problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO*
Por: Yuri Gorbaneff**
Bogotá, Noviembre de 2007
* Los derechos de autor de este texto fueron reservados en la Oficina de registro de la Dirección Nacional de Derechos de Autor del Ministerio de Interior y de Justicia de Colombia, No. 2-68-43 del 16 de Noviembre de 2006. La reproducción total o parcial de esta obra, sin la autorización escrita de Iouri Gorbanev, esta prohibida. El contenido de los artículos es de exclusiva responsabilidad de los autores. los textos se pueden reproducir total o parcialmente citando la fuente. Envío de propuestas de publicación al correo electrónico [email protected] ** Magíster en Economía, 2000, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia; Periodismo Internacional, 1978, Instituto Estatal de Relaciones Internacionales de Moscú, Rusia. Profesor del Departamento de Administración de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo de Estudios de Dirección Estratégica y Organizaciones. Correo electrónico: [email protected]
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INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es ofrecer a los alumnos y profesores de la administración
general el material didáctico para el aprendizaje basado en problemas (problem based
learning). Por que se necesita tal material? La sociedad de conocimiento exige a los
administradores ser personas autónomas, capaces de aprender continuamente y resolver
problemas. Una de las formas de responder a esta demanda es emplear el aprendizaje
basado en problemas. El ABP nace de la teoría constructivista, fundamentada por Piaget y
Vygotsky. Según los constructivistas, la transmisión del conocimiento no tiene mucho
valor, porque la memorización de las teorías no significa su dominio ni la capacidad de
aplicación. La persona aprende cuando ella misma construye su conocimiento. La persona
construye el conocimiento, cuando le ve sentido. Es decir, el aprendizaje tiene que ser
significativo.
El modelo de ABP trata de hacerlo significativo. El profesor plantea el problema ante el
alumno de tal forma, que, para solucionarlo, el alumno se ve obligado a revisar la literatura
recomendada, encontrar el concepto o la teoría relevante, y aplicarlos para dar la solución.
El problema debe ser lo suficientemente estructurado, como para poseer una sola respuesta
correcta. De lo contrario, cualquier opinión se hace valida y el ejercicio contribuye poco al
aprendizaje. Un problema bien planteado produce las interrogantes y abre la polémica. Si
los profesores logran organizar la discusión, la emoción de la polémica rompe el hielo y
obliga a los alumnos a formular sus argumentos. En el proceso de la argumentación se
hacen visibles los vacíos teóricos, que sirven al profesor para resaltar las definiciones y
profundizar los conceptos. Las teorías pierden la aspereza y se vuelven las herramientas
familiares y cómodas para abordar la realidad. De manera imperceptible los alumnos son
atraídos a realizar una micro investigación.
En el presente libro el material viene en forma de problemas, juegos de roles y
experimentos. El problema es un mini caso que narra alguna dificultad organizacional. Para
resolver el problema, los alumnos se verán obligados a acudir a la teoría y aplicarla,
generando las habilidades propositivas. Un juego de roles es un guión de teatro ideado con
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base en una situación problemática organizacional. El "guión" se estructura de tal manera,
que, en el proceso de la búsqueda de la solución, los protagonistas interactúen, negocien,
discutan, apliquen las teorías y las técnicas adecuadas, y tomen las decisiones. Los
experimentos son unos "guiones" incompletos que se limitan a describir las reglas de juego
y asignar los roles a los alumnos. Los alumnos actúan según las reglas anunciadas y llegan
a ciertos resultados. Las decisiones, que ellos toman, y los resultados, a los cuales llegan,
sirven al profesor para ilustrar el funcionamiento de las leyes y los principios económicos y
administrativos, contribuyendo a la formación de las habilidades analíticas de los alumnos.
Los ejercicios se complementan con los resúmenes de conceptos y teorías administrativas y
con las respuestas correctas contenidas en la sección "Comentarios para el aprendizaje
autónomo". Las repuestas no se limitan a dar la versión “correcta” sino muestran, de qué
manera las teorías deben aplicarse a los hechos narrados en el ejercicio.
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 2
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage) ..................................................................... 6
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte .......................... 7
ADMINISTRACION CIENTIFICA DE F. TAYLOR (F. Taylor. Estudio de tiempos y
movimientos. Principios de administración científica. F. Gilbreth. H. Gantt) ....................................... 8
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ........ 11
Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena .. 12
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital .......................... 13
Adm. Cientifica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de aplicación ................................................................................................................. 14
Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski ......................... 16
TEORIA CLASICA DE ADMINISTRACION DE H. FAYOL (H. Fayol. 6 funciones de la
empresa. Función administrativa y sus componentes. 14 principios de administración) .......................17
Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital ... 22
Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa ....... 24
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ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos de autoridad, o dominación.
Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia ) .......................................25
Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber ....................................... 29
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 30
Burocracia. Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing .. 31
Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación ........................................... 33
Burocracia. Tipo de autoridad de Weber en "El proceso" de Kafka ........................... 34
ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de
mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de
administración. Investigación de operaciones) .....................................................................................35
Enfoque neoclásico. Administración por objetivos en Mincomex ............................. 38
ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de Hawthorne.
Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg. R. Owen. D.
McGregor. teoría X,Y) ........................................................................................................................39
Relaciones humanas. División de trabajo y especialización en el Call Center ........... 41
Relaciones humanas. Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum ................................................................................................................................. 42
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland.
Skinner. Adams. Vroom) ....................................................................................................................43
Comportamiento. Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica .......... 46
Comportamiento. Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario ..................... 48
ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de
contingencias) .....................................................................................................................................49
Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................ 52
Sistemas. Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética ................ 53
Sistemas. Sinergia en la fusión Davivienda – Bancafé - Banco Superior .................. 55
Sistemas. Proyecto B-29/Tu-4 y la teoría organizacional .......................................... 55
ENFOQUE SITUACIONAL, O DE CONTINGENCIA (Relación funcional entre el
ambiente y técnicas administrativas) ...................................................................................................56
ENFOQUE CONTEMPORANEO (Mejora continua. Calidad total. 14 puntos de Deming.
Reingeniería. Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión por proyectos. Gestión
de conocimiento. Organización que aprende). .....................................................................................57
Enfoque contemporáneo. Mejora continua (kaizen) en el Hospital ............................ 63
Enfoque contemporáneo. Downsizing en el Hospital ................................................ 64
Enfoque contemporáneo. Calidad total en el Hospital ............................................... 65
COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO .............................................................66
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Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena .. 66
Adm. Cientifica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ........ 68
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital .......................... 68
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de aplicación ................................................................................................................. 70
Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski ......................... 71
Administración por objetivos en Mincomex ............................................................. 72
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 72
Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber ....................................... 73
Burocracia. Tipo de autoridad de Weber en "El proceso" de Kafka ........................... 74
Burocracia. Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing .. 75
Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación ........................................... 76
Comportamiento. Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica .......... 76
Comportamiento. Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario ..................... 78
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte ........................ 80
Enfoque contemporáneo. Downsizing en el Hospital ................................................ 80
Enfoque contemporáneo. Calidad total en el Hospital ............................................... 82
Enfoque contemporáneo. Mejora continua (kaizen) en el Hospital ............................ 83
Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital ... 84
Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa ....... 86
Relaciones humanas. Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum ................................................................................................................................. 87
Relaciones humanas. División de trabajo y especialización en el Call Center ........... 88
Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................ 90
Sistemas. Sinergia en la fusión Davivienda – Bancafé - Banco Superior .................. 90
Sistemas. Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética ................ 92
Sistemas. Proyecto B-29/Tu-4 y la teoría organizacional .......................................... 92
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REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage)
Desde la antigüedad, la división de trabajo se identificó como la
fuente principal de la productividad. La división de trabajo es la
descomposición de los procesos de trabajo en las tareas pequeñas
y repetidas. La división de trabajo fue entendida y aplicada en las
civilizaciones antiguas. Según Jenofontes (Xenophon) (431 - 355
A.C.), Sócrates recomendaba la división d trabajo para aumentar
la calidad y productividad del trabajo. De manera sistemática el
concepto de la división de trabajo fue discutido por Adam Smith (1723 - 1790) en "La
riqueza de las naciones". La división de trabajo, según Smith, aumenta la productividad por
las siguientes razones:
• La repetición de una operación conduce al mejor desempeño. Como una operación
simple se puede repetirla más que una operación
• La especialización del empleado en ejecutar una operación ahorra el tiempo perdido
en cambiar de una tarea a la otra. Por eso la división de trabajo conduce a la
reducción de los costos totales.
• Si el empleado se concentra en una operación, se la van a ocurrir ideas para
automatizar la operación
El cuadro “Pescadoras” de Claude Monet (1887, Paris,
DOrsay) ilustra la idea de la división de trabajo.
Cuáles son, según Smith, los factores que limitan la
división de trabajo? Smith propone su famosa tesis de
que la división de trabajo está limitada por el grado del
desarrollo del mercado. Quiere decir, la división de
trabajo no tiene límites. El fabricante se va a
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especializar en cada vez más reducido número de las operaciones, siempre y cuando existe
suficiente demanda para su arte.
La posterior investigación encontró otros factores limitantes. La monotonía del trabajo y el
distanciamiento entre el trabajador y los clientes finales son los factores que fomentan la
desmotivación y la alienación, y que representan el lado oscuro de la división de trabajo.
Charles Babbage (1791 - 1871) descubrió otra razón del
incremento de la productividad a través de la división de trabajo.
Si una serie de operaciones es realizada por el empleado, su
calificación tiene que ser tan alta, como la operación más
compleja lo exige. Si la empresa divide el trabajo en las
operaciones simples, la preparación de los empleados puede ser
mas baja, lo que representa el ahorro en los costos laborales.
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de analizar el fenómeno de la división de trabajo, en particular, su alcance y efectos. Para resolver el ejercicio, es suficiente revisar el tema en un libro de la administración general o historia del pensamiento administrativo. La fabula está adaptada de “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte (Xenophon), citado por Giacomo Tozzi en su libro “Economistas griegos y latinos” (México, FCE). Soy alcalde de un pequeño pueblo en el reino persa, cerca a la ciudad capital. Tengo un problema: nuestros artesanos no son capaces de producir los productos de alta calidad. Por ejemplo, tenemos una panadería para todo el pueblo y es regular. Hasta el año pasado funcionaba también otra panadería, pero se vio obligada a cerrar por causa de las bajas ventas. Cuando uno va a la capital, encuentra una gama sorprendente de panes de todas las formas y sabores, pasteles hechos de la masa de hojaldre, de levadura, tipo bizcocho, galletas y tortas de todos los rellenos y diseños posibles. En cambio, nuestro panadero no es capaz de producir ni la gama de los productos, ni la calidad metropolitana. Una galleta, hecha en la capital, es más rica y refinada que la misma galleta hecha por nuestro panadero. Nuestra galleta no sabe mal, pero es simple por su sabor y pobre en el diseño, comparada con la capitalina. Entiendo que, en nuestro pueblo, la gama de productos es menor porque la población es pequeña, pero no entiendo, por qué nuestra calidad también es más baja. Hice lo que pude para mejorar la calidad de nuestros productos de panadería y pastelería. Mandamos al panadero a un curso de capacitación en la capital; le conseguí una
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pasantía en la pastelería del palacio real; le prestamos dinero para comprar los modernos utensilios de la cocina; garanticé los suministros de la harina y otros insumos de la más alta calidad, le regalé una biblioteca de libros de cocina, pero no sirvió para nada. Es realmente sorprendente. Nuestro panadero tiene una excelente trayectoria profesional y sabe hacer de todo. Cada día le toca hacer varios tipos de pan, bizcochos, galletes, pasteles, tortas. Pueden ayudarme a encontrar la causa de este problema? ADMINISTRACION CIENTIFICA DE F. TAYLOR (F. Taylor. Estudio de tiempos y
movimientos. Principios de administración científica. F. Gilbreth. H. Gantt)
Frederick Taylor (1856 - 1915) es
famoso por iniciar el estudio sistemático
de los procesos de trabajo con la óptica de
encontrar la mejor manera (one best way)
de realizar el trabajo. Taylor personifica el
abandono, por la sociedad, de las formas
artesanales de trabajo a favor de la gran
industria. Taylor nació en una familia de
cuáqueros, fundamentalistas protestantes,
para los cuales el trabajo constituía el sentido de la vida. Los antecedentes familiares
ayudaron a centrar sus intereses en el trabajo disciplinado y dedicado Es el autor del libro
Principios de la administración científica (1911). Inicia su análisis con la enumeración de
los defectos de la administración preindustrial:
• Holgazanería sistemática de los empleados
• Desconocimiento, por parte de la administración, de cuáles son los estándares
realistas de la productividad de los empleados
• Técnicas de trabajo no estandarizadas, por lo cual cada empelado aplica sus propias
técnicas y su propios instrumentos
De aquí nace la inquietud de Taylor por implementar la organización racional de trabajo y
la administración científica con el fin de poder pagar altos salarios y simultáneamente
Frederick Taylor (1856 - 1915)
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mantener costos unitarios bajos. La organización racional de trabajo se fundamenta sobre
los elementos:
• Análisis de trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Taylor es famoso por
proponer el estudio de tiempos y movimientos (time - motion study) como método
del estudio científico del trabajo.. Se trata de:
• Descomponer el trabajo en una serie de movimientos elementales
• Eliminar los movimientos inútiles
• Simplificar los movimientos útiles
• Determinar el tiempo estandaro para un empleado promedio para cumplir
cierta tarea
• El estudio de la fatiga humana
• El diseño de cargos y tareas. La tarea es la unidad minina del trabajo. El cargo es el
conjunto de tareas, ejecutadas de manera cíclica y repetitiva. La preocupación de
Taylor fue diseñar los cargos sencillos, para poder contratar personas no
especializadas y ahorra en los salarios.
• Según Taylor, la persona es homo economicus, es decir, está motivada únicamente
por el dinero. La persona busca el trabajo no porque le gusta trabajar sino como
medio de ganar la vida. Taylor amplió el uso de los incentivos materiales: relacionó
el pago con la productividad, promovió el pago por pieza y pagó los premios
cuando el empleado superada el estándar de productividad.
• Estandarización de los métodos y procesos de trabajo es fundamental porque
permite obtener la uniformidad en los insumos, procesos, productos, y bajar los
costos. Taylor cree en la división de trabajo y comparte la idea de A. Smith, de que
el único límite de la división de trabajo es el tamaño del mercado
• Supervisión funcional. La especialización del trabajador debe ir acompañada de la
especialización del supervisor, por lo cual deben existir diversos supervisores
especializados por áreas, con la autoridad funcional, es decir, relativa a su campo
técnico. Un empleado va recibir orientación y órdenes de varios supervisores, de
acuerdo con la tarea que ejecuta en cada momento (Chiavenato, 2006)
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Un aporte importante de Taylor consiste en los 4 principios de administración científica:
• Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y desarrollar
los métodos científicos de trabajo, para sustituir la improvisación de los empleados
• Selección científica de los empleados y su entrenamiento de acuerdo con el método
científico de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.
