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PERAT

PROGRAMA DE EXTENSIÓN EN RIEGO Y ASISTENCIA TÉCNICA

MANUAL PARA LA ELABORACIÓN

DE PLANES DE NEGOCIOS (Productos y Servicios)

Dra. Vilma Gómez Galarza

MANUAL PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS

ÍNDICE

Presentación

PRIMERA PARTE

I.- Definiciones

1.1 De las ideas al Plan de Negocios............................................................................ 5 1.2 Los negocios de servicios para el agro. ................................................................. 6 1.3 Objetivos del Plan de Negocios.......... ................................................................... 7 1.4 Contenido de un Plan de Negocios........................................................................ 8

II.- Desarrollo de un Plan de Negocios

1.1 De las ideas al Plan de Negocios............................................................................... 5 1.2 Los negocios de servicios para el agro. .................................................................... 6 1.3 Objetivos del Plan de Negocios.......... ...................................................................... 7 1.4 Contenido de un Plan de Negocios............................................................................ 8 2.1 Estudio de mercado................................................................................................... 10 2.1.1 Objetivos del análisis de mercado................ ................................................... 10 2.1.2 Componentes metodológicos del estudio de mercado..................................... 11 2.1.3 Ámbitos del estudio de mercado. ................ ................................................... 11 2.1.4 Canales de distribución. ................ ................................................................. 16 2.1.5 Características del producto y/o servicio......................................................... 16 2.1.6 Segmento de mercado y estratificación de mercado....................................... 16 2.1.7 La competencia................................................................................................ 16 2.1.8 Comparación con la competencia................................................................... 17 2.1.9 Costos y precios.............................................................................................. 17 2.2 Estimación de la demanda......................................................................................... 18 2.3 Ciclo de vida del producto y/o servicio....................................................................... 18

SEGUNDA PARTE

I.- Diseño de un Programa de Asistencia Técnica para el Agro

1.1 Identificación y desarrollo del producto y/o servicio....................................... 19

Vilma Gómez Galarza 2


II.- Planeamiento Estratégico para la Empresa

III.- Gestión de Servicios para el Agro

2.1 Visión..................................................................................................................... 27 2.2 Misión...................................................................................................................... 27 2.3 Objetivos de la empresa........................................................................................... 28 2.4 Análisis FORD........................................................................................................ 28 2.5 Estrategia genérica................................................................................................... 29

3.1 Orientación al cliente: la llave del éxito en gestión de servicios............................... 30 3.2 Aplicar los principios de gestión................................................................................. 30 3.3 Detectar deficiencias y aumentar la eficiencia en la prestación de servicios 31 3.4 Requerimientos específicos para el personal que presta servicios........................... 34

VI.- Gestión de Servicios para el Agro

4.1 Objetivo del Plan de Mercadeo........................... ...................................................... 37 4.2 Mercado objetivo y perfil del consumidor.................................................................. 37 4.3 Estrategias de Mercadeo.................................... ........................................................ 37

TERCERA PARTE

I.- Plan Operativo 1.1 Estrategia de Operaciones.................................................................................... 44 1.2 Áreas Operativas de la Empresa......................................................................... 45 1.3 Políticas de la Administración.............................................................................. 47 1.4 Organigrama de la Empresa................................................................................. 48 1.5 Síntesis Curricular del Personal............................................................................ 48

II.- Plan Financiero

1.1 Definición................................ ................................................................................ 49 1.2 Definición de los Rubros que Integran las Proyecciones Financieras..................... 50 1.3 Evaluación Económica del Negocio.......... ............................................................. 53 1.4 Proyección de Ratios Financieros...................... .................................................... 59 1.5 Análisis del Punto de Equilibrio.......................... .................................................... 59

BIBLIOGRAFÍA



PRESENTACIÓN Este documento presenta una herramienta para la elaboración de un plan de negocios. El Plan de Negocios es un enfoque nuevo que permite ayudar a un equipo de personas al aprovechamiento de una oportunidad de negocio. Este nuevo enfoque ha permitido dinamizar muchos negocios emprendedores en todo el mundo, en especial en países en vías de desarrollo donde los criterios de gestión empresarial y análisis de mercado se suelen dejar de lado y que no obstante son el eje de la sostenibilidad de los proyectos empresariales. El documento Plan de negocios en servicios para el agro brinda herramientas para que los operadores puedan contar con proyectos viables y de aceptación por los agentes económicos de la cadena productiva de los productos comerciales de la zona y por lo tanto bancables. Este documento tiene 2 partes. En la primera, se define algunos conceptos necesarios para realizar un Plan de Negocios en servicios para el agro y en la segunda parte, se proporcionan elementos operativos para desarrollar un Plan de Negocios. El Plan de Negocios será desarrollado en tres sesiones. En la primera se trataran exclusivamente el estudio de mercado de servicios. En la segunda sesión, se desarrollara el diseño y perfil de los servicios así como su gestión y mercadeo. En la tercera sesión, se dedicara al manejo de datos de costos y precios para calcular la rentabilidad y realizar los cálculos financieros.



I. DEFINICIONES

El Plan de Negocios es una herramienta empresarial. Es un instrumento necesario para el desempeño de la actividad de una empresa en el contexto del mercado y la competencia. Lo primero que se debe analizar antes de hacer un Plan de Negocio es identificar y evaluar ideas de negocios.

1.1 De las Ideas al Plan de Negocios Antes de elaborar un Plan de Negocios para productos y/o servicios es preciso generar e identificar ideas nuevas que pueden convertirse en oportunidad de negocio. La atractividad de una idea se mide por la retribución económica que proporciona y el reto que representa para el potencial inversionista.

La identificación y evaluación de ideas de negocios es un proceso de primer orden con el que se comienza a definir un plan de negocio. Estas posibilidades de negocios surgen de las necesidades insatisfechas de los consumidores o demandantes.

Un consumidor de servicios en el caso de la agricultura puede ser un agricultor, una asociación de agricultores, un exportador, una empresa agroindustrial o una empresa de insumos para el agro. En la agricultura se encuentra un numero importante de personas con los mismos problemas, constituyendo una demanda potencial. Los problemas de estos sectores constituyen una oportunidad de negocio para la oferta de servicios de profesionales, facilitadores, ONG´s ,empresas y otros.

Las ideas de negocios pueden surgir de diversas maneras:

Copiándolas ( y mejorándolas) de alguien (persona o institución) que haya tenido éxito.

Buscando debilidades de la competencia. Buscando “ nichos no atendidos “ en la cadena productiva. Aplicando nuevas tecnologías. Dirigiendo sus productos (Servicios) al sector de pequeños y medianos

agricultores.



Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional. Otras formas.

La lista elaborada con los criterios señalados u otros, es contrastada con información sistemática obtenida a través de literatura especializada, revistas o entrevistas a especialistas que ayudan a enfocar las posibilidades de negocios. Las ideas seleccionadas deben cumplir como mínimo con: La existencia de una demanda significativa que permita sostener un negocio. El establecimiento de ventajas competitivas de la idea de negocio para sustentar el crecimiento sostenido en el largo plazo.

1.2 Los Negocios de Servicios para el Agro Un negocio debe responder a la existencia de necesidades insatisfechas en el mercado. Como los servicios son intangibles la producción de un servicio estará estrechamente relacionada con su consumo, por lo tanto la interacción entre ofertarte de servicios y cliente juega un papel decisivo. Un negocio en servicios consistirá en ofrecer lo necesario para convertir la necesidad en demanda y tener éxito. Las empresas de servicios deben tener claramente definidas qué clase de necesidades se satisfacen consumiendo el producto o servicio que ellas venden.

Características Típicas de los Servicios para el Agro *

Los servicios son intangibles e invisibles. La producción de un servicio está estrechamente relacionada con su consumo.. Mucho servicios se ofrecen en paquetes con productos asociados (p.e. la capacitación con

materiales de trabajo, la fumigación con un agroquímico) En servicios de transferencia de conocimientos (asesoría, capacitación) el cliente toma parte

activa en la formación del producto final. La prestación comercial de servicios agropecuarios requiere conocimientos de especialistas.

Lo que implica una brecha de conocimiento entre oferente y cliente. Como consecuencia, los resultados del servicio muchas veces no son completamente

entendidos por los clientes. Los servicios implican una transferencia permanente de conocimientos (asesoría,

capacitación) y son exigentes en la intensidad intelectual y laboral que requiere su prestación.

*Kleemann, 1999.



En los negocios de servicios los clientes son vitales en el diseño y la sostenibilidad del servicio.

¿Qué es un cliente?

Un cliente es la persona más importante en el negocio de servicios. Un cliente es parte del negocio de servicios – ningún “externo”. Un cliente no es una interrupción del trabajo. Es su única razón. Un cliente no depende del negocio de servicios. El negocio de servicios depende de él. Un cliente es el centro de todo negocio de servicios. Paga el salario de quiénes le prestan el

servicio. Sin él, los oferentes de servicios tendrían que cerrar sus puertas. Los clientes le hacen un favor a los proveedores de servicios cuando se acercan. Los

proveedores no hacen un favor en servir. Un cliente es una persona que llega a un oferente de servicios con necesidades y

expectativas. Es el trabajo de ellos de llenarlas.

(Adaptado de DEE, 1994.)

El desarrollo del Plan de Negocio será posible después de identificada la oportunidad de negocio y analizado el mercado para lo cual se puede recurrir a fuentes secundarias que otorguen ciertos criterios del panorama entorno a la oportunidad visualizada.

Plan de Negocio

Investigación de

Mercado

Identificación de la

Oportunidad

1.3 Objetivos del Plan de Negocios El objetivo principal de un Plan de Negocios, es demostrar que la idea de negocios es viable y constituye una buena inversión en recursos, lo cual significa que el rendimiento del negocio, los beneficios e ingresos, son superiores a los costos. El rendimiento se mide con relación a una tasa de interés que se obtendría de una inversión alternativa.



El Plan de Negocios permite al empresario:

Atraer inversionistas. Garantizar a los bancos, cuando se requiere financiamiento. Tener una guía para el seguimiento y la autoevaluación de la actividad de la

empresa en su conjunto. Crear confianza entre los consumidores y proveedores potenciales en el

mercado nacional y en el extranjero. Es un instrumento de evaluación para confrontar las expectativas de los

socios corporativos en alianza estratégica. 1.4 Contenido de un Plan de Negocios

El esquema general de un Plan de Negocios es el siguiente:

Resumen Ejecutivo Productos y Servicios Estudio de Mercado Planeamiento Estratégico Estrategia de Mercadeo Plan Operativo Infraestructura y Equipos Plan Financiero

Resumen Ejecutivo: Aborda una breve descripción de la naturaleza del negocio, características de los productos y servicios que se planea ofrecer, análisis del el mercado y las oportunidades comerciales, los puntos financieros claves y los requerimientos financieros.

