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Administración de la Calidad XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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PROGRAMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO EN MODELOS DE NEGOCIO DE FLORICULTURA

Blanca Estela Bernal Escoto19

Hilda Beatriz Ramírez Moreno20 Maricela Sevilla Caro21

Resumen En los últimos años las empresas se enfrentan a una gran cantidad de cambios

debido a la globalización y la acelerada transformación del medio ambiente que

han afectado y modificado la forma de realizar sus actividades cotidianas;

implementan procesos de transformación en sus estructuras hacia esquemas más

estrechos y flexibles, por la imperiosa necesidad de obtener productos y servicios

con una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera

y a la inserción en el mercado internacional contando con un alto grado de

competitividad.

Considerando lo anterior, la presente investigación tiene como propósito la

implementación de una propuesta al Sistema de Gestión de la Calidad para la

empresa Florícola de la Región. El desarrollo de la investigación fue mediante el

método descriptivo y experimental de índole transaccional; ya que proporcionó

elementos que permiten implementar un nuevo modelo organizacional que

posibilité el desarrollo de sus actividades primarias y de apoyo que conforman la

cadena de valor. Se trabajó con el total de su población, para la recolección de

los datos pertinentes se utilizó un cuestionario de tipo estructurado, con preguntas

cerradas, con escalas de evaluación y/o jerarquización.

Una vez procesados los datos de la organización y de los demás participantes de

la cadena de valor de la empresa se identificaron las áreas de oportunidad en las

19

Docente en la Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Baja California, correo electrónico: [email protected] 20

Docente en la Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Baja California, correo electrónico: [email protected] 21

Docente en la Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de Baja California, correo electrónico: [email protected]

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cuales se podrá implementar la mejora continua, para concentrar sus esfuerzos

en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales, consiguiendo con ello

mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Palabras clave: Calidad, Competitividad, Cadena de Suministro, Cadena de Valor,

Ventaja Competitiva

Introducción

n los últimos años las empresas han hecho frente a una gran cantidad de

cambios que han afectado y modificado la forma de realizar sus

actividades cotidianas. La globalización y la acelerada transformación del

medio ambiente han hecho que el flujo de la información juegue un papel

determinante para que las empresas implementen procesos de transformación en

sus estructuras hacia esquemas más estrechos y flexibles; lo que les permite ser

capaces no sólo de adaptarse rápidamente a los cambios; sino también de tratar

de preverlos para actuar en escenarios inciertos y distintos a los actuales. Los

administradores estructuran y coordinan estratégicamente los recursos

organizacionales para alcanzar el propósito de la empresa. El tamaño de la

organización es un elemento clave en la definición del tipo de estructura que ésta

debe de tener, a mayor crecimiento mayor burocratización. Esto se debe en gran

medida al tipo de tecnología que utilizan y a la industria a la que pertenecen. Las

organizaciones con trabajo intensivo, como la venta al detalle, requieren un gran

número de trabajadores; al igual que las empresas que emplean tecnologías de

fabricación en serie; mientras que las empresas que utilizan tecnología de flujo

continuamente utilizan relativamente menos mano de obra; debido a la

estandarización y sistematización de sus procesos.

Por lo tanto cuando una empresa es capaz de diseñar sus procesos y funciones

de manera eficiente, estos se convierten en fuentes de su ventaja competitiva y

proporcionan una adecuada coordinación entre sus departamentos o áreas, al

relacionar su estructura organizacional con lo que hoy se conoce como cadena de

E


160

valor y los eslabones dentro de ella con los accionistas, empleados, proveedores o

canales y clientes.

Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con

una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a

la inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de

competitividad. La Calidad total como una de las herramientas fundamentales para

que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia

relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha

convertido en un tema de gran actualidad, por lo que se relaciona con la

formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, utilización

de recursos, medición de resultados, análisis de desviaciones, corrección del

desempeño o mejora, gestión del conocimiento, gestión de la tecnología, etc., por

lo que en el presente trabajo se establecieron los siguientes objetivos:

1. Diseño del modelo de mejora.

2. Implementación de la propuesta del sistema de gestión de la calidad.

3. Detección de las áreas de oportunidad para la mejora del desempeño de una

empresa florícola de la región.

Para tal efecto se diseñó un instrumento de recolección de datos con base al

Modelo Nacional de Competitividad, el cual fue debidamente validado y aplicado al

total de los participantes de la empresa sujeta de estudio, la cual ascendió a 30

sujetos de estudio, con la finalidad de determinar la postura de cada uno de sus

integrantes con respecto a la situación financiera de la empresa, el conocimiento

de entorno y sus clientes, evaluación de sus procesos internos y su capacidad de

aprendizaje y de crecimiento. Dicha investigación tuvo una duración de seis mejes

y se realizó mediante el método de la entrevista personal y la observación.


161

Fundamentos teóricos

Marco teórico

La mejora del desempeño de acuerdo con Rummler citado por Bernárdez M.

(2007) es generadora de valor agregado al convertir a las organizaciones en

sistemas más efectivos, que se refleja en los productos y servicios proporcionados

a sus clientes, de vuelta a los accionistas, y un ambiente de trabajo productivo

para el personal; misma que forma parte de la efectividad sistémica de la

organización. Por lo anterior, el mejoramiento del desempeño organizacional,

juega un papel decisivo para el logro de su misión y su visión.

De acuerdo con Bernárdez, M.L. (2006) la mejora del desempeño organizacional

puede ser alcanzada mediante la reingeniería de procesos ya que implícitamente

mejora la calidad y eficacia de los métodos actuales haciendo que la empresa sea

más ágil y rápida; lo que le permite recuperar terreno perdido, al alcanzar a los

competidores que se superaron y lograron el liderazgo.

La cadena de valor empresarial, es un modelo teórico que permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización al mismo tiempo que se

identifican los procesos y el valor que generan en el producto para lograr la

satisfacción del consumidor. En la Figura 1 se muestran las actividades primarias

y de apoyo que conforman la cadena de valor, mismas que se refieren a la

creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y

pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y

de control de calidad (Chopra, S., & Meindl, P, 2006).


162

Figura 1. Cadena de Valor.

Fuente: Elaboración propia basada en Kramer y Porter (2006). Estrategia y sociedad, Harvar

Business Review, América Latina.

Dentro de una organización, la ventaja competitiva radica en las mejores prácticas

que resultan de dichas actividades, debido a que estas deben ser desarrolladas

estratégicamente ya sea en una forma menos costosa o de manera más eficiente

que sus competidores, en este sentido se refiere a la forma en que desempeña

sus actividades individuales siendo estas un reflejo de su imagen corporativa, sus

estrategias comerciales y el enfoque administrativo que utiliza para

implementarlas.

En este mismo sentido W.L. Hill, C., y R. Jones, G. (2011) proponen que la

cadena de valor de una empresa se identifica por actividades primarias en donde

principalmente se crea el valor para los clientes, y en actividades de apoyo las

cuales facilitan y mejoran el desempeño de las actividades en el primer nivel, de

igual firma comentan que para el cliente, el valor equivale a la satisfacción que

este obtiene comparado con lo que paga, relacionada con la calidad brindada en

el producto o servicio.

