UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Catedrtico: Lic. Juan Carlos Alas Ponce Tema: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Asignatura: Organizacin y Mtodos Grupo n 1 Equipo de trabajo1 2 3 4 5 6 7 8 9

Alas Flores Sonia Elizabeth Ancheta Alfaro Ermelinda Guadalupe Galdmez Castillo Erick Lpez Caas Marcela Lissette Lpez Martnez Roberto Antonio Lpez Pineda Mara Clara Ramrez Ardon Ricardo Baltazar Rodrguez Lara Kennia Scarlet Zamora Zamora Gabriela Celeste

AF100110 AA100710 GC101604 LC101508 LM100598 LG100802 RA101904 RL101108 ZZ100309

San Salvador, 10 de mayo de 2012.

Contenido INTRODUCCIN ........................................................................................................ 3 OBJETIVOS PARA LOS ALUMNOS Y PROFESOR .................................................. 4 Objetivo General ...................................................................................................... 4 Objetivos especficos ............................................................................................... 4 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................... 5 1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES........................................................ 6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2. 2.1 2.2 3. 4. Etapa 1. Identificar un problema ................................................................... 6 Etapa 2. Identificar los criterios de decisin. .................................................. 9 Etapa 3. Asignar pesos a los criterios ............................................................ 9 Etapa 4. Desarrollar las alternativas............................................................. 10 Etapa 5. Analizar las alternativas ................................................................. 11 Etapa 6. Seleccionar una alternativa ............................................................ 13 Etapa 7. Implementar la alternativa .............................................................. 13 Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisin ................................................... 13 TIPOS DE DECISIONES ................................................................................. 14 Tipologa por niveles. ................................................................................... 14 Tipologa por mtodos.................................................................................. 14 DECISIONES SECUENCIALES. ARBOLES DE DECISION. .......................... 15 TIPOS DE AMBIENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ............ 17 4.1 Proceso de toma de decisiones bajo certidumbre ........................................... 18 4.2 Proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre ..................................... 18 Maximax ............................................................................................... 19 Maximin ................................................................................................ 19 Criterio de realismo (criterio de Hurwicz) .............................................. 20

4.2.1 4.2.2 4.2.3

1

4.2.4 4.2.5 4.3

Igualdad de probabilidades (laplace) .................................................... 22 Arrepentimiento minimax ...................................................................... 22

Proceso de toma de decisiones bajo riesgo ................................................. 24 Valor monetario esperado .................................................................... 25 Valor esperado de la informacin perfecta ........................................... 26 Prdida de oportunidad esperada......................................................... 29 Anlisis de sensibilidad ......................................................................... 30

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 5. 6. 7. 8. 9.

Excel QM............................................................................................................ 32 DATOS DE LA EMPRESA ................................................................................. 33 ENTREVISTA..................................................................................................... 33 CONCLUSIONES .............................................................................................. 36 RECOMENDACIONES ................................................................................... 37

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 38 ANEXOS ................................................................................................................... 39

2

INTRODUCCIN

Los xitos o fracasos que una persona pueda tener en la vida dependern en gran medida de las decisiones que tome, lo mismo sucede en las organizaciones. En este estudio aprenderemos acerca de la teora de la decisin, cuales son los factores que estn involucrados en la toma de buenas decisiones, donde radica la diferencia entre las buenas y malas decisiones. Una buena decisin est basada en la lgica que considera todos los datos y alternativas posibles es sobre lo que hablaremos a continuacin

3

OBJETIVOS PARA LOS ALUMNOS Y PROFESOR

Objetivo General Que los estudiantes aprendan las metodologas y pasos en el proceso de la toma de decisiones Conocer los diferentes ambientes que pueden existir en el proceso de la toma de decisiones Mostrar que existen mtodos cuantitativos y herramientas informticas que nos pueden ayudar u orientar para tomar mejores decisiones

Objetivos especficosEl estudiante estar en la capacidad de: Explicar la metodologa de del proceso de toma de decisiones. Identificar cada una de las fases del proceso de toma de decisiones. Explicar las fases del proceso de tomas de decisiones.

4

ALCANCES Y LIMITACIONES

AlcancesEsta investigacin toma en cuenta la informacin tomada en las referencias bibliogrficas, Adems de la utilizacin o conocimiento bsico de un software para resolucin de problemas de tomas de decisiones. La investigacin tambin abarca una entrevista a una persona encargada de personal en una empresa local con el fin de comprobar la teora.

Limitaciones. Las dificultades normales que se presentan cuando se trata de organizar un grupo considerable de personas. Poca disponibilidad de tiempo de los integrantes del equipo.

5

1. 1.1

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.1

Etapa 1. Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. Tomemos el caso de Joan, gerente de ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de volver a trabajar para una compaa. En aras de la simplicidad, supongamos que Joan no quiere comprar una pequea empresa, sino que prefiere ver que franquicias pueden obtener. As tenemos un problema: hay disparidad entre el lugar que se encuentra Joan ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y duea de una franquicia). Tiene que tomar una decisin sobre cul es la mejor franquicia que debe de comprar.

1

La toma de decisiones tambin se define como: Seleccin entre alternativas.

