afirmar que la facilitación de herramientas va a reforzar el buen desempeño del staff que participa aportando a la toma de decisiones en proyectos similares haciendo uso de una correcta administración a futuro del know how organizacional según se expone en el presente trabajo.
xiii
Capítulo 1
2
1. INTRODUCCIÓN
Antecedentes:
Este documento expone la propuesta metodológica a seguir en la temática de
gestión de administración para los proyectos y su gestión documental para los
proyectos en que participa la Organización Reto Juvenil Costa Rica.
Reto Juvenil Costa Rica también conocida es parte de la Organización Youth
Challenge Internacional, constituido por sus representaciones en Canadá,
Australia, Costa Rica y Guyana. Estas organizaciones trabajan en conjunto para
realizar proyectos de desarrollo comunitario compartiendo metas y metodologías
en común. El aporte a través de los grupos de voluntarios se remonta a 1992 en
sus inicios
La característica principal de (YCI) es proceder a través de la captación y
movilización de voluntarios de estos países que participan en los proyectos de
manera individual y grupal. El énfasis mayoritario se da en los proyectos grupales
de desarrollo comunitario en sus modalidades de 5, 8 y 10 semanas.
Generalmente, los proyectos caen dentro de las categorías de preservación del
medio ambiente, educación, concienciación en salud, desarrollo juvenil e
infraestructura comunitaria.
El desarrollo de los proyectos con la participación del voluntariado en conjunto
con las comunidades y otras organizaciones aliadas se llevan a cabo con la
3
intención de propiciar y de extraer un aprendizaje constante a través del trabajo
transcultural en cada proyecto.
Partiendo de la Misión General de Youth Challenge Internacional de captar y
empoderar jóvenes a través del trabajo cooperativo y sostenible con
comunidades, para crear un entendimiento entre los entes y un cambio positivo.
Los proyectos comunitarios de Reto Juvenil Internacional proveen una
oportunidad para los participantes jóvenes de Australia, Canadá y Costa Rica
para desarrollar habilidades de trabajo en grupo, liderazgo, manejo grupal,
comunicación, definición de metas, resolución de problemas, además de una
concienciación de asuntos de género y asuntos culturales.
En los últimos años Reto Juvenil Internacional ha adaptado sus prioridades
estratégicas para incorporar un enfoque en el mejoramiento de la calidad de sus
resultados en el desarrollo comunitario. Hace poco tiempo Reto Juvenil
Internacional ha desarrollado una estrategia para una consideración más
profunda de los impactos hacia las mujeres en la identificación e implementación
de proyectos comunitarios, y ha estado más involucrado en proyectos iniciados e
implementados por asociaciones de mujeres.
Por otra parte Reto Juvenil Internacional ha desarrollado el Programa de
Conferencias de Acción Juvenil basado en el cúmulo de habilidades juveniles que
los miembros de la alianza han hecho en Vanuatu, Guyana y las Islas Salomones
desde 1992, con estas conferencias se pretende aportar y fomentar el
empoderamiento de jóvenes para fortalecer su actividades juveniles dentro de las
comunidades y estimulándoles a continuar con el aprendizaje informal en el
futuro a través de los grupos de jóvenes locales.
4
Reto Juvenil Internacional en su representación en Costa Rica con 15 años de
experiencia en su servicio, trayendo voluntarios de Australia, Canadá y Guyana,
busca la misma misión y visión que Reto Juvenil Internacional.
A lo largo de sus casi 15 años de trabajo, RJCR (Reto Juvenil Costa Rica) ha
definido su vocación de servicio, buscando construir espacios para que los
voluntarios y las voluntarias locales e internacionales, encuentran formas de
participación efectiva que enriquezcan su experiencia personal, y a la vez que
contribuyan a mejorar la calidad de vida de las comunidades rurales dentro y
fuera de Costa Rica.
Por medio de contactos y alianzas estratégicas Reto Juvenil Internacional CR ha
podido facilitar la participación de 1800 voluntarios aproximadamente de manera
consistente en más de 270 proyectos de infraestructura comunal, salud y
ambiental : 16 Centros de salud, 99 Proyectos de Eco Turismo Rural,
Conservación Ambiental y de Agricultura Orgánica, 45 Aulas y 25 Comedores
Escolares, 28 Salones Comunales, 8 Centros de educación especia, 16
Centros de Capacitación para Grupos de Mujeres, 35 Acueductos Rurales, 64
Talleres de Capacitación Comunitaria con Enfoque de Género aparte de las 1592
Atenciones Médicas.
En síntesis la labor de RJI (Reto Juvenil Internacional) es proveer el espacio de
diversidad cultural dirigiendo esfuerzos al desarrollo humano sostenible creyendo
firmemente y desarrollando los principios de una viva solidaridad entre los
pueblos del mundo.
5
Problemática:
Partiendo de la experiencia adquirida por Reto Juvenil Internacional en la
administración de sus más de 270 proyectos en sus 15 años de experiencia y
buscando una mejora continua símbolo de su compromiso con el país, con las
organizaciones cooperantes, con la labor de servicio enfocado en un desarrollo
sostenible en las comunidades en las que se participa, se plantea la necesidad
de un sistema acreditado para llevar a cabo la gestión de los proyectos.
Por la necesidad existente de unificar criterios, estandarizar y documentar los
procesos de administración de los proyectos con mayor profesionalización
teniendo la oportunidad de considerar la propuesta que se presenta e
implementar técnicas y herramientas como las del PMI (Project Management
Institute) en la gestión de los proyectos como parte evidente de su madurez en el
cumplimiento de su compromiso de servicio.
Debido a que el sistema documental existente es manual y la necesidad actual es
poder contar con un sistema automatizado de acceso ágil en red a multiusuarios
dando acceso a la información de manera simultánea de así requerirse y en el
presente a nivel automatizado se cuenta con extractos de información
guardados en una computadora personal de uno de los Directores de Campo y
el Encargado del Sistema de Monitoreo de Resultados quien por iniciativa propia
y para dar el seguimiento correspondiente a los proyectos de esa forma como
parte de su responsabilidad.
6
Justificación:
Por la responsabilidad organizacional en conducir aproximadamente 15
proyectos a lo largo del año donde se ven involucrados más de 100
voluntarios, como lo fue en el 2006 con 11 proyectos donde han participado
123 voluntarios en diferentes comunidades de nuestro país.
Por encontrarse en un grado de madurez óptima y experiencia acumulada
de 15 años los que le dan credibilidad en las comunidades del país lo que
le hace que la organización asuma un mayor compromiso por hacer de la
mejor manera sus proyectos.
Interés por conocer los aspectos relevantes para llevar a cabo una mejora
en los procesos para una gestión de proyectos más profesionalizada como
todo un esfuerzo en el equipo de trabajo al no contar con ningún
profesional en administración de proyectos.
Se requiere un cambio en el sistema documental existente contemplando el
uso de nuevas tecnologías, lo que despierta un interés por escuchar en la
propuesta recomendaciones al respecto para plantear posibilidades para
implementar esos cambios en tanto le sea posible a la organización.
Existe la inquietud e interés en el Director de la Organización por
proporcionar la alternativa de una mejora en el sistema utilizado para
administrar los proyectos y documentar los mismos, pretendiendo poner al
servicio de su equipo de dirección de proyectos las mejores herramientas y
la agilidad para el acceso de la información y conocimiento organizacional.
7
Por la toma de conciencia del potencial existente a través de la experiencia
acumulada con un voluntariado diferente para cada proyecto la cual se
recupera y detalla en las lecciones aprendidas de cada proyecto que son
los activos intangibles importantes como insumo para futuros proyectos y
como parte del conocimiento de la organización por administrar.
Restricciones
En la presente propuesta no contempla la aplicación de los resultados
como parte de la propuesta sino se dejan el desarrollo de las
recomendaciones a criterio de la organización.
En la propuesta documental no se contempla la adquisición tecnológica del
equipo y queda sujeta que las pautas expuestas si se desean
implementadas sean valoradas por especialistas en sistemas
computarizados para valorar los equipos para montar un nuevo sistema
documental.
No se pretende que las herramientas propuestas para cubrir los procesos
sean usadas en su totalidad por las características de los proyectos que
lleva a cabo la organización, siendo estos de corta duración sino sean
consideradas dependiendo de la necesidad de control de los mismos o en
proyectos más complejos o de más duración en que se pueda ver
involucrada.
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Objetivo General:
Diseñar una propuesta para Reto Juvenil Internacional Costa Rica que
facilite la administración de los proyectos juntamente con pautas para una
gestión documental para la recopilación, almacenamiento y recuperación
efectiva de la información.
Objetivos Específicos:
Analizar el sistema documental manual y digital existente que se utilice a lo largo
del ciclo de vida de los proyectos en que participa Reto Juvenil Costa Rica.
Conocer las técnicas, herramientas, medios utilizados en la recopilación,
almacenamiento, recuperación y diseminación de la información organizacional
existentes que sirva como diagnóstico básico para la debida propuesta.
Presentar una propuesta para el ciclo de vida de los proyectos a través de una
debida gestión documental de los mismos para Reto Juvenil Internacional-Costa
Rica basado en la teoría de Administración de los proyectos de PMI y su cultura
organizacional.
Proponer las pautas de recopilación, almacenamiento, recuperación de la
información para ser utilizada en los proyectos por el personal de Reto Juvenil
Costa Rica.
Proveer de una guía para la aplicación de plantillas que faciliten
metodológicamente la gestión de los proyectos.
9
Capítulo 2
10
2. Marco Teórico:
En el presente trabajo se exponen conceptos teóricos en Administración de
los Proyectos, Tratamiento de la Información y Documentación así como
información general de la Organización No Gubernamental Reto Juvenil
fundamental para la comprensión del contexto al cual va dirigida la
propuesta metodológica, así mismo se hace referencia a aspectos
relevantes sobre la gestión específica en la Gestión en los Recursos
Humanos y la Gestión de las Comunicaciones en los proyectos.
Se parte de la información general de la Organización No Gubernamental
Reto Juvenil y su labor de cooperación en Costa Rica para el beneficio de
las comunidades receptoras en los proyectos que se desarrollan.
Los temas incluidos tienen el enfoque de la aplicación de los principios
propuestos de Project Management Internacional (PMI, 2004) para la
presentación de la siguiente propuesta que pretende sirva para
implementar eventualmente en la labor de la dirección de proyectos en
Reto Juvenil Costa Rica.
Se presenta la propuesta para la fase documental de los proyectos que
incluye recomendaciones en la recopilación, almacenamiento y
recuperación de la información que ayude al acceso para su debida
dirección y administración de sus proyectos internamente.
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2.1 Organización No Gubernamental Reto Juvenil Internacional:
Reto Juvenil Internacional (RJI) es una Organización No Gubernamental y como
tal caracterizada por el emblema de cooperación y por ser una organización sin
fines de lucro que solo busca mejorar la calidad de vida en las comunidades.
El servicio que se brinda está basado en la cooperación de voluntarios que desde
Guyana, Australia y Canadá se organizan y aportan su esfuerzo a través de Reto
Juvenil Costa Rica, en diferentes comunidades de Costa Rica.
Reto Juvenil provee espacio de servicio para este voluntariado local e
internacional que obtenga a cambio el enriquecimiento de su experiencia
personal por medio del aporte para mejorar la calidad de vida de las
comunidades.
A lo largo de 15 años de servicios Reto Juvenil Internacional Costa Rica, ha
movilizado aproximadamente más de 1800 voluntarios, facilitando recursos para
el logro de objetivos en más de 270 proyectos con organizaciones, asociaciones
comunales y otras instituciones como Dirección Nacional de Desarrollo
Comunitario (DINADECO), Acueductos y Alcantarillados (AyA), Programa
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Programa de Pequeñas Donaciones
del Fondo Mundial para el Medio Ambiente (FMMA), Sistema Nacional de
Parques Nacionales, Ministerio Nacional de Ambiente y Energía (MINAE),
Instituto de Estudios de la Mujer (IEM), Asociación de Preservacionista de Flora y
Fauna (APREFLOFAS Costa Rica) y otras.
Los proyectos en los que se ha participado son 16 Centros de salud - 99
Proyectos de Eco Turismo Rural, Conservación Ambiental y de Agricultura
12
Orgánica - 45 Aulas y 25 Comedores Escolares - 28 Salones Comunales - 8
Centros de educación especial - 16 Centros de Capacitación para Grupos de
Mujeres - 35 Acueductos Rurales - 1592 Atenciones Médicas - 64 Talleres de
Capacitación Comunitaria con Enfoque de Género.
Los equipos de voluntarios vienen a dar sus servicios en Proyectos de Desarrollo
por espacios de 5, 8 ó 10 semanas según la modalidad.
Generalmente, los proyectos caen dentro de las categorías de preservación de
medio ambiente, educación, concienciación en salud, desarrollo juvenil e
infraestructura comunitaria. Otro aporte es a través del voluntariado individual y
que se proyectan en los ámbitos rurales, ambiental, educativo, etc.
Reto Juvenil se caracteriza por la diversidad cultural y la contribución al desarrollo
humano sostenible por medio de la mística de solidaridad evidente hecha
realidad en el día a día de la organización.
Desde el años 2003 Reto Juvenil ha brindado 25 conferencias en 19
comunidades dirigidas a los temas de Fortalecimiento del Autoestima, Formación
de microempresa dirigidas por mujeres, Violencia Doméstica, Salud Sexual y
reproductiva, Resolución de Conflictos, Embarazo Adolescente, SIDA y
Enfermedades Venéreas y Derechos Sexuales. En concordancia con la iniciativa
de Conferencias de Acción Juvenil Acción para Mujeres RJCR promueve dichas
conferencias en las comunidades rurales de Costa Rica contando con el
financiamiento parcial de la Agencia Canadiense para el Desarrollo (ACDI) a
través de (YCI).
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La misión de Reto Juvenil es apoyar iniciativas comunitarias que contribuyen al
mejoramiento de la calidad de vida promoviendo a su vez el desarrollo personal
de jóvenes voluntarios por medio de su participación solidaria y responsable.
“Sabiendo como sabemos, sin embargo, que los resultados blandos, es decir
aquellos determinados por la experiencia y vivencia particular e intransferible de
cada voluntario y voluntaria y de cada miembro de la comunidad, son difíciles de
traducir y de palpar en ningún papel”. (RJI, 2005).
El desarrollo de los proyectos se lleva a cabo mediante alianzas estratégicas
algunas de ellas con organizaciones como:
• Dirección Nacional de Desarrollo Comunitario (DINADECO).
• Departamento de Acueductos Rurales. Compañía Nacional de
Acueductos y Alcantarillados (AyA).
• Programa de Pequeñas Donaciones del Fondo Mundial para el Medio
Ambiente (FMMA). Programa Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD).
• Sistema Nacional de Parques Nacionales. Ministerio Nacional de
Ambiente y Energía (MINAE).
• Asociación de Preservacionistas de Flora y Fauna (APREFLOFAS, Costa
Rica).
• Instituto de Estudios de la Mujer (IEM).
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• Universidad Autónoma de Costa Rica (UNA)
Con la intención de expandir sus operaciones al resto de la región
centroamericana RJCR ha constituido alianzas con:
• Cruz Rojas Panameña
• Comité Ecoturista UK'UX K'ACHELAJ Guatemala
• Programa de Pequeñas Donaciones a ONG FMMA/PNUD Guatemala
• Fundación Amigos del Río San Juan, Nicaragua
La Visión de Reto Juvenil es:
“Seremos una organización innovadora comprometida con el desarrollo humano
sostenible, y el fomento del liderazgo juvenil internacional, en colaboración con
otros actores sociales, para la construcción solidaria de un mundo con más
oportunidades para todas y todos”. (RJI, 2005)
En la dinámica de servicio Reto Juvenil ha incorporado un enfoque de
mejoramiento en la calidad de sus resultados en el desarrollo comunitario.
Para su mejor comprensión se adjunta el organigrama organizacional y el listado
de proyectos hasta el 2005 (ver Anexo No 1).
15
2.2 Gestión de la Información y documentación:
2.2.1 Conceptos Generales:
En este momento de desarrollo que nos encontramos, el manejo del
conocimiento, la creatividad, la innovación es vital para desarrollar las
capacidades para el aprendizaje organizacional y para esto se requiere que
exista un análisis del conocimiento existente y se planifique la acción para
generar activos de conocimiento y alcanzar los objetivos organizacionales.
Toda empresa produce conocimiento tácito o implícito y conocimiento explícito y
se debe de propiciar la recuperación de este conocimiento para potenciarlo como
un activo a disposición de la organización.
El conocimiento es un insumo de acción gerencial para potenciar en las personas
que conforman la organización, tomando en cuenta herramientas tecnológicas
que permitan llevar a cabo una buena labor de gerencia o gestión del
conocimiento. El conocimiento, el talento y la experiencia colectiva van a
aumentar la capacidad de respuesta.
“La construcción del conocimiento como proceso necesita considerar la
diversidad de ideas que son producto de datos e información que el individuo va
recibiendo y sobre la cual es necesario actuar a través de un proceso de
selección para lograr la adaptación y supervivencia de la organización”. (Flores
Urbáez, 2005)
16
El conocimiento es algo más que información, pues incluye familiaridad o
entendimiento, producto de la experiencia o el estudio que un individuo logra al
analizar, conocer, comparar e interactuar sobre una materia específica. Producto
de un dato o de una información, dos o más individuos pueden generar
conocimientos completamente distintos. Por otro lado el conocimiento colectivo
no puede ser visto como la suma de conocimientos individuales, sino como el
resultado de acciones coordinadoras que dan sentido a la labor de la
organización”. (Sancho, et al, 2004)
“La gerencia del conocimiento desde el punto de vista del “Enfoque
Organizacional” establece que el único recurso realmente competitivo es el
conocimiento y considera que la primordial tarea de la misma debe ser la
sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y
generen los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes,
anticiparse a los retos futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o
amenazas que resulten de la interpretación de las fuerzas que definen sus
escenarios de actualización”. (Flores Urbáez, 2005)
Se pretende que la nueva gestión del conocimiento en su gestión de información
documental provee de capacidad organizativa que impulse una correcta toma de
decisiones.
“Al hablar de capacidad organizativa, hace referencia a la capacidad de una
empresa para adquirir y utilizar estos recursos y cumplir con sus objetivos y
actividades para obtener ventajas competitivas”. (Flores Urbáez, 2005).
Los avances gerenciales enfrenta los desafíos de convertir la información en
conocimiento útil y los conocimientos en información accesible induciendo
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procesos dinámicos en la organización, de tal manera que el impacto en el
desarrollo de las capacidades y las habilidades de las personas y organizaciones
se conviertan en factor de cambio.
El apalancamiento de los recursos más valiosos: el conocimiento, el talento
organizacional y la experiencia colectiva es la estrategia para acelerar, y llevar a
cabo nuevos retos y oportunidades.
“La información se convierte en conocimiento cuando es utilizada en el abordaje
de situaciones nuevas para las cuales no existen precedentes directivos”. (Pérez
Frías, 2004)
En la tarea documental en una organización se busca una combinación sinérgica
de datos y capacidad de procesamientos de información con la capacidad
creativa e innovadora de los seres humanos.
Se debe de contar que en medio de esta conciencia del papel tan fundamental de
una buena gestión del conocimiento surgen barreras organizacionales como la
resistencia al cambio.
Si la organización o empresa no acostumbra a registrar de forma organizada el
conocimiento, información relacionada al quehacer organizacional y la
documentación de procedimientos es de esperarse que surja algún tipo de
resistencia al cambio.
En la labor de administrar todo ese potencial que tiene la organización implícita
siendo este intangible y difícil de medir se debe partir de que:
18
“El conocimiento de las organizaciones se expresa en muchas ocasiones como
las rutinas diarias, lecciones aprendidas o experiencias acumuladas, de ahí que
lograr un nuevo aprendizaje represente en muchos casos la forma habitual de
hacer las cosas. Las organizaciones aprenderán en la medida que almacene y
difunden sus experiencias y habilidades, para así buscar crear nuevas rutinas”.
(Sancho, et al, 2004)
Las implicaciones para poder llevar a cabo este nuevo sistema en la gestión del
conocimiento implicará trabajo en el cambio de comportamiento de los individuos,
ofrecer información oportuna en medio de los cambios y reestructurar
mecanismos internos basados en los valores y cultura organizacional.
“Una organización con conocimiento será aquella que evite a toda costa perder al
“know how”, sistematiza su producción de información y la hace accesible,
reorganiza la ubicación de las personas a fin de que exista una mayor visibilidad
y comunicación de estas”. (Sancho, et al, 2004).
En términos prácticos la organización está conformada por individuos a quienes
se les plantea el reaprender para sí mismo y su organización en medio del
cumplimiento de su trabajo cotidiano contribuyendo al ciclo del conocimiento y
mejora continua.
Para este aprendizaje es importante el registro de procedimientos y para esto el
acceso a la información para ser reutilizado posteriormente debe ser parte de las
prioridades organizacionales tratando de evitar las pérdidas de información y
retroalimentación posterior.
19
“El conocimiento es información combinada con la experiencia, el contexto, la
interpretación y la reflexión. Es una clase de información de gran valor que nos
permite tomar decisiones y realizar acciones. Aunque el conocimiento y la
información puedan ser difíciles de distinguir en algunas ocasiones, ambos tienen
más valor e implican una mayor participación humana que los simples datos con
los que nos ha inundado la informática durante los últimos cuarenta años”.
(Davenport, et al., 1998).
El uso del conocimiento, el poder contar con la información y los retos que se
presentan con la innovación, son importantes para poder conseguir el nivel
deseado, en términos de competitividad.
El reto es no solo llegar a captar el capital de conocimiento en la organización,
sino mejora el acceso al mismo, fomentar el ambiente propiciando una
transformación organizacional para que haya un cambio cultural, interno dirigido
al tratamiento de la información que se convertirá en los activos de conocimiento
que deben almacenarse, de manera correcta para que después este sea
diseminado trayendo un valor agregado a la organización y los individuos que la
conforman.
La retroalimentación y el compartir conocimientos muchas veces puede ser señal
de amenaza para algunas personas dentro de la organización, por eso se debe
de trabajar muy de cerca con el factor humano para que se dé en un ambiente de
confianza y se vea la importancia de éste para el éxito de futuros proyectos.
Este compartir del conocimiento proporcionado por las experiencias anteriores
va enfocado a la no repetición de tareas u omisión que anteriormente ya se han
20
cometido, sino por el contrario, persigue una optimización de los procesos, las
tareas, los cumplimientos y los logros que se persiguen.
Una organización que pretende esa optimización en búsqueda de una mejora
continua procura poner a disposición y fácil acceso todos los elementos
potencialmente interesados por ese conocimiento.
Conseguir el aporte de toda la experiencia reunida en los que conforman la
organización y que se logre compartirla siguiendo herramientas y técnicas de fácil
acceso, esto será un valor agregado que ayudará a subir los niveles de
productividad cualquiera que sea la función de la organización o empresa.
El enfocar la reunión de la información para compartir, implica una
caracterización por un sistema de cooperación y por el desarrollo permanente de
la memoria corporativa u organizativa.
Pese a que el conocimiento siempre ha existido, hasta ahora está siendo
estimado su valor, por lo que se están invirtiendo esfuerzos y recursos para su
captura, almacenamiento, recuperación, administración y distribución de
diseminación del mismo.
La difusión selectiva de la información se define siguiendo las políticas que la
organización considere propicia para compartir.
Partiendo de la realidad que se vive con relación a la movilidad laboral con
frecuencia, se deben tener mecanismos que permita que el aprendizaje sea
compartido y recuperado antes de perderlo.
21
“El objetivo básico de la gestión de la información es organizar y poner en uso los
recursos de información de la organización (tanto de origen externo como interno)
para permitirle operar aprender y adaptarse a los cambios del ambiente. Los
procesos principales de la gestión de la información: la identificación de las
necesidades de información, la adquisición de las fuentes de informativas, su
organización y almacenamiento, el desarrollo de productos y servicios, su
distribución y uso, son también base de la creación del conocimiento durante la
existencia productiva de la organización y por tanto, fundamento de la base inicial
de la gestión del conocimiento”. (Orozco y Carro, 2002).
“Generalmente, los productos, servicios y procesos de cualquier organización son
susceptibles de mejoras que los hagan contentivos de más conocimiento. Por
ejemplo, los servicios de valor añadido en un centro de información, los servicios
con mayor información al cliente, los productos más contentivos de tecnología”.
(Orozco y Carro, 2002).
Se pueden realizar grandes a avances pero es indispensable conseguir la
voluntad de compartir lo aprendido creando espacios especiales para que puedan
ser registrados, con este sentido hay que tomar en cuenta la cultura
organizacional, la comunicación interna, la gestión de la información, la gestión
de la tecnología y el aprendizaje organizacional entre otros.
“El término gestión del conocimiento se asocia al sector de recursos humanos,
también al campo de psicología industrial y psicología laboral, lo cierto es que en
algún sentido afecta la gestión organizacional y por lo tanto, como profesionales
debemos tomar en consideración no solo la acepción para trabajar con palabras
de moda sino como la filosofía para interpretar situaciones en la organización y
22
hacer más efectivo nuestro trabajo como grupo profesional”. (Flores de la
Fuente, 2002).
Cuando se habla que se está realizando con éxito una gestión del conocimiento
se concluya que se están generando organizaciones inteligentes, en las cuales:
“Los procesos principales de la gestión de información: la identificación de las
necesidades de información, la adquisición de las fuentes informativas, su
organización y almacenamiento, el desarrollo de productos y servicios su
distribución y uso, son también base de la creación del conocimiento durante la
existencia productiva de la organización y por lo tanto, fundamento de la fase
inicial de la gestión del conocimiento”. (Orozco y Carro, 2002).
Al pensar en cómo medir el conocimiento y darle un valor al mismo se deben
tomar en cuenta indicadores como los siguientes:
1. Satisfacción de clientes y usuarios.
2. Incremento en el uso de cierta información.
3. Crecimiento en los índices de motivación interna.
4. Reducción en los tiempos de respuesta y resolución de situaciones.
5. Mayor acertividad según resultados de toma de decisión.
6. Producción de costos y tiempo en la realización.
Una compañía comenzará a sentir que está administrando su conocimiento
cuando a todo nivel en la organización se llegue a un consenso en cuanto a la
necesidad de documentar y compartir el conocimiento individual. Al llegar a este
estado los empleados sentirán como su responsabilidad, el compartir con otros
colegas lo que saben y utilizar lo que otros han aprendido.
