probogota para vivir bogota por una capital amable, pujante, ordenada y conectada

CONSEJO DIRECTIVO PROBOGOTÁ REGIÓNJosé Alejandro CortésPresidente

Eduardo PachecoVicepresidente

Alejandro Santo Domingo

Alejandro Santos

Andrés Cadena

Carlos Enrique Moreno

Daniel Haime

Mauricio Cárdenas Muller

Sylvia Escovar

EQUIPOPROBOGOTÁ REGIÓNPresidenteLuis Guillermo Plata

Directora EjecutivaClaudia Ramírez

Directora de Gobiernoy Política PúblicaClaudia Candela

Directora de ComunicacionesNatalia Marenco

Directora de DesarrolloUrbano SostenibleMaría Mercedes Jaramillo

Director de Calidad de VidaJorge Arias

Director de Desarrollo EconómicoJerónimo Silva

AnalistasNathalie TorresAndrés MelendroGermán Rodríguez

Edición y corrección de estiloJorge AristizábalAdriana ForeroGabriel PabónGustavo Patiño

Conceptualizacióny diseño gráficoStudio Visual

2

PARA VIVIR BOGOTAPOR UNA CAPITAL AMABLE,PUJANTE, ORDENADA Y CONECTADAPropuestas para la nuevaadministración distrital 2016-2019

AMABLE Una ciudad incluyente, segura, limpia, culta, disfrutable, que atrae; agradecida con quienes invierten en ella y en su gente.

PUJANTE Que está en constante y vigoroso crecimiento, ofreciendo oportunidades de desarrollo económico y social para todos.

ORDENADA En lo urbano, lo fiscal, lo social, en la movilidad, en el respeto por el otro y por la autoridad.

CONECTADA Una ciudad inteligente, con instituciones que trabajan articuladamente, con buena infraestructura vial y conexiones eficientes con la región, el país y el mundo.

CONTENIDO

6

UNAOPORTUNIDAD ÚNICAPara avanzar con paso fi rme por la senda del desarrollo armónico y sostenible de nuestra ciudad-regiónpágina 08

CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVAMás de 130 personas pensando en función dela ciudad y la regiónpágina 10

LA BOGOTÁ-REGIÓNDEL FUTUROUn mejor lugar para vivir, trabajar e invertir

página 16

NUESTRASPROPUESTASDando pasos hacia laBogotá-Región del futuropágina 18

CONSTRUIR SOBRE LO CONSTRUIDOSostenibilidad de buenasprácticaspágina 158

FORTALECIENDO CAPACIDADESAlgunas ideas para optimizarla gestión y maximizar el impactopágina 164

7

Para ProBogotá Región, el momento actual representa una oportu-

nidad única de contribuir a que los siguientes 4 años se traduzcan

en un avance signi�cativo en el proceso de transformación y cre-

cimiento armónico hacia una ciudad-región que sea un mejor

lugar para vivir, trabajar e invertir. Y esta es precisamente nuestra

razón de ser.

Estamos convencidos de que esta es una tarea de todos y por

eso reunimos a un valioso grupo interdisciplinario de voluntarios

que aportaron su conocimiento y experiencia para desarrollar

UNAOPORTUNIDADUNICA

8

propuestas coherentes y bien estructuradas, pero

sobre todo ejecutables durante la siguiente admi-

nistración. Estas propuestas tienen el propósito de

lograr impactos positivos en aspectos estratégicos

que contribuyan a avanzar en la senda del desa-

rrollo armónico y sostenible de la región capital.

Cabe mencionar que en las discusiones no siempre

hubo consensos, pero fue justamente esto lo que

más enriqueció el proceso y el resultado � nal.

Este documento está dirigido a los candidatos a la

Alcaldía Mayor y a sus equipos, en momentos en que

se estructuran sus planes de gobierno para el periodo

2016-2019. También es un documento de consulta para

los candidatos a las alcaldías de la región, es una guía

para identi� car aspectos que podrían ser signi� cativos

en sus respectivos municipios para la interacción con

la capital. Si estas propuestas son ejecutadas durante

el próximo cuatrenio, los bene� cios para la ciudad-

regió n y sus habitantes será n evidentes.

Luis Guillermo PlataPresidente ProBogotá Región

J u l i o d e 2 0 1 5

9

Un esfuerzo sustancial de un importante número de personas y organizaciones inte-resadas en aportar su conocimiento y capa-cidad en bene�cio de la ciudad-región.

CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA

10

1000+HORAS / HOMBRE

DE TRABAJO

135PARTICIPANTES

ENTRE EXPERTOS, ACADÉMICOS,

EMPRESARIOS, REPRESENTANTES

DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y

CIUDADANOS

26SESIONESDE LAS MESAS DE TRABAJO TEMÁTICAS DURANTE 3 MESES

5 ÁREAS ESTRATÉGICAS COMO FOCO DE INTERVENCIÓNPLANEAMIENTOURBANOMOVILIDADSEGURIDADEDUCACIÓNDESARROLLOECONÓMICO

11

Diego Abril

Hugo Acero

Gloria M. Álvarez

María Victoria Angulo

Andrés Felipe Archila

Blanca Ariza

Isabel Arteaga

Camilo Ayerbe

Alejandro Baquero

Andrés Baquero

Eduardo Bayón

Catalina Bello

Mayté Beltrán

Plinio Bernal

Livi Betancur

Paul Bromberg

Juan Pablo Bocarejo

Mario Botero

Brigitte Bravo

María Bravo

Patricia Bulla

Luz Piedad Caicedo

Patricia Calderón

Natalia Camacho

Patricia Camacho

Mario Camargo

León Cardona

René Carrasco

Claudia Carrizosa

Pablo Carrizosa

Carlos Castañeda

Angélica Castro

Esteban Castro

Felipe Castro

Lorenzo Castro

William Castro

Édgar Cataño

Germán Chávez

Fernando Cubillos

Abelardo Duarte

Marlon Díaz

Carlos Echeverri

Andrés Escobar

Andrés Espinosa

María Paula Farfán

Javier Flechas

ProBogotá Región agradece el trabajo voluntario de las más

de 130 personas que durante 3 meses participaron con

dedicación y compromiso en este esfuerzo de construcción

de propuestas:

12

Ricardo Flórez

Martha Franco

Jairo García

Jorge García

Juan Felipe García

Sandra García

Carlos Eduardo González

Fabio Gordillo

Alexi Grimaldos

Irma Guerrero

Juan Carlos Guevara

Adriana Gutiérrez

Isabel Gutiérrez

Alejandro Gómez

Ana María Henao

Darío Hidalgo

Pablo Jaramillo

Jorge E. Jiménez

Cristina Lares

Catalina Largacha

Natalia Laurens

Tatiana León

Ernesto Lleras

Germán Lleras

Catalina Londoño

Gina López

Adriana Macías

Daniel Mejía

Liliana Mesías

Camilo Montes

Gloria Narváez

Camila Neira

Catalina Niño

Mario Noriega

Franklin Olivos

Juan Carlos Orrego

Álvaro Pachón

Sebastián Paiva

Carlos Felipe Pardo

Juan Carlos París

Carlos Patiño

María A. Perdomo

Daniel Pineda

Ricardo Pineda

Juan Luis Pinilla

Diana Plazas

José Ricardo Puyana

Carolina Ramírez

Leandro Ramos

Jorge Restrepo

Andrés Rico

Mauricio Rico

Isabel Rincón

Eduardo Rivera

Martín Rivera

Jorge Riveros

José Robledo

Ana María Rodríguez

Juan Pablo Rodríguez

María Margarita Rodríguez

Fernando Rojas

René Rojas

Marcela Rueda

José Salazar

William Salazar

Camilo Sánchez

Édgar Enrique Sandoval

Eliana Sandoval

Camilo Santamaría

Germán Sarmiento

Isabel Segovia

Jorge Segura

Carlos Sepúlveda

Myriam Serna

Umar Shavurov

Sebastián Siachoque

Alicia Eugenia Silva

Doris Tarchópulos

Natalia Tinjacá

Santiago Tobón

Sergio A. Torres

María Fernanda Urdaneta

Carlos A. Uribe

María Claudia Vargas

Sara Vera Aguirre

Andrés Felipe Vergara

Fernando Viviescas

Diana Wiesner

Fabio Zambrano

13

Muchas otras personas y organizaciones

también han contribuido con su conocimiento,

experiencia e ideas en el camino recorrido por

ProBogotá Región desde su puesta en marcha

hace menos de un año. A todas ellas nuestro

especial agradecimiento por su contribución, pero

especialmente por su generosidad con nuestra

ciudad-región.

Alianza Educativa

Asociación Nacional de Industriales (ANDI)

Asosandiego

Asodesco

Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

Banco Mundial

Bogotá Cómo Vamos

Brigard & Urrutia

Camacol Bogotá Cundinamarca

Cámara de Comercio Colombo Americana AmCham

Cámara de Comercio de Bogotá

Cebras por la Vida

Centro Tecnológico de Antioquia (CTA)

Combo 2600

Comisión Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca

Connect Bogotá

Consejo de Empresas Americanas (CEA)

Consejo Privado de Competitividad

CorpoChicó

Corpocountry

Empresarios por la Educación

Fundación Bavaria

Fundación Cerros de Bogotá

Fundación Energía de Bogotá

Fundación Parque 80

HubBog

Invest in Bogotá

Lonja de Propiedad Raíz

Maloka

Manizales Más

Metro de Medellín

ONU Habitat

Polymath Ventures

ProAntioquia

Purdue University

Ruta N-Medellín

Sociedad de Mejoras y Ornato de Bogotá

Urbam – Universidad Eafit Medellín

Universidad de los Andes

Universidad Distrital

Universidad Nacional

Universidad del Rosario

Ventures

Wayra

Gerardo Ardila

Rafael Aubad

Carolina Barco

Gaia de Dominicis

Eduardo Behrentz

Carlos Caballero Argáez

Jaime Castro

Greg Clark

Ernesto Cortés

John Dickie

Marc Eichmann

Andrés Escobar

Mónica del Rosario Gómez

Adriana Gutiérrez

Jordi Hereu

Mateu Hernández

Cristina Lares

David Luna

Francisco Miranda

Antanas Mockus

Rafael Obregón

Camilo Ospina

Margarita Pacheco

Telésforo Pedraza

Olga Pizano

Julio Rodríguez

Manuel Rodríguez Becerra

Germán Ruiz

Carlos Alberto Sandoval

Francisco Sintura

John Sudarsky

Carolina Valencia

14

Agradecemos también la apertura y buena disposición de

las instituciones distritales y a sus equipos de trabajo, que no

solo han dedicado largas horas a reuniones y sesiones de trabajo

con el equipo de ProBogotá Región, sino que han compartido

valiosa información y documentación.

Concejales de Bogotá

Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá

Empresa de Energía de Bogotá

Instituto Distrital de Patrimonio Cultural

Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte

Instituto de DesarrolloUrbano (IDU)

Secretaría Distritalde Educación

Secretaría Distritalde Gobierno

Secretaría Distritalde Planeación

Secretaría Distritalde Movilidad

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico

Secretaría Distrital de Cultura

Secretaría Distritalde Ambiente

RAPE

Veeduría Distrital de Bogotá

Policía Nacional y Policía Metropolitana de Bogotá

Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones

Agencia Nacional de Infraestructura (ANI)

Bancada de Bogotá en el Congreso de la República

Bancoldex

Departamento Nacionalde Planeación (DNP)

Empresa de Renovación Urbana Virgilio Barco

Financiera de Desarrollo Nacional (FDN)

Findeter

Innpulsa

Ministerio deEducación Nacional

Los aportes de instituciones del orden nacional

también han sido fundamentales en el proceso…

100+REUNIONES Y SESIONES DE TRABAJO

15

Si bien es cierto que este documento tiene como horizonte los siguientes 4 años, para que la gestión de la administración sea perti-nente y de alto impacto, resulta fundamental que estas propuestas se enmarquen en un contexto de largo plazo, con una visión que oriente los esfuerzos presentes y futuros hacia la construcción de una Bogotá-región pujante, amable, ordenada y conectada.

LA BOGOTÁ-REGIÓN DEL FUTURO...

16

CALIDAD DE VIDAPara una población que crece y seguirá creciendo.

CRECIMIENTOOrdenado y sostenible,articulado con la región.

CIUDAD INTELIGENTESegura y atractiva, con más y mejores oportunidades.

MOVILIDAD SOSTENIBLEArticulada en torno a un verdadero sistema integrado multimodal de transporte.

CIUDADANOS RESPONSABLESComprometidos con Bogotá y la región.

17

Estas propuestas se concentran en las 5 áreas estratégicas que ProBogotá Región de�nió como prioridades para trabajar en el corto y mediano plazo, todas ellas enfocadas en un único propósito: mejorar la calidad de vida de los habitantes de nuestra ciudad-región.

LAS PROPUESTAS

18

PLANEAMIENTO URBANO— página 20

EDUCACIÓN— página 116

MOVILIDAD— página 54

SEGURIDAD— página 90

DESARROLLO ECONÓMICO— página 140

19 19

El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO

20

1LIDERE ESCENARIOS DE GOBERNANZA INTEGRADA DE LA CIUDAD-REGIÓNAsegure la sostenibilidad y la competitividad del territoriopágina 22

2PACTE EL ORDENAMIENTO DEL TERRITORIO Busque el equilibrio, la eficiencia y la solidaridad de la ciudad-regiónpágina 26

3LLEVE MÁS GENTE DONDE HAY CIUDADPreserve la Bogotá consolidada focalizando la renovación urbana en las áreas estratégicaspágina 30

4LLEVE LA CIUDAD DONDE ESTÁ LA GENTE Facilite la implantación de usos dotacionales y continúe el mejoramiento de la calidad urbana de los barrios periféricos de Bogotápágina 34

5HAGA QUE LA CIUDAD VIVA EN LA GENTEConserve el patrimonio mueble e inmueble de Bogotá y revitalice el centro tradicional de la ciudadpágina 38

6HAGA QUE LA GENTE VIVA LA CIUDADRestituya a los ciudadanos su espacio público y potencie los escenarios congregadorespágina 42

7SIEMBRE VERDEIncentive el reverdecimiento de Bogotá y la construcción y el urbanismo ecoeficientespágina 46

8FORTALEZCA EL POTVele por que el próximo POT tenga estos rasgos clavepágina 50

21

1El alcalde y

EL PLANEAMIENTO URBANO

22

Con una aglomeración1 de más de 9 millones de habitantes2 —y en continuo y desordenado crecimiento— la dinámica urbana de Bogotá excede los límites de su jurisdicción administrativa.

LIDERE ESCENARIOS DEGOBERNANZA INTEGRADA DE LA CIUDAD-REGIÓN

Asegure la sostenibilidad y la competitividad del territorio

23

ÁMBITO REGIONALDefinido por la Región Administrativa de Planeación Especial (RAPE), es aquel donde se necesita que se establezcan lineamientos para:

Preservar la seguridad alimentaria.

Garantizar y proteger elrecurso hídrico.

Optimizar la conectividad general con Bogotá.

ÁMBITO DE AGLOMERACIÓN

Crear las condiciones para una gobernanza3 integrada es una necesidad que no podemos seguir evadiendo porque están en juego la sostenibilidad y la com-petitividad de la ciudad-región, que se conciben principalmente en dos niveles complementarios:

LA AUTORIDAD AMBIENTAL TIENE UN ROL PRIMORDIAL EN LA PRESERVACIÓN DE LOS EQUILIBRIOS TERRITORIALES.

Compuesto por los 24 municipios que conforman la aglomeración urbana de Bogotá, es aquel donde es necesario que se atiendan 6 condiciones para un desa-rrollo territorial coherente::

La integración de los servicios públicos (acueducto, alcantarillado y manejo de desechos).

La actualización e implementación de un plan maestro de transporte integrado metropolitano (TIM).

La conservación efectiva del agua, el suelo agrícola y la estructura ecológica principal.

La protección de zonas de riesgo asociadas al río Bogotá y sus afluentes.

La optimización concertada del uso de los suelos, tendiente a un menor consumo de recursos naturales y a una mayor movilidad y productividad.

El manejo integrado de la seguridad.


24

0 50 10025 km

Cuenca Río Bogotá

Aglomeración Urbana de Bogotá

RAPE

META

Bogotá D.C

Villavicencio

Ibagué

Tunja

TOLIMA

CUNDINAMARCA

BOYACA

LA AGLOMERACIÓNURBANA DE BOGOTÁ Y SU ENTORNO REGIONAL

La Misión Sistema de Ciudades, del Departamento Nacional de Planeación (DNP), definió la aglomeración urbana como la suma de municipios del conjunto territorial con una tasa de

conmutación diaria superior al 10% (relación entre los trabajadores que se desplazan a otro municipio y el total de trabajadores del municipio de residencia), alrededor de una ciudad núcleo.

Son 23 municipios, de los cuales ProBogotá retiene los 22 que hacen parte de la cuenca del río Bogotá y añade los municipios de Tenjo y Guasca, por hacer parte de la misma continuidad territorial.

Hoy está en curso la conformación de un Comité de Integración Territorial (CIT), para concertar, conforme a la Ley 614 de 2000, los usos más razonables de los suelos de la Sabana de Bogotá. Además, algunos municipios han iniciado procesos asociativos de planeación territorial exitosos: Sabana Centro.

Junto con la RAPE, estos escenarios son, sin duda, los primeros pilares de una gobernanza integrada del territorio.

La aglomeración urbana de Bogotá está compuesta por:

1–Bogotá

2–Soacha

3–Mosquera

4–Funza

5–Cota

6–Chía

7–Sopó

8–La Calera

9–Sibaté

10–Bojacá

11–Madrid

12–Facatativá

13–Tenjo*

14–Tabio

15–Cajicá

16–Zipaquirá

17–Tocancipá

18–Gachancipá

19–Guasca*

20–Guatavita

21–Sesquilé

22–Cogua

23–Nemocón

24–Tausa

*Por fuera del

sistema de ciudades

defi nido por el DNP

25

2El alcalde y


26

A mediano y largo plazo, la dinámica de la ciudad región va a definirse a través de proyectos estratégicos que requieren coordinación intermunicipal. Hay sobre la mesa por lo menos cuatro de especial importancia: • Mejoramiento de los accesos a Bogotá

• Puesta en marcha de trenes regionales

• Saneamiento del río Bogotá

• Protección de los cerros orientales

PACTE EL ORDENAMIENTO DEL TERRITORIO

Busque el equilibrio,la efi ciencia y la solidaridad de la ciudad-región

27

0 6 123 km

Vías Férreas Existentes

Vías de Acceso a Bogotá

Vías Proyectadas

Areas Urbanas, de Expansión y Suburbanas

Zipaquirá

Bogotá D.C.

Soacha

Gachancipá

A Tunja

A Medellín

Perim

etra

l de

Orie

nte

A Ibagué

A Villavicencio

Facatativá

El Dorado II

ALO

?

Centro Metropolitano

Aeropuerto El Dorado

Río Bogotá

LA SOLIDARIDADSe refiere a privilegiar el interés general, de modo que:

Se reduzca la competencia entre municipios por capturar rentas fi scales.

Se realicen proyectos inter-municipales con presupuestos y fi nanciaciones cruzadas.

Se reduzcan las desigual-dades económicas entre los municipios del territorio.

EL EQUILIBRIOSignifica atender las necesidades de crecimiento urbano garantizando:

La protección de los recursos naturales, agrícolas y forestales.

La conservación del paisaje.

La mitigación de riesgos naturales.

LA EFICIENCIASupone controlar los procesos de ocu-pación de suelos para optimizar:

La conectividad territorial. Los procesos productivos. La logística metropolitana. El saneamiento general del territorio

(agua, desechos y generadores de contaminación).

Estos proyectos estratégicos son la oportunidad para un diálogo virtuoso en aras de un desarrollo concertado intermunicipal en el marco de un nuevo modelo de ciudad-región basado en:


28

EQUILIBRADOImplica:

La consolidación de los cas-cos urbanos de los municipios.

La expansión limitada y condicionada a la disponibilidad de servicios públicos (acueduc-to, alcantarillado y manejo de desechos).

