prof. dr. felipe hernández perlines

Tema 5. Organización dela Empresa Familiar

Prof. Dr. Felipe Hernández PerlinesDirector del Aula Manuel Díaz Ruiz de Empresa Familiar

Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Castilla-La Mancha

Economía de la Empresa Familiar ■ C. Real ■ 06 marzo 2007

1. Introducción

2. Cultura Familiar y Cultura Empresarial

3. Valores, Etica y Responsabilidad Social

4. Concepto y Tipos de Liderazgo

5. Profesionalización de la Empresa Familiar

6. El Papel de los Directivos no Familiares

7. Capacidades y Estilos de Dirección

8. Resumen y Conclusiones

LIDERAZGO LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAREN LA EMPRESA FAMILIAR

Dr. Felipe HernDr. Felipe Hernáández ndez PerlinesPerlines

Liderazgo en la empresa

1. LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO1.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO1.2. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO1.3. HABILIDADES RELACIONADAS CON EL LIDERAZGO1.4. ACTITUDES DE LÍDER

2. ENFOQUES DEL LIDERAZGO2.1. ENFOQUE DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO2.2. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER2.3. ENFOQUES CONTINGENTES

3. FACTORES QUE DETERMINAN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

4. EL PAPEL DEL LÍDER EN LAS NUEVAS ORGANIZACIONES4.1. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA EMPRESARIAL4.2. EL LIDERAZGO Y EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO4.3. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DE

APRENDIZAJE

EL LIDERAZGOEL LIDERAZGO


1. LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

1.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO

En términos generales, debemos señalar que el liderazgo, es ya un tema clásico en los estudios sobre el comportamiento de las organizaciones; si bien, a lo largo del tiempo se han ido sucediendo diversas concepciones del mismo.

En una primera aproximación conceptual, debemos diferenciar el término de liderazgo de otro con el que habitualmente se confunde, la dirección. Sobre este punto señalamos, que no todos los directivos desempeñan un papel de líder. Muchos no están capacitados para lograr la disposición de las personas a seguir sus indicaciones.

Así, un buen directivo que planifica, organiza y controla de manera adecuada, puede ser un mal líder, si no consigue que sus subordinados desempeñen correctamente su labor. Por otro lado, también un buen líder, que dirige a sus subordinados de manera adecuada, puede ser un mal directivo, si no alcanza los objetivos de la organización. (Claver, Gascó y Llopis, 1996).


Éxito de laorganizaciónÉxito de la

organización

DirectivoDirectivo LíderLíder

PlanificarOrganizarControlar

PlanificarOrganizarControlar

Cohesionarpersonas

Cohesionarpersonas

Consecuciónde los objetivosConsecución

de los objetivosSeguimiento de subordinados

Seguimiento de subordinados

Complejidad Cambios


Desde una orientación estratégica, Kotter (1990), diferencia entre dirección y liderazgo. Indica que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad, ya que sin una buena dirección las empresas complejas tienden a ser caóticas; el liderazgo se enfrenta al cambio pues en un entorno competitivo y dinámico, los cambios son cada vez más necesarios para sobrevivir y competir eficazmente, por lo que más cambio siempre exige más liderazgo (Navas y Guerras, 1996). Por tanto dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes, aunque complementarias, necesarias para asegurar el éxito de una organización

Si nos centramos en el concepto de liderazgo, podemos entenderlo en primer lugar como una forma de poder, cuya base fundamental está en lograr la disposición de las personas a seguir al líder como medio para alcanzar sus propios anhelos, deseos y necesidades (Cuervo, 1994).

También podemos definir el liderazgo como influencia, que sería "el arte o proceso de influir sobre personas para que se esfuercen de manera voluntaria y con entusiasmo en el logro de las metas del grupo" (Koontz y Weichrich, 1994: 490). Por su parte Mintzberg (1983), señala que el objeto fundamental del papel del líder consiste en integrar las necesidades individuales y los objetivos de la organización, al tiempo que logra unir a los diversos individuos en la organización, como proyecto común.


En general, podemos interpretar el liderazgo a partir del principio fundamental propuesto por Koontz y Weihrich (1994: 492): "puesto que las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los directores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen esta comprensión en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores probabilidades habrá de que sean líderes eficaces".

Esta concepción del líder exige del mismo una serie de capacidades: utilizar el poder de forma eficaz y responsable, comprender a seres humanos que poseen diferentes fuentes de motivación en distintos momentos y situaciones, inspirar ideas, sentimientos y acciones a sus seguidores y generar un ambiente que responda a las motivaciones y las fomente.


1.2. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

Podemos señalar tres componentes esenciales que están presentes en cualquier definición del liderazgo: la influencia, el poder y los valores.

a) La influencia: Se refiere a la habilidad social que posee un líder para captar la voluntad de un individuo, que se deja "invadir" en su estructura personal y cambia en la dirección que indica el líder.

Pascual (1987), matiza más este aspecto del liderazgo, planteando el concepto de “influencia diferencial”, entendida como aquella que supera el mero uso de la posición, que supone una utilización especial del puesto que se ocupa, y que suele ir acompañada de un mayor conocimiento, una manera distinta de relacionarse y unas habilidades psicotécnicas superiores.

En este sentido, podemos distinguir tres aspectos que caracterizan a la influencia del liderazgo: carisma, consideración individualizada y estimulación intelectual.


b) El poder: Para que se pueda ejercer el liderazgo debe existir una influencia diferencial, definida en una relación interpersonal mediante el poder. Así, el liderazgo se puede considerar como una forma de poder. Pero ¿qué es el poder? En términos generales, podemos definirlo como la capacidad para producir la ocurrencia de algo, y la influencia que ejerce una persona o un grupo sobre la conducta de otro de forma planificada. Podemos distinguir cinco fuentes de poder, dependiendo de las relaciones entre el portador y el receptor del mismo; así tenemos (French y Raven, 1959):

- Poder de recompensa: basado en la habilidad para premiar a otras personas por cumplir órdenes.- Poder coercitivo: que se fundamenta en la habilidad para imponer castigos al subordinado.- Poder legítimo: en el que el subordinado reconoce que quien lo posee tiene derecho a influirlo, y él tiene obligación de acatarlo.- Poder referencial: que se basa en la identificación del subordinado con la persona que lo ejerce, actuando como cree que dicha persona lo haría.- Poder experto: que se apoya en los conocimientos especiales que el receptor del poder reconoce en quien lo posee.


Según Simon (1979) el poder surge en las organizaciones debido a los problemas de información ya que depende del manejo de la incertidumbre. Los puntos de la organización donde se produce una absorción de la incertidumbre son: los vinculados con el entorno, las especialidades, el dominio de los canales de comunicación y las normas de organización. Como podemos observar, desde este enfoque, se plantea el poder en la organización como un problema de información

Consideramos que los líderes basan su influencia fundamentalmente en el poder de referencia, el poder experto y el poder legítimo. Éstos pueden utilizar diversas estrategias políticas para obtener un mayor poder: el intercambio social, las alianzas, la identificación con autoridades superiores, el control de la información, el servicio selectivo, los símbolos de posición y las redes (Claver, Gascó y Llopis, 1996).

c) Los valores: El liderazgo y los valores van ineludiblemente unidos. El líder debe orientar las pautas de comportamiento a seguir ante cualquier problema de la organización y fortalecer la cultura empresarial y los valores corporativos.


