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MINERÍA Y METALURGIA

Productividad en la industria minera

inacaP calama, 24 de noviembre de 2015.

• Jorge Cantallopts • Juan Carlos Olivares• William Adamson • Jorge Hernández

• Jorge Cantallopts • Juan Carlos Olivares• William Adamson • Jorge Hernández

Chile ha enfrentado un escenario inestable en los precios de los commodities, lo que ha significado una búsqueda constante por el aumento de la producción. Sin embargo, esto puede incidir en ineficiencias, debido a la expectativa de un mayor retorno financie-ro. Además, la madurez de varios yacimientos y la caída en la calidad del recurso mineral han contribuido a la preocupación del sector por mantener su liderazgo a nivel mundial, pese a los crecientes costos de producción. Si bien varios agentes han intentado demar-car una ruta para explicar las variaciones productivas, aún no se logra un consenso en el sector sobre la manera óptima de enfrentar esta problemática.

Por todas estas razones, la inquietud por la productividad se ha instalado dentro en la agenda minera del país durante los últimos años. En especial ello se ha debido a factores como el alza en los costos de producción por el aumento de los precios de la electrici-dad, la mano de obra y también por la escasez de agua, entre otros. En este sentido, el uso eficiente de los recursos productivos es de suma importancia para la sustentabili-dad de la industria nacional en el mediano y largo plazo. Por esto, la minería ha debido profundizar en los elementos que explican y miden su productividad, la que se ve afec-tada por diversos componentes que la diferencian de otras industrias, como aquellos relacionados con la cantidad y calidad del recurso natural que extraen y su significativo impacto en la producción del bien final.

En esta Conferencia, INACAP propone una discusión sobre los distintos elementos de análisis que inciden en la productividad de la minería, desde una mirada económica y operacional, considerando el recurso humano como agente de cambio fundamental para el desarrollo del país.

INTRODUCCIÓN

Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano

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CONTENIDOLOS EXPOSITORES

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Costos y productividad en la gran minería del cobre en ChileJorge cantallopts

Impacto del capital humano en la productividadJuan carlos olivares

El rol de la optimización e innovación en perforación y tronadura como motor de la productividad mineraWilliam adamson

El desarrollo de nuevos profesionales como elemento de integración productiva para la mineríaJorge Hernández

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LOS EXPOSITORES

Jorge CantalloptsDirector de Estudios y Políticas Públicas del Consejo de la Comisión Chilena del Cobre (Cochilco)

Ingeniero Comercial mención en Economía y Magíster en Economía Financiera de la Universidad de Santiago de Chile. Fue director ejecutivo y socio de la consultora en minería MB Chile, coordinador de Estudios y Políticas Públicas en Cochilco entre 2007 y 2011, asesor de Estudios Económicos del Servicio de Impuestos Internos, y sectorialista de Minería en el Banco Central de Chile.

Juan Carlos OlivaresGerente General de la Asociación de Proveedores Industriales de la Minería (Aprimin)

Periodista con postgrados en Comunicación Organizacional, Marketing, Calidad, Pr o d u c t i v i d a d y e n R e l a c i o n e s Internacionales. Cuenta con más de 25 años de experiencia laboral en la industria minera. Se ha desarrollado en diversas áreas como las relaciones corporativas, comunicaciones estratégicas y asuntos públicos. Ha ocupado cargos de director de Marketing y Asuntos Públicos Corporativos para Sudamérica, en empresas como J. Walter Thompson, Fluor Daniel, UCB Group y Amec Internacional. Desde 2009 es gerente general de Aprimin.

William AdamsonVicepresidente de Servicios Técnicos Globales de Davey Bickford

Ingeniero Civil en Minas de la Escuela de Minería de Australia Occidental

(West Australian School of Mines), con un Master of Engineering Science de la Universidad de Queensland, Australia. Se ha desempeñado como investigador, gerente de proyectos y consultor senior en distintas empresas de ingeniería de perforación y voladuras, además de crear y desempeñarse como gerente general de la consultora ASP Blastronics. Durante nueve años formó parte del equipo inaugural de Dyno Nobel, construyendo y liderando su versión Latinoamericana. Luego de seis años como consultor técnico senior para Austin Powder, en 2012 ingresó a Davey Bickford, donde ha participado en el desarrollo de una red de profesionales que se extiende por toda América, Australia y Europa. Es autor de varias publicaciones técnicas, tanto en inglés como en español, y ha sido profesor de la asignatura de Voladura en el Departamento de Minería de la Universidad de Santiago de Chile. También fue integrante del Directorio de la Asociación Chilena de Ingenieros Explosivistas (Asiex), y actualmente es miembro del Fragblast International Organising Committee (Fioc).

Jorge Hernández Docente del Área Minería y Metalurgia de INACAP Calama

Ingeniero de Ejecución en Metalurgia de la Universidad Católica del Norte y experto en Prevención de Riesgos de la Industria Extractiva Minera, certificado por el Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin), Categoría B, con una amplia trayectoria en el área de la metalurgia extractiva. Ha ocupado cargos de jefaturas de Turno y jefatura de

“SI BIEN ES CIERTO NOS ENCONTRAMOS EN UN PERIODO DE CRISIS, HAy QUE TENER CLARO QUE LA ACTIVIDAD MINERA ES ESENCIALMENTE CíCLICA. ASí COMO HOy VIVIMOS UNA CRISIS -ES DECIR, CON PRECIOS MUy CERCANOS A LOS COSTOS E INCLUSO POR DEBAJO DE ELLOS-, EN LOS PRÓXIMOS CUARENTA AñOS VIVIREMOS MUCHOS OTROS BOOM y, TAMBIéN, MUCHAS OTRAS CRISIS. ASí ES EL SECTOR MINERO.”

Jorge Cantallopts

Gerencia de Concentración en Codelco, División Chuquicamata, especializándose en molienda y concentración de minerales.


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COSTOS y PRODUCTIVIDAD EN LA GRAN MINERíA DEL COBRE EN CHILE

Jorge Cantallopts Director de Estudios del Consejo de la Comisión Chilena del Cobre (Cochilco)

Llevo aproximadamente quince años como economista, analizando el sector minero y debo decir que si bien es cierto que nos encontramos en un periodo de crisis, hay que tener claro que la actividad minera es esencialmente cíclica. Así como hoy vivi-mos una crisis -es decir, con precios muy cercanos a los costos e incluso por debajo de ellos-, en los próximos cuarenta años viviremos muchos otros boom y, tam-bién, muchas otras crisis. Así es el sector minero. Entonces, lo que debemos hacer es trabajar para aprovechar de la mejor manera los momentos de crecimiento y gran desarrollo y así tener el menor impac-to negativo en los momentos de déficit.

Mi idea es mostrar los resultados de algunas investigaciones que realizamos en la Comi-sión Chilena del Cobre, que es una agencia pública vinculada al Ministerio de Minería. Ahí desarrollamos varias tareas, específica-mente la Dirección de Estudios y Políticas Públicas, que es la entidad encomendada de evaluar, proponer y diseñar aquellas políticas públicas que tengan impacto en la industria minera. También somos los encargados de analizar el mercado del cobre, oro, plata, hierro, molibdeno y litio durante los últi-mos años para saber qué impacto tiene en las arcas fiscales y asesorar adecuadamen-te al Ministerio de Hacienda en este tema.

Mi presentación se compone de tres partes, donde me referiré, primero, a la incidencia económica que tiene la minería en el desa-rrollo económico del país. Enseguida hablaré sobre la evolución que han sufrido los costos, que es la otra mirada que tiene la productivi-dad. y, finalmente, entregaré algunas claves de la productividad en la minería del cobre. Estos dos últimos ítems son resultados espe-cíficos de los estudios que hemos llevado a cabo en la comisión durante los últimos años. En las próximas semanas haremos públi-co lo que hemos llamado un Observatorio de Costos, que monitorea trimestralmente la evolución de los costos de las empre-sas mineras para intentar identificar algu-nas variables que puedan ser anticipadas y, así, detectar alertas tempranas desde

el punto de vista de las políticas públicas.

EL COBRE Y SU TENDENCIA A LA BAJA

La minería en Chile -y aquí voy a repe-tir algo que siempre se dice- es nuestra principal actividad económica. La mi-nería, como práctica concreta, repre-senta un 57% de las exportaciones y, a su vez, el cobre es el 50% de ese total.