6

FIG. 1 Proceso de toma de decisiones (Stephen Robbins edicin ISBN e Book.) elecciones entre dos o ms alternativas

No 8 ao 2004

7

Algo que no nos dice nuestro ejemplo es como identifican los gerentes los problemas. En la realidad, los problemas no vienen con un letrero luminoso en el que destelle: problema. Si los representantes de ventas se quejan con sus gerentes de sus computadoras no les sirven para hacer su trabajo, para el gerente es una seal de que debe de hacer algo; pero pocos problemas son tan obvios. Los gerentes tambin deben tener el cuidado de no confundir los problemas con sus seales. Una cada del 5% de las ventas es un problema o es seal del verdadero problema, como productos insatisfactorios, precios altos o mala publicidad? Recuerde tambin que la

identificacin de los problemas es una actividad subjetiva. Lo que un gerente considera un problema otro no lo ver as. Ms aun, el gerente que por equivocacin resuelve un problema errneo tiene un desempeo tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada. Como ve, no es fcil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo mejor, los gerentes tienen que comprender las tres caractersticas de los problemas: 1. Estar conscientes de ellos 2. Estar presionados para actuar 3. Tener los recursos necesarios para emprender acciones. Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situacin en la que deberan estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no estn donde los gerentes quieren o no marchan como deberan, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para que se trate de un problema. Una discrepancia sin la presin para actuar es un problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que acte, la presin puede venir por ejemplo, de polticas de la organizacin, plazos, crisis econmicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluacin inminente del desempeo.

8

Por ltimo, no es probable que los gerentes sealen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la informacin o los recursos para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y estn presionados para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados, explican que es una situacin en las que hay expectativas poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

1.2

Etapa 2. Identificar los criterios de decisin.

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisin importantes para resolverlos es decir, los gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisin. Sean explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos, potencial del crecimiento, regiones geogrficas abiertas, antecedentes y apoyo del dueo de la franquicia, y calificaciones financieras. Despus de un estudio detallado, Joan decide que los costos de inicio, las calificaciones financieras, los antecedentes y apoyo del dueo. As como las regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su decisin. 1.3

Etapa 3. Asignar pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen la misma importancia, quien toma la decisin tienen que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin. Cmo se ponderan los criterios? Un mtodo simple consiste en dar al criterio ms importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para ponderar los otros. As, un criterio con un peso de 10 seria dos veces ms importante que uno de cinco. Desde luego, uno puede dar 100 o 1000 o

9

cualquier nmero como peso mximo. La idea es establecer las prioridades de los criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada uno. En la tabla 6.1 se anotan los criterios y los pesos que Joan estableci para su decisin de comprar una franquicia. Como ve, los costos de inicio son el criterio ms importante en su decisin; el menos importante son los antecedentes del dueo de la franquicia.

Tabla 1 criterios y pesos para la decisin de la franquicia (Stephen Robbins edicin No 8 ao 2004 ISBN e Book.) se debe de tener una discrepancia en la situacin real y actual.

Criterio Costos de inicio Apoyo del dueo Calificaciones financieras Regiones Abiertas Antecedentes del dueo

Peso 10 8 6 4 3

1.4

Etapa 4. Desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. No se hace ningn intento por evaluar las alternativas, solo se enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por la revista Entrepreuner, Joan localizo 8 posibles franquicias como opciones viables: Curves for Women, Quiznos Sandwiches, Jani-King Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax Service, GNC Vitamin and Nutricional Products Store, Radio Shack, Chem-Dry Carpet Cleaning y McDonalds.

10

1.5

Etapa 5. Analizar las alternativas

Despus de identificar las alternativas, quien toma la decisin tiene que analizarlas crticamente. Cmo? Las evala de acuerdo con los criterios establecidos en la etapa 1 y 2. Con esta comparacin se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa. En la tabla 6.1 se muestran los valores evaluados que dio Joan a las ocho alternativas despus de estudiar exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la ltima informacin en las revistas de negocios. Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho franquicias se basan en la

evaluacin personal de Joan. Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los costos de inicio son la inversin total inicial que solicita el dueo de la franquicia y las calificaciones financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueo. En cambio, la evaluacin del apoyo del dueo tiene ms juico personal. El punto es que la mayor parte de las decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los criterios elegidos en la etapa 2, los pesos dados a los criterios de la etapa 3 y la evaluacin de las alternativas de la etapa 5. Esto explica porque dos compradores de franquicias con las mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las mismas alternativas.

Tabla

2

valores de las de

evaluados

oportunidades

franquicias con los criterios de decisin (Stephen edicin Robbins No 8 ao

2004 ISBN e Book.)

11

En la tabla 2 se representa nicamente una evaluacin de las ocho alternativas segn los criterios de decisin. No se expresan los pesos dados en la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla 2) por su peso (tabla 1), se obtiene la tabla 3. la suma de las calificaciones representa una evaluacin de cada alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos establecidos.

