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PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XLI)
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UEN ESCASAN
SUCURSAL JUIGALPA PARA EL PERIODO 2019-2021
ELABORADO POR: ARGEO JOSÉ BRAVO MARTÍNEZ
Managua, Nicaragua Noviembre, 2018
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO
PÁGINA
RESUMEN EJECUTIVO…..………………………………………………. i 1. INTRODUCCIÓN………………………………… ………………………... 1
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL………………………………..………... 3 2.1 Factores Económicos…………………………………………………. 3 2.2 Factores Demográficos……………………………………..…………
8
2.3 Factores Político-Legales………………………………..…………... 9
2.4 Factores Culturales……………………………………….………….. 12 3.
ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR..............................................
14
3.1 Caracterización General de la Industria………………………..….. 15
3.2 Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de la Acción del Gobierno…………………………………………….………..
24 4. ANÁLISIS INTERNO………………………………………………….......
4.1 Antecedentes de la Empresa………………………………………… 4.2 Desempeño Operativos Durante los Últimos 3 Años……………… 4.3 Situación Actual……………………………………………………… 4.4 Perspectivas……………………………………………………………
36
36
40
49
70
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO…………..
72
6. PLAN ESTRATÉGICO……………………………………………………. 77 6.1 Declaración de la Misión y Visión, Árbol de Indicadores y Valores de la Empresa…………………………………………………… 77 6.2 Objetivos Estratégicos………………………………………………… 79
6.3 Planteamiento de la Estrategias….....……………………………… 80
6.4 Plan de Acción……………………………………………..………….. 94 6.5 Control y Evaluación de las Estrategias………………..………….. 95 6.6 Presupuesto de las Estrategias………………………..…………… 96 6.7 Conclusiones……………………………………………….…………. 97 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………..…………...... 99
TABLA DE FIGURAS
FIGURA
PÁGINA
1 Marco de Análisis Ambiental (MAA) 3 2 Modelo de Organización Industrial 14 3 Integración Vertical de la Industria 21 4 5 6 7 8 9
10
Mapa de grupos Estratégicos Barreras de Entradas y Salidas Cinco fuerzas de Porter mas acción del Gobierno Organigrama Sucursal 2015 Organigrama Sucursal 2017 Modelo Cadena de Valor Michael Porter FODA
27
33
35
40
42
50
76
TABLA DE ANEXOS
ANEXO
PÁGINA
1 Resumen del Análisis Macroambiental (MAA) 102 2 Resumen del Modelo de Organización Industrial 103 3 Cadena de Valor de la Empresa (Sucursal Juigalpa) 104
i
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo investigativo se realizó con el objetivo de proponer un
plan estratégico para la empresa Escasan sucursal Juigalpa, que sirva como
herramienta para mejorar una posición competitiva en el mercado, y a la vez
brindar recomendaciones.
Dentro de los principales hallazgos encontrados del análisis externo se
destaca la crisis socio – política que atraviesa el país, que es un factor
predisponente y determinante en la industria de comercialización y distribución
de productos agropecuarios, para poder realizar proyecciones en base a datos o
estadísticas reales.
Del análisis interno se encontró como principales fortalezas la amplia
fuerza de ventas, plan de marketing, diversificación de líneas de negocios, y es
la empresa con más experiencia en el mercado. Por otro lado se identificaron
como debilidades primordiales el espacio reducido para la exhibición de equipos,
la falta de autonomía como sucursal y los equipos de informática de baja
capacidad, indispensable para poder brindar un buen servicio a los clientes.
En las conclusiones se determino que la estrategia de penetración de
mercado es la más adecuada, ya que es la estrategia que garantiza el
cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados en la propuesta del plan
estratégico y va de acuerdo a la visión de la empresa en un periodo de tres años.
Como principales recomendaciones se pueden mencionar, realizar
alianzas estratégicas con los proveedores, ubicar banner en la sala de ventas de
los principales equipos que no se exhiben y a largo plazo ampliar el área de
equipos o cambiar de local. Otorgar créditos en equipos agropecuarios de tres a
seis meses a clientes potenciales y con buen record crediticio, para superar el
atascamiento del sistema financiero.
1
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es proponer un plan estratégico para la
empresa Escasan (Escalante Sánchez S.A) sucursal Juigalpa durante el periodo
2019-2021, que sirva para mejorar una posición competitiva en el mercado.
Este trabajo es muy importante ya que nos permitirá observar un
panorama más claro acerca de los factores externos e internos que afectan o
benefician a la empresa. Una vez identificados estos aspectos, esta podrá tomar
acciones de manera confiable, teniendo ventaja con respecto a sus
competidores, poder captar más clientes, beneficiando de esta manera a todos
los involucrados.
El tipo de investigación realizada se define como documental y descriptiva,
ya que se realizó a partir de fuentes primarias y secundarias para su posterior
análisis por medio de un enfoque mixto, (cualitativo y cuantitativo). Se utilizaron
bases de datos del Banco Central de Nicaragua (BCN), entrevistas a diversas
personas, se consultó información de la página web de la empresa, informes
internos, algunas estimaciones de presupuestos y otras fuentes de confiabilidad
afines.
El alcance de esta investigación comprende la propuesta de un plan
estratégico para la empresa Escasan, ubicada en la ciudad de Juigalpa para el
periodo 2019-2021, tomando en cuenta las principales empresas que
comercializan y distribuyen productos farmacéuticos veterinarios y equipos para
la ganadería en esta zona.
2
La principal limitante para la realización de este trabajo es la disponibilidad
actualizada de las fuentes de información primarias y secundarias, en el primer
caso aunque no se tuvo acceso a la información financiera de la empresa, se
usaron estimados o proyecciones en base a datos históricos, y en el segundo
caso no se obtuvo información actualizada de las importaciones pero se tomaran
como referencia los datos del 2014.
El presente trabajo investigativo consta de seis capítulos, en el capítulo
número 1 se habla de la introducción del trabajo en mención, en el capítulo
número 2 se realiza el análisis macro ambiental utilizando como marco de
referencia el Marco de Análisis Ambiental (MMA).
El capítulo número 3 está compuesto por el análisis industrial que se
compone de dos partes, primero la caracterización general de la industria
utilizando como marco de referencia el Modelo de Análisis de Organización
Industrial, y segundo se realiza el análisis estructural del sector industrial
utilizando como referencia el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
y la acción del gobierno.
En el capítulo número 4 se realiza el análisis interno, utilizando cada uno
de los eslabones de la cadena de valor de Michael Porter, el capítulo número 5
está compuesto por las conclusiones del análisis externo e interno, donde se
elabora el FODA, y por último el capítulo número 6 donde se aborda el plan
estratégico para seleccionar la estrategia a implementar, proponer un plan de
acción y el cuadro de mando integral.
3
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
Este capítulo hace mención de los principales factores macroambientales,
económicos, políticos o legales, culturales y demográficos que afectan positiva o
negativamente, directa o indirectamente a la empresa en estudio, utilizando como
referencia el Marco de Análisis Ambiental (MAA). (Ver figura No 1)
Figura No. 1 Marco de Análisis Ambiental (MAA).
Fuente: MAA
2.1 Factores económicos
Nicaragua es un país con una dinámica de economía de libre mercado y
estabilidad macroeconómica, alcanzada mediante el manejo controlado de sus
políticas financieras, monetarias y cambiarias, prueba de ello es el crecimiento
continuo que ha venido mostrando durante los últimos años del producto interno
bruto (PIB), lo que deja claro el crecimiento económico que experimenta el país.
(Ver Gráfico No. 1)
4
Este indicador es muy relevante ya que muestra un crecimiento sólido por
octavo año consecutivo, esto garantiza oportunidades de nuevos mercados para
los negocios, lo cual se convierte en uno de los objetivos principales de las
empresas.
Grafico No. 1 Producto Interno Bruto (Variación anual a precios del
2006)
Fuente BCN
Según el BCN, el primer trimestre del 2018 la economía nicaragüense
registro un crecimiento interanual de 2.3 por ciento y un crecimiento promedio
anual de 3.5 por ciento en los datos originales, según la estimación preliminar del
PIB trimestral (PIBT).
En el mes de abril del presente año, la curva ascendente del PIB se ve
afectada por un conflicto socio-político que atraviesa el país, (Ver detalles en
factores políticos) y afecta significativamente a la industria de comercialización y
distribución de productos agropecuarios.
A finales del mes de mayo 2018 la Fundación Nicaragüense para el
Desarrollo Económico y Social (FUNIDES), realizo una estimación del impacto
económico de la crisis de la actividad económica del país para el 2018,
ocasionado por los conflictos sociales que se viven desde abril pasado.
5
En la estimación del impacto económico el FUNIDES analiza dos posible
escenarios, el primero que el gobierno acepta una salida negociada, logrando así
un marco de entendimiento en los temas de justicia y democratización, en este
escenario, la tasa de crecimiento de la actividad económica para el 2018 se
contraería a -0.03 por ciento en comparación con el 2017. (Ver Gráfico No. 2)
El segundo escenario se asume que no hay voluntad política por parte del
gobierno para buscar una salida negociada y esta se prolongue por el resto del
año. En este escenario la tasa de crecimiento de la actividad económica del 2018
se contraería a -5.6 por ciento en comparación con el 2017. (Ver Gráfico No. 2).
Grafico No. 2 Escenarios del crecimiento del PIB en términos reales para
2018.
Fuente: FUNIDES
En el año 2017, Nicaragua presento un crecimiento económico destacado
en la región impulsado principalmente por la mejora en la demanda externa neta,
la cual compenso el menor ritmo de crecimiento del consumo y la disminución de
la inversión, afirmo el BCN.
Como se puede observar en el grafico No. 3, los sectores de mayor
contribución al crecimiento en el año 2017 fueron la agricultura, la industria
manufacturera y el pecuario. La aceleración de este grupo de actividades
compensó el menor dinamismo observado en el comercio, el transporte, las
comunicaciones y la generación de energía, entre otras.
6
Grafico No. 3 Impulsores del crecimiento económico 2017 (Variación
anual).
Fuente: BCN
Según el informe del BCN del PIBT 2018, en la actividad pecuaria se
registró una disminución de 8.1 por ciento (3.5% en promedio anual), como
resultado de menor producción en la cría de ganado vacuno y parcialmente
contrarrestado por el crecimiento en la crianza de aves, producción de huevos y
crianza de ganado porcino.
En el año 2017, los resultados favorables en materia de crecimiento
económico se presentaron en un contexto de estabilidad de precios. La inflación
se mantuvo baja (Ver Gráfico No. 4), aunque con un repunte en el último
cuatrimestre del año, producido principalmente por afectaciones climáticas que
encarecieron algunos productos alimenticios.
Además el Índice de Precios al Consumidor (IPC), registro una variación
acumulada del 5.68 por ciento en diciembre del 2017 (3.13 % en diciembre del
2016). Los mayores impulsos a la inflación provinieron de cuatro divisiones:
alimentos y bebidas no alcohólicas, alojamiento y electricidad, educación y
transporte, las que en conjunto contribuyeron con 3.91 puntos porcentuales a la
variación acumulada. (Ver Gráfico No. 4).
7
Grafico No. 4 Inflación (porcentaje y contribución marginal por división).
Fuente: BCN
En términos acumulados, la inflación nacional alcanzo 1.66 por ciento
(2.37 % en agosto 2017), inducida por el comportamiento de precios en las
divisiones de transporte; educación; y alojamiento, agua, electricidad, gas y otros
combustibles, con un aporte conjunto de 1.305 puntos porcentuales. (Ver Gráfico
No. 5)
Grafico No. 5 Inflación Nacional Acumulada 2016 – 2018.
Fuente: BCN
La mano de obra del sector agropecuario tiene una particularidad, y es que
la mayoría de sus colaboradores no están inscritos en el empleo formal (no
cotizan al INSS), pero según el BCN el salario promedio de este sector es de
C$ 3,994 Córdobas como promedio en 2018.
8
El Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI), en este año está
llevando a cabo dos proyectos de carretera que son Santo Domingo – El Ayote y
Rama – El Tortuguero, según el ministro del MTI Oscar Mujica, esas carreteras
van a dinamizar el comercio, también mejoras en el sector salud y educación.
La tecnología juega un papel importante, ya que esta viene a reemplazar
la mano de obra tradicional en el sector pecuario, y ejemplo de esto tenemos la
mecanización que han venido implementando los productores no solo por la
escases de la mano de obra, sino por la eficiencia con que producen utilizando
nuevas tecnologías.
Haciendo un resumen de los factores económicos se concluye que las
proyecciones económicas del país en los últimos años, hasta el primer trimestre
del 2018, muestran un crecimiento favorable para los negocios, y un ambiente de
incertidumbre para el futuro, pero influenciado por un conflicto socio – político
como factor predisponente y determinante, ajeno a las proyecciones económicas
mundiales.
2.2 Factores demográficos
Nicaragua es un país de gente mayoritariamente joven. La población total
del país equivale a 6.2 millones de habitantes, de los cuales más del 42 por ciento
de la población está conformada por niños, niñas y adolescentes menores de 19
años según las estimaciones del Instituto de Información de Desarrollo (INIDE
2016).
A pesar de las turbulencias económicas globales Nicaragua se ha
destacado por mantener niveles de crecimiento superiores al promedio de
américa latina y el caribe, disciplinas políticas macroeconómicas, combinadas
con una expansión constante de las exportaciones y la inversión extranjera
directa, han ayudado al país a afrontar las turbulencias económicas derivadas de
la crisis de 2008-2009 y de la subida de los precios de los alimentos y del petróleo.
9
Según el IV censo nacional agropecuario (CENAGRO 2011), más del 58%
de los productores varones oscilan entre los 25 y 54 años, y más del 55% de los
productores mujeres oscilan entre las mismas edades, nos da un indicador
relevante que más del 50% de los productores dueños de las explotaciones
agropecuarias del país tanto varones como mujeres oscilan entre las edades de
25 y 54 años. (Ver Tabla No. 1)
Tabla No. 1 Numero de Productores(as) Agropecuarios Individuales por
Edad y sexo.
Total de Productores Individuales Varones
De 16 a 24 Años
De 25 a 34 Años
De 35 a 44 Años
De 45 a 54 Años
De 55 a 64 Años
De 65 a más años
Edad Ignorada
200428 6796 31977 44126 40484 31661 30221 15163
100% 3% 16% 22% 20% 16% 15% 8%
Total de Productores Individuales Mujeres
De 16 a 24 Años
De 25 a 34 Años
De 35 a 44 Años
De 45 a 54 Años
De 55 a 64 Años
De 65 a más años
Edad Ignorada
60893 2077 8113 12249 13292 10979 10275 3908
100% 3% 13% 20% 22% 18% 17% 6%
Fuente: IV Censo Nacional Agropecuario
Como se puede observar la mayor parte las explotaciones agropecuarias
del país están dirigidas por un gran porcentaje por personas entre las edades de
25 y 54 años, podemos concluir que el sector está dirigido por personas
relativamente jóvenes los cuales representan un sector con mucho potencial y
desarrollo, esto representa una oportunidad para la empresa ya que las personas
jóvenes son más abiertas al cambio, y buscaran una alternativa de mejora para
sus negocios a través de soluciones modernas que brinda la Industria.
2.3 Factores políticos - Legales
El gobierno juega un rol determinante en el sector agropecuario ya que es
el responsable de todas las normativas y leyes que rigen a la Industria, cabe
señalar que el país se encuentra en un ambiente hostil, provocado por un
estallido social, en contra del actual gobierno, el Frente Sandinista de Liberación
Nacional (FSLN).
10
Según la Comisión Interamericana de Derechos Humanos (CIDH), en su
visita de trabajo realizada al país del 17 al 21 de mayo del 2018, señala al
gobierno de ejercer represión a las protestas ocurridas en el país desde el 18 de
abril pasado, ocasionando fuertes violaciones a los derechos humanos de los
manifestantes.
De acuerdo al informe emitido por la CIDH, la acción represiva del estado
ha producido al menos, 212 personas muertas hasta el 19 de Junio, 1337
personas heridas, y 507 personas privadas de libertad registradas hasta el 6 de
junio del presente año, y cientos de personas en situación de riesgos tras ser
víctimas de ataques y amenazas.
Por otro lado el presidente de Nicaragua Daniel Ortega Saavedra, en una
entrevista brindada a la cadena internacional de noticias CNN en español el 28
de Julio del año en curso, desmiente las cifras publicadas por la CIDH y asegura
que el país está retornando poco a poco a la normalidad, pero que la industria
más afectada por la crisis fue la turística y hotelera.
En la misma entrevista el presidente Ortega manifestó que se está
trabajando en crear condiciones para favorecer el dialogo nacional, y este permita
encontrar un punto medio con la oposición, para buscar la paz y la estabilidad
que se merece el pueblo Nicaragüense.
El Consejo Superior de la Empresa Privada en Nicaragua (COSEP), antes
de la crisis socio – política que atraviesa el país, sostenía buenas relaciones con
el gobierno, y mantenían negociaciones de mutuo acuerdo que favorecía el
ambiente de negocios en el sector empresarial.
El COSEP a través de su página web, ha realizado varios
pronunciamientos, donde condena y rechaza el hostigamiento de grupos
armados y encapuchados en forma dirigida contra las empresas, y el cese del
clima de confrontación y reestablecer la seguridad ciudadana en todo el ámbito
nacional.
11
En cuanto a politicas gubernamentales el Instituto de Protección y Sanidad
Agropecuaria (IPSA), es la institucion encargada de registrar, controlar y fizcalizar
las licencias para la importacion y distribucion de insumos agropecuarios con
previa autorizacion de la comision nacional de registro y control de sustancias
toxicas.
El IPSA tambien diseña, norma e implementa el proceso de trazabilidad
animal y vegetal, para la producción y comercialización nacional e internacional,
vinculando la responsabilidad compartida con el sector privado y es la encargada
de crear un sistema nacional de registro y regulación veterinaria que controle la
práctica de los profesionales en medicina y los establecimientos de servicios
veterinarios.
Como se puede observar el IPSA juega un rol determinante en el sector
agropecuario, pero un aspecto de mucha relevancia es la trazabilidad bovina, uno
de los procesos fundamentales para que el sector ganadero pueda exportar
carne y leche a nuevos mercados, de esta manera los ganaderos mejorarían sus
ingresos y aportarían un interesante crecimiento al sector.
La dirección general de servicios aduaneros (DGA), es la encargada de
aplicar todas las normas establecidas para la importación y exportación de todos
los productos que comercializa y distribuye la industria. Una de las limitantes bien
marcadas en este tema son todos los procesos burocráticos que enfrenta la
industria para poder llevar los productos a sus bodegas.
Según la Dirección General de Ingresos (DGI), la industria de
comercialización y distribución de productos farmacéuticos veterinarios está libre
de impuestos (IVA), esta exoneración beneficia al sector contribuyendo a su
desarrollo, ya que incentiva a los consumidores a adquirir estos productos.
12
Producto de la crisis, y la posición del COSEP frente al gobierno, se
especula sobre la eliminación de exoneraciones a los productos veterinarios y
equipos para la ganadería en tasas arancelarias que podrían incidir
negativamente en la industria de este sector.
En cuanto a los Contingentes de Exportación, a través del Tratado de
Libre Comercio (TLC), se establecieron ocho tipos de productos siendo estos la
carne bovina, azúcar, maní, mantequilla de maní, queso, otros productos lácteos,
helados y por último la leche y crema fresca fluida y natilla. Los primeros tres
productos (carne de bovino, azúcar, maní y mantequilla de maní) tienen un
programa de desgravación a quince años, y los restantes cuatro a veinte años,
debiendo ser en ambos casos, ilimitada la cantidad a exportar al final de cada
Haciendo un análisis de los factores políticos que afectan a la industria,
se concluye que el conflicto socio – político que está afectando el país, se
estabilizaría si el gobierno llega a acuerdos concretos con los grupos opositores
para una salida pacífica y ponerle fin al conflicto.
2.4 Factores culturales
Nicaragua es un país con una dinámica social y cultural muy diversa,
somos un país con muchas costumbres heredados de nuestros antepasados
dentro los más relevantes podemos destacar la comida, el baile, la música entre
otros. Todos estos aspectos varían de acuerdo al entorno que se desarrolla cada
individuo encontrando tendencias muy marcadas en la parte urbana y rural.
