proceso administrativo

Proceso Administrativo


IntroduccinEs posible que no exista actividad humana ms importante que la administracin pues cosiste en crear y mantener un ambiente en que un grupo de seres humanos se sientan cmodos al trabajar aprovechando al mximo sus dones y potencialidades.Desde sus comienzos el ser humano ha a provechado al mximo el hecho de trabajar no slo en grupos sino tambin como equipos de trabajo empricos; sin salir muy lejos, el mejor ejemplo seran los Incas al crear los sistemas de trabajo como la Minka que es el trabajo comunitario que se realizaba en obras a favor del ayllu y del Sol (Inti), un impuesto en trabajo y por turno, que tena por beneficiario al Estado, donde concurran muchas familias portando sus propias herramientas y alimento. Pues este proceso, el sistema organizacional, y frmulas usadas por el hombre para llegar al progreso ha sido motivo de estudio por diversos autores, determinando ciertos pasos necesarios y determinndola como proceso administrativo.

ndiceIntroduccin2ndice3Proceso AdministrativoCaptulo I: Administracin5Importancia y necesidad de la administracin7Historia7Caractersticas8

Captulo II: Proceso Administrativo10Principios Generales del Proceso Administrativo14

Capitulo II: Planeacin16Caractersticas17Partes18Por qu fracasan las planificaciones?19Actividades Importantes en la planeacin20Estrategias21Polticas21Metas24Objetivos25Procedimientos25Reglas27Programas28Presupuestos29Toma de decisiones29

Captulo III: Organizacin33Naturaleza y Propsito39Proceso39Principios40Tipologa42Tcnicas de Organizacin44

Captulo IV: Direccin y/o Ejecucin46Naturaleza y Propsitos47Proceso de Direccin47Principios48Autoridad48Liderazgo49Comunicacin50

Captulo IV: Control51Requisitos52Bases55Elementos55

Conclusiones57Vocabulario58Bibliografa60Links61


Captulo IAdministracinLa palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin, tendencia, y minister subordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos.Algunos autores califican a la Administracin como un Arte ya que el arte es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos.Otro grupo como tcnica o que emplea tcnica, que es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos.Por ltimo como ciencia que es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del mundo en busca de la verdad. Esta ltima con precursores famosos como Fayol, Mooney, Alvin Brown, Sheldon, Barnard y Urwik.El arte es un talento a los ojos de las personas que no cualquiera puede apreciar, la belleza y exactitud de un proyecto, o la finalizacin de un determinado campo de trabajo, pero ms all de ello no es completo el concepto. Como tcnica no es ms que la prctica del conocimiento. Entonces la administracin es una ciencia tctica, que tiene por objeto real las organizaciones.Tengamos en cuenta otros conceptos que nos ayudaran a entender mejor la idea: Luther Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que busca entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean ms tiles para la humanidad. Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos, sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos. Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Harold Koontz y Cyril ODonnell Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. American Management Association La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno. Omarov, A. (1980) concibe la administracin como: "la influencia consciente de los rganos de direccin sobre los colectivos humanos, con el fin de asegurar la consecucin de los objetivos planteados, organizando y orientando correspondientemente su actividad". Carnota, O. (1987) define la direccin como: "un modo consciente de actuar sobre los sistemas organizativos, sus subsistemas y dems elementos con vistas a obtener determinados resultados bajo ciertas condiciones y restricciones". Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.La Administracin es una ciencia social cuyo objeto de estudio e intervencin son las organizaciones sociales teleolgicas. Se encarga de coordinar los esfuerzos de las personas para alcanzar metas y objetivos haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos disponibles. La Administracin compromete planificar, organizar, dirigir y controlar una organizacin con el fin de cumplir un objetivo. La gestin de los recursos abarca el despliegue y la manipulacin de los recursos humanos, financieros, tecnolgicos y naturales. Importancia y necesidad de la AdministracinLa administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa y por supuesto dentro de cualquier rea funcional, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos. Esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, medios y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El xito de una organizacin depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que cuenta.Para el cumplimiento exitoso de las funciones especficas y las funciones comunes a las dems direcciones de la empresa y el uso racional de los recursos con que cuenta la Direccin de contabilidad y Finanzas tiene que desarrollar la Administracin como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Proceso integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin Direccin y control, se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen el rea y dirigir y controlar sus actividades. Concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.HistoriaExisten dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la Revolucin Industrial.Siglo XIXAlgunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y planeamiento del trabajo.Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.Siglo XXDurante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.Caractersticas de la administracinUniversalidad.- El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.Especificidad.- Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.Unidad temporal.- Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.Unidad jerrquica.- Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.Valor instrumental.- La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.Amplitud de ejercicio.- Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.Interdisciplinariedad.- La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.Flexibilidad.- Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Captulo IIProceso AdministrativoLa Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.A partir de estos conceptos nace elProceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan elProceso Administrativocomo ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.Autores como Urwick define elproceso administrativocomo las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:1. Investigacin2. Planificacin3. Coordinacin4. Control5. Previsin6. Organizacin7. ComandoKoontz y ODonnell define elProceso Administrativocon cinco (5) elementos:1. Planificacin2. Designacin de Personal3. Control4. Organizacin5. Direccin