La proximidad de líneas de transporte público.

La provisión de equipa-mientos de salud, educación y recreación, entre otros.

La protección efi ciente de las zonas de reserva forestal, las zonas agrícolas planas del territo-rio y las cuencas de los ríos.

EFICIENTE Ordena:

Las entradas vehiculares de aglomeración.

Los corredores férreos.

Los alrededores de los aeropuertos.

Las zonas industriales.

Las centrales de abasto y demás zonas logísticas.

Las zonas de explotación minera.

Las zonas de manejo de desechos.

SOLIDARIO Potencia las ventajas compe-

titivas del conjunto territorial.

Organiza las condiciones de la especialización productiva del territorio.

Distribuye los benefi cios de su desarrollo.

Que los grandes proyectos que enfrentaremos juntos nos sirvan para acompasar el paso y pactar el ordenamiento del territorio. ProBogotá Región cree firmemente que si se ponen de presente los intereses legítimos de todos, es posible llegar a acuerdos en los que ganemos en conjunto. No podremos ganar en todo.

EL CRECIMIENTO URBANO

29

3El alcalde y


30

Bogotá es el resultado de varios procesos de planeación urbana —que han establecido pronósticos y formulado polí-ticas de ordenamiento y desarrollo del territorio— y de las fracturas en estos procesos.

LLEVE MÁS GENTE DONDE HAY CIUDADPreserve la Bogotá consolidada focalizando la renovación urbana en las áreas estratégicas

31

El POT vigente es el resultado de varios ejerci-cios de planeación y ordenamiento del terri-torio, basados en el reconocimiento de las

características de la ciudad construida, a través de lo que fueron las unidades de planificación zonal (UPZ) y la definición de tratamientos urbanísticos: desarrollo, renovación y reactivación. Así se generó un marco normativo diferenciador, aunque bastante rígido.

La Modificación Extraordinaria al Plan de Ordenamiento Territorial (MEPOT) suspendida y el posterior Decreto 562 de 2014 plantean un modelo distinto, que unifica la norma para 9000 hectáreas de ciudad —tanto en vocaciones de uso del suelo como en manejo de alturas—, introdu-ciendo una inconveniente permisividad normativa en muchos sectores de la ciudad que hasta hoy mantenían cierta homogeneidad y calidad de uso.

Es claro que Bogotá tiene zonas que admiten densi-ficación y deben ser objeto de una política estratégica de renovación urbana integral:

Los ejes del transporte público masivo, de acuerdo con los principios del Desarrollo Orientado al Transporte (DOT4)

Los sectores que demandan una actualización de usos, como la zona industrial de Bogotá.

Los sitios deteriorados de la ciudad, como algunos sectores del centro tradicional.

Si bien es deseable que la ciudad capture parte de las plusvalías generadas por el esfuerzo de su desa-rrollo, el aumento de cargas urbanísticas versus una mayor edificabilidad debe focalizarse en estas áreas y no plantearse en detrimento de los barrios consolidados.

Llevar más gente donde hay ciudad es hacer de Bogotá una ciudad más mixta y menos segregada, optimizando la ocupación del suelo y favoreciendo así la compacidad de una ciudad de cortas distancias. Es, también y sobre todo, rentabilizar las inversiones públicas futuras y pasadas.

Reconozca las características de cada uno de los barrios conso-lidados de la ciudad y establezca normas de usos, alturas, aislamien-tos y antejardines en concordancia con tales características.

Genere las disposiciones normativas para hacer posible la densifi cación urbana deseable de las áreas estratégicas, asegurán-dose de combinar la densidad con usos mixtos (equipamientos, servi-cios, ofi cinas y comercios), espacio público y zonas verdes sufi cientes.

Circunscriba los rascacielos a un sector delimitado de Bogotá para consolidar un hito del espacio urbano. El Centro Internacional, con sus ya emblemáticos edifi cios altos, donde confl uyen los más importantes ejes del transporte masivo, es el epicentro natural de dicho sector.

ES IMPRESCINDIBLE UN POT QUE:


32

Metro Proyectado

Vías Férreas

Transmilenio

0 4 82 km

EdificabilidadAlta, con mezcla de usos Baja



A Soacha

Río

Bogo

tá

A Facatativá

A Zipaquirá

Densifi cación según Desarrollo Orientado al Transporte

33

4El alcalde y


34

Facilite la implantación de usos dotacionales y continúe el mejoramiento de la calidad urbana de los barrios periféricos de Bogotá

A pesar de un esfuerzo continuo por legalizar y mejorar sus barrios periféricos, Bogotá aún enfrenta un reto importante en materia de provisión de equipamientos.

35

Habitantes / ha

0 - 250

260 - 320

330 - 400

410 - 510

520 - 820



A Soacha

A Facatativá

A Zipaquirá

Río

Bogo

tá

Metro Proyectado

Vías Férreas

Transmilenio

0 4 82 km

Desarrollo de equipamentos en los barrios defi citarios


36

Los barrios periféricos concentran la mayor parte de este déficit, ya que presentan mucha más densidad poblacional y menos equipamiento que los otros barrios. Pero es allí precisamente

donde los equipamientos cumplen un rol crucial en el incremento de la calidad de vida y del espacio urbano, pues constituyen los escenarios vitales para desarrollar las actividades sociales y consolidan el sentido de pertenencia a la cuidad.

En términos generales, la expectativa de suelo disponible en Bogotá para equipamientos es muy baja, por lo cual para:

Impulsar el mejoramiento de los barrios periféricos.

Atender los retos que impone la renovación urbana.

Hacer frente a los desafíos del paso a la jornada única escolar.

ORDENELa creación de nodos estratégicos de equipamientos, espacio público y vivienda de interés prioritario (VIP):

Defi niendo su localización.

Creando perímetros de utilidad pública para gestionar el suelo.

Creando la posibilidad de fi nanciarlos a través de la trans-ferencia de las cargas urbanísti-cas de proyectos inmobiliarios rentables en otros sectores de la ciudad, con fondos fi nancie-ros específi cos para ello.

FACILITE La implantación de usos dotacionales:

Permitiendo su localización en cualquier área de actividad cercana a estaciones de transporte público donde se justifi que una demanda y se pueda mitigar el impacto.

Aprovechando sinergias entre distintos equipamientos, a partir de la mezcla de servicios, incluso con otros usos rentables para hacer posible su desarrollo a través de asociaciones público-privadas (APP).

Optimizando el uso del suelo, favoreciendo el cumplimiento en edifi cabilidad, con una intensidad constructiva en altura.

ES NECESARIO UN POT QUE:

Llevar la cuidad donde está la gente es hacer de Bogotá una ciudad más equitativa y más incluyente para todos.

37

5El alcalde y


38

HAGA QUE LA CIUDAD VIVA ENLA GENTE

Conserve el patrimonio mueble e inmueble de Bogotá y revitalice el centro tradicional de la ciudad

No basta una declaratoria de protección para que el patrimonio cons-truido se mantenga: muchos edificios se han dejado caer, otros se encuentran en situaciones vulnerables, muchas obras de arte con-memorativo han sido alteradas, trasladadas, vandalizadas o robadas.

39

ADEMÁS DE 36 SECTORES DE

INTERÉS CULTURAL Y CASI 7000

INMUEBLES TAMBIÉN DE

INTERÉS CULTURAL5, BOGOTÁ CUENTA

CON NUMEROSAS OBRAS DE ARTE

CONMEMORATIVO Y URBANO QUE ORNAMENTAN EL

ESPACIO PÚBLICO.

El patrimonio cultural debe ser mucho más visible en el tejido urbano y, sobre

todo, tiene que vivir, hacer parte de la ciudad dinámica, tener vida propia. A su vez, el ciudadano debe poder leerlo, entenderlo y valorarlo para protegerlo.

Es importante que el centro tradicional —nuestro principal activo patrimonial—, que vive de la animación diurna dada por hitos como La Can-delaria, el Eje Ambiental de la avenida Jiménez y el parque de la Indepen-dencia, además de museos, teatros, escenarios, bibliotecas, universidades y gran cantidad de instituciones que ocupan edificios emblemáticos, recu-pere una vida urbana endógena (resi-dencial) que le dé vida más allá de los horarios de oficina.


40

Y QUE EL PRÓXIMOPOT PERMITA

Articular las declaratorias de protección con directrices de manejo (normas especiales para los 36 sectores de interés cultural, perímetros de protección, conos de visibilidad, etc.), de modo que tanto el patrimonio cultural mueble como los sectores e inmuebles de interés cultural sean elementos verdaderamente estructurantes del ordenamiento de la ciudad.

Conjugar conservación del patrimonio con dinamización urbana, haciendo posibles proyec-tos estratégicos de renovación.

EN ESTE CAMINO, SERÍA ÚTIL

Adoptar e implementar el Plan de Revitalización del Centro Tradicional y asegurar su fi nanciación, por ejemplo, a través de un fi dei-comiso ad hoc, según el modelo de México D.F.

Centralizar en el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural las funciones y responsabili-dades relacionadas con el manejo del patrimonio del Distrito Capital, incluido el licenciamiento de proyectos inmobiliarios y urbanísticos que invo-lucren elementos del inventario patrimonial.

Hacer que la ciudad viva en la gente es alimentar nuestra memoria colectiva, suscitando así el orgullo bogotano.

41

6El alcalde y


42

Es urgente restituir a las calles, las plazas y los parques de Bogotá su sentido simbólico, aquel que habla de nuestra historia común y alimenta nuestro imaginario de ciudad, creando lazos sociales.

HAGA QUE LA GENTE VIVA LA CIUDAD

Restituya a los ciudadanos su espacio público y potencie los escenarios congregadores

43

ALGUNOS DE LOS ESPACIOS MÁS CONGREGADORES DE BOGOTÁ

La plazade Bolívar

Necesita recuperar su nobleza, permanentemente vulnerada por casetas de baños públicos, barreras metálicas, ventas ambulantes, pancartas, etc.

El parque Simón Bolívar

Tiene que permear la ciudad, saliendo de las rejas que lo encierran y estableciendo una rela-ción más urbana con sus vecinos. Operaciones de gran envergadura, como la renovación del Centro Administrativo Nacional, tienen un papel importante en este campo.

Monserrate

Es uno de los principales activos turísticos de la ciudad y convoca a más de 50.000 peregrinos en Viernes Santo. Necesita un mejor camino.

El Campín y Corferias

Son oportunidades importantes de moderniza-ción de la ciudad que Bogotá tiene que apro-vechar. El Distrito de Eventos y Convenciones, INNOBO (actualmente en ejecución, es un primer paso en este sentido).

El parque Nacional Debe afi rmar una vocación cul-tural y convertirse convertirse en una de las puertas urbanas del corredor ecológico de los cerros orientales y del camino a Monserrate.

La Candelaria, Usaquén y los demás centros históricos de las localidades Por sus características morfológicas y tipológicas, son importantes atractivos turísticos o locales, polos comerciales y de equipamientos con un uso peatonal y vehicular intensivo que hoy requiere:

Asegurar una mejor cohabitación de peato-nes y vehículos motorizados.

Cualifi car andenes y plazas con mobiliario urbano adecuado, señalización y sufi ciente iluminación.


44

UU

U

U

UUUU

UUU

UU U

U

0 2 41 km

Grandes Equipamientos

Polos Empresariales

Sectores e Inmuebles de Interés Cultural

Universidades

A. El Dorado

P. Simón Bolívar

P. Nacional

C.A.N.El Campín

Av Chile

Ciudad Salitre

Calle 100

Calle

116

Corferias

Estación de la Sabana

Centro Internacional

Plaza de Bolivar

Monserrate

La Candelaria

Usaquén

Corre

dor E

coló

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Cerro

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ales

K 7

Av El DoradoES DESEABLE

Rescatar el espacio público de su ocupación por vendedores ambulantes y devolverle su fun-ción lúdica, hoy cautiva en el interior de centros comerciales.

Mejorar los 3800 parques, entre metropo-litanos, zonales y de bolsillo, que componen el sistema distrital de parques.

Reconquistar los espacios más congrega-dores de los bogotanos, símbolo de lo público, lugares de expresión política, cultural y deportiva en todos los niveles socioeconómicos y vitrinas de la ciudad hacia el mundo.

EL PRÓXIMO POT DEBERÁ Privilegiar la ciudad de manzanas —lo cual modela el espacio

público con frentes activos de comercios, servicios y equipamien-tos en primer piso— frente al desarrollo de loteos monofunciona-les que solo le ofrecen rejas a la ciudad.

Incluir las disposiciones que, en concordancia con todos los puntos anteriores, concurran a la creación de espacios públicos animados, seguros, con mejor peatonalidad, calidad de uso y capa-cidad de tejer lazos sociales.

ALGUNOS GENERADORESDE VIDA URBANADEL CENTRO TRADICIONAL

HITOSLa Candelaria, Eje Ambiental de la av. Jiménez, parque de la Independencia

MUSEOSDel Oro, Casa de la Moneda, MamBO

TEATROSColón, Faenza, Jorge Eliécer Gaitán

ESCENARIOSPlanetario Distritral, Plaza de Toros, Media Torta

BIBLIOTECASLuis Ángel Arango, Nacional

UNIVERSIDADESLos Andes, Externado, Rosario, Jorge Tadeo Lozano

Hacer que la gente viva la ciudad es asegurar los pilares de nuestra convivencia y favorecer comportamientos más ciudadanos de todos los habitantes.

45

7El alcalde y


46

Bogotá enfrenta grandes retos en materia de sostenibilidad ambiental y cambio climático, que solo será posible atender colectivamente como sociedad y de manera simultánea desde lo público y lo privado.

SIEMBRE VERDEIncentive el reverdecimiento de Bogotá y la construcción y el urbanismo ecoefi cientes

47

¿Y NUESTRA

AGUA POTABLE?

EN ESTE ASPECTOES URGENTELograr la preservación del ADN de nuestra estructura paisajística y ecológica, contribuyendo al reverdecimiento de la ciudad y generando la posibilidad de una nueva relación positiva, así:

Entre los habitantes de la ciudad y la naturaleza, recuperando el valor lúdico y paisajístico de la estructura ecológica principal de la ciudad y la región.

Entre el agua y la ciudad, pues hay que garantizar la calidad del recursohídrico, la perennidad de los páramos y la capacidad de drenaje y evacuación de las aguas lluvias.

MÁS DE

6000 TONELADAS DE DESECHOS BOGOTANOS, DE LAS CUALES MENOS DE 10006 SE APROVECHAN COMO MATERIAL RECICLABLE EL RESTO ES ARROJADO A UN RELLENO SANITARIO CUYA CAPACIDAD ESTÁ PRÁCTICAMENTE AGOTADA

CERCA DE

200 CUERPOS DE AGUA, ENTRE QUEBRADAS Y CANALES, DE LAS SUBCUENCASDE LOS RÍOS.

973 HECTÁREAS DE FRANJA DE ADECUACIÓN QUE ES NECESARIO REGLAMENTAR PARA ELIMINAR EL AVANCE DE LA CIUDAD SOBRE LOS CERROS ORIENTALES.

ALREDEDOR DE

1000 HECTÁREAS DE HUMEDALES PARA PROTEGER.

MÁS DE

90.000HECTÁREASDE RESERVA FORESTAL QUE TENEMOS QUE RESGUARDAR E INCLUSO RESTAURAR.


48

Y EL PRÓXIMO POT DEBE

Ordenar y dar asiento nor-mativo a proyectos que involu-cren y comprometan a toda la ciudadanía en la realización de estas hojas de ruta (por ejem-plo, el corredor ecológico de los cerros orientales) y que incluye sus modos de fi nanciación (por ejemplo, esquemas de pagos por servicios ecológicos).

Afi rmar mecanismos de gestión de suelos (por ejemplo, transferencia de derechos de edifi cabilidad).

Asegurar la participación privada en la implementación de mejores prácticas constructi-vas y de comportamiento, estableciendo:

—La necesidad de localizar, en cada proyecto que no sea de vivienda unifamiliar, al nivel de espacio público y con acceso fácil a este, un área mínima por número de habitantes, usuarios o empleados del inmueble.—Un local de manejo de desechos donde quepan las canecas necesarias para el alma-cenamiento selectivo de estos, para facilitar e incentivar el reciclaje.—Un local de parqueo de bicicletas, para incentivar su uso.

En función de la disponibilidad próxima de servicio de transporte público, unos máximos autorizados de parqueos privados, para desin-centivar el uso del carro particular.

En función de la capacidad de las redes de alcantarillado, la obligación de regular el débito de escorrentía de agua lluvia en la red de alcantarillado, estableciendo los mecanismos de retención, reutilización, evaporación de aguas lluvias a que haya lugar en el espa-cio privado (por ejemplo, jardines inundables y techos verdes), en complemento del Sistema Urbano de Drenaje Pluvial Sostenible (SUDS) del Distrito para limitar el riesgo de inundación.

Incentivos para la obten-ción de sellos de eco-construc-ción que concurran en el aho-rro de agua y energía, a través de bonos de edifi cabilidad.

Hoy, después de muchos años, y gracias a dos fallos del Consejo de Estado, tenemos unas hojas de ruta para la organización de la protección y la recuperación de los ejes fundamen-tales de la estructura ecosistémica y el paisaje de Bogotá: el río Bogotá y los cerros orientales.

Pero hacer de Bogotá una ciudad más verde es asegurar las condiciones de un salto importante en materia de ecología urbana.

0 10 205 km

Cuenca Río Bogotá

Cuerpos de Agua

Reserva Forestal

Areas Rurales

1.Bogotá2.Soacha3.Mosquera4.Funza5.Cota6.Chía7.Sopó8.La Calera9.Sibaté10.Bojacá11.Madrid12.Facatativá13.Tenjo14.Tabio15.Cajicá16.Zipaquirá17.Tocancipá18.Gachancipá19.Cogua20.Tausa21.Nemocón22.Sesquilé23.Guatavita24.Guasca

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Cuenca Río Bogotá

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1.Bogotá2.Soacha3.Mosquera4.Funza5.Cota6.Chía7.Sopó8.La Calera9.Sibaté10.Bojacá11.Madrid12.Facatativá13.Tenjo14.Tabio15.Cajicá16.Zipaquirá17.Tocancipá18.Gachancipá19.Cogua20.Tausa21.Nemocón22.Sesquilé23.Guatavita24.Guasca

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Río Bogotá

Estructura ecológica principal de la aglomeración

49

88El alcalde y


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Un Plan de Ordenamiento Territorial (POT) es un instrumento técnico de los municipios para planificar y ordenar su terri-torio. Desde su concepción debe integrar la planificación física, socioeconómica y medioambiental. ProBogotá Región propone que el próximo POT de Bogotá se construya consi-derando 7 criterios para que cumpla con su función.

FORTALEZCAEL POT

Vele por que el próximo POT tenga estos rasgos clave

51

MANTENERUNA VISIÓN DE CIUDAD A LARGO PLAZONo reinventar el modelo de ciudad.

SER JURÍDICAMENTE SEGURONo prestarse a libre interpretación.

SER JURÍDICAMENTE VINCULANTEDiferenciar entre políticas (vinculantes para el alcalde de turno) y normas (vinculantes para quienes solicitan y expiden licencias).

SER LEGIBLE Y ENTENDIBLE PARA TODOSConciso y, en lo posible, el único documento aplicable a cualquier operación urbanística o de construcción.


52

SER ESTRICTOEN EL ALCANCE DE LAS NORMAS DE DERECHO COMÚN, PERO FLEXIBLE PARA REALIZAR PROYECTOS ESTRATÉGICOSReglamentar todo lo necesario y lo menos posible.

SER ORDENADOR DEL TERRITORIO E INSTRUMENTO REAL DE GESTIÓN DEL SUELODefi nir proyectos estratégicos, localizarlos, asociarles perímetros de utilidad pública, cargas y benefi cios, en coherencia con un presupuesto y un plan de inversiones.

SER CONCERTADOSustentado, explicado, acordado, compartido, consensuado y aprobado.

