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UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO
CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN TURÍSTICA
PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE
PERFILES DE COMPETENCIAS EN
INSTALACIONES TURÍSTICAS CUBANAS
(Tesis presentada en opción al Titulo Académico de Master en Gestión Turística)
Autora: Lic. Wang Yan
Tutora: Dra. C. María Sotolongo Sánchez
Santa Clara
2009
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RESUMEN
En el contexto actual de las organizaciones turísticas la Gestión por
Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. De ahí que en los últimos años se haya
incrementado notablemente el estudio y aplicación de este enfoque que
pretende garantizar un exitoso desempeño laboral. Como una contribución en
este sentido, en la presente investigación se desarrolló un procedimiento
general para diseñar los perfiles de competencias para los cargos y puestos de
trabajo de las instalaciones turísticas cubanas como una opción para gerenciar
a su capital humano. El procedimiento general propuesto a diferencia de otros
procedimientos existentes, permite identificar, validar y certificar las
competencias laborales en 3 niveles: competencias distintivas de la
organización, competencias de los procesos y las competencias del cargo. Así
como, también incluye entre los principales métodos para la identificación de
las competencias: el método de expertos, las entrevistas de incidentes críticos,
los cuestionarios (bases de datos), las metodologías de enfoque de procesos y
además se recomienda el uso de los diccionarios de competencias como un
aporte de esta investigación.
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ÍNDICE
PÁG
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO – REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones 6
1.2 Modelos y procedimientos para la gestión por competencias laborales 12
1.3 Métodos y/o enfoques y técnicas fundamentales para la definición de las
competencias laborales
26
1.4 Conclusiones del primer capítulo 28CAPÍTULO 2. ESTADO ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES EN EL
SECTOR TURISTICO CUBANO
2.1 Estado actual de las competencias laborales en el sector turístico cubano 40
2.2 Conclusiones del segundo capitulo 41
CAPÍTULO 3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL DISENO DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS EN EL SECTOR TURISTICO CUBANO
3.1Introducción 45
3.2 Procedimiento general para el diseño de los perfiles de competencias en el sector turístico cubano
51
3.3 Conclusiones del tercer capitulo 52
CONCLUSIONES 54
RECOMENDACIONES 60
BIBLIOGRAFIA
3
INTRODUCCIÓN En la actualidad constituyen retos organizacionales comunes adoptar el
Enfoque a la Calidad Total, la Gestión del Conocimiento e Información y del
Capital Intelectual, pero los mismos exigen una nueva dimensión en el
tratamiento del capital humano, por lo que se puede afirmar que la Gestión por
Competencias se constituye necesidad y soporte de estos nuevos paradigmas.
Antes de apostar por este nuevo enfoque habría que preguntarse, ¿qué
modelos analíticos, institucionales y prácticos de competencias pueden ser
estudiados y cuáles son sus respectivas ventajas y desventajas?. Por ello
constituye punto de partida obligado, el análisis y evaluación de los diferentes
enfoques teóricos disponibles los que son clasificados en la literatura
consultada en tres «escuelas»: la conductista, la funcionalista y la
constructivista. Cada uno de ellos surgió y se ha desarrollado según la
necesidad y características de cada contexto, por ello se evidencian diferencias
notables en los principios que sustentan, resultados alcanzados, conceptos,
metodologías y herramientas. Además en dependencia del rol de las
instituciones durante su adopción aparece una clasificación de modelos según
el papel a desempeñar por: la política gubernamental, los actores sociales de la
producción y el mercado, que aunque tiene puntos comunes con los modelos
anteriores brinda nuevos elementos a tener en cuenta para nuestro objetivo.
También se muestran algunos modelos prácticos y experiencias de su
aplicación, como referencia obligada.
Todo lo anterior esclarece como desde varios ángulos, según sea el actor
interesado, se ha iniciado el análisis de la competencia laboral. Y esto ha
provocado una gran diversidad de terminologías, categorías, herramientas,
conceptos, significados y usos que hacen su estudio y aplicacion muy
complicado. Por eso se observa una tendencia a “simplificar” reduciendo el
problema en el mejor de los casos a cambiar profesiogramas por perfiles de
competencia, y no a garantizar su diseño en función de las particularidades de
cada instalación turística.
Por otra parte los sistemas regulatorios y normativos vigentes en Cuba en
materia de política laboral y salarial aunque recientemente han incorporado
este enfoque, lo cual favorece su adopción evidentemente, como es el caso de
1
la familia de normas 3000. Sin embargo, se adolece de procedimientos que
sirvan de guía para diseñar e implementar en la práctica empresarial los
perfiles de competencias.
Por todo lo anterior en Cuba aún no se ha generalizado la implementación de la
Gestión por Competencias. Se evidencian más avances en el campo teórico
que en el práctico, donde se debaten conceptos, principios y teorías, pero su
discurso práctico continúa siendo insuficiente, así como la presencia de
experiencias que aporten resultados tangibles e impulsen la adopción de este
sistema de gestión, siendo esta la situación problémica que fundamenta la
presente investigación.
Por todo lo anteriormente planteado constituye el problema científico de esta
investigación a resolver la insuficiente disponibilidad de procedimientos
prácticos adecuados al contexto cubano que propicien el diseño de los perfiles
de competencias para los cargos y puestos de trabajo en instalaciones
turísticas.
Para resolver el mismo se formula la hipótesis de investigación siguiente:
¿Es posible concebir un procedimiento general que permita diseñar los perfiles
de cargo y de los puestos de trabajo en las instalaciones turísticas cubanas?
Es por ello que el objetivo general de la presente investigación es:
• Elaborar un procedimiento general para el diseño de los perfiles de
competencias de los cargos y puestos de trabajo en instalaciones
turísticas cubanas.
Este objetivo general se desglosa en los objetivos específicos siguientes:
• Elaborar el marco teórico que aborde los principales conceptos claves
relacionados con las competencias laborales.
• Caracterizar el estado actual de las competencias laborales en el sector
turístico cubano.
2
• Desarrollar un procedimiento general para el diseño de los perfiles de
competencias de los cargos y puestos de trabajo en instalaciones
turísticas cubanas.
La novedad científica de esta investigación se fundamenta en dotar a las
instalaciones turísticas cubanas de un procedimiento general para diseñar los
perfiles de competencias de los cargos y los puestos de trabajo que permita a
diferencia de otros procedimientos existentes, identificar, validar y certificar las
competencias laborales en 3 niveles: competencias distintivas de la
organización, competencias de los procesos y las competencias del cargo. Así
como, también incluye entre los principales métodos para la identificación de
las competencias: el método de expertos, las entrevistas de incidentes críticos,
los cuestionarios (bases de datos), las metodologías de enfoque de procesos y
además se recomienda el uso de los diccionarios de competencias como un
aporte de esta investigación.
Para su presentación, esta Tesis de Maestría se estructuró de la forma
siguiente: una introducción, donde se caracteriza la situación problémica y se
fundamenta el problema científico a resolver, un Capítulo I, que contiene el
marco teórico referencial que sustentó la investigación; un Capítulo II, en el que
se caracteriza el estado actual de las competencias laborales en el sector
turístico cubano; un Capítulo III, donde se resume y explica el procedimiento
desarrollado y las Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la
investigación realizada; la Bibliografía consultada.
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CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Competencias laborales. Principales conceptos y definiciones
La Gestión de Recursos Humanos por Competencias no es nada más y nada
menos que el medio para ser exitosos. Las competencias –a su vez- son
aquellos comportamientos que nos permitirán alcanzar los resultados.
Existen múltiples definiciones de competencias (Boyatzis, 1982; Reis, 1994;
Mertens, 1996; Cowling James, 1997; Abud, 1999; MTSS, 1999; Zayas, 2001),
de cuyo análisis se deducen algunas limitaciones como las de considerar solo
los elementos cognitivos (conocimientos; habilidades y destrezas), obviando la
importancia de los elementos afectivos. A los fines de este trabajo, se coincide
con Cowling y James (1997) que plantean… "Las competencias abarcan
motivos, rasgos, conceptos de sí mismo, conocimientos y capacidades
cognoscitivas y conductuales", ya que la gente no es solo competencia desde
el punto de vista cognitivo, sino también emocional, y como un todo: biológico,
psicológico y social (Diego y Marimón, 1998; Herranz y de la Vega, 1999;
Marrero, 2000/f/; Cuesta, 2001; Faloh, 2001 y Zayas, 2001).
En resumen, "competencia es la aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se
logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, destrezas y actitudes
que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer".
(http://www.competencialaboral.cl/conceptos.cfm/Competencia Laboral).
Las competencias por su significado holístico o sistemático no resultan
compatibles con la organización del trabajo tayloriana funcionalista (Cuesta,
2001). Hay que percibir a las competencias representando el nexo de las
conductas o desempeños individuales con la estrategia de la organización
(Hammel y Prahalad, 1994); de ahí que la gestión de competencias implica una
mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional,
junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su
formación (Marrero, 1998/b/; Marrero, 2000/a/).
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Es decir, la Gestión de Recursos Humanos por Competencias puede aplicarse
a cualquier tipo de organización donde los recursos humanos tengan, por
cualquier motivo, un rol protagónico. En otras palabras, la Gestión por
competencias: es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar al nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza
el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben
hacer" o podrían hacer.
Premisas básicas del modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias (Gramigna, 2002).
Al establecer un modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias,
se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones
gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean
un determinado perfil de competencia.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de
nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño
de una tarea, mañana podrá agregársele nuevos desafíos.
Objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias:
1. Alinear, el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del
negocio.
2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.
3. Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido,
acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.
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Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las
competencias, ya que es a partir de la manera de los Talentos o personas de
desempeño sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que interpretamos qué
características subyacen a estas conductas, qué conocimientos ponen en
juego, qué habilidades han desarrollado, con qué actitud acompañan estas
acciones y qué los mueve a actuar. Es con esta mira que "desarmamos" las
conductas de la gente exitosa, para entender de qué están hechas y así
identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un
desempeño superior respecto a los desempeño promedio. Se le denomina
"Competencias" a estas conductas de éxito.
Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas:
1. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos
comportamientos que producen éxito.
2. Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las
características de los Talentos en descriptores objetivos que puedan ser
comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar,
desarrollar y remunerar a las personas.
1.2 Modelos y procedimientos para la gestión por competencias laborales
Existen diferentes modelos y procedimientos para implementar la gestión por
competencias a continuación se ofrece una descripción de los más
comúnmente utilizados.
Etapas del modelo de gestión de Recursos Humanos por Competencias (Gramigna, 2002)
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que
gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca
de un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas
como:
• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias.
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• Focus de discusión que tendrá como finalidad detectar las falencias del
modelo vigente.
• Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas
claves, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área
y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito
del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y
desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y las
insuficiencias. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde del
perfil o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados
a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un
desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de
programas de capacitación y desarrollo.
Según se puede apreciar en este modelo no se explican los métodos y técnicas
que se pueden emplear para definir los perfiles de competencia y por otra
parte, se plantea la necesidad de sensibilizar a la alta gerencia pero no se tiene
en cuenta el resto del personal que son en definitiva los encargados de ejecutar
el trabajo.
Marrero (2002) para diseñar o perfeccionar los perfiles de competencias (perfil
deseado), recomienda los siguientes pasos:
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1. Inventario de puesto. Determinación de los puestos a analizar.
Una vez inventariados todos los puestos se seleccionarán aquellos por los que
se iniciará el estudio de acuerdo a su importancia en los resultados de la
instalación.
2. Establecimiento de los métodos a utilizar.
Para la determinación de las competencias, por su ventaja y utilidad práctica se
recomienda el método de expertos o Delphi por ronda (Cuesta, 2001), que
puede completarse con la entrevista y el cuestionario para los puestos
directivos, así como la entrevista y la observación directa para donde el trabajo
sea repetitivo.
3. Comunicar a todo el personal el estudio a realizar para que todos estén
informados e identificados con éste y obtener la máxima colaboración.
4. Preparar y aplicar los métodos a utilizar y las técnicas correspondientes.
Elaborar los cuestionarios de análisis, preparar la observación y la entrevista,
seleccionar los expertos.
Aplicar métodos y técnicas.
En este procedimiento, a diferencia del anterior se hace énfasis en los métodos
y técnicas que se pueden aplicar, pero no queda explícito cómo diseñar o
rediseñar el perfil de competencias.
Otro procedimiento para elaborar los perfiles de competencias es el propuesto
por Delgado, Martínez (2002). Este procedimiento se diferencia de los
existentes en la literatura por la combinación de los métodos funcionalista y
conductivista partiendo de la planeación estratégica de la organización para la
elaboración del perfil de competencias. A continuación se explica en forma
detallada:
- Planificación y organización del proceso:
Es necesaria la planificación de las actividades que se van ha realizar para
poder garantizar la calidad del proceso, a partir de los resultados que se
obtienen del diagnóstico del sistema de GRH existente; conformar los grupos
de expertos en correspondencia con los cargos objetos de análisis, teniendo en
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cuenta que participen los trabajadores y directivos de mayor experiencia en la
organización, que los mismos sean aprobados por la Alta Dirección. El tamaño
de los Grupos de Expertos recomendados en la literatura deben estar entre 7 y
9 expertos.
- Preparación de los Grupos de Expertos:
Los grupos de expertos deben prepararse en un proceso de entrenamiento en
gestión por competencias, con las concepciones más actuales de la GRH y
Trabajo en Grupo, Método de Experto. Además, los grupos deben prepararse
en cuanto a las proyecciones futuras de la organización que plantea su
planeación estratégica y sus objetivos en un medio plazo. Todo esto debe
realizarse por métodos participativos.
- Confección del Mapa o Árbol de Funciones:
Para detectar los elementos de competencias que se presentan en una
actividad compleja, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis
Funcional, que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones
productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son
los elementos de competencia.
El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son
necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer - por su
pertinencia - el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se
expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.
Dentro de este procedimiento lo determinante es la definición del propósito
clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las
funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se
alcance.
El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa
o sector o lo que es necesario lograr, según sea el nivel en el cual se esté
llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible,
deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en
trabajos relacionados con definiciones de política empresarial.
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Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre
un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad
o de la intención de atender el mercado o los clientes.
Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando
la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?. Este procedimiento
se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde a la
pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando
aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre
entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional.
Bajo estos conceptos, las funciones dadas a la organización o empresa y con
el trabajo del Grupo de la Alta Dirección se confecciona el Mapa de funciones,
en el caso que existe la organización, si no es así se puede hacer con expertos
(Consultores) bajo los mismos conceptos a partir del objeto social.
- Análisis del Sistema de trabajo:
El diseño de los sistemas de trabajo es hacia puesto de trabajo polivalentes o
multihabilidades. Los métodos tradicionales de análisis de los sistemas de
trabajo deben comprender el estudio de la organización del trabajo del
personal, incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene
ocupacional, junto a las exigencias ergonómicas. Para el estudio de la
organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas tales como;
flujograma, cursograma, diagrama de recorrido y otros, así como el flujo del
proceso (Sotolongo, 1998).
Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización
del trabajo; así como las nuevas tendencias en el desempeño competente de
los trabajadores, han delatado la obsolescencia de los métodos “científicos” de
análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis riñe con la
flexibilidad requerida en el desempeño eficiente. La fragmentación de
actividades propias del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor
participación exigida. La tradicional diferenciación entre quien decide se diluye
en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la
disminución de los niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento
organizacional (Cinterfor/OIT, 2002).
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Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis
ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la
descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una
ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las
actividades de gestión de recursos humanos (selección, promoción,
remuneración, capacitación, certificación, evaluación (Cinterfor/OIT, 2002).
Una definición de análisis ocupacional dada por Cinterfor/OIT: Proceso de
identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las
actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de
la ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de
las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren
del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten
distinguirla de todas las demás.
El método del análisis ocupacional es considerado en la literatura un
instrumento superior al análisis de tareas y entrega un perfil profesional con la
descripción de competencias y capacidades requeridas para el desempeño de
una ocupación, así como sus condiciones de desarrollo profesional.
De las consideraciones anteriores y para ser consecuentes con lo planteado
sobre el método a utilizar, el análisis de los sistemas de trabajo se realizará a
partir del mapa funcional obtenido en el paso anterior del procedimiento
propuesto para la obtención de los perfiles de competencia.
Es bueno reafirmar que este mapa no es una representación de los procesos,
sino de las funciones productivas para alcanzar el propósito clave.
En los primeros niveles de funciones se encuentran las competencias de los
cargos de dirección; en el cuarto y quinto se encuentran las funciones
desagregadas que sirven de base para formular las competencias de los
trabajadores y los niveles intermedios de dirección.
La identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta el área o ámbito de
trabajo a partir del trabajo con un Grupo de Expertos donde la experiencia
acumulada es determinante para poder definir los limites de cada puesto. Este
proceso tiene dos acepciones; primero, se conoce la organización pues ya
existe y lo que se asume es la experiencia de su colectivo para organizar el
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sistema de trabajo y los puestos, segundo, es una entidad que crea una nueva
línea de desarrollo o es nueva totalmente y desea llevar a cabo este sistema.
En el primer caso la situación es la más común, existe un conocimiento previo y
la conformación de los Grupos de Expertos depende solo de un buen criterio de
selección. Además se cuenta con la experiencia acumulada en el ejercicio de
determinadas funciones lo que permite definir, de forma aproximada, que
funciones o grupos de funciones le corresponda a cada puesto, que tiempo es
necesario para obtener los resultado previstos y la posibilidad real de
ejecución.
El segundo de los casos es más complejo y empírico. Se hace necesario
conformar un grupo con personas experimentadas en la materia (Consultores),
revisar documentación especializada, contenido de puestos existentes
semejantes a los que se pretenden implantar, así como prever las condiciones
de trabajo y del entorno que pueden afectar el puesto y como en el caso
anterior definir las funciones que le corresponden a cada cargo, tiempo y
viabilidad de ejecución y por último con las funciones definidas, ir a las
competencias.
Tanto en este como en el caso anterior se debe dejar bien claro que las
funciones que corresponden a cada cargo no son estáticas, de ahí la
flexibilidad de este sistema. Los perfiles pueden ser enriquecidos por acuerdos
mutuos entre el directivo y el trabajador, recordando que el sindicato es un
participante activo dentro de los Grupos de Expertos. Situación que se puede
presentar también por cambios tecnológicos o en los procesos.
En este proceso, al igual que por los métodos tradicionales, el organigrama y
las plantillas de cargo son objeto de estudio y puede derivar en modificaciones
o reordenamientos a partir de los análisis de los puestos.
Con la aplicación de este procedimiento no se pretende cambiar lo legislado
hasta el momento sobre los calificadores de cargos (propios o comunes),
Nomenclador, Grupo de Escala, clasificación de ocupaciones o cualquier otra
Resolución o Instrucción establecida en el tema abordado. Solo se espera
armonizar lo legislado, con las necesidades actuales de la Institución, organizar
su sistema de trabajo y que los resultados que se alcancen sirvan de base para
la conformación de los diferentes subsistemas que componen un SGRH.
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- Determinación inicial de las competencias:
Los expertos con el Mapa funcional, la estructura y la plantilla deben listar las
competencias que conforman el contenido del puesto X. En este caso se parte
de que se tiene una estructura y se va a perfeccionar la descripción de los
contenidos de los puestos. En caso contrario con el mapa construido por los
expertos (Consultores), sus conocimientos y otros documentos que pudieran
aportar elementos al proceso se realizan los mismos pasos.
Con los resultados obtenidos (lista de competencias), los especialistas que
llevan a cabo el método, relacionan las competencias evitando repeticiones o
similitudes y confeccionan una Matriz donde se relacionan las competencias
por las filas y los expertos por las columnas Tabla 1.
Competencias E(1) E(2) E(3) E(4)
Competencia (1)
Competencia (2)
Competencia (3)
Competencia (4)
Tabla 1. Matriz que relacionan competencias por expertos.
- Determinación del nivel de concordancia.
Se entrega la Matriz anterior a cada experto por separado y se les orienta
seleccionar las competencias que considere, en sus criterios, son las que
realmente debe tener el trabajador o directivo para ejercer su cargo.
Considerando los resultados en contra que tiene cada competencia se le
determina el nivel de concordancia a través de la expresión:
Cc=(1-Vn/Vt)*100 (1)
Donde:
CC: Coeficiente de concordancia en por ciento.
Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: Cantidad total de expertos.
Si resulta que CC > 60% o CC = 60% se considera aceptable la concordancia.
Las que obtuvieron valores de CC < 60% se eliminan por baja concordancia. Si
se plantea nuevas competencias se vuelve al paso anterior.
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Con los resultados se conforma una tabla donde se reflejan los criterios de
aprobación o no de la competencia. En el ejemplo la Competencia (3) no
obtuvo Cc > 60% y se elimina de la matriz, se representa en la Tabla 2.
Competencias E(1) E(2) E(3) E(4) Cc
Competencia (1) X N X X 75
Competencia (2) X X X N 75
Competencia (3) X N X N 50
Competencia (4) X X X X 100
Tabla 2. Matriz de relación Competencia, Expertos, Concordancia.
- Organización por importancia en el desempeño.