Hacia 1986, la minería era el principal pro-ducto de exportación de Chile. En esos años se tomó la decisión de diversificar nuestras exportaciones. Se desarrollaron, entonces, la industria forestal, la salmonera, la agricul-tura, la fruticultura y los vinos. y crecieron mucho. Sin embargo, la minería también creció y siguió siendo la actividad econó-mica más relevante. y aunque la oferta ex-portadora chilena se ha renovado en térmi-nos de valor, la minería continúa siendo la actividad económica más significativa. Esto es algo que probablemente seguirá en el futuro. Sin embargo, para asegurar aque-llo deberemos llevar cabo ciertas acciones.

Pese a la caída que sufrimos en 2014, suma-da a las alzas y a los costos de la industria, el cobre aportó un 9% de los ingresos fiscales. En términos de inversión extranjera directa, representa, en promedio en los últimos años, un 45%. y del Producto Interno Bruto llega al 13%. Aunque en 2009 ya tuvimos una crisis, entre 2003 y 2014 hemos vivido un súper ci-clo. El 2013 hubo una crisis donde el precio quedó a un dólar y treinta centavos, bajan-do en un par de semanas desde más de dos dólares a un dólar treinta. Se demoró cuatro meses en recuperar su tendencia al alza.

Respecto del precio del cobre, hay que decir que desde 1970 hasta 2003, aproximada-mente, tuvo una tendencia a la baja muy importante. Ello se debió, en parte, a los cambios tecnológicos que se desarrollaron y aumentaron la oferta de cobre a bajos cos-tos. y ese cambio tecnológico se produjo durante la crisis del petróleo -a mediados de los años 70-, cuando hubo una caída ge-


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neralizada de los commodities. El quiebre tecnológico que significó la lixiviación de los óxidos generó un aumento en la oferta de cobre y la consiguiente baja de sus precios.

Sin embargo, a partir de 2003 la irrupción de China en la demanda mundial nos hizo vivir una época de boom bastante largo -entre 2003 y 2014-, y donde la crisis de 2008 fue bastante puntual. ¿Qué ha pasado con ese boom en Chile? Entre comienzos de los años 90 y 2003, la producción chilena de cobre creció en promedio un 7% anual, lo que re-dundó que el minero creciera en promedio un 7,3% anual, lo cual impulsó fuertemen-te la economía del país. A partir de 2003, y hasta la fecha, la producción de cobre ha crecido en un 1,5%. Sin embargo, el apor-te que ha hecho al PIB se ha incrementado anualmente en 9,3%; es decir, todo el resto del efecto ha sido por el precio del mineral. y eso es algo que también debemos di-mensionar: existió un boom del precio que nos hizo pensar que estábamos viviendo un boom de productividad. Pero no fue así.

Para los próximos años, y por los proyectos que tenemos hoy, sabemos que hay una car-tera bastante debilitada por las condiciones de mercado, por las condiciones financieras, por temas ambientales y por asuntos judicia-les. Si consideramos la cartera que tenemos hoy, la tasa de crecimiento de la minería -de la producción de cobre en Chile- para los próximos diez años será de un 0,5% anual.

Es decir, la tasa del crecimiento del cobre no será el motor de la economía chilena. Probablemente tendremos un precio en promedio similar o algo inferior al de la década anterior. Por lo tanto, el motor de la minería y de la economía en la próxi-ma década debe ser la productividad.

Respecto de los periodos que ha tenido la minería en Chile en las últimas décadas, hubo una transformación legal a partir de la nacionalización del cobre, donde la mine-ría privada prácticamente no jugó ningún rol. Luego, en los años 80 hubo una política de búsqueda de atracción de la inversión

extranjera en el mundo. Solo fue exitosa cuando llegó minera La Escondida. Después, a partir de la reinstauración de la democra-cia, de la consolidación política y del boom del desarrollo de proyectos, aumentó la in-versión en Chile, produciéndose este boom en la producción donde la minería privada superó largamente a la minería estatal, es decir, a Codelco. y a partir de 2004 ha ha-bido mucha inversión, pero poco aumento en la producción. Es decir, básicamente lo esencial fue el reemplazo y restitución de yacimientos que ya estaban envejeciendo.

HACIA UN CAMBIO EN LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA

Otro de los desafíos que tiene Chile es el cambio en la estructura productiva del cobre. Veíamos como antes casi toda la producción venía directa: se producía a partir de la fundi-ción, es decir, concentrados que se fundían. Luego empezó a aumentar de manera sig-nificativa la oferta de cobre de concentrado, que alcanzó un 44%. Ello implicó otro desa-fío: estar en el mercado de los concentrados no tiene nada de malo, aunque haya muchas empresas que toman la decisión minera de decir “nosotros llegamos hasta concentra-dos, porque ese es nuestro negocio; somos mineros, no industriales”. Ello, porque la fun-dición y la refinería son procesos industriales.

Sin embargo, como país aquello nos deja más expuestos al riesgo, que se suma a otros riesgos que ya tiene el mercado. y si se au-mentan los riesgos, como país deberíamos hacer algo y no quedarnos inmóviles, como hemos estado en los últimos 20 años, en los cuales la capacidad productiva de la fundi-ción de cobre en Chile ha sido constante, con un deterioro en la productividad de esos es-tablecimientos de fundiciones y con un retra-so significativo en el desempeño ambiental.

Un escenario máximo es llegar a los 8,54 millones de toneladas en 2025: así tendría-mos una tasa más alta que el 0,5 recién nombrado. Pero no es fácil alcanzar esas cantidades. Existe una serie de desafíos. Uno de ellos es que las empresas mineras


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Jorge Cantallopts

peso adicional -por efecto multiplicador- a través de la industria proveedora. Esta úl-tima es más estable y no está tan asocia-da a los precios, como el caso del cobre.

Hablamos de la gran minería del cobre, por-que en Cochilco nos falta mucha informa-ción sobre la pequeña y mediana, y hace-mos permanentes esfuerzos para obtenerla. Esto se debe a que muchas veces las opor-tunidades y el crecimiento de Chile estarán más ligados a la mediana minería y, enton-ces, el desafío es cómo transformar a algu-nos pequeños en medianos y a los media-nos en mineras de clase mundial. Encontrar nuevos chuquicamatas, nuevos collahuasis y nuevas escondidas va a ser complejo, pero si vamos a encontrar yacimientos de 40 o 50 mil toneladas, a lo mejor necesitaremos desarrollarlos de una manera más eficiente y moderna, hasta que se conviertan en ya-cimientos ideales, modelos, que puedan ser replicados desde el punto de vista ambien-tal y de las relaciones con la comunidad.

Es verdad que la gran minería repre-senta más del 95% de la producción nacional, pero de todas maneras pen-samos que los desafíos que tiene la me-diana minería hay que enfrentarlos, in-cluso desde el punto de vista académico.

CAÍDA Y POSIBILIDADES DE RECUPERACIÓN

Para hablar de costos en minería, en todo el mundo habitualmente se utiliza una empre-sa consultora que se llama Wood Mackenzie. Es el gran referente. Este año 2015 quisimos establecer una metodología que nos permi-tiera -al menos para Chile- tener una fuente más directa y más rápida. Nuestras empre-sas entregan bastante información pública de buena calidad, así es que hicimos un esfuerzo para obtener algo más oportuno que nos ayudara a monitorear los costos.

Para ello creamos una sola estructura a la que llamamos Total Costo de Opera-ción, que incorpora todas las variables: remuneraciones, materiales, insumos,

tienen que relacionarse de una manera distinta con la comunidad. Además de ello, deberíamos tener una institucionalidad mu-cho más madura y más eficiente, una insti-tucionalidad ambiental más potente. No es correcto que los conflictos ambientales o comunitarios estén llegando a la Corte Suprema. Eso demuestra que la institucio-nalidad no ha funcionado adecuadamente.

Por otro lado, a los temas propios hay que sumarles los desafíos más técnicos, como el agua y la energía, que encarecen nues-tros yacimientos y complican nuestra com-petitividad. Todo ello está asociado a los asuntos de productividad, de innovación y de modificaciones en la estructura pro-ductiva para poder llegar a esos 8,54 mi-llones de toneladas. Sin embargo, tantos millones de toneladas implican una can-tidad de relave que no sé si el país está en condiciones de saber qué hacer con ellos.