Estado del arte

Con respecto a la estructuración organizacional más conveniente para la empresa,

Vera, F. (2013) realizó en el municipio de la Paz B.C. Sur, México, un estudio


163

afirma que los gerentes de las empresas deben estar alerta de su entorno laboral,

para poder enfrentar los desafíos y de ser necesario, modificar su estructura

organizacional. El objetivo de esta investigación fue elaborar un diagnóstico de la

estructura organizacional de la empresa denominada “Central de Equipos y

Sistemas de Baja California Sur” (CEyS) con la finalidad de conocer los cambios

necesarios en su estructura, señalando la importancia y necesidad de hacer

ajustes constantes, así como dar a conocer las experiencias del empresario en

todos estos cambios estructurales y la forma en la cual fue dándoles solución.

Por su parte, Rosas (2011) presentó como proyecto de tésis doctoralel caso

denominado: “El estudio y análisis del proceso de contratación laboral y el impacto

que este ha tenido en la rentabilidad de las empresas floricultoras”, en el cual se

establece que la floricultura colombiana a partir de la década de los 60´s,

incursionó en el mercado de las flores de corte e invernadero, posicionándose

como uno de los principales productores gracias a las favorables condiciones

climáticas, bajo costo de mano de obra, tierras apropiadas y demás factores que

intervienen en el proceso productivo. A pesar de ser el segundo productor más

grande en el mundo, en los últimos años, Colombia ha disminuido sus ventas tanto

a nivel nacional como internacional: debido a problemas económicos, de

narcotráfico y de inseguridad en el primero de los casos; y a nivel internacional

debido a que otros países de América, África y Asia han entrado a produciendo

flores en cantidades importantes lo que ha provocado un aumento en la oferta y un

estancamiento en la demanda.

Por otro lado, según el estudio denominado: “Construcción de indicadores

agregados para la toma de decisiones financieras en el sector de floricultura”,

realizado por Barrera y Morales (2011) académicos de la Universidad Autónoma

de México adscritos a la Facultad de Contaduría y Administración en el Estado de

México por la AIPH (The International Association of Horticultural Producer)

determinaron que la mayor superficie de cultivo de flor de corte y maceta se


164

encuentra en Asia con un 75.38%, en segundo lugar está América con un 12.54%

y por último Europa con un 10.21%. Con respecto al mismo estudio se afirma que

México es el principal productor y consumidor de flores producidas en América

Latina, el cuarto importador de flores del mundo y el primero de la región, siendo

Estados Unidos su principal mercado.

En cuanto a la importancia de contar con una adecuada cadena de suministros

que garantice la calidad de los productos y la satisfacción del cliente, Sepúlveda

(2011) realizó una recopilación de casos y análisis de eficiencia para empresas

floricultoras de la sabana de Bogotá, en donde se encontró que algunas empresas

continúan utilizando una distribución tradicional donde el productor continúa

quedándose con los márgenes más bajos, perdiendo competitividad; y en donde

las tendencias de consumo de flor y hábitos de compra de los norteamericanos

están cambiando; los supermercados continuaran su proceso de consolidación y

crecerán hasta representar de un 68% a un 72% del total del mercado americano;

los mayoristas seguirán decreciendo pasando de un 22 a un 15%, agudizándose

su crisis; y el e-commerce se consolidará como canal de comercialización de la

flor en USA, representando entre un ocho a un trece por ciento del total de las

ventas en unidades, con un claro detrimento de la floristería tradicional.

Con respecto a la importancia de contar con una cadena de valor basada en la

calidad, Andrade (2003) realizó en la provincia de Cotopaxi, México un estudio

sobre la implementación de la cadena de valor basada en el estudio de la

aplicación de la filosofía de calidad total en una empresa florícola que cuenta con

ocho hectáreas de producción, además de su incidencia en los costos y su

productividad. El estudio antes mencionado consistió en medir la calidad en los

procesos de producción y la incidencia directa que su implementación tienen en

los costos totales de la empresa. Se llegó a la conclusión de que en la

productividad es donde se han registrado los mayores efectos de la

implementación del sistema de calidad total, aunque hay que recordar que este


165

sistema requiere de tiempo para poder tener efectos más representativos,

sobretodo en este tipo de producto, en los cuales cualquier cambio en el manejo

del cultivo produce efectos notorios después del nuevo proceso productivo o

periodo de cosecha.

Marco contextual

La empresa florícola investigada, nació como una idea de intermediación del

floricultor a los distribuidores mayoristas (Business to Business), mediante el

desarrollo de un sistema integral de transporte que por medio de su sistema de

cadena en frio exclusivo prolonga la vida y calidad del producto, pero se dieron

cuenta de que en la localidad existía una carencia de la cultura de la venta

anticipada y la negociación entre pequeños floricultores, por lo que se vieron en la

necesidad de alargar su cadena de valor hacia atrás, volviéndose en productores

de flor. La empresa es una empresa ubicada en Rosarito, Baja California, México;

que produce y comercializa flores de corte con agricultura protegida y sistemas

tecnológicos. Actualmente, ya está comercializando su producción a clientes

importantes en Estados Unidos y, según su director general, busca aumentar

vertiginosamente la capacidad y oferta exportable.

La cercanía de la empresa con la frontera a sólo 45 minutos, le proporciona su

principal distingo competitivo ya que lo ubica estratégicamente cerca con el

mercado más grande de América en flor de corte y el Estado de la Unión

Americana con el mayor porcentaje de consumo de flores. Ya que actualmente los

clientes pagan altos costos logísticos trayendo producto desde Sudamérica, con

problemáticas de pérdida de calidad del producto debido a las horas de viaje de

Colombia y Ecuador, quienes ocupan los primeros lugares en exportación de este

producto. Los cambios de los precios de hidrocarburos repercuten en el pago que

se hace de fletes aéreos, así como la apreciación de la moneda colombiana y

ecuatoriana. Reduciendo con esto el tiempo de entrega, los precios de venta y el

número de participantes en el proceso, sin mencionar los desperdicios provocados


166

por el cambio de distribuidor. La empresa florícola actualmente cuenta con cuatro

segmentos de negocio los cuales se muestran en la Figura 2. Organigrama que

contempla principalmente los siguientes servicios:

1. Flowers: Comercialización para exportación, ofrece a sus clientes productos

agrícolas y flores con un modelo de negocio diferenciado e sus competidores.

2. Logitics: Logística especializada en el sector primario, integrando una

tecnología de conservación de los productos perecederos durante el transporte

terrestre, inhibiendo el daño del producto e incrementando la calidad de

entrega, todo a través de sus unidades inteligentes de transporte monitoreada

y controlada a distancia vía SMGS y satelital.

3. Technologies: Provee soluciones en tecnologías de la información y

comunicaciones para el control y monitoreo de procesos, servicios y productos

de nuestros clientes, en el cumplimiento de los estándares internacionales en

los mercados globales.

4. Consultoría: Consultoría para el desarrollo de negocios post-incubadora,

financiamiento, asesoría en fondos de programas gubernamentales y privados

para personas físicas y morales que requieran soluciones financieras en el

sector primario.

Figura 2. Organigrama General

Fuente: Astorga, J., & Aceves, Y. (2010). Plan de Negocios. UABC, Emprendedores,

Tijuana, B.C

Planteamiento del problema

Al implementar un programa de mejora continua la empresa podrá concentrar sus

esfuerzos en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales, consiguiendo

Corporation

Flowers Consulting Technology Logitics


167

con ello mejoras en un corto plazo y resultados visibles, al conseguir prevenir o

reducir productos defectuosos, lo que trae como consecuencia una reducción

directa en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas, e

incrementando la productividad, lo que le proporcionará a la organización una

mayor competitividad, además la adaptación de los procesos a los avances

tecnológicos se vuelve lógico e inminente, lo que le permite eliminar procesos

repetitivos y eliminar tiempos ociosos.

Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se

procede al análisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos, a

la determinación de puestos clave para esos procesos clave y el análisis del costo

de oportunidad y retorno de la inversión en su mejora. Una vez realizado el

análisis de la industria, e identificadas las condiciones del contexto que la rodean,

de debe analizar la situación en la que la empresa se encuentra en cuanto a su

posición competitiva y su cadena de valor. Las causas son clasificadas en grupos

de factores que varían según la organización y circunstancia; por lo tanto, el

diagrama de Ishikawa permite percibir a simple vista los diversos elementos o

factores que provocan o afectan un resultado y su interrelación. Dicha

visualización y agrupación permite identificar en forma sistemática todos los

componentes que incitan las brechas detectadas.

Analizada la relación e importancia de la cadena de valor para la mejora del

desempeño de la organización, se prosigue con la determinación de los

eslabones de la cadena de suministro que permitirán a la empresa florícola

generando con ello una ventaja competitiva, la cual le permitará incrementar su

participación en la ciudad de Tijuana, B.C. e importar sus productos a Estados

Unidos, principalmente a Carlsbad Ca, en donde se encuentra la principal

concentración de su mercado meta. A continuación se presenta el análisis

realizado para la organización para demostrar si los procesos agregan valor a la

misma y si se hacen con excelencia, primeramente se identificaron en el Anexo 1.

los servicios, productos, reportes, formatos, autorizaciones que llegan de


168

Proveedores Internos al departamento o proceso que se esté analizando (uno por

uno de la empresa), así como los mismos que salen del departamento hacia los

clientes internos o las tareas que continúen del mismo proceso, en el cual se

desarrolló el Diagrama de Ishikawa, en el cual se presenta brevemente como es

que se desarrolla cada uno de los factores y como es que se desea que estén, en

donde el objetivo de cada entrada debe ser descrita antes de buscar las

negociaciones Cliente-Proveedor; todo esto derivado de los diferentes modelos

teóricos analizados previamente.

Primeramente es importante aclarar cuál es la situación actual de la empresa

florícola con respecto a los diversos objetivos planteados en el tablero de control

que tienen injerencia directa en esta investigación, es importante mencionar que la

empresa ya cuenta con una nueva estructura organizacional con dichas

características, pero aún no se ha implementado por completo.

En cuanto al área de rediseño de procesos e implementación de un programa de

mejora continua, al respecto la empresa ya posee con una propuesta inicial de los

diferentes procesos de la organización alineadas a esta filosofía de calidad. El

resto de objetivos establecidos en esta área del tablero de control no han sufrido

cambios o modificaciones sustantivas; así como el resto de los objetivos de las

áreas Micro, Macro y Mega; debido a que están en la etapa inicial de

restructuración organizacional, descripción de funciones y procesos, tal como se

muestra en la Tabla 1. Tabla de Diagnóstico AOP, por sus siglas en ingles

Anatomy of performance.

Todo lo anterior, partiendo del hecho de que el Modelo de AOP de Kaufman y

Rummler (2005) también denominado como Anatomía de la Performance

considera los niveles, de la tarea o puesto -desempeño individual, el nivel de los

procesos que conectan ejecutantes y desempeños individuales y el nivel

organizacional, es necesario realizar un análisis vertical, ya que proporciona una


169

mejor visión del nivel (organización, proceso, productos y personal) en el área de

oportunidad en el que el proceso de la organización se encuentra actualmente, lo

que conlleva a una más adecuada toma de decisiones. Por lo que para promover

un cambio en el desempeño humano en la empresa, se requerirá realizar un

sondeo para determinar el nivel en el que la empresa administra y maneja los

principales actores que conforman el modelo nacional de competitividad para

pequeñas y medianas empresas, ya que el objetivo de este estudio es

implementarlo, de forma tal, que le permita a la organización incrementar su

productividad y por ende su competitividad, para tal fin, se diseñó el cuestionario

ubicado al final de este documento como Anexo 2.

Metodología

La investigación se desarrolló mediante el método descriptivo y experimental de

índole transaccional; ya que proporcionó elementos que permiten implementar un

nuevo modelo organizacional que posibilité el desarrollo de sus actividades

primarias y de apoyo que conforman la cadena de valor; experimental, porque

manipula las variables dependientes y se observan las situaciones ya existentes

para la construcción del modelo; y transaccional, porque la información se recabó

en un periodo específico. Dicho estudio abarcó el diseño e implementación de los

procesos eficientes necesarios para la creación física del producto, diseño, venta y

el servicio posventa que la empresa ofrecerá para la satisfacción de sus cliente,

entre oros. Lo anterior con base en la premisa fundamental de que estas deberán

ser desarrolladas a un menor costo y de forma más eficientes que sus

competidores para el logro de su ventaja competitiva. Para tal efecto es necesario

establecer los pasos a seguir durante el proceso de la investigación (trabajo de

campo).


170

Tabla 1. Tabla de diagnóstico AOP

Fuente. Elaboracion propia basada en Bernal y Villalón (2012) desarrollo de la Anatomía del desempeño / performance (Kaufman y Rummler,2005)

OBJETIVOS DISEÑO MANAGEMENT

Las estrategias organizacionales están

debidamente establecidas.

No cuenta con una descripción de

puestos.

No existe una definición de

objetivos por área y/ó puesto.

Las estrategias son producto del análisis de

la industria (SWOT).

No todas las funciones actuales

estan descritas y hay algunas que

estan de sobra.

Se inicia en establecer estándares

para evaluación del desempeño.

Las iniciativas organizacionales requeridas

estan alineadas con los objetivos.

Se requiere de un rediseño

organizacional basado en mejora

continua.

Existe una clara idea del

aprovechamiento de los recursos.

La estructura actual de la empresa no

es compatible con las necesidades

de ésta.

El diseño de programas de

actividades por área están en la

etapa de conceptualización.

Carece de descripciones de

procesos.

La estructura organizacional está

centrada en la sustentabilidad y el

cuidado del medio ambiente.

Las metas por proceso están en la etapa de

diseño.

El proceso más eficaz es su sistema

de logística integral.

Las metas para los subprocesos

están en la etapa de rediseño.

Los procesos productivos están

debidamente estandarizados.

Los procesos productivos están

siendo definidos.

Se están estableciendo las bases

para el performance de los procesos.

Los resultados por procesos están

debidamente alineados con las estrategias.

EL software del sistema de

transporte no está concluido.

Los recursos no son suficientes para

cada proceso.

Las iniciativas requeridas en ésta área

facilitan la obtención de los resultados.

Requiere establecer un programa de

produccion basado en las ventas

programadas.

Los procesos están siendo

desarrollados basados en una

cultura de responsabilidad social.

Requiere establecer un programa

demercadotecnia estrategica para

proveedores y socios.

Se requiere incrementar un sistema

de 5´S en la empresa (Kaysen).

Los estándares y resultados de tareas se

están definiendo en este momento.

Los requerimientos de procesos se

están desarrollando con base en la

tareas y puestos clave.

Los trabajadores de la empresa

contribuyen en la creación de las

metas.