Se entrega la tabla en blanco con las competencias que alcanzaron el nivel de
concordancias requeridos y se orienta la ponderación de las mismas, con el
objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de
máximo éxito. En este caso el orden numérico tiene que estar entre el 1 (más
importante) y el número total de competencias (la menos importante), sin
repetir números. Este proceso se resume en la Tabla 3 que se muestra a
continuación.
Competencias E(1) E(2) E(3) E(4) Rj Rjmed Cc
Competencia (1) 2 2 2 2 8 2 100
Competencia (2) 3 1 3 3 10 2.5 75
Competencia (4) 1 3 1 1 6 1.5 75
Tabla 3. Resumen para determinar las ponderaciones por competencias
Donde:
Rj es la suma de las ponderaciones por filas.
Rj media: Rj/ Número de expertos.
Cc: concordancia (este nivel de concordancia es sobre la ponderación, con la
fórmula 1).
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Con estos elementos se confecciona una tabla con las competencias y la
ponderación de cada experto, obteniendo el valor total que le dan todos los
expertos a una determinada competencia, ordenando por la prioridad dada las
competencias, lo que aparece ejemplificado en la Tabla 4.
Competencia Nuevo Orden
C.1 C.2
C.2 C.3
C.4 C.1
Tabla 4. Nuevo orden de las competencias.
Si el nivel de concordancia en las ponderaciones no es mayor que el 60% es
necesario repetir el paso, hasta lograr que concuerden.
Se entrega a los expertos la tabla obtenida y se les pregunta si consideran que
las competencias listadas son las necesarias para el cargo en cuestión y en el
orden que se propone.
Si existen cambios se vuelve a la determinación del nivel de concordancia con
los nuevos criterios de eliminar o incluir nuevas competencias y se realizan de
nuevo los pasos hasta este punto.
- Implementación de los perfiles de competencias:
Las competencias determinadas se llevan a un documento con un formato
predeterminado para la organización, donde los datos iniciales se
corresponden con los conceptos existentes sobre los calificadores de cargo
actuales y vigentes.
- Consulta a los trabajadores:
Conformando el perfil con la tabla de las competencias aprobadas y ordenadas,
esta se le entrega a un grupo de trabajadores de reconocido prestigio y
conocimiento de la actividad que por determinados motivos no estuvieron
presentes en el Grupo de Expertos o que se desea conocer su criterio, lo que
puede denominarse socialización de las competencias de un determinado
cargo. Si de ahí surge alguna sugerencia se va al proceso nuevamente de
buscar concordancia con los expertos; si fuese aceptado el perfil de
competencia del cargo en cuestión entonces se da por terminado el proceso.
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- Evaluación o Certificación de los Perfiles de Competencia:
La certificación de los perfiles de competencias obtenidos, no es más que la
expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales
identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepción
de estándar, de patrón de comparación, más que sea un instrumento jurídico
de obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por los conocimientos,
habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, para un desempeño
competente en un determinado cargo. En este sentido, es un instrumento que
permite la identificación de la competencia laboral requerida en una cierta
función productiva.
Una norma expresa más que el mero desempeño logrado en la forma de
resultados. También, en cuanto a la competencia, la norma permite describir:
- La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño
eficiente y seguro de una actividad.
- La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la
función productiva.
- La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que
ya posee, a otros contextos laborales.
Este proceso de evaluación tiene también como objetivo conocer, mediante
revisiones periódicas, posible variaciones en los contenidos de los cargos por
modificaciones en la misión de determinada área o colectivo, en determinadas
estrategias y poder hacer las modificaciones correspondientes.
El perfil de competencia obtenido es el patrón de comparación en cada uno de
los subsistemas, por lo que la calidad del proceso de formulación determina la
calidad final del sistema.
Una correcta selección parte del conocimiento que se tenga de los requisitos
mínimos para ocupar la plaza, en este caso competencias, a partir de ahí la
formación en sus diferentes formas puede modelar las competencias del
individuo y/o crear nuevas con una visión de futuro, perfeccionar su trabajo o
prepararlo para una promoción, todo esto lleva a que el trabajador cumpla con
los requerimientos de su cargo, se sienta motivado y como resultado tenga un
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buen desempeño, para su beneficio personal en el proceso de estimulación y
para la organización que se hace más competente para cumplir su misión.
En este procedimiento no se tiene en cuenta la sensibilización de todo el
personal con la elaboración de los perfiles de competencias, dada la
importancia de obtener la máxima colaboración de éstos, en la definición de las
competencias claves para cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos
que participaran en el proceso. Por otra parte, adolece de la flexibilidad
necesaria para aquellos casos que se cuente en las organizaciones con los
profesiogramas ya diseñados.
Sin embargo, uno de los procedimientos que a criterio de esta autora esta
mejor concebido para el diseño de los perfiles de competencia es el propuesto
por Cruz y Vega (2001) que consta de las etapas siguientes:
A. Determinación de problemas (necesidades).
B. Análisis de tareas.
C. Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales
para todos los cargos de la empresa.
Panel de Expertos
Identifica
Muestra Representativa
Realiza entrevistas de Incidentes
Análisis de Datos
Validación
Planificación de Aplicaciones
Informe Final
Figura 1. Proceso de definición de Modelos de Competencias
D. Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas
competencias.
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E. Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de
capacitación) en una malla curricular e implementación de los
nuevos perfiles en todas las áreas del recuso humanos.
F. Evaluación (certificación de la competencia adquirida).
G. Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación).
Según se puede apreciar, este procedimiento solo adolece de no prever la
sensibilización de los trabajadores con el estudio que se va a realizar, para
obtener de éstos su máxima colaboración.
Por último, seria conveniente analizar las innumerables ventajas, que aporta la
gestión por competencias, tales como:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
• El desarrollo de los equipos que posean las competencias necesarias para
su área especifica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
• El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo. Tomándose un proceso de ganar-ganar, desde el
momento en que las expectativas de todos están atendidas.
• Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y
sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y
desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
1.3 Métodos y/o enfoques y técnicas fundamentales para la definición de las competencias laborales
En la literatura actual se encuentran definiciones y aspectos metodológicos
sobre la aplicación de la gestión por competencia, cómo llegar a la
competencia y como delimitarla. Los métodos más conocidos son; el análisis
18
funcional, el conductista y el constructivista. Cada uno tiene sus ventajas y
desventajas y cada organización en la practica opta por el que más le conviene
teniendo en cuenta sus características
• Método o enfoque funcional
El método funcional en un método comparativo; en términos de competencias,
analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y
habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparado unas
con otras.
El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque
de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una
estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la
función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente
que funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se
logre.(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/c
omplab/xxxx/esp/index.htm).
Su valor como herramienta parte de su representatividad. Para detectar los
elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva
compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones
productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional
que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas
hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los
elementos de
competencia.(http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/t
emas/complab/xxxx/esp/index.htm).
El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son
necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer - por su
pertinencia - el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se
expresa mediante un mapa o árbol de funciones (Mertens, 1998).
Los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su
organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el
entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización
debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que
19
él también constituye subsistema dentro del sistema empresa, donde cada
función es el entorno de otra. El mapa funcional describe los diferentes niveles
de complejidad de las funciones necesarias a cumplir para alcanzar el
propósito clave, que está muy relacionado con los niveles de competencia que
se consideran aceptados dentro de la bibliografía. En el Sistema Ingles los
cinco niveles de competencias definidos son:
Nivel 1: Competencia en la relación de una variada gama de actividades
laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.
Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades
laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades
son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía individual. A menudo,
puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de
un grupo o equipo de trabajo.
Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales
llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son
complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía
y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras
personas.
Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales
profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad
de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad
personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la
distribución de recursos.
Nivel 5: Competencia que implica la aplicación de una importante gama de
principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces
impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy
importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros
y a la distribución de recursos sustanciales.
Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando
la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre ? este procedimiento
se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada
a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un
20
trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de
desagregación en el árbol o mapa funcional
(http://www.cinterfor.org.uy/public/spa-
ish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm).
El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa
o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su
descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos
típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con
definiciones de política empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo
que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con
una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o
los clientes. El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr;
se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis.
El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados;
nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia
con los análisis de tareas y análisis de puestos.
• Método o enfoque conductista.
El método basado en el enfoque conductista de competencia laboral se basa
en la determinación de las competencias que exhiben los mejores trabajadores
y de convertirlas en el referente del mejor desempeño.
http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/com--
plab/xxxx/esp/index.htm).
A continuación se expresan algunas características de este enfoque. La
premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las
competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes,
pueden diferir. La filosofía organizacional, de fabricación y de servicios al
cliente varía de empresa a empresa; en este caso, cada una debe encontrar las
competencias claves para que sus colaboradores, alcancen los objetivos
deseados ( Cubeiro, 1998 ).
El primer paso que se sigue en la integración de modelo de Gestión de
Recursos Humanos basadas en competencias es la determinación de las
21
competencias críticas o claves, las cuales están relacionadas con el buen
suceso de la empresa de que se trate.
Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se centran en la
identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores,
(Moñoz, 1998)
Según Arión Consultores (1998) las competencias críticas o claves son
aquellos conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores,
comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de
forma casual) más directamente exitoso de las personas en su trabajo,
funciones y responsabilidades”.
Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias
basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las
normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos
diferentes : el primero centra la competencia en la persona, en sus cualidades y
el segundo en los requerimientos de la ocupación (Moloney, 1998). Otros, por
el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes
grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la
conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los
conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño
laboral (Buch Consultants, 1998).
• Método o enfoque constructivista
Este enfoque valora las relaciones mutuas y las acciones entre los grupos y su
entorno, pero también entre situaciones de trabajo y situaciones de
capacitación. Es decir este método rechaza el desfase entre construcción de la
competencia y de la norma por un lado y por el otro, la implementación de una
estrategia de formación. Construye la competencia no solo a partir de la función
que nace del mercado, sino que concede igual importancia a la persona, a sus
objetivos y posibilidades (Buch Consultants, 1998 y Pérez, 2000)
Hasta aquí se han referido los enfoques para la determinación de las
competencias, todos estos métodos son factibles y dan como resultados las
competencias laborales. La absolutización de cualquiera de los métodos puede
llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados. Por todo lo
22
anterior, se puede plantear que la combinación de estos métodos llevaría a un
enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias
Existen otras herramientas para obtener información de las competencias de la
persona, entre ellas se encuentran las siguientes:
− Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events Interview)
La técnica “Behavioral Events Interview” (Entrevistas de Incidentes Críticos)
permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este
enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que
hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de
una posición se necesita saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo.