Productos y Servicios: (Descripción del negocio) Describe en detalle los productos o servicios que se ofrecerán en los mercados. Se realiza una caracterización precisa del objeto de negocio. Se destaca la diferenciación del producto o servicio que le permitan colocarse en los mercados. Estudio de Mercado: Es la parte más importante del Plan de Negocios, porque estudia y determina la viabilidad del producto o servicio. Para la determinación del mercado es crucial la información sobre tamaño, evolución, características y el uso de un método confiable de estimación de la demanda futura.



Gerencia: Es un elemento clave. Remite conocer la calidad del equipo que conducirá el plan.

Planeamiento Estratégico: Se define la estrategia principal del negocio, la línea por seguir en cada uno de los planes operativos. La visión, la misión, los objetivos y la estrategia genérica del negocio se definen en el planteamiento estratégico. Plan y Estrategia de Mercadeo: En este punto se detalla las estrategias y los métodos para vender el producto o servicio. Plan Operativo: Presenta la calidad del equipo de gerencia que jugará un papel determinante en el éxito del proyecto de exportación. Infraestructura y Equipos: Detalla las características y detalle de las maquinarias e instalaciones requeridas para llevar a buen desarrollo el proceso de producción. Plan Financiero: Se integran las cifras que provienen del estudio de mercado, proyección de ingresos y de los diferentes rubros que integran los costos fijos y variables.



II. DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

2.1 Estudio de Mercado El estudio de mercado es un elemento sumamente importante del Plan de Negocios pues en él radica la detección de información cualitativa y cuantitativa que sustentara la oportunidad de negocio del producto y/o servicio e identificar las ventas, que son en concreto los ingresos esperados de toda empresa. Los mercados están en constante cambio. Son imperfectos y cambian como efecto de fuerzas que se encuentran en actividad. El conocer y entender los mercados permitirá contar con un desarrollo comercial. El desarrollo futuro del Plan de Negocios esta sustentado en el desarrollo comercial del negocio y por lo tanto en el conocimiento del mercado. Será el mercado el que definirá si la empresa o el negocio tendrá o no tendrá éxito y será en el mercado en donde la empresa tendrá que desenvolverse en el futuro. El conocimiento del mercado determinará cuál es el negocio que se pretende desarrollar y cual es la estrategia comercial que se debe implementar. El estudio de mercado sirve también para obtener información para el flujo de caja para la evaluación financiera.

2.1.1 Objetivos del Análisis de Mercado

Detección de oportunidades de negocio. Identificación de mercados: tamaño, composición y crecimiento. Identificación de la competencia Identificación de la calidad del producto y/o servicio. ¿Quiénes son los clientes actuales y quienes los clientes potenciales?

Características. Diseño o adaptación del producto y/o servicio. Usos. Identificación de productos y/o servicios sustitutos. Usos. Pronostico de la demanda potencial y ventas.



2.1.2 Componentes metodológicos del Estudio de Mercado A) Es necesario definir el objeto, la finalidad y la hipótesis del estudio de mercado. B) Diseño de la manera de recoger información necesaria para el estudio de mercado(censo, muestra), sondeo de mercado. C) Determinación de herramientas: encuestas, entrevistas, focus group, investigación bibliografíca y la observación directa entre otras. D) Análisis e interpretación de datos. Esta fase debe ser prevista en el diseño. Se trabajan datos tanto cualitativos como cuantitativos.

2.1.3 El estudio de mercado trabaja en los siguientes ámbitos:

Análisis de la Demanda

En el análisis de la demanda debe identificarse variables tales como:

Ubicación geográfica del mercado. Tamaño del mercado, es decir, el número de clientes potenciales. Consumo del producto y/o servicio por empresas. La magnitud del negocio del cliente. La competencia. Características demográficas y económicas de la población que consume el producto y/o

servicio, tales como:

- Edad o rango de edad en la cual ocurre el mayor consumo. - Nivel socioeconómico - Escolaridad - Influencia de la religión en el consumo. - Ingresos y gastos de la población de interés.

Otros



Preguntas guías para el análisis de la demanda de servicios para el Agro.

¿Quién recibe servicios? ¿Qué tipo de servicios? ¿Quién se beneficia con el servicio? ¿Para cuál de los servicios prestados hay poca o ninguna demanda? ¿Por cuál razón? ¿Qué tipo de servicio podría tener una demanda pero no son conocidos por los clientes

potenciales? ¿Dónde existe una necesidad urgente, un interés o potencial para el consumo de servicios

adicionales / “nuevos?” ¿Qué factores afectan la demanda del servicio en la actualidad? ¿Qué herramientas de marketing se utilizan para estimular la demanda del servicio?

Kleemann, 1999

Hay que diferenciar la demanda potencial de la demanda actual Kleemann, 1999

Lista de chequeo para determinar la demanda actual El numero actual de consumidores de un servicio considera las categorías principales de usuarios como:

Clientes Terceros afectados Beneficiarios

La tasa anual de cambio en el numero de consumidores tales como:

Clientes activos y pasivos. Terceros afectados Beneficiarios

La estructura de la demanda correspondiente a las categorías y características de los consumidores como:

Tipo de unidades o entidades Tipo de empresas agropecuarias / sistemas de producción. Tipo de hogares. Genero de los consumidores.



No es fácil medir la demanda potencial para un servicio agropecuario, también es difícil estimarla. La lista que se presenta a continuación ayudara a determinarla.

Lista de chequeo de criterios que se deben considerar en la estimación de la demanda potencial

Grado actual de cober tura de servicios Relación costo-benef icio del servicio Atract iv idad del servicio Apoyo por par te de market ing de servicios Disponibi l idad de oferentes de servicios competentes Capacidad f inanciera de los c l ientes potenciales Presencia y for ta leza de posibles competidores en el mercado

Kleemann, 1999.

Análisis de la Oferta Para el diagnostico de la oferta de productos y/o servicios se consideran aspectos tales como:

El volumen de ofer ta (número de unidades) más adecuado en función de los puntos anter iores .

Abastecimiento y costos de insumos y factores . Evaluación del estado actual de los proveedores. Anális is de los compet idores (precios, tecnología empleada y logís t ica) Estudio de la cadena product iva (diagnost ico de la s i tuación actual y

del imitación de los es labones en los cuales la empresa tendrá a lguna par t ic ipación)

Mano de obra d isponible en la zona donde se proyecta real izar la producción.

Otros.

Kleemann, 1999



Para un mayor conocimiento del mercado de servicios para el Agro será necesario resolver al menos las siguientes preguntas.

Preguntas guías para el análisis de la oferta de servicios para el Agro

¿Qué clase de servicios se ofrecen en la región / organización bajo es tudio?

¿Qué clase de servicios no se ofrecen en la región / organización bajo es tudio?

¿Qué t ipo de organizaciones y/o individuos ofrecen el servicio? ¿Qué t ipo de re laciones exis te entre las d iferentes personas y/o

organizaciones que ofrecen servicios? ¿Bajo qué condiciones se ofrecen los d iferentes servicios? ¿Hasta qué punto (número, lugar , t ipo de cl iente , profundidad) se ofrecen

los servicios? ¿Cómo se f inancia la prestación de los servicios? ¿Cuáles factores inf luyen en la ofer ta del servicio en la actual idad? ¿Cuál es la capacidad de la unidad bajo es tudio de ofrecer servicios a

cor to, mediano y largo plazo? ¿Corresponde la ofer ta de servicios a la demanda actual y podr ía

sat isfacer la demanda potencial? ¿Hay una sobre- o sub-ut i l ización de los recursos exis tentes? En caso que

s í , dónde y porqué?

Kleemann, 1999

Tres áreas son fundamentales en el diagnostico de la oferta de servicios para el agro:

Las características de los oferentes de los servicios. Las características de los servicios ofrecidos La financiación de los servicios



En el cuadro siguiente se presenta una relación de indicadores para cada uno de las áreas que definen a los oferentes de servicios, los servicios ofrecidos y su financiación.

Características de los oferentes de servicios

Número de miembros Número y s ta tus de los empleados Cantidad anual de ventas en productos y servicios Tipo de organización Forma jur ídica Año de fundación Área de inf luencia

Características de los servicios ofrecidos

Servicios ofrecidos desde (año) Uso obligatorio o voluntario del servicio Contenido técnico del servicio Significado técnico, económico y social del servicio Definición del grupo meta Productos ligados al servicio Área de influencia del servicio Importancia del servicio para el oferente Atractividad del servicio para el oferente Rentabilidad del servicio para el oferente Infraestructura para prestar el servicio Frecuencia, disponibilidad del servicio en momentos específicos Indicadores de cantidad y calidad de los servicios ofrecidos Existencia de un sistema de monitoreo y evaluación para la prestación del servicio en

cantidad y calidad

Financiación de los servicios ofrecidos

Modo de financiación Raciocinio en el cálculo de las tarifas Grado de autofinanciación Fuente(s) de subsidio Influencias de la(s) fuente(s) de subsidio en la prestación de los servicios Sostenibilidad de la(s) fuente(s) de subsidio (situación, tendencias, riesgos)

Kleemann, 1999.



Con esta información se tiene la posibilidad de conocer con cierta precisión el perfil del cliente.

2.1.4 Canales de distribución En el estudio de mercado se debe conocer la dinámica del flujo de los productos y/o servicios. En la cadena productiva para identificar los diferentes servicios que se requiere cubrir para que un producto llegue con eficiencia al mercado. En el agro se requieren además de servicios ligados a la eficiencia de los recursos naturales, servicios de mercadeo, gestión y logística. 2.1.5 Características del producto y/o servicio Es importante conocer acerca de los gustos y preferencias de los productos o servicios para definir cómo le gustaría al cliente disponer de los mismos. En el estudio se debe determinar las características en que debe ofrecerse el producto y/o servicios, determinar la calidad, los precios, frecuencia con la cual son requeridos, actividades que incluyen los servicios, atención post servicio, otros. Diseño y desarrollo del producto y/o servicio. El diseño del producto o servicio se debe realizar sobre la base de los resultados obtenidos sobre lo que es deseado a través del estudio de mercado.