1.3. HABILIDADES RELACIONADAS CON EL LIDERAZGO

El desarrollo del liderazgo requiere poner en práctica una serie de habilidades. El análisis de las habilidades de liderazgo nos va a permitir conocer cuáles son los puestos más adecuados para los líderes en función de sus aptitudes. Según Davis y Newstrom (1991) podemos agrupar dichas habilidades en las tres siguientes:

a) Habilidad técnica: Se refiere al conocimiento y a la habilidad sobre los procesos o técnicas. Este tipo de habilidad predomina en los niveles jerárquicos más bajos, donde se está en contacto con el trabajo operativo.

b) Habilidad humana: Supone trabajar eficientemente con personas y en equipo. Esta aptitud es importante en todos los niveles de la organización.

c) Habilidad conceptual: Implica pensar en términos de estrategia global, modelos, referencias, relaciones de variables, etc. Esta habilidad está relacionada con las ideas, y es la más relevante en el nivel de alta dirección.


1.4. ACTITUDES DEL LÍDER

McGregor (1969), señala que las actitudes que adoptan los directivos hacia la naturaleza de las personas influyen de forma determinante en su comportamiento. Este autor denominó la relación entre las actitudes y el comportamiento como "la profecía que se cumple", que se concretan en las denominadas teorías “X” e “Y”.

Los gerentes de la "Teoría X" se comportan de acuerdo a los siguientes supuestos: los empleados consideran el trabajo un mal necesario y lo evitan en la medida de lo posible, deben ser presionados, dirigidos y supervisados estrechamente, tienen poca ambición y valoran mucho más la seguridad, y evitan asumir responsabilidades. Ante estos supuestos, el gerente de la "Teoría X", desarrolla un estilo de liderazgo autoritario o de dirección.

Frente a este planteamiento, el comportamiento del gerente de la "Teoría Y" se basa en los siguientes supuestos respecto a los empleados: realizan un esfuerzo físico o mental en el trabajo de forma tan natural como jugar o descansar, prefieren dirigirse y controlarse ellos mismos, muestran imaginación, ingenio y creatividad para resolver los problemas de la organización, y aprenden cuando se les alienta a aceptar y buscar responsabilidades. Desde esta perspectiva el estilo de liderazgo es más participativo.


Para que una organización funcione bajo los planteamientos de la "Teoría X", se considera que debe dirigirse a través de la coacción. La "Teoría Y" supone una visión más humana de las relaciones entre la empresa y el trabajador. Por tanto, se considera que los gerentes excelentes son aquéllos que tienen habilidad para crear expectativas de buen funcionamiento que los subordinados deben cumplir. Esto refleja la incidencia de la actitud del líder respecto a las personas en su comportamiento.

Supuestos de la Teoría X Supuestos de la Teoría Y

Trabajo comomal necesario

Trabajo comomal necesario

Presión, dirección ysupervisión estrechaPresión, dirección ysupervisión estrecha

Seguridad en el trabajo

Seguridad en el trabajo

Evitanresponsabilidades

Evitanresponsabilidades

ActitudDirecciónActitud

Dirección

ActitudDirecciónActitud

Dirección

Presión y controlempleados

Presión y controlempleados

Ayuda al desarrollo

potencial del empleado

Ayuda al desarrollo

potencial del empleado

Trabajo comoesfuerzo naturalTrabajo como

esfuerzo natural

Dirección y control propios

Dirección y control propios

Imaginación, ingenioy creatividad

Imaginación, ingenioy creatividad

Aprenden a aceptarresponsabilidades

Aprenden a aceptarresponsabilidades

Teoría Y


2. ENFOQUES DEL LIDERAZGO

Son muchos los estudios que se han desarrollado sobre el liderazgo, dada su relevancia en el proceso de dirección de la empresa. Estos estudios los podemos agrupar en torno a tres enfoques básicos: enfoque de los rasgos, enfoque del comportamiento y enfoque situacional o de contingencia.

2.1. ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Los primeros estudios realizados sobre el liderazgo se orientaron a la identificación de los rasgos que poseen los líderes. Este enfoque se basa en la concepción de que "el líder nace y no se hace", a partir de la cual los investigadores pretendían identificar los principales caracteres de los líderes eficaces.


Las aportaciones realizadas desde esta perspectiva determinan una serie de rasgos relacionados con la capacidad de liderazgo, que básicamente se refieren a: aspectos físicos, de inteligencia y capacidad, de personalidad, relacionados con la tarea y de tipo social. Otros estudios más recientes asignan determinadas características al liderazgo .

Así, Kirkpatrick y Locke (1991) indican las siguientes: impulso -logros, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad-, motivación de liderazgo -aspiración de dirigir, pero no de abusar del poder-, honradez e integridad, confianza en sí mismo -estabilidad emocional-, capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio.

A partir de las investigaciones realizadas, no se observa que los líderes presenten unas determinadas características que permitan diferenciarlos de los que no lo son. En estesentido, los estudios realizados no coinciden en los rasgos atribuidos al liderazgo o a sus relaciones con determinados casos del mismo.

Por otro lado, los estudios orientados a comparar las características de los líderes eficaces y no eficaces no han permitido establecer los rasgos que se pueden atribuir a un líder eficaz. Como señalan Koontz y Weihrich (1994), la mayor parte de los rasgos son en realidad patrones de conducta.


El origen de las limitaciones de este enfoque lo podemos encontrar en los cuatro puntos siguientes (Díez de Castro y Redondo, 1996):

-No todas las personas que son buenos líderes poseen gran parte de los rasgos considerados relevantes.

-Estos estudios no determinan en qué grado se debe poseer un rasgo para tener asegurado el éxito.

-Se demuestra que algunos de los rasgos considerados pueden ser potenciados a través de la formación y el entrenamiento.

-La posesión de ciertos caracteres de personalidad, trabajo o sociales pueden ser más consecuencia del éxito que origen del mismo.

Como conclusión, podemos destacar de este enfoque que, aunque puede existir una cierta relación entre la posesión de una serie de rasgos y la efectividad del liderazgo, no aporta una explicación relevante de la misma y, por tanto, no podemos considerarlo de manera aislada.


2.2. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

Las críticas vertidas sobre el enfoque de los rasgos, llevó a numerosos estudiosos a orientar sus investigaciones sobre la incidencia del comportamiento de los líderes en su eficacia. Desde esta perspectiva, se pretende identificar estilos específicos de conducta del líder y descubrir si éstos están relacionados con la actuación de los subordinados. Se pasa así, de estudiar “qué es un líder” a “qué hace y cómo".

Las principales aportaciones realizadas desde esta perspectiva son:

la Teoría bidimensional, la Teoría de los estilos de liderazgo, la Teoría del continuo del liderazgo y el Modelo de liderazgo de Blake y Mouton.