Consta de cinco partes:
1. Introducción y exploración, experiencia y formación del individuo.
2. Responsabilidades en su actual trabajo.
3. Eventos conductuales, el entrevistado debe describir detalladamente cinco
o seis situaciones importante de su trabajo y dos o tres puntos
sobresalientes y dos o tres puntos de baja actuación.
4. Sus necesidades sobre el trabajo.
5. Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista.
- Assessment center.
Es una técnica de simulación utilizada para estudiar las capacidades y
comportamiento de las personas cuando se enfrentan a situaciones reales
similares a los descritos en la simulación.
Básicamente consiste en reunir a un grupo de personas, cuyo número oscila
entre 8 y 15 y presentarles una serie de ejercicios que los participantes
deberán resolver para que los evaluadores califiquen sus comportamientos y
capacidades.
Uno de los inconvenientes que presenta esta técnica es el problema de la
tensión creada, propia del contacto con varios competidores y la presencia de
observadores, afectando de alguna manera su óptima ejecución.
− Dinámica de grupo.
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Entre ellos se encuentra el método de expertos o Delphi por ronda (ver Anexo
8), que es uno de los más aplicados en la práctica empresarial cubana para
determinar competencias de directivos. (Cuesta, 2001)
La observación directa: es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser
históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de
puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de
los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista
registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los
trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter
repetitivo(Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther &
Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997).
Ventajas:
• Veracidad de los datos obtenidos.
• Organización sistemática de los datos desde su iniciación, de forma
normalizada y homogénea.
• Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de puestos de trabajo (lo qué hace, cómo lo hace y por qué lo
hace).
Desventajas:
• Costo elevado.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no
permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis.
• Si el puesto de trabajo es complejo, la observación puede ser
excesivamente larga.
− Cuestionario
El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se
analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar
dos formas (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch,
1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta
Santos, 1997):
24
a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de
trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el
puesto, sobre su contenido y sobre sus características.
b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de
trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas.
Ventajas:
• El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del
puesto, por los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una
visualización amplia de su contenido y de sus características.
Desventajas:
• La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el
alcance del método.
• Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un
punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita
del refuerzo de otro método para completarse correctamente.
− Entrevista
La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa
totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y
de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que
permite realizar el análisis en mucho menos tiempo (Vaughn, 1971;
Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis,
1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos. 1997)
Ventajas:
• Obtención de datos relativos a un cargo, a través de las personas que mejor
lo conocen.
• Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
• Informaciones más fieles y más amplias.
• Hacer partícipe del método al trabajador.
Desventajas:
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• Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del
personal y traer como consecuencia, la falta de comprensión y la no
aceptación de los objetivos.
Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el
cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis
(ver métodos mixtos).
− Test de personalidad
Trata de medir los rasgos o características personales y la forma en que las
personas puedan interactuar con otros, lo cual da una medida de su potencial
de liderazgo. Se puede clasificar de la forma siguiente:
Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a preguntas, como son los
cuestionarios.
Proyectivos: Consiste en la presentación de estímulos a los que el sujeto
responde de forma libre.
Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que ha mostrado tener con
determinadas características.
Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta del sujeto en una
situación real.
− Test de aptitud
Se refiere a las características potenciales del sujeto y miden las distintas
aptitudes intelectuales (intereses, aptitudes existentes y el potencial para
adquirir nuevas aptitudes) que complementan a la inteligencia general en
función de la tarea concreta que se esté desarrollando. Los más comunes
evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y espaciales.
Como se puede apreciar mucho de los métodos y técnicas utilizada para un
análisis y descripción de puestos para el diseño de los profesiogramas tienen
validez para determinar las competencias.
En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada
uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de aplicación, en
función de las características de los puestos de trabajo. Para la determinación
26
de competencias se recomienda el método Delphi por rondas (Cuesta, 2001)
que puede complementarse con la entrevista y el cuestionario para los cargos
(directivos), así como la entrevista y la observación directa para puestos donde
el trabajo sea repetitivo (Sotolongo, 1998 y Marrero, 2002).
1.4 Conclusiones parciales
1. Las competencias laborales son ante todo una herramienta que puede
contribuir en forma significativa a la gestión de los recursos humanos,
pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por
especialistas que puedan fácilmente utilizar esta nueva herramienta
optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el
camino, las posibles desventajas para la organización.
2. Existen diferentes modelos y procedimientos para la elaboración de los
perfiles de competencias. Sin embargo, en ocasiones no se explican de
forma explicita los métodos y técnicas que se pueden emplear para
definir los perfiles de competencia y por otra parte, no se tiene en
cuenta la sensibilización de todo el personal para la elaboración de los
perfiles de competencias dada la importancia de obtener la máxima
colaboración de éstos, en la definición de las competencias claves para
cada cargo o puesto, solo se involucran los expertos que participaran en
el proceso. Asimismo, adolecen de la flexibilidad necesaria para
aquellos casos que se cuente en las organizaciones con los
profesiogramas ya diseñados.
3. Los métodos o enfoques más conocidos para las competencias
laborales son; el análisis funcional, el conductista y el constructivista.
Cada uno tiene sus ventajas y desventajas y cada organización en la
practica opta por el que más le conviene teniendo en cuenta sus
características. Es decir, todos estos métodos son factibles y dan como
resultados las competencias laborales pero la absolutización de
cualquiera de los métodos puede llevar a errores en la determinación de
los perfiles deseados. Por todo lo anterior, se puede plantear que la
combinación de estos métodos llevaría a un enfoque más completo y
acabado para la definición de las competencias
27
4. Existen otras herramientas para obtener información de las
competencias de la persona, entre ellas se encuentran las siguientes:
Entrevista focalizada BEI (Behavioral Events Interview), Assessment
center, Dinámica de grupo, Observación directa, Cuestionario,
Entrevista, Test de personalidad y Test de aptitud.
5. En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que
cada uno tiene sus ventajas o desventajas, así como campos de
aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo.
Para la determinación de competencias se recomienda el método
Delphi por rondas que puede complementarse con la entrevista y el
cuestionario para los cargos (directivos), así como la entrevista y la
observación directa para puestos donde el trabajo sea repetitivo.
28
CAPÍTULO 2. ESTADO ACTUAL DE LAS COMPETENCIAS LABORALES EN EL SECTOR TURÍSTICO CUBANO
2.1 Estado actual de las competencias laborales en el sector turístico cubano
En Cuba, en el sector del turismo, la introducción del enfoque de competencias
se produce a finales de la década del 90, como resultado de la creación de
asociaciones económicas con firmas extranjeras, fundamentalmente
canadienses, la inserción de algunas empresas en el mercado internacional y
de las relaciones entre algunos centros de capacitación con sus homólogos de
Canadá, Inglaterra y España.
El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha
relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran
actualmente a escala global, y en particular, se asocia la generalización del
enfoque de competencias, con la estrategia para mejorar ventajas competitivas,
la estrategia de productividad y la gestión del capital humano.
En Cuba ha estado vigente durante todos estos años el calificador de cargos,
con sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos de
conocimientos y habilidades, así como y el grupo de la escala salarial
correspondiente, divididos en propios y comunes.
El Ministerio de Turismo al igual que otras ramas y sectores de la economía
ha venido usando estos calificadores de cargo, específicamente en este sector
desde 1976 se diseñaron para distintos puestos de la actividad gastronómica
y de alojamiento, esto significó sin duda un punto de partida para avanzar hacia
la organización del trabajo y los salarios, posteriormente fueron modificados
nuevamente en 1980.
Actualmente estos calificadores de cargos resultan insuficientes, tanto por el
contenido que ya no se corresponde con la actual dinámica de los cargos o
puestos de trabajo como por su concepción técnica.
29
En este sentido, atendiendo a la errada división de los calificadores en propios
y comunes para todos los sectores de la economía nacional el entonces
Instituto Nacional del Turismo (INTUR) elabora conjuntamente con
especialistas del Comité Estatal del Trabajo y Seguridad Social y el Sindicato
de Comercio y Gastronomía, la propuesta de calificadores de perfil amplio
correspondientes a la categoría de técnicos, servicios y obreros en general del
sistema de Turismo, los que también daban respuesta a la actividad emanada
de los convenios de trabajo con la administración extranjera. (Decreto Ley No.
122, 1990).
Durante tres años fueron aplicados experimentalmente en la Empresa Turística
Turhoteles de Ciudad de la Habana. En 1993 se conforma la nueva estructura
del MINTUR y las entidades que aplicaban la experiencia quedaron distribuidas
en las entidades actuales, por lo que sucedía dentro de una misma entidad se
aplicaban calificadores de cargos diferentes.
Actualmente estos calificadores resultan insuficientes, pues debe existir una
tendencia a lograr definir perfiles de puestos que permitan las exigencias de
los escenarios cambiantes y dinámicos del turismo. Los mismos no han sido
adaptados a los cambios que ha padecido el diseño organizacional en los
últimas décadas, en las cuales el concepto de trabajo ha evolucionado
notablemente debido a factores del medio ambiente más que a la decisión o la
necesidad de cambio de la clase gerencial (Chiavenato, 1999).
En Cuba el necesario incremento de la inversión extranjera, con el consiguiente
arribo de las empresas de más competencia, en correspondencia con la
globalización del mercado, ha obligado al país a una administración y
comercialización más profesional de sus empresas, estableciéndose, incluso,
algunas formas de asociaciones económicas en este sentido. Por lo tanto, se
hizo imprescindible la elaboración de los profesiogramas para los distintos
sectores de la economía cubana.
En el país una de las primeras experiencias al respecto se concentró en el
sector turístico; donde algunas cadenas hoteleras comenzaron a dar los
primeros pasos en este sentido, elaborando manuales de perfiles de cargos de
dirección y puestos de trabajo. Por solo citar un ejemplo, la Cadena ISLAZUL
30
elaboró los manuales de perfiles de cargos de dirección y puestos de trabajo para sus instalaciones. Según señaló la Dirección de Recursos Humanos de
ISLAZUL (1994), los perfiles de cargos y puestos de trabajo se elaboraron a
partir de la metodología siguiente:
1. Definición del objetivo fundamental del cargo o del puesto de trabajo.
2. Definición de las funciones de los cargos o puestos de trabajo.
3. Concepción de los nuevos requisitos para los cargos y puestos de trabajo y
la forma de medirlos.
3.1 Requisitos de conocimientos (elementales, medios o amplios).
3.2 Requisitos de experiencia.
3.3 Cualidades personales (poco importantes, importante, bastante
importante, muy importantes).
