PROGRAMACION CPM

CONCEPTO: Método de planificación de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la optimización simultanea de los tiempos y de la distribución de recursos entre las actividades que constituyen el proyecto.

La realización de cualquier proyecto trae consigo la aparición de dos tipos de costos: Los directos que proviene de factores directamente imputables a cada tarea (materias primas, horas-maquina, costo del equipo, horas-hombre, etc.), y los indirectos que son imputables mediante claves de distribución (gastos generales, supervisión, multas, etc.).

El objetivo fundamental de la técnica CPM es determinar el cambio entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad, para cumplir con el tiempo de terminación del proyecto que se programó a un costo mínimo. Los costos directos de una actividad suelen estar relacionados inversamente con su duración. Cuando se reduce la duración de una actividad a partir de un punto, llega un momento en el que resulta imposible disminuirla por debajo de un cierto valor di, denominado récord.

INTRODUCCIÓN

La Planeación, programación y control de proyectos es una actividad inherente a cualquier área de la ingeniería. Estos proyectos nacen como una idea o alternativa de solución a algún tipo de problema o para aprovechar las oportunidades que se presenta teniendo en cuenta las fortalezas que tiene la organización.

Los proyectos deben tener un inicio y fin (no existen proyectos ilimitados) además, se le provee de recursos la misma que deben ser adecuadamente asignadas y controladas a cada actividad del proyecto a fin de que se cumpla con lo planificado. Teniendo en cuenta estas consideraciones el presente manual cumple con estas fases empleando para ello la técnica PERT – CPM.

CPM:

• Fue desarrollado en los Estados Unidos de América, como parte de un programa de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

• También es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo

. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

• La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.

• CPM supone una compensación entre el tiempo y el costo mientras PERT se basa en tiempos

CPM • Determinístico • A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.

• Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. • Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. • Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

PERT

• Probabilístico • Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. • Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,(una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. • Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

MÉTODO CPM

●CPM: Método de la ruta crítica, fue desarrollado independientemente de PERT, pero está estrechamente relacionado con éste.

● Es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan los estimados de tiempo para las actividades. ● Con CPM los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos.

●En la actualidad ha desaparecido en gran medida la distinción de uso entre PERT y CPM.

Etapas de CPM:

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después. 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

Ventajas:

●El método es fácil de entender. ●Mejora de la planificación antes del comienzo de los trabajos. ●Mejora en la comunicación entre los trabajadores. ●Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres. ●Reducción de los retrasos. ●Ahorro de tiempo. ●Respuesta más rápida a los problemas. ●Ahorro de costos.

Desventajas:

●Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de los retrasos. ●Requiere mucho trabajo para implementarlo. ●Hay mucha dependencia de especialistas. ●Debe mantenerse al día si es para confiar en ella. ●Demasiada interpretación lleva a desconfiar de propietario y uso indebido.

Método de la ruta crítica

Definición:

El método de la ruta crítica (Conocido por sus siglas en inglés CPM Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones, buscando el control de los costos, mediante la planeación y programación adecuada de las actividades componentes del proyecto, es decir, planear la duración de un proyecto.

Ruta Crítica: Una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos.

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS CON PERT-CPM

CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMA DE REDES Y CÁLCULO DE LA RUTA CRÍTICA

Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un proyecto es esfuerzo de un solo periodo; esto es, la misma sucesión de actividades puede no repetirse en el futuro.

En el pasado, la programación de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeación. La mejor herramienta conocida de "Planeación" entonces era el diagrama de barras de Gantt, el cual especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una celda de tiempo horizontal. Su ventaja es que la interdependencia entre las diferentes actividades (la cual controla principalmente el progreso del proyecto) no puede determinarse a partir del diagrama de barras. Las complejidades crecientes de los proyectos actuales han demandado técnicas de planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. La eficiencia aquí implica efectuar la mayor reducción en el tiempo requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de la utilización de los recursos disponibles.

La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control de proyectos. Tales son el Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT). Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultáneamente (1956-1958). El CPM fue desarrollado por E.I. du Pont de Nemours & Company como una aplicación a los proyectos de construcción y posteriormente se extendió a un estado más avanzado por Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organización consultora con el fin de programar las actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris.

Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".

La programación de proyectos por PERT-CPM consiste en tres fases básicas: Planeación, Programación y Control.

La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de flechas completo da una representación gráfica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. LA construcción del diagrama de flechas como una fase de planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes del que el proyecto realmente se ejecute. Será más importante su uso en el desarrollo de un programa para el proyecto.

El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. Además, el programa debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si el proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.

La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto incluye el uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La

red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la porción restante del proyecto.