Vamos a repasar brevemente las ideas fundamentales de cada una de éstos enfoques.


a) Teoría bidimensional:

En el año 1945 un grupo de trabajo de la Universidad del Estado de Ohio desarrollódiferentes investigaciones que marcaron un cambio en la orientación de los estudios del liderazgo. Las investigaciones desarrolladas permitieron identificar dos dimensiones fundamentales en el comportamiento de un líder:

- La consideración, que se refiere a la búsqueda de una cercanía afectiva entre el líder y los seguidores, a través del desarrollo de una confianza mutua, una comunicación fluida en sentido ascendente y descendente, el respeto y aprovechamiento de las ideas de los subordinados, y el interés por las repercusiones de las acciones sobre sus sentimientos.

-La estructura de iniciación, que está relacionada con el interés por dirigir activamente a los subordinados en la consecución de los objetivos. Para ello, se requiere el establecimiento deplanes de trabajo, normas de previsión de comportamiento, búsqueda de uniformidad a través de procedimientos, etc.

La combinación de los niveles alto y bajo de las variables consideración y estructura de iniciación definen cuatro estilos de conducta del líder. Según estas investigaciones, los líderes más eficaces son aquellos que se sitúan en el nivel superior de ambas dimensiones.Podemos señalar que la principal aportación de esta teoría es la definición de dos variables básicas de comportamiento, que han servido de base explicativa para el desarrollo de otros modelos.


b) Teoría de los estilos de liderazgo:

Un grupo de investigadores de la Universidad de Michigan, encabezados por Likert (1967), han venido estudiando desde principios de los años sesenta los patrones y estilos de liderazgo y de dirección. Éstos pretenden determinar el estilo de liderazgo más eficaz para los directivos. Para ello definen cuatro estilos, en los que intervienen, como elementos fundamentales, el tipo de relación superior-subordinados y los términos en los que se produce esta relación.

Estos estilos, que van de menor a mayor participación de los subordinados, son los siguientes: explorador-autoritario, benevolente-autoritario, consultor y participativo.Los resultados obtenidos indican que son los directivos que aplican este último sistema, los que tienen un mayor éxito como líderes, teniendo una eficacia superior en la fijación y logro de las metas.

Esta teoría ha recibido diversas críticas debido a la generalización de unas conclusiones que fueron planteadas para unas condiciones determinadas. En cualquier caso, en esta aportación destaca el papel que juega el nivel de descentralización y el grado de consulta a los subordinados para la toma de decisiones en la definición de la tipología que hemos señalado. Esta tipología ha servido de base para el desarrollo de otros modelos.


c) El continuo de liderazgo:

Tannenbaum y Schmidt (1958) plantean un modelo explicativo en el que se establecen diferentes estilos de liderazgo en función del grado en el que el líder emplea sus actitudes participativas. Así, tenemos desde un estilo totalmente autoritario, centrado en el jefe, hasta otro en el que el líder mantiene un estilo participativo, centrado en el subordinado. De manera que este enfoque no propone una elección entre dos estilos de liderazgo extremos, sino que establece una variada gama de estilos, cuya elección dependerá de tres dimensiones básicas: el líder, los seguidores y la situación.

Respecto al líder, se tienen en cuenta las fuerzas que operan en su personalidad, como son: la formación, los conocimientos, los valores, la experiencia, la confianza en los subordinados, etc. En cuanto a los subordinados, se debe analizar su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia, su tolerancia a la ambigüedad, etc. Y en tercer lugar, también incide en la elección del estilo de liderazgo la situación, que se refiere a los valores y tradiciones de la organización, la eficacia grupal de los subordinados, la naturaleza de las tareas, las presiones de tiempo, etc. Posteriormente los autores revisan su modelo, introduciendo en el mismo la influencia sobre el estilo de liderazgo del ambiente organizacional y el medio social en el que se desenvuelve (Tannenbaum y Schmidt, 1973).La aportación básica de esta teoría es la concepción del líder eficaz como aquél que es capaz de adaptarse a diferentes situaciones en la empresa.


d) El modelo de Blake y Mouton:

Este enfoque propone diferentes estilos de liderazgo, según la combinación de dos dimensiones: el interés por la producción, que hace referencia al tipo y calidad de las decisiones relativas al proceso productivo; y el interés por el factor humano, que estárelacionado con elementos como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la generación de buenas condiciones de trabajo o el mantenimiento de relaciones personales satisfactorias (Blake y Mouton, 1980).

Según la combinación de las dos dimensiones señaladas, se establece una matriz en la que se recogen distintos estilos de liderazgo. En ella cada dimensión se representa en una escala entre 1 -nivel mínimo de interés- y 9 -nivel máximo. Entre los múltiples estilos de dirección que se pueden establecer, se definen cinco casos básicos:

- Estilo 1.1.: Dirección empobrecida.- Estilo 9.1.: Dirección autocrática del trabajo- Estilo 1.9.: Dirección de "club campestre".- Estilo 5.5.: Dirección de término medio.- Estilo 9.9.: Dirección de equipo.


Podemos considerar este último como el estilo eficaz de liderazgo. Por tanto, el programa de desarrollo de la dirección debe orientar a los líderes hacia dicha posición. S

egún este modelo, la elección del estilo dependerá de una serie de condiciones, como son: el tipo de organización, el entorno, el sistema de valores y la personalidad y experiencia del líder.

A partir del análisis de los enfoques del comportamiento, observamos que éstos recogen conceptos similares, aunque difieren en la terminología utilizada.

Como conclusión, destacamos que los enfoques del comportamiento aportan un avance fundamental a la investigación sobre el liderazgo, ya que, se centran en las conductas que buscan la eficacia del grupo compuesto por el líder y los seguidores.

También subrayamos la relevancia de las distintas tipologías establecidas, que han servido de base para el desarrollo de investigaciones posteriores. Sin embargo, los estudios empíricos realizados han cuestionado la existencia de un estilo de liderazgo óptimo que sea válido en todas las situaciones.


2.3. ENFOQUES CONTINGENTES

A partir de las críticas vertidas sobre los enfoques de rasgos y del comportamiento, asícomo, el auge del enfoque contingente en los estudios de la organización, aparecen una serie de investigaciones que tratan de explicar el liderazgo efectivo en el contexto de la situación de la que surge y en la que opera el líder.

Dentro de esta perspectiva vamos a analizar cinco teorías:

la Teoría de la contingencia de Fiedler, la Teoría de la ruta-meta, el Modelo de Vroom y Yetton, la Teoría Tridimensionalla Perspectiva de los Sustitutos del Liderazgo.


a) La Teoría de la Contingencia:

La Teoría de la Contingencia, planteada por Fiedler (1967), parte de la idea de que los individuos se convierten en líderes, no sólo debido a sus características personales, sino también a una serie de factores situacionales y a las interacciones con los demás miembros del grupo.

A partir de sus investigaciones, se identifican tres dimensiones del contexto que influyen en la eficacia del líder:

- Las relaciones entre el líder y los subordinados: se refiere al grado de confianza que tienen éstos en el líder, la lealtad que éste muestra y la atracción que ejerce. Así, si el líder mantiene buenas relaciones con los miembros del grupo, y éstos le respetan por su personalidad, conocimientos o habilidades, no tendrá que recurrir a su autoridad formal.

- La estructura de la tarea: está relacionada con la medida en que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas de su realización. En este sentido, si las tareas son claras, se puede controlar con más facilidad la calidad del desempeño del trabajo y definir la responsabilidad de los miembros del grupo en el mismo.