Por eso pensamos que, con las condiciones actuales, en una década estaremos más cer-canos a los siete millones de toneladas de producción, que nos da una tasa de creci-miento bastante marginal: entre 0,51 y 1%.La minería genera, además, muchos efectos indirectos y una serie de encadenamientos. Hoy día en Cochilco, y en conjunto con la Fundación Chile, intentamos darle una mi-rada distinta a nuestra actividad. Queremos incorporar a los proveedores como parte de esta industria, tal como ocurre en otros paí-ses. Ello, porque la minería es mucho más que una actividad extractiva. Entonces, la pers-pectiva debe ser mucho más integral, más holística, considerando también el punto de vista de los grandes, medianos y pequeños proveedores, los cuales están en la primera cadena del proceso productivo. El desafío de la productividad no solo involucra a las em-presas mineras propiamente tales, sino de la misma manera a la industria proveedora.

Los encadenamientos que produce la mi-nería en Chile se estiman en $ 1,96, lo que significa que por cada peso que esta activi-dad aporta directamente al PIB, genera un


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energía, combustible, servicios, deprecia-ción, distribución, administración y ventas.

¿Cuáles fueron los resultados? De partida, bastante más altos: en 2014 hubo un cos-to total de 2,17 dólares por libra de cobre. En cambio, en 2005 -que fue el año desde donde pudimos reconstruir esta informa-ción- era de 90 centavos de dólar. Es decir, los costos se han multiplicado casi tres veces. Hay un momento crítico que co-rresponde a la primera parte del gran ciclo 2005-2008, donde las empresas hacen un ajuste y el primer ajuste de precios de la industria minera es hacia los proveedores.

Hemos vivido una situación bastante com-pleja. Si 2,17 dólares fuera el costo promedio o total que de la industria minera en Chile hoy día, estaríamos perdiendo dinero cada día. ¿Hasta cuándo puede llegar la actual caída de precio? Nadie lo sabe con certeza.

Los inversionistas, los fondos de inversiones que hay en el mundo, no son un océano ili-mitado y ellos apuestan a distintas variables, a distintos instrumentos financieros. Hoy día están apostando al dólar y obteniendo re-cursos de los commodities. Es por eso que el efecto que estamos viendo en los com-modities hoy día está exagerado por sobre los fundamentos del mercado. Cuando el cobre llegó a cuatro dólares y medio, tam-poco eran fundamentos de mercado. Ha-bía un gran componente financiero ahí; es decir, ahora no podemos lamentarnos por-que ahí estábamos felices. Creo que es algo que tenemos que incorporar en el análisis.

¿En cuánto tiempo nos recuperaremos? De-pende de algunas variables. Una de ellas es cuál será el piso mínimo al que lleguemos. Según los más pesimistas será de 1,67 dó-lares, y en ese caso los bancos de inversión tratarán de sacar a la gente de los com-modities para ponerla en el dólar. Quizá es mejor quedarse tranquilo con un precio de 2,20 y con él demostrar que somos eficien-tes y que transformamos la mayor cantidad de proyectos en realidad. No podemos pensar que el precio llegará a los tres dóla-

res -aunque si llega, bienvenido-, sino que cercano a los 2,30 o a los 2,40, y ello nos obliga a pensar la minería de otra manera.

Respecto de la estructura de costos, es in-teresante destacar la relevancia que ha ido tomando aquí la energía, que es una situa-ción particular de Chile, así como el fac-tor remuneraciones, que en la actualidad pondera mucho más que antes, más que servicios y gastos, que antes tenían más in-cidencia. En las faenas hemos separado los costos en lixiviación, concentración y las mixtas. Las que más han sufrido son las de lixiviación, ya que estamos en presencia de un agotamiento de los recursos oxidados en nuestro país, de manera que cada vez tienen menores leyes, menor productividad y, como consecuencia, costos más elevados.

Respecto de la rentabilidad, ocurre un fe-nómeno parecido: los márgenes de la in-dustria minera tienen una clara tendencia a la baja. Es una situación muy distinta a 2006, cuando compramos a precios no tan altos con costos muy bajos. Esos bajos costos generaron muchas utilidades en la industria. Sin embargo, a partir de esos años rápidamente comenzaron a subir los costos y es mucho más difícil bajarlos que subir los precios. La tendencia en el mar-gen hoy día es 22% respecto del precio de 2014, y en 2015 su número será más bajo. Por lo tanto, el aporte que entregará la in-dustria minera al país será también inferior.

Pensamos que 2017 y 2018 deberían ser años mejores y no vemos que esa recupera-ción sea antes. Por lo tanto, hay que pensar y planificar en ese escenario. ¿Qué va a pasar esos años? China seguirá creciendo a una tasa mucho más lenta. Si durante un buen periodo la demanda de cobre por parte de China creció más de 10%, se espera que en la próxima década crezca, con suerte, en tor-no al 3% anual. Ello, porque sus políticas no apuntan tanto a tener un impacto real sobre la demanda de cobre, sino que a los servicios, que no son actividades tan intensivas en el uso de cobre, como sí lo era la infraestructura.


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Jorge Cantallopts

de Productividad -con prioridad en el tema minero- y estamos esforzándonos para esta-blecer los mecanismos de dicha medición.

Según los resultados de los análisis de Cor-fo y de la Universidad Adolfo Ibáñez, en los primeros años de la década del 90 la minería estaba por sobre la productividad del resto de los sectores económicos. Pero a partir del 2000 y hasta 2009, estuvo por deba-jo. En otras palabras: en 2002 y 2003 hubo mucha producción y no tanta inversión en calidad ni en empleo. Con pocos trabajado-res se logró producir mucho. También eso se explica porque había yacimientos con leyes increíbles, superiores. Son los casos de La Escondida, Collahuasi y Chuquicamata.

La ley de cobre bajó de 100 a 63, un núme-ro importante. Respecto de la cantidad de capital, las propiedades, plantas y equipos aumentaron 2,69 veces. Ahí, al parecer, más que un problema de productividad laboral tenemos un problema de productividad de capital. La dotación pasó de 2 a 2,29, es decir, el consumo de energía también aumentó significativamente y fue uno de los factores que consideramos para corregir y conseguir una mejor estimación de la productividad.

NUEVAS VARIABLES PARA LA PRODUCTIVIDAD

En fin, rehaciendo todos estos factores, tene-mos que la productividad total de factores de la minería pasó de 100 a 80, es decir un 20% de caída desde 2000 a 2013. Se trata de un significativo descenso de productividad.

Pienso que la medición de esa caída que hacemos en Cochilco es un poco más fina que el resto de las instituciones y univer-sidades, porque recibimos mucha mejor información de las empresas. Sin embar-go, todos coincidimos en la disminución: hemos pasado de 160 o de 170 toneladas por trabajador, a menos de 80 o de 90.

Otros factores que afectan la productivi-dad son la altura y la ubicación geográfica: yacimientos a distinta altura tienen distinta

Así las cosas, la demora en la entrada de al-gunos proyectos debiera hacer que en 2017 y 2018 tengamos un déficit en el mercado del cobre y eso probablemente nos hará recuperar el precio. Para algunos, Chile de-biera sacar a los otros del mercado cuprífero, pero no es tan simple con bajas leyes, con uso de agua de mar y con costos de ener-gía más altos que el promedio del resto de los países mineros. Pero no es imposible.

COSTOS VERSUS PRODUCTIVIDAD

No solo existió ese aumento en el valor de los insumos, sino que también influyó la devaluación del dólar y eso tuvo un efecto negativo en los costos de la industria. Hubo depreciación, un fuerte aumento en la in-tensidad de capital y un aumento en los gastos generales. No somos los únicos que hemos tenido problemas con los costos. La estructura de costos que había en el mundo en 2005 creció y para todos los productores de cobre hoy en día es más caro producirlo. A pesar de todo, en promedio Chile creció más que otros países y que el promedio de la industria. No obstante, hoy en día un 33% de la oferta mundial es más eficiente que nosotros y hace diez años lo era un 31%.

Respecto de la productividad, en Cochilco tratamos de definirla y, después, medirla. Una definición típica es la productividad la-boral: toneladas de cobre producidas, dividi-das por la cantidad de trabajadores. También está la productividad total de factores, que es una mirada económica más integral, es decir, se fija en el uso de los factores capital y tra-bajo: cuánto capital y cuánto trabajo se ne-cesitan para producir una tonelada de cobre.