53

El alcalde y LA MOVILIDAD

54

RECOMENDACIONES TRANSVERSALES

Para tener en cuenta al definirlíneas de política para la movilidad

EL DESARROLLO INSTITUCIONAL

Debido al surgimiento de nuevos proyectos, como la primera línea del metro, los trenes regionales y los cables, y también como consecuencia de la implementación del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) y de las nuevas responsabilidades que de allí resultan para la empresa Transmilenio S.A., se recomienda realizar un estudio con el fin de definir una nueva estructura organizacional del sector movilidad, contemplando la figura de la Autoridad Regional de Transporte incluida en el Plan Nacional de Desarrollo.

LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Deben analizarse las fuentes de financiamiento de infraestructura y servicios para la movilidad, en particular temas como la consolidación del apoyo del gobierno nacional, el aprovecha-miento de las APP de iniciativa privada, el desarrollo de nuevas fuentes (cobros por congestión, sobretasa a estaciona-miento, captura de valor inmobiliario), los cupos de endeudamiento, la revisión de acuerdos de valorización y las tarifas del SITP.

55


VISIÓN DE AVENIDAS Y CALLES COMPLETAS

Se resalta la importancia de generar una política que tenga la visión de avenidas y calles completas, es decir, que incorporen a peatones, ciclistas, transporte público, vehí-culos privados y carga, y que no se limiten a las calzadas de tránsito vehicular.

MANTENIMIENTO INTEGRAL

Debe realizarse un mantenimiento inte-gral de la infraestructura de movilidad, malla vial, puentes vehiculares y peatonales, ande-nes y ciclorrutas para llevarla a buen estado.

COORDINACIÓN PARA EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

Debe existir una coordinación para el ejercicio de la autoridad con la Policía, por medio de la cual se establezcan mecanismos efectivos para atender los problemas de seguridad personal y vial en la movilidad.

INFORMACIÓN PÚBLICA

Se necesita de consolidación, consistencia y actualización oportuna de la información pública del sector movilidad.

RECOMENDACIONES TRANSVERSALES

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9FACILITE A LA GENTE CAMINARGenere espacios peatonales segurospágina 58

10ESTIMULE EL USO DE LA BICLETA Haga que las ciclorrutas sean seguras, continuas e integradas con los medios de transporte masivopágina 62

11SALVE A TRANSMILENIORecupere la infraestructura y desarrolle nuevas troncales página 66

12CONSOLIDE LOS BUSES ZONALESMejore el componente zonal del SITPpágina 70

13¡PILAS CON EL METRO Y LOS TRENES!Asegure una óptima estructuración técnica y financiera y vele por una contratación adecuada, abierta y transparente página 74

14DÉ LUZ VERDE A PROYECTOS LISTOSAvance en la revisión y actualización de proyectos integrales listos y desarrolle las fuentes de financiamiento necesariaspágina 78

15MEJORE LOS ACCESOSConstruya accesos urbanos integrales y la ALOpágina 82

16HAGA QUE FLUYA EL TRÁFICOAvance hacia la gestión inteligente del tráfico e implemente mecanismos de manejo de la demandapágina 86

57

9El alcalde y

LA MOVILIDAD

58

Una política que estimule la actividad peatonal de los bogo-tanos va de la mano con un mejoramiento de andenes y espacios públicos.

FACILITE A LA GENTE CAMINAR

Genere espaciospeatonales seguros

59

60


Autos Mot

os

Transporte de ca

rga

Transportepúb

lico

Menos deseable

Automóvilesy motocicletas

Transporte de carga

Transporte públicoBRT, etc.

Andar en bicicleta

Caminar

Ciclistas

Peatones

La movilidad sostenible

DESARROLLO ORIENTADO AL TRANSPORTE DOT

En los últimos años han surgido nuevos modelos de desarrollo urbano que buscan generar una movilidad eficaz, incluyente, equita-tiva y sostenible para los habitantes de las ciudades. Esto se traduce en modelos y estrategias de desarrollo urbano en los cuales caminar y usar la bicicleta y el transporte público son elementos generadores del desarrollo de las ciudades. A esto se le conoce como desarrollo orientado al transporte (DOT).

Debe hacerse énfasis en el diseño del entorno para peatones, abordado integralmente desde el urbanismo, el espacio público, la seguridad y la calidad ambiental, entre otras razones porque en 2014, según Medicina Legal, murieron en la ciudad 286 personas atropelladas, es decir, casi un peatón cada día del año y 24 en promedio al mes.

CAMINAR Y USAR LA BICICLETA Y EL TRANSPORTE PÚBLICO SON ELEMENTOS ALREDEDOR DE LOS CUALES SE GENERA EL DESARROLLO DE LAS CIUDADES. A ESTO SE LE CONOCE COMO DESARROLLO ORIENTADO AL TRANSPORTEConstrucción, mejoramiento

y mantenimiento

Actualización de manuales, cartillas y espe-cifi caciones técnicas del espacio público para asegurar condiciones de continuidad, calidad y seguridad. Es importante que al desarrollar dichas condiciones se tengan en cuenta la forma como piensan los peatones.

Construcción de andenes en vías donde no los hay y asegurar que todas las intervenciones viales contemplen espacios peatonales seguros, al menos 2 millones de metros cuadrados en los cuales se dé prioridad al acceso a transporte público y a los cruces seguros.

Rehabilitación de los andenes existentes, por lo menos 4 millones de metros cuadrados, según las nuevas especifi caciones priorizando lugares donde el fl ujo de peatones es alto. Estas mejoras deben incluir también el componente de iluminación como garante de la convivencia ciudadana.

Educacióny control

Divulgación de un manual para que los pea-tones mejoren su conoci-miento de las normas de tránsito y comportamiento.

Desarrollo de pro-gramas dirigidos a los conductores y ciclistas para el respeto a los peatones.

Ejercicio efectivo de autoridad sobre la ocupa-ción del espacio público y sobre comportamientos inadecuados y riesgosos.

ACCIONES CONCRETAS

BENEFICIOS E IMPACTOS

Reducción del número de peatones accidentados en la ciudad.

Mejoramiento en la salud de los ciudadanos.

Mejor convivencia y mayor disfrute de la ciudad.

61

10El alcalde y

LA MOVILIDAD

62

La bicicleta es un medio de transporte económico, ecológico y saludable; su uso contribuye a descongestionar el tráfico en las ciudades, a disminuir la contaminación del aire y a la convivencia ciudadana.

ESTIMULEEL USO DE LA BICLETA

Haga que las ciclorrutas sean seguras, continuas e integradas con los medios de transporte masivo

63

MÁS GENTESegún un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) de 2014,

diariamente se hacen alrededor de 611.000 trayectos en bicicleta, que corres-ponden al 5% del total de viajes en la ciudad. Aunque los estratos 2 y 3 usan más la bicicleta, cada día aumenta el número de personas de estratos 4, 5 y 6 que deciden bajarse del carro y aportar a la movilidad y al medio ambiente de la ciudad, utilizando este medio para transportarse a sus destinos.1

ES URGENTEPara atraer más personas al uso de la bicicleta

Que la infraestructura vial sea continua, protegida del tránsito motorizado, separada de los peatones y libre de obstáculos.

Mejorar la seguridad vial con cruces seguros y señalizados y redu-cir las posibilidades de confl icto con vehículos motorizados.

Mejorar las conexiones. Mejorar las rutas directas y la comodidad, con rampas para mini-

mizar el esfuerzo y con calzadas anchas.

64


LA BICI: PARA IR AL TRABAJO,

IR A ESTUDIAR Y

VOLVER A CASA

75% DE LOS VIAJES EN BICICLETA

DURAN MÁS DE 30 MINUTOS 2

17 KM/H VELOCIDAD PROMEDIO 3 EN BICI

DISTANCIA PROMEDIO 4

RECORRIDA POR LOS

CICLISTAS EN BOGOTÁ:

HOMBRES 6 KM Y

MUJERES 4 KM

Ampliación de la red existente, mejoramiento de la conectividad y reparación de las ciclorrutas existentes

Continuar con la política de ampliar la red existente de ciclorrutas y bicicarriles, priorizando la construcción de tramos faltantes, rutas más directas y construcción de giros en U en vías con alta densidad.

Señalizar las interseccio-nes viales por ser los puntos de mayor riesgo para los peatones.

Reparar la red existente mejorando la señalización y rehabilitando el pavimento.

Instalar iluminación en las ciclorrutas y bicicarriles que lo requieran.

Hacer una mejora de los estacionamientos en vía para bicicletas.

ACCIONES CONCRETAS


La integración bicicleta-TransMilenio permite aumentar la cobertura del sistema de transporte público y disminuye el uso del carro porque las perso-nas tienen cómo desplazar-se desde y hacia el sistema de transporte público de una manera sostenible.

Una adecuada infraes-tructura tiene el benefi cio de estimular el uso de la bicicleta y disminuir los accidentes.

Integración con los medios de transporte masivo, particularmente a través de biciparqueaderos en estaciones de TransMilenio

Se busca mejorar las condiciones de los usuarios de bicicleta para que puedan hacer uso del transporte público. Para esto es necesario que puedan acceder al sistema TransMilenio y encuentren parqueaderos disponibles. Por tanto, se propone construir más cicloparqueaderos en las estaciones de TransMilenio con una meta de cobertura del 50% de las estaciones del sistema.

Divulgar a los usuarios que las bicicletas plegables están autorizadas para entrar a las estaciones de TransMilenio y subir a los buses, siempre que se mantengan plegadas y no obsta-culicen a los demás pasajeros.

Educación

Adelantar campañas informativas dirigidas a mejorar el conocimiento de las normas de tránsito y el comportamiento de los biciusuarios, acompañadas de acciones de autoridad y control social.

65

DIARIAMENTE SE HACEN ALREDEDOR DE 611.000 VIAJES EN BICICLETA, QUE CORRESPONDEN AL 5% DEL TOTAL DE VIAJES EN LA CIUDAD

Fuente: Secretaría de Movilidad

Principales ciclorutas de Bogotá

11El alcalde y

LA MOVILIDAD

66

TransMilenio es patrimonio de todos los bogotanos. Se debe cuidar, proteger y mejorar. Es necesario desarrollar una estrategia para recuperarlo, expandirlo y mejorarlo y de esta manera salvarlo de la crisis.

SALVE A TRANSMILENIO

Recupere la infraestructuray desarrolle nuevas troncales de este sistema de transporte

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PROBLEMAS DE TRANSMILENIO

Mantenimiento inadecuado Alta ocupación Comportamientos inadecua-

dos: aglomeración, falta de respeto de normas básicas de uso, abusos a mujeres, robos y colados.

Como resultado, TransMilenio recibió en 2014 una califi cación de aceptación de solo 15% en la encuesta de percepción ciudada-na de Bogotá “Cómo Vamos”. Los usuarios han abandonado el senti-do de pertenencia y la evasión de pago se ha tornado crítica.

DESFASESAunque el sistema TransMilenio se

planeó según las necesidades de movi-lidad de la población, con el objetivo de cubrir el 80% de los viajes de trans-porte público de Bogotá, con una meta de construcción de 388 km de troncales para 2016, a la fecha se han construido 112.9 km que cubren apenas el 60% de tales viajes. Teniendo en cuenta lo ante-rior, nos encontramos con que la expan-sión de troncales no ha tenido el ritmo esperado y los costos han sido mayores a lo estimado inicialmente.

SE PLANTEA CONSTRUIR COMO MÍNIMO LA TRONCAL DE LA AVENIDA BOYACÁ COMPLETA, INCLUYENDO ESPACIO PÚBLICO, ACERAS PEATONALES Y CICLORRUTASO BICICARRILES

68


Ingeniería

Rehabilitación de infraes-tructura: mejoramiento de la capacidad de las troncales de la avenida Caracas y la autopista Norte. Dichas mejoras deben ir acompañadas de medidas de gestión que optimicen el diseño de servicios (menos rutas, más efi ciencia) y mejo-ren el control operacional aprovechando la tecnología disponible (mantenimiento de frecuencias y despacho regular); además debe brin-darse una mejor atención de contingencias.

Construcción

Se plantea construir como mínimo, la troncal de la avenida Boyacá completa, incluyendo espacio público, aceras peatonales y ciclorrutas o bicicarriles. El proyecto debe incluir conectividad directa con las troncales de la autopista Norte, Suba, calle 80, ElDorado, Américas, NQS y ramal El Tunal, con el fi n de permitir el tránsito de buses entre troncales y, de esta forma, mantener servicios sin transbordo.

Educación y control

Se propone reformular las campañas de comunicación, información y atención al usuario sobre el sistema. El principal mensaje debe ser la recuperación del sentido de pertenencia, y deben promoverse los buenos comportamientos y la sanción social de conductas inadecuadas. La educación debe ir acompañada de control ejemplarizante.

En cuanto la crítica situación de la evasión del pago, se sugiere reforzar la infraestructura (barreras y puertas), realizar mejoras de servicio (atención de cuellos de botella), promover la cultura ciudadana y ejercer un adecuado control policial.

ACCIONES CONCRETASAvanzar simultáneamente en tres frentes: ingeniería, ejercicio de autoridad y educación.


El mejoramiento de la capacidad de las troncales de la avenida Caracas y la autopista Norte, construyendo algunas intersecciones críticas a desnivel en las calles 19, 63, 72, y 76, en la avenida Jiménez y en la estación de Santa Lucía, se verá reflejado en menores tiempos de viaje (aumento de velocidad de 20-21 km/h a 25-26 km/h).

SE ATENDERÁN

25.000PASAJEROSPOR HORA Y POR SENTIDO(CARGA MÁXIMA)

AUMENTARÁ LA VELOCIDAD DE 13-15 KM/H A

25-27KM/H

SE REALIZARÁN

500.000VIAJES DIARIOSEN TRANSPORTEPÚBLICO INTEGRADO EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DIRECTA

UN VIAJE DE 7 KILÓMETROS PASARÁ DE 32 A 17MINUTOS(47% DE AHORRO EN TIEMPO DE VIAJE)

Gracias a la troncal de la avenida Boyacá:

69

12El alcalde y

LA MOVILIDAD

70

Los buses zonales complementan la operación de Trans-Milenio atendiendo áreas urbanas donde no es posible el ingreso de un articulado; este componente es fundamental para el SITP, por lo cual resulta esencial terminar su imple-mentación y ajustar la operación a las condiciones actuales de movilidad.

CONSOLIDE LOS BUSES ZONALES

Mejore el componente zonal del SITP

71

SE AVANZÓ, PERO...

El componente zonal del SITP complementa el esfuerzo realizado con TransMilenio y constituye un cambio ambicioso y profundo de la forma como se presta el servicio de transporte público en toda la ciudad, de forma que sea ordenado, seguro y eficiente.

El éxito de proyectos futuros como el metro y los corredores férreos regionales depende de un buen sis-tema de buses zonales, y aun si esto se logra, la gestión del SITP en su componente zonal requiere una revisión de servicios, tarifas de integración, información y control.

PROBLEMAS DEL SITPEn cuanto al manejo de los recursos humanos, existe poca continuidad de los funcionarios del gabinete encargados de la seguridad, lo cual hace que:

De acuerdo con el estudio Desarrollo Urbano y Movilidad de la CAF, la cifra de pasajeros recogidos por kilómetro recorrido sea ape-nas superior a 1, cuando la media latinoamericana es 2.

Las rutas sean excesiva-mente largas, lo cual refl eja la lógica del transporte público colectivo tradicio-nal, no la de un sistema integrado.

Existan múltiples quejas por falta de información a los usuarios y que aumenten los reportes de inseguridad.

El défi cit supere a los $600.000 millones en 2015.

EL ÉXITO DE PROYECTOS

FUTUROS, COMO EL METRO Y LOS

CORREDORES FÉRREOS

REGIONALES, DEPENDE DE UN

BUEN SISTEMA DE BUSES ZONALES

72


Revisión de la sostenibilidad económica del sistema

La tarifa para los usuarios y el esquema de integración difi ere de lo propuesto en la elaboracion del proyecto. Se sugiere revisar tanto el costo de los transbordos —que está por debajo de lo estructurado— como la tarifa global.

Se ha generado un faltante creciente en el sistema, que en conjunto con la elevada evasión y falta de demanda, resultan en un défi cit mayor a $600.000 millones en 2015. Así mismo existen temas pendien-tes, como la adecuación de patios defi nitivos y la chatarri-zación del transporte público colectivo que aún circula en la ciudad.

Revisión de rutas

Uno de los avances más signifi cativos de la implantación del componente zonal del SITP es contar con información detallada sobre la demanda de pasajeros y la oferta de servicios, a través de la validación electrónica del pago y los reportes de localización al centro de control del sistema.

Se propone aprovechar esta información para revisar las rutas, de forma que atiendan las necesidades de movilización de los pasajeros y aumenten la efi ciencia: reducir tiempos de espera e incertidumbre, aprovechar la oportunidad de viajes integrados y mejorar la efi ciencia operativa.

Información a usuarios

Mejoramiento de la información a los usuarios sobre puntos de recarga de tarjetas, rutas y paraderos, a través de distintos canales, como añadir mapas en paraderos, suministrar información en línea y hacer campañas de divulgación.

Ampliación de la red de puntos de venta y recarga de las tarjetas; según TransMilenio S.A a mayo de 2015 se tienen 3516 puntos siendo la meta de 4600, un punto importante es que el concesionario ofrece una remuneración muy baja a los vendedores y por eso la red es muy pequeña, muy inestable y poco efi caz para muchos usuarios, se sugiere hacer una revisión para eliminar la restricción que pueda existir y que Transmilenio S.A como supervisor del contrato exija el cumpli-miento de lo estipulado en el contrato.

ACCIONES CONCRETAS

AUMENTO EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD DEL COMPONENTE ZONAL DEL SITP

DUPLICACIÓN DEL NÚMERO DE PASAJEROS ATENDIDOS(META: 3 MILLONES DE PASAJEROS POR DÍA)

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (META: 2 PASAJEROS POR KILÓMETRO RECORRIDO PARA 2018)

REDUCCIÓN DEL DÉFICIT OPERACIONAL DEL SITP


73

13El alcalde y

LA MOVILIDAD

74

La primera línea del metro y los trenes regionales son pieza clave del futuro sistema integrado multimodal de transporte de la ciudad-región y presentan grandes desafíos técnicos y financieros dada su envergadura y complejidad.

¡PILAS CONEL METRO Y LOS TRENES!Asegure una óptimaestructuración técnica y fi nanciera y vele por una contratación adecuada, abierta y transparente

75

CRUCIALEl metro y los trenes de cercanías son adiciones

importantes al sistema integrado multimodal de trans-porte. El metro es crucial para la atención del Centro y de Chapinero (borde oriental) y su conexión a zonas de alta concentración de vivienda. El gobierno nacional anunció el apoyo del 70% al proyecto entre Bosa y la calle 100, con un costo total de $13,6 billones.

El metro atendería alrededor de 700.000 pasajeros por día, que ahorrarían tiempo de viaje, a la vez que se reducirían los costos globales de transporte, emisiones contaminantes y accidentes. El metro es también una importante palanca para el desarrollo urbano denso y mixto.

La construcción de la primera línea representa para todos los sectores un reto de dimensiones inmensas. Hay que tener claras las implicaciones que tiene construir un metro. Por ejemplo, un estudio realizado por ProBogotá Región sobre este tema, encontró que la experiencia internacional indica que en proyectos similares, el costo real es mayor, en promedio 1.91 veces al costo estimado, y la demanda real es menor, en promedio 52% de la estimada, lo que hace necesaria una estructuración responsable y consciente del proyecto.

TRENESLos trenes de cercanías son impor-

tantes para la integración regional del transporte, aprovechando franjas de terreno existentes del ferrocarril. Actual-mente hay propuestas de APP de inicia-tiva privada en evaluación avanzada por la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) y cuentan con apoyo de la Gober-nación de Cundinamarca y del Distrito Capital. Estas propuestas son coherentes con el trazado existente de la primera línea del metro y así fueron estudiadas por el gobierno nacional, en particular por el DNP.

En la medida en que los corredores tengan un impacto positivo, mitiguen eventuales impactos urbanos (efecto barrera y tráfico en intersecciones a nivel) y se integren adecuadamente al SITP, los proyectos propuestos de tren de cerca-nías tienen alto potencial.