Tabla 3 Evaluacin de las franquicias con criterios ponderados. (Stephen Robbins edicin No 8 ao 2004 ISBN e Book.)Costos inicio de Apoyo dueo del Calificaciones Financieras Regiones abiertas Antecedentes del dueo Total

FranquiciaCurves for Women Quiznos Sandwiches Jani-King Jackson-Hewitt Services GNC Vitamins and 70 64 42 32 21 229 Tax 100 80 80 80 24 56 40 56 60 42 42 42 32 32 40 32 15 21 30 21 231 231 232 231

Nutricional Supplements Radio Shack Chem-Dry Cleaning McDonalds 40 80 24 32 30 206 Carpet 80 100 24 56 36 48 40 24 24 21 204 249

Ocurre a veces que quien decide no tiene que pasar por esta etapa. Si una opcin tiene de calificacin 10 en cada criterio, no hace falta considerar los pesos. Del mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada alternativa basta sumar los renglones apropiados de la tabla 2. En este caso, las calificaciones de Curves for Women serian de 36 y Radio Shack de 35.

12

1.6

Etapa 6. Seleccionar una alternativa

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la decisin y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella que gener el total mayor de en la etapa 5. En nuestro ejemplo (tabla 3), Joan escogera el servicio de lavado de alfombras Chemdry, puesto que tuvo la mayor calificacin con los criterios identificados, los pesos de los criterios y su evaluacin de las calificaciones de las franquicias en los criterios. Es la mejor alternativa y es la que debe escoger.

1.7

Etapa 7. Implementar la alternativa

En la etapa 7 se pone en marcha la decisin, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisin participan en el proceso, es ms probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si slo se les dice lo que deben hacer. En las partes tercera a quinta del libro se estudia la implementacin de las decisiones mediante la buena planeacin, organizacin y direccin.

1.8

Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisin

La ltima etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema. Se consigui el resultado buscado con la alternativa elegida con la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que estudiamos la funcin de control, detallamos cmo evaluar los resultados.

13

Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema persista? El gerente tiene que examinar qu sali mal. Defini mal el problema? Cometi errores en la evaluacin de las alternativas? Eligi la alternativa correcta pero la implant mal? Las respuestas llevarn de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repartir todo el proceso.

2.

TIPOS DE DECISIONES

Todas las decisiones son diferentes, y tiene diferentes consecuencias es por ello que existen distintos tipos de decisiones.

2.1

Tipologa por niveles.2

Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por la persona que va decidir, desde este planteamiento distinguimos: a) Decisiones estratgicas (son las tomadas por altos directivos) b) Decisiones tcticas(son tomadas por directivos intermedios) c) Decisiones operativas (son tomadas por ejecutivos de nivel mas inferior)

2.2

Tipologa por mtodos.

Esta clasificacin se debe a simn (1977) quien realiza una clasificacin basndose en los mtodos empleados independientemente de los niveles de decisin, entre las cuales estn las programadas y las no programadas.

2

Tipologa por niveles: Esta clasificacin est conectada con el concepto de Estructura Organizativa.

14

1. Programadas (aquellas que son repetitivas y rutinarias cuando ya se ha establecido un criterio, es repetitiva porque el problema se repite con frecuencia) ejemplo: pagarle a un empleado, pagarle a un proveedor. 2. No programadas (son aquellas que resultan nuevas para la empresa no existe ningn mtodo preestablecido para manejar el problema) por ejemplo la decisin de una empresa de establecer actividades en un nuevo pas

3.

DECISIONES SECUENCIALES. ARBOLES DE DECISION.

Hay que optar por una secuencia de decisiones posteriores dependientes de la decisin inicial en esto casos se utiliza una tcnica denominada rbol de decisin. Es un sistema de representacin del proceso desicional en el que reflejan las posibles alternativas por las que se pueden optar y los resultados que corresponden a cada alternativa. Todo rbol consta de nudos y ramas, los nudos tambin llamados vrtices representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin(nudos decisionales) las ramas tambin llamadas aristas que parten de los nudos decisionales representan alternativas de decisin las que parten de nudos aleatorios. Por convenio los nudos decisionales se representan por cuadrados, en tanto que a los aleatorios se representan por crculos. El primer nudo es siempre decisional y representa la primera decisin que ha de tomarse. Una vez diseada la secuencia de la decisin acontecimientos que componen el rbol es necesario realizar unas operaciones de clculo. En primer lugar en cada vrtice de acontecimientos abra que asignar a los distintos estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o coste.

15

A

B

C

FIG. 2 ANTE UN PROBLEMA DIVERSIDAD DE VARIANTES ANTE UNA TOMA DE DECISIONES. ( STEPHEN ROBBINS EDICIN NO 8 AO 2004 ISBN E BOOK.)

16

4.

TIPOS DE AMBIENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los tipos de decisiones que toman las personas dependen de cuanto sepan o cunta informacin tengan acerca de la situacin. Existen tres tipos de ambiente que son: Toma de decisiones bajo certidumbre3, en este ambiente se conocen con certeza las consecuencias de cada una de las alternativas que implica la seleccin de la decisin por ende se tomara la mejor alternativa aquella que dar los mejores resultados. Toma de decisiones bajo incertidumbre, en este ambiente hay varios resultados posibles para cada alternativa pero quien toma las decisiones no conoce las probabilidades de los diferentes resultados. Toma de decisiones bajo riesgo, en este ambiente hay varios resultados posibles para cada alternativa, quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra, es decir se procura maximizar el bienestar esperado y minimizar la perdida de oportunidad esperada.Tabla 4: Decisin con los valores condicionales de Thompson Lumber Cap. 3 Toma de decisiones.