• El administrador debe acompañar, controlar al empleado y cooperar con él para
lograr el alto desempeño.
• El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración de tal
manera, que el empleado se limite a ejecutar, y el administrador se encargue de
planear, coordinar y controlar.
•
•
• Taylor propuso el sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que
ocurre dentro de los estándares establecidos, no debe ocupar la atención del
administrador. El administrador debe concentrarse en las cosas no rutinarias, en las
excepciones. La carga principal del control cae sobre el sistema de incentivos para
la producción. (Chiavenato, 1999).
Taylor realizó los experimentos que parecen confirmar sus principios. Los más famosos
son: la optimización de carga de lingotes de hierro en el ferrocarril y de carga de arena con
palas. El primer experimento provoca dudas sobre la metodología aplicada por Taylor y los
resultados reportados por el (Wrege y Hodgetts 2000). El sistema taylorista fue
ridiculizado por Chaplin en la película “Tiempos modernos”. A pesar de las críticas que
recibió, la administración científica se utiliza en los sectores industriales relativamente
aislados del ambiente. Taylor conceptualiza la organización como un sistema cerrado; por
eso no es fácil aplicar su doctrina en organizaciones expuestas al cambio ambiental.
Entre los promotores de la administración científica se encuentra Frank Gilbreth
(1868 - 1924), quien, al lado de su esposa Lilian, se dedicó al estudio de tiempos y
movimientos en la albañilería. Ellos utilizaron la filmación de los movimientos de los
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trabajadores y su cronometraje para estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth desarrollaron
un sistema de clasificación de los movimientos de las manos que llamaron therblig
(Gilbreth escrito al revés) (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.29)
Henry Gantt (1861 - 1919) es otro discípulo de Taylor que se hizo famoso como
promotor de la organización racional del trabajo. Inventó el diagrama de Gantt, un
diagrama que representa el uso de los recursos en el tiempo y permite optimizar el uso de
los recursos, como equipos, locales, personas.
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Apartamento
Casa de campo
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la
herramienta administrativa que consiste en el estudio de los tiempos y movimientos (time
motion study) , desarrollada por F.Taylor, F. y L. Gilbreth a principios del siglo XX. Para
resolver el ejercicio, es deseable revisar el contenido de esta herramienta en Chiavenato
(2006).
Me contrataron como consultor para optimizar el proceso de preparar el café a la
campesina en la Cafetería. Observo que el empleado, cuando recibe el pedido de un café,
realiza los siguientes movimientos:
1. Se dirige al depósito de las ollas lavadas, sube por la escalerita y alcanza una olla
adecuada para 1 taza.
2. Se dirige al lavadero y lava la olla para garantizar su limpieza.
3. Seca la olla con un paño limpio
4. Examina la olla contra la luz para detectar los posibles huecos
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5. Camina hasta la despensa. Abre el frasco con el café molido de la variedad
solicitada y sirve 1 medida
6. Agrega a la olla 1/2 taza de agua
7. Pone a hervir la olla con 1/2 taza de agua
8. Una vez hervida, agrega 1/2 taza de agua mas. Espera que se hierva.
9. Camina hasta el depósito de las ollas lavadas y saca el colador.
10. Camina hasta el depósito con las tazas lavadas. Saca 1 taza y la lleva a la estufa,
donde esta el café preparado
11. Lleva la taza a la estufa y cuela el café preparado en la taza
12. Sirve el café al cliente
El gerente no es partidario de las teorías modernas y sofisticadas. El gerente cree en la
administración científica y pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según
F.Taylor. Lo malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y
movimientos. Pueden ayudarme?
Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de los principios de
administracion científica y en especial, de los 4 principios de Taylor. Para solucionar el
ejercicio, es deseable revisar el tema en Chiavenato (2006).
Soy el gerente de la sucursal Cartagena de una empresa de servicios logísticos que
tiene su centro de operaciones en Bogota. Nuestro negocio consiste en ofrecer el
almacenamiento y el transporte local a las empresas manufactureras exportadoras. El
fabricante nos envía sus productos en un camión. Descargamos el camión y almacenamos
los productos en orden en la bodega. Los introducimos en el inventario y los rotulamos para
facilitar su posterior localización. Los productos se almacenan mientras se hace el trámite
aduanero en el puerto y se espera el embarque. El día del embarque, localizamos los
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productos en la bodega, los descargamos del inventario, los cargamos en el camión y los
enviamos al terminal marítimo con los documentos correspondientes.
Nuestra bodega esta automatizada y utilizamos el sofisticado sistema de información
y localización de los productos dentro de la bodega. Nuestra empresa es un buen patrón,
porque paga los salarios superiores al promedio de otros operadores logísticos. Creo que la
empresa es justa con sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un
empleado que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la productividad
ideal de un montacargas. Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación
del montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En este caso, el
operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino utiliza su propio
montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por la noche. La empresa corre con
el gasto de la gasolina y la energía eléctrica si el aparato es eléctrico. Se ahorran los gastos
de la capacitación y el esfuerzo de crear los manuales para los operadores.
Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su propio
trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo, porque la gerencia no se
sobrecarga con el trabajo rutinario. El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su
visto bueno para la salida de los camiones cargados.
La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogota. El gerente
general puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de
introducir los elementos de la administracion científica, en particular, los cuatro principios
de Taylor. Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero
necesito los argumentos. Pueden ayudarme?
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de los principios de la optimización del proceso de trabajo a través del estudio de los tiempos y movimientos (time
- motion study) propuesto por Taylor. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar a Taylor en Chiavenato (2006).
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Soy el gerente del Hospital. Tengo una inquietud. Quisiera saber, cual es el estándar de la productividad de un médico. No pienso exigir lo imposible a los médicos, pero tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades. El trabajo del médico consiste en atender a los usuarios. Cuantos usuarios puede atender un médico general durante un día de trabajo? Los usuarios vienen con diferentes problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar más que la otra. Establecer la cantidad óptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea aun mayor. Además de atender a los usuarios, el médico realiza una serie de otras actividades. Entiendo que el personal médico no puede estar las 8 horas diarias en el contacto ininterrumpido con los usuarios. Pero observo muchas actividades que quitan el tiempo al trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el médico no puede atender a nadie, mientras va al baño o a la cafetería, espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas, diligencia las historias clínicas, atiende a las reuniones, lee la literatura especializada para actualizarse, cuando se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió, navega por Internet, discute por teléfono los temas ajenos al trabajo o simplemente esta ausente del consultorio sin una justificación clara. Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método, de manera concreta, a mi situación. Me pueden orientar?
Adm. Cientifica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de aplicación Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación del estudio de tiempos y movimientos (time motion study) de Taylor, de acuerdo con la naturaleza del trabajo. Para resolver el ejercicio, es aconsejable revisar los principios de a administración científica y el
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estudio de tiempos y movimientos en un libro sobre la historia de pensamiento administrativo. La fabula del ejercicio está adaptada del articulo “Frederick Taylor´s 1899 pig iron observations: examining fact, fiction, and lessons for the new millennium” de Charles Wrege y Richard Hodgetts (Academy of Management Journal, v. 43(6), 2000, pp. 1283 – 1291). Soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Esta mañana recibí los documentos que se reproducen a continuación. Memo de Frederick Taylor a la Gerencia de Bethlehem Iron, Marzo de 1899: "Según las ordenes de la Gerencia, me encargué de estudiar y optimizar el proceso de carga de los lingotes de hierro a los vagones del ferrocarril. El equipo de supervisores, bajo mi orientación, aplicó los principios de la administración científica. Se estudiaron los mínimos detalles del proceso de carga, se eliminaron los movimientos innecesarios, se optimizaron los tiempos de las operaciones, se establecieron los descansos para evitar la fatiga excesiva del personal. Se elaboró el manual del cargador de lingotes, que describe en detalle el procedimiento óptimo de carga. Antes de nuestro experimento, la carga de lingotes fue llevada a cabo por los equipos de cargadores. Unos miembros de equipos traían lingotes, otros, los acomodaban en los vagones. Se pagaba a todos los miembros del equipo por igual a razón de $1,15 diarios. Fue un sistema que promovía la mediocridad y no ofrecía los estímulos para los mejores cargadores. Rompimos los equipos y ofrecimos, a cada obrero, la posibilidad de trabajar y ganar más. Para acelerar la carga, eliminamos el proceso de la ubicación ordenada de los lingotes dentro de los vagones. Actualmente el obrero simplemente sube el lingote al borde del vagón y hace deslizarse el lingote dentro del carro. Para mantener el nuevo sistema marchando, se necesitó una supervisión estricta y el acompañamiento permanente de los cargadores por 3 supervisores. Se tuvo que establecer una estricta división vertical de trabajo entre los obreros y los supervisores. Todos los elementos de la planeación, organización, toma de decisiones y el control, que antes ejercían los obreros, fueron concentrados en las manos de los supervisores, liberando, de esta manera, a los cargadores de las funciones ajenas para ellos. Actualmente los obreros reportan todas las desviaciones del manual de procedimiento, fallas de equipos y demoras a su supervisor inmediato, el cual se comunica con el director de las operaciones de carga, quien toma las decisiones. El estudio científico del proceso de carga de lingotes permitió elevar la productividad y el salario simultáneamente. El estándar de productividad se estableció en 45 t por trabajador por un día, mientras que, antes del estudio, la productividad promedio era de 12,5 t. Se estableció la tarifa única, que simplificó el proceso de pago de los salarios. El obrero pasó a ganar $1,69 diarios promedio en vez de $1,15 diarios promedio, que ganaba antes de nuestro estudio". Memo de los obreros que trabajan en la carga de lingotes: "Desde que se implantó el nuevo sistema de trabajo, el ambiente laboral empeoró. La supervisión se hizo excesivamente estricta, lo que, en vez de ayudar, estorba. Cuando se presenta un inconveniente, hay que reportarlo al supervisor y esperar que el supervisor tome la decisión. Esta demora es innecesarias y se puede eliminarla si los cargadores, como antes, fuéramos autorizados a tomar las decisiones para garantizar la buena marcha de la carga. El grupo de F. Taylor creó un manual de procedimientos que pretende describir en gran detalle todos los movimientos que tenemos que realizar y los tiempos óptimos. En la
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realidad, los movimientos ni los tiempos son posibles de observar. La configuración de las pilas de lingotes en el patio cambia de manera permanente, a medidla que los lingotes se trasladan al tren. Las rutas, que deben recorrer los cargadores, son diferentes, porque ellos toman los lingotes de diferentes pilas y a diferentes distancias de los carros. No es lo mismo llevar al tren un lingote ubicado en el mismo nivel del carro, que subir al tren un lingote ubicado al nivel de la tierra. Cuando llueve o nieva, la velocidad de carga baja, porque no se puede caminar rápido. Nos parece injusto que la misma tarifa se aplique a la carga de lingotes, ubicados en diferentes posiciones, distancias, alturas, y bajo las diferentes condiciones climáticas. La necesidad de cargar 45 t por día nos obliga a trabajar de prisa, ignorando las normas de la seguridad industrial y sin prestar la atención al cuidado de los carros del ferrocarril. El sistema de pago por pieza genera una fatiga tan grande, que después de 1 - 2 días el obrero tiene que regresar al antiguo sistema de pago por día para recuperar sus fuerzas". Memo de la empresa ferroviaria: "Desde Abril notamos un acelerado desgaste de los vagones utilizados por Bethlehem Iron. Después de cada viaje a su empresa, los vagones regresan dañados y exigen costosas reparaciones. En los últimos dos meses gastamos $500 para la reparación. Si estos daños son ocasionales, no vamos a reclamar los perjuicios, tratándose de un buen cliente. Sin embargo, si los daños reflejan los cambios permanentes en los métodos de carga, nos veremos obligados a exigir la compensación". Memo del auditor interno de Bethlehem Iron: "El costo promedio de carga de una tonelada de lingotes, antes del experimento de Taylor, fue de $0,09, sin contar el salario de 1 supervisor. El costo de carga de 1 t después del experimento es de $0,07, sin contar los salarios de 3 supervisores. Durante los 50 días del experimento (Abril - Mayo de 1899) se ahorraron $93,25" (Wrege, Hodgetts 2000, p. 1288) Otra vez soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Tengo que resolver la queja de los obreros y la del ferrocarril. Será que hicimos algún error cuando contratamos a Taylor para optimizar el proceso de carga de lingotes? O los principios de la administración científica no están aplicados correctamente? Cometimos el error cuando desmontamos los equipos? No se debe pagar por pieza? Convoqué la reunión de las partes interesadas para escucharlas y arreglar la situación. .
Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski Yuri Gorbaneff Objetivo del ejercicio consiste en generar las habilidades propositivas de organizar el trabajo de manera racional con base en las ideas de F. Taylor. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar a Taylor en Chiavenato (2006). La fabula está adaptada de “Stalin´s aviation Gulag” de L. Kerber (Washington, Smithsonian Institute Press, 1996).
Soy Nicolas Zhukovski, fundador (en 1904) y director del Instituto Aerodinámico en Kachino (cerca a M oscu), primer centro científico dedicado a la navegación aérea en el mundo. El primero avión fue construido por los hermanos Wright en 1903 en los EEUU.
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Cuando empezó la Primera guerra mundial, El gobierno ruso me encargó la supervisión de las fábricas de aviones militares.
Mi contacto con los fabricantes de aviones me convenció de que la construcción de los aviones es mas arte que ciencia. Para construir el avión, se hace el marco de madera, el cual se cubre de tela, se instala el motor que gira el ventilador y un sistema elemental de dirección desde la cabina de piloto. El fabricante se guía por su intuición cuando decide utilizar cierta madera, motor o tipo de tela. A qué altura podrá subir el aparato, que carga útil podrá llevar a qué distancia y con qué velocidad? Nada de esto se sabe antes de sacar el nuevo avión del taller y ensayarlo. El avión debe ser lo suficientemente liviano para volar, pero no demasiado liviano porque perderá la resistencia y se desplomará en el aire. El motor debe ser lo suficientemente poderoso para alcanzar la velocidad, pero no demasiado potente porque los motores potentes pesan más, lo que baja la velocidad. Sabemos que las alas son el elemento que mantiene el avión en el aire, pero su configuración y la superficie son asuntos de gusto y la intuición del maestro que fabrica el avión. Como consecuencia, todos los aviones fabricados en el mismo taller, son diferentes. Su confiabilidad es baja: unió de cada dos aviones que despegan, sufre accidente. Nuestro ejército necesita aviones confiables, con buenas características aerodinámicas y el desempeño predecible. Qué debo hacer? Acabo de leer “Principios de administración científica” de F. Taylor y quisiera aplicar sus enseñanzas en mi tema. Pueden ayudarme a identificar, qué principios de Taylor son aplicables en mi caso, y cómo tengo que proceder?