- El poder del puesto: este poder proviene de la posición jerárquica ocupada, y del apoyo que recibe de sus superiores y de la organización en general. Como es evidente, a mayor poder del puesto, más puede influir sobre los subordinados.


A partir de la combinación de estas tres dimensiones, se obtienen ocho categorías de situaciones de liderazgo. Así, se analiza si las relaciones entre el líder y los subordinados son buenas o malas, si las tareas están o no estructuradas, y si el poder de posición es fuerte o débil.

Para determinar en qué medida el liderazgo está orientado a la tarea o a la persona, se establece una escala que indica hasta qué grado un directivo describe favorable o desfavorablemente al compañero menos apreciado. A partir de esta información, se observa que las personas que clasificaban alto a su compañero de trabajo son aquéllas que obtienen una mayor satisfacción con las relaciones personales exitosas, es decir son líderes orientados a la persona; mientras que aquéllos que valoran bajo a su compañero menos apreciado, alcanzan una mayor satisfacción en el desempeño de su trabajo, es decir son líderes orientados a la tarea.

Los resultados de las investigaciones concluyen que en situaciones favorables - buenas relaciones interpersonales, tarea estructurada y posición fuerte- y desfavorables -malas relaciones interpersonales, tarea no estructurada y posición débil-, el líder orientado hacia la tarea es más eficaz. Sin embargo, si la situación es sólo moderadamente favorable o desfavorable, el líder orientado hacia las relaciones humanas será el más eficaz.


Observamos que de éstos planteamientos se deriva que la orientación hacia la tarea o hacia el individuo no implica un estilo bueno o malo. La eficacia del liderazgo depende de diferentes elementos existentes en el ambiente del grupo. Por tanto, destacamos que este modelo propone equiparar el estilo de liderazgo y la situación de trabajo, de forma que la consecución de un liderazgo eficaz se alcanzará alterando la situación para ajustarse al estilo del líder, o bien adecuando el estilo del líder a la situación.

Este planteamiento ha recibido diferentes críticas: es discutible la elección de las variables definitorias de una situación, ya que no se consideran determinadas variables que pueden ser significativas, como la capacidad del subordinado, y también aquellos elementos externos a las relaciones personales dentro de la empresa; es difícil establecer una valoración de las variables situacionales; se cuestiona la validez de la metodología empleada para medir la calificación del compañero menos apreciado; el modelo no explica el mecanismo que provoca que un estilo u otro sea más o menos recomendable.

Concluimos señalando que, si bien el modelo propuesto por Fiedler tiene determinados defectos, su aportación es relevante ya que supuso un punto de partida para el desarrollo de numerosas investigaciones posteriores.


b) La Teoría de la ruta-meta:

Este modelo, en el que destacan las aportaciones de Evans (1970) y House (1971), se basa en la Teoría de la expectativa de las motivaciones, según la cual el nivel de motivación de un individuo está determinado por su expectativa de recompensa y el valor que ésta le proporciona (Claver, Gascó y Llopis, 1996).

Esta teoría parte de la consideración de que las principales funciones del líder son: clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar los obstáculos. Por tanto, se presenta al líder como un elemento clave para fomentar la mejora de la motivación, satisfacción y rendimiento de los subordinados.Se considera que el estilo de liderazgo determina las recompensas y la atracción de los individuos para conseguirlas. De manera que un líder orientado a la persona ofrecerá, no sólo incentivos monetarios, sino también apoyo, seguridad y respeto. Por el contrario un líder dirigido a la tarea se limitará a establecer incentivos monetarios.

Por tanto, el estilo de liderazgo que más motivará, y el más eficaz dependerá del tipo de recompensa que deseen los empleados. A esta dimensión se añaden dos variables situacionales: las características de los subordinados, y el ambiente de trabajo.


A partir de la combinación de las variables señaladas se pueden distinguir cuatro estilos de liderazgo:

-El liderazgo directivo: el líder se orienta al subordinado, indicándole qué se espera que debe hacer, estableciendo objetivos, políticas, reglas y procedimientos.

-El liderazgo de apoyo: el líder busca ser aceptado por los seguidores, desarrollando actitudes amistosas y muestra interés por las necesidades de los subordinados, generando un clima organizacional de colaboración.

-El liderazgo orientado al logro de los objetivos: el líder establece objetivos que representan desafíos para los subordinados, favoreciendo su capacidad de superación y confiando en que los alcanzarán.

-El liderazgo participativo: el líder favorece la toma de decisiones colectiva, integrando las aportaciones de los subordinados.


Esta teoría señala que el estilo de liderazgo más apropiado depende de cada situación. De manera que, la conducta del líder aumenta el esfuerzo de los seguidores si establece una relación directa entre la satisfacción de las necesidades de los seguidores y el desempeño eficaz, y mejora el ambiente de los seguidores a través del entrenamiento, la dirección, el respaldo y las recompensas.

La base fundamental de la teoría es que el líder debe facilitar que el subordinado encuentre la mejor ruta entre su comportamiento y las metas, planteando objetivos desafiantes y eliminando las barreras que se presentan en el camino. Entre las críticas a esta teoría destacan: la divergencia de los resultados de investigación que han evaluado sus hipótesis y la dificultad de medir las variables planteadas.


c) El Modelo de Vroom y Yetton:

El objetivo del modelo consiste en la identificación del estilo de liderazgo apropiado para una serie de situaciones específicas (Vroom y Yetton, 1973). Para ello, se plantean cinco estilos, que van de menor a mayor nivel de participación de los subordinados:

- El estilo autocrático-I: el líder resuelve un problema o toma una decisión utilizando la información disponible.

- El estilo autocrático-II: el líder obtiene información de sus seguidores y después decide resolver el problema, pudiendo informarles sobre el mismo.

- El estilo consultivo-I: el líder comparte el problema con sus subordinados individualmente, obteniendo ideas y sugerencias, y toma la decisión.

- El estilo consultivo-II: el líder comparte los problemas con sus subordinados en grupo, capta sus ideas y sugerencias, y a partir de éstas toma una decisión.

- El estilo de grupo-II: el líder comparte un problema con sus seguidores en grupo, y juntos generan y evalúan alternativas intentando llegar a un consenso sobre la solución a adoptar. El líder actúa como un director y la opción que tiene el apoyo del grupo se acepta y se pone en marcha.


La elección del estilo apropiado para cada problema va a venir definida por las características del mismo. Concretamente Vroom y Yetton realizan un diagnóstico sobre siete cuestiones: la importancia de la calidad de la decisión, la información del directivo respecto al problema, el grado de estructuración del problema, la importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para su puesta en práctica, la probabilidad de que la decisión del directivo sea aceptada por los subordinados, la congruencia entre los directivos de la empresa y los subordinados, y el conflicto o desacuerdo entre los subordinados. Estas cuestiones se plantean en forma de preguntas dicotómicas y, a partir de las respuestas obtenidas, construimos un árbol de decisión para determinar el mejor estilo de liderazgo en una situación específica.