Los requerimientos de los procesos, de los

clientes y la organización están siendo

alineados.

La secuencia de las tareas no tiene

una lógica adecuada.

Son debidamente motivados para el

logro de las metas.

Cuenta con políticas y

procedimientos que requieren

rediseño.

Cuentan con los recursos necesarios

para el desempeño de sus tareas.

La tecnología es adecuada para las

tareas.

El diseño de las tareas está siendo

ejecutado de forma colaborativa.

El ambiente laboral propicia el

trabajo colaborativo.

Existe una gran competencia a nivel

nacional e internacional.

Poseen las capacidades necesarias

para ofrecer productos de calidad.

Requiere diseñar un programa de

reclutamiento y selección de

personal.

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EL O

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Tabla 1. Tabla de Diagnóstico AOP


171

Diseño del instrumento de investigación

Para la obtención de los datos se implementó un cuestionario de tipo

estructurado, con preguntas cerradas, con escalas de evaluación y/o

jerarquización, diseñado por Vera, F. (2013) para determinar la competitividad de

las empresas de transformación de plásticos en Tecate, B.C. México; mismo que

se centró en los principales actores que conforman el Modelo nacional para la

competitividad para pequeñas y medianas empresas el cual se divide en siete

elementos: Conocimiento del entorno, Relaciones con los clientes, Propuesta de

valor, Alianzas, Recursos y actividades clave, Estructura de costos, y Resultados,

mismos que se explican a continuación. (Modelo nacional para la competitividad,

2012)

Una vez aplicada la encuesta se determinó la asociación de cada una de las

variables de la cadena de valor con la variable dependiente, que en este caso es

la competitividad; es decir, los resultados obtenidos proporcionaron datos que

permitieron medir la manera en la que se operacionalizan dichas variables con

respecto a la variable dependiente.

El cuestionario ofrece escalas de evaluación del 1 al 7, en dónde cada uno de los

reactivos que compone dicho instrumento de investigación sostiene una

connotación positiva, de tal manera que aquellas respuestas que oscilen entre el

uno y el tres eventualmente representaran áreas de oportunidad identificadas,

mientas que entre cinco y siete harán referencia a fortalezas aplicadas por la

organización; por lo que, aquellos que seleccionen el punto medio (cuatro)

denotaran no tener idea de ese indicador en particular.

Como ya se mencionó anteriormente el instrumento de medición se desarrolló con

base en la guía proporcionada por el modelo nacional de competitividad para las

pequeñas organizaciones, sin embargo es necesario someterlo a las pruebas de

validez y confiabilidad correspondientes de conformidad con Benassini (2011),


172

debido a que las preguntas que lo integran no cuentan con una estructura de

cuestionario de investigación si no de reflexión para el empresario. Una vez

creado el instrumento de recolección de datos se procedió a realizar un ensayo

con 10 personas similares en aspectos críticos a las que constituyeron la prueba,

bajo las mismas condiciones, procurando que fueran lo más similares posibles a

las circunstancias bajo las cuales se aplicó la misma; el procedimiento estadístico

seleccionado fue el Coeficiente de Alfa Crombach con un índice del 0.6 (60%)

obteniéndose los siguientes coeficientes de confiabilidad en la Tabla 2.

Tabla 2. Coeficiente de confiabilidad Cronbach.

Fuente: Vera, F. (2013)

Competitividad de las empresas de transformación de plásticos en Tecate, B.C. México

Determinación de la muestra.

En el caso de la empresa florícola se trabajó con el total de su población, el cual

asciende a 30 sujetos de estudio, mismo que está constituida por socios,

empleados internos, proveedores y sus empleados, así como los clientes.

Recopilación, análisis e interpretación de la información

La información se obtuvo mediante la encuesta dirigida y personalizada,

inicialmente con ayuda del personal de la empresa y posteriormente vía correo

electrónico, este proceso tuvo una duración de una semana de trabajo de campo.

Para procesar la información se utilizó el sistema Stadistic lProduct and Service

Solutions (SPSS) y para tabularlos se acudirá al uso de frecuencias y sus

respectivos porcentajes. Para analizar los hallazgos se recurrió al análisis abierto y

descriptivo.

Alfa de Cronbach

Variable Confiabilidad

Conocimiento del entorno. Con 5 reactivos 0.804

Relaciones con el cliente. Con 5 reactivos 0.806

Propuesta de valor. Con 5 reactivos 0.792

Alianzas. Con 4 reactivos 0.872

Recursos y actividades clave. Con 5 reactivos 0.790

Estructura en costos. Con 4 reactivos 0.750

Resultados. Con 5 reactivos 0.873


173

La población estudiada está constituida por socios, empleados internos,

proveedores y sus empleados, así como los clientes. Es importante aclarar que se

estudió también a los empleados de los proveedores de flores que inicialmente

proveyó a la empresa del producto terminado, ya que se encuentra en la etapa

inicial de preparación de la tierra para la primera cosecha. De los cuales en su

mayoría son mujeres con un 73%, y el resto por hombres representado por un

24%. Con respecto a la edad de los participantes la distribución de los mismos se

muestra como sigue: en su mayoría se encuentran entre 18-25 años con un 37%,

seguido por aquellos que oscilan entre los 26-30 años con un 37%.En cuanto al

puesto que ocupa cada uno el 40% está conformado por los empleados de los

proveedores, el 27% por los proveedores mismos, el 17% por los empleados

internos de la empresa, el 10% por los socios de la organización y el restante 6%

por los clientes. En relación con la escolaridad el comportamiento fue el siguiente

de mayor a menor, el 53% cuentan con estudios de preparatoria, el 33% de

licenciatura, el 10% de secundaria y sólo el 3% cuenta con una especialidad.

Finalmente, la antigüedad en el puesto con mayor frecuencia es la de 1 a 3 años

con un 37%, en segundo lugar de 8 a 10 años, en tercer puesto se encuentran los

que tienen de 4 a 7 años en el mismo trabajo, en cuarta posición los que tienen

menos de un año con un 13%, y el restante 7% lo ocupan aquellos de mayor

antigüedad en la industria (más de 10 años).

Implementación de la mejora del proceso

Una vez obtenidos los resultados de las encuestas aplicadas al personal de la

organización y de los demás participantes de la cadena de valor de la empresa se

identificaron las áreas de oportunidad en las cuales se puede implementar la

mejora continua y el departamento responsable, tal como se muestra en la

siguiente Tabla 3. El impacto de la implementación en la actividad de los recursos

humanos es definitivamente positivo, ya que le permitirá a la empresa identificar

cuáles son sus áreas de oportunidad para la implementación del modelo de


174

mejora organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo, algunos

beneficios que se obtienen con la postulación son:

a) Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.

b) Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad.

c) Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos

calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión.

Tabla 3: Áreas de oportunidad y estrategia para la mejora del desempeño por departamento/responsable.

Departamento Área de oportunidad Acciones para la mejora continua

Ventas Atención al cliente Diseñar una lista de verificación dirigida al cliente que permita

identificar el grado de satisfacción; que permita desarrollar una

retroalimentación oportuna.

Compras y

ventas

Planeación estratégica Diseñar un plan estratégico que le permita generar alianzas a Largo

Plazo basadas en la colaboración.

Finanzas Financiamiento

Reducción de los costos de

calidad

Desarrollar un programa de financiamiento que reactive la salud

financiera de la organización.