TEORIA CLASICA DE ADMINISTRACION DE H. FAYOL (H. Fayol. 6 funciones
de la empresa. Función administrativa y sus componentes. 14 principios de
administración)
Henry Fayol (1841 - 1925), a diferencia de Taylor, la mayor parte de su vida pasó en
los puestos directivos en la industria minera francesa. Su experiencia gerencial explica su
óptica particular. Fayol observa la organización desde arriba
como una estructura piramidal que incluye, mas no se limita al
departamento de producción. Es famoso por tres aportes a la
teoría administrativa que planteó en su libro “Administración
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industrial y general” (1916). En un primer momento, identificó las 6 áreas funcionales de
la empresa:
• Funciones técnicas. Producción de bienes y servicios
• Funciones comerciales. Compra de los insumos y venta de los productos
terminados
• Funciones financieras. Búsqueda de las fuentes de financiamiento y de las
oportunidades de inversión
• Funciones de seguridad. Protección de los bienes y de las personas que trabajan en
la organización
• Funciones contables. Registro de las transacciones, el estudio de los costos y la
preparación de los informes que reflejan el estado de los resultados y el balance
general de la organización para la gerencia y para las autoridades gubernamentales
• Función administrativa, o proceso administrativo. El proceso administrativo es
universal y se practica en todas las áreas funcionales de las empresas, es decir, en
contabilidad, finanzas, producción, ventas, seguridad. Consiste de:
o Planeación. Pronosticar el futuro, formular los objetivos y elegir los medios
necesarios para alcanzar los objetivos
o Organización. Crear el cuerpo material y social de la organización,
distribuir el trabajo, establecer las tareas, establecer las líneas de mando y
comunicación.
o Dirección. Guiar, coordinar, motivar y liderar el personal
o Control. Verificar si las actividades se realizan y los resultados se logran de
acuerdo con el plan
La función administrativa no es el privilegio exclusivo de la alta dirección sino está
repartida de manera proporcional por toda la organización y se practica en todos los
niveles y en todas las aéreas funcionales. Proporcional quiere decir que el personal en los
niveles superiores de la jerarquía practica la función administrativa más que el personal en
los niveles inferiores de la jerarquía.
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Fayol piensa la organización como un sistema cerrado que no está en contacto con el
ambiente. Es característico, que entre sus 14 principios de administración no hay ninguno
que oriente al gerente a la necesidad de estudiar el ambiente y ajustarse al cambio.
Fayol propuso 14 principios de administración:
1. División de trabajo. Se puede ejecutar el trabajo de manera más productiva si el
trabajo se divide en pequeños elementos repetitivos. La división de trabajo puede ir
en 2 direcciones: la horizontal (de acuerdo con las actividades desempeñadas en el
mismo nivel jerárquico) y la vertical (de acuerdo con los niveles de autoridad).
Actualmente, este principio se aplica con cautela porque la automatización permitió
eliminar el trabajo monótono y repetitivo, y el trabajador moderno busca el trabajo
interesante y complejo. Por otro lado, la reingeniería y el rediseño de las
organizaciones en torno a los procesos de negocios también hace repensar la
estrecha especialización del trabajador.
2. Autoridad y responsabilidad. Para ejercer su trabajo de coordinación, el administrador
debe tener la autoridad. La autoridad puede ser de 2 tipos: la autoridad de línea (el
derecho de mandar) y la autoridad de staff, o de asesora (el derecho de asesorar, mas
no mandar). La autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad. Actualmente,
las organizaciones tratan de hacer el énfasis no en la autoridad del administrador,
sino en la participación y el empoderamiento del empleado y del grupo. Se imponen
los equipos auto dirigidos y el autocontrol. El administrador funciona mas como el
coordinador que como el controlador.
3. Disciplina. Organización necesita un juego de reglas y procedimientos para garantizar
la obediencia y la disciplina de los empleados. Este sistema de control es costoso, y
las organizaciones actualmente tratan de hacer el énfasis en la autodisciplina de los
empleados, en la disciplina que ejercen los pares y los equipos.
4. Unidad de mando. El empleado recibe órdenes de un jefe. Actualmente, este principio
se aplica con restricciones. Las grandes organizaciones superaron el diseño
funcional y aplican los diseños divisionales, matriciales y por proyectos. Las
estructuras organizacionales complejas y la naturaleza multidisciplinar de las tareas
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hacen necesario que los empleados y los equipos consulten y reciban las ordenes de
diferentes especialistas, de acuerdo con la tarea. A propósito, Taylor anticipó esta
situación cuando formuló su principio de subordinación funcional.
5. Unidad de dirección. Debe existir un solo plan y un solo jefe para la serie de
actividades dirigidas a un fin determinado. Actualmente, este principio tiene que
aplicarse con restricciones. Esto se debe a la creciente complejidad del diseño
organizacional. Predominan las empresas grandes diversificadas que producen
múltiples productos, operan en varios mercados y tienen los diseños divisionales,
matriciales o por proyectos. Los diseños complejos exigen relajar o abandonar el
principio de la unidad de dirección. Por otro lado, Fayol no precisó, cuando se
puede considerar que ciertas actividades organizacionales obedecen a un mismo
objetivo, por lo cual necesitan un solo plan y un solo jefe.
6. Subordinación de intereses particulares al interés general. La organización debe
emplear solo a las personas comprometidas con la organización y dispuestas a
sacrificar sus intereses para lograr los objetivos organizacionales. El gerente
moderno, que ve a los empleados como un valioso recurso, trata de evitar el
lenguaje de sacrificios y, en vez de esto, subraya su disposición de tomar en cuenta
los intereses de las personas.
7. Remuneración del personal. La remuneración debe ser razonable y motivador. No se
debe pagar menos ni más de lo correcto. Evidentemente, el principio de Fayol deja
un amplio margen para la discreción del gerente. Actualmente, las organizaciones
tratan de implantar los sistemas de pago basado en los resultados más que en la
“razonabilidad”. A propósito, Taylor tempranamente propuso el pago a destajo
como la solución para el problema de la motivación. El pago basado en el
desempeño es transparente y motivador, aunque también tiene sus límites y no es
aplicable al trabajo intangible no cuantificable.
8. Centralización. La organización debe observar el balance entre la centralización y la
descentralización en la toma de las decisiones. La alta gerencia debe formular los
planes estratégicos. La interpretación de estos planes corre por cuenta de los
administradores de nivel medio y bajo. Actualmente, este esquema perdió su
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atractivo. En el ambiente cambiante, las decisiones se toman ya no se toman en los
niveles determinados de la jerarquía, sino en los sitios donde se encuentra el
conocimiento experto sobre el tema
9. Cadena de mando, o la jerarquía, o la cadena escalar. Organización es una estructura
vertical. Debe existir una sola e ininterrumpida cadena de autoridad y de
comunicación que desciende desde la alta gerencia hasta los niveles inferiores de la
jerarquía. La comunicación horizontal puede darse solo si existe la autorización
correspondiente de los jefes inmediatos. Este principio facilita el control formal.
Actualmente se considera que las organizaciones altas, con muchos niveles de
mando, se adaptan peor al cambio ambiental que las organizaciones planas, con
pocos niveles de mando. Adicionalmente, la formalización y la jerarquía
organizacional no ayuda al empleado a ser autónomo y manifestar su iniciativa. Sin
la iniciativa del empleado se reduce la innovación y la organización deja de ser
competitiva.
10. Orden. Cada cosa debe tener su lugar correcto y encontrarse en su lugar correcto en
el momento oportuno. Se puede interpretarlo también como la necesidad de emplear
a las personas en la tarea que mejor se adapta a sus habilidades. Este principio es
más vigente que nunca y está reflejado en la tendencia de diseñar los procesos
organizacionales tipo “justo a tiempo”. .
11. Equidad. El gerente debe ser justo y bueno con sus subordinados para obtener su
lealtad. Este principio sigue tan importante como en la época de Fayol. Para obtener
la lealtad de los empleados, la organización debe tomar en cuenta sus intereses. Este
principio de Fayol está reflejado en la practicas modernas de participación en las
utilidades, en los planes de compra de acciones por los empleados.
12. Estabilidad de personal. Entrenar el personal es costoso, por lo cual la estabilidad es
un objetivo deseable. En el mundo moderno incierto y más competitivo, la
organización no puede comprometerse a mantener estable su personal.
13. Iniciativa. La organización necesita administradores capaces de generar y llevar a
cabo nuevas ideas. Actualmente, este principio es mas importante que en el pasado.
Para Fayol, la iniciativa estaba limitada a los administradores. Ahora, las
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organizaciones necesitan la incoativa de todos los empleados que trabajan en
grupos. .
14. Espíritu de equipo es fundamental para mantener alta moral de los empleados. La
incertidumbre y las presiones competitivas no permiten a la organización mantener
estable su personal y obstaculizan creación del espíritu de cuerpo.
Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar la comprensión del papel que juega el personal de staff ,
o los asesores, en las organizaciones. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar los
conceptos correspondientes en algún texto introductorio a la administración o directamente
en “Administración industrial y general” de Henry Fayol (México, Herrero, 1971)
Soy el gerente del Hospital. No estoy contento con el proceso de administración del
talento humano. Me inquietan 2 aspectos. Se puso de moda el outscourcing, o la
subcontratación de la administración del personal. Nosotros no estamos en esa onda, no la
entendemos ni mucho menos la manejamos. Alguien en el Hospital debe tener la autoridad
y decidir, si nuestros médicos, enfermeras y el personal de apoyo deben estar en la nomina
como empleados o deben estar subcontratados con una agencia de trabajo, una cooperativa
o, a lo mejor, trabajar por prestación de servicios. Alguien debe tener la responsabilidad del
manejo integral del recursos humano. Así mismo, como existe un departamento que
concentra la compra de los insumos, debe existir una autoridad que debe decidir, a quien
contratar, que contrato se continua, que contrato se interrumpe, cuales son los cargos
requeridos, cual es el perfil de los empleados necesarios para cubrir los cargos.
Actualmente todo este tema se maneja por todos los departamentos del Hospital
simultáneamente. A veces los departamentos médicos, como Cirugía, Medicina Interna,
Cardiología, y los departamentos de apoyo, como Proveeduría, Mercadeo, seleccionan el
personal que necesitan y simplemente pasan al Departamento de Personal la hoja de vida
para hacer el trámite legal de la contratación laboral. En este caso el Personal se limita al
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rol del tramitador, y no juega ningún papel estratégico. En otros casos esos departamentos
delegan al Personal la búsqueda y selección de los candidatos. Incluso en esos casos el
departamento operativo correspondiente tiene la última palabra. El proceso es lento,
conflictivo y no siempre permite escoger al mejor candidato. Convoqué esta reunión para
tratar el tema mencionado.
Jefe del Departamento de Cirugía: Los que conocemos las necesidades de los cargos
y olos perfiles adecuados, somos nosotros, los departamentos operativos, que prestamos el
servicio médico al usuario, y los departamentos que apoyan a nosotros con los insumos,
mercadeo o contabilidad. La autoridad de la selección y del nombramiento de los
empleados debe estar descentralizada y pertenecer a cada uno de los departamentos
operativos. No puedo imaginarme con que criterio el Departamento de Personal va a
escoger a un cirujano. Nosotros mismos tenemos que crear el perfil deseable del empleado
y escoger al candidato de acuerdo con ese perfil.
Jefe del Departamento de Medicina Interna: Estoy de acuerdo con mi colega de
Cirugía, pero no soy tan radical. Los departamentos médicos no manejan las técnicas de
reclutamiento, selección, entrevistas, ni tenemos el tiempo para realizar todo el proceso.
Mucho menos entendemos los aspectos legales de la contratación laboral. Por eso creo, que,
si bien la autoridad del nombramiento debe pertenecer a cada uno de los departamentos
operativos, el Departamento de Personal debe colaborar y asesorarnos en ese proceso.
Jefe del Departamento de Personal: Nadie más que nosotros, entiende del análisis de
los puestos, creación de los perfiles de los cargos, reclutamiento, selección, contratación,
despidos, pensiones, el calculo de los salarios, vacaciones etc. Actualmente somos meros
asesores de los departamentos operativos. Ellos nos prestan la atención, si quieren. Y si no,
actúan solos y nos mandan las hojas de vida para el trámite legal. Es una practica anti
técnica, y conduce a los resultados sub óptimos. Después viene el bajo rendimiento, las
fallas de la disciplina, despidos, pleitos y alta rotación del personal, lo que es costoso para
el Hospital. Nuestra propuesta es concentrar en el Departamento del Personal la autoridad
para crear y modificar los cargos, nombrar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación, de acuerdo con las órdenes y las políticas de la Gerencia. El
proceso de la gestión del personal podría ser científico y darnos la ventaja competitiva.
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Podríamos entregar el personal adecuado a los departamentos operativos, así mismo, como
el Departamento de Proveeduría les entrega los insumos adecuados.
Gerente del Hospital: Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la
próxima reunión: Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener
la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios,
subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de análisis y aplicación de la teoría
administrativa, en particular, el enfoque clásico de Fayol, al diseño organizacional. Para
resolver el ejercicio, es deseable consultar Chiavenato (2006) o algún otro libro de la
historia del pensamiento administrativo.
Tres hermanos crearon la Empresa. Inicialmente, no establecieron la división de funciones
entre ellos y los tres hacían de todo. Cuando la Empresa creció, esta circunstancia empezó a
causar fricciones entre ellos. Para eliminarlas, decidieron establecer la división de trabajo
entre ellos. Fue invitado un asesor. El asesor, guiándose por Fayol, propuso crear 3
departamentos que agruparían las 6 funciones básicas de la empresa, de esta manera:
El primer departamento: la función técnica (producción) y la función comercial (compra de
los insumos, venta del producto)
El segundo departamento: la función financiera (búsqueda y gestión de los recursos
financieros) y la función de seguridad (protección de los bienes y de las personas)
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El tercer departamento: la función contable (inventario, registro, informes financieros,
costos) y la función administrativa (planeación, organización, dirección y control).
Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento
tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta
propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos?
ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos de autoridad, o dominación.
Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia )
Max Weber (1864 - 1920) con base en los
estudios históricos propuso la teoría de la
burocracia. Weber encontró que, a través de la
historia, las organizaciones utilizaban tres tipos
de autoridad, o dominación:
• Carismática. El dirigente de tipo
carismático basaba su autoridad sobre la
superioridad propia sobre los miembros
de la organización. El dirigente carismático sabe mas, ve mas lejos, toma las
mejores decisiones, y por eso los subordinados respetan su autoridad.
• Tradicional. El dirigente de tipo tradicional basa su autoridad sobre la posición de
la superioridad heredada de sus antepasados. La tradición crea un orden que es
Max Weber
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respetado por los subordinados. Los empleados son los aliados y le juran la
fidelidad personal a su jefe. .
• Burocrática. El dirigente burocrático fundamenta su autoridad sobre las normas. El
dirigente burocrático esta en el poder porque la norma así lo ordena. Su
competencia alcanza hasta donde la norma se lo permite.
La dominación burocratita es adecuada para una economía capitalista porque garantiza la
imparcialidad, racionalidad, permite prever el comportamiento de las organizaciones y
estados. La burocracia se caracteriza por:
• Carácter legal de las normas. Las normas son exhaustivas, es decir, pretenden
regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas son legales, quiere
decir, entregan a las personas la autoridad, el poder de la coacción y los medios
coercitivos para imponer la disciplina.