La aportación fundamental de este modelo es la formalización de la decisión del estilo de liderazgo más eficaz para cada situación concreta. Esta teoría ha sido probada y validada en diferentes organizaciones. Posteriormente, se ha extendido y mejorado en un trabajo de Vroom y Jago (1990), en el que agregaron tres preguntas adicionales de diagnóstico en relación con la información de los subordinados para generar decisiones de alta calidad, las restricciones de tiempo para mejorar la participación de los empleados y acerca de los costes para reunir a los subordinados. Con esta modificación del modelo se solventan diversas cuestiones que han sido objeto de crítica en el original.


d) La teoría tridimensional:

Esta teoría, planteada por Hersey y Blanchard (1988) identifica dos dimensiones de liderazgo, similares a las señaladas por la Teoría Bidimensional de Ohio: la tarea y la relación; a las cuales se une una tercera dimensión de eficiencia, que depende de como el estilo de liderazgo se interrelaciona con la situación. Así, cuando el estilo de un líder es adecuado a una situación dada es eficaz y si no es adecuado es ineficaz.

Estos autores plantean un rango eficaz de calificación (desde +1 a +4) e ineficaz de calificación (-1 a -4). Para determinar el estilo preferido por el líder, se les plantean cuestionarios sobre su eficacia y la adaptación. En primer lugar se presenta un cuestionario que recoge doce situaciones de liderazgo ante las cuales los encuestados deben elegir entre cuatro alternativas según el estilo que describiría su propia conducta -nivel bajo de trabajo y bajo de relaciones; alto de trabajo y bajo de relaciones; bajo de trabajo y alto de relaciones; y, alto de trabajo y alto de relaciones-. A este cuestionario se añade otro realizado por los subordinados, superiores o compañeros del líder.

Los autores señalados prestan atención al rango o la flexibilidad del líder, analizando su habilidad para variar su estilo en diferentes situaciones. De manera que los líderes flexibles tienen capacidad para ser eficaces en diferentes situaciones.Los estudios sobre este modelo han llegado a conclusiones ambiguas. Se ha criticado este modelo, considerando que no posee fundamento teórico ni lógico. En cualquier caso, este modelo se ha empleado fundamentalmente en procesos de formación de directores.


e) La perspectiva de los sustitutos del liderazgo:

Esta aportación se enfrenta a los planteamientos anteriores, cuestionando la necesidad de la labor de liderazgo.

En este sentido, una serie de investigadores, entre los que destacan Kerr y Jermier (1978), se preguntan:

¿en qué situaciones se debe adoptar un determinado estilo directivo y en qué ocasiones es innecesario que exista liderazgo?.

Y concluyen que en determinadas situaciones las organizaciones no requieren un líder. Para ello plantean la sustitución del líder por otros elementos que asuman o neutralicen sus obligaciones.


En este sentido, se presentan una serie de sustitutos de la labor del liderazgo, que parten de tres orígenes diferentes:

-Las características de los subordinados: cuando los subordinados están muy preparados psicológica y profesionalmente, y por tanto, tienen habilidad, experiencia, capacitación, conocimientos y deseo de autonomía, las funciones de liderazgo pasan a un segundo plano. En este caso, las personas no precisan de orientación o de relación, se les puede dejar actuar con total libertad sin que ello suponga una reducción de su rendimiento profesional.

-Las características de la tarea: las tareas no ambiguas -que se pueden predecir sin excepciones de consideración y que proporcionan una retroalimentación directa-, tienden a sustituir al liderazgo orientado a la tarea. Por otro lado, los trabajos cuya naturaleza los hace intrínsecamente satisfactorios, sustituyen al líder orientado a la relación.

-Las características de la organización: la existencia de una elevada formalización, a través de planes, metas y procedimientos, y de departamentos de apoyo especializados pueden sustituir al líder orientado a la tarea. Por otro lado, en las organizaciones basadas en grupos de trabajo integrados y en la toma de decisiones descentralizada, se puede relevar total o parcialmente la necesidad de tener líderes.


Estas aportaciones introducen una nueva perspectiva en la investigación del liderazgo, señalando que el líder no es siempre necesario, ni se plantea como el único factor que condiciona el buen rendimiento de los subordinados. Por tanto, existe la posibilidad de que a pesar de la existencia de un mal líder, los subordinados trabajen eficazmente con plena satisfacción de sus necesidades.

A partir de esta aportación, los enfoques situacionales no sólo se deben orientar a estudiar el tipo de comportamiento idóneo del líder, sino también a determinar el grado en que los factores sustitutivos de la labor directiva están presentes. En cualquier caso, debemos señalar que las investigaciones desde esta perspectiva son todavía escasas.

Resumiendo, podemos destacar que, las aportaciones realizadas al enfoque contingente, se basan en la idea de que no existe un único estilo de liderazgo eficaz en todas las situaciones. Éste estará condicionado por la situación en la que surge y opera el líder, llegando incluso a plantear su sustitución en determinadas circunstancias.

Las críticas que han recibido estos modelos se han basado fundamentalmente en la dificultad en la definición de las situaciones; es decir, en la elección de las variables y en la ponderación de las mismas.


3. FACTORES QUE DETERMINAN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Una vez planteados los enfoques más destacados del estudio del liderazgo, podemos identificar los principales factores que determinan su eficacia. Nos centramos en aquéllos que influyen más directamente en la eficacia del liderazgo, que son los siguientes (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996): la personalidad, formación, experiencia y expectativas del líder; las expectativas y comportamiento de los superiores; las características, expectativas y comportamiento de los subordinados; las expectativas y comportamiento de los compañeros; la naturaleza de la tarea; y la cultura de la empresa. Pasamos a comentar brevemente cada uno de los factores.

a) La personalidad, formación, experiencia y expectativas del líder: Debe haber una cierta coherencia entre la personalidad y el estilo de liderazgo desarrollado, ya que aquéllos que intentan adoptar un estilo muy enfrentado a su personalidad tienden a no utilizarlo con eficacia. También inciden su formación y experiencia, de manera que si un líder ha tenido éxito adoptando una orientación hacia las personas, tenderá a mantener ese estilo. Del mismo modo un líder que confía en sus seguidores y ha estructurado el trabajo durante años, mantendrá un estilo autocrático. En cualquier caso, debemos señalar que está ampliamente aceptado que el líder puede modificar su estilo si percibe que éste no es eficaz. Si bien, debemos tener en cuenta que en determinados casos la personalidad y la rigidez en las preferencias de los individuos dificultan los posibles cambios en el estilo adoptado.


b) Las expectativas y comportamiento de los superiores: Los superiores suelen tener preferencia por un estilo de liderazgo en particular que es considerado como óptimo, y generalmente se proponen que lo adopten sus seguidores. Se plantea así la imitación del ejemplo del superior como una fuerza que favorece la definición de los estilos de liderazgo. Por tanto, utilizando el poder que poseen, los superiores proyectarán sus expectativas sobre sus colaboradores.

c) Las características, expectativas y comportamiento de los subordinados: La actitud y el comportamiento de los seguidores son un factor relevante en la elección del estilo de liderazgo, ya que determinan el éxito del líder. Es fundamental conocer los aspectos esenciales del grupo sobre el que se ejerce influencia, a partir de los cuales se debe analizar el grado de armonización entre el líder y los seguidores.