Miner define elProceso Administrativocon cinco (5) elementos:1. Planificacin2. Organizacin3. Direccin4. Coordinacin5. ControlEl xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia delProceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza elProceso Administrativode la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir elproceso administrativono solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. ElProceso Administrativoes cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solofunciones administrativas,cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman elProceso Administrativo.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman elProceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que se denomina PROCESO ADMINISTRATIVO.Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa.Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.El proceso administrativo consiste en: La Planificacin La Organizacin La Direccin El Control

Funciones del proceso administrativo

Principios generales del procedimiento administrativoRecoge las bases y criterios para la correcta realizacin del procedimiento.Principio de unidadEl procedimiento es un nico proceso que tiene un comienzo y fin. Todos los procedimientos deben resolverse independientemente de la forma de inicio y, asimismo, deben ser notificados.Principio de ContradiccinLa resolucin del procedimiento se basa en los hechos y en los fundamentos de derecho, esto se consigue a travs de la comprobacin de los hechos, a travs de las pruebas. En general, pueden acreditarse los hechos por cualquier medio admisible de derecho.Principio de imparcialidadLa administracin en su actuacin ser imparcial, sin someterse a favoritismo o enemistades. Abstencin los funcionarios se abstendrn y se lo comunicaran a su superior jerrquico en los siguientes casos: Por tener inters personal en el asunto Por tener parentesco hasta 4. grado de consanguinidad y en 2. en afinidad Por tener amistad o enemistad manifiesta Por ser testigo del procedimiento La no abstencin no invalida el acto pero crea responsabilidad en el funcionario.

Recusacin El interesado puede solicitar la recusacin en cualquier momento del procedimiento, planteando las causas por escrito, se comprobaran los documentos presentados y el superior lo admitir o no, de esta decisin no cabe recurso.Principio de oficialidadEl procedimiento debe ser impulsado de oficio en todos sus trmites. La administracin tiene la obligacin y responsabilidad de dirigir el procedimiento, ordenando que se practique todas las diligencias necesarias para dictar la resolucin. Es responsabilidad de tramitar el procedimiento a los titulares del rgano y el personal que est a su cargo.