76


Estructuración técnica y fi nanciera

Continuar el proceso técnico de forma que los pliegos de contratación de construcción del metro cuenten con adecuada distribución de riesgos y responsabilidades.

Revisar los riesgos e impactos de las propuestas de APP para corredores férreos regionales, en especial los impactos urbanos, las eventuales necesidades de intersecciones a desnivel y las tarifas de integración.

Asegurar que el fi nanciamiento de la primera línea del metro no signifi que de ninguna manera suspender o postergar los demás proyectos urgentes y prioritarios por su relación costo-benefi cio y por la velocidad con que pueden ser ejecutados.

Contratación

Avanzar en procesos de contratación de forma adecuada, abier-ta y transparente. Una vez adjudicados los contratos de construc-ción y suministro tanto del metro como de las APP para corredores férreos, realizar un seguimiento cercano y técnico de los procesos.

ACCIONES CONCRETAS

EL METRO ATENDERÍA ALREDEDOR DE 700.000

PASAJEROS POR DÍA, QUE AHORRARÍAN

TIEMPO DE VIAJE, A LA VEZ QUE SE REDUCIRÍAN COSTOS GLOBALES DE

TRANSPORTE, EMISIONES CONTAMINANTES Y

ACCIDENTES.


Minimizar el riesgo de demoras y sobre-costos del proyecto del metro.

Obtener recursos mediante cobros por valorización, plusvalías y operaciones inmobiliarias.

Movilización de 160.000 pasajeros por día en trenes de cercanías (47 millones de pasajeros por año) con un potencial total de 530.000 pasajeros por día (160 millones de pasajeros por año) y más de 750.000 pasaje-ros por día en la primera línea del metro (225 millones de pasajeros por año).

Se puede esperar una velocidad entre 25 km/h (con intersecciones) y 45 km/h (sin intersecciones) para los trenes de cercanías. Es decir, para un recorrido de 20 km los tiempos de viaje pueden estar entre 27 y 48 minutos, comparados con 80 minutos actua-les (a 15 km/h).

En el caso del metro, un recorrido de 7 km puede tomar 12 minutos, frente a 28 minutos en transporte público tradicional (53% de ahorro).

La evaluación realizada en forma inde-pendiente por ProBogotá Región indica que el proyecto del metro tiene una tasa interna de retorno socioeconómico de 6,43%. Este valor proviene de ahorros en tiempo de viaje y en costos de operación y benefi cios indirec-tos en calidad de aire y accidentalidad.

El metro cumple una expectativa de largo plazo de la ciudad y complementa los componentes existentes aumentando la cobertura y ofreciendo una alternativa de calidad con tiempos de viaje cortos. Se espera que los proyectos de transporte férreo regional cuenten también con una evalua-ción positiva dado el ahorro de tiempo y de costos de operación.

77

14El alcalde y

LA MOVILIDAD

78

Algunos proyectos de movilidad ya tienen estudios de fac-tibilidad o diseño, esto implica que al próximo alcalde le corresponderá agilizar la contratación y ejecución.

DÉ LUZ VERDE A PROYECTOS LISTOS

Avance en la revisión y actualización de proyectos integrales listos y desarrolle las fuentes de fi nanciamiento necesarias

79

UN BALANCE DE ESTAS METAS INDICA QUE 15 PROYECTOS ESTÁN CONSTRUIDOS O EN PROCESO Y 10 CUENTAN CON FACTIBILIDAD O DISEÑO

NO SE EJECUTAEl POT vigente estableció una lista de 53 proyectos de

movilidad para ejecutar en el corto plazo (primera fase 2004-2007), de los cuales 38 corresponden a estructura urbana, 9 a integración de ciudad-región y 6 a intersec-ciones (pasos a desnivel). Un balance de estas metas indica muy baja ejecución, ya que solo 10 proyectos están construidos, 5 tienen algunos tramos construidos o están en proceso de construcción (ejemplo intersec-ción de la Cr. 9 con calle 94), 10 cuentan con factibilidad o diseño y en 28 no se ha iniciado ningún proceso.

Igual que ocurrió con los proyectos del POT, los proyectos del Acuerdo de Valorización tampoco se construyeron en su totalidad. Sin embargo, lo que puede rescatarse de este proceso son los 10 proyectos de la primera fase que ya tienen estudios de factibilidad o diseño y estarían listos para contratar.

80



Mejora de la conectivi-dad de la malla vial arterial donde transita el SITP zonal y aumento de la confi abili-dad de los servicios.

Reducción de tiempos de desplazamiento del tráfi co general.

LOS 10 PROYECTOS1. Avenida San José (AC 170), desde la avenida Cota (AK 91) hasta la avenida Ciudad de Cali (AK 106)2. Avenida El Rincón, desde la avenida Boyacá hasta la carrera 913. Avenida José Celestino Mutis (AC 63), desde la carrera 114 hasta la carrera 1224. Avenida Colombia (AK 24), desde la calle 76 hasta avenida Medellín (AC 80)

5. Diagonal 8 Sur (carre-ra 60), desde la avenida Congreso Eucarístico (AK 68) hasta la avenida Ciudad Montes (AC 3)6. Carrera 63 (carrera 69B), desde la avenida Boyacá (AK 72) hasta la avenida Congreso Eucarístico (AK 68) con diagonal 8S7. Par vial: Carrera 6 y carrera 7, desde la ave-nida de Los Comuneros hasta la avenida de La Hortúa (AC 1)

8. Avenida Bosa, desde la avenida Agoberto Mejía (AK 80) hasta la avenida Ciudad de Cali9. Intersección de la avenida El Rincón con avenida Boyacá10. Intersección de la avenida José Celestino Mutis (AC 63) con la ave-nida Boyacá (AK 72)

Fuente: IDU5

Revisión de los estudios y diseños de los 10 proyectos con factibilidad o diseño

Hacer un balance de los estudios y diseños dis-ponibles y actualizarlos. Debe existir continuidad en los espacios peatonales, ciclorrutas y corredo-res viales, priorizando la circulación y el acceso de los buses del componente zonal del SITP.

Ejecución

Actualizar los acuerdos de valorización y desarrollo de otras fuentes de fi nanciamien-to para la contratación de estos proyectos.

ACCIONES CONCRETAS

81

15

82


La construcción de accesos urbanos integrales en Bogotá es una necesidad sentida que significa mejorar la movilidad y por ende la competitividad de nuestra ciudad.

MEJORE LOS ACCESOS

Construya accesos urbanos integrales y la ALO

83

TRANCÓNLos accesos a Bogotá están en una situación crítica de

congestionamiento. Algunos de los problemas se deben a cambios de geometría al pasar de vías nacionales a vías urbanas; por ejemplo, en la entrada de la autopista Medellín, donde solo por el cruce del río Bogotá se pasa de cuatro carriles por sentido a una calzada de tres carriles con semáforos cada 100 metros.

Lo anterior no solo perjudica a los viajeros inter-urbanos en términos de demoras en sus tiempos de viaje, sino también la competitividad de la ciudad, en la medida en que los accesos a la ciudad son clave para la logística y el transporte de carga.

La ANI ha recibido más de 20 propuestas de accesos viales y autopistas urbanas a través del mecanismo de APP. Se requiere priorizarlas de acuerdo con criterios de costo-eficiencia y oportunidad para la ciudad-región.6

Se estima que los proyectos de acceso a la ciudad le representarían al Distrito una inversión aproximada de $6,5 billones, que no tendrían que ser incluidos en el presupuesto por cuanto se financiarían a través de APP.

LA ANI HA RECIBIDO

PROPUESTAS DE APPS PARA

MEJORAR LOS ACCESOS

VIALES POR APROXIMADAMENTE

$6.5 BILLONES, CIFRA QUE NO TENDRÍA QUE

DESEMBOLSAR EL DISTRITO

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Continuidad en el funcionamiento del tráfi co en la medida en que se distribuyen los fl ujos provenientes de los municipios aledaños en la malla vial arterial de la ciudad.

Reducción de los costos de operación de los vehículos de carga y logística en particular.

Mayor integración multimodal (servicios intermunicipales, SITP, bicicletas).

Mejor integración ciudad-región.

La utilización de mecanismo de APP permite apalancar recursos privados y de esta forma liberar presupuesto público que puede ser invertido en otras prioridades de la ciudad.

Construcción de accesos urbanos integrales por medio de APP

Avanzar en la evaluación y gestión de accesos urbanos integrales aprovechando las oportunidades que ofrece el mecanismo de las asociaciones público privadas (APPs).

Por "integrales" se entiende que incluyen aceras, ciclorrutas y carriles para buses con la participación del sector público para garantizar su fi nanciación y construcción.

Construcción de la Avenida Longitudinal de Occidente (ALO)

Se propone la construcción integral de la ALO desde el borde del municipio de Soacha hasta, por lo menos, la calle 26 y sus conexio-nes con la ciudad. El costo de este proyecto asciende a $2,12 billones de pesos e implica la instalación de dos peajes.

ACCIONES CONCRETAS

85

16El alcalde y

LA MOVILIDAD

86

El tráfico vehicular incide en la vida de los ciudadanos en aspectos que van desde la productividad económica, la seguridad y la convivencia hasta la salud mental.

HAGAQUE FLUYA EL TRÁFICO

Avance en una gestión inteligente del tráfi co e implemente mecanismos de manejo de la demanda

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La adecuada gestión del tráfico permite aprovechar la infraestructura disponible y mejorar las condiciones de circulación y seguridad para todos los usuarios. Bogotá tiene un sistema de gestión de tráfico que no cuenta con una adecuada coordinación de acciones de tráfico, como por ejemplo remoción de incidentes, eliminación de parqueo ilegal y controles de respeto a señales y comportamientos seguros en el tráfico.

Esto tiene consecuencias sobre el funcionamiento global de la red y la accidentalidad. De hecho, en 2014, en Bogotá fallecieron 616 personas como con-secuencia de accidentes de tráfico, de los cuales 53% corresponden a peatones, 23% a motociclistas y 9% a usuarios de bicicleta.7

APREMIANTELa modernización de la tecnología de control de trá-

fico —por ejemplo, con la introducción de fotomultas ya disponibles en Cali y Medellín— permite avanzar en un mejor uso de la infraestructura y en comportamientos seguros en el tráfico.

Dentro de la gestión de tráfico se requieren meca-nismos de gestión de la demanda. Bogotá adoptó una medida de restricción (pico y placa) que ha perdido efectividad con el tiempo (muchos hogares cuentan con un segundo corro o, una motocicleta). El Plan Nacional de Desarrollo (PND) presenta otras alter-nativas, como la creación de tasas por congestión y por estacionamiento.

En cuanto al estacionamiento, actualmente las señales de “prohibido parquear” no tienen efecto práctico, en la medida en que no se cumple con la señalización y no existe suficiente educación y control. Así mismo, el control de precios de estacionamiento fuera de la vía ha generado un cambio de uso en los predios hacia otras destinaciones más rentables, y por ende, disminución de la oferta de parqueo.

BOGOTÁ NO CUENTA CON UNA ADECUADA COORDINACIÓN DE ACCIONES DE TRÁFICO: REMOCIÓN DE INCIDENTES, ELIMINACIÓN DE PARQUEO ILEGAL, CONTROLES DE RESPETO A SEÑALES Y COMPORTAMIENTOS SEGUROS EN EL TRÁFICO

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Planeación de unSistema de Control de Tráfi co Unifi cado (SCTU)

Es necesario revisar el estado actual de las iniciativas de sistema inteligente de transporte público y los requerimientos de modernización, continuando con el estado de la semaforización, las cámaras y los medios de información a los conductores.

Introducción de medidas de gestión de la demanda

Avanzar en la evaluación y eventual presentación al Concejo de medidas de gestión de la demanda (autorizadas en el Plan de Desarrollo Nacional) como son el cobro por con-gestión y la sobretasa a los estacionamientos.

Establecimiento de un Centrode Comando y Control (CCC)

Desarrollar un centro desde donde se coordi-nen adecuadamente las acciones de infraestruc-tura, educación, control e información con las entidades correspondientes.

Revisión y adopción de un plan maestro de estacionamiento

Para regular el estacio-namiento en la vía y liberar el precio de estacionamiento fuera de la vía. Implementación de gerencias

para corredores viales

Crear gerencias para las principales vías que conforman la malla vial arterial, las cuales tendrán la responsabilidad de administrar el corredor vial las 24 horas del día, solucionando los problemas que se presenten en la movilidad.

ACCIONES CONCRETAS

Se recomienda modernizar el sistema de gestión de tráfico y seguridad vial y avanzar en medidas de gestión de la demanda. Se propone:


Mejora del funciona-miento de la red de trans-porte y de la seguridad vial.

Renueva la confi abili-dad del transporte público.

El tráfi co general se benefi cia de acciones puntuales para mejorar la operación de la red, desde la eliminación del parqueo ilegal en vías intermedias y arterias y la no inva-sión de intersecciones y cebras, hasta la reducción de incidentes (choques, arrollamientos).

Racionalización del uso de vehículos particulares y generación de recursos para mejoras del transporte público.

89

El alcalde y LA SEGURIDAD

90

17LIDERE LA SEGURIDADAborde la seguridad como objetivo estratégico, fortaleciendo la estructura de las instituciones y la articulación entre ellaspágina 92

18HAGA REALIDAD UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA SEGURIDAD CIUDADANAUnifique y fortalezca organismos, recursos y procesospágina 96

19PREVENGA EL DELITO ADOLESCENTEConcentre los esfuerzos en prevenir el crimen cometido por menores de edadpágina 100

20ACERQUE LA JUSTICIA A LOS CIUDADANOSFortalezca las casas de justiciapágina 104

21FACILITE LA JUDICIALIZACIÓNBrinde mejores condiciones físicas y coordinación institucional para el funcionamiento de los procesos judicialespágina 108

22IMPLEMENTE NUEVAS ESTRATEGIASAdopte la intervención microespacial para el control de los crímenes y mejore el entorno en sitios críticospágina 112

91


17

92

Es esencial que en Bogotá el alcalde haga pleno uso de su competencia como responsable del orden público y la segu-ridad ciudadana, para coordinar una efectiva gestión de los múltiples problemas ligados a la seguridad y la convivencia y cuya respuesta requiere del concurso de varios organismos.

LIDERE LA SEGURIDAD

Aborde la seguridad como objetivo estratégico, fortaleciendo la estructura de las instituciones y la articulación entre ellas

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ES EL ALCALDEEl alcalde es el jefe superior de la Policía de Bogotá y la seguridad

está bajo la directa responsabilidad de la Secretaría de Gobierno, a través de la Subsecretaría de Asuntos para la Seguridad y Convivencia.

EL CONSEJO DISTRITAL DE SEGURIDAD

Es presidido por el alcalde mayor. A pesar de haber sido creado para sesionar en circunstancias en que la coyuntura de seguridad lo amerita, se ha vuelto una reunión periódica.

La composición del Consejo de Seguridad se amplió en 2011 y se asignaron nuevas funciones,1 sin aclarar el liderazgo de la Secretaría de Gobierno en el manejo y la gestión de la seguridad de las locali-dades. Según la Veeduría Distrital, pese a que el Consejo de Seguridad se reúne con frecuencia, no se hace seguimiento a los compromisos adquiridos.2

Una situación que pone en evidencia la falta de coordinación de la estructura institucional es la relación entre el Fondo de Vigilancia y Seguridad (FVS) y la Secretaría de Gobierno: actualmente, estos dos organismos formulan e implementan políticas de seguridad en paralelo.

COMPETENCIASDada la magnitud de los presupuestos que maneja el FVS y teniendo

en cuenta que los dineros asignados al FVS se han triplicado en los últimos diez años, se hace necesario un mayor control. En la actua-lidad, esa bolsa de recursos no solo se usa para ejecutar los diseños de políticas públicas, sino que se realizan estudios y diagnósticos que derivan en implementación de política pública, extralimitando así sus funciones.

Para los expertos, el Plan Integral de Convivencia y Seguridad Ciudadana (PICSC), 2013-2023 —principal herramienta de política pública de seguridad en la capital— ha tenido una tasa de ejecu-ción baja hasta mayo de 2015 y muchas de sus propuestas se han quedado en el papel.

OTROS PROBLEMASEn cuanto al manejo de los recursos humanos, existe poca continuidad de los funcionarios del gabinete encargados de la seguridad, lo cual hace que:

Haya inadecuada ejecución de las políticas, programas y proyectos, incluso dentro de una misma administración.

Se generen costos adicionales en el entrena-miento del personal y se difi culte la coordinación interinstitucional.

Falte coordinación entre el FVS, la Secretaría de Gobierno y el Centro de Estudios y Análisis de Convivencia y Seguridad Ciudadana (CEACSC), los cuales cuentan con un importante número de contratistas que ejecutan funciones similares.

Se generen discusiones públicas entre la Alcaldía y otros organismos del Estado por las cifras sobre la seguri-dad que, en algunos casos, son contradictorias.

RECUERDE Existen varias instancias para coordinar los diferentes entes. Las dos principales son: 1. La Comisión Intersectorial de Seguridad y

Convivencia Ciudadana, de carácter permanente.2. Los consejos de seguridad, distritales y locales.

94


Lidere la seguridad

Los espacios para la discusión, el análisis y la toma de decisiones sobre la seguridad ciuda-dana deben contar con un liderazgo directo del alcalde, que propicie un trabajo coordinado entre las diferentes instancias distritales utilizando plenamente los mecanismos de concertación existentes, en particular la Comisión Intersectorial de Convivencia y Seguridad Ciudadana, dada su naturaleza permanente y no contingente.

Realice la coordinación interinstitucional y la delimitación de funciones

Mejorar la coordinación institu-cional entre las entidades responsa-bles de la seguridad.

Tener claro que las directrices de inversión de los recursos destinados a la seguridad las defi ne la Secretaría de Gobierno. Por tanto, el FVS es un subordinado que ejecuta proyectos de inversión en el marco del Plan Integral de Convivencia y Seguridad Ciudadana (PICSC).

Fortalezca el cimiento institucional

Es necesario el fortalecimiento de las institu-ciones existentes encargadas de la seguridad, ya sea desde la Secretaría de Gobierno o mediante la creación de una Secretaría de Seguridad dedica-da exclusivamente a la seguridad.

Aparte del marco institucional general, el fortalecimiento también pasa por la transfor-mación de algunos programas de inversión (NUSE, CEACSC) que existen hace muchos años en dependencias de la Secretaría de Gobierno. Deberán pasar a ser ramas permanentes del organigrama de la entidad, garantizando su continuidad.

Estas nuevas dependencias requieren de gerentes y personal directivo propios, vinculados con contratos de trabajo, que sean los respon-sables de la planeación, ejecución de políticas y planes, supervisión y medición de las acciones.

Organice la información

Generar y suministrar informa-ción que permita a la Secretaría de Gobierno defi nir la política integral de seguridad y a los grupos de interés o ciudadanos, evaluar la gestión de la administración a través de los diferentes programas y estrategias. La instancia llamada a garantizar este papel es el Centro de Estudios y Análisis de Convivencia y Seguridad Ciudadana (CEACSC), que debe fi gurar en el organigrama de la Secretaría de Gobierno, y no como un programa de inversión.

ACCIONES CONCRETAS

BENEFICIOSE IMPACTOS El alcalde tendrá una visión completa y actua-lizada de los asuntos de seguridad.

La cabeza de la administración podrá exigir resultados conjuntos a las diferentes instituciones involucradas.

Se incrementará la efi -cacia de la acción pública en la prevención del delito y el combate de la delincuencia

Se garantizará que la secretaría encargada de la seguridad y el FVS trabajen de manera coordinada, dándole al alcalde un respal-do institucional en la toma de decisiones, evitando la duplicidad en las funcio-nes y el despilfarro de los recursos.

La rendición de cuentas no se limitará a publicar las cifras de violencia, sino a un verdadero ejercicio de análisis sobre las causas y las recomendaciones de esta problemática.

La inclusión de los programas de inversión clave en la estructura ins-titucional de la secretaría encargada de la seguridad permitiría una coordinación más armoniosa del sector.