Ahí ya no hablamos solo de “una tonelada de cobre”, sino cuánto se necesita para ex-traerla, que es distinto a producirla. Aquí se incluye el tiempo efectivo de trabajo y cuan-tificar el proceso: exploración, explotación, concentración, electro-obtención, fundición y refinería. Cada uno de ellos tiene caracte-rísticas distintas, lo que hace más compleja la medición de la productividad. La Presiden-ta nombró una Comisión para la Medición


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HOy ESTAMOS INTENTANDO DARLE UNA MIRADA DISTINTA A LA MINERíA. QUEREMOS INCORPORAR A LOS PROVEEDORES COMO PARTE DE ESTA INDUSTRIA, TAL COMO OCURRE EN OTROS PAíSES. EL DESAFíO DE LA PRODUCTIVIDAD NO SOLO INVOLUCRA A LAS EMPRESAS MINERAS, SINO DE LA MISMA MANERA A LA INDUSTRIA PROVEEDORA.

Jorge Cantallopts

productividad. Igualmente, afectan las dis-tancias de transporte, ya que llevar una car-ga desde lejos genera menos producción. Otra variable es la recuperación metalúrgica, un tema técnico específico y sobre el cual Chile tiene buena calidad y podemos seguir desarrollando esa línea. Hay una capacidad instalada y una estructura de las plantas que es difícil de modificar. Otros factores son los días de operación y la condición climática, que debemos enfrentarla como tema. A ello se suma el modelo de gestión.

En esta Comisión de Productividad se está haciendo un benchmarking internacional para saber cómo nos afectan todas estas va-riables comparadas con el resto del mundo.Creo que es relevante hablarle hoy a las futuras generaciones para que miren de otra manera la industria y así aprovechar muy bien los ciclos de alza y estar mejor preparados para los ciclos de baja. Debié-semos estar tranquilos si estamos produ-ciendo bien y viendo cómo el resto de la industria en el mundo se aleja de la mine-ría del cobre y nos deja más espacio a no-sotros. Pero ello no es lo que ocurre hoy.

La minería es una palanca clave del desa-rrollo económico del país y es esencial apli-car las mejores prácticas internacionales. Que en los próximos diez años la minería continúe siendo el motor de Chile no va a depender del precio ni de la producción, sino que de la productividad. El periodo de bonanza significó sacrificar productivi-dad en busca de mayor rentabilidad, por-que todo el cobre que se sacaba se vendía bien. Ahora el escenario es distinto y ahí es donde debemos trabajar para el futuro.


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IMPACTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA PRODUCTIVIDAD

Juan Carlos OlivaresGerente General de la Asociación de Proveedores Industriales de la Minería (Aprimin)

Aprimin nació en 2003, cuando varios pre-sidentes de distintas compañías mineras se reunieron para hacer un cuerpo común que enfrentara ciertas amenazas importantes. Entre ellas, la posibilidad de que se instaura-ra un fuerte impuesto a la minería, cosa que ocurrió posteriormente. El primer royalty in-corporaba el Artículo 19, Letra D, que estipu-laba que así como se gravaba a las compa-ñías mineras, también se gravaría de manera significativa a las empresas que vendían bie-nes de capital o daban servicios a aquellas mineras. Es decir, las empresas proveedoras.

Dimos una larga batalla, logramos que ese artículo no fuera incluido y, por lo tan-to, sin esta gestión que hizo Aprimin hoy día las proveedoras de la minería habrían ganado mucho menos de lo que se ima-ginan. Es un dato histórico no menor.

Nuestro lema es ser el gestor estratégi-co para lograr que Chile sea un país de-sarrollado a través de la minería y de sus proveedores. Aprimin es una asociación gremial que se hace cargo de aquellos temas que afectan positiva o negativa-mente a la industria de los proveedores.

LA IMPORTANCIA DE LA HOMOLOGACIÓN

Actualmente se afirma que en la industria minera hay del orden de seis mil empresas proveedoras, aunque pienso que deben quedar unas cinco mil quinientas. Lo inte-resante es que Aprimin, con 103 empresas, maneja el 80% del mercado. Generamos 120 mil empleos directos y 30 mil indirectos, y a través de nuestras empresas facturamos del orden de los 12.000 millones de dóla-res anuales. Tenemos un 12% de población femenina, en circunstancias de que la in-dustria minera esta cifra está alrededor del 7%. Tenemos una tasa de sindicalización promedio de 48%. Nuestra asociación se caracteriza por la calidad de las empresas que la componen, muchas de ellas consi-deradas como megaempresas del rubro.

Voy a compartir un estudio que realizamos a través de nuestros comités. Llevamos diez años trabajando en una materia muy espe-cífica que consideramos estratégica y que en nuestra opinión impacta negativamente en la productividad. Se trata de la necesidad de homologación. Ello, porque cada com-pañía minera tiene sus propios requisitos. Algunos de ellos se refieren a los exámenes de salud de los postulantes a determinados cargos y otros a las características que deben tener los vehículos livianos, por ejemplo.

No hay un estándar en la industria y eso nos hace perder millones de dólares. Cuando percibimos esto empezamos a desarrollar el proyecto y, afortunadamente, tuvimos algunos éxitos importantes en 2013, cuan-do firmamos un contrato de homologa-ción con Codelco. Ello significa que en Codelco los exámenes de ingreso serán los mismos en cualquier operación. Este acuerdo también incorporó exámenes de alturas y exámenes ocupacionales estan-darizados para un tiempo más largo. De esta manera, si una persona es transferida de una división a otra, no está obligada a hacerse nuevos exámenes, ya que los an-teriores son válidos dentro de un periodo determinado. También logramos homolo-gar algo que nunca imaginamos: llegar a un acuerdo respecto de los vehículos livianos.

El año 2014 firmamos este mismo acuer-do de homologación con el grupo Anglo American para todas sus operaciones. En 2015 lo hicimos con el grupo Antofagasta Minerals y con Collahuasi. En la actualidad estamos trabajando con SQM, BHP y Sierra Gorda. Con esas empresas esperamos firmar acuerdos de homologación durante 2016.

Cuando comenzamos a llevar adelante es-tas iniciativas, nos costaba mucho poner de acuerdo a las compañías, porque en ellas priman sus lógicas corporativas. Por ello decidimos pedir ayuda a quien tuvie-ra una función mucho más importante en la industria minera: el Servicio Nacional de Geología y Minería (Sernageomin). Trabaja-mos con ellos paralelamente los temas de


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homologación y a inicios de 2015 logramos que se publicara el Decreto 99, que aprue-ba la creación del Reglamento Nacional de Homologación, que busca estandarizar los exámenes de ingreso a las faenas mineras para toda la industria. Es una realidad y solo falta ponerla en marcha. Logramos así con-certar a todas las compañías mineras para alcanzar un estándar fijado por la autoridad.

Cuantificamos las pérdidas que acarrea la falta de homologación y se trata de cientos de millones de dólares. Ello se produce, por ejemplo, por tener durante treinta días a una persona sin poder tra-bajar —aunque recibiendo sueldo, mo-vilización y alojamiento—, debido a la cantidad de trámites que debe realizar, algo que podríamos llamar la permisolo-gía, que coloca tantas trabas a la industria.

CONCLUSIONES SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y LAS PERSONAS

A continuación me quiero referir a nuestro Comité de Productividad, que trata en pro-fundidad este asunto clave. En una primera etapa nos focalizamos en detectar los pro-blemas más complejos en productividad y definimos dos equipos de trabajo: uno que analizara los problemas de producti-vidad en las personas, y otro que lo hicie-ra en equipos, insumos y herramientas.

Respecto de la productividad en las perso-nas, los resultados indicaron que la acredita-ción es una de las materias que más afecta la productividad. Después estaba la alta ro-tación de personal, que tiene varias aristas. Una de ellas es que cuando estamos en épo-ca de bonanza, en la industria de los provee-dores no encontrábamos gente capacitada y de buen nivel profesional. Ello se produ-ce porque las propias compañías mineras nos levantan personas que nos ha costado años en capacitar. La alta rotación se pro-duce por ese permanente movimiento del mercado que requiere a nuestros técnicos.