23
El conocimiento debe encontrarse en el nivel estratégico base para utilizarlo en
informar sus decisiones y guiar sus acciones.
“Lamentablemente a menudo este activo no está disponible en el punto de
decisión, que es donde se crea o destruye valor. Para garantizar que se
encuentra en el sitio, momento y formato adecuados, se debe establecer un flujo
de conocimiento que lo difunde para su posterior empleo por la organización”.
(Arteche y Rozas, 1999).
Una manera de gestionar el conocimiento como un activo de la organización o
empresa y dándole un valor es tratándolo como otro activo en su balance.
Según el artículo sobre conocimiento, gestión e innovación tecnológica como
clave del rendimiento económico los autores Pérez Frías y Pérez R., dicen:
“La información y la educación constituyen la materia prima más importante para
el fortalecimiento de una sociedad sostenible, siendo la comunicación moderna la
herramienta más rentable para provocar los cambios. El desarrollo es un
ejercicio humano y mientras la gente no tenga acceso a la información y al
conocimiento, no podrá haber un desarrollo real”. (Pérez Frías y Pérez R., 2004).
Lo que diferencia a las empresas es la suma de conocimiento colectivo, generado
y adquirido, las habilidades para la creación, las inventivas, los valores, actitudes
y motivación de las personas que las integran y el grado de satisfacción de los
clientes.
También se puede decir que cada vez se cobra más conciencia del valor de las
ideas y el valor de las experiencias adquiridas, lo real en que la mayoría de las
24
organizaciones o empresas no están dispuestas a pagar por este valor agregado,
acumulado en el potencial humano que administran en sus lugares de trabajo.
En esta nueva era de la información, el conocimiento organizacional es el activo
que marca la diferencia y genera valor económico.
La capacidad para solucionar problemas y las lecciones aprendidas que maneja
una organización es el capital intangible que puede asegurar el futuro éxito.
El valor de la información aumenta únicamente si es accesible a la organización
para que se convierta en una ventaja competitiva. La información como
patrimonio de la organización es de gran valor y utilidad por lo que deber ser de
acceso rápido, que se sepa donde se encuentra, para qué sirve y cómo utilizarlo.
Invertir en el incremento o rescate de toda la información organizacional se
convierte en una ganancia para la empresa u organización.
2.3 Tratamiento de la Información:
Dentro de la gestión o administración del conocimiento partiendo que éste se
traduce en información y debe ser diseminada y aprovechada al máximo como
un activo o insumo para futuras experiencias similares. Esta información debe
lograr su cometido de ser accedida con facilidad y conocida por todos los
recursos humanos corporativos, por los involucrados o interesados en los
proyectos que se lleven adelante para lograr eso se le debe dar un tratamiento
adecuado a la información.
25
El gestor del conocimiento también conocido como knowledge manager debe
velar porque la información esté completa y en estado adecuado para ser
analizada y procesada de manera correcta buscando realizar la labor documental
acertada y con esa documentación en base de datos. En la procura del diseño
sistemas de acceso compartido como intranets, portales, etc., velar por qué el
knowledge environment en los espacios compartidos dentro de la organización
sea el adecuado.
La recuperación de la información más relevante debe ser parte del capital de
conocimiento disponible, es fundamental para toda la organización.
La información es la conversión del conocimiento traducido en los niveles de
comprensión de la organización.
Al hablar de conocimiento se parte de los siguientes términos: Conocimiento,
arquitectura del conocimiento, aprendizaje organizacional, activos de
conocimientos en una empresa u organización, conocimiento corporativo, mapa
de conocimiento, memoria organizacional, tratamiento de la información,
documentación de la información, recopilación, almacenamiento, recuperación y
diseminación de la Información, transferencia de conocimiento: “know how”,
sistemas de captura, almacenamiento, recuperación de la información y
repositorios.
“Una de las primeras preocupaciones a la hora de diseñar un programa de
gestión del conocimiento es identificar las fuentes de información disponibles e
integrarlas en “silo común”. A ese súper contenedor o centro de información
corporativo se le denomina data ware house. Bill Inmon definió un data ware
house como una colección de bases de datos integrados con orientación
26
temática, diseñados para apoyar la toma de decisiones”. (Arteche y Rozas,
1999).
Las repercusiones de echar a andar un nuevo sistema para el tratamiento del
conocimiento en la organización se traducirán en cambios y para esto debe estar
claro a nivel general en toda la organización lo que se espera para poder medir el
éxito.
Al contar con un método para poder recopilar, almacenar y recuperar ese
conocimiento se está estableciendo un mecanismo para poner a disposición de la
organización o empresa los “know how” y los “know why” basado en la
experiencia adquirida para que sirva de insumo para futuras metas similares.
El conocimiento que se recupera se procesa como información y este se hace
disponible para el uso organizacional, pasando por el proceso y sistematización y
aunque interviene la parte tecnológica, el aporte del conocimiento viene del
recurso humano que posee el caudal de experiencia, conocimiento y es el que
provee a la organización de este valor intangible llamado capital organizativo.
Sobre esto Rezende en su artículo Información para los negocios, menciona que:
“los activos de competencia individual comprende el conocimiento o expertise, la
pericia, las habilidades, la capacidad para crear y liderar de los funcionarios de la
empresa. Son las cualidades intrínsecas al ser humano en cuanto a individuos y
por tanto, no pertenecen a la empresa. Más que recursos humanos, son capital
humano”. (Rezende, 2001).
No obstante, a ese capital humano hay que proveerle de herramientas y para
eso hoy en día se cuenta con avances tecnológicos que son usados por quienes
27
establecen sistemas de información capaces de almacenar, recuperar y
diseminar dicha información, todo esto enfocado para apoyar la labor de la toma
de decisiones, haciendo uso de los modernos medios electrónicos para las
comunicaciones internas y externas.
El procedimiento en que se logra encajar cada parte que interactúa se lleva a
cabo por medio de una estructuración de tal manera que los nuevos sistemas se
rutinizan y se hacen hábitos dentro de la organización.
En el proceso de extraer el conocimiento individual, la rutinización, tanto en el
uso de los sistema de información, como en el desarrollo de prácticas sociales,
permite que se institucionalicen las estructuras, reglas, valores y normas de la
organización”. (Andrade Castro, 2003).
Los sistemas de información son de gran ayuda siempre y cuando la información
esté codificada de una manera comprensible para quienes van a hacer uso del
conocimiento.
En la cotidianidad organizacional la producción intelectual se resumirá en
documentos que contienen información para ser comprendida.
“La gestión de información no podrá realizarse sin tener como base una
adecuada gestión documental. Estos tres niveles de gestión, o esta cadena de
gestión, permitirán integrar las fuerzas fundamentales que marcan el éxito en las
organizaciones contemporáneas. Una gestión del conocimiento no existe sin
gestión de información, una gestión de información no existe sin gestión
documental” (Ponjuán, 2003).
28
Recuperar el Know How empresarial, sistematizar la producción de información y
hacer accesible, reorganizar la ubicación de las personas propiciando mayor
comunicación, establecer redes de aprendizaje y actualización son las funciones
a realizar en una adecuada gestión del conocimiento.
Los sistemas que se implementen tienen que considerar pasar por 4 fases
contando desde:
1. La creación del conocimiento que conlleva el descubrir, inventar y crear.
2. La recolección de dicho conocimiento buscando la forma, recuperación u
obtención del conocimiento para este ser procesado y ponerlo a su
disposición.
3. Diseminación de la información para que ésta sea accesado de la manera
más fácil y rápida y así se dé la transferencia deseada a todo nivel
organizacional.
4. Uso del conocimiento dándose la práctica del reciclaje y enriquecimiento
experimental de la organización aportando al aprendizaje e innovación.
En la manera de almacenamiento de la información una vez pesada la fase de
recolección se debe contar con un lenguaje controlado que se maneje por toda la
organización también llamada diccionario de términos para la localización
posterior de los datos, esto también se conoce como METADATA y así se crea
un almacenamiento de datos en bases de datos manejables a todo nivel.
Una vez esté disponible la información en sistemas digitales de fácil acceso, se
empieza la labor de diseminar la información y en esta función un buen gestor del
conocimiento que debe ser una persona con cualidades organizativas y que
conozca la información y necesidades para la toma de decisiones éste podrá
29
discriminar y difundir aquella información que sea relevante tal y como lo dicen
Arteche y Rozas.
“Para no saturar de información a los decisores, la mejor política es difundir
aquella información que suministre incrementos medibles en la productividad. La
difusión de información está acelerando la cadena de suministro al mejorar
eficiencia en gestión de pedidos de clientes, facilitar materiales/servicios, reducir
el ciclo de vida de la producción o reducir cortes de personal debido a una mejor
logística/distribución”. (Arteche y Rozas, 1999).
“La capacidad cognoscitiva es la aptitud para registrar, almacenar, usar y dar
sentido a los datos compilados, de manera que se tenga una base mejor para la
toma de decisiones y aplicación de los recursos”. (Rezende, 2001).
Cada organización decidirá que tipo de sistemas y tecnología requieren y
utilizarán para conseguir lo propuesto.
Es recomendable contar con un profesional como gestor del conocimiento o
gestor de la información, para realizar una adecuada administración del capital
intelectual, de los activos intangibles.
“Más que un organizador, este profesional debe ser también un agente
intermediario para la búsqueda, selección, diseminación y gestión de los flujos de
información dentro de la empresa”. (Rezende, 2001).
Estos sistemas que serán administrados por el profesional adecuado para esta
función buscarán incrementar el aprendizaje organizacional armonizando los
sistemas con el potencial humano y sus necesidades, interactuando como un
30
todo para dirigir el esfuerzo para el beneficio organizacional más allá que lo
individual.
El uso de la tecnología al servicio del potencial humano como lo es el uso de
intranets para facilitar el almacenamiento y recuperación de la información a parte
de facilitar herramientas para gestionar conocimiento tácito como foros de
discusión “páginas amarillas de conocimiento, buscadores de perfiles,
localización de capital humano en Bases de Datos curriculares o localización de
habilidades o conocimientos para resolver determinadas situaciones y que
pueden ser ubicados por los registros existentes.
La producción intelectual y la recuperación del conocimiento organizacional se
conservan en documentos físicos o digitales a los cuales se les tiene que dar un
respaldo y una gestión adecuada para el posterior uso organizacional.
2.4 Documentación de la Información:
En los nuevos modelos de negocio, la gestión de la información la documentación
y el conocimiento se perfila como un componente estratégico de primera
magnitud.
Debemos de partir de la premisa de que la información que se puede registrar es
la única que e puede gestionar. Y la información solo se puede registrar en
bases de datos o en documentos.
En cuanto a información, tenemos que administrar:
a. Información interna que se produce en el ejercicio de la actividad.
31
b. Información que proviene de fuentes externas.
c. Información pública que la organización quiera transmitir a su entorno.
En lo que a información y documentación se refiere no trata sobre datos no
relacionados que se registran en bases de datos, sino a documentos físicos o
electrónicos que proporcionan más contenido e interrelaciones entre los mismos.
Cada vez es más usual encontrar difundida la importancia de las herramientas
utilizadas con relación a la planificación estratégica y el componente humano y la
cultura empresarial. Lo más importante es el acceso y facilidad de la información
para poder tenerla a mano cuando se necesita y en esto el uso de la tecnología
juega un papel fundamental. Así la función de accesibilidad se vuelve el foco
principal de atención y es donde se tienen que considerar las metodologías para
el acceso manual y electrónico.
Con relación a la gestión de la información documental se debe de planificar
tomando en cuenta las necesidades de información y fuentes documentales,
analizando los sistemas existentes y las herramientas útiles para la debida
gestión y recuperación de la información, teniendo en cuenta los avances
tecnológicos y las herramientas informáticas en uso para facilitar la recuperación
y diseminación requerida.
La labor documental permite la actuación concertada del equipo básico de
trabajo, la armonización de intereses diferentes y a veces contradictorios,
constituye una medida de prevención contra los errores, asegura transparencia y
se puede convertir en una herramienta para disminuir los costos.
32
Cada tipo de documento requiere de una determinada orientación documental en
función del tipo de usuario, de su estructura, de sus funciones, de la importancia
que tenga, su valor dentro de la organización y el grado de accesibilidad
requerido.
La gestión documental permite coordinar y controlar de forma sistemática
aquellos aspectos relacionados con la creación, recepción, organización,
almacenamiento, preservación y accesibilidad a los documentos en una
organización por medio de actividades específicas.
La escritora Gloria Ponjuán cita textualmente el criterio de Diamond en cuanto a
la gestión documental citando los procesos de esta gestión en: Retención de
registros, almacenaje de registros inactivos, protección de los registros vitales,
dirección e implementación de sistemas de archivo, utilización de tecnologías
ópticas para documentos, gestión de formularios y modelajes, gestión de
reportes.
“Toda aquella organización que intente desarrollar un trabajo eficiente en el
manejo de sus documentos, debe tener en cuenta estas dimensiones,
estudiarlas, diseñar bien todos los aspectos que intervienen en las mismas y
optimizar aquellos indicadores que identifiquen un funcionamiento óptimo. Las
dimensiones de la gestión documental son: gestión del ciclo de vida, gestión de
los procesos, gestión de la conservación, gestión del acceso, gestión del uso,
gestión de su protección”. (Ponjuán, 2003).
2.5 Estandarización del tratamiento de la información:
33
La información que se administra debe ser dirigida a diferentes tipos de usuarios,
con diferentes intereses y necesidades pero igualmente ésta debe ser
administrada de la manera más uniforme posible usando un lenguaje
estandarizado de fácil comprensión y asociado con el lenguaje técnico conocido
para tener seguridad que se comprenda.
Una vez se cuenta con el almacenamiento del conocimiento y la estandarización
de términos para su uso, lo siguiente es tener la estrategia de diseminación, los
canales de transmisión del mismo, procurando la participación organizacional
usando todos los medios que se requieren y aunque el auge tecnológico permitirá
cruzar barreras y acortar distancias no se debe dejar de lado las reuniones donde
cara a cara se obtengan beneficiosos aportes al conocimiento organizacional,
estas estrategias deben ser proporcionadas y promovidas por la alta dirección.
Las herramientas como software utilizado para el almacenamiento y recuperación
de los datos ayuden la uniformidad, relación de términos y captura de información
de manera eficiente y son estas herramientas el apoyo para el proceso de
gerenciamiento del conocimiento.
Los sistemas de información deben tener funciones cruzadas y deben estar
sujetos a revisión constante para asegurar su efectividad continua.
2. 6 Gerencia de los Recursos Humanos en el Tratamiento del Conocimiento:
El factor humano en lo que a gerencia o gestionar conocimiento se trata, es
elemental porque es a nivel individual que los elementos, que forman la
organización aportarán el conocimiento.
34
La destreza del gerente residirá en transmitir la importancia de que la
“Administración del Conocimiento” es cosa de todos en la organización y que la
experiencia individual es un activo o valor agregado de mucha utilidad por lo que
se espera el compromiso de aporte, recuperación, almacenamiento y
diseminación de ese conocimiento para ser multiplicado, enriquecido y
reutilizado.
La estrategia residirá en crear competencias claves y enfatizar en lo que la
empresa u organización sabe y no en lo que hace.
Las nuevas tecnologías son excelentes herramientas para facilitar esa gestión del
conocimiento a sabiendas que el factor humano de ninguna manera va a ser
sustituido sino más bien éste utiliza para su servicio la tecnología.
Entre las herramientas para la gestión del conocimiento se hallan:
• Bibliotecas digitales
• Bases de datos
• Sistemas de expertos. Las bases de conocimiento están relacionadas con
la inteligencia artificial
• Bases documentales
• Intranets
• Software
Se trata de tener una idea clara de todo el patrimonio intelectual que se almacena
en la organización y de ubicarlo de forma que el acceso sea rápido, lo importante
es saber donde se encuentra para que sirva cómo utilizarlo”.
35
Al introducirse en la organización una nueva forma de tratar el conocimiento y
usar esa información para potenciar más las capacidades organizacionales esto
será un cambio drástico y puede darse una reacción adversa y no querer entrar
todos en la dinámica de compartir, puede darse un sentimiento que influya en el
lema organizacional bajo la percepción de no dependencia de ellos para el uso
de su experiencia o conocimiento.
Para tratar estas situaciones el gerente tendrá que proveer seguridad de manera
creativa, produciendo compromiso, expandiendo posibilidades y compensando
inclusive el aporte de conocimiento. Se conocen casos en organizaciones o
empresas en donde utilizan un sistema de premiación como base estratégica de
motivación para quienes contribuyen de mayor manera al enriquecimiento de
conocimiento organizacional.
“Construir una infraestructura organizativa de gestión del conocimiento implica
establecer un conjunto de funciones y grupos organizativos cuyos miembros
tengan la capacidad y los conocimientos para implicarse en proyectos
individuales”. (Davenport, et al, 1998).
Propiamente para la administración del conocimiento en la organización los
profesionales de la información reúnen condiciones excelentes para la realización
de esta actividad, porque tienen la capacidad para comprender y para realizar
análisis, diagramas de flujos, auditorias, diseños de sistemas, etcétera.
Estos profesionales poseen la capacidad para la localización de documentos, y
para garantizar el acceso a ellos desde cualquier lugar o cualquier momento. De
esta manera se está familiarizado con los lenguajes técnicos y los naturales
(generalmente son personas relacionadas con el manejo de las tecnologías); su
36
imaginación y visión de futuro, y el amar la información, también favorecen su
desempeño en esta gestión.
Tomando en cuenta que el conocimiento proviene y se dirige a las personas que
lo administran, éste debe ser almacenado para su posterior recuperación y
diseminación en términos y categorías claramente establecidas que todos
conozcan. Usualmente para este efecto se utiliza la formación de un diccionario
común de términos, una lista de lenguaje controlado común o algo semejante que
permite la localización y recuperación por medio de un acceso rápido.
“Finalmente, una vez que se ha cosechado y creado nuevo conocimiento, es
necesario distribuirlo a aquellas personas que vayan a tomar decisiones, en el
tiempo adecuado. Para no saturar de información a los decidores, la mejor
política es difundir aquella información que suministre incrementos medibles en la
productividad. Con la entrada de Internet como nuevo canal de distribución el
mundo de negocios, se vuelve cada día más virtual”. (Arteche y Rozas, 1999).
2.6.1 Aprendizaje Organizacional:
En términos de aprendizaje organizacional solamente se aprende cuando el
conocimiento se traduce en la generación de una conducta observable (cambio
actitudinal) y en segundo lugar, cuando este cambio de conducta de lo individual
a lo social convirtiéndose en un patrón de comportamiento o en cultura de la
organizacional”. (Marín, 1998)
Cuando se habla de una organización de aprendizaje, se habla de un cuerpo
social que aprende colectivamente, esto es que percibe colectivamente,
diagnostica colectivamente, imagina colectivamente y en este sentido crea las
37
condiciones para actuar colectivamente esto es fundamental para ser aplicado en
la gestión del conocimiento que busca ese énfasis en el aprendizaje
organizacional que dará como resultado en términos deseados proyectos cada
vez más exitosos.
Muchas veces el aprendizaje en una organización se traduce en aprender es
desaprender porque consiste en la ruptura de paradigmas (modelos, patrones,
formalismos) y esto puede implicar todo un cambio estructural que afecta a nivel
individual y organizacional.
El aprendizaje pasa por el proceso de acople o adaptación a las nuevas
necesidades o condiciones ambientales que rodean la organización.
También se ha de tomar en cuenta con relación a la movilidad laboral, que existe
la posibilidad de enriquecer el aprendizaje de la organización por medio de la
importación del know-how conocimientos novedosos de otras organizaciones
líderes o por medio del establecimiento de alianzas estratégicas donde se
compartan o intercambian conocimientos para el aprendizaje en conjunto.
En el aprendizaje organizacional se requiere la labor activa del líder y se concibe
como “un líder de cambio que es un líder de aprendizaje que se caracteriza por
su visualización, capacidad de convocatoria para reunir con cualquier
argumentación o pretexto, talento actuando en diferentes fuentes de trabajo
tanto internos y externos de la organización”. (Marín, 1998)
Para Marín un líder de aprendizaje organizacional no es el creador de la gran
visión, es más bien, un ingenioso creador de redes de aprendizaje. Este líder de
aprendizaje es tolerante con el eslabonamiento no lineal de las ideas. Admite
38
que sobre la mesa se depositen ideas locas y estas se eslabonan en procesos no
lineales. Tampoco considera que él es el eslabón, simplemente visualiza y
registra ante el grupo sus tendencias de eslabonamiento y motiva a las personas
para que estos procesos permanezcan dinamizándose“. (Marín, 1998)
“Los cambios son procesos inevitables e inherentes a la naturaleza del desarrollo
del hombre en la sociedad y las organizaciones. En estricto sentido ningún líder
de cambio crea el cambio, solamente la visualiza y lo acelera. En este sentido
bien puede concebirse al líder de cambio como un acelerador de aprendizaje
basado en la visualización de la crisis paradigmática”. (Marín, 1998)
2.7 Gerencia de Proyectos:
2.7.1 Teoría de la Administración de Proyectos:
Partiendo de la naturaleza que caracteriza los proyectos, siendo estos definidos
por una duración temporal, para el alcance de un objetivo determinado, los
proyectos perseguirán con su ejecución la obtención de productos, servicios o
resultados buscados y será lo que mueva el desarrollo del proyecto para tal
alcance.
Estas características de los proyectos hacen que en cada uno de estos
esfuerzos, la organización requiere documentar y administrar los activos
existentes que son el insumo inicial para el despegue de los proyectos y así a lo
largo de todo su ciclo de vida desde la iniciación, planeamiento, ejecución,
control, seguimiento y cierre estos puedan estar presentes.
39
La definición que da el (PMI, 2004) acerca de la integración es la siguiente: “…En
el contexto de la dirección de un proyecto, consiste en tomar decisiones sobre
dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día anticipando las posibles
polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se concreten en
polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general”.
(PMI, 2004)
En la labor de dirección de proyectos se deben de tratar todos los procesos
determinando el nivel de profundidad e implementación de cada proceso para
cada proyecto específico y para facilitar el desarrollo de los mismos se tiene que
contar con un plan de gestión del proyecto el cual se actualizará cuando el
proyecto avance.
Es elemental para realizar una adecuada función integradora llevar a cabo el
recorrido desde el inicio con el acta de constitución del proyecto hasta el cierre
del mismo, para esto debe seguirse los siguientes procesos:
Según propone el (PMI, 2004) se debe:
1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto en el cual se autoriza el
inicio formal de este, con sus especificaciones y requerimientos.
2. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar, que ofrece
una descripción del alcance más detallado considerando restricciones,
límites, criterios de aceptación, riesgos, asunciones, entregables entre
otros.
40
3. Desarrollar el plan de gestión del proyecto: Que tiene que ver con la
integración de otros planes subsidiarios al plan general definiendo y
coordinando.
Trata el cómo se ejecuta, supervisa, controla y cierra el proyecto a la vez
documentando las salidas de los procesos de planificación.
4. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: Desarrollar los proyectos
según lo esperado y planificado.
5. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Consiste en verificar el
cumplimiento según el plan de gestión de proyecto desde el inicio hasta el
cierre del mismo.
6. Control integrado de cambios: tiene que ver con la revisión, aprobación y
control de cambios así como con las solicitudes para los mismos.
7. Cierre del proyecto: Es cuando se concluyen todas las actividades en
todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para cerrar
formalmente un proyecto.
41
Figura 2.7.1 – 1 Gestión de Integración del Proyecto
42
Figura 2.7.1 - 2 Diagrama de Flujo de los procesos de gestión de la integración
del proyecto
43
Puntos a considerar para la gestión de los proyectos son la estructura de la
organización, su cultura y su estilo, estos aspectos se reflejan en las políticas y
procedimientos, valores, ética laboral, visión y misión, etc., esto a su vez será de
gran influencia sobre los proyectos.
Los grupos de procesos a los cuales se hace referencia tomando en cuenta todo
el ciclo de vida de los proyectos son los de:
1. Iniciación
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
Los procesos que confirmen cada uno de estos grupos son la guía para aplicar
los conocimientos y las habilidades y la aplicación de estos lo determinará el
director del proyecto y el equipo del proyecto, así como quién los usará y de qué
forma, dependiendo de los objetivos propuestos.
Existe una lógica de entrada-salida interconectadas entre los grupos de procesos
para llegar al fin deseado.
Según cita el (PMI, 2004) en su guía, los Rendimientos de Dirección de
Proyectos los cinco grupos de procesos son:
1. Iniciación: Define y autoriza el proyecto a una fase del mismo.
44
2. Planificación: Define y refina los objetivos y planifica el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance que se pretende del
proyecto.
3. Ejecución: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan
de gestión del proyecto.
4. Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de
identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal
forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para
cumplir con los objetivos del proyecto.
5. Cierre: Formalizar la aceptación del producto, servicio o resultado y
termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
45
Figura 2.7.1 - 3 Interacciones de Grupos de Procesos
46
Grupos de Procesos de Iniciación:
Por lo general son externos al proyecto y se dan antes de entrar de lleno, estos
procesos son para facilitar la autorización formal, buscando determinar y
especificar los requerimientos de los interesados.
“La documentación de esta decisión también contiene una descripción básica del
alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y
un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la organización. El
marco conceptual del proyecto puede aclararse documentando los procesos de
selección del proyecto”. (PMI, 2004)
Es importante en este punto documentar las asunciones, cosas de las cuales se
parte y restricciones que son los límites o aspectos que se dejarán fuera de lo
contemplado y esperado y así al claramente las definiciones de lo que se
pretende quede el proyecto formalmente constituido por medio del acta en
acuerdo firmado por las partes.
Grupos de Procesos de Planificación:
Toman como base las definiciones del acta de constitución e inicia la recolección
de información para tener más claridad en lo que se va planificar.
“Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto,
el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan
dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el
proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos,
oportunidades, asunciones y restricciones”. (PMI, 2004)
47
Se dice que la planificación es un proceso continuo y repetitivo el cual estará en
una frecuente actualización.
Así en este nivel es donde se consolida el plan de gestión del proyecto con la
participación fluida de los mayores interesados.
Figura 2.7.1 – 4 Grupos de procesos de planificación
48
Grupo de Procesos de Ejecución:
Toma como entrada el plan de gestión del proyecto para desarrollar lo propuesto.