• Carácter formal de las comunicaciones. Las normas y decisiones están formuladas
y registradas por escrito para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la
interpretación univoca de las normas.
• Carácter racional y la división de trabajo. La burocracia es racional, es decir, ajusta
los medios que utiliza a los fines que pretende alcanzar. Se practica la división
sistemática de trabajo. Cada empleado tiene un cargo específico, las funciones, la
esfera de la competencia y la responsabilidad. Cada empleado tiene establecida su
capacidad de mando sobre los otros y los limites de su poder. Ningún empleado
puede rebasar los límites de su poder e interferir en el área de la competencia de
otros empleados.
• Carácter impersonal de las relaciones. Todas las actividades, dentro del aparato
burocrático, se realizan en términos de los cargos y de las funciones, no en
términos de las personas involucradas. Las normas organizacionales se aplican de
manera uniforme, sin tomar en cuenta las relaciones personales entre los
empleados. El poder del empleado se deriva exclusivamente del cargo que ocupa, y
de ninguna otra fuente. No importan la edad, el género, la experiencia, la cultura, la
posición social, los medios económicos de que dispone. La obediencia se debe al
cargo, y no a la persona que ocupa el cargo. La lealtad personal al jefe no tiene
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lugar en una organización burocrática. Las personas vienen se van, mientras los
cargos perduran.
• Jerarquía de la autoridad. Cada cargo está bajo el control y la supervisión del cargo
superior. Ningún cargo se queda sin el control y la supervisión del cargo superior.
La autoridad es propia del cargo, y no del individuo que ocupa el cargo. El
subordinado esta protegido de la acción arbitraria del superior, porque ambos
obedecen el mismo conjunto de las normas mutuamente reconocido.
• Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia establece las normas, los
estándares y los procedimientos que regulan la conducta de cada empleado. La
administración científica es la máxima expresión del espíritu racionalista de la
burocracia. Los estándares de desempeño facilitan la evaluación del empleado.
• Competencia técnica y meritocracia. La selección y la promoción de los empleados
están basados sobre el merito, la competencia técnica y la capacidad, y no en las
preferencias personales del jefe. Los criterios para la evaluación de los empleados
son formales y aplican para toda la organización: Para conservar su carácter formal
e impersonal, la a burocracia aplica los concursos, exámenes, exige los títulos.
• Especialización de la administración. Separación de la propiedad y del control. El
administrador, que controla la organización, no debe ser el propietario de la
organización. El gerente de la organización debe ser un administrador profesional
que gana el salario. El empleado no puede vender, comprar o heredar su cargo en
la organización. El único medio, por el cual la persona puede llegar al cargo, es el
merito. La propiedad del administrador debe estar separada de la propiedad del
departamento que administra. El salario del administrador debe estar separado de
los ingresos del departamento que maneja.
• Carácter profesional de la burocracia
o El empleado es un especialista. Su especialización varia, según el nivel
jerárquico
o El empleado es asalariado. El salario es su fuente principal de ingresos. El
no recibe ningún tipo de pagos de los clientes
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o El empleado ocupa un cargo. El cargo absorbe todo el tiempo del
empleados, es su principal actividad dentro de la organización y su principal
fuente de ingresos.
o Al empleado lo nombra su superior jerárquico
o El mandato del empleado es por tiempo indefinido, lo que no quiere decir
que el cargo sea vitalicio.
o El empleado hace la carrera dentro de la organización, es decir, puede ser
promovido a medida que demuestra el merito.
o El empleado no posee la propiedad sobre los equipos y los medios de
producción que utiliza en la organización.
o El empleado es fiel a la organización y se identifica con sus objetivos
• Previsión del funcionamiento del aparato burocrático. El comportamiento de los
empleados y de toda la organización es previsible porque su actividad se rige por
las normas conocidas (Chiavenato, 2006). En este punto se ve que Weber piensa la
organización como un sistema cerrado que no depende del ambiente.
Weber identifica las ventajas que posee la organización burocrática, frente a otros tipos de
la organización:
• Racionalidad, o el ajuste entre los medios y fines:
• Precisión en la operación, gracias a la especialización del personal
• Rapidez en las decisiones, gracias a que los empleados conocen sus deberes, las
funciones están distribuidas y el tramite es rutinario
• Interpretación univoca se garantiza gracias a la normatividad especifica y escrita
• Uniformidad de rutinas y procedimientos favorece la estandarización y la reducción
de los costos
• Continuidad de la organización se garantiza gracias a los procedimientos formales
de la selección y promoción del personal
• Reducción de la fricción entre las personas porque los empleados conocen sus tareas
y los limitas de sus cargos
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• Constancia, la confiabilidad de la organización y la previsión de su funcionamiento
se logra porque la organización no se basa en el capricho sino en las normas
(Chiavenato, 2006).
La literatura identifica también las disfunciones de la organización burocrática. Entre las
desventajas de la burocracia figuran;
• Internalización de las normas y el apego a los reglamentos. Las normas adquieren el
valor absoluto. El empleado trabaja en función de la norma, y no en función de los
objetivos organizacionales. Se olvida el objetivo, para el cual fue creada la norma.
• Exceso del formalismo el del papeleo.
• Resistencia a los cambios. Como, la organización se mueve se acuerdo con la
norma, el empleado se acostumbra a la estabilidad y la rutina. Cuando se impone la
necesidad del cambio, el empleados lo percibe como la amenaza a su estabilidad.
• Impersonalidad de la relación. El empleado se relaciona con sus colegas solo en
función de su cargo. El trabajo en equipo puede dificultarse.
• . Exhibición de señales de autoridad.
• Dificultad de la atención del cliente. Todos los clientes están atendidos de manera
estandarizada, lo que no siempre les gusta a los clientes, cuyas necesidades son
diversas. (Chiavenato, 2006).
.
Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber
El objetivo del ejercicio es generar las capacidades de análisis de la situación
organizacional desde la óptica de la teoría burocrática de Weber. Es deseable revisar a
Weber en Chiavenato (2006).
Soy el dueño y gerente de una pequeña Empresa. Para hacerla moderna y manejarla
como una burocracia weberiana, implanté un sistema de la contratación y los ascensos
exclusivamente meritocráticos. Creé un sistema de normas, reglas y procedimientos
escritos, lo que ayudó restringir la arbitrariedad de los administradores y la discrecionalidad
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de los empleados en general. Todas las comunicaciones se hace por escrito. Existe la
especialización y la división de trabajo. En la Empresa trabajan familiares del gerente, pero
no tienen ningún privilegio. El gerente mantiene una relación impersonal con ellos, igual
que con los demás empleados. Ser familiar del gerente no otorga el derecho de intervenir en
las decisiones. Existe la jerarquía claramente establecida, y cada cargo obedece a su
superior inmediato. Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana?
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica del modelo de la organización burocrática de Weber. Para solucionar el ejercicio, es deseable revisar los conceptos en Chiavenato (2006). Me acabaron de nombrar el secretario de salud de nuestra ciudad. El alcalde esta preocupado por los altos niveles de la corrupción en la Secretaria de salud y me puso la tarea de atacar la raíz de la enfermedad. La corrupción es un fenómeno complejo y tiene muchas caras. La persona corrupta utiliza su posición en la organización para conseguir los ingresos ilícitos. Creo que el excesivo apego a las normas es una de las fuentes de la corrupción. La persona corrupta aprende a manejar la ley de la contratación pública y encuentra en la ley misma las oportunidades para adjudicar el contrato a su amigo, el cual posteriormente le devolverá el favor. Pienso no tanto exigir el cumplimiento de las normas, sino el logro de los resultados en la salud de la población. En cambio, pienso que hay que mantener todas las comunicaciones estrictamente por escrito, para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de los acuerdos. Por tradición, en la Secretaria funciona la división de trabajo. Cada empleados tiene un cargo específico, las funciones, la esfera de la competencia y la responsabilidad. La especialización crea las barreras entre los departamentos funcionales y las condiciones para los abusos y la corrupción. Todos los que trabajamos para la Secretaria: médicos, administradores, contadores, ingenieros, hacemos una gran tarea común, y tenemos que formar un gran equipo sin las divisiones profesionales entre nosotros. Pero mi mayor preocupación es la forma de la contratación del personal para la Secretaria. Me parece que lo mejor es contratar a los empleados a término fijo, por ejemplo, por 1 año. Los contratos a término fijo nos darán la posibilidad de interrumpir en cualquier momento la relación laboral con la persona indeseada. También me parece que en un tema tan delicado como el manejo de los recursos para la salud de la población, es fundamental la confianza. Voy a nombrar, en los puestos clave, a las personas de mi total confianza personal. Mis colaboradores de confianza, en su turno,
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podrán nombrar a las personas de su confianza como sus subordinados. De esta manera, garantizaremos la lealtad personal y cero corrupción. Hace poco leí un libro sobre la teoría burocrática de Weber. El autor del libro demostró que cuanto más weberiana, es decir, acorde con por principios de Weber, es la organización, menos es la probabilidad de la corrupción de sus miembros. Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de Weber?
Burocracia. Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la tipología de las (tres) formas de la autoridad de Weber. La fabula está adaptada de “Built to last. Successful habits of visionary companies” de Jim Collins y Jerry Porras (New York, Harper Collins, 1997). Para resolver el ejercicio, es aconsejable revisar a Weber en Chiavenato (2006). Soy el consultor en la estrategia y estructura organizacional. Los accionistas de Boeing me invitaron para apoyar la transferencia del mando de la primera generación de los socios fundadores quienes, por razones de la edad, van retirándose de la dirección de la empresa. Los socios quieren garantizar que, en manos de la nueva gerencia, Boeing sobreviva y tenga el éxito a largo plazo, dentro de la filosofía formulada por los fundadores. La filosofía distintiva de Boeing se hizo evidente desde sus primeros años de vida. Boeing hizo las riesgosas apuestas para construir los aviones mas avanzados para su época. Estas apuestas resultaron exitosas y rentables, pero la ganancia nunca fue el motivo central para los fundadores de Boeing. Su preocupación fundamental fue construir los aviones
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grandes, rápidos, avanzados, de un desempeño mejor que los demás, y adelantar la ciencia y la tecnología de la aeronáutica. William Allen, quien había sido el gerente general, me contaba una anécdota sobre la historia de Boeing 747. Es un avión grande, doble en tamaño y mas avanzado que cualquier avión existente entonces. En 1965, cuando Boeing se propuso construir 747, el deseo de reafirmar el liderazgo tecnológico y la identidad distintiva de Boeing era tan grande que ni siquiera se hicieron los cálculos de la rentabilidad esperada de este proyecto. "Tenemos que construir 747 porque somos Boeing", decían los empleados (Collins, Porras, 1997). Con 747, Boeing se propuso algo mas que satisfacer las necesidades de los clientes: a marchar adelante de sus clientes, anticipando y configurando sus necesidades. Según los fundadores, en las manos de la nueva gerencia, Boeing igualmente debe seguir mirando al futuro. Este espíritu innovador se puede mantener solo si los empleados viven, respiran, comen y duermen sin dejar de pensar en la aeronáutica. El gran placer que Boeing ofrece a sus empleados, es la oportunidad de participar en los proyectos difíciles y creativos que hacen avanzar la ciencia y la tecnología, y que proporcionan la sensación de la aventura. Así como también la perspectiva de la carrera de largo plazo y los ascensos por medio de los concursos impersonales de merito, porque, para Boeing, es importante cultivar a sus propios futuros dirigentes. Uno de los valores centrales, que la organización debe transmitir por las generaciones, es la búsqueda de la calidad. Si un empleado de Boeing algo hace bien hoy, mañana tiene que aprender a hacerlo mejor, y pasado mañana tiene que ser el mejor en la industria. La búsqueda de la calidad implica la innovación y la iniciativa de los empleados. Este ambiente de la exigencia y la innovación es imposible sin la cultura organizacional fuerte. Los empleados deben no solo conocer los valores y la filosofía de los fundadores, sino aplicarlos en su trabajo cotidiano. Si yo, como consultor, interpreto correctamente la filosofía de los fundadores de Boeing, los socios quieren una organización estable, guiada por las normas claras y transparentes, conformada por los especialistas de mas alto nivel, capaces de generar los inventos tecnológicos, las ideas comerciales y ayudar a la gerencia a determinar el rumbo estratégico de Boeing acorde con la filosofía de los fundadores. El futuro gerente debe crear los mecanismos organizacionales concretos para estimular el aprendizaje organizacional, la iniciativa de los empleados, dirigida al cambio y la innovación. Las personas que promueven el cambio, deben ser escuchadas y apoyadas por la gerencia. Cómo debe ser el perfil del gerente y el tipo de la autoridad necesarios para llevar a cabo este programa en Boeing? Como consultor, creo que debe ser la autoridad carismática, en el sentido de Weber. El nuevo gerente debe ser el talentoso inventor de la nueva tecnología y el generador de las ideas comerciales exitosas. A mi juicio, es preferible que el gerente venga de afuera, para no tener los compromisos con nadie en la organización. Como consultor, creo que, para hacer su gestión eficaz y superar la resistencia al cambio, hay que darle los poderes especiales al gerente. Seria correcto suspender los requisitos de la contratación y el ascenso del personal por medio de los concursos de merito que hacen lento el proceso de la renovación del personal. El gerente debe tener la oportunidad de nombrar el personal de su confianza en los puestos clave. Es bueno que los
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empleados sean leales personalmente al líder, lo que garantizaría su dedicación y el compromiso. Tambien creo que el gerente debe tener la oportunidad de despedir a los que no están de acuerdo con él. Para ello, hay que revisar el aspecto legal de la contratación del personal y eliminar los contratos a término indefinido. Todos los contratos deben ser a un año y, cuando es posible, no tener a los empleados propios sino acudir a las empresas del trabajo temporal. Los empleados, leales al líder, lo van a admirar y obedecerle a él, y no a los caducos reglamentos, perjudiciales en el periodo del cambio acelerado que presenciamos. Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administración de Boeing, me gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad, en el sentido de Weber, que pienso proponer para Boeing.
Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de análisis de los tipos de trabajo, a partir de los enfoques clásico y burocrático en la administración. Para resolverlo, es aconsejable revisar los enfoques clásico y burocrático en un libro de la historia del pensamiento administrativo. El ejercicio está adaptado de “La ley de Parkinson” de N. Parkinson (Barcelona, Ariel, 1974). N. Parkinson, en su libro La ley de Parkinson, afirma, humorísticamente, que todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización. Según el autor, no existe la menor relación entre una determinada tarea y el tiempo que debe absorber. Se supone que Parkinson conocía la obra de F. Taylor, su estudio de trabajo y, en particular, el estudio de los tiempos y movimientos. Si Parkinson leyó a Taylor, debió aprender el método para determinar la productividad optima del trabajador y el tiempo estándar para cumplir una determinada tarea. Será que
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Parkinson se equivoca? O su ley, siendo humorista, refleja alguna arista de la realidad organizacional?