Como seres humanos todos somos iguales, como personas todas somos
diferentes, estas características propias de cada individuo hacen de cada país un
rol dinámico en todos los aspectos, de aquí nacen los líderes de opinión que son
personas claves en el desarrollo de la sociedad.
13
Hablando propiamente del sector agropecuario, la cultura juega un papel
determinante en el desarrollo de las explotaciones pecuarias debido a que la
mayoría de ellas son dirigidas por personas tradicionalistas, que trabajan en su
mayoría de forma individual, que hacen mucha resistencia al cambio tecnológico
de sus negocios y se oponen a la tecnificación de estas, este paradigma se ha
venido mejorando poco a poco con las nuevas generaciones. (Ver Tabla No. 2)
Tabla No. 2 Numero de Productores(as) Agropecuarios, por forma de
trabajar las Explotaciones Agropecuarias.
Fuente: IV Censo Nacional Agropecuario
Los roles de sexo es un aspecto a tener en cuenta en este estudio, según
el Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE) y el ministerio
agropecuario y forestal (MAGFOR), realizaron el IV censo nacional agropecuario
(CENAGRO) en el 2011, y destacan un total de 261,321 productores individuales
de los cuales 200,428 son varones (76.7%) y 60,893 son mujeres (23.3%).
Los temas de idiomas y religión no lo abarcamos en este trabajo
investigativo puesto que consideramos que no afectan directamente a la industria
en cuestión.
Haciendo cierre de los factores culturales podemos concluir que
independientemente tengamos diversidad de cultura, raza o costumbres el
elemento que afecta negativamente al sector es el tradicionalismo por parte de
los productores lo que obstaculiza el desarrollo tecnológico de sus explotaciones,
y como oportunidad la implementación de capacitaciones técnicas al sector para
incentivar e implementar el uso de tecnologías que ofrece la empresa al sector
agropecuario.
14
Al hacer un análisis concreto sobre el marco macroambiental se concluye
que se necesita una rápida salida al conflicto socio – político que atraviesa el
país, para favorecer el ambiente comercial de la industria, y poder tomar
decisiones en base a estadísticas reales, ya que hasta el momento el ambiente
de incertidumbre no aporta todos los elementos necesarios para realizar
cualquier tipo de inversión. (Ver Anexo 1)
3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR
En este capítulo se desarrolla el análisis industrial de la comercialización
y distribución de productos agropecuarios en Nicaragua, en base a dos modelos:
Modelo de organización Industrial (Ver Figura No. 2) y Modelo de las cinco
fuerzas competitivas.
Figura No. 2 Modelo de Organización Industrial
Fuente: Modelo de Organización Industrial
15
La idea es describir de manera general las condiciones de la industria y
analizar la estructura del mercado a detalle, identificando los grupos estratégicos
que componen el sector y seleccionando uno de ellos para el análisis. Estos
modelos nos permitirán identificar las oportunidades y amenazas de la industria.
3.1 Caracterización General de la Industria
Para caracterizar de manera general la industria de comercialización y
distribución de productos agropecuarios en Nicaragua, se utilizara como marco
de referencia el modelo de análisis de organización industrial, este modelo
analiza las condiciones básicas, la estructura del mercado, la conducta de las
empresas y la ejecutoria.
Condiciones básicas
Las empresas de la industria que se dedican a la comercialización y
distribución de productos farmacéuticos veterinarios y/o equipos para la
ganadería en Nicaragua, atienden básicamente a dos segmentos, al sector
ganadero, o cliente final y a las farmacias veterinarias del país que juegan un
papel de intermediarios en el sector.
Teniendo en cuenta todas las condiciones que determinan la elasticidad
de la demanda se concluye que la demanda es inelástica, puesto que los
sustitutos de estos productos en otras industrias son muy bajos o casi nulo, y las
cantidades demandadas son menor porcentualmente con respecto al cambio en
el precio.
Con respecto al mercadeo que utiliza la industria para promocionar o dar
a conocer sus productos existen varios canales por los cuales utilizan para
introducir una marca o una línea de productos y para fortalecer el posicionamiento
de los productos que ya son comercializados en los canales de distribución.
16
En el segmento de ganadería el medio de comunicación más utilizado es
el radial, puesto que es el medio que tiene mayor cobertura a nivel rural donde
se concentra el potencial de mercado, por lo general los oferentes contratan
radios de cobertura regional en las zonas de interés para informar a sus
consumidores de sus productos y a la vez captar más clientes.
En este mismo segmento la industria contrata a promotores de ventas que
brindan asistencia técnica y se encargan de visitar directamente a los ganaderos
y farmacias veterinarias, donde dan a conocer sus productos y las ventajas de
cada uno de ellos, muchas veces a través de cooperativas o asociaciones de
ganaderos originando de esta manera mayor demanda de los productos
ofertados.
En general la industria utiliza fuentes de información online para
mercadear sus productos como páginas web, consultas en línea a través de
correos electrónicos, redes sociales, este último con el acceso a internet en
lugares públicos y privados se está convirtiendo en un medio de comunicación
moderno y de mucho potencial para promocionar los productos a bajos costos.
Con respecto a la adquisición de los productos la industria ofrece distintos
métodos de pagos, ventas de contado a los clientes nuevos o clientes eventuales,
y ventas al crédito entre 30 a 90 días a los intermediarios de la industria. En este
punto la industria utiliza los canales de distribución como son las farmacias
veterinarias o cooperativas de ganaderos, teniendo en cuenta que estos tienen
sus líneas de créditos con sus socios, así hay un mejor y efectivo manejo de la
cartera.
Muchas empresas de la industria tienen puntos de ventas directos a los
clientes (consumidor final), ofreciendo también la posibilidad de pagar con
tarjetas de crédito o vía transferencia bancaria para adquirir los productos y de
esta manera facilitar la adquisición de los bienes.
17
El análisis de la materia prima no aplica para la industria, ya que ellos no
son fabricantes, sino comercializadores y distribuidores de productos
agropecuarios.
Con respecto al nivel de tecnología en la industria, esta medianamente
desarrollado; utilizan programas computarizados donde van formando su base
de datos, la facturación es computarizada, toda la información es guardada y
utilizada para analizar comparativos de ventas, proyecciones y estudio de
mercado.
Con respecto a los orígenes históricos de la industria no se tiene un dato
exacto del inicio de la industria en el país, sin embargo una entrevista realizada
al señor Luis Alfredo Tinoco Rivera de 72 años de edad (Comunicación personal
21 Noviembre 2016), actualmente jubilado y con más de 42 años de experiencia
en la industria agropecuaria aporto lo siguiente:
El incursiono como trabajador en el año 1972 en una de las empresas que
hoy actualmente componen la industria, en esos años ya existían casas
comercializadoras y distribuidoras de productos farmacéuticos veterinarios, la
industria no estaba muy desarrollada desde el punto de vista técnico y comercial,
existían pocos oferentes en todo el país (5-10 empresas), y la cobertura en el
territorio nacional era limitada.
Con respecto a la durabilidad del producto, en la industria de
comercialización y distribución de productos farmacéuticos veterinarios, por lo
general la vida útil o fecha de caducidad de sus productos es de dos años, esto
varía de acuerdo al tipo de producto y al ambiente en donde se almacena.
(Vitaminas, desparasitantes, antibióticos, biológicos etc.)
18
Actualmente no hay presencia de sindicatos conformados en la industria,
sin embargo un gran porcentaje de las empresas que comercializan y distribuyen
productos agropecuarios comercializan y distribuyen semillas de pastos, en este
segmento existe la Comisión Nicaragüense de Importadores de Semillas de
Pastos (CONISEPA), que es un modelo que se podría tomar como referencias
futuras.
Según una entrevista realizada al Lic. Bayardo López Espinoza,
(Comunicación personal, 02 de Agosto 2018) asesor comercial para la empresa
Escasan y presidente de CONISEPA, manifestó que aunque no haya gremios
empresariales a nivel de las empresas de la industria, se tiene la idea de crear la
Asociación Nicaragüense de Distribuidores de Productos Veterinarios, y piensan
reunirse para inicios del próximo año.
Las políticas públicas en la industria juegan un papel determinante ya que
son de estricto cumplimiento para el desarrollo de las actividades de
comercialización y distribución de productos farmacéuticos veterinarios, de las
cuales hago mención las más importantes:
Ley de registro de medicinas, cosméticos etc. Decreto No. 568. Artículo 1.
Dice: No podrán importarse al país, con fines comerciales, aquellos productos
comprendidos en la presente ley respecto de los cuales los fabricantes no hayan
cumplido con el requisito de registrarlos en el Ministerio de Salubridad Pública,
previo pago de los derechos fiscales de registro.
Ley No. 291. Ley básica de salud animal y sanidad vegetal, en el capítulo
XI. Registro y control de los insumos y productos para uso agropecuario,
acuícola, pesquero, forestal y agroforestal, donde todas las empresas de la
industria que importen y comercialicen productos veterinarios deben cumplir con
lo establecido en la ley para poder ejercer sus actividades en el país.
19
Teniendo en cuenta todo lo antes planteado, nos sirve para entender y
analizar las condiciones básicas de la industria, como funciona la oferta y cómo
se comporta la demanda y las limitaciones que hay en cada una de ellas.
Estructura de mercado
En Nicaragua la industria de comercialización y distribución de productos
farmacéuticos veterinarios está representada por un oligopolio formado por un
pequeño número de empresas relativamente grandes (31 Empresas Formales),
que se dedican a la importación, comercialización y distribución de productos
farmacéuticos veterinarios. Sin embargo en la cadena existen varios
intermediarios (Agro Servicios, Farmacias y Clínicas Veterinarias, Cooperativas)
que se atienden bajo el concepto de distribuidores o mayoristas, brindándoles la
oportunidad de obtener producto a precios diferenciados con respecto a las
ventas de detalle.
Con respecto a la distribución de los oferentes en la industria, cabe señalar
que aunque los integrantes de ella sean relativamente grandes, existen brechas
muy marcadas entre los competidores. Según registro de importaciones del
Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR), en el 2014 las primeras 10
empresas importadoras de productos farmacéuticos veterinarios ocupaban el
70 % del mercado nacional.
Con respecto a la diferenciación del producto, las empresas de la industria
de comercialización y distribución de productos farmacéuticos veterinarios
utilizan parámetros muy marcados en la oferta de los productos como son la
calidad, el precio y el servicio.
Hablando de calidad en la industria existe una línea de productos
veterinarios genéricos con precios muy económicos y otra línea de productos con
moléculas originales que son de laboratorios transnacionales que utilizan
materias primas de calidad y se dedican al desarrollo e investigación de
moléculas, para garantizar a los consumidores una garantía de primer nivel.
20
Cabe destacar que la mayor parte de los compradores adquieren los
productos genéricos por la accesibilidad en el precio, pero el valor agregado que
brinda el servicio técnico ha incentivado el uso de los productos de mayor calidad
aunque su valor adquisitivo sea más alto.
En cuanto a las barreras de entrada y movimientos en la industria podemos
resaltar dos aspectos que hacen difícil la apertura de nuevas empresas, la alta
inversión para adquirir los productos, teniendo en cuenta su costo y que las
empresas deben manejar al menos en sus bodegas la cantidad de dos meses de
ventas en inventario, y la documentación legal (Registros de productos y
permisos de importación), que por lo general llevan mucho tiempo para que el
IPSA los apruebe.
Con respecto a las barreras de salida y movimientos en la industria las
empresas no presentan alto costos de salida, pero con respecto a las leyes
deben considerar todo el marco legal para cerrar operaciones en la industria.
En relación a la estructura de costos las empresas de la industria
presentan altas inversiones en costos fijos, que van desde gastos
administrativos, servicios básicos (Agua, Luz, Teléfono, Internet) y alquiler, pero
a lo que respecta el costo directo (Fuerza de venta, adquisición de productos),
siendo estos de carácter variable, representan el mayor porcentaje en lo que a
costos se refiere.
El número de compradores en la industria es muy grande y diversificado,
por lo que la participación de ellos es muy alta, se puede dividir el mercado en
dos segmentos, compradores intermediarios que juegan un papel de
revendedores que abarcan Clínicas y Farmacias Veterinarias, Agro Servicios,
Cooperativas de ganaderos y en un segundo plano a los consumidores finales
que van desde ganaderías grandes medianas y pequeñas, dueños de mascotas,
avicultores, porcicultores etc.
21
Como se logra observar en la figura No. 3 la cadena de valor está integrada
por tres elementos principales, los proveedores (Fabricante), las empresas
(Comercializadoras y distribuidoras), y el cliente final.
Figura No. 3 Integración Vertical de la Industria.
Proveedores Comercializadores Y Distribuidores Cliente Final
Fuente: Elaboración Propia.
Con respecto a la diversificación de la industria, las empresas tienen una gran
oportunidad por la diversidad de sus líneas y marcas, ya que el mercado tiene
varios segmentos, y cada uno de estos muestra un desarrollo ascendente, por
lo que representa una gran oportunidad para las empresas cuando a expansión
y crecimiento se refiere.
Conducta
Con respecto a las estrategias de precios que utiliza la industria, se pueden
diferenciar dos segmentos, el precio público o precio a detalle, y el precio de
mayoristas (Farmacias Veterinarias, Agro Servicios, Cooperativas de
ganaderos).
En cuanto al precio de la competencia se refiere, la industria monitorea los
precios, y por lo general los productos de cada segmentos anda muy similar en
precios, por ejemplo los precios de productos genéricos de la empresa X es
similar al precio de otro producto genérico de la empresa Y, de igual manera
sucede en el segmento de marcas reconocidas, pero siempre el valor agregado
es un factor determinante.
22
Las promociones más comunes están ligadas a descuentos especiales,
bandeo de productos, o una regalía adicional por un paquete especifico. Cabe
destacar que la industria participa mucho en congresos y ferias relacionados al
sector, donde aprovecha para ofertar las distintas promociones.
Las estrategias de producción en la industria de comercialización y
distribución de productos farmacéuticos veterinarios no se analiza en este
trabajo, debido a que el giro de la industria es comercial.
Las inversiones en las instalaciones de la industria son relativamente alta,
pues tienen que preparar las condiciones de su infraestructura para exhibir los
productos que ofrece la industria y crear un ambiente cómodo para brindar confort
a los clientes.
En el tema de innovación la industria experimenta acciones nuevas en la
búsqueda de ser más eficientes con los servicios brindados, en este punto se
destacan los diagnósticos de campo, que sirven para identificar el problema y
ofertar un producto que realmente solucione y satisfaga las necesidades del
cliente.
Con respecto a las tácticas legales que utiliza la empresa podemos hacer
mención de dos principalmente, primero acuerdos de exclusividad donde se
identifican clientes potenciales por zonas o regiones y en segundo lugar están los
productos en consignación.
Ejecutoria
La industria muestra eficiencia en cuanto a la asignación de servicios, es
decir los clientes son bien atendidos por el personal encargado. Hace muchos
años por la carencia de Médicos Veterinarios en el país, los asesores comerciales
eran Ingenieros Agrónomos o Zootecnistas, pero ahora con la oferta de esta
carrera en varias universidades del país, la industria cuenta con personal más
especializado para brindar un mejor servicio.
23
El avance tecnológico es mediano, la industria utiliza POS en sus sistemas
de facturación, para ofrecer un mejor servicio a los clientes, inversiones en banda
ancha para que los tiempos de repuestas web sean más rápidos y maximizar la
velocidad de los servidores.
El poder de compra de los clientes en cierto modo se ve afectado por la
inflación, pues hace que el poder adquisitivo sea menor, sin embargo recordemos
que la demanda es inelástica por lo que los consumidores deben adquirir los
productos de la industria debido a que los sustitutos en otras industrias es muy
limitado.
Hay que tener en cuenta que la industria en su integración vertical el primer
eslabón está formado por los proveedores que son los laboratorios, todos estos
productos de la industria son importados, por lo que el deslizamiento de la
moneda juega un papel importante ya que las empresas compran y pagan a sus
proveedores en dólares.
La calidad de los productos ofertados en la industria es variada, está ligado
a la materia prima que utilizan los proveedores de la industria, por ejemplo los
productos de marcas provenientes de laboratorios transnacionales son
superiores en calidad comparados con los que elaboran genéricos.
Esta diferenciación está delimitada por los precios que ofrece la industria,
en la mayoría de los casos los productos genéricos cuestan la mitad de lo que
cuesta uno de marca. En cuanto a la calidad del servicio es muy diverso en la
industria, hay empresas que son más eficientes que sus competidores en este
punto.
En cuanto a la generación de empleos en la industria, no tenemos un dato
exacto que nos brinde esta información, sin embargo se asume que para las
empresas grandes de la industria excede las 100 personas incluyendo personal
administrativo a nivel nacional y para las empresas medianas entre 20 a 50
colaboradores. (Ver resumen del modelo de organización industrial en Anexo 2).
24
3.2 Análisis estructural del sector de comercialización y distribución de
productos agropecuarios y de la acción del Gobierno
Para el análisis de estructural del sector de comercialización y distribución
de productos farmacéuticos veterinarios se parte del análisis de las cinco fuerzas
de Porter, donde se analizan cinco componentes: amenaza de nuevos ingresos,
poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los
proveedores, rivalidad entre los competidores existentes, amenaza de productos
sustitutos y la acción del gobierno.
La industria de comercialización y distribución de productos farmacéuticos
veterinarios está formado por 31 empresas a nivel nacional, de las cuales todas
comercializan sus productos directa o indirectamente en la zona de Juigalpa, en
este análisis se logró identificar tres grupos estratégicos:
El grupo número uno está formado por cuatro empresas, Escalante
Sánchez Alvarado S.A. (ESCASAN), Bayer, S.A, El Colono Agropecuario y
Agropecuaria Bravo S.A (ABRASA), estas empresas son importadores de
productos de marcas reconocidas y altos precios en el mercado, tienen una gran
línea de productos y representaron el 38 % de las importaciones realizadas en el
año 2014, según el registro de importaciones del IPSA. (Ver tabla No. 3).
Tabla No. 3 Importaciones en dólares, en productos farmacéuticos
veterinarios. 2014.
Fuente: Elaboración propia basada en registro de importaciones del IPSA. 2014.
NOMBRE DE LA EMPRESAMONTO EN
DOLARES
% DE
PARTICIPACION
ESCALANTE SANCHEZ ALVARADO.S.A 2571,399.00$ 17.15
BAYER.S.A 1216,791.00$ 8.12
EL COLONO AGROPECUARIO 1070,518.00$ 7.13
AGROPECUARIA BRAVO. S.A 837,177.00$ 5.5
Total 5695,885.00$ 37.9
25
El grupo numero dos está formado por ocho empresas, que son
importadoras de productos genéricos con precios medios, así como también una
mediana línea de productos y representaron el 39 % de las importaciones
realizadas durante el año 2014, según el registro de importaciones del IPSA. (Ver
tabla No. 4).
Tabla No. 4 Importaciones en dólares, en productos farmacéuticos
veterinarios. 2014.
Fuente: Elaboración propia basada en registro de importaciones del IPSA. 2014.
El grupo número tres está formado por diecinueve empresas, que son
importadoras de productos genéricos con precios bajos, como factor común
tienen una pequeña línea de productos y representaron el 23 % de las
importaciones realizadas durante el año 2014, según el registro de importaciones
del IPSA. (Ver tabla No. 5).
NOMBRE DE LA EMPRESAMONTO EN
DOLARES
% DE
PARTICIPACION
INVERSIONES ANTARES.S.A 1493,414.00$ 9.94
GLOBALVET.S.A 838,713.00$ 5.59
AGROPECUARIA MENESES. S.A (AGROMESA) 755,927.00$ 5.03
DUWEST NICARAGUA SOCIEDAD ANONIMA 696,300.00$ 4.64
COMERCIALIZADORA REGIONAL DE CENTRO
AMERICA (CORECA)693,082.00$ 4.62
DISTRIBUIDORA AGROP DISATYR.S.A 506,735.00$ 3.37
GENERIC PHARMA.S.A 440,991.00$ 2.94
CAMPOS Y ASOCIADOS.S.A 427,977.00$ 2.85
Total 5853,139.00$ 38.98
26
Tabla No. 5 Importaciones en dólares, en productos farmacéuticos
veterinarios. 2014.