2.1.6 Segmento de Mercado y Estratificación de Mercado El segmento de mercado es conocido también como nicho de mercado. En el análisis de mercado será necesario indicar de manera clara y concisa la identificación del segmento de mercado y el estrato de mercado de su producto y/o servicio actual y futuro. 2.1.7 La Competencia



La competencia es una fuente de oportunidades y riesgos a la vez. Es necesario que se investigue acerca de la competencia más cercana, actual y futura.

En general, lo que se debe conocer de la competencia es:

¿Quiénes son? ¿Son uno o más competidores? ¿Son empresas grandes, medianas o pequeñas? Precios. Calidad de sus bienes o servicios. Líneas de productos que manejan. Estrategias de comercialización. Técnicas de promoción o publicidad. Canales de distribución. Posicionamiento en el mercado. Catálogos usados.

2.1.8 Comparación con la competencia:

Se debe seguir de cerca la competencia para comparar sus líneas de producto y/o servicios. La comparación con la competencia lo ayudara a determinar su posicionamiento en el mercado. a) Por qué le compran su producto o servicio a Ud. o a su empresa y no a otros

en el mismo mercado. b) ¿Que ofrece? ¿A que precio? ¿ Cuales son los tipos de beneficios al

consumidor o cliente que lo hacen diferente de la competencia? 2.1.9 Costos y precios

Son variables que deben manejarse en el estudio de mercado. Los costos y los precios son pruebas de la eficiencia de la empresa en el negocio de los servicios frente al mercado.

Los objetivos para establecer los precios de los productos son:

Obtener utilidades, obtener ventas ( lograr una participación de mercado y/o mantener dicha participación), enfrentar la competencia.

En agricultura se pueden lograr costos menores con estrategias de integración de alianzas y asociatividad.



2.2 Estimación de la Demanda

La estimación de los ingresos probables por venta de productos y/o servicios constituye una de las etapas esenciales para la preparación de un Plan de Negocios de una empresa. Se dispone de instrumentos, provenientes de la evaluación de proyectos de inversión y de la investigación de mercados.

Métodos para estimar la demanda futura Existe una variedad considerable de métodos para estimar la demanda futura, así como sus distintos grados. Los tres más útiles para las necesidades de la empresa son la proyección de la tendencia, el uso de los coeficientes técnicos y la estimación de relaciones entre la demanda y las principales variables que la determinan.

2.3 Ciclo de Vida del Producto o Servicio El ciclo de vida de un producto es la evolución del volumen de ventas del mismo en el tiempo. Dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:

Etapas del ciclo de vida del producto o servicio

Introducción: El producto es lanzado al mercado y comienza a registrar ventas. Crecimiento: El producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr el máximo

nivel. Madurez: El producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas constantes, es

decir, las ventas no crecen ni decrecen, permanecen aproximadamente en el mismo monto.

Declinación: En esta etapa las ventas del producto decrecen, por lo que se debe considerar la necesidad de retirarlo del mercado.

Dicho ciclo puede ser largo o corto, según sea el comportamiento de las ventas en distintas etapas del producto. El tiempo que existe entre la introducción del producto hasta el momento de la caída de las ventas es variable, según sea la naturaleza del producto y/o servicio.



I. DISEÑO DE UN PROGRAMA DE ASISTENCIA TÉCNICA PARA EL AGRO

1.1 Identificación y Desarrollo del Producto y/o Servicio Después de haber realizado el estudio de mercado del producto y de los servicios que los operadores ofertaran, es importante detenerse a diseñar y desarrollar los servicios de asistencia técnica y otros, que sustentaran el negocio y los ingresos de los operadores para un periodo de cinco a ocho años. Para el diseñó y desarrollo de servicios de asistencia técnica para el agro es importante que los operadores:

a) No se circunscriban a la asistencia técnica ligada a la producción agrícola sino que identifiquen las oportunidades y espacios en servicios y productos en los ámbitos de poscosecha, gestión, logística y de comercialización.

El grafico 1 muestra la importancia que van adquiriendo los servicios y productos que se generan en la postproducción. El porcentaje en valor de los servicios y productos que se adicionan a la fase productiva antes de llegar al consumidor es cada vez más importante.

Grafico N o 1

Fuente: ERS/USDA

VV aa lloo rr aa ll PP rr oo dd uu cc ttoo rr 22 00 ¢¢

LL oo gg íí ss tt ii cc aa yy CC oo mm ee rr cc ii aa ll ii zz aa cc iióó nn 88 00 ¢¢

DD IISS TT RR IIBB UU CC IIÓÓ NN DD EE UU NN DD ÓÓ LL AA RR

PP AA GG AA DD OO PP OO RR AA LL IIMM EE NN TT OO SS



b) Verificar con las siguientes preguntas el mercado comercial de los

servicios identificados.

¿Quién más comparta esta visión y porqué?

¿Qué tipo de relación quiere establecer con sus competidores?

¿Cómo van a reaccionar sus competidores cuando Usted entra en el mercado?

¿Cómo se va ver el mercado y su organización en cinco años?

¿Qué experiencias han hecho los competidores y sus clientes con este servicio?

¿Quiénes son los clientes de sus competidores?

¿Porqué los clientes deberían comprar los servicios de Usted y no de sus competidores?

¿Quiénes son los clientes a los cuales quiere vender su servicio?

¿Quiénes son los clientes a los cuales quiere vender su servicio?

¿Quién más ofrece el mismo servicio o un servicio parecido en el área - quiénes son sus

competidores?

¿Cuál exactamente es el nombre del (de los) servicio(s) que piensa comercializar?

¿Cuáles son los sub-servicios y actividades relacionadas a este servicio?

¿Cuál es el área geográfica que supuestamente va cubrir su servicio comercial?

¿Cuántos clientes tiene que conseguir en el corto y mediano plazo para hacer su servicio

sostenible desde el punto de vista financiero?

¿Hay suficiente clientes para lograr la viabilidad financiera del negocio?

c) Sensibilizarse sobre el concepto de servicios y su naturaleza con el fin de medir las capacidades de los operadores tanto en logística como intelectuales.



¿Qué es un servicio? A través del tiempo se han desarrollado una serie de definiciones sobre los servicios sin que ninguna obtenga total aceptación en el medio académico por la complejidad del sector servicios. Algunas como la de American Marketing Association: “Servicios: actividades, beneficios o satisfacciones puestos a la venta o proporcionados en conexión con la venta de bienes” 1; o la de Stanton: “Los servicios son actividades intangibles e identificables por separado, que proporcionan la satisfacción deseada cuando se venden a los consumidores y/o usuarios industriales y que no están necesariamente vinculadas a la venta de un producto o de otro servicio 2 ”. Independientemente de las definiciones, como Lovelock afirma: “Tal vez la distinción clave entre productos y servicios radica en el hecho de que los clientes por lo común derivan un valor de los servicios, sin obtener la propiedad permanente de ningún elemento tangible” 3.

Características de los Servicios

Los servicios presentan una serie de características a partir de las cuales se define la singularidad del marketing de servicios: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad. Estas características también pueden estar presentes en los bienes, y no todos los servicios las comparten en la misma proporción y con el mismo grado de intensidad; sin embargo, los servicios se caracterizan por su tendencia a ser intangibles, heterogéneos, inseparables y con caducidad.

CADUCIDAD

INTANGIBILIDAD

HETEROGENEIDAD

INSEPARABILIDAD

1 Committee on Definitions. American Marketing Association, 1960. Marketing Definitions, Chicago, pag. 21. Citado: por Aguirre García. Marketing en Sectores Específicos. Ed. Pirámide, Madrid, 2000, Pág. 102. 2 W.J. Stanton. Fundamentals of Marketing, 1974. Mc Graw Hill, Pág. 545. Citado por: Aguirre García. Marketing en Sectores Específicos. Ed. Pirámide, Madrid, 2000, Pág. 102. 3 Christopher H. Lovelock. Mercadotecnia de Servicios. Prentice Hall. Tercera edición, 1997. Pág. 3.



1.Intangibilidad

La principal característica de los servicios es su intangibilidad. Los servicios son acciones, satisfacciones, prestaciones y experiencias principalmente.

Debido a la intangibilidad, es difícil para el comprador formarse una idea del servicio antes de adquirirlo. Las decisiones de compra de los servicios se basan en expectativas de cumplimiento de una promesa de actuación. El servicio no posee atributos que permitan al usuario identificarlo y distinguirlo por características objetivas (tamaño, color, calidad de los materiales, diseño, etc.) que los clientes puedan valorar y diferenciar lo cual genera mayor dificultad en justificar el precio a cobrarse por ellos y su diferenciación.

Frente a la intangibilidad de los servicios se pueden utilizar estrategias tales como: desarrollar elementos tangibles que representen a los servicios, como el caso de un diploma al finalizar un programa de educación o un carné de asociado de una empresa de seguros. Cuando no es posible desarrollar una representación tangible, se puede asociar el servicio a un elemento tangible; por ejemplo, asociar un crédito hipotecario a la “casa de sus sueños”.

2 Inseparabilidad

Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Los bienes, por el contrario, primero se producen, luego se venden y más tarde se consumen. En los servicios se requiere que el consumidor esté presente, al inicio, durante o al final del proceso de producción, generando una interacción con el personal de la empresa y con otros consumidores. Las principales implicancias de la inseparabilidad son: - Alta interacción con el personal de contacto, lo cual requiere un alto

adiestramiento del personal en términos de su calidad técnica y su calidad funcional. El personal de contacto es uno de los aspectos más tangibles de la oferta por lo que es el aspecto más crítico en la satisfacción del cliente.

- Influencia del ambiente físico del lugar donde se presta del servicio. Esto

incluye aspectos de decoración, luminosidad, limpieza, el comportamiento de otros clientes.



- En algunos servicios la participación del cliente en el proceso es alta, de manera que su actitud también tiene influencia en el servicio (por ejemplo, en el sector educación, en una aula de alumnos).

3 Heterogeneidad

Heterogéneo significa que la prestación del servicio puede variar de un servicio a otro, de un consumidor a otro y de un día a otro. Diferentes empleados pueden estar en contacto con el cliente durante el proceso y esto genera problemas de uniformidad en los servicios prestados. Además, la calidad de la interacción que el personal de contacto establece con los clientes muy pocas veces puede estandarizarse dentro de normas que aseguren calidad, como es el caso de los bienes.

Para lograr la estandarización de los servicios se puede tratar de sustituir la participación del factor humano por tecnologías. Por ejemplo: Los cajeros automáticos, las contestadoras telefónicas, implantar sistemas organizados de división del trabajo como es el caso de los restaurantes de comida rápida.