Burocracia. Tipo de autoridad de Weber en "El proceso" de Kafka El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de análisis y aplicación del enfoque burocrático de la organización de Max Weber. Para resolverlo, es deseable revisar a Weber en un libro de la historia del pensamiento administrativo (Chiavenato, 2006). La fabula del ejercicio está adaptada de “El proceso” de F. Kafka. En El proceso, Kafka cuenta que, una mañana, sin haber hecho nada malo. K. fue detenido por dos agentes, Willem y Franz, que se presentaron en su apartamento. Cuando K. preguntó por qué lo detuvieron, un agente contestó: - No estamos para decírselo. Vaya a su habitación y espere. El procedimiento esta en marcha y lo sabrá todo en su momento. Yo me excedo de mi misión al hablarle tanto. K. sabía que vivía en un Estado de derecho, donde las leyes eran respetadas. Sin embargo, cuando K. intentó discutir con los guardianes los motivos de su detención y les mostró sus documentos de identidad, el agente Franz le contestó: - No respondemos a semejantes preguntas. Qué quiere que hagamos con sus documentos? Se figura Ud. que acelerará el final de este proceso discutiendo con nosotros sobre su orden de detención y sus papeles de identidad? No somos más que empleados subalternos. Lo único que hacemos es vigilarlo durante 10 horas por día y cobrar nuestro salario por este trabajo. Sin embargo, sabemos que las autoridades que nos emplean, investigan minuciosamente los motivos de detención antes de dar la orden. No hay en ello error alguno. Las autoridades que nosotros representamos - todavía no las conozco sino en sus grados inferiores - no buscan los delitos sino, como dice la ley, son atraídas, son puestas en juego por el delito y, entonces, deben enviarnos a nosotros, los guardianes. Esta es la ley. - Yo no conozco esta ley, dijo K. - Ya ves, Willem. El detenido reconoce que ignora la ley y, al mismo tiempo, afirma que no es culpable. El oficial superior de Willem y Franz, quien hizo la visita de inspección al apartamento de K., tampoco aclaró la situación: - Yo y los dos agentes desempeñamos, en su asunto, un papel accesorio. Casi nada sabemos de el. Tampoco puedo decir que Ud. esté acusado o, mejor dicho, no se si lo está. La verdad es que Ud. esta detenido y yo no sé nada mas. Al otro día K. fue autorizado a salir e ir a trabajar a su oficina. K. se comprometió a asistir a los interrogatorios y a la audiencia del tribunal encargado de su caso. Los interrogatorios y la audiencia tampoco permitieron entender de qué estaba acusado K. La organización judicial, encargada de su caso, mantenía el secreto de sus procedimientos. Los funcionarios carecían de contacto con la sociedad. A fuerza de pasar día y noche sumidos
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en sus códigos, terminaban por perder el sentido exacto de las relaciones humanas (Kafka, 1997). La novela termina con la ejecución de K., quien murió sin entender de qué estaba culpable. Al terminar la novela, uno se queda con la sensación de leer sobre una situación rara y, al mismo tiempo, familiar. Qué tipo de autoridad, o dominación, según Weber, se aplica en la organización judicial que estaba a cargo del caso de K.? Qué reformas de esta organización, de acuerdo con Weber, se podría sugerir, para que no se repita lo que ocurrió a K.?
ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de
mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de
administración. Investigación de operaciones)
El enfoque neoclásico pretende retomar los principios administrativos clásicos y
desarrollarlos para alcanzar una mejor comprensión de las leyes administrativas y para
construir las herramientas de gestión. Los autores más conocidos son Peter Drucker,
Harold Koontz, Alfred Chandler. Para los neoclásicos, los principios fundamentales de la
organización son:
• División de trabajo y la especialización
• Jerarquía es una característica inherente de cualquier organización, consecuencia de
la división del trabajo. La autoridad es el derecho de tomar las decisiones. La
responsabilidad es la obligación de realizar la tarea asignada (Chiavenato, 1999, p.
212). La delegación es el proceso de transferir la autoridad y la responsabilidad a
las posiciones inferiores (Chiavenato, 1999, p. 213). La estructura formal de la
organización siempre presenta una cadena de los niveles jerárquicos en forma
piramidal (cadena escalar, según Fayol).
• La amplitud de mando (ámbito de control, amplitud de control, amplitud
administrativa) es el número de empleados que el gerente puede supervisar
(Chiavenato, 1999, p. 218). Las organizaciones con muchos niveles jerárquicos se
denominan altas. Las organizaciones con pocos niveles jerárquicos se denominan
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planas. Los neoclásicos formularon el principio de la centralización (las decisiones
se toman en la cúpula de la organización) y descentralización (las decisiones se
toman en los niveles inferiores de organización) (Chiavenato, 1999, p. 219).
El proceso administrativo de Fayol (planeación, organización, dirección, control) es el
núcleo del enfoque neoclásico. La planeación determina los objetivos y los medios para
alcanzarlos. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Se puede
ordenar los objetivos de manera jerárquica:
Políticas (lineamientos generales para la toma de decisiones)
Directrices (líneas generales de acción)
Metas (objetivos para alcanzar en cada unidad a corto plazo)
Programas (actividades necesarias para alcanzar cada meta)
Procedimiento (forma de ejecutar el programa)
Método (forma de ejecutar la tarea)
Norma, o regla (forma de llevar a cabo una acción concreta) (Chiavenato, 1999, p.
230).
Los neoclásicos construyeron unas útiles clasificaciones de los planes, según diferentes
criterios. Según el alcance de las actividades, se puede dividir los planes en:
• El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su totalidad
• El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de la
organización
• El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto.
Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de:
• Largo plazo (3 años)
• Mediano plazo (1 - 3 años)
• Corto plazo (menos de 1 año)
Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea:
• El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe cierto comportamiento de
los empleados, se denomina el procedimiento.
• El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto.
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• El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el programa
(Chiavenato, 1999, p. 233).
• El plan, relacionado con el comportamiento de las personas, se denomina la regla o
reglamento (Chiavenato, 2006).
Los neoclásicos hicieron los aportes a la teoría del control. Se diferenciaron las fases del
proceso de control:
• Establecimiento de los estándares del desempeño
• Observación y medición del desempeño real
• Comparación del desempeño real con el estándar
• Toma de las medidas correctivas, si se necesitan
Los neoclásicos estudiaron la estructura organizacional y establecieron la diferencia entre
los diseños funcionales y divisionales, o por output (por cliente, por producto, por proceso,
por zona geográfica). Propusieron la administración por objetivos APO, que consiste en
el establecimiento de los objetivos conjuntamente entre el jefe y el subordinado. Los
objetivos establecidos son los estándares, contra los cuales se evalúa el desempeño del
subordinado. APO funciona bien cuando los objetivos del subordinado pueden ser
cuantificados y medidos.
Después de la Segunda guerra mundial surgió una corriente de los teóricos y prácticos
de la administración que pretendía encontrar los algoritmos matemáticos para solucionar
los problemas administrativos y estratégicos. Esta corriente se denomina la ciencia de la
administración (no confundir con la administración científica de Taylor), la investigación
de operaciones, o simplemente el método cuantitativo en administración. Se hicieron
famosos sus aplicaciones de la teoría de juegos, de la programación lineal, PERT (análisis
de la ruta crítica), la teoría de colas, diferentes algoritmos para el manejo de inventarios y
programas de computadora para la toma de decisiones administrativas.
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Enfoque neoclásico. Administración por objetivos en Mincomex
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica del concepto de
Administración por objetivos APO (Chiavenato, 2004).
Soy el director del departamento Andino del Ministerio del comercio exterior.
Superviso a 10 especialistas. Cada uno se ocupa de algún país de la región andina, pero
todos forman los comités, o equipos, para resolver los problemas, participar en las
negociaciones y preparar informes urgentes. Nuestra tarea es informar al Ministro sobre la
situación económica en los países vecinos, promover el comercio colombiano con los
países vecinos, informar los sectores económicos interesados sobre las oportunidades de los
negocios con los países vecinos, promover las inversiones.
La importancia de los países andinos para Colombia no se puede exagerar. Venezuela
es nuestro segundo socio comercial en el mundo. Ecuador, Perú y Chile ocupan lugares
visibles en nuestra agenda comercial.
Existen grandes oportunidades de desarrollo de las relaciones económicas con los
países vecinos que quedan sin aprovechar. En particular, nuestro Departamento es lento e
ineficaz, a la hora de negociar los conflictos comerciales que surgen a diario con
Venezuela. Somos lentos en promover, ante los chilenos y peruanos, las oportunidades de
inversión en Colombia. No somos capaces de coordinar, con nuestros colegas de Perú y
Ecuador, las posturas de nuestros países en cuanto a las TLC entre los países andinos y los
Estados Unidos.
Entiendo que el esfuerzo de nuestro Departamento es solo un granito de arena, y que
existen los factores poderosos económicos y políticos que determinan el estado del
comercio con los vecinos. Pero deberíamos hacer más. Me gustaría que los empleados del
Departamento sean proactivos, se muevan en altas velocidades, sean responsables y
emprendedores a la hora de lograr los objetivos departamentales.
Recuerdo que, en la administración, existe la técnica de administración por objetivos
APO. Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
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ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de
Hawthorne. Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg.
R. Owen. D. McGregor. teoría X,Y)
A principios del siglo XX, el metido administrativo de moda fue la administración científica de Taylor. El predominio del taylorismo provocaba críticas desde diferentes frentes. En primer momento, el taylorismo, en su aplicación cotidiana, se utilizó para establecer altas normas del desempeño, quitarle al obrero la voz en la determinación de las condiciones de trabajo y mantener el sueldo bajo. El taylorismo generó la insatisfacción del obrero y el crecimiento de las tensiones sociales. En un segundo momento, se escuchaban las críticas y dudas de los académicos. Según Taylor, dos empresas que utilizaban la misma tecnología y los mismos procesos, debían tener la misma productividad. Esto no ocurría. Por lo vistos, otros factores explicaban la productividad, además de la tecnología. En tercer momento, la Primera guerra mundial (1914 - 1918) dejó una enseñanza a los administradores. La tecnología, que utilizaban los adversarios, era semejante. El talento estratégico de los oficiales no era clave en una guerra de trincheras y de poca movilidad de las tropas. Lo que determinó la victoria de un bando sobre el otro, era la moral de los soldados, no la técnica militar. En cuarto momento, el principio del siglo XX presencia el aumento del papel del Estado en la economía. Si, para Adam Smith, el Estado no era sino un guardián que protegía el orden y la propiedad, en los años 1920-30, el Estado se transformó en el jugador económico mas importante. Los asuntos económicos como el salario, pensiones, servicios de salud, se transforman en los asuntos políticos que se empezaron a ventilar no en el mercado, sino en el parlamento. De esta manera, los trabajadores, que son, al mismo tiempo, los votantes, dejaron de ser solo la mano de obra, y se transforman en una fuerza política. Esta fuerza empezó a votar en las elecciones por los partidos que defendían sus intereses. Finalmente, los contemporáneos de la crisis de 1929 veían que el problema fue generado por la baja demanda, no por la oferta. Mientras tanto, la preocupación de Taylor era aumentar la eficiencia de la producción, es decir, de la oferta., en perjuicio de la demanda. Era evidente que la teoría de Taylor no podía resolver el problema de la empresa. La empresa era más que el taller de fabricación. Su principal problema era vender. El taylorismo ayudaba a organizar eficientemente la producción pero, paradójicamente, obstaculiza la venta, porque controlaba los salarios y restringía la demanda. Un simple ejemplo, tomado del libro de Taylor, ilustra la situación. En el experimento de lingotes de hierro, un empleado, antes del experimento, cargaba 12.7t por día (p.45) y ganaba $1.15
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por día. Después de aplicar el enfoque científico, el obrero cargaba 47.75 t y ganaba $1.85 por día. Ahora imagínense que el volumen diario del trabajo no es sino 47.7 t. Antes de Taylor, este volumen de trabajo lo realizaban 4 personas, que en conjunto ganaban $1.15 * 4 = $4.6 diarios. Después del experimento, este volumen de trabajo lo hacia una persona que ganaba $1.85. La empresa aumentó la productividad, pero la sociedad perdió porque la demanda agregada disminuyó (Taylor, F. (1984) Management científico. Orbis) Los estudios de George Elton Mayo (1880 - 1949) constituyen la alternativa al
enfoque clásico y cuantitativo. En los estudios de Hawthorne (ciudad donde estaba
ubicada la planta de Western Electric Company que contrató en 1924 a los investigadores)
Mayo demostró que la tecnología sola no puede explicar la productividad.
• En la primera fase del estudio Mayo trataba de establecer la relación entre el nivel
de la iluminación en el taller y la productividad de los empleados. Los datos no
permitieron afirmar que tal relación existía.
• En la segunda fase - la relación entre la forma de pago, los intervalos de descanso,
la longitud del día laboral, por un lado, y la productividad, por el otro. En ningún
caso los datos permitían afirmar que tal relación existía.
• En la tercera y cuarta fase Mayo se dedicó al estudio de la organización informal.
La conclusión de Mayo fue que los factores no materiales, como la norma social dentro del
grupo, el compromiso, la motivación, el contenido y la naturaleza del trabajo explicaban la
moral, la satisfacción y la productividad del empleado (Chiavenato, 1999). Mayo descubrió
la organización informal, un sistema de relaciones y normas que los empleados crean y
mantienen de manera no oficial en las organizaciones, y que ejerce la influencia sobre la
productividad.
Dentro de la corriente de relaciones humanas, también trabajaron Chester Barnard
(1886 - 1961) quien en su libro "Funciones del ejecutivo" conceptualizó las organizaciones
como sistemas sociales abiertas basadas en la cooperación, Mary Parker Follett (1868 -
1933), primera en indicar el papel de los grupos y de la ética de grupo para el desempeño
de las organizaciones, Hugo Munsterberg, quien creó el campo de la psicología industrial
y puso inicio a las pruebas psicológicas para la selección de empleados, así como Robert
Owen (1771 - 1858) quien tempranamente se preocupo por las deplorables condiciones de
trabajo que impedían lograr una mayor productividad (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.33).
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Douglas McGregor en su libro "El lado humano de la empresa" describe dos estilos de
administración, X e Y.
Relaciones humanas. División de trabajo y especialización en el Call Center
El ejercicio apunta a la generación de las habilidades de aplicación del concepto de la
división de trabajo. La discusión del concepto de la división de trabajo, realizada por los
pensadores administrativos clásicos, mostró la complejidad del fenómeno. Para aplicar el
concepto en la práctica, hace falta tener presente esta complejidad. Para resolver el
ejercicio, es deseable repasar el análisis de la división de trabajo en el contexto de la
administracion científica y en el contexto del enfoque de relaciones humanas (Chiavenato,
2006).