Fuente: Elaboración propia basada en registro de importaciones del IPSA. 2014
La ubicación de los grupos estratégicos del sector, puede resumirse en el
mapa de grupos estratégicos (Figura No. 4), donde se identifica la posición de
cada uno de los grupos mencionados, por medio del análisis de dos variables:
Precios en el mercado y la amplitud de sus líneas.
NOMBRE DE LA EMPRESAMONTO EN
DOLARES
% DE
PARTICIPACION
UNIPHARM NICARAGUA 374,699.00$ 2.58
UNIVERSAL MARKETTING ASOCIATES.S.A
(UNIMARK)340,059.00$ 2.4
COORPORACION DE MULTISERVICIOS.S.A
(COSERVISA)311,910.00$ 2.08
FINCAGRO SOCIEDAD ANONIMA 290,539.00$ 1.93
RAM INTERNACIONAL.S.A 274,097.00$ 1.58
FONDO DE DESARROLLO DE LA IND.LACTEA 233,633.00$ 1.56
SOLVET SOCIEDAD ANONIMA 222,382.00$ 1.48
ANTARES EXPORT.IMPORT.S.A 211,957.00$ 1.41
REPRESENTACIONES VETERINARIA.SOC
(REVETSA)210,289.00$ 1.45
CALOX DE NICARAGUA.S.A 177,667.00$ 1.18
REPRESENTACIONES MOCA.S.A 172,110.00$ 1.15
SUPERDESARROLLO SUDESA 133,383.00$ 0.89
DISTRIBUIDORA VETERINARIA.S.A (DIVETSA) 114,987.00$ 0.77
COMERCIAL INTERNACIONAL AGRICOLA.S.A
(CISA-AGRO)98,140.00$ 0.65
AGROPECUARIA RODRIGUEZ EVERTSZ(ARESA) 85,583.00$ 0.57
DISTRIBUCIONES AGROALFA.S.A 85,523.00$ 0.57
AGROEXITO.S.A 69,484.00$ 0.46
DISTRIBUIDORA COMERCIAL CORSARIO.S.A 43,978.00$ 0.29
AGROCENTRO.S.A 17,289.00$ 0.12
Total 3467,709.00$ 23.12
27
Figura No. 4 Mapa de Grupos Estratégicos.
Fuente: Elaboración Propia.
Como se puede observar, los grupos uno y dos, tienen casi la misma
participación en el mercado según el registro de importaciones del IPSA (2014),
pero están bien diferenciados por sus precios y la amplitud de sus líneas, a
diferencia del grupo número tres que tiene una menor participación que los dos
anteriores, y tiene una línea de productos pequeña y precios muy bajos.
Con este resumen quedan bien definidos los grupos estratégicos en la industria,
ahora podemos elegir uno de estos grupos para analizarlo por medio de las cinco
fuerzas de Porter. Teniendo en cuenta lo antes expuesto el grupo seleccionado
es el grupo número uno, formado por las cuatro empresas expuestas (ESCASAN,
BAYER S.A, El Colono Agropecuario y ABRASA).
Amenaza de nuevos ingresos
Para poder determinar la amenaza de nuevos ingresos, vamos a analizar
las barreras de entrada dentro de las cuales se destacan: Economías de escala,
diferenciación del producto, requisito de capital para la entrada, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, desventajas en costo
independientes de las economías de escala, y la política gubernamental.
28
Respecto a las economías de escala, las empresas aprovechan muy bien
este punto para bajar sus costos, los volúmenes de importaciones en sus
productos les permite ser muy competitivos en el mercado, de esta manera
obligan al que pretende ingresar a hacerlo en gran escala y corre el peligro de
una fuerte reacción por parte de las empresas existentes.
En cuanto a la diferenciación del producto estas empresas del grupo
estratégico en cuestión, tienen una gran ventaja que deja fuera a los
competidores, y es que ellos tienen acaparado a todos los productos con marcas
reconocidas, tienen exclusividad por parte de sus proveedores, y obligan de esta
forma a los que pretendan ingresar, a introducir y posesionar marcas nuevas en
el mercado, lo cual representa un alto riesgo económico.
Con respecto al capital que se requiere para la entrada, es indispensable
un alto nivel de recursos para importar los productos, invertir en publicidad, altas
inversiones en infraestructura y poder sustentar los créditos de sus clientes, lo
cual limita la entrada de nuevos competidores.
Los costos cambiantes representan una gran barrera para el ingreso de
nuevos competidores, si bien es cierto en la industria no hay altos impactos al
cambio de proveedor, van a estar presentes los costos de apertura de mercado,
estos costos pueden incluir entrenamiento nuevo a los empleados, los costos de
equipos auxiliares y el tiempo para probar y calificar los productos ofertados.
Los canales de distribución en la industria están establecidos, esto crea
una barrera para los nuevos ingresos, ya que estos canales están ocupados por
las empresas que operan y la nueva empresa debe persuadir a los clientes para
que les dé la oportunidad de formar parte en su vitrina, esto requiere reducción
de los precios, asignaciones para publicidad lo cual reduce las utilidades.
29
Las empresas que conforman este grupo estratégico tienen ventajas de
costo que los competidores nuevos no pueden igualar independientes a las
economías de escala, uno de ellos es la tecnología de productos patentados,
donde las características de diseño de estos son únicas.
En este acápite la política gubernamental es una gran barrera de entrada
para las empresas debido a los procesos burocráticos por parte del gobierno.
Analizando todos los factores que influyen en las barreras de entradas de nuevos
competidores, se concluye que la amenaza de nuevos ingresos es baja debido a
que las barreras de entrada son altas para los nuevos oferentes.
Poder de negociación de los compradores
En la industria de comercialización y distribución de productos
agropecuarios, existe un alto número de compradores, integran este grupo todo
el sector ganadero, porcicultor, avicultor, dueños de mascotas, cooperativas de
productores y farmacias veterinarias.
Es importante destacar que aunque la industria cuenta con un número
relativamente poco de oferentes, a nivel de competidores hay productos
sustitutos que cumplen con las características del otro, esto refleja una ventaja
competitiva de los compradores, principalmente para las farmacias veterinarias
que representan un alto volumen de compra.
Teniendo en cuenta que las empresas tienen una gran cobertura, se puede
decir, que todo el segmento de farmacias veterinarias tiene la opción de negociar
con otros proveedores, esto les permite poder de negociación.
Para los compradores el costo de cambiar proveedor es reducido, puesto
que los competidores monitorean los precios en el mercado para ser
competitivos, y de esta manera se manejan precios muy similares entre las
empresas.
30
Los compradores no representan una amenaza de integración hacia atrás,
puesto que las barreras de entrada para la industria son altas, necesitarían altos
capitales de inversión para poder competir, hay que tener en cuenta que ellos
solamente comercializan sus productos a nivel local, lo antes expuesto no es
viable.
Los compradores no manejan la información completa de la industria, no
manejan costos de sus oferentes, gastos de internación, márgenes de ventas,
contacto directo con los proveedores de las empresas, estudios de mercados,
crecimiento de la demanda, no tienen poder de negociación por este punto.
Nuestro análisis muestra un poder de negociación que está dividido por lo
que en algunos elementos los compradores tienen poder de negociación y en
otros no, pero podemos concluir este inciso diciendo que el poder de negociación
de los compradores es medio, además ellos reciben parte de la rentabilidad en
la industria (Aplica para farmacias veterinarias).
Poder de negociación de los proveedores
La industria de comercialización y distribución de productos
agropecuarios posee un alto números de proveedores, sin embargo son pocos
los proveedores que ofrecen productos con marcas reconocidas y de la más alta
calidad, por ello es que en este punto las empresas enfrentan ciertas presiones
por parte de ellos, tanto en la parte de volúmenes como en la diversificación de
sus líneas, pero se puede decir que la concentración de proveedores es media.
Con respecto si las empresas son importantes o no para los proveedores,
está ligado al grupo de empresas, como planteamos anteriormente el número de
empresas es diverso, pero son pocas las que tienen la logística suficiente para
poder desarrollar y sostener las líneas de producto en el mercado, por eso las
empresas son muy importantes para los proveedores.
31
Los costos de cambiarse de proveedor no son elevados, recordemos que
este grupo estratégico trabaja con precios altos y productos de alta calidad, existe
en el mercado la posibilidad de adquirir un producto con calidad y precios
similares.
Con respecto a la marca poderosa de los proveedores, representa un
punto débil para las empresas, puesto que un solo producto puede representar
volúmenes de ventas grandes para las empresas, esto en el caso de empresas
con poca amplitud de líneas y dependen de este producto.
La integración hacia delante de los proveedores es escasa, ya que aunque
tengan el capital para hacerlo no es estratégico para ellos, ya que las empresas
asumen y llevan el control de una gran cartera de clientes y manejan el mercado
hace mucho tiempo, esto les dificultaría por el costo que implica manejar muchos
clientes a la vez.
Los proveedores en la industria tienen los precios definidos, no obstante
en algunos casos pueden dar bonificaciones o descuentos en productos
específicos, esto varía de acuerdo a varios factores, pero existe flexibilidad con
sus representados, ya que estos pueden adquirir los productos con otro
proveedor.
Haciendo un análisis de todos los factores que determinan el poder de
negociación de los proveedores, se puede concluir que el poder de negociación
es medio.
Rivalidad entre los competidores existentes
La industria en estudio está formado por una competencia oligopólica, esto
significa que el mercado está compuesto por pocas empresas de gran tamaño,
siempre y cuando no exista monopolio existe una rivalidad entre las empresas
existentes.
32
El crecimiento del mercado es alto, como parámetro podemos utilizar el
crecimiento de la ganadería del país que según el IV CENAGRO (2011), la
ganadería crece a un ritmo de 6.15 % anual y el crecimiento constante del sector
avícola. Según datos obtenido de las empresas, estas promedian un crecimiento
entre un 5 a un 15 % en ventas anual.
Los costos fijos que representa la industria son altos, estos van desde
gastos administrativos y pagos de servicios básicos, hasta pagos en el área
comercial (Depreciación de vehículos, viáticos de alimentación y hoteles,
equipos, salario básico, comisiones), esto aplica para todas las empresas de la
industria.
La diferenciación en productos y servicios es marcada, ya que hay
empresas que no utilizan estrategias para dar valor agregado, sin embargo las
que si lo hacen invierten para ser competitivos en el mercado. Estas empresas
obtienen descuentos que van en dependencia de las economías de escala.
Todos los competidores de la industria difieren en sus estrategias de
operación, estos van desde tiempo de entrega de los productos (logística),
créditos, estrategias de mercadeo (descuentos por pronto pago, bonificaciones
adicionales, medios de difusión, servicio técnico, etc.)
En cuanto a las barreras de salida, las empresas no presentan altos
costos, las operaciones comerciales en la industria no tienen factores complejos
para cerrar operaciones, sin embargo deben considerar el marco legal y los
procedimientos que establece la ley para cerrar las empresas. Por ende
concluimos que las barreras de salida de la industria son bajas.
33
Figura No. 5 Barreras de Entrada y Barreras de Salida
Fuente: Porter, M.E (1982). Estrategia competitiva.
En el análisis muestra que las barreras de ingreso son altas en la industria
y las barreras de salida son bajas, según la Figura No. 5 muestra que la industria
se caracteriza por una rentabilidad alta y estable. En conclusión la rivalidad entre
los competidores es alta.
Amenaza de productos sustitutos
En la industria de comercialización y distribución de productos
agropecuarios no existen sustitutos de otras industrias que amenacen en gran
escala, ya que en el ramo de la medicina natural es una industria no desarrollada
y desconocida en salud animal.
En la industria farmacéutica humana existen algunos productos (muy
pocos), que podrían utilizarse en nuestra industria, pero representan altos costos
para los consumidores. Teniendo en cuenta lo antes expuesto, llegamos a la
conclusión que en nuestra industria la amenaza de productos sustitutos es baja.
34
Acción del Gobierno
Todas las industrias tienen normativas y leyes que cumplir y que aplican
para todas las empresas, seguro social para los trabajadores, matrícula en la
alcaldía, y el pago de impuestos para la Dirección General de Ingresos (DGI).
Adicional a eso cada industria debe de cumplir con lo establecido en la ley
y que aplica en específico para cada una de ellas. En el caso de la industria de
comercialización y distribución de productos agropecuarios el gobierno rige a
estas, a través del Instituto de Protección y Sanidad Agropecuaria (IPSA).
Dentro de estas normativas tenemos, el registro de los productos a
importar, en este punto el IPSA asegura que los fabricantes cumplan con todos
los requisitos de producción. Regencias para establecimientos veterinarios, todos
los puestos de ventas de las empresas deben estar atendidas por un médico
veterinario.
Estos procesos tardan mucho tiempo para su aprobación, lo cual hace que
las barreras de entrada a la industria sean altas. En cuanto a las barreras de
salida, el gobierno no hace mayor presión a la industria, más que dar por
finalizado su proceso de cierre a todas las instituciones competentes. En
conclusión el gobierno en la industria juega un papel de regulador.
35
Figura No. 6 Resumen del poder de las cinco fuerzas de Porter en la Industria.
Fuente: Elaboración propia en base a Porter (1982)
Haciendo un resumen del análisis industrial, se concluye que el sector es
rentable, deja muy buenos márgenes de ganancias, y es estable. Es importante
destacar que la demanda está en crecimiento lo que representa un negocio viable
para las empresas que operan.
El sector es altamente competitivo, a nivel de compradores existe un gran
número de clientes demandando el producto (Ganaderías, avícolas, dueños de
mascotas, farmacias veterinarias y cooperativa de productores), a nivel de
proveedores existe un numero destacado de oferentes que hacen el mercado
muy dinámico, y a nivel de empresas el número de ellas que conforman el
oligopolio permiten que la competitividad sea alta.
36
Existen condiciones favorables para el desarrollo normal del sector
industrial, aquí se destaca la escasa presencia de sustitutos de otras industrias,
las políticas gubernamentales propician el desarrollo cotidiano de la industria,
considerando las altas barreras para los nuevos ingresos.
Con respecto en quien queda la rentabilidad, el modelo estructural está
diseñado para que las empresas que conforman la industria se queden con la
mayor parte, teniendo en cuenta que el poder de negociación de los proveedores
y el poder de negociación de los compradores es medio. (Ver Figura No. 6)
Al finalizar el análisis del entorno de la Industria de Comercialización y
Distribución de Productos Agropecuarios en la zona de Juigalpa, se concluye que
es un sector rentable donde el entorno macroeconómico y el sector industrial
prestan las condiciones para el desarrollo y crecimiento de todas las empresas
que forman esta industria, aprovechando las oportunidades encontradas y hacer
frente a las posibles amenazas.
4. ANÁLISIS INTERNO
4.1 Antecedentes de la Empresa
Según la página web de Escasan (2018a):
ESCASAN. Inicio sus operaciones hace más de 53 años. Es la empresa
líder en la comercialización de productos para la salud y nutrición animal así como
en equipos y maquinaria agropecuaria.
El terremoto de 1972 y luego la guerra que sufrió Nicaragua. Fueron dos
situaciones donde el negocio se ve afectado. Pero la empresa en ambas épocas
logra resurgir y se mantiene en la década de los 80.
37
A partir de 1990, se reabasteció el mercado, se amplió la gama de
productos y la red de distribución, se abrieron sucursales en diversos puntos de
Managua y en los principales departamentos del país.
Al día de hoy contamos con más de 180 colaboradores. Valorando la
experiencia de los que tienen más tiempo y la energía de las nuevas
generaciones.
Nuestra mayor aspiración, es mantener nuestro liderazgo.
Escasan es una empresa familiar de capital nacional que tiene muchos
años en el mercado, comercializando, distribuyendo productos farmacéuticos
veterinarios, maquinaria y equipos agropecuarios, que poco a poco ha venido
especializándose en cada área para convertirse hoy en día en una de las
pioneras de la industria.
El origen del nombre de la empresa (ESCASAN) se debe en honor a su
fundador el Dr. Jose Escalante Sánchez (Q.E.P.D.), que empezó con un pequeño
negocio en Nicaragua importando productos veterinarios desde Costa Rica y
poco a poco fue creciendo en el mercado nacional por su gran disciplina y su don
de servicio.
Escasan (2018b) presenta cuál es su misión, visión y valores de la
empresa.
Nuestra Misión:
Proveer a nuestros clientes, productos y servicios de primera calidad, a
través de una asesoría técnica confiable, brindada por personal altamente
calificado y motivados para ser los mejores.
38
Nuestra Visión:
Ser el principal referente de marca de productos de salud, y nutrición
animal. Al igual que en equipos para la ganadería en Nicaragua.
Valores:
Nuestra búsqueda constante de la calidad, la pasión por el buen servicio,
la transparencia para con nuestros clientes y colaboradores internos, el
profesionalismo como guía de nuestras acciones.
De acuerdo con la misión y visión de Escasan, está comprometido con sus
clientes y colaboradores. El compromiso lo tiene en especial con todas aquellas
personas que participan como receptores de sus servicios, pues trabaja sobre la
base de la confianza que ellos han depositado en la empresa.
Uno de los principales objetivos de la empresa es brindar una asesoría
calificada a sus clientes, para que su servicio satisfaga las necesidades que los
clientes buscan en ella, y de esta manera añadir valor a la empresa.
Escasan es respetuoso de la constitución y leyes del país, entre ellas el
código del trabajo como base para establecer las normas de relación laboral con
sus colaboradores, expresadas en el reglamento interno de la organización.
Dentro de las estrategias que la empresa ha utilizado durante su
trayectoria, sobresalen la disciplina en el trabajo, la planificación, este último se
ha convertido en uno de los pilares fundamentales de sus colaboradores para
poder cumplir los objetivos y metas que se le asignan.
En cuanto a los valores que fomenta la empresa está en la búsqueda de
la calidad expresada en la investigación constante de los mejores productos para
ofrecérselos a sus clientes, la preocupación por mejorar los procesos que
aseguren la vigencia adecuada de los productos y los tiempos de entrega.
39
Según el comité de gestión humana de Escasan (2012), expresa que la
pasión por el buen servicio se refleja en la diligencia con que se realizan las
actividades para los clientes, haciendo las cosas con la mayor prontitud posible
para dar un mejor servicio a ellos, todo esto con la mayor transparencia posible
y el reconocimiento de los errores como una forma de aprender.
Con respecto al número de trabajadores y las líneas de productos que
tiene la empresa han venido creciendo con el tiempo, ya que la apertura de
nuevos puntos de ventas ha generado la necesidad de expandir sus líneas por la
necesidad a la demanda requerida por los clientes.
Según A. Tinoco (Comunicación personal, 30 Agosto 2017), la primer
sucursal foránea que Escasan apertura es la sucursal de Juigalpa, en febrero de
1994. Don Alfredo Tinoco trabajador en ese entonces de la empresa, fue el
encargado de abrir la sucursal y empezar a desarrollar el mercado.
Para ese tiempo solamente eran dos personas las encargadas de estar al
frente de la tienda, Don Alfredo Tinoco como responsable y un ayudante. Los
productos que se comercializaban eran solamente productos veterinarios y unos
cuantos equipos agropecuarios.
Después del año 2000 se introdujeron más laboratorios como parte de la
línea de salud animal y se amplió la gama de equipos agropecuarios (picadoras
de pasto, cercas eléctricas, básculas para pesar ganado). Posteriormente
empezó a comercializarse una línea de consumo que abarca todo lo que tiene
que ver con alimentos para mascotas.
Escasan como sucursal Juigalpa desde sus inicios solamente contaba con
un vendedor que se encargaba de vender todo el catalogo que ofrecía la
empresa, para este momento la sucursal no contaba con un presupuesto de
venta, y los cumplimientos de metas eran manejados de manera empírica.