Sobre este punto es interesante destacar la importancia de la madurez de los seguidores. Podemos considerar ésta como la habilidad y el deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Este concepto tiene dos componentes: la madurez en el trabajo, que se refiere al conocimiento, la destreza y la experiencia para trabajar sin una supervisión estrecha; y la madurez psicológica, relativa al deseo de hacer el trabajo. Lógicamente, cuanta mayor madurez posean los seguidores, menor relevancia tendrá la conducta de tarea y de relación.


Respecto a las exigencias a los seguidores, Kelly (1993) señala que el objetivo del liderazgo no debe ser sólo atraer partidarios, sino además que éstos sean de calidad. En este sentido, este autor plantea que los líderes ejemplares atraen a seguidores ejemplares.

A partir de lo señalado, podemos destacar que el líder debe potenciar la formación y madurez de sus seguidores, ya que éstas pueden facilitar la utilización del estilo más apropiado.

d) Las expectativas y el comportamiento de los compañeros: Los directivos del mismo nivel jerárquico son un grupo de referencia básico para la efectividad del liderazgo. Los líderes establecen relaciones con otros líderes, a partir de las cuales existe un flujo constante de ideas, opiniones, experiencias y sugerencias.

De manera que los compañeros pueden apoyar y fomentar diferentes conductas de liderazgo. Por ejemplo, si los compañeros comentan a un líder que ha sido demasiado permisivo con un subordinado poco cooperador, puede reaccionar con una actitud dura y restrictiva. Por tanto, es evidente el papel de los compañeros, como fuente de información y comparación, para elegir y modificar el estilo de liderazgo.


e) La naturaleza de la tarea: El tipo de trabajo a desarrollar y su nivel de estructuración influyen en la elección del estilo de liderazgo más eficaz. Las tareas, ya sean definidas por la dirección o por los empleados, tienen dos tipos de propiedades relevantes: físicas y de comportamiento.

-Las propiedades físicas son los estímulos que rodean al trabajo, que se pueden derivar de las instrucciones de la dirección o de la interpretación que los empleados realizan del mismo.

-Las propiedades de comportamiento son los tipos de respuestas esperadas de la persona que realiza el trabajo.

Los líderes deben ser capaces de valorar las tareas desarrolladas por sus seguidores. Así, por ejemplo, para la realización de una tarea poco estructurada, puede ser inadecuado un estilo de liderazgo autocrático, ya que los empleados necesitan directrices, libertad para actuar y los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. Por tanto, para alcanzar un liderazgo eficaz se requiere que los líderes analicen las tareas de los seguidores, para elegir el estilo más apropiado.


f) La cultura de la empresa: Ésta afecta al comportamiento del líder y a las expectativas de los subordinados. Desde este punto de vista, la cultura imperante en la empresa, entendida como el conjunto de valores y creencias esenciales establecidas en la organización, pueden favorecer o limitar la eficacia del liderazgo.

Por tanto, los líderes deben conocer la cultura existente en la empresa y armonizar su estilo de liderazgo. Por otro lado, también un líder eficaz debe ser capaz de impulsar los procesos de cambio en la cultura organizativa.

Los factores señalados son fundamentales por su incidencia en la eficacia del liderazgo, y a su vez se ven influidos por la misma. En cualquier caso, debemos señalar que determinados autores plantean nuevos factores relacionados con la eficiencia del liderazgo, como la percepción que poseen los líderes de los trabajadores, o las condiciones del entorno de la empresa.


Personalidad, formación, experiencia y

expectativas del líder

Personalidad, formación, experiencia y

expectativas del líder

Expectativas ycomportamiento de los

superiores

Expectativas ycomportamiento de los

superioresCultura de la

empresaCultura de la

empresa

Naturaleza de latarea

Naturaleza de latarea Características,

expectativas y comportamiento de los

subordinados

Características, expectativas y

comportamiento de los subordinados

Expectativas y comportamiento de los

compañeros

Expectativas y comportamiento de los

compañeros

Eficacia del

líder

Eficacia del

líder


4. EL PAPEL DEL LÍDER EN LAS NUEVAS ORGANIZACIONES

Una vez recogidos los principales enfoques sobre el liderazgo y los factores que afectan a su eficacia, vamos a realizar una aproximación al papel que juega en las nuevas organizaciones, aspecto que recogemos en el último apartado del tema.

Esto nos permitirá conocer su transcendencia en la generación, mantenimiento y cambio de la cultura organizacional, y su relevancia en la configuración de las empresas visionarias y en las organizaciones de aprendizaje.


4.1. EL LIDERAZGO Y LA CULTURA EMPRESARIAL

Una de las principales discusiones planteadas sobre la esencia del liderazgo es la controversia sobre si su función primordial es el mantenimiento de la cultura empresarial o la fijación de objetivos. Sobre este punto, diversos autores señalan que estas posturas por sísolas no tienen utilidad, ya que ambas funciones son básicas para el liderazgo.

Para entender el papel del liderazgo en la cultura empresarial, debemos señalar que su misión fundamental es la de aunar a todos los miembros de una organización bajo unos valores comunes, a fin de lograr los objetivos de la misma. El nexo de unión entre liderazgo y cultura empresarial consiste en que ambos obedecen a unas connotaciones particulares para cada unidad económica.

Se concibe así, siguiendo el planteamiento de Schein (1988), el mantenimiento de la cultura como el punto más decisivo y peculiar del liderazgo. El punto central de esta función consiste en que el guía de la empresa se distingue fundamentalmente por unir a todos los miembros en torno a los valores corporativos, mediante su apoyo personal y el empleo de los recursos necesarios para lograrlo.


Desde esta perspectiva, aunque se puede producir un cambio en las creencias de la empresa, los fundadores son los que generalmente establecen un modelo de comportamiento. Éstos, que actúan como líderes, proyectan sus propias ideas e intentan que sus colaboradores las asuman.

Cuando la implantación de estas ideas tiene éxito, y los individuos satisfacen sus necesidades, se va conformando una cultura fuerte. Posteriormente, con el paso del tiempo, los fundadores desaparecerán y se requerirán nuevas personas que puedan mantener unido el conjunto de la empresa bajo unos valores y creencias, para que subsista el espíritu corporativo.


CreaciónCreación

ConstrucciónConstrucción

MantenimientoMantenimiento

CambioCambio

AnimadorAnimador

CreadorCreador

SustentadorSustentador

ArtíficeArtífice

Etapas de desarrollo Papel del líderorganizacional


Este autor plantea cuatro etapas básicas: crear, construir, mantener y cambiar. Vamos a comentar brevemente cada una de ellas:

a) La creación organizacional: El liderazgo tiene como función básica el suministrar energía para que la organización comience a despegar. Esta energía surge de las convicciones motivadoras del empresario, que despiertan el interés en otras personas. Por tanto el líder actúa como animador, infundiendo vida a la organización.

b) La construcción de la organización: Una vez que la organización posee el potencial para sobrevivir, las convicciones y los valores del empresario se transfieren a la mentalidad de los subordinados. Este proceso de creación se produce de tres formas. En primer lugar, los empresarios sólo contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten como ellos. Por otro lado, los adoctrinan y los adaptan a su forma de pensar y sentir. Y, finalmente, convierten su comportamiento en un modelo de misión que impulsa a los subordinados a identificarse con ellos, e interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones.