ESTADO DE LA NATURALEZA ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE ($) Construir una fbrica grande Construir una fbrica pequea Hacer nada 200,000 100,000 0 MERCADO DESFAVORABLE ($) -180,000 -20,000 0

3

Si la incertidumbre no est estructurada se basar en la mera intuicin.

17

4.1 Proceso de toma de decisiones bajo certidumbre

Veamos como la toma de decisiones bajo certidumbre (ambiente tipo 1) podra afectar a Jhon Thompson. En este caso, se supone que Jhon conoce exactamente lo que ocurrir en el futuro. Si resulta que conoce con certidumbre que el mercado de cobertizos para almacenamiento ser favorable, Qu debe hacer? Veamos de

nuevo los valores condicionales de Thompson. Ya que el mercado es favorable debera construir una fbrica grande.

4.2

Proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre

Cuando existen varios estados de la naturaleza y el administrador no puede evaluar con confianza la probabilidad del resultado o cuando prcticamente no existe dato alguno acerca de la probabilidad el ambiente se llama toma de decisiones bajo incertidumbre. Existen varios criterios para tomar decisiones en estas condiciones. Los que se muestran en esta sesin son los siguientes: 1. Maximax (optimista). 2. Maximin (pesimista). 3. Criterio de realismo (criterio de Hurwicz). 4. Igualdad de Probabilidades (laplace). 5. Arrepentimiento minimax. Primeros cuatro criterios se pueden calcular directamente a partir de la tabla de decisin (pagos), mientras que el criterio del arrepentimiento minimax requiere del uso de la tabla de prdida de oportunidad. Veamos cada uno de los cinco modelos y apliqumoslo a Thompson Lumber.

18

4.2.1

Maximax

El criterio maximax se utiliza para encontrar la alternativa que maximiza el pago o consecuencia de cada una de ellas. Primero se debe localizar el pago mximo que ofrece cada alternativa y despus seleccionar aquel que sea mayor. Este criterio de decisin seala la alternativa con la ganancia ms alta posible: por lo tanto, se le ha considerado como un criterio optimista de decisin.Tabla 5: Decisin maximax de Thompson Cap. 3 Toma de decisiones. ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE Construir fbrica grande Construir una 100,000 -20000 100,000 una 200,000 MERCADO DESFAVORABLE -180,000 MXIMO EN UN RENGLN 200,000 MAXIMAX

fbrica pequea Hacer nada 0 0 0

Se ve que la eleccin maximax de Thompson es la primera de las alternativas construir una fbrica grande. Esta es la alternativa asociada con el mximo del nmero mximo dentro de cada fila (rengln) o alternativa. Por medio del uso de criterios, podra alcanzarse el ms elevado de todos los pagos.

4.2.2

Maximin

El termino maximin se emplea para encontrar la alternativa que maximiza el pago o consecuencia mnima de cada una de las alternativas y despus seleccionar aquella con el numero mayor. Este criterio de decisin localiza la alternativa que brinda lo mejor de lo peor (un mnimo) de pago, por lo cual se le ha llamado criterio pesimista de decisin. Este criterio garantiza que el pago ser de (por lo menos) el valor maximin. La seleccin de otra alternativa podra permitir que ocurriera un pago ms bajo (peor).

19

La seleccin maximin de Thompson, hacer nada, se muestra en la tabla esta decisin se asocia con el mximo del nmero mnimo que hay en cada fila o alternativa. Tanto el criterio maximax como el maximin consideran nicamente un extremo del pago de cada alternativa, mientras que todos los dems pagos son ignorados. El siguiente criterio considera a ambos extremos.Tabla 6: Decisin maximin de thompson Cap. 3 Toma de decisiones. ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE Construir Fabrica grande Construir una 100,000 -20,000 20,000 una 200,000 MERCADO DESFAVORABLE -180,000 MNIMO EN UN

RENGLN 200,000

Fabrica pequea Hacer nada 0 0 0 MAXIMIN

4.2.3

Criterio de realismo (criterio de Hurwicz)

Con frecuencia llamado promedio ponderado, el criterio del realismo (criterio de Hurwicz) es un compromiso entre una decisin optimista y una pesimista. Para empezar, se selecciona un coeficiente de realismo, el cual mide el grado de

optimismo de quien toma las decisiones. Este coeficiente se encuentra entre 0 y 1, cuando equivale a 1, quien toma las decisiones es 100% optimista acerca del futuro. Cuando equivale a 0 quien toma las decisiones se encuentra 100% pesimista con respecto al futuro. La ventaja de esta metodologa es que permite a quien toma las decisiones generar sentimientos personales de optimismo o pesimismos relativos. El promedio ponderado se calcula como se indica a continuacin: Promedio ponderado=(mximo en un rengln)+(1-)(minimo en un rengln) Observe que cuando =1, es igual al criterio optimista, y cuando =0, equivale al criterio pesimista. Se calcula el porcentaje de cada una de las alternativas y se elige aquella que tenga el promedio ponderado ms alto.