40
4.2 Desempeño durante los últimos 3 años.
En este acápite se abordara el desempeño de la sucursal de Escasan
Juigalpa de los últimos 3 años que corresponden al 2015, 2016 y 2017, en los
temas de marketing, operaciones, inversiones, recursos humanos, finanzas.
Marketing
Como se mencionó anteriormente la sucursal de Escasan Juigalpa ha
venido creciendo en los últimos años, esto ha requerido la especialización de
muchas áreas debido a la amplitud de sus líneas y esto ha repercutido en la
inversión de mercadeo en los últimos años.
Como se puede observar en la figura No. 7 la sucursal en el año 2015
contaba con la siguiente estructura comercial:
Figura No. 7 Organigrama Escasan Sucursal Juigalpa 2015
Fuente: Elaboración Propia.
Para el año 2015 la sucursal experimentaba una inversión en una de sus
líneas más longevas, la línea de salud animal, donde se apertura una nueva
plaza para promover los productos de finca en finca, esto permitió que la empresa
pudiera generar la demanda de sus productos desde el cliente final.
41
Cabe señalar que la sucursal Juigalpa ha tenido dentro de su jurisdicción
todo el territorio que abarca el departamento de Boaco (Boaco, Camoapa),
Chontales (todos sus municipios), y la Región Autónoma Costa Caribe Sur
(RACCS), que abarca Ciudad Rama, El Ayote, El Tortuguero.
Durante los últimos tres años la sucursal ha orientado su mercado meta
de sus tres líneas hacia el mercado de negocios y mercado de consumo. En la
línea de Salud animal el mercado de negocios ha estado conformado por clínicas
veterinarias de la región y cooperativas de ganaderos, mientras que el mercado
de consumo se ha atendido directamente desde el punto de venta de la sucursal.
En la línea de consumo que en el 2015 era atendido por el mismo vendedor
de salud animal, este se limitaba a ofrecer los productos en los mismos clientes
en donde ofrecía los productos veterinarios, de esta manera se limitaba a
extenderse a otros mercados.
En el área de equipos y maquinarias el mercado ha estado dirigido
principalmente a ganaderos directos que llegan a la sucursal a comprar los
equipos, no obstante en algunas ocasiones se realizaban ventas a través de
distribuidores.
Para el año 2016 se incorporó a la fuerza de ventas, un vendedor adicional,
el vendedor de consumo, donde hubo una separación de las dos líneas que
estaban a cargo del vendedor de salud animal, quedando de esta manera los
presupuestos de ventas por separados, dándole de esta forma más enfoque a la
línea de consumo.
En el año 2017 se contrató a una segunda persona siempre para la línea
de consumo, este con el papel de promotor de ventas, con el objetivo de visitar
más clientes para promover todo el segmento de alimentos, quedando de esta
manera las tres líneas más especializadas. (Ver figura No. 8)
.
42
Figura No. 8 Organigrama Escasan Sucursal Juigalpa 2017.
Fuente: Elaboración Propia
No tenemos un dato exacto acerca de la cuota de mercado que ocupa la
sucursal, la única información que tenemos es el detalle de las ventas de los
últimos tres años representado en el siguiente gráfico:
Grafico No. 6 Detalle de Ventas Sucursal Juigalpa 2015-2017
Fuente: Elaboración propia con información interna de la empresa.
C$ 59298718
C$ 66589208C$ 63269908
C$0.00
C$10000,000.00
C$20000,000.00
C$30000,000.00
C$40000,000.00
C$50000,000.00
C$60000,000.00
C$70000,000.00
2015 2016 2017
Salud Animal Equipos Consumo Sucursal
43
Con respecto a la distribución que se ha venido realizando en estos últimos
años podemos destacar varios procesos para que cada producto llegue a su lugar
de destino, primero el abastecimiento se ha realizado por pedidos, el gerente de
la sucursal una vez que ha revisado los inventarios de los productos de la tienda
este realizaba y enviaba un pedido a bodega central.
Una vez que les llegaba el pedido a bodega central procedían a enviarlo a
la sucursal solicitante, en este caso sucursal Juigalpa. Este envío se realizaba en
transporte propio de la empresa y en otras ocasiones en transporte externo, esto
en dependencia de la cantidad de producto solicitado.
Una vez que el producto estaba en la bodega de la sucursal, el producto
estaba disponible para despacho a los clientes, en el caso de los clientes que
visitaban la tienda se les hacía entrega inmediata, pero en el caso de los clientes
de agro servicios o cooperativas de ganaderos el envío se hacía desde la
sucursal con transporte externo.
En la mayoría de estos casos la mercadería se entregaba a los clientes en
unidades de transporte colectivo, siempre y cuando los bultos a entregar
prestaban las condiciones que las entregas se realizaran por este medio, de lo
contrario se buscaba la manera de hacerlo por otro. En muchas ocasiones el
vendedor se llevaba en su vehículo los productos de entrega inmediata para
entregarlos personalmente.
Cabe señalar que todos los vendedores de ruta tienen vehículos en el cual
realizan las visitas a cada cliente, pero a inicios del 2017 por la naturaleza de la
línea de consumo (Volumen), el vendedor de ruta de consumo paso de utilizar su
vehículo liviano a un camioncito de dos toneladas, el cual se iba cargado a la ruta
y aprovechaba para despachar inmediatamente los alimentos facturados.
44
En la parte de distribución la línea de consumo era uno de los productos
más críticos de distribución ya que se facturaba en grandes cantidades y por ser
un producto perecedero este obligaba a que las entregas se realizaran con la
mayor rapidez posible.
La promoción que se realizaba en cada una de las líneas es variada, por
ejemplo en la línea de salud animal se realizaban promociones en productos de
temporada, descuentos por volúmenes, bandeo de productos, planes
promocionales que incluían cumplir una meta trimestral o anual y se le daba una
regalía al cliente.
En el año 2015 se realizó un convenio por compras de minerales para
ganado, consistía que el cliente que cumplía un monto establecido de compras
durante ese año se ganaba un viaje a Brasil en el 2016 asumiendo la empresa
todos los gastos de estadía, boleto de avión, etc.
Adicional a eso se realizaban muchas promociones en productos
veterinarios con bonificaciones de la línea Victorinox (Navajas) que eran
manejadas por la línea de consumo de cada sucursal. En la línea de salud animal
también se utilizaba mucho las publicidades radiales, en la cual se contrataban
los servicios de las principales radios locales en los lugares donde se pretendía
llegara al auditorio meta.
En la línea de equipos y maquinarias también se ha utilizado la publicidad
radial, ya que esta ha tenido un alcance muy eficiente en el auditorio meta,
adicionalmente se han realizado promociones con accesorios, por ejemplo por la
compra de la picadora de pasto se les bonificaba una engrasadora y un juego de
cuchillas.
45
Esta línea ha tenido una gran particularidad y es que se promociona muy
en bien en todas las ferias que han realizado las asociaciones de ganaderos, esto
ha formado parte de momentos oportunos para mercadear algunos equipos
nuevos, y se aprovecha para ofrecer los descuentos o precios de feria.
La línea de consumo ha venido desarrollando algunas acciones en alianza
con sus distribuidores, promoviendo los alimentos para mascotas en pequeñas
muestras para regalarlos a los consumidores finales y descuentos por volúmenes
para sus clientes potenciales.
Con respecto al tipo de relación que la sucursal ha manejado con los
clientes ha sido de tipo directo, ya que todos los vendedores de ruta han visitado
a sus clientes personalmente, por lo general esta acción se ha venido ejecutando
como mínimo dos visitas por mes.
Haciendo un cierre de este apartado, se concluye que el marketing que ha
utilizado la sucursal en los últimos tres años ha sido de gran alcance, ya que el
mercado meta de la sucursal se encuentra geográficamente en la parte urbana y
rural de la región, lo que ha contribuido a posicionar sus productos hasta los
consumidores finales.
Operaciones y Producción
No hay mucho que abordar en este tema en cuanto a la sucursal se refiere,
ya que por la naturaleza del giro del negocio Escasan ha importado los productos
terminados para su posterior distribución y comercialización, y abordamos un
poco acerca del abastecimiento de los productos en el punto anterior.
La única operación que se ha realizado en la sucursal es la de
almacenamiento de los productos en bodega, que ha sido el procedimiento de
ordenar los productos en orden vigente, es decir el responsable de bodega es el
encargado durante todo este tiempo de despachar los productos de vencimiento
corto y posteriormente los que han tenido fecha de caducidad prolongada.
46
Prácticamente hasta a finales de 2017 se ha venido utilizando toda la
capacidad de la bodega instalada ya que la línea de consumo ha venido
incrementando sus ventas y esto ha generado mayor requerimiento de espacio
para los alimentos.
La sucursal de Juigalpa ha sido la única sucursal después de casa matriz
que ha contado con un cuarto frio para almacenar todos aquellos productos que
requieren mantenimiento de temperaturas controladas (Biologicos), sirviendo de
esta manera como bodega de abastecimiento para la sucursal de Nueva Guinea.
En cuanto a investigación y desarrollo la sucursal no aplica ya que los
productos que se comercializan y se distribuyen son productos terminados que
ya fueron investigados y desarrollados por los proveedores.
El nivel de tecnología que ha utilizado la sucursal en los últimos tres años
de operación es de un nivel básico, donde ha utilizado un sistema de facturación
para agilizar este procedimiento y tener un mejor control del mismo y el sistema
de pago a través de POS.
Inversiones
Las inversiones que la sucursal ha realizado en estos últimos años ha sido
prácticamente en infraestructura, teniendo en cuenta que el local con el que ha
contado este tiempo es alquilado y ha realizado algunas mejoras necesarias para
exhibición de equipos, que junto con la línea de consumo han representado los
rubros que más espacio han demandado.
No se han realizado inversiones en flota vehicular, la sucursal solamente
cuenta con los vehículos de cada vendedor, y por ello ha pagado una cuota
mensual en concepto de depreciación, y en cuanto a equipos de cómputo
solamente se han realizado inversiones a nivel central (Casa Matriz).
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Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos de la empresa se ha manejado
centralizado durante los últimos tres años, es decir todas las contrataciones que
se han realizado en la sucursal de Juigalpa son filtradas por este departamento
desde casa matriz. Cabe señalar que desde la sucursal se han recepcionado los
documentos y posteriormente estos eran enviados a Managua.
Una vez que el departamento de recursos humanos analizaba los
documentos los candidatos para el puesto de trabajo eran llamados para sus
respectivos procesos. Una vez que estos cumplían con todos los requisitos se le
notificaba a la sucursal acerca de la contratación, para su posterior ingreso en el
lugar de trabajo.
La rotación de personal en la sucursal es muy escasa, en el periodo 2015-
2017 solamente se ha cambiado un vendedor de ruta (Fármacos), y el
responsable de bodega, el resto del personal tienen más de cinco años de
trabajar para la empresa, ya que el ambiente laboral que se ha venido
desarrollando en la sucursal es muy tranquilo y cómodo para los trabajadores.
Con respecto a la capacitación y desarrollo que se ha venido
implementando para el personal de la sucursal, podemos decir que es muy
bueno, ya que se han venido implementando capacitaciones para desarrollo de
las competencias de cada individuo, entre las cuales podemos destacar talleres
de ventas, capacitaciones técnicas de los productos y de inteligencia emocional.
Además se han desarrollado capacitaciones motivacionales donde el
objetivo principal de estas actividades ha sido el de incentivar el autoestima de
los trabajadores, con el fin de aumentar en cierta medida el desempeño de cada
uno para ayudar al cumplimiento de los objetivos que asigna la empresa.
48
Con respecto a la medición del desempeño en la parte comercial se ha
empleado a través de indicadores de ventas, es decir los porcentajes de
cumplimiento de cada vendedor de acuerdo al presupuesto de venta asignado
(mensual/año), y en el caso de los no comerciales (conserje, bodega)
prácticamente no ha existido un indicador para la medición de su desempeño.
En cuanto a los salarios que han recibido sus trabajadores ha sido muy
fluctuante, ya que solamente los no comerciales reciben un salario fijo mensual
(conserje, bodega) sin embargo los vendedores han obtenido buenos ingresos
ya que además que han recibido un salario básico, han ganado comisiones
porcentuales de ventas.
Haciendo un cierre en la ejecución de recursos humano de los últimos tres
años de la sucursal se puede destacar que independientemente que todos los
procesos se han realizado de manera centralizada este ha cumplido con su labor
para el correcto funcionamiento de la sucursal.
Finanzas
Debido a que no se obtuvo información financiera de la empresa por parte
de la misma, solamente contamos con algunas estimaciones para darnos una
idea acerca del comportamiento financiero en los procesos de ventas y
rentabilidad de la sucursal de los últimos tres años de operación (2015-2017).
Según una entrevista realizada al gerente de la sucursal, señor E. Montiel
(Comunicación personal, 15 de Agosto 2018) la sucursal de Juigalpa ha tenido
un promedio de inversión en mercadeo de un 2-3 % de sus ventas totales en los
últimos años, y el margen de utilidad es variable de acuerdo a sus líneas.
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Según estimaciones del gerente de la sucursal señor Montiel la línea que
se ha trabajado con el menor margen de ganancia es la de consumo con un 15-
18% por ser un producto de muy alta rotación, sin embargo las líneas de salud
animal y equipos han oscilado entre un 25-35% los márgenes de ganancias,
estos en base al costo de los productos puestos en bodega.
Según las ventas totales de la sucursal de los últimos tres años (C$ 189
157, 834.00), las líneas de salud animal y equipos componen el 76% de la venta,
y un 24% la línea de consumo. Teniendo en cuenta los márgenes asignados para
cada línea, se estima un margen de utilidad bruta aproximado del 27% al final del
ejercicio.
Para finalizar el desempeño de los últimos tres años, se concluye que la
sucursal ha venido evolucionando paralelo a las exigencias del mercado, tiene
una estructura sólida de ventas y un personal capacitado, que le permite un nivel
de competitividad en la región, enfocado a la mejora continua.
4.3 Situación Actual
En este acápite estará evaluando la situación actual de la sucursal de
Escasan Juigalpa, donde destacaremos todo lo acontecido durante este año
(2018) y haciendo un pequeño análisis de la competencia para poder identificar
con claridad las ventajas competitivas de la sucursal.
Para determinar dicho objetivo se utilizara como guía el modelo de la
cadena de valor de Michael Porter, (Ver Figura No. 9), donde analizaremos a
fondo cada uno de sus componentes (Logística de entrada, Operaciones,
Logística de salida, mercadeo y ventas, servicio).
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Figura No. 9 Modelo Cadena de Valor de Michael Porter
Fuente: Michael Porter
Cadena de Valor
Logística de Entrada
Recordemos que Escasan es una empresa que distribuye y comercializa
productos terminados, así que el primer paso para la importación de los productos
es el envío de pedidos que se realiza a los proveedores, este inicia cuando la
empresa envía una orden de compra autorizada y firmada por el gerente general
de la empresa.
Antes que el gerente general da el visto bueno de la orden de compra, los
gerentes de líneas son los encargados de pasar un sugerido para su posterior
aprobación, cabe señalar que todos los meses se hace revisión de los inventarios
para así poner el estimado de compra que va en dependencia de los meses de
inventario existentes en la bodega.
Una vez que el proveedor o los proveedores despachan el área de
importaciones que está compuesta por dos personas, se encargan de gestionar
todos los documentos legales para el respectivo desaduanaje de los productos.
Estos productos generalmente vienen por tierra, mar y aire, esto va en
dependencia de cada proveedor y del lugar de origen, ya que la empresa
actualmente cuenta con más de 30 proveedores.
51
Luego que los productos son legalizados en aduana, se coordina un
transporte para que este lo traslade a la bodega de la empresa (Casa Matriz), y
una vez que está en bodega, está listo para ser despachado a cada una de las
sucursales que tiene la empresa.
En los años anteriores, las sucursales hacían sus pedidos de manera
mecánica y reactiva, es decir pedían cada vez que el producto hacía falta en la
sucursal, generando de esta manera ineficiencia en los despachos a los clientes
finales.
Este año la empresa invirtió en un personal de logística altamente
calificado, y estos han venido a implementar un sin número de procesos
planificados y analizados para ser más eficiente en la entrega de productos a
cada sucursal, con el más bajo costo posible.
Actualmente la sucursal no realiza los pedidos a casa matriz de manera
reactiva, sino que existe una planificación en base al histórico de rotación de cada
uno de sus productos y realiza la entrega en días establecidos (dos veces por
semana).
Este proceso de abastecimiento consiste en que la sucursal debe tener en
su inventario productos para dos meses de venta, hay un encargado de
distribución que se encarga de enviar las cantidades sugeridas a cada tienda
para tener el visto bueno del gerente de la sucursal, luego de realizar algunas
modificaciones se programa y se procede al envío.
Según el encargado de distribución el señor E. Gadea (Comunicación
personal, 15 Agosto 2018), el procedimiento que realiza para sugerir los envíos
a la sucursal es auxiliado por un sugerido del sistema, donde hace un promedio
mensual de los últimos tres meses de venta de cada producto, luego lo multiplica
por dos para garantizar los dos meses de inventario en la sucursal y finalmente
le resta el inventario actual de la tienda.
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Ese resultado es el que el sugiere para enviar a cada tienda y finalmente
es aprobado o modificado por el gerente de la sucursal. Cabe señalar que
adicional a los dos envíos semanales a la sucursal también se pueden realizar
un abastecimiento de emergencia, donde el gerente de sucursal tiene que
respaldar y justificar el envío extraordinario ya que afecta directamente en los
costos.
En este acápite se hace mención acerca de los procedimientos de entrada
desde casa matriz, ya que es muy importante entender con claridad cada uno de
los procesos que se realizan, y poder llevar los productos hasta la bodega de la
sucursal, que es el lugar desde donde se realizan las entregas a los clientes.
Con respecto al almacenamiento de los productos, estos se guardan en
locales seguros y propicios para cada producto, por ejemplo los biológicos que
son productos que se deben manejar bajo temperaturas controladas son
almacenados en cuarto frio donde una computadora está monitoreando la
temperatura.
Con respecto al control de inventarios, existe un área compuesta por
cuatro personas que son los encargados de velar y supervisar que los inventarios
que se encuentran en el sistema de cada tienda coincida con el físico, por lo que
dos veces al año la sucursal es sometida a inventario completo de todas sus
líneas, generalmente este proceso tarda de 2-3 días, y la sucursal cierra sus
puertas al público para este proceso.
Este mismo departamento de inventarios es el encargado de pasar todos
los meses al área comercial, una lista con todos los productos que tengan fechas
de caducidad corta (Aplica para la línea de Salud Animal), con seis meses antes
del vencimiento, para que estos determinen acciones a ejecutar para cada
producto en la sucursal.
53
En cuanto a las devoluciones de los productos, los proveedores no
aceptan devoluciones, por lo que la empresa y cada sucursal traslada esta
política a sus clientes, de no aceptar devoluciones excepto por defecto o porque
los productos lleguen en mal estado o dañados.
Haciendo una comparación con la competencia en este eslabón, de igual
forma todos sus productos son importados para comercializarlos, ellos
recepcionan los productos en sus bodegas centrales y posteriormente son
enviados a la sucursal de destino, algunos cuentan con transporte propio para
realizar el traslado y otros hacen contrataciones externas.
Realizando un cierre de este acápite de logística de entrada, se puede
concluir que la inversión que se implementó en el personal calificado en el área
de logística ha venido a fortalecer grandemente a la empresa y a la sucursal, ya
que se está siendo más eficiente en el abastecimiento de todos los productos
para la sucursal y los costos operativos y de transporte ha disminuido
considerablemente.
Operaciones
En este acápite no abordaremos mucho acerca de operaciones, ya que
como se ha mencionado anteriormente la sucursal comercializa y distribuye
productos terminados, así que la parte de Maquinado, ensamble y empaquetado
no aplica por la naturaleza del negocio.
Si bien es cierto la sucursal no realiza operaciones propiamente dicha por
la naturaleza del negocio, la empresa (Casa Matriz) si realiza algunos procesos
que tienen que ver con este segmento, lo cual se abordara un poco para que se
tenga una idea más clara acerca de los procesos globales de la empresa.