Capitulo IIIPLANIFICACIN

Es la primera funcin del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos. La planificacin administrativa, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un pas, institucin o empresa de que se trate. Segn el Sr. Enrique Louffat comentarista en la pgina web de la Universidad Pontifica Universidad Catlica del Per, nos habla lo siguiente: La planeacin es el elemento que se encarga de definir lo que la empresa es en el presente y lo que desea ser en el futuro, para lo cual tendr que definir misin, visin, objetivos, estrategias, polticas, cronogramas y presupuestos; la organizacin es el elemento que se encarga de estructurar el diseo organizacional de la empresa definiendo el modelo organizacional, la organimetra y manualstica; la direccin es el elemento encargado de llevar a la prctica lo anteriormente planeado y organizado, por medio de las personas (a nivel individual) y sus interacciones comportamentales (a nivel grupal), para lo cual emplea tcnicas de liderazgo, motivacin y comunicacin que permitan conciliar, personalidades, percepciones, valores, principios individuales y corporativos; y finalmente el control, es el elemento que por medio de indicadores de medicin comprueba los niveles de eficacia y de eficiencia del ciclo administrativo.Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro. La planificacin comprende en la prctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseo de objetivos, metas, estrategias, polticas y programas, hasta los procedimientos.Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la eleccin de una entre varias alternativas. Para determinar cmo est la organizacin. En cuanto recursos fsicos, administrativos, financieros, aspectos tcnicos, tendencias del mercado, etc.Para ello determinamos: Fortalezas: Ventajas y puntos a favor Debilidades: Desventajas y puntos en contra Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer Amenazas: Nos afecta si no reaccionamosCon el diagnstico determinamos: Problemas generales Problemas de fondo Problemas secundarios Problemas superficiales Nuevos negocios Formas de crecerCARACTERSTICAS DE UNA BUENA PLANEACIN Es precisa.- La planeacin debe contemplar objetivos especficos, es decir, no objetivos generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos. Es factible.- La planeacin, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estn fuera del alcance de las posibilidades de la empresa. Es coherente.- La planeacin debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los dems planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecucin. Es evaluada constantemente.- La planeacin debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados. Es flexible.- La planeacin no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado. Genera participacin.- La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo. Genera motivacin.- La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin. Es permanente.- La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas.PARTES DEL PROCESO DE PLANEACINLa planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

1. FINES: especificar metas y objetivos.2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades.4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.POR QU FRACASAN LAS PLANIFICACIONES?En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a: Recogida inapropiada de informacin. No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema. Es incapaz de obtener el objetivo deseado. No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: Sobrestimacin de los recursos y habilidades. Fracaso de coordinacin. Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros. Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios. Fracaso en seguir el plan establecido.Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sea un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo: La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los posibles problemas futuros.ESTRATEGIASEn el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia.Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como: "Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa" "Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios" "La dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976) " "Una forma de conquistar el mercado" "La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse" "La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno" Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991).Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.POLITICASLa poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del personal.La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa.La Poltica de la Calidad debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan referencia a:a) Un gran objetivo (satisfaccin del cliente, competitividad, etc.).b) La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).c) Los recursos necesarios (formacin, participacin, organizacin formal).d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfaccin)Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones. Las polticas delimitan el rea dentro de la cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las polticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que mantienen el control. Las polticas son adems: principios generales o filosofas que sirven para orientar la accin del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elsticas y realistas. El objetivo fija las metas, la poltica seala los medios genricos para llegar a ellos. Las polticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven adems para suplir omisiones. Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica.Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos.Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla.La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia.Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.METASUna meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresin de un objetivo en trminos cuantitativos y cualitativos.Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.De la anterior definicin de la expresin meta, podemos concluir que el objetivo es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos.Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, es necesario establecer metas especficas, medibles y con fechas realistas alcanzables. Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto.Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son importantes por lo menos por 4 razones: Las metas proporcionan un sentido de direccin. Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda persona u organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tienen que coordinar las acciones de muchos individuos. Las metas guan nuestros planes y decisiones. Las respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntar, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta? Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial de control, aseguran que las acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin.OBJETIVOSLos objetivos son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.El objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el cual est conformado por metas.Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memoria RAM, y la meta ser construir cada una de esas partes.PROCEDIMIENTOSEl Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo.Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el doble sentido de que la actuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que sta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no va a generar indefensin.Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin.Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun cuando, como cabra esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas.Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera especfica.Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.REGLAS Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal.PROGRAMAS Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. Reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.Programas: Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.Es la consecuencia cronolgica que confiere vitalidad y sentido prctico a un plan. Los Programas pueden ser a corto plazo generalmente a un ao y de largo plazo cuando excede ese perodo. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas Estn constituidos por metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de reas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin.PRESUPUESTOS Se le llama presupuesto (Budget en ingls) al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de administracin empresarial.Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa. Adems de su uso en la planeacin, el presupuesto tambin se utiliza para el control y la coordinacin. Como fuente de coordinacin, el presupuesto proporciona informacin respecto a los planes que se han hecho, Asegurndose de que estn en equilibrio con cada uno de los otros planes. Funciones de los presupuestosLas siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos generales: La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos . Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.ElementosLos principales elementos de un presupuesto son: Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo. Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y creara confusin y error. En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Otras clasificaciones de los presupuestos Por su contenido: Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa. Por la tcnica de valuacin: Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener. Por su reflejo en los estados financieros De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce como posicin financiera (balance general) presupuestada. De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro. De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes. Por las finalidades que pretende: De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal. De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la empresa. De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades. Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa. Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.Diferentes tipos de presupuestos Especficos: Comnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece una suma de dinero como lmite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la produccin; el estndar o Unidad de medida no cambia. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de produccin; es ms fcil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto especficoTOMA DE DECISIONESLa toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.Importancia de tomar decisionesLas decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.