Aquí es cuando entran en acción “el coordinador de las personas y recursos, así
como integrar y realizar las actividades del proyecto de acuerdo con el plan de
gestión del proyecto”. (PMI, 2004)
La ejecución de los proyectos se llevará a cabo de una forma gradual y
secuencial por lo tanto, el equipo de proyecto debe de desarrollar todo un sistema
de documentación tanto de manera digital, como de forma manual convencional,
evidenciando cada paso, toma de decisión, cambios realizados, comunicaciones,
seguimiento registrados y lecciones aprendidas que es el activo o insumo para
futuros proyectos en la empresa u organización.
El éxito de los proyectos, la madurez de la organización y la mejora continua, son
los tres elementos que van de la mano
Figura 2.7.1 – 5 Grupos de procesos de ejecución
49
Grupos de Procesos de Seguimientos y Control:
Estos procesos consisten en observar la ejecución de los proyectos para con
base a lo planificado detectar posibles problemas para realizar acciones
correctivas.
“El beneficio clave de este grupo de procesos es que el rendimiento del proyecto
se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del
plan de gestión del proyecto”. (PMI, 2004)
Además supone controles cambios y recomienda acciones preventivas como
anticipación de posibles problemas.
En la labor de control y seguimiento se medirá todo el esfuerzo del proyecto y lo
que persigue es cumplir el plan de gestión del proyecto.
Sobre la marcha puede que se tengan que hacer cambios y actualizaciones al
plan, ajustando nuevas medidas que faciliten el alcance de los logros propuestos.
50
Figura 2.7.1 –6 Grupos de procesos de seguimiento y Control
51
Grupos de Procesos de Cierre:
“Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades
de un proyecto o de una fase de un proyecto”. (PMI, 2004)
Se trata de llegar a concluir todos los procedimientos en ejecución, lograr los
resultados esperados y/o dar por cancelado y cerrado el acuerdo establecido
para el desarrollo del proyecto.
Debe verificarse que se haya completado todo lo propuesto. Es una etapa
importante como meta final a alcanzar y no debe de dejarse sin formalmente
realizar el cierre correspondiente, verificando la satisfacción del cliente (s) o
interesados.
Figura 2.7.1 – 7 Grupos de Procesos de Cierre
52
2. 8 La importancia de la planificación de los recursos humanos en los proyectos
Como parte de toda la planificación del proyecto en general o plan de gestión del
proyecto debe de haber un plan de gestión del personal más o menos detallado
que facilite especificaciones útiles a considerar, para proyectos posteriores en
materia de adquisición de personal, manejo de horarios y necesidades de
formación y detalles sobre el equipo, lo que se espera desarrollen con sus roles y
responsabilidades a lo largo de un período establecido
Al adquirir el personal con que se trabajará se debe tomar en cuenta las
disponibilidades, capacidad, experiencia, intereses y costos.
Como equipo de dirección éste parte de los roles y responsabilidades
previamente asignadas.
“La definición de los roles y las responsabilidades del proyecto se desarrolla
teniendo en cuenta las formas en que participarán las organizaciones, existentes
y cómo las disciplina técnicas y las personas interaccionan entre sí actualmente”.
(PMI, 2004).
Cuando se habla de los roles (PMI, 2004) lo define como:
“La denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una persona
es responsable. La claridad de los roles un respeto la autoridad, las
responsabilidades y los límites es esencial para el éxito del proyecto”. (PMI,
2004).
53
“Autoridad es el derecho a aplicar los recursos del proyecto, toma de decisiones y
firmar aprobaciones. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando sus
niveles individuales de autoridad coinciden con sus responsabilidades
individuales”. (PMI, 2004).
“Responsabilidad es el trabajo que se espera que realice un miembro del equipo
del proyecto para completar las actividades del proyecto”. (PMI, 2004).
“Competencia se refiere a la habilidad y la capacidad necesarias para completar
las actividades del proyecto. Si los miembros del equipo del proyecto no poseen
las competencias necesarias, el rendimiento puede verse amenazado. Cuando
se identifican tales desequilibrios, se inician respuestas proactivas, tales como
formación, contratación, cambios en el cronograma, o cambios en el alcance”.
(PMI, 2004)
Figura 2.8 -1 Gestión del equipo del proyecto (entradas, herramientas y técnicas
y salidas)
El éxito en los proyectos en gran parte se deriva de un buen trabajo en equipo.
54
“Las reglas básicas del equipo, las normas de grupo y las prácticas de dirección
de proyectos sólidas, como la planificación de la comunicación y la definición de
roles reducen la cantidad de conflictos”. (PMI, 2004)
El proceso de evaluación pueden ser tanto formal como informal para determinar
“el rendimiento del equipo resolver polémica, modificar la comunicación, tratar
conflictos y mejorar la interacción del equipo”. (PMI, 2004)
Es importante poder contar con informes de rendimiento en comparación con el
plan de gestión del proyecto.
Constatar mediante verificación los cronogramas y el cumplimiento, control de
costos, control de calidad por trabajo realizado y la verificación de si se está
logrando lo propuesto. “La información de los informes de rendimiento y las
proyecciones relacionadas ayudan a determinar los requisitos futuros de recursos
humanos, el reconocimiento, las recompensas y las actualizaciones del plan de
gestión de personal”. (PMI, 2004)
En cuanto a las evaluaciones de rendimiento dependerá del tipo de organización
y sus políticas para determinar qué tan formal o informal se realicen las mismas
así como los niveles de comunicación y las formas utilizadas, se debe tomar en
cuenta además el criterio de las personas que han tenido relación con el equipo
para realizar retroalimentación por varias fuentes.
Lógicamente lo que se persigue es una mejora continua traducida en una mayor
productividad y relaciones laborales positivas, para esto una adecuada gestión de
los conflictos a resolución de conflictos es vital.
55
Es importante contar con un registro de polémicas y la resolución a las mismas,
así como las personas responsables de la resolución de las mismas; estas
polémicas pueden convertirse en obstáculos en la consecución de los objetivos,
así que éstas deben ser previstas de ante mano.
Sobre la marcha pueden surgir imprevistos relacionadas con cambios de
personal o acciones disciplinarias necesarias.
“Los cambios en el personal pueden consistir en transferir personas de diferentes
asignaciones, externar algunos trabajos y reemplazar a los miembros del equipo
que abandonan el proyecto”. (PMI, 2004)
2.9 La Dirección de proyectos:
La habilidad del gestor o director del proyecto no solo estará en una buena
planeación, ni en que su equipo tan solo ejecute lo planeado, ni en su labor de
seguimiento y control del mismo sino en llevar el proyecto hasta buen puerto,
siguiendo la línea base del tiempo, costo y alcance, velando porque el proyecto
lleve la documentación requerida.
Según se espera, el director debe tener habilidades interpersonales de
comunicación efectiva, liderazgo, influencia en la organización, motivación,
negociación y gestión de conflictos para la resolución de problemas, el desarrollo
de las mismas se evidenciarán a la vez en la forma como las ejecuta y la
documentación de la gestión realizada.
56
“La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la
dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de productos esté
correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su
coordinación”. (PMI, 2004)
Es necesario identificar un sistema de gestión de proyectos, el PMI lo define
como el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y
procedimientos utilizados para gestionar un proyecto.
Ese sistema de gestión es lo que ayuda al director de proyectos para ser eficaz
en su labor de dirección, hasta el cierre de los mismos. Y es por medio del plan
de gestión de proyectos que se muestra como se va a usar el sistema de gestión
de proyectos.
57
Figura 2.9 – 1 Grupos de procesos de dirección de proyectos
58
“El contenido del sistema de proyectos variará dependiendo del área de
aplicación, influencia de la organización, complejidad del proyecto y disponibilidad
de los sistemas existentes”. (PMI, 2004)
La dirección de proyectos es una tarea integradora buscando alinear e
interconectar los procesos para facilitar la coordinación.
“El director del proyecto, en colaboración con el equipo del proyecto, siempre es
responsable de determinar qué procesos son apropiados y el grado de rigor
apropiado para cada proceso, para cualquier proyecto dado”. (PMI, 2004)
2. 9.1 Equipos de Dirección del Proyecto y Equipos de Trabajo:
“El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es
responsable de las actividades de dirección de proyectos, tales como
planificación, el control y el cierre”. (PMI, 2004)
“La gestión del Equipo de Proyectos consiste hacer seguimiento del rendimiento
de los miembros del equipo, proporcionan retroalimentación, resolver polémicas,
coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del Proyecto”. (PMI, 2004).
Esto se consigue a través de observar el comportamiento del equipo, evaluar el
rendimiento y registrar las lecciones aprendidas capturándolas en las bases de
datos de la organización para una posterior reutilización de la organización.
Tomando en cuenta que quizás ya una vez conformados los equipos de trabajo el
desarrollo o ejecución de los proyectos sufra modificaciones como por ejemplo:
en cuanto a duraciones de actividades, cumplimiento de cronogramas previstos,
etc.
59
El equipo de dirección de proyectos tiene su propia dinámica interna que
interactúa en el equipo de trabajo en sí, quienes so los que van a realizar el
trabajo mientras que el equipo director controla y da seguimiento en pos del
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Los equipos de trabajo y el equipo de dirección de proyectos se forman e
interactúan por el espacio de tiempo que los proyectos están vigente y para evitar
que el conocimiento adquirido y la información pertinente se pierda, es que da
especial importancia al registro formal de cada procedimiento, de la misma
manera que existe una evidencia documental (digital y manual) de los procesos,
toma de decisiones y control de cambios.
Todo el esfuerzo del equipo director junto con el director del proyecto enfocará a
la ejecución del mismo, toda su dirección y gestión, para esto tiene que partir del
plan de gestión del proyecto, el cual tendrá que cumplirse a cabalidad.
Desarrollar el equipo de proyectos consiste en “mejorar las competencias y la
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto” y gestionar el equipo de proyecto según el PMI, propone se refiere a
“hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionan
retroalimentación, resolver polémica, coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto”. (PMI, 2004)
Es importante que el Equipo de Proyectos cuente con un sistema de información
de la Gestión de Proyectos. El equipo de dirección de proyectos y el equipo de
trabajo en los proyectos utilizará las herramientas, técnicas, metodologías,
recursos y procedimientos que se necesitan para gestionar todo el (o los)
60
proyectos utilizando la experiencia adquirida previamente como activo o como
entrada para cada proceso.
Los esfuerzos deben dirigirse al cumplimiento de los objetivos y proveer todos los
recursos para tal alcance. La gestión de los recursos a todo nivel en la ejecución
estableciendo claramente todos los canales de comunicación facilita dicha
ejecución.
Es parte de la madurez en la metodología de la dirección de proyectos de una
organización, administrar correctamente el conocimiento adquirido por
experiencias anteriores, que son las lecciones aprendidas en la planificación de
recursos humanos y tomar estos activos importantes para futuros proyectos.
“La información sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de
conclusión de los productos entregables y sobre aquello que se ha realizado, se
recoge como parte de la ejecución del proyecto y se vierte dentro del proceso de
informar el rendimiento”. (PMI, 2004)
En el plano de acciones correctivas y solicitudes de cambios es importante
registrar documentalmente las mismas.
“El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de información de la gestión
de proyectos, un sistema automatizado, para respaldar la generación del plan de
gestión del proyecto, facilitar los comentarios a medida que se desarrolla el
documento, controlar los cambios en el plan de gestión del proyecto y publicar el
documento aprobado. (PMI, 2004)
61
2.9.2 Importancia de las comunicaciones:
En cuanto a comunicaciones esta debe ser estimada y planificada como un plan
subsidiario para su implementación en la ejecución. De esta manera se
determinan las necesidades de información, quién, cuándo, cómo y por quién
será suministrada la misma.
“El director del proyecto debe considerar la cantidad de canales o caminos de
comunicación posibles como un indicador de la complejidad de las
comunicaciones de un proyecto”. (PMI, 2004)
Figura 2.9.2 – 1 Gestión de las Comunicaciones
62
“Un equipo de dirección de proyectos puede incluir como métodos de
comunicación desde conversaciones breves hasta reuniones prolongadas, o
desde simples documentos escritos hasta material (por ejemplo: cronogramas y
bases de datos) al que se puede acceder en línea”. (PMI, 2004)
Conocer la opinión de otras personas relacionadas con el tema, que puedan ser
“stakeholders” o interesados directos o indirectos, como una comunidad, etc., a
quien se dirija el proyecto, esto se debe realizar por medio de encuestas, grupos
de interés, entrevistas análisis de datos disponibles al respecto (un estudio
previo). Todos estos aspectos deben considerarse a nivel de comunicaciones
para planificarse en un plan subsidiario de esta área tan importante para que el
plan de gestión del proyecto se lleve a cabo.
Tomando en cuenta estos detalles no se debe dejar de lado la urgencia de la
necesidad de información, la disponibilidad de tecnología, el personal previsto
para el proyecto, la duración del proyecto y el entorno del proyecto.
La gestión de las comunicaciones puede desarrollarse formal o informalmente
dependiendo de las necesidades del proyecto, pero puede incluir pautas para
reuniones sobre el estado del proyecto, reuniones electrónicas, reuniones del
equipo del proyecto y correo electrónico.
63
Figura 2.9.2 – 2 Diagrama de Flujo de Procesos de Gestión de las
Comunicaciones
2.9.3 El compromiso del Equipo en documentar:
El equipo de dirección de proyectos y el grupo de trabajo en los proyectos
utilizará las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos que
se necesitan para gestionar todo el (o los) proyectos utilizando la experiencia
adquirida previamente como activo o como entrada para cada proceso.
64
Específicamente para el desarrollo de los procesos a los cuales van a ser
sometidos los proyectos se le proporcionan las entradas de factores ambientales
y activos de la organización. Al buen recaudo y administración de los mismos
ofrecerán una base sólida sobre la cual se fundamentan los proyectos.
Específicamente para el desarrollo de los procesos a los cuales van a ser
sometidos los proyectos se le proporcionan las entradas de factores ambientales
y activos de la organización. Al buen recaudo y administración de los mismos
ofrecerán una base sólida sobre la cual se funde los proyectos.
Basándose en lo que los autores (Guido. y Clements, 2003) en su libro hablan en
cuanto a la administración exitosa de los proyectos y las fases por las que pasan
cada uno de ellos se rescata los conceptos de que hay 4 fases en las cuales es
importante que la información y la documentación de la misma sea clara:
1. Identificar necesidades y seleccionar proyectos. En este punto todo
nace de un problema que requiere solución, una oportunidad o una
necesidad y se procure dar una solución o mejoría a tal situación. Para
la selección de proyectos luego de evaluar y priorizar según se toma en
cuenta las ventajas y desventajas, pros y contras, etc., así se toma la
decisión de los beneficios a obtener y según los criterios adecuando a
las metas de la empresa u organización, expansión, rendimientos,
reconocimientos en determinado campo, etc.
2. Partir de una suposición para realizar el Proyecto.
65
3. Un detalle importante es “recabar datos e información sobre cada
oportunidad para garantizar una decisión inteligente relativa a la
selección del proyecto.
4. Evaluar las oportunidades a partir de los criterios y llevar a cabo
selección por el comité con experiencia y conocimientos para tomar la
mejor decisión.
Cuando se piensa en la gestión o administración del conocimiento de los equipos
interactúantes y el desarrollo y la gestión de estos equipos, todas sus entrada, las
herramientas y técnicas aplicadas para realizar dichas gestión y las salidas como
productos de una buena gestión.
La administración de la información corporativa requiere de una estructura de
Sistema Documental, esto a la vez ayudará a mejorar el control y seguimiento y
cierre de los Proyectos, así como, ayudará a alimentar el acervo de conocimiento
para el planeamiento y ejecución de futuros proyectos similares.
La gestión del conocimiento implica estar dispuesto a compartir errores y
aprender de ellos en forma colectiva extrayendo nuevos conocimientos o insumos
para nuevos proyectos.
La labor documental se enfocará a recuperar esos registros en medio de esta
gestión para una posterior reutilización.
El equipo de trabajo en el proyecto se debe comprometer a documentar paso a
paso para lograr en el cierre tener evidencias contundentes y llevar a cabo la
66
adecuada evaluación sobre todo lo realizado según sus registros y al final hacer
acopio de los mismos.
El registro de los cambios en medio de la aplicación es importante para la
recolección final de las lecciones aprendidas.
Pensando en la importancia de que la organización utilice el capital de
conocimiento con que cuenta, basado en su experiencia adquirida, es relevante
la documentación de todo ese conocimiento
La identificación temprana de los riesgos y el informe de su estado con sus
debidos planes ejecutados en proyectos anteriores, pueden ser vitales para
futuros proyectos de similar naturaleza.
Para poder implementar una correcta administración del conocimiento o gestión
de lo mismo a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos, la organización
debe asimilar una dinámica que practique como un proceso más el tratamiento e
importancia de la información formal e informal, externa e interna relacionada con
cada proyecto, produciendo así un cambio cultural organizacional.
No es fácil, tomando en cuenta nuestro contexto latinoamericano caracterizado
por la ausencia de estructuras de control y formalismos para documentar
procedimientos, no obstante, la implementación de las buenas prácticas al
respecto y el papel de los stake holders principales será fundamental.
El PMI le da gran importancia a los activos de los procesos de la organización
porque representa el aprendizaje y los conocimientos de las organizaciones
adquiridos en proyectos anteriores, menciona por ejemplo: cronogramas
67
completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Y estos pueden
organizarse de distintas maneras, según el tipo de industria, organización o área
de aplicación.
Trata a los activos de los procesos de la organización y se pueden organizar en 2
categorías:
• Procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo.
• Base de conocimiento corporativo de la organización para almacenar y
Recuperar información.
Figura 2.9.3 – 1 Procesos y procedimientos de la organización para realizar el
trabajo
68
Figura 2.9.3 – 2 Procesos y procedimientos de la organización para realizar el
trabajo
El éxito de los proyectos se ve altamente influenciado por los activos con que se
cuenta como entrada y a la vez esta base de conocimiento, hablando
específicamente de esta categoría se verá enriquecida en tanto se dé la
adecuada documentación a lo largo del desarrollo de los proyectos.
Según la Guía del PM Bok (PMI, 2004) esta base del conocimiento para
almacenar y recuperar información se puntualiza de la siguiente manera:
• Base de datos para la medición de procesos usada para recabar y poder
disponer de datos de mediciones y procesos y productos.
69
• Archivos del proyecto (por ejemplo: líneas base de alcance, costos,
cronograma y calidad, línea base para la medición del rendimiento,
calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto,
registros de riesgos, acciones de respuesta planificadas e impacto de
riesgo definidos).
• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas
(por ejemplo: registro y documentos del proyecto, toda la información y
documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados
de las decisiones de selección e información sobre el rendimiento de
proyectos anteriores e información sobre el esfuerzo de gestión de
riesgo).
• Base de datos sobre la gestión de polémicas y defectos que contienen el
estado de la situación de polémicas y defectos y los resultados de los
elementos de acción.
• Base de conocimiento de gestión de la configuración que contiene las
versiones, políticas y procedimientos oficiales de la compañía y cualquier
otro documento del proyecto.
• Base de datos financiero que contiene información como horas de
trabajo, costos incurridos, presupuestos y todo sobre costos del proyecto.
Como bien se cita anteriormente el conocimiento es captado y administrado por
las personas y la debida gestión de estos recursos humanos en combinación con
la adecuada gestión de las comunicaciones dejando claramente especificadas las
herramientas a utilizar para documentar todos los procedimientos que los equipos
70
de dirección y equipos de trabajo, realizarán mientras inician, planifican, ejecutan,
controlan, dan seguimiento y cierran los proyectos que se asumen.
“Todos los conocimientos adquiridos durante el proyecto deberían documentarse,
a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica de la
organización”. (PMI, 2004)
“La base de conocimiento de lecciones aprendidas contiene información histórica
respecto a listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores similares que
puedan tenerse en cuenta al definir las actividades del cronograma del proyecto”.
(PMI, 2004)
71
Capítulo 3
72
3. Marco Metodológico:
Para desarrollar la propuesta en dos sentidos que se pretende, tanto en lo que
Administración de Proyectos respecta como en la parte documental, se procede
de manera secuencial a la recopilación de información del contexto general a cual
va dirigida, obteniendo así toda la información general y específica partiendo
desde los factores ambientales hasta el detalle de procedimientos y herramientas
utilizadas hasta el presente, para así en este marco partir puntualmente en el
desarrollo de la Propuesta.
A medida que la investigación y propuesta se desarrolle se requiere de una
profundización mayor aplicando los siguientes métodos, herramientas y técnicas
según el tipo de investigación que se lleva a cabo.
La investigación que se realiza es de tipo mixta tomando como base la parte
documental sobre el tema de desarrollar llevando a una profundización en el
contexto al cual se dirige la investigación.
El método de investigación aplicado es:
1. Inductivo-deductivo:
Tomando en cuenta la información recopilada que lleva a planteamientos
generales se amerita una separación o desfragmentación de las partes para su
debida observación y examinación con el fin de comprobar dicho planteamiento.
73
Partiendo de la realidad existente encontrado en el contexto del tema abordado y
las especificaciones que presenta se utiliza el método deductivo para comprobar
detalles.
“En primer instancia, tal problema de investigación se aborda por la observación y
busca comprender sus características, las interrelaciones de ésta o establecer
conexiones entre ese problema y otros modos de conocer su comportamiento en
el contexto que lo rodea” (Méndez, 2001)
2. Método de Observación:
A lo largo de toda la resolución de la propuesta y sobre todo en el análisis de la
información que la organización suministra, el método más utilizado para deducir
y profundizar es la “Observación directa” verificando las fuentes primarias de
información y “la observación por entrevista” con la cual se obtiene mucha
información para llegar a comprobar suposiciones.
Las entrevistas que se realizan son de carácter informal en la recopilación
general de los datos y en factores ambientales, relaciones, trabajo en equipo,
comunicaciones y actitudes de cambio y de carácter semi estructurado teniendo
una secuencia de ideas para estructurar.
Se procede a una retroalimentación por medio de reuniones y entrevistas con el
Director General y con el Equipo de Directores de Campo, en especial con quien
lleva el área de documentación de los proyectos, para verificar los
procedimientos, herramientas y sistemas propuestos.
74
Técnicas de acopio de información:
Entre las técnicas más utilizadas en las investigaciones no experimentales están
las técnicas cualitativas de recolección de datos entre ellas el grupo focal, la
observación participante y la entrevista no estructuradas.
“Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal
y como se dan en su contexto natural, para después analizarlas” (Kerlinger, 1979)
La observación se desarrolla en entrevistas individuales, técnicas
conversacionales y técnicas documentales entre otras.
“La observación implica que el investigador tenga en cuenta las experiencias
previas, juicios de valor, juicios de realidad y condiciones sociales, culturales y
económicas que le afectan” (Méndez, 2001)
En este aspecto toda forma de recopilar información que sirva de insumo para
diagnosticar la situación actual y verificar el acercamiento de la propuesta a la
realidad existente es válida, entre estas tenemos:
Reuniones, entrevistas, llamadas.
1. Entrevistas:
Se realizan entrevistas a las personas vinculadas con la labor de dirección de
proyectos y quienes serían los que darán aplicación a la Propuesta.
75
En términos generales la participación en el suministro de información se da por
parte del Director de Reto Juvenil Costa Rica, el señor Marco Castro proporciona
mediante entrevistas, reuniones y llamada, de esa forma es quien ofrece el
marco general de antecedentes e historia de Reto Juvenil Costa Rica en sus 15
años de trayectoria.
Se realizan también entrevistas a un representante del Equipo PMI de Directores
de Campo, para obtener información sobre el desarrollo de los proyectos de
inicio a fin y el procedimiento de documentación en los mismos.
Se procede a un cotejo de información con la literatura con la literatura
consultada, para efectos de ampliar y mejorar el grado de aplicabilidad a la
Propuesta.
Se hace una revisión de la propuesta con explicación de la guía que se presenta
en el uso de los formularios y plantillas simultáneamente en cada fase de los
proyectos a administrar así como las recomendaciones para que eventualmente
esta información pueda ser administrada utilizando herramientas tecnológicas
para la debida documentación de los proyectos.
“Las hipótesis se someten a prueba en la realidad mediante la aplicación de un
diseño de investigación, recolectando datos a través de uno o varios instrumentos
de medición y analizando e interpretando dichos datos”. (Hernández, R. et al,
1991)
“Nuestras hipótesis pueden surgir de un postulado, de una teoría, del análisis de
esta, de generalizaciones empíricas pertinentes a nuestro problema de
investigación y de estudios revisados o antecedentes consultados. Existe pues
76
una relación muy estrecha entre el planteamiento del problema, la revisión de la
literatura y las hipótesis”. (Hernández, R. et al, 1991)
2. Técnicas documentales:
Que consisten en la consulta y análisis de fuentes documentales (textos, revistas
y otros).
En este sentido se procede a recopilar información sobre los procedimientos que
se siguen para la planificación, cronogramas, formas de organización, métodos
de comunicaciones, detección de fallas, formulación e implementación de los
proyectos y el registro a realizar de sus procesos.
3. Fuentes de información:
En el presente trabajo se hace revisión de la información documental suministra
por fuentes primarias como lo es el Director de Reto Juvenil y el Director de
Campo que tiene a cargo la Administración de la Documentación existente, las
fuentes documentales que ellos proporcionan, se toman como fuentes originales
para la base de la investigación.
También se utilizan fuentes primarias con la revisión bibliográfica en temas de
tratamiento de la información, administración del conocimiento, documentación y
administración de proyectos y fuentes secundarias secundarias como la página
web de Reto Juvenil.
“Una vez seleccionadas las referencias o fuentes primarias útiles para el
desarrollo del problema de investigación, se revisan cuidadosamente y se extrae
77
la información necesaria para integrarla y desarrollar el marco teórico”
(Hernández, 1998)
Herramientas Tecnológicas:
Como las herramientas tecnológicas utilizadas en el tratamiento de la información
en esta investigación tenemos el siguiente software que sirve de ayuda en el
desarrollo de la Propuesta.
Software Excel y Word de Office 2003:
Este se utiliza para realizar tablas y plantillas, insumo importante para la
recopilación, almacenamiento y recuperación, almacenamiento y recuperación de
la información, así como para todo el planteamiento de los procesos de
administración de proyectos.
