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PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y
DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XLI)
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONVERGYS NICARAGUA S.A. PARA EL PERÍODO 2019-2021
ELABORADO POR:
MAURICIO EDUARDO ZAMBRANA RAUDALES
Managua, Nicaragua
Noviembre, 2018
1
TABLA DE CONTENIDO
Tabla de Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................... 6
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 8
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL ................................................................. 11
2.1. Factores Económicos .................................................................................... 11
2.2. Factores Demográficos.................................................................................. 14
2.3. Factores Político-Legales.............................................................................. 17
2.4. Factores Culturales ......................................................................................... 18
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR ....................................................... 21
3.1. Caracterización General de la Industria .................................................... 22
3.1.1. Condiciones básicas ................................................................................... 22
3.1.2 Estructura de mercado ................................................................................ 24
3.1.3 Conducta ......................................................................................................... 26
3.1.4 Ejecutoria ........................................................................................................ 28
3.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de la Acción del
Gobierno. ................................................................................................................... 29
3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos ................................................................... 30
3.2.2 Poder de negociación de los compradores ........................................... 31
3.2.3 Poder de negociación de los proveedores ............................................ 32
3.2.4 Rivalidad entre los competidores existentes ........................................ 33
3.2.5 Amenaza de productos sustitutos............................................................ 34
3.2.6 Acción del Gobierno ..................................................................................... 36
4. DIAGNÓSTICO INTERNO ............................................................................ 38
4.1. Antecedentes de la empresa ........................................................................ 38
4.2. Desempeño o resultados operativos durante los últimos 3 años ..... 40
4.2.1. Marketing ........................................................................................................ 40
2
4.2.2 Operaciones y producción ......................................................................... 41
4.2.3 Inversiones...................................................................................................... 45
4.2.4 Recursos Humanos ...................................................................................... 46
4.2.5. Finanzas.......................................................................................................... 48
4.3 Situación actual ................................................................................................ 51
4.3.1 Análisis de la Cadena de Valor .................................................................. 52
4.3.1.1 Actividades Primarias Controlables ..................................................... 52
4.3.1.2 Actividades Primarias No Controlables ............................................... 58
4.3.1.3 Actividades de Apoyo ............................................................................... 61
4.3.1.4. Cadena de Valor ....................................................................................... 67
4.3.2. Análisis Matriz VRIO .................................................................................... 69
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (FODA) ........... 73
6. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................. 78
6.1. Declaración de Misión y Visión ................................................................... 78
6.2. Establecimiento de Objetivos Estratégicos: ............................................ 83
6.3. Planteamiento Estratégico ............................................................................ 86
6.3.1. Etapa de Información .................................................................................. 87
6.3.2. Etapa de Ajuste ............................................................................................. 94
6.3.3. Etapa de Decisión ........................................................................................ 99
6.4. Plan de Acción ............................................................................................... 106
6.5. Control y Evaluación de las Estrategias: CMI ....................................... 108
CONCLUSIONES ........................................................................................... 112
RECOMENDACIONES ................................................................................... 113
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 114
ANEXOS ......................................................................................................... 116
3
TABLA DE FIGURAS
FIGURA
PÁGINA
1 Destinos de Exportación BPO 12
2 Participación de Empleos BPO por idioma 13
3 Salario mensual en dólares en Centroamérica 14
4 Población de Nicaragua por año 15
5 Crecimiento del porcentaje urbano de cada departamento/región 15
6 Distribución de alianzas de las empresas BPO con centros de idioma 16
7 Promedio rotación de personal por industria en Estados Unidos 19
8 Beneficios para empleados de call center 20
9 Volumen en $ exportado por la industria BPO 23
10 Métodos de Reclutamiento de la industria 24
11 Distribución de beneficios para empleados de la industria BPO 25
12 Cadena de valor de la industria 26
13 Oferta salarial de la industria 27
14 Identificación de los grupos estratégicos de la industria 30
15 Principales resultados encuesta de call centers 35
16 Cinco fuerzas de Porter de la industria de Call Centers 37
17 Indicador de agentes contratados por campaña anual 41
18 Indicador de uso de la capacidad instalada total 43
19 Indicador de uso de capacidad instalada para operaciones 43
4
20 Indicador de % de ocupación de agentes 44
21 Indicador de % de productividad de agentes 44
22 Indicador de retención de empleados por trimestre 46
23 Resultado global de compromiso de los empleados 47
24 Áreas de enfoque para planes de acción 48
25 % Margen Bruto sobre presupuesto 49
26 % Margen Bruto sobre gastos 50
27 Ocupación de agentes a septiembre 2018 57
28 Productividad de agentes a septiembre 2018 58
29 Indicador de retención de empleados al tercer trimestre 2018 62
30 Herramienta para control y manejo de capacidades 65
31 Cadena de valor de los servicios 68
32 Seats occupancy 2018 71 33 Árbol de indicadores propuesto 82
5
TABLA DE ANEXOS
ANEXO
PÁGINA
Anexo 1. Estructura Organizativa de Convergys Nicaragua S.A. 116
Anexo 2. Matriz VRIO de Convergys Nicaragua S.A. 117
Anexo 3. Resumen FODA de Convergys Nicaragua S.A. 118
Anexo 4. Adopción de servicios BPO en Estados Unidos en 2017 119
X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX X
X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX X
X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX X
X XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX X
6
RESUMEN EJECUTIVO
El documento que se presenta a continuación contiene la propuesta de un
plan estratégico de empresa para Convergys Nicaragua S.A. para el período
2019 al 2021. La propuesta se ha elaborado enfocado en la industria de call
centers en Nicaragua con el objetivo de apoyar las futuras decisiones
estratégicas de la compañía.
El análisis FODA para la empresa resalta que la compañía goza de cinco
fortalezas relacionadas a la reputación que tiene en la industria junto con el sólido
respaldo financiero resultado de una sólida relación con los clientes a los que
atiende. Adicionalmente es fuerte en sus procesos de reclutamiento de personal
y es muy conocida por su cultura organizacional.
Por otra parte se encontraron debilidades relacionadas principalmente a al
tiempo de respuesta de los procesos estratégicos y de mérito salarial por
desempeño que unido a la falta de incorporación de nuevos clientes y limitantes
de capacidad están restando crecimiento a la compañía. Además la industria está
ofreciendo mejor salario inicial para los empleados que contrata.
Se observó que el entorno político social del país ha impactado poco a
corto plazo en la industria resaltando oportunidades como que el estado ha
mantenido una política de estimulación de esta industria a través de leyes e
incentivos fiscales que vuelven a la industria competitiva a nivel centroamericano
generando crecimiento del mercado laboral bilingüe.
A mediano y largo plazo, la situación del país está alejando la inversión e
ingreso de nuevos clientes, lo anterior junto al hecho que los competidores de la
industria están ofreciendo mejor salario inicial, hay más disponibilidad de
empleados para atención al cliente y la demanda de personal bilingüe sigue
7
creciendo, se vuelven las amenazas que Convergys Nicaragua está encarando
en este momento.
Por lo anterior, el análisis propone que la compañía implemente
estrategias de tipo Penetración de Mercado y Desarrollo de producto a fin de
solventar las debilidades encontradas potenciando aún más su experiencia y
solidez en la industria que a su vez le permita estar en mejor posición para
responder a las amenazas encontradas.
Estas estrategias se propone que sean monitoreadas y controladas a
través de indicadores como el porcentaje de incremento de volumen exportado
por la empresa, el índice de valor del cliente, la satisfacción interna del personal
y del servicio dado así como del porcentaje de retención de empleados entre
otros.
A pesar que ambas estrategias propuestas tienen alta factibilidad de ser
implementada tanto por las condiciones financieras, técnicas y de personal, la
decisión final depende de la percepción que los accionistas y socios tengan del
futuro del país, este es el elemento determinante para su puesta en marcha.
8
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento tiene como objetivo la presentación de una
propuesta de Plan Estratégico a la empresa Convergys Nicaragua S.A. para el
período 2019 al 2021 dentro de la industria de los call centers en la modalidad
Business Process Outsorcing (BPO) en Nicaragua.
Desde el año 2016, la industria de los call centers ha mostrado cambios
significativos en muchos aspectos tales como: crecimiento de la demanda,
crecimiento de la disponibilidad de mano de obra, ingreso de nuevos
competidores, entre otros. Estos cambios han vuelto más competitiva a la
industria por lo que se hace necesario redefinir los planes estratégicos de la
compañía para mantenerse entre los líderes del sector.
Metodológicamente el proceso de investigación y análisis se ha preparado
a través de una investigación de tipo documental y de campo, con un alcance
descriptivo, y un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo), se utilizan fuentes de
información primarias y secundarias, de corte transversal.
El documento se ha elaborado para la empresa Convergys Nicaragua S.A.
dentro de la industria de call centers que brindan servicios de atención
tercerizadas o BPO en Nicaragua y se considera el plan propuesto para el
período que va del año 2019 al 2021.
En el proceso de investigación se presentan dificultades para acceder a
datos financieros de la compañía debido a que el departamento financiero se
maneja desde El Salvador sin embargo se logró obtener indicadores del
comportamiento financiero a través de indicadores que el Director en Nicaragua
proporcionó durante las entrevistas.
9
Adicionalmente se observaron problemas en la definición de las
estrategias que actualmente tiene planteada la empresa dado que por ser parte
de una corporación extranjera se rige principalmente por las estrategias globales
de Convergys Corporation.
Estas estrategias incluyen las perspectivas de los clientes actuales y
potenciales para Nicaragua. Esta dificultad se solventó a través de las
estimaciones con el Director de la empresa para validar las aplicables a
Nicaragua en 2019.
La última dificultad encontrada fue la validación de las variables
empleadas para determinar el grupo estratégico. Se trató de emplear las
variables de calificación del personal y cartera de servicios pero la información
de dichas variables es manejada bajo discreción por las empresas de la industria.
Se solventó esta dificultad empleando los factores cuya información si
estaba disponible y también eran representativas para determinar el grupo
estratégico en términos de la solidez que muestran las empresas en la industria,
siendo los factores la cantidad de empleados contratados y los años de
operación.
El trabajo está dividido en 6 capítulos a través de los cuales se analiza la
situación de la empresa y se proponen las estrategias a seguir para el período
planteado. El primer capítulo corresponde a la introducción de la propuesta, el
segundo capítulo presenta el Análisis Macro Ambiental del país y el tercer
capítulo el Análisis de la Industria de Call Centers los que permiten entender las
condiciones externas que influyen a la empresa en la actualidad.
10
En el cuarto capítulo se desarrolla el análisis de las condiciones internas
de la empresa para determinar las fortalezas y debilidades de la misma. El quinto
capítulo presenta las conclusiones de los capítulos anteriores a través de la
definición del Análisis Interno y Externo de la compañía.
A lo largo del sexto capítulo se desarrolla el Plan Estratégico a proponer
para Convergys Nicaragua, en dicho capítulo se siguen las etapas metodológicas
aprendidas durante el MADE en relación a la definición de los factores
estratégicos, el planteamiento de objetivos estratégicos, el tamizaje de
estrategias corporativas a través de las matrices de evaluación, ajuste y decisión.
Este capítulo concluye con la elaboración del correspondiente Plan
Estratégico y Presentación del Cuadro de Mando Integral para cada una de las
estrategias corporativas resultantes.
11
2. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL
En esta sección se analizan los elementos macroeconómicos que inciden
en los resultados de la industria de los call centers en Nicaragua. Para dicho
análisis emplearemos la metodología del Marco de Análisis Ambiental la cual se
desarrollará a través de la evaluación de cuatro factores: Económico, Político,
Cultural y Demográfico.
En el desarrollo del análisis macroambiental será notable el hecho de que
la industria de los call centers, en la actualidad, ha logrado mantener su
comportamiento a pesar de los drásticos cambios políticos y económicos que se
muestran en el país, se mantiene como una alternativa de empleo estable.
Un aspecto negativo del análisis económico y que afecta a toda la industria
está relacionado al crecimiento a mediano plazo, en relación a nuevos clientes o
competidores, el análisis refleja que este aspecto tan importante para la industria
se observa sin cambios para los próximos años por efectos de reducción en la
inversión extranjera.
2.1. Factores Económicos
La información económica disponible para Nicaragua muestra una
interrupción drástica en el crecimiento económico que el país venía mostrando
hasta el primer trimestre del 2018, las proyecciones pasan de un PIB del 4.9% a
1.0% de acuerdo al presidente del Banco Central de Nicaragua (BCN) licenciado
Ovidio Reyes en la conferencia de prensa que brindó en Junio 2018.
En dicha conferencia se presentó un panorama de aumento del desempleo
estimando que la tasa llegará al 6%, reducción de 238 millones de dólares en
inversión extranjera, aumento de la inflación hasta niveles del 8.5% y reducción
de las exportaciones e importaciones.
12
Estas proyecciones económicas no han impactado, a la fecha, de manera
considerable a la industria de call centers ya que los clientes que se atienden se
encuentran en un 100% en el extranjero. Dado que la infraestructura tecnológica
y de comunicaciones del país no se ha afectado tampoco se ha visto efectos en
los niveles de servicio de la industria.
Lo anterior muestra que la industria de call centers BPO dependen
mayormente de los comportamientos económicos de los países a los que
atienden siendo, según los Resultados de la Encuesta Outsorcing 2017 de PRO
Nicaragua, Estados Unidos, Latinoamérica y Europa los principales clientes como
se observa en la figura 1.
Figura 1. Destinos de Exportación BPO. Fuente: PRO
Nicaragua Encuesta Outsorcing, 2017.
Al revisar las perspectivas económicas de los destinos a los cuales se le
brinda servicio se observa, de acuerdo a las proyecciones de junio 2018 del
Banco Mundial, que todas las regiones tienen variaciones suaves y no muestran
desaceleraciones o caídas drásticas que puedan impactar a la industria local.
Dichas proyecciones se muestran en la tabla 1.
13
Tabla 1. Proyecciones económicas de junio 2018. Fuente: Banco Mundial. Recuperado de
http://www.bancomundial.org/es/publication/global-economic-prospects
Adicionalmente el anexo 4 muestra que la demanda de los servicios de
call center ha aumentado en Estados Unidos, según las estadísticas del 2017 de
la empresa MicroSourcing el incremento fue de un 57% ese año, mostrando que
la demanda del primer mercado que atiende Nicaragua va en aumento, es un
comportamiento positivo para la industria local.
La industria de call centers BPO ha mostrado un crecimiento
ininterrumpido desde que se iniciaron operaciones en Nicaragua; para el año
2012 esta industria empleaba a 4,120 personas llegando a los 7,747 empleados
para el año 2016 de acuerdo a la encuesta de Pro Nicaragua, este dato se puede
apreciar en la figura 2.
Figura 2. Participación de Empleos BPO por Idioma. Fuente: PRO Nicaragua Encuesta
Outsorcing, 2017.
14
Otro aspecto que fortalece, desde el punto de vista de los factores
económicos, a este industria es la alta competitividad que el país tiene en relación
a los salarios que se pagan. En la figura 3 se puede observar la posición
privilegiada de Nicaragua de acuerdo al informe de Inversión Extranjera del
CEPAL para este 2018.
Figura 3. Salario mensual en dólares en Centroamérica. Fuente: CEPAL, 2018.
El análisis de los factores económicos muestra estabilidad en los
resultados de la industria dado que los clientes atendidos se encuentran en el
extranjero y sus economías se proyectan en crecimiento, en rangos del 2.1% al
2.7%. Se observa que la caída de la inversión extranjera afectará el crecimiento
de la misma para el mediano plazo ya que el país perderá $ 238 millones este
año.
2.2. Factores Demográficos
Nicaragua es un país con una tasa de crecimiento de la población baja de
alrededor del 1% según datos de la Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL, 2016). Es un país que recientemente cruzó la barrera de los
seis millones de habitantes como se puede observar en la figura 4.
15
Figura 4. Población de Nicaragua por año. Fuente: Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2016).
El mayor crecimiento de la población urbana se da en la zona del pacífico
del país principalmente en la capital Managua con valores del 90.5% de población
urbana de acuerdo a los datos del VIII Censo de Población del INEC del año 2005
(ver figura 5).
Figura 5. Crecimiento del porcentaje urbano de cada departamento/región. Censos de
1995 y 2005. Fuente: INEC (2005).
16
Los datos anteriores indican explican porque la industria de call centers se
desarrolla en la ciudad de Managua ya que al ser la zona de mayor concentración
urbana se vuelve la ubicación de mayor disponibilidad de mano de obra e
infraestructura para sus operaciones.
De la mano de la distribución urbana de la población también se observa
que en la capital hay mayor presencia de casas de estudio universitarias,
bilingües y escuelas del idioma inglés lo que ha permitido el incremento de la
fuerza laboral bilingüe disponible para los call centers. El incremento de la mano
de obra bilingüe se observa en la figura 2.
Los factores demográficos explicados anteriormente son tomados en
cuenta dentro de la industria para realizar alianzas estratégicas y sostener el
crecimiento de la misma. La figura 6 muestra que el 61% de la industria utiliza
alianzas con alguna Universidad o centro de estudio de idiomas como fuente para
la contratación de nuevos empleados.
Figura 6. Distribución de alianzas de las empresas BPO con centros de idioma. Fuente:
PRO Nicaragua, Encuesta de outsorcing. 2017.
17
El análisis de los factores demográficos muestra condiciones favorables
desde el punto de vista de infraestructura y disponibilidad de mano de obra ya
que la industria se sitúa en la capital donde el porcentaje de población urbana es
mayor al 90% y se disponen de las mejores universidades y centros de idioma
para la preparación de la mano de obra en el lenguaje inglés.
2.3. Factores Político-Legales
En el aspecto político legal, la industria de los call centers ha gozado de
un plan estable por parte del gobierno para fomentar la inversión y las
operaciones de la misma partiendo desde el año 2000 con la promulgación de la
Ley 344, Ley de Promoción de la Inversión Extranjera.
Para el año 2015 el estado promulgó la ley 917, Ley de Zonas Francas de
Exportación, con el objetivo de incentivar la industria a través de promoción de
las exoneraciones de impuestos por los primeros 10 años de operación, tanto
para las importaciones de tipo fiscales y como municipales, con la facilidad de
poder prolongar el período de exención.
De acuerdo a la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL, 2018), las zonas francas: ¨ Más tarde se transformaron en el principal
instrumento para la atracción de inversiones, mediante el otorgamiento de
ventajas aduaneras, de regulación y, sobre todo, fiscales a las industrias
exportadoras¨ (p. 159).
A nivel internacional la industria se vio amenazada por una iniciativa de ley
que se presentó en Marzo de 2017 al Senado de los Estados Unidos con el
objetivo de regresar a este país la industria de los call centers a través de
medidas como la suspensión de subsidios federales y préstamos o la exigencia
de notificar a los clientes si están siendo atendidos por personal fuera del país.
18
Sin embargo la iniciativa, a pesar de haber llegado hasta el congreso y
haber encontrado apoyo significativo en el Congreso, durante todo el 2018 ha
permanecido en espera y no se observa a corto plazo que logre ser aprobada por
lo que no afecta a la industria local en este momento. Dicha iniciativa es conocida
como The United States Call Center Worker and Consumer Protection ACT.
La política de gobierno actual hacia la industria es de mucho
acompañamiento a través de la agencia PRO Nicaragua como una medida de
apoyo ante la situación política y social que existe. Este acompañamiento se
refleja por ejemplo en el apoyo para la gestión de la renovación del período de
solvencia fiscal por 10 años adicionales para las empresas que ya cumplieron su
primer período de gracia.
Estas leyes son las bases estructurales sobre la que se ha desarrollado la
industria y van de la mano con la política gubernamental de promoción de
inversión para la generación de empleos. Desde el punto de vista de los factores
políticos legales la situación macroambiental es estable y positiva para la
industria.
2.4. Factores Culturales
Desde el punto de vista cultural la industria de los call centers es abierta y
diversa en aspectos que van desde la edad del personal, sexo, nivel de
escolaridad y de la diversidad de origen de dichos empleados ya que pueden ser
nacionales, extranjeros, deportados entre otros.
Adicionalmente la industria toma ventaja, según la Guía del Inversionista
de la Agencia de Promoción a la Inversión (PRO Nicaragua, 2018), del hecho
que: ¨La población de Nicaragua se caracteriza por ser flexible, con buenos
19
hábitos laborales, con una curva de aprendizaje rápida y bajas tasas de
absentismo y rotación¨ (p. 34).