Decisiones programadas.- Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas.- Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Contexto empresarial.- En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos : Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: direccin marketing produccin finanzas recursos humanosLas decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.Proceso de toma de decisionesLa separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema.- Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos.-Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

Definir la prioridad para atender el problema.- La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solucin.- Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones.- Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor opcin.- En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin.- Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados.- Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

Captulo IVORGANIZACIN

Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica capital y otros recursos) para alcanzar la produccin. En una forma ms prctica, implica la implementacin de una estructura de funciones, va la determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin. Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no hay delegacin de autoridad. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACINUna vez definido qu se va a hacer dentro de la funcin de planeacin, corresponde a la funcin de organizacin determinar cmo hacerlo. Esta funcin se encargar de establecer la mejor manera para lograr la planeacin, a travs de una adecuada disposicin y relacin de los recursos de la organizacin.Se entiende por organizacin a cualquier entidad social encaminada al logro de sus objetivos y tambin como una funcin del proceso administrativo.De acuerdo con Chiavenato organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados, estableciendo sus relaciones y asignando sus atribuciones.Organizar implica establecer orden, crear interrelacin funcional o dependencia, cuidando siempre el aspecto de brindar armona a las partes, es decir la organizacin ayudar a constituir la estructura que servir para llevar a cabo lo planeado.PROCESO DE LA ORGANIZACIN Determinar los trabajos requeridos para cumplir con los objetivos sealados en la planeacin. Divisin del trabajo.- Se analizan y clasifican las actividades. Agrupar las actividades.Quin y dnde se realizaran: Puestos. Unidad mnima de trabajo. rganos. Divisin organizacional de acuerdo a la agrupacin de puestos similares. Descripcin de puestos.- Deber especificar las funciones, relaciones de autoridad, nivel de responsabilidad y canales de comunicacin. Asignar los recursos materiales, tcnicos y econmicos que sean necesarios para la realizacin de las actividades de cada puesto. Coordinar los esfuerzos.- Mediante procedimientos formales (manuales, instructivos y reglamentos) e informales que ayuden a la sincronizacin de los recursos, del personal y de las unidades hacia el logro de los objetivos organizacionales.PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN Unidad de objetivos con eficiencia.- Establece que todas las actividades que se realizan en la organizacin, sin importar el nivel de actuacin, debern estar encauzadas al logro del objetivo organizacional. Al igual que solo debern efectuarse las tareas necesarias con el mnimo de costo y esfuerzo, buscando siempre la eficiencia.Divisin del trabajo o especializacin.- Cada trabajo deber fragmentarse en tareas simples hasta el punto en que puedan ser diferenciadas una de otras, para que quienes las ejecuten se vuelvan especialistas y eficientes en tareas concretas.Facilita en gran medida la adaptacin al trabajo, reduce el periodo de aprendizaje, es posible estandarizar los mtodos de trabajo, es sencilla la sustitucin de personal, se reducen costos y la productividad aumenta. Jerarqua.- Los niveles dentro de la organizacin debern estar claramente definidos, sin importar el tipo de estructura existente. Autoridad y responsabilidad.- Debe existir coherencia entre la autoridad delegada para la realizacin de ciertas acciones y el grado de responsabilidad para las mismas.Sera injustificable responsabilizar a alguien sobre ciertas funciones en las que no tiene autoridad, as como tampoco el otorgarle autoridad sobre funciones en las que no tiene responsabilidad sobre su cumplimiento. Unidad y nivel de mando.- Las rdenes que recibe un empleado debern provenir de un solo jefe para evitar confusiones, evitando as el reporte de actividades a diferentes niveles de autoridad. Definicin de puestos.- Todo lo relativo a cada puesto deber definirse y difundirse por escrito. Amplitud o tramo de control.- Dependiendo del nivel jerrquico de cada puesto, se tendr bajo supervisin cierto nmero de subordinados, para as lograr una administracin eficiente estableciendo para ello un lmite.Entre ms alta la jerarqua el tramo de control ser ms corto debido a la complejidad de las funciones, mientras tanto los nieles inferiores poseern un tramo de control mayor por tratarse de actividades ms sencillas y fciles de supervisar. Coordinacin o equilibrio.- Todas las reas y puestos organizacionales debern coordinarse en su desempeo ya que al final tienden hacia un mismo objetivo. Continuidad o flexibilidad.- El medio en el cual se desenvuelven las organizaciones continuamente presenta cambios, por lo tanto debern ser flexibles para poder adaptarse y afrontar el constante dinamismo.