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En la parte de ensamble podemos destacar las operaciones que se
realizan a nivel macro de la empresa principalmente en la línea de equipos, donde
podemos destacar el armado de algunos equipos que sus componentes se
importan por separado (distintos proveedores), y todas estas operaciones se
realizan en el taller central de casa matriz.
De igual manera la línea de consumo lleva un proceso similar a nivel
macro, donde se importa el alimento para mascotas y es re empacado en
presentaciones más pequeñas, para posteriormente estar listo para despacho y
trasladado a la sucursal.
En la sucursal la única operación que se realiza en la parte productiva es
la de prueba de equipos que están disponibles para la venta, en este punto el
mecánico del taller realiza una tarea determinante, ya que es el encargado de
garantizar que los clientes que adquieran equipos obtengan los equipos
funcionando óptimamente, para esto se realizan pruebas antes de la entrega.
En la parte de mantenimiento también el mecánico del taller de la sucursal
juega su rol, donde precisamente es la persona encargada de garantizar el
óptimo funcionamiento de los equipos de la sucursal (por ejemplo camioncito
repartidor de alimentos) y está atento a cualquier desperfecto de algún equipo
que requiere reparación o mantenimiento.
Las otras empresas que componen el grupo estratégico operan de igual
manera que la empresa para comercializar sus equipos, ya que importan muchos
de sus componentes por separado para armar un producto final desde casa
matriz, por ejemplo las picadoras para pastos (motor + picadora).
En este acápite se concluye que las operaciones en cuanto a producción
propias como sucursal son muy escasas, ya que casa matriz es la encargada de
proveer productos terminados a los diferentes puntos de venta del país y la
sucursal solamente realiza algunas actividades de mantenimiento y pruebas de
equipos.
55
Logística de Salida
Respecto a la logística de salida que implementa la sucursal es sencilla,
ya que todos los productos de todas las líneas se encuentran en la bodega de la
sucursal listos para ser entregadas al cliente final una vez que este realiza el
pedido.
En cuanto a las bodegas de almacén que tiene la sucursal, podemos decir
que cuentan con un espacio reducido, ya que el local que alquila es relativamente
pequeño para poder exhibir y almacenar todos los productos y equipos con que
cuenta la sucursal. Estos espacios de bodega son mayormente exigidos por la
línea de consumo y equipos que utiliza un gran espacio para almacén y
exhibición.
En la línea de salud animal el vendedor de ruta levanta los pedidos
directamente con el cliente, y este lo remite inmediatamente a la sucursal para
su posterior despacho, el tiempo de entrega es máximo de un día y el producto
se envía a través de transporte urbano colectivo y este hace entrega directa del
producto al cliente.
Existen ocasiones que la sucursal no tiene el inventario suficiente para
completar el pedido que solicita el vendedor de ruta, entonces se hace una
solicitud de requisa a la sucursal más cercana y esta procede a enviar los
productos, en este caso la entrega puede tardar entre 2-5 días, y la sucursal se
hace cargo de los gastos de envío.
En la línea de consumo es variado, ya que el vendedor de ruta antes de
salir a visitar los clientes este carga a capacidad el camioncito que es propiedad
de la empresa, en este caso el vendedor realiza entrega inmediata a todos
aquellos clientes minoristas, ya que en el caso de los clientes mayoristas el
transporte corre por su propia cuenta.
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En el caso de los clientes que visitan directamente la sucursal, los
productos son entregados al instante, esto aplica para los productos de salud
animal, consumo y equipos. Cabe señalar que en el caso de equipos la empresa
ofrece el servicio de entregarlos hasta donde el cliente requiera siempre y cuando
este tenga acceso vehicular, este costo también es asumido por la empresa.
Respecto a la competencia, ellos operan la logística de salida de una
manera muy similar, el vendedor pasa el pedido para que la sucursal lo envíe
donde el cliente en el caso de las veterinarias, y si el cliente visita directamente
la tienda hacen entrega directamente.
Marketing y Ventas
Escasan es una empresa con una trayectoria muy grande en su industria,
es reconocida a nivel nacional como una empresa referente de marca y calidad
en cuanto a productos y servicios se refiere, ya que es una de las pocas
empresas que cuenta con un comportamiento organizacional muy avanzado. La
empresa brinda créditos a sus clientes que varían entre 30 a 90 días.
Canales de Distribución
Indirecto: Es el camino más largo del canal de distribución y está dirigido
al mercado de negocios, la empresa vende el producto a los detallistas
(Farmacias Veterinarias, Agro servicios) por medio de la visita directa de los
vendedores, una vez que se levanta el pedido este es enviado a la empresa y
posteriormente se realiza el envío.
Directo: Es la ruta más corta que tiene el producto para llegar hasta el
consumidor final, donde la sucursal vende directamente el producto al
consumidor final a través de sus propio punto de venta.
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Cabe señalar que independientemente que la empresa venda al por mayor
y al detalle, el mercado de negocios representa hasta el 80% de sus ventas
totales, en este punto se refleja claramente la importancia que juegan los
intermediarios en la industria, ya que estos son los encargados de distribuir el
producto a los consumidores finales.
Además los detallistas (Farmacias Veterinarias, Agro Servicios) de
representar un volumen de venta alto, están compuesto por un número amplio
de compradores ya que según datos de la sucursal por el registro de sus ventas
reportan más de 50 farmacias veterinarias solamente para la línea de salud
animal.
Bajo el esquema que está diseñado el canal de distribución, donde la
empresa vende al por mayor y al detalle, no existe conflictos verticales en el canal
ya que por la políticas de precios establecidas se protege con un margen al
detallista resultando de esta manera un ambiente amigable en el canal.
Se puede decir que el canal de distribución utiliza un sistema de marketing
vertical administrado, ya que los proveedores acompañan a la sucursal en la
publicidad del producto y da los lineamientos de marketing para que coordine con
sus clientes las actividades de mercadeo que sean necesaria para transmitir la
información del producto al segmento de mercado meta.
La intensidad de la distribución es de carácter intensiva ya que el producto
se vende a todo los puntos de venta disponible donde el cliente pudiera buscarlo
razonablemente, hasta el momento la empresa no posee ningún contrato de
exclusividad con algún cliente en particular y se hace llegar el producto a través
de cualquier canal hasta el consumidor final.
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Promoción
La promoción sirve para lograr los objetivos de la empresa, para ello se
utilizan diversas herramientas para poder informar, persuadir y comunicar un
recordatorio a un auditorio meta.
Ventas personales, es la herramienta en el cual la empresa invierte más
dinero, específicamente se trata de todos los asesores de ventas que visitan o
llaman por teléfono a los clientes detallistas para ofrecer directamente el producto
y proceder a facturar.
En las ventas de ruta, la sucursal cuenta con una fuerza de ventas muy
estructurada y especializada con respecto a la competencia, ya que tiene
vendedores y promotores por cada línea de negocio.
En el caso de las ventas que la empresa realiza directamente a los
consumidores finales cuenta con un personal capacitado para garantizar una
atención eficiente a los clientes que visitan la sucursal.
Independientemente que esta herramienta es la más cara, permite de
manera eficiente negociar directamente con el cliente, tener un panorama más
claro de lo que el cliente necesita, puede proponer alternativas de negocios,
poder coordinar actividades de mercadeo con el cliente (Marketing Vertical) y en
el mejor de los casos escuchar realmente lo que el cliente necesita y transmitirlo
al departamento de mercadeo para que este brinde una respuesta rápida y
certera.
La publicidad juega un rol determinante en la promoción de un producto,
por eso desde la llegada de un producto a la empresa se realizan diferentes
acciones para informar y persuadir al segmento de mercado meta de las cuales
podemos destacar las siguientes:
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Charlas con clientes, estas actividades consisten en reunir a un grupo de
clientes claves para dar a conocer los beneficios que tienen los productos, por
supuesto anterior a eso se realiza un análisis acerca de los productos que se
quieren impulsar.
Otra acción que se realiza en lo que a publicidad se refiere es la
publicación de productos en las redes sociales (Facebook), desde casa matriz la
empresa cuenta con una persona exclusivamente para que esté a cargo de esta
cuenta, para dar mayor seguimiento a los eventos ocurridos en las redes sociales.
Cabe señalar que los principales clientes del mercado de negocios
(Farmacias Veterinarias) también utilizan la herramienta de las redes sociales
para hacer publicidad al producto, esta se ha convertido en una poderosa arma
de publicidad a un bajo costo.
La publicidad radial es un método que utiliza la empresa para dar a
conocer acerca de sus productos y promociones de manera masiva, este año se
implementó un programa de radio y se contrató a un doctor externo para que
hablara acerca de los principales productos que ofrece la empresa y el beneficio
de cada uno de ellos.
La promoción propia de los productos es otra de las herramientas que la
empresa utiliza para persuadir al segmento de mercado meta, la sucursal por la
gran gama de productos que posee utiliza esta acción continuamente para
productos de temporada como vacunas (Por compra de un monto en vacunas se
entrega un refrigerador), y esto aplica para todas las líneas.
Dentro de estas promociones también se incluyen paquetes
promocionales (Por compra de un monto en una línea de productos se gana un
viaje), bandeo de productos (Por la compra de un desparasitantes lleve gratis la
vitamina), o simplemente un descuento adicional.
60
La acción de promoción se lleva a cabo cuando la curva de ventas es
descendente y esta sirva como recordatorio para informar y persuadir al
segmento de mercado meta los beneficios que ofrece el producto, tanto para las
farmacias veterinarias (Intermediarios) y consumidores finales.
Relaciones Públicas
En este punto los medios de comunicación juegan un papel determinante
porque son los encargados de cubrir las noticias de carácter social que realizan
las empresas, aquí podemos destacar algunos patrocinios que realiza la sucursal
en actividades propias del departamento como fiestas patronales o hípicas y
estas actividades son cubiertas por distintos medios de comunicación (Televisión,
radio).
Además la sucursal siempre participa en las ferias más importantes de la
región (Hatofer) y congresos ganaderos (Canislac, Conagan, Faganic, Upanic)
estas actividades tienen cobertura por los medios de comunicación donde
resaltan el apoyo que brinda la empresa a los sectores productivos.
Selección de Canales
Los canales de distribución se seleccionan de acuerdo al potencial de
compra de cada uno de ellos y va de acuerdo al segmento de mercado que
atiende, por ejemplo para seleccionar el canal de distribución para vender los
filtros para leche por supuesto se selecciona una cooperativa lechera.
También es importante resaltar que aunque la sucursal no emplea la
consignación como una estrategia comercial, en algunas zonas se potencializa a
un socio comercial, que cumpla con las características de un aliado desde el
significado amplio de la palabra, es decir que tenga potencial de compra, cierta
fidelidad con la empresa, que sea buen pagador y que no sea un cliente
conflictivo.
61
Fijación de Precios
La fijación de precios está muy estructurada en la sucursal, teniendo en
cuenta que nuestro segmento de mercado está compuesto por el mercado de
negocios y el de consumidores, los precios para cada uno de ellos está bien
definido.
El mercado de negocios tiene un 20 % de descuento sobre el precio que
la sucursal vende al mercado de consumidores, el hecho que la sucursal venda
directo al consumidor final no significa que no existan políticas que protejan a sus
distribuidores, adicional ellos tienen una escala de bonificación por compra que
va en dependencia de los volúmenes de los mismos.
Respecto al marketing que realiza la competencia, a diferencia de la
empresa ellos lo hacen de una manera reactiva, es decir invierten en publicidad
de acuerdo a acciones inmediatas o de primera necesidad, no cuentan con un
plan de marketing.
Los canales de distribución los tienen segmentados en detalle y
distribuidor, habiendo una diferencia de precios entre ambos. La mayor parte de
sus ventas los realizan de manera directa a través de las visitas personalizadas,
y en la promoción de los productos, las cuñas de radio es la acción más utilizada
por la competencia.
Realizando un cierre de este apartado se concluye, que la sucursal es muy
agresiva en cuanto a planes de marketing, la estructura de la fuerza de ventas le
permite ser más robusta y especializada en cada una de las líneas que la
empresa posee lo que le permite mayor eficiencia y eficacia en sus ventas.
62
Servicio Post Venta
El servicio post venta es una herramienta que la empresa le ha dado
mucha importancia ya que representa un punto muy crítico en la fidelización de
los clientes, y que las otras empresas del sector no han sabido capitalizar.
En la línea de salud animal el servicio post venta lo desempeña el promotor
de ventas, que es el asesor técnico con la disponibilidad de aplicar los productos
en la finca del consumidor final, con el objetivo de garantizar una correcta
aplicación, que se administre la dosis adecuada y evaluar los resultados.
En la línea de consumo el promotor de ventas en cierto modo realiza un
servicio post venta, que consiste en apoyar a los distribuidores a evacuar a través
de clientes más pequeños los inventarios de los productos, para que desalojen
más rápida sus bodegas y estos nuevamente vuelvan a facturar.
La línea de equipos es la línea que más trabaja en el servicio post venta,
ya que por la naturaleza de sus productos (equipos), exigen e implican un servicio
de calidad después de la venta, por ejemplo las cercas eléctricas, tanques de
enfriamiento, ordeñadoras mecánicas todos estos equipos se instalan
directamente donde cada cliente.
Cuando el servicio post venta requiere de una asesoría más especializada,
(Refrigeración, bombas de vacío etc.) el servicio post ventas es brindado a través
del taller de casa matriz que cuenta con estas especialidades, de esta manera la
sucursal directamente solamente brinda un servicio post venta en equipos
sencillos.
La línea de equipos tiene un respaldo en el servicio post venta ya que
cuenta con un stock de repuestos de todos sus equipos. En el caso de las
reparaciones de igual manera se remiten a Managua los equipos que requieran
asistencia especializada, pero a nivel de sucursal se hace el esfuerzo de resolver
la mayor cantidad de reparaciones posibles.
63
De lo antes mencionado se puede concluir que la sucursal cuenta con un
buen servicio post venta, tiene ventaja con respecto a la competencia, ya que
ellos no cuentan con la logística y la estructura comercial para poder brindarlo,
la empresa es muy completo en su stop de repuestos, lo que lo hace superior a
sus competidores.
Aprovisionamiento
En la parte de aprovisionamiento la empresa es muy cuidadosa en
seleccionar a cada uno de sus proveedores, ya que de la calidad de los productos
que se importan está sujeta la satisfacción de cada cliente cuando adquiere un
equipo o un producto de la empresa.
Cabe señalar que la selección de proveedores es realizada y ejecutada
por el gerente general, según conversación con J. Escalante (Comunicación
personal, 01 Agosto 2018), gerente general de Escasan, las características de un
buen proveedor son los que utilizan calidad en su materia prima para la
elaboración de sus productos, que tenga respaldo o soporte técnico, que
investiguen y desarrollen productos de acuerdo a las necesidades del mercado.
Hoy en día Escasan cuenta con más de 40 proveedores que le suministran
los productos con la más alta calidad, la mayoría de ellos son multinacionales
que se encuentran innovando cada día para desarrollar productos y equipos
novedosos que vienen a resolver muchas necesidades en nuestros mercados.
Los proveedores del grupo estratégico, son en su mayoría trasnacionales
y tienen representación en cada país a través de un distribuidor (Escasan,
Abrasa, Colono Agropecuario etc.) los compromisos son mutuos y trabajan en
alianzas comerciales, donde el distribuidor se compromete a comercializar los
productos del proveedor y este le brinda exclusividad.
64
En algunas ocasiones estas alianzas comerciales se rompen (Proveedor
– distribuidor), entonces la empresa o la competencia hacen contacto directo con
los proveedores o viceversa para ver la posibilidad de establecer una nueva
alianza comercial entre ambos. Cabe destacar que la fluctuación de proveedores
para cada distribuidor es baja debido al tipo de relación comercial.
Los proveedores brindan ciertos beneficios a los distribuidores, como
apoyos en ventas, material publicitario, capacitaciones e incluso créditos que
varían de 30 a 90 días, esto aplica para la empresa así como también para la
competencia.
Dentro de los principales proveedores para Escasan se puede destacar en
la parte de salud animal los laboratorios MSD (Merck Sharp & Dohme), Virbac,
Wellco, Montana, Matsuda, Von Frankeen, Reevex. En equipos y maquinarias
Tru-test, Nogueira, Jilly Motor, Branco, Speedrite, Bimal y en consumo Central
Veterinaria, Higgins, etc.
Las otras empresas que conforman el grupo estratégico (competencia),
poseen menos cantidad de proveedores que Escasan, pero dentro de los
principales se destaca los laboratorios Merial, Boehringer Ingelheim, Bayer,
Zoetis (Pfizer), Lapisa etc.
Desarrollo Tecnológico
Cabe señalar que los proveedores tienen alto desarrollo tecnológico ya
que utilizan tecnología de punta para el desarrollo y la fabricación de productos,
por ejemplo MSD Animal Health líder mundial en medicina veterinaria, es uno de
las farmacéuticas más grandes del mundo, utiliza tecnologías innovadoras en la
fabricación de sus productos (MSD Animal Health, 2015).
65
Escasan siempre está en busca de ofrecer a sus clientes productos con el
mayor desarrollo tecnológico posible, para este año se estima la adquisición de
un software ganadero para su comercialización, cuya función es obtener toda la
información de vida de un animal (Bovino), solamente pasando un lector
electrónico sobre el arete del animal para que registre y guarde toda la
información necesaria del animal.
En este sentido la empresa sobresale sobre las otras empresas del sector,
ya que ellos (competencia), comercializan y distribuyen productos producidos de
proveedores con un desarrollo tecnológico bajo o que no invierten en innovación
para el desarrollo de nuevos productos y equipos.
A diferencia de la competencia, la empresa además de utilizar el teléfono
y el e-mail como herramientas principales de comunicación, utiliza la televisión
donde transmite testimonios o experiencias propias de los clientes para que sean
vistos por nuevos consumidores.
En este acápite se concluye que Escasan sucursal Juigalpa ofrece
productos con tecnología alta en sus procesos de producción, permitiéndole de
esta manera estar siempre un paso delante de sus competidores, creando de
esta manera valor a la empresa.
Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos de la empresa se encuentra
centralizado, es decir todos los procedimientos de contrataciones para la sucursal
las realiza este departamento con el visto bueno del gerente de sucursal.
El primer paso para las contrataciones es la recepción del curriculum vitae
que se realizan en la sucursal, seguidamente estos son remitidos a Managua
para que el área de recursos humanos de inicio al proceso de selección de
candidatos para un puesto de trabajo.
66
Una vez que los documentos están en poder del área de recursos
humanos empieza la primer fase de selección que consiste en que todos los
aspirantes deben cumplir con todos los requisitos básicos, es decir el puesto de
trabajo requiere de un médico veterinario, el primer filtro es que todos los
aspirantes sean veterinarios, de lo contrario son eliminados de la selección.
La siguiente fase consiste en evaluar las competencias de cada uno de los
candidatos, en este punto se evalúa el desempeño y experiencia para así valorar
cuál de los aspirantes tiene más capacidades para desempeñar con eficiencia y
eficacia el puesto de trabajo, aquí se selecciona a los más calificados.
La tercera y última fase consiste en la prueba del polígrafo, que es un
procedimiento que se realiza por medio de servicios externos, para filtrar y
diagnosticar costumbres de tipo personal, como son la honestidad,
responsabilidad, puntualidad, etc. Finalmente si el candidato supera esta fase
inmediatamente se contrata bajo las condiciones ofertadas en las primeras
entrevistas.
La rotación del personal de la sucursal es muy bajo, de las 10 personas
que conforman el equipo de trabajo de la sucursal, solamente ha habido una baja
durante este año, lo que representa estabilidad laboral y un ambiente de trabajo
sano.
Las principales causas de la salida voluntaria de la plantilla de la sucursal,
son proyectos personales de los trabajadores, donde el trabajador decide
explorar nuevos horizontes en busca de una mejora personal o de un proyecto
familiar.
En el caso de los puestos comerciales (ventas), el desempeño es medido
en base a metas de ventas, donde el gerente de la sucursal presenta todos los
meses el presupuesto de ventas a cada vendedor de línea y en base a este
mismo son evaluados al cierre de cada mes.