Respecto de la calificación, nuestros estu-dios concluyeron que uno de los aspectos

de afecta la productividad es que las com-pañías mineras siguen pidiendo sobreca-lificaciones para una serie de actividades. Para las tronaduras, por ejemplo, solicitan a ingenieros civiles en minas, que son muy escasos, al punto de que incluso los fueron a buscar a Perú. Hoy en día esto es distin-to, pero la excesiva exigencia en términos de calificaciones para una actividad que puede ser realizada quizá por otro profe-sional con muy buen resultado, está un

poco más allá de lo que indica la lógica.Respecto del impacto de los equipos, in-sumos y herramientas en la productividad, vimos la necesidad de flexibilizar el requeri-miento de antigüedad de equipos. Por ejem-plo, en el área de explotación, hay mandatos para los vehículos de las compañías mineras que indican que no pueden tener más de tres años. Sin embargo, en la mayoría de los casos, aunque tengan más que esa anti-güedad no han recorrido ni 100 kilómetros. Están nuevos y valen una fortuna porque se trata de máquinas altamente tecnificadas.

Otro elemento que también está sobredi-mensionado se refiere a los equipos para hacer las tareas. En un tiempo, por citar un caso, los ejecutivos solía manejar grandes ca-mionetas 4X4, ya que se suponía que debían bajar a zonas complejas y riesgosas de traba-jo. Pero lo cierto es que nunca iban en esos vehículos a los rajos ni a terreno, por lo que ahora utilizan automóviles pequeños para trasladarse en las zonas de trabajo común que es donde desarrollan sus funciones.

ALGUNOS PROYECTOS PARA SUMAR PRODUCTIVIDAD

y así llegamos a un proyecto piloto con An-dina para probar nuestras teorías e ir aislan-do asuntos más específicos que impactan en la productividad. Citaré el caso de una de nuestras empresas asociadas, Foraco, especialista internacional de sondaje y per-foración. En su trabajo en Canadá, Foraco tiene un tiempo disponible para producir de 76%, en Australia de un 80% y en Chile solo de un 46%. ¿Por qué ocurre esto? Por

los procesos de acreditación. En Canadá y Australia, los técnicos tienen certificacio-nes para desarrollar las tareas que ejecu-tan y no necesitan, como aquí, certificarse una y otra vez. Si se trata de un experto en perforación, sigue siendo un experto para cualquiera de las faenas que ejecute.

Otro elemento es la mayor movilidad en-tre los proyectos. Las actuales normativas afectan la productividad, en el sentido de que si alguien tiene un contrato para rea-lizar una labor determinada en un lugar determinado, no se puede cambiar a otro sector, proyecto u operación. En Austra-lia, el personal con acreditación nacional puede operar en cualquier proyecto y el tiempo que demora su inserción es de sie-te días. En Chile, lo mínimo es un mes y hay casos en que puede alcanzar los tres meses.

Otro factor diferenciador es la organización del tiempo. En Canadá, por ejemplo, utili-zan comedores móviles. En Chile, toda la gente debe almorzar en el casino. y hay ca-sinos que están a una hora de distancia de las faenas. Ahí, entonces, ya hay dos horas perdida solamente en el desplazamiento. Otro concepto en Canadá se llama mani-lla a manilla. Consiste en que el operador del camión se baja y de inmediato se sube otro. Aquí, el bajarse significa un cambio de turno en un punto de encuentro de-terminado. En Canadá, los campamentos están cercanos a las zonas laborales y en

Chile se ubican a distancias muy largas. Respecto de las dotaciones, en Canadá hay diez trabajadores por equipo, en Australia nueve y en Chile veintiuno... y se trata del mismo equipo, en la misma empresa y ha-ciendo la misma labor. En Canadá existe la polifuncionalidad. Están permitidas las jor-nadas dos por uno. En Chile la polifuncio-nalidad está prohibida por ley: no se puede sacar a una persona y poner en su lugar a otro. También en estos dos países existen la autogestión y el empoderamiento, es decir, los empleados pueden tomar deci-siones. y en ambos hay una certificación nacional para el personal técnico minero.


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Juan Carlos Olivares

RAZONES DE PÉRDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

En nuestra investigación hicimos una medi-ción del tiempo real de trabajo en una faena minera, consultando a los expertos de nues-tras empresas. Dividimos las jornadas en las de ocho horas, de diez y de doce. En este úl-timo caso, el tiempo real disponible para tra-bajar es de un 57%. Entre los factores que más influyen en esta pérdida de tiempo están los procesos: la solicitud de equipo operacional, incluido permiso laboral. Además, se supo-ne que las compañías mineras deberían tener diez minutos de charlas de seguridad y, sin embargo, en ciertos casos se prolon-gan por una hora y hasta una hora y media. Cosa parecida ocurre cuando van a buscar sus herramientas: el trámite puede durar entre una y dos horas. Cuando necesitan una firma deben recurrir a uno y otro super-visor, o si no, no pueden entrar en la faena. En esas diligencias pueden pasarse toda la mañana. Incluso se han dado casos donde los trabajadores reclaman que se aburren, ya que no pueden iniciar las faenas porque el supervisor no ha llegado. Se trata de un supervisor que tiene ese nivel de impacto en la productividad: si no está, no se trabaja.

Otro factor determinante son los traslados, que a veces son muy extensos, a lo que se suman los tiempos de descanso. En Chile estos espacios “de recreación” son extrema-damente largos. Otro elemento que atenta contra la productividad: los almuerzos, que se supone duran una hora, pero que siempre se alargan en quince, veinte o incluso treinta minutos. Igual cosa ocurre con el exceso de solicitudes operacionales, esa cantidad de órdenes y formularios que deben comple-tarse para poder trabajar, que se agrega a los tiempos en asignación de la labor, retiro de herramientas, cambio de ropa, etcétera.

PRODUCTIVIDAD Y CAPITAL HUMANO

Todo ello nos ha permitido llegar a cier-tas conclusiones y con ellas hemos hecho

talleres con gente importante de la in-dustria para tratar en profundidad nues-tros resultados. Hemos sido invitados a la Comisión de Productividad Nacional y allí estamos siendo un referente en nuestra especialidad. Sin embargo, lo que me in-teresa ahora es vincular la productividad con las personas, con el capital humano.

Actualmente existe un Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales. Hay algunos organismos sectoriales referi-dos a estas competencias, donde participan la Sociedad Nacional de Minería (Sonami), el Ministerio del Trabajo, Codelco, Aprimin, la Federación del Trabajo del Cobre, Enami, el Consejo de Competencias Mineras del Consejo Minero, el Ministerio de Minería y los Serneagomin, los que a través de Chile Valora -que define las políticas y convoca a estos organismos sectoriales-, sumados a los centros de evaluación y certificación, han llegado a formular este sistema nacio-nal. Ahí se reconoce el oficio de la persona a lo largo de sus años de su vida profesio-nal, se le hace una suerte de validación y se le otorga un grado menor. y a medida que avanza en su vida laboral, puede ir su-cesivamente teniendo mayores grados.

A nivel nacional se han desarrollado 108 perfiles o definiciones de tipos de trabajo y en la minería metálica tenemos 176 per-files. Hemos logrado avanzar muy poco en las certificaciones. Lo estamos recién desa-rrollando, debido a cierto escepticismo e incluso preocupación. Ello ocurre porque cuando esa persona se certifica, se le da un determinado grado en su categoría técni-ca. Estos datos son abiertos y quedan en la web. Entonces, muchas empresas plantean que ellos han invertido tiempo y dinero en esa persona -las certificaciones no son ba-ratas-, pero que al quedar en un sistema público, cualquiera la pueden contratar.

Debemos, por lo tanto, derribar esa frontera, derribar ese muro, porque hay que trabajar por el país. Por ello diría que en la minería todavía estamos lejos de haber iniciado este proceso. Sin embargo, ya hay algunas


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compañías que en sus contratos exigen que las personas de esos niveles técnicos estén certificadas a través de Chile Valora. Ese es el futuro que se nos viene. Igualmente, debería haber organismos especializados que certifiquen, y no solamente a la mi-nería, sino que a toda la industria chilena.

LAS VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS

¿Cuáles son los beneficios de certificar por competencias laborales? Lógicamen-te que en la medida que una persona es más competente en su actividad, más im-pacta positivamente en la productividad, porque ni las herramientas ni las máqui-nas se manejan solas. En la industria mi-nera tenemos una gran oportunidad en la medida que entrenemos más a nuestra gente: si están con sus competencias labo-rales al día, vamos a aumentar de manera significativa el nivel de la productividad.

Uno de los beneficios de las certificacio-nes de las competencias laborales es que reconoce los aprendizajes previos de las personas, aumentando su valor en el mer-cado del trabajo. Otra ganancia es que les permite desplazarse en ese mercado, in-dependientemente de su relación con la empresa: tienen movilidad laboral y son reconocidos por sí mismos. y un aspecto positivo es que estimula la trayectoria for-mativa de las personas, informándoles sobre las brechas y proyecciones de su especiali-dad, incentivando una formación perma-nente. Así, esos técnicos tienen a la vista un camino que perfectamente pueden seguir.