4 Caducidad

La caducidad es una característica tanto de los productos como de los servicios, pero en el caso de los servicios, es más inmediata. Por ejemplo, los espacios no utilizados en un hotel o restaurante no se pueden reemplazar ni acumular. No es posible generar inventarios de servicio en espera de momentos en los que exista exceso de demanda. Para manejar la demanda se puede utilizar la publicidad para usar el servicio en ciertos horarios de menor demanda, cambiar el hotel de tipo negocios a practica de esquí en épocas de menor demanda, discriminaciones de precios, promociones especiales, etc. Para manejar la oferta pueden incorporarse incrementos transitorios de la capacidad de la oferta (personal por temporada, personal eventual, alquiler de locales o instalaciones, etc.). Características Típicas de Servicios para el Agro Los servicios para el agro tienen las siguientes características típicas:



Características Típicas de los Servicios para el Agro *

Los servicios son intangibles e invisibles. La producción de un servicio está estrechamente relacionada con su consumo.. Mucho servicios se ofrecen en paquetes con productos asociados (p.e. la capacitación con

materiales de trabajo, la fumigación con un agroquímico) En servicios de transferencia de conocimientos (asesoría, capacitación) el cliente toma parte

activa en la formación del producto final. La prestación comercial de servicios agropecuarios requiere conocimientos de especialistas.

Lo que implica una brecha de conocimiento entre oferente y cliente. Como consecuencia, los resultados del servicio muchas veces no son completamente

entendidos por los clientes. Los servicios implican una transferencia permanente de conocimientos (asesoría,

capacitación) y son exigentes en la intensidad intelectual y laboral que requiere su prestación.

Cultura del Servicio – Producto intangible Cuando hablamos de servicios tenemos que considerar que estos, nacen de la necesidad de satisfacer al cliente, y las organizaciones deben contar con técnicas y procedimientos que garanticen que los empleados tengan la capacidad y la motivación necesaria para proporcionar un servicio de calidad, que satisfaga las necesidades del cliente. La cultura del servicio es el patrón de valores y creencias compartidas que ofrecen significado a los miembros de una organización y les proporciona las reglas de comportamiento dentro de esta. Es decir fomenta el servicio al cliente a través de valores, creencias, políticas, procedimientos, sistemas y acciones.

Nivel de Productos Intangibles

Los gerentes de organizaciones dedicadas a productos intangibles – servicios, necesitan considerar el producto o servicio en cuatro niveles, el producto principal, el producto auxiliar, el producto de apoyo y el producto aumentado.



a) Producto o servicio principal

El nivel básico lo ocupa el producto principal que responde a la siguiente pregunta: ¿qué compra en realidad el consumidor? Cada producto representa un paquete de servicios para la solución de un problema, la satisfacción de una necesidad, la realización de una experiencia, etc. Ejemplo “Un seminario sobre los nuevos tributos”. Los gerentes deben descubrir el beneficio principal que cada producto ofrece al consumidor y vender estos beneficios, en vez de venderle sólo las características del producto.

b) Productos o servicios Auxiliares

Los productos auxiliares son los artículos o servicios que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo, “Un seminario sobre los nuevos tributos” dado en un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, teléfonos, un restaurante y personal de servicio. El diseño de productos intangibles exige la comprensión del mercado meta y de los servicios auxiliares necesarios.

c) Productos de Apoyo

Los productos principales requieren productos auxiliares, pero no productos de apoyo. Los productos de apoyo son productos adicionales ofrecidos para aumentar el valor del producto principal y ayudar a diferenciarlo del producto de la competencia. Por Ejemplo para “Un seminario sobre los procedimientos aduaneros ” hacer una visita a la aduana para ver en la practica la aplicación de cada procedimiento.

d) Producto Aumentado

El producto aumentado incluye la facilidad de acceso, el ambiente, la interacción del cliente con el sistema de entrega del servicio, la participación del cliente y la interacción de los clientes entre sí. Estos elementos se combinan con el producto principal, el auxiliar y el de apoyo para proporcionar el producto aumentado *.



Tasa de Satisfacción del Cliente o Consumidor

En los servicios es importante poder preparar con anticipación dicho servicio, eso implica el conocer las expectativas del cliente o consumidor antes de que el servicio se preste, además poder medir de alguna manera si ese servicio dio satisfacción al consumidor o no.

La tasa de satisfacción es aquella que mide si la realidad logro satisfacer la expectativa del consumidor.

Tasa de Satisfacción (TS): Expectativa Del Consumidor < Realidad del Servicio TS Positiva Expectativa Del Consumidor = Realidad del Servicio TS Equilibrada Expectativa Del Consumidor >Realidad del Servicio TS Negativa



II. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

Definido el negocio será indispensable estructurar la estrategia principal del negocio a partir del planteamiento estratégico que implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear objetivos de corto, mediano y largo plazo. La visión, la misión, los objetivos y la estrategia genérica del negocio componen el planteamiento estratégico. Es de suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que esta en juego la coherencia misma del negocio y sus sostenibilidad. La información de la investigación de mercado sirve para la elaboración del planeamiento estratégico.

2.1 Visión La visión es la aspiración máxima a la cual la empresa desea llegar, la meta ambiciosa de liderazgo por alcanzar en el futuro. La visión es la manera como se ve la organización a si misma en un plazo de cinco, ocho, diez o más años.

Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no es más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial imaginan como será su organización en el largo plazo. Deben “ver” su organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará.

2.2 Misión

Definida la visión, se debe proceder a transformarla en una forma más operativa, convertirla en algún tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra angular del planeamiento estratégico.

La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas principales de la organización y sus principios filosóficos.



En la definición del negocio es necesario responder a preguntas tales como: ¿A quién se satisface?, ¿Qué se satisface?, ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? La elaboración de las metas principales de la organización se desprende de la definición del negocio y de la visión. Dichas metas son las principales líneas de la organización. En cuanto a la filosofía esta dependerá de la cultura que se diseñe de acuerdo con los líderes de la empresa que transmiten sus valores al resto del personal. La misión debe reflejar las demandas del personal de la empresa y de los clientes. Todos estos elementos mencionados conforman la misión de la organización. Una correcta elaboraron de la misión es esencial para el buen desempeño de la empresa ya que es el punto de partida de todos los demás planes de la empresa.

2.3 Objetivos de la Empresa Definida la misión, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Para que los planes de la empresa funcionen, se deben establecer objetivos de corto mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos tranzan un camino para conseguir la consecución de la misión. Los objetivos deben servir ara medir la marcha de la organización y deben ser verificables.

2.4 Análisis FORD El análisis FORD es importante realizarlo en esta etapa del Plan de Negocio, ya que permite conocer la relación de la organización con aspectos como la competencia, la ubicación, el mercado, la empresa misma. En este análisis, se evalúan las fortalezas, oportunidades, los riesgos y las debilidades.

Las fortalezas son aquellos factores que se perciben como tales, pero con

respecto a la empresa en sí. Las oportunidades se refieren al mercado: los aspectos que motivaron al

empresario para elegir un negocio en particular y no son exclusivas de la organización.



Los riesgos son problemas que por ejemplo podrían presentarse en la empresa y que dependen del mercado.

Las debilidades se refieren a aquellos factores que podrían traerle inconvenientes a la empresa y que podrían ser causados por características de la misma organización.

2.5 Estrategia Genérica Las estrategias genéricas hacen referencia a las tres estrategias competitivas de: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

La estrategia de liderazgo en costos consiste en superar a la competencia al producir bienes o servicios a un menor costo. Existen dos ventajas que se desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracias a sus menores costos, la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento en la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situación de guerra de precios. Una empresa que sigue la estrategia de liderazgo en costos tiene un bajo nivel de diferenciación de sus productos o servicios, no segmenta el mercado ya que se dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son la fabricaron y administración de los materiales (su punto mas fuerte son las operaciones de la organización).

La estrategia de diferenciación se basa en costos. La ventaja competitiva por diferenciación que se logra al crear u producto o servicio que es percibido por el consumidor como exclusivo o superior al promedio. La estrategia diferenciadora tiene un alto nivel de diferenciación, realiza un gran esfuerzo por segmentar sus mercados y sus habilidades se concentran en el marketing y la investigación y desarrollo.



III. GESTIÓN DE SERVICIOS PARA EL AGRO

3.1. Orientación al Cliente, la Llave del Éxito en Gestión de Servicios

La orientación al cliente es de una importancia sobresaliente para la gestión exitosa de empresas de servicios. Es una dimensión esencial de la gestión empresarial que exige:

Ubicar al cliente con sus problemas individuales en el centro de los esquemas de servicios

Aportar soluciones para los problemas del cliente.

La orientación al cliente es de una importancia estratégica alta. Conduce a que los planes de gestión y actividades respectivas tarde o temprano se enfoquen en segmentos específicos de la clientela. La utilidad del servicio para el cliente tiene que constituirse en la fuerza principal dinamizadora de todos los proveedores de servicios. En gestión de servicios es importante que los clientes obtengan “valor por dinero”. Esto significa que están dispuestos a pagar un servicio siempre y cuando consideren que “vale” lo que cuesta.

3.2. Aplicar los Principios de Gestión

"Gestión es una actividad amplia que involucra la combinación y coordinación de recursos humanos, físicos y financieros de tal manera que produce un producto o un servicio que es demandado y puede ser ofrecido a un precio que se pagará, procurando al mismo tiempo un ambiente aceptable de trabajo para los involucrados”. (GILES and STANFIELD, 1983).

Gestionar significa ejecutar 4 funciones:

Fijar objetivos Planificar Tomar decisiones Controlar



Realizar estas funciones de una manera continúa y con las metodologías e instrumentos adecuados es un requisito básico de cualquier entidad o persona que preste servicios agropecuarios.

El autoanálisis sistemático es otro requerimiento básico y ha sido utilizado por distintas organizaciones de servicios. Es un instrumento de control de calidad que sirve como punto de partida y posicionamiento inicial para la gran mayoría de oferentes de servicios agropecuarios que tienen menos experiencia en asuntos de gestión de servicios. Un autoanálisis no necesariamente tiene que ser un proceso complicado y complejo. Ya que con las 10 preguntas orientadoras para gerentes de servicios de MORGAN and MURGATROYD (1994) los responsables pueden analizar (preferiblemente en grupo y con la participación de representantes de los empleados) las tres áreas claves de la gestión de servicios de importancia primordial:

Orientación al cliente Satisfacción del cliente Calidad del servicio

La aplicación sistemática y participativa de esta herramienta se considera un requisito fundamental para entidades que prestan servicios en el agro.

