proceso de seleccion test psicométricos-test-psicológicos-entrevista

¿ QUÉ ES SELECCIÓN ?

Procedimiento para encontrar al costo adecuado, al hombre idóneo para cubrir un puesto. “idóneo” : Un empleado que logra su realización personal, a través del desempeño del puesto, haciéndolo más satisfactorio a si mismo y a la comunidad, para contribuir de esta manera a los propósitos de la organización

1PERFIL DE EXIGENCIA

2RECLUTAMIENTO

6ANALISIS DE DECISION

5aPRUEBAS DESELECCION

4PRESELECCION

3BASE DE DATOS

5bENTREVISTAS DE

SELECCION

9INFORMES

8REFERENCIAS

7SELECCION DECANDIDATOS

10PRESENTACION DE

CANDIDATOS

11ADMISION

SELECCIÓN DE PERSONAL

PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

1. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar en cuenta al candidato en oportunidades futuras

2. Orientación.Como parte de la responsabilidad social, se espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer lugar explicando el por qué no encaja en la posicion disponible,y en segundo lugar orientandolo en la busqueda de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal

3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la vida de otras personas

ACTORES DEL PROCESO DE SELECCIÓNUnidad de Recursos Humanos Explota las fuentes de reclutamiento Determina el perfil del puesto Realiza la preselección de curriculum Realiza las entrevistas preliminares Colabora en la fase de elaboración de datos y toma de decisión

Prepara con el departamento receptor un plan de bienvenida e inducción.

EL DEPARTAMENTO RECEPTOR Participa en la elaboración del perfil del puesto Participa en la selección del curriculum que

se ajustan a sus necesidades Entrevista a los candidatos que superan la fase

preliminar Toma la decisión de contratación con R.R.H.H. Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida

Actores del Proceso de Selección

Unidad solicitante

SELECCIÓN DE PERSONALEvaluación de Candidatos

EVALUACION

ANALISIS DE CURRICULUM

VITAE

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD

CUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACION

REFERENCIAS


EVALUACION

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD


TEST DE SITUACION

REFERENCIASAporta información

sobre la biografía del candidato y

sobre sus realizaciones en el

pasado


VITAE

EN EXPERIENCIA LABORAL INICIAR CON EL PUESTO ACTUAL

INDAGAR LOS LOGROS ACADEMICOS Y LABORALES

OBSERVAR LENGUAJE NO VERBAL Y PORTE EN GRAL. (ESPONTÁNEO, RELAJADO, INTERESADO).

Curriculum Vitae/Entrevista

Miden de la manera más pura posible: la aptitud general, las

aptitudes principales y las aptitudes específicas.

SELECCIÓN DE PERSONAL Evaluación de Candidatos

EVALUACION


VITAE

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD


TEST DE SITUACION

REFERENCIAS

SELECCIÓN DE PERSONAL Perfil de Exigencias

Perfil de Exigencias = Pefil del Puesto = Profesiograma

Ejemplo:FACTORES 1 2 3 4 5

Razonamiento Abstracto

Aptitud Verbal

Disposición para la Relación Social

Empatía

Capacidad de Comunicación

Autocontrol

SELECCIÓN DE PERSONALPerfil de Exigencias

El significado de cada uno de los factores es el

siguiente:

Inteligencia General

Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e

ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una

situación o decisión determinadas

Aptitud Verbal

Capacidad para comprender conceptos expresados a través

de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar

de modo constructivo.

Disposición para la relación social

Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los

demás.

Capacidad de comunicación

Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de

comunicación eficaces

Empatía Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de

los demás, de "ponerse en el lugar del otro".