67
En el caso de los no comerciales estos son evaluados en base a
indicadores, por ejemplo el responsable de bodega se evalúa por el orden de los
productos, limpieza del lugar de trabajo, que sus inventarios vayan al día, etc. En
el caso del mecánico se le evalúa con respecto al servicio pos venta que ejecuta
ya que este es el encargado de las instalaciones de todos los equipos nuevos
que vende la sucursal.
La expectativa laboral en la empresa es buena para los trabajadores, ya
que existe la oportunidad de escalar a nuevos puestos de trabajo, esto ha
permitido el entusiasmo de los trabajadores en busca de nuevas oportunidades
dentro de la empresa, cabe señalar que en la mayoría de los casos siempre se
le brinda la oportunidad a los trabajadores actuales que a los posibles candidatos
que lleguen de afuera.
La empresa ofrece a sus trabajadores capacitaciones que ayuden al
desarrollo de competencias para su mejor desempeño dentro y fuera de la
empresa, además las capacitaciones técnicas sobre los productos a cargo de los
proveedores son acciones que impulsan el desarrollo de cada una de las
personas que trabajan en la empresa.
En cuanto a la parte salarial o remuneración económica que brinda la
empresa, sobresale respecto a su competencia, ya que empresa no escatima en
invertir recursos a cambio de personas con un alto perfil profesional. Cabe
señalar que la empresa cumple con todo lo establecido por la ley en cuanto a lo
laboral se refiere.
El departamento de recursos humanos de la empresa está conformado por
dos personas, la gerente de gestión humana que ve meramente todo lo
relacionado a las contrataciones, ascensos, aumentos de salarios etc. Y una
asistente que se encarga de las planillas, llenado de formularios, vacaciones etc.
68
Al igual que la empresa la competencia realiza sus contrataciones de
manera centralizada, es decir no se hacen directamente desde las sucursales,
tienen una persona de recursos humanos y esta es la encargada de gestionar en
toda su empresa la parte laboral (contrataciones, despidos etc.)
Se puede concluir que la empresa es una de las pocas de todo el sector
que cosecha un ambiente laboral sano y remunera de manera satisfactoria a sus
trabajadores, permitiéndole de esta manera cierta ventaja ya que le permite cazar
talentos con capacidades singulares que aporten grandemente al cumplimiento
de cada uno de los objetivos de la empresa.
Infraestructura Organizacional
La infraestructura organizacional de la sucursal está bien definida, posee
planificación presupuestaria por cada línea y para cada vendedor, de esta
manera se diagnostica con claridad los cumplimientos de cada uno de ellos,
permitiendo de esta manera implementar acciones dependiendo de los
resultados.
El gerente de la sucursal rinde cuenta cada tres meses a la gerencia
general, donde lo evalúan por el cumplimiento del presupuesto de la sucursal
como un todo en primera instancia, luego por cada línea de negocio, en esta parte
los gerentes de líneas participan en la rendición de cumplimiento para evaluar el
desempeño de cada línea para la implementación de acciones que corrijan o
fortalezcan las ventas.
De igual manera que el gerente de la sucursal rinde cuentas a la gerencia
general, este semanalmente se reúne con los vendedores de líneas de la
sucursal para dar seguimiento al presupuesto mensual de ventas, y tomar
acciones que ayuden al cumplimiento de los objetivos.
69
La gerencia general presta atención directa a los indicadores financieros,
durante la primer reunión comercial 2018 el gerente general manifestó su
preocupación acerca de un pequeño incremento porcentual de gastos en el cierre
del 2017, por lo que se tomaron medidas para corregir la situación, e invito a
implementar la austeridad de los recursos ya que estos no son ilimitados.
Como expusimos al inicio del trabajo, no se cuenta con los estados
financieros de la empresa, por las políticas internas que posee, la única
información que tenemos es de ventas, y para este se espera cerrar con un
crecimiento no menor al 5 %.
La sucursal cuenta con una persona como responsable directo de la parte
administrativa, arqueos de caja, realizar los cierres diarios, pedidos de productos
entre sucursales, coordinar envío de mercadería a los clientes, para esto último
cuenta con el apoyo del responsable de bodega.
En la infraestructura organizacional la competencia cuenta con personal
administrativo también, pero solamente cuentan con un vendedor y un supervisor
responsable de todos los productos que venden, es decir un solo vendedor anda
todo el catálogo completo de su empresa (productos veterinarios, equipos etc.)
De lo antes mencionado se puede concluir que Escasan sucursal Juigalpa
tiene una planificación presupuestaria bien definida para cada una de sus líneas
de negocio a diferencia de la competencia, lo que le permite trabajar siempre en
base a resultados y ejecutar acciones concretas para mejorar día a día.
Haciendo un cierre de la situación actual se concluye que la sucursal de
Escasan Juigalpa realiza un esfuerzo por la mejora continua en todos los
eslabones de la cadena de valor (Ver Anexo 3), invirtiendo sus recursos
óptimamente para el cumplimiento de todos sus objetivos, lo que le ha permitido
mantenerse entre una de las mejores empresas de su industria.
70
En este apartado vamos a enumerar todas las fortalezas encontradas en
el análisis interno de la sucursal, y se analizaran a partir de los criterios de VRIO.
Matriz VRIO
Fuente: Elaboración Propia
4.4 Perspectivas
Escasan es una empresa familiar con más de 50 años en el mercado, ha
sobrevivido muchas recesiones económicas, sin embargo hoy es una de las
empresas más sólidas de su industria, según él señor J. Escalante
(Comunicación personal, 01 Agosto 2018), presidente de la junta directiva, la
perspectiva es que Escasan continúe siendo una empresa referente de marcas
de calidad en productos para salud y nutrición animal así como de equipos para
la ganadería de Nicaragua.
71
Para seguir siendo líder de su sector, Escasan apuesta a la innovación y
a la planificación en todos sus procesos, esto le permitirá ser una empresa sólida
y competitiva ya que siempre da el primer paso si lo comparamos con la
competencia.
Según una encuesta realizada a 10 ganaderos claves de la empresa, la
perspectiva de los clientes es que Escasan sea una empresa que les ofrezca un
servicio con la calidad que le ha caracterizado, y sobre todo que continúe siendo
la empresa que les brinde una solución integradora a todas sus necesidades, y
que la parte comercial sea una prioridad de segundo plano.
Los clientes ven a futuro una empresa que se esmere por seguir ofreciendo
productos y equipos de primera línea, que les brinde una asesoría técnica para
sus negocios y se convierta en un aliado estratégico que sirva como un asesor
en la ejecución de sus inversiones.
En una entrevista realizada a la Dra. J. Benavidez (Comunicación
personal, 12 Agosto 2018) representante de laboratorios MSD para Guatemala,
El Salvador, Honduras y Nicaragua, la perspectiva de los proveedores es que
Escasan sea una empresa que continúe agregando valor a cada uno de los
productos que distribuye y comercializa, para posesionar sus marcas en el
mercado y de esta manera cumplir con sus objetivos de ventas.
Los proveedores tienen que ver a futuro el mejor aliado comercial
estratégico que puedan tener, ya que la empresa tiene toda la estructura
comercial, es pionera en el ramo y cumple con todos las características que un
excelente distribuidor de esta magnitud pueda tener.
72
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
Oportunidades
1. Teniendo en cuenta que el sector agropecuario genera un importante
aporte para la economía del país, dentro de las oportunidades
encontradas podemos destacar el crecimiento marcado en los últimos
años de las exportaciones en el sector ganadero, esta tendencia marca
un aumento en la demanda de los productos dirigidos a este sector.
2. La apertura de nuevos caminos representa otra oportunidad ya que le
permite a la Industria poder acceder con mayor facilidad en zonas de
mucha actividad ganadera, donde antes por falta de caminos de
penetración dificultaba poder comercializar los productos que ofrece
la industria hasta esos lugares.
3. Con los avances en tecnología y la globalización, el mundo actual está
en constante movimiento en cuanto a factores tecnológicos, en este
estudio la industria hace poco uso de tecnologías para la
comercialización y distribución de sus productos (ventas en línea), este
punto es una oportunidad para que la industria muestre un salto
tecnológico que le facilitara y permitirá ser más eficientes en su cadena
de servicio.
Amenazas
1. El ambiente de hostilidad que atraviesa el país, en cuanto al entorno
socio-político, representa una gran amenaza para todas las empresas
de la industria, ya que es difícil descifrar hasta cuando se resolverá el
problema, y mientras se prolongue, el futuro de la economía del país
es cada vez más crítico.
73
2. Dentro de otras posibles amenazas que puede enfrentar la industria
tenemos las grandes exigencias por parte del gobierno para el registro
de nuevos productos o la renovación de los registros actuales, lo que
obstaculizaría las proyecciones de crecimiento en las ventas.
3. La especulación sobre la asignación de impuestos de valor agregado
(IVA) para productos y equipos para la ganadería, representa otra
amenaza y afectaría directamente sobre los niveles de ventas, ya que
el valor adquisitivo de los productos seria mayor.
4. Otro aspecto importante en cuanto a amenazas nos referimos, es la
posible integración hacia delante, donde los proveedores de la industria
tienen el capital suficiente para comercializar y distribuir los productos
que ofrece la industria, pero esto va ligado al modelo de negocio de
cada uno de ellos.
5. Por último y no menos importante, los competidores regionales siempre
serán una amenaza para las mismas empresas de la industria, ya que
la participación de mercado no solo depende de la planificación y
ejecución de cada una de ellas, sino de la reacción de todas las
empresas en el mercado.
Fortalezas
1. Dentro de las principales fortalezas se pueden mencionar, el plan de
venta y marketing bien estructurado, ya que la mayoría de las
empresas del sector no tienen un plan de marketing bien definido, y la
empresa cuenta claramente con todos los indicadores para la medición
del cumplimiento de los objetivos que son orientados a ventas y
resultados.
74
2. En esta parte entra también la fuerza de ventas, donde la competencia
no cuenta con presencia personalizada en toda la región (Boaco,
Chontales, RACCS), en este segmento entran todos los vendedores y
promotores de todas las actividades de negocios, que hacen un trabajo
profesional.
3. También se puede destacar, la excelente asesoría técnica donde los
asesores de ventas y promotores, realizan un correcto diagnóstico
sobre las necesidades del cliente para brindar una solución que permita
satisfacer sus demandas.
4. Servicios post ventas, la sucursal cuenta con una infraestructura
comercial que le permite dar seguimiento posterior a las ventas, en este
punto la competencia no tiene mucha injerencia después de realizar la
venta, su labor termina una vez que se les entrega el producto a los
clientes.
5. La sucursal cuenta con productos innovadores y con tecnología, esto
le permite una ventaja respecto a sus competidores, ya que en el
mundo globalizado que se vive, es una herramienta de mucho
provecho en la industria.
6. Amplio stock de repuestos y taller de servicio, es una de las fortalezas
más marcadas en la sucursal, ya que algunas empresas de la
competencia no cuentan con este servicio y es determinante al
momento de la venta de un equipo.
7. El acceso a las líneas de crédito representa otra fortaleza para la
sucursal, ya que facilita la labor de ventas, y no todas las empresas de
la industria tienen la capacidad de realizarlo.
75
8. Amplia líneas de negocios (Productos veterinarios, Equipos,
Consumo), el poder ofrecer gran gama de productos para el sector
agropecuario en un mismo lugar, representa otra gran fortaleza para la
sucursal.
9. La empresa tiene más de 53 operando en el mercado, eso se convierte
en una gran fortaleza para la sucursal ya que en una de las empresas
con más experiencia en la industria.
Ventajas Competitivas
1. Según VRIO la empresa cuenta con dos ventajas competitivas, la
primera amplia línea de negocios. Escasan es la única empresa del
grupo estratégico que cuenta con esta ventaja, ya que comercializa
productos veterinarios, equipos para la ganadería y productos de
consumo (Alimentos para mascotas) desde un mismo lugar y la
competencia solamente cuenta con una o dos líneas de productos.
2. La experiencia laboral que tiene Escasan (más de 53 años)
distribuyendo y comercializando productos agropecuarios, es la
segunda ventaja competitiva que tiene la empresa, ya que es valiosa,
rara, difícil de imitar y aprovechado por la organización lo que ha hecho
merecedora de muchos reconocimientos por su gran labor.
Debilidades
1. También hay un aspecto muy relevante para la empresa que se logró
identificar y es una de sus debilidades, y es que la sucursal no cuenta
con el espacio suficiente para poder exhibir todos los equipos
disponibles para ventas, esto retrasa los tiempos de entrega de los
equipos lo cual no es conveniente para la empresa.
76
2. Muchos de los procesos a nivel de empresa se encuentran
centralizados (Contrataciones, abastecimiento, descuentos
especiales), lo cual le quita autonomía a la sucursal, ya que depende
en gran medida de la aprobación de terceros.
3. Equipos de informática de baja capacidad es otra de las debilidades
encontradas, ya que influye directamente sobre la eficiencia operativa
de la sucursal.
Figura No. 10 Resumen FODA
Fuente: Elaboración Propia
77
6. PLAN ESTRATÉGICO
6.1 Declaración de la Misión y Visión, Árbol de Indicadores y Valores de la Empresa
Teniendo en cuenta que Escasan Juigalpa es una sucursal departamental
y se rige a la Misión y Visión institucional de la empresa, se hace una propuesta
de Misión y Visión para la sucursal.
Misión
Proveer a todas las farmacias veterinarias, ganaderos y dueños de
mascotas, productos farmacéuticos veterinarios y alimentos así como también
equipos para la ganadería en la zona de Juigalpa, brindando un servicio de
primera calidad, a través de una asesoría técnica confiable, brindada por un
personal altamente calificado y motivados para ser los mejores.
Buscamos producir utilidades para nuestros inversionistas y proporcionar
al mismo tiempo oportunidades de crecimiento y desarrollo a nuestros
empleados, nuestros socios de negocios y las comunidades en las que
operemos.
Matriz de Cumplimiento por F. David.
No. Elementos Escasan Sucursal
Juigalpa
1 Clientes Si
2 Productos Si
3 Mercados Si
4 Tecnología NO
5 Rentabilidad Si
6 Filosofía Si
7 Concepto Propio Si
8 Imagen Pública No
9 Empleados Si
78
Visión
Ser la empresa de referencia por medio de las ventas en la
comercialización en productos de salud, y nutrición animal. Al igual que en
equipos para la ganadería en la sucursal de Juigalpa, lograr un crecimiento en
ventas para generar mayor rentabilidad y proporcionar satisfacción a nuestros
clientes.
Árbol de Indicadores
Matriz Axiológica
Valores / Grupos de
Interés
Clientes Producto Colaboradores Socios Proveedores Gobierno
Servicio X X x X x
Transparencia X x X x x
Calidad X X x
Lealtad X x X x x
Respeto X x X x x
IND
ICA
DO
RES Incrementar las
ventas% de crecimiento
Aumentar la Utilidad
Margen de utilidad
Satisfacción al Cliente
ISC
79
Valores
Nuestra búsqueda constante de la Calidad.
La pasión por el buen Servicio.
La Transparencia para con nuestros clientes y colaboradores
internos.
El Profesionalismo como guía de nuestras acciones.
La lealtad como fuente de confianza y solidaridad.
El respeto a la diversidad de ideas y opiniones.
6.2 Objetivos Estratégicos
De acuerdo a la visión propuesta y ajustada para Escasan sucursal
Juigalpa se pueden determinar 3 objetivos estratégicos que están bien definidos,
ya que se pueden medir, se pueden alcanzar y son relevantes en un tiempo
específico.
1. Incrementar las ventas en un 20 % en un período de 3 años.
2. Lograr un índice de satisfacción al cliente de un 80% en el año 2021.
3. Alcanzar un margen de utilidad neta de al menos el 15% en un plazo
máximo de 3 años para incrementar la rentabilidad de la empresa.
80
6.3 Planteamiento de las Estrategias
Etapa de Información
Matriz de EFE
Fuente: Elaboración Propia
Factores Valor Clasificación Valor Ponderado Justificación Valor Justificación Clasificación
Crecimiento de las
exportaciones del sector
ganadero
0.14 2 0.28
Esto permite mayores ingresos para
el sector ganadero, lo que aumenta la
capacidad de inversión
Según el informe del BCN del PIBT
2018, la actividad pecuaria registro
una disminución del 8.1 %
Apertura de nuevos caminos
de penetracion en la zona0.18 2 0.36
Es una gran oportunidad para
explorar nuevos mercados y tiene un
gran impacto en las ventas
La región del atlantico carece de
caminos para acceso vehicular, pero
hay nuevos proyectos de inversión
Ventas en línea 0.07 1 0.07
La tendencia de los mercados
modernos apuntan que las ventas por
internet son una gran oportunidad
El sector ganadero es uno de los que
menos utiliza esta herramienta para
la adquisición de sus productos
Crisis Socio - Política 0.18 2 0.36
Este inciso tiene un valor significativo
ya que esta amenaza afecta
directamente sobre la economía de la
industria
De momento las estrategias
actuales de la empresa
responderian poco ante esta
amenaza
Burocracia por parte del
gobierno para el registro de
nuevos productos
0.13 2 0.26Este acapite es muy relevante para
poder desarrollar nuevos productos
Si bien es cierto el proceso de
registro es lento, se tiene acceso al
registro de nuevos productos
Asignación de impuestos
(IVA) para productos y
equipos para la ganadería
0.10 3 0.30
Actualmente estos productos son
exonerados del IVA, se asigna el
mayor valor ya que repercutira
directamente en el poder de compra
de los clientes
Se especula que en poco tiempo se
promueva una iniciativa de ley
Integración hacia delante de
los proveedores0.08 3 0.24
Se le aplica ese valor ya que las
posibilidades que ocurra son bajas,
pero no imposible
La empresa responderia ante esta
amenaza ya que tiene un gran
numeros de proveedores
Competidores regionales 0.12 2 0.24
Los competidores estan dia a dia
visitando cada uno de los clientes de
nuestro mercado meta
Algunos competidores regionales
cuentan con productos innovadores
y calidad de servicio
Total 1.00 2.11
Oportunidades
Amenazas
81
La matriz de evaluación del factor externo (EFE), es la primera matriz que
corresponde a la etapa de información que permite resumir y evaluar las
oportunidades y amenazas de la empresa. La suma de todos estos factores es
igual a 1.00 y se le asignó un valor proporcional a cada uno de acuerdo a la
importancia relativa de dicho factor para tener éxito en la industria.
Luego se le dio una calificación de 1 a 4 que significa dependiendo el grado
de involucramiento de la empresa para aprovechar las oportunidades o
contrarrestar las amenazas, finalmente se multiplicaron los valores análogos para
obtener un total de cada factor, seguido de la suma total.
En conclusión la matriz de evaluación del factor externo (EFE), tiene un
valor total ponderado de 2.11, lo que nos indica que Escasan sucursal Juigalpa
no llega al valor ponderado promedio, significa que sus esfuerzos por seguir
estrategias que logren capitalizar las oportunidades y eviten las amenazas es
muy débil, por lo que la empresa debe implementar acciones para contrarrestar
esta tendencia.
Matriz EFI
La matriz de evaluación del factor interno (EFI), es la segunda matriz que
corresponde a la etapa de información que permite resumir y evaluar las
fortalezas y debilidades de la empresa. La suma de todos estos factores es igual
a 1.00 y se le asignó un valor proporcional a cada uno de acuerdo a la importancia
relativa de dicho factor para que la empresa tenga éxito en la industria.
Luego se le dio una calificación de 1 a 4 que significa dependiendo del
factor a evaluar, debilidad mayor recibe clasificación uno, debilidad menor
clasificación dos, fortaleza menor clasificación tres y fortaleza mayor clasificación
cuatro, finalmente se multiplicaron los valores análogos para obtener un total de
cada factor, seguido de la suma total.
82
En conclusión la matriz de evaluación del factor interno (EFI), tiene un valor
total ponderado de 2.80, lo que nos indica que Escasan sucursal Juigalpa está
un poco por encima de la media, significa que está aprovechando de alguna
manera sus fortalezas y realizando acciones para enfrentar sus debilidades, pero
aún debe seguir trabajando para mejorar el valor total ponderado y poder explotar
completamente sus fortalezas, y a su vez superar todas sus debilidades.