Sect

or C

entr

al

Instituciones Instituciones

Alcaldía Ministerio de Defensa

Policia Nacional

Policia Metropolitana

Secretaría de Gobierno

Subsecretaría de Seguridad y

Convivencia Ciudadana

Planes, programas, proyectos de inversión

Sect

or

desc

entr

aliz

ado

Fondo de Vigilancia y seguridad FVS

Número único de seguridady emergencia, NUSE

Plan Integral de Convivencia y Seguridad

Ciudadana PICSC

Centro de estudios y análisis de la convivencia

y seguridad ciudadana CEACSC

Coordinación

Dirección de Seguridad

95


El alcalde y LA SEGURIDAD LA SEGURIDAD

18

96

Bogotá no cuenta con un mecanismo integrado para gestionar y monitorear la seguridad. En los últimos años se han desarrollado algunos proyectos por parte de los organismos de seguridad y emergencia del Estado, pero son esfuerzos aislados y carentes de coordinación institucional. A la fecha, se cuenta con herra-mientas técnicas y operativas administradas por diversas entida-des, que no responden a una estrategia articulada de seguridad.

HAGA REALIDAD UN

SISTEMA INTEGRADOPARA LA SEGURIDAD CIUDADANA

Unifi que y fortalezca organismos, recursos y procesos

97

EN CUANTO A LO INSTITUCIONAL El NUSE funciona como un programa de la Alcaldía, es decir, no cuenta con:

Personería jurídica. Autonomía presupuestal. Capacidad de contratación.

CÁMARAS El sistema NUSE fue concebido

para conectar todas las cámaras que componen el sistema de videovigi-lancia de Bogotá. En la actualidad, este no es el caso. Hasta la fecha no se ha integrado el sistema de videovigilancia monitoreado por la Policía Metropolitana de Bogotá con los circuitos cerrados de televisión del sector privado que graben el espacio público, ya que el FVS no ha estructurado el pliego de condiciones de la licitación para la contratación del componente técnico de tal integración.

EN CUANTOA LA OPERACIÓN Seis de los ocho subsistemas que hacían parte del diseño inicial del NUSE no operan:

Información geográfi ca (GIS). Estadística e informe. Telefónica ACD

(distribuidor automático de llamadas).

Respuesta interactiva. Almacenamiento y back up. Videovigilancia.

INSTALACIONES Las instalaciones donde funciona el programa son inadecuadas. El edifi cio:

No es de uso exclusivo. No es sismorresistente, lo

que lo hace vulnerable en caso de calamidad, ya que desde allí se reciben justamente las llamadas de emergencia de Bogotá.

La sala de recepción de lla-madas no tiene capacidad para el personal, y sus equipos y mobiliario son defi cientes.

EL NUSEEjemplo de lo mencionado es el Programa Número Único de Seguridad y

Emergencias 123, creado en 2005 y del cual hacen parte 7 organismos o enti-dades gubernamentales, incluidas la Policía Nacional y el Cuerpo de Bomberos. Según la auditoría de la Contraloría Distrital en 2013, este programa no está cumpliendo su misión a cabalidad.

EL SISTEMA NUSE FUE

CONCEBIDO PARA CONECTARSE A TODAS LAS

CÁMARAS QUE COMPONEN EL

SISTEMA DE VIDEOVIGILANCIA

DE BOGOTÁ

FUNCIONAN La recepción de llamadas. La transmisión de la información

a las autoridades, lo cual permite comparar el funcionamiento actual del NUSE con un servicio de call center, cuando lo que se requiere es un sistema de información robusto para la distribución automática de llamadas.

98


ACCIONES CONCRETASPonga en marcha todos los componentes del sistema NUSE 123.

El sistema NUSE 123 funciona en un nivel básico, por lo cual se propone que funcione como un verdadero sistema y se realice una actualización tecnológica. Para su adecuado funcionamiento, debe contar como mínimo con:

Centro de comando y control unifi cado

Desde este lugar operaría el sistema con representantes de todos los organismos que tienen que ver con la seguridad y la atención de emergencias bajo la coordinación de la Secretaría de Gobierno. La coope-ración interinstitucional actuaría con mayor fl uidez, generando una mayor capacidad de atención inmediata y previniendo caos.

Despacho dela atención

Actuará como un componente estratégico del sistema, ya que per-mite atender el manejo de incidentes de seguridad con procedimientos de respuesta defi nidos, que tengan tra-zabilidad y sean auditables. Para esto es indispensable que las fl otas de los vehículos de emergencia tengan GPS, pues así podrán atender los eventos con prontitud.

Monitoreo através de video

La estrategia de mejorar e integrar el monitoreo audiovisual en tiempo real, mediante el uso de cámaras, asistido por análisis computarizado, permitirá detectar situaciones anormales en el entorno urbano. En Bogotá, el número de cámaras que tiene el sistema de videovi-gilancia público es de tan solo 455, muy bajo en comparación con el número de habitantes, razón por la cual se propone aumentar el número de cámaras públicas. Estas cámaras deben adquirirse según la última tecnología para que las imá-genes grabadas tengan alta defi nición y permitan reconocimiento de rostros; teniendo por tanto valor probatorio en los procesos de judicialización. Mientras esto ocurre, se propone agilizar la integra-ción de cámaras privadas mediante la conexión del sistema público con redes o circuitos del sector privado, mejorando de esta manera la cobertura de la central de monitoreo de la Policía.

Personalcapacitado

El personal que garantiza la correcta operación del sistema NUSE 123 debe ser entrenado periódicamente para que pueda prestar de la mejor manera sus funciones; especialmente debe recibir capacitación en atención al ciudadano y a víctimas.

BENEFICIOSE IMPACTOS Disminución de los tiempos de respuesta de las autoridades encargadas de la seguridad. Reducción de los índi-ces delictivos objetivos. Disminución de la per-cepción de inseguridad por el uso adecuado del sistema integrado. Posesión de más y mejores estadísticas que alimenten las políticas de seguridad y convivencia, así como la rendición de cuen-tas de las autoridades.

99


19

100

La mejor estrategia para combatir el delito es prevenirlo. Y la mejor prevención del delito adolescente consiste en ofrecer a esta población actividades creativas, productivas y de integración social.

PREVENGA EL DELITO ADOLESCENTE

Concentre los esfuerzos en prevenir el crimen cometido por menores de edad

101

FUTUROEN ALTO RIESGO

Es frecuente en Bogotá que los delitos sean cometidos por adolescentes de 15 a 17 años. Entre 2007 y 2014, el número de individuos que pasaron por el sistema de responsabilidad penal para adolescentes aumentó un 190%.3 De 2007 a 2012, la proporción de menores de edad como víctimas o victimarios de homicidios se multiplicó por 4 y llegó a 7,3%.4

Los jóvenes empiezan a involucrarse en el delito cada vez a edad más temprana, y en su mayoría provienen de zonas pobres de la ciudad, donde los niños se enfrentan a problemas familiares, violencia contra las mujeres y acceso a las armas de fuego.

La mitad de las personas que declararon haber consu-mido drogas ilícitas lo hicieron por primera vez cuando eran menores de edad, y una cuarta parte, cuando eran menores de 15 años.5 Estos dos fenómenos están ligados y ponen de relieve la necesidad de concentrarse en esta franja de la población.

La Alcaldía ha venido realizando acciones de promo-ción, sensibilización y eventos tendientes a desestimular el consumo de alcohol y sustancias psicoactivas, teniendo como blanco principal a los jóvenes en riesgo. Los pro-gramas Jóvenes en Paz y Jóvenes a lo Bien buscan atender de manera integral a niños y adolescentes en situación de vulnerabilidad.

Sumado a lo anterior, según la Secretaría de Salud el con-sumo de alcohol se registra más en las localidades de Ken-nedy, Bosa y Puente Aranda. Los mayores consumos se dan en los jóvenes entre los 18 y 24 años (47,6%) con una edad promedio de inicio entre los hombres de 15 años y entre las mujeres de 17. Pese a que está prohibida la venta de alcohol a menores de edad y que el consumo de alcohol en esta población es particularmente riesgoso.

LOS JÓVENES EMPIEZAN A

INVOLUCRARSE CADA VEZ MÁS

RÁPIDO EN EL DELITO

Y PROVIENEN PRINCIPALMENTE DE

ZONAS POBRES DE LA CIUDAD

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02011 2012 2013 2014

Fuente: Encuesta de victimización, Cámara de Comercio de Bogotá, 2014

Tasa

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02007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Número de adolescentes ingresados al Sistema de

Responsabilidad Penal para Adolescentes – SRPA

2007 -2013


102


ACCIONES CONCRETASSe propone aplicar programas, proyectos y recursos para la pre-vención integral en jóvenes por sus condiciones particulares de riesgo y vulnerabilidad.

Fomente las actividades deportivas y culturales

Disminuir los factores de riesgo para la comisión de conductas antisociales y delictivas, con alter-nativas de vida saludables como las actividades deportivas, que permiten:

La sana utilización del tiempo libre.

El desarrollo de las capacidades de autocontrol.

El aumento de la autoestima.

El fortalecimiento de los valores familiares y sociales.

Los programas Jóvenes en Paz y Jóvenes a lo Bien ya implementan estas estrategias pero la ejecución es aislada porque la hacen institucio-nes diferentes. Es necesario evaluarlos para saber si deben ser fortalecidos o replanteados.

Propicie acompañamientoy resocialización de menores infractores

Se propone utilizar herra-mientas para diseñar y ejecutar un plan personalizado de acompañamiento y resocializa-ción de menores infractores.

Una vez identifi cados y diagnosticados de manera grupal e individualizada, los jóvenes deben ser integrados a proyectos productivos, diseña-dos en coordinación con los sec-tores social y empresarial. Todo esto con el propósito de ofrecer las oportunidades de optar por nuevos estilos de vida.

EL 50% DE LAS PERSONAS QUE DECLARARON HABER CONSUMIDO DROGAS ILÍCITAS LO HICIERON POR PRIMERA VEZ CUANDO ERAN MENORES DE EDAD

BENEFICIOSE IMPACTOS Disminución del número de jóvenes que delinquen.

Contar con datos detallados de la efi cacia de los programas existentes permite saber si hay que profundizarlos, replantear-los e incluso fusionarlos.

103


El alcalde y LA SEGURIDAD LA SEGURIDAD

20

104

Las casas de justicia no solo son espacios para dirimir dis-crepancias, también pueden ser escenarios de conciliación y mejoramiento de la convivencia ciudadana.

ACERQUELA JUSTICIA A LOS CIUDADANOS

Fortalezca las casas de justicia

105

NO CREENUn gran problema del sistema de justicia es la difi-cultad que tienen los ciudadanos del común para acceder a los servicios de justicia. Por ejemplo, el creciente índice de no denuncia entre 2012 y 2014 pasó de 53 a 67%,6 es decir, que el año pasado dos tercios de los crímenes cometidos no fueron repor-tados a las autoridades. Esta cifra pone en evidencia lo distantes que se sienten los ciudadanos del sistema de justicia, pues no encuentran espacios para tramitar conflictos personales, comunitarios, vecinales y fami-liares relacionados con la convivencia ciudadana.

INTOLERANCIALos eventos ligados a la intolerancia siguen siendo cotidianos, lo cual pone de relieve que es necesario intensificar las estrategias de resolución pacífica de conflictos. Por ejemplo, la tasa de violencia intrafamiliar en Bogotá fue de 239 por 100.000 mujeres en 2012, superior al promedio nacional de 1957. Según la Secretaría de Gobierno, las Comisarías de Familia no tienen suficiente personal y, por tanto, no son ágiles.

EN 2014DOS TERCIOS DE LOS CRÍMENES COMETIDOS NO FUERON REPORTADOS A LAS AUTORIDADES

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02007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Evolución tasa de no denuncia de delitos

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LAS CASAS DE JUSTICIA

Frente a estas problemáticas el gobierno nacional creó en 2000 la figura de las casas de justicia, con-cebidas como centros interinstitucionales donde se ejecuta la administración de justicia a través de la justicia formal y, especialmente, a través de los mecanismos alternativos de solución de controver-sias, por medio de los cuales se facilita la resolución pacífica de los conflictos, fortaleciendo herramientas como la mediación y la conciliación en el marco de la justicia comunitaria y la justicia no formal. Además, se orienta al ciudadano en temas de sus derechos, prevención del delito y lucha contra la impunidad.

ACCIONESCONCRETASAumente las casas de justicia con la presencia de personal interinstitucional

Se facilitará el acceso de la ciudadanía a la justicia y, especialmente, se contribuirá a sentir confi anza y a tener másfacilidad al presentar denuncias.

La construcción o adecuación de los lugares existentes debe ir acompañada de sufi ciente personal.

Debe hacerse énfasis en los organismos que atienden a las mujeres y niños, por ser la violen-cia intrafamiliar el mayor número de casos que se presentan.

La reciente iniciativa de crear casas de justicia móviles se encuentra en etapa piloto; la Alcaldía entregó las dos primeras en Usme este año. La medida debe ser evaluada y, si demuestra cumplir su misión, replicada en las localidades que presenten los mayores défi cits.

EXISTEN 16 CASAS DE JUSTICIA. EN PROMEDIO, CADA UNA ATIENDE 60.000 PERSONAS AL AÑO 8

BENEFICIOS E IMPACTO Prevención de los eventos de intolerancia como riñas callejeras.

Descongestión del aparato judicial.

60.000 PERSONAS AL AÑO60.000 PERSONAS AL AÑO

x 1000

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21

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Mejorar la judicialización en la ciudad implica, entre otros aspectos, garantizar las mínimas condiciones físicas de los centros donde se llevan a cabo los procedimientos por parte de los operadores de la justicia.

FACILITE LA JUDICIALIZACIÓN

Brinde mejores condiciones físicas y coordinación institucional para el funcionamiento de los procesos judiciales

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El mismo hacinamiento ocurre en la Unidad Per-manente de Justicia (UPJ) y en la sala de retenidos de la Seccional de Policía Judicial (SIJIN) en la sede de la Policía Metropolitana de Bogotá (MEBOG), que funcionan como centros de retención transitoria donde son conducidos los ciudadanos que infringen las normas de convivencia y que, como medida de protección, deben permanecer un tiempo no mayor a 24 horas.

HACINADOSSegún la Procuraduría General de la Nación, la mayoría de las salas de retenidos en Bogotá está en condiciones indignas que atentan contra la salud de las personas. Muchas de estas salas:

Presentan condiciones de hacinamiento que agravan los efectos de las ya deterioradas condi-ciones físicas de reclusión.

Registraron casos de detenciones prolongadas que sobrepasan varios meses, incluyendo la deten-ción de personas condenadas.

ES CRÍTICOEl hacinamiento de los ciudadanos aprehendidos es crítico en las 5 unidades de reacción inmediata (URI). Según la Defensoría del Pueblo, el hacimiento en enero de 2015 llegaba al 300%. En estos sitios, las personas que llegan pueden permanecer mucho más de las 36 horas legales de reclusión.

ESTOS CENTROS MEZCLAN TRES GRUPOS DE DETENIDOSPERSONAS JUDICIALIZADAS

Personas sindicadas con orden de detención preventiva.

Personas condena-das a pena privativa de libertad.

PERSONAS DETENIDAS POR JUDICIALIZAR

Se incluyen: personas capturadas en fl agrancia y detenidas por antece-dentes o comprobación de identidad; la detención es transitoria y no mayor a 36 horas.

PERSONAS BAJO UNA MODALIDAD DE DETENCIÓN ADMINISTRATIVA La denominada "con-ducción" en el Código de Policía de Bogotá no debe ser mayor a 24 horas.

A ESTOS ESPACIOSLES FALTA– Área– Ventilación– Aseo– Luz natural– Dormitorios y baños– Seguridad

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En repetidas ocasiones las capturas que realiza la policía no son efectivas, ya que las autoridades detienen a los delincuentes en flagrancia y tienen que dejarlos libres por motivos como venci-miento de términos o porque no se hizo el debido proceso en el momento de la captura. Esto contribuye a aumentar la impunidad.

Si bien es cierto que existen enti-dades como el Ministerio de Justicia y del Derecho y el Consejo Superior de la Judicatura, encargadas de definir polí-ticas y adjudicar los recursos necesarios para que la Fiscalía y los jueces puedan ejecutar las judicializaciones, el Distrito debe propender por articular adecuada-mente sus esfuerzos para que se puedan invertir los recursos donde los operadores de la justicia hayan identificado necesi-dades o falencias para ejercer su labor.

ACCIONES CONCRETASFortalezca la infraestructura y el mantenimiento

Mejore las condiciones de los sitios donde se realiza el proceso de judicialización, garantizando que se respeten los estándares básicos de trato humano y digno.

Construya o adecúe lugares con una mejor distribución en el territorio de los equipamientos de justicia para que las autorida-des puedan operar con mayor efi ciencia.

Mejore la coordinaciónentre el Distrito y los diferentes operadores de la justicia

Disponga una mejor coordinación que redunde en agilizar los procesos judiciales y permita que la destinación de recursos se priorice para temas estratégicos identifi cados por los operadores de la justicia.

EN REPETIDAS OCASIONESLAS CAPTURAS QUE REALIZA LA POLICÍA NO TIENEN EFECTO YA QUE LAS AUTORIDADES DETIENEN A LOS DELINCUENTES EN FLAGRANCIA Y DEBEN DEJARLOS LIBRES POR DIFERENTES MOTIVOS

BENEFICIOS E IMPACTOS Aumento en el arresto de criminales, por la certeza de que la judicialización se hará efectivamente.

Garantía de los derechos humanos de los ciudadanos aprehendidos.

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2

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Tener en cuenta que el crimen se incuba en determinados espacios y tiempos permite diseñar estrategias integrales de control y a la vez de prevención que conllevan al mejo-ramiento urbanístico.

IMPLEMENTE NUEVAS ESTRATEGIAS

Haga intervención microespacial para el control de los crímenes

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LOCALIZACIÓNDEL CRIMENSegún la Cámara de Comercio, las modalida-des delictivas tienden a centrarse así:

Los delitos contra la vida (homicidio y lesiones personales)

1 Santa Fe 2 Ciudad Bolívar3 Mártires

Los delitos contra la propiedad (hurto a personas, comercios y vehículos)

4 Kennedy 5 Antonio Nariño6 Tunjuelito7 Chapinero8 Teusaquillo9 Barrios Unidos

CONCENTRACIÓNESPACIAL DEL CRIMENLas tasas de concentración espacial del crimen en Bogotá son extremada-mente altas: la mitad de los homicidios se comen-ten en el 0,5% de las calles y la mitad de los hurtos a personas se concentran en el 2,2% de las calles.10

2

79

8

1

3

5

4

6

2

LOS CUADRANTES

En 2010 se implementó en Bogotá el Plan Cuadrantes por el cual se asignaban jurisdiccio-nes especí� cas a un grupo de policías distribuidos en turnos. Entre varios objetivos, se pretendía que el policía tuviera un mayor acercamiento e inte-gración con la comunidad. Según la Fundación Ideas para la Paz, los cuadrantes que aumentaron las actividades especí� cas lograron reducciones signi� cativas en los delitos contra el patrimonio o la propiedad.

114


VENTANAS ROTAS Así mismo, los segmen-tos que condensan los crímenes suelen ser los más degradados de la ciudad en términos urbanísticos. La teoría de las “Ventanas Rotas”, que motivó la extraor-dinaria transformación de la ciudad de Nueva York durante los años noventa, establece que el deterioro en la apariencia de una ciudad tiene incidencia en el comportamiento de los ciudadanos. Los actores generadores de inseguridad hacen del deterioro urbano una ventaja para accionar.11

CONCENTRACIÓN TEMPORAL DEL CRIMENEn cuanto a la concentración tempo-ral, el crimen violento está altamente concentrado en las noches y las madrugadas de los días del � n de semana, especialmente en las madru-gadas del domingo. Existen, por tanto, patrones temporales y espacia-les de concentración del crimen en la ciudad, lo que invita a concentrar el control policial.

EL DETERIORO EN LA APARIENCIA DE UNA CIUDAD INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS CIUDADANOS

ACCIONES CONCRETASAdopte una estrategia microespacial

Intensifi que la presencia policial mediante un patrullaje planifi cado con base en las estadísticas por tipo de crimen, ubicación, días y horarios. Las actividades durante el patrullaje incluyen la verifi cación de documentos y antece-dentes, visitas “puerta a puerta”, requisas, capturas, incautaciones, recuperaciones, etc.