Identificar cuáles de los costos están directamente relacionados con

la calidad de los productos y servicios; con la finalidad de reducirlos

en la medida de lo posible.

Asesor Externo Definición de los objetivos

para la mejora del desempeño

Definir los objetivos de calidad para medir las mejoras alcanzadas.

Coordinación de

Mercadotecnia

(UABC)

Medición de resultados Definir los indicadores que permitan medir el número de clientes, su

satisfacción, quejas y volúmenes de ventas.

Fuente: Elaboración propia

Proceso de la propuesta de mejora

Con la implementación de las acciones anteriormente propuestas por área de

oportunidad y departamento se logró identificar y desarrollar las estrategias

necesarias para conseguir implementar el proceso de mejora para la empresa

florícola y diseñar el análisis de capacidad, beneficios e implicaciones de cada

etapa del proyecto tal como se muestra en Anexo 3, el cual permitirá fortalecer los

procesos que contribuyen a la calidad de la institución mediante la implementación

de un modelo de mejora continua. Posteriormente se procedió a realizar el

análisis de las capacidades tanto internas como externas de la empresa estudiada

con la finalidad de establecer las acciones y estrategias más apropiadas para el


175

logro de la mejora tecnológica propuesta, con base en la Cédula de

Autoevaluación para la validación de la propuesta de Solución Tecnológica de los

requerimientos y condiciones de diseño de la solución tecnológica de acuerdo a la

demanda externa y la capacidad interna de la organización, Lagarda (2014).

La empresa florícola está ubicada en Rosarito, Baja California, produce y

comercializa flores de corte con agricultura protegida y sistemas tecnológicos.

Actualmente, ya está comercializando su producción a clientes importantes en

Estados Unidos y, según José Valenzuela, su director general, busca aumentar

vertiginosamente la capacidad y oferta exportable. Cada una de las áreas de la

organización aporta valor a la cadena de suministro de la empresa, por lo que al

implementar el Modelo nacional de competitividad se detectó que existe un directo

entre ambas. La propuesta de valor que actualmente ofrece la empresa se centra

en el precio que ofrece, su rapidez en la entrega, en el diseño, experiencia (que

sus proveedores de flores locales poseen) y funcionalidad (haciendo hincapié en

su sistema integral de la cadena de suministro), todo esto centrado en las

necesidades de cada tipo de cliente (Mayoristas, al detalle y minoristas). Logrando

identificar claramente las diferencias existentes en comparación a la competencia,

lo que le ha permitido generar ventajas y/o rendimientos; gracias a que sus

estrategias emanan de su cadena de valor y sus miembros. Por lo tanto la

propuesta de valor planteada por la empresa se distingue de sus competidores ya

que ofrecer un conjunto de productos o servicios que la caracterizan

principalmente por su Software innovador implementado en sus camiones de

transporte, que prolonga la vida de las flores, regulando su temperatura de forma

automática, el cual los convierte en los únicos en poseer este tipo de tecnología.

Resultados

La organización tiene bien identificados los costos fijos y variables, directos e

indirectos en los que incurre, mismos que considera para la fijación de sus precios

de venta. Pero le cuesta trabajo identificar cuáles de estos costos están

relacionados directamente con la calidad en cada una de las etapas de sus


176

procesos; lo que repercute directamente en una adecuado análisis de costo

beneficio bajo la perspectivas del departamento de Recursos Humanos.No

obstante, le queda claro que el beneficio que se obtendrá será realmente

significativo, ya que al mejorar constantemente los procesos los costos serán

absorbidos por la eliminación de los errores, los procesos innecesarios, la

eliminación de tiempos muertos y la reducción de mercas.

Los resultados de la aplicación de dicha cédula se presentan por cada una de las

categorías de análisis: En el caso de las capacidades personales y el costo

beneficio se alcanzó una calificación de 3 con un cumplimiento del 80% y 85%

correspondientemente, con respecto al área de trabajo y las actividades de

RR.HH se logró una calificación de 4 y un cumplimiento del 80% y 95%

respectivamente; lo que implica que de las 4 áreas dos de ellas requiere de

implementar sistemas capacitación con base en la mejora continua. Con relación

al análisis de la infraestructura realizado hasta le fecha se alcanzó una

calificación de 2 con un cumplimiento del 68%, las implicaciones administrativas

que estas conllevan por su parte alcanzó una calificación de 3 con un

cumplimiento del 84%, finalmente la infraestructura tecnológica logró una

calificación de 4 con un cumplimiento del 90%, lo que implica que las 3 áreas

requieren ser atendidas con respecto a su insuficiencia actual y su aplicación y

explotación al 100% de su capacidad. Con respecto a la suficiencia

presupuestal se logró una calificación de 2 con un cumplimiento del 75%, en

cuanto a que si las inversiones representan un alto/bajo riesgo alcanzó una

calificación de 4 con un cumplimiento del 90%, finalmente la capacidad para

atraer/retener fondos logró una calificación de 3 con un cumplimiento del 85%, 2

de las áreas requieren ser atendidas con respecto a su insuficiencia presupuesta

actual y las implicaciones administrativas que esto conlleva, debido a que el en el

análisis realizado a la empresa esté fue el indicador que mayor atención requiere.

Con relación a la normativa actual se alcanzó una calificación de 4 con un

cumplimiento del 100%, y la exigencia de requerimientos de negociación


177

alcanzó una calificación de 4 con un cumplimiento del 30%, lo que implica que se

requiere realizar un mayor análisis sobre el tema para no incumplir por omisión o

desconocimiento sobre algún aspecto que tenga consecuencias legales. En el

caso del impacto de los elementos exógenos, factores climáticos, los

recursos naturales, el crecimiento de la organización y los indicadores

MACRO que agregan valor a la empresa se alcanzó una calificación de 4 con un

cumplimiento del 100% en los primeros cuatro casos y del 96% en el último; con

respecto a la regulación de los presupuestos Federal y estatal, los

indicadores MEGA que agregan valor a la empresa y los elementos

exógenos que ponen en riesgo a la organización se logró una calificación de 3

y un cumplimiento del 88% en el primero de los casos y del 85% en los últimos

dos, lo que implica que con respecto al análisis externo la empresa requiere

ajustar periódicamente los cambios que se vayan registrando en la industria para

que no impacte en su productividad y competitividad actual.

Procedimiento de implementación de la solución tecnológica

El procedimiento de la implementación de la solución tecnológica parte del análisis

realizado por Bernal & Villalón (2012) a través del modelo del Balanced Scorecard

(BSC) el pasado mes de enero ya que permitió alinear a la organización con sus

estrategias; lo que permite tener conectados a los líderes y sus empleados

(comunicación) más eficientemente a la vez que ayuda a entender cómo y qué

tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del negocio. Es decir,

el BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación de la

estrategia y la visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en la

implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los líderes de

la compañía, ya que es considerado como una CAUSA- EFECTO lógicamente.

Como se puede observar en la Figura 5. Balance Scorecard bajo el enfoque del

Modelo Nacional de Competitividad; en dónde claramente se representa como la

propuesta de valor de la empresa forma parte inicial de todo el concepto, partiendo

de la detección de las competencias internas, lo cual implica una mejora en los

procesos; lo que conlleva una apropiada estructuración de alianzas; lo que se


178

refleja significativamente en la satisfacción del cliente, dando como resultado una

salud financiera más óptima al mantener una apropiada estructura de costos; todo

esto, orientado al cumplimiento de la visión y misión institucional.

Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los

activos intangibles de la organización: las habilidades, competencias, motivación

de los empleados; tecnología de información y bases de datos; procesos

operativos eficientes y responsivos; innovación de productos y servicios; lealtad de

los clientes; aprobación reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir

con base en el conocimiento, es crítica la habilidad de las organizaciones para

desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles.

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la

estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla.

Desde principios de los ochenta, una investigación de consultores de Gestión

reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia,

fueron exitosamente implementadas. La Planeación estratégica como una

herramienta para medir el desempeño de las empresas por medio del Balanced

Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de

los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la

perspectiva del accionista.

2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la

perspectiva del cliente.

3. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos

del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.

4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que

soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.


179

Figura 4. Balance Scorecard bajo el enfoque del modelo nacional de competitividad

Fuente: Elaboración propia, basada en Porter M. E. (2005)

Por lo tanto, el BalancedScorecard (BSC) está destinado a mejorar el rendimiento

de las empresas, a través de la alineación de sus procesos al igual que la cadena

de valor; ya que ambos alcanzan los objetivos a corto plazo con la estrategia, y el

largo plazo, mediante la vinculación interdependiente de los procesos clave del

Modelo Nacional de Competitividad (2013). Tal como se muestra en la Figura 6.

Solución tecnológica organizacional; misma que se desarrollarán mediante los

siguientes pasos:

Paso No. 1: Traducir la estrategia en términos operativos y medibles.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede

comprender si no puede describirse. El mapa estratégico describe el proceso de

transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles.

Y realice

La visiónde su misión

Propuesta de valor

Conocimientos, Habilidades, Sistema, Proceso, etc.

Resultados

Financieros

Mejora los Procesos

Beneficia a Clientes

Competencias Internas

Recursos y actividades claves (prepare a su gente).

Para entregar satisfacción

a sus clientes

Estructura de costos – Dirija la

Responsabilidad

Financiera

Generación de alianzas - Para formular la competencia estratégica.


180

Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégico; ya que se

desarrollan las estrategias necesarias para el incremento de los ingresos y la

productividad, mediante una adecuada estructura de costos.

Paso No. 2: Alinear la organización con la estrategia

Posteriormente se describen las actividades necesarias para lograr una perfecta

alineación entre la empresa y las estrategias resultantes; con la finalidad de que

cada uno de los participantes, contribuyan a los objetivos estratégicos de la

empresa; baso el Modelo de calidad anteriormente mencionado, partiendo de la

propuesta de valor ofertada a los clientes (atributos del producto/Servicio) y con

miras a la excelencia operativa (relaciones e imagen institucional).

Paso No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado

(proceso continuo).

En esta etapa del proceso se busca desarrollar la filosofía de calidad

institucionalmente, mediante la construcción de alianzas estratégicas con clientes

y proveedores lo que generará un constante incremento del valor en los procesos

de gestión que involucran al cliente, de igual forma, definir las medidas necesarias

a considerar para lograr la excelencia operativa (por área funcional) sin perder de

vista los procesos regulatorios del cuidado del medio ambiente. Por lo que, para

manejar la estrategia, se debe adoptar la cultura de la mejora continua a través de

un sistemas de feedback efectivos y reuniones de trabajo oportunas que permitan

la integración de todas y cada una de las etapas o pasos anteriores, como una

sola.

Paso No. 4: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de

convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que

ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del

proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la


181

oportunidad de un desempeño revolucionario. En este "proyecto de cambio", el

foco está en la movilización, en el impulso para poner en marcha el proceso.

Debe quedar claro que la organización necesita ese cambio. Una vez que la

organización se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define,

demuestra y refuerza el nuevo valor cultural (centrado en la calidad) a la

organización; en donde se cuenta con una fuerza de trabajo, preparada y

motivada para el desarrollo de competencias y tecnologías estratégicas dentro de

un clima organizacional agradable.


182

Figura 5. Proceso de implementación de la propuesta tecnológica

Fuente. Elaboración propia

Con base en el informe técnico desarrollado por Bernal &Villalón (2012) se

determinó que existen procedimientos en particular contribuyen en la generación

de valor al contar con procesos bien definidos tales como: Control de inventarios

en base al Anexo 24, Gestión de los procesos de comercio exterior. En el caso del

departamento de Producción se pueden observar tres sub procesos que

complementan la generación de valor en sus actividades: aseguramiento de la

calidad en los procesos, Implementación de métodos eficientes para lograr la

calidad en base al ISO 9000, Aseguramiento del Cumplimiento de las políticas del

medio ambiente en base a las y NOM´s. En el caso del departamento de

Mercadotecnia se contemplan tres sub proceso básicamente, estos permitirán

fortalecer su sistema general de valor (proveedores, empresa y consumidores),

Procesos

internos eficientes

NO

SI

Mejorar

servicio,

relación, marca.

Desarrollar estrategias de

relación con el

cliente.

Se tiene

liderazgo de

producto NO

SI

Alinear la organización con

estrategias

Adquisición y retención de clientes.

S

I

Cumple con

los atributos

del

producto

N

O

SI

Satisfacer al cliente.

Redefinir precio, calidad,

tiempo y

función.

Excelencia

operativa.

Convertir la estrategia en el trabajo diario de

cada empleado

Construir alianzas

Incrementar el valor de

los clientes

Lograr la excelencia

operacional

Propuesta

aprobada

Defin

ir

estrategia d

e

increm

ento

de

ing

resos.

Defin

ir

estrategia d

e

pro

ductiv

idad

.

NO

Inicio

Traducir la estrategia en

términos operativos

medibles.

Defin

ir y

mejo

rar

estructu

ra de co

stos

Increm

entar el

valo

rdel clien

te.

Mejo

rar estructu

ra de

costo

s.

Mejo

ras utilizan

dolo

s

activos.

Movilizar el cambio a

través del liderazgo

ejecutivo

Competencias

estratégicas

Tecnologías estratégicas

Clima organizacional

Se cumple con el

objetivo

NO

Fin

SI


183

para lo cual se deberá iniciar con la realización de: Investigación de mercados,

Abastecimiento de materias primas, y Mezcla de Mercadotecnia. Por lo que se

explican a continuación los procesos que intervienen en la implementación de la

propuesta de la mejora.

Conclusión

Finalmente, con base en los resultados obtenidos se presentan las conclusiones a

las que se llegó, y se propondrán las recomendaciones que aporten una mayor

reducción en las varianzas o áreas de oportunidad. Una vez aplicada la encuesta

se obtuvieron los siguientes resultados por variable, lo que ayudó a detectar cual

es el área en la que el proceso de mejora brindará un mayor impacto en la

organización, y sus integrantes:

Con respecto a la variable del Conocimiento del entorno, en su mayoría los

participantes afirman conocer profundamente las tendencias del mercado, sus

retos, el incremento de la aportación de los demás participantes; las

características que los distinguen de sus competidores, incluso conoce claramente

los grupos de clientes y sus necesidades a través de la captura continua de

información, lo cual permite realizar las modificaciones necesarias para cumplir

con las demandas del cliente. Estos factores denotan que la organización posee

una fortaleza en este sentido, ya que conoce claramente los desafíos a los que se

enfrentará en el mediano plazo, y tiene contemplada la forma en la que

responderá a estos; lo anterior, gracias al reciente estudio situacional realizado el

pasado mes de mayo del año en curso.