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACINSe puede hablar de tres tipos de organizacin comunes:ORGANIZACIN LINEAL O MILITAREs la estructura organizacional ms simple y antigua, tiene su origen en la prctica militar y eclesistica. Las relaciones de autoridad y responsabilidad son transmitidas a travs de una sola lnea formal, jerrquica y centralizada.Ventajas. Sencilla y de fcil comprensin. Delimitacin de autoridad y responsabilidad claras. Sencillez en el funcionamiento, el control y la disciplina. Facilita la toma de decisiones y el cumplimiento.Desventajas. Inflexibilidad y rigidez para adaptarse a nuevas situaciones. Jefes que no tienden a la especializacin. Se presentan trastornos en caso de ausencia de empleados clave. Inaplicable a medianas y grandes empresas.ORGANIZACIN FUNCIONAL Este tipo de estructura se basa en el agrupamiento de tareas que por sus caractersticas resultan similares, por lo cual pasan a formar un rea o funcin determinada.

Ventajas. Mayor especializacin en el trabajo. Comunicacin directa. Mayor coordinacin Solucin de problemas en menor tiempo. Aumento de la eficiencia y capacidad del personal.Desventajas. Dificultad para resolver problemas compartidos. Suele alterarse el principio de unidad de mando. Se pierde la visin de conjunto de la organizacin. Se limita el desarrollo al restringirse la actuacin por funciones.ORGANIZACIN LINEAL Y STAFFEsta estructura organizacional combina las caractersticas de las dos anteriores aprovechando sus ventajas haciendo a un lado las desventajas.