Nosotros, a través de la Corporación Educa-cional Aprimin, también nos preocupamos de estos temas. Por ejemplo, hemos desa-rrollado exitosamente un programa llamado Adotec, que actualmente se aplica a nueve liceos técnico-profesionales de la región Me-tropolitana. Su objetivo es mejorar las com-petencias de los jóvenes y aumentar sus op-ciones de empleabilidad para de esta manera impactar positivamente en la productividad de las personas. En este caso entrenamos a

los profesores para que ellos, con estas nue-vas metodologías, enseñen a los alumnos. El apoyo de nuestras empresas es fundamen-tal, porque de otro modo esos profesores se-guramente no habrían tenido oportunidad de conocer las tecnologías de vanguardia.

También hemos desarrollado una línea de estudios que apunta a proponer mejoras al sistema nacional de certificación por com-petencias laborales. En la industria de los proveedores nos hacemos cargo de definir exactamente aquellas competencias es-pecíficas a nuestras necesidades. De igual manera, realizamos capacitaciones per-manentes. Acabamos de concluir un cur-so inédito en la industria minera llamado Administración de Contratos en la Minería.

¿Qué tuvo de particular? Que lo trabajamos codo a codo con máximos representantes de siete u ocho compañías mineras, con el apoyo del Consejo Minero y con expertos de nuestras empresas proveedoras. Es decir, es-tán todas las miradas. Acaban de recibirse los primeros 37 egresados de este entrenamien-to, los que han sido muy bien acogidos en la industria. Ese éxito se debe a que nunca antes se habían logrado alinear las funciones de las compañías mineras con las indus-trias proveedoras, y viceversa, en lo relativo a cómo se manejan los contratos: se trata de desplazarse desde el clásico administra-dor de contratos a un gestor de negocios.

Este tema también influye en la productivi-dad, ya que los contratos mineros hoy día tienen un exceso de administración y de sistemas de administración, pero carecen de elementos de optimización que extraigan su verdadero valor agregado. Lo hemos con-seguido con la ayuda de una empresa es-pecializada en este tema llamada Tripontis.

En el desarrollo de estas capacitacio-nes, en 2016 tenemos planificados otros cursos en la industria minera que refor-zarán nuestros proyectos para impac-tar positivamente en la competitividad y productividad de las empresas del país.

UNO DE LOS BENEFICIOS DE LAS CERTIFICACIONES DE LAS COMPETENCIAS LABORALES ES QUE RECONOCE LOS APRENDIZAJES PREVIOS DE LAS PERSONAS, AUMENTANDO SU VALOR EN EL MERCADO DEL TRABAJO. OTRA GANANCIA ES QUE PERMITE A LAS PERSONAS DESPLAZARSE EN ESTE MERCADO, INDEPENDIENTEMENTE DE SU RELACIÓN CON LA EMPRESA.

Juan Carlos Olivares


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EL ROL DE LA OPTIMIZACIÓN E INNOVACIÓN EN PERFORACIÓN y TRONADURA COMO MOTOR DE LA PRODUCTIVIDAD MINERA

William Adamson Vicepresidente de Servicios Técnicos Globales de Davey Vickford

Me referiré a un tema relacionado con la productividad, pero con un enfoque orien-tado hacia aspectos técnicos de la minería: la tronadura. ¿Cómo podemos manejar algo tan tangible como la perforación y la tronadura para lograr mayor producti-vidad? Ello, porque la productividad de la operación minera, después de la trona-dura, tiene muchísimo que ver con lo que ocurre antes y durante de este proceso.

Frente a la crisis de las cual todos hablan, mi postura es que veo ahí una oportu-nidad más que un peligro. El peligro es real, pero el peligro de no hacer nada es mucho mayor. Tenemos que avanzar, a pesar de que el horizonte se ve algo oscu-ro. Debemos pensar en cómo lo traspa-saremos y llegaremos donde está el sol.

¿QUÉ COSTOS DEBEMOS CONTROLAR?

Todos estamos de acuerdo en que debe-mos controlar los costos. La pregunta es el costo de qué. Como economista, pienso que debemos considerar la parte económi-ca a la hora de tratar temas técnicos como la tronadura. ¿El costo de qué? El costo de nuestro producto, del cobre. Hoy por hoy hay muchísimas conversaciones en la mi-nería, sobre todo en los departamentos de adquisiciones, y muchas veces se olvida de que el costo de lo que vendemos es tremen-damente importante. Sobre todo del cobre fino, donde no tenemos injerencia alguna en el precio. Ese precio está fijado en Londres. La productividad nuestra -sobre todo la pro-ductividad financiera, la rentabilidad- tendrá necesariamente que pasar por los costos. Los costos de lo que nosotros vendemos.

Una manera simple de ver el problema es así: vamos a asumir que los ingresos son me-nores y que los costos son iguales o incluso superiores. ¿Cómo traducimos lo relativo a la tronadura en este escenario? Si partimos desde el final hacia adelante, queremos rentabilidad a través de la productividad del proceso minero, del proceso producti-vo. Eso, en el caso mío, pasa por la optimi-

zación de la perforación y de la tronadura. Optimización, en el sentido de producir lo mismo o más, aunque ocupando menos recursos, menos energía y menos gastos.

Ello se relaciona con algo sustantivo: el dise-ño y la ingeniería. Debemos manejar la cali-dad de la implementación y la ejecución del diseño, porque hubo muy buenos diseños que murieron sin que nunca fueran imple-mentados. Existieron aprendizajes y estudios que a lo largo de los años fueron abandona-dos, porque el resultado no estaba y se decía que la idea no funcionaba. Pero, en realidad, nunca fueron bien implementados. Parte de nuestro trabajo como equipo de opti-mización de los resultados de los clientes pasa, primero, por hacer un procedimiento de auditoría de la calidad de la implemen-tación, desde la perforación hasta la calidad del explosivo y la calidad de su colocación.

En las tronaduras los resultados pueden ser muy distintos y cualquiera de ellos afectará de manera positiva o negativa a la productivi-dad y rentabilidad futuras de la mina. Un mal resultado en una tronadura puede acarrear un gasto adicional de millones de dólares. y en el caso de un buen resultado, ese dinero será de ahorro. Hay eventos desastrosos, de-bido a que ahí se ve riqueza y, por lo tanto, se la quiere conseguir de cualquier manera sin pensar mucho en qué vendrá después.

De igual forma, durante el proceso de trona-dura pueden ocurrir accidentes o imprevis-tos, como el desperfecto de una máquina, la avería de un camión o la falla de un opera-rio. Cualquiera de esos escenarios producirá resultados que no son óptimos: habrá, por ejemplo, mala fragmentación y bastante daño y, al final del día, mucho dinero perdido.

LA INGENIERÍA DE LA TRONADURA

Podríamos asumir que la tronadura fue creada como un producto de la ingenie-ría, algo “inventado”. Para ello estudiamos, recogimos información geológica y geo-mecánica, determinamos explosivos y su ubicación. Sin embargo, este proceso no


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es una receta de resultados asegurados: aunque suene algo romántico, es una re-presentación viva, una representación viva de una adaptación. Debemos adaptarnos constantemente. ¿Por qué? Porque la roca del lunes no es exactamente la misma que la del viernes anterior. La roca cambia perma-nentemente y debemos adaptarnos a ella.

Con mucha frecuencia en los lugares donde he tenido la suerte de desempeñarme -Rusia, Australia, Sudamérica, Norteamérica, Francia y Suecia- se vive el mismo concepto: que la “ingeniería” se limita a ser un proceso de tras-paso de instrucciones de trabajo. Es decir, cumplir la orden de “perfórelo de esta forma”, sin que nadie se pregunte por qué debe ha-cerse así. Es un procedimiento que está sin control, basado en la memoria de lo que al-guien hizo alguna vez. Frente a eso tenemos que recuperar el arte, la ciencia y la ingenie-ría de la tronadura, pensando en el benefi-cio global para la faena o para la compañía.

La pregunta de rigor es: ¿quién cono-ce a cabalidad el resultado de la tro-nadura, que es el fruto que da el máxi-mo beneficio global? Es muy difícil contemplar toda la cadena que desembo-ca en ese óptimo resultado al final del día.