Como se puede apreciar, esta metodología permitió elaborar perfiles de cargos
y puestos de trabajo cualitativamente superiores a los calificadores de cargos
vigentes, desde el punto de vista que consideraba las cualidades personales que deben tener los ocupantes de los cargos o puestos de trabajo. Sin
embargo, estos perfiles no incluían aún ni los requisitos físicos, ni las
responsabilidades, ni el análisis de las condiciones de trabajo específicas para
cada cargo o puesto de trabajo, dada la necesidad de su conocimiento para la
prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
En septiembre de 1998, el MINTUR con el afán de perfeccionar y fortalecer su
Sistema integrado de Gestión de Recursos Humanos, elaboró la Metodología
para la elaboración de los diseños de puestos de trabajo, que traza un plan de
acción para la realización de análisis y descripción de puestos y sus perfiles en
el sector, pero en la actualidad no se han obtenido resultados concretos,
además de presentarse un gran número de dificultades en el trabajo, como por
ejemplo la no suficiente concientización en las entidades e instalaciones de la
necesidad de su realización por la aparente complejidad del trabajo.
En la metodología del MINTUR (1998) antes referenciada se define un proceso
de diseño de puestos de trabajo que tiene como aspecto decisivo la obtención
de la información acerca del puesto de trabajo en cuestión, la cual tomando
31
como punto de partida las misiones de la organización debe abarcar lo
siguiente:
Datos generales del puesto de trabajo e integración en la estructura
de la organización estableciendo sus relaciones internas, creando un
flujo de comunicación adecuados, considerándolo desde el inicio como
una pieza más tan fundamental como las otras
Tareas, funciones y actividades que se desarrollarán desde el
puesto, particularizando las que se realizan, de manera periódica, diarias
o permanentes y de manera eventual, valorando en el caso de los
directivos las situaciones y urgencias que en ocasiones limitan o
obstaculizan su trabajo, como por ejemplo la atención a visitas fuera de
programa , las reuniones que se convocan por prioridades urgentes,
etc. aquí el análisis debe ser al igual que en todos los casos muy
objetivo y con sentido creador, téngase en cuenta que desde la década
del 90 se ha venido superando el enfoque de Taylor centrado en
conjunto de funciones para hablar de procesos y de su flujo en
particular en las instalaciones hoteleras y así evaluar con certeza en la
práctica las potencialidades reales de cada directivo presente o futuro.
Relación de los medios necesarios para realizar el trabajo,
combinando las expectativas surgidas con lo que realmente se espera y
se puede obtener del puesto.
Preparación de la persona para el puesto, enfocada a través de su
formación, capacidad, aptitudes, experiencias, etc. y que serán
necesarias para el logro de los resultados esperados. En el análisis se
incluyen otros factores referidos a la vía de superación, según sea el
caso, partiendo del análisis de sus carencias de desempeño, los que
pueden obedecer a problemas de actitud o a falta de habilidades, este
es un tema a profundizar por parte de los especialistas para lograr un
diagnostico preciso, teniendo en cuenta las condiciones que tiene el
directivo actual o futuro para desarrollar su trabajo, el conocimiento que
tienen de la tecnología, cómo manifiesta en el orden funcional de su
32
labor la idoneidad real demostrada, qué habilidades o actitudes y
aptitudes no desarrolladas impiden que el directivo se muestre
competente y cumpla haciendo cumplir los objetivos de la organización
generando una conducta positiva en todos o al menos en la inmensa
mayoría de sus colaboradores.
A continuación se presentan los pasos a seguir según la Metodología del
MINTUR para el análisis y descripción de un puesto de trabajo.
I. Identificación general del puesto.
Reconocimiento del puesto, que será objeto de análisis, a través de las
respuestas a las interrogantes:
a) ¿De qué puesto se trata?
b) ¿Dónde está ubicado, o se plantea ubicar dentro de la estructura?
c) ¿Existe o es de nueva creación?
II. Recopilación de información sobre el puesto.
Existen diferentes técnicas para obtener la información y realizar el
análisis y descripción de los puestos de trabajo. Entre las más usadas se
destacan:
a) Método de observación.
b) Método del cuestionario estructurado.
c) Método de entrevista personal.
d) Método del diario de actividades.
La práctica ha demostrado que lo más efectivo, es el uso combinado de
varias técnicas a la vez.
III. Procesamiento y análisis de la información obtenida.
33
En este paso se realiza la evaluación, el análisis y organización de toda
la información recopilada en el paso anterior, posteriormente se realiza
la confección de la descripción del puesto.
IV. Formulación de la descripción del puesto y su perfil.
Se reporta por escrito, el contenido del puesto, basado en las funciones
y responsabilidades que corresponda realizar.
Es necesario a la hora de realizar la formulación de la descripción tener
en cuenta los siguientes aspectos:
• La redacción será clara, lógica, concisa y sencilla, usando la menor
cantidad de palabras y el lenguaje lo más sencillo posible, evitando los
términos ambiguos.
• La descripción se hará con viveza, por lo que se usarán verbos en infinitivo,
donde el sujeto sea la persona que ocupará el cargo
.
• Se debe describir el puesto tal y como es en el momento del trabajo y no en
como existiría bajo otras condiciones.
Este es el documento que ha servido de referencia en Cuba a las entidades del
MINTUR para el diseño de puestos de trabajo. Es una metodología que
además de incompleta, se limita a establecer la recogida de información sobre
el puesto, a través de escasos métodos, así como a plantear de qué manera
será redactada la descripción del puesto y su perfil, sin llegar a la definición de
las competencias requeridas para el puesto y para esto por supuesto no
propone técnica ni procedimiento alguno. Y mucho menos se habla de
establecer matrices de competencias, ni evaluarlas, ni plantearse un
seguimiento para el mejoramiento continuo de las mismas.
Actualmente para este sector y para todos los demás del país ha quedado
establecida la Resolución 28 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social
34
emitida el 12 de enero del 2006, que establece la regulación del proceso de
implantación de los nuevos calificadores de ocupaciones y cargos de amplio
perfil y extendiendo el principio de la idoneidad real demostrada, así como el
establecimiento de los planes de capacitación para que los trabajadores,
cuando sea necesario alcancen los requisitos establecidos, todo esto
manifiesta claramente que en consonancia con el incremento del nivel salarial
en el país que ha sido adecuado a las características actuales y perspectivas
de la economía, se avanza hacia la polivalencia de puestos y hacia los perfiles
de competencias laborales y directivas, dando cumplimiento al principio de la
idoneidad real demostrada.
Posteriormente en el año 2007 entran en vigor las Normas Cubanas de la
familia 3000 referidas a la Gestión del Capital Humano y precisamente se
plantea como centro de este modelo las competencias laborales, según se
puede apreciar en la Figura 1.
35
Comunicación Institucional
Organización del Trabajo
Evaluación Desempeño
Figura 1. Modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema
de Gestión Integrada de Capital Humano (NC 3001:2007). 2.1.1 Requisitos vinculados a las competencias laborales Requisitos de la Norma NC 3001:2007, vinculados a las competencias laborales
• La alta dirección deberá designar y constituir el Comité de Competencias
de la Organización.
• La organización deberá contar con un procedimiento documentado
donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y
validación de las competencias distintivas de la organización, las de los
Estimulación Moral y Material
Autocontrol
Seguridad y Salud en el
Trabajo
Selección e Competencias Integración Laborales
Capacitación y Desarrollo
36
procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas
actividades, así como el proceso de certificación de la competencia
demostrada del trabajador para un determinado cargo, en
correspondencia con las competencias identificadas y validadas.
• La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias distintivas
de la organización, las de los procesos de las actividades principales y
las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas
actividades principales.
• La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel
de desempeño superior comparado con las competencias y los
trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior.
• Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las
competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las
actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas
actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores.
• La organización deberá utilizar las competencias laborales en los
procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y
evaluación del desempeño.
b) Implementación A las competencias laborales se les concibe, en el Modelo de referencia, como
el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano y además de
expresar un desempeño laboral superior, reflejan la cultura y los valores de la
organización. Es por ello que se identifican, se validan y se certifican las
competencias en los niveles siguientes:
- La organización (competencias distintivas de la organización).
- Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
- Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del
cargo).
La alta dirección de la organización para atender todo el proceso de
identificación, validación y certificación de las competencias de los diferentes
niveles, designa a uno de sus miembros para presidir el Comité de
Competencias de la organización.
El Comité de Competencias está integrado por:
- Miembro de la alta dirección (Presidente).
37
- Directivos de la organización.
- Trabajadores de reconocido prestigio por su calificación, experiencias,
conocimientos, méritos por la calidad del trabajo, nivel de exigencia y visión de
futuro, que laboran en los procesos de las actividades principales y en los
cargos donde se van a identificar, validar y certificar las competencias.
La organización elabora un procedimiento documentado para la identificación,
validación y certificación de las competencias. Este procedimiento describe la
forma en que se va a llevar a cabo todo el proceso de identificación de las
competencias en los diferentes niveles establecidos, precisando entre otros
aspectos:
- Las herramientas y métodos que se utilizan en el proceso de identificación de
las competencias.
- Las responsabilidades de quienes intervienen en el proceso.
- Cómo se lleva a cabo el proceso.
- Cómo se registran los resultados y se presentan para su aprobación.
Una vez que se realice el proceso de identificación de las competencias para
los diferentes niveles, siguiendo el procedimiento establecido, se procede al
análisis y aprobación por la organización de las competencias identificadas. De
este proceso quedan validadas y aprobadas por la alta dirección y recogidas en
un solo documento:
- Las competencias distintivas de la organización, aplicables a sus
trabajadores.
- Las competencias de los procesos de las actividades principales de la
organización aplicables a los trabajadores que laboran en estos procesos.
- Las competencias de los cargos que se utilizan para los procesos de las
actividades principales, que se reflejan en los perfiles de competencias
elaboradas para dichos cargos y que son aplicables a los trabajadores que los
ocupan.
El Comité de Competencias identifica a los trabajadores que tienen un
desempeño laboral superior comparado con las competencias identificadas y
aprobadas. También identifica a otros trabajadores, cuyo desempeño es
adecuado, pero no es superior.
La identificación de los trabajadores con “desempeño laboral superior” y con
“desempeño laboral adecuado”, le permite al Comité de Competencias
38
visualizar el conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones y valores asociados con un desempeño
laboral superior en determinado cargo. También facilita determinar las brechas
existentes, tanto en lo individual como a nivel de la organización, en
correspondencia con los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, lo
que sirve de guía para la selección de los nuevos trabajadores que se
incorporen a los cargos de los procesos de las actividades principales, y para la
capacitación y el desarrollo de los trabajadores con un desempeño laboral
adecuado en el alcance de un desempeño laboral superior.