Microsoft Office Project 2003:
Se utiliza para planear y administrar los proyectos facilitando la organización y
seguimiento de las tareas del cronograma con otras utilidades que provee en las
diferentes vistas que ayudan en el seguimiento en la verificación de la ejecución,
seguimiento y control de los proyectos, por la ayuda que proporciona esta
herramienta tecnológica también se recomienda su uso para facilitar la
administración exitosa de proyectos.
WBS Chart Pro:
Proporciona gráficamente la estructura de división o detallada de trabajo EDT o
wbs (Work Breakdown Structure). Es básico para poder saber lo que se requiere
78
hacer, los planes para lograrlo, los costos que suponen, la calidad, el riesgo,
adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos.
El WBS en su forma representativa tipo organigrama fragmenta cada parte,
acomodándolo de forma lógica primeramente de lo general a lo específico
destacando lo principal qué es lo que se quiere lograr, como es el orden para
conseguirlo y qué pasos seguir para lo mismo, siendo estos los paquetes de
trabajo que detallan las actividades.
Microsoft Visio 2003:
Es el programa utilizado para la creación de diagramas de flujo, que presenta la
información de manera organizada y fácil de visualizar. Esta herramienta se usa
para diagramar los procedimientos del ciclo de vida de los proyectos y los
diferentes grupos de procesos de los mismos.
Juicio Experto:
Para la recolección de la información y verificación posterior en lo que se trata de
las plantillas para la administración de proyectos y la parte documental se hace
necesario el flujo continuo de información y confirmación de la misma por los
stakeholders principales, que son quienes conocen los detalles de
funcionamiento y la naturaleza de los proyectos en Reto Juvenil Costa Rica.
79
Capítulo 4
80
4. Desarrollo de la propuesta metodológica
El siguiente trabajo consiste en la presentación de una propuesta metodológica
para la administración de los proyectos basado en los principios que sigue el PMI
(Project Management Institute), además de un complemento a la propuesta en el
tema de gestión documental para la Organización No Gubernamental Reto
Juvenil Internacional con sede en Costa Rica.
Dicha propuesta se basa en una fase de diagnóstico fundamentado en
entrevistas con el Director General de Reto Juvenil y con uno de los Directores de
Campo, que es también quien tiene a cargo la parte documental de la
organización.
Se procede a una revisión de la documentación existente a nivel de estructura de
formatos y ejemplos de los procedimientos para almacenar la documentación a
nivel físico y digital de los mismos realizando la aplicación del método de la
observación directa.
Se realiza una revisión de la base de datos en Excel que se maneja y otros
software utilizados, se detectan necesidades en el uso de otras herramientas
tecnológicas para una mejoría a nivel de almacenamiento, recuperación y
diseminación de la información.
A nivel, físico se revisa la forma de la organización y clasificación utilizada para
una recuperación de la información todo esto previendo contar con el
almacenamiento adecuado del conocimiento y la estandarización de términos
para su uso, lo siguiente es tener la estrategia de diseminación, los canales de
transmisión del mismo.
81
Se observa el punto en que se encuentra la organización en cuanto al uso de los
medios requeridos en medio auge tecnológico facilitando el cruce de barreras y
acercamiento de distancias, no obstante la relación personal con los
involucrados en reuniones donde cara a cara se obtengan beneficiosos aportes al
conocimiento organizacional, estas estrategias ya utilizadas son proporcionadas
y promovidas por la alta dirección.
Con la retroalimentación de los Directores de Campo, se detecta la importancia
de recuperación de cierta información para usar como base para futuros
proyectos o en la labor de un posterior seguimiento por medio de las conferencias
que utilizan como estrategia de seguimiento, para profundizar en las necesidades
locales de las comunidades que han sido impactadas por los proyectos de 5, 8 ó
10 semanas buscando el involucramiento de los sectores sociales de la localidad.
Según PMI propone la labor documental en el aseguramiento de una mejora
continua tal y como se cita en capítulos anteriores en materia de documentación
de los procesos el PMI “El equipo de dirección del proyecto usa el sistema de
información de la gestión de proyectos, un sistema automatizado, para respaldar
la generación del plan de gestión del proyecto, facilitar los comentarios a medida
que se desarrolla el documento, controlar los cambios en el plan de gestión del
proyecto y publicar el documento aprobado. (PMI, 2004)
En términos generales se verifica la credibilidad y confianza existente en las
instituciones con las cuales se comparte responsabilidad en la consecución de
los proyectos, dichos responsables así como diferentes comunidades
beneficiadas y Reto Juvenil Internacional Internacional Costa Rica, éstas
acreditan a la organización dando fe del desempeño y efectividad así mismo
como de la importancia del aporte con el voluntariado Australiano, Canadiense,
82
Guyanés y Costarricense, mucha de esta evidencia se encuentra en el
documento Carta de Presentación: una historia de juventud y solidaridad
citado en la bibliografía consultada.
La consecución de otros proyectos con las mismas organizaciones y
comunidades a lo largo de los años demuestra esa confianza existente siendo
una muestra tácita de dicho éxito, potencial y madurez organizacional óptima
para adoptar dentro de su funcionamiento una nueva modalidad metodológica
para llevar a cabo cada fase de los proyectos que tienen a cargo o asumen cada
año.
Como se indicaba en capítulos anteriores las organizaciones y empresas que
velan en la actualidad por la mejora continua y subir sus niveles de excelencia
proponen seguir estándares que uniformen los procesos, en este sentido la
organización cuenta con la capacidad y disposición para mejorar procedimientos.
De acuerdo a lo expresado desde un primer momento en todas las entrevistas y
comunicaciones informales realizadas durante el trabajo con el Director de la
Organización y con el Director de Campo, que tiene a cargo la parte documental
también, ambos muestran un gran interés por los aportes que se pueden realizar
por medio de la presente propuesta en busca de una mejora continua
organizacional.
Existe la evidencia al revisar los documentos, procedimientos y los formatos
utilizados sobre los cuales se recibió explicación y comparación de
procedimientos anteriores y proceso de actualización cambiando formatos y
asumiendo nuevas políticas en el último tiempo, por parte de la dirección de la
organización y el equipo de Directores de Campo, con relación a estos cambios
83
en los formatos usados, quien lleva la documentación se ha encargado de esa
modificaciones a implementar aunque no haya una frecuencia establecida para
realizar dichas actualizaciones.
4.1 Diagnóstico:
En términos generales se parte del gran interés que viene desde el nivel del
Director de Reto Juvenil, quien brinda todo el apoyo y aporte para poder facilitar
la presentación de la propuesta. El contar con el respaldo y facilitación a todo
nivel del director proporciona la alternativa de que a otros niveles se obtenga la
información requerida.
La comunicación, apoyo, contextualización de las condiciones ambientales de
campo, encargado en Monitoreo de Resultados y también parte del Equipo de
Directores de Campo Harold Arias, ha sido trascendente. Con la información que
él proporciona se detecta a nivel de Administración de Proyectos las áreas en
que Reto Juvenil Internacional está siguiendo los procedimientos adecuados, las
áreas faltantes o débiles, los detalles que se dejan de lado y otros puntos que
talvez por la particularidad de los proyectos y forma de cómo se llevan a cabo son
propios para tomar o no tomar en cuenta.
A nivel de manejo de recursos humanos y comunicaciones se profundizó más en
los métodos utilizados para la debida administración de los mismos y como se
desarrollan. Tomando en cuenta que por las características de los proyectos que
maneja Reto Juvenil Internacional, estos dos factores son los pilares
trascendentales para llevar a cabo con efectividad lo que se pretende con cada
proyecto.
84
4.2 Documentación de la Información:
Durante estos 15 años de trabajo, la labor documental, como es de esperarse, a
evolucionado a nivel de contenidos, convirtiéndose ésta cada vez más atinente a
las necesidades existentes, en sus inicios se obviaba alguna información que con
el paso del tiempo se detectó era importante incorporarla.
Reto Juvenil Internacional (RJI) registra mucha de su información recopilada en el
proceso desde el inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre de sus
proyectos, para este efecto utilizan formularios que son rellenados por el personal
de RJI (Reto Juvenil Internacional Costa Rica) o como en el caso del Formulario 3 Informe de Proyecto (Anexo No. 7), este es cumplimentado por el encargado
de RMS (Sistema de Monitoreo de Resultados) y el líder del Equipo en el campo,
que no es parte del Staff permanente de RJI sino es uno /a del Equipo Voluntario.
Se procura que mediante el equipo en el campo, estas semanas se puedan llegar
a profundizar más en la observación como obtención de información sobre
aspectos ambientales del proyecto, más información comunitaria, otras
necesidades, otros posibles proyectos futuros.
La documentación de todos los formatos que se rellenan, siendo estos lo que
proveen toda la información del Proyecto se conservan en un archivo ordenados
por año y por tipos de proyecto si son de 5 ó 10 semanas, con un código
asignado.
PCR (año) A tipo de proyecto 10 semanas.
PCR (año) 8 w. 8 semanas (febrero a mayo)
85
PCR (año) 5 w. Tipo de proyecto de 5 semanas (junio-julio).
La documentación para ser accedida por cualquiera en la organización, que así lo
requiera tiene una base de datos en Excel con alguna información relevante pero
no está disponible en red, ni tampoco es una información amplia.
Los demás registros existentes son manuales, como lo es la bitácora que aunque
esté a disposición de quién la requiera, está solo de manera manual. La
información se automatiza en parte lo que se hace desde una sola terminal de
trabajo pero no está puesta la información accesible al día, sino que se hace
algún tiempo después que el proyecto a finalizado, dejando registro de los
campos elementales.
Retomando lo que anteriormente se menciona en capítulos anteriores, la captura
de los datos obtenidos es el primer paso para iniciar el proceso de ordenarlos,
agruparlos, analizarlos e interpretarlos para luego procesarlos y convertirlos en
información sistematizada y disponible.
La información es la conversión del conocimiento traducido en los niveles de
comprensión de la organización.
“La gestión de información no podrá realizarse sin tener como base una
adecuada gestión documental. Estos tres niveles de gestión, o esta cadena de
gestión, permitirán integrar las fuerzas fundamentales que marcan el éxito en las
organizaciones contemporáneas. Una gestión del conocimiento no existe sin
gestión de información, una gestión de información no existe sin gestión
documental” (Ponjuán, 2003).
86
Se expone la necesidad e interés de poder contar con otras herramientas
tecnológicas por lo que la propuesta contemplará algunas recomendaciones al
respecto sin entrar en la estructuración de un diseño de una base de datos.
4.3 Herramientas Tecnológicas
Hasta el momento aparte del uso del teléfono, la información se trabaja usando el
office de Windows, en especial Word y Excel, también se hace uso del correo
electrónico para facilitar la comunicación.
Surge la gran necesidad por poder contar con un programa que facilite el
almacenamiento y recopilación de la información, en otras palabras, una base de
datos usando un programa fácil de aprender y disponible en red para toda la
organización y al cual pueden tener acceso para tener la información en el
momento requerido, sobre todo en los niveles de toma de decisión en los
proyectos, específicamente el equipo denominado directores de campo que
serían los Directores de Proyectos y los Patrocinadores.
Las herramientas como software utilizado para el almacenamiento y recuperación
de los datos ayuden la uniformidad, relación de términos y captura de información
de manera eficiente y son estas herramientas el apoyo para el proceso de
gerenciamiento del conocimiento.
Los sistemas de información deben tener funciones cruzadas y deben estar
sujetos a revisión constante para asegurar su efectividad continua.
87
4.4 Propuesta Metodológica para la Administración de Proyectos
La Propuesta se basa en la presentación de una serie de pasos y procedimientos
consecutivos para poder cubrir lo elemental de cada fase de la administración de
proyectos siguiendo los procesos parámetros para la administración de proyectos
del PMI (Project Management Institute), con lo que se exponen puntos
fundamentales desde el inicio de los proyectos, aspectos necesarios en la fase
de planeación, en la ejecución detalles para no dejar de lado, así como en el
seguimiento y control brindar herramientas para verificar a lo largo del proyecto
contra lo planeado, concluyendo con procedimientos para conseguir un cierre de
proyectos que busca altos niveles de éxito.
La propuesta se concentra en los procesos de la Administración de Proyectos
según plantea el (PMI, 2004) contemplando la integración de las 9 áreas del
conocimiento procurando que los proyectos sean cada vez más exitosos al
minimizar la aparición de elementos sorpresa y a la vez éstos sean mejor
documentados para ser puestos a disposición para futuros proyectos volviéndose
en una activo relevante para la organización.
Tal y como se menciona anteriormente en la teoría es muy importante poder
contar con la disponibilidad de la experiencia de los proyectos anteriores como un
insumo para futuros proyectos y a la vez en términos de Gestión de Información,
ésta que está disponible de la manera más ágil y práctica posible.
Si se pretende realizar una adecuada gestión del conocimiento en su totalidad en
un futuro, se debe iniciar la fase documental de cada procedimiento en las
diferentes áreas del conocimiento según propone el PMI integrando la
88
información de los proyectos en cuanto a sus registros del área de tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y adquisiciones de los
proyectos, esto será la entrada para una adecuada gestión de la información para
ampliar eventualmente la perspectiva a una gestión del conocimiento de la
organización.
Tanto el diagrama de flujo como las plantillas que se encuentran en los anexos,
contienen las directrices propuestas de los aspectos básicos que sirven de guía
en la gestión de los proyectos y cada una sus áreas a considerar.
Lo que plantea el diagrama de flujo es de una manera gráfica plasmar paso a
paso a realizar en cada fase con sus entradas y salidas respectivas para enlazar
en la siguiente fase hasta llegar al final del cierre del proyecto.
Para los efectos de la propuesta se presentan una serie de plantillas como
herramientas complementarias de refuerzo que facilitan la sistematización de un
adecuado inicio del proyecto, planeación, seguimiento, control y cierre del mismo,
las plantillas se presentan con su respectiva guía integrada en la misma, donde
se explica el uso y la importancia para lo que fue diseñada como parte de la
propuesta que se presenta.
Se debe mencionar que las plantillas propuestas como herramientas en la
propuesta localizados en los anexos de este trabajo son de creación personal
adaptándolas a la necesidad de cada fase y según la complejidad de los
proyectos lo amerite, los formularios que se anexan en la misma parte
corresponde a la documentación facilitada como formatos que utiliza como
herramientas la organización hasta el presente.
89
“Para no saturar de información a los decisores, la mejor política es difundir
aquella información que suministre incrementos medibles en la productividad. La
difusión de información está acelerando la cadena de suministro al mejorar
eficiencia en gestión de pedidos de clientes, facilitar materiales/servicios, reducir
el ciclo de vida de la producción o reducir cortes de personal debido a una mejor
logística/distribución”. (Arteche y Rozas, 1999
Con la perspectiva de que este trabajo sea de utilidad en la aplicación de la
metodología propuesta para que Reto Juvenil Internacional Costa Rica pueda
usar esta herramienta en la correcta gestión de sus proyectos como un paso de
avanzada, madurez y responsabilidad.
Según se cita antes
“Construir una infraestructura organizativa de gestión del conocimiento implica
establecer un conjunto de funciones y grupos organizativos cuyos miembros
tengan la capacidad y los conocimientos para implicarse en proyectos
individuales”. (Davenport, et al, 1998).
Tomando en cuenta la corta duración de los proyectos que maneja Reto Juvenil
en el presente quizás se vaya a utilizar solamente el plan del Proyecto y la Guía
para el mismo sin entrar en más detalles de planes subsidiarios, así se procede a
presentar el desarrollo de la siguiente propuesta la cual se divide en dos partes
en este capítulo:
1. La aplicación de la metodología basada en el enfoque que presenta el
PMI (Project Management Institute) y su Guía PMBok como modelo
para una administración de proyectos efectiva de principio a fin.
Considerando la cultura que existe en la organización en estudio, por lo
90
que se adaptará lo estrictamente necesario y sobre todo después del
análisis de necesidades, lo que sería realmente aplicable.
En el siguiente capítulo:
2. Propuesta para llevar a cabo una correcta gestión documental de estos
proyectos a partir de seguir los parámetros que en la primera parte se
exponen y tomar estas salidas como insumo para esta siguiente fase.
Por toda la teoría expuesta en capítulos anteriores en cuanto al tema de
administración de proyectos, se debe de considerar que, en la búsqueda de la
integración de todo lo que compone las fases un proyecto desde su inicio a fin,
deben de tomarse en cuenta los detalles que surgen en los procesos de cada
fase.
La propuesta consiste en que Reto Juvenil Internacional – Costa Rica pueda
tener la opción futura de asumir los pasos propuestos según el Standard del
(PMI, 2004) para el tratamiento de sus proyectos.
Por la experiencia de 15 años de servicio de Reto Juvenil Internacional Costa
Rica se cuenta con el uso de formularios como herramienta para documentar los
procesos de los proyectos desde su inicio hasta el fin del proyecto, la
recomendación de la propuesta es utilizar ambos registros para complementar
información y seguir la utilización de las plantillas como procedimiento de
realización de fases correspondientes según el Standard Internacional del PMI.
A continuación en cada fase se citarán Formularios que son los de propiedad y
creación propia de Reto Juvenil Internacional Costa Rica a los cuales se les
91
complementa con las plantillas que son parte de esta propuesta y las cuales se
transfieren a propiedad de la organización para que haga uso de ellas según
crea conveniente cuando así lo amerite como parte de los activos
organizacionales.
Para esto se presenta la información en el debido orden de ocurrencia a lo largo
del proyecto siendo éstas: Inicio, Planificación, Ejecución, control y
Seguimiento y Cierre.
Inicio:
Se parte de la obtención de la información sobre Factores Ambientales
organizacionales refiriéndose a políticas, procedimientos, normas, guías,
información histórica y lecciones aprendidas de anteriores experiencias similares
facilitando la comprensión del contexto que sirve como precedente para el
desarrollo del proyecto a iniciar.
Esta información se refleja en el uso del Formulario No. 1 Aplicación de Interés
(ver Anexo No. 6) que utiliza regularmente Reto Juvenil Internacional Costa
Rica, en este formulario se da un vistazo general a los datos de la comunidad en
la cual se llevará a cabo el proyecto, se reconocen los beneficios que traerá la
realización del proyecto y los beneficiarios así como datos generales de la
organización contraparte interesada en que el proyecto se lleve a cabo.
Como se menciona en capítulos anteriores dependerá del tipo de organización y
sus políticas para determinar qué tan formal o informal se realicen las mismas así
como los niveles de comunicación y las formas utilizadas, se debe tomar en
92
cuenta además el criterio de las personas que han tenido relación con el equipo
para realizar retroalimentación por varias fuentes.
En el Formulario No. 2 Fórmula de Identificación del Proyecto (ver Anexo
No. 7) se dan más detalles de la comunidad en donde se implementará el
proyecto con información cuantitativa más detallada.
La formalización del proyecto la encontramos en Formulario No. 2 Fórmula de
Identificación del Proyecto (ver Anexo No.7) se evidencian por medio de sus
firmas los participantes de las organizaciones contractuantes para la
implementación del proyecto y sus compromiso expreso de aceptar las
condiciones.
Seguidamente se recopila la información que incluye asunciones, exclusiones,
métricas, restricciones, factores críticos del éxito para esto (ver Anexo No. 8) IN
01 Idea inicial del proyecto.
Se procede a complementar con las plantillas Acta de Constitución del Proyecto Plantilla IN 01 (ver Anexo No. 9) con la que se formaliza y detalla lo
que se quiere realizar, además determina quien es el director del Proyecto y se
da por iniciado el proyecto. A continuación, se identifica a los involucrados que
son los interesados en que el proyecto se lleve a cabo con éxito, para esto se
utiliza La Plantilla IN 03 Identificación de Involucrados en el Anexo No. 10.
La Plantilla IN 04 Enunciado del Alcance (ver Anexo No 11) contiene la
información que delimita el proyecto para tener una primera idea, se procede a
dar la información inicial con definición de objetivos general y específicos para la
93
formulación de estos objetivos se recomienda seguir la siguiente pauta
transferida como conocimiento bajo el criterio de profesionales acreditados con
experiencia en la planificación:
Utilizar Verbo en infinitivo + qué se espera/ Entrega Principal + Tiempo estimado
para obtener ese resultado (detallar lo más específico posible con fecha precisa o
definir terminar para antes del dd /mm /aaaa) + Costo (horas o colones, dólares).
No se recomienda que contenga más de 25 palabras.
Planificación:
En esta fase es donde se desarrolla el Plan del Proyecto que engloba de inicio a
fin el proyecto, en el Formulario No. 2 Fórmula de Identificación de Proyecto
(ver Anexo No. 7), se encuentra información que determina el alcance en los
puntos del 10 al 13. Lo que corresponde a la planificación del tiempo en los
puntos del 15 al 19, información sobre Recursos en los puntos 22 al 23 y sobre
cronograma en el punto 26.
Como se plantea en la parte teórica “La documentación de esta decisión también
contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos
entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el
análisis de inversión de la organización. El marco conceptual del proyecto puede
aclararse documentando los procesos de selección del proyecto”. (PMI, 2004)
Es importante en este punto documentar las asunciones, cosas de las cuales se
parte y restricciones que son los límites o aspectos que se dejarán fuera de lo
contemplado y esperado y así al claramente las definiciones de lo que se
94
pretende quede el proyecto formalmente constituido por medio del acta en
acuerdo firmado por las partes.
Es necesario identificar un sistema de gestión de proyectos, el PMI lo define
como el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y
procedimientos de las 9 áreas del conocimiento utilizados para gestionar un
proyecto.
Estos son insumos para el debido tratamiento de la información que gestionará
por medio de una adecuada gestión documental como parte de un todo de la
deseada Gestión del Conocimiento de la Organización, la cual no se limita al
registro de procedimientos sino a recopilar la información tangible e intangible de
la organización.
Ese capital intelectual que por la experiencia en la administración de proyectos se
adquiere es el valor agregado de la organización y el cual debe ser administrado
y reutilizado como parte de una Gestión de Proyectos con excelencia.
Ese sistema de gestión es lo que ayuda al director de proyectos para ser eficaz
en su labor de dirección, hasta el cierre de los mismos. Y es por medio del plan
de gestión de proyectos que se muestra como se va a usar el sistema de gestión
de proyectos.
Se requiere elaborar con detalle El Plan del Proyecto (ver Anexo No. 12) al que
como creación personal de quien propone se le adjunta su debida Guía metodológica - Instructivo (ver Anexo No. 13). En esta fase se hacen planes
subsidiarios paralelos que requieren sus propias plantillas para complementar la
información de los Formularios propios de Reto Juvenil Internacional Costa Rica,
95
para facilitar una guía en como llevar a cabo los puntos principales a tomar en
cuenta en esos planes subsidiarios, se recomienda seguir los aspectos que citan
las siguientes plantillas propuestas en este trabajo:
- PL 01 Definición de EDT (Anexo No. 14)
- PL 02 Estimación de costos (Anexo No. 17)
- PL 03 Acta de entrega de los productos (Anexo No. 20)
- PL 04 Matriz de responsabilidades (Anexo No. 21)
- PL 05 Plan de comunicaciones (Anexo No. 22)
- PL 06 Matriz de Comunicaciones (Anexo No. 23)
- PL 07 Identificación de Riesgos (Anexo No. 24)
- PL 08 Plan de Acción contra los riesgos (Anexo No. 25)
- PL 09 Plan de Adquisiciones (Anexo No. 26)
El próximo paso consiste en la elaboración de la EDT, la creación de esta
Estructura Detallada de Trabajo se basará en la información recopilada en la
Fase de Iniciación determinando el alcance del Proyecto en su totalidad y
seguidamente disgregando en partes más pequeñas ese Alcance General utilizar
plantilla PL 01 EDT Definición (ver Anexo No. 14).
Todas esas partes serán las que conformen La EDT especificando cada vez más
nivel tras nivel de una manera gráfica utilizando para este efecto los programas
de Ms Project de Office y WBS Chart – Pro. (Ver Anexo No. 15.)
El siguiente paso es elaborar el cronograma que defina las actividades a realizar
dentro del plan del proyecto trazado tomando en cuenta todos los aspectos
anteriores y definiendo tiempos de duración así como responsables para llevar a
96
cabo estas actividades (fecha de inicio y fecha de finalización, responsable,
costos si se quiere, Diagrama de Gantt con porcentajes de avances en el
cumplimiento de las tareas, etc), como se puede ver en el ejemplo expuesto en
el Anexo No. 16 para esto usar el programa de MS Project para elaborar el
cronograma.
Propiamente en cuanto a la elaboración de planes subsidiarios, siguiendo el
orden propuesto de la Guía del PMBok se procede a la estimación de costes solo
tomando en cuenta, en términos generales los aspectos que competen a la
administración de los proyectos y sus procedimientos, para lo que se utiliza la
plantilla PL 04 Estimación de costos (ver Anexo No. 17), diseñada con el
programa Excel.
Lo anterior se acompaña del Formulario de Solicitud de Gastos ver Anexo No.
18, esta fórmula se utiliza cuando se requiere hacer uso del presupuesto para
realizar gastos y se hace la debida solicitud para los mismos, una vez realizados
debe utilizarse la (Fórmula de Hoja de Gastos ver Anexo No. 19), ambos
formularios son de creación de Reto Juvenil
En cuanto a la Administración de la calidad se busca conseguir la mayor
precisión y efectividad en las entregas programadas para esto se recomienda
registrar en la plantilla PL 03 Acta de entrega de productos (ver Anexo No. 20)
donde se realiza la debida aceptación y se determina el nivel de satisfacción por
la entrega, tomar en cuenta la información de el Formulario No. 2 Fórmula de
Identificación de Proyecto en punto 13 (ver Anexo No. 7).
El Plan de Comunicaciones es parte del área de los recursos humanos y debe
contemplar la forma de cómo se inter relacionarán todos los recursos e
97
involucrados a lo largo del proyecto, define los momentos específicos,
periodicidad o frecuencia de las comunicaciones, los responsables de realizar las
respectivas comunicaciones, así como los medios a utilizar.
A nivel de la comunicación existente que debe de prevalecer en esa gestión de
los proyectos como se cita en capítulos anteriores la gestión de las
comunicaciones puede desarrollarse formal o informalmente dependiendo de las
necesidades del proyecto, pero puede incluir pautas para reuniones sobre el
estado del proyecto, reuniones electrónicas, reuniones del equipo del proyecto y
correo electrónico.