La tipologa lineal y staff, segn Reyes Ponce se distingue debido a que:a) Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida ntegramente a travs de un solo jefe para cada funcin.b) Sin embargo, esta autoridad lineal recibe asesoramiento y servicio de tcnicos especializados para cada funcin.Ventajas. Recibe asesora especializada e innovadora. Mayor eficiencia en las operaciones. Coordinacin entre staff y rganos de lnea.Desventajas. Posibles conflictos ente staff y rganos de lnea. Asesora con amplios conocimientos tericos pero poca experiencia operacional. Personal de lnea con experiencia pero pocos conocimientos tericos. Responsabilidad nula o limitada por parte del staff.TCNICAS DE ORGANIZACINORGANIGRAMAEs la representacin grfica de la estructura de la organizacin. En ella se representan los niveles jerrquicos, canales de autoridad, sus principales funciones y sus relaciones.DEPARTAMENTALIZACINTcnica que divide y al mismo tiempo va integrando a la empresa. Subdivide el trabajo y asigna grupos especializados. Se pueden emplear los siguientes modelos de departamentalizacin:1. Por funciones administrativas u operativas.2. Por productos y/o servicios.3. Por clientes.4. Por procesos de trabajo.5. Por programas o proyectos.6. Por territorio o zona geogrfica.7. Mixta.ANLISIS DE PUESTOSEn esta tcnica se clasifican las labores desempeadas en una unidad de trabajo, las caractersticas, aptitudes y conocimientos necesarios para desempear lo requerido en el puesto.Se clasifica en dos partes: Descripcin del puesto. Contiene la identificacin, naturaleza, actividades y relaciones internas y externas. Especificacin del puesto. Requisitos y condiciones para el desarrollo del puesto.MANUALES ADMINISTRATIVOSSon documentos formales que otorgan al empleado una visin ms amplia de su rol dentro de la organizacin.Se clasifican en: Manual de procedimientos.- Establece cmo debe hacerse el trabajo. Manual de polticas.-Documentos que sirven para normar la conducta y el comportamiento. Manual de organizacin.- Documento que manifiesta informacin relativa a los puestos. Establece la naturaleza del puesto y qu debe hacerse.

Captulo VDIRECCIN Y/O EJECUCIN

Comprende la mstica de la subordinacin y no de sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto el superior har uso de sus mtodos especficos, con la tnica de liderazgo. En otras palabras la funcin de ejecucin, es hacer que los miembros de la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, porque ellos quieren lograrlo; la ejecucin significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la direccin de una autoridad suprema. Consiste tambin en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En sntesis significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano) La gestin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa, criterio direccional para tomar decisiones extendindolas las ordenes e instrumentos, el director sabr elegir la ubicacin estratgica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia.NATURALEZA Y PROPSITO DE LA DIRECCINDe acuerdo con Mnch Galindo, se entiende por direccin a la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.Se entiende entonces, que slo a travs de la coordinacin de actividades, los subordinados podrn comprender y contribuir a la organizacin con efectividad y eficiencia en sus labores. Para transmitir el mensaje a las personas, el administrador o encargado hace uso de una comunicacin efectiva.La funcin de direccin ahonda en los aspectos interpersonales, lo cual resulta una actividad compleja. Esto debido a que se gestiona con fuerzas que hasta el momento no se logran comprender del todo y sobre las cuales muchas veces es difcil tener bajo control; el recurso humano.PROCESO DE DIRECCINVer que lo planeado se lleve a cabo, contempla los siguientes pasos: Comunicar.- Consiste en dar a conocer la ejecucin de algo a travs de diferentes medios; escrito, oral, visual, auditivo, etc. La comunicacin puede darse en cualquier sentido, siempre y cuando sea clara. Motivar.- Es mantener el inters del empleado en la ejecucin de las actividades que le son encomendadas. Para ello, el administrador sin abusar de su autoridad, debe tratar de conocer y satisfacer las necesidades del empleado, para encauzar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin, forjando as las bases para convertirse en un verdadero lder. La aplicacin de teoras motivacionales puede ser de ayuda para tal fin. Tomar decisiones.- No importa el momento ni las circunstancias ya que generalmente se presentan problemas para los cuales deber tomarse una decisin acertada. Aunque existen varios modelos para la toma de decisiones, el mtodo cientfico puede combinarse con cualquiera de ellos. Hacer que se cumplan las rdenes e instrucciones producto de la toma de decisiones implica poseer cierto grado de autoridad. Supervisar.- Esta actividad consiste en constatar y guiar la realizacin de las tareas en base a las rdenes e instrucciones indicadas.PRINCIPIOS GENERALES DE LA DIRECCIN Armona del objetivo o coordinacin de intereses.- El proceso de direccin ser ms eficiente si existe conciliacin entre los intereses individuales y los de la organizacin. Unidad de mando.- Cada miembro de la organizacin recibe rdenes y debe ser responsables slo frente a una autoridad. Impersonalidad de mando.- nicamente se ejercer autoridad para dar cumplimiento a los objetivos, para lo cual no debern involucrarse aspectos personales. Resolucin de conflictos.- Cualquier problema sin importar su naturaleza deber ser resuelto con la mayor prontitud para evitar su intensificacin en otras reas. Aprovechamiento del conflicto.- Se tiene que ver al conflicto como una oportunidad para abarcar otras reas de pensamiento e intensificarlas para buscar distintas alternativas de solucin. Cadena de mando.- El nivel jerrquico, el tipo de funcin, la responsabilidad del puesto y otros factores influirn en el nmero de subordinados que tendr a su supervisin. Delegacin.- Es otorgar mayor responsabilidad y autoridad al subordinado para la toma de decisiones. Motivacin.- Cuanto ms motivados se encuentre cada miembro, mejor se desempearan. Liderazgo.- El administrador deber apegarse al pensamiento y actuacin de un lder para obtener mayor aceptacin de los dems. Claridad de la comunicacin.- Entre ms claro sea el mensaje, menores sern los errores.AUTORIDADSegn Mnch Galindo la autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.Existen dos tipos de autoridad: Autoridad formal.- Resulta del poder inherente al puesto o cargo que desempea una persona dentro de una organizacin. Esto le da el derecho de mandar y exigir a los subordinados. Autoridad informal.- Se origina cuando una persona sin tener algn puesto de jefe, su mando o autoridad es aceptada espontneamente debido a que posee cualidades como: conocimientos, habilidades, personalidad, inteligencia, carisma, etc., que influyen y atraen la voluntad de los dems.LIDERAZGOEl liderazgo generalmente es definido como el proceso de influir sobre las personas, de modo que stas voluntariamente se esfuercen hacia el alcance de metas establecidas.La esencia del liderazgo se puede decir que es seguir a alguien para obtener y lograr algo. En otras palabras, se trata del inters de las personas por seguir a alguien. Adems stas siguen a aquellos a quienes perciben como un medio para alcanzar sus propias necesidades, motivos y deseos. Entonces se deduce que motivacin y liderazgo se encuentran intrnsecamente relacionados. Las habilidades que debe poseer un buen lder son: Generar una visin compartida. Formar seguidores. Capacidad de negociacin. Generar cambios. Dominio emocional. Empata. Habilidades sociales. Trascendencia de o individual a lo grupal.COMUNICACINAbarca un proceso cclico que tiene por objeto enviar y recibir un mensaje y que ste sea claramente comprendido.