20

Si se considera que Jonh Thompson establece su coeficiente de realismo, , como 0.80 la mejor decisin ser construir una fbrica grande. Como se observa en la tabla 3.4, esta alternativa tiene el promedio ponderado ms alto:

$124,000=(0.80)($200,000)+(0.20)(-180,000). Debido a que solo se toma en cuenta dos estados de la naturaleza en el ejemplo de Thompson Lumber, solo estn presentes dos ganancias y ambas son consideradas. Sin embargo si hubiera ms de dos estados de la naturaleza, este criterio ignorara todas las ganancias a excepcin de la mejor y la peor. El siguiente criterio considerara todas las ganancias posible de cada decisin.Tabla 7. Decisin de criterio de realismo de Thompson (Anlisis de toma de decisiones Cap. 3 ) ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE Construir una 200,000 MERCADO DESFAVORABLE -180,000 MNIMO RENGLN 124,000 EN UN

Fabrica grande Construir una 100,000 -20,000 76,000 REALISMO

Fabrica pequea Hacer nada 0 0 0

Tabla 8. Decisin de Thompson con igualdad de probabilidades (Anlisis de toma de decisiones) ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE Construir una Fabrica grande Construir pequea Hacer nada 0 0 una 200,000 MERCADO MNIMO EN UN

DESFAVORABLE RENGLN -180,000 -20,000 10,000 40,000 Con igualdad de probabilidades 0

Fabrica 100,000

21

4.2.4

Igualdad de probabilidades (laplace)

Un Criterio que considera todos los pagos de cada alternativa es el que se llama probabilidades, tambin conocido como criterio de decisiones de Laplace. Este

enfoque involucra encontrar la ganancia promedio de cada alternativa y seleccionar aquella que ofrezca el promedio ms alto. El enfoque de igualdad de probabilidades supone que todas las probabilidades de que ocurra un estado de la naturaleza son iguales, por lo cual cada uno de estos estados tiene la misma probabilidad. La opcin de igualdad de probabilidades de Thompson Lumber es la segunda alternativa construir una fbrica pequea. ganancia promedio ms alta. Esta estrategia, es la que ofrece la

4.2.5

Arrepentimiento minimax

El siguiente criterio empleado para la toma de decisiones est basado en la prdida de oportunidad o arrepentimiento. La prdida de oportunidad se refiere a la

diferencia entre el beneficio o pago ptimo de un determinado estado de la naturaleza y el pago real obtenido a partir de una decisin en particular. En otras palabras, es la cantidad que se pierde por no haber seleccionado la mejor alternativa ante determinado estado de la naturaleza. El primer paso es crear una tabla de prdida de oportunidad mediante la determinacin de la prdida de oportunidad que se genera debido al hecho de no haber seleccionado la mej or alternativa de cada estado de la naturaleza. La prdida de oportunidad de cualquier estado de la naturaleza o cualquier columna, se calcula restando de cada pago de la columna del mejor pago que aparece en la misma columna. En el caso de un mercado favorable, la mejor ganancia es de $200,000 que se obtienen en debido a haber seleccionado la primer alternativa Construir una fbrica grande si se selecciona la segunda alternativa se obtienen una utilidad de $100,000 en un mercado favorable, suma que se compara con la mejor ganancia de $200,000. Por lo tanto, la prdida de oportunidad es 200,000-100,000= 100,000.

22

De manera similar, si se selecciona la opcin hacer nada, la prdida de oportunidad sera de 200,000-0 = 200,000. En el caso de un mercado desfavorable, el mejor pago es $0 como resultado de la tercera alternativa hacer nada, de manera que representa una prdida de oportunidad de 0. Se pueden obtener las prdidas de oportunidad de cualquier otra alternativa al restar su pago de este mejor pago ($0) como se muestra en la tabla siguiente. La prdida de oportunidad de Thompson se muestra en la prxima tabla. Tabla 9: Determinacin de las prdidas de oportunidad de Thompson Lumber . Cap. 3Toma de decisiones. ESTADOS DE LA NATURALEZA MERCADO FAVORABLE200,000- 200,000 200,000 100,000 2000,000 0

MERCADO DESFAVORABLE0 - (180,000) 0 (20,000) 00

Tabla 10. : Prdida de oportunidad de Thompson Lumber Cap. 3 Toma de decisiones. ESTADOS DE LA NATURALEZA ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE MERCADO DESFAVORABLEConstruir una fbrica Grande. Construir una fbrica Pequea Hacer nada 0 100,000 200,000 180,000 20,000 0

Al utilizar la tabla de prdida de oportunidades (prdida), el criterio del arrepentimiento minimax seala la alternativa que minimiza la mxima prdida de oportunidad dentro de la alternativa. Primero encuentre la mxima prdida de oportunidad (lo peor) de cada alternativa con base en estos valores mximos, seleccione la alternativa con el menor nmero para hacerlo, la prdida de

23

oportunidad que en realidad se observe garantiza no ser mayor que minimax, el la tabla 11 se puede observar que la opcin de arrepentimiento minimiza la alternativa, Construir una fbrica pequea. Si se acepta esta opcin se minimiza la alternativa de oportunidad.TABLA 11 Tabla de prdida de oportunidades de Lumber (Proceso de toma de decisiones

Cap. 3 ) ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE ($) MERCADO DESFAVORABLE ($) Construir una 0 180,000 MAXIMO DE

CADA RENGLON ($) 180,000

Fabrica grande Construir una 100,000 20,000 100,000 MINIMAX

Fabrica pequea Hacer nada 200,000 0 200,000

Se han considerado diversos criterios para la toma de decisiones que pueden ser las probabilidades de los estados de la naturaleza no son conocidas o no pueden utilizarse a continuacin se ver qu hacer cuando las probabilidades estn disponibles.