La gestión del conocimiento implica estar dispuesto a compartir errores y
aprender de ellos en forma colectiva extrayendo nuevos conocimientos o insumos
para nuevos proyectos
Las plantillas que corresponden a este plan de comunicaciones son: PL 04
Matriz de Responsabilidades (ver Anexo No. 21) que contiene hoja No.1 acompañada de ejemplo en hoja no. 2, seguido por el PL 05 Plan de
Comunicaciones, (Anexo No. 22) y PL 06 Matriz de comunicaciones (Anexo No. 23) en éstas se detalla quién comunica a quién, qué comunica, para qué,
cuando lo hace, cómo se va a comunicar, quién es responsable y el rol que juega
en el proyecto.
En el Plan de Riesgos, es muy importante para lograr el éxito de los proyectos
no dejar de lado el estimar los riesgos, considerar las repercusiones que pueden
producir y realizar un plan alternativo para minimizar el impacto de estos riesgos
de llegar a suceder para que no sea afectado el proyecto.
98
Cuando se identifica el riesgo, es importante asignar un código a cada uno de
acuerdo al tipo de riesgo del que trate y un número para reconocerle, para seguir
las pautas principales en el tomar en cuenta los riesgos a lo largo del proyecto se
recomienda usar las plantillas PL 07 Identificación de Riesgos (ver Anexo No.
24) y PL 08 Plan de acción contra los riesgos (ver Anexo No. 25) y ponerlas
en acción dentro del plan del proyecto para evitar situaciones que tomen por
sorpresa o no tener previsiones en el caso de posible ocurrencia.
En los Planes Subsidiarios tenemos que es importante para definir y llevar control
en la ejecución de los aspectos relacionados a Adquisiciones de recursos ya sea
por subcontratos, compras y otras, utilizar la plantilla de PL 09 Plan de
Adquisiciones (ver Anexo No. 26).
Ejecución:
En esta fase se pone en marcha todo el plan previo realizado según cronograma,
definir la EDT delimita el orden de importancia de las actividades y según el
tiempo definido se va encadenando o realizando simultáneamente las
actividades.
A lo largo de la ejecución se aplican las herramientas de control para asegurar el
cumplimiento de los objetivos y el mejor rendimiento, esto garantizará el éxito
general del proyecto, para esto se utilizarán las siguientes plantillas:
PL 03 Acta de Entrega de Productos usado anteriormente en la fase de
planificación para garantizar la calidad de las entregas, EJ 01 Informe de
Avance del Proyecto (ver Anexo No. 27) para verificar los aspectos mas
relevantes en el cumplimiento de las tareas y todo el planeamiento en general
99
haciendo un repaso y determinando si hay modificaciones o alteraciones de la
línea base en su cumplimiento en el tiempo, costo y alcance o logros del
proyecto.
La plantilla EJ 02 Acta de reunión (ver Anexo No. 28) refleja los temas y
acuerdos de cada reunión y es una documentación importante que debe de
acompañar al Plan del Proyecto, este registro es importante en la Gestión de
Documentación del Proyecto.
Durante toda la ejecución se llevarán a cabo continuas verificaciones de todo lo
planificado y ese control se realizará por medio de la aplicación de las
herramientas que pertenecen a la siguiente fase.
Control y Seguimiento:
Simultáneamente a la ejecución se dará la fase de control y seguimiento y para
esto se aplicarán las siguientes plantillas que nos ayudarán a realizar
correctamente esta fase, CO 01 Solicitud de Cambio (ver Anexo No. 29) es
una de las herramientas utilizadas previendo que en plena ejecución se puede
requerir realizar algunos ajustes, modificaciones y cambios que alteren el tiempo,
costo y alcance del proyecto.
Cada solicitud de cambio debe ser aprobada para que dicho cambio sea llevado
a cabo, CO 02 Control de cambios (ver Anexo No. 30) se utiliza para registrar
los cambos realizados con detalles dentro del proyecto, el Reporte Semanal o
bitácora (ver anexo No. 31) ayudará a llevar a cabo el control del proyecto
conforme a todo lo propuesto y el tiempo de avance y demás detalles.
100
Es importante utilizar a la vez la plantilla de CO 03 Control de Pendientes (ver
Anexo No. 32) para registrar la lista de asuntos pendientes que surgen sobre la
marcha y que no están en el Plan del Proyecto por lo que para estos sean
tomados en cuenta deben de tenerse presentes y registrados.
En el Área de Finanzas, para reunir todos los gastos a lo largo de la ejecución
del proyecto se recomienda utilizar la plantilla de CO 04 Control de gastos (ver Anexo No. 33) también en Excel en la cual se registran los gastos para realizar
una comparación con lo que fue planificado en cuanto a costos del proyecto.
La plantilla de control de gastos controlará los subcontratos cubiertos a la fecha,
gastos por compras y equipamientos, gastos Administrativos y Estimación de
gastos realizados, en la que se lleva un control más global durante el proyecto
llevar a cabo día a día la verificación del cronograma según fue planeado de los
gastos contra el presupuesto.
Cierre:
Tan importante es el cierre como el inicio del proyecto para asegurar que se da la
entrega general de cada resultado esperado, en esta fase es importante registrar
la conformidad del cierre del ciclo del proyecto dando por concluida cada fase, se
debe registrar las firmas del patrocinador, del Director del proyecto y la
contraparte solicitante de igual manera como al contraer el compromiso para
llevarlo a cabo.
Reto Juvenil Internacional Costa Rica para esta fase de Cierre ya cuenta con
varios Formularios que se aplican para lo mismo los cuales son Formulario No. 3
Informe de proyecto (ver Anexo No. 34) así se registra la evaluación de los
101
demás involucrados del proyecto estando entre ellos las comunidades
receptoras, a la vez se realiza una evaluación cuantitativa basada en los
indicadores e informe de rendimiento así como recoge las lecciones aprendidas
que servirá para enriquecer la sección de lecciones aprendidas a lo largo del
proyecto.
Si se toma en cuenta lo que plantea el PMI en cuanto a tomar en cuenta como
insumo para los futuros proyectos el conocimiento adquirido como lo se menciona
anteriormente El éxito de los proyectos se ve altamente influenciado por los
activos con que se cuenta como entrada y a la vez esta base de conocimiento,
hablando específicamente de esta categoría se verá enriquecida en tanto se dé la
adecuada documentación a lo largo del desarrollo de los proyectos
“Todos los conocimientos adquiridos durante el proyecto deberían documentarse,
a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica de la
organización”. (PMI, 2004)
Complementando esta documentación se recomienda utilizar para realizar el
cierre formal del proyecto las plantillas CI 01 Documento de cierre de proyecto
(ver Anexo No. 39) para dar por concluido formalmente el proyecto bajo la
debida aprobación mediante firma de los involucrados contractuantes iniciales.
“La base de conocimiento de lecciones aprendidas contiene información histórica
respecto a listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores similares que
puedan tenerse en cuenta al definir las actividades del cronograma del proyecto”.
(PMI, 2004)
102
La plantilla CI 02 Lecciones aprendidas (ver Anexo No. 40) es muy importante
utilizarla para complementar la información de lecciones aprendidas recopiladas
en la última semana al finalizar el proyecto, ésta plantilla debe ser alimentada por
la información de la bitácora de los reportes semanales del Equipo de Trabajo al
Director del proyecto a lo largo del proyecto.
Al plantear el uso de plantillas se considera el uso simultánea de los documentos
también proporcionados por Reto Juvenil Internacional Costa Rica como lo son
Evaluación de la Orientación de los participantes (ver Anexo No. 35),
Evaluación de la clausura de los participantes (ver No. Anexo 36), Guía de
Sesiones de retroalimentación de líderes para PMT (ver Anexo No. 37) y el Formato Machote para PD Report (ver Anexo No. 38), el cual se usa para el
informe Final para los “Sponsors” o Patrocinadores en el país de envío del
Recursos Humano Voluntario.
De esta manera se pretende reflejar a que actividad pertenece dicha enseñanza
recopilada la cual se tomará en cuenta para futuros proyectos similares,
proyectos en la zona o vinculados con esta organización de contraparte
solicitante. Todas las lecciones aprendidas deben ser recopiladas y descritas en
el cierre del proyecto para que sean el resultado final de activo intangible extraído
del proyecto el cual quedará de valor agregado o ganancia para el Conocimiento
Organizacional de Reto Juvenil Internacional – Costa Rica.
Es importante todo el registro de la documentación a lo largo de los proyectos, la
persona encargada de la gestión documental debe utilizar la plantilla GE 01 Gestión-documentación (ver Anexo No. 41) para llevar el control de los
documentos que recibe para entrar en las bases de datos.
103
Capítulo 5
104
5. Propuesta documental para la metodología en administración de proyectos
para Reto Juvenil Internacional en Costa Rica
En esta parte lo que se pretende es facilitar la etapa de documentar los proyectos
para que esta información pueda servir como un capital intangible del cual
pueden hacer uso las veces que se requiera en el contexto de la Organización.
Con el grado de madurez de la Organización a la cual se dirige esta propuesta se
requiere el poder hacer uso de un sistema que permita recuperar de la
información de una manera más versátil y que haya una garantía de salvaguarda
de la documentación también a nivel físico para cualquier verificación posterior.
Tomando en cuenta que Reto Juvenil ya tiene sus formularios los cuales archivan
de manera manual ordenada por Proyecto y alguna información que se lleva en
archivos de Excel y Word por aparte, se propone que haya una integración de
todo el material a utilizar llámense Formularios o Plantillas como herramientas
para la Recopilación de la Información siguiendo con los códigos de archivo que
utilizan y estos mismos sirvan para identificar el proyecto.
Seguidamente se presenta la propuesta por estas tres etapas en el Tratamiento
de la Información para que ésta sea posteriormente recuperada con efectividad,
siendo estas en orden de ocurrencia:
I. Recopilación III. Recuperación de la
información.
II. Almacenamiento
105
I. Recopilación de la información:
En esta etapa según corresponda a las personas que reciban la información
desde el Inicio del Proyecto se les recomienda hagan uso de las herramientas a
conciencia sin dejar espacios vacíos en blanco sin información tanto en
formularios como en plantillas, es importante tener presente que cada formulario
tiene un número o en el caso de las plantillas un código de acuerdo ala fase a la
que pertenecen para ser reconocidas.
La recomendación es poder contar sistemáticamente con la introducción de la
información a las bases de datos inmediatamente después ésta sea recopilada
evitando acumular información para que ésta pueda estar disponible y al día
simultáneamente se da el desarrollo del proyecto y se pueda consultar en línea
cuantas veces se requiera y desde la Terminal que se desee dentro de Reto
Juvenil Internacional Costa Rica.
En la recopilación de la información solo se pide ser cuidadoso al llenar los
formularios y las plantillas que serán las que la alimenten todo el almacenamiento
de la información y registren formalmente la Fase de Gestión de Documentación
del Proyecto.
Debe de estar muy bien delimitado quien es la persona responsable de procesar
esta información y meterla al sistema de almacenamiento que se vaya a utilizar,
es indispensable tener a una persona que realice dicha labor y la lleve
simultáneamente al día según se reciba de los otros niveles de mando en el
proyecto.
106
En la recopilación el papel fundamental es de la persona receptora de la
información y la colaboración en seguir el ciclo correspondiente con la mayor
vehemencia para proseguir con la entrada de la información.
En este aspecto no hay mayores indicaciones porque los documentos existentes
ya cubren lo que se requiere para llevar a cabo la administración deseada.
II. Almacenamiento de la información
Esta etapa primero que todo conlleva un planteamiento de cambio en el sistema
utilizado, partiendo del diagnóstico donde se ve que las únicas formas de
almacenamiento es una base de dstos casi personal utilizada con información
general del proyecto diseñada en Excel la cual no se mantiene al día y no es para
fácil recuperación y solamente se encuentra en una estación de trabajo.
Se recomienda en este sentido plantear dentro de las futuras metas a corto plazo
el poder contar con un sistema automatizado documental que permita agilizar la
recuperación posterior, para esto se debe hacer un análisis de todo el equipo
existente y la configuración en detalle de un Sistema de Bases de Datos para uso
en Red desde cada estación, estimar la posibilidad de contar con un Data Ware
o Servidor que recoja toda la información relacionada y de donde se puedan
alimentar ligas que remitan a información de los proyectos que no esté dentro de
las Bases de Datos propiamente como Documentos en Word, Excel y otros.
Es importante que el Equipo de Proyectos cuente con un sistema de información
de la Gestión de Proyectos. El equipo de dirección de proyectos y el equipo de
trabajo en los proyectos utilizará las herramientas, técnicas, metodologías,
recursos y procedimientos que se necesitan para gestionar todo el (o los)
107
proyectos utilizando la experiencia adquirida previamente como activo o como
entrada para cada proceso.
La labor documental se enfocará a recopilar, almacenar y recuperar esos
registros en medio de esta gestión para una posterior reutilización.
El implementar un Sistema para Documentar es un paso dentro del proceso de
madurez organizacional y compromiso que la organización tenga con la mejora
continua en los procesos que se siguen en el cumplimiento de estándares como
el que propone el (PMI, 2004) para garantizar el éxito en los proyectos y al
automatización de la documentación haciendo posible que toda la información
que se maneja de manera manual también se conviertan en documentos
electrónicos o digitales para la fácil recuperación de los mismos.
En el procesamiento electrónico de la documentación se hace necesario para
identificar la forma en que se quiere el almacenamiento para una posterior
recuperación, en el capítulo anterior cada plantilla anexa tiene un código
asignado de acuerdo a la fase a la que pertenece por ejemplo IN 01 (Fase de
Inicio Doc 01) como cada proyecto tiene su código que ya utiliza la organización
se recomienda seguir utilizando ese sistema para dar un seguimiento a los que
ya se venía trabajando y no producir mayores pérdidas de información sino que el
sistema sea lo más cercano posible a lo que la organización acostumbra para
que el proceso de asimilación sea mejor.
En cuanto al tema documental propiamente y a proponer sistemas adecuados
para automatizar la información de los proyectos, la propuesta analiza la
posibilidad de usar el Paquete de Software llamado WIN ISIS el cual es utilizado
a nivel mundial por Bibliotecas y Centros de Documentación, el cual inició en la
108
OIT (Organización Internacional del Trabajo), desarrolló un sistema orientado al
manejo de datos bibliográficos en los años 60 ’ s, en la segunda mitad de los 70 ‘
s la UNESCO adoptó la tarea y desarrolló una nueva versión del lenguaje
Computer Data System/ISIS (CDS/ISIS).
Este programa pasó por la evolución correspondiente en los 80’s y se diseñó en
Lenguaje de Programación Pascal la versión del CDS/ISIS para equipos PC
compatibles con sistema operativo MS-DOS llegando a los 90’ s donde se habla
de integrar el sistema al naciente Internet en un ambiente Windows de donde
surge WIN ISIS, cada versión se perfecciona y ajusta un poco más a la
versatilidad que proporciona el ambiente Windows para uso en línea vía Internet.
La licencia para el uso de este software promovido por la UNESCO en Costa
Rica está siendo administrado por el Sistema de Bibliotecas de la Universidad de
Costa Rica quienes se les solicita la autorización de su instalación y uso y ellos
son quienes proporcionan copia y un repaso a grosso modo por espacio de dos
horas para quien vaya a instalar y usar las bases.
Este software permite diseñar un número indefinido de Bases de Datos con
información hasta de 500 millones de caracteres, estructurados en registros.
Permite tener hasta 16 millones de registros de hasta 32.000 caracteres en un
máximo de 200 campos diferentes los cuales pueden ser divisibles en sub
campos.
La operatividad del programa es 100% compatible con Windows NT/200/XP, se
requiere de contar con un Equipo con las siguientes condiciones:
• Pentium 3 o mayor
• Memoria Ram no menor a 128 kb
109
• Disco Duro mínimo de 40 Gigas
• Tarjeta de video VGA 800 x 600 mínimo
• CR-RW
• Windows XP preferiblemente sino NT/2000
Para lo que es recuperación utiliza una preselección de campos determinados
para este efecto utilizando operadores booleanos y de proximidad o sea pueden
darse las búsquedas por el contenido del campo o por palabras o frases, en
cuanto a la impresión esta se determina según se prefiera de manera textual
aunque se cuenta con un estándar de salida en formato ISO2709 (Norma
Internacional para el Intercambio de Información Documental).
Tomando la cita del pensamiento del criterio de Diamond por Gloria Ponjuán en
cuanto a la gestión documental citando los procesos de esta gestión en:
Retención de registros, almacenaje de registros inactivos, protección de los
registros vitales, dirección e implementación de sistemas de archivo, utilización
de tecnologías ópticas para documentos, gestión de formularios y modelajes,
gestión de reportes.
Tomando en cuenta que los formularios y las plantillas son numerosos y los
campos en algunos casos abundantes en información, habiendo hecho consulta
al respecto se presentan dos posibilidades si se quiere utilizar el paquete de
WinIsis para un futuro almacenamiento de la información:
1. Ingresar campo por campo de cada formulario y plantilla que sean
recuperables y para esto se ha de asignar una codificación a cada campo a la
hora de realizar la configuración de la base para su recuperación e impresión
para cuando se requiera, esto puede implicar que la conformación de las bases
110
de datos puede volverse muy extensa y lenta en la parte de almacenar la
información.
2. Utilizar una opción que ahora es factible con Win ISIS y es conformar la Base
de Datos con una información inicial indispensable que corresponda a la
Descripción del proyecto y algunos datos principales que previamente bajo
consenso consideren indispensables y sean parte de la Base de Datos a
Recuperar como asignación de términos claves que identifique la información
más relevante junto con la opción de insertar “links” o ligas referenciales que
remitan a los documentos completos en formato de Windows o Excel desde la
misma Base de Datos.
Considerando la naturaleza de la documentación a manejar, pese a que se va a
requerir contar con un servidor que aloje la información de todos los documentos
electrónicos esto va a facilitar el acceso en red desde diversas terminales tantas
como se quiera y desde las cuales se permitirá un ingreso simultáneo en línea de
la información.
Basada en las dos posibilidades anteriores se recomienda hacer uso del sistema
que hasta aquí se utiliza con los Formularios en Word y Excel solamente con el
debido ingreso total de manera electrónica de los documentos.
De la misma manera con las plantillas propuestas, con la salvedad de que una
vez ingresada la información descriptiva del proyecto esta remita con links a la
apertura de estos documentos electrónicos que estarán dentro del sistema de
manera individual para acceder independientemente a ellos pero reunidos como
un solo para recuperar la información de cada proyecto.
111
Se propone una base de Descripción para Identificación como la siguiente:
Ejemplo:
PCR068W Construcción de un comedor escolar para La comunidad de Pejibaye de Cartago
02/12/2006 Pejibaye – Cartago Construcción
Asociación Comunal pro Ayuda a 02/02/2007 los Niños Pejibayenses Harold Arias Links relacionados: (PARA ABRIR)
Otros documentos relacionados:
- Cronograma de actividades
- Estructura Detallada de Trabajo - EDT
- Formulario No. 1 Aplicación de Interés
- Formulario No. 2 Fórmula de Identificación de Proyecto
- Formulario No. 3 Informe de Proyecto
Código del Proyecto
Nombre del Proyecto
Fecha de Solicitud
Localidad Tipo de Proyecto
Organización Solicitante/contraparte: Fecha de inicio prevista:
Director del Proyecto:
112
Inicio:
- IN 01 Acta de Constitución
- IN 02 Idea inicial del proyecto
- IN 03 Enunciado del Alcance
Planeación:
- PL 01 Definición de EDT
- PL 02 Estimación costos
- PL 03 Acta de Entrega de Productos
- PL 04 Matriz de Responsabilidades
- PL 05 Plan de Comunicación
- PL 06 Matriz de Comunicaciones
- PL 07 Identificación de Riesgos
- PL 08 Plan de Acción contra los riesgos
- PL 09 Plan de Adquisiciones
Ejecución - EJ 01 Acta de Entrega de Productos
- EJ 02 Informe de Avance del Proyecto
- EJ 03 Acta de reunión
Control y Seguimiento
- CO 01 Solicitud de Cambio
- CO 02 Control de cambios
- CO 03 Control de pendientes
- CO 04 Control de gastos
113
Cierre - CI 01 Documento cierre proyecto
- CI 02 Lecciones aprendidas
De esta manera desde la misma Base de Datos en Win Isis se puede acceder a
documento completo de cada fase propuesta en el capítulo anterior basado en el
estándar del PMI no importando si este está en Word, Excel, MS Project, WBS
Chart –Pro u otros.
Sin pretender entrar en detalles de configuración de Bases de Datos solo se
propone el considerar la utilización de un software como el Win Isis, el cual por
su fácil adquisición, disponible para quienes lo soliciten por medio de sus
distribuidor en nuestro país y buscando la persona indicada para que pueda
montar el sistema en red y las bases de datos con sus detalles de configuración y
demás, hay otras opciones de Bases de Datos pero puede ser más complejo y
costoso en términos económicos.
Pensando en las posibilidades económicas para poder llevar a cabo este avance,
se recomienda para esto quizás todo un Proyecto Interno de Avance tecnológico
en búsqueda de una mejoría tecnológica que suponga un pilar que facilite la
Gestión Documental de los Proyectos, lo que implicaría gestionar financiamiento
específico buscando patrocinadores para obtener este logro.
Si no se usara el WIN ISIS se propone utilizar otro sistema que permita una
rápida y fácil recuperación lo cual puede encarecer y dificultar la configuración de
todo el sistema y las Bases de Datos lo cual es de considerar.
114
Si se escoge la entrada completo de la información en WIN ISIS se tienen que
entrar todos los campos de cada documento utilizado, configurando
extensivamente la misma para finalmente pueda cumplir con la siguiente etapa
de RECUPERACIÓN DE LA INFORMACIÓN
III. Recuperación de la información:
En esta etapa al configurar las Bases de Datos lo que hay que considerar es el
usuario de las mismas, sus necesidades de información y la manera más fácil de
acceso para dicha recuperación.
Al definirse los campos a recuperar en su configuración estos llevarán
directamente a la información requerida, ya sea campo a campo en el caso de
entrar toda la información de cada documento, esto permitirá el poder obtener
impresiones en forma textual de los campos definidos para este efecto.
En cuanto a la documentación que se encontrará en forma electrónica de manera
independiente si se opta por mantenerlos completos en sus documentos
electrónicos usar el sistema de ligas para acceder a ellos con la imposibilidad de
poder listar resultados por campos como si lo permite la configuración de una
Base de Datos bien especificada.
Una información relevante para recuperar es la de Lecciones Aprendidas, esta
información se convierte en el insumo para los futuros proyectos y es importante
sea recuperada de forma inmediata, ya sea que se duplique la información y se
inserte como un campo que sea parte de la descripción para identificación en
las Bases de Datos y esta se despliegue como información principal al
115
recuperarla aparte de encontrarse en otros documentos lo cual se recomienda u
optar por solo la Recuperación por la búsqueda específica de los documentos
que contengan esta información y solo desplegar el link en la Información
Principal del Proyecto.
Si se opta por la recomendación anterior se podrá obtener un resumen
sintetizado e identificativo del proyecto con los elementos principales el cual se
puede imprimir conteniendo los detalles de las lecciones aprendidas que es el
valor agregado de la Organización como experiencia a lo largo del año y que
puede ser útil para resumir para efectos de una compilación de información en
una memoria anual o el Informe anual o Semestral de Labores con la información
por proyecto realizado.
Estas bases de Datos propuestas tiene la versatilidad de poder acceder en línea
vía Internet si se quiere, pero tratándose se información que le compete
directamente a la Organización y específicamente a los Directores de proyectos y
patrocinadores, en este caso se recomienda el uso de una Intranet que permita la
entrada en red a las Bases de Datos o al Data Ware si se escoge mantener los
documentos para acceder por ligas.
116
Capítulo 6
117
6. Plantillas
A continuación se presentan las siguientes plantillas para utilizar como
herramientas de registro y control a lo largo del proyecto, todas las cuales
son parte de la propuesta que se deja a criterio su utilización de Reto
Juvenil Internacional Costa Rica, cada una de ellas está debidamente
identificada con un código de acuerdo a la Fase que pertenece de la
siguiente manera:
Inicio:
Inicio: - IN 01 Acta de Constitución
- IN 02 Idea inicial del proyecto
- IN 03 Enunciado del Alcance
Planeación:
- PL 01 Definición de EDT
- PL 02 Estimación costos
- PL 03 Acta de Entrega de Productos
- PL 04 Matriz de Responsabilidades
- PL 05 Plan de Comunicación
- PL 06 Matriz de Comunicaciones
- PL 07 Identificación de Riesgos
- PL 08 Plan de Acción contra los riesgos
- PL 09 Plan de Adquisiciones
118
Ejecución - EJ 01 Acta de Entrega de Productos
- EJ 02 Informe de Avance del Proyecto
- EJ 03 Acta de reunión
Control y Seguimiento
- CO 01 Solicitud de Cambio
- CO 02 Control de cambios
- CO 03 Control de pendientes
- CO 04 Control de gastos
Cierre - CI 01 Documento cierre proyecto
- CI 02 Lecciones aprendidas
Gestión Documental:
- GE 01 Gestión-documentación
En su debido orden se sugiere utilizar según indica la propuesta: (ver
anexos)
119
Capítulo 7
120
7. Conclusiones:
Después de realizado todo el proceso de elaboración de la propuesta, se
concluye que Reto Juvenil Internacional Costa Rica está en disposición de
asimilar nuevas estrategias para poder realizar una mejora en su gestión de
administrar, los proyectos que tiene año a año en sus manos de manera
cooperativa con otras organizaciones.
Partiendo del éxito logrado en estos 15 años, con la participación en más
de 270 proyectos movilizando aproximadamente 1800 voluntarios en 16
Centros de salud - 99 Proyectos de Eco Turismo Rural, Conservación Ambiental
y de Agricultura Orgánica - 45 Aulas y 25 Comedores Escolares - 28 Salones
Comunales - 8 Centros de educación especial - 16 Centros de Capacitación para
Grupos de Mujeres - 35 Acueductos Rurales - 1592 Atenciones Médicas - 64
Talleres de Capacitación Comunitaria con Enfoque de Género, lo que significa
una gran responsabilidad en perfeccionar procesos y lograr los proyectos de la
manera más exitosa en cuanto al cumplimiento de tiempos, costos y duraciones
previstas.