Dentro de los hallazgos encontrados en el tipo de relación que se tiene con los

clientes se puede establecer que de forma determinante los sujetos a esta

investigación afirmaron que la organización si está implementando técnicas de

comunicación para ganarse la lealtad de sus clientes; ya que está, se preocupa

por brindarles una atención personalizada en función de los requerimientos y

necesidades establecidas con base en los estándares de calidad establecidos por


184

cada uno de ellos, que garanticen su satisfacción; esto gracias a que los canales

de comunicación utilizados por los participantes aportan valor en cada uno de los

eslabones de la cadena. Sin embargo se detectó que la organización aún no ha

implementado mecanismos de retroalimentación que le proporcione información

sobre las acciones de mejora a implementar.

En cuanto a la propuesta de valor que actualmente ofrece la empresa, los

participantes estuvieron en su mayoría totalmente de acuerdo en que dicho valor

se centra en el precio que ofrece, su rapidez en la entrega, en el diseño,

experiencia (que sus proveedores de flores locales poseen) y funcionalidad

(haciendo hincapié en su sistema integral de la cadena de suministro), todo esto

centrado en las necesidades de cada tipo de cliente (Mayoristas, al detalle y

minoristas). Logrando identificar claramente las diferencias existentes en

comparación a la competencia, lo que le ha permitido generar ventajas y/o

rendimientos; gracias a que sus estrategias emanan de su cadena de valor y sus

miembros.

Por lo tanto la propuesta de valor planteada por la empresa se distingue de sus

competidores ya que ofrecer un conjunto de productos o servicios que la

caracterizan principalmente por su Software innovador implementado en sus

camiones de transporte, que prolonga la vida de las flores, regulando su

temperatura de forma automática, el cual los convierte en los únicos en poseer

este tipo de tecnología.

Con respecto a la variable de las alianzas que la empresa ha implementado hasta

el momento se concluyó, que definitivamente si cuenta con estas, con los clientes

ya que realiza con algunos de estos compras recíprocas, y precios de venta

preferentes. De igual forma con los proveedores, ya que como la mayoría de estos

ya tienen varios años de experiencia y la empresa florícola, es relativamente

nueva, se complementan y trabajan colaborativamente. Por lo que se puede

identificar con claridad la cadena de valor de la empresa, y sus integrantes. Sin


185

embargo la empresa actualmente no cuenta con un plan estratégico que le permita

generar esas alianzas, por lo que es vital que los socios comiencen a trabajar en

el diseño e implementación del mismo. El estudio de la variable de los recursos y

actividades clave de la empresa demostró, que debido a la reciente contratación

del personal e inexperiencia, en este momento no se puede asegurar la eficiencia

en el trabajo. Además, la empresa no cuenta en el momento con una adecuada

salud financiera, lo que no le permite contar con los recursos suficientes de forma

inmediata, por lo que sus actividades están centradas en asegurar la calidad de

sus relaciones con los clientes.

En cuanto a la variable de Estructura de costos, se concluyó de forma

determinante que la organización si tiene bien identificados los costos fijos y

variables, directos e indirectos en los que incurre y que los considera para la

fijación de sus precios de venta. Pero le cuesta trabajo identificar cuáles de estos

costos están relacionados directamente con la calidad en cada una de las etapas

de sus procesos.

Finalmente, estableció que la organización analiza constantemente los estados de

resultados financieros de su empresa e indicadores financieros, los cuales son

tomados sin duda alguna para la adecuada toma de decisiones. La capacitación

del personal es el indicador mayoritariamente considerado en este momento por la

institución; no siendo así el caso para los indicadores de número de clientes,

satisfacción, quejas y volúmenes de ventas; ya que considera prematura la

medición de dichos indicadores.

Con respecto al análisis realizado a través de la cédula de Autoevaluación para la

validación de la propuesta de solución tecnológica de los requerimientos y

condiciones de diseño de la solución tecnológica de acuerdo a la demanda

externa y la capacidad interna de la organización, Lagarda (2014), se identificaron

los niveles de cumplimiento de cada uno de los indicadores así como una breve

descripción de los mismos. Dichos resultados permitirán que la administración de


186

la empresa pueda desarrollar el programa de implementación y los alcances del

mismo. En el Anexo 3 se muestra la carta de autorización y validación por parte de

la empresa para la implementación del modelo de solución tecnológico propuesto

en este documento.

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la

estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. El

liderazgo que ejerza la alta dirección, una buena comunicación y participación, y la

adecuada constitución y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros,

factores primordiales en la implantación. Algunas implantaciones fracasan con un

buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la

implantación, como su relación con las personas, sus responsabilidades y las

barreras al cambio.

Las organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamaño, estructura o

madurez en calidad, necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de gestión

apropiado. Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son

instrumentos prácticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo

en qué punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia.

La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta

de mejora de su sistema de calidad y de gestión. La empresa es forjada como un

grupo formal, conformado por personas con características únicas que aportan

talentos específicos a la organización que contribuyen al forjamiento de una

ventaja competitiva organizacional, lo que permite que mediante una adecuada

coordinación de esfuerzos se logren los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

En dónde no solo se dirigen para generar ganancias y crear productos o cumplir

con metas específicas, sino también para crear un personal consiente, para

motivarlos y ayudarlos a crecer de manera profesional. Logrando de esta manera

hacer crecer a la empresa y por consiguiente a las personas involucradas dentro

de ella. Dicho crecimiento sería parte del contexto interno, sin embargo este efecto


187

Cadena de

suministro

Almacen

Competencia

Proveedores separados

Trabajan aisladamente

Infomales

Ausencia de procesos

definidos

2 participantes

locales

Compras conjuntas

Trabajar bajo

alianzas

Formalización

Estandarización

5 participante

locales

Productos

Producción nula

Clima favorable

Abonos económicos

Calidad media

No estandarizados

Cubrir la demanda

actual

Aprovechar la oportunidad

Utilización de abonos organicos

Calidad con base a NOMS

Estandarizados

Clientes

Alianzas estratégicas

inexistentes

No cuentan con un

sistema de pedidos

Carencia

plan de mercadotecnia

Mercado local

Desarrollarla con base

en el modelo nacional

de competitividad

Desarrollar sistema

con base en la calidad

Desarrollo de

plan de MKT

Mercado

internacional

No hay procesos

definidos

Estandarización

de procesos

No se mide la calidad

Implementar la

Manufactura esbelta

Inadecuada coordinación

del flujo de información

Desarrollar sistema

efectivo extranet

Imagen débil

Se implemente la Norma

NMX-2-009-1976

Transporte

Sofwer inteligente

Personal calificado

para su operación

Alta tecnología Pero no todos

saben utilizarla

D+I

Fuente de su

ventaja competitiva

Choferes 100% mujeres

PROVEEDOR

COMO ES COMO DEBE SER

objetivoobjetivo objetivo

objetivoobjetivo

Características, cualidades, grado de calidad

no solo debe ser en la empresa y las personas que la integran sino también en la

sociedad y en el medio ambiente que rodea a la organización.