Lo anterior se relaciona a otro aspecto que favorece a la industria en los
factores culturales y es, de acuerdo a la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL, 2018), el hecho que la empresas evalúan la calidad
de la mano de obra de los países lo que en el caso de esta industria se centra en
el nivel de inglés hablado.
Otro elemento que favorece a la industria es el aspecto migratorio,
principalmente el traslado de jóvenes de la región Atlántica, quienes hablan inglés
desde nacimiento, hacia la capital en busca de mejores oportunidades
económicas, empleo estable y de esta manera apoyar a sus familias.
Un aspecto relevante, en el comportamiento cultural, está relacionado al
índice de rotación del personal que para muchos países es de gran impacto en
sus operaciones, de acuerdo a Contact Babel en su Guía para tomadores de
decisión 2017, este índice es el más alto de todas las industrias en Estados
Unidos como se puede observar en la figura 7.
Figura 7. Promedio rotación de personal por industria en Estados Unidos. Fuente:
Contact Babel, The US Contact Center Decision-Makers’ Guide 2017.
20
De acuerdo a la Encuesta de outsorcing 2017 de PRO Nicaragua: ¨Para el
año 2015, el sector BPO reportó una rotación promedio global del 37%¨. Para
controlar este indicador se ha desarrollado una cultura como la industria que
otorga los mayores beneficios a los empleados en relación a cualquier otra
industria del país lo que se puede observar en la figura 8.
Figura 8. Beneficios para empleados de call center. Fuente: PRO Nicaragua, Encuesta
de outsorcing. 2017.
Un elemento que está empezando a modificar la cultura de los call centers
a nivel internacional es la presión que ejercen los clientes, principalmente en
Estados Unidos, por reducir la intervención de la mano de obra a través de
tecnologías como los agentes virtuales o inteligencia artificial a través de
software.
La implementación de estas tecnologías puede derivar en reducción de
costos y mano de obra en los países de Latinoamérica, sin embargo, es un
escenario que por el momento no ejerce ninguna influencia por ser una tendencia
de alta inversión de capital que está en sus etapas iniciales.
El aspecto cultural del análisis macroambiental resulta estable para la
industria gracias a la apertura que existe sobre la mano de obra requerida,
además del comportamiento laboral del nicaragüense que apunta a satisfacer las
necesidades de la industria.
21
El modelo de análisis macroambiental muestra que la industria a nivel de
todas las fuerzas está en condiciones favorables. Los factores económicos no
han afectado a la industria gracias a que los clientes se encuentran 100% en el
extranjero y las economías de los países a los que se atienden proyectan
crecimiento.
Los factores demográficos por su parte dan ventaja a la industria al
ubicarse principalmente en la capital donde hay mayor disponibilidad de
infraestructura y mano de obra que hable inglés. Los factores políticos legales
brindan un marco legal claro e incentivador a la industria con leyes específicas y
una política de gobierno de apoyo a través de sus instituciones.
Por último los factores culturales del país en relación a la rápida curva de
aprendizaje de la mano de obra, la migración de mano de obra desde el atlántico
hacia la capital y el bajo nivel de rotación de personal de la industria en relación
a otros países fortalecen la posición favorable de los call centers.
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR
En esta sección se analizan las características específicas de la industria
de call centers BPO en Nicaragua, enfocado en la ciudad de Managua por
representar más del 90% del mercado. Este análisis se realiza en términos de las
condiciones, estructura de mercado y de la determinación de los grupos
estratégicos existentes.
Para tal fin se emplean las herramientas del Modelo de Organización
Industrial y de las Cinco Fuerzas Competitivas.
22
3.1. Caracterización General de la Industria
Para realizar esta caracterización se ha tomado de referencia el modelo
de organización industrial el cual nos permite establecer y analizar las
condiciones básicas de la industria que brinda servicios de outsorcing en
Nicaragua.
A la vez el modelo permite explicar la situación de la estructura de
mercado, su conducta y nivel de ejecutoria entre las empresas que conforman la
industria de call centers que brindan servicios BPO en Nicaragua.
3.1.1. Condiciones básicas
La industria de call centers está dirigida a brindar servicios tercerizados,
en las áreas de atención al cliente, televentas, soporte técnico, desarrollo de
software, soporte financiero, mercadeo digital, desarrollo de patentes, entre otros.
El presente documento se enfoca en el segmento de industria denominada BPO,
que son específicos para procesos de atención al cliente y televentas.
La industria inició operaciones en el año 2003, con 12 personas
empleadas llegando hasta aproximadamente 8,900 personas contratadas en el
2017. El crecimiento ha sido relativamente constante al 20% anual sustentado
principalmente porque todas las empresas funcionan bajo el régimen de zonas
francas y gozan de exoneraciones fiscales.
La figura 9 muestra el volumen exportado por los servicios prestados, se
debe considerar que el mayor crecimiento ha sido en los servicios en idioma
inglés lo que presiona el requerimiento de personal bilingüe para todos los
competidores de la industria.
23
Figura 9. Volumen en $ exportado por la industria BPO. Fuente: PRO Nicaragua,
Encuesta de outsorcing. 2017.
Desde el punto de vista de la demanda toda la industria ofrece sus
servicios a clientes en el extranjero, siendo la mayor parte de ellos clientes de
habla inglesa por lo que el servicio se ha especializado en la atención de llamadas
en inglés. Este enfoque es resultado de que las empresas existentes provienen
de corporaciones multinacionales.
De lo anterior se deriva una característica particular de la industria y es
que localmente las empresas no compiten por un mercado común ya que algunas
de las compañías tendrán más clientes en el rubro de televentas, mientras otras
lo harán en el de servicio al cliente. La decisión de cuáles clientes va a atender
cada compañía depende de las estrategias corporativas.
Esto hace que el enfoque en mercadeo de la industria no vaya dirigido a
conseguir clientes, toda la industria concentra sus esfuerzos en la captación del
personal bilingüe necesario para sus operaciones ya sea para contrataciones
permanentes o eventuales. La figura 10 muestra cómo se distribuye el
presupuesto de reclutamiento en la industria.
24
Figura 10. Métodos de Reclutamiento de la industria. Fuente: PRO Nicaragua, Encuesta de
outsorcing. 2017
La modalidad de pago de los servicios prestados es a través de la
facturación electrónica y pagos por transferencias hacia las oficinas corporativas
y estas a su vez, por la misma vía, hacia sus sucursales. Los precios de los
servicios prestados también son definidos en las negociaciones a nivel
corporativo.
La industria representa una de las más atractivas ofertas laborales en el
país ya que sus salarios son pagados en dólares y de acuerdo a datos de PRO
Nicaragua (2018) a los empleados bilingües se les paga en promedio $ 550
mientras que a los empleados en español $ 350.
3.1.2 Estructura de mercado
La industria de los call centers se puede caracterizar como competencia
oligopólica ya que las empresas son competidores entre sí, sin embargo, sus
servicios son diferenciados entre cada uno de ellos y son servicios con
características específicas para cada cliente que atienden. Los clientes
normalmente no son comunes.
25
Cada empresa tiene su propia relación con los clientes a los que le da
servicio, sin embargo, cada uno de los competidores puede llegar a ofrecer un
servicio sustituto para cualquier cliente de su competencia porque todas las
empresas tienen las mismos principios de funcionamiento.
El acceso a esta industria presenta en general pocas barreras siendo sólo
la barrera económica, en términos de inversión en tecnología e infraestructura, el
principal componente para que los competidores sean 100% extranjeros. De
acuerdo a PRO Nicaragua (2018), está industria ha invertido $ 82 millones en un
período de 9 años hasta el 2016.
La barrera de salida de las empresas de esta industria es fuerte debido a
la alta inversión en infraestructura y tecnología que realizan. Es una práctica más
común la compra de una compañía grande a una de menor tamaño por lo que se
observa que muchas de las existentes han cambiado de razón social en alguna
ocasión durante sus años de operación.
Los costos de operación de la industria están determinados principalmente
por los salarios, comisiones y las actividades de mercadeo. Al ser una industria
que compite agresivamente en la obtención del personal bilingüe tienen
implementados diversos tipos de incentivos que se suman a la carga variable, en
la figura 11 se presentan estos tipos de beneficios.
Figura 11. Distribución de beneficios para empleados de la industria BPO. Fuente: PRO
Nicaragua, Encuesta de outsorcing. 2017
26
Desde la perspectiva de la cadena de valor, esta industria está
estructurada en tres etapas empezando por los proveedores que brindan los
insumos materiales y tecnológicos para que las empresas provean el servicio
directamente a los consumidores de los clientes, esto se observa en la figura 12.
Proveedores
Figura 12. Sistema de valor de la industria. Fuente: elaboración propia.
El poder en la cadena de valor lo poseen los clientes finales ya que son
grandes corporaciones que pueden cambiar de proveedor fácilmente por la alta
oferta de la industria. El alcance es tal que existe cierta integración hacia atrás,
los clientes son parte de las decisiones operativas de las empresas, tienen poder
de definir las métricas de desempeño, la cantidad de personal a contratar, la
estructura de comisiones entre otros aspectos.
3.1.3 Conducta
La industria de los call centers se puede caracterizar como competencia
monopolística ya que las empresas son competidores entre sí, sin embargo, sus
servicios son diferenciados entre cada uno de ellos y son servicios con
características específicas para cada cliente que atienden. Los clientes
normalmente no son comunes pero cada empresa tiene la capacidad de poder
atender un cliente de la competencia.
Empresas de la
Industria Clientes
Proveedores en
el Exterior
Proveedores
Locales
27
Las empresas de la industria están muy estandarizadas en cuanto a la
oferta salarial para los empleados, principalmente en los empleados operativos.
Donde unas empresas son más atractivas que otras es en la oferta salarial para
las posiciones administrativas y gerenciales. En ese aspecto los rangos salariales
difieren bastante entre los competidores, lo cual se observa en la figura 13.
Figura 13. Oferta salarial de la industria. Fuente: PRO Nicaragua, Encuesta de
outsorcing. 2017.
En cuanto a innovación todos los competidores de la industria están
constantemente invirtiendo e implementando mejoras tecnológicas a sus
procesos. La tecnología se desarrolla desde las oficinas corporativas y luego son
puesta en uso en las empresas locales y tienen diversos enfoques: las
operaciones financieras, de recursos humanos y sobre todo de operaciones.
El comportamiento de la industria en términos de estrategias legales está
enfocado en el cumplimiento íntegro de las normativas y legislación nicaragüense
por ser empresas de capital extranjero y tener a disposición beneficios muy
particulares de parte del estado.
28
3.1.4 Ejecutoria
Las ventajas competitivas en esta industria se obtienen a través de la
calidad del servicio que se brinda, de la rentabilidad que obtiene el cliente que
contrata el servicio y del nivel de tecnología puesta en uso para hacer más
eficientes los procesos y más efectivas las experiencias de los consumidores que
llaman.
A pesar que no se requiere un nivel alto de especialización de mano de
obra, tanto la rotación de personal como el crecimiento de la industria son los
elementos qué más impactan en la eficiencia operativa de las empresas ya que
se hace en momentos bien complicado ubicar la mano de obra adecuada.
Se concluye que el modelo de organización de la industria está
caracterizada por proveer servicios tercerizados a clientes extranjeros en las
áreas de televentas y servicio al cliente. La industria ha mostrado un sólido
crecimiento de alrededor del 20% en los años recientes beneficiados por operar
bajo la modalidad de zonas francas.
La industria se comporta de manera monopolística en términos de la
competencia del mercado ya que cada competidor tiene exclusividad de los
clientes que atiende pero también tienen capacidad de atender cualquier cliente
de la competencia sin embargo la principal barrera de ingreso se asocia a la
inversión inicial que es alta por ser una industria de mucha tecnología.
El sistema de valor de la industria es simple, se muestra una relación lineal
entre proveedores, las empresas de la industria y los clientes a quienes se
atienden observándose que hay mucha influencia, integración hacia atrás, de los
clientes ya que ellos intervienen mucho en las decisiones operativas de la
industria.
29
La industria ejerce mucha competencia entre sí en relación a la búsqueda
del personal que contratan ya que la oferta salarial es muy similar para los
empleados operativos, agentes. El comportamiento es muy diferente cuando se
observan las ofertas salariales de los puestos administrativos y gerenciales.
Por último, la fortaleza operativa de la industria se obtiene a través de la
eficiencia en el servicio la cual recae principalmente en la calidad del personal
que contrata. La industria no requiere alta especialización del personal a nivel
técnico pero si se concentra en obtener gente que brinde la mejor experiencia de
atención a los clientes.
3.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de la Acción del
Gobierno.
El análisis estructural de la industria se call center se realizó en base al
modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este modelo parte de la determinación del
grupo estratégico que para este análisis ha considerado las siguientes variables
distintivas de la industria: los años de existencia de los competidores y el tamaño
de su fuerza laboral.
La selección de dichas variables busca encontrar el grupo estratégico que
posee mayor solidez y presencia en el mercado dado que es una industria muy
dinámica y ambas variables son indicativos de las empresas más representativas
en la actualidad.
Estas variables resultan en dos grupos estratégicos bien diferenciados. El
grupo más representativo de la industria, con 76% del mercado, corresponde a
los de mayor tiempo en operación y alto número de empleados. El segundo
grupo, con un 24%, lo representan las empresas con menor tiempo en el mercado
y en promedio menor número de agentes contratados. Ver figura 14.
30
Figura 14. Identificación de los grupos estratégicos de la industria. Fuente: elaboración propia.
Para efectos del plan propuesto a la empresa Convergys Nicaragua, la
misma resulta ubicada en el grupo estratégico más representativo, del 76%, junto
con los siguientes competidores: Sitel, Concentrix, Accedo y One Link. El grupo
de menor representación lo conforman: Ibex, SPI CRM y White shark media.
3.2.1 Amenaza de nuevos ingresos
El crecimiento económico que el país venía obteniendo en los años
recientes había estimulado grandemente a la industria de call centers. Desde
finales del año 2015 había una tendencia positiva en el ingreso de nuevos
competidores resaltando las empresas IBEX y One Link por su tamaño.
La misma situación estimuló el crecimiento de las industrias existentes
como es el caso de Concentrix que pasó de tener menos de 500 empleados
contratados hasta aproximadamente 1,200 en este 2018. Otras por su parte,
diversificaron su oferta en empresas diferentes como fue el caso de SPI CRM.
Una empresa de call center requiere de mucha inversión en los aspectos
de tecnología de la información e infraestructura física y de comunicaciones. El
costo inicial es alto pero son compensados por los beneficios legales y fiscales
31
que existen en el país, por lo que es normalmente grande la amenaza de ingresos
de nuevos competidores.
Lo anterior se explica con el hecho que en un lapso de 9 años, desde 2007,
la industria ha atraído $ 82 millones en inversión extranjera directa de acuerdo a
la información indicada en la Presentación País 2018 de la agencia Pro
Nicaragua.
Adicionalmente al tema de inversión inicial y de acuerdo al reporte sobre
inversión extranjera en América Latina de la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL,2018): ¨ es difícil para una empresa local entrar en el
mercado, debido al conocimiento acumulado que tienen las empresas
transnacionales y, sobre todo, a sus contactos con grandes clientes¨ (p.155).
La situación social y económica que atraviesa el país ha puesto en espera
el ingreso de nuevos competidores a mediano plazo. A nivel de industria se
proyecta que incluso el crecimiento de las empresas existentes también está en
espera, se observa que hay altas probabilidades de que uno de los competidores
retire su inversión en el país por tanto esta fuerza se proyecta como baja.
3.2.2 Poder de negociación de los compradores
Los compradores de los servicios tercerizados de la industria en análisis
son todos extranjeros. Estos compradores a su vez son grandes compañías que
pueden negociar a nivel corporativo con las representaciones de las empresas
existentes en el país. Toda la negociación se hace a nivel corporativo.
De acuerdo a la encuesta global de servicios de outsorcing 2016 de
Deloitte: “el 78% de los usuarios de servicios de call center se sienten positivos
del servicio”. Adicionalmente los call centers ayudan a las grandes empresas a
reducir sus costos en actividades que no son parte de su negocio principal.
32
La demanda de servicios de call centers se estima que lleve a la industria
a competir por un mercado de $ 343.2 billones para el año 2025 a nivel mundial
por lo que aumentará y se volverá más agresiva la competencia por ganarse a
todos esos compradores de servicios de call center.
El poder de negociación de los compradores es extremadamente alto ya
que la oferta de servicios de call center es elevada y los call centers deben
garantizar que protegen la marca del comprador y elevan la rentabilidad en cada
servicio que presten por tanto deben brindar muchas garantías en el nivel de
servicio que se traducen a condicionamientos económicos en los contratos de
servicio.
3.2.3 Poder de negociación de los proveedores
Las empresas de la industria, al ser sucursales de corporaciones
multinacionales, gozan de los beneficios de las negociaciones a nivel corporativo
principalmente con los proveedores de los insumos y servicios más importantes
para su operación, por ejemplo: los proveedores de equipos y herramientas de
tecnología y telecomunicaciones.
Estos acuerdos corporativos hacen que a nivel local el poder de
negociación de los proveedores sea prácticamente nulo ya que no puede definir
precios o condiciones de servicio porque ya están previamente negociados e
incluso las empresas de la industria pagan directamente al proveedor corporativo
no al local.
Hay proveedores totalmente locales que brindan bienes y servicios a la
industria tales como proveedores de papelería, servicios de cafetería, vigilancia,
limpieza y mantenimiento para los cuales la industria les resulta altamente
atractiva por la solidez económica que posee.
33
Para estos proveedores el poder de negociación que tienen es en términos
generales bajo ya que existe bastantes alternativas para seleccionarlos. Los
proveedores buscan obtener los contratos de servicios y suministro porque una
vez lo obtienen y mantengan un buen nivel de servicio aseguran un cliente a muy
largo plazo.
3.2.4 Rivalidad entre los competidores existentes
Existen dos vías en las que se explica cómo es la rivalidad de las empresas
del grupo estratégico y en general aplica para toda la industria de call centers. La
primera es en la competencia por la contratación de la mano de obra necesaria y
la segunda va relacionada a la competencia en servicio cuando las empresas
atienden a clientes en común.
Si bien los datos de la industria muestran un crecimiento de mano de obra
que habla inglés, todas las empresas deben contratar personal nuevo para
reponer la tasa de rotación o bien para atender requerimientos temporales de los
clientes. Por tanto las compañías desarrollan fuertes campañas de promoción e
incentivos para cumplir sus indicadores de reclutamiento.
El análisis de los factores culturales muestra que la industria tiene un
indicador de rotación de personal del 37%, lo que representa más de 3,000
empleos por año, lo que hace que este sea el factor más determinante de la
rivalidad de la industria y su nivel de influencia sea fuerte.
Por otra parte, cuando dos competidores brindan servicios al mismo cliente
la rivalidad se vuelve fuerte ya que el cliente monitorea los indicadores de servicio
a ambos competidores y los resultados que se obtengan son determinantes para
conservar el contrato con el cliente. Por ser una característica de rivalidad muy
particular y que no afecta por igual a todas las empresas, esta se considera de
nivel medio para la industria.
34
3.2.5 Amenaza de productos sustitutos
Se ha presentado en los capítulos anteriores que la industria de los call
centers en Nicaragua está muy influida por la industria a nivel internacional
debido a que las empresas presentes en el país son parte de grandes
corporaciones internacionales con sede en países como Estados Unidos.
Bajo esta perspectiva se observa que la industria fundamenta el éxito de
sus operaciones no sólo en la calidad del personal que utiliza sino también en la
disponibilidad y grado de implementación de tecnologías tanto para el manejo de
las llamadas (internet) como para el procesamiento del servicio que brinda a sus
clientes (softwares y herramientas).
Las nuevas tendencias en la industria apuntan a que ella misma ofrezca
los productos sustitutos en aras de hacer más eficiente los costos operativos y
de brindar una mejor experiencia a los clientes que se atienden.
Los productos sustitutos se enfocan en la automatización de los que se
destacan en la actualidad: Inteligencia Artificial, expansión del Web Chat y Video
Llamadas.
De acuerdo a la encuesta de call centers 2017 de Deloitte: 56% de las
compañías evaluadas planean invertir en Intelligencia Artificial, la atención directa
de llamadas bajará del 64% al 47% para el 2019 y un 33% de los encuestados
planean invertir en tecnología de automatización en los próximos dos años.
En la figura 15 se observa la infografía brindada por Deloitte.
35
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Figura 15. Principales resultados encuesta de call centers. Fuente: Deloitte, Global Call Center
Survey. 2017.