Si la organización consigue el éxito en esta etapa, y éste se le atribuye al líder, su personalidad se incorpora a la cultura de la organización. En el supuesto de que el líder tenga conflictos, también éstos se introducirán en la organización a través de una serie de normas incoherentes en la toma de decisiones, incentivos y recompensas, lo que puede generar que se desarrollen lo que Schein (1996) denomina "organizaciones neuróticas". En toda esta etapa el líder se concibe como creador de una cultura.

c) Mantenimiento de las organizaciones: Se puede poner de manifiesto que lo que fue bueno para la organización en sus inicios puede suponer un lastre cuando la organización se propone estabilizarse. En esta etapa aparecen dos problemas ocasionados por la figura del fundador-creador: que no quiera abandonar el papel de líder, o emocionalmente sea incapaz de hacerlo; y que cree varios procesos organizacionales que impidan el crecimiento de la siguiente generación de líderes. De manera que los líderes suelen impedir que los posibles sucesores tengan las experiencias de aprendizaje necesarias para prepararse para ese papel, y en ocasiones debilitan a aquellas personas que demuestran poseer la fuerza y la competencia para tomar el relevo.


En esta fase, tienen éxito aquellos líderes que: tienen capacidad intelectual para crecer con la organización, cambiando su actitud, y aquéllos que aceptan sus limitaciones y favorecen el surgimiento de otras formas de liderazgo.

En el caso en que no se dé ninguno de estos dos supuestos, a menudo se generan otros centros de poder en la organización, que obligan al fundador a salir por completo de la dirección de la empresa. El nuevo director general debe ayudar a la organización a crecer y seguir teniendo éxito.

Para ello debe comprender la cultura de la organización y consolidar los elementos que necesita para mantener la aptitud de la empresa y así seguir funcionando.

En este período de "institucionalización" de la organización, los líderes se conciben como sustentadores de la cultura.


d) Cambio de las organizaciones: Los líderes requieren dos características básicas: poseer la fuerza emocional de mantener el apoyo a la organización, a la vez que afrontan procesos de desaprendizaje de planteamientos que previamente tuvieron éxito -"seguridad psicológica“y comprender la dinámica cultural y las características de su propia cultura organizacional.

Sobre la dinámica cultural, los líderes deben saber que no pueden cambiar de forma arbitraria la cultura, eliminando elementos disfuncionales. Sin embargo, sí que pueden desarrollar la cultura apoyándose en sus puntos fuertes, a la vez que permiten que se vayan atrofiando los puntos débiles. Ahora bien, cuando el mantenimiento de la cultura impide el crecimiento y el cambio necesarios, en ocasiones el líder tiene que asumir la decisión de destruir determinados elementos básicos de la organización, que son vehículos de la cultura.

En cualquier caso, los líderes deben tener en cuenta que la destrucción de la cultura puede ser muy costosa en el aspecto humano, ya que numerosas personas tienen que asumir que lo que han estado pensando y sintiendo ya no es válido. Esta dificultad supone que determinadas personas, que representan el modelo anterior, se vean forzadas a salir de la organización.


Se ha observado que, las organizaciones que han sobrevivido y han realizado importantes transiciones, en muchos casos han mantenido un núcleo cultural básico conformado por: el compromiso de aprender y cambiar, y el compromiso con las personas relacionadas con la organización. En esta situación se concibe el líder como “artífice del cambio”.

Siguiendo los planteamientos de Schein (1996), podemos concluir señalando que el liderazgo en el futuro será una función que surgirá, y no una propiedad de las personas designadas para desarrollar misiones formales. De manera que muchas personas tendrán que ser líderes en las organizaciones y las funciones de liderazgo tendrán que estar compartidas.


4.2. EL LIDERAZGO Y EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO

Hamel y Prahalad (1989), señalan que el propósito estratégico supone la visualización de la posición deseada de la empresa, y establece el criterio que la organización utilizará para describir su progreso. Para lograrlo, se debe unir a la obsesión por alcanzarlo una dirección activa que, incluye: centrar la atención de la organización en conseguir el éxito, motivar al personal comunicando cual es el valor de los objetivos, impulsar las contribuciones de los individuos y de los equipos, mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones que sean operativas cuando se modifiquen las circunstancias, y utilizar el proceso estratégico de manera consistente para dirigir la distribución de recursos. Por tanto, como indican Hill y Jones (1996), el verdadero reto de la alta dirección de la empresa es articular una visión estratégica de la compañía y motivar a los demás a participar de esa visión.

Smith (1994) señala que el liderazgo tiene un papel relevante en este planteamiento. En este sentido, entiende el liderazgo como la capacidad para percibir el potencial del presente a partir de un punto de vista futuro, y para reunir a personas de todos los niveles de la organización para que establezcan un compromiso creativo tendente a emprender acciones eficaces en el presente para crear el futuro que se imagina.


Observamos que desde esta concepción, aparecen diversas formas de liderazgo a medida que el propósito estratégico pasa de ser un compromiso individual a ser una realidad colectiva. Este proceso supone un cambio cultural, que tiene tres etapas:

coinvención, compromiso aplicación

a) Coinvención: Es la etapa en la cual la visión de futuro del líder se formula como propósito estratégico, provocando una revolución en el pensamiento y el compromiso compartido entre los líderes.

En esta fase se diferencian tres tareas: se adopta un compromiso personal para cambiar que supone la identificación con el futuro de la organización; se formula una visión radical del futuro, a través de la descripción de la misma; y se representa y aplica esa visión para convertirla en el propósito estratégico explícito de la organización, con ello el líder genera una relación de tensión creativa entre la visión y la organización.


b) Compromiso: En esta etapa el líder debe conseguir que toda la organización se comprometa con el propósito estratégico. En este proceso se produce un cambio cultural en la organización que genera lo que Hamel y Prahalad (1989) denominan "una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización".

Durante esta fase, se pueden producir modificaciones de los primeros planteamientos del propósito como resultado de las aportaciones realizadas por todas las personas de la organización a través de un diálogo constante.

Por lo tanto, se expande el liderazgo estratégico a todos los ámbitos de la organización. En este caso el liderazgo tiene tres tareas esenciales, que son las siguientes: favorecer que los colaboradores participen voluntariamente en el logro del propósito estratégico, como base para crear una cultura de apoyo al mismo; poner a prueba el compromiso real de los colaboradores, de manera que se sientan coautores del propósito; crear equipos que compartan el propósito estratégico.

Para ello, el líder debe hacer hincapié en la transcendencia del reto que se ha planteado, y reconocer el esfuerzo que los empleados están haciendo para conseguirlo. Esto favorecerá la superación de los obstáculos, que a su vez aumentará la confianza en las personas.


c) Aplicación: En esta etapa se pretende que la organización establezca un proceso de aprendizaje constante haciendo que sus actuaciones sean coherentes con los valores y el propósito que se comparte. Para conseguir que se genere este proceso de aprendizaje continuo, el líder debe favorecer que se desarrolle una constante experimentación. Para ello se debe asumir un proceso de improvisación continuada, que permita las resistencias y dificultades inesperadas.