Para esto se requiere dotar a los poli-cías del cuadrante con dispositivos que permitan obtener su geoposicionamien-to en tiempo real y así, verifi car aleato-riamente el cumplimiento de los planes preestablecidos para su patrullaje.

Mejore el entorno en sitios críticos

Implemente una estrategia de mejo-ra del espacio público en los lugares donde se concentra el crimen. Se pro-ponen tres tipos de intervención muy puntuales:

Evitar que las basuras se acumulen.

Mejorar la iluminación, continuando la transición hacia bombillos LED en el espacio público.

Regular el uso de muros para hacer grafi tis, es decir, promover el arte urba-no en lugares designados y controlarlo estrictamente cuando se realice como una forma de vandalismo.

BENEFICIOS E IMPACTOS Esta intervención tiene alto impacto en el corto plazo para el control del crimen contra personas.

115

El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO

116

23CONTINÚE EL PROGRAMA DE JORNADA COMPLETA Cualifique los procedimientos y priorice la eficacia sobre su coberturapágina 118

24MEJORE LA CALIDAD, FORTALEZCA A LOS DOCENTESPotencie sus capacidades y condiciones página 124

25VIABILICE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVAReestructure su planificación, función y ejecuciónpágina 128

26LOS NIÑOS PRIMEROFortalezca la estrategia de atención integral para la primera infanciapágina 132

27CONECTE A LOS ESTUDIANTES CON EL FUTUROImpulse la educación media como oportunidad para orientar, eslabonar y potenciar a los jóvenespágina 136

117

23El alcalde y

EL SISTEMA EDUCATIVO

118

El Programa de Jornada Completa (PJC) es un mecanismo efec-tivo para el paso del sistema educativo a un nuevo esquema; busca que el calendario estudiantil en Bogotá sea de 40 horas a la semana durante 40 semanas al año, de modo que con más tiempo y recursos el estudiante acceda a una mejor for-mación. A la fecha, solo la quinta parte de los más de 800.000 estudiantes participan de este programa.1

CONTINÚE EL PROGRAMA DE

JORNADA COMPLETA

Cualifi que los procedimientos y priorice su efi caciasobre la cobertura

119

GRANDES DESAFÍOSProcesos

La multiplicidad y com-plejidad de los procesos de contratación genera demoras importantes, que impide que los estudiantes se benefi cien de las 8 horas diarias de forma-ción durante las 40 semanas del año.

Tiemposde traslado

Es indispensable reducir los tiempos de trayecto entre colegios y sitios donde se desa-rrollan los centros de interés4 y los hogares de los estudiantes. Si un trayecto ocupa más de una hora, el tiempo escolar se reduce sustancialmente.

Costos

El PJC requiere revisión de los aspectos logísticos ya que supone procesos que pueden ser complejos y costosos. Por ejemplo, en 2013, el Distrito aumentó tres veces el pre-supuesto para transporte en comparación con 2006, año en que no existía el PJC. Así mismo, en alimentación escolar (comedores, comida caliente y refrigerios), la inversión ha aumentado cuatro veces.2 Por sí mismas, estas dos cifras merecen una revisión ya que constituyeron en 2013 el 23% del presupuesto total de la Secretaría de Educación Distrital (SED).3

Sostenibilidad

Es conveniente revisar la sostenibilidad del PJC, ya que la asignación per capita para los estudiantes benefi ciados del PJC llega a $3.832.000 en básica y media, y a $4.126.000 en preescolar, cifra que es más del doble de lo asigna-do vía Sistema General de Participaciones.

Para su implementación, el PJC requiere 6 componentes transversales en todos los niveles educativos

INFRAESTRUCTURA

TALENTO HUMANO

ALIMENTACIÓN

CURRÍCULO

DOTACIONES

MOVILIDAD


120

Revisar:

La frecuencia de las salidas de los estudiantes a los espa-cios de la ciudad.

El tipo de actividades que se realizan por fuera de la institución.

Asegurar que la gestión del tiempo escolar esté acompañada de al menos dos aspectos adicionales:

Revisión y replanteamiento de las didácticas en el aula.

Que el personal docente cumpla con su jornada laboral íntegramente.

Evaluar, revisar y optimizar:

La logística y el costo de transporte del programa.

La logística y el costo de alimentación del programa.

Mantener la fi losofíadel programa en cuanto a:

Aumentar la intensidad horaria para los estudiantes.

Utilizar espacios de la ciudad diferentes al establecimiento educativo para la ampliación de la intensidad horaria.

Aprovechar la intensidad horaria para inte-grar conocimientos distintos a las áreas básicas de la formación.

RESPECTO DEL PJCES DESEABLE

EL FACTOR SOCIAL Según análisis de las Pruebas SABER 2009 en Bogotá

se presenta una alta segregación por el nivel socioeco-nómico de los estudiantes, que a su vez se relaciona con las diferencias de puntajes en las pruebas estandarizadas de orden nacional e internacional.5

APROVECHAR LA INTENSIDAD HORARIA PARA QUE SE DICTEN

ÁREAS DISTINTAS A LAS BÁSICAS BUSCANDO LA

INTEGRALIDAD DE LA FORMACIÓN

Los expertos recomiendan

PISA y SERCE (2010) recomien-dan que los estudiantes tengan acceso a bibliotecas y nuevas tecnologías, así como a estra-tegias de reforzamiento con apoyo de profesores después del horario de clase.

121

Evaluación del impacto en el estudiante y en su entorno familiar

Realización de una evaluación que estime el impacto del PJC tanto para el estudiante benefi ciado como para su entorno familiar.

Diseño y desarrollo de un sistema de seguimiento estricto al tiempo escolar que incluya

Fortalecimiento de la comuni-dad escolar, comprendida por:

Docentes

Padres de familia

Directivas

Estudiantes

Institucionalidad

Empoderamiento a los rectores de colegios mediante la asignación de recursos para inversión

Esta estrategiale permitirá al sistema:

Descentralizar las decisio-nes de planeación del tiempo escolar.

Fijar metas de seguimiento.

Concertación y diálogo constante entre la SED y la comunidad educativa.

Optimizarlo de modo que se enmarque dentro de una política de mejoramiento de tiempo escolar que combine:

El cumplimiento estricto de la jornada académica de los estudiantes y laboral de los docentes.

La optimización de la jor-nada laboral de los docentes de la planta actual del Distrito.

La ampliación del tiempo escolar (en términos de horario y contenidos) acorde con indicadores educativos y de integralidad.

La defi nición de las intensidades horarias según las necesidades de los niveles educativos (preescolar, básica y media).

AMPLIAR EL TIEMPO ESCOLAR

EN TÉRMINOS DE HORARIO Y CONTENIDOS, ACORDE CON INDICADORES

EDUCATIVOS Y DE INTEGRALIDAD.


122


PARA EL ESTUDIANTE

Mejora la relación de los estudiantes con sus estableci-mientos educativos.

Compensa el défi cit de recursos educativos.

Mejora la calidady el clima escolar.

Disminuye la deserción.

El estudiante puede tomar decisiones sobre su futuro con mayor información.

Disminuye la delincuencia juvenil.

PARA LAFAMILIA

Mejora el ingreso familiar.

Disminuye el embarazo adolescente.

Compensa el défi citde recursos educativos yaumenta el capital cultural.

Contribuye a la apropiación de la ciudad al recorrerla y conocerla.

Permite el intercambio de ideas entre poblaciones de la misma ciudad.

PARA LAS FINANZAS DISTRITALES

Disminuye los recursos que se pierden por la deserción y reprobación escolar.

Optimiza los recursos públicos de funcionamiento.

Estructura urbanísticamente la ciudad en torno a la educación.

BILINGÜISMOActualmente el gobierno nacional y el Distrito tienen programas distintos de bilingüismo. ProBogotá Región los invita a que unan esfuerzos en torno al progra-ma “Colombia Bilingüe”, que consiste en tener voluntarios nativos en idioma inglés dentro del sistema, situación que favorece el aprendizaje de una segunda lengua. Paralelamente, durante los periodos de receso escolar estos voluntarios podrían realizar programas de inmersión en el idioma dirigida a la planta docente distrital de inglés, para acelerar su proceso de aprendizaje y mejorar la calidad de la enseñanza.inglés, para acelerar su proceso de aprendizaje y mejorar la calidad de la enseñanza.

123

24El alcalde y


124

Para mejorar la calidad del aprendizaje, la destinación de recursos al mejoramiento de la calidad docente resulta mejor en términos de costo-beneficio que la inversión en otros insumos escolares.6

MEJORELA CALIDAD, FORTALEZCA A LOS DOCENTES

Potencie sus capacidades y condiciones

125

RESPECTO DE LOS DOCENTES, SERÍA ÚTIL

Atraer el mejor capital humano a las ciencias de la educación

Generar estímulos económicos que incentiven a los mejores bachilleres (según las pruebas SABER 11) a vincularse y perma-necer en la planta docente del Distrito. En concreto, se propone crear un programa de becas condicionadas cuyo criterio de selección de los benefi ciarios sea únicamente el rendimiento académico en las Pruebas SABER 11. La condición será permanecer al menos 5 años en la planta docente del Distrito.

ProBogotá Región estima que el valor promedio de la matrícula y la manutención

por semestre en una universi-dad acreditada y en cualquier carrera es de 15 millones de pesos. Si el programa benefi ciara a 500 estudiantes, este tendría un costo total de alrededor de 75.000 millo-nes de pesos. Es decir, el 2% del presupuesto anual de la Secretaría de Educación.

Mejorar las capacidades del actual personal docente7

Fortalecer el modelo de evaluación para que efectivamente mida y provea información relevante sobre el mejoramiento y desarrollo del docente y los estableci-mientos educativos.

EN COLOMBIA, MENOS DE LA MITAD DE

QUIENES INGRESAN A LA PROFESIÓN DOCENTE SE UBICA EN LA TERCERA PARTE

DEL RANGO SUPERIOR DE LAS PRUEBAS SABER 11

Ventaja de Bogotá

En Colombia, menos de la mitad de quienes ingre-san a la profesión docente se ubica en la tercera parte del rango superior de las pruebas SABER 11. Así mismo, una alta proporción de docentes presen-ta bajos niveles de competencia en lectura crítica y razonamiento cuantitativo, comparados con el resto de profesionales.Bogotá cuenta con ventajas respecto del resto del país, sin que ello signifi que que no se deba acudir a distintas estrategias para continuar en la mejora de la planta docente, por ejemplo:

VS.

BOGOTÁ NACIONAL

50%

12%

El 50% de los docentes tiene algún posgrado, frente al 12% nacional.


126


PARA EL ESTUDIANTE

Mejora sus com-petencias académi-cas y sociales.

Aumenta las oportunidades de ingresar a una educación superior de calidad.

PARA LAFAMILIA

Los hijos tienen mayor potencial para mejorar las condiciones socioeconómicas de su propia familia, gracias a mayor empleabilidad, capacidad empren-dedora e ingresos superiores.

PARA LASFINANZAS DISTRITALES

Focaliza los recursos de modo que la inversión se realiza estratégica-mente donde rinde mayores resultados.

PARA LOSDOCENTES

Las TIC le per-mitirán al docente optimizar su jornada laboral, mejorar la experiencia en aula del estudiante y sintonizarse con las últimas tenden-cias educativas del mundo.

Promover los estímulos (económicos o en especie) para los docentes y directivos con resultados sobresa-lientes en la evaluación y apoyar los establecimientos educativos que demuestren mejoramiento.

Evaluar y fortalecer el esquema de becas para maestrías en programas con acreditación de alta calidad para docentes destacados. Esto condicionado a una permanencia de 3 años en la planta del Distrito, una vez cursados los estudios.

Acompañar a los esta-blecimientos educativos con mentores de la comunidad científi ca para los docentes y directivos.

Formar docentes en TIC con énfasis en métodos de enseñanza a fi n de dotar esta población con mejores herramientas para el cum-plimiento de su labor y así aumentar la exposición de los estudiantes a dichas TIC.

Continuar los ele-mentos del Programa Orgullosamente Maestros y Maestras que exaltan las habilidades y talentos del docente.

Brindar apoyo especial a los establecimientos que presentan atrasos en su desarrollo.

BOGOTÁ

VS.98% 66%

NACIONAL

El 98% de los docentes cuenta con título universitario, mientras que en Colombia ese porcentaje es de 66%.

BOGOTÁ

VS.

90% 79%

NACIONAL

El 90% de los docentes es de planta, mientras que en el resto del país ese porcentaje es de 79%.

127

25

Fotos: Cortesía Secretaría Distrital de Educación.


128

VIABILICE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA

Reestructure su planifi cación, función y ejecución

Contar con más y mejor infraestructura educativa es un aspecto importante para mejorar la calidad educativa y para el cierre de las brechas existentes entre estudiantes de altos y bajos ingresos; no solo por el beneficio directo que genera en el proceso de enseñanza-aprendizaje, sino porque le permitirá al Distrito, especialmente a largo plazo, atender eficientemente durante la jornada completa a toda la población en edad escolar.

Las viejas y nuevas necesidades le imponen a Bogotá un gran reto en términos de elevar a los más altos estándares de calidad la infraestructura requerida para atender estas carencias.

129

RESPECTODE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA, ES URGENTE:Fortalecer y cualifi car la Dirección de Construcción y Conservación de Establecimientos Educativos (DCCEE) de la SED

Fortalecer la DCCEE para que cuente con personal altamente califi cado, tecnolo-gía de punta y una estructura organizacional más efectiva. Esto con el fi n de que logre liderar la defi nición y ejecución de un plan coherente, aterri-zado y efi ciente que incluya la construcción, ampliación, mejoramiento y mantenimien-to de la estructura educativa.

Defi nir un plan maestro de infraestructura (PMI) que como mínimo

Tenga un proceso de análi-sis y planeación de la cobertura educativa, que implica cruzar

las cifras de demanda y oferta de cupos por localidad para determinar dónde están las necesidades inmediatas y futuras del sistema.

Considere las fases gene-rales que todo proyecto de infraestructura implica, desde la gestión predial hasta la ejecución de obra.

Asegure que en el mediano plazo toda la infraestructura cumpla con los requisitos normativos actuales.

Establezca los plazos de mantenimiento de los inmue-bles teniendo en cuenta el número de estudiantes, las horas de la jornada, la antigüe-dad de la edifi cación y la zona en que está construida.

Involucre en su ejecución efectiva proyectos pedagó-gicos a fi n de desarrollar una cultura del cuidado y respeto, para que las necesidades de

mantenimiento respondan solo al desgaste propio de una infraestructura educativa y no a actos de vandalismo y mal comportamiento en la institución.

Revisar y ajustar la normatividad para

Construir colegios de más de un piso y en predios más pequeños.

Reconsiderar la obligatorie-dad de zonas de cesión para el equipamiento educativo en los grandes proyectos de vivienda.

Coordinar las entidades distritales

Con el fi n de que las entidades involucradas en el proceso de diligenciar permisos y licencias de construcción para infraestructura educativa se organicen, coordinen y agilicen

CRUZAR DEMANDA Y OFERTA DE CUPOS POR LOCALIDAD PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES INMEDIATAS Y FUTURAS


130

BENEFICIOSE IMPACTOS

PARA EL ESTUDIANTE

Garantía de acceso a edu-cación y tránsito en la jornada completa.

Mejores ambientes de aprendizaje y convivencia.

Mayor tiempo dedicado al aprendizaje y, por tanto, menor exposición a los peligros de la calle (vicios, violencia, inseguridad).

MAYOR TIEMPO DEDICADO AL APRENDIZAJE Y, POR TANTO, MENOR EXPOSICIÓN A LOS PELIGROS DE LA CALLE

su trabajo, el alcalde, a través de la SED, debe priorizar esta situación asignándole personal exclusivo.

Utilizar la fi gura de las alianzas público-privadas

Dadas las necesidades de infraestructura y el alto costo de su construcción, las APP deben ser utilizadas como mecanismo para incrementar la oferta de infraestructura educativa sin necesidad de utilizar recursos públicos para las obras.

ProBogotá Región hace un llamado para que se viabilicen las APP de iniciativa privada de carácter social, buscando esquemas que permitan su rentabilidad.

PARA LAFAMILIA

Garantía del derecho a la educación de los hijos.

Mejora las condiciones de vida de la familia.

Mejora los ingresos a mediano plazo.

Impacto urbanístico en las localidades benefi ciadas.

PARA LASFINANZAS DISTRITALES

La calidad educativa generará aumentos en el PIB e impactará el desarrollo de Bogotá.

La construcción de infraes-tructura propiciará empleo y mayor desarrollo en Bogotá.

La ciudad se estructurará en torno a la educación.

131

26El alcalde y


132

LOS NIÑOS PRIMERO

Fortalezca la estrategia de atención integral para la primera infancia

La atención integral a la primera infancia incluye todas las acciones dirigidas a los niños desde la gestación hasta el final de los 5 años, justamente la etapa de mayor desarrollo del cerebro;8 y busca garantizar el derecho a la educación inicial, el cuidado, la protección, la salud y nutrición.

133

Establecer un sistema de aseguramiento dela calidad

Defi nir la Secretaría Distrital de Integración Social (SDIS) como la instancia para la atención y manejo de esta población, incluyendo a las madres gestantes y lactantes y a los niños en grados de pre-jardín, jardín y transición.

Implementar mecanismos de diálogo entre los sistemas de información para reducir la superposición de esfuerzos y mejorar la efi ciencia.

Mejorar la formación docente y la cualifi cación de los agentes educativos.

Aumentar la cobertura de educación inicial en modalida-des no escolarizadas.

Realizar una efectiva gestión de fondos

Por parte de la SDIS ante el ICBF de manera que haya fi nanciación sufi ciente y constante de los programas de educación inicial.

Asignación recurrente de una mayor proporción de los recursos propios de Bogotá a la SDIS.

RESPECTO DE LA EDUCACIÓN EN LA PRIMERA INFANCIA, ES APREMIANTE

DESAFÍOSBogotá debe actuar con decisión para combatir la inequidad y propender por

que las generaciones futuras cuenten con las capacidades cognitivas y de desa-rrollo que les permitan avanzar hacia un nivel más alto de crecimiento económico y desarrollo personal.

Si bien el Distrito ha progresado en cada uno de estos frentes, aún se evidencia la necesidad de mayor coordinación para hacer de la primera infancia el centro de la política pública educativa.

Cualquier omisión en este tema representa una pérdida irrecuperable de capital humano y de tiempo, con impactos inconmensurables en términos de seguridad, crecimiento económico y desarrollo social.


134

Entornofamiliar

Realización de encuentros educativos en diferentes espacios de la ciudad y acompañamiento en el hogar de madres gestantes, lactantes, familiares y niños en primera infancia, promovidos por profesionales que fortalecen las pautas de cuidado, crianza y el rol educativo de adultos responsables. Esta modalidad permite ampliar la cobertura, en especial para los menores de 2 años, en las localida-des con un mayor índice de marginalidad y/o ruralidad. Es importan-te crear estrategias para aprovechar parques, bibliotecas, ludotecas y otros espacios de la ciudad para implementar esta modalidad de atención.

Nuevos CDI

Localización por localidad, según un análisis de demanda y oferta de los actuales CDI, del equipamiento público dispo-nible y del tipo de estrategia por utilizar (entorno familiar o entorno institucional). El mante-nimiento y la adecuación de los actuales CDI deberán ser parte integral de esta iniciativa.

Entorno institucional

Dados los elementos propios de la atención inte-gral a la primera infancia y la complejidad de su operación, es indispensable la cobertura a esta población en los centros de desarrollo infantil (CDI) manejados por la SDIS, no solo hasta los 3 sino hasta los 5 años. La educación propuesta en los CDI corresponde a una etapa educativa diferente a la propor-cionada en los primeros grados de primaria y tiene sentido en sí misma y no como mecanismo de transición a la educación básica primaria.