Diez preguntas orientadoras para gerentes de servicios

1. ¿Porqué estamos aquí - cuál es nuestra misión? 2. ¿A quiénes servimos - quiénes son nuestros clientes? 3. ¿Quiénes somos nosotros - cuáles son nuestras características? 4. ¿Qué estamos ofreciendo - cuál es nuestro negocio? 5. ¿Cuál es la base de nuestro servicio? 6. ¿Cuál es nuestra ventaja comparativa? 7. ¿Cuáles objetivos financieros tenemos que alcanzar? 8. ¿Qué valoramos? 9. ¿Cómo nos imaginamos el éxito - cuáles resultados buscamos? 10. ¿Cómo medimos el éxito?

3.3. Detectar Deficiencias y Aumentar la Eficiencia en la Prestación de Servicios



Se trata de ponerse en el lugar del cliente y anotar lo que un agricultor podría considerar como ineficiente en cuanto a la prestación de servicios desde su punto de vista. El factible resultado de este ejercicio se presenta a continuación.

Características de servicios ineficientes

Servicio no se ofrece Servicio ofrecido no se presta No se presta a tiempo Demasiado costoso De baja calidad De bajo impacto, con pocos efectos Efectos negativos Efectos no se presentan como esperado Bajo número de clientes y beneficiarios (personas y/o áreas de cultivo) Baja demanda por el servicio Servicio no es rentable para el proveedor Servicio causa otros efectos negativos para el proveedor (salud, imagen, etc.)

Kleeman, 1999

Este listado de características de servicios ineficientes demuestra que hay tres componentes básicos que definen la eficiencia de los servicios:

1. La calidad del servicio (la cuál puede ser determinada por parte de los clientes, del proveedor mismo o por parte de expertos externos)

2. Los efectos externos (es decir los efectos o el impacto que el servicio ejerce en los clientes, otros beneficiarios y el medio)

3. Los efectos internos (los efectos del servicio en el proveedor mismo, también denominado "eficiencia interna")

Un balance adecuado entre estas tres componentes conduce a la prestación eficiente de servicios agropecuarios.

Definición de un servicio eficiente:

"Un servicio eficiente hace el mejor uso de sus recursos con el fin de satisfacer las necesidades y la demanda de sus clientes y beneficiarios, fortaleciendo al mismo tiempo su propia unidad y sus miembros"



Los clientes de servicios para la agricultura se quejan frecuentemente de una deficiente prestación de servicios, preferentemente en casos de servicios (públicos) que se ofrecen sin costo. Las razones dadas en el cuadro a continuación pueden aplicarse a muchos oferentes de servicios agropecuarios del sector público y privado alrededor del mundo. Causas de una provisión deficiente de servicios

(Adaptado de GERSON, 1992)

Empleados desinteresados Capacitación “pobre” de los empleados Actitudes negativas (inadecuadas) de los empleados hacia los clientes Diferencias en percepción entre lo que el oferente piensa lo que el cliente quiere,

y lo que el cliente mismo quiere Diferencias en percepción entre lo que los oferentes piensan de los servicios

o productos que suministran y lo que los clientes piensan lo que reciben Diferencias en percepción entre la manera oferentes de servicios piensan que sus

clientes quieren ser tratados y cómo los clientes mismos quieren ser tratados o son tratados en la actualidad

Falta una filosofía de servicios en la empresa “Pobre” manejo y solución de quejas y reclamos Los empleados no son empoderados para prestar buenos servicios, tomar

responsabilidades y tomar decisiones que van a satisfacer el cliente Trato “pobre” de empleados como clientes internos de la compañía

Efectos de una deficiente prestación de servicios:

Por cada queja que recibe una empresa de servicios hay otros 26 clientes con quejas o problemas no resueltos. Son éstos clientes que pasan desapercibidos, los que pueden dar información relevante en cómo mejorar la prestación del servicio.

Entre 54 y 70 % de los clientes que se quejan van a seguir en el negocio, si se logra resolver el asunto de la queja

Un cliente insatisfecho va contar su experiencia a un máximo de 10 personas

Clientes a quiénes se les ha resuelto su queja van a comentar entre 3 y 5 personas de su experiencia positiva. Esto significa que uno tiene que satisfacer 3 a 4 clientes por cada cliente insatisfecho.

Cuesta 5 a 6 veces más atraer nuevos clientes que mantener a los existentes!



3.4 Requerimientos Específicos para el Personal que presta Servicios

Como se mencionó antes, los servicios están muy relacionadas a las personas y la calidad de servicio depende en gran parte de la interacción de los individuos involucrados. Proveer con éxito este tipo de servicio relacionado a personas es un trabajo muy difícil y ambicioso y requiere de una serie de capacidades y características. Según cada individuó que rinde servicios debe tener las capacidades descritas en el cuadro

Capacidades requeridas por un individuó que presta servicios

HILKE (1989)

LINTON (1995) nos aporta 10 consejos muy útiles para mejorar las relaciones interpersonales entre proveedores de servicios y sus clientes.

(LINTON, 1995)

Establecer y mantener contacto, p.e. ser sociable, escuchar, comunicar y establecer una

relación emocional con el cliente. Crear confianza y confidencia en el cliente con base en competencia técnica y seriedad en

palabras y hechos Mostrar comprensión compasiva con el cliente, conociéndolo bien a él y sus necesidades Reaccionar de una manera flexible ante el cliente, su carácter individual y sus deseos

especiales Improvisar debido a la capacidad y disposición a veces limitada del cliente de integrarse al

proceso de servicio Mantener autocontrol y poseer un nivel alto de tolerancia, para poder manejar el

temperamento y las peculiaridades del cliente.

Sea amable - otros van a responder de una manera similar. Sea honesto y abierto - es la mejor política. Sea cortés - buenas maneras no cuestan nada. Muestre interés en los demás - van a mostrar interés en Usted. Sea alegre - no importa que hagas. Sea tolerante - todos cometemos errores. Sea colaborador - clientes quieren apoyo. Sea justo- es esto lo que se espera. Tenga tacto - Usted está en una posición de confianza. Sea positivo – gente “que puede” alcanza más.



Características técnicas de un buen gerente de una empresa de servicios para el agro

Es capaz de cooperar con otras organizaciones Tiene buenas relaciones públicas Es capaz de tomar decisiones rápidas y acertadas Toma decisiones basadas en una buena cantidad de información Toma en cuenta miembros y empleados en sus decisiones Es bien organizado Tiene conocimientos prácticos y experiencia propia en la prestación de servicios Es un buen líder de equipo, aceptado por subordinados y agricultores Tiene talento para manejar personal Es serio en sus deberes y en los negocios Cumple las metas de la organización Tiene mente empresarial Maximiza las ganancias y/o beneficios para la organización Es orientado al cliente Reconoce como clientes también a proveedores, consumidores y empleados Procura que la organización sea reconocida por las instituciones y por la

comunidad de productores Monitorea los asuntos diarios de cerca.

Características personales de un buen gerente de una empresa de servicios para el agro

Tiene visión Se identifica con la unidad Tiene cualidades de líder Es innovador Es optimista Tiene mente abierta Es consistente Es dedicado a su trabajo Es honesto, no corrupto Posee credibilidad Es flexible



Lista de chequeo de áreas críticas de gestión en una entidad de servicios agropecuarios

2.7 Plan de Mercadeo

El plan de mercadeo tiene como objetivo generar estrategias de mercadeo que permitan colocar los productos o servicios de tal forma que le den rentabilidad a la empresa.

2.7.1 Objetivo del Plan de Mercadeo El objetivo es la determinación de estrategias de mercadeo de corto, mediano y largo plazo, que logre una mayor participación en el mercado y satisfacción del cliente, posicionamiento, la imagen y el liderazgo en mercados nacionales e internacionales.

2.7.2 Estrategias de mercadeo Se debe desarrollar una estrategia de mercadeo que corresponda al posicionamiento competitivo de la empresa a través del producto, precio, plaza y promoción (Criterio de las 4 P’s de Michael Porter).

Actividades comerciales y marketing

Diversificación de servicios y productos Procesamiento de los productos y su marketing Estrategias de marketing para productos y servicios Conocimientos del mercado

Planificación y toma de decisiones

Participación de los productores (y sus familias) Selección de directivos y empleados Existencia de una planificación estratégica y operativa (de la empresa, de servicios) Comportamiento grupal dentro de la organización Apoyo de parte de unidades relevantes del sector público

Control y análisis financiero

Control financiero, auditoria Presupuestos Análisis de costo de productos y servicios Cálculos de márgenes de rentabilidad de productos y servicios Análisis de flujo de caja Factores económicos externos que influyen la prestación de servicios

Inversión

Uso de lucros/ganancias/excedentes (ahorros, reinversión, sueldos, dividendos) Áreas y oportunidades de inversión Sistemas y fuentes nuevas para generar capital Orientación empresarial Flexibilidad de decisiones de la gerencia Dedicación de los gerentes Capacidades empresariales de los gerentes Gerencia orientada al mercado y a producir excedentes Actitudes genuinas de los miembros, directivos y empleados

Capacitación

Control financiero y administración Gestión de servicios En áreas técnicas específicas (p.e. riego) Capacidades gerenciales y empresariales Capacidades gerenciales de los clientes (miembros y productores)



IV. PLAN DE MERCADEO DE LOS SERVICIOS

El plan de mercadeo tiene como objetivo generar estrategias de mercadeo que permitan colocar los productos y/o servicios de la empresa de tal forma que le generen rentabilidad.

4.1 Objetivo del Plan de Mercadeo El objetivo es la determinación de estrategias de mercadeo de corto, mediano y largo plazo, que logre una mayor participación en el mercado y satisfacción del cliente, posicionamiento, imagen y liderazgo en mercados de servicios. 4.2 Mercado Objetivo y Perfil del Consumidor Es necesario utilizar la información del estudio de mercado y precisar adecuadamente el mercado segmentado (geografía, demografía, educación, uso del servicio o producto) Este análisis permitirá identificar el perfil del consumidor y conceptuar al individuo para simular determinados estímulos.

4.3 Estrategias de Mercadeo Se debe desarrollar una estrategia de mercadeo que corresponda al posicionamiento competitivo de la empresa a través del producto, precio, plaza y promoción (Criterio de las 4 P’s de Michael Porter). a) Producto o servicio

“¿Qué características debe tener el producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente?”. El producto y/o servicio fue analizado en el punto anterior. Es necesaria la definición del producto y/o servicio con mayor especificidad.