El empleo de la técnica de la entrevista de incidentes críticos, se recomienda
para identificar las competencias asociadas a un desempeño laboral superior y
consiste en entrevistar a cada uno de los trabajadores a fin de tener una
descripción detallada de las ideas, acciones, interacciones y experiencias que
les permiten alcanzar unos resultados concretos en relación con el desempeño
esperado en el puesto de trabajo.
El perfil de competencias de los cargos de los procesos de las actividades
principales de la organización se identifica mediante el análisis de la
trascripción de las entrevistas; el análisis y codificación de las conductas; las
características y capacidades individuales que demuestran, tanto los
trabajadores con un desempeño laboral superior, como los trabajadores con un
desempeño laboral adecuado.
A partir del documento donde se recogen las competencias para los diferentes
niveles, que aprobó la alta dirección de la organización, se procede a la
validación de las competencias lo que significa que las identificadas para los
diferentes niveles se describen en un procedimiento común, se formalizan o
reconocen oficialmente y se convierten en una referencia para el trabajo de la
gestión integrada de capital humano de la organización.
En este mismo procedimiento se define la forma en que se va a llevar a cabo
en la organización, la comprobación de que los trabajadores poseen y han
demostrado las competencias identificadas y aprobadas para los diferentes
niveles, así como la certificación de las competencias como resultado final de
este proceso.
La organización debe diseñar el documento que va a utilizar para certificar las
competencias de sus trabajadores, así como establecer los registros
39
correspondientes que aseguren el control y la confiabilidad de la entrega de
esta certificación.
La certificación de las competencias constituye el reconocimiento formal, en la
organización donde el trabajador se desempeña, de las competencias
demostradas por este, y por consiguiente evaluadas por otras personas.
Significa la constancia de la evaluación de una competencia demostrada para
un trabajo determinado a partir de estándares definidos y garantiza la calidad
de lo que el trabajador es capaz de hacer y de las competencias que posee
para ello.
2.2 Conclusiones parciales
1. Durante muchos años ha estado vigente en Cuba el calificador de
cargos, con sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos
de conocimientos y habilidades, así como y el grupo de la escala salarial
correspondiente, divididos en propios y comunes. Sin embargo, el
necesario incremento de la inversión extranjera, con el consiguiente
arribo de las empresas de más competencia, en correspondencia con la
globalización del mercado, ha obligado al país a una administración y
comercialización más profesional de sus empresas, estableciéndose,
incluso, algunas formas de asociaciones económicas en este sentido.
Por lo tanto, se hizo imprescindible la elaboración de los perfiles de
cargo para los distintos sectores de la economía cubana, en específico
para el sector turístico.
2. En el sector turístico cubano se elaboró una metodología que permitió
diseñar perfiles de cargos y puestos de trabajo cualitativamente
superiores a los calificadores de cargos vigentes, desde el punto de vista
que consideraba las cualidades personales que deben tener los
ocupantes de los cargos o puestos de trabajo. Sin embargo, estos
perfiles no incluían aún ni los requisitos físicos, ni las responsabilidades,
ni el análisis de las condiciones de trabajo específicas para cada cargo o
puesto de trabajo, dada la necesidad de su conocimiento para la
prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
3. Dada la necesidad de realizar un análisis y descripción de los puestos
40
de trabajo para el sector turístico cubano se utilizó la Metodología
elaborada por el MINTUR (1998), que como se ha analizado no abarca
la definición de competencias laborales y por tanto no propone ningún
método o procedimiento para lograrlo, por lo que se evidencia la
necesidad de una metodología o procedimiento más abarcador y
completo que permita la elaboración de perfiles de competencias.
4. Recientemente entran en vigor las Normas Cubanas de la familia 3000
referidas al diseño de un Sistema de Gestión del Capital Humano y
precisamente se plantea como centro de este modelo las competencias
laborales. Sin embargo, se carece aun en el sector turístico cubano de
un procedimiento que permita diseñar las competencias laborales de los
cargos y puestos de trabajo.
41
CAPÍTULO 3. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL DISEÑO DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS EN EL SECTOR TURÍSTICO CUBANO
3.1 Introducción
Todo modelo o procedimiento para diseñar los perfiles de competencias,
necesariamente ha de seguir una serie de fases y etapas, desde su inicio hasta
su conclusión.
De acuerdo en el criterio de los autores consultados al respecto en la literatura
especializada, existen distintos modelos y procedimientos para diseñar los
perfiles de competencias (Cruz y Vega, 2001; Delgado, 2002; Gramigna, 2002;
Marrero, 2002). Sin embargo, cada uno presenta sus ventajas y desventajas
desde el punto de vista de su aplicación práctica, según fue analizado en el
capítulo I de esta Tesis. En este sentido, esta autora se inclina por proponer un
procedimiento para el diseño de los perfiles de competencia atendiendo a las
particularidades del sector turístico cubano.
3.2 Procedimiento general para el diseño de los perfiles de competencias en el sector turístico cubano
El procedimiento general propuesto para el diseño de los perfiles de
competencias consta de 4 fases con sus correspondientes etapas según se
explica a continuación:
Fase I. Preparación y sensibilización
Esta fase consta de 5 pasos según se aprecia a continuación:
Etapa 1.1 Definir el Proyecto estratégico de la Organización
En esta etapa se debe considerar la proyección estratégica de la instalación
turística, así como la detección de necesidades, problemas o carencias se
debe realizar con el objetivo de revisar las funciones realizadas por todos los
cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos,
entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del
trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos
“eventos”.
Etapa 1.2 Definir el equipo de trabajo (Comité de competencias)
42
En esta etapa se debe conformar el equipo de trabajo o comité de
competencias, el cual tendrá como función la aplicación completa del
procedimiento para la determinación de las competencias laborales. Para ello
deberá seleccionarse, ¿quién ha de integrarlo?. Pueden adoptarse diversas
soluciones: trabajadores, jefes intermedios y consultores externos o una
combinación de estos.
Cada opción posee, evidentemente, ventajas e inconvenientes: los
trabajadores y sus jefes intermedios conocen muy bien la instalación turística,
pero no siempre están familiarizados con las técnicas y los métodos para la
determinación de las competencias. Con el consultor externo puede ocurrir
justamente lo contrario. Lo más habitual suele ser acudir al personal del
Departamento de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y
entrenar al personal de la propia instalación que conformará el equipo de
trabajo o comité de competencias:
• Miembro de la alta dirección (Presidente).
• Directivos de la organización.
• Trabajadores de reconocido prestigio por su calificación, experiencias,
conocimientos, méritos por la calidad del trabajo, nivel de exigencia y
visión de futuro, que laboran en los procesos de las actividades claves y
en los cargos donde se van a identificar, validar o normalizar y certificar
las competencias.
Además como miembros del equipo de trabajo deben seleccionarse aquellas
personas con sólidos conocimientos en el tema de las competencias laborales.
Los miembros del equipo de trabajo tienen que ser capaces de llevar a cabo las
tareas siguientes:
a) Organizar y dirigir el trabajo de los expertos (esta es una tarea específica
del jefe del equipo).
b) Recopilar la información necesaria para desarrollar cada uno de los pasos
del procedimiento específico.
c) Diseñar los perfiles de competencia, así como evaluar las competencias del
personal.
43
Etapa 1.3 Realizar el levantamiento de la información sobre los actuales perfiles de cargo y/o profesiogramas.
Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar
paso al análisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, en
este caso se recomienda consultar los profesiogramas. Este análisis consiste
en especificar las tareas que están entregando problemas, realizar un
seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una
solución, es decir determinar el modo de modificarlas entregando propuestas
para su resolución, o también puede darse la posibilidad que tras haber
analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas. El
análisis de las tareas (Perfiles de cargo y/o Profesiogramas) que se desarrollan
en las instalaciones turisticas junto con el análisis de problemas, determinará
por qué los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de éstos dos
estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos
aspectos:
• Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en
el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de
suministros, equipos, etc.
• Ineficiencia personal: es en este punto donde recae la
responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su
labor, por ello se puede analizar el porqué de tal desempeño, de
acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qué
competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores
para elevar su desempeño, o en caso de que el trabajador presente
las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias.
Dado el caso que no estén diseñados los profesiogramas y/o perfiles de cargo
es necesario hacer un análisis del sistema de trabajo que permita hacer una
descripción del puesto según el formato que se muestra en la Figura 2.
44
Denominación del cargo o puesto: Departamento al cual pertenece: Categoría ocupacional: Grupo escala: Misión del cargo o puesto: Funciones: Requisitos o exigencias del cargo o puesto de trabajo: Formación mínima necesaria:
Conocimientos específicos
1 2 3
1. Elementales 2. Medios 3. Superiores Requisitos de personalidad 1 2 3 4
1. No exigidos 2 Bajos 3 Medios 4. Altos
Requisitos Físicos 1 2 3 4
1. No exigidos 2 Bajos 3 Medios 4. Altos Figura 2. Formato propuesto para el diseño del profesiograma o la
descripción del puesto
45
Etapa 1.4 Definir el Formato del Perfil de Competencias
En la literatura consultada no se detectó un criterio unánime entre los autores
para presentar estos resultados, existiendo una gran diversidad de formatos
para estructurar la información registrada. Sin embargo, la mayor parte de los
autores coinciden en clasificar la información en varias categorías
(competencias y sub-competencias) y niveles (bajos, medios y altos). Teniendo
en cuenta lo antes expuesto y dada la necesidad de garantizar que la
presentación de la información contenida en los perfiles de competencia, sea
homogénea para toda la instalación, se confeccionó un formato estándar,
donde se define la estructura de los perfiles de competencia (ver Figura 3).
COMPETENCIAS Y SUB-COMPETENCIAS 1 2 3
Competencia Sub- competencias
1. Bajo 2. Medios 3. Altos
Figura 3. Formato propuesto para la estructura de los perfiles de competencias en instalaciones turísticas hoteleras.
Etapa 1.5 Comunicar el procedimiento a los responsables de los procesos
Es necesario explicarle a todo el personal, tanto a la alta dirección como a los
trabajadores involucrados que se va a realizar un estudio para elaborar los
perfiles de competencia para los cargos y puestos de trabajo, con el objetivo de
que todos estén informados y tratar de obtener así, la máxima colaboración.
Etapa 1.6 Capacitar al equipo de trabajo y responsables de procesos
En esta etapa se debe realizar la capacitación del personal involucrado en los
temas siguientes: la GRH por competencias, las competencias laborales,
técnicas y métodos para su determinación.
Fase II. Identificación de las competencias laborales
46
Etapa 2.1 Determinar las competencias laborales y sus dimensiones
Las competencias laborales se identifican, validan y certifican en 3 niveles:
• La organización (competencias distintivas de la organización)
• Los procesos de las actividades principales (competencias de los
procesos)
• Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias
del cargo)
Entre los principales métodos para la identificación de las competencias se
recomiendan los siguientes:
• Métodos de expertos.