Implementar modalidades de entorno

BENEFICIOSE IMPACTOSPARA EL NIÑO

La atención integral a la prime-ra infancia potencia las habilidades físicas, cognitivas y sociales de los niños.

Mejor desempeño académico y permanencia de los estudiantes en el sistema educativo.

Ampliación de cobertura, cali-dad y atención por aplicación de estrategias de entorno familiar.

PARA LA FAMILIA

Las madres reciben cuidado y formación desde la gestación.

Formación y oferta de servicios específi cos en las modalidades familiares e institucionales de atención.

Garantía del derecho a la edu-cación de los hijos.

Hijos con mayores capacidades y oportunidades.

Las familias perciben mayores ingresos en el largo plazo.


“Los retornos económicos de alta calidad son el resultado de inversiones óptimas en la primera infancia”.

“La educación en la primera infancia es una inversión con-veniente, económica y, moral-mente…, es más que un impe-rativo social, es un imperativo económico”.

“Es más rentable invertir en la atención en la primera infancia que en estrategias de remediación”.9

135

27El alcalde y


136

CONECTE A LOS ESTUDIANTES CON EL FUTURO

Impulse la educación media como oportunidad para orientar, eslabonar y potenciar a los jóvenes

Así como las intervenciones en la primera infancia resultan estratégicas para la ciudad por su impacto en el largo plazo, la educación media es decisiva para brindar, en el corto plazo, oportunidades de prosperar y desarrollar en la sociedad a una generación que está por culminar sus estudios secundarios. Estas oportunidades tendrán un impacto directo en los ingresos de cada individuo, sus familias y la sociedad en su conjunto.

137

RESPECTO DE LA EDUCACIÓN MEDIA, CONVIENEReforzar la orientación vocacional10

Explorar en los estudiantes sus talentos y destrezas desde la educación básica.

Formular una política pública entendiendo la educación media como el primer eslabón del estudiante en el mundo productivo, y no como el último de la cadena educativa; y teniendo en cuenta la realidad económica del Distrito, del país y del mundo.

Desarrollar una orientación ocupacional que estimule los intereses de los jóvenes hacia diferentes tipos de formación y hacia el emprendimiento.

Articular el Observatorio Laboral para la Educación del MEN con un sistema en Bogotá que ofrezca a los estudiantes de la media información actualizada y pertinente sobre las opciones que existen en formación media en Bogotá y en el mercado de trabajo, así como oportunidades para el emprendimiento.

Capacitar docentes para la identifi cación de talentos en los estudiantes, con especial atención en talentos excepcionales.

Impulsar en los estudiantes las competencias necesarias para formarse virtualmente, tales como autorregulación del aprendizaje y manejo de TIC.

GRAN DEBILIDADSegún la SED, en educación media, la tasa de cobertura neta es apenas cercana al 71,2% (2014), muy por debajo de la tasa de cobertura neta del resto del sistema en la ciudad, la cual se acerca al 92%.

VS.71,2%

EDUCACIÓN MEDIA RESTO DEL SISTEMA

92%

Estos datos –sumados al hecho de que aquellos con educación superior son quienes reciben mejores salarios– evidencian la importancia de fortalecer los mecanismos actuales de este nivel educativo en la ciudad para efectos de mejorar la calidad e incrementar el número de estudiantes que la cursan.

TASA DE COBERTURA 2014


138

LA EDUCACIÓN MEDIA ES UN PUNTO URGENTE DE INTERVENCIÓN EN TÉRMINOS DE ORIENTACIÓN VOCACIONAL

Incorporar en el currículo de la media la vocación productiva de Bogotá

Fortalecer la media académica y fl exibilizar el currículo de mane-ra que se especialice y adapte el conocimiento técnico a los cambios económicos y sociales que experi-menta la ciudad.

Desarrollar modelos de articula-ción entre los diferentes niveles de la educación media y postsecundaria que contemplen un trabajo directo con el sector productivo como fuente de investigación, innovación, pasantías, formación de docentes y empleabilidad, entre otros aspectos.

Fomentar el reconocimiento social de la formación técnica y tecnológica, para que los jóvenes vean en esta una alternativa real de mejorar sus niveles de vida.

Realizar y actualizar perma-nentemente un inventario de los colegios que se articulan con la media (SENA y otras instituciones) para verifi car la pertinencia de los programas e infraestructura y así reformular la política de acuerdo

con lo expuesto en los puntos precedentes.

Fomentar la educación virtual y semipresencial de alta calidad.

Establecer mecanismos de fi nanciación que permitan a los estudiantes completar estudios de formación postsecundaria

Ampliar la cobertura del Programa Grado 12 (fi nanciado con recursos propios de Bogotá y recursos del Sistema General de Participaciones) para que los estudiantes que iniciaron la articu-lación en la media puedan culminar estudios técnicos y tecnológicos a menor costo.

Realizar un diagnóstico de los fondos o becas del sector privado para educación postsecundaria y promover la conformación de una bolsa que incluya recursos públicos y privados para otorgar becas a los mejores bachilleres de cada loca-lidad. Para la asignación de estos recursos se conformará un Comité de Asignación de Becas de Bogotá.

BENEFICIOSE IMPACTOPARA EL ESTUDIANTE

Mejora la relación de los estudiantes con sus establecimientos educativos.

Disminuye la deserción en la educación media.

El estudiante puede tomar decisiones sobre su futuro con mayor informa-ción, al articularse con la educación postsecundaria.

Disminuye delincuen-cia juvenil y embarazo adolescente.

PARA LA FAMILIA

Mejoramiento de ingreso.


Disminuye los recursos que se pierden por la deser-ción, reprobación escolar y el desequilibro de la inver-sión versus los logros.

Genera capital humano para el desarrollo de la ciudad.

139

El alcalde y EL DESARROLLOECONÓMICO

140

28IMPULSE LAS PYME DE ALTO POTENCIALEstimule la productividad de 500 pymes con alto potencial de crecimientopágina 142

29HAGA QUE BOGOTÁ COMPRE PYMEConvierta al Distrito en un gran cliente para las pymes bogotanaspágina 146

30FORTALEZCA EL EMPRENDIMIENTOCultívelo, robustezca su ecosistema, elimine barreras y genere oportunidades página 150

31HAGA REALIDAD UN ANILLO DE INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIALEs una oportunidad invaluable para impulsar la innovación y el desarrollo empresarial a través de la ciencia y la tecnologíapágina 154

141

28El alcalde y

EL DESARROLLO ECONÓMICO

142

Las pequeñas y medianas empresas (pyme) cuentan, por su flexibilidad y dinamismo, con una importante capacidad de crear empleo de calidad, de forma rápida y diversa y en cantidades representativas. Por esto, las pyme deben ser una de las piezas clave de una política de desarrollo econó-mico de alto impacto.

IMPULSELAS PYME DE ALTO POTENCIAL

Estimule la productividad de 500 pyme con alto potencial de crecimiento

143

PASOS

1 Identifi que las vocaciones

productivas donde el programa tendría mayor impacto

Realice un análisis de los ejer-cicios previos para identifi car sectores que tengan sufi ciente masa crítica de pyme con alto potencial de crecimiento. Apóyese en instituciones que han recorrido ya este camino y vincúlelas desde esta etapa del programa para que asistan su diseño y ejecución.

2 Identifi que las empresas con

mayor potencial de crecimiento

Apunte con teleobjetivo. Defi na una metodología clara con criterios de evaluación estándarizados; conforme un comité directivo público-priva-do para el programa, que aporte su conocimiento y experiencia

para dirigir un proceso de identifi cación claro y transpa-rente. Algunos de los criterios de evalución pueden ser:

Crecimiento de al menos 2 dígitos durante los últimos 3 años.

Salud fi nanciera.

Oferta de bienes o servicios de calidad con alto valor agregado.

3 Diagnostique las necesidades de

cada empresa

Para lograr un verdadero salto de productividad y competiti-vidad es indispensable realizar una evaluación a la medida que permita en cada caso concen-trar el apoyo específi camente donde más se necesite.A pesar de su alto potencial, el reto de crecer a tasas extraor-dinarias e insertarse exitosa-mente en el mercado nacional e internacional plantea a las

pyme desafíos que pueden estar relacionados con:

Obsolescencia de maquinaria y equipos.

Inefi ciencia en los procesos o prácticas producti-vas y/o administrativas.

Carencia de formación específi ca o especializada del personal.

Falta de innovación.

4 Apoye la fi nanciación de

los altos potenciales

Mediante un convenio con Bancoldex y el Fondo Nacional de Garantías, estructure un programa de fi nanciación con las garantías que exige la banca comercial, que facilite el acceso al capital necesario para imple-mentar las mejoras identifi ca-das en el paso anterior.

Diferentes instituciones, como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la Cámara de Comercio de Bogotá e Invest in Bogotá, han desarrollado ejerci-cios rigurosos y bien estructurados para determinar la vocación productiva de Bogotá. Es allí donde tiene mayor sentido identificar las pymes que deben impul-sarse.

Algunos de los sectores identificados previa-mente como vocación productiva:

— Industrias creativas y culturales— Software y tecnologías de la información—Turismo de negocios— Confección textil

El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO

144

CUÁNTASEs clave defi nir el número de empresas que podría apoyar el Distrito en este programa.

Aunque el número de empresas que se van a apoyar debe ser defi nido por la administración distrital con criterios de disponibilidad presupuestal y priorización de programas, se estima que el apoyo a 500 pyme de alto potencial es un buen punto de partida que se toma como base para aproximar un valor de implementación.

EL VALOR FINAL DEL CRÉDITO DEPENDERÁ, POR SUPUESTO, DEL SECTOR Y DE LA NECESIDAD ESPECÍFICA QUE SE BUSCA SATISFACER EN CADA CASO.

$360.000 MILLONES ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE LOS RECURSOS QUE SE

PODRÍAN APALANCAR CON LA LÍNEA DE CRÉDITO PARA 500 PYME, CALCULADOS CON BASE EN:

400 EMPRESAS PEQUEÑAS CON

CRÉDITOS DE HASTA $400 MILLONES

100 EMPRESAS MEDIANAS CON

CRÉDITOS DE HASTA $2.000 MILLONES

LA INVERSIÓNPara apalancar la línea de crédito por $360.000 millones, el Distrito invertiría $45.000 millones en:

$36.000 MILLONES

$6.800 MILLONES

$2.200 MILLONES

$45.000

MILLONES

Fondo para cubrir el diferencial de la tasa de interés para otorgar condiciones preferen-ciales con respecto a la tasa del mercado.

Comisión del Fondo Nacional de Garantías (50%).

Asesores expertos para realizar el diagnóstico e identifi car necesidades que se van a satisfacer y equipo para gestionar el proyecto.

145

29El alcalde y


146

En el mundo actual, las compras públicas son vistas como una herramienta de desarrollo capaz de dinamizar la eco-nomía local, generar empleo, elevar estándares de calidad y promover el desarrollo productivo.

HAGA QUE BOGOTÁ COMPRE PYMEConvierta al Distrito en un gran cliente para las pyme bogotanas

147

DOS ENFOQUES

En general, la política públi-ca para facilitar el acceso de las pymes a las compras públicas ha tenido dos enfoques:

Reducción defallas de mercado

Falta de acceso a información.

Obstáculos legales.

Falta de experiencia o conocimiento de los procesos.

Revisión de costos de compra de pliegos de licitación.

Implementación de mecanismos específi cos para pymes, por ejemplo:

Condiciones preferenciales.

Cuotas de mercado.

Umbrales de compra.

PRINCIPALES OBSTÁCULOS

La participación de las pymes en los procesos de compras públicas podría ser de mayor escala si se superan, entre otros, los siguientes obstáculos:

Restricciones y costos de acceso a la información de la demanda pública.

Insufi ciente capacidad individual de producción frente a la demanda.

Limitada disponibilidad de recursos para fi nanciar la producción.

Demoras en los procesos de pago que impactan negativamente el fl ujo.

Exigencia de garantías de difícil cumplimiento para las pequeñas y medianas empresas.


148

EXPERIENCIAS INTERNACIONALES

Unión Europea

Enfoque Reducción Fallas de MercadoEuropean Small Business Act:

Orientación y capacitación.

Más y mejor informa-ción sobre procesos de contratación.

Menor burocracia.

División de contratación por lotes.

Puntos adicionales a grandes empresas que sub-contratan pyme.

Invita a entidades públicas a preferir contratación con pyme (no vinculante).

GRAN CLIENTEEl presupuesto 2014 del Distrito superó los 18 billones1

Esta cifra pone de manifi esto el potencial que tiene el Distrito para transformarse en un gran cliente de las pymes bogotanas y poten-ciar el desarrollo económico de la ciudad.

SE PROPONEMejorar el acceso de las pyme bogotanas a los procesos de compras públicas del Distrito apoyándose en la legislación nacional y aplicando una combinación de políticas desde los dos enfoques, así:

Proveer asistencia técnica en aspectos de compras públicas para la presentación de ofertas.

Promover la asociación entre pymes para mejorar su capacidad de cumplir los volúme-nes requeridos por el Distrito.

Revisar y optimizar los sistemas de pago, respetando los plazos.

Incentivar integración vertical de grandes empresas con pyme.

Subdividir los contratos por lotes para adaptarse a la capacidad fi nanciera y producti-va de las pyme cuando aplique.

Evaluar la posibilidad de establecer cuo-tas de participación para las pyme.

Estados Unidos

Combinación de enfo-ques Small Business Act,que incluye:

Condiciones preferenciales: Rango de precios que permite escoger a una pyme sobre una gran empresa, aun si su precio de oferta es mayor.

Cuota de mercado: 23% de contrataciones del Gobierno Federal se deben conceder a pyme.

Capacitación a pyme para mejorar el entendimiento del proceso y la pertinencia de la oferta.

EN COLOMBIA Ley 1450 de 2011 establece mecanismos para favorecer la

contratación pública con mipymes.

Decreto Reglamentario 1510 de 2013. — Determina la posibilidad de limitar procesos de contratación menores a US$125.000 a proveedores mipymes.

— Incorpora criterio de desempate que favorece a las mipymes en los demás procesos.

— Crea manual de contratación pública para facilitar acceso a información de las mipymes.

149

3030El alcalde y


150

Las sociedades más avanzadas económicamente son alta-mente emprendedoras. Sus economías se caracterizan por tener condiciones que incentivan a sus ciudadanos a innovar, crear y desarrollar oportunidades de negocios con alcance local y global.

FORTALEZCA EL EMPRENDIMIENTO

Cultive el emprendimiento, robustezca el ecosistema, elimine barreras y genere oportunidades

151

PROMUEVA LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO

No resulta fácil hacer empresa cuando en la familia y en la sociedad esto se percibe como una decisión arriesgada y poco estable. Así mismo, para muchos emprendedores resulta difícil atraer empleados talentosos, dado que trabajar para una empresa joven resulta menos atractivo que hacerlo en empresas consoli-dadas o reconocidas.

SE PROPONE:Desarrolle una campaña para formar emprendedores y cultivar

emprendimientos

Resalte las ventajas y facilidades que la ciudad ofrece para el emprendimiento.

Haga visibles y comunique las historias de emprendimiento.

Celebre una ceremonia anual que premie la actividad emprendedora de Bogotá.

Perfi le al Distrito como articulador del ecosistema de emprendimiento, aunando esfuerzos públicos y privados.

CONTRIBUYA A AMPLIAR EL FLUJO DE OPORTUNIDADES EN LA CIUDAD Y A DEMOCRATIZAR EL EMPRENDIMIENTO


152

APOYE LA INNOVACIÓN ABIERTAEl Distrito y las grandes empresas de la ciudad y el país aún no son conscientes del potencial de la innovación abierta para encontrar soluciones innovadoras y costo-efectivas a sus problemas.

CREE CONSULTORIOS DE EMPRENDIMIENTO

La importancia social de los servicios que prestan los consul-torios jurídicos de las facultades de derecho del país es indiscu-tible: abaratan costos y cumplen una labor social de acceso a la justicia, que de no ser así sería nula.

SE PROPONE Impulse la creación de con-

sultorios de emprendimiento en asocio con las universidades

Servicios prestados de manera gratuita por estudiantes de las facultades pertinentes, con la guía de docentes expertos.

SE PROPONE Crear y promover promoción de herramientas y escenarios de

innovación abierta para:— Intercambio de ideas.— Construcción de nuevas oportunidades de negocios y de soluciones inno-vadoras a retos empresariales y de ciudad.— Facilitar el acceso a los benefi cios que el ecosistema público-privado ofrece.

Liderar la realización de eventos de innovación abierta tomando como refe-rente la experiencia que ya tiene Innpulsa Colombia en el tema.

INNOVACIÓN ABIERTANueva estrategia de innovación en la que las organizaciones van más allá de sus límites internos y donde la coopera-ción con profesionales externos pasa a tener un papel funda-mental; compartiendo riesgos y benefi cios del ejercicio. Signifi ca:

Combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo.

Que las empresas utilizan tanto canales internos como externos para poner en el mer-cado sus productos y tecnolo-gías innovadoras.

Que universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo.

LOS RETOS EMPRESARIALES Y DE CIUDAD SON UNA GRAN OPORTUNIDAD PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN

153

31El alcalde y


154

La creación y mantenimiento de ventajas competitivas a escala local está mediada por la articulación de la triada universidad-industria-Estado que encuentra en los parques científicos y tecnológicos un escenario ideal para impulsar la ciencia y la innovación como mecanismos de competiti-vidad económica y social.

HAGA REALIDADUN ANILLO DE INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIAL

Es una oportunidad invaluable para impulsar la innovación y el desarrollo empresarial a través de la ciencia y la tecnología

155

ALGUNOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Construir un nuevo territorio favorable para que la innovación, la investigación, la formación de investigadores y el desarrollo científi co y tecnológico aporten a la solución de los problemas y los nuevos retos ambienta-les, económicos, sociales y urbanos de Bogotá.

Generar condiciones favorables para que las empresas basadas en el conocimiento tomen la decisión de instalarse en el anillo.

Estimular las condiciones para la creación y el desarrollo de empresas.

Estimular la producción y apropiación social de ciencia, tecnología, creación e inno-vación para el desarrollo del conocimiento científi co, mediante la investigación básica y su aplicación en procesos de innovación.

EL ANILLO DE INNOVACIÓN

Iniciativa que busca definir las condiciones físicas, urbanas, de gobierno, financieras, ambientales, sociales y normativas que per-mitirán consolidar un territorio específico de la ciudad como un entorno propicio para el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación donde:

Se fortalezca la competitividad de la economía.

Se provean condiciones garantes de calidad de vida urbana.

Se impulse la integración socio-espacial.

Se garantice la sostenibilidad ambiental.

PARQUES CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS Y DE INNOVACIÓN (PCTI)

Zonas especiales destinadas a pro-mover la innovación basada en el conocimiento científi co y tecnoló-gico y a contribuir a la productivi-dad empresarial y a la competitivi-dad regional.


156

SE RECOMIENDA QUE Asegure que el Anillo de Innovación

incorpore aprendizajes de experiencias internacionales exitosas y garantice que sus características, dimensiones y localiza-ción resultan adecuadas para los objetivos planteados.

El Anillo de Innovación se articule con el proyecto de Especialización Estratégica Inteligente liderado por la Cámara de Comercio de Bogotá y Connect Bogotá-Región que ha identifi cado vocaciones productivas con base científi ca y tecnológi-ca para Bogotá y la Región.

El proyecto Anillo de Innovación del Distrito quede incluido dentro de los linea-mientos y eventuales benefi cios del orden nacional que puedan instaurarse dentro de la política de los PCTI a defi nirse en los próximos meses.

El Distrito articule un paquete de meca-nismos e incentivos del orden territorial que se constituyan en herramientas efectivas para la atracción de conocimiento, inversio-nes y capital humano.

PARA TENER EN CUENTADentro del eje de Competitividad e Infraestructuras Estratégicas, el gobierno nacional ha decidido promover los PCTI como mecanismos para impulsar:

La transferencia de conoci-miento.

La transferencia y comer-cialización de tecnología.

El establecimiento de vínculos de colaboración entre los diversos actores del Sistema General de Competitividad.