Soy gerente de Call Center. El negocio consiste en atender por teléfono a los usuarios
de las empresas - clientes de Call Center. Nuestros clientes corporativos son: la Empresa de
teléfonos, la Tarjeta de crédito y la Cadena de comida rápida. Para atender al usuario,
nuestro operador debe conocer muy bien las operaciones de la empresa - cliente, lo que se
logra con el estudio y la practica. Por ejemplo, los operadores que atienden a los clientes de
la Empresa de teléfonos, deben estar preparados a tramitar los reclamos, responder a las
preguntas sobre la facturación y saber vender los planes de suscripción a la telefonía y el
Internet.
No sé, como organizar el trabajo. Deben nuestros operadores, por ejemplo, los que
trabajan con la Empresa de teléfonos, especializarse solo en los reclamos, solo en la
facturación y solo en la venta de los planes de suscripción de servicios? O, de lo contrario,
deben ser universales y aprender las tres sub áreas? Si el universalismo es preferible, hasta
donde va a extenderse? Deben los operadores especializarse en una empresa - cliente o
estar preparados para trabajar con varias empresas - clientes? Qué dice la ciencia
administrativa, en particular, el enfoque de relaciones humanas?
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Relaciones humanas. Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de la teoría administrativa, en particular, del concepto de la organización informal, para la construcción de los equipos de trabajo. La fabula está adaptada del articulo “8 ways to build collaborative teams” de Lynda Gratton y Tamara Erickson (Harvard Business Review, November de 2007, pp. 102 – 109). Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la organización informal en Chiavenato (2006). Soy el gerente de British Petroleum BP. Con frecuencia, necesitamos crear los equipos multidisciplinares para estudiar diversos temas y asesorar la gerencia en la toma de las decisiones. La composición de los equipos varía de acuerdo con la naturaleza del proyecto que se estudia. Trabajar en equipo significa compartir los conocimientos, ayudar a los colegas, regalar sus propias ideas al grupo, ser altruista respecto a los compañeros y BP. Esto nunca fue fácil, y se hace cada vez más problemático por varias razones. Los equipos de trabajo se hacen más numerosos porque así lo exige la naturaleza compleja y multidisciplinar de los proyectos de la exploración, explotación, el transporte, la refinación, el mercadeo de los combustibles y otros derivados del petróleo en los diversos países del mundo entero. Pero se estableció que, cuando crece el número de los participantes en un grupo, también aumentan los obstáculos en la vía de la colaboración entre ellos. Invitamos a las personas altamente calificadas a participar en los equipos de trabajo, lo que permite obtener las opiniones y propuestas de calidad. Pero se sabe que, cuanto mas preparados, en el sentido académico, están las personas, mas difícil resulta organizar la colaboración entre ellos, a raíz de la rivalidad personal. Lo mismo pasa con la diversidad de los participantes en el equipo. En BP, favorecemos los equipos compuestos por los representantes de diferentes profesiones, etnias, edades, experiencias porque creemos que la diversidad es la fuente de la riqueza intelectual. Pero la diversidad, al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración. Se demostró que las personas colaboran con una mayor facilidad cuando se sienten cercanos, parecidos, o, por lo menos, conocidos. Las tecnologías de la información y comunicaciones TIC, aparentemente, favorecen la creación de los equipos. Gracias a las TIC, los empleados, ubicados en diferentes sitios geográficos, pueden comunicarse entre si y trabajar en un proyecto conjunto. Es una gran oportunidad para BP, cuyo personal no está concentrado en la casa matriz sino está disperso por todos los países del mundo. Pero la practica muestra que los niveles de la colaboración
Eficiencia
Grado de división de trabajo
Teoría administrativa
clásica
Teoría de relaciones
humanas
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son bajos entre las personas que no están acostumbrados a interactuar de manera constante entre si. Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su productividad. No sé, por donde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme?
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland.
Skinner. Adams. Vroom)
El enfoque de comportamiento en la administracion esta basado sobre la teoría psicológica
conductista (behaviorism). Conductistas plantean que la
persona modifica su conducta de acuerdo con las
consecuencias anticipadas de esta conducta. El tema central del
enfoque del comportamiento es la motivación. Una de las
teorías mas conocidas de la motivación pertenece a Abraham
Maslow (1908 - 1970). Según Maslow, la necesidad es un
estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la
persona. Existen 5 niveles de las necesidades: Las necesidades deben ser satisfechas en el
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orden ascendiente. Una necesidad del cierto nivel debe estar satisfecha no antes de haber
satisfecho las necesidades de los niveles inferiores. Cuando se satisface cierta necesidad, la
necesidad del siguiente nivel se vuelve dominante. Una necesidad ya satisfecha deja de
motivar a la persona. La lista de las necesidades de Maslow:
• Fisiológicas (alimento, vivienda)
• Necesidad de seguridad (protección del daño físico y emocional)
• Necesidades sociales (afecto, amistad, pertenencia)
• Necesidades de estima (estatus, reconocimiento)
• Necesidades de autorrealización (crecimiento, logro del propio potencial).
Las teorías X, Y de McGregor. Douglas McGregor (1906 - 1964) en su libro "El lado
humano de la empresa" describe dos estilos de administración:
• Teoría X. El administrador, guiado por la teoría X, hace el supuesto de que sus
empleados son perezosos, evitan el esfuerzo, buscan solo las recompensas
económicas, evitan la responsabilidad y no muestran la iniciativa. De aquí, el
administrador debe "vigilar y castigar".
• Teoría Y. El administrador, guiado por la teoría Y, hace el supuesto de que a sus
empleados les gusta trabajar, ellos aceptan la responsabilidad, son disciplinados,
muestran la iniciativa y creatividad. De aquí, la tarea del administrador es
desencadenar la iniciativa y empoderar a los empleados.
Frederick Herzberg (1923 - 2000) propuso que la satisfacción en el trabajo estaba
relacionada con los factores intrínsecos y extrínsecos:
• Factores extrínsecos, o de higiene (el nivel del salario, las relaciones con los
colegas, el estilo de supervisión, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales
etc.). Cuando los factores de higiene son adecuados, la persona no se siente
insatisfecha, pero tampoco se siente satisfecha. Cuando los factores de higiene no
son adecuados, la persona se siente insatisfecha.
• Factores intrínsecos, o motivadores (logro, reconocimiento). Cuando los factores
motivadores son adecuados, la persona se siente satisfecha
Rensis Likert (1903 - 1981) clasificó los estilos de administracion en 4 grupos:
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• Autoritario coercitivo
• Autoritario benevolente
• Consultivo
• Participativo (Chiavenato, 2006)
Chester Barnard (1886 - 1961) propuso una teoría que explica la organización como el
sistema social cooperativo. La organización existe cuando se cumplen las condiciones:
• Existe la interacción de dos o más personas. La interacción no es espontánea, sino
planificada y coordinada por la gerencia. La coordinación de los esfuerzos de las
personas es el centro de trabajo del gerente.
• Las personas tienen el deseo de cooperar entre si. El deseo de cooperar depende de
los incentivos ofrecidos por la gerencia. La función del gerente es crear y mantener
el sistema que permite el despliegue de los esfuerzos cooperativos por las personas
en la organización.
• Las personas poseen un objetivo organizacional común y también los objetivos
personales. Las personas deben alcanzar los objetivos organizacionales y personales
para mantearse y crecer en la organización (Chiavenato, 2006).
David Mc Clelland propuso la teoría de res necesidades:
• Necesidad de logro
• Necesidad de poder
• Necesidad de pertenencia
Burrhus Skinner (1904 - 1990) es uno de los fundadores del conductismo (behaviorism)
en la psicología. Basándose sobre los trabajos de Ivan Pavlov (1849 - 1936) sobre los
reflejos incondicionales y condicionales en los perros, propuso la teoría de reforzamiento,
según la cual, el comportamiento depende de sus consecuencias esperadas. Los
reforzadores (premios y castigos) son las causas que explican el comportamiento. La idea
del castigo se ilustra por la clásica escultura "Laookoonte" de Agesandro, Athenodoro y
Polidoro (Vaticano, Roma).
Stacey Adams propuso la teoría de la equidad. Según él, la motivación depende de las
recompensas relativas. Si inequidad en las recompensas desmotiva a las personas.
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Victor Vroom propuso la teoría de las expectativas. La motivación esta basada en tres
relaciones:
• Expectativa, o el vinculo entre el esfuerzo y el desempeño (qué tan probable es que
cierto nivel de esfuerzo produzca cierto nivel del desempeño?)
• Vinculo entre el desempeño y recompensa (qué tan probable que cierto nivel del
desempeño produzca cierta recompensa?)
• Valencia, o atractivo de la recompensa (qué ten importante es la recompensa para la
persona?)
Comportamiento. Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica
Las teorías de motivación de Maslow, Herzberg, Vroom etc., tienden a ser memorizadas
por los alumnos, que no tienen la oportunidad de su aplicación práctica. El objetivo del
ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la teoría de la motivación,
en especial, de la teoría de Herzberg. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la teoría
de motivación de Herzberg en algún libro introductorio a la administración.
Soy un consultor de empresas. Me llamaron para hacer el diagnostico del sistema de
motivación de la Clínica. Con base en las entrevistas, las observaciones y el estudio
documental, encontré que hay varias causas de la insatisfacción laboral. Los empleados se
quejaron de que la Clínica no contrataba a los trabajadores directamente, sino hacía los
contratos con las cooperativas de trabajadores. Por ejemplo, la Clínica no contrataba a
Fulano como psiquiatra, sino hacia el contrato de prestación del servicio de la psiquiatría
con la cooperativa de psiquiatras a que pertenecía Fulano. De esta manera la Clínica se
reservaba el derecho de interrumpir el contrato con Fulano en cualquier momento, sin la
necesidad de cumplir los procedimientos que, para tal caso,.establece el Código laboral. La
contratación de los trabajadores a través de las cooperativas de trabajo es una practica que
se difundió mucho, a pesar de no estar de acuerdo con el espíritu del código laboral.
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Otro motivo de la insatisfacción resultó ser la falta de los estímulos, por parte de la
gerencia de la Clínica, a la docencia, investigación y las publicaciones de los médicos. Me
decían, que si un médico quería dictar clases en la Universidad, la gerencia no solo no lo
animaba, sino lo empezaban a mirar de reojo.
La Clínica no financia los proyectos de investigación. Los médicos, en las entrevistas,
expresaron su preocupación al respecto y la convicción de que la investigación ayudaba a
lograr la alta calidad de la atención de los pacientes en la Clínica.
Sin la investigación no es fácil producir las publicaciones. Cuando un médico logra
publicar algún articulo en la prensa académica o gremial, la gerencia no lo anima. Todo lo
contrario. La gerencia da a entender al médico, que estas actividades se deben realizar fuera
de las horas de oficina. En cambio, según la opinión de los médicos, las publicaciones
sirven a la Clínica, porque mejoran su reputación en el mercado.
Voy a presentar los resultados del estudio y las recomendaciones en la próxima
reunión de la junta directiva de la Clínica. Mis propuestas van a ser:
1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a
término indefinido. Este tipo del contrato se ajusta a la realidad de la relación laboral de la
Clínica con los médicos. Esta forma de contratación puede resultar un poco más costosa
que los contratos con las cooperativas, pero producirá efectos positivos para la motivación
de los empleados.
2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores. Tal apoyo no requiere los
recursos adicionales.
3. Empezar a participar en la investigación. La Clínica debería ayudar a los médicos a
formular las propuestas de investigación para presentarlas a Colciencias y otras agencias
que financian la investigación. Esta estrategia puede exigir algunos recursos frescos,
cuando se aplica la figura del financiamiento conjunto del proyecto de investigación entre
la agencia que lo financia y la Clínica.
Por experiencia sé, que si simplemente presento varias propuestas, como una lista de
mercado, ninguna va a ser realizada. La única manera de lograr su aplicación es establecer
una clara prioridad y fundamentar esta prioridad desde el punto de vista de la teoría
48
administrativa. Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por que? Qué teorías
administrativas me ayudan a argumentar esta prioridad ante la junta directiva?
Comportamiento. Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario
Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de la teoría de Maslow
acerca de los niveles de las necesidades y el orden de su satisfacción, para lograr la máxima
motivación de los empleados. Para resolverlo, es deseable revisar el contenido de la teoría
de Maslow en algún texto introductorio a la administración.
Soy un egresado de Comunicación. Me gradué con los honores y puedo elegir entre
dos oportunidades de empleo: El Periódico y El Diario, dos principales medios impresos de
nuestra ciudad, que tienen una circulación aproximadamente igual.
El salario en El Diario es bueno para un joven especialista. Voy a ganar más que el
salario promedio para los egresados de Comunicación. El contrato de trabajo en El Diario
es a término fijo, es decir, se prorroga anualmente. Si elijo El Diario, empezaría como un
periodista de la sección de negocios. Mi jefe va a ser el redactor de la sección de negocios.
Voy a cumplir sus órdenes, pero tendré cierta autonomía. Por lo general, los artículos que
se redactan en la sección de negocios, están firmados por el redactor. En mi caso, me
prometieron que algunos materiales van a salir firmados por mi. El Diario presta atención a
la formación de sus empleados y promete enviarme a cursos y diplomados en los negocios
y en la comunicación.
En El Periódico, el salario es igual al de El Diario. El contrato es a término
indefinido, y las responsabilidades, semejantes. Es una coincidencia que me ofrecen el
puesto también en la sección de negocios. Me da la impresión que, en El Periódico, la
jerarquía juega un papel más importante que en El Diario. Por ejemplo, solo los periodistas
experimentados de El Periódico tienen el derecho de firmar los artículos con su nombre.
49
Tendré la oportunidad de escribir mucho, pero podré firmar mis artículos solamente cuando
gane la reputación y me asciendan.
Recuerdo, del curso de introducción a la administración, que la motivación es central
para tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir,
que escojo: El Diario o El Periódico?
ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de
contingencias)
La teoría de sistemas intenta hacer el síntesis del enfoque clásico y del enfoque de
relaciones humanas. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes que representan un todo unificado. La visión sistémica es típica para las
sociedades preindustriales, esta presente en la cosmovisión oriental, en Aristóteles, Platón y
otros filósofos griegos, en los sistemas filosóficos de Kant y Hegel. Fue propuesta como
una teoría de organización social y biológica por Alexandr Bogdanof (1873 - 1928) quien
la llamó tectología (del griego tectos, construcción), y Ludvig Bertalanffy (1901 - 1972),
quien le dio el nombre de la teoría de sistemas. Resultó útil para entender las
organizaciones y es el enfoque predominante desde el siglo XX. Según los autores
sistémicos, las propiedades del sistema no se pueden describir como la suma de las
propiedades de sus elementos. Para entender el sistema, es necesario estudiarlo como un
conjunto de los elementos junto con las relaciones entre ellos. Para entender el sistema es
necesario el enfoque holista (holos es la totalidad en griego). El enfoque holista asume que
el sistema es más que la suma de sus elementos. Existen dos tipos de sistemas, de acuerdo
con la intensidad de su interacción con el medio ambiente:
• Sistema cerrado no presenta los intercambios con el medio ambiente
• Sistema abierto presenta intercambios con el medio ambiente.