4.3

Proceso de toma de decisiones bajo riesgo

El proceso de la toma de decisiones bajo riesgo es una situacin en la cual podran posibles estados de la naturaleza, y se conoce las probabilidades de todos ellos. Se considerar uno de los mtodos ms populares para desarrollar el proceso de toma de bajo riesgo: La seleccin de la alternativa con el valor monetario esperado ms alto (valor esperado.) Tambin se utilizan las probabilidades con la tabla de prdida de oportunidad a fin de minimizar la prdida de oportunidad esperada.

24

4.3.1

Valor monetario esperado

En una determinada tabla de decisin con valores condicionales (pagos) que son valores y evaluaciones de probabilidad de todos los estados de la naturaleza, es posible obtener el valor monetario esperado (EMV, por sus siglas en ingls) de cada una de las alternativas o el valor medio, es el valor promedio a largo plazo de esa decisin.Tabla 12. : Decisin minimax de Thompson por medio de la prdida de oportunidad Cap. 3 Toma de decisiones. ESTADOS DE LA NATURALEZA ALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE MERCADO DESFAVORABLEConstruir una fbrica Grande. Construir una fbrica Pequea Hacer nada 0 100,000 200,000 180,000 20,000 0

El EMV de una alternativa es simplemente la suma de los posibles pagos que ella ofrece, cada uno ponderado por la probabilidad del que el pago ocurra. EMV (alternativa i) = (Pago del primer estado de la naturaleza) X (Probabilidad del primer estado de la naturaleza) + (Pago del segundo estado de la naturaleza) ) X (Probabilidad del segundo estado de naturaleza) ++ (Pago del ltimo estado de la naturaleza X (Probabilidad del ltimo estado de la naturaleza) En consecuencia se elige la alternativa con un EMV mayor. Suponga que ahora John Thompson cree q la probabilidad de un mercado favorable es exactamente la misma que la probabilidad de n mercado desfavorable; es decir,

25

cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.50. Cual alternativa dara el mayor valor monetario esperando para dilucidar esta cuestin, John ha expandido su tabla de decisin, tal como se en la tabla 3.9 sus clculos fueron los siguientes. EMV (fabrica Grande) = (0.50) ($200,000) + (0.50) (-180,000)=$10,000 EMV (Fabrica Pequea) = (0.50) ($100,000) + (0.50) (-20,000)=$40,000 EMV (HACER NADA) = (0.50) ($0) + (0.50) ($0)

El valor esperando ms grande ($40,000) es el que ofrece la segunda alternativa construir una fbrica pequea. Con base en ello, Thompson debera llevar a cabo el proyecto y abrir una pequea fbrica para producir los cobertizos de

almacenamiento. Los valores del EMV de una empresa grande y de hacer nada son de $10.000 y $0, respectivamente.

4.3.2

Valor esperado de la informacin perfecta

John ha sido contactado por Scientific Marketing, Inc., una empresa que darle a tomar la decisin, acerca de construir o no las instalaciones para producir cobertizos de almacenamiento. Esta empresa promete que sus anlisis tcnicos le dirn a John con toda certeza si el mercado es favorable para el producto propuesto. Es decir, cambiara su ambiente de una toma de decisiones que est en un esquema de riesgo a un entorno de certidumbre. La informacin evita que John cometa un error

demasiado caro. Scientific Marketing le cobrara $65,000 por la informacin. Qu le recomendara usted a John? Debera contratar a la empresa para que haga el estudio de mercado? Incluso si la informacin fuera absolutamente precisa, vale $65,000? Cunto valdra?.A pesar q algunas de estas preguntas son difciles de responder, la determinacin del valor del de tal informacin tan perfecta puede ser til. Coloca un tope superior en cuanto a lo que John debera estar dispuesto pagar por la informacin q vende Scientific Marketing en esta seccin de la investigacin dos trminos relacionados: el valor esperado de la informacin perfecta (EVPI) y el

26

Tabla 13 Tala de decisiones con las probabilidades y EMV de lumber.( Anlisis de la toma de decisiones Cap. 3 Toma de decisiones. )

ESTADO DE LA NATURALEZA

ALTERNATIVA

MERCADO

MERCADO

FAVORABLE($) DESFAVORABLE($) Construir una fabrica gande Construir una fbrica pequea Hacer nada Probabilidades 200,000 100,000 0 0.5 -180,000 -20,000 0 0.5

Valor esperado con la informacin perfecta EVwPI). Estas tcnicas pueden ayudar a que John tome la decisin correcta acerca de contratar a la empresa de marketing. El valor esperado con la informacin perfecta (EVwPI) = (mejor pago o consecuencia del primer estado de la naturaleza) X (Probabilidad del primer estado de la naturaleza) + (mejor ganancia del segundo estado de la naturaleza) X (Probabilidad del segundo estado de naturaleza) ++ (mejor ganancia del ltimo estado de la naturaleza) X (Probabilidad del ltimo estado de la naturaleza) EL valor esperado de la informacin perfecta, EVPI, es el esperado con informacin perfecta menos el valor esperado sin informacin perfecta (esto es, el EMV mximo). EVPI es el incremento del EMV que resulta de tener la informacin perfecta.