Las tres tareas básicas del líder en esta etapa de aplicación son las siguientes: mantener la orientación de la empresa hacia la visión, mostrando serenidad ante las presiones, lo que le permitirá resolver los conflictos y estudiar racionalmente las distintas posibilidades que existen en cada momento; convertir la oposición en impulso; de manera que, frente a las inercias que genera la cultura organizativa existente, el líder debe ser capaz de plantear la resistencia y el conflicto como un estímulo al pensamiento creativo; ser sensible a las relaciones e influencias que se producen entre la estrategia a largo plazo y las circunstancias contingentes y, por tanto, debe buscar constantemente las oportunidades imprevistas.


CoinvenciónCoinvención

CompromisoCompromiso

AplicaciónAplicación

Compromiso personalDescripción del propósito

Tensión creativa

Compromiso personalDescripción del propósito

Tensión creativa

Favorecer la participaciónPonerlos a prueba

Crear equipos

Favorecer la participaciónPonerlos a prueba

Crear equipos

Mantener enfocado el futuroConvertir la oposición en

impulsoBuscar oportunidades

imprevistas

Mantener enfocado el futuroConvertir la oposición en

impulsoBuscar oportunidades

imprevistas

Etapas del propósito Tareas del líder

Etapas del propósito Tareas del líder


La idea fundamental de este enfoque, es la consideración del líder como el motor de la organización para el logro del propósito estratégico. Éste tiene un papel fundamental en las distintas etapas en las que se va produciendo un cambio de la cultura de la organización, favoreciendo el paso de un compromiso individual a un compromiso colectivo con el propósito estratégico.

Como podemos comprobar, este planteamiento, establece una perspectiva del liderazgo que recoge conceptos de otras aportaciones como: los enfoques contingentes, los planteamientos de Schein (1996) sobre cultura y liderazgo, y el liderazgo en las organizaciones de aprendizaje, expuesto por Senge (1995), que trataremos a continuación.

Una aportación reciente, relacionada con las empresas visionarias, es la realizada por Collins y Porras (1996), que cuestionan una serie de tópicos acerca de las empresas visionarias. Entre ellos señalan que no es necesario un líder visionario para configurar una empresa visionaria, incluso puede resultar perjudicial a largo plazo. Éstos, con el tiempo, se pueden volver obsoletos y desaparecer, lo que puede influir negativamente en la empresa, que se puede ver empujada por la crisis del líder.


4.3. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

En las recientes aportaciones de Senge (1995 y 1996) sobre las organizaciones de aprendizaje, éste otorga un papel fundamental al liderazgo en su diseño. En este sentido, concibe a los líderes como generadores y administradores de la tensión creativa en el conjunto de la organización inteligente.

Desde este planteamiento, se realiza una crítica a la perspectiva tradicional de los líderes como héroes carismáticos que marcan el rumbo y toman decisiones cruciales. Este enfoque del liderazgo se basa en tres supuestos: la impotencia de las personas, la falta de visión personal y la ineptitud para dominar las fuerzas del cambio. Ante estas limitaciones, sólo los grandes líderes pueden guiar a las organizaciones.

Frente a esta concepción del líder, se considera que éste es el responsable de construir las organizaciones inteligentes, que podemos entender como aquéllas en las que las personas amplían continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos.


Desde esta perspectiva se asignan al líder una serie de papeles fundamentales, que vamos a pasar a comentar a continuación (figura 6).

a) Diseñador: Su función consiste en establecer los procesos de aprendizaje a partir de los cuales las personas de la organización pueden enfrentarse a situaciones críticas y desarrollar su dominio de los aspectos fundamentales del aprendizaje, que son el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo.

b) Mayordomo: Conlleva establecer una fuerte vinculación con su visión personal del propósito a alcanzar. De manera que convierten su visión en una vocación, que se va ampliando y enriqueciendo a medida que escucha las visiones aportadas por otros componentes de la organización.

c) Maestro: Desde este punto de vista, los líderes ayudan a las personas a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y potenciador. De manera que, mientras que los líderes "carismáticos" dirigen las acciones de las personas, y los "estratégicos-visionarios" establecen los patrones de cambio, los líderes de las organizaciones inteligentes impulsan el aprendizaje y ayudan a las personas de la organización a desarrollar una comprensión sistémica.


Según este planteamiento, los líderes deben ser a la vez diseñadores, mayordomos y maestrosde las organizaciones de aprendizaje. Estos papeles se pueden concretar en una función básica, que consiste en generar y administrar una tensión creativa en sí mismos y en toda la organización.

Cuando conseguimos que la tensión creativa domine en la organización se obtiene una perspectiva muy diferente de la realidad; de manera que las personas comienzan a ver cada vez más aspectos de esta realidad sujetos a modificación por su influencia.

Esta concepción del líder como aquella persona que está verdaderamente comprometida consigo misma y con sus organizaciones para llevar a cabo un cambio profundo, es completada con aportaciones posteriores de Senge (1996). Observamos que las personas que lideran a través de la creación de destrezas, capacidades y comprensiones, proceden de diferentes lugares dentro de la organización.

Se plantean así diversas funciones del líder para la creación de organizaciones de aprendizaje, que corresponden a cargos organizativos diferentes. Podemos distinguir entre:líderes de producción locales, líderes ejecutivos y líderes interconectadores internos o "creadores de comunidad".


Papeles asignados al líder

Papeles asignados al líder

MaestroMaestroDiseñadorDiseñador MayordomoMayordomo

Tipos de líderTipos de líder

De producciónlocales

De producciónlocales

EjecutivosEjecutivosInterconectadores

internos ocreadores de comunidad

Interconectadoresinternos o

creadores de comunidad


Con este planteamiento se pretende integrar la definición de los papeles genéricos desempeñados por los líderes en todos los niveles, es decir diseñador, mayordomo y maestro, con el estudio de los líderes desde los diferentes cargos organizativos. Pasamos a definir el papel de cada uno de ellos:

a) Los líderes de producción locales: Están al frente de unidades organizativas y asumen la responsabilidad de los resultados finales. Su papel fundamental es el de emprender experimentos organizacionales para comprobar si las nuevas aptitudes de aprendizaje conducen a mejores resultados empresariales. Éstos son los encargados de autorizar y liderar dichos experimentos a través de su participación activa en ellos.

b) Los líderes ejecutivos: Éstos proporcionan apoyo a los líderes de producción, desarrollan infraestructuras de aprendizaje y lideran el proceso de desarrollo de las normas y comportamientos de la cultura de aprendizaje.

c) Los líderes interconectadores internos o creadores de comunidades: Se mueven libremente alrededor de la organización para: encontrar a las personas predispuestas a llevar a cabo el cambio, ayudar en los experimentos organizacionales, y difundir los nuevos aprendizajes.


La autoridad jerárquica es inadecuada para desarrollar procesos de cambio en las organizaciones de aprendizaje. Se requiere una combinación de diferentes personas, en diferentes cargos, que lideren de modos diferentes.

Evidentemente la novedad de estas aportaciones impide que se hayan realizado suficientes investigaciones tendentes a corroborar sus planteamientos.

Sin embargo, sí son interesantes los cambios sugeridos en los modelos tradicionales de liderazgo, y el intento de establecer un enfoque que integre las ideas planteadas por diversas teorías con las que mantiene fuertes vinculaciones.

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Felipe Hernández Perlines

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