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Para describir el sistema, en la literatura se utilizan los conceptos de:
• Entrada (input), o la importación. Es la información, los materiales, la energía, las
personas y otros elementos que la organización obtiene del medio ambiente
• Salida (output), o la exportación. Es el resultado final de la actividad del sistema
que el sistema entrega al medio ambiente.
• Procesamiento (throughput) es la transformación de los insumos en losa productos
que ocurre dentro del sistema. El procesamiento, en la teoría
cibernética, se representa como la caja negra (black box),
porque el procesamiento es complejo, difícil de analizar y
explicar. El cuadro El estudio de Rembrandt (1631,
Hermitage, Petersburgo) ilustra la situación. Se puede
observar cómo la persona se inclina sobre el libro y toma
notas, pero no se puede observar cómo aprende.
• Retroalimentación (feedback), o servomecanismo,
realimentación, retracción. Es el dispositivo que recoge la
información sobre las características del la salida (output)
y su posicionamiento en el ambiente, y la canaliza a la
entrada al sistema como un insumo mas. La
retroalimentación permite al sistema mantener el ajuste
con el medio ambiente y el homeostasis. Cuando la
retroalimentación deja de funcionar, el sistema no es
capaz de mantener el homeostasis.
• Homeostasis (homeo es semejante en griego, stasis es la
posición en griego). Es el equilibrio dinámico que se
alcanza mediante la autorregulación y el cambio
necesarios para ajustarse al ambiente. Es la capacidad del
sistema de lograr sus objetivos y mantener su actividad
dentro de ciertos límites. La idea del homeostasis, o del cambio y la permanencia,
está representada en el cuadro “Tres edades de la persona y la muerte” de Hans
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Baldung (1510, Prado, Madrid). La niña, la joven y la mujer adulta parecen poco
una a la otra, pero es la misma persona.
• Información es el conjunto de datos que reduce la incertidumbre en que opera el
sistema
• Entropía es la perdida de la energía que ocurre en
los sistemas. Los sistemas cerrados no pueden
resistir la entropía y se desorganizan de manera
inevitable. Los sistemas abiertos pueden resistir a la
entropía gracias a la importación de la energía del
medio ambiente (entropía negativa). El Partenón en Atenas ilustra el concepto de
la entropía. Por mas solida que es la construcción original, se va a desorganizar y
decaer, si no se mantiene, es decir, si no recibe las importaciones de la energía del
medio ambiente.
• Sinergia (significa el trabajo conjunto en griego). Es el incremento del output que
surge cuando dos o mas elementos del sistema actúan juntos, comparado con la
situación, cuando estos mismos elementos actúan por separado.
• Diferenciación es el proceso mediante el cual el sistema multiplica, elabora y hace
cada vez mas complejas sus funciones
• Equifinalidad significa que el sistema puede alcanzar sus objetivos por diversos
caminos.
• El sistema presenta los límites, o fronteras, si bien no siempre claramente definidos.
La teoría de contingencias es la continuación del enfoque sistémico. Plantea que las
organizaciones son diferentes y enfrentan distintas situaciones (contingencias), necesitan
métodos diversos de administración. Los métodos de administración van a variar según el
valor que adoptan las así llamadas variables de contingencia. Las variables de contingencia
son: el tamaño de la organización, la tecnología que usa la organización, la incertidumbre
ambiental en que trabaja la organización, y las características individuales de los miembros
de la organización.
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Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad
El objetivo del ejercicio consiste en enseñar a los alumnos el concepto de sinergia y generar
las habilidades de crear las condiciones organizacionales adecuadas para obtener la
sinergia. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la definición de la sinergia en algún
texto introductorio a la administración (Robbins, Coulter, 2005; Jones y George, 2006).
Para una mejor comprensión de los conceptos involucrados, se ofrece un mapa conceptual
de la situación.
Soy el director del Sistema de bibliotecas de la Universidad. Nuestro sistema está
compuesto por la Biblioteca Central (BC) y 7 Centros de documentación (CD) de Derecho,
Medicina, Administración, Arquitectura, Ingeniería, Odontología, Biología. El grueso de la
colección bibliográfica (libros, revistas, películas, partituras, mapas etc.) esta
descentralizado y se encuentra en los respectivos CD. Los CD son las entidades pequeñas,
especializadas y fáciles de manejar. Los CD cumplen las normas y políticas, establecidas
por la BC. Pero en cuanto a los recursos, dependen de las facultades. Cada facultad es
autónoma en asignar los recursos para la compra del material bibliográfico, computadoras,
la suscripción a las revistas, así como para crear y modificar los cargos del personal de los
CD.
La BC, en cambio, depende de la Vicerrectoría Académica. Estamos ubicados en un
espacioso edificio, una parte del cual se utiliza para albergar la colección las obras de
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referencia, como diccionarios, enciclopedias y las obras interdisciplinarias y de cultura
general, difíciles de atribuir a algún CD en particular. La mayor parte del edificio esta
ocupada por diferentes oficinas, que no tienen nada que ver con el Sistema de bibliotecas.
La BC y los CD ofrecen la misma gama de los servicios: el préstamo del material
bibliográfico a la sala y el préstamo a la casa, el préstamo de los cubículos, la consecución
de los libros y artículos en otras bibliotecas del país y del mundo.
Los usuarios están contentos, pero nosotros aspiramos a la excelencia en los
servicios, y pensamos ampliar el horario hasta cubrir las 24 horas. Las Facultades están de
acuerdo con la ampliación del horario, pero cuando el tema se pone en el plano practico, no
encuentran los recursos adicionales. Se necesitan los recursos frescos, porque se necesita el
personal adicional, para atender los turnos de noche. De acuerdo con las normas vigentes,
por lo menos 2 personas deben atender a los usuarios en cada CD por la noche: 1 vigilante
y 1 bibliotecólogo. Las personas que trabajarían en el horario nocturno, tendrían el derecho
al recargo a su salario. Por ahora solo la Facultad de Medicina está dispuesta a pagar 2
cargos nocturnos. Otras Facultades no encuentran los recursos, sino para 1 cargo, lo que no
es suficiente.
El "Proyecto 24 horas" exige los recursos, y no se sabe, de donde pueden salir. Es
posible que debamos empezar con la ampliación del horario del CD de Medicina e ir
promocionando la experiencia, para ganar el apoyo de otras Facultades. Es un camino lento
e inseguro. Ayúdenme a quitar los obstáculos en la vía del "Proyecto 24 horas". No puede
ser que la BC y los CD seamos incapaces de crear la sinergia.
Sistemas. Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética
El ejercicio permite desarrollar las habilidades de la visión holista y sistémica de la
organización. Para resolver el ejercicio es deseable revisar los conceptos de la teoría de
sistemas en Chiavenato (2006).
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Soy el Gerente del Hospital. Tengo que resolver un delicado problema, reflejado en
dos informes que tengo en mis manos. Ayúdenme, por favor.
Informe de la Dirección administrativa del Hospital (fragmento): "Hace 2 años
adquirimos el equipo de resonancia nuclear magnética RNM para el Departamento de
imágenes diagnosticas. Es un equipo no invasivo que utiliza el campo magnético y las
ondas de radio para producir imágenes de partes del cuerpo humano. A diferencia de la
radiología convencional y de la tomografía computarizada, la RNM no utiliza la radiación
nociva para la salud (rayos X). A pesar de sus ventajas, el nuevo equipo no llegó a su punto
de equilibrio y produce menos ingresos de lo que cuesta pagar y operarlo. La Dirección
administrativa llegó a la conclusión que el Departamento de imágenes diagnosticas no fue
capaz de hacer rentable la operación del equipo de RNM, por lo cual sugiere desmontar la
operación de RNM y vender el equipo".
Informe del Departamento de imágenes diagnosticas (fragmento): "2 años de
operación del equipo de RNM fueron productivos. No llegamos al punto de equilibrio.
Según la contabilidad de costos, la operación del equipo de RNM es deficitaria. Aquí se
puede hacer dos observaciones. Primero, que tan justo es cargar 100% del costo del equipo
sobre el Departamento, mientras el equipo presta los servicios s todo el Hospital? Cuando
el Departamento de cirugía necesita un estudio de RNM, nosotros le cobramos a Cirugía,
pero no cobramos el precio del mercado, sino los "precios de transferencia",
administrativamente establecidos. Segundo, el equipo de RNM cumple un papel especial,
porque permitió:
• Mejorar la calidad de las imágenes diagnosticas para los cirujanos, internistas,
neurólogos y otros especialistas del Hospital que utilizan los servicios de RNM
• Vender el servicio de RNM a particulares, aseguradoras y hospitales, y obtener
ingresos.
• Mejorar la reputación del Hospital como una organización que dispone de la técnica
medica avanzada.
• Mejorar la comodidad para nuestros usuarios hospitalizados, los cuáles pueden
hacer el estudio de RNM sin salir del Hospital".
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Hasta aquí el informe. Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me
impactó la teoría de sistemas. Si aplico la teoría de sistemas en mi caso, cómo debería
actuar?
Sistemas. Sinergia en la fusión Davivienda – Bancafé - Banco Superior Yuri Gorbaneff, Jorge Beltran
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de detectar las oportunidades para lograr la sinergia. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la teoría de sistemas en un libro de historia del pensamiento administrativo. Soy el gerente de Davivienda. Nuestro banco acaba de adquirir dos bancos, Bancafé y el Banco Superior. Bancafé es un importante banco cuyo propietario era el Estado, y el Banco Superior es un pequeño banco privado, dueño de la franquicia de la tarjeta de crédito Diners, pionero en Colombia. Bancafé es fuerte en la atención de los clientes de los estratos bajos y los clientes institucionales, como el gobierno central y los gobiernos locales. Banco Superior tiene las capacidades de atender a los clientes de las clases altas. Davivienda tiene las fortalezas en el campo del crédito hipotecario. Según el plan estratégico, los tres bancos deben terminar fusionados con el fin de alcanzar la sinergia. Recuerdo la definición de la sinergia, pero no sé, qué acciones concretas se debe tomar para alcanzarla. Pueden ayudarme?
Sistemas. Proyecto B-29/Tu-4 y la teoría organizacional Yuri Gorbaneff Objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas para localizar las raíces teóricas de los problemas administrativos prácticos. Para resolver el ejercicio es suficiente revisar el tema del enfoquen sistémico a la administración en un libro de administración general o pensamiento administrativo. La fabula está adaptada de “Stalin´s aviation Gulag” de L. Kerber (Washington, Smithsonian Institute Press, 1996). Soy Andrei Tupolev, director del buro de diseño de aviones en Moscú. Diseñamos y construimos buenos bombarderos tácticos para la fuerza aérea soviética y aviones de pasajeros para las líneas aéreas comerciales. Termina la Segunda guerra mundial. Nuestro gobierno consiguió tres super secretos aviones Boeing-29 americanos. B-29 es el mejor bombardero estratégico en el mundo. Nuestra fuerza aérea necesita esta clase de aviones los cuales no se producen en el país. Stalin esta tan entusiasmado con B-29 que ordenó desensamblar los aviones y hacer una copia exacta para producirla en serie bajo el nombre de Tupolev-4.
La tarea de diseñar y fabricar el avión de este tamaño implica el trabajo coordinado de numerosas empresas e institutos científicos que desarrollan y producen metales, plásticos, caucho, vidrio, telas, cables eléctricos, motores, aparatos de radio, instrumentos
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de navegación, sistemas hidráulicos, armamento. Y no se trata simplemente de coordinar los suministros. El Gobierno desea una copia exacta de todos los materiales y equipos a bordo. Esto quiere decir que hay que desarrollar, diseñar y aprender a fabricar componentes y materiales nuevos.
Pero enfrentamos dificultades para hacer una copia exacta. Los militares quieren que las armas que va a utilizar Tu-4, sean estándar, utilizadas en la fuerza aérea soviética y producidas en el país. Es decir, se copia todo B-29, menos su armamento. Pero las armas soviéticas estándar exigen los compartimientos especialmente diseñados, aparatos eléctricos especiales para lanzar bombas, aparatos de control remoto de cañones, miras especiales para apuntar al objetivo porque la balística de las bombas depende de su diseño.
Otra situación trágica y cómica al mismo tiempo es el sistema de radio reconocimiento que permite a la fuerza antiaérea identificar si el avión es amigo o enemigo. Si copiamos exactamente el aparato americano, Tu-4 se va a identificar ante la fuerza antiaérea soviética como un avión norteamericano con todas las consecuencias.
Los pilotos militares llevan paracaídas. En los aviones soviéticos, el paracaídas se ubica debajo del asiento del piloto, mientras que los pilotos americanos en B-29 ubican sus paracaídas en el espaldar de sus asientos. Este detalle implica cambios en la configuración de los asientos de los pilotos y de la cabina.
No sé, como explicar estas dificultades al Gobierno que exige una copia exacta y no admite objeciones. Si no tengo argumentos teóricos, no me concederán la libertad para utilizar lo mejor de B-29 sin hacer una copia 100%. Qué teoría administrativa puede ayudarme?
ENFOQUE SITUACIONAL, O DE CONTINGENCIA (Relación funcional entre el
ambiente y técnicas administrativas)
En las organizaciones y en la administración no hay nada absoluto. Las condiciones del ambiente determinan la técnica administrativa adecuada. Las variables ambientales son variables independientes, mientras las técnicas administrativas son variables dependientes. No existe una relación de causalidad directa entre las variables independientes y dependientes porque no es el ambiente sino la gerencia quien escoge las técnicas administrativas. Entre los investigadores que crearon la escuela situacional, o contingente, figura Alfred Chandler quien demostró como la estructura organizacional se ajustaba a su estrategia. Tom Burns y George Stalker encontraron que las organizaciones que operaban en ambientes estables, tendían a adoptar el sistema administrativo mecánico, mientras que las organizaciones que operaban en ambientes dinámicos, adoptaban el sistema orgánico. Paul Lawrence and Jay Lorsch realizaron estudios que confirmaron que el ambiente juega
57
el papel de la variable independiente, mientras que las características organizacionales forman parte de la variable dependiente. . ENFOQUE CONTEMPORANEO (Mejora continua. Calidad total. 14 puntos de
Deming. Reingeniería. Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión
por proyectos. Gestión de conocimiento. Organización que aprende).
La teoría administrativa enfrenta varios retos que cambian la manera de hacer los negocios y de manejar las organizaciones, como, por ejemplo, la tecnología de la información y comunicaciones TIC y la globalización. La teoría y la práctica administrativa tratan de responder a estos retos con la generación de propuestas, ideas y herramientas que ayudan al gerente a orientarse en la nueva economía. Mejora continua es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza la participación de todas las personas que trabajan en la organización. Según los proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable sin la participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen,
• Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada constantemente, con miras a mejorarla
• Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir su abierta discusión en la organización
• El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la mejora continua. El equipo multi funcional permite a la persona sentirse autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de ellas y transmitir su propio conocimiento a sus compañeros
• Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas • El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006) La calidad total (total quality management TQM) es un concepto diferente de la mejora continua. La mejora continua se limita a las operaciones, es decir, a la planta de producción. La calidad total se aplica a la organización en su conjunto. Filosóficamente, la calidad total no esta acorde con el enfoque clásico de Taylor y Fayol. Mientras los clásicos se concentraban en las tareas, la calidad total se concentra en el mercado y el cliente. El concepto de la calidad es complejo y puede tener diferentes significados: la satisfacción del cliente, la adecuación a la finalidad del producto, la conformidad con las exigencias. Lo que hace común todas las definiciones de la calidad, es la figura del cliente que esta detrás del concepto. Deming formuló 14 puntos para establecer el programa de la calidad.