Esta misma experiencia hace que el conocimiento sea basto y fluya con rapidez
por la participación de un voluntariado cambiante que deja grandes aportes
dignos de recuperar como lecciones aprendidas y que quedan como capital
intangible de la organización.
La mejora en los sistemas y la administración más profesionalizada de los
proyectos va a traer un crecimiento en los índices de motivación interna por lo
que se recomienda se tome en cuenta como un factor de aporte en la cultura y
clima organizacional.
121
A nivel de estructura Reto Juvenil Internacional Costa Rica cuenta ya con lo que
propone el PMI como elemental para llevar delante un adecuada administración
de sus proyectos: “El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo
del proyecto y es responsable de las actividades de dirección de proyectos, tales
como planificación, el control y el cierre”. (PMI, 2004)
La facilitación de herramientas va a reforzar el buen desempeño del staff que
participa aportando a la toma de decisiones en proyectos similares, echando
mano al know how organizacional, todo esto contando con la
implementación de la mejora en la recopilación, almacenamiento y
recuperación de la información que es elemental.
Se deduce que la organización ya cuenta con una mística de trabajo con la
que procura seguir estándares para sus procedimientos y que estos les
ayudan a la implementación y control de sus proyectos, así como al buen
seguimiento de los recursos humanos (voluntarios) que administran, no
obstante complementando lo ya existente con otras herramientas
conseguirá un mayor éxito en sus logros y alcances.
El reto para el liderazgo de avanzada de una organización como es Reto Juvenil
es lo que cita Marín sobre el aprendizaje organizacional, para Marín un líder de
aprendizaje organizacional no es el creador de la gran visión, es más bien, un
ingenioso creador de redes de aprendizaje. Este líder de aprendizaje es tolerante
con el eslabonamiento no lineal de las ideas. Admite que sobre la mesa se
depositen ideas locas y estas se eslabonan en procesos no lineales.
122
Sobre el mismo tema del liderazgo y este tipo de decisiones con visión de mejora
el planteamiento del PMI es La definición que da el (PMI, 2004) acerca de la
integración es la siguiente: “…En el contexto de la dirección de un proyecto,
consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada
día anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes
de que se concreten en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien
del proyecto en general”. (PMI, 2004)
123
Capítulo 8
124
8. Recomendaciones:
En la procura de una mejora en los procesos, una mayor cercanía a
obtener los resultados esperados desde un inicio por los solicitantes, el
tener un plan de proyecto va a traer un mayor nivel de profesionalismo,
seriedad y credibilidad en la valiosa labor que como Organización sin fin de
lucro (Organización No Gubernamental) Reto Juvenil Internacional Costa
Rica aporta al país.
Es importante que todo el personal (staff permanente) de Reto Juvenil tome
conciencia del compromiso que implica la práctica de documentar cada fase con
detalle de los procesos de inicio a fin en los proyectos y lo asuma como parte de
la cultura organizacional, buscando que todos aporten ese conocimiento colectivo
recaudado en cada proyecto.
Tal y como se expone en capítulos anteriores el equipo de trabajo en el proyecto
se debe comprometer a documentar paso a paso para lograr en el cierre tener
evidencias contundentes y llevar a cabo la adecuada evaluación sobre todo lo
realizado según sus registros y al final hacer acopio de los mismos.
El registro de los cambios en medio de la aplicación es importante para la
recolección final de las lecciones aprendidas.
Tal y como se menciona citando al PMI, retomando lo mencionado en capítulos
anteriores:
Los sistemas que se implementen tienen que considerar pasar por estas fases
contando desde:
125
1. La creación del conocimiento que conlleva el descubrir, inventar y crear.
2. La recolección de dicho conocimiento buscando la forma, recuperación u
obtención del conocimiento para éste ser procesado y ponerlo a su
disposición.
3. Diseminación de la información para que ésta sea accesado de la manera
más fácil y rápida y así se dé la transferencia deseada a todo nivel
organizacional.
Uso del conocimiento dándose la práctica del reciclaje y enriquecimiento
experimental de la organización aportando al aprendizaje e innovación
Pensando en la importancia de que la organización utilice el capital de
conocimiento con que cuenta, basado en su experiencia adquirida, es relevante
la documentación de todo ese conocimiento.
Es importante que la organización pueda considerar como un próximo
paso si pretenden hacer la propuesta efectiva, el obtener la tecnología para
montar un sistema en red (intranet) que les vincule a su Data ware house y
puedan contar con un avance tecnológico en cuanto a tratamiento de la
información.
Se recomienda que se considere la posibilidad de contar con una persona
capacitada en materia documental y sepa la importancia de cada fase y el
registro de cada documento en la Administración de los Proyectos, que
pueda realizar la labor de Gestor de la Documentación o la Información de
126
la organización que brinde una atención especializada.
“Más que un organizador, este profesional debe ser también un agente
intermediario para la búsqueda, selección, diseminación y gestión de los flujos de
información dentro de la empresa”. (Rezende, 2001).
En un futuro se podría estimar la gestión del conocimiento tácito con foros de
discusión por intranet de temas de interés organizacional, hacer uso del sistema
“páginas amarillas de conocimiento” donde por medio de términos claves o
descriptores se utilizan meta datos para localizar información con más agilidad y
veracidad.
“Finalmente, una vez que se ha cosechado y creado nuevo conocimiento, es
necesario distribuirlo a aquellas personas que vayan a tomar decisiones, en el
tiempo adecuado. Para no saturar de información a los decidores, la mejor
política es difundir aquella información que suministre incrementos medibles en la
productividad. Con la entrada de Internet como nuevo canal de distribución el
mundo de negocios, se vuelve cada día más virtual”. (Arteche y Rozas, 1999).
Es importante que el Equipo de Proyectos cuente con un sistema de información
de la Gestión de Proyectos. El equipo de dirección de proyectos y el equipo de
trabajo en los proyectos utilizará las herramientas, técnicas, metodologías,
recursos y procedimientos que se necesitan para gestionar todo el (o los)
proyectos utilizando la experiencia adquirida previamente como activo o como
entrada para cada proceso.
Se recomienda tener links especiales con otras organizaciones a las que se
inviten a participar en los proyectos y lograr un avance en la localización de
127
capital humano por medio de ligas desde la intranet facilitando las búsquedas de
perfiles de voluntariado.
Es evidente que se hace un gran esfuerzo por llevar a cabo una gestión
documental pero no se cuenta con las herramientas tecnológicas y sistema
adecuado para desarrollar la misma, por lo que se recomienda se tenga en
cuenta como prioridad en la búsqueda de opciones para optar por la
implementación de un sistema que llene las necesidades.
Se sugiere sin embargo, que cuando la organización tenga proyectos más
complejos y de más duración, pueden integrar las otras herramientas
sugeridas como planes subsidiarios más elaborados.
Tomar en cuenta la posibilidad de profesionalizar más la función de los
Directores de Proyectos con una eventual capacitación al respecto tan
formal como se quiera tomando en cuenta el impacto positivo en el aporte
a las comunidades del país y otros países del Istmo Centroamericano.
La aplicabilidad de este trabajo realizado con el fin de ser útil para el
funcionamiento continuo de la organización, dependerá de la adaptación de
las plantillas a su realidad, el plan del proyecto, su guía y las
recomendaciones presentadas según consideren.
Aún considerando lo anterior, se recomienda complementar el método
usado en el presente reforzando en primer término con la aplicación del
Plan del Proyecto y su Guía – Instructivo expuestos en la administración de
sus proyectos.
128
Bibliografía Consultada
129
Bibliografía Consultada:
Andrade Castro, Jesús Alberto. (2003). Tecnologías y sistemas de información en la gestión del conocimiento en las organizaciones. En: Revista Venezolana de Gerencia. Año 8, No. 24. 2003. Pág. 558-574. Arteche, Gabriel y Rozas, Wolfram. (1999). Conocimiento estratégico: crear valor con la gestión del conocimiento. En: Harvard Deusto Bussines Review. No. 91. 1999. Pág. 72-81. Chamoun, Yamal. Administración profesional de proyectos: La guía. México, D.F.: Mc Graw Hill/Interamericana editores, S.A. de C.V., 2005. 268 p. Davenport, Thomas H.; De Long, David W.; Beers, Michael C. (1998). Proyectos exitosos de gestión del conocimiento. En: Harvard Deusto Bussines Review. No. 85. 1998. Pág. 4-19. Flores de la Fuente, María Lourdes. (2004). Gestión del conocimiento y bibliotecas: el reto impostergable para un pleno desarrollo. En: Revista de Bibliotecología y Ciencias de la Información. Vol. 18, No. 1-2. 2004. Pág. 28-33. Flores Urbáes, Matilde. (2005). Gerencia del conocimiento: su relación con la generación de capacidades innovativas. En: Revista de Ciencias Sociales. Vol. 11 (2), 2005. Pág. 229-245. Gido, Jack ; Clements, James. Administración exitosa de proyectos. 2. ed.México, D.F. : Internacional Thomson Editores, 2003. 459 p. Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar. Metodología de la investigación. México, D.F. : Mc Graw Hill/Interamericana de México, S.A. , 1991 Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar. Metodología de la investigación. 2. ed. México, D.F. : Mc Graw Hill/Interamericana de México, S.A, 1998. p. 501. Kerlinger, F. N. Enfoque conceptual de la investigación del comportamiento. México: Nueva Editorial Interamericana, 1979. Marín M., Henry. Organización de aprendizaje: cultura organizacional, gerencia del cambio. Medellín: Fac. de Minas, Universidad Nacional de Colombia, 1998. 205 p.
130
Méndez A. Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. 3 ed. Bogotá, D. C., Colombia: Mc Graw Hill/Interamericana S.A. , 2001. 246 p. Orozco Silva, Eduardo y Carro Suárez, Juan R. (2002). Propuesta de estrategia para la introducción de la gestión de la información y la gestión del conocimiento en las organizaciones cubanas. En: Ciencias de la Información. Vol. 33 (1). Abril. 2002. Pág. 17-23. Pérez Frías, Arturo y Pérez, R., Ingrid E. (2004). Conocimiento, gestión e innovación tecnológica como clave del rendimiento económico. En: Revista de Ciencias sociales. Vol. X, No. 2, Mayo-Agosto 2004. Pág. 338-349. Pérez Frías, Arturo. (2004). Conocimiento, gestión e innovación tecnológica como clave del rendimiento económico. En: Revista de Ciencias Sociales. Vol. 10 (2), 2004. Pág. 338-349. PMI (Project Management Institute). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos. 3. ed. Pensylvania, E.U.A.: Project Management Inc., 2004. 392 p. Ponjuán Dante, Gloria. (2003). Gestión documental, de información y del conocimiento…puntos de contacto y diferencias. En: Ciencias de la Información. Vol. 34. No. 3. Diciembre 2003. Pág. 55-63. Rezende, Yara. (2001). Información para los negocios: los nuevos agentes del conocimiento y la gestión del capital. En: Ciencias de la Información. Vol. 32. No. 2. 2004. Pág. 47-57. RJI (Reto Juvenil Internacional). Carta de Presentación: una historia de juventud y solidaridad. San José, C.R. : RJI, 2005. 130 p. Sancho Federico; Hernández Gilbert; Alpízar Adriana; Picado Emmanuel. (2004). Gestión del conocimiento, organizaciones inteligentes y obstáculos del aprendizaje. En: Revista AIBDA. Vol. XXV, No. 1, Enero-Junio 2004. Pág. 97-116.
131
ANEXOS
132
Anexo No.1 Organigrama de Reto Juvenil Internacional – Costa Rica (RJI)
Junta Directiva
Dirección ejecutiva
Dirección de Programas
Administración
Dirección CAMPO
Logística Asistente Administra
ción
CIDA Conferencias
Coordinador Médico.
Coordinador de Equipo
Monitoreo y seguimiento
Limpieza
mensajería
133
Anexo No.2 Acta Charter del Proyecto
Acta Charter del Proyecto
Fecha:
Nombre del Proyecto:
06/08/2006 Propuesta metodológica para la administración de los proyectos y su documentación en Reto Juvenil Internacional – Costa Rica
Áreas del Conocimiento:
Área de Aplicación:
Integración
Proyecto de Desarrollo Social
Fecha de inicio del proyecto:
Descripción del Producto:
08/08/2006
Documento que contenga la propuesta metodológica en Adm. de proyectos de Reto Juvenil de Costa Rica y su debida documentación para un posterior tratamiento de la información que facilite su recopilación, almacenamiento, recuperación y diseminación.
Objetivo General: Objetivos Específicos:
Diseñar una propuesta para Reto Juvenil Internacional Costa Rica que facilite la administración de los proyectos juntamente con pautas para una gestión documental para la recopilación, almacenamiento y recuperación efectiva de la información.
Analizar el sistema documental manual y digital existente que se utilice a lo largo del ciclo de vida de los proyectos en que participa Reto Juvenil Costa Rica. Conocer las técnicas, herramientas, medios utilizados en la recopilación, almacenamiento, recuperación y diseminación de la información organizacional existentes que sirva como diagnóstico básico para la debida propuesta.
134
Presentar una propuesta para el ciclo de vida de los proyectos a través de una debida gestión documental de los mismos para Reto Juvenil Internacional-Costa Rica basado en la teoría de Administración de los proyectos de PMI y su cultura organizacional. Proponer las pautas de recopilación, almacenamiento, recuperación de la información para ser utilizada en los proyectos por el personal de Reto Juvenil Costa Rica. Proveer de una guía para la aplicación de plantillas que faciliten metodológicamente la gestión de los proyectos.
Necesidad del Proyecto:
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados)
Partiendo de la experiencia adquirida por Reto Juvenil Costa Rica en la administración de sus proyectos a lo largo de sus 15 años de operaciones por medio de la participación de aproximadamente 1800 voluntarios en múltiples equipos de trabajos, se hace necesario el poder contar con un nuevo sistema documental que permita recopilar, almacenar y recuperar toda la documentación pertinente a los proyectos que lleva a cabo.
Por la responsabilidad organizacional en conducir aproximadamente 15 proyectos a lo largo del año donde se ven involucrados más de 100 voluntarios, como lo fue en el 2006 con 11 proyectos donde han participado 123 voluntarios en diferentes comunidades de nuestro país. Por encontrarse en un grado de madurez óptima y experiencia acumulada de 15 años los que le dan credibilidad en las comunidades del país lo que le hace que la organización asuma un mayor compromiso por hacer de la mejor manera sus proyectos. Interés por conocer los aspectos relevantes para llevar a cabo una mejora en los procesos para una gestión de proyectos más profesionalizada como todo un esfuerzo en el equipo de trabajo al no contar con ningún profesional en administración de proyectos.
135
Por la necesidad de unificar criterios, términos y formas en la labor documental de los proyectos a lo largo de sus procesos y que estos puedan ser retroalimentados y utilizados por toda la organización y sobre todo por quienes tiene a cargo la toma de decisiones. Considerando facilitar el acceso de la información por nuevos medios que estén al servicio de de la organización para el enriquecimiento personal y organizacional.
Se requiere un cambio en el sistema documental existente contemplando el uso de nuevas tecnologías lo que despierta un interés por escuchar en la propuesta recomendaciones al respecto para plantear posibilidades para implementar esos cambios en tanto le sea posible a la organización. Existe la inquietud e interés en el Director de la Organización por proporcionar la alternativa de una mejora en el sistema utilizado para administrar los proyectos y documentar los mismos pretendiendo poner al servicio de su equipo de dirección de proyectos las mejores herramientas y la agilidad para el acceso de la información y conocimiento organizacional. Por la toma de conciencia del potencial existente a través de la experiencia acumulada con un voluntariado diferente para cada proyecto la cual se recupera y detalla en las lecciones aprendidas de cada proyecto que son los activos intangibles importantes como insumo para futuros proyectos y como parte del conocimiento de la organización por administrar
Restricciones:
Identificación de grupos de interés –Stakeholders:
En la presente propuesta no se contempla la aplicación de los resultados como parte de la propuesta sino se dejan el desarrollo de las recomendaciones a criterio de la organización.
En la propuesta documental no se contempla la adquisición tecnológica del equipo y queda
Junta Directiva, Dirección Ejecutiva, Dirección de Programas, Directores de Campo, Logística, Asistente de Administración, Contrapartes Responsables y Comunidades.
136
sujeta que las pautas expuestas si se desean implementadas sean valoradas por especialistas en sistemas computarizados para valorar los equipos para montar un nuevo sistema documental. No se pretende que las herramientas propuestas para cubrir los procesos sean usadas en su totalidad por las características de los proyectos que lleva a cabo la organización, siendo estos de corta duración sino sean consideradas dependiendo de la necesidad de control de los mismos o en proyectos más complejos o de más duración en que se pueda ver involucrada. Aprobado por: Firma:
137
Anexo No.3 EDT
138
Anexo No. 4 Cronograma de Tareas
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Pre1 Propuesta para Administración de los proyectos y su documentación en Reto Juvenil Costa 97 días? mar 08/08/06 mié 20/12/062 Fase Inicial: 49 días mar 08/08/06 vie 13/10/063 1. Sondeo prel iminar de tema 0 días mar 08/08/06 mar 08/08/064 2. Revisión de material existente 4 días mar 08/08/06 vie 11/08/06 35 3. Elaboración de bosquejo inicial de EDT 5 días lun 14/08/06 vie 18/08/06 46 4. Reunión con tutor y revisión de EDT prel iminar 1 día lun 21/08/06 lun 21/08/06 57 5. Búsqueda bibl iográfica e información de Internet 6 días mar 22/08/06 mar 29/08/06 68 6. Inicio de extracción de información inicia l para conocer el contexto 3 días mié 30/08/06 vie 01/09/06 79 7. Revisión y a justes a EDT inicial 0 días vie 01/09/06 vie 01/09/06 810 8. Planteamiento de cronograma para la elaboración del proyecto en general 1 día lun 04/09/06 lun 04/09/06 911 9. Envío y revisión del cronograma por tu tor y otros prof de UCI 0 días lun 04/09/06 lun 04/09/06 1012 10. Elaboración del Charter y Declaración del Alcance 2 días mar 05/09/06 mié 06/09/06 1113 11. Marco teórico, marco metodológico 31 días mar 22/08/06 mar 03/10/06 614 12. Esquema de Resultados, Bibliografía y Resúmen Ejecutivo 8 días mié 04/10/06 vie 13/10/06 1315 Desarrollo del proyecto 48 días? lun 16/10/06 mié 20/12/0616 13. Diagnóstico 6 días lun 16/10/06 lun 23/10/0617 13.1 Análisis del Sistema Actual 4 días lun 16/10/06 j ue 19/10/0618 13.1.1 Entrevista previa con Director Reto Juveni l 1 día lun 16/10/06 lun 16/10/06 1419 13.1.2 Revisión de documentación, técnicas y herramientas uti lizadas 1 día mar 17/10/06 mar 17/10/06 1820 13.1.3 Revisión de software y tecnología util izada en almacenamiento y recupe 1 día mié 18/10/06 mié 18/10/06 1921 13.1.4 Reunión -entrevista Responsables de procesos 1 día jue 19/10/06 jue 19/10/06 2022 13.2. Definición del Sistema de Documentación Requerido 2 días vie 20/10/06 lun 23/10/0623 13.2.1 Información Condiciones Ambientales y Organizacionales 2 días vie 20/10/06 lun 23/10/06 2124 13.2.3 Defin ir requerimientos para la Dirección 0 días lun 23/10/06 lun 23/10/06 2325 14. Propuesta de Gestión en la Administración de los proyectos y su sistema docum 42 días? mar 24/10/06 mié 20/12/06 2426 14.1 Diseño del sistema documental 23 días mar 24/10/06 j ue 23/11/0627 14.1.1 Elaboración del Diagrama de Flujo Operativo de los procedimientos 7 días mar 24/10/06 mié 01/11/06 2428 14.1.2 Elaboración de Planti llas para e l Sistema 7 días jue 02/11/06 vie 10/11/06 2729 14.1.3 Propuesta de pautas para Recopilación de la Información 3 días lun 13/11/06 mié 15/11/06 2830 14.1.4 Propuesta de pautas para almacenamiento de la Información 3 días jue 16/11/06 lun 20/11/06 2931 14.1.5 Propuesta de pautas para recuperación de la Información 3 días mar 21/11/06 jue 23/11/06 3032 14.2 Desarrollo de la Propuesta 15 días mar 21/11/06 lun 11/12/0633 14.2.1 Guía para el uso de las plantillas en los procesos de Adm de Proyect 15 días mar 21/11/06 lun 11/12/0634 14.2.1.1 Enfoque proceso de integración - Modelo PMI 8 días mar 21/11/06 jue 30/11/06 3035 14.2.1.2 Modalidad para extración de lecciones aprendidas 7 días vie 01/12/06 lun 11/12/06 3436 15. Aprobación del sistema de Adm. De Proyectos Propuesto 6 días? mar 12/12/06 mar 19/12/06 3537 15.1 Entrega y revisión de in forme de resul tados 5 días mar 12/12/06 lun 18/12/06 3438 15.2 Aceptación escrita por parte del Director de Reto Juveni l - CR 1 día? mar 19/12/06 mar 19/12/06 3739 16. Defensa del Proyecto de Graduación - UCI 1 día? mié 20/12/06 mié 20/12/06 3640 16.1 Aprobación del Proyecto por la UCI 1 día? mié 20/12/06 mié 20/12/06 38
139
Anexo No. 5 Diagrama de Flujo Diagrama Base, Fase Iniciación,
Planificación, Ejecución, control y Seguimiento, Cierre, Control de Cambios
140
141
142
143
144
DIAGRAMA DE FLUJO PARA ADMINISTRAR PROYECTOS EN LA FASE DE CIERRE
5.6.1 Aprueba?
5.2 Ejecutar el cierre (Todas las áreas /técnico, financiero, adquisición, contratos,
ambiental, administrativo)
Si
No
FIN
5.1 Evaluar el cumplimiento del proyecto según el plan
5.6.2 Liberar recursos e
informar a las áreas
5.6.1 Actualizar el expediente/
inicio de Entrada de Información
en Base de DatosSi
5.5 Medir el resultado contra
las metas
5.3 Confeccionar informe final de proyectos con lecciones aprendidas
Se archiva
5.4 Informe Final
CR
145
146
Anexo No. 6 Aplicación de Interés (Reto Juvenil internacional Costa Rica)
Personal completando el formulario:
APLICACION DE INTERES Quiénes: Organizaciones de la comunidad y/ u organizaciones involucradas, Equipo de Manejo de
Proyectos o gente de la Oficina de RJI.
Cuándo: Aproximadamente 8-10 semanas antes del involucramiento del grupo de RJI. Cómo: Este formulario se puede completar por parte de la comunidad u organización involucrada y
enviada por correo o Fax a la oficina de RJI; o se puede llamar directamente a la organización y dar la información por
teléfono. Por qué: Este formulario pretende obtener información básica para abrir el diálogo entre RJI y la comunidad. Referencia: Manual de operaciones de staff.
1. DETALLES DE LA COMUNIDAD • Comunidad / localidad • Provincia, Cantón, Distrito • ¿Cómo Identifico el Proyecto RJI? • Distancia al pueblo más
cercano km Tiempo caminando Tiempo en vehículo
• Tipo de proyecto
Infraestructura comunitaria ❏ Infraestructura ambiental
❏
Ambiental / Científico ❏ Otro
❏
2. NOMBRE DEL PROYECTO: ¿Qué se quiere hacer y porque? (descripción de la infraestructura o actividades y necesidades que esos tratan de resolver)
¿Quién(es) se beneficiará(n) del proyecto? (¿Mujeres?, ¿Hombres?, ¿Niños?, ¿Jóvenes?)
Reto Juvenil Internacional
Tel: 280-4325 x107 Fax: 283-3546 x105 Beeper: 224-9090 (Código: Reto2) Apdo. 2035-2050 San Pedro de Montes de Oca. Residencial La Alambra Casa 2 J. Sabanilla de Montes de Oca. [email protected]
Página 2 de 2
147
¿Cuál(es) es (son) la(s) mayor(es) fuente(s) de fondos para el proyecto? (incluir montos)
Fecha de inicio del proyecto: Fecha de fin de proyecto: Costo del Proyecto: ¿Su comunidad puede sostener un grupo de 12 voluntarios? Si ❏ No ❏ 3. ORGANIZACIÓN DE LA COMUNIDAD Y / U ORGANIZACIÓN INVOLUCRADA
Enlistar los contactos claves: ( P. ej. Presidente y vise-presidente de la asociación, líderes de la comunidad,
doctor / enfermera, maestro, maestro de obras, líderes entre las mujeres, líderes entre los jóvenes)
Nombre de representante(s):
Posición: Forma de contactar (Teléfono, Radio, etc.):
En su organización, cuantos miembros son mujeres y cuantos hombres, y cuantos son jóvenes?
Hombres: Jóvenes:
Mujeres: Jóvenes:
Información adicional: A. Historia breve de la comunidad B. Como inicio la comunidad C. A que se dedica la mayoría de los pobladores
148
Anexo No. 7 Fórmula de Identificación del Proyecto
Reto Juvenil Internacional
Tel: 280-4325 Fax: 280-4325 x108 Beeper: 224-9090 (Código: Reto 2) Apdo. 2035-2050 San Pedro de Montes de Oca correo-e: [email protected]
Formulario 2
Página1 de 8
Programa: Personal que completa el formulario:
FORMULA DE IDENTIFICACIÓN DE PROYECTO Quién: Miembro de Equipo de Manejo de Proyecto o Líder del Grupo. Cuando: Aproximadamente 6-8 semanas antes de involucrarse con RJI. Cómo: Este formulario puede llenarse en una visita preliminar. Durante esta fase es importante considerar apoyo de la comunidad y la disponibilidad de fondos. Por qué: Este formulario recoge información básica para calibrar el interés, la compatibilidad de la comunidad y el proyecto para RJI. 1. NOMBRE DEL PROYECTO:
• Comunidad / localidad • Provincia, Cantón, Distrito • ¿Cómo identificó RJI el proyecto?