¿Qué queremos vender? Producto principal + Producto Auxiliar + Producto de Apoyo = Producto Aumentado ¿ Qué compraran los consumidores? Beneficios

“¿ Qué cualidades debe tener el producto - servicio para satisfacer las necesidades del cliente?”. Si el producto Intangible – Servicio, es el conjunto de niveles de productos o prestaciones materiales e inmateriales, que se ofrecen con el propósito de satisfacer las necesidades de la demanda. Las cualidades del producto son todos los atributos del servicio que permitirán satisfacer necesidades. El producto intangible – servicio, fue analizado anteriormente. Es necesaria la definición del producto con mayor especificidad referente a sus atributos como:

Beneficios Funciónales: Aquellos que satisfacen necesidades por ejemplo:

Un curso de titulación en la universidad. Un seminario sobre un tema muy actual.

Beneficios Simbólicos: responden a emociones, status y realización personal. Por ejemplo: Asistir a un seminario para ejecutivos VIP.

Beneficios vivénciales: están relacionados con los cinco sentidos del ser humano, es decir, experiencias y vivencias. Ejemplo ofrecer experiencias únicas, especiales, poco comunes, etc.

Beneficios de Calidad: Ausencia de errores y categorías de calidad:

Calidad técnica lo que el cliente obtiene después de que se llevo a cabo el servicio.

Calidad funcional el proceso de entrega del servicio. Calidad Social es la convicción, la imagen, la percepción del

cliente.



Los beneficios deberán, ser la base para el posicionamiento, es decir para desarrollar y proyectar una imagen del servicio que resulte atractiva para los consumidores, diferenciándolo de la competencia. ¿Qué es la calidad de servicio?

La siguiente es la definición de 'calidad' dada por la Organización Europea para el Control de la Calidad y la American Society for Quality Control (MORGAN and MURGATROYD, 1994): Calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que se relaciona a su capacidad para satisfacer necesidades dadas. Calidad es una medida que indica hasta qué punto una cosa o experiencia corresponde a una necesidad, resuelve un problema o genera utilidad para alguien.

¿Cómo podemos medir la calidad de servicio?

Estándares de calidad se pueden aplicar y adaptar a diferentes clases de servicio. Deben estar medibles, deben estar cuidadosamente controlados e, idealmente, deben conformarse a los estándares de una organización independiente. La evaluación de la calidad de servicio se basa en tres principios claves y se puede estimar y juzgar por medio de:

La percepción y satisfacción del cliente el oferente de servicio mismo Agentes externos, tales como expertos visitantes, “peers” (expertos

desconocidos representantes de organizaciones similares) o una misión evaluadora.

La calidad de servicios se puede determinar con la ayuda de diferentes métodos, procedimientos y herramientas, comparando los resultados con estándares, objetivos, metas e indicadores existentes. Los métodos conocidos y procedimientos para evaluaciones de calidad de servicio son por ejemplo: − Rankeos (ranking) de satisfacción de clientes de datos obtenidos por medio

de encuestas de satisfacción de clientes, de investigación de quejas y reclamaciones o de grupos focales de clientes.



− Rankeos y valores obtenidos del interior de la entidad prestadora de servicios

mediante instrumentos como la auditoría interna, controlling, benchmarking, autoevaluación, entrevistas, sondeos, talleres, círculos de calidad, asumir la posición del cliente, etc.

− Resultados obtenidos por estudios externos o evaluaciones, p.e. evaluadores

desconocidos que actúan como clientes (“mystery shoppers”), observaciones de expertos, inspecciones y certificaciones de calidad de acuerdo a estándares como ISO 9000 a 9004.

b) Precio “¿Cuál será el precio del producto y o servicio?” El oferente es el fundamento del sistema de servicios. Sin oferente no hay servicios. El precio del servicio estará en función de los elementos que determinan la atractividad del servicio para su oferente. En primer lugar es necesario determinar los costos para generar el servicio y su relación con el beneficio a obtener que hacen que un servicio sea atractivo para un oferente. Para la definición del precio es necesario tener información de precios y costos para establecer un precio adecuado para el producto. En la determinación de los precios de los productos los objetivos son: Obtener utilidades Lo cual se entiende a su vez de dos maneras:

Lograr un rendimiento adecuado y constante de la inversión realizada. Es

decir un precio que cubra los costos incurridos y un nivel de utilidad. Lograr las máximas utilidades, obteniendo la mayor cantidad de dinero

posible en un tiempo determinado, en el cual la empresa se somete a un análisis financiero de costos y minimización de estos.

Obtener ventas

El objetivo de particular interés dado que se busca vender en el exterior a través de enfrentar la competencia. En el mercado su producto encontrará a



la competencia, que realizará actividades para no perder terreno en la participación de mercado, por lo que puede enfrentar fluctuaciones de precios a través de ofertas en centros comerciales, acuerdos con distribuidoras para reducir costos de distribución, trabajo de promoción a través de los medios de comunicación o una intensa labor del área de ventas.

“¿Cuál es la política adecuada de precios?” La decisión en cuanto a la política general de precios dependerá del análisis del mercado, los precios y la posición de la competencia, así como de los costos de nuestra empresa. Entre las cuestiones que habrán de considerarse se cuentan:

- ¿Cómo responderán la demanda global y la específica de nuestro producto a

los cambios de precio? ¿Serán más los que compren nuestro producto, si rebajamos el precio o la demanda no es elástica con relación a los precios en este mercado?

- ¿Cómo reaccionarán nuestros competidores ante una reducción de precios?

- ¿Será la reducción inicial de precios una forma efectiva de obtener una

posición en el mercado que podamos conservar fácilmente?

- ¿Será aconsejable ‘peinar’ el mercado mediante un precio alto inicial, reduciéndolo luego, una vez que hayan comprado ya los entusiastas y que la competencia empiece a invadir nuestro terreno?

- Si los precios son bajos ¿llevará esto al cliente a pensar que también la

calidad y el servicio lo son?

- ¿De qué manera afectarán los precios iniciales al comportamiento posterior de un servicio dentro de un mercado concreto, una vez que se haya establecido sólidamente, o incluso, cuando el mercado parezca estar saturado?.

- ¿Cuál es el mejor sistema de ‘abrir’ un mercado: precios altos

acompañados de grandes inversiones en marketing, o precios bajos con servicios mínimos?.



PRECIO DEL MERCADO

REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES?

POLÍTICA DE LA EMPRESA

BAJA PRECIO GANAR UNA POSICIÓN?

PRECIO ALTO ‘PEINAR’ EL MERCADO?

PRECIOS BAJOS – MAYORES BENEFICIOS?

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

REACCIÓN DEL MERCADO?

BAJA PRECIO – BAJA CALIDAD?

COSTOS DE FABRICA Y COTOS DE VENTA?

c) Plaza “¿Cómo se va distribuir el producto a los compradores?”. Diseñado el producto, es necesario decidir la estrategia de distribución o la manera como se desea que el producto llegue al mercado. Para decidir el canal de distribución debe de determinarse el papel de la distribución en el plan de mercadotecnia, seleccionar el canal de distribución, elegir a los miembros adecuados para el canal de distribución.

d) Promoción “¿Cómo se va a comunicar al comprador los beneficios del producto?”.



La promoción es el elemento final del Plan de Mercadeo y esta formado por Actividades que sirven para comunicar a los consumidores información relevante sobre el producto de la empresa. La promoción implica la combinación de cinco elementos: La venta personal. La promoción de ventas (ferias, exhibiciones, etc.,), la publicidad (televisión, revistas, Internet, etc.), propaganda (comunicados, fotografías, etc.), relaciones publicas o el esfuerzo para influir sobre un determinado grupo de personas (alianzas estratégicas).



I. PLAN OPERATIVO

El Plan Operativo consiste en identificar los recursos humanos y materiales con los que cuenta la empresa para planear las actividades a desarrollar en el negocio. En un negocio el instrumento clave es la administración que se desarrollan para lograr mayor eficiencia y eficacia. Se apoya principalmente en cinco pilares: organizar, coordinar, controlar, planear y dirigir:

Organizar: Es el adecuado ordenamiento de los recursos empleados lo que garantiza un buen desempeño de los mismos en provecho de la empresa.

Coordinar: Implica el acoplamiento correcto entre los diversos

recursos disponibles.

Controlar: Controlar es una actividad dinámica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar), registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o recomendar cambios en la coordinación y organización.

Planear: Significa establecer una serie de objetivos y metas a

alcanzar en un lapso de tiempo determinado.

Dirigir: Consiste en cómo, cuándo y donde realizar las actividades que llevan al éxito en los negocios.

1.1 Estrategia de Operaciones En la estrategia de operaciones de una empresa existen cuatro opciones estratégicas: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Estas opciones definen la configuración de la realización, sus procesos y la cultura de empresa. La estrategia de costos implica que los procesos de la organización estén orientados hacia la eficiencia, permitiendo ofertar productos con precios bajos al mercado mediante un adecuado manejo de la mano de obra, los insumos y los factores.



La opción estratégica basada en la calidad implica que la organización se oriente hacia el control preventivo y correctivo de los bienes o servicios que la empresa produce. Debe definirse un sistema de estándares y coeficientes.

La estrategia que se basa en la flexibilidad implica que la organización se adapte a entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad. La capacidad de adaptación y de generar innovaciones es la característica más importante de esta estrategia. La organización debe ser configurada como una institución que aprende permanentemente para tener la habilidad de innovar. La estrategia de tiempos de entrega debe contar con una organización específica para acondicionarse de insumos con periodos de espera muy cortos haciendo uso intensivo de tecnologías para optimizar sus procesos y colocarse delante de la competencia. El punto de partida para un buen diseño de las operaciones radica en poder pronosticar las demandas de corto y largo plazo que se ejercerán durante la vida de la empresa. Estas demandas serán los elementos centrales para la planeación, programación y control de los procesos operativos.

1.2 Áreas Operativas de la Empresa La administración de una empresa se organiza basándose en áreas:

Contabilidad y Finanzas

Esta área realiza acciones de contabilidad, análisis de proyectos, estimación de ventas futuras, control y supervisión de cuentas bancarias, estudios de rentabilidad de proyectos de inversión y la obtención y registro de información contable y financiera. Administración de Personal Es el área encargada de realizar los pagos de sueldos y salarios, reclutamiento y selección de personal. Comercialización Las actividades de esta área incluyen el registro y procesamiento de datos de clientes, las especificaciones para los contratos de venta y las transacciones, envío y recepción de mercancía. También existen tareas de análisis y planeación, cuya sofisticación depende del tamaño de la empresa.