Autocontrol Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y

comportamiento propios bajo control, reduciendo la

probabilidad de conflicto con los demás.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Es una prueba definida que implica una tarea a realizar idéntica, para todos los sujetos examinados, con una técnica precisa para la apreciación del éxito o fracaso , o para la puntuación numérica.Requisitos básicos :

• Estandarización: Los elementos deben ser tan detallados como se requiere, a fín de que la prueba sea igual siempre

• Objetividad:La forma de calificarlas es totalmente fría

• Confiabilidad: una misma prueba en las mismas circunstancias, generará igual resultado

• Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir


EVALUACION


VITAE

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD


TEST DE SITUACION

REFERENCIAS

Estas pruebas se basan en la premisa de que a través de lo que una persona dice de sí misma es posible predecir como actuará.


EVALUACION


VITAE

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD


TEST DE SITUACION

REFERENCIAS

EVALUACION


VITAE

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD

TEST DE SITUACION

REFERENCIAS

Es posible diferenciar grupos profesionales examinando los intereses de sus miembros y también indicar si un individuo tiene unos intereses que le alejan o le aproximan de un grupo profesional u otro.



EVALUACION


VITAE

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD


REFERENCIAS

Existe una gran variedad de pruebas profesionales y tests de situación, que se pueden clasificar en cinco categorías:a) Tareas de naturaleza psicomotorab) Pruebas de conocimientoc) Pruebas de formaciónd) Toma de decisión en grupoe) Seminarios de evaluación

TEST DE SITUACION

PRUEBAS DE TRABAJOSIMULACIONES

Ejercicios que están diseñados para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en términos de competencias del puesto en cuestión.Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y cooperación, se diseña un ejercicio práctico que exija a varios candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algun otro objetivo como equipo.

ROL PLAYING

Si el puesto requiere la competencia de Orientación al Cliente, en el ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta un reclamo, papel desempeñado por un actor y se analiza la forma como los postulantes abordan y resuelven la situación.


VITAE

SELECCIÓN DE PERSONALEvaluación de Candidatos El objeto de las

referencias es recoger indicaciones entre las

personas que conocen bien al candidato

EVALUACION

PRUEBA DEAPTITUDES

INVENTARIODE

PERSONA-LIDAD


TEST DE SITUACION

REFERENCIAS

PROCESO DE SELECCIÓN

Preselección: el objetivo es discriminar entre la totalidad de los candidatos disponibles.

Podemos formar tres grupos: - Candidatos descartables - Candidatos recuperables - Candidatos adecuados

MÉTODOS DE SELECCIÓN MÁS USADOS

1. Entrevista2. Pruebas Psicológicas3. Pruebas de Trabajo4. Exámenes médicos

SELECCIÓN DE PERSONAL Entrevista de Selección

La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la

selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con

frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no

admisión del candidato.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Instrumento clave en el proceso de selección

Las técnicas a utilizar varían dependiendo del puesto para el cual está aplicando el candidato

La tarea del entrevistador es preparar el ambiente acorde con lo que se busca indagar en el proceso

Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarán al candidato que más se asemeje a ellos, no al más adecuado para el puesto

FASE DE EXPLORACIÓN:

El objetivo es enfocar la toma de decisión final captando información útil a tal efecto.

Entrevista preliminar : se da a conocer la empresa y se verifica la información del curriculum y los rasgos esenciales del candidato.

Entrevista de profundidad: se entra en detalles de puesto, experiencia y rasgos específicos del candidato y sintonía con el que será su jefe.

ERRORES QUE SE PRODUCEN EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

1. Efecto del Halo: una característica positiva condiciona nuestra evaluación

2. Efecto generosidad: Tendencia a llevar la entrevista con demasiada suavidad

3. Efecto de contraste: comparación con candidatos anteriores

• ERRORES EN ENTREVISTA...

1. Efecto caballo de batalla: Tomar un único tema como eje de la entrevista

2. Efecto de similaridad: "él es como yo"3. Efecto evaluaciones extremas: "es

excelente o es pésimo”

Errores que se Producen en la Entrevista de Selección

SELECCIÓN DE PERSONAL Entrevista de Selección

Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son

Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.

Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Una mala o nula planificación

Los entrevistadores no conocen suficientemente el

puesto que se pretende cubrir.

El entrevistador asume el rol de psiquiatras

aficionado. Enfoque psiquiátrico El candidato es evaluado sobre la base de criterios

inadecuados.

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y

estereotipos.

Errores del entrevistador

La decisión se sesga por la primera impresión. (de

hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las

decisiones se toman en función de los primeros cinco

minutos).

EXÁMEN MÉDICO DE ADMISIÓN

Cada empresa de acuerdo a sus propias políticas pide ciertos exámenes médicos , todo esto buscando:

Acoplar la capacidad física del trabajador al puesto

Evitar que algún candidato con enfermedades contagiosas , pueda contagiar al resto de personal

Saber que se cuenta con elementos saludables, con adecuado nivel de dinamismo

DECISIÓN FINAL

El jefe inmediato debe tomar la decisión final , sobre cual será el candidato escogido para ocupar la plaza vacante.

Debe establecerse un procedimiento, para darle seguimiento al candidato seleccionado a fín de conocer si las predicciones hechas en la fase de selección, fueron acertadas.

1. Tiempo del Gerente de RRHH y analista de

RRHH

2. Otros costos de Reclutamiento

3. Tiempo ocupado para capacitar y

supervisar al empleado

4. Salario pagado a empleados improductivos

5. Indemnización por terminación de relación

laboral

6. Oportunidades de negocios perdidos por la

empresa

ANÁLISIS DE COSTO Y BENEFICIO DE LA SELECCION

Costos del Proceso de Selección:Sueldo empleado

CONCEPTO

Personal InternoSueldo Mensual Asistente RRHH 800.00$ Sueldo diario (30 días) 26.67$ Sueldo por hora (8 horas diarias) 3.33$

Personal ExternoHonorarios (100% 1er. Sueldo) 685.71$ ETAPA I 60.00$ 213.57$ Requerimiento de plazaPublicacion de plaza 2.50$ 213.57$ Entrega de solicitudes (A $0.25 c/u) 30.00 7.50$

Recepcion de resumesNo. de resumes recibidos 30 No. De curriculums revisados por hora 2 Horas invertidas en revision 15 Promedio en días 2 2Costo por hora de revision de curriculums 3.33$ 50.00$ Promedio en días proceso 5.0 6 ETAPA II - BUSQUEDA 120.50$ -$ Investigacion de referenciasNo. De referencias promedio en resumes 6 No. De llamadas realizadas 180 Promedio en minutos de llamadas hechas 10 Total minutos invertidos 1,800 Costo por minuto en telefonia 0.06$ 108.00$

Costo por hora de asistente RRHH 3.33$ 12.50$ Costo por minuto de asistente RRHH 0.01$ Promedio en días 3.75 ETAPA III - ENTREVISTA Y SELECCIÓN 313.33$ -$ Entrevista preliminarNo. De entrevistas realizadas en el día 2 No. De candidatos a entrevistas 15 200.00$ Total en días 7.50 Costo por día de asistente 26.67$

Bateria de pruebasCandidatos promedio a pruebas 8 106.67$ No. De pruebas promedio 2 Total en dias 4 Costo por día de asistente 26.67$

Selección de personalSelección de terna 6.67$ Horas en selección 2.00 Costo por hora 3.33$ Días promedio externo 2ETAPA IV - CONTRATACION 712.38$ 1,371.42$ Contratacion e induccionTiempo en induccion 26.67$ No. De horas promedio 8.00$ Valor por hora de asistente RRHH 3.33$

Otros gastos formalizacion Sueldo Primer Mes empleado 685.71$ 685.71$ Pago de honorarios emp. Consultora 685.71$

TOTAL COSTO DE CONTRATACION 1,206.21$ 1,584.99$ Tiempo transcurrido promedio 18 10 Costo promedio por día 66.55 158.50