• Tipo de proyecto
• Población Total Hombres Mujeres
Edades estimadas menores de 13 13-35 35+ • Distancia del pueblo más
cercano kmTiempo Caminando
Tiempo en Vehiculo
• Composición étnica • Actividades principales
• Geografía
• Actividades principales de
las mujeres
3. ORGANIZACIÓN O ASOCIACIÓN DE LA COMUNIDAD:
Nombre de representante(s): Posición: Forma de contactar (Teléfono,
Radio, etc.): 4. ORGANIZACIÓN(ES) INVOLUNCRADA(S): Nombre de representante(s): Posición: Forma de contactar (Teléfono,
Radio, etc.): 5. INFORMACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA COMUNIDAD: 5. INFORMATION ABOUT COMM
Infraestructura comunitaria ❏ Ambiental ❏
Infraestructura Educacional ❏ Otro ❏
2. PERFIL DE LA COMUNIDAD
149
� Asociación � Fundación �Cooperativa � Otro
Fecha de fundación: Cédula:
Representante: Posición Tiempo en posición
Misión: Presencia de Mujeres en la Organización (Cuantos, que hacen, desde cuando)
Modo de Operación
Logros pasados
Trabajo con RJI
Proyectos continuos
Recursos humanos Recursos financieros Comités u otros grupos comunales (Comité de deportes, grupo de jóvenes/ mujeres etc.)
Proyectos de estos grupos
6. INFORMACION SOBRE LA ORGANIZACIÓN (ES) INVOLUCRADA(S):
� Asociación � Fundación �Cooperativa � Otro Fecha de fundación: Cédula:
Representante: Posición Tiempo en posición
Misión: Presencia de Mujeres en la Organización (Cuantos, que hacen, desde cuando)
Modo de Operación
Logros pasados
Trabajo con RJI Proyectos continuos
Recursos humanos
Tabla con formato
Tabla con formato
150
7. PERFIL EDUCACIONAL
A) ESCUELAS (NÚMERO Y NOMBRES)
PRIMARIA SECUNDARIA
B) NÚMERO DE ESTUDIANTES (MASCULINO) C) NUMERO DE ESTUDIANTAS (FEMENINO)
8. PERFIL DE SALUD A) SERVICIOS MÉDICOS MAS CERCA
B) PERSONAL MEDICO MAS CERCA
C) CENTRO DE REFER. D) AMBULANCIA MÁS CERCA E) QUÉ TIPOS DE PROBLEMAS COMUNES EXISTEN Y FRECUENCIA DE ELLOS (p.e. Diarrea, Malaria, Dengue, gusanos, otros)
F) COMO AFECTA A LAS MUJERES LOS ASUNTOS DE SALUD
9. AGUA A) AGUA POTABLE (Disponibilidad, acueducto existente, etc.)
B) COMO AFECTA A LAS MUJERES LOS ASUNTOS DE AGUA
10. CONDICIONES SANITARIAS A) BASURA B) INODORNO /LETRINAS C) COMO AFECTA A LAS MUJERES LAS CONDICIONES SANITARIAS EXISTENTES.
11. ENERGIA A) CORRIENTE
12. META DEL PROYECTO A mediano o largo plazo, de que manera contribuye este proyecto a mejorar la situación de la comunidad.
13. OBJETIVO DEL PROYECTO Paso inmediato o a corto plazo (p.e. el proyecto) elegido para llevar a cabo la meta.
151
ACUERDO 14. FONDOS DE PROYECTO Resumen fondos obtenidos, requeridos y la acción requerida 15. MATERIALES PARA EL PROYECTO Resumen materiales obtenidos, requeridos y cuando llegarán
(cemento, madera, perling, barrillas, blocas, bambú, alambre, arena, lastre, piedras, clavos, tubería, etc) 16. EQUIPO/ HERRAMIENTAS Tipos, calidades, cantidades
(Palos, picos, brochas, macanas, serruchos, martillos, escobas, caratillos, cucharas, etc.) DISPONIBLES EN LA COMUNIDAD:
QUE OCUPAN DE RJI: 17. MAESTRO Y MANO DE OBRAS/ VOLUNTARIOS Cuantos? Calidad?
18. ESTADÍA • Alojamiento (¿Queda cerca de gente/ familias de
la comunidad?)
Letrinas Cocina Duchas Medios de lavar Donaciones de frutas y
verduras Fuente de agua Luz Seguridad (alojamiento, equipo,
herramientas, etc.)
• Transporte • Llegar al sitio del proyecto • Llegar al sitio de trabajo • Reabastecimiento • Salir del sitio del proyecto • Equipo del grupo • Transporte para que el grupo pueda ir a la feria una vez a la semana • Transporte en caso de emergencia
• Comunicaciones • Teléfono más cercano • Radio más cercano
19. CALENDARIO DE ACTIVIDADES Rendimiento Esperado ¿Cuáles serán los cambios específicos que se esperan lograr?
152
Actividades ¿Qué necesitan para lograr este rendimiento? RESP. FECHA LIMITE
Rendimiento Esperado ¿Cuáles serán los cambios específicos que se esperan lograr?
Actividades ¿Qué necesitan para lograr este rendimiento?
Rendimiento Esperado ¿Cuáles serán los cambios específicos que se esperan lograr?
Actividades ¿Qué necesitan para lograr este rendimiento?
Nosotros, los representantes de (nombre de organización u asociación)____________________, de (nombre de la comunidad o parque)_________________________, y la Asociación Reto Juvenil Internacional (RJI), estamos de acuerdo que vamos a trabajar juntos en el proyecto________________________ _y estamos ambos claros del apoyo que RJI ocupa de nosotros, y el apoyo que nosotros ocupamos de RJI. Sabemos que tenemos compromisos al terminar el proyecto, y responsabilidades para el mantenimiento del mismo. Nombre Nombre Posición Líder de Grupo Posición Cédula Cédula Firma Firma Nombre NombrePosición Líder de Grupo PosiciónCédula Cédula Firma Firma Nombre Nombre Posición Líder de Grupo Posición Cédula Cédula Firma Firma
20. RECURSOS HUMANOS (especifique especialización, números de personas) NB. Ciertas categorías no necesariamente aplican a la comunidad, o parque.
HABILIDAD Capacitación de participantes requerida Capacitación de LG requerida
CONSTRUCCIÓN RJI capacitación básica de Herramientas
IMPACTO AMBIENTAL
RJI Charla de impacto ambiental
153
HABILIDAD Capacitación de participantes requerida Capacitación de LG requerida
ENSEÑAR RJI-Charla de estrategias de instrucción, RJI Charla de instrucción, Capacitación de alfabetización, Cómodo con enseñar escuela primaria, secundario
EDUCACION DE SALUD
Charla sobre Salud e
Higiene de RJI, RJI Charla
de Educación de Salud,
Charla de la Malaria,
Charla de Salud
Reproductiva y de
Sexualidad, Charla de
Nutrición, Charla de Salud
del Niño, Charla de Salud
Pre-natal
CONFERENCIAS Charla para planear un evento, conociendo gente en un país local, Charla de recaudación de fondos & presupuestos, Charla de habilidades de presentación, Informe de Conferencia de Acción Juvenil (CAJ)
21. FONDO Y ORÍGENES DEL PROYECTO (PONGA EL PROYECTO EN UN CONTEXTO SIGNIFICATIVO)
• Presente la comunidad: quiénes constituyen la comunidad, su historia, actividades económicas, estructuras políticas y grupos de interés, factores culturales significativos, factores externos que actúan en la comunidad, y cómo todos éstos están evolucionando
• Identifique los orígenes del proyecto: ¿Cuál es la situación que lo hace necesario? ¿Cuál es el origen de esta situación?¿Quiénes se ven afectados por esta situación? ¿Porqué quiere este proyecto la comunidad u organización involucrada?¿Porqué este proyecto se dio primero? Como afecta este proyecto a las mujeres de la comunidad? ¿Por qué ocupan de mano de obra?
154
¿Cuales cuestionarios sugiere usted que deben usar los GL en sus visitas a la comunidad para acumular datos de línea de base?
23. ANÁLISIS DE LOS EFECTOS AMBIENTALES
Efectos positivos y negativos en el medio ambiente biofísico y humano del Proyecto
Efectos positivos y negativos en el medio ambiente biofísico y humano de la presencia del Grupo
22. RESULTADOS ESPERADOS DEL PROYECTO Los indicadores cuantitativos pueden ser número, frecuencia, porcentaje, proporción, variación, etc. Los indicadores cualitativos son basados en el juicio y percepción, congruente con normas establecidas, la presencia / ausencia de ciertas condiciones, magnitud o calidad de participación, nivel de satisfacción, etc. Los indicadores deben satisfacer cada uno de los siguientes cinco criterios: validez, objetividad, practicidad, utilidad y confiabilidad. Ejemplo: Resultado: Acceso a servicios médicos mejorados en la zona. Indicador: Número de personas que pueden recibir atención médica en la comunidad por día. Cuantitativo: 75% del pueblo ya tiene acceso a atención médica 5 días por semana Cualitativo: La calidad de vida ha mejorado gracias a la atención médica, y menos tiempo esta dedicada a preocupaciones relacionados con la salud.
Resultado 1
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
Resultado 2
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
Resultado 3
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
155
¿Cuáles son las medidas de mitigación que serán implementadas para la eliminación o reducción de los efectos negativos y el aumento de los efectos positivos?:
24. IDENTIFICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LOS BENEFICIARIOS
¿Quién aprovecha directamente este proyecto? Indique números de hombres, mujeres por edades:
¿Beneficia a alguien más el proyecto?
¿Hasta que punto impacta el proyecto a las mujeres de la comunidad?
25. FECHA PROYECTADA PARA EL INICIO DEL PROYECTO: 26. FECHA PROYECTADA PARA FINALIZAR EL PROYECTO: 27. FECHA PROYECTADA PARA EL INICIO DE LA PARTICIPACIÓN DE RJI:
28. FECHA PROYECTADA PARA FINALIZAR LA PARTICIPACIÓN DE RJI:
29. PASOS PRÓXIMOS
¿Realizó usted algún acuerdo o compromiso que el EMP necesite saber para darle seguimiento? (Incluya fechas límites)
156
Anexo No. 8 Idea Inicial del Proyecto
COD IN 01
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
<Cód. Proyecto
> Idea Inicial del Proyecto Página 1
de 1 Nombre del proyecto:
Código del Proyecto:
Aspectos Generales:
Requerimientos a cumplir:
Métricas:
Exclusiones
Restricciones
5. Supuestos
6 Factores críticos del éxito
157
Anexo No. 9 IN 02 Acta de Constitución
Código IN 02
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA
Administración de Proyectos
Acta de Constitución
Página: 1/1
Fecha de elaboración de la idea del proyecto Código del proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto Área funcional
Nombre del solicitante/contraparte:
Nombre del director del proyecto
DETALLE DEL PROYECTO Descripción de la Idea del Proyecto / Problema: (Lo que se quiere conseguir) Beneficios / Impacto en la Organización: Involucramiento de Otras Organizaciones y/o dependencias:
FIRMA DE PARTICIPANTES
Participante
Participante
<Nombre y firma>
Participante
Participante
<Nombre y firma> AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Patrocinador
Fecha
Director del proyecto
Fecha (día/mes/año)
158
Anexo No. 10 IN 03 Identificación de Involucrados
Notas:
1. La organización y dependencia se refiere a la entidad a la que pertenece el involucrado.
2. El Criterio de Éxito en el proyecto se refiere al papel que juega su criterio para el éxito
del proyecto.
F: Fundamental / I influyente / PI Poco influyente / NI No Influyente
3. Descripción de datos personales
COD IN 03
RETO JUVENIL NTERNACIONAL – COSTA RICA Plantilla de Iniciación – Formalización del Proyecto
<Cód. Proyecto>
Identificación de Involucrados Página 1 de 1
Nombre del Proy
Director del proy.
Patrocinador:
Nombre de Involu
crado
Pue sto que
ocupa
Organi zación y depende
ncia
Función en el proyecto
Criterio de éxito en el proyecto
Núme ro de Telé fono
Correo Electr.
159
Anexo no. 11 IN 04 Enunciado del Alcance
Cód. IN 04
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA
Administración de Proyectos Enunciado del Alcance del Proyecto
Pág 1
Código del Proyecto:
Nombre del Proyecto:
Área de Aplicación Descripción del Producto:
Fecha de inicio del proyecto:
Fecha de Final previsto:
Objetivos del Proyecto: General:
Específicos:
Necesidad del Proyecto:
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados)
Restricciones:
Identificación de grupos de interés –Stakeholders:
Aprobado por: Firma:
160
Anexo No. 12 Plan del Proyecto
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
PLAN DE PROYECTO
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
Anexo No. 13 Guía Metodológica - Instructivo
Guía metodológica – Instructivo
Ayuda para elaborar “El Plan del Proyecto” Reto Juvenil Internacional – Costa Rica
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
Anexo No. 14 PL 01 EDT Definición
COD PL 01
RETO JUVENIL INTERNACIONAL –COSTA RICA
<Cód. Proyecto>
Definición de Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Página 1 de 1
Proyecto:
Director del Proyecto:
Patrocinador:
Contraparte – Representante:
EDT No: <Asignar un número a cada EDT – se recomienda inicie con el No. de clasificación del proyecto - número>
Nivel: <Indicar el número de nivel del EDT>
Nombre de la Actividad:
<Indicar el nombre de la actividad>
Descripción: <Descripción de la actividad >
Fecha Inicial: <dd /mm /aaaa>
Fecha Final: <dd /mm /a.C.>
Duración: <Duración de la actividad en días>
Recursos Humanos:
<Recursos Humanos requeridos para llevar a cabo la actividad>
Recursos Materiales:
<Recursos materiales requeridos para lograr la actividad>
Sub Contrataciones:
<En caso de que se requiera una subcontratación para la completar la actividad>
194
Anexo No. 15 Ejemplo de EDT
195
Anexo No. 16 Cronograma Ejemplo
196
Anexo No. 17 PL 02 Estimación de Costos COD PL 02
RETO JUVENIL INTERNACIONAL <Cód. Proyecto>
COSTA RICA
Estimación de Costos Página 1 de 1
Proyecto: Director del Proyecto:
Patrocinador:
ID
Actividades/Tareas
Costo Subcontra
tos
Compras y Equipamie
ntos Gastos
AdministrativosEstimación de
Costos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL DE LA HOJA 0 0 0 0
TOTAL DEL PROYECTO 0 0 0 0
197
Anexo No. 18 Formulario para solicitud de gastos
ASOCIACIÓN RETO JUVENIL INTERNACIONAL SOLICITUD DE FONDOS PARA ACTIVIDADES DE PROGRAMAS
Nombre del Proyecto:
Inicia: / / Finaliza: / /
Nombre de la persona responsable del adelanto: Nombre de las personas que van a utilizar el dinero: Detalle de Gastos DESCRIPCIÓN MONTO FECHA APROBACIÓN
FLETES –TRASLADOS-PASAJES
¢
ALIMENTOS ENLATADOS ¢
VIÁTICOS PARA SODA - RESTAURANTE Y OTROS
¢
SALARIOS Y HONORARIOS PROFESIONALES
¢
COMPRA DE MATERIALES ¢ HOSPEDAJE ¢
GASTOS PARA ACTIVIDADES CULTURALES
¢
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
¢
PROMOCIÓN-CAMISETAS Y OTROS
¢
COMPRA Y ALQUILER DE EQUIPO
¢
TOTAL
FIRMA DE LA PERSONA ENCARGADA:
FIRMA APROBACION DE LA ADMINISTRACION
FECHA:
198
Anexo No. 19 Formulario de Hoja de gastos
DETALLE DE GASTOS - EXPENSE VOUCHER
Programa/Programme:_________________________________ Mes/month:_____________________
Preparado por/Prepared by:______________________________ Hoja# ____/_____
Por favor complete cada espacio con el código correspondientePlease complete each space with the right code
Fecha/date Descripción Monto Alimentación Transporte Gas Migración Teléfono Otros
#
dd- mm.- a.a. Description Amount
1
2
3
4
4
5
6
16
17
18 Total de hoja/Sheet Total
19
20 Fecha de Entrega/Date Received:_______________________________
Revisado por/Verified By:______________________
199
Anexo No. 20 PL 03 Acta de Entrega de Productos
COD
PL 03
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA ADMIISTRACION DE LOS PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Acta de Entrega de Productos Página 1 de 1
Acta de Entrega de Productos Código de Proyecto <Indique cual es el código que le corresponde>
Fecha de Gestión de la entrega <dd/mm/aa>
Información General
Nombre del Proyecto <Escriba el nombre del proyecto>
Responsable de la entrega del producto
<Nombre completo de la persona responsable de la entrega del producto>
Nombre del producto <Nombre del producto entregado>
Entregable/Producto #
<#>
Descripción del producto
<Describa las características físicas, funcionales y técnicas del producto entregado>
Plazo máximo de revisión:
<dd/mm/aa>
Resolución
□ ACEPTADO Observación: Ser certifica que la totalidad de los elementos o servicios reseñados en la presente acta de recepción han sido entregados /terminados y que, habiendo sido sometidos a las pruebas de validación y aceptación indicadas, se está conforme con las siguiente observación: <Indicar cual fue la razón de aceptar el producto>
NIVEL DE SATISFACCION: Cumple los requerimientos esperados Mínimamente __ Parcialmente __ Totalmente __
□ REALIZAR AJUSTES
<Indique los ajustes necesarios que quedan pendientes para aceptar el producto>
Responsable de la entrega
Responsable de la entrega <Nombre completo>
Firma <Firma>
Fecha <dd/mm/aa>
Revisor/a
Revisado por <Nombre completo> Firma <Firma> Fecha <dd/mm/aa>
200
Anexo No. 21 PL 04 Matriz de responsabilidades Plantilla : MATRIZ DE DE RESPONSABILIDADES Nombre del Proyecto:
No. de clasificación del proyecto: CODIGO PL 04
Fecha: P Participante E Encargado R Revisión RR Retroalimentación Requerida F Firma Requerida % uso del recurso
ID Descripción Actividad
Dire
ctor
de
Proy
ecto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12
201
Anexo No. 22 PL 05 Plan de Comunicación
Notas: 1:
El Tipo de información puede ser: Informe de avance, solicitud de cambio etc. 2. El Período de tiempo se refiere a: semanal, quincenal, mensual, semestral según acuerdo. 3. El Canal de información determina la vía por la cual se Comunicará directamente o a través de una reunión formal. 4. El Medio de comunicación se refiere a si es un informe, una reunión, un boletín, etc.
5. La retroalimentación se refiere a cual es el aporte de la información enviada: aprobación, modificaciones, toma de decisiones o recibido conforme.
COD PL 05
RETO JUVENIL INTERNACIONAL –COSTA RICA
Administración de Proyectos
<Cód. Proyecto
Plan de Comunicación Página 1 de 1
Proyecto:
Director del Proy:
Patrocinador:
Involucrados / solicitantes
/ contraparte
Tipo de información a
transmitir
Responsable de generar
la información
Periodo de tiempo
Canal de Información
Medio de comunicació
n
Retroalimentació
n
202
Anexo No. 23 PL 06 Matriz de Comunicaciones
CODIGO PL 06
MATRIZ DE COMUNICACIONES
Hoja No. 1
Qué? Para qué? Cuándo? Cómo? Responsable
Nombre Rol
203
Anexo No. 23 PL 06 Matriz de Comunicaciones (Ejemplo)
Reto Juvenil Interna cional - Costa Rica
MATRIZ DE
COMUNICACIONES
Hoja de Ejemplo
Para quién? Qué? Para qué? Cuándo? Cómo? Responsable
Nombre Rol
Todos los involucrados
Reuniones semanales de Avance de Obra
Verificar el rendimiento de obra, inspeccionar la calidad de la obra, aclarar cualquier duda en cuanto a las especificaciones de materiales.
Lunes de cada semana de ejecuciòn de proyecto.
Comunicación verbal Gabriela Segura
Administradora del Proyecto por parte del cliente
Todos los involucrados
Minuta de Reunión de Avance de Obra
Dar seguimiento a los acuerdos alcanzados durante la reunión de avance de obra
Miércoles de cada semana de ejecución de proyecto.
Vía fax, e-mail, oficio Gabriela Segura
Administradora del Proyecto por parte del cliente
Inspección del Proyecto
Informe mensual
Registrar avance de obra, aprobación de materiales, modificaciones al contrato, control de acabados.
Primer día hábil de cada mes
Vía fax y oficio Javier Rodríguez
Gerente de Proyecto
Inspección del Proyecto
Tablas de Pago de Avance Mensual de Obra
Gestionar pago por avance de obra
Primer día hábil de cada mes
Vía personal Javier Rodríguez y Juan Miguel Leal Nuñez
Gerente de Proyecto y Gerente General
204
Anexo No. 24 PL 07 Identificación de Riesgos
RETO JUVENIL INTERNACIONAL -COSTA RICA ADMINISTRACION DEL RIESGO COD PL 07 PLANTILLA - IDENTIFICACION DE RIESGOS
R. EXTERNOS
R. ORGANIZAC.
R. DIR. PROYECTOS
DESC.DEL RIESGO
CAUSAS POSIBLESDE RIESGO
CONSECUENCIA POSIBLE
SI OCURRE EL RIESGO
(SOCIAL, FINANCIERO, LEGAL)
205
Anexo No. 25 PL 08 Plan de Acción para los Riesgos
RETO JUVENIL INTERNACIONAL -
COSTA RICA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
COD PL 08 PLAN DE ACCIÓN CONTRA LOS
RIESGOS
NO. RIESGO
DESC. DEL
RIESGO
ACCIÓN DEL
RIESGO Miti gar
Transfe rir
Aceptar
LISTAS DE
TAREAS
ESTIMA CIÓN DE LA DURA
CIÓN
RESPONSABLES
FECHA
VERIF.
CAMBIOS
PREVISTOS
CODIGO
Ver control de cambios
206
Anexo No. 26 PL 09 Plan de Adquisiciones
COD PL 09
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Plan de Adquisiciones Página 206 de 1
Proyec to:
Direc tor del Proyecto:
Patrocinador:
Nombre del
componente, bien o servicio
Alcance del
componente
Costo estima
do
Presupuesto aprobado para la adquisición del bien o servicio
Fecha programada en que se debe entregar el
bien o servicio
Dependencia
encargada de
obtener el bien o
servicio
Tipo
ción
207
Anexo No. 27 EJ 01 Informe de Avance
NO. #
PROYECTO > Distribución del Informe FECHA Período: del <Fecha de Inicio> al <Fecha de fin> 1. INTRODUCCIÓN <Incluir aquí, en términos generales, el propósito de este informe y que incluye> (Esta información se toma de la bitácora)
2. ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO <Indicar el estado actual del proyecto, incluyendo avance, atrasos, motivos, etc> 3. ACTIVIDADES CONCLUIDAS EN EL PERIODO REPORTADO 4. ACTIVIDADES EN PROCESO
COD EJ 02
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Informe de Avance Página 1 de 2
Director de Proyecto
Nombre del Miembro Equipo PMT
Recibido
208
ID Actividad Duración Fecha planeada de Inicio
Fecha planeada de Finalización
Fecha real de Inicio
Fecha real de
Finalización
5. ACTIVIDADES POR INICIAR EN ESTE PERIODO ID Activi
dad Duraci
ón Fecha
planeada de Inicio
Fecha Planeada de Finalización
Fecha real de Inicio
Fecha Probable
de Finalización
6. PROBLEMAS ENFRENTADOS <En este apartado se comentan los principales problemas encontrados y que se hizo para resolverlos>
ID
Actividad
Duración
Fecha planeada de Inicio
Fecha Planeada
de Finalizac
ión
Fecha ajustada de Inicio
Fecha Probable de Finalización
209
Anexo No. 28 EJ 02 Acta de Reunión – Minuta
COD EJ 03
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA
ADMINISTRACIONDE PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Acta de Reunión - Minuta / REUNION Nº Página 209 de 1
ASPECTOS Generales
Contraparte: <nombre de ente
corresponsable> Organización
<nombre organización>
Lugar: <Donde se realiza la reunión> Fecha: <dd-mm-aaaa>)Hora inicio: hh:mm Hora Finalización: hh:mm Elaborada por: <Nombre quien redacta> Minuta No.
aa-NNN (año-consecutivo)
Equipo de trabajo:
Participante Rol Asistencia
<Participante convocado a la reunión> <Relación con proy. > <Presente o Ausente>
Objetivo de reunión:
Temas Tratados:
Tomar en cuenta temas anteriores arrastrados para su debido seguimiento.
Próxima reunión: <Indicar fecha, hora y lugar de la próxima reunión>Temas a tratar en próxima reunión: <Enumerar temas para la próxima reunión>
210
Anexo No. 29 CO 01 Solicitud de Cambio
INFORMACIÓN GENERAL
1. CAMBIO PROPUESTO
<Descripción del cambio solicitado>
2. REGISTRO DE IMPACTO
Compromisos Establecidos Impacto Técnico: <Describir el impacto técnico, puede ser en el usuario, por uso de nuevas tecnologías, etc.>
Impacto en Presupuesto: <Describir el impacto presupuestario, no solo es dinero, sino también horas hombre u otros>
Impacto en Cronograma: <Describir el impacto en cronograma, se modifica la fecha de fin de entrega de producto>
Impacto en Rendimiento: <Describir el impacto en rendimiento, se sacrifica la calidad del producto>
Impacto en Recursos: <Describir el impacto en recursos, si se requiere trabajar horas extras o contratar más recursos>
Impacto en otros Proyectos: <Describir el impacto en otros proyectos relacionados>
7. RESOLUCION
COD CO 01
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICAADMINISTRACION DE PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Solicitud de Cambio Página 1 de 2
Nombre del Proyecto: <Indicar el nombre del proyecto>
Director del Proyecto: <Indicar el nombre del director del proyecto>
Requerimiento de Cambio No:
<Indicar el número consecutivo del cambio>
Solicitante: <Indicar persona quien solicita el cambio>
Fecha: <Indicar fecha de solicitud del cambio>
211
Aceptado Rechazado Aceptado con Condiciones
Justificación: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ APROBADO POR:
Patrocinador del Proyecto Fecha Firma
212
Anexo No. 30 CO 02 Control de Cambios
COD. CO 02 RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICAADMINISTRACION DE PROYECTOS REGISTRO DE CAMBIOS DEL PROYECTO
PROYECTO : REFERENCIA :
CLIENTE : RESPONSABLE
: HOJA :
N ª CAMBIO AUTOR FECHA DE
PROPUESTA
FECHA DE INICIO
FECHA DE FINAL. ESTADO
COMEN TARIOS
213
Anexo No. 31 CO 03 Reporte Semanal – Bitácora Weekly Report-Reporte de Semanal
Oficina 280-4325 ext 105/106, 283-3546, 301-3758
Beeper 224-9090 Código Reto 2
Incident Report-Reporte de Incidente
Oficina 280-4325 ext 105/106, 283-3546, 301-3758
Beeper 224-9090 Código Reto 2 Who is calling?/ Quien esta llamando?