Anexos Anexo 1. Gráfica de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

Anexo 2. Cuestionario. El presente cuestionario tiene como objetivo la recopilación de información necesaria para integrar la investigación “Identificar las variables que inciden en la mejora del desempeño individual de la empresa florícola.”. Los datos proporcionados serán tratados con total confidencialidad, por lo que ni el nombre de la entidad ni la información proporcionada será mencionada de manera particular. Datos de identificación: Socio Empleado Proveedor Cliente Distribuidor Puesto que ocupa actualmente en la entidad: _____________ Antigüedad: ___________ Instrucciones: Para dar respuesta a las preguntas, marcar con una “” que tan desacuerdo o desacuerdo esta las siguientes afirmaciones:

1. Conocimiento del entorno 1 2 3 4 5 6 7

1.1 La empresa florícola. conoce profundamente las tendencias de

1 Totalmente en desacuerdo

4 Ni en acuerdo ni en desacuerdo

7 Totalmente de acuerdo


188

crecimiento del sector, a mediano plazo, sus principales retos y competencia a futuro.

1.2. La organización identifica claramente el crecimiento o disminución de su competencia

1.3. La empresa reconoce las características que distinguen a sus productos de la competencia.

1.4. La entidad ha identificado claramente los grupos de clientes y sus necesidades a través de la captura continua de información.

1.5 Los cambios y mejoras en los productos, emprendidos por la entidad se basan en la información recabada de los clientes.

2. Relación con los clientes 1 2 3 4 5 6 7

2.1 La organización implementa técnicas de comunicación para ganarse la preferencia de sus clientes.

2.2 La empresa brinda atención personalizada a los requerimientos y necesidades del cliente.

2.3 La entidad cuenta con estándares claramente definidos para asegurar la satisfacción del cliente

2.4 A través de los canales de comunicación que implementa la organización se ofrecen propuestas de valor a cada segmento de los clientes.

2.5 Se busca la retroalimentación de los clientes de acuerdo a sus niveles de satisfacción sobre el producto, que permiten emprender acciones de mejora.

3. Propuesta de valor. 1 2 3 4 5 6 7

3.1. Existe una propuesta de valor por parte de la organización basada en precio y/o rapidez.

3.2. La propuesta de valor por parte de la organización basada en el diseño, experiencia, y funcionalidad.

3.3 Se implementan los cambios necesarios para lograr la propuesta de valor que satisface las necesidades de cada tipo de cliente.

3.4 La propuesta de valor identifica claramente las diferencias en comparación a la competencia.

3.5 La propuesta de valor por parte de la organización ha generado ventajas y/o rendimientos.

4. Alianzas 1 2 3 4 5 6 7

4.1. La organización establece alianzas estratégicas con clientes.

4.2. La organización establece alianzas estratégicas con proveedores.

4.3 La entidad mantiene un plan estratégico que permite dialogar con los socios, contando con su participación en el proceso de planeación.

4.4. Se identifica claramente la cadena de valor (con proveedores y clientes), en la que se asegura cuentan con las habilidades y recursos necesarios que la integran.

5. Recursos y actividades clave

1 2 3 4 5 6 7

5.1. La entidad cuenta con un personal cuyo perfil asegura mayor eficiencia en el negocio.

5.2 La empresa asegura el alto desempeño financiero del negocio para contar con los recursos que permitan su sustentabilidad.

5.3 Se desarrollan actividades que aseguran la calidad en la relación con los clientes.

5.4 Los objetivos establecidos por la empresa se traducen en planes de ejecución, además de contar con indicadores de seguimiento.

5.5 Se evalúa el desempeño de actividades y se utilizan la herramientas indicadas para la mejora de las mismas

6. Estructura de costos

1 2 3 4 5 6 7

6.1. Se identifican claramente los costos variables correspondientes a mano de obra, insumos indirectos y costos variables indirectos.

6.2. Se conoce claramente los costos fijos en los que recae la organización, en: producción, comercialización, administración y financieros.


189

6.3 Elementos como costos de venta total y margen de utilidad se toman en consideración para la determinación de un precio de venta.

6.4 Se identifican claramente los costos de calidad en cada una de las etapas de administración.

7. Resultados.

1 2 3 4 5 6 7

7.1. Se analizan constantemente los resultados financieros ingresos, gastos, rentabilidad y utilidades (indicadores financieros).

7.2. Dichos indicadores son considerados para la toma de decisiones.

7.3 Se estudian elementos como número de clientes, satisfacción y quejas.

7.4 Se determinan indicadores como volúmenes de ventas.

7.5. La capacitación del personal es un indicador considerado por la organización.

Agradecemos su colaboración y apoyo a la presente investigación, así mismo nos encontramos a su disposición ante algún comentario u observación adicional __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

Anexo 3. Análisis de capacidad, beneficios e implicaciones de cada etapa del proyecto

Fase metodol

ógica Capacidad interna

Capacidad externa

Beneficios Implicaciones Responsable

s

Desarrollo de un análisis del entorno

Se tiene amplio conocimiento del entorno ya que se desarrollaron previamente los siguientes estudios: Análisis FODA, Anatomía del desempeño / performance, identificación de estrategias resultantes y fuente de ventaja competitiva, desarrollo de la cadena de valor, y el desarrollo del diagrama de Ishikawa.

Incrementar su participación en el mercado

Entre mayor conocimiento se tienen del entorno mayor competitiva es la organización

Mantener estándares de calidad y servicio en función de los requerimientos y expectativas de los clientes

Coordinación de Mercadotecnia de la UABC (Blanca Bernal), y Departamento de mercadotecnia de la empresa.

Desarrollo del marco conceptual y contextual

Obtener una mayor visión del sector en el que se trabaja y los estudios relacionados con el tema, que permitan definir con mayor precisión la problemática de la

Conocer y adoptar las mejores prácticas sobre el tema.

Desarrollar un modelo de calidad aprobado y validado previamente.

Estudiar los principales modelos sobre competitividad disponibles e identificar el que proporcione

Coordinación de Mercadotecnia de la UABC (Blanca Bernal), y Gerencia


190

empresa, con fundamento científico.

mayores beneficios para la institución.

Desarrollo de la metodología de trabajo

Diseño y validación del instrumento de investigación.

Conocer la opinión de los sujetos de estudio, con respecto a las variables dependientes.

Corroborar si las hipótesis planteadas ayudan a determinar la competitividad de la empresa

Identificar las áreas de oportunidad de la institución, así como sus principales fortalezas.

Coordinación de Mercadotecnia de la UABC (Blanca Bernal) y Administrador.

Identificación de las áreas de mejora

Desarrollar las estrategias correspondientes a cada área y departamento

Fortalecer estas áreas.

Reducir las brechas existentes.

Definir los indicadores de medición y las herramientas para su implementación.

Coordinación de Mercadotecnia de la UABC (Blanca Bernal),

Implementación de la mejora del proceso

Diseño de una filosofía de mejora continua en todas las áreas.

Mejora de las capacidades de competitividad

Generación de alianzas sustentables, incremento de valor en las actividades actuales.

Desarrollar las estrategias del cuadro 1.

Coordinación de Mercadotecnia de la UABC (Blanca Bernal) y toda la empresa.

Evaluación y análisis de resultados

Implementar las estrategias y reducir las brechas

Implementar nuevas oportunidades de mejora.

Incrementar la competitividad de la empresa.

Establecer un sistema de calidad total permanente

Coordinación de Mercadotecnia de la UABC (Blanca Bernal) y toda la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

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programa de mejora del desempeÑo en modelos de …acacia.org.mx/busqueda/pdf/c107.pdf · por la...

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