Fuente: Elaboración Propia
Factores Valor Clasificación Valor Ponderado Justificación Valor Justificación Clasificación
Posee un plan de
marketing0.07 3 0.21
Permite de manera tangible y
ordenada medir el progreso de
llegar al mercado meta
Puede mejorarse en base a los
resultados obtenidos
Amplia fuerza de ventas 0.08 4 0.32Ventas personalizadas hasta hoy la
mejor técnica para vender
La sucursal cuenta con cinco
vendedores ofertando productos
(Todas las lineas), la competencia
solamente tiene un vendedor.
Asesoría técnica confiable 0.05 3 0.15Brinda confianza para con los
clientes
Hay indicadores que se pueden
mejorar
Excelente servicio post
venta0.05 3 0.15
Sirve para dar seguimiento y crear
valor para los clientes
La empresa busca mejorar día a día
en el servicio después de la venta
Productos con innovación y
técnologia0.07 3 0.21
Agregan mas valor y sirve como
mecanismo de diferenciación
La investigación contínua da lugar a
nuevas innovaciones en los
productos que comercializa la
industria
Amplio stock de repuestos 0.06 3 0.18
Es una gran ventaja ya que garantiza
la seguridad de poder responder
ante la demanda de repuestos
Lenta repuesta ante la demanda
de repuestos raros y escasos
Acceso a lineas de crédito 0.07 3 0.21Facilita la labor de ventas en el
mercado actual
Prácticamente se le brinda este
servicio a la mayoria de los
clientes con buen record crediticio
Amplia lineas de negocios
(farmacos, equipos,
consumo)
0.10 4 0.40
Permite garantizar a los clientes la
diversidad de productos para la
industria pecuaria en un solo lugar
Es la empresa mas completa del
mercado que cuenta con la
diversificación de este tipo de
productos
56 años operando en el
mercado0.10 4 0.40
Sirve como referencia y se traduce
en años de experiencia
Es la empresa con mas años de
operar en el mercado
Nicaraguense
Espacio reducido para la
exhibición de equipos0.13 1 0.13
Tiene el valor mas alto debido a que
pesa mucho en la labor de ventas, y
no poder ofertar fisicamente los
equipos grandes
Tiene esta calificación por ser una
debilidad mayor en la linea de
negocios de equipos y maquinarias
Falta de autonomía como
sucursal0.12 2 0.24
Es muy importante ya que la toma
de decisiones es importante a la
brevedad posible en estos negocios
Las decisiones de mucho peso
deben consultarse a nivel central y
afecta los tiempos de repuestas
Equipos de informatica de
baja capacidad0.10 2 0.20
Es importante para brindar un buen
servicio al cliente
Los sistemas de facturación son
muy lentos e ineficientes
Total 1.00 2.80
Fortalezas
Debilidades
83
Matriz MPC
Fuente: Elaboración Propia
La matriz de perfil competitivo (MPC), evalúa a las empresas del grupo
estratégico para determinar su valor total ponderado, indicando cuales de ellas
aprovecha de mejor manera los factores claves para el éxito, tomando en
consideración el peso de cada factor multiplicado por la calificación.
Factores
Importantes para el
éxito
Peso Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Justificación Valor Justificación Clasificación
Publicidad 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 2 0.20
Es un factor importante en la
industria para dar a conocer los
productos hasta el mercado
meta
Con el plan de marketing bien
estructurado Escasan es la
empresa que mas invierte
recursos en esta industria
Amplia trayectoria
y conocimiento
del mercado
0.11 4 0.44 2 0.22 3 0.33 2 0.22
Tener una buena trayectoria y
conocer el mercado es
determinante para ser muy
competitivo en la industria
Escasan tiene 56 años operando
en el mercado, esto le ha
permitido tener mucha
trayectoria y conocer el mercado
Calidad de los
productos0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
La calidad es determinante
para poder fidelizar a los
clientes
Las empresas del grupo
estrategico tambien ofrecen
productos de calidad
Competitividad
de precios0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Ademas de la calidad, los
precios son determinantes al
momento que el cliente
adquiere sus productos
Los precios que ofertan las
empresas del grupo estrategico
son similares
Dirección 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16
La dirección es importante en
este tipo de negocios, ya que
permite guiar de manera
eficiente el rumbo de la
empresa
Las otras empresas del grupo
estrategico poseen una pequeña
estructura comercial, y una
dirección pobre en decisiones
gerenciales
Posición
financiera0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Es determinante en esta
industria ya que es el reflejo
de la rentabilidad empresarial
Escasan es superior en este
punto respecto a sus
competidores
Lealtad de los
clientes0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20
Los clientes fortalecen a las
empresas, por ello es
importante la reciprocidad
La empresa Bayer es pionera en
la industria en cuanto a lealtad se
refiere
Amplitud de
Lineas0.13 4 0.52 3 0.39 2 0.26 3 0.39
Representa una ventaja
competitiva para las empresas
que las poseen
Escasan es el oferente con mayor
amplitud de lineas de negocios
en la industria
Participación de
mercado0.16 4 0.64 2 0.32 2 0.32 2 0.32
Demuestra la fortaleza y logros
de las empresas
Escasan es la empresa que tiene
mayor participación de mercado
en su grupo estrategico
TOTAL 1.00 3.30 2.15 2.41 2.33
ESCASAN ABRASA BAYER EL COLONO
84
En conclusión la matriz de perfil competitivo (MPC), muestra como
resultado que Escasan sucursal Juigalpa está por encima de sus competidores
con un puntaje total de 3.30, Bayer con 2.41, Colono Agropecuario 2.33 y Abrasa
con 2.15, de esta manera Escasan obtiene ventaja al momento de implementar
una estrategia. La etapa de información nos brinda datos importantes para
complementar la etapa de ajuste.
Etapa de Ajuste
Matriz IE
Fuente: Elaboración Propia
La matriz interna y externa (IE), es la primera matriz correspondiente a la
etapa de ajuste, brinda la primera fotografía sobre las estrategias que pueden
implementarse en la empresa.
La matriz interna y externa (IE), muestra la intersección de los resultados
de la matriz EFE y EFI y ubica a Escasan sucursal Juigalpa en el cuadrante V,
que es el de conservar y mantener por lo que las estrategias a desarrollar son la
penetración de mercado y el desarrollo de productos.
Sólido Promedio Débil4 3 2 1
Alto 3
I II III
Medio 2
IV V VI
Bajo1
VII VIII IX
Cuadrante
I, II, IV
III, V, VII
VI, VIII, IX Cosechar o Enajenar
Matriz EFI 2.80
Mat
riz
EFE
2.1
1
Estrategia
Crecer y Construir
Conservar y Mantener
85
Matriz PEEA
Fuente: Elaboración Propia
En la Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
podemos identificar cuáles son las estrategias más adecuadas para Escasan
sucursal Juigalpa una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
Fortalezas Financieras (FF) -Y +Fortaleza Calificación Suma Promedio
Acceso a lineas de Crédito 5
Liquidez para operar 4
Fortaleza Industrial (FI) -X +Fortaleza Calificación Suma Promedio
Amplia trayectoria y conocimiento del mercado 5
Estabilidad financiera 4
Excelente servicio post venta 4
Asesoria tecnica confiable 3
Amplio stock de repuestos 3
Fortaleza Ambiental (EA) -Y -Fortaleza Calificación Suma Promedio
Crecimeinto de inversión extranjera en el país -1
Crecimiento de las exportaciones del sector ganadero -1
Apertura de nuevos caminos de penetración en la zona -3
Cambios tecnológicos -3
Fortalezas Competitivas (VC)-X -Fortaleza Calificación Suma Promedio
Plan de marketing bien estructurado -2
56 años operando en el mercado -1
Productos con innovación y tecnología -2
Participación en el mercado -1
Amplia líneas de productos -1
Eje de las X 2.5
Eje de las Y 2.4
-8 -2
9 4.5
19 3.8
-7 -1.4
86
Mapa de la Matriz PEEA
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo con el resultado obtenido en la matriz PEEA Escasan sucursal
Juigalpa se ubica en el cuadrante intensivo, este perfil sugiere seguir una
estrategia que se le permita a la empresa utilizar sus fortalezas internas y
aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y evitar las amenazas,
se sugiere utilizar la penetración de mercados, desarrollo de mercados y de
productos, integración hacia atrás, adelante, horizontal y la diversificación.
El resultado obtenido de la matriz IE y de la matriz PEEA empieza a
indicarnos que las estrategias que se adaptan a las circunstancias actuales de la
empresa pueden ser la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y de
producto, integración hacia atrás, adelante, horizontal, y la diversificación.
87
Matriz FODA
Fuente: Elaboración Propia.
FODA CRUZADO
Fortalezas F
1- Posee un plan de marketing.
2- Amplia fuerza de ventas.
3- Asesoria técnica confiable.
4- Excelente servicio post venta.
5- Productos con innovación y tecnología
6- Amplio stock de repuestos.
7- Acceso a l ineas de crédito.
8- Amplia l ínea de negocios.
9- 56 años operando en el mercado.
Debilidades D 1- Espacio reducido para la exhibición de equipos.
2- Falta de autonomía como sucursal.
3- Equipos de informática de baja capacidad.
Oportunidades O 1- Crecimiento de las
exportaciones del sector
ganadero.
2- Apertura de nuevos caminos de
penetración en la zona.
3- Ventas en linea.
FO 1- Util izar la fuerza de ventas para realizar
capacitaciones con nuevos grupos de interés para
dar a conocer nuestros productos
(F1,F2,F3,F5,O1,O2)Estrategia penetración de
mercado/Desarrollo de Mercado.
2- Implementar planes de fidelidad con los
clientes (F1,F2,F3,F4,F5,F6,O1,O2) Estrategia
penetración de mercado/Desarrollo de mercado.
3- Incrementar la demanda de los productos con
clientes potenciales actuales
(F1,F2,F3,F4,F5,F6,O1,O2) Estrategia penetración
de mercado
4- Identificar nuevos puntos de ventas
(F1,F2,F3,F4,F5,F6,O1,O2) estrategia penetración y
desarrollo de mercado.
5- Identificar las exigencias de los mercados
internacionales para el desarrollo de nuevos
productos (F1,F2,F3,F4,F5,F6,F8,O1,O2) Estrategia
penetración de mercados/Desarrollo de nuevos
productos.
DO 1- Realizar ferias para exhibir equipos en alianza
con los distribuidores (D1,O1,O2) Estrategia
penetración de mercado.
2- Apoyarse de las ventas en linea para agil izar el
proceso en ventas (D2, O1,O2,O3) Estrategia
penetración de mercado/Desarrollo de mercado.
3- Programar en las ferias servicio de taller
especializado para revisión y reparación de equipos
(D1,O1,O2,O3) Estrategia penetración de mercado.
4- Proponer proyectos de inversión para
incrementar las ventas y ganar autonomía como
sucursal (D2,D3,O1,O2,O3) Estrategia penetración
de mercado/Desarrollo de mercado.
5- Incrementar las ventas para justificar la
renovación de equipos de informática
(D3,O1,O2,O3) Estrategia penetración de mercado.
Amenazas A 1- Crisis Socio - Política
2- Burocracia por parte del
gobierno para el registro de
nuevos productos.
3- Asignación de impuesto (IVA),
para productos y equipos para la
ganadería.
4- Integración hacia delante de
los proveedores.
5- Competidores regionales.
FA 1- Util izar el excelente servicio post venta como
herramienta para agregar valor para los clientes
(F2,F3,F4,A1,A4,A5) Estrategia penetración de
mercado.
2- La asesoria técnica confiable como servicio
diferenciado respecto a los competidores
(F2,F3,F4,A1,A4,A5) Estrategia penetración de
mercado.
3- Ofrecer l ineas de credito a mediano plazo para
todos aquellos equipos y productos que puedan
ser gravados con IVA. (F2,F3,F4,F7,A1,A3,A4,A5)
Estrategia penetración de mercado.
4- Registrar nuevos productos con anticipación
para evitar atrasos por la burocracia
gubernamental (F5,F8,A1,A3,A5) Estrategia
desarrollo de productos.
5- Util izar los productos con innovación y
tecnologia para hacer frente a los competidores
regionales. (F2,F3,F4,F5,A1,A5) Estrategia
desarrollo de productos/Penetración de mercado.
DA 1- Participar en las ferias regionales de equipos
para obtener exoneraciones para los productos
gravados con IVA. (D1,A3,A5) Estrategia penetración
de mercado.
2- Tomar decisiones acertadas orientadas a ventas y
ganar confianza en la empresa para la
decentralización de decisiones (D2,D3,A1,A5)
Estrategia penetración y desarrollo de mercados.
3- Renovar los equipos de informática para dar
mejor servicio en la tienda y captar mas clientes.
(D3,A1,A4,A5) Estrategia penetración de mercado.
4- Implementar dias de campo en fincas de clientes
que util izan nuestros productos y equipos para
realizar demostraciones y brinden testimonios.
(D1,A1,A4,A5) Estrategia penetración de mercado.
88
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas
(FODA), ayuda a crear cuatro tipos de estrategias: La estrategia FO ayuda a
utilizar las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades,
la estrategia DO tiene como objetivo mejorar las debilidades al aprovechar las
oportunidades, la estrategia FA sirve para utilizar las fortalezas y de esta manera
reducir el impacto de las amenazas, y finalmente la estrategia DA, son tácticas
defensivas que se utilizan con el propósito de reducir las debilidades evitando las
amenazas.
El objetivo de esta matriz en la etapa de ajuste es crear alternativas de
estrategias posibles, para analizar y evaluar cuáles son las estrategias que
resultan adaptarse más a la situación actual de la empresa y del entorno, de esta
manera poder tomar una decisión basada en un análisis profundo sobre los
factores internos y externos de la empresa.
Se puede concluir que el resultado del FODA cruzado nos orienta a
implementar la estrategia de penetración de mercado o desarrollo de mercado,
ya que haciendo un conteo en todos los cruces (FO, DO, FA, DA) tenemos
diecisiete veces la penetración de mercado, seis veces el desarrollo de mercado
y solamente tres veces la estrategia de desarrollo de producto.
89
Etapa de Decisión
Matriz MPEC
Fuente: Elaboración Propia
Oportunidades PA PTA PA PTA PA PTA
Crecimiento de las exportaciones del
sector ganadero0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28
Por el nivel cultural del sector ganadero en el
pais la estrategia que mas se adecua es la
penetración de mercado
Apertura de nuevos caminos de
penetracion en la zona0.18 3 0.54 1 0.18 4 0.72
El acceso vehicular a nuevas zonas
geográficas facil ita el desarrollo de nuevos
mercados
Ventas en linea 0.07 3 0.21 1 0.07 2 0.14Las ventas en linea facil itan poder vender
mas productos en el mercado existente.
Amenazas
Crisis Socio - Política 0.18 3 0.54 2 0.36 1 0.18La crisis socio - política genera mucha
incertidumbre en los negocios, es mas viable
consolidar los mercados ya existentes
Burocracia por parte del gobierno para
el registro de nuevos productos0.13 - - - - - -
Asignación de impuestos (IVA) para
productos y equipos para la ganadería0.10 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Incrementa el valor adquisito para los
clientes, el nivel maximo de atracción es para
penetración de mercado
Integración hacia delante de los
Proveedores0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32
Debido a que los proveedores tienen
contactos con los clientes existentes, el
desarrollo de mercados seria ventajoso para
la empresa
Competidores regionales 0.12 3 0.36 2 0.24 4 0.48La mejor opción para evitar esta amenaza
seria desarrollar nuevos mercados, para
tomar la delantera a la competencia
Fortalezas
Posee un plan de marketing 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14 Al contar con un plan de marketing facil ita la
estrategia de penetracion de mercado
Amplia fuerza de ventas 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24La fuerza de ventas es determinante para la
implementación de la estrategia penetración
de mercado
Asesoría técnica confiable 0.05 4 0.2 2 0.1 1 0.05 Fideliza a los clientes
Excelente servicio post venta 0.05 3 0.15 2 0.1 1 0.05 Genera valor agregado como empresa
Productos con innovación y técnologia 0.07 3 0.21 1 0.07 2 0.14Permiten la diferenciación respecto a la
competencia
Amplio stock de repuestos 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18 Brinda soporte a las ventas
Acceso a lineas de crédito 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14 Facilita la labor de venta
Amplia lineas de negocios (farmacos,
equipos, consumo)0.10 4 0.4 2 0.2 3 0.3
Permite ofrecer muchos productos pecuarios
en un mismo lugar
56 años operando en el mercado 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2 Se traduce en años de experiencia
DebilidadesEspacio reducido para la exhibición de
equipos0.13 4 0.52 3 0.39 1 0.13
Influye directamente sobre las ventas en la
tienda
Falta de autonomía como sucursal 0.12 - - - - - -Equipos de informatica de baja calidad 0.10 - - - - - -
5.85 3.49 3.99
Justificacion PAFACTORES CLAVES
ValorPenetración
de mercado
Desarrollo de
producto
Desarrollo de
mercado
ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS
90
La matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC), comprende la
etapa tres (etapa de decisión) del esquema analítico de la formulación de la
estrategia, esta técnica indica en forma objetiva cuales de las estrategias que
estamos evaluando según el grado de atracción de las alternativas son las
mejores.
La matriz MPEC está compuesta en la columna izquierda por todos los
valores que se le asignó a los factores externos e internos en la etapa uno,
resultado de las matrices EFE y EFI, multiplicado por los puntajes del grado de
atracción asociado a cada estrategia.
Para la matriz MPEC, elegimos las estrategias penetración de mercado,
desarrollo de mercado y desarrollo de producto, ya que son las que mejores se
adecuan en este caso para Escasan sucursal Juigalpa, y son el resultado del
análisis de las matrices IE, PEEA y FODA que se realizaron en la etapa de ajuste.
El resultado de la matriz MPEC para cada estrategia es el siguiente: un
valor ponderado total para la estrategia penetración de mercado de 5.85,
desarrollo de producto 3.49 y desarrollo de mercado 3.99, significa que según la
matriz la estrategia que va más acorde a los factores internos y externos de la
empresa es la penetración de mercado.
91
Matriz de Factibilidad
Fuente: Elaboración Propia
Parámetro Estrategia Peso PA PTA Justificación PA
Penetración de mercado 4 0.80
Desarrollo de mercado 3 0.60
Penetración de mercado 4 0.40
Desarrollo de mercado 3 0.30
Penetración de mercado 4 0.40
Desarrollo de mercado 4 0.40
Penetración de mercado 4 0.40
Desarrollo de mercado 4 0.40
Penetración de mercado 3 0.30
Desarrollo de mercado 2 0.20
Penetración de mercado 4 0.40
Desarrollo de mercado 3 0.30
Penetración de mercado 4 0.40
Desarrollo de mercado 3 0.30
Penetración de mercado 4 0.40
Desarrollo de mercado 3 0.30
Penetración de mercado 4 0.20
Desarrollo de mercado 3 0.15
Penetración de mercado 4 0.20
Desarrollo de mercado 3 0.15
Penetración de mercado 3.90
Desarrollo de mercado 3.10
Factibilidad de la Estrategia
Se cuenta con capital, pero no es ilimitado,
es mas factible la estrategia de penetracion
de mercado, desarrollar nuevo mercado
requiere mayores esfuerzos economicos.
Si, los propietarios de la empresa son
accionistas de una entidad bancaria.
Si, la empresa tiene buen flujo de efectivo,
con capacidad para invertir y pagar las
cuotas de un financiamiento.
Se cuenta con capacidad de cubrir las
cuotas de un financiamiento para
implementar esta estrategia?
10%
Se cuenta con fondo financieros
suficientes para implementar esta
estrategia?
20%
Se posee fuentes de financiamientos
para implementar esta estrategia?10%
La empresa tiene los sucientes
recursos humanos para implementar
esta estrategia?
10%
La capacidad de marketing es
adecuada para implementar
adecuadamente esta estrategia?
10%
La empresa posee suficiente
reputación para maximizar los
resultados de la aplicación de esta
estrategia?
10%
10%
La empresa tiene los suficientes
recursos tecnológicos para
implementar la estrategia ?