Otra de las tendencias de productos sustitutos que a futuro reemplazarán
el servicio clásico de llamadas es conocido como Cloud communications o
comunicaciones a través de la nube, con lo cual se pretende reducir aún más los
costos de operación del servicio, ser más rápidos en la atención y búsqueda de
la información de los consumidores.
La implementación de los productos sustitutos requiere de un proceso de
modernización y por tanto de inversión monetaria por varios años lo que a
mediano plazo no compensa los bajos costos operativos de la industria de call
centers en nuestro país por lo que no es una alternativa para reemplazar el
servicio tradicional.
Por lo anterior, en Nicaragua no se observa la existencia de ningún
producto sustituto que cumpla con la función de tercerizar los servicios de
36
atención al cliente y televentas de las empresas a las que se atiende a un costo
atractivo, por tanto no es un factor de influencia a mediano plazo, resulta ser baja.
3.2.6 Acción del Gobierno
La industria ha sido uno de los sectores que el gobierno ha estimulado
desde el 2007 y ha sido parte fundamental de su crecimiento a través de la
Corporación Nacional de Zonas Francas y de la agencia PRO Nicaragua. Este
comportamiento de apoyo se observa estable actualmente.
A través de la Ley 917 para las Zonas Francas el gobierno ha brindado el
mayor impulso a la industria ya que facilita la exención de impuestos por un
período de 10 años con la posibilidad de renovación por otro período similar.
Actualmente los call centers de más trayectoria ya han realizado su trámite de
renovación y no han encontrado dificultades con el mismo.
Dada la situación social económica que atraviesa el país se observa que
el gobierno mantendrá su enfoque de promoción de este tipo de industria, PRO
Nicaragua está mostrando mucho seguimiento a todos las empresas que la
conforman por lo que su influencia es favorable, se considera baja porque no va
en contra de la industria.
El análisis del entorno para la industria de los call centers indica que la
misma se ha mantenido estable en este 2018 a pesar de las dificultades política
sociales que atraviesa el país. Todos los factores, salvo los factores económicos,
son favorables a la industria.
El factor económico muestra un efecto directo hacia las inversiones futuras
de esta industria. Desde este tercer trimestre se proyecta que el crecimiento e
ingreso de nuevos competidores es poco probable. Toda la industria por ser de
37
capital extranjero ha puesto en espera muchos planes de inversión, la expectativa
futura es muy incierta.
El análisis industrial confirma que la industria es muy sólida, con buen ritmo
de crecimiento a la fecha gracias a todas las ventajas competitivas que tiene tanto
por la acción del gobierno, los costos operativos y las características de la mano
de obra nicaragüense.
En la figura 16 se muestra la representación de las 5 fuerzas de Porter
resultado del análisis de la sección anterior. De acuerdo al mismo los
compradores representan la fuerza con mayor poder dentro de la industria y a
como se explicó llega a niveles de integración hacia atrás por el nivel de influencia
que los clientes tienen con las empresas de call center.
Figura 16. Cinco fuerzas de Porter de la industria de Call Centers. Fuente: Elaboración propia.
La industria tiene bajas amenazas de ingresos de nuevos competidores, a
pesar de venir a buen ritmo en los años recientes. Es difícil el ingreso por el capital
de inversión inicial requerido y por las perspectivas futuras del país en términos
de estabilidad para la inversión.
38
La oportunidad que tiene la industria está unida a que el estado mantenga
su política de fomento a este tipo de inversiones y que los beneficios fiscales se
puedan seguir renovando para las empresas que están pronto a cumplir sus 10
primeros años de funcionamiento.
En general la perspectiva para la industria es muy estable para los
competidores existentes, sólo se identifica la posible salida de un competidor. El
crecimiento e ingreso de nuevas inversiones estará sujeto al comportamiento del
país en lo que resta del año.
4. DIAGNÓSTICO INTERNO
4.1. Antecedentes de la empresa
La compañía es parte de las 140 instalaciones que la transnacional
Convergys Corporation opera en 33 países para brindar servicios BPO (business
process outsourcing) o de Call Center los cuales están dirigidos a tercerizar
servicios a clientes de la industria automotriz, telecomunicaciones, financiera, de
cuidados de la salud, seguros, entre otras.
En Nicaragua, la compañía, según Acta de Constitución de Sociedad
Anónima y Estatutos (2008) surge en el año 2008 bajo la razón social Etelecare
Global Solutions Nicaragua S.A. de capital norteamericano y nicaragüense con
el objetivo de operar en Nicaragua empresas, bajo la figura de Zonas Franca, de
servicios a nivel internacional de atención al cliente, Call Center o Contact Center.
Para finales del año 2009 la empresa inicial pasó a manos de la
transnacional Stream Global pasando a nombrarse en Nicaragua como Stream
Global Services Nicaragua S.A. de acuerdo a la Certificación (2009) y luego esta
fue adquirida por su actual dueño Convergys Nicaragua S.A. en octubre del año
2014.
39
Desde sus inicios el giro de negocio de la compañía ha sido los servicios
de atención tercerizados, sin embargo, el enfoque principal ha estado en las
operaciones de televentas y atención al cliente para la industria de las
telecomunicaciones de empresas fuera de Nicaragua. Estos servicios se brindan
en un 90% en idioma inglés y 10% en español.
Bajo la razón social Convergys Nicaragua S.A. la compañía se ha
estructurado en función de 4 gerencias fundamentales que abarcan las
operaciones y 2 unidades de soporte de todo bajo las orientaciones del Site
Director (Director del Sitio), la compañía actualmente está compuesta por 564
empleados, cantidad que varía según la temporada del año.
En Nicaragua la empresa se rige por la misión y valores de su casa matriz
los cuales, de acuerdo a Convergys Corporation son:
Misión: ¨Establecer el estándar en nuestra industria a través del cuidado
sin igual para nuestros clientes, consumidores y personas.¨
Valores: ¨Poner en primer lugar a los clientes, Crecer como equipo, Hacer
lo correcto, Servir a la comunidad.¨
Los objetivos estratégicos actuales de la compañía son, de acuerdo al Site
Director (comunicación personal, 17 de septiembre 2018): Ser el estándar de
referencia de los servicios BPO en Nicaragua y ser el empleador por excelencia
para los agentes de call center a nivel nacional.
40
4.2. Desempeño o resultados operativos durante los últimos 3 años
4.2.1. Marketing
Desde el punto de vista de los clientes, las estrategias de marketing fueron
formuladas y ejecutadas a nivel corporativo. Desde la sede matriz de la compañía
se buscan los clientes potenciales y en dependencia de las necesidades de estos
se determina a cuál de las 140 instalaciones se les asignarán por lo que esta
perspectiva no se aborda en este análisis.
Por ser una compañía de la industria de Call Centers las estrategias de
marketing en Nicaragua se orientaron principalmente a la atracción y retención
del mejor personal (los agentes representan el mercado meta) para dar un
excelente servicio telefónico a todos los clientes de manera que los esfuerzos y
planes de marketing son liderados por el área de Reclutamiento.
El mercado meta se define en relación a los requerimientos específicos de
contratación que defina cada cliente al que se atiende ya que ellos establecen
los parámetros de búsqueda y evaluación de los potenciales agentes. Estos
requerimientos son previamente acordados en los contratos de servicio que
negocia la casa matriz.
Los productos que ha ofrecido la compañía en los últimos tres años son
para atención en Televentas y Servicio al Cliente. El resultado de las actividades
de marketing ha sido estable para la compañía, la métrica que se ha utilizado
para evaluar la efectividad se denomina Fill Rate (el porcentaje de agentes
contratados por campaña).
41
Fill Rate es un indicador de la cantidad de personal contratado en relación
al personal demandado por los clientes durante el año. El comportamiento de
este indicador se presenta en la figura 17 a continuación:
Figura 17. Indicador de agentes contratados por campaña anual. Fuente: elaboración propia.
Las estrategias de marketing y promoción se han preparado
específicamente para cada campaña de reclutamiento y en cada una de ellas se
han seleccionado actividades como: participación en ferias, publicidad en radio,
publicidad en la vía a través de mantas, gigantografía o en buses, bonos por
referidos, bonos por contratación entre otras.
El programa de marketing ha venido cumpliendo las expectativas de
atracción de nuevo personal de acuerdo a las metas que han definido nuestros
clientes, el porcentaje promedio de los últimos años ronda el 104% lo que
muestra alta efectividad de los programas a pesar que la compañía ofrece $50
menos en salario base en relación al grupo estratégico.
4.2.2 Operaciones y producción
Esta parte del análisis es muy importante en el funcionamiento diario de la
compañía para dar garantía de un servicio ininterrumpido a los clientes que se
42
han atendido. Los servicios de Call Center dependen mucho de la tecnología que
implementan en sus instalaciones, aspecto en el cual la compañía ha sido muy
diligente en mantenerse a la vanguardia.
En tecnología, la compañía realizó importantes inversiones de
mejoramiento de la infraestructura de soporte de las operaciones: en enero de
2015 se instaló un moderno sistema de respaldo de energía (UPS) y a la vez se
independizó el respaldo de energía de los cuartos de servidores para elevar los
niveles de confiabilidad, pasando de un respaldo de 30 minutos a más de 2 horas.
En noviembre de 2016 la compañía hizo el reemplazo de su transformador
de energía principal por uno más moderno a fin de tener la capacidad para futuros
crecimientos. Al mismo tiempo la inversión se pensó en dar versatilidad a la
compañía para poder aislarse del sistema eléctrico público de manera más ágil
en caso de alguna emergencia.
Otra inversión importante se realizó en el año 2017 con la compra de un
nuevo sistema de control de acceso con el objetivo de brindar mayor robustez al
control de ingreso del personal a las instalaciones y áreas específicas de trabajo.
El nuevo sistema brinda mayores funciones para la asignación de horarios de
ingreso, bloqueo de accesos y reportes de asistencia del personal.
La compañía ha llevado un control detallado del porcentaje de uso de la
capacidad instalada del edificio a través de dos métricas fundamentales:
Capacidad por metro cuadrado o uso del área disponible respecto al total de
personal laborando y el Seats Occupancy o porcentaje de ocupación de
estaciones de trabajo, que indica cuantos asientos del área de operaciones se
mantienen ocupados.
43
La capacidad por metro cuadrado se ha definido en relación a un máximo
de 637 personas laborando en el edificio (administrativas y de operaciones)
comparado con los 3787 metros cuadrados disponibles de espacio de oficinas en
los tres niveles que constituye el edificio.
Esta relación se estima por el total de empleados al mes versus los 637
empleados máximo que caben en las instalaciones. El comportamiento de este
indicador durante los años de análisis se muestra en la figura 18.
Figura 18. Indicador de uso de la capacidad instalada total. Fuente: elaboración propia.
El indicador de Seats Occupancy (ocupación de estaciones) se mide a
través de una herramienta propia de la compañía (CMAP) la cual establece la
máxima disponibilidad de estaciones de trabajo en las áreas de operaciones que
para el caso de la compañía corresponde a 491 estaciones de producción. Este
indicador se ha desempeñado de acuerdo a la figura 19.
Figura 19. Indicador de uso de la capacidad instalada para operaciones. Fuente: elaboración propia.
44
En operaciones se encontró que la compañía ha medido su productividad
a través de dos indicadores: el agents occupancy (tiempo agente ocupado) que
mide el tiempo real que un agente está disponible para atender a los clientes y el
agents productivity (productividad del agente) que es el tiempo real de un agente
en llamadas con clientes. La figura 20 y 21 muestran el resultado de ambos
indicadores:
Figura 20. Indicador de % de Ocupación de Agentes. Fuente: elaboración propia.
Figura 21. Indicador de % de Productividad de Agentes. Fuente: elaboración propia.
El análisis de las operaciones de la compañía nos indica que en los años
de evaluación la utilización de la capacidad instalada ha sido buena ya que se
han mantenido entre el 73% y 92% para los años 2015 al 2017.
De igual manera los resultados de eficiencia en Operaciones muestran
evidente mejoría en el año 2016 y 2017 en relación al 2015, esto a pesar que el
% de Ocupación ha disminuido en 2017.
45
Estos resultados muestran concordancia en el enfoque de la empresa por
garantizar calidad en el servicio prestado a los clientes complementados con las
inversiones en la infraestructura vital de las instalaciones.
4.2.3 Inversiones
La compañía no realiza labores de Investigación y Desarrollo en
Nicaragua, este tipo de trabajo se realizan a nivel corporativo y luego se orientan
los procesos de migración en cada sitio ya que la mayoría de los trabajos de
desarrollo van enfocados en la mejora de las herramientas de software que
emplea la compañía para brindar sus servicios.
Lo que ha sucedido desde antes del 2015 es un proceso de actualización
y reemplazo de las aplicaciones de trabajo, como por ejemplo la integración de
la herramienta Workday para todas las funciones administrativas y de gestión de
recursos humanos accesible a todos los niveles de usuario.
Desde el punto de vista de inversiones lo más destacado fue el reemplazo
de aproximadamente el 60% de los equipos de cómputos en el año 2016 a fin de
actualizar los mínimos requerimientos técnicos de dichos equipos y mantener la
eficiencia de la operación hacia el cliente.
Lo anterior se complementó con el reemplazo del 33% de las sillas de
trabajo para mejorar las condiciones de cada estación en el año 2016 y del 40%
de las mismas en el segundo trimestre del 2018 para tener la mayor parte de las
instalaciones con sillas modernas y ergonómicas.
Se puede concluir que en este aspecto la compañía ha sido congruente
con sus objetivos estratégicos ya que ha estado invirtiendo e implementando
mejoras en las condiciones de trabajo para mejorar la productividad en el servicio,
46
el nivel de inversión ha sido bueno y se tiene el respaldo del corporativo para
recibir las actualizaciones en herramientas de trabajo.
4.2.4 Recursos Humanos
Las actividades de RRHH se han enfocado en la retención del personal
contratado por la compañía a través del monitoreo de indicadores importantes
como el porcentaje de personal de baja por mes, la medición anual del ambiente
laboral y el cumplimiento de los procesos de evaluación de desempeño semestral
y anual el cual va de la mano con procesos de ajustes anuales del salario de cada
trabajador.
Los resultados del indicador de empleados dados de baja muestran un
comportamiento muy variable en los años evaluados, la razón principal
encontrada resulta de los efectos de temporalidad en los volúmenes de llamada
que se atienden de los clientes de la mano de una cultura de alta rotación que
tienen los agentes que laboran en call centers por la alta oferta laboral.
En la figura 22 se puede observar el comportamiento de este indicador el
cual muestra buenos resultados para el período del año 2015 pero resultados
totalmente opuestos para el período 2016 por efecto de la entrada de nuevos
competidores dentro del grupo estratégico.
Figura 22. Indicador de retención de empleados por trimestre. Fuente: elaboración propia.
47
A partir del 2017 y lo que va del 2018 se observa una clara mejoría de este
indicador aun cuando la meta ha ido subiendo gradualmente. Los resultados han
estado en promedio en 92% de cumplimiento es ese período mientras que en
2016 se obtuvo 90 %.
Al evaluar los resultados de la medición del ambiente laboral de los
empleados dentro de la compañía se debe mencionar que es un indicador que
se implementó a partir del año 2016, sin embargo, para la evaluación del 2017
se encontró una mejora significativa del 11% muy alineada a los objetivos
estratégicos de la compañía.
Figura 23. Resultado global de compromiso de los empleados. Fuente: Site Director (comunicación
personal 20 de septiembre de 2018).
La figura 23 muestra el resumen del ambiente laboral de la compañía por
medio de la evaluación del compromiso de los empleados. El resultado indica
que la compañía obtuvo un 87% de compromiso valor que estuvo por encima del
promedio global de 63%. En la figura 24 se observan las áreas de enfoque, para
los planes de acción a futuro, detectadas durante dicha encuesta.
48
Figura 24. Áreas de enfoque para planes de acción. Fuente: Site Director (comunicación personal 4 de
septiembre de 2017).
En lo relacionado a los planes de entrenamiento la compañía ha venido
ejecutando las actividades programadas por año desde el Corporativo en
Estados Unidos, es decir, el plan anual viene orientado para cada área específica
cada año usando la herramienta Convergys University. El enfoque principal de
los entrenamientos es hacia los supervisores de operaciones.
El resto del personal administrativo también recibieron algún tipo de
entrenamiento o refrescamiento de políticas y procedimientos de trabajo, estos
planes son de obligatorio cumplimiento por lo que los resultados obtenidos desde
2015 al 2017 son del 100%.
4.2.5. Finanzas
En este aspecto del desempeño de la compañía es donde se careció de
información dado que la compañía no cuenta con un departamento financiero
local y los resultados económicos son agrupados y medidos junto con otros
países en la región como son: El Salvador, Honduras, Costa Rica y República
Dominicana.
49
A través del Site Director se logró obtener las métricas financieras que
evalúan los resultados de la compañía: el Margen Bruto sobre presupuesto y el
% de Margen Bruto sobre Gastos. Ambas métricas se monitorean mensualmente
y son evaluadas por año.
El margen bruto sobre presupuesto mide el porcentaje de ganancias
logradas antes de gastos en relación a las metas programadas y tiene un objetivo
del 93%. Los resultados de este indicador en los años 2015 y 2016 han sido
opuestos ya que en 2015 se sobrepasaron las metas por 23%.
Para 2016 se terminó 5% por debajo en relación al año 2015. La baja en
los resultados de 2016 fue consecuencia del retiro de agentes por el ingreso de
nuevos competidores en la industria en el mismo grupo de interés, estos
resultados se observan en la figura 25. Para el 2017 se recuperó el ritmo de los
ingresos cerrando el año en 112% de cumplimiento.
Figura 25. % Margen Bruto sobre presupuesto. Fuente: elaboración propia.
El indicador del porcentaje del margen bruto sobre los gastos tiene una
meta variable que se define al inicio de cada año por el Corporativo en base a las
proyecciones de los clientes por lo que para 2015 fue definida en 54.4%, 2016
en 51.3% y 2017 en 43.9%. Los resultados se muestran en la figura 26 a
continuación.
50
Figura 26. % Margen Bruto sobre gastos. Fuente: elaboración propia.
Los resultados muestran que el desempeño financiero de la compañía no
ha sido el esperado por el efecto del ingreso de nuevos competidores de la
industria lo que origina retiro de personal elevando los costos operativos por el
proceso de entrenamiento de nuevo personal para cumplir los requisitos de
operación definidos en los contratos del cliente.
En resumen, el desempeño de la compañía durante los años de
evaluación ha sido variable ya que en algunos aspectos se han tenido buenos
resultados como en lo relacionado a las inversiones, los indicadores de
operaciones, las relaciones con los clientes y el manejo de las capacidades
actuales.
En los aspectos financieros, de rotación de personal y de gestión de RRHH
hay evidencia de resultados por debajo de las expectativas por efecto del ingreso
de otras compañías principalmente durante el año 2016 sumado a que se tienen
lentos procesos en dichas áreas. Esto en el 2018 ha ido mejorando pero con aún
con oportunidades de elevar los resultados.
51
La evaluación de los anteriores factores resulta favorable a la empresa ya
que la misma muestra un buen desempeño y respuesta en los temas
operacionales que concuerdan con la buena relación con los clientes de la mano
de un buen trabajo del área de marketing que ha sabido superar los efectos de
la competencia y menor presupuesto cumpliendo los requerimientos de los
clientes en temas de contratación del personal.
Internamente es sólida la respuesta del personal al ambiente que la cultura
de la compañía ha desarrollado en los años anteriores, la encuesta de
compromiso resultó en la de mayor valor en toda Latinoamérica, sin embargo hay
oportunidades de mejora en los tiempos de respuesta a los procesos estratégicos
relacionados a la mejora salarial para ser más competitivo en el mercado.
4.3 Situación actual
La compañía durante el 2018 se ha quedado dando exclusivamente
servicios en las áreas de televentas dentro de todo el abanico de servicios que
se pueden ofrecer en la industria BPO (financieros, médicos, seguros, etc.). En
2017 dejó de dar servicios de atención al cliente.
El inicio del 2018 representó para la compañía un proceso de recuperación
por efecto de la fuerza ejercida de parte de los nuevos competidores que
ingresaron al mercado. A partir del segundo trimestre se han ido estabilizando los
indicadores más representativos como efecto de las estrategias de respuesta
implementadas aún a pesar de la situación político social del país.
Para el análisis del momento actual se emplea la cadena de valor. No se
puede emplear el modelo de Porter porque Convergys Nicaragua ofrece servicios
tercerizados y “Pensar en servicios nos permite identificar con claridad que sus
propiedades distan de asimilarse a las de los productos” (Alonso, 2008, p. 83).
52
Es importante mencionar que los datos presentados sobre la situación
actual de la compañía fueron obtenidos vía entrevistas y correos electrónicos con
el Site Director (Director de la Compañía).
4.3.1 Análisis de la Cadena de Valor
4.3.1.1 Actividades Primarias Controlables
Marketing y Ventas
Las funciones de marketing de la compañía están enfocadas en la
atracción del personal de operaciones de acuerdo a los requerimientos
contractuales que cada cliente tiene definido así como de solicitudes fuera de
contrato que puedan realizar dichos clientes. Las actividades de mercadeo para
atraer los candidatos idóneos varían de acuerdo a cada cliente al que se le brinda
servicio.
La métrica fundamental con que se controla la efectividad de las
actividades de Mercadeo es el indicador Fill Rate (clases completadas) el cual
brinda la razón de cuanto personal fue contratado en comparación con la cantidad
de agentes solicitados por los clientes. En este punto el trabajo de mercadeo ha
sido altamente efectivo ya que se han mantenido en un promedio de 101.2% en
lo que va del 2018.
El análisis indica que, a pesar de la competencia del mercado y la difícil
situación política social del país, el área de Reclutamiento ha logrado mantener
la efectividad de cada campaña por encima del 100%. La principal fortaleza
encontrada al momento es la reducción sustancial del proceso de evaluación y
selección del personal que llega a entrevistas y el uso de las redes sociales.
Esta fortaleza se apoya en el hecho que a inicios del año 2017 la empresa
realizaba estos procesos en el mismo tiempo que la competencia, es decir, un
53
día completo con este proceso. En la actualidad todo el proceso se logra
completar en tan sólo 4 horas lo que ha despertado un interés entre las personas
que aplican en la compañía porque no pierden tanto tiempo.
Otra fortaleza encontrada es que las actividades de mercadeo se evalúan
para cada campaña de contratación individual, de manera que no se gastan la
misma cantidad de recursos en cada campaña optimizando los gastos operativos
manteniendo un proceso de reclutamiento bajo en costos con la efectividad
mencionada anteriormente.
La tercera fortaleza encontrada es la reputación que la compañía tiene en
el mercado laboral, el cual a pesar de ser escaso en oferta, reconoce a Convergys
Nicaragua S.A. como una de las compañías de mayor trayectoria en el mercado,
ya que es la segunda de mayor antigüedad que todavía opera en el país. Esto
representa un atractivo de estabilidad laboral para los agentes que ingresan.
Las debilidad encontrada en marketing se relaciona al presupuesto que
otras compañías dedican a los bonos por contratación ya que la mayor parte de
los competidores dedican campañas masivas que utilizan esta figura mientras la
compañía utiliza los bonos sólo para momentos específicos en el año causando
en ocasiones reducción en la cantidad de candidatos que se entrevistan por día.
En relación al Marketing, podemos concluir que la compañía está
posicionándose con muy alta efectividad en relación a los competidores, ya que
están sobrepasando las métricas establecidas para el 2018 de la mano con la
reputación que ha ganado la compañía tras 10 años operando en el mercado
nacional y del buen manejo del presupuesto asignado.
54
Personal de contacto
El mercado de los Call Centers exige tener un nivel determinado de
personal a brindar el servicio en dependencia del cliente a los que se esté
atendiendo. La compañía goza de una fortaleza muy particular ya que brinda
servicios a clientes con altas exigencias operativas, de calidad y control por lo
que el personal que contrata la empresa tiene de entrada un alto nivel de servicio.
Para lograrlo se ha definido un riguroso proceso antes de la contratación;
de la mano de los clientes se han estructurado procesos evaluativos y de
entrevista que filtran a los candidatos y sólo se contratan a los que superan dichos
procesos. Adicionalmente, el programa de entrenamiento conlleva evaluaciones
constantes del nuevo personal antes de que sean transferidos al departamento
de operaciones.
Otra fortaleza a destacar es el funcionamiento de estructuras de control de
calidad, independientes para cada cliente que se atiende, con el fin de detectar,
prevenir o corregir desviaciones en los estándares de servicio; dichas estructuras
trabajan directamente en función de que se cumplan los acuerdos contractuales
de los clientes.
Control de calidad da retroalimentación a la labor de cada agente, a la
efectividad con que se atiende a cada cliente y al cumplimiento de los
procedimientos definidos contractualmente. Esto brinda confianza a los clientes
ya que la compañía proactivamente busca dar servicio de la mejor calidad.
La debilidad encontrada resulta de la oferta salarial inicial que hacen
algunas empresas del grupo estratégico, esta es ocasiones es $ 50 por encima
de la que está ofreciendo la compañía por lo que genera expectativa constante
entre los empleados de operaciones y es un motivo para la salida voluntaria de
la compañía y para bajar el rendimiento en el servicio que prestan.
55
Soporte físico y Competencias
La misión de la compañía es ser el estándar de referencia en la industria
de servicios BPO y en esta perspectiva la compañía mantiene una política interna
de estar a la vanguardia de las tecnologías y estructura física que se utiliza para
brindar los servicios tercerizados a los clientes contractuales. Esta política se
desarrolla en actividades anuales de actualización y mejora de las instalaciones.
Este año 2018 no ha sido la excepción ya que la compañía para el segundo
trimestre continuó con las inversiones para el reemplazo de un 40% del total de
las sillas que se utilizan en las mismas áreas a fin que las instalaciones brinden
las condiciones laborales adecuadas al personal.
En los servicios de soporte se han hecho trabajos importantes en lo
relacionado a la conectividad y redundancia en los servicios de datos ya que se
han mejorado el proceso de respuesta ante una falla de la conexión principal de
datos de manera que el enlace redundante tome el control de las comunicaciones
con prácticamente cero interrupciones del servicio.
El área de soporte de las instalaciones tiene una planificación rigurosa
anual del mantenimiento y pruebas de control de todos los equipos críticos de la
compañía que van desde las instalaciones eléctricas, sistemas de control de
temperatura, energía protegida y sistemas generadores de emergencia de
manera que se mantiene un alto nivel de respuesta de todos estos equipos que
ha resultado en cero interrupciones del servicio a los clientes en este 2018.
Este trabajo por mantener un alto nivel de servicio en las instalaciones va
de la mano en lo relacionado a las competencias de los miembros de la empresa.
Todo el personal de mando medio en todas las áreas funcionales y de apoyo de
la compañía es seleccionado por su vasta experiencia en la industria de manera
56
que se tenga una estructura capaz de cumplir los requerimientos contractuales
de los clientes.
Lo anterior sobresale en relación a los competidores de la industria en el
sentido que Convergys Nicaragua tiene de las mejores ofertas salariales para
dichas posiciones. En cuanto a instalaciones sólo uno de los competidores,
Concentrix, ha destacado recientemente (2017) ya que ha abierto dos nuevas
instalaciones en Managua.
La capacidad de inversión que ha mantenido la compañía en los años de
evaluación y el nivel salarial que la compañía ofrece en la actualidad son efectos
de la fortaleza financiera que posee la compañía y que ha sido sostenible desde
sus inicios y muestra el respaldo económico con que la misma cuenta para
competir.
Esta manera de traducir en acciones el compromiso por definir el estándar
de servicio en el mercado nacional evidencia una gran fortaleza de la compañía
que de acuerdo al Site Director (comunicación personal, 4 de septiembre de
2017): nos diferencia de la competencia y consolida nuestra posición y
resultados.
La debilidad encontrada en la actualidad está en que la compañía a partir
del tercer trimestre del año pasa por un proceso de crecimiento acelerado en el
requerimiento de agentes por parte de uno de los clientes, esto hace que se llega
a alcanzar el límite físico de capacidad que tienen las instalaciones. Esto se ha
vuelto recurrente y la tendencia es a llegar a exceder la capacidad instalada.
Para continuar el proceso de crecimiento se deben habilitar nuevas
instalaciones, otro edificio y esto toma por lo menos 6 meses en concretarse,
57
limitando la capacidad de respuesta en lo que resta del 2018. Por el nivel de la
inversión es un proceso que se ha pospuesto desde el 2017.
Prestación
La compañía tiene establecidos estándares y criterios de servicio para
cada cliente individual los cuales son plasmados a través de acuerdos
contractuales. Los indicadores más importantes para controlar la calidad del
servicio prestado a los clientes son el agents occupancy y el agents productivity
a como se mencionó en los antecedentes.
En 2018 el indicador de agents occupancy está promediando un 74.4%
muy cercano al 75.2% del 2017, sin embargo, el tercer trimestre ha mostrado una
baja significativa motivada por tener entrenando a nuevos agentes para la
temporada alta, lo cual excede la necesidad actual. Este resultado es esperado
ya que corresponde a una solicitud del cliente más grande de la compañía.
Figura 27. Ocupación de agentes a septiembre 2018. Fuente: elaboración propia.
En cambio el indicador de agents productivity se sitúa en un promedio del
70.5% para el mismo período, es decir, 12% por debajo de la meta. Este resultado
fue causado por la cantidad de llamadas que el principal cliente direccionó para
Nicaragua a inicios del año la cual estuvo por debajo de lo estimado.
58
Este tipo de situaciones se analizan semanalmente ya que la compañía
debe reportar claramente la caída de productividad. En su momento se realizaron
las revisiones técnicas con el cliente a fin de corregir la cantidad de llamadas que
se habían programado para Nicaragua, por lo que se observa que a partir de
Marzo la mejora del indicador.
Figura 28. Productividad de agentes a septiembre 2018. Fuente: elaboración propia.
La mejora en el indicador de productividad de los agentes muestra
fortaleza para la compañía ya que les brinda a los clientes la seguridad que se
trabaja en pro de optimizar el tiempo de servicio.
Lo anterior se complementa con un trabajo exhaustivo de las áreas de
control de calidad y entrenamiento para mantener al personal rindiendo según los
compromisos contractuales.
4.3.1.2 Actividades Primarias No Controlables
Clientes
Según lo que se ha descrito en el desarrollo de este análisis, los clientes
definen por medio de contratos las métricas para evaluar la calidad del servicio
59
que se les ofrece. Estas métricas son validadas con la compañía a fin de que
sean alcanzables y den satisfacción a dichos clientes.
Adicionalmente la compañía, como una fortaleza, mantiene en servicio un
equipo que maneja el detalle del comportamiento del servicio para cada cuenta
de los clientes de manera que proactivamente se le brindan análisis detallado del
rendimiento de los servicios prestados a través de métricas propias de la
compañía que sirven como complemento a las contractuales.
Un aspecto importante de tener este valor agregado en el servicio es que
la compañía se plantea como un proveedor flexible a los clientes en el sentido
que es abierto a explorar métricas nuevas o reformular las métricas existentes
para evaluar correctamente los resultados. Existe una alta interacción y se
comparten las herramientas de medición hacia el cliente y viceversa.
Esto es un beneficio que ha permitido consolidar la relación con los clientes
existentes después de 10 años de servicio ya que a la fecha sólo se ha dado de
baja a un cliente en todos esos años, lo que no sucede con la competencia ya
que tienen en promedio mayor tasa de cierre de cuentas.
La debilidad de la compañía radica principalmente en su poder de
negociación debido a que se manejan clientes transnacionales de categoría
Premium lo que resulta en que el poder es alto del lado del cliente ya que manejan
sus cuentas no sólo con Nicaragua sino con otros sitios de Convergys
Corporation en todo el mundo.
Otros clientes
Los servicios BPO de la compañía se han focalizado en clientes de
televentas principalmente sin embargo se está preparado para atender otros
60
rubros como son: servicios financieros, de seguro, médicos, chat on line, sms,
telecomunicaciones, entre otros.
Durante el 2018 la industria en Nicaragua ha logrado mantenerse con poca
afectación como consecuencia de la crisis del país. Sin embargo, el panorama
ha puesto en espera el ingreso de competidores adicionales así como la apertura
de nuevos clientes potenciales en lo que resta de este año y el próximo. Las
conversaciones con nuevos clientes están en estado de espera.
La compañía puede brindar servicios nuevos a otros clientes pero su
capacidad instalada también está restringiendo su crecimiento y diversificación.
Como se anotó en el análisis del soporte físico, la compañía llega al tope de su
capacidad en el segundo semestre del año, cualquier crecimiento hace necesario
la ampliación de nuevas instalaciones y este proceso toma al menos 6 meses de
trabajo.
En resumen, existe muy buena interacción con los clientes actuales que
permite cumplir los requerimientos de servicio que estos requieren, es una
relación que se transforma en una fortaleza de la compañía. Este nivel de relación
se refleja en el poder de decisión que tiene el cliente.
Los competidores de la industria son en su mayoría proveedores de
servicios de atención al cliente y categorías no Premium por lo que sus métricas
son diferentes y en casos menos exigentes. Dos de los competidores del grupo
estratégico incluso han perdido contratos con clientes en los últimos años.
En relación a la posibilidad de otros clientes la compañía tiene la principal
desventaja en relación al mercado y su situación no mejorará a menos que se
comiencen a dar los pasos para disponer de más capacidad física que permita
61
captar nuevos clientes sin mayor demora una vez que la situación del país mejore
su perspectiva. La compañía tiene 4 años sin anexar un cliente nuevo.
4.3.1.3 Actividades de Apoyo
Dirección general y recursos humanos
Desde el punto de vista de la dirección general, la compañía opera en base
a un proceso de planificación estratégico que se evalúa y se actualiza en el mes
de octubre de cada año. En este período todas las áreas funcionales de la
compañía definen sus métricas, procesos de evaluación, presupuesto de trabajo,
períodos de entrenamiento entre otras actividades.
Todas las áreas funcionales de la compañía reportan directamente sus
actividades al Site Director, sin embargo, también deben de coordinar sus
actividades estratégicas con las gerencias funcionales-regionales ubicadas en el
extranjero por lo que deben manejar simultáneamente dos reportes operativos.
El trabajo en 2018 se ha enfocado en reforzar las fortalezas en las
relaciones internas de los empleados, es decir, consolidar la cultura de puertas
abiertas y de participación de los empleados optimizando los tiempos de atención
a las solicitudes que ellos hacen. Se ha visto reflejado en una mejora notable del
indicador de rotación del personal.
El tercer trimestre de 2018 ha dado el mejor resultado a la fecha
permitiendo estar casi 2% por encima de la meta de dicho trimestre que es de
92.25%. El promedio anual ha mejorado a 92.7% en relación al promedio de la
meta que es 92.4%. Estos datos se observan en la figura 29.
62
Figura 29. Indicador de retención de empleados al tercer trimestre 2018. Fuente: elaboración propia.
Esta orientación de servir con las puertas abiertas se ha trasladado hacia
el área de operaciones de manera que se motiva a los agentes a dar
retroalimentación a los supervisores y gerentes operativos a través de grupos de
enfoque cada mes, los cuales son en su mayoría liderados por el Site Director,
este trabajo de acercamiento ha representado una nueva fortaleza para la
compañía.
Por su parte recursos humanos ha complementado el trabajo a través de
la ampliación de los beneficios no salariales para todos los empleados, beneficios
que van desde mayor accesibilidad a la información y gestión de los temas
salariales y de vacaciones, la opción de beneficios adicionales a empleados que
cumplen más de un año en la compañía, por ejemplo ganarse un mes gratis de
beneficio alimenticio,
El departamento de entrenamiento viene promoviendo la preparación de
nuevo staff de entrenadores provenientes de los mismos agentes que están en
las labores de operación incentivando el crecimiento dentro de la compañía y se
aprovecha el conocimiento práctico del agente. Esta es una fortaleza que pocos
competidores pueden implementar por ser un tema cultural de la empresa.
63
La última fortaleza encontrada es que tanto la dirección como el
departamento de RRHH promueven el estricto conocimiento e implementación
de las políticas y procedimientos internos que tiene la compañía y que están
disponibles al alcance de todos desde las aplicaciones web internas.
Esto es un aspecto muy valioso ya que es conocido en la industria que
solo Convergys Nicaragua tiene bien estructuradas e implementadas sus
políticas y procedimientos en todas sus áreas. Esto es un aspecto que los
agentes resaltan como debilidad en varios de los competidores cuando ingresan
a laborar a Convergys.
Un aspecto que la compañía no ha podido mejorar desde hace varios años
y que representa la principal debilidad al compararlo con los competidores es el
lento proceso en la mejora de los salarios base de los empleados y las
actividades de evaluación de desempeño ya que la compensación final se
implementa muchos meses después de concluidas dichas evaluaciones lo que
causa desánimo entre los empleados.
Las actividades de la dirección y recursos humanos están bien orientadas
a proveer un ambiente atractivo a los agentes y por tanto que estos puedan
brindar un buen servicio a los clientes sin embargo deben trabajar en mejorar los
procesos administrativos y estratégicos relacionados a salarios y méritos donde
la competencia implementa mejoras con mayor rapidez.
Organización interna y tecnología
Estructuralmente la compañía está formada por cuatro Gerencias que
reportan al Site Director, las que representan los directivos intermedios y la
tecnoestructura de la compañía. También se cuenta con áreas y personal de
apoyo como son el área de Informática, Reclutamiento, Calidad y el Asistente del
Director.
64
La distribución jerárquica de la compañía es en cuatro niveles, el primer
nivel lo ocupan las gerencias y parte del staff de apoyo. El segundo nivel
corresponde a los mandos intermedios (supervisores, entrenadores). El tercer
nivel corresponde a los líderes de grupo del área de operaciones y el cuarto nivel
es para el personal operativo. El esquema jerárquico se puede observar en el
Anexo 1.
Los competidores de la industria poseen básicamente una distribución
similar a la de Convergys con la variante que algunos de ellos si cuentan con un
departamento de finanzas y proveedores local mientras esas funciones son vistas
desde El Salvador para el caso de Convergys Nicaragua.
Desde el punto de vista de las operaciones hacia el cliente la compañía es
altamente flexible al cumplimiento de los requerimientos de los mismos clientes
aun cuando esto implique tener mayor personal de lo que el estándar de los
servicios BPO indican, es decir, el área operativa es muy variable en su estructura
por lo que hay frecuentes movimientos en los niveles jerárquicos.
Para garantizar la fortaleza de los canales de comunicación y coordinación
con los clientes la compañía junto con Convergys Corporation mantienen una
estructura de atención especializada para cada cliente en particular, existe un
Gerente para cada cuenta del cliente y existes un miembro corporativo como
medio de enlace de alto nivel.
Esto representa una fortaleza para la compañía ya que se le brinda servicio
personalizado a todo nivel. En cuanto a la competencia se encontró que uno de
los competidores tiene un área que atiende todas las necesidades de sus clientes
y luego lo trasladan a la operación los cambios en requerimientos del servicio.
65
Tecnológicamente la compañía procura integrar cada vez más sus
procesos a través de herramientas de software que brinden información hacia lo
interno de la compañía y herramientas hacia el cliente donde se comparte en
línea el comportamiento y calidad del servicio prestado. Ejemplo de esto son las
herramientas Workday y CMAP a lo interno y la herramienta e-Start hacia el
cliente.
Figura 30. Herramienta para control y manejo de capacidades. Fuente: elaboración propia.
Según explicación del Site Director (comunicación personal, 4 de
septiembre de 2017) el hecho de que la compañía invierta en tecnología de
integración se convierte en una ventaja competitiva en la industria ya que se
conoce que la competencia no tiene el nivel de organización y automatización de
sus procesos al nivel que Convergys Nicaragua lo tiene.
La debilidad encontrada en relación a la estructura organizativa está en la
falta de departamentos funcionales que se manejan a nivel regional en otros
países, dichos departamentos son: finanzas, aprovisionamiento (proveedores) y
comunicaciones corporativas lo que reduce la versatilidad y algunas veces
efectividad de dichas funciones a nivel local.
66
Infraestructura y ambiente
Convergys Nicaragua S.A. cuenta con una sola instalación, un edificio de
tres niveles con áreas de parqueo en el sótano y exteriores exclusivos para los
empleados. La primera planta del edificio está estructurada para albergas las
áreas administrativas, de entrenamiento, cafetería y zonas de esparcimiento.
El segundo y tercer nivel están diseñados principalmente para la
prestación del servicio al cliente, en dichas áreas se separan físicamente cada
cliente al que se le brinda servicio de manera que el acceso a todas las
instalaciones están restringidas en base a la cuenta de cliente para la que se
trabaje a fin de garantizar el servicio exclusivo y la correcta preservación de los
servicios e información que se procesa de cada cliente.
Existen en el segundo y tercer nivel áreas para la realización de las tareas
de personal como son: salas para coaching, grupos de enfoque, salas de
conferencia para evaluación de resultados y conferencias con los clientes, áreas
de descanso y distracción con acceso a televisión, video juegos, redes sociales,
entre otras amenidades.
Todas las áreas son climatizadas a fin de mantener un ambiente agradable
de trabajo, la iluminación es proveída de acuerdo a las normativas del ministerio
del trabajo de Nicaragua. Se cuenta con personal tercerizado para brindar los
servicios de cafetería, limpieza, seguridad y mantenimiento diario de las
instalaciones. Existe un área de fumado en el exterior de las instalaciones
exclusivo para los empleados de la compañía.
La facilidad que tiene la compañía de poseer instalaciones completas y
exclusivas se vuelven una fortaleza dentro del mercado nacional, fortaleza que
67
solo es compartida por dos competidores al mismo nivel mientras el resto se
ubican en instalaciones donde comparten edificios, parqueos y amenidades.
Abastecimiento
La compañía tiene definido acuerdos comerciales bajo contrato con cada
uno de sus proveedores de bienes o servicios. Esto permite tener un flujo estable
y confiable de los materiales y servicios que requiere la compañía en el momento
adecuado.
Estos contratos incluyen las métricas de calidad de servicio a fin de que
los proveedores no afecten la operatividad de la compañía por deficiencias de
servicio. Las labores de mantenimiento por ejemplo se coordinan con cada
proveedor mediante una calendarización anual de manera que se definen
claramente la criticidad y fecha de mantenimiento de cada uno de los equipos.
Están definidas actividades para monitoreo de la calidad de servicio de los
proveedores, por ejemplo, al proveedor de cafetería se le realizan análisis
bacteriológicos de las comidas que proveen a los empleados así como encuestas
de servicio. Al proveedor de transporte se les realizan evaluaciones aleatorias de
las unidades de transporte y documentación legal para validar calidad de servicio
que incluyen pruebas de alcohol a los conductores.
La manera en que se realizan estos procesos están predefinidas a través
de políticas y procedimientos lo que representa una fortaleza para la compañía
ya que pocas empresas de la competencia tienen elaborados e implementan
procesos a través de políticas y procedimientos.
4.3.1.4. Cadena de Valor
En la figura 31 se han ubicado las fortalezas encontradas durante el
análisis de la situación actual de la compañía, cada fortaleza se localiza en la
68
actividad correspondiente y se ha hecho resaltar la influencia de las fortalezas en
las actividades de apoyo sobre las actividades primarias donde aplican.
Figura 31. Cadena de Valor de los Servicios. Fuente: elaboración propia.
La cadena de valor muestra que las actividades de Abastecimiento tienen
influencia en las actividades de Marketing, Soporte Físico y Prestación de servicio
ya que al contar la compañía con proveedores formales que trabajan bajo
esquemas de contrato y métricas de servicio estos brindan servicios de calidad y
en tiempo.
En la Infraestructura destaca el hecho de contar con instalaciones
exclusivas permite a la compañía causar diferenciación sobre buena parte de los
competidores ya que es un aspecto que interesa a los futuros aplicantes, tener a
mano áreas de recreación sin salir de las instalaciones, tener parqueos privados
porque lo valoran como un lugar con buenas condiciones para laborar.
69
Para los clientes es una muestra de seguridad que la compañía tenga
control total de las instalaciones donde opera ya que son celosos del manejo de
la información que comparten. Este va de la mano a que se percibe una
prestación de servicio diferenciado comparado con los competidores.
En la Organización Interna, el uso de herramientas de software para la
integración de las operaciones ha contribuido a la reducción de los tiempos de
los procesos de marketing, personal de contacto, prestaciones y de soporte
haciendo que se brinde un servicio de calidad a los clientes porque los
indicadores del servicio se monitorean en línea elevando la productividad.
La relación personalizada que se establece con los clientes permite
brindarles información analítica constante de manera que ellos pueden todo el
tiempo evaluar la calidad del servicio que reciben, esto incluye análisis de
indicadores adicionales a los que requiere contractualmente el cliente.
A nivel de la Dirección General, se genera una influencia directa en todas
las actividades controlables de la compañía ya que se fomenta fuertemente la
cultura de trabajo enfocada en la satisfacción del cliente, la integración de todos
los miembros y el cumplimiento de las políticas y procedimientos como garantía
de calidad de servicio.
4.3.2. Análisis Matriz VRIO
Las fortalezas clave resultantes para la compañía se relacionan a: la
trayectoria que tiene la empresa en el mercado nacional durante los 10 años de
operación, como se indicó en la revisión de la Situación Actual esta fortaleza da
una garantía de estabilidad laboral para la gente que quiere trabajar en la
empresa.
70
También resultó una ventaja competitiva el hecho que la compañía es
conocida en la industria por no perder contratos con sus clientes, por el contrario
la competencia que si han sido afectados por la cancelación de contratos. La
sólida relación que se establece con los posicionan a la compañía como un aliado
de los clientes, no sólo como simple proveedor de servicio.
Como base de las ventajas competitivas anteriores nos encontramos la
cultura de la compañía que se enfoca en ser el estándar de la industria, dicha
cultura está bien desplegada y arraigada en todas las actividades de la cadena
de valor lo que permite que la empresa entregue sólidos resultados a los clientes
y se perciba que todo lo que se realiza va enfocado a dar lo mejor en el servicio.
4.4. Perspectivas
Empresa
Desde el punto de vista de la dirección de la compañía y a través de
entrevistas al Site Director encontramos que para el cierre del año 2018 se tienen
buenas perspectivas en los resultados financieros partiendo de los resultados
acumulados a la fecha.
Esta perspectiva la corrobora el Site Director (comunicación electrónica,
21 de septiembre 2018) al indicar que los resultados financieros del 2018 van en
103% y está próxima la temporada alta de ventas que se da en el último trimestre
cada año.
Esta expectativa se complementa con el indicador de seats occupancy que
muestra que el crecimiento del personal hasta septiembre 2018 ha alcanzado
prácticamente la capacidad instalada como se observa en la figura 32. Ambas
condiciones proyectan un buen cierre de año.
71
Figura 32. Seats Occupancy 2018. Fuente: elaboración propia.
Cada año para el mes de octubre la compañía realiza sus proyecciones y
formaliza su presupuesto para el siguiente año. Con la situación político social
del país la compañía está estimando un comportamiento en 2019 muy similar al
año en curso, es decir, arrancar lentamente el primer trimestre y cerrar con altos
resultados al cierre.
Clientes
Como se explicó en la introducción, una de las dificultades encontradas
durante el trabajo fue la obtención de la perspectiva que tienen los clientes
actuales sobre el futuro de la compañía dado que el contacto con ellos se realiza
a través de las oficinas corporativas de Convergys por lo que se obtuvo
información de fuentes secundarias en Nicaragua.
La primera fuente de información es el Site Director quien mencionó que
se está diversificando la atención con uno de los clientes actuales y se está
desarrollando un programa piloto para atender otro programa de venta de dicho
cliente en Canadá.
72
El detalle de los requerimientos adicionales de capacidad no han sido
compartidos por el corporativo ya que están en el proceso de finiquitar los
términos contractuales pero está confirmado que este aumento en la demanda
del cliente ha sido dirigido para Nicaragua.
Adicionalmente a través de la Gerencia de instalaciones se han tenido
solicitudes para la elaboración de proyectos de ampliación de la capacidad
instalada de los servicios de soporte del edificio actual (energía de emergencia,
energía de respaldo, etc) a fin de anexar nuevos equipos y áreas de trabajo para
el año 2018.
Esto indica una tendencia estable, desde la perspectiva de los clientes, al
corto plazo en 2019 para la compañía lo que la mantendría en buena posición si
la coyuntura del país se corrige. Por el momento no se presentan cambios con
los clientes actuales quienes mantienen un perfil expectante y no han adelantado
más detalles de crecimiento para Nicaragua.
Proveedores
A través de entrevistas telefónicas y comunicaciones de correo, se hizo la
investigación sobre la perspectiva que tienen algunos de los proveedores
actuales de la empresa, se les consultó como ven la relación a futuro con la
compañía y la respuesta obtenida fue de estabilidad basados principalmente en
la forma en que han sido las relaciones contractuales hasta la fecha.
Vía correo electrónico el señor Renato Peñalba (comunicación personal,
25 de septiembre 2018), de la empresa TECNASA, indicó que mantienen una
buena perspectiva de seguir trabajando con Convergys Nicaragua. No tienen
alguna razón para pensar en cambios en 2019 dado la sólida relación que se ha
mantenido hasta la fecha.
73
Con Tecnasa la compañía ya está planificando las inversiones de
renovación de los equipos de respaldo UPS para el primer trimestre del 2019.
Dicha inversión se estima alrededor de $ 70,000 sin incluir la renovación del
contrato de servicio de mantenimiento que asciende a aproximadamente $
19,000.
Vía telefónica y a través de reuniones se conoció la perspectiva del
proveedor Trancis S.A. quienes rentan el edificio que ocupa la compañía. Desde
inicios del año se ha negociado los términos del nuevo período de renta y en
general el proveedor califica a la empresa como un buen cliente, estable.
Sin embargo muestra un poco de incertidumbre a largo plazo ya que dada
la situación política social del país Convergys Nicaragua ha solicitado al
proveedor renovar por un año el contrato en vez de los 5 años que han sido los
períodos renovados con anterioridad. El proveedor entiende la razón de la
compañía por lo que ha aceptado esta nueva propuesta.
5. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (FODA)
El análisis de los factores externos a la industria y el grupo estratégico
indica que la compañía posee actualmente 4 oportunidades y son las siguientes:
La Política gubernamental de promoción, que con la ley de inversión
extranjera y el acompañamiento de entidades como Pro Nicaragua busca
mantener el marco legal apropiado para que los call centers se desarrollen en el
país y tengan la estabilidad de su inversión lo cual ha sido un comportamiento
que ha ayudado a que la industria crezca en los años anteriores y sea poco
impactada por la situación político social actual.
74
El Crecimiento del mercado laboral bilingüe que, de acuerdo a la
encuesta de Pro Nicaragua, para el año 2016 mostró un crecimiento del 23% y
representa en la actualidad más del 84% del total de la mano de obra que
contratan los call centers. Esta es una oportunidad para Convergys Nicaragua
porque le permite mantener un buen indicador de contratación (fill rate) y cumplir
con los requerimientos de personal que demandan los clientes.
Los Costos competitivos de la industria en relación al Mercado
Centroamericano, en términos de costos operativos, salarios y beneficios que
ofrece, mostrando mayor atractivo en relación al mercado centroamericano. El
principal determinante lo representa el salario ya que Nicaragua tiene un 23%
menos en costo en relación al segundo país centroamericano.
Por otra parte, el análisis macroambiental también evidencia 4 amenazas
que se relacionan a temas como la innegable situación político social del país y
la diferencia salarial base de oferta que tiene Convergys en relación a la
competencia. A continuación se explican estas cuatro amenazas encontradas:
La actual Situación político social del país, que está afectando todos los
sectores económicos. En el caso de Convergys Nicaragua y la industria de los
call centers ha puesto a los clientes e inversionistas en modo de espera y
monitoreo de la situación, es decir, se ha detenido la inversión e incluso se han
perdido oportunidades de atraer nuevos clientes.
Los competidores han establecido el salario mínimo para los agentes en
$550 desde hace dos años. Este aspecto es una amenaza para Convergys
Nicaragua ya que la empresa ha mantenido su oferta base en $500 lo que hace
que el trabajo de reclutamiento sea más complejo a la hora de atraer nuevos
empleados.
75
En el mercado laboral existe menor disponibilidad de agentes para
televentas que agentes de servicio al cliente. Para Convergys Nicaragua esto
representa una amenaza ya que sus clientes actuales son exclusivos para
servicios de televentas por lo que el personal disponible en el mercado para
contratar es más reducido.
El crecimiento de la industria ha sido para servicios en inglés por lo que
hay mayor crecimiento en la demanda de personal bilingüe que en español
lo que genera gran competencia entre las empresas del grupo estratégico y por
tanto para Convergys también.
En el análisis interno se encontró que la empresa ha pasado por un
proceso intenso de adaptación de las cambiantes condiciones de la industria
desde el 2017. En la situación actual del 2018 la compañía ha logrado mantener
el nivel de servicio requerido por los clientes lo que se muestra con los resultados
financieros a la fecha. Se presenta a continuación las fortalezas encontradas:
Convergys Nicaragua es de las empresas más antiguas de la industria y
del grupo estratégico y se ha mantenido como una empresa sólida de clientes
Premium por lo que se ha ganado una sólida Reputación en la industria local
que le permite destacarse del resto de los competidores.
En todos los años de operación y gracias a tener cuentas Premium que
generan altos volúmenes de venta ($), Convergys Nicaragua se muestra como
una empresa con un Respaldo financiero sólido que le ha dado atractivo tanto
en el mercado local como exterior y le ha permitido mantener un buen ritmo de
inversiones en sus instalaciones.
Durante el análisis interno se explicó que la compañía desarrolla un trabajo
muy cercano con los clientes a los que brinda servicio de manera que busca con
76
frecuencia exceder los requerimientos y métricas que ellos definen dando
oportunidad a que el cliente participe de las decisiones operativas también. Esto
ha permitido cimentar una Sólida interacción con los clientes por esa mutua
colaboración.
Otra fortaleza encontrada se relaciona a la efectividad del proceso de
contratación de nuevo personal ya que a pesar que dicho proceso requiere que
se hagan varias evaluaciones y entrevistas a los candidatos se ha logrado tener
el Menor tiempo de reclutamiento en el mercado con un proceso que se ha
optimizado a 4 horas.
La cuarta fortaleza evidencia que Convergys Nicaragua ha desarrollado
una Cultura basada en políticas y procedimientos claramente establecidos
que permite a la compañía brindar un ambiente de trabajo seguro, apegado a
normas y respetuoso para todo el personal.
Por otro lado, la primera debilidad encontrada está relacionada a la menor
oferta salarial de Convergys Nicaragua para los nuevos empleados la cual se
mantiene en $ 500 y que está desde hace dos años en $ 50 por debajo de lo que
ofrece la industria. La debilidad radica en que la compañía en este tiempo no ha
tomado acciones para contrarrestar esta diferencia.
La segunda debilidad evidenciada se relaciona a la poca capacidad
mostrada para diversificar los clientes a los que brinda servicio ya que la
empresa no ha agregado nuevos clientes en 4 años haciendo que se tenga
pocas opciones de oferta a los candidatos que buscan entrar a laborar ya que los
clientes actuales son exclusivos para servicios de televentas, no hay servicio al
cliente.
77
Esta debilidad ha sido el resultado de la lenta ejecución de procesos
internos que son necesarios para garantizar todos los requisitos que los clientes
solicitan y que han influenciado en la toma de decisión de los potenciales clientes
que han visitado la compañía con el interés de hacer negocios.
De la mano de lo anterior se detectó debilidad de la compañía para
implementar un plan de aumento de su capacidad instalada, actualmente sus
instalaciones físicas limitan el crecimiento a pesar que se ha observado que
en las temporadas de alta demanda de personal la compañía llega prácticamente
al 100% de ocupación de sus instalaciones.
En cuanto a procesos administrativos se observó que la compañía es muy
débil en cuanto a la ejecución de los aumentos salariales, a pesar de ser un plan
anual basado en desempeño se evidencia un lento proceso de ajuste
salarial. Dicho proceso se ha reducido del 2017 al 2018 sin embargo todavía
toma alrededor de 3 meses en ser efectivo, causando malestar en el personal.
La cuarta debilidad encontrada también se relaciona a procesos
administrativos pero enfocados a los planes estratégicos de la compañía. Resalta
el hecho que la compañía en Nicaragua depende mucho de las decisiones y
planes que se formulan a nivel corporativo por lo que localmente los procesos
administrativos estratégicos son lentos.
En el anexo 3 del presente documento se presenta el resumen del análisis
FODA obtenido para la compañía Convergys Nicaragua S.A. Este es el análisis
sobre el cual se elabora la propuesta de plan estratégico y que se desarrolla en
los siguientes capítulos.
78
6. PLAN ESTRATÉGICO
6.1. Declaración de Misión y Visión
Misión:
La misión actual de la compañía corresponde a la misión global de
Convergys Corporation, no existe una visión específica para Nicaragua por lo que
uno de los aspectos principales de la propuesta de visión será enfocarla a la
industria local de call centers.
Misión: ¨Establecer el estándar en nuestra industria a través del cuidado
sin igual para nuestros clientes, sus consumidores y las personas.¨
Para la propuesta de misión se responden los 9 elementos claves que
debe contener los cuales se detallan en la tabla 2:
Elemento / Pregunta Respuesta
Clientes / ¿Quiénes son los clientes
de la empresa?
Compañías de la industria de
telefonía celular y de servicios de
comunicación por internet.
Productos o Servicios / ¿Cuáles son
los principales productos o servicios
de la empresa?
La compañía brinda servicios BPO o
de Call Center a empresas que
subcontratan sus procesos de ventas
y atención al cliente.
Mercados / ¿Dónde compite la
empresa?
Mercado norteamericano de telefonía
celular y de servicios de
comunicación por internet.
Tecnología / ¿Es la tecnología un
interés primordial de la empresa?
Tecnológicamente el interés de la
compañía radica en el uso de
79
aplicaciones para el monitoreo y
estadística de los servicios que
brinda.
Objetivos Económicos / ¿Trata la
empresa de alcanzar objetivos
económicos? ¿Tiene fines de lucro?
Cada año se define un presupuesto
de ingresos sobre el cual se
definieron dos métricas para 2018:
Margen Bruto sobre lo presupuestado
(mayor a 93%) y margen bruto sobre
gastos (mayor a 51%)
Valores, Filosofía / ¿Cuáles son las
creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales
de la empresa?
Crecer como equipo, hacer lo
correcto, servir a la comunidad y
poner en primer lugar al cliente.
Competencia Distintiva / ¿Cuál es la
competencia distintiva de la empresa
o su principal ventaja competitiva?
En Nicaragua la competencia
distintiva es el profundo nivel de
conocimiento de los clientes a los que
servimos haciendo lo correcto.
Sensibilidad Social / ¿Se preocupa la
empresa por asuntos sociales,
comunitarios, ambientales?
La compañía cree en hacer mejores
lugares en las comunidades donde
opera.
Interés por los empleados / ¿Se
considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
La compañía cree que cada
empleado genera un impacto en el
negocio.
Tabla 2. Elementos clave de la propuesta de misión. Fuente: elaboración propia.
Tomando de referencia las respuestas dadas a los nueve elementos que
debe contener una misión se plantea la siguiente propuesta para Nicaragua:
80
¨Ofrecemos servicios tercerizados en ventas y atención al cliente a las
empresas de Telefonía celular y de comunicaciones vía internet en Norteamérica
generando los mejores resultados financieros a nuestros clientes. Satisfacemos
las necesidades de sus consumidores a través de un profundo conocimiento de
la industria en la que hacen negocios, de la mano de empleados que hacen lo
correcto y desarrollando las comunidades donde operamos.¨
Valores:
Los valores actuales de la compañía son cuatro: Poner en primer lugar a
los clientes, Crecer como equipo, Hacer lo correcto y Servir a la comunidad. La
empresa explica estos valores de la siguiente manera:
Poner en primer lugar a los clientes.
Escuchamos para entender sus necesidades, tomamos la propiedad de
los problemas y encontrar soluciones, y nosotros vamos más allá.
Crecer como equipo.
Desarrollamos todos nuestros empleados a ser líderes, porque creemos
que cada empleado tiene un impacto en nuestro negocio. También nos
esforzamos para hacer divertido el trabajo.
Hacer lo correcto.
Somos curiosos y hacer preguntas, y siempre actuar cuando vemos una
oportunidad. Y con una fuerza de trabajo global como el nuestro, abrazamos la
diversidad en nuestro equipo y respetar las diferencias de cada uno.
81
Servir a la comunidad.
Compartimos nuestro tiempo y talento para hacer las comunidades en las
que trabajamos y vivimos mejores lugares para ser.
Estos valores reflejan el enfoque de la propuesta de misión presentada en
los párrafos anteriores por lo que se conservarán para la evaluación de la matriz
axiológica a continuación mostrada en la tabla 3:
Sociedad Estado Familia Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas
Primer
lugar el
cliente
X X X X
Crecer
como
equipo
X X X X
Hacer lo
correcto X X X X X X X
Servir a la
Comunidad X X X X
Tabla 3. Matriz axiológica. Fuente: elaboración propia.
Visión:
La compañía, tanto a nivel internacional cómo de Nicaragua, no tiene una
Visión específica declarada, sin embargo, maneja una declaración de valor que
refleja la visión de la empresa la cual es:
¨ Convergys es el líder en administración de clientes, enfocado únicamente
en ayudar a las compañías a ofrecer experiencias superiores a sus
consumidores.¨
82
De acuerdo a la nueva propuesta de misión para Convergys Nicaragua y
a la evaluación de los valores de la empresa, la propuesta de visón es:
¨Mantenernos como la empresa líder de servicios BPO en Nicaragua
excediendo los resultados financieros que esperan nuestros clientes y
accionistas ampliando la gama de nuestros servicios ofrecidos por empleados
comprometidos que brindan experiencias superiores de atención a los
consumidores que servimos¨.
A través de esta propuesta de Visión se plantea el siguiente árbol de
indicadores en la figura 33:
Figura 33. Árbol de indicadores propuestos. Fuente: elaboración propia.
83
6.2. Establecimiento de Objetivos Estratégicos:
De acuerdo al proceso de elaboración de este documento se han tomado
de referencia los indicadores del árbol de indicadores a fin de definir los objetivos
estratégicos de Convergys Nicaragua S.A. para los próximos tres años, es decir,
hasta el año 2021.
Indicador: Volumen ($) exportado por año en la categoría de Líder
Exportador APEN para empresas de Call Center. En los últimos 3 años la
compañía ha recibido el premio de líder exportador lo que le ha permitido
consolidarse en la industria local esto gracias a sus ingresos por tener en la
actualidad sólo servicios de televentas, un tipo de servicio que genera mayores
ingresos en la industria.
Objetivo Estratégico: Incrementar el volumen ($) exportado para el año
2021 en un 10%
Indicador: % de Cumplimiento del Valor del Cliente. Este es un indicador
que mide porcentualmente el cumplimiento de las expectativas de servicio que
se les dan a los clientes. Se compone del aporte porcentual de varias métricas
relacionadas a Calidad, Efectividad de Llamadas y Volumen de Ventas. En 2017
este indicador cerró en 92%.
Objetivo Estratégico: Incrementar el resultado del indicador del valor del
cliente a fin de lograr al menos 95% de cumplimiento a finales del año 2021.
Indicador: % de Ingresos Brutos sobre Presupuesto. Este es un indicador
enfocado en los resultados financieros importantes para los accionistas ya
determina el cumplimiento de los ingresos que presupuesta la compañía año con
año. Este indicador tiene un valor mínimo de cumplimiento del 93%.
84
Objetivo Estratégico: Incrementar el % de Ingresos Brutos sobre
Presupuesto y llegar al 96% en el año 2021.
Indicador: % de ingresos aportados por los nuevos servicios. Este es un
indicador que muestra que porcentaje del ingreso total de la compañía lo aportan
los nuevos servicios a desarrollar, es un nuevo indicador por lo que no se tiene
valor inicial del mismo.
Objetivo Estratégico: Incrementar el % de los ingresos aportado por
nuevos servicios sobre el total de ingresos y llegar a un 15% al final del año 2021.
Indicador: % de la Encuesta Anual de Compromiso. Este es un indicador
enfocado en medir el ambiente laboral de la compañía en Nicaragua y medirlo a
la vez en relación al promedio corporativo. En 2017 este indicador cerró en 87%
para Nicaragua.
Objetivo Estratégico: Incrementar el resultado anual del indicador de
compromiso para el personal de las nuevas cuentas a fin de lograr al menos 90%
de resultado a finales del año 2021
Indicador: % de Retención Anual de Empleados. Este es un indicador
enfocado en medir nivel de rotación laboral de la compañía en Nicaragua de
acuerdo al porcentaje de empleados dados de baja respecto al total de
empleados activos. En 2017 este indicador cerró en 90% para Nicaragua.
Objetivo Estratégico: Obtener un promedio de retención de empleados
para las nuevas cuentas mayor al 91% para el año 2021.
85
Indicador: % de Satisfacción del Servicio. Este es un indicador resultante
de las evaluaciones que los consumidores realizan sobre el servicio que
Convergys da, refleja el porcentaje de aprobación del servicio menos el
porcentaje de no aprobación. En 2017 este indicador cerró en 93% para
Nicaragua.
Objetivo Estratégico: Obtener un índice de satisfacción del servicio mayor
al 95% para el año 2021.
Políticas afines a los Objetivos Estratégicos:
Título 4.0 Manejo de Riesgo – Código de Conducta de Convergys 2018
Esta política define el marco sobre los principios y estándares que cada
empleado de la empresa debe atender durante sus actividades cotidianas.
Sirve a su vez como una declaración pública de nuestro compromiso de
dirigir las relaciones de negocio con el más alto nivel de profesionalismo, ética y
honestidad.
Título 4.0 Manejo de Riesgo – Declaración de Responsabilidad Social de
Convergys 2018
Es la declaración pública de la compañía sobre cómo se dirigen los
negocios de una forma ética tomando en cuenta como estos negocios impactan
económica, social y ambientalmente así como del compromiso de fomentar los
derechos humanos.
86
Título 4.0 Manejo de Riesgo – Capitulo 2.0 Política Anti Corrupción
Es la política que facilita y promueve la aplicación de las leyes
anticorrupción aplicables a las operaciones de la compañía a nivel de los Estados
Unidos, Gran Bretaña y de las convenciones internacionales anti corrupción.
Título 12.0 Tesorería – Capitulo 3.0 Política de Inversión de Capital
Esta política se enfoca en asegurar que la compañía mantenga balances
de efectivo líquido disponibles para las necesidades operativas diarias de manera
que establece los lineamientos para la inversión que maximice los retornos y
minimice los riesgos de crédito y liquidez.
Título 13.0 Recursos Humanos – Capitulo 13.0 Política de Igualdad de
Oportunidad de Empleo
Es la política que establece igualdad para los empleados y candidatos a la
vez que prohíbe la discriminación de cualquier índole y promueve el derecho de
los empleados a notificar la violación de dicha política sin perjuicio, intimidación
o represalia.
6.3. Planteamiento Estratégico
Para el desarrollo del planteamiento estratégico seguimos los pasos
propuestos del modelo integral de dirección estratégica, primero realizamos las
matrices de la Etapa de Información, luego las de la Etapa de Ajuste y por último
las matrices de la Etapa de Decisión.
87
6.3.1. Etapa de Información
En esta etapa se analizan las condiciones en que se está moviendo la
industria desde las perspectivas del entorno y de las condiciones internas de
Convergys Nicaragua. La etapa de información implica la realización de las
matrices EFE, EFI y MPC para evaluar el nivel de respuesta de la empresa ante
los factores externos e internos que le competen.
Matriz EFE
De las oportunidades presentadas en el análisis FODA se consideran 3
como las de principal valor para Convergys Nicaragua y la industria en general,
estas son: el crecimiento del mercado laboral bilingüe varió en 2016 un 24%, el
costo competitivo de mano de obra ya que a nivel centroamericano Nicaragua
tiene un 40% de menor costo en relación al segundo país más barato en la región
centroamericana.
La tercera oportunidad con mayor valoración corresponde a los incentivos
que se obtienes de la ley de zonas francas ya que ejerce un gran atractivo para
los inversionistas el poder gozar de los beneficios fiscales de esta ley durante dos
períodos de 10 años cada uno, lo que genera una industria de altos ingresos.
Por el lado de las amenazas, el mayor peso de valor corresponde al
promedio de salario mínimo en el mercado, ya que la industria lo tiene en $ 550
y Convergys en $ 500 por dos años seguidos. Si bien el factor político social del
país está afectando a la mayoría de las empresas para las empresas BPO el
impacto ha sido bajo hasta el momento por tal su clasificación fue de 1.
En general la empresa aprovecha de buena manera las oportunidades
actuales del mercado con una ponderación de 1.51 puntos del total obtenido en
la matriz lo que indica que no está dejando pasar dichas oportunidades pero hay
88
todavía margen para mejorar su respuesta a las mismas como sucede ante el
crecimiento del mercado laboral bilingüe.
Por el otro lado, con las amenazas la empresa no está tomando un camino
efectivo, adecuado para contrarrestar sus efectos en la mayoría de los casos ya
que 3 de las 4 amenazas tienen baja clasificación lo que muestra débil iniciativa
al respecto. Se presenta a continuación los resultados de la matriz EFE en la
tabla 4.
Tabla 4. Matriz EFE. Fuente: elaboración propia.
Factores Externos Claves Valor Clasificación Ponderado Justificación Valor Justificación Clasificación
Oportunidades
• Política gubernamental de promoción
(Leyes y entidades)0.13 3 0.39
Esta política no es específica
para la industria de call
centers, da garantías a todo
tipo de inversión
Convergys se benefició este
2018 con la renovación de un
nuevo período de beneficio de
inversión por 10 años.
• Crecimiento del mercado laboral bilingue
en Nicaragua.0.11 2 0.22
El crecimiento del mercado en
inglés rondó 24% en el año
2016. El mercado en español
se redujo en 26%.
A la fecha la empresa no ha
implementado un cambio de
estrategia para atraer mayor
cantidad de empleados.
• Costo competitivo de la industria en
relación al mercado centroamericano.0.1 3 0.3
Nicaragua tiene el costo de
mano de obra más barato del
itsmo 50% menor al del
segundo país.
La empresa aprovecha muy
bien los costos competitivos
en el país para promocionarse
con los clientes en Estados
Unidos.
• Incentivos Fiscales bajo Ley de Zonas
Francas.0.15 4 0.6
La ley 917 ampara la industria
de los call centers brindando
20 años de exoneración en
sus operaciones.
La empresa aprovecha al
100% los incentivos fiscales
en todas sus transacciones de
compra e inversiones.
Amenazas
• Situación político social del país aleja la
inversión y nuevos clientes.0.15 1 0.15
A la fecha la afectación a la
industria ha sido solventada
por todos los competidores sin
embargo el impacto a
mediano plazo es evidente en
cuanto a inversión y nuevos
clientes.
Convergys no tiene un plan
claro para responder a la
situación a corto plazo. Igual
que la industria y los clientes
se mantiene un plan de
monitoreo y puesta en espera
de los proyectos nuevos.
• Salario mínimo de los competidores en
$550.0.12 3 0.36
En 2017 la industria
incrementó en $50 el salario
mínimo para las plazas en
inglés.
La compañía no ha seguido la
tendencia del mercado pero
implementó mejoras en los
salarios base para los
empleados existentes con
más de 1 año de antigüedad.
• Menor disponibilidad de agentes para
televentas vs atención al cliente.0.13 2 0.26
Para 2017 sólo el 20% de los
servicios corresponden a
televentas o relacionados.
En 2018 sólo se ha
implementado una estrategia
piloto para diversificar los
servicios de los clientes
existentes, se sigue enfocado
en televentas.
• Mayor crecimiento de la demanda de
servicios en inglés vs. español.0.11 2 0.22
Para 2017 los servicios en
inglés representaron 90%.
Encontrar agentes de calidad
con idioma inglés se ha vuelto
más complejo y no se ha
planteado una estrategia para
ser más competitivo en la
selección.
Total 1.00 2.5
89
La matriz EFE resulta en una evaluación de 2.5 lo que implica que la
empresa está en un nivel promedio de respuesta ante la influencia de los factores
del entorno, la principal contribución proviene del aprovechamiento de la ley de
zonas francas que genera los mayores beneficios financieros.
La empresa sin embargo, no está aprovechando de la mejor forma sus
fortalezas para crecer en el mercado. Aquí se logra observar un nicho potencial
en la oportunidad de captar más fuerza laboral a fin de poder crecer con nuevos
clientes, crecer en tamaño, lo que le permitiría contrarrestar amenazas como la
demanda de servicios en inglés buscando un enfoque de penetración.
Matriz EFI
Desde el punto de vista de la evaluación de las fortalezas se observa que
tres de ellas tienen alto puntaje de valor y de clasificación dado que son las que
permiten a Convergys Nicaragua destacar en la industria local. Estas fortalezas
son la reputación en la industria, el respaldo financiero y la sólida interacción con
los clientes a los que brinda sus servicios.
Estos tres aspectos definen a la compañía como confiable, liderando el
volumen de exportaciones de los años 2015-2016, según APEN, y estable a lo
largo del tiempo en las relaciones con sus clientes. La trayectoria de la compañía
en casi 10 años de operación ininterrumpida, con clientes de más de 8 años de
estar brindándole servicio justifican estos valores.
Al analizar las debilidades se observa que en general los procesos de toma
de decisión estratégicos y administrativos afectan de manera importante el
desempeño de Convergys Nicaragua en la evaluación EFI lo que se refleja en un
bajo 0.1 promedio de clasificación. Los resultados de la matriz se presentan a
continuación en la tabla 5.
90
Tabla 5. Matriz EFI. Fuente: elaboración propia
Debilidades
• La compañía ofrece un salario inicial de
contratación de $ 500 a nuevos
empleados.
0.15 2 0.3
La industria de call centers se
ha movido a salarios de $550
para el idioma inglés dejando
en desventaja a la compañía.
La empresa a la fecha sólo ha
implementado mejoras en el
salario de empleados de más
de un año de antigüeda,
todavía no hay un plan para
los nuevos ingresos.
• La empresa no ha agregado nuevos
clientes a su cartera en los últimos 4 años.0.1 2 0.2
Internamente los empleados
demandan diversificación de
clientes para aumentar el
atractivo laboral.
En los últimos dos años la
compañía ha hecho pocos
esfuerzos por ampliar su
cartera ya que sólo ha tenido
acercamiento con 4 clientes
potenciales en ese período.
• Instalación física limita el crecimiento. 0.1 2 0.2
El edificio que la empresa
ocupa actualmente no permite
mayor crecimiento. Se debe
plantear la renta de nuevas
instalaciones.
Desde finales de 2017 la
empresa está en
conversaciones para mejorar
las condiciones actuales de
renta y de ampliación de las
instalaciones.
• Lento proceso de ajuste salarial anual por
desempeño.0.05 3 0.15
Los incrementos salariales en
2016 y 2017 fueron efectivos
mucho tiempo despues del
proceso de evaluación de
desempeño afectando el
ambiente laboral.
En 2017 tomó 6 meses
completar el proceso de
incrementos por mérito. Para
2018 sólo se ha reducido a 4
meses dicho proceso.
• Procesos administrativos estrategicos
lentos.0.1 1 0.1
El planteamiento e
implementación de nuevas
estrategias que contrarresten
los cambios de la industria ha
sido muy poco hasta 2017.
La mayor parte de las
estrategias deben venir
aprobadas desde el
corporativo provocando lentas
reacciones ante el entorno
cambiante.
Total 1.0 2.7
Factores Internos Claves Valor Clasificación Ponderado Justificación Valor Justificación Clasificación
Fortalezas
• Reputación en la Industria Local. 0.1 4 0.4
Convergys es de los primeros
BPO en el mercado
Nicaragüese, conocido por ser
sólido y estable en la
industria.
La compañía está enfocada
en mantener este nivel de
reconocimiento que a nivel
nacional le ha dado el premio
al exportador (volumen $) en
2014, 2016 y 2017 de su
categoría.
* Respaldo financiero sólido. 0.12 4 0.48
APEN ha premiado como
mejor exportador en su
industria a Convergys
Nicaragua por su volumen
exportado.
La compañía tiene metas
locales y corporativas altas en
relación a los ingresos y
márgenes financieros de sus
operaciones.
• Sólida interacción con los clientes, mutua
colaboración.0.1 4 0.4
La empresa tiene clientes
estables a lo largo de muchos
años, lo que da un atractivo a
los agentes que quieren
laborar en la compañía.
El nivel de conocimiento del
cliente hace que la empresa
tenga clientes categoría 100%
premiums, por encima de la
industria.
• Menor tiempo de reclutamiento en el
mercado.0.08 2 0.16
Esta fortaleza es el resultado
de una estrategia para
compensar la falta de
incentivos de contratación de
nuevos empleados.
A pesar de ser una estrategia
efectiva existen otros factores
que impactan más el proceso
de reclutamiento, como los
incentivos por ingreso.
• Cultura basada en políticas y
procedimientos claramente establecidos
para cada área.
0.09 3 0.27
En el mercado nacional pocas
empresas tienen bien
estructuradas y difundidas
sus políticas y
procedimientos.
Este aspecto permite a la
empresa tener un alto
estándar operativo que da
garantías de servicio a los
clientes.
91
La matriz EFI también muestra un resultado algo arriba del promedio con
2.7 lo que indica que está aprovechando en buena manera sus condiciones
internas para hacer frente a la industria.
La mejor respuesta de la empresa proviene del aprovechamiento de sus
Fortalezas ya que se han tomado acciones efectivas en torno a las mismas como
se observa en las justificaciones planteadas.
La matriz también indica que las acciones tomadas para reducir el efecto
de las debilidades son nulas en algunos casos, en general inefectivas. Se puede
observar que estos resultados están muy influidos porque la compañía depende
de que las estrategias sean aprobadas por el corporativo. Esta debilidad
estratégica influye en todas las debilidades mostradas.
Matriz MPC
Factores Importantes
para el ÉxitoValor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
• Años de operación en
la Industria Local.0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
• Ubicación y calidad
de las instalaciones.0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33
• Cultura de políticas y
procedimientos.0.13 2 0.26 2 0.26 2 0.24
• Cantidad de
Empleados
contratados.
0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.24
SITEL CONCENTRIX ONELINK
92
Tabla 6. Matriz MPC. Fuente: elaboración propia
El factor años de operación en la industria local se evaluó considerando
que es una de las variables empleadas para determinar el grupo estratégico. Para
dicho factor, Sitel es de las compañías de mayor existencia en el mercado
mientras Concentrix y Onelink son más recientes. Mientras que en relación a la
ubicación y calidad de las instalaciones Concentrix en la actualidad está ha
abierto dos instalaciones en las zonas más céntricas, son las más modernas en
el país.
93
En relación al desarrollo de una cultura basada en políticas y
procedimientos no se conoce que la competencia tenga bien estructurado y
comunicado sus políticas y procedimientos a como lo tiene Convergys Nicaragua.
Mientras el factor cantidad de empleados contratados corresponde a la segunda
variable del grupo estratégico en la cual Sitel y Concentrix obtienen la mejor
evaluación.
Entre las empresas del grupo estratégico Concentrix y Onelink muestran
el mejor comportamiento de expansión por introducción de nuevos clientes. La
evaluación de solidez financiera muestra a las tres empresas con buen nivel
financiero, en general se debe a que la industria es sólida.
Al observar el factor de bonificación por desempeño la mayor parte de la
industria ofrece servicios de atención al cliente no de televentas por lo que son
escasos los beneficios de bonificación por desempeño, en este punto sólo
Convergys Nicaragua es una empresa 100% dedicada a las televentas.
A nivel de la agilidad de los procesos internos se observa que los procesos
comunes, como contrataciones, son muy similares en la industria, toman los
mismos tiempos para la competencia. Igual sucede en relación a los programas
de incentivo por contratación.
El resultado de la matriz MPC indica que el grupo de interés para
Convergys Nicaragua se aprecia con un comportamiento muy similar aunque en
la actualidad Concentrix está mostrando el mejor comportamiento de todo el
grupo, esto principalmente influenciado por el reciente crecimiento en clientes e
instalaciones que está por encima del resto de la industria.
94
El segundo mejor resultado que obtiene Sitel es debido a que es la
empresa de más tiempo en el grupo de interés y obtiene buenos resultados en
aspectos como: reputación, estabilidad de clientes, solidez financiera, incentivos
entre otros. Estos aspectos los ha mantenido bastante estables por buen tiempo.
Podemos resumir que la etapa de información ubica a Convergys
Nicaragua respondiendo a base sus fortalezas y oportunidades, básicamente
necesario para mantener su posición en el mercado, no se observan respuestas
agresivas a nivel interno que le permitan mejorar su evaluación general.
Adicionalmente el comportamiento de la empresa se observa muy similar a dos
de tres competidores del grupo de interés.
6.3.2. Etapa de Ajuste
A través de las matrices IE, PEEA y FODA se analizan las opciones
estratégicas más adecuadas que debe tomar la compañía para cumplir los
objetivos estratégicos planteados de la mano de los resultados de la etapa de
información, es decir, de las condiciones en que se posiciona actualmente la
empresa.