27

EVPI=valor esperado con informacin perfecta EMV mximo SI nos referimos de nuevo a la tabla del ej. John puede calcular el mximo que pagara por la informacin, es decir, el valor esperado de la informacin perfecta, o EVPI. A continuacin se desarrolla un proceso de dos etapas. Primero +, se calcula el valor esperado con la informacin perfecta. Despus, con base este resultado, se calcula el EVPI. El procedimiento se describe a continuacin: . La mejor alternativa del estado de la naturaleza mercado favorable es con una fabrica grande, que redituara una ganancia de $200,000. La mejor alternativa del estado de naturaleza mercado favorable es hacer nada, que ofrece una ganancia de $0. EVwPI = ($200,000) (0.50) + ($0) (0.50) = $100,000 As, si se contara la informacin perfecta la ganancia promediara los 100,000 2. El mximo EMV sin la informacin adicional es de $40,000 de la tabla anterior, por lo tanto el incremento del EMV es EVPI = (valor esperado con informacin perfecta) (EMV mximo) = $100,00 - $40,000 As lo mximo q John estara dispuesto pagar por la informacin perfecta es de $60,000 Esta cantidad, por su puesto se basa nuevamente en el supuesto de que la probabilidad de cada estado de naturaleza es de 0.50. Este tambin nos dice que lo que lo que ms que se pagara por cualquier informacin (perfecta o imperfecta) es $60,000. En una seccin posterior se ver cmo colocar un valor sobre un muestreo imperfecto de informacin.

28

4.3.3

Prdida de oportunidad esperada

Una metodologa alternativa para maximizar el EMV consiste en minimizar la perdida de oportunidad esperada (EOL). En primer lugar e construye una tabla de prdida de oportunidad, despus se calcula el EOL de cada alternativa multiplicando la perdida de oportunidad por la probabilidad y se suma todo. En la tabla 3.7 se presenta la tabla de prdida de oportunidad del ejemplo de Thompson Lumber. Utilizando esas prdidas de oportunidad, se calcula el EOL de cada alternativa multiplicando la probabilidad de cada estadi de la naturaleza por el valor de la perdida de oportunidad apropiado y sumndolo. EOL (construir fabrica grande)= (0.5)($0) + (0.5) ($180,000) = $ 90,000 EOL (construir fabrica pequea) = (0.5)($100,000) + (0.5)($20,000) = $60,000 EOL (hacer nada) = (0.5)($200,000)+ (0.5)($0) = $100,000 La tabla 3.10 proporciona estos resultados. Si utilizamos el EOL. Minimo como criterio de decisin la mejor eleccin sera la segunda alternativa, construir una fbrica pequea.Tabla 14 EOL de Thompson Lumber , el OEL siempre genera la misma decisin y el anlisis de sensibilidad cambia nuestra decisin con datos de entrada.

ESTADO DE LA NATURALEZAALTERNATIVA MERCADO FAVORABLE ($) MERCADO DESFAVORABLE($) EOL

Construir una fabrica grande Construir una fabrica pequea Hacer nada

0 100,000 200,000 0.50

180,000 20,000 0 .50

90,000 60,000 100,000

Probabilidades

Es importante notar que el EOL siempre igualara al EOL minimo. Con referencia al caso Thompson, se utiliza una tabla de pagos para calcualr que el EVPI SERIA DE $60,000, observe que esta suma corresponde al EOL. Minimo que se acaba de calcular.

29

4.3.4

Anlisis de sensibilidad

En secciones anteriores se determino que la mejor decisin (cuando se conocen) de Thompson Lumber era construir una fbrica pequea con un valor esperado de conclusin depende de los valores de la consecuencia econmicas y de dos posibilidades en mercados favorables y desfavorables. El anlisis de sensibilidad investigado puede cambiar la decisin cuando se presentan datos en los cambios en los datos del problema se investigara el efecto que tiene un cambio en los valores de probabilidad pero primero se define la siguiente variable. P= Probabilidad de un mercado favorable. Debido a que nicamente hay dos estados de la naturaleza la probabilidad de un mercado variable deber ser 1-P. Ahora se puede expresar el EMV en trminos de P, Una grafica de estos valores del EMV se presenta enla figura 3.1 EMV (fabrica grande) = $200,000P-$180,000(1-P) = $380,000P- $ 180,000 EMV (Fabrica Pequea) = $100000P-$20000( 1-P) = 120,000P-$20,000 EMV (Hacer nada) = $0P+$0P( 1-P)= $0

Fig. 3 Anlisis de sensibilidad (Proceso de toma de decisiones y anlisis de decisin cap. 3)

30

Como puede observarse en la figura 3.1, la mejor decisin es hacer nada mientras P se encuentre entre o y la probabilidad asociada al punto 1, en donde el EMV de hacer nada es igual al EMV de una fabrica pequea. Cuando P se encuentre entre las probabilidades de los puntos 1 y 2, la mejor decisin es construir la fabrica pequea. El punto 2 es donde el EMV de la planta pequea igual al EMV de la planta grande. Cuando P es mayor que la probabilidad del punto 2, la mejor decisin es construir la fbrica grande. Por supuesto, esto es lo que se espera a medida que se incrementa P. El valor de P en los puntos 1 y 2 puede calcularse de la siguiente forma:

Punto 1: EMV (hacer nada)= EMV (fabrica pequea) 0= $120,000P - $20,000 p= 20,000/120,000 = 0.167

Punto 2: EMV (fbrica pequea) = EMV (fbrica grande) $120,000P - $20,000 = $380,000 - $180,000 260,000P = 160,000 P= 160,000/260,000 = 0.615

Los resultados de este anlisis de sensibilidad se muestran en la siguiente tabla:MEJOR ALTERNATIVA Hacer nada Construir una fbrica pequea Construir una fbrica grande RANGO DE LOS VALORES Menor a 0.167 0.167-0.615 Mayor a 0.615

Tabla 15 Los rangos de valores P son mejores cuando P es mayor que la probabilidad (Proceso de toma de decisiones y anlisis de decisin cap. 3)

31

5.

EXCEL QM

Para resolver problemas de teora de decisinFig. 4 Datos de entrada para el problema de Thompson (Proceso de toma de y de

decisiones anlisis decisin cap. 3

Fig. 5 Resultados del problema de Thompson en Excel QM4 (Proceso de toma de decisiones y anlisis de decisin cap. 3

4

Excel QM facilita el uso de las hojas de clculo porque proporcionan mens personalizados.

32

6.

DATOS DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa Direccin

Ilusin de El Salvador S.A de C.V Alameda Roosevelt numero 3425 San

Salvador, San Salvador Contacto Supervisor de promocin y ventas.

Telfono

2298-119

Correo electrnico

elsalvador@ilusion.com.mx

7.

ENTREVISTA

Las siguientes preguntas nos permiten conocer el proceso de la toma de decisiones que actualmente las empresas estn utilizando como herramientas para la toma de decisiones.

Pregunta De la Entrevista:

1.- Explique una ocasin donde usted tuvo que tomar una decisin propia?

En un momento hubo la necesidad en la empresa de crear promociones en la empresa ya que las que nos mandaban desde la filial Mxico a veces llegaban muy tarde y tome el riesgo de decirle al gerente de operaciones da Mxico que si le poda colaborar. El dijo que aun me faltaba mucho por aprender en mi carrera pero q me iba dar una oportunidad.

33

2.- Quines son los causantes de problemas en su tienda, es decir, aquellos que muestran mayor resistencia a los cambios en el sistema que he propuesto, para la toma de decisiones? Los altos directivos

3.- Quin es la persona encargada de visualizar los problemas y

si corrige

anticipadamente con xito sin caer en el error de no tener salvacin a su solucin? El gerente general de la franquicia. En algunas veces se anticipa, pero en otras veces se toman las decisiones bajo riesgo.

4.- Como identifica usted un problema, sabemos que comienza con la discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada? Se identifica con los resultados que tenemos a diario, Los problemas de comunicacin, Actitudes, Mala administracin del tiempo, Mala distribucin de actividades.

5.- Bajo qu ambiente toma usted las decisiones? Certidumbre Incertidumbre Bajo riesgo

34

6.-Puede mencionar cuales son los pasos en forma general, que usted utiliza en el proceso de toma de decisiones? Anlisis de la situacin, Lluvia de ideas, Estrategias ms factibles.

7-Tiene en su empresa la ayuda de un software como apoyo a la toma de decisiones para resolver todos los problemas? no

35

8.

CONCLUSIONES

En este trabajo de investigacin se presento el desarrollo del proceso de toma de decisiones para poder tomar decisiones correctas tenemos que estar informados antes que nada debemos saber qu tipo de informacin necesitamos y como obtenerla de manera eficiente. La incertidumbre y la toma de decisiones bajo presin dificulta el proceso de toma de decisiones, la herramienta del rbol de decisin ayuda a considerar y a cuantificar dicha incertidumbre y los posibles resultados asimismo, la falta de tiempo, el estrs y otras presiones afectan negativamente la calidad de las decisiones.

36

9.

RECOMENDACIONES

Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una importancia exagerada a la primera informacin que recibimos. Debemos abrirnos a otras lneas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta. Realizar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema. Ponderar en forma ordenada para asignarle la prioridad correcta a la decisin a tomada. Identificar las alternativas la persona que toma la decisin tiene que analizarlas crticamente tambin es importante revelar las ventajas y desventajas de cada alternativa.

No elegir la alternativa ms cmoda por miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos marcados.

37

BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, STEPHEN P. y COULTER, MARY. Administracin. Traducido por Dvila Martnez, Snchez Carrin. 8 edicin. Mxico: Pearson educacin, 2005. 640p ISBN: 970-26-0555-5 [consultado 03 de abril de 2012], disponible en (solo para instituciones suscritas a convenios). http://www.pearsonbv.com/default.asp

Barry Render, Ralph M. Stair, Jr. y Michael E. Hanna. Mtodos cuantitativos para los negocios. Traducido por Astrid Mues Zepeda. educacin, 2006. 732p ISBN: 9789702607380 9 edicin. Mxico: Pearson

38

ANEXOS

39