CONTRATACION DE EMPLEADO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO I

Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno

OPCIONES685.71$

FASES DE LA ENTREVISTA

Esquema de una entrevista:

Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para romper el hielo)

Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del perfil)

Preguntas para explorar competencias Otras preguntas Explorar motivación Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y

preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)

FASES DE LA ENTREVISTARomper el hielo

La Entrevista propiamente dicha

Historia Laboral: Velocidad de progreso

EstabilidadIngresosComo se desenvuelve en el trabajo

Historia EducativaSi ha existido continuidadIntereses vocacionalesComo se desenvuelve o desenvolvió

FASES DE LA ENTREVISTA

• Historia PersonalConcepto de sí mismoValores familiaresHistoria médicaTiempo Libre

Proyectos a corto y largo plazo

• Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que haga preguntas y manifieste sus impresiones

• Informe de la entrevista. Debe ser redactada por el entrevistador inmediatamente terminada la entrevista

GENERE CONFIANZA!!Le costó trabajo llegar hasta aquí?¿Encontró donde estacionarse?¿Cómo estaba el tránsito?¿Le sirvieron las indicaciones que le dio mi secretaria?

¡Que bonito día tenemos hoy! ¿No le parece?

¿No acabará nunca de llover?¡Que calor hace hoy!

TIPOS BÁSICOS DE PREGUNTASEl uso de preguntas abiertas permite al

Entrevistador:

Establecer armonía y relajar a la otra persona

Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras

Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle

Generar involucramiento

Corroborar la comprensión de lo expuestoEjemplo:1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo

local es bueno?2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los

puntos fuertes del equipo local?

TIPOS BÁSICOS DE PREGUNTAS

Preguntas de Comprobación :

Cuando es necesario corroborar lo escuchado

Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad

Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele ser cierto, pero me pregunto si también lo es en su situación?

TIPOS BÁSICOS DE PREGUNTAS

Preguntas de Sondeo:

Deben prevalecer en las entrevistas de selecciónNecesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la información requeridaSe usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos

Las dos técnicas básicas de sondeo son :1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van

estrechando su enfoque

2. De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para penetrar cada vez a mayor profundidad

A LA HORA DE ENTREVISTAR… Establezca armonía y relaje al entrevistado

Explique

Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible

Plantee preguntas claras, concisas y específicas

Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador

Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar

Use el silencio cuando sea apropiado

Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario

Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo preguntas reflexivas

AQUELLOS RASGOS Y CAPACIDADES QUE APARECEN CON MAYOR FRECUENCIA EN LAS TRANSCRIPCIONES DE LOS DE DESEMPEÑO SUPERIOR, REPRESENTAN LAS COMPETENCIAS QUE IMPULSAN A UN DESEMPEÑO SUPERIOR.

¿Cómo se formulan las preguntas en Selección X Competencias?

Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo

1° Identificar una situación relacionada con lacompetencia a evaluar

Relatasituación

EJEMPLOS:

MODELO SPARE PARA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

S – Situación (actual, reciente, relevante)P – Problema o retoA – Acciones (que la persona tomó)R – Resultados (de las acciones) o “ouputs”E – Evaluación (de los resultados)

EJEMPLO: COMPETENCIA DE INICIATIVA

S: EN 1995 DIRIGÍ EL EQUIPO DE CALIDAD TOTAL EN MI EMPRESA...P: EL RETO FUE ALINEAR A TODA LA ORGANIZACIÓN A ESTE ....A: LAS ACCIONES QUE TOMÉ FUERON LAS SIGUIENTES: ...R: OBTUVIMOS LOS SIGUIENTES RESULTADOS: ...E: NOS EVALUARON DE LA SIGUIENTE FORMA....

Planear varias preguntas por cada competencia

Para cada

competencia

dominante

preparar como

mínimo cuatro

preguntas

Tolerancia a la presión

Alcanza los objetivos previstos bajo presión de tiempos, inconvenientes no previstos, desacuerdos, oposición y diversidad de situac.