¿Qué definición de ingeniería deberíamos aplicar aquí? El sustantivo ingeniero en inglés es engineer, aunque también es un verbo, no solo una persona, sino que un acto, algo que se hace. Por lo tanto, los ingenieros tie-nen que salir cada día a practicar ingeniería, es algo activo. Es una actividad en la que lo-gramos aplicar conocimiento para crear, di-señar y conseguir frutos a través de acciones, las que se desarrollan constantemente. ¿Qué queremos diseñar o accionar? Sistemas, es-tructuras, resultados, así como máquinas, fragmentación, materiales. y ello, finalmen-te, deriva en lograr riquezas para todos.

Alguien de la industria me contó que mi nuevo jefe declaró una vez que la minería es una excelente herramienta, no solamente para el desarrollo del país, sino que un arma perfecta para destruir la pobreza. Esta frase

me llamó mucho la atención y redobló mi esfuerzo por seguir inculcando estos temas. La ingeniería no es un acto simple que apli-ca un estándar fijo, un patrón inamovible. Debemos tener estándares, pero también trabajar constantemente para reinventarlos, adaptándolos a condiciones cambiantes.

Se trata de un proceso constante, cíclico. y ese ciclo comienza con la medición. Aquello que no se mide no se puede optimizar. Des-pués de la medición analizamos los datos que medimos y así logramos convertirlos en información y, ojalá, en conocimiento. Ana-lizar es modelar y hoy los modelos son muy importantes para nosotros. Un buen mode-lamiento nos ayuda a entender qué ocurre con este proceso y cuando lo entendemos, podemos modificarlo. Si conseguimos mo-dificarlo y medimos los resultados de la mo-dificación, ya estamos controlando ese pro-ceso y ahí sí estamos ganando y tenemos un poco más de control sobre nuestro destino.

Si este ciclo no está presente, realmente no estamos practicando la disciplina de la ingeniería y en ese caso no esperemos conseguir -a menos que sea por suerte- los resultados que maximizan la rentabilidad y la sustentabilidad de nuestro negocio.

LOS MOTORES DE LA TRONADURA

En relación con la parte más mecánica, aclaro que en el título de esta presentación utilicé el concepto de motor. Cualquier día, en cualquier mina, nos encontraremos el si-guiente proceso. Ante todo, alguien de pla-nificación va a determinar qué polígono de roca vamos a volar y, basado en un patrón, se marcará y perforará la malla. Igualmente, se decidirá qué carga se usará, qué tipo de explosivo y cuánto. También determinarán qué secuencia de iniciación se ocupará para liberar toda esa energía. Todo eso se realiza por diseño. Después se va a terreno. Ahí se marcará, perforará y cargarán los barrenos con explosivos. A continuación se colocará el taco, se amarrará si estamos con pirotéc-nicos, o programamos si son detonadores electrónicos. Luego viene la tronadura.

Todo lo anterior es un motor -uno de varios motores- que al ponerse en marcha produce roca quebrada. Empieza con geología y pla-nificación y culmina con el carguío, al acarreo, chancado, molienda, lixiviación y extracción. Todas esas acciones son oportunidades para crear riqueza para la minera, los trabajadores y el país. Son actividades en secuencia, con una lógica y una causalidad. Es un proceso, pero es un proceso que todavía no tiene control, porque aquí estamos gestionando qué hacemos, pero no cómo lo hacemos.

El procedimiento es la perforación y la tro-nadura, y hay aquí muchas variables, aun-que me concentraré en la fragmentación, porque tiene muchísima relación con la eficiencia de todos los demás procesos que vienen a continuación. Existe allí algo que llamamos disturbance o ruido. En este caso, el ruido puede ser la variabilidad en la ley, variabilidad en la dureza o variabilidad en la estructura in situ. Son las diferencias que hay entre el cemento y la roca natural.

Entonces, el proceso es la tronadura, la va-riable es la fragmentación y el ruido es la roca misma. También están la variabilidad de nuestras propias prácticas y la variabilidad natural en el rendimiento o el desempeño de varias materias primas que ocupamos. Tene-mos que medir qué hemos creado, es decir, la fragmentación. Hay técnicas para ello; por ejemplo, obtener fotografías y digitalizarlas.

El resultado se debe comparar con el nivel donde queremos estar, ya sea en lo relativo a la fragmentación, la acidez o la inflación. La diferencia entre lo deseado y lo logrado es el error. Por lo tanto, aplicamos ahí con-troladores que fiscalicen el procedimiento. Para esta faena de perforación y tronadura podemos tomar prestados muchos ele-mentos de esta ciencia ligada al mundo de las plantas industriales y de la metalurgia.

En las grandes minas de la industria, el motor antes descrito está inserto en una máquina mucho más grande. Ella comprende per-foración y tronadura, carguío de la roca en palas o cargadores frontales, el transporte


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en los camiones que los llevan al chanca-do y de ahí a la molienda, hasta el destino a otras partes del proceso. Lo negativo de todo esto es el manejo de grandes tama-ños, ya que la tronadura no siempre hace lo que quisiéramos y en ocasiones deja fragmentos de un tamaño considerable.

Todo lo medimos, porque no hay optimi-zación si no hay medición. Medimos la fragmentación en la pila, la eficiencia del carguío, el transporte. Todos ellos son ín-dices que nos dicen cuán eficientes y pro-ductivos somos con tal o cual factor de pro-ducción, como una pala, por ejemplo, que cuesta mucho dinero. Es un costo fijo, pero si lo dividimos por producción, tenemos un costo variable que podemos manejar.

Existe igualmente la medición de cuántas toneladas hay en el camión y el factor de llenado: hasta qué punto logramos ocupar eficientemente su volumen. y está la medi-ción del consumo de energía, que en Chile es tremendamente costosa. Por ello podría-mos aumentar la producción por unidad de tiempo, ya que mientras más podemos producir con la misma cantidad de inver-sión en energía, mejorará la productividad. Este consumo de energía se aplica también a la carga circulante, que es la cantidad de roca que entra pero no sale del molino. Otro factor es el consumo de explosivos ya que a veces se usan martillos hidráulicos. Todos estos componentes valen dinero y tiempo.

LA CIENCIA DE LA FRAGMENTACIÓN

Hay un factor muy significativo: la utilización de equipos, que es muy importante a la hora de la evaluación. y hay un dicho en inglés que dice “Lo que se evalúa, se hace”. Ahora, si hay un bono por productividad a los trabaja-dores, se hace aun con más razón. Los bonos juegan un papel trascendental. Lo impor-tante es elegir una estructura de bono que realmente ayude al proceso y ayude al país.

Si tenemos una planta perfecta, lista para operar y no hay mineral para alimentar-la, algo no se está haciendo bien: si la

mina es incapaz de entregar el mineral para llenar esta capacidad, es que hay un problema relacionado con la optimi-zación de la mina. Otro factor es reducir el tiempo perdido, el costo de fragmen-tación secundario y el costo de servicio.

La tronadura es la única forma de romper bien la roca y ahí la homogeneidad de los fragmentos ayuda en la recuperación y en el tiempo de lixiviación. Esto es funda-mental, porque si una roca tiene buena cantidad de oro y no somos capaces de extraerlo, perdemos la oportunidad para sacar más del recurso. y también el tiem-po utilizado: mientras más rápido poda-mos extraer ese oro, mejor para todos.

Si en el proceso entregamos a la minera aquellos fragmentos que salieron de la tro-nadura con una determinada calidad, les ayudará a producir más oro. En caso de que esa calidad no sea la requerida, es necesa-rio chequear los factores que pueden estar influyendo negativamente. Por ejemplo, los explosivos: los proveedores tienen la obli-gación de demostrar que han entregado un buen material. Si aún no se alcanza la calidad requerida, debemos revisar el diseño, que quizá no es viable, y cambiarlo, si es necesario.