La comunicacin resulta ser un proceso de vital importancia para todas las funciones administrativas y para la organizacin misma, ya que en su ausencia no se sabra qu hacer.PROCESO DE LA COMUNICACINORGANIZACIN Y LA DIRECCIN Emisor. Persona o grupo que le interesa dar a conocer cierta informacin. Mensaje. Aquello que se desea comunicar. El contenido deber ser claro. Canal. Se trata del medio (oral, auditivo, visual, o de tacto) que se usa para transmitir el mensaje. Receptor. Persona o grupo que recibe la informacin. Retroalimentacin. Elemento que permite medir, evaluar, verificar la eficiencia y confiabilidad del envo y recepcin del mensaje.TIPOS DE COMUNICACINLa comunicacin igual que la autoridad se clasifica en: Comunicacin formal.- Cuando el proceso es desarrollado bajo el esquema de la estructura organizacional y la cadena de autoridad establecidos. Comunicacin informal.- Surge de manera espontnea entre los miembros y cuando la estructura, canales o jerarquas no tienen injerencia alguna.

Captulo VICONTROL

Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes.Por lo tanto sirve para medir el desempeo en relacin con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspeccin para verificar y comprobar el objetivo trazado. En sntesis se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados, contrastados con lo que se plane previamente. Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran como una funcin separada del administrador. Sin embrago lo ms exacto, es considerarla como la esencia de la administracin, ya que el logro de la armona en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecucin de las metas del grupo, es el propsito de la Administracin.El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. Importancia del controlUna de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuev

proceso administrativo

Documents