Habitualmente alcanza los objetivos bajo presión de tiempos siendo bueno su desempeño en situaciones de alta exige

Se dificulta su accionar en situaciones dónde experiemente presión ya sea por tiempo o pro im

Alcanza los objetivos bajo presión siendo menor su desempeño en situaciones de alta exigencia.

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta performance en situaciones de alta exigencia.

NIVELES INICIALES

A

B

C

D

4 competencias dominantes

1. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus colaboradores?

2. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de sus colaboradores.

3. Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una situación en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un miembro de otro equipo. ¿Qué factores tuvo en cuenta para integrarlo a su grupo?¿Está actualmente en el equipo?

4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?

COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :Empowerment

* Demuestra empuje, ener- * Reacciona con la urgencia * Proactivamente identifica * Independientemente dimen- gía e iniciativa. apropiada a situaciones o las oportunidades de nego- siona sus oportunidades * Capta lo que necesita ser eventos que requieren una cio y sus detalles, y toma con mucha energia, inicia- realizado y lo hace sin que rápida respuesta. acciones decisivas. tiva y empuje. se lo digan * Tiene una fuerte orienta- * Implementa oportunidades * Identif icar y dimensionar * No piensa "demasiado" ción a la acción recono- estratégicas, con la urgen- oportunidades estratégicas, los problemas o tareas. ciendo los riesgos de so- cia necesaria para crear actuando rápido para cre-

breplanif icar en un ambien- momentum. ar tiempo. te impredecible y cambiante * Fortalece e incentiva en * Estratégicamente actua con* Tiene un buen sentido del otros la orientación a la la urgencia necesaria para tiempo para la acción, en- acción y toma de deci- asegurar la ventaja compe- tiende que muy tarde puede siones titiva de la empresa, antici- ser llegar a un nunca y muy * Desea sacarle provecho pando las acciones nece- antes puede ser desperdicio a los errores él o ella u sarias para asegurar ac- de recursos. de otros. ciones futuras.

* Da el ejemplo y la pautas claras para tener una orga- nización orientada a la acción.

Exagerar en la orientación a la acción

Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dif icultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.

ORIENTADO A LA ACCIÓN Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

PERFIL

Requisitosexcluyentes:

Competencias dominantes

y su apertura en grados

Otras competenciasy su apertura en grados

POSTULANTE 1 POSTULANTE 2 POSTULANTE 3

Comparación de candidatos

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS CON NIVELES DE DESEMPEÑO E INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Recursos Humanos y los Gerentes deben estarEntrenados en cómo Entrevistar x Competencias

Presentación personal Lenguaje verbal Lenguaje No verbal

Entrevista

PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito apoyo y no lo encuentro”

MIRADA BAJA: “No sé como empezar” PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me

atrevo a moverme” HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir

nada porque no lo sé” JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy

inquieto no me fío de mí mismo”

Gestos de Inseguridad y lo que Indican

HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: “No merece la pena que diga algo, pues no soy comprendido por nadie”

ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”

LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que limpiar o arreglar”

JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al conflicto, elaborar una decisión.

MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO,

EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinterés.

Gestos de Inseguridad y lo que Indican

MIRADA SEGURA Y FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”

CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro” DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para

cualquier cosa” HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas

desde todos los ángulos” PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: “Soy firme y constante”

Gestos de Seguridad y lo que Indican

MANO ABIERTA Y VACIA: “Soy capaz de intervenir cuando haga falta”

PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”

MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien puede conmigo”

LIGERO APRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”

CARA AMABLE Y SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”

Gestos de Seguridad y lo que Indican

Defensividad

Evaluación

Sospecha y Secretos

Evitando dar la mirada Piernas cruzadas Retirando el cuerpo

Aburrimiento

proceso de seleccion test psicométricos-test-psicológicos-entrevista

Education