Project Name/ Nombre del Proyecto Participant or GL Name/ Nombre del Participante o Líder.
1. Who is calling?/ Quien esta llamando?
Project Name/ Nombre del Proyecto
When ¿/Cuando?
Date and Time/ Día y hora 2. When ¿/Cuando?
Date and Time/ Dia y hora
What’s going on? /Que esta pasando?
A. Work progress/ Progreso del trabajo • What have you done since last week/
Qué han hecho desde la ultima llamada • What obstacles have you run into/
Cuáles obstaculos han enfrentado? • How much is left to do/
Cuánto les falta por hacer? • What is next/ Qué sigue? • Alternative or secondary projects/
Proyectos alternativos o secundarios. B. Incident Reports/ Reportes de Incidentes • What happened?/ Qué Paso? • To Who?/ A Quién? • What are the next steps?/
Cuáles son las proximas etapas? C. Medical Issues/ Problemas Médicos • What is the injury or illness? (details)/
Qué es la herida o enfermedad? (detalles)
• How, where, and when did it happen?/ Cómo, cuándo, y a dónde paso?
• What are or what were the symptoms?/ Qué son o qué eran las síntomas?
• What are the next steps or follow-up?/ Cuales son las próximas pasos o seguimiento? D. Group condition/ Condición del grupo • How are they getting along with each
other, with GLs with the community, etc./ Cómo se están llevando entre ellos, con los lideres, con la comunidad, etc.
E. Issues arising/ Temas Importantes • with staff/ con staff • participants/ participantes • community/ comunidad • logistics/ logísticas • equipment/ equipo • food/ comida • questions about activities or trips/
Preguntas acerca de actividades o viajes
3. Who?/Quien? Names of those
involved in the
incident, and
location of the
incident/ Nombre
de las personas
involucrados y el
lugar del incidente
214
4. What else?/ Que mas?
Messages from field to the office, from office to the field/ Mensajes del campo a la oficina y de la oficina al campo
5. Needs/ Necesidades
Requests/ Peticiones 5. Now What?/ Que Mas?
Next Steps for RJI office and group/Próximos pasos para la oficina de RJI y el grupo
6. Next Call/ Próxima
Time and date of next call/ Hora y día del próxima llamada
6. Next Call/ Próxima
Time and date of next call/ Hora y día del próxima llamada
215
Anexo No.32 CO 03 Control de Pendientes
COD CO 03
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CONTROL DE PENDIENTES
Pag 1 de 1
Nombre del Proyecto Código del Proyecto Fecha Lugar:
TEMA ACUERDO RESPONSABLE ESTADO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
PARTICIPANTES:
216
Anexo No.33 CO 04 Control de gastos
COD CO 04
RETO JUVENIL INTERNACIONAL <Cód. Proyecto>
COSTA RICA
Control de Gastos Página 1 de 1
Proyecto:
Director del Proyecto:
Patrocinador:
Fecha de Control
Actividades/Tareas
Gastos por Subcontratos cubiertos a la
fecha
Gastos por compras y
equipamientos
Gastos Administrati
vos
Estimación de Gastos
realiza dos
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL DE LA HOJA 0
0 0 0
TOTAL DEL PROYECTO
0
0 0 0
217
Anexo No.34 Informe del Proyecto
Reto Juvenil Internacional
Tel: 280-4325 Fax: 280-4325 Ext. 108 Beeper: 224-9090 (Code: Reto 1) Apdo. 2035-2050 San Pedro de Montes de Oca e-mail: [email protected]
Form: 3
Page 1 of 5
INFORME DE PROYECTO
Quién: La persona encargada del RMS con la ayuda del Líder(es) del grupo. Cuándo: En la última semana de proyecto Cómo: En discusiones con los líderes de la comunidad, los lideres del grupo y refiriéndose al formulario 2 Por qué: Este formulario nos permite recibir información del grupo sobre los resultados
del proyecto
Participantes: Nombres y Nacionalidades
Líderes: Nombres y Nacionalidades
Horas de trabajo totales (hrs. por día X días de trabajo X # Voluntarios):
Papel primario de los voluntarios de RJI
Evaluación de este papel: (Ej. influencia del involucramiento de RJI en cuanto la fecha de terminación. (Ayudó a hacerlo más rápido) (Intente usar medidas adicionales también): 4. ORGANIZACIÓN PRIMARIA DE CONTACTO:
1. NOMBRE DEL PROYECTO: TIPO DE PROYECTO: COMUNIDAD: CANTON: PROVINCIA: 2.FECHA DE INVOLUCRAMIENTO DE LA COMMUNIDAD:
DESDE: HASTA:
3. FECHA DE INVOLUCRAMIENTO DE RJI:
DESDE: HASTA:
Con formato: Fuente: 10 pto
Tabla con formato
Con formato: Fuente: 10 pto
Con formato: Fuente: 10 pto
Con formato: Fuente: 10 pto
218
5.FUENTES DE FINANCIAMIENTO:
6. TIPO DE COMUNIDAD U ORGANIZACIÓN: Indígena ❏ Grupo de Mujeres ❏ Otro ❏
OUTPUTS 1.Esta sección debe contestar hasta que punto nuestros rendimientos físicos van a colaborar con la resolución del problema comunal (resultado), además de otros elementos relacionados con las metas de programa de RJI. Rendimientos esperados se encuentran en el formulario de identificación de proyecto 2. ‘Rendimientos concretos (cuantitativos), como las edificaciones, conferencias, etc. Por favor, sea especifico i.e. se construyó un salón de bloques de 25mX 35m
7. BENEFICIARIOS DIRECTOS DEL PROYECTO: Beneficia este Proyecto más, menos o igual a las mujeres?
8. BENEFICIARIOS INDIRECTOS DEL PROYECTO:
9. RESULTADOS DEL PROYECTO
Rendimiento Esperado
Rendimiento Real ¿Cuáles fueron los cambios específicos?
219
Rendimiento Esperado
Rendimiento Real ¿Cuáles fueron los cambios específicos?
3. Rendimientos no contables (cualitativos), como los intercambios culturales con
miembros de la comunidad, aprendizaje y desarrollo de habilidad, etc.
Rendimiento Esperado
Rendimiento Real ¿Cuáles fueron los cambios específicos? OUTCOMES Los indicadores cuantitativos pueden ser número, frecuencia, porcentaje, proporción, variación, etc. Los indicadores cualitativos son basados en el juicio y percepción, congruente con normas establecidas, la presencia / ausencia de ciertas condiciones, magnitud o calidad de participación, nivel de satisfacción, etc. Los indicadores deben satisfacer cada uno de los siguientes cinco criterios: validez, objetividad, practicidad, utilidad y confiabilidad. Ejemplo: Resultado: Servicios médicos mejorados en la zona. Indicador: Número de personas que pueden recibir atención médica en la comunidad por día. Cuantitativo: 75% del pueblo ya tiene acceso a atención medica 5 días por semana Cualitativo: La calidad de vida a mejorado gracias al atención medica, y menos tiempo esta dedicada a preocupaciones relacionados con la salud. Resultado 1
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
Resultado 2
Indicadores cuantitativos
Rendimiento Esperado
Rendimiento Real ¿Cuáles fueron los cambios específicos?
220
Indicadores cualitativos
Resultado 3
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
Resultados que impactan específicamente a mujeres
Resultado 4
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
Efecto Esperado a Largo Plazo ¿Que tipo de impacto causará en la comunidad al realización de este proyecto? i.e. Mejoramiento en el nivel de salud
¿Desde un perspectivo de género, qué tipo de impacto causará en la comunidad al realización
este proyecto?
221
¿Qué tipo de información debe ser recolectada en una próxima evaluación para juzgar el éxito
del proyecto? (indicadores) i.e. número de estudiantes en la escuela que se construyó, nivel de
alfabetización, etc.
¿Qué piensa usted del adecuadebilidad del proyecto? Hay algo que podríamos mejorar?
10. RETROALIMENTACIÓN DE LA COMUNIDAD Preguntando a los líderes de la comunidad, se debe dar respuestas a los siguientes preguntas: ¿Quién se encarga de terminar/ mantener el proyecto? ¿Vea usted algunos obstáculos para que el proyecto se termine/ se mantiene?
¿Qué lecciones ha aprendido la comunidad de su involucramiento con RJI?
¿Qué se podría haber hecho por parte de RJI para mejorar su participación en el proyecto?
10. COMENTARIOS DE LA COMUNIDAD Y DEL GRUPO
Cuotas de miembros de la comunidad y del grupo sobre el proyecto y el experiencia
del grupo de RJI, por favor incluye nombres y ocupaciones.
222
Anexo No. 35 Fórmula Evaluación de la orientación
Reto Juvenil Internacional
Una experiencia que cambia el mundo
PARTICIPANT ORIENTATION EVALUATION
EVALUATION DE LA ORIENTACION DE PARTICIPANTES Date:_______________________________ Project:_____________________________ Name: (optional)______________________ Nationality:__________________________ 1. How did you feel about the reception at the airport? / Come fue la recepción en el aeropuerto? a. Poor b. Adequate c. Good d. Very good e. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Transportation / transportation How was the reception transportation from the airport? / Cómo fue el transporte del aeropuerto? a. Poor b. Adequate c. Good d. Very good e. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
3. Timing / tiempo Do you think that amount of time for challenger orientation was… /Piensa que la cantidad de tiempo para la orientación fue... a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente 0 Comments/ comentarios________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4. Food/ comida Quality- Calidad: How was the quality of the food? Did you like the meals were served? Como estuvo la calidad de la comida? Le gustaron las comidas que fueron servidas? a. Poor b. Adequate c. Good d. Very good e. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________
223
Quantity- Cantidad: Did you feel that there was enough food? Sintió que la comida fue suficiente? a. Insufficient b. Sufficient c. Good d. Very Good e. Excellent Insuficiente Suficiente Bueno Muy Bien Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5. Location/ ubicación How were the facilities at the orientation location? Cómo estuvo el sitio de orientación? a. Poor b. Adequate c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
6. Orientation activities/ actividades de orientación 6.1 Project information/ información de proyecto Did you feel that you had enough information? Piensa que tuvo suficiente información? a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
7 Medical information/ información médica Did you feel that you had enough information? Piensa que tuvo suficiente información? a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
8. Free time/ tiempo libre Did you feel that you had enough free time? Piensa que tuvo suficiente tiempo libre? a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9. Time with your group/tiempo con su grupo Did you feel that you had enough time? Piensa que tuvo suficiente tiempo?
224
a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10. Policies / políticas Did you feel that you had enough information? Piensa que tuvo suficiente información? a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11. Community Development/Desarollo Comunitario Did you feel that you had enough information? Piensa que tuvo suficiente información? a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments:______________________________________________________ ______________________________________________________________ 12. Costa Rica History and Culture/Cultura y Historia de Costa Rica Did you feel that you had enough information? Piensa que tuvo suficiente información? a. Poor b. Adequate (Not enough or Too much) c. Good d. Very Good e. Excellent Pobre Adecuado (Insuficiente o Demasiado) Bueno Muy Bueno Excelente Comments:______________________________________________________ ______________________________________________________________ 13. Other sessions/ otras sesiones ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 14. Other comments/ otros comentarios ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ In order to truly offer an outstanding program, we really appreciate your comments! Para ofrecer una programa excelente, apreciamos su comentarios!
225
Anexo No. 36 Evaluación de la clausura de los participantes
_____________________________________________________________
PARTICIPANT CLOSURE EVALUATION
EVALUACIÓN DE LA CLAUSURA DE PARTICIPANTES Date:_______________________________ Project:_____________________________ Name: (optional)______________________ Nationality:__________________________ Complete la siguiente forma. Lo que la gente quiere hacer en la oficina, es
mejorar, con contenidos o agregar nuevas ideas, que puedan realizarse el
proyecto y la clausura.
Fill out the following form. What people at the office want to do, is to improve the
contents, or add new ideas that could make project and challenger closure better.
P R O J E C T / P R O Y E C T O PMT / EDM 1. PMT support during project/ Apoyo de EDM durante proyecto? a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f.. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Communication with PMT, information passed to the field, contacts, or any other things related to/ communication con EDM, información pasada al campo, contactos u otra información relacionada.
Reto Juvenil Internacional
Una experiencia que cambia el mundo
226
a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
3. PMT visits and work during this time/ Visitas del EDM y trabajo durante este tiempo. a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments/ comentarios________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Food in project/ comida en proyecto 4. Quality- Calidad: How was the quality of the food? Did you use the nutritional guide? Timing for delivery? Como estuvo la calidad de la comida? Usaron la guía nutricional? Tiempo de entrega. a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5. Quantity- Cantidad: Did you feel that there was enough food? Sintió usted que la comida fue suficiente? a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
C L O S U R E / C L A U S U R A 6. Location/ ubicación. How were the facilities at the closure location? Cómo estuvo las facilidades del lugar de clausura? a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7. Timing / tiempo Do you think that amount of time for challenger closure was… Piensa usted que la cantidad de tiempo para la clausura fue... a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments/ comentarios________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8. Closure activities/actividades de clausura. a. Too long b. Adequate c. Good d. Very good e. Excellent Pobre Muy largo Adecuado Bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
9. Free time/ tiempo libre Did you feel that you had enough free time? Piensa que tuvo suficiente tiempo libre? a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente
227
Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Food in closure/ comida en la clausura 10. Quality- Calidad: How was the quality of the food? Did you like the meals were served? Como estuvo la calidad de la comida? Le gustaron las comidas que fueron servidas? a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11. Quantity- Cantidad: Did you feel that there was enough food? Sintió usted que la comida fue suficiente? a. Poor b. Adequate d. Good e. Very good f. Excellent Pobre Adecuado Bueno Muy bueno Excelente Comments: _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ *In order to truly offer an outstanding program, we really appreciate your comments! Para ofrecer un programa excelente, apreciamos sus comentarios! __________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
WOULD YOU LIKE TO RECOMMEND RETO EXPERIENCES TO YOUR FRIENDS
1-NAME_________________________ COUNTRY___________________ E-mail _________________________________________ 2-NAME_________________________ COUNTRY___________________ E-mail _________________________________________
Would you like to receive more info about RETO PROGRAMS in the future Please give us your E - mail _________________________________________________________________
THANK YOU
228
Anexo No. 37 Guía de sesiones de retroalimentación de líderes para PMT
Guide to GL Feedback Sessions for PMT/
Guía de Sesiones de Retroalimentación de Lideres para PMT
Hey leaders, we appreciate your feedback regarding a few specific things. The following is a guideline to follow, but we would appreciate any feedback on any part of the experience that you feel you would like to give.
Lideres, apreciamos su feedback con respecto a algunas cosas. El siguiente es
una guía a seguir, pero apreciamos feedback que les gustaría dar de cualquier
parte de la experiencia. GL Orientation/Orientación de LGs
• Pre-project Questions and Answers/Preguntas y Respuestas Antes de Proyecto • Session Information and Preparation/Información de Sesiones y Preparación • Staff Training Manual /Manual de Entrenamiento
PMT Support/Apoyo de PMT
• Communication/Comunicación • Information/Información • Support Visits/ Visitas de Apoyo • YAC Support / Apoyo para la CAJU • PMT feedback-anything specific for any of us?/Feedback para PMT- algo especifica para cualquier de nosotros?
(or you can definitely come and talk to any of us individually if you prefer/o pueden hablar individualmente con cualquier de nosotros se prefieren)
Project/Proyecto
• General Stuff/Cosas en General Closure/Clausura Home Offices/Oficinas de Hogar
regarding information, preparation etc./con respecto de información, preparación
• Canada • Australia • Costa Rica
229
Anexo No. 38 PD Report
Reto Juvenil Internacional
PCR 2005B, Alvaro Madrigal D, Field Program Director January 2006.
PD Report
Outputs successes / highlights areas for improvement / lowlights
administration staff orientation Anexo No. 15 Pd.Report equipment
230
medical systems immigration personnel
program management team (PMT) • Alvaro Madrigal (PD):
• Sophie Gauthier (APD, Equipment Coordinator): • • • • Harold Arias (APD, Incoming RMS Coordinator): • • • • • Other Key staff field staff
challengers
projects
231
project identification
projects completed partners – current connections (EXAMPLES) United Nations Development Program (Small Grants Program)
Ministerio del Ambiente y Energia/ Ministry of the environment and energy (MINAE) DINADECO (Direccion Nacional de Desarrollo Comunitario/ National Direction of Community Development) MOPT (Ministerio de Obras Publicas y Transporte/ Public Works)
FUNDACION MUJER
COALITION OF COSTARICAN YOUTH ORGANIZATIONS FOR THE
PREVENTION OF HIV/AIDS AND SUBSTANCE ABUSE
232
PANIAMOR (Patronato Nacional de la Infancia) and CASA ALIANZA IAFA (Institute of Alcoholism and Pharmoco-dependence) INA (National Institute of Learning) Feedback from GLs and Particpants for projects Feedback: Participants. attachments
233
Anexo No. 39 Documento de cierre
COD CI
01
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Documento de Cierre del Proyecto Página 233 de 250
DOCUMENTO DE CIERRE DE PROYECTO
PROYECTO <Nombre>
<Dependencia cliente>
Introducción
El objetivo trazado y alcanzado para este proyecto fue el que a continuación se detalla:
Objetivo:
DETALLE DE ENTREGAS
ACTIVIDAD PRODUCTOS (Entregas)
FECHA
•
•
•
•
•
•
•
234
ACEPTACION De conformidad con lo convenido en el documento denominado
“Fórmula de Identificación del Proyecto, en conjunto Reto Juvenil Internacional
Costa Rica y <Organización Solicitante>, fue desarrollado el proyecto
<Nombre del proyecto> en <la localidad>, por el equipo del proyecto.
De esta manera se externa nuestra total satisfacción por el proceso
desarrollado y los productos obtenidos acordes a lo expuesto en el
“Plan de Proyecto y de esta manera damos por concluido este proyecto.
Fecha: <dd/mm/aaaa>.
<Nombre> <Nombre> <Nombre>
Director del Proyecto
Patrocinador Contraparte
RETO JUVENIL
INTERNACIONAL -CR
RETO JUVENIL
INTERNACIONAL -
CR
<Organización
Solicitante>
235
Anexo No. 40 Lecciones aprendidas
A. Información General
B. Registro de Lecciones Aprendidas Descripción de la Problemática:
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___________________________________________________________
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___________________________
Descripción de la Solución Aplicada:
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COD CI 02
RETO JUVENIL INTERNACIONAL –COSTA RICA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
<Cód. Proyecto>
Lecciones Aprendidas Página 1 de 1
Nombre del
Proyecto:
Fecha:
Preparado por: Número de
Actividad:
Instrumentos Diseñados: Descripción:
236
Anexo No. 41 GE 01 Gestión – Documentación
COD GE 01
RETO JUVENIL INTERNACIONAL – COSTA RICA GESTION DE DOCUMENTACION DE PROYECTO
PROYECTO : REFERENCIA :
CLIENTE : RESPONSABLE
: HOJA :
TIPO DOCU MENTO
REFER. TITULO VERS/RE
V FECHA AUTOR DISTRIBUCION
SOPORTE
/UBICAC.
237
Anexo No. 42 Proyectos 2006
CAMPOCAMPO
9 Canadienses9 Canadienses1 Nicarag1 Nicaragüüensesenses1 Costarricense1 Costarricense
11 11 participantesparticipantes
Inicio de la construcciInicio de la construccióón del albergue y n del albergue y centro de capacitacicentro de capacitacióón para incendios n para incendios forestales y mantenimiento de caminos.forestales y mantenimiento de caminos.
Santa MarSanta Maríía de a de BruncaBrunca
7 Canadienses7 Canadienses2 Costarricense2 Costarricense
11 11 participantesparticipantes
SalSalóón comunal, tanque escn comunal, tanque escééptico de la ptico de la cocina comunal, la cerca de la escuela, cocina comunal, la cerca de la escuela, embellecimiento de la escuela en Rembellecimiento de la escuela en Ríío o Chiquito. Construir la cocina comunal y Chiquito. Construir la cocina comunal y la malla de la escuela en San Gabriella malla de la escuela en San Gabriel
RRíío Chiquito / o Chiquito / San GabrielSan Gabriel
2006 8 2006 8 semanassemanas
11 Australianos11 Australianos2 Canadienses2 Canadienses
13 13 participantesparticipantes
Centro turismo rural en la comunidad, Centro turismo rural en la comunidad, incluye centro de capacitaciincluye centro de capacitacióón, un n, un vivero y otros. vivero y otros.
FalconianaFalconiana
3 Canadienses3 Canadienses10 Australianos10 Australianos1 Costarricense1 Costarricense
14 participantes14 participantes
Mantenimiento de caminos de acceso Mantenimiento de caminos de acceso comunidades de comunidades de JukuiJukui, , YorkichaYorkicha, , Quetzal y Quetzal y ÑÑariari, y letrinas para tres , y letrinas para tres escuelas de las comunidadesescuelas de las comunidades
Quetzal de Quetzal de TurrialbaTurrialba
6 Canadienses6 Canadienses9 Australianos9 Australianos1 Costarricense1 Costarricense
16 Participantes 16 Participantes
ConstrucciConstruccióón de un restaurante Grupo de n de un restaurante Grupo de mujeres y mantenimiento de la Reserva mujeres y mantenimiento de la Reserva Las PavasLas Pavas
Nuevo ArenalNuevo Arenal2005C2005C
238
Anexo No. 42 Proyectos 2006
CAMPOCAMPO
67 Canadienses67 Canadienses40 Australianos40 Australianos15 Costarricense15 Costarricense1 Nicarag1 Nicaragüüenseense
123123
Total de participantes:Total de participantes:
6 Australianos6 Australianos6 Canadienses6 Canadienses1 Costarricense1 Costarricense
ConstrucciConstruccióón de senderos, mantenimiento n de senderos, mantenimiento de las instalaciones del parque y poner de las instalaciones del parque y poner cercas / Mantenimiento de senderos y cercas / Mantenimiento de senderos y caminos de acceso a la comunidad en caminos de acceso a la comunidad en Tenorio. Trabajo en estaciTenorio. Trabajo en estacióón de guardan de guarda--parques en Palo Verdeparques en Palo Verde
LomLomááss BarbudalBarbudal / / TenorioTenorio
5 Canadienses5 Canadienses5 Australianos5 Australianos
ConstrucciConstruccióón del acueducto de la n del acueducto de la comunidad, y apoyo en la construccicomunidad, y apoyo en la construccióón del n del salsalóón comunaln comunal
BijagualBijagual de Acostade Acosta2006B2006B
8 Canadienses8 Canadienses3 Costarricense3 Costarricense
ConstrucciConstruccióón de un aula. n de un aula. Moreno CaMoreno Caññas as UpalaUpala
7 Canadienses7 Canadienses3 Costarricenses3 Costarricenses
Senderos, mantenimiento en el parqueSenderos, mantenimiento en el parqueLa CangrejaLa Cangreja2006 5 2006 5 semanassemanas
7 Canadienses7 Canadienses4 Australianos4 Australianos1 Costarricense1 Costarricense
Aula para estudiantes con necesidades Aula para estudiantes con necesidades especiales en especiales en JomusaJomusa / / Albergue de emergencias para la Albergue de emergencias para la comunidad de El Progresocomunidad de El Progreso
JomusaJomusa / El / El progreso, progreso, UpalaUpala
6 Canadienses6 Canadienses6 Australianos6 Australianos2 Costarricense2 Costarricense
Senderos Parque Nacional Senderos Parque Nacional ChirripChirripóó, , carretera en Herradura , carretera en Herradura , mantenimiento y mejoramiento del mantenimiento y mejoramiento del albergue en Altamira. albergue en Altamira.
Herradura / Herradura / AltamiraAltamira
2006A2006A
CAMPOCAMPO
67 Canadienses67 Canadienses40 Australianos40 Australianos15 Costarricense15 Costarricense1 Nicarag1 Nicaragüüenseense
123123
Total de participantes:Total de participantes:
6 Australianos6 Australianos6 Canadienses6 Canadienses1 Costarricense1 Costarricense
ConstrucciConstruccióón de senderos, mantenimiento n de senderos, mantenimiento de las instalaciones del parque y poner de las instalaciones del parque y poner cercas / Mantenimiento de senderos y cercas / Mantenimiento de senderos y caminos de acceso a la comunidad en caminos de acceso a la comunidad en Tenorio. Trabajo en estaciTenorio. Trabajo en estacióón de guardan de guarda--parques en Palo Verdeparques en Palo Verde
LomLomááss BarbudalBarbudal / / TenorioTenorio
5 Canadienses5 Canadienses5 Australianos5 Australianos
ConstrucciConstruccióón del acueducto de la n del acueducto de la comunidad, y apoyo en la construccicomunidad, y apoyo en la construccióón del n del salsalóón comunaln comunal
BijagualBijagual de Acostade Acosta2006B2006B
8 Canadienses8 Canadienses3 Costarricense3 Costarricense
ConstrucciConstruccióón de un aula. n de un aula. Moreno CaMoreno Caññas as UpalaUpala
7 Canadienses7 Canadienses3 Costarricenses3 Costarricenses
Senderos, mantenimiento en el parqueSenderos, mantenimiento en el parqueLa CangrejaLa Cangreja2006 5 2006 5 semanassemanas
7 Canadienses7 Canadienses4 Australianos4 Australianos1 Costarricense1 Costarricense
Aula para estudiantes con necesidades Aula para estudiantes con necesidades especiales en especiales en JomusaJomusa / / Albergue de emergencias para la Albergue de emergencias para la comunidad de El Progresocomunidad de El Progreso
JomusaJomusa / El / El progreso, progreso, UpalaUpala
6 Canadienses6 Canadienses6 Australianos6 Australianos2 Costarricense2 Costarricense
Senderos Parque Nacional Senderos Parque Nacional ChirripChirripóó, , carretera en Herradura , carretera en Herradura , mantenimiento y mejoramiento del mantenimiento y mejoramiento del albergue en Altamira. albergue en Altamira.
Herradura / Herradura / AltamiraAltamira
2006A2006A