Producción – Servicios Esta área comprende la administración de la producción (o servicios), por lo que se distingue de las actividades técnicas de producción (o servicios) ajenas a la propia administración. Las funciones más importantes son:

El Proceso de Producción Realiza el proceso para obtener el producto sujeto de comercialización. Se define el volumen de producción, el requerimiento de trabajadores, de capacitación, de control de personal, los acuerdos con los proveedores o requerimientos de subcontratación de empresas maquiladoras.

Inventarios El área de producción debe programar la producción para cumplir con la entrega a tiempo o generar las suficientes existencias en inventario para ser enviadas al cliente en el momento requerido.

Selección de Tecnología

Evaluar la tecnología que se dispone para satisfacer los requerimientos de producción y lograr la eficiencia.

Análisis del Flujo del Proceso de Producción

El flujo del proceso de producción se representa a través de un diagrama utilizando figuras geométricas que muestran el seguimiento de todo el proceso de producción.

Dirección General Esta área tiene las funciones de planear y dirigir a través de la elaboración y difusión de los criterios generales o políticas de la empresa, así como la determinación de los objetivos a lograr en el negocio, la difusión y fortalecimiento de la misión y visión.

Información – comunicación

Se considera un área adicional que por su naturaleza compete a todas las áreas anteriores y se le define como información – comunicación, la cual ha crecido a pasos agigantados gracias a las tecnologías de la información y comunicación.



1.3 Organigrama de la Empresa

Una vez definidas las áreas, es relevante representar la organización a través de un organigrama que muestre su distribución y conexión. A continuación se muestra un ejemplo de organigrama.

Organigrama de una Microempresa

DIRECCIÓN GENERAL

Producción Oficina

Administración

• Pago de Nómina • Contabilidad y Finanzas • Compras/Ventas • Planeación

Información

• Pago de Nómina • Contabilidad y Finanzas • Compra/Ventas • Planeación

Técnico Contable

Secretaria Administrativa



1.4 Síntesis Curricular del Personal

Se deberá contar con una síntesis curricular del personal a nivel gerencial o que realice una actividad de toma de decisiones, destacando su experiencia y aportes a la empresa.

1.5 Políticas de la Administración Es recomendable explicar las políticas que sigue la empresa para mantener una correcta administración en conjunto. Las políticas a considerar en el plan son: política sobre la administración del personal, política sobre remuneraciones, política de aseguramiento de calidad, política sobre la producción y política sobre atención a clientes.



II. PLAN FINANCIERO

2.1 Definición El objetivo del Plan Financiero de una idea de negocio es la toma de decisiones si conviene o no conviene invertir en la idea de negocio. Se determina la conveniencia económica y financiera de llevar adelante o no una idea de negocio. La idea debe ser evaluada de manera y forma objetiva bajo un criterio de rentabilidad económica y financiera. En la evaluación económica se determinara el nivel de rentabilidad o que tan buena es la idea de negocio sin considerar el financiamiento. Para las instituciones financieras es importante la rentabilidad del negocio porque determinara la capacidad de pago del negocio. La evaluación financiera permite determinar los beneficios del negocio incluido el financiamiento. Aunque un financiamiento en excelentes condiciones puede proporcionar oportunidades que contribuirán a la rentabilidad del negocio. En el Plan Financiero se determinara: 1. El flujo de efectivo proyectado (mensualmente) para el primer año y

trimestral o semestralmente para los años 2 a 5 u 8.

2. Las utilidades proyectadas de la misma manera.

3. El punto de equilibrio del negocio.

4. Los indicadores de rendimiento financiero y económico del negocio: Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR).

5. Decisión para llevar a cabo el negocio y determinar su magnitud y

modalidades.

Estos cálculos y decisiones se realizan con la información obtenida en el estudio de mercado. El punto de partida es la estimación de:

a) Las ventas para el primer año desglosadas mensualmente y para 2 a

5 años en forma trimestral o semestral. b) Los costos y gastos de operación desglosados de la misma forma.



Con esta información el empresario podrá saber cuantos recursos necesita para llevar a cabo el negocio, cuanto le costara y cuanto tiempo llevara equilibrar ingresos y gastos, obtener utilidades y recuperar la inversión.

2.2 Definición de los Rubros que Integran las Proyecciones Financieras

2.2.1 Inversión Inicial Es indispensable conocer cual será la inversión total necesaria. Dicha inversión

esta compuesta por el capital fijo y el capital de trabajo.

Capital fijo

Representado por los recursos necesarios para construir, equipar y poner en marcha la empresa. Comprende los siguientes rubros:

o Activo fijo: Representado por el costo del terreno y su

preparación, costo del local y su acondicionamiento, maquinaria, equipo y mobiliario.

o Intangibles: Los activos intangibles son los derechos de

propiedad, marcas, patentes, etc.

o Gastos pre-operativos: Aquellos en los que se incurre antes de iniciar la producción comercial y son:

i. Gastos preliminares: Gastos necesarios para el registro y

formación de la empresa (pagos legales de minuta y escritura publica, registro ante cámaras y asociaciones, gastos legales para solicitar prestamos, etc.)

ii. Gastos por investigaciones iniciales: Gastos por desarrollo de prototipo y procesos de manufactura, honorarios a consultores, etc.

iii. Gastos de pre-operación: Salarios, beneficios sociales e impuestos de trabajadores contratados en el periodo pre-operativo, gastos de viaje en el periodo pre-operativo, costos de entrenamiento (incluyendo honorarios a los capacitadores), intereses sobre préstamos del periodo pre-operativo).

iv. Gastos de producción de prueba y arranque: Honorarios para supervisores del arranque de las operaciones, sueldos, salarios, pago de servicios.



Capital de trabajo Recursos necesarios para garantizar la liquidez en las operaciones relacionadas directamente con el giro del negocio. El monto al cual debe ascender depende del tamaño, tecnología y antigüedad del negocio.

2.2.2 Proyección de Ventas Para realizar la proyección de las ventas (en unidades y valor). Será necesario determinar las cantidades de dicho producto y/o servicio. Se estima cuanto se venderá y los precios a los cuales se colocaran los productos y/o servicios. Proyección de ventas Ventas futuras del producto valorizadas en soles y dólares. Su estimación debe realizarse para un periodo de entre 5 y 8 años. Para una estimación realista de los precios y costos es importante aplicarles los índices de inflación esperados. Usualmente se considera el Índice de Precios al por Mayor proporcionado por el INEI. La corrección monetaria por inflación puede realizarse en el momento del calculo del Valor Actual Neto del proyecto mediante la conversión de la tasa de descuento nominal a una tasa de descuento real:

Tasa de descuento = 1+ tasa de descuento nominal - 1

1 + tasa de inflación estimada

Asimismo, se podrá optar por realizar las proyecciones en dólares americanos por su estabilidad monetaria.

2.2.3 Proyección de Costos Operativos Deben incorporarse estimaciones de costos de la manera más realista posible para poder hacer frente a desembolsos inesperados. Los costos* se sub-dividen en: a) Costos de manufactura (Materiales para la producción, Mano de Obra,

Costos indirectos de fabricación), b) Gastos de operación (Gastos administrativos, Gastos de ventas) y c) Gastos financieros.



2.2.4 Fuentes y Estructura del Financiamiento Las empresas se financian mediante dos fuentes:

A)Financiamiento Interno: Por recursos obtenidos de las utilidades, reservas, y provisiones) B)Financiamiento Externo: Esta compuesto por recursos provenientes de terceros tales como créditos, acciones, obligaciones o bonos

La empresa puede necesitar financiamiento de corto y de largo plazo:

- El Financiamiento de corto plazo proviene de: a) Proveedores: Los créditos de proveedores son de 30, 60 y 90 días y suponen implícitamente un interés.

b) Crédito bancario ( o cajas rurales): Son créditos comunes, los pagares de 30, 60 y 90 días, operan con garantía solidaria o una fianza comercial o bancaria. Otra forma de financiamiento disponible es el descuento de letras en el Banco. La tasa pactada dependerá del cliente, del plazo y del aceptante de las letras. Para empresas de exportación existen los créditos pre- embarque y post-embarque. (Warrants).

- Financiamiento de Largo Plazo:

a) Financiamiento Bancario: Son créditos tomados para estructuras

operativas, adquisición de activos fijos, implementación de tecnología y otros.

b) Leasing: Mediante un contrato de Leasing la empresa adquiere el derecho

de usar un bien por un tiempo determinado sin necesidad de comprometerse a adquirirlo.

*Dentro de los costos se debe tener en cuenta las siguientes políticas:

Cuentas por cobrar: Es el monto anual de cobro por créditos. Se determina a través de:

Cuentas por cobrar = Periodo de crédito en meses x Ventas brutas anuales 12 meses

Inventarios: Tiempo de permanencia del producto terminado en inventario. Ello se ajusta a la naturaleza del producto. Efectivo disponible y cuentas bancarias: (5% del capital de trabajo)



c) Emisión de Bonos.

d) Emisión de acciones.

Alianzas Estratégicas:

Para obtener recursos de otras fuentes, se puede establecer alianzas estratégicas internacionales con otras empresas. Al establecer alianzas es importante identificar el tipo de empresa; la distribución del capital; utilidades, pérdidas, y responsabilidades, compromisos o restricciones de cada socio.

2.3 Evaluación Económica del Negocio

2.3.1 Proyección de Estados Financieros

Para estructurar la futura situación financiera del negocio se requiere proyectar el Estado de Flujos de Efectivo, el Estado de Resultados y el Balance General.

En el estado de Flujos de Efectivo se pronostica cuando se necesitaran los fondos y en que montos. En este indicador se realizara el cálculo del Valor Actual Neto y otros indicadores para evaluar la rentabilidad económica. Es importante conocer la fecha en que se deben hacer los desembolsos, tanto de inversión como de costos de producción y otros gastos; y como poder sincronizarlos con las entradas de efectivo producto del financiamiento y de los ingresos por ventas. Las proyecciones de flujos de efectivo se deben hacer en periodos mensuales para las etapas iniciales del proyecto (primer año), trimestrales para el segundo año y anuales para los siguientes años. Es necesario evaluar primero la rentabilidad del negocio como si se financiara totalmente con recursos propios, para lo cual se deben proyectar dos modalidades de flujos de efectivo: el flujo de efectivo económico (sin considerar el financiamiento) y el flujo de efectivo financiero ( que considerar el financiamiento). El Flujo de Caja se relaciona con el Balance General, en la medida en que el saldo obtenido debe coincidir con el saldo final de efectivo que presente el Balance.



ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PROFORMA FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

MESES, TRIMESTRES O AÑOS SALDO INICIAL Ingresos de efectivo Cobro de Clientes o Ventas al Crédito (1) Ventas al Contado Ingresos extraordinarios (2) Recuperación de activos circulantes Subsidios, estímulos fiscales, etc. IGV cobrado por las ventas (19%) Egresos de efectivo Pagos por compra de materia prima (3) Pagos por mano de obra (4) Gastos indirectos de planta Gastos de venta Gastos generales y administrativos Pagos por activos fijos Pagos de impuestos y servicios - Impuesto a la renta (30%) - IGV pagado por las compras (19%) - Otros impuestos Participación en utilidades de los trabajadores(5) Pago de dividendos SALDO FINAL

(1) Cobro de cuentas por cobrar de ventas al crédito = Saldo inicial de cuentas por cobrar + Ventas netas – Saldo

estimado de cuentas por cobrar al final del periodo (2) Puede darse por concepto de ventas de activos fijos usados, recuperaciones de seguro por algún siniestro ocurrido,

etc. (3) Las materias primas por lo común se compran con anterioridad a la producción, tiempos de entrega y condiciones

de compra. (4) En la practica, queda una cantidad impaga de mano de obra, pues esta se paga quincenalmente. Para nuestros

propósitos, supondremos que al final de cada periodo no habrá mano de obra por pagar. (5) Este porcentaje dependerá del tipo de empresa. Es una norma contemplada en las leyes laborales para empresas

con mas de 20 trabajadores:

Empresas Mineras 8% Empresas pesqueras 10% Empresas Industriales 10% Empresas de Telecomunicaciones 10% Otras actividades 5% *

*Decreto legislativo N 677, articulo 2, del 2 de octubre de 19991.



ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PRO FORMA FLUJO DE CAJA FINANCIERO

MESES, TRIMESTRES O AÑOS SALDO INICIAL Ingresos de efectivo Cobro de Clientes o Ventas al Crédito Ventas al Contado Ingresos extraordinarios Recuperación de activos circulantes Subsidios, estímulos fiscales, etc. IGV cobrado por las ventas (19%) Financiamiento Egresos de efectivo Pagos por compra de materia prima Pagos por mano de obra Gastos indirectos de planta Gastos de venta Gastos generales y administrativos Pagos por activos fijos

Gastos Financieros Pago del principal Pagos de impuestos y servicios Impuesto a la renta (30%) IGV pagado por las compras (19%) Otros impuestos Participación en utilidades de los trabajadores Pago de dividendos SALDO FINAL



ESTADO DE RESULTADOS PRO FORMA

MESES, TRIMESTRES O AÑOS VENTAS BRUTAS - Descuentos, devoluciones, rebajas VENTAS NETAS - Costo de ventas Inventario inicial de productos terminados + Costo de bienes producidos - Inventario final de productos terminados = UTILIDAD BRUTA - Gastos Administrativos - Gastos de ventas = UTILIDAD DE OPERACIÓN - Gastos Financieros +/- Ingresos y Gastos extraordinarios = UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS + Gastos no deducibles tributariamente (1) - Ingresos exonerados tributariamente(2) = UTILIDAD TRIBUTARIA - Participación de utilidades de los trabajadores = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS - Impuesto a la renta(30%) = UTILIDAD NETA - Dividendos = UTILIDAD RETENIDA

(1) Existe una porción de gastos contabilizados que no son aceptados por el fisco como tales. Para determinarlos, se

debe consultar el Decreto Legislativo N 774 ( 31 de diciembre de 1993), de la Ley del Impuesto a la Renta. (2) Existe una porción de ingresos contabilizados que el fisco exonera del pago del impuesto. Para determinarlos, se

debe acudir al documento mencionado en el punto anterior.



BALANCE GENERAL PROFORMA

MESES, TRIMESTRES O AÑOS Activo Circulante Caja Bancos (1) Cuentas por Cobrar Inventarios Gastos pagados por anticipado Total activo circulante Activo fijo Terrenos Edificios

Mobiliario y equipos de oficina Maquinaria y equipo Depreciación acumulada Total activo fijo TOTAL ACTIVO Pasivo circulante Proveedores Cuentas por pagar diversas (2) Parte corriente de la deuda de largo plazo Total pasivo circulante Pasivo no circulante Prestamos de largo plazo Total pasivo no circulante TOTAL PASIVO

Patrimonio neto Capital social Reservas Utilidades retenidas TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

(1) Se considerara solamente el saldo disponible para la empresa, mas no los montos que están destinados a propósitos especiales, tales como la compensación de tiempo de servicios.

(2) Suponemos que al final del periodo no se tendrán salarios ni impuestos por pagar; luego, las cuentas por pagar diversas estarán compuestas por otros conceptos, tales como cuentas por pagar a accionistas o a terceros, entre otros.



2.3.2 Evaluación de la Rentabilidad Económica del Negocio A partir de esta evaluación se tomara la decisión de llevar a cabo o no el negocio. El análisis mas importante es el calculo del valor actual neto (VAN). El VAN deberá hallarse a partir del flujo de caja económico (sin financiamiento). En general, los primeros periodos serán de inversión pura, es decir, de flujos negativos de efectivo (desembolsos). Sin embargo, esto no siempre ocurre. Se deben considerar varios escenarios para realizar el calculo de VAN (inferior, medio y superior).

El concepto de dicho calculo se basa en el valor del dinero en el tiempo. Se deberán descontar los flujos de efectivo que proporcione el negocio a través del tiempo, a una tasa de descuento que deberá representar el costo de oportunidad del capital (COK). Dicha tasa será la tasa de rentabilidad mínimas requerida por los inversionistas y estará representada por la tasa de rentabilidad de inversiones de riesgo similar al del proyecto. Es decir, será la tasa que el inversionista estará dispuesto a aceptar dado un nivel de riesgo. El proyecto deberá tomarse si el VAN hallado resulta mayor que cero. La formula del valor actual neto es la siguiente:

VAN = Fo + F1 + F2 ........ + FT

(1+cok)

1 (1+cok)2 (1+cok)T

F = Ingreso - Costo Ft = It - Ct

Ft, Beneficio neto en el periodo t. It, Ingresos (brutos) en el periodo t Ct, Costos en el periodo t T, Ultimo periodo de la vida útil del proyecto.

cok, Tasa de rentabilidad mínima esperada

El VAN es considerado como el mejor método de evaluación económica, pues considera toda la vida del negocio y pondera los flujos de efectivo de acuerdo con el momento en el que se producen, gracias al exponente del denominador de la formula. La desventaja de este método es la dificultad para determinar el COK, existiendo proyectos que son muy sensibles a dicha tas, lo cual puede ocasionar que se tomen decisiones erradas. Este problema se pude subsanar realizando el calculo con un rango de tasa de descuento entre las cuales podría fluctuar el COK.



Entre otros métodos de evaluación económica que también debemos considerar en nuestro análisis estan: La tasa interna de rentabilidad (TIR) y el índice de rentabilidad o ratio beneficio-costo. Tasa interna de rentabilidad: Es la tasa a la cual el VAN se hace cero. Luego, un proyecto será conveniente si su TIR es mayor al costo de oportunidad dl capital (COK). En realidad este criterio también es bastante bueno, pero tiene ciertos defectos que no resaltan tan obviamente como los de los demás criterios.

VAN = 0 = Σ Ft ,

( 1+cok)t

Indice de rentabilidad o ratio beneficio-costo: Conduce a la misma decisión que el criterio del VAN. La formula del calculo del índice es la siguiente:

Índice de Rentabilidad = VAN + F0 . - F0

Donde : F0 = Inversión inicial 2.4 Proyección de Ratios Financieros

Los ratios financieros se obtienen de las cifras calculadas en los estados financiero proyectados. Los diferentes tipos de ratios financieros ayudan a evaluar diversas situaciones en las que podría encontrarse el negoció una vez llevado a cabo. 2.5 Análisis del Punto de Equilibrio El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en el cual los ingresos totales y los gastos totales son iguales, es decir, no existe ni utilidad ni perdida. Sirve para definir las condiciones mínimas o el nivel mínimo de ventas en que debe operar la empresa para no perder. Este criterio es una forma de análisis de sensibilidad, ya que permite analizar, como los



cambios en niveles de producción, en los precios de venta, en los costos variables y en los costos fijos afectan el nivel de utilidades. Existen ciertos supuestos que deben considerarse en el calculo del punto de equilibrio, que no siempre se dan en la practica. Por tal motivo, el punto de equilibrio no debe tomarse como algo definitivo, sino simplemente como una herramienta de ayuda en la toma decisiones gerenciales. Dichos supuestos son los siguientes: 1) Los costos de producción estan en función del volumen de producción o de

ventas. 2) El volumen de producción es igual al volumen de ventas. 3) Los costos fijos de operación son los mismos para cualquier volumen de

producción. 4) Los costos variables cambian en gorma directamente proporcional al

volumen de producción y, en consecuencia, sucede lo mismo con los costos totales.

5) Los precios de venta unitarios son los mismos para cualquier nivel de ventas, lo cual implica que los ingresos por ventas son una función lineal del volumen de producción.

6) La información de precios y costos utilizada en el calculo del punto de equilibrio se expresa en soles constantes.

7) Solo se maneja un producto, o se supone uno que contenga las características (precios y costos) ponderados de acuerdo con la mezcla optima de productos para la empresa.

8) La mezcla de productos representativa mencionada en el numeral anterior permanece constante durante el tiempo.

La formula del punto de equilibrio en unidades es la siguiente:

Punto de equilibrio (en unidades) = Costos Fijos Totales

(Precio de Venta)-(Costos Variables Unitarios)

El análisis del punto de equilibrio sirve para obtener conclusiones importantes:

Cuanto más altos son los costos fijos, mas alto será el punto de equilibrio.

A mayor diferencia entre precio unitario y costos variables, menor será el punto de equilibrio y se recuperara mas fácilmente la inversión.



Este enfoque tiene la ventaja de permitir el cálculo de varios puntos de equilibrio, considerando propuestas de inversión alternativas resultantes de varias capacidades o procesos técnicos. Los cambios en la capacidad instalada afectan a los costos fijos.



BIBLIOGRAFÍA

1.- Sánchez Y. Guido. Como Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión. Colección Pyme 4 1997. 2.- Kleeman Günter. Mercado de Servicios 3.- Franco C. Pedro. Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa. Universidad del Pacifico. 2001 4.- Beatrice Abolio. Marketing de Servicios.


(productos y servicios) - psiidentificar y evaluar ideas de negocios. 1.1 de las ideas al plan de...

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