• Entrevistas de incidentes críticos.
• Cuestionarios (bases de datos)
• Metodologías de enfoque de procesos
Se recomienda el uso de los diccionarios de competencias (ver tabla 1)
como instrumento para la identificación de las competencias laborales.
Tabla 1. Diccionario de Competencias (Adaptado de Spencer, L. &
Spencer, S, 1993).
Diccionario de Competencias
Definición de competencia: es una característica personal (conocimiento,
destreza, habilidad, actitud, rasgo de personalidad, motivación, etc.) que causa
un rendimiento excepcional en el trabajo.
Spencer & Spencer (1993) en su obra “Competence at work” presentan el
llamado “Diccionario de Competencias”. El diccionario contiene las
competencias más comunes encontradas en sus estudios y trabajos de
consultoría a través de los años y diversos tipos de organizaciones y puestos.
El diccionario define con precisión las competencias, sus indicadores
conductuales, los diversos niveles de los indicadores y un sistema de
47
codificación de comportamientos laborales que lo convierten en una referencia
indispensable el momento de conducir estudios de competencias en una
organización. Estas competencias se las puede considerar como las más
importantes y frecuentes en el mundo de las organizaciones. Las competencias
del diccionario están agrupadas en seis grandes áreas. A continuación se
presentan las 20 competencias con sus definiciones.
Grupo 1: Logro y Acción
1. Orientación al logro
Es la preocupación por trabajar de la mejor manera y competir contra
estándares de excelencia. Los estándares pueden ser los resultados logrados
por el propio individuo en el pasado (superación personal); una medida objetiva
(nivel de a resultados); el rendimiento de otros (competitividad); metas
desafiantes establecidas por el individuo; o hasta lo que cualquier otra haya
hecho (innovación). Otros nombres de orientación al logro: orientación a
resultados, orientación a la eficiencia, interés por los estándares, enfoque en el
mejoramiento, espíritu empresarial y uso óptimo de recursos (recursividad).
2. Sentido estratégico
Es la reducción de la incertidumbre, la ambigüedad y la falta de claridad en el
entorno laboral. Es clarificar objetivos, tareas y roles. Es convertir las
estrategias globales en objetivos concretos y mensurables. Es establecer un
orden correcto de prioridades organizacionales. Es controlar la alineación de
los objetivos con la misión. Es desarrollar y comunicar una visión común. Dar
un sentido al trabajo. Otros nombres con que se conoce a esta competencia
son: monitoreo, interés por la claridad, seguimiento y clarificación de metas,
sentido estratégico, proporción de dirección, interés por el orden, la calidad y la
exactitud
3. Iniciativa
Es la preferencia por la acción. Es hacer más allá de lo requerido por el
48
puesto; es hacer cosas que nadie ha solicitado, para mejorar los resultados o
evitar futuros problemas; es encontrar o crear nuevas oportunidades. Es la
acción rápida y eficaz ante situaciones inesperadas. Otros nombres de
iniciativa: orientación a la acción, orientación futura estratégica, búsqueda de
oportunidades y proactividad.
4. Búsqueda de información
Una curiosidad subyacente, un deseo de conocer más acerca de las cosas, las
personas o los temas. Implica la demostración de esfuerzo para obtener la
información necesaria no aceptando las “cosas como son”. Es hacer lo
necesario para encontrar la mejor información. También se denomina:
definición de problemas, enfoque diagnóstico, sensitividad al cliente/mercado,
mirar más allá.
Grupo 2: Atención y ayuda a los demás
5. Comprensión interpersonal
Es entender genuinamente a las personas. Es la habilidad de oír y escuchar a
los demás entendiendo las manifestaciones no verbales como los
pensamientos, sentimientos y preocupaciones. Los “otros” describe tanto a
personas singulares como grupos de individuos. Un caso especial de la
comprensión interpersonal que está empezando a cobrar importancia es la
sensitividad intercultural, mediante la cual la persona respeta y se esfuerza por
entender las normas y valores de otras culturas y países. Es evitar una postura
etnocéntrica buscando la información necesaria para entender a los demás. La
comprensión interpersonal también se denomina: empatía, escucha,
sensitividad a los demás, conocimiento de los sentimientos de los demás y
comprensión diagnóstica.
6. Orientación de servicio al cliente
Es el interés de servir a otros, de conocer y llenar sus expectativas. Es
enfocarse en el descubrimiento y satisfacción de las necesidades del cliente. Si
49
bien se asemeja a la comprensión interpersonal, el énfasis está en, primero,
entender las necesidades de los demás (no tanto entender los pensamientos y
sentimientos de los demás) para luego hacer algo que atienda y satisfaga esas
necesidades (en vez de influenciar o implementar agendas propias). Otros
nombres: orientación al servicio, enfoque en las necesidades del cliente,
asociación con el cliente.
Grupo 3: Impacto e influencia
7. Impacto e influencia
Es la intención de persuadir, convencer, influenciar e impresionar a otros para
obtener su respaldo a los proyectos propios. También es el deseo de lograr un
impacto o efecto específico en los demás. La diferencia fundamental de esta
competencia con orientación de servicio al cliente y comprensión interpersonal
es que se busca lograr beneficios tangibles que favorezcan la agenda propia.
En otras palabras, los demás son importantes en la medida que sus acciones
son decisivas para el logro de los objetivos propios. Otros nombres: influencia
estratégica, manejo de la impresión, habilidad de exposición, persuasión
enfocada e influencia colaborativa.
8. Conocimiento organizacional
Es la comprensión de las relaciones de poder en la propia organización y otras
(clientes, proveedores, etc.), en los más altos niveles. Es entender el lugar que
ocupa la organización en el negocio. Incluye la habilidad de identificar quiénes
son los decisores clave y los individuos que tienen acceso a ellos; la habilidad
de predecir de qué manera nuevos eventos o situaciones afectarán a diversos
individuos o grupos en la organización y la habilidad de comprender la situación
de la organización de cara a otras organizaciones (nacionales e
internacionales), mercados y políticas. También es la comprensión de las
prioridades del negocio.
9. Construcción de relaciones
50
Es el establecimiento y mantenimiento de relaciones amistosas y duraderas
con personas o grupos de trabajo clave que pueden ser cruciales para el logro
de metas de trabajo. Los contactos pueden ser tanto internos como externos a
la organización. Las redes de trabajo establecidas tienen un propósito
instrumental (beneficio del propio trabajo). Cuando se establecen relaciones
por su propio interés intrínseco (interés en las personas) se trata de otra
competencia: “interés afiliativo” que es útil en otros contextos. Otros nombres:
establecimiento de redes de trabajo (networking), uso de recursos, desarrollo
de contactos, contactos personales, interés por la relación con clientes y
habilidad en la generación de atmósferas de apertura (rapport).
Grupo 4: Habilidades gerenciales
10. Desarrollo de otros
Es una fase especial de la competencia “impacto e influencia” y la intención es
fomentar el desarrollo de los demás mediante la enseñanza, la creación de
oportunidades de aprendizaje, el asesoramiento, la demostración de ejemplo,
la asignación y delegación formativa, el diseño de planes de desarrollo
personal y la confianza en las capacidades de los demás. La esencia de esta
competencia está en el interés personal por facilitar el desarrollo de los demás.
El envío de personal a programas de entrenamiento y desarrollo como parte de
una política corporativa o por el cumplimiento de procedimientos rutinarios no
se considera demostración de esta competencia. La disponibilidad con los
demás es un elemento constitutivo. Otros nombres: enseñanza y
entrenamiento, planificación de desarrollo del personal, asesoramiento
(coaching), confianza en las capacidades de los demás y provisión de soporte.
11. Asertividad o uso posicional del poder
Es hacer que los demás cumplan con órdenes y tareas asignadas. El lema de
esta competencia es: “decir a la gente lo que tiene que hacer”. La asertividad
se basa en el uso legítimo del poder formal conferido por la organización para
el cumplimiento de metas de trabajo. El tono de la asertividad puede variar
51
desde una orden firme y directa hasta el empleo de tonos demandantes o,
incluso, amenazantes. Los intentos de persuadir, convencer o razonar con los
demás no demuestran asertividad, sino impacto e influencia. El ejercicio
apropiado de esta competencia implica el uso legítimo del poder. Es decir, la
persona tiene poder formal (otorgado por la organización), ejercido únicamente
para asuntos de trabajo. Cualquier uso del poder fuera de estos linderos
constituye abuso y hasta corrupción (uso del poder para beneficio personal y
no organizacional). El abuso de poder no caracteriza al alto rendimiento. La
asertividad también implica tomar las decisiones correctas a pesar del costo en
la popularidad personal. La asertividad no debe ser empleada
indiscriminadamente, sino con pertinencia, procurando un balance con las
demás competencias gerenciales. Otros nombres de esta competencia: uso del
poder, uso de influencia agresiva, firmeza, asunción de responsabilidad,
firmeza en la consecución de estándares de calidad y control disciplinar.
12. Trabajo en equipo y cooperación
Es la intención genuina de trabajar cooperativamente con los demás, ser parte
de un equipo, trabajar en grupo y no aisladamente. Mayor preferencia por la
cooperación y no la competencia individual. Esta competencia es relevante
cuando el individuo trabaja en un grupo que funciona como equipo. Otros
nombres: manejo de grupos, facilitación de grupos, resolución de conflictos,
manejo del clima, motivación de los demás.
13. Liderazgo de equipos
Es la adopción del rol de líder en un equipo. En muchos casos este rol es parte
de la función formal (gerente de un área). Engloba las competencias de trabajo
en equipo y cooperación, impacto e influencia y el uso de la asertividad en
contextos grupales. Es la organización del equipo, la toma de acciones para
mantener la cohesión y, el control del trabajo de los miembros. Otros nombres:
comando de grupos, visión, manejo y motivación de grupos, provisión de
sentido y preocupación por los subordinados.
52
Grupo 5: competencias del conocimiento
14. Pensamiento analítico
Es comprender un problema descomponiendo sus partes constitutivas para
analizaras. Es elaborar una secuencia lógica para resolver problemas, elaborar
planes y establecer etapas de operación. Incluye la comparación diferencial de
datos y tendencias, la identificación de relaciones causales, las implicaciones
del paso del tiempo en un problema y el establecimiento racional de
prioridades. Otros nombres: inteligencia práctica, análisis de problemas,
razonamiento y planificación.
15. Pensamiento conceptual
Es la integración de las partes de un todo de manera sistemática. Es la
identificación de patrones y relaciones en conjuntos de datos o situaciones.
Implica el uso práctico de conceptos y teorías; la solución de problemas con el
uso de modelos teóricos; la proposición de nuevos conceptos y teorías para
describir observaciones (inducción) y, por ende, la innovación conceptual y
aplicada. Otros nombres: uso de conceptos, reconocimiento de patrones y
tendencias, comprensión (insight), pensamiento crítico, pensamiento inductivo,
generación de teorías, conceptualización y caracterización de problemas.
16. Experiencia técnica/profesional/gerencial
Es el dominio de los conocimientos del propio trabajo o puesto y la motivación
de expandir y aplicar el conocimiento específico en beneficio de la
organización. Otros nombres: conocimientos específicos del puesto,
conocimiento del producto, imagen de experto, destreza diagnóstica,
conocimiento experto, compromiso al aprendizaje.
Grupo 6: Efectividad personal o balance personal
17. Autocontrol
Es la habilidad de mantener las emociones bajo control y restringir la
53
manifestación de acciones negativas cuando se confrontan dificultades,
oposiciones, hostilidades y condiciones de estrés. Obsérvese que el
autocontrol no anula los estados de ánimo de la persona sino que los encauza
constructivamente. Otros nombres: vigor, resistencia al estrés, tolerancia a la
frustración, mantenimiento de la calma, evitación de provocaciones.
18. Autoconfianza
Es la seguridad en las propias capacidades para lograr una tarea. Es la
confianza en uno mismo cuando se afrontan nuevos retos o situaciones;
cuando se toman decisiones; en la formación de opiniones; en la adopción
clara de posturas y en el manejo constructivo de los fracasos personales.
También se le conoce con el nombre de decisión, fuerza del ego,
independencia, autoconcepto elevado y asunción de responsabilidad. Nótese
que la autoconfianza no desemboca en pedantería ni desprecio a las
capacidades ajenas
19. Flexibilidad
Es la habilidad de adaptarse a y trabajar efectivamente con una variedad de
situaciones, individuos y grupos. Es entender y apreciar puntos de vista
diferentes y opuestos. Es cambiar o saber cuándo aceptar cambios en el
trabajo y la organización. Es la apertura a nuevas experiencias y perspectivas.
Es la capacidad de escuchar las críticas y tomarlas en serio para mejorar. Es
saber que uno nunca deja de aprender. El fundamento de la flexibilidad es la
percepción objetiva de las situaciones y la escucha del punto de vista de los
demás. Otros nombres: adaptabilidad, habilidad para el cambio, objetividad
perceptiva, objetividad, elasticidad.
20. Compromiso organizacional
Es alinear los comportamientos, prioridades y objetivos personales con los de
la organización a fin de apoyar decisivamente las metas organizacionales. Es
dar preferencia a la misión organizacional antes que a las preferencias
personales o de rol. Otros nombres: identificación con el negocio, orientación a
54
la misión, visión, compromiso con la misión.
Otras competencias
Según los Spencer, el diccionario detalla alrededor del 80% al 90% de las
competencias más importantes para el mundo de trabajo. El resto son
competencias específicas que cada organización tiene que establecer. A
continuación se listan algunas competencias que aparecen con menos
frecuencia:
• Preferencia ocupacional: pasión o interés por el propio trabajo.
• Autoevaluación objetiva: conocimiento de las propias fortalezas y
debilidades.
• Interés afiliativo: interés genuino en la gente sin ningún interés
instrumental de por medio.
• Destrezas de escritura: en puestos donde domina el oficio de escribir.
• Visualización: concebir nuevas visiones para la
organización/proyecto/grupo.
• Comunicación hacia arriba: dirigir constante y efectivamente el flujo de
comunicaciones hacia los niveles superiores.
• Estilo experiencial de aprendizaje: habilidad de aprender las cosas
haciendo, de manera concreta.
• Inmunidad al rechazo: no temer al rechazo o disgusto de lo demás.
• Detallista: cuidado en los detalles más mínimos.
Etapa 2.2 Confeccionar los perfiles de competencias
55
Esta etapa consiste en redactar, de acuerdo con la información registrada, una
primera versión de los perfiles de competencia para los cargos y puestos de
trabajo de la instalación turística objeto de estudio.
El perfil de competencias es el documento que describe las competencias
requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y
metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la instalación
turística.
Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni
describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra
en aquellos elementos fundamentales.
Fase III. Ajuste
Etapa 3.1 Puesta a prueba de los perfiles de competencias
Poner un tiempo a prueba el perfil de competencia es muy útil, debido a que
esto posibilita el desarrollo de acciones para propiciar su enriquecimiento. En la
literatura consultada no se detectó un criterio unánime entre los autores para
prefijar el tiempo de duración del período de prueba de los perfiles de
competencias. Sin embargo, la experiencia acumulada por estudios previos
realizados por Sotolongo Sánchez & Espinosa Martínez (2004) y atendiendo al
factor aprendizaje, se aconseja, en estos casos, establecer un período de
prueba entre 1 y 3 meses.
Etapa 3.2 Realizar los cambios necesarios
En esta etapa se deben incluir las correcciones derivadas del período de
prueba, para la presentación de la redacción definitiva de los perfiles de
competencia y su correspondiente aprobación por la alta direccion.
Fase IV. Formalización y puesta en vigor de los perfiles de competencia
Etapa 4.1 Establecer los perfiles de cargo por competencias como documento legal en la organización.
A partir del perfil de competencias elaborado para los diferentes niveles, que
aprobó la alta dirección de la instalación turística, se procede a la validación de
las competencias lo que significa que las identificadas para los diferentes
56
niveles se describen en un procedimiento común, se formalizan o reconocen
oficialmente y se convierten en una referencia para el trabajo de la gestión
integrada de capital humano de la organización.
En esta etapa se define la forma en que se va a llevar a cabo en la instalación
turística, la comprobación de que los trabajadores poseen y han demostrado
las competencias identificadas y aprobadas para los diferentes niveles, así
como la certificación de las competencias como resultado final de este proceso.
La certificación de las competencias constituye el reconocimiento formal, en la
instalación turística donde el trabajador se desempeña, de las competencias
demostradas por este, y por consiguiente evaluadas por otras personas.
Significa la constancia de la evaluación de una competencia demostrada para
un trabajo determinado a partir de estándares definidos y garantiza la calidad
de lo que el trabajador es capaz de hacer y de las competencias que posee
para ello.
3.3 Conclusiones parciales
1. El diseño del procedimiento general desarrollado para el diseño de los
perfiles de competencias en instalaciones turísticas incluye cuatro (4)
fases que se subdividen en once (11) etapas, las cuales deben ser
observadas en toda su extensión, pues la violación de algunas de ellas
no permite obtener los resultados esperados.
2. Se propone en el procedimiento general desarrollado a diferencia de
otros procedimientos existentes, identificar, validar y certificar las
competencias laborales en 3 niveles: competencias distintivas de la
organización, competencias de los procesos y las competencias del
cargo.
3. Entre los principales métodos para la identificación de las competencias
en el procedimiento desarrollado, se recomiendan los siguientes:
métodos de expertos, entrevistas de incidentes críticos, cuestionarios
(bases de datos), metodologías de enfoque de procesos y además se
recomienda el uso de los diccionarios de competencias como un aporte
de esta investigación.
57
CONCLUSIONES
Una vez culminada la investigación que se resume en la presente Tesis, se
arribó a las conclusiones siguientes:
1. Las competencias laborales son ante todo una herramienta que puede
contribuir en forma significativa a la gestión de los recursos humanos,
pero que debe ser estudiada, analizada, implementada y evaluada por
especialistas que puedan fácilmente utilizar esta nueva herramienta
optimizando todos sus atributos y ventajas contrarrestando en el camino,
las posibles desventajas para la organización.
2. Existen diferentes modelos y procedimientos para la elaboración de los
perfiles de competencias. Sin embargo, en ocasiones no se explican de
forma explicita los métodos y técnicas que se pueden emplear para
definir los perfiles de competencia y por otra parte, no se tiene en cuenta
la sensibilización de todo el personal para la elaboración de los perfiles
de competencias dada la importancia de obtener la máxima colaboración
de éstos, en la definición de las competencias claves para cada cargo o
puesto, solo se involucran los expertos que participaran en el proceso.
Asimismo, adolecen de la flexibilidad necesaria para aquellos casos que
se cuente en las organizaciones con los profesiogramas ya diseñados.
3. En el sector turístico cubano se elaboró una metodología que permitió
diseñar perfiles de cargos y puestos de trabajo cualitativamente
superiores a los calificadores de cargos vigentes, desde el punto de vista
que consideraba las cualidades personales que deben tener los
ocupantes de los cargos o puestos de trabajo. Sin embargo, estos
perfiles no incluían aún ni los requisitos físicos, ni las responsabilidades,
ni el análisis de las condiciones de trabajo específicas para cada cargo o
puesto de trabajo, dada la necesidad de su conocimiento para la
prevención de accidentes y enfermedades profesionales.
4. Dada la necesidad de realizar un análisis y descripción de los puestos
de trabajo para el sector turístico cubano se utilizó la Metodología
elaborada por el MINTUR (1998), que como se ha analizado no abarca
58
la definición de competencias laborales y por tanto no propone ningún
método o procedimiento para lograrlo, por lo que se evidencia la
necesidad de una metodología o procedimiento más abarcador y
completo que permita la elaboración de perfiles de competencias.
5. Recientemente entran en vigor las Normas Cubanas de la familia 3000
referidas al diseño de un Sistema de Gestión del Capital Humano y
precisamente se plantea como centro de este modelo las competencias
laborales. Sin embargo, se carece aun en el sector turístico cubano de
un procedimiento que permita diseñar las competencias laborales de los
cargos y puestos de trabajo.
6. El diseño del procedimiento general desarrollado para el diseño de los
perfiles de competencias en instalaciones turísticas incluye cuatro (4)
fases que se subdividen en once (11) etapas, las cuales deben ser
observadas en toda su extensión, pues la violación de algunas de ellas
no permite obtener los resultados esperados.
7. Se propone en el procedimiento general desarrollado a diferencia de
otros procedimientos existentes, identificar, validar y certificar las
competencias laborales en 3 niveles: competencias distintivas de la
organización, competencias de los procesos y las competencias del
cargo. Así como, también se propone entre los principales métodos para
la identificación de las competencias: el método de expertos, las
entrevistas de incidentes críticos, los cuestionarios (bases de datos), las
metodologías de enfoque de procesos y además se recomienda el uso
de los diccionarios de competencias como un aporte de esta
investigación.
59
RECOMENDACIONES
Tomando como base los resultados obtenidos de la investigación y las
conclusiones generales a las que se arribó, se recomienda:
1. Someter a consideración el procedimiento general propuesto para el
diseño de los perfiles de competencias, en aras de posibilitar su
aplicación y posterior generalización en las demás instalaciones
turísticas cubanas.
60
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