Por lo tanto, modelaremos la fragmentación ocupando un poco más de ciencia y desa-rrollando un modelo de fragmentación que es la relación entre input, es decir el explo-sivo y la perforación, y el output, que es la fragmentación. De igual manera, es primor-dial tener la información geotécnica y hacer un estudio de sensibilidad para saber si de-bemos modificar el diseño que garantice un óptimo resultado. y, además, debemos hacer una auditoría de calidad de implementación. Si vamos a medir fragmentación, debemos hacerlo con buena calidad de fotografía.

y existen los famosos modelos que predicen el resultado en una roca al considerar la com-binación de elementos que hemos dado, hasta alcanzar el tamaño de fragmentación que deseamos. A partir de ellos también podemos hacer un balance del dinero gas-

William Adamson


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EN LAS TRONADURAS LOS RESULTADOS PUEDEN SER MUy DISTINTOS y CUALQUIER DE ELLOS AFECTARÁ DE MANERA POSITIVA O NEGATIVA A LA PRODUCTIVIDAD y RENTABILIDAD FUTURA DE LA MINA. UN MAL RESULTADO EN UNA TRONADURA PUEDE ACARREAR UN GASTO ADICIONAL DE MILLONES DE DÓLARES. y EN EL CASO DE UN BUEN RESULTADO, ESE DINERO SERÁ DE AHORRO.

William Adamson

tado o invertido: una solución de ingenie-ría, una solución científica, debe necesaria-mente calzar con los aspectos económicos.

Tenemos que gastar sabiamente. La eficacia de una planta depende de la calidad total de ella, de cada uno de sus dispositivos. Ahí, todo tiene que funcionar bien durante el tiempo de vida útil de esa planta. Podemos utilizar materiales más baratos y rebajar un poco el costo de producción de la planta. Pero, por supuesto, producirá menos oro, con lo cual se trata de un ahorro que no tiene sentido.

El desafío es lograr productividad y eso lo conseguimos gracias a la educación. Hoy día necesitamos mejores ingenieros de minas y técnicos, por supuesto. y por eso es tan im-portante que la industria, los proveedores y todos estemos ligados. La idea es compartir, aprender y gozar de nuestro trabajo. Quien goza de su trabajo no se detiene nunca y se convierte en alguien mucho más productivo.


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EL DESARROLLO DE NUEVOS PROFESIONALES COMO ELEMENTO DE INTEGRACIÓN PRODUCTIVA PARA LA MINERíA

Jorge HernándezDocente del Área Minería y Metalurgia de INACAP Calama

Hace un tiempo se hablaba mucho del re-curso humano e incluso había un Departa-mento de Recursos Humanos en las empre-sas. Después se vio que el recurso humano era manejable y que se podía cambiar. y percibimos que las personas tenían un ca-pital propio, un plus. y ahí empezamos a hablar de capital humano. Es probable que en el futuro se hable del talento humano.

Algunas precisiones sobre el recurso huma-no versus capital humano. En el primer caso, los recursos se administran y al agotarse se cambian. A diferencia de ese, en el capital humano se le valora, se le hace crecer cons-tantemente y se invierte para retenerle. Para que la industria se desarrolle en cualquier ámbito, se debe preservar ese capital, espe-cialmente a las personas con experiencia. En caso de que no sea posible, es nece-sario pedirles que nos traspasen su valor.

INDUSTRIA MINERA Y CAPITAL HUMANO

¿Cuál es la importancia del capital huma-no para la industria? Que es él, finalmen-te, quien lleva adelante la innovación y el desarrollo. Solo de esa manera se alcan-zará una mejor productividad. El más cla-ro ejemplo son el resto de los países de la OCDE. El capital humano está relacionado con la educación, con el entrenamiento en el trabajo y con otros conocimientos que se pueden obtener. El trabajador ocu-pará todo ello en conseguir sueldos más atractivos y alcanzar una mejor ubicación dentro de la empresa. y, a su vez, la empre-sa ganará mayor y mejor productividad.

Es importante subrayar que el entrena-miento en el trabajo eleva la productividad futura de las personas al estimular nuevas habilidades y perfeccionar las antiguas. La educación formal se complementa, entre-gando las herramientas necesarias para un buen entrenamiento. El entrenamien-to nos permite ir cambiando, mejorando.

Respecto de la productividad y empleo, hay algunos conceptos interesantes. Ante

la pregunta de si ser productivo es traba-jar más o trabajar mejor, obviamente que es trabajar mejor. Mucha gente dice que su trabajo es agotador, pero eso no hace que necesariamente sea productivo. Otra manera de formular la pregunta es: ¿hici-mos nuestra labor en el tiempo suficiente o sencillamente nos demoramos mucho? No se debe confundir eficiencia con presencia ni producción con productividad. Hoy en día se utiliza mucho la tecnología y a veces nos atrasa o nos hace improductivos, ya que estamos permanentemente recibien-do mails, correos y todo tipo de informa-ción, al punto de que nos absorbe el día sin terminar con algo realmente productivo.

Otro reto está en crear las condiciones y el ambiente de trabajo que favorezcan la sa-tisfacción laboral de los trabajadores y, por lo tanto, que aumenten su productividad. Los trabajadores más motivados están más satisfechos, son más comprometidos y más productivos. Es imprescindible crear un contexto laboral donde podamos integrar a la jefatura, a los empleados y a todos los que los rodean, de tal manera de que el am-biente sea agradable y no esté tensionado.

¿Cuáles son las necesidades de las empresas mineras respecto del capital humano? Prime-ro, tener un capital humano que domine su especialidad, que conozca los temas dentro de los cuales se va a desenvolver. y, segundo, que posea competencias de empleabilidad. Si nosotros observamos el modelo educati-vo de INACAP, veremos que respondemos a esos requerimientos, tanto en las compe-tencias duras de la especialidad como en las competencias blandas o genéricas. Eso está reflejado en el currículum y es lo que necesi-ta la empresa de los profesionales del futuro.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA MINERÍA

INACAP forma a los profesionales de la mi-nería dándoles, primero, un modelo edu-cativo basado en competencias, aunque no exclusivamente en ellas, de tal manera que en su trayectoria el alumno se pueda


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EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO ELEVA LA PRODUCTIVIDAD FUTURA DE LAS PERSONAS AL ESTIMULAR NUEVAS HABILIDADES y PERFECCIONAR LAS ANTIGUAS. LA EDUCACIÓN FORMAL SE COMPLEMENTA ENTREGANDO LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA UN BUEN ENTRENAMIENTO. EL ENTRENAMIENTO NOS PERMITE IR CAMBIANDO, MEJORANDO.

Jorge Hernández

ir desarrollando en forma adecuada y efi-ciente. y, en segundo lugar, nuestro mode-lo educativo se asienta en la integración de las competencias técnicas y las genéricas

Entendemos por competencias los resulta-dos de los aprendizajes que demuestran la capacidad de la persona para desempeñar-se, integrando conocimientos, habilidades, aptitudes y valores y, además, que le permi-ten decidir y resolver situaciones de diversa complejidad en contextos dinámicos para re-sultados exitosos. Respecto de los principios metodológicos, en INACAP las competen-cias se adquieren, se desarrollan y evalúan.

El desarrollo de competencias en el área de la minería y la metalurgia se resumen en competencias de disciplina y competencias genéricas. Algunos ejemplos de competen-cias genéricas son la resolución de proble-mas, el trabajo en equipo, la adecuada co-municación oral y escrita, la ética profesional, la capacidad emprendedora, la autogestión y el pensamiento crítico. Se sabe que en la actualidad es muy valorado en las empresas que los trabajadores tengan habilidades y competencias que les permitan desarrollarse con cierta autonomía, que no esperen las re-soluciones de la autoridad o de las jefaturas, especialmente en la minería, donde hay que tomar decisiones en el acto. Nuestro ideal es tener técnicos y profesionales que no se queden inmovilizados aguardando la orden de lo que deben hacer, sino que lo hagan, y después lo comuniquen, por supuesto.

¿Cómo se integran los profesionales a la minería? Es una inquietud constante de los alumnos, debido a la crisis del sector. Para su tranquilidad, debo decir que los profesio-nales, de acuerdo a su perfil de egreso, esta-rán en Operaciones, jefes de Turno, jefes de Área, profesionales de las Salas de Control, en laboratorios y operadores especialistas.

Finalmente debo agregar que es notable cómo ha entrado la mujer en el mundo de la minería. Hoy en día ellas están ocupando un campo muy amplio, porque han resultado ser muy eficientes en esta industria. El año pasa-

do me tocó asistir a la ceremonia de premia-ción de las mejores promociones. Eran siete premiados, de los cuales seis eran mujeres.

“Soñar es gratis”, se dijo anteriormen-te. y quiero soñar que estamos for-mando profesionales con las capaci-dades suficientes que el país necesita.

INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que comparten una Misión y Valores Institucionales.

El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su Organismo Técnico de Capacitación INACAP están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país.

INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC), filial de CORFO.

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