Los recursos y capacidades que
cuenta la empresa puede adecuarse
facilmente para poder implementar
efectivamente la estrategia?
10%
Es factible que la empresa pueda
superar los problemas que posee
para poder implementar
exitosamente la estrategia?
5%
La empresa posee las capacidades
gerenciales necesarias para
implementar la estrategia?
5%
Si, el organigrama de la empresa le permite
tener una dirección con altas capacidades
de toma de decisiones.
Si, recordemos que una de sus principales
fortalezas es la amplia fuerza de ventas.
Puede mejorar en obtener este tipo de
recursos para la implementación de la
estrategia.
Si, debe mejorar en las debilidades y evitar
las amenazas potenciales.
Si, los 56 años operando en el mercado le
ha permitido tener una gran trayectoria, y
es conocida como una pionera de la
industria.
si, la empresa cuenta con un plan de
marketing.
Si, la empresa cuenta con recursos y
personal capacitado para la
implementación de la estrategia.
92
En la matriz de factibilidad se eligieron las estrategias de penetración de
mercado y desarrollo de mercado, ya que fueron las dos estrategias que mejor
puntuación obtuvieron de la matriz de la planeación estratégica cuantitativa
(MPEC).
En la matriz de factibilidad se puede concluir que la estrategia más factible
es la estrategia de penetración de mercado, ya que obtuvo una puntuación de
3.9, por encima de la estrategia de desarrollo de mercado con 3.1 puntos. Esto
quiere decir que la estrategia seleccionada (penetración de mercado), es la
estrategia más viable para el cumplimiento de los objetivos estratégicos en la
sucursal de Escasan Juigalpa.
Matriz de Aceptabilidad
Fuente: Elaboración Propia.
Parametro Estrategia Peso PA PTA
El rendimiento que promete
la estrategia esPenetración de mercado 35% 4 1.40
Se espera un excelente
rendimiento ya que la empresa
presta todas las condiciones para
su ejecución.
El valor que genera la
estrategia a los accionistas esPenetración de mercado 15% 4 0.60
Es muy buena ya que uno de los
objetivos estrategicos es obtener
utilidades netas de 15 %.
El analisis costo-beneficio de
la estrategia esPenetración de mercado 15% 4 0.60
La relación costo-beneficio es
muy buena, ya que se espera un
incremento considerado en las
ventas.
El riesgo financiero de la
estrategia esPenetración de mercado 5% 1 0.05
El riesgo financiero es bajo, ya
que las inversiones no sobrepasa
el 3 % de las ventas.
El riesgo politico asociado a
la implementació de la
estrategia es
Penetración de mercado 5% 3 0.15
Relativamente alto debido a la
crisis socio - política que atraviesa
el país.
La voluntad de los grupos de
poder en relación a la
implementación de esta
estrategia es
Penetración de mercado 25% 4 1.00
Es muy buena, ya que la
estrategia esta enfocada a elevar
el ISC, incrementar las ventas y
mejorar las utilidades.
Penetración de mercado 3.80
Grupo de Interes
Riesgo
Rentabilidad
ACEPTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA
Justificación PA
93
Para realizar el análisis en la matriz de aceptabilidad, se eligió la estrategia
más factible (Penetración de mercado), el resultado muestra que la estrategia es
aceptable ya que obtuvo una puntuación final de 3.8 de 4 posibles, lo que significa
sin duda alguna que es la estrategia que se implementara en el plan estratégico
por ser la más rentable, la menos riesgosa y aceptada por los grupos de interés.
Matriz de transformación
Fuente: Elaboración Propia
Realizando un cierre del planteamiento estratégico, y de cada una de sus
etapas (Etapa de información, etapa de ajuste, etapa de decisión), se concluye
que la estrategia de penetración de mercado es la que más se ajusta a las
condiciones actuales de la empresa, para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos (Incrementar las ventas, elevar el ISC, mejorar el margen de utilidad
neta), y es la estrategia más óptima para alcanzar la visión que se propone.
Estrategia
Coorporativa
ACCIONES PARA
IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA
Indique cuál es la finalidad de la acción propuesta Perspectiva Iniciativas para implementar las Acciónes
Aumentar las Ventas FinancieroCuñas radiales, parcipar en ferias, descuentos en productos de
baja rotación, apoyar con camisetas en actividades taurinas
Aumentar la participación de mercado Clientes Buscar nuevos clientes y venderles mas a los existentes
Aumentar el numero de clientes Clientes Implementar alianzas con distribuidores y agro servicios
Posicionar las marcas Clientes Publicidad radial que abarque el territorio competente
Aumentar las ventas Financiero Incentivos por montos pactados de compras
Aumentar participacion de mercado Clientes Realizar alianzas con los distribuidores
Aumentar las ventas Financiero Captacion de clientes
Motivar a la fuerza de ventas Aprendizaje Bonos por cumplimientos de metas
Remodelar el área para
exhibir equiposAumentar las Ventas Procesos Ampliar el área para exhibir equipos
Incrementar la satisfacción de los clientes Clientes Mejorar la atención al cliente
Entrenar a la fuerza de ventas para brindarles
herramientas que les sirvan para buscar oportunidades
de negociosAprendizaje
Ejecutar plan de formaciones generales, especificas,
comerciales y de liderazgo
Obtener autonomía como
sucursalIncrementar la satisfacción de los clientes Procesos Capacitaciones sobre control de gestión
Adquisicíon de equipos
de informatica de mayor
capacidad Mejorar la operación de facturación Procesos
Ser mas eficiente en los tiempos de repuesta a los clientes, a
través de un mejor servicio.
Aumentar el margen de utilidad neta FinancieroAjustar las rutas de distribución geograficamente para mejorar
la eficiencia en distancias, tiempo, ubicación.
Mejorar la eficiencia en los tiempos de entrega a los
clientesProcesos Evaluar y rediseñar rutas actuales de distribución
Aumentar el margen de utilidad neta FinancieroReducir los dias de abastecimientos desde la bodega central a la
sucursal
Mejorar la eficiencia en los tiempos de entrega a los
clientesProcesos Planificación de abastecimiento en base a rotación de productos
Diseñar rutas logicas
ajustadas
geograficamente para
mejorar la eficiencia en
distancias y tiempo.
Realizar los
abastecimientos de
manera programada
Pene
trac
ión
de M
erca
do
Ajustar Plan de marketing
para la sucursal
Planes de fidelidad
Incentivos por
cumplimientos a los
vendedores
Elaborar y ejecutar Mapa
de Formación y
Entrenamiento
94
6.4 Plan de Acción
Fuente: Elaboración Propia
2019 2020 2021 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ajustar Plan de
marketing para la
sucursal
$ 50,000.00
Marcos Acevedo/
Gerente de
mercadeo
Planes de fidelidad $ 75,000.00
Erick Montiel /
Gerente de la
sucursal
Incentivos por
cumplimientos a los
vendedores
$ 15,000.00 Katya Suarez /
R.R. H.H.
Ampliación del área para
exhibir equipos $ 12,000.00
Guillermo Blass /
Gerente de
Logistica
Elaborar y ejecutar Mapa
de Formación y
Entrenamiento $ 3,000.00
Katya Suarez /
R.R. H.H.
Adquisicíon de equipos
de informática de mayor
capacidad $ 15,000.00
Katya Suarez /
R.R. H.H.
Obtener autonomía
como sucursal $ -
Bayardo López /
Gerente de
Ventas
Diseñar rutas logicas
ajustadas
geograficamente para
mejorar la eficiencia en
distancias y tiempo.
$ 30,000.00
Guillermo Blass /
Gerente de
Logistica
Realizar los
abastecimientos de
manera programada
$ -
Guillermo Blass /
Gerente de
Logistica
Total de Presupuesto $ 200,000.00
Objetivos Estratégicos MetaMeta Indicador de
Impactolínea base
Formula de
medición del
Indicador
Estrategia
CorporativaAcciones Presupuesto en US$
Pe
ne
tra
cio
n d
e M
erc
ad
o
Responsable2019 2020 2021
Margen de
utilidad neta12%
(Utilidad
Neta/Ventas
totales) x 100
Lograr un ISC del 80 %
para el año 2021
U$ 2,105,992
Ventas del año
actual / Linea
base x 100
Incrementar las ventas
en un 20 % para el año
2021
Aumentar las ventas
en un 20 % en un
periodo de 3 años
7% 14% 20%
Crecimiento
de ventas
totales anuales
Alcanzar un margen de
utilidad neta de un 15 %
para el año 2021
Obtener un margen
de utilidad neta de
un 15 % en un
periodo de 3 años
13% 14% 15%
% ISC
Elevar el ISC hasta el
80 % en un periodo
de 3 años
70% 75% 80% ISC ISC 65 %
95
6.5 Control y Evaluación de las estrategias
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Fuente: Elaboración Propia
INICIATIVAS
Nombre Ejecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE OPTIMO TOLERABLE DEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cuñas radiales, participar en ferias,
descuentos en productos de baja
rotación, apoyar con camisetas en
actividades taurinas..
Marcos Acevedo /
Gte. Mercadeo35,000.00$
Incentivos a clientes, por montos de
compras
Erick Montiel / Gte.
Sucursal.75,000.00$
Charla con ganaderos,
promocionales.
Marcos Acevedo /
Gte. Mercadeo10,000.00$
Ajustar las rutas de distribución para
mejorar la eficiencia en distancia,
tiempo
Guillermo Blass / Gte.
Logistica-$
Reducir los dias de abastecimiento
de bodega central a la sucursal
Guillermo Blass / Gte.
Logistica-$
Total Presup. 200,000.00$
12
20% 25% 24% 23%
14 13 15 15.0 14
22%
65% 80%
Información en el
sistema
Capacitaciones realizadas
Bonos por cumplimiento de metas
Entrenamiento de Ventas,
inteligencia emocional
Erick Montiel /
Gerente Sucursal15,000.00$
Katya Suarez /
Recursos Humanos3,000.00$
Objetivos Operativo
Gte. Suc.Gte. Log. / Gte.
Vtas
Asesores de
Vtas /
Promot.
Gte. Log.
Recursos H. Gte. Suc.
Mejorar la Operación de facturación ISC Gte. Suc.Gte. Log. / Gte.
Vtas
Gte. Log. /
Gte. Suc.Gte. Suc.
Entrenamiento a la fuerza de ventas
% Crecimiento Ventas Totales
% Margen de Utilidad Neta
% de Participación de Mercado
Posicionamiento de Marcas
Aumentar la Satisfacción del Cliente
Motivar a la fuerza de ventas
ISC
Numero de Clientes Nuevos
Reclamos por entregas fuera de
tiempo
Numero de Capacitaciones
% de cumplimiento de ventas
Aumentar el número de clientes
Mejorar la eficiencia de los tiempos de
entrega a los clientes
Aumentar las Ventas Espacio para la exhibición de equipos
perspectiva
Aumentar las Ventas
Aumentar el margen de utilidad
FINANCIERO
Aumentar la Participación de mercado
APRENDIZAJE
Mensual % 12% 13%
Posicionar las Marcas
Asesores de
Vtas /
Promot.
Gte. Suc.
Gte. Suc. / Gte.
vtas
Gte. Log. / Gte.
Financ.
Gte. Suc. /
Asesores de
Vtas
Gte. Vtas. /
Gte. Mercadeo
Mensual %
Asesores de
Ventas
Gte. Suc. / Gte.
Mercadeo
14% 15%
$ 2105,992.00
Cronograma
Primer año Segundo año Ttrecer añoFUENTE DE
VERIFICACIÓNRESPONSABLE MONTO
Semáforo
13 14 15
25%
100% 100%
PeriodicidadIndicadores
año 1 Año 2 Año 3
RealMetasValor Inicial
Unidad de
medida
Responsables
Mensual % 65%
Anual % 17% 20% 23%
Anual Numero
100%
35 20 0Gte. Suc. Mensual Numero 50
Gte. Suc. Mensual Numero
70% 75% 80%
250 265 275 285
Semestral % 80% 100% 100% 100%
70% 75% 80%
80 mts 2
Mensual % 65%
Anual Mts 2 40 mts 2 80 mts 2 80 mts 2
2 2 2Recursos H. Gte. Suc. Semestral Numero 1
17%
12
65%
23%
0
100%
2
20%
13
80%
19%
13
70%
14
35
90%
2
80%
14.5% 13%
90% 80% 100% 90% 80%100%
15%
90% 80% 100%
13% 11% 15% 14% 15%
78% 65%
285 280 275 280 285 280 280
80% 75%
265
78% 65% Encuestas de Servicio
1
285
0
100%
2
80% 70% 65% 80%
80 mts 2 80 mts 2
80% 70%
50 20 35 0 5
Informe de Sistemas
Estado de resultados
Encuestas de mercado /
Top Of Mide
Realizar alianzas estratégicas con los
distribuidores.
Erick Montiel /
Gerente Sucursal
2 1 2 2 1
95% 90% 100% 98% 90%
Total de Reclamos
Implementar alianzas comerciales
con distribuidores y agroservicios
Erick Montiel /
Gerente Sucursal
Renovación de equipos de
informática
Guillermo Blass / Gte.
Logistica
20
75% 65% 80%
5,000.00$
Encuestas de ServicioMejorar la atencion al cliente,
Encuestas post compras.
Osman Rodriguez /
Servicio al cliente.-$
-$
Comprar un camión para realizar las
entregas en tiempo y forma
Osman Rodriguez /
Servicio al cliente,
Erick Montiel / Gte.
30,000.00$
Escasan Sucursal Juigalpa
Estrategia: Penetración de Mercado
Numero de clientes en el
sistema de Facturación
CLIENTE
15,000.00$
80 mts 2 80 mts 2 80 mts 2 80 mts 2 80 mts 2 80 mts 2 80 mts 2Área para la exhibición
de equipos
Ampliación del área para exhibir
equipos
Guillermo Blass / Gte.
Logistica, Erick
Montiel / Gte. Suc.
12,000.00$
Aumentar la Satisfacción del Cliente Decisiones tomadas en la sucursal Gte. Suc. Gte. Vtas Mensual % 20% 40% 60% 80% 40% 40% 30% 60% 60% 50% 80%% de decisiones tomadas
en la sucursal
Capacitaciones sobre control de
gestión
Bayardo Lopéz / Gte.
Vtas, Katya Suaréz /
RRHH
-$
PROCESO
96
6.6 Presupuesto de las Estrategias
Fuente: Elaboración Propia
Estrategia
CorporativaAcciones Detalle Monto
Charlas con Ganaderos 10,000.00$
Publicidad Radial 9,000.00$
Ferias 7,500.00$
Camisetas 7,400.00$
Encuestas de Mercado / Top of Mide 5,000.00$
Promociones 3,000.00$
Calendarios 2,400.00$
Brochures 2,000.00$
Agendas 1,500.00$
Mantas 1,200.00$
Banner 1,000.00$
Planes de fidelidad Premios por cumplimientos de compras 75,000.00$
Incentivos por
cumplimientos a los
vendedores
Bonos por cumplimientos de ventas 15,000.00$
Remodelación del área
para exhibir equipos
Ampliación del área para exhibir
equipos12,000.00$
Elaborar y ejecutar Mapa
de Formación y
Entrenamiento
Entrenamiento de Ventas, Inteligencia
emocional3,000.00$
Adquisicíon de equipos de
informatica de mayor
capacidad
Compra de Procesadores,
computadoras, impresoras15,000.00$
Diseñar rutas logicas
ajustadas geograficamente
para mejorar la eficiencia
en distancias y tiempo.
Compra de Camion de 4 toneladas 30,000.00$
Total 200,000.00$
Ajustar Plan de marketing
para la sucursal
Pe
ne
tra
ció
n d
e M
erc
ad
o
97
6.7 Conclusiones
Al analizar detenidamente todos los factores externos e internos que
afectan positiva o negativamente a la unidad estratégica de negocios (UEN), se
llegó a la conclusión que la estrategia penetración de mercado es la más idónea,
ya que es la estrategia que garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos
planteados en la propuesta del plan estratégico.
Cabe destacar que la industria de comercialización y distribución de
productos agropecuarios es muy vulnerable ante los acontecimientos socio –
políticos que se están desarrollando en el país, pero la estrategia seleccionada
ayudara a enfrentar la labor de la empresa en tiempos de crisis, ya que Escasan
es la empresa con más años de experiencia en el mercado.
Al hacer uso de las fortalezas y ventajas competitivas que tiene la UEN,
se garantiza de la mejor manera el aprovechamiento de todas las oportunidades
encontradas minimizando todas las amenazas, para que sirva como guía en la
toma de decisiones de una gerencia estratégica y ayude a superar todas las
debilidades.
Finalmente el CMI nos permite medir y evaluar todas las acciones
propuestas en el plan estratégico, ya que el seguimiento continuo es
indispensable para poder concluir con éxito los objetivos planteados, o realizar
modificaciones de acuerdo al ambiente externo en caso que sea necesario.
Para hacer frente a las amenazas, recomendamos que logren formar la
Asociación Nicaragüense de distribuidores de productos veterinarios, que hasta
el momento es una iniciativa que no está concretada, esto les servirá para tener
más fuerza como industria y poder llegar a negociaciones con el gobierno acerca
de la pasividad con que transmitan los documentos de registros veterinarios.
98
Realizar alianzas comerciales estratégicas con los proveedores, donde se
llegue a un acuerdo de beneficio mutuo, esto permitirá sacar el mejor provecho
para ambos, esta acción disminuye la posibilidad de una posible integración hacia
delante de los proveedores.
De acuerdo a la debilidad encontrada, que es la falta de espacio de bodega
y falta de una sala para la exhibición de todos sus equipos, a corto plazo la
elaboración de banner con la imagen de los principales equipos que no se
exhiben y colocarlos en lugares visibles donde transitan los clientes.
A largo plazo, ampliar la sala de exhibición de equipos para que preste las
condiciones de poder mostrar los principales modelos de equipos que en la
actualidad no se muestran por el factor espacio o buscar otras opciones de local
que preste las condiciones.
Tener mucha flexibilidad en cuanto a los créditos que otorga la empresa,
principalmente aquellos que están dirigidos a la línea de equipos, ya que por la
falta de préstamos disponible en el sector financiero es de gran necesidad poder
brindar créditos a mediano plazo (3 a 6 meses) a clientes potenciales y con buen
record crediticio.
Se le recomienda a la sucursal seguir trabajando en el control de todos
sus procesos, innovando siempre en las operaciones de la empresa, para que la
competitivad y el valor de la misma sea cada vez mayor. Explotar al máximo el
apoyo de los proveedores (Capacitaciones, demostraciones, marketing) con el
fin de brindar un mejor servicio a sus clientes.
Utilizar las ventajas competitivas (Más de 56 años operando en el
mercado, amplitud de líneas) como la principal herramienta de soporte para la
efectividad de la estrategia seleccionada, ya que en tiempos de crisis es
determinante sacar el máximo provecho y poder obtener los mejores resultados.
99
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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medicinas, cosméticos, etc. Publicado en La Gaceta Diario Oficial No. 82,
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2018). Recuperado de
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bruto. Primer trimestre de 2018. Recuperado de
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p
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derechos humanos en el marco de las protestas sociales en Nicaragua.
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http://www.oas.org/es/cidh/informes/pdfs/Nicaragua2018-es.pdf
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gestión humana.
Escalante Sánchez S.A. (ESCASAN 2018a). Historia. Recuperado de
http://www.escasan.com.ni/quienes-somos/
100
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Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (2018). Impacto
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http://funides.com/noticias/435-impacto-economico-de-los-conflictos-
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Ley No. 291. Ley básica de salud animal y sanidad vegetal. Publicada en La
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MSD Animal Health (2015). Video Corporativo [archivo de video]. Disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=d6jZxb0Sw8s
101
ANEXOS
102
ANEXO 1
Resumen del Análisis Macroambiental (MAA)
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo investigativo.
103
ANEXO 2
Resumen del Modelo de Organización Industrial
Fuente: Elaboración propia en base a trabajo investigativo.
104
ANEXO 3
Cadena de Valor (Escasan Sucursal Juigalpa)
Fuente: Elaboración Propia en base a trabajo investigativo.
105