• La gerencia debe apoyar el programa de la calidad
58
• La gerencia debe instaurar la cultura de la intolerancia de los errores e imperfecciones
• Todo el personal debe conocer y compartir los objetivos del programa de calidad
• Se debe abandonar la práctica de hacer los negocios únicamente con base en el precio del producto. Quiere decir, varias dimensiones de la calidad deben ser tan importantes como el precio a la hora de contratar los insumos o vender el producto
• Mejorar constantemente el sistema de producción. Lo que ayer era la mejor practica, hoy puede dejar de serlo, debido a los cambios técnicos o estratégicos. Por eso la mejora de la calidad debe ser continua
• Instituir la capacitación en el trabajo. Se debe enseñar a las personas para hacer el trabajo de calidad
• Es importante que el gerente tenga el perfil del líder. La búsqueda de la alta calidad es un proceso creativo, en el cual es fundamental despertar la iniciativa y la dedicación de los empleados
• Eliminar el miedo al error, porque el miedo de cometer el error impide asumir el riesgo. Para que las personas asuman el riesgo, es necesario crear la confianza y el clima para la innovación
• Incentivar grupos y equipos. El equipo crea las oportunidades para el aprendizaje y la proliferación de las mejores practicas
• Demoler las barreras funcionales entre los departamentos. Es necesario, porque el proceso de la innovación es multi disciplinario por su naturaleza
• Eliminar las exhortaciones a la alta productividad. En vez de las exhortaciones, la gerencia debe crear las condiciones propicias para la iniciativa y la innovación
• Remover las barreras que impiden que las personas se enorgullezcan de su trabajo. Por qué la autoestima es importante? La calidad es imposible sin la innovación. La innovación es imposible sin la iniciativa. La persona muestra su iniciativa solo cuando se identifica con la organización
• Motivar la educación y el auto perfeccionamiento de cada empleado • La gerencia debe garantizar la acción necesaria para acompañar esta
transformación (Chiavenato, 2006) Según la administración de calidad total (total quality management TQM), la obligación de alcanzar la calidad esta no solo en la gerencia, sino en todo el personal de la organización. Por eso el control burocrático ayuda poco a establecer la calidad. En cambio, se debe practicar el empoderamiento (empowerment). Los ideólogos de la calidad total propusieron una serie de técnicas, que, según ellos, ayudan a lograr la calidad: Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y en general reducir el tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central (core business). La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados.
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Tercerización, o subcontratación (outsourcing) ocurre cuando la organización selecciona
cierta operación y la transfiere a un contratista externo, capaz de realizarla mejor y de
manera más económica. Permite a la organización concentrarse en los asuntos centrales de
su negocio.
Justo a tiempo (just in time JIT) consiste en la sincronización de las operaciones de la
organización con sus proveedores de tal manera que losa proveedores entreguen los
insumos en el momento necesario. Permite eliminar las reservas de los insumos.
Reingeniería propone hacer la reconstrucción total de la organización. Si la organización
tradicional se basa en las actividades funcionales, la reingeniería propone basarla en los
procesos organizacionales. El proceso es el conjunto de actividades que crean el valor para
el cliente. En una organización tradicional funcional, nadie gestiona los procesos. Según
Hammer y Champy (1994), la reingeniería conduce a:
• Los departamentos funcionales van a desaparecer. En vez de los departamentos
surgirán equipos multi funcionales y redes de personas orientadas al cliente
• La estructura organizacional se aplana, se reducen los niveles jerárquicos
• El trabajo cambia. El trabajo sencillo, fragmentado y rutinario se hace multi
funcional, grupal y colectivo
• Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por las normas. La persona se
hace autónoma y responsable, dentro del equipo
• En vez de la capacitación para el cargo, la persona tiene que recibir la educación
que la faculta para ejercer varios trabajos dentro del equipo
• Las medias del desempeño dejan de basarse en la actividad individual. Se miden los
resultados del equipo y el valor creado por el equipo para el cliente
• La disciplina y la subordinación dejan de ser el principal valor social en la
organización. Su lugar lo ocupa el servicio al cliente interno y externo
• Los gerentes dejan de ser los controladores, se acercan más a las operaciones y a las
personas y se vuelven los líderes.
60
Benchmarking es el proceso continuo de evaluar los productos, servicios y prácticas de
trabajo de los competidores reconocidos como líderes. La idea es definir las metas legítimas
por medio de las comparaciones externas. La simple copia de los procesos de la
competencia no siempre es productiva, porque no toma en cuenta las condiciones distintas
de las organizaciones.
Equipos de alto rendimiento. El objetivo de los equipos es obtener la participación de los
empleados y crear las estructuras capaces de reaccionar rápidamente a los cambios en el
ambiente
Gestión de proyectos. A diferencia de las operaciones, que son las actividades continuadas
y repetitivas, los proyectos son las actividades únicas y delimitadas en el tiempo, es decir,
tienen el inicio y el final claramente establecidos. El objetivo de la operación es sostenerla
en el tiempo. El objetivo del proyecto es alcanzar un fin específico planteado.
Gestión de conocimiento y capital intelectual. El conocimiento es la información
estructurada que tiene el valor para la organización. La importancia relativa del
conocimiento crece, comparada con otros recursos. El conocimiento se crea a través de la
interacción social. Las organizaciones exitosas son las que saben motivar a sus empleados a
aprender y compartir su conocimiento. La gestión del conocimiento consiste en crear las
condiciones para generar el conocimiento para mejorar el desempeño de la organización. El
conocimiento es un recurso intangible, por lo cual no encuentra una fácil expresión en los
sistemas contables tradicionales. La idea de la organización que aprende consiste en que
el aprendizaje organizacional no es la suma de la capacitación de los empleados para
desempeñar sus trabajos. El aprendizaje organizacional es un proceso continuo y colectivo,
que involucra a todos los miembros de la organización. Peter Senge formula 5 disciplinas
que ayudan a construir la organización de aprendizaje:
• Dominio personal. Los empleados deben formular metas ambiciosas y sentir que
tienen la capacidad de alcanzarlas.
61
• Modelos mentales. Los empleados deben poder cultivar la reflexión critica y
cuestionar las practicas de trabajo anticuadas
• Visión compartida. Los empleados deben desarrollar el compromiso con la
organización y los valores comunes con sus colegas
• Equipos. El aprendizaje es un fenómeno social. Se logra a través de la
comunicación e interacción humana. La capacidad de trabajar en equipos es
importante, y la organización debe cultivarla entre sus miembros.
• Pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico es la capacidad de entender la
organización como un sistema complejo interrelacionado con otras
organizaciones, en el proceso del cambio y el ajuste al entorno.
Estrategia organizacional. En los años 1970, los teóricos de la administración
demostraron que los recursos no son definitivos para el éxito. Hace falta algo, que permita
combinar los recursos, las capacidades, la cultura y muchas mas cosas en un nudo, para
ajustar la organización al ambiente que la rodea. Este "algo" es la estrategia, que se puede
entender como un plan que integraba los objetivos globales, las políticas y las acciones
concretas en un todo armónico. Se puede clasifica los estudios de la estrategia en tres
escuelas:
• La escuela emprendedora estudia el papel del líder en la formación de la
estrategia. Para ellos, la intuición y el espíritu emprendedor del líder son centrales
para generar la estrategia.
• La escuela de aprendizaje cree que la formación de la estrategia es un proceso
emergente e incremental. La organización aprende a través del estudio crítico del
pasado.
• Escuela de configuración afirma que las organizaciones pasan por los etapas de
configuración y transformación. En el estado de la configuración, la organización
adquiere una configuración estable, acorde con el medio ambiente que la rodea.
Como el ambiente cambia, la organización se desajusta. Se hace necesario entrar en
el estado de transformación. En el estado de transformación, la organización rompe
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con la estabilidad que ya se volvió rutina poco productiva, y salta hacia un nuevo
estado, que promete ser mas acorde con el ambiente.
Miles y Snow (1978) propusieron una famosa clasificación de las posturas estratégicas
de las organizaciones. Según Miles y Snow, existen 4 tipos básicos del ajuste
organizacional al entorno:
• Estrategia defensiva consiste en defender las posiciones actuales de la
organización con el fin de mantener la estabilidad. Esto implica tener una gama
limitada de productos, una estructura jerárquica rígida, un riguroso sistema de
control
• Estrategia exploradora (ofensiva, prospectiva) consiste en buscar nuevas
oportunidades, aunque a corto plazo tal búsqueda puede afectar los resultados
financieros. Esto implica la capacidad de la innovación y la disposición al
cambio.
• Estrategia analítica consiste en una postura intermedia entre la estrategia
defensiva y de la exploradora.
• Estrategia reactiva consiste en el ajuste, por todos los medios, a los cambios del
ambiente. Como el ambiente cambia de manera intempestiva, la conducta de la
organización se hace inconsistente e inestable. la organización no puede funcionar
con éxito en estas condiciones, por los cual la estrategia reactiva es la señal del
fracaso.
Ética y responsabilidad social. La ética es un conjunto de valores que establecen lo
correcto y lo incorrecta en la conducta de las personas y organizaciones. Que la ética puede
ser aplicada para evaluar las acciones e las personas, no se discute. Cuando se trata de la
evaluación de las organizaciones, el criterio ético no es indiscutible. Hay dos enfoques al
tema del uso del criterio ético para evaluar las organizaciones:
• Modelo de shareholder (accionista) postula que la empresa debe preocuparse solo
por maximizar las utilidades. La empresa exitosa es buena para la sociedad
porque crea el empleo y la riqueza. La empresa no debe asumir la responsabilidad
63
social alguna, porque es una función no propia de la empresa, sino del gobierno o
las organizaciones filantrópicas.
• Modelo stakeholder (persona interesada, afectada) postula que la empresa debe
asumir la responsabilidad social directa, porque debería estar interesada en la
supervivencia a largo plazo, y no en la maximización de las utilidades a corto
plazo. Si la empresa asume la perspectiva de largo plazo, su prosperidad se hace
inseparable de la prosperidad de la comunidad. Dentro del modelo stakeholder, se
diferencian 3 grados de responsabilidad social de las organizaciones: el enfoque
de la obligación social y legal; el enfoque de responsabilidad social; el enfoque de
sensibilidad social (Chiavenato, 2006).
Enfoque contemporáneo. Mejora continua (kaizen) en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto
de la mejora continua. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la
mejora continua en Chiavenato (2006).
Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe está preocupado con el nivel regular
de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se
contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan
posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al
tratamiento que el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital,
una imagen desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos.
Mi jefe quiere establecer el sistema de la mejora continua (kaizen), y me mandó un
plan que tengo que revisar. Es un plan de choque que prevé la creación del Departamento
de control de calidad. El Departamento se encargará de garantizar la alta calidad del
servicio en todo el Hospital. El Departamento concentrará todo el trabajo sobre la calidad
del servicio en un solo centro. Estudiará los procesos del Hospital y los documentará,
establecerá un sistema de incentivos para los empleados por el trabajo de alta calidad. El
Departamento de control de calidad tendrá las facultades para medir el nivel de calidad de
64
todos los servicios del Hospital, y premiar y castigar a los empleados de acuerdo con su
desempeño, en cuanto a la calidad del servicio. Así se propone establecer, de manera
inmediata, el sistema de la mejora continua (kaizen).
Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el sistema
de la mejora continua. Me pueden ayudar?
Enfoque contemporáneo. Downsizing en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto
de downsizing. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de downsizing en
Chiavenato (2006).
Fue contratado como consultor de la gerencia del Hospital para hacer el downsizing.
La estructura organizacional actual del Hospital es de tipo funcional. Al gerente general,
ayudado por el asistente de la gerencia y por el asesor jurídico, se subordinan:
• Sub gerente de servicio médico, quien, en su turno, maneja:
o Departamento de medicina interna (director, 5 médicos, 2 secretarias y 1
mensajero)
o Departamento quirúrgico (director, 2 secretarias, 1 mensajero)
� Servicio de cirugía general (jefe, 6 médicos)
� servicio de neurocirugía (jefe, 5 médicos)
� Servicio de cirugía ortopédica (jefe, 3 médicos)
o Departamento de pediatría (director, 3 secretarias, 1 mensajero)
� Servicio de neonatos (jefe y 3 médicos)
� Servicio de adolescentes (jefe y 2 médicos)
• El sub gerente administrativo maneja:
o Servicio de información (director y 3 ingenieros, 1 secretaria, 1 mensajero)
o Departamento de mercadeo (director, 2 secretarias y 1 mensajero)
� Sección del mercadeo corporativo (jefe y 5 profesionales)
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� Sección de publicidad (jefe y 5 profesionales)
o Departamento de contabilidad (director, 2 secretaria, 1 mensajero)
� Sección de facturación (jefe y 5 profesionales)
� Sección de informes financieros (jefe y 2 profesionales)
o Hotel (director y 20 empleados). Fue entregado al Hospital como parte de
pago de una deuda. Unos 10-20% de su capacidad se llena c por los
familiares de los usuarios que vienen a recibir el tratamiento en le Hospital.
o Lavandería (director y 5 empleados) para lavar la ropa de cama que se usa
en el Hospital
Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing.
Enfoque contemporáneo. Calidad total en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del
concepto de la calidad total. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la
calidad total en Chiavenato (2006).
Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe está preocupado con el nivel regular
de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se
contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan
posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al trato que
el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital, una imagen
desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos.
Mi jefe quiere establecer el sistema de la calidad total, y me mandó un plan que tengo
que revisar. El plan prevé:
• Crear el comite de calidad encabezado por el gerente del Hospital. El Comité
realizará las reuniones semanales para revisar el avance del sistema de calidad total
• Realizar una serie de reuniones con todo el personal para explicar el alcance del
sistema de calidad total.
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• Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de
los empleados por el desempeño y la calidad
• Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad
Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para establecer el
sistema de calidad total en el Hospital?
COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO
Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena
TAREA
La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogotá. El gerente general
puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de introducir
los elementos de la administración científica, en particular, los cuatro principios de Taylor.
Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero necesito los
argumentos. Pueden ayudarme?
RESPUESTAS ESPERADAS
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La forma en que opera la bodega esta distante de los 4 principios de Taylor. El desacuerdo
se observa en los siguientes momentos:
• La gerencia no lleva a cabo el estudio científico del trabajo y no sabe la
productividad ideal del montacargas ni el salario que se debe pagar a un operador de
montacargas
"Nuestra empresa es un buen patrón, porque paga los salarios superiores al
promedio de otros operadores logísticos. Creo que la empresa es justa con
sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un empleado
que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la
productividad ideal de un montacargas"
• La gerencