OBJETIVOS: Fundamentar la importancia que tiene la aplicacin de un programa de 5Ss previoalaimplantacindeun programade TPM,rutadebasequedebe seguir toda empresa quese encamina hacia la calidad total. Mostrar un modelo exitoso de aplicacin del programa de 5 Ss en nuestro medio. CONTENIDO: Este trabajo muestra la experiencia real de una compaa nacional, diversificada yconoperacioneslocal,nacionaleinternacional,queestainmersaenun programa de calidad total, que estableci como primer paso la implementacin un programa de 5 Ss, previo a la implementacin del Plan Piloto de TPM.El trabajo toca los siguientes puntos: Responsabilidad de la Direccin Formacin de Comit Multifuncional Estructura del comit Auditorias de 5 Ss Transito entre el programa de 5Ss y el TPM Relacin entre el TPM y los diferentes tipos de Mantenimiento 5 Ss y TPM como complemento de un programa de Calidad Total. Conclusiones TITULO: P PR RO OG GR RA AM MA A D DE E 5 5 S Ss s, ,P PR RI IM ME ER R P PA AS S E EN N L LA A I IM MP PL LA AN NT TA AC CI I N N D DE EL L T TP PM M NOMBRE DEL AUTOR: JOS SOBRINO ZIMMERMANN Introduccin Conmas de9aostrabajando enimplantacionesde programas deTPM,ycon 19aosdeexperienciacomoGerentedemantenimientodediferentesplantas industriales en el Per, en sectores alimenticio, pesca, plsticos, qumicos y textil; puedo decir que el TPM es sistema de gestin de mantenimiento mas eficaz, y al mismotiempoelmas incomprendidoydifcildeimplantar porlaidiosincrasiade nuestros pases latinoamericanos. EnelPerexistenpocasexperienciasexitosasdeaplicacindelTPM,elerror mas comn en la implantacin de este programa es la falta de conocimiento real del programa y por otro lado la falta de apoyo por parte de la alta direccin. Lamayoradelasempresasquefracasanenelintento,creenqueesun programapropiodelreademantenimientoyenestosplanesnosellegaa involucrar eficazmente a las otras reas claves como lo son Produccin, logstica yrecursoshumanos,etc.Asmismosuelesermuydifcilconseguirquelos directivos se tomen el tiempo para conocer mas de este programa, sus beneficios y el rol que juegan ellos en esta labor. ElTPMesunprogramaquemsqueuntipodemantenimientocomolopuede ser el preventivo, correctivo o el RCM, es una filosofa de trabajo, que se integra idealmenteconlosprincipiosdelacalidadtotaldeEdwardsDeming,ypermite llevaralaprcticademanerasistemticayordenadasusprincipios,enuna planta manufacturera. Comoesdesuponer,dondeseplanteacambiosdeparadigmas,costumbresy hbitos,elcaminoeslargoyelesfuerzogrande,elmayorriesgoparallegaral objetivoeslafaltadeconstanciaenelpropsito.Constanciaquedebe sustentarse en una adecuada preparacin de lderes, facilitadores del sistema. Para el contexto y la idiosincrasia latinoamericana, resulta mas conveniente, por lasimplicidaddemetodologaylosrpidosresultadosobtenidos,empezarla implantacindeunprogramadeTPM,conlaprimeraetapaqueesla implantacindeunprogramade5Ss,dondesecrearatodaorganizacine infraestructura que permitir la adecuada adopcin de los principios del TPM. Laadopcingradualdeestosprincipios(delas5SsydelTPM)finalmente entiendase como la adopcin de los principios de calidad total donde se integrar conceptos de trabajo en equipo, empowerment , etc. Elpresentetrabajo,esunademisultimasexperiencias,enunacompaa diversificada,suigneris,porelhechodetenerintegradaenunasolaempresa tres lneas de negocio muy diferentes entre si, donde la gestin de mantenimiento se hace de manera hbrida, es decir una parte es independiente y especializada para cada planta y otra parte es centralizada para toda la organizacin. Laplantaenmencintiene3lneasdeproduccin(Plsticos,Qumicosytextil) quetotalizanmasde10plantas,yunadecenamasdemicroplantasanivel nacionaleinternacional.Enestaempresalaboraraproximadamente700 personas. PLASTICOS QUIMICOS TEXTIL Lima Provincia Exterior Cadaplantatieneunadotacindetcnicosespecializadosensuproceso,yel Gerente de la planta coordina con ellos asuntos relacionados con el da a da, los temasespeciales,proyectosyelsoporteparalaaplicacingradualdeTPM, administracindelsistemademantenimientoycapacitacintcnicageneral, viene del rea centralizada de mantenimiento Responsabilidad de la Direccin ElTPM,esunafilosofaempresarial,tienequehacerpartedelaculturadela compaa,porlotantoesunprogramadelargoalientoquerequiereel compromiso de la alta direccin, compromiso que se manifestar en la constancia de propsito, el suministro de los recursos necesarios, y en la integracin de este sistema a los otros preexistentes y a los nuevos planeados. Unpasofundamentalparaelconvencimientodelaaltadireccinenadoptarla filosofadelTPM,eslapreviaimplantacindeunprogramade5Ss,programa quetodoelpersonalpodrentendersinrequerirdeconocimientospreviosy donde los resultados van ser obtenidos de manera rpida. Dependiendo de cada realidad, se recomendara su aplicacin masiva, o el inicio con un plan piloto localizado. Para el caso de esta planta, la implantacin de las 5 Ssfue masiva,esdecirabarcotodaslasreasdelaempresaincluyendoreas administrativas. Para que desde el inicio quede claro el carcter global que tendr la adopcin de este programa, se planteo la formacin de un Comit Multifuncional, que convoc alasmasaltasautoridadesdecadaplanta,ascomolosrepresentantesdelas principales reas de apoyo, en este caso: Gerente de la Planta de produccin de plsticos por Inyeccin Gerente de la Planta de produccin de plsticos por soplado Gerente de la Planta de Tejidos (textil) Gerente de la Planta Qumica Jefe de Capacitacin de RRHH Gerente de Mantenimiento Administrador de Fabrica Jefe de Mantenimiento Este comit sesiona, una vez por semana y reporta de sus avances al directorio de la compaa. El comit cuenta con los siguientes recursos: Ambiente para sesionar. Computadora y dems facilidades administrativas. Biblioteca.Materiales para cursos y talleres. Presupuesto para capacitacin y gastos administrativos. Estructura del Comit El comit de 5 Ss se estructuro como muestra la figura adjunta, se entiende que todaslas43personasqueintegranestecomitnoestncontratados exclusivamenteparaparticiparenelcomit,sonpersonasquedesempean diferentesfuncionesdemandomedioytcnicoenlaplanta,preferentemente lideres potenciales que tienen a su cargo personal y que desean voluntariamente participarenestaactividad,sindescuidarenningncasosushabituales actividades. Cadagrupodeapoyotieneunresponsablequeesunmiembrodirectivodel comit. Grupo de Facilitadores Este grupo tiene por objetivo ser el rgano de capacitacin del comit que deber replicarlosprincipiosyconceptosdelprogramaatodoelpersonaldela compaa.El plan de Capacitacin Las capacitaciones deben ser planteadas como talleres, es decir, deben evitarse lascapacitacionestradicionalesdondeexisteunsoloexpositorconunacharla frontal y unidireccional, tenga en cuenta que estas charlas estn dirigidas a todo elpersonal,dondeexistenpersonasdetodonivelyconformacionesmuy variadas,esteproblemaseacentasiconsideramosquemuchasveceslas charlas se plantean en un horario que no es el ideal. Porotroladotomeencuentaqueelobjetivodeestacapacitacinescambiar hbitos,formarcompetenciasenlostrabajadores,porlotantoelmensajedebe ser claro y contundente. Para desarrollar competencias en los trabajadores se debe tomar en cuenta que elsaberquehacer,essolounapartedelobjetivoaalcanzar,eltallerdebe asegurarqueelpersonalsepatambincomohacerlo,yademsmotivarloa querer hacerlo. Los talleres nunca son dictados por una persona, normalmente se hace en grupo de2o3facilitadores,ellosestncapacitadosenestaactividadytienentodo cronometrado. Enelcasoparticulardeestaempresaseprepararon12facilitadores (capacitadotes lderes). Campaas de Capacitacin. Unpuntoimportanteparaelxitodelprogramade5Sseselimpactoquedebe generarellanzamientodelprograma,loprimeroquesehizofuecrearla expectativadelprogramaconuntallerinicialdondedemaneramuyamenay divertidasepresentabaelprograma.Esimportantequelostrabajadores entiendanqueesteprogramacuentaconelapoyodelaaltadireccin,ental sentidosepreparounvideoinstitucionaldeunos6minutosdondeeldirector SABER QUE HACER SABER COMO HACER QUERERHACERLO ejecutivo (mxima autoridad de la empresa) presentaba el programa e invitaba a todos a formar parte de el, destacando aspecto relevantes de la organizacin. Posteriormentealtallerdelanzamientovinieronlosotrosenloscualessehizo campaaeseporese,parafijarideasyllevardelamanoelavancedel programa. El grupo de facilitadores, jugo papel muy importante en estos talleres, no solo por queelloseranlosencargadosdellevarlosacabo,sinotambinporqueellos eran los planeaban, armaban e implementaban dichos talleres. Esimportantequeellderdelgrupodefacilitadoresseaunapersonacon habilidades de comunicacin, esto le permitir apoyar adecuadamente la labor de los facilitadores. Armando del Lego con poca informacin Armando del Lego con poca informacin Se cumpli el tiempo

Comentarios, planeando mejoras Despus de armar con el Poka-yoke Despus de la capacitacin Grupo de DifusinEstegrupodeapoyotienecomoobjetivoserelcanaldedifusinatodolos nivelesdelaorganizacin,atravsdeunarevistadepublicacinmensualque utiliza principalmente dos canales de difusin: El peridico mural, orientado al personal tcnico de plantaVersin digital, en pdf, para el resto que basa su comunicacin a travs de la PC. Enestarevistasepublicanlosresultadosdelasauditorias,indicadoresde desempeodelprograma,losplanesdeaccinyadicionalmenteartculos relacionados con temas de calidad orientados a las 5 Ss, Kaysen, TPM, etc. Tambinsehacenreportajesalpersonaldeplantadestacandoaspectospoco conocidosdelaspersonasdignosdesercompartidos,estosirvecomoun reconocimiento al personal por la labor desarrollada. Seincluyentambinnoticiasinstitucionalesdeimportancia,humor,datos culturales, etc. Grupodedifusinenplenaentrevistaauna gloria del ftbol peruano FotoqueaparecienelnumerodeOctubredel 2004 Grupo de Auditores Grupo de apoyo que tiene el objetivo de estructurar auditorias de 5 Ss buscando darlesobjetividadeimparcialidad,estaconformadoporpersonasdemando medioentrelosquefiguranelgerentedeoperaciones,gerentedeauditorias, auditores ISO de la compaa entre otros. Es muy importante que se unifiquen auditores en la compaa, con la intencin de que estas auditorias: Se efecten con un criterio amplio, sin entrar en contradiccin con los otros sistemasy/ogenerandoredundanciasquegeneranperdidasdetiempoy confusin. Posibilidad de hacer auditorias integradas1 1 Cuando se integra mas de un sistema,p.e. ISO 9000, 14001, 5Ss, etc. Laformacinhomologadadeauditoreslepermitiralaorganizacin utilizarelmismosistemadedemejoracontinuaplanteadaporISO,enlo concerniente al manejo de las acciones correctivas y preventivas. Auditorias de 5 Ss Uno de los aspectos mas difciles de ejecutar en nuestro medio son las auditorias de 5 Ss, el problema es darle objetividad y contar con criterios guas que permita lacapacitacindeauditores,queasuvezpermitalarealizacindeauditorias objetivas con valor agregado. A continuacin explicare brevemente el proceso de auditorias: Laplantafuesectorizadaparalaaplicacindelas5Ss,cadasectortieneun equiporesponsableelcualestaencargadodeaplicarlametodologaensu sector. Elcomitde5Ssefectaauditoriasfrecuentes(1cadadosmeses)estas auditoriassonindependientesdelasquecadagerenciapuedahacer individualmente como parte de su plan de 5 Ss. Paraquelasauditoriasseanobjetivaselcomitestablecicriteriosypreparoal grupodeauditoresenestalaborafindehomologarsudesempeo.Las evidenciasencontradasdebenalcanzarnivelesdecalidadycantidadtalesque auditorescompetentesactuandoseparadamente,identificaranlosmismos hallazgosavaluandolasmismasevidenciasrespectoalosmismoscriteriosde auditoria. EsdecirenelprocesodegeneracindeHallazgoselauditorcontrastalas evidencias con los criterios. Finalmenteloshallazgossonindicadosatravsdelautilizacindetarjetasde colores, y el resultado se cuantifica a travs del llenado de un formato. PtjeMB 6B 4R 2M 0MB 6B 4R 2M 0MB 6B 4R 2M 0Limpieza y PinturaLugar impecable donde no se aprecia residuos o restos de algun tipo. Pintura recin aplicada o en magnfico estado. Los recipientes para recolectar desechos estn rotulados en forma diferenciada.Lugar limpio con alguno desechos que se notan a sido dejados recientemente. Pintura en buen estado con algunos lugares poco visible mal pintados o manchados.No existe orden y las cosas nadie sabe exactamente donde estan, se pierde mucho tiempo en ubicarlasOrdenOrden que facilita el acceso al material usado pero con deficiente control visual. Hay demarcacin de zonas de circulacin, ubicacin de herramientas y extintores.Orden que tiene buen control visual pero no inside mucho en la eficienciaCRITERIOS DE 5 SsEn el rea no se aprecia objetos innecesarios y luce en lugar visible los criterios de seleccinEn area no se aprecia objetos innecesariosSe aprecian algunas herramientas y objetos innecesarios o fuera de su lugarSeleccinExisten muchos objetos innecesarios, herramientas y otros en lugares inapropiados exponiendo la seguridad de personas y/o la instalacinLugar donde la limpieza se ha efectuado de manera apresurada, tiene zonas sucias. Pintura con algunas manchas visibles.Lugar muy sucio donde la acumulacin de suciedad compromete la seguridad. Pintura deteriorada da mal aspecto y compromete la conservacin de lo pintado.Se ha resuelto de manera muy creativa la ubicacin de los materiales usados en el proceso, insidiendo esto en aumento de la eficiencia del trabajo, incluyendo un buen control visual Luegolasnoconformidadesencontradasquecomprometen:disposiciones dadas,deseguridad, cuidadomedioambiental,operativasy/oalgncriterioque este en un nivel muy bajo, da origen adems a la generacin de una Solicitud de accin correctiva (SAC) que se administra de acuerdo al mtodo usado por el ISO 9001-2000. Como parte del ISO existe todo un programa de seguimiento de SACs, al cual se someten las generadas por la auditoria de 5 Ss. Transito del programa de 5Ss al TPM Despus deconsolidarlametodologade5 Ss,laorganizacinplanteadamigro convirtindoseenelprogramadeTPM,elcomitde5Ssseconvirtienel comitdeTPM,losequiposresponsablesporsectoresdelas5Ss,se convirtieron en los equipos de TPM, los pilares del TPM, se fueron construyendo en el siguiente orden: 1.Pilar de Mejora Enfocada 2.Pilar de Mantenimiento Progresivo 3.Pilar de Entrenamiento y Capitacin 4.Pilar de Mantenimiento Autnomo 5.Pilar de Seguridad y Cuidado medio ambiental 6.Pilar de Mantenimiento de Calidad 7.Pilar de Prevencin del Mantenimiento 8.Pilar de TPM Administrativo El proceso de transformacin se hizo inicialmente aplicando un piloto en la planta deInyeccindeplsticos,porserlademayordesarrolloenlas5Ssylaque contabaconelpersonalmascomprometidoenesemomento.Esteaspectoes fundamental por que se debe tratar de que la metodologa gane simpatizantes y eso se logra apostando donde el xito este mejor asegurado. Lospasosconcretoshaciaestatransformacinsemuestranenelprograma adjunto. Este programa es una adecuacin de los doce pasos para la aplicacin del TPM propuesta por el Japan Institute of Plan Maintenance RelacinentreelTPMylosdiferentestiposde Mantenimiento ElTPM,masqueuntipodemantenimientoesunafilosofa,unanuevacultura organizacionalqueencaralostemasrelacionadosconelcuidadodelosactivos fijosproductivosdemaneraintegral,adiferenciadelenfoquetradicionalque dejaba toda la responsabilidad de esta labor al personal de mantenimiento. En el TPMentendemosqueelxitodeunaplantaensucaminoalaexcelenciayal concepto esgrimido por los japoneses del cero defectos, depende de un enfoque que integre sistmicamente a todos los elementos relacionados como: Procesos Maquina (Recursos) Personas En tal sentido el TPM integra: No se contrapone con los tipos de mantenimiento que la empresa pueda adoptar producto del anlisis que se efectu en el pilar de mantenimiento Progresivo. EsdecirplantasquefuncionanbajolafilosofadelTPM,aplicanMantenimiento Preventivo,Correctivo,Detectivo,Predictivo,ounacombinacindeestossin entrar en conflicto con la Filosofa. 5SsyTPMcomocomplementodeunprogramade Calidad Total ParaentendermejorcomoelTPMencajaperfectamenteenelmtodoDeming, delaadministracintotaldelacalidad,comentarequeelTPMatravsdesu estructura de 8 pilares, realiza un enfoque sistmico2 en la gestin eficiente del activo productivo, es mas el mismo nombre lo sugiere: Mantenimiento, Productivo, Total Apuestaporelbuenconocimientodelosprocesos,reforzadoporelpilarde entrenamiento y capacitacin del personal, aplica la teora de la variacin en el 2 Entender al sistema como un todo, que genera sinergia, donde el estudio delresultado global del sistema, no puede reducirse al estudio individual de las partes pilar de mejoras enfocadas que se sustenta en la aplicacin de mtodo de los 8 pasos (sustentado a su vez en el llamado ciclo Deming PDCA) y la aplicacin de las7herramientasestadsticas.Finalmenterevaloraelpotencialhumano aplicando principios de trabajo en equipo, que consigueque los trabajadores se comprometan con el programa y los convierte en el eje principal del xito de esta filosofa, tomando en cuenta de esta manera la sicologa de las personas. Como se puede ver estos son los cuatro pilares de lo que Deming llama sistema de conocimiento profundo: Apreciacin del sistema Teora del conocimiento Teora de la variacin Sicologa Porotroladolos14puntosdeDemingtambinsevenaplicadosdealguna maneraenlafilosofadelTPM,yaqueparaelxitodelTPM,sirven perfectamenteestos14puntoscomorecomendacionesqueapoyaranala consolidacin del sistema. Los 14 puntos de Deming son: 1.Ser constantes en el propsito 2.Adoptar la nueva filosofa 3.No depender mas de las inspecciones masivas 4.Acabarconlapracticadeadjudicarcontratosdecomprabasndose exclusivamente en el precio. 5.Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicio 6.Instituir la capacitacin en el trabajo 7.Instituir el liderazgo 8.Desterrar el temor 9.Desterrar las barreras entre reas 10. Eliminar los Slogans impuestos 11. Eliminar cuotas numricas, sin tomar en cuanta la calidad 12. Derribar barreras que impiden que la gente sienta el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. CONCLUSIONES: Muchas de empresas tienen la informacin de los programas de 5 Ss y del TPM, alguna otras estn en el proceso de aplicacin, pero son muy pocas que pueden afirmar que lo tiene implantado y funcionando exitosamente. Estemodeloaplicadoenunaempresaquetienelneasdeproduccionestan variadascomola textil,plsticasyqumicas,conoperacionesanivelnacionale internacional,seconstituyeenunaexperienciadignadecompartiryqueservir de pauta a las empresas que estn iniciando un programa de 5 Ss. El beneficio de aplicar estos programas son incalculables, muchos de los cuales soncualitativoseimpactandirectamenteenelclimalaboral,que esel motorde todolodems.Losotrosbeneficios,quesontanomasimportantequelos primerosestnreferidosalaeliminacindelas6grandesperdidas,el mejoramientodelosindicadoresgeneralesdeplantayenlosproyectosde mejora, que no tienen cuando terminar. En esta empresa en el primer ao se hicieron una decena de mejoras propiciadas porlas5Ss.Quegeneraronmsde5,000dlaresalaoenahorros.Desde entonceslas mejoras fueron enaumento,enlosdosltimos aossegeneraron ahorros superiores a los 15,000 dlares. (ver anexo). Sitomamosencuentalos10aosenquelaempresaestainmersaenel programa de calidad total y 5 Ss, se puede concluir que a parte de los beneficios cualitativosexpresados,apodidoahorrardecenasdemilesdedlares,eneste periodo,yloqueesmasimportantelehapermitidoconformarunaempresa exitosa, lder en los mercados donde participa y sustentable en el tiempo.