Matriz IE
Tabla 7. Matriz IE. Fuente: elaboración propia
I II III
IV V VI
VII VIII IX
4 123
3
2
1
Sólido3.0 a 4.0
Sólido3.0 a 4.0
Promedio2.0 a 2.99
Promedio2.0 a 2.99
Débil1.0 a 1.99
Débil1.0 a 1.99
Puntajes de Valor Totales Matriz EFI
Puntajes de Valor Totales Matriz EFE
(2.7,2.5)
95
El resultado de la matriz IE es congruente con lo indicado en la etapa de
información, la posición actual de Convergys Nicaragua es de permanencia en el
mercado, no está apuntando a liderarlo o a mejorar su respuesta a las amenazas
del entorno o a las debilidades internas planteadas en la actualidad.
El cuadrante V ubica a la compañía en la categoría de valores promedio,
lo que implica que, a pesar de las debilidades internas observadas en la etapa
de información, no se llega a nivel de debilitamiento interno excesivo. La matriz
recomienda que en esta posición se debe seguir un planteamiento estratégico
enfocado en conservar o mantener.
Este enfoque se apoya en estrategias de tipo penetración de mercado y/o
de desarrollo de productos de manera que se logre mejorar la posición actual de
la empresa mejorando su alcance en el mercado o diversificando la oferta de
servicios.
Esto último es congruente con el hecho que actualmente la empresa se
enfoca en servicios de tele ventas y no aprovecha las opciones de servicio al
cliente, soporte técnico, servicios en español, financieros entre otras que se
atienden en la industria de call centers.
Matriz PEEA
Fortalez Financiera Calificación Ventaja Competitiva Calificación
Sólidez Financiera 5 Reconocida trayectoria en la industria -5
% Margen Bruto debe ser mayor a 93% 6 Sólidas políticas y procesos -4
Plan de bonificación por contratación 2 Estabilidad en la relación con los clientes -5
% Margen Bruto sobre gastos mayor a 50% 4 Menores tiempos de contratación -3
Incentivos por desempeño 3
Promedio 4.0 Promedio -4.3
Fortaleza Industrial Calificación Estabilidad Ambiental Calificación
Incentivos de Ley de Zonas Franca 6 Situación político social desfavorable -4
Incentivos a la Inversión Extranjera 4 Crecimiento de la industria de call centers -5
Costos operativos competitivos 5 Crecimiento de la fuerza laboral bilingüe -5
Conocimiento profundo del cliente 5 Disponibilidad de agentes televentas -4
Promedio 5.0 Promedio -4.5
96
Tabla 8. Matriz PEEA. Fuente: elaboración propia
La matriz PEEA ubica a Convergys Nicaragua en el cuadrante competitivo.
Este cuadrante propone que la empresa tiene chance a enfocar sus estrategias
competitivas en términos de integración hacia atrás, adelante y horizontal,
penetración de mercados, desarrollo de productos y mercados y alianzas
estratégicas.
Al comparar con la guía propuesta por la matriz IE se observa que la PEEA
concuerda con que la empresa enfoque sus esfuerzos en plantearse estrategias
de tipo penetración de mercado y desarrollo de productos. Este tipo de
estrategias permitirán a Convergys mejorar su posición en el mercado
extendiendo su participación.
Al analizar con más detalle la ubicación de la empresa dentro del
cuadrante competitivo se observa que su posición tiende a acercarse al eje de
las Fortalezas Industriales, lo que de acuerdo a la teoría estudiada, indica que
Eje X 0.8
Eje Y -0.5
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
PEEA
Conservadora Intensiva
CompetitivaDefensiva
FF
FI
EA
VC
97
Convergys Nicaragua se muestra como una empresa con ventajas competitivas
importantes en una industria de crecimiento rápido, lo que corresponde con el
análisis que se ha desarrollado hasta este punto.
Matriz FODA
La matriz FODA surge de la elaboración de estrategias a partir de la
combinación matricial de cada componente del FODA. En este punto el
planteamiento de estrategias toman en cuenta los objetivos estratégicos de la
compañía de la mano de los tipos de estrategias recomendados en las Matrices
IE y PEEA.
Las estrategias de esta matriz buscan que la empresa logre mantener su
liderazgo, con resultados financieros satisfactorios para los accionistas, clientes
y consumidores y que mejoren la apreciación de los empleados hacia el trabajo
dentro de la compañía esto de acuerdo a la visión y objetivos anteriormente
planteados.
Para lograr esto la empresa debe enfocar sus esfuerzos para extender sus
servicios actuales en el mercado apalancándose en las sólidas fortalezas que
posee. También se pueden seguir estrategias de diversificación con nuevos
productos sobre la misma base de los servicios y capacidades de call center que
posee o bien desarrollar el mercado en nuevas zonas geográficas de Nicaragua.
Las estrategias corporativas de tipo integración hacia atrás, adelante,
horizontal y de alianzas no se consideran como opciones en la matriz FODA por
las características propias de los call centers. Por ejemplo, una propuesta
estratégica de tipo alianza sólo puede ser llevada a cabo desde el corporativo de
la compañía y la empresa en Nicaragua no tendría mayor aporte a la misma, sólo
le corresponde el nivel de ejecución.
98
La matriz FODA se presenta a continuación:
Tabla 9. Matriz FODA. Fuente: elaboración propia
Fortalezas Debilidades
1. Reputación en la Industria Local.1. La compañía ofrece un salario inicial de
contratación de $ 500 a nuevos empleados.
2. Respaldo financiero sólido.2. La empresa no ha agregado nuevos clientes en 4
años.
3. Sólida interacción con los clientes, mutua
colaboración.3. Instalación física limita el crecimiento.
4. Menor tiempo de reclutamiento en el mercado.4. Lento proceso de ajuste salarial anual por
desempeño.
5. Cultura basada en políticas y procedimientos
claramente establecidos para cada área.5. Procesos administrativos estrategicos lentos.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
* Promover el crecimiento de los clientes actuales
apoyado en los resultados de la compañía y la
política gubernamental de incentivo a esta industria.
(F1, F2, O2) Penetración de Mercado.
* Mejorar los costos operativos que permitan
homologar el salario base que ofrece el mercado en
la actualidad y atraer mayor cantidad de candidatos
a laborar en la compañía. (D1, D2, O3, O5).
Penetración del Mercado.
* Diversificar la oferta actual de la compañía a través
de servicios de Atención al Cliente, no sólo
Televentas, para atraer nuevos clientes y responder
al crecimiento del mercado. (F1, F2, F4, O1, O2,
O3, O4). Desarrollo de Producto.
* Diversificar la oferta actual de la compañía a través
de servicios de Atención al Cliente, no sólo
Televentas, para atraer nuevos clientes y responder
al crecimiento del mercado. (D2, D3, O1, O2, O3,
O4). Desarrollo de Producto.
* Promover el ingreso de nuevos clientes por medio
de las sucursales de Convergys Nicaragua en los
países centroamericanos. (F2, F4, O3) Penetración
de Mercado.
* Evaluar la ubicación de una nueva sucursal de
Convergys en el complejo de edificios donde se
ubica actualmente. (D3, O3, O4). Desarrollo de
Mercado.
* Evaluar la ampliación de una nueva sucursal de
Convergys en Managua para facilitar el crecimiento
y diversificación. (F3, O3, O4). Desarrollo de
Mercado.
* Realizar optimización de los procesos internos al
alcance de Convergys en Nicaragua para ser más
atractivo al mercado laboral bilingüe. (D5, O2).
Penetración de Mercado.
* Implementar planes de mercadeo basados en la
cultura de la compañía para mejorar el atractivo
dentro de la industria y al mercado laboral bilingüe
disponible. (F5, O2). Penetración de Mercado.
* Optimizar los tiempos de implementación de los
ajustes de salario anual para ser más atractivos al
mercado laboral bilingüe. (D4, O2). Penetración de
Mercado.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
1. Situación político social del país aleja la
inversión y nuevos clientes.
* Fortalecer las estrategias de mercadeo enfocadas
en la estabilidad laboral de la compañía para
mantener el atractivo a nuevos empleados. (F1, A2,
A3). Penetración de Mercado.
* Gestionar a nivel corporativo la equiparación del
salario mínimo para los nuevos empleados y
homologarse al valor del mercado. (D1, A2).
Diversificación Relacionada.
2. Salario mínimo de los competidores en $550.
* Promover crecimiento de nuevos servicios a los
clientes actuales ofreciendo mejores resultados a
menor costo (por ejemplo: ofrecer servicio de
soporte chat combinado con el servicio actual de
televentas). (F2, F4, A1, A4). Desarrollo de
Producto.
* Presentar a nivel corporativo el impacto económico
que representa mover operaciones fuera del país
versus mantenerse en el país y traer nuevos
clientes a pesar de la situación actual. (D2, A1).
Penetración de Mercado.
3. Menor disponibilidad de agentes para televentas
vs atención al cliente.
* Promover la oferta de servicios de televentas para
clientes en español. (F1, A6). Desarrollo de
Productos.
* Evaluar la disponibilidad y costos de una nueva
ubicación para Convergys a fin de contrarrestar
expansión de la competencia y aprovechar la mano
de obra fuera de la capital. (D3, O2). Desarrollo de
Mercado.
4. Mayor crecimiento de la demanda de servicios
en inglés vs. español.
* Gestionar a nivel corporativo la equiparación del
salario mínimo para los nuevos empleados y
homologarse al valor del mercado aprovechando los
buenos resultados financieros del 2016 al 2018. (F1,
A3). Diversificación Relacionada.
* Optimizar los procesos internos al alcance de
Convergys en Nicaragua para adecuar a la
compañía en la puesta en marcha de servicios de
atención al cliente, servicios en español, entre otros.
(D5, A3, A4). Desarrollo de Producto.
5. Mayor oferta para Servicio al Cliente vs
Televentas.
* Diversificar la oferta actual de la compañía a través
de servicios de Atención al Cliente, no sólo
Televentas, para atraer nuevos clientes y responder
al crecimiento del mercado. (F1, F2, A5). Desarrollo
de Producto.
* Reducir los tiempos de implementación de los
ajustes de salario anual para ser más atractivos al
mercado laboral bilingüe. (D4, D5, A23, A3).
Penetración de Mercado.
1. Política gubernamental de promoción (Leyes y
entidades).
2. Crecimiento del mercado laboral bilingue en
Nicaragua.
3. Costo competitivo de la industria en relación al
mercado centroamericano.
4. Incentivos Fiscales bajo Ley de Zonas Francas.
1. Política gubernamental de promoción (Leyes y entidades).
2. Crecimiento del mercado laboral bilingue en Nicaragua.
3. Costo competitivo de la industria en relación al mercado centroamericano.
4. Incentivos Fiscales bajo Ley de Zonas Francas
1. Situación político social del país aleja la inversión y nuevos clientes.
2. Salario mínimo de los competidores en $550.
3. Menor disponibilidad de agentes para televentas vs atención al cliente.
4. Mayor crecimiento de la demanda de servicios en inglés vs español.
99
Se observa en la matriz que las estrategias corporativas que más se repiten
se pueden resumir en:
- Desarrollar Productos a través de incentivar la diversificación de la oferta
de servicio, moverse a ofrecer nuevos servicios en áreas de atención al
cliente, soporte técnico, asistencia chat, entre otros como complemento a
los servicios actuales en televentas.
- Promover el crecimiento en volumen de los clientes actuales de televentas
sobre la base de las sólidas relaciones comerciales, el conocimiento del
mercado y la reputación local. Esta estrategia se basa en el enfoque de
Penetración de Mercados.
6.3.3. Etapa de Decisión
Las etapas anteriores permitieron establecer que el enfoque de las
estrategias está acorde a la situación actual de la compañía en conjunto con los
objetivos y la visión planteados al inicio de este capítulo. Ahora corresponde
realizar el tamizado de las estrategias seleccionadas para tener una perspectiva
más objetiva sobre la viabilidad de dichas estrategias.
Este proceso de tamizado se realiza a través de la evaluación de las
estrategias por medio de las matrices MPEC, de Factibilidad Estratégica y de
Aceptabilidad Estratégica y corresponde a la etapa de decisión del plan
estratégico.
Matriz MPEC
La etapa de evaluación dio como resultado que las estrategias
corporativas que más se ajustan a las condiciones externas e internas en que se
100
encuentra Convergys Nicaragua son las de Desarrollo de Producto y de
Penetración de Mercado.
La matriz MPEC muestra que las fortalezas y oportunidades de la
compañía están 89% alineadas, es decir, son atractivas en su mayoría a ambas
estrategias corporativas. Se observa en la matriz que los valores de aceptación
para ambos tipos de factores claves aportan 3.25 puntos por lo que estos factores
son los que más aportan al posicionamiento de la empresa dentro de la industria.
Por el contrario, se observa nuevamente que la dirección de la empresa
no reacciona adecuadamente ante las amenazas y no toma medidas estratégicas
eficientes ante las debilidades lo que afecta grandemente el nivel de aceptación
de las estrategias corporativas planteadas. En la tabla 10 se presentan los
resultados de la matriz MPEC.
Factores Clave Valor PA PTA PA PTA
Oportunidades
• Política gubernamental de promoción (Leyes y
entidades)0.13 4 0.52 4 0.52
• Crecimiento del mercado laboral bilingue en
Nicaragua.0.11 3 0.33 3 0.33
• Costo competitivo de la industria en relación al
mercado centroamericano.0.1 - - - -
• Incentivos Fiscales bajo Ley de Zonas Francas. 0.15 4 0.6 4 0.6
Amenazas
• Situación político social del país aleja la inversión y
nuevos clientes.0.15 3 0.45 2 0.3
• Salario mínimo de los competidores en $550. 0.12 - - - -
• Menor disponibilidad de agentes para televentas vs
atención al cliente.0.13 4 0.52 4 0.52
• Mayor crecimiento de la demanda de servicios en
inglés vs. español.0.11 4 0.44 4 0.44
1.0
Desarrollo de
Producto
Penetración de
Mercado
101
Tabla 10. Matriz MPEC. Fuente: elaboración propia
Ambas estrategias obtuvieron un resultado cercano a 5, esto indica que
las dos estrategias se pueden seguir considerando como alternativas posibles sin
embargo se debe de realizar la evaluación a través de la matriz de factibilidad
para determinar si la empresa cuenta con los recursos (económicos,
tecnológicos, etc) adecuados para llevarlas a implementación.
Factores Clave Valor PA PTA PA PTA
Fortalezas
• Reputación en la Industria Local. 0.1 4 0.4 4 0.4
* Respaldo financiero sólido. 0.12 4 0.48 4 0.48
• Sólida interacción con los clientes, mutua
colaboración.0.1 3 0.3 4 0.4
• Menor tiempo de reclutamiento en el mercado. 0.08 3 0.24 2 0.16
• Cultura basada en políticas y procedimientos
claramente establecidos para cada área.0.09 4 0.36 4 0.36
Debilidades
• La compañía ofrece un salario inicial de
contratación de $ 500 a nuevos empleados.0.15 3 0.45 3 0.45
• La empresa no ha agregado nuevos clientes a
su cartera en los últimos 4 años.0.1 - - - -
• Instalación física limita el crecimiento. 0.1 - - - -
• Lento proceso de ajuste salarial anual por
desempeño.0.05 - - - -
• Procesos administrativos estrategicos lentos. 0.1 - - - -
1.0 5.09 4.96
Desarrollo de
Producto
Penetración de
Mercado
102
Matriz de Factibilidad de la Estrategia
En este punto se evaluará la capacidad de Convergys Nicaragua, desde
el punto de vista de disponibilidad de los recursos que son necesarios para la
implementación de las estrategias corporativas propuestas.
Los tres primeros parámetros son específicos de la capacidad financiera
de la empresa para llevar a implementación las propuestas estratégicas, en este
aspecto y retomando las fortalezas de la empresa, esta tiene solidez económica
para invertir capital en nuevas estrategias, por eso la puntuación es la mayor
posible.
Al revisar los parámetros de recursos humanos y tecnológicos el nivel de
aceptación se ubica en la media para la estrategia de desarrollo de productos ya
que requiere mayor esfuerzo de parte de la empresa para preparar el personal
apto para nuevos servicios y los equipos/plataformas correspondientes.
Por su parte para la estrategia de penetración de mercado la compañía ya
tiene la experiencia para aumentar la mano de obra necesaria y sus capacidades
tecnológicas son suficientes para crecer en el ramo de televentas, resulta más
fácil la implementación por tal se evaluó en 3.
Desde el punto de vista de los recursos de marketing la empresa no cuenta
con una estructura adecuada para el desarrollo de producto, se requiere desde
la formalización de un departamento de marketing en Nicaragua por lo que el
resultado de la evaluación es el más bajo. Para la estrategia de penetración es
más alta la evaluación ya que la empresa se puede apoyar en las estrategias
usadas con los clientes actuales.
103
El parámetro de reputación se explica por sí mismo desde el análisis FODA
y las matrices anteriores por lo que ambas estrategias tienen la mayor aceptación
de 4 puntos. Los siguientes parámetros se evalúan con una aceptación promedio
para ambas propuestas de estrategias corporativas.
Tabla 11. Matriz de Factibilidad Estratégica. Fuente: elaboración propia
El resultado de factibilidad por encima de 3 puntos para ambas estrategias
indica que son razonablemente factibles, para ambos casos la compañía cuenta
con los recursos necesarios, o puede desarrollarlos, para su implementación por
tanto ambas estrategias se evalúan con la matriz de aceptabilidad.
Desarrollo de Producto
3.10
Penetración de Mercado
3.35
104
Matriz Aceptabilidad de la Estrategia:
En el desarrollo del trabajo se resaltó el hecho de que la industria de call
centers genera buenos rendimientos por lo que los parámetros de rentabilidad en
la matriz de aceptabilidad tiene alto nivel de peso con una pequeña ventaja para
la estrategia de penetración de mercado ya que los ingresos por servicios de
televentas son normalmente mayores que los de servicios de atención al cliente,
asesoría o chat.
Desde el punto de vista de los parámetros de riesgo la aceptación es igual
para ambas estrategias corporativas no así el peso porcentual adjudicado ya que
el riesgo financiero para cualquier estrategia es de bajo peso por la alta
rentabilidad de esta industria y las propuestas estratégicas para la compañía
tienen buenas relaciones de costo beneficio.
Al evaluar la percepción del grupo de interés se considera el hecho que la
situación político social del país mantiene a la expectativa a los inversionistas por
eso se otorgó el mayor peso porcentual. En cuanto al puntaje asignado es bajo
porque los inversionistas y accionistas no están planeando inversiones en el país
hasta no se arreglen los problemas internos, todo está en espera.
Tabla 12. Matriz de Aceptabilidad Estratégica. Fuente: elaboración propia
105
El resultado de la evaluación de aceptabilidad propone que la estrategia
de crecimiento de los clientes actuales tendría mejor valoración, es la que la
compañía debe seguir con mayor seguridad. Esta estrategia de Penetración de
Mercado es adecuada para aprovechar las fortalezas de Convergys Nicaragua
en este momento.
A la vez, esta estrategia es de más fácil implementación para la empresa
ya que cuenta con todos los recursos a mano, el enfoque debe guiarse a acentuar
el trabajo de mercadeo con los clientes actuales para atraer más demanda de
servicios de televentas.
106
6.4. Plan de Acción
Tabla 13. Plan de Acción. Fuente: elaboración propia
2019 2020 2021 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Incrementar el volumen ($)
exportado para el año 2021 en
un 10%
Incrementar el volumen anual
exportado un 10%5% 7% 10%
% de incremento Volumen
de divisas Exportadas por
año.
4%
% Incremento Volumen= [(Volumen año
anterior - Volumen año actual) / Volumen año
anterior] x 100%
Expandir la capacidad de
operación de la compañía
con nuevas instalaciones.
$ 1,800,000
Site Director
CALA Director
Director de
Instalaciones
Incrementar el resultado del
indicador del valor del cliente a
fin de lograr al menos 95% de
cumplimiento a finales del año
2021.
Alcanzar un Indice de valor del
cliente de al menos 95%93% 94% 95%
Índice porcentual de Valor
del Cliente92% Índice Valor del Cliente=
Fortalecer el programa de
incentivos de las cuentas de
televentas.
$ 600,000
Site Director
Gerentes
Operaciones
Incrementar el % de Ingresos
Brutos sobre Presupuesto y
llegar al 96% en el año 2021.
Alcanzar 96% de ingresos
brutos sobre presupuesto94% 95% 96%
% de Ingresos
Brutos/Presupuesto93% % = Ingresos Brutos ($) / Presupuesto ($)
Formular e implementar un
programa de control de
costos.
$ 30,000
Site Director
Gerentes
Operaciones
Gerente
Instalaciones
Obtener un índice de satisfacción
del servicio mayor al 95% para el
año 2021.
Incrementar índice de
satisfacción del servicio a más
de 95%
93.5% 94% 95%Indice porcentual de
Satisfacción de Servicio93%
Índice Satisfacción de Servicio =
[(Evaluaciones Favorables - Evaluaciones
Desfavorables) / Total de Evaluaciones) * 100
Implementar programa de
mercadeo basados en la
cultura de la compañía para
nuevos servicios de
televentas.
$ 90,000
Site Director
Gerente
Comunicaciones
Desarrollar un programa de
investigación y desarrollo de
nuevos servicios.
$ 50,000 Site Director
Gerente RRHH
Optimizar los procesos
internos para adecuar la
puesta en marcha de los
nuevos servicios.
$ 20,000
Site Director
Gerente RRHH
Gerentes
Operaciones
Obtener un promedio de
retención de empleados para las
nuevas cuentas mayor al 91%
para el año 2021.
Obtener un promedio de
retención mayor a 91% 90.0% 90.5% 91.0%
% de Retención de
Empleados90%
% Retención de Empleados: [(Total
Empleados - Total Bajas) / Total Empleados] *
100%
Elaborar un programa de
mercadeo para los nuevos
servicios de call center.
$ 55,000
Site Director
Gerente RRHH
Gerentes
Operaciones
Incrementar el % de los ingresos
aportado por nuevos servicios
sobre el total de ingresos y llegar
a un 15% al final del año 2021.
Obtener 15% de aporte de
ingresos por nuevos servicios.5.0% 10.0% 15.0%
% de Ingresos por nuevos
servicios0%
% Ingresos de Nuevos Servicios: [(Total
Ingresos - Ingresos Nuevos servicios) / Total
Ingresos] * 100%
Negociar nuevos servicios
para los clientes existentes. $ 10,000
Site Director
Gerentes
Operaciones
$ 2,645,000
% del Indicador Anual de
Compromisos87%
Indicador de Compromiso = suma peso
ponderado de Evaluacion Enfoque al cliente,
Enfoque al Personal, Manejo del Desempeño,
Supervisión y Reconocimiento de Trabajo
Desarrollo de
Producto
Incrementar el resultado anual
del indicador de compromiso
para el personal de las nuevas
cuentas a fin de lograr al menos
90% de resultado a finales del
año 2021.
Alcanzar un 90% de resultado
en el indicador de compromiso88% 89% 90%
Penetración de
Mercado
PLAN DE ACCIÓN CONVERGYS NICARAGUA S.A.
2019 2020 2021Objetivos Estratégico Meta Indicador de Impacto
Estrategia
CorporativaAcciones
Monto
(presupuesto)Responsable
MetaFormula de medición del Indicadorlinea base
107
Transformación de Acciones a Objetivos
Tabla 14. Tabla de Transformación de Acciones a Objetivos. Fuente: elaboración propia
Estrategia
Coorporativa
ACCIONES PARA
IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA
indique cuál es la finalidad de la acción
propuestaIniciativas para implementar las Acciónes
Realizar evaluación tecnica de los servicios que puede adicionar
la compañía.
Realizar evaluación económica de cada nueva cuenta propuesta.
Evaluar capacidad técnica para nuevos servicios en inglés.
Gestionar contratos de servicio para clientes en inglés.
Reducir los tiempos de Definición de Metas.
Reducir los tiempos de Evaluación de Desempeño.
Reducir los tiempos de actualización de salarios por desempeño.
Aumentar el número de entrenadores para las
nuevas campañas
Preparar programa de certificación de entrenadores para nuevas
cuentas
Realizar adaptación del modelo de evaluación de compromiso
para las nuevas cuentas.
Calendarizar programa de actividades de integración para las
nuevas cuentas.
Realizar evaluación técnica de planes de incentivos para las
nuevas cuentas.
Gestionar contratos de servicio para clientes en español.
Promocionar la oferta de servicios en español (interna y
externamente).
Incrementar el volumen $ de ingresos por servicios
nuevos
Realizar benchmarking de los servicios que se pueden adicionar
a los clientes existentes.
Incrementar el % de ocupación de las instalacionesPresentar escenarios de distribución de ocupación a través de la
herramienta CMAP.
Realizar estudio del mercado mobiliario en Managua.
Negociar con el arrendatario actual los precios de renta para una
futura expansión de capacidad.
Evaluar los costos de servicio adicionales de la nueva
instalación.
Realizar estudio de los planes de incentivos de la competencia.
Cambiar el costo de los incentivos y planes de conversión de los
empleados.
Optimizar las estrategias de incentivos que dan mejor
rendimiento.
Optimizar los programas de inversión y mantenimiento actuales.
Realizar un estudio de tarifa energética de acuerdo a la
proyección de consumo a futuro.
Realizar estudio de costos para los nuevos servicios.
Optimizar los horarios de uso de sala de operaciones.
Optimizar uso de servicio de transporte.
Rediseñar los requerimientos de selección del personal a
reclutar.
Elaborar plan de incentivos de contratación.
Elaborar plan de incentivos por candidatos referidos por los
actuales empleados.
Promover internamente las nuevas alternativas de trabajo a los
empleados.
Calendarizar programa de actividades de integración para las
nuevas cuentas.
Desarrollo de
Producto
Negociar nuevos servicios para los
clientes existentes.
Optimizar los procesos internos
para adecuar la puesta en marcha
de los nuevos servicios.
TABLA DE TRANSFORMACIÓN DE ACCIONES A OBJETIVOS
Aumentar el número de cuentas y servicios nuevos
prestados en televentas
Elaborar un programa de
mercadeo para los nuevos
servicios de call center.
Mejorar el valor % del indicador de compromiso e
incrementar número de actividades de integración.
Aumentar el % de retención del personal
Reducir el tiempo de elaboración y puesta en
marcha de nuevos servicios
Desarrollar un programa de
investigación y desarrollo de
nuevos servicios.
Incrementar el volumen del % de Rentabilidad Bruta
y Neta y de Bonificaciones de nuevas cuentas
Mejorar el valor % del indicador de compromiso
Implementar programa de
mercadeo basados en la cultura
de la compañía para nuevos
servicios de televentas.
Penetración de
Mercado
Mejorar el % de gastos operativos en horas de
trabajo de equipo y eficiencia de transporte
Formular e implementar un
programa de control de costos.
Mejorar el % del indicador de valor del cliente y de
incentivos anuales
Mejorar el % de volument exportado y de
rentabilidad de la compañía
Incrementar el volumen de ingresos $ con más
capaciadad instalada y reducción de costos.
Incrementar el % de retención y fill rate de los
empleados contratados.
Expandir la capacidad de
operación de la compañía con
nuevas instalaciones.
Fortalecer el programa de
incentivos de las cuentas de
televentas.
108
6.5. Control y Evaluación de las Estrategias: CMI
Estrategia Desarrollo de Producto:
+
NombreEjecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3
OPTIMOTOLERABL
E
DEFICIENT
EOPTIMO
TOLERABL
E
DEFICIENT
EOPTIMO
TOLERABL
E
DEFICIENT
E
% Bonificaciones/Ingresos de la cuenta nueva Gte. Operaciones Site Director Mensual % 30% 29% 27% 25% 29% 30% 31% 27% 28.0% 29% 25% 26% 27%
% Rentabilidad Neta x cada cuenta nueva Gte. Operaciones Site Director Mensual % 25% 27% 29% 32% 27% 26% 25% 29% 28.5% 28% 32% 32% 31%
Número nuevas cuentas aperturadas por año
(Clientes)Gte. Operaciones Site Director Anual UN 0 1 2 3 1 1 0 2 2 1 3 3 2
Número de nuevos servicios aperturados por año Gte. Operaciones Site Director Anual UN 2 3 4 6 3 3 2 4 4 3 6 5 4
Cantidad de clientes potenciales ofertados Responsable de Desarrollo Site Director Anual UN 2 4 8 12 4 4 3 8 8 7 12 12 11
Cantidad nuevos proyectos de servicios Responsable de Desarrollo Site Director Anual UN 0 2 4 6 2 1 0 4 3 2 6 5 4
Tiempo para elaboración de nuevas propuestas de
servicioResponsable de Desarrollo Site Director Semestral Meses 6 6 4 3 6 6 7 4 5 6 3 4 5
Tiempo puesta en marcha nuevos servicios Responsable de DesarrolloGte.
OperacionesSemestral Meses 8 8 7 6 6 6 7 4 5 6 3 4 5
Incrementar el % de
ocupación de las
instalaciones
% Seats Occupancy Responsable de DesarrolloGerente de
InstalacionesSemestral % 85% 85% 90% 95% 85% 84% 83% 90% 88.0% 85% 95% 93% 90%
Indicador de compromiso para nuevas cuentas Gerente RRHH Site Director Anual % 85% 87% 89% 91% 87% 86% 85% 89% 88.0% 87% 91% 90% 89%
# Actividades de integración por mes Gerente RRHH Site Director Mensual UN 1 2 3 4 2 1 1 3 2 1 4 3 2
Promedio de Años Antigüedad (Tenure) Generalistas HR Gerente RRHH Trimestral UN 1.8 1.9 2.2 2.81.9 1.8 1.7 2.2 2.1 2 2.8 2.6 2.5
% de Renuncias por Razones Personales Generalistas HR Gerente RRHH Mensual % 70% 65% 55% 50%65% 68% 70% 55% 58% 60% 50% 55% 56%
% Retención de Nuevos Ingresos Gte. Entrenamiento Gerente RRHH Trimestral % 70% 75% 80% 85%75% 70% 69% 80% 75% 74% 85% 80% 79
Aumentar el número
de entrenadores para
las nuevas campañas
Número de entrenadores certificados Gerente Entrenamiento Site Director Semestral UN 5 8 12 15 8 6 5 12 10 8 15 13 12
Semáforo
Objetivos Operativo PeriodicidadIndicadores
año 1 Año 2 Año 3
RealMetas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONVERGYS NICARAGUA S.A.
Estrategia: Desarrollo de Producto
Objetivo estrategico: Incrementar el resultado anual del indicador de compromiso para el personal de las nuevas cuentas a fin de
lograr al menos 85% de resultado a finales del año 2021.
Obtener un promedio de retención de empleados para las nuevas cuentas mayor al 91% para el año 2021.
Incrementar el % de los ingresos aportado por nuevos servicios sobre el total de ingresos y llegar a un 15% al final del año 2021.
ResponsablesPerspectiva Valor InicialUnidad de Medida
Mejorar el valor % del
indicador de
compromiso e
incrementar número
de actividades de
integración.
Incrementar el
volumen del % de
Rentabilidad Bruta y
Neta y de
Bonificaciones de
nuevas cuentas
% 45% 50% 53% 55% 53%48% 45% 53% 51.0% 50%
APRENDIZAJE
50% 55% 54%
FINANCIERO
% Rentabilidad Bruta x cada cuenta nueva Gte. Operaciones Site Director Mensual
Aumentar el % de
retención del personal
Aumentar el número
de cuentas y
servicios nuevos
prestados en
televentas
CLIENTE
Reducir el tiempo de
elaboración y puesta
en marcha de nuevos
serviciosPROCESO
109
Tabla 15. Cuadro de Mando Integral para Desarrollo de Producto. Fuente: elaboración propia
110
Estrategia Penetración de Mercado:
+
NombreEjecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3
OPTIMOTOLERABL
E
DEFICIENT
EOPTIMO
TOLERABL
E
DEFICIENT
EOPTIMO
TOLERABL
E
DEFICIENT
E
% Incremento de volumen ($) exportado por año Site Director Site Director Anual % 100% 101% 102% 103% 101% 100% 99% 101% 100.0% 99% 103% 102% 101%
% Incremento de Indice de Rentabilidad Bruta por
añoSite Director Site Director Mensual % 93% 94% 95% 96% 94% 93% 92% 95% 94.0% 93% 96% 95% 94%
% de Evaluación del Valor del Cliente Gte. Operaciones Site Director Anual % 93% 93% 94% 95% 93% 92% 91% 94% 93.0% 92% 95% 94% 93%
Número de nuevos incentivos implementados por
añoGte. Operaciones Site Director Anual UN 2 3 4 6 4 3 2 5 4 3 6 5 4
% de Incentivos sobre salario Neto Gte. Operaciones Site Director Anual % 40 42 45 47 42 40 39 45 42 40 47 45 42
Cantidad nuevos espacios habilitados por año Gerente de Instalaciones Site Director Anual UN 500 600 700 900 600 590 580 700 690 670 900 880 860
% Reducción de costos de mantenimiento por año Gerente de Instalaciones Site Director Anual % 40% 39% 37% 35% 39% 40% 41% 37% 38.0% 40% 35% 36% 37%
# horas de trabajo de equipos de aire acondicionadoGerente de Operaciones/
Instalaciones
Gerente
InstalacionesMensual HRS 11 10.5 10 9.5 10.5 11.0 11.5 10.0 10.5 11.0 9.5 10.0 10.5
% ocupación por unidad de transporteGerente de Operaciones/
Instalaciones
Gerente
InstalacionesSemanal % 45% 47% 55% 65% 47% 46% 45% 55% 52.0% 47% 65% 60% 55%
% de Fill Rate para nuevos servicios Reclutamiento Site Director Mensual % 100% 100% 100% 100% 102% 100% 90% 102% 100% 90% 102% 100% 90%
% Retención de nuevos ingresosGerente RRHH / Gerente
OperacionesSite Director Mensual % 70% 72% 75% 77% 72% 71% 70% 75% 73% 72% 77% 75% 73%
Incrementar el % de
retención y fill rate de
los empleados
contratados.
Incrementar el
volumen de ingresos
$ con más
capaciadad instalada
y reducción de
costos.
Mejorar el % de
gastos operativos en
horas de trabajo de
equipo y eficiencia de
transporte
PROCESO
Mejorar el % del
indicador de valor del
cliente y de
incentivos anuales
FINANCIERO
Mejorar el % de
volument exportado y
de rentabilidad de la
compañía
Real Semáforo
año 1 Año 2 Año 3
Mejorar el valor % del
indicador de
compromiso
APRENDIZAJE
% de Empleados transferidos entre cuentas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CONVERGYS NICARAGUA S.A.
Estrategia: Penetración de Mercado
Objetivo estrategico: Incrementar el volumen ($) exportado para el año 2021 en un 10%.
Incrementar el resultado del indicador del valor del cliente a fin de lograr al menos 95% de cumplimiento a finales del año 2021.
Incrementar el % de Ingresos Brutos sobre Presupuesto y llegar al 96% en el año 2021.
Obtener un índice de satisfacción del servicio mayor al 95% para el año 2021.
Perspectiva Objetivos OperativoIndicadores Responsables
Periodicidad Unidad de Medida Valor InicialMetas
CLIENTE
Gerente RRHH /
ReclutamientoGerente RRHH Mensual % 10% 15% 20% 25% 15% 13% 10% 20% 17% 15% 25% 23% 20%
111
Tabla 16. Cuadro de Mando Integral Penetración de Mercado. Fuente: elaboración propia
112
CONCLUSIONES
El resultado del planteamiento estratégico obtenido para Convergys
Nicaragua S.A. es un reflejo de las circunstancias actuales por la que atraviesa
la compañía y la industria combinado con las fortalezas y el comportamiento de
los años recientes que ha tenido la misma.
Por una parte, la estrategia que resultó más factible de implementar se
enfoca expandir el alcance de la empresa en la industria local a través de la
Penetración de Mercado tomando en cuenta toda la experiencia que ha ganado
en 10 años de operación en el segmento de televentas.
La segunda estrategia, desarrollo de producto, se enfoca en las
capacidades actuales de la empresa, las características de la industria donde
predomina el servicio de atención al cliente y la experiencia previa que tuvo
Convergys Nicaragua S.A. ofreciendo este tipo de servicios.
Si bien ambas son estrategias que a nivel financiero y retorno son
atractivas, por estar en una industria de sólido crecimiento y beneficios fiscales,
en la práctica la situación actual del país hace que la decisión final de
implementación esté en manos de la perspectiva y análisis que observen los
inversionistas a nivel corporativo.
Para lograr que cualquiera de las estrategias sea puesta en marcha es
necesario reforzar ante los inversionistas el hecho que la industria se mantiene
favorecida por las acciones del gobierno, es siempre rentable a nivel
centroamericano y resaltar que a pesar de la situación que atraviesa el país, la
infraestructura de comunicaciones no está afectada y hay disponibilidad para
expansión del mercado.
113
RECOMENDACIONES
Para la puesta en marcha del plan estratégico propuesto, ya sea que se
implementen las dos estrategias o sólo una, es importante que la compañía se
enfoque en optimizar los procesos que benefician los resultados financieros de
la compañía y son parte de las acciones propuestas en el plan estratégico.
Muchos de estos procesos se han reflejado en las debilidades de la
compañía y, a como se indicó en el correspondiente capítulo, son elementos por
los que la compañía está haciendo poco trabajo para solventar e impactan
negativamente en el desempeño de los trabajadores, por ejemplo con la
deficiencia salarial, que luego se traslada a pérdida en los resultados.
La empresa debe apuntar a ser más visible ante los accionistas y directivos
del corporativo a fin que, a pesar de la situación socio política del país, la empresa
proyecte crecimiento y mejora de indicadores que se traduzcan en mayor voto de
confianza para la empresa en Nicaragua.
Por último, por la influencia de la situación política y social del país, las
perspectivas de inversión y crecimiento se observan paralizadas en todos los
competidores del grupo estratégico pero se debe poner especial atención al
comportamiento reciente del competidor Concentrix por su tendencia reciente a
buscar liderar el mercado.
114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Extranjeras. Publicada en La Gaceta Diario Oficial No. 97, del 24 de Mayo de
2000. Nicaragua.
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Publicada en La Gaceta Diario Oficial No. 196, del 16 de Octubre de 2015.
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Ovidio Reyes R. Situación de la Economía. Junio 2018. Managua: Autor.
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Extranjera Directa en América Latina y el Caribe. Santiago: Autor.
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https://www.gartner.com/doc/reprints?id=1-3WAQ35Q&ct=170324&st=sb
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https://www.convergys.com/about/mission-values
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115
Escritura 22, Protocolo 11. Constitución de Sociedad Anónima y Estatutos
Etelecare Global Solutions Nicaragua S.A. Inscrita en Libro Segundo
Mercantil y Tomo XX del Libro de Personas del Registro Público de Masaya
del 27 de Mayo de 2008.
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. (2006). VII Censo de Población y IV
de Vivienda, 2005. Managua: Autor.
Palermo Business Review No. 2. (2008). Marketing de Servicios: Reinterpretando
la Cadena de Valor. Palermo: Autor. Recuperado de
http://www.palermo.edu/economicas/pdf_economicas/business_paralela/rev
iew/marketing_servicios.pdf
Pro Nicaragua. (2017). Resultados de Encuesta Outsorcing 2017. Managua:
Autor.
Pro Nicaragua. (2018a). Nicaragua: Presentación País 2018. Managua: Autor.
Pro Nicaragua. (2018b). Guía del Inversionista 2018. Managua: Autor.
116
ANEXOS
Anexo 1. Estructura Organizativa de Convergys Nicaragua S.A.
Anexo 1. Estructura organizativa Convergys Nicaragua S.A. Fuente: Elaboración propia.
117
Anexo 2. Matriz VRIO de Convergys Nicaragua S.A.
Fortaleza ¿Valioso? ¿Raro?¿Difícil de
Imitar?
¿Explotado
por mi
organización?
ResultadoFortaleza /
Debilidad
El menor tiempo de
reclutamiento en el mercado.SI SI NO SI
Ventaja
Competitiva
/ No
sostenible
Fortaleza
Reputación en la Industria local
por la estabilidad de sus
clientes.
SI SI SI SI
Ventaja
Competitiva
/ Sostenible
Fortaleza
Clave
Respaldo Financiero sólido a lo
largo de los añosSI SI SI SI
Ventaja
Competitiva
/ Sostenible
Fortaleza
Clave
Sólida interacción con los
clientes, mutua colaboración.SI SI NO SI
Ventaja
Competitiva
/ No
sostenible
Fortaleza
Cultura basada en políticas y
procedimientos claramente
establecidos para cada área.
SI SI SI SI
Ventaja
Competitiva
/ Sostenible
Fortaleza
Clave
118
Anexo 3. Resumen FODA de Convergys Nicaragua S.A.
119
Anexo 4. Adopción de servicios BPO en Estados Unidos en 2017.