El artículo 12 de la ley 1753 de 2015, Plan Nacional de Desarrollo “Todos por un nuevo país” establece que dentro de los 8 meses siguientes (febrero 2016), Colciencias, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y el Departamento Nacional de Planeación, deberán:

Desarrollar una estrategia para la promoción de los PCTI.

Defi nir los mecanismos para atraer personal altamente califi ca-do e inversión pública y privada

Defi nir los criterios para estructurar los PCTI en el marco del Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sistema General de Regalías

Determinar, en cabeza de Colciencias, los requisitos y las condiciones que deben cumplir las organizaciones especializadas encargadas de administrar los PCTI.

En el Plan Nacional de Desarrollo se establece que en los procesos de revisión y ajuste de POT se podrán determinar los terrenos destinados a la localización de los PCTI en suelo urbano, de expansión urbana y rural.

157

158

Reconocemos que el verdadero impacto solo se logra con

esfuerzos sostenidos y de largo aliento que trasciendan las admi-

nistraciones de turno; que conserven y mejoren iniciativas que han

demostrado su e�cacia y potencial de impacto en el mediano y

el largo plazo, y por tanto merecen la oportunidad de trascender

los cambios de administración y ser llevados al siguiente nivel.

Uno de nuestros propósitos desde ProBogotá Región es jus-

tamente el de contribuir a que las buenas iniciativas trasciendan

y cuenten con la continuidad que requieren para hacer realidad

su impacto.

CONSTRUIR SOBRE LO CONSTRUIDO

159

Bogotá y las administraciones de este siglo

han hecho un esfuerzo importante por darle al

desarrollo económico el estatus que merece a la

hora de formular política pública. Como hito se

destaca que en 2006 se creó la Secretaría Distrital

de Desarrollo Económico (SDDE), estableciendo

� nalmente una cabeza del sector en el Distrito.

Entre los principales programas de impacto impul-

sados desde la SDDE se destacan Invest in Bogotá

y Bogotá Emprende (en conjunto con la Cámara

de Comercio de Bogotá) y el evidente esfuerzo de

fomento al turismo. Más recientemente la SDDE

ha desarrollado con gran acierto el Observatorio

de Desarrollo Económico de Bogotá, que cuenta

con información relevante y al día, la cual contri-

buye una herramienta clave para formular política

pública, y a la vez, está disponible en línea para

toda la ciudadanía.

DESARROLLO ECONÓMICO

En este mismo campo, esfuerzos

como el Proyecto de Especialización

Estratégica Inteligente, liderado por

la Cámara de Comercio de Bogotá y

Connect Bogotá-Región, en alianza

público-privada con el Distrito y la

Gobernación de Cundinamarca, evi-

dencian el gran valor de la articulación

de gobierno y sector privado en bene-

� cio de la ciudad-región; pero además

se constituyen en ejercicios con un

impacto potencial alto en el mediano

y largo plazo que sin duda merecen

todo el compromiso por parte de las

siguientes administraciones distritales

y departamentales.

160

Urge retomar y actualizar el plan original

de expansión de Transmilenio, cuya ejecución

estuvo detenida durante varias administraciones

y que ahora más que nunca resulta un factor clave

de éxito en la implantación de un verdadero sis-

tema integrado de transporte multimodal para

la ciudad-región. Vale la pena también continuar

impulsando iniciativas más recientes orientadas

a promover la movilidad sostenible, que incluyen

alternativas como el carro compartido, el uso de

la bicicleta y el transporte público, e incluso la

implantación de horarios �exibles, escalonados o

teletrabajo, como acciones complementarias que

buscan evolucionar hacia medios de transporte

más amigables con la ciudad y los ciudadanos.

También es evidente el esfuerzo

de varias administraciones de Bogotá

por hacer de la educación su prioridad

y esta es de�nitivamente una apuesta

a futuro que es preciso mantener. Se

destacan algunos elementos que deben

mantenerse y reforzarse, con esfuerzos

presupuestales orientados a equidad,

calidad, cobertura y educación integral;

acceso de la primera infancia al sistema

de atención integral, Programa Bogotá

Sin Hambre y sistema de alimentación

para estudiantes y adultos mayores,

por destacar algunos de los principales

programas.

EDUCACIÓN MOVILIDAD

161

niveles de dependencia a las drogas,

comúnmente vinculadas a actividades

delictivas derivadas de su adicción—

o Jóvenes en Paz —que inició hace

menos de un año con el propósito de

reducir la violencia en la ciudad gene-

rada por jóvenes entre 18 y 24 años en

alto riesgo de vulnerabilidad— deben

tener una evaluación juiciosa y deta-

llada que determine su impacto histó-

rico y potencial como principal insumo

para la toma de decisiones sobre su

continuidad.

SEGURIDAD

Desde el año 2010 en Bogotá se viene apli-

cando el modelo de servicio de vigilancia denomi-

nado Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por

Cuadrantes, que ha demostrado mejorar el acceso

de la ciudadanía a la Policía. Según la Fundación

Ideas para la Paz, esta estrategia cambió la manera

de trabajar de la Policía y esto se vio re� ejado en

la disminución del delito, principalmente en los

primeros años. Este cambio en la forma de actuar

se debe llevar al siguiente nivel mediante el apro-

vechamiento de nuevas tecnologías y el refuerzo

del patrullaje en lugares preestablecidos con base

en las estadísticas por tipo de crimen, ubicación,

días y horarios, tal como se detalla en la sección

de propuestas sobre el tema.

Complementariamente, programas espe-

cí� cos como los Centros de Atención Médica para

Drogo-dependientes (CAMAD) —que atienden a

personas en situación de exclusión social con altos

162

Resulta fundamental restablecer el hilo de las

políticas sucesivas de ordenamiento de la ciudad,

a través de un nuevo Plan de Ordenamiento Terri-

torial que traduzca una visión de largo plazo y

organice la continuidad de los planes de desarrollo

en adelante.

El modelo de ciudad lleva siglos construyén-

dose y, más que reinventarlo, hoy necesitamos

recuperar todo lo que se encuentra vigente de los

planes que hemos diseñado y descartado en los

últimos 50 años, cuando la ciudad adquirió su perí-

metro actual, anexando a Usaquén, Suba, Enga-

tivá, Fontibón, Bosa y Soacha. Desde el modelo

de ciudad de Currie, materializado en el Plan de

Estructura para Bogotá conocido como Fase II,

hasta la MEPOT suspendida de la administración

actual, hay políticas cuya vigencia y pertinencia

hoy tenemos la obligación de medir y analizar. Es la

única menara de superar grandes obstáculos como

la inseguridad jurídica, la di�cultad de

lograr consensos y la pérdida de con-

�anza, no solo en temas relacionados

con la norma urbana, sino en general

con la ciudad.

PLANEAMIENTO URBANO

164

Más allá del detalle de las propuestas especí�cas, su ejecución

requiere enfoque, coherencia, decisiones bien sustentadas y de

largo plazo y capacidad de ejecución de parte del nuevo alcalde

y su equipo.

ProBogotá Región presenta algunas ideas que pueden contribuir

en gran medida a fortalecer las capacidades de la administración

distrital a través del aprovechamiento de las fortalezas y la expe-

riencia del sector privado en bene�cio de la ciudad y la región.

FORTALECIENDO CAPACIDADES

165

Durante nuestros primeros meses de existencia, en

ProBogotá Región hemos tenido la oportunidad

de interactuar con una gran cantidad de expertos

en diferentes temas, así como con empresarios y

los equipos de sus organizaciones, descubriendo

un acervo de conocimiento y experiencia rele-

vante para los temas de la ciudad. Sin excepción,

todos están dispuestos a aportar para construir

una mejor ciudad-región.

¿Por qué no aprovechar este importante activo

de nuestra ciudad?

En ProBogotá Región estamos convencidos

de que la creación de consejos asesores para

temas de importancia estratégica, conformados

por grupos interdisciplinarios de expertos ciuda-

danos ilustrados y representantes de empresas,

puede constituirse en un valioso apoyo que aporte

elementos de juicio para los procesos de toma

de decisiones sobre los temas clave de la ciudad.

CONSEJOS ASESORES PARA EL DISTRITO

Estos consejos asesores pueden

también convertirse en un vehículo

para transferencia de conocimiento y

mejores prácticas desde el sector pri-

vado hacia las instituciones y los fun-

cionarios distritales.

166

Las asociaciones público-privadas (APP) presentan,

sin duda, una gran oportunidad para aprovechar

las capacidades técnicas y �nancieras del sector

privado para acelerar el desarrollo de la ciudad-

región, pero, a la vez, se constituyen en un gran

reto para la administración distrital.

La evaluación de la solidez, prioridad y perti-

nencia de cada proyecto debe realizarse bajo una

mirada integral de ciudad y de región; y al igual

que su posterior gestión en etapa de implemen-

tación, requiere el concurso de diferentes áreas,

instituciones y disciplinas que pueden estar dis-

tribuidas en diferentes instituciones o, en algunos

casos, corresponden a nuevas necesidades que

deben ser atendidas.

Pretender desarrollar estas capacidades en

cada una de las secretarías o instituciones del

orden distrital no solo es inviable, sino ine�ciente,

además de impedir el adecuado planeamiento de

CREACIÓN DE UNA UNIDAD/AGENCIA DISTRITAL PARA LA GESTIÓN DE APP

su ejecución con base en las prioridades

de la ciudad. Por esta razón, ProBogotá

Región considera que la creación de

una Unidad o Agencia Distrital para la

Planeación, Evaluación y Gestión de

APP (en la �gura que sea más adecuada

para la estructura distrital) resulta de

vital importancia para darle a Bogotá

dinamismo, solidez y capacidad de

toma de decisiones con base en las

necesidades y prioridades de la ciudad-

región.

Esta agencia debe ser pequeña, pero

con capacidad de contratar expertos

técnicos, abogados y bancas de inver-

sión que apoyen la evaluación de los

proyectos.

167

Dentro del amplio espectro de instituciones del

Distrito se encuentran grandes empresas bajo cuya

responsabilidad se encuentra la prestación de ser-

vicios de importancia estratégica para la ciudad. Su

dimensión y su complejidad son comparables con

las de grandes organizaciones del sector privado.

El fortalecimiento de la presencia del sector

privado en las juntas directivas de estas institu-

ciones no solo estrecharía los lazos de colaboración

público-privada en bene� cio de la ciudad, sino

—más importante aún— que se constituiría en

fuente de inspiración y de mejores prácticas que

se sumarían a la experiencia de grandes y exitosos

empresarios de primer nivel presentes en la ciudad

e interesados en aportar a gestionar con criterio

empresarial estos importantes activos de la ciudad.

Lo anterior requiere la voluntad de la nueva

administración distrital, abriendo los espacios para

ampliar la presencia de representantes del sector

FORTALECIMIENTO DE PRESENCIADEL SECTOR PRIVADOEN JUNTAS DIRECTIVASDE INSTITUCIONES DISTRITALES

privado en dichas juntas y, a la vez,

exige esfuerzo y dedicación de nuestros

grandes empresarios, quienes sin duda

estarán dispuestos a comprometerse

con esta causa en bene� cio de la ciudad.

Algunas de las entidadesa tener en cuenta:

Grupo Energía de Bogotá

AcueductoAgua y Alcantarillado de Bogotá

ETB

Universidad DistritalFrancisco José de Caldas

TransMilenio y demás instituciones que surjan como resultado de la evolución del sistema integrado de transporte multimodal

168

El alcalde y el planeamiento urbano1. Aglomeración: Conjunto de ciudades entre las

que existen relaciones funcionales en términos de relaciones económicas, oferta de vivienda y servicios sociales, ambientales, culturales o administrativos. Estas relaciones se estable-cen en torno a una ciudad principal o núcleo, que concentra dinámicas económicas, terri-toriales y poblacionales de mayor escala que aquellas con las que se relaciona, pero cuyo crecimiento y desarrollo ha desbordado sus límites, llevando a la conformación de una “ciudad funcional”.

2. Según las proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), basadas en el Censo 2005.

3. Gobernanza: “Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desa-rrollo económico, social e institucional dura-dero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía” (Real Academia Española. Diccio-nario de la lengua española, 23ª ed. Madrid: Espasa, 2014).

4. Documento Técnico de Soporte de la Formu-lación del Sistema Distrital de Equipamientos para Bogotá (2009-2011).

5. DOT (desarrollo orientado al transporte, de transit-oriented development [TOD]): “Es un modelo urbano con planeación y diseño en torno al transporte público, que construye barrios compactos, de alta densidad, que permiten a las personas gozar de diversidad de usos, servicios y espacios públicos seguros y activos, favoreciendo la interacción social. Es una estrategia integral que da soluciones a la movilidad local y regional, ya que satis-face la mayor parte de las necesidades de sus

habitantes, de manera peatonal o ciclística en los niveles locales, y los conecta con el resto de la ciudad o la región por medio del transporte público de calidad. De este modo, reduce al máximo la dependencia del auto-móvil” (Escuela de Administración Pública de la Ciudad de México. Desarrollo orientado al transporte. México: EAPDF. 3 de julio de 2015, recuperado de: http://www.eap.df.gob.mx/gestionpublica/images/2a_QueEs-Dots_35_42.pdf 0X).

6. Bogotá, Alcaldía Mayor, decretos 678 de 1994 y 606 de 2001.

7. Informe 38 de la Defensoría del Pueblo. Dispo-sición final de residuos sólidos en Bogotá D. C.

El alcalde y la movilidad2. 1. Bogotá, Secretaría Distrital de Movilidad.

Encuesta de Movilidad de Bogotá. Bogotá: SDS, 2011.

2. Despacio.3. Bogotá, Secretaría Distrital de Movilidad.4. Despacio.5. Instituto de Desarrollo Urbano (IDU). Balance

financiero-Acuerdo 180 de 2005. Bogotá: IDU, agosto de 2014.

6. Colombia, Ministerio de Transporte. “Con 28 proyectos viales buscan descongestionar Bogotá”. 3 de julio de 2015, recuperado de: https://www.mintransporte.gov.co/publica-ciones.php?id=4256,

7. Marín Correa, Alexánder. “Por accidentes de tránsito, han muerto 6.724 personas en Bogotá”, en El Espectador, 23 de abril de 2015. Recuperado de http://www.elespectador.com/noticias/bogota/accidentes-de-transito-han-muerto-6724-personas-bogota-arti-culo-556574.El alcalde y la seguridad

NOTAS

169

1. Bogotá, Alcaldía Mayor. Decreto 657 de 2011.2. Bogotá, Veeduría Distrital. Vivir en Bogotá,

condiciones de seguridad. Bogotá: Veeduría Distrital, 2013.

3. Centro de Estudios y Análisis en Convivencia y Seguridad. Sistema de responsabilidad adoles-cente. Bogotá: CEASCS, 2014.

4. Cálculos del CEASCS con cifras de la SIJIN-CTI.

5. Ofi cina de la Naciones Unidas contra la Droga y el Crimen (UNODC). Estudio nacional de consumo de sustancias psicoactivas en Colom-bia. Bogotá: UNODC, 2014.

6. Cámara de Comercio de Bogotá. Encuesta de victimización. Bogotá: CCB, 2014.

7. Colombia, Instituto Nacional de Medicina Legal y Ciencias Forenses, 2012.

8. Bogotá, Secretaría Distrital de Gobierno, 2013.9. Cálculos de Daniel Mejía (Universidad de los

Andes), con base en información de la DIJIN, 2013.

10. Caicedo, Luz Piedad. Mujeres en territorios urbanos de inseguridad. Bogotá: Corporación Humanas Colombia, 2013.

El alcalde y el sistema educativo1. Bogotá, Alcaldía Mayor. Informe Plan de Desa-

rrollo Bogotá Humana. Bogotá: Secretaría de Educación. 31 de diciembre de 2014. Recupe-rado de: http://www.educacionbogota.edu.co/archivos/Nuestra_Entidad/Gestion/Informe_Rendicion_de_Cuentas_2014.pdf.

2. Bogotá, Secretaría de Educación Distrital. Línea de base: Misión Calidad para la Equidad. Bogotá: SED, 2015.

3. Ibid.4. Centros de interés: Temas específi cos de apren-

dizaje seleccionados por los establecimientos

educativos que involucran los intereses de los estudiantes, mediante una dinámica activa en su desarrollo y una perspectiva de integralidad en la implementación del proceso formativo. Defi nición de la Secretaría de Educación de Bogotá, a partir de las conceptualizaciones de Ovide Decroly.

5. Bos, M.; Duarte, J; Martí n J. Calidad, igualdad y equidad en la educación colombiana: análi-sis de la prueba SABER 2009. Bogotá: Banco Interamericano de Desarrollo, 2012.

6. García, S.; Maldonado, D.; Perry, G. E.; Rodríguez, C.; Saavedra, J. E. Tras la exce-lencia docente: ¿Cómo mejorar la calidad de la educación para todos los colombianos? Bogotá: Fundación Compartir, 2014.

7. En la actualidad, el programa distrital Orgullo-samente Maestros y Maestras incluye algunos de los elementos aquí propuestos, por lo cual es deseable mejorarlo y fortalecerlo.

8. Bernal, Raque y Camacho, Adriana. La impor-tancia de los programas para la primera infan-cia. Documento CEDE Nº 20. Bogotá: Edicio-nes Uniandes, 2010.

9. Bernal, Raquel. “Diagnóstico y recomendacio-nes para la atención de calidad a la primera infancia en Colombia”, en Cuadernos de Fede-sarrollo, Nº 51, marzo de 2014

10. En la actualidad, el programa distrital Media Fortalecida incluye algunos de los elementos aquí propuestos, por lo cual es deseable mejo-rarlo y fortalecerlo.

El alcalde y desarrollo económico1. Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda.

170

PLANEAMIENTO URBANO

1 LIDERE ESCENARIOS DE GOBERNANZA

INTEGRADA DE LA CIUDAD-REGIÓNpágina 22

2 PACTE EL ORDENAMIENTO

DEL TERRITORIO página 26

3 LLEVE MÁS GENTE DONDE HAY CIUDAD

página 30

4 LLEVE LA CIUDAD DONDE ESTÁ LA GENTE

página 34

5 HAGA QUE LA CIUDAD VIVA EN LA GENTE

página 38

6 HAGA QUE LA GENTE VIVA LA CIUDAD

página 42

7 SIEMBRE VERDE

página 46

8 FORTALEZCA EL POT

página 50

MOVILIDAD

9 FACILITE A LA GENTE CAMINAR

página 58

10 ESTIMULE EL USO DE LA BICLETA

página 62

11 SALVE A TRANSMILENIO

página 66

12 CONSOLIDE LOS BUSES ZONALES

página 70

13 ¡PILAS CON EL METRO Y LOS TRENES!

página 74

14 DÉ LUZ VERDE A PROYECTOS LISTOS

página 78

15 MEJORE LOS ACCESOS

página 82

LAS PROPUESTAS

171

16 HAGA QUE FLUYA EL TRÁFICO

página 86

SEGURIDAD

17 LIDERELA SEGURIDAD

página 92

18 HAGA REALIDAD UN SISTEMA INTEGRADO PARA

LA SEGURIDAD CIUDADANApágina 96

19 PREVENGA EL DELITO ADOLESCENTE

página 100

20 ACERQUE LA JUSTICIA A LOS CIUDADANOS

página 104

21 FACILITE LA JUDICIALIZACIÓN

página 108

22 IMPLEMENTE NUEVAS ESTRATEGIAS

página 112

EDUCACIÓN

23 CONTINÚE EL PROGRAMA DE JORNADA COMPLETA

página 118

24 MEJORE LA CALIDAD,

FORTALEZCA A LOS DOCENTESpágina 124

25 VIABILICE LA INFRAESTRUCTURA

EDUCATIVApágina 128

26 LOS NIÑOS PRIMERO

página 132

27 CONECTE A LOS ESTUDIANTES CON EL FUTURO

página 136

DESARROLLO ECONÓMICO

28 IMPULSE LAS PYME DE ALTO POTENCIAL

página 142

29 HAGA QUE BOGOTÁ COMPRE PYME

página 146

30 FORTALEZCA EL EMPRENDIMIENTO

página 150

31 HAGA REALIDAD UN ANILLO DE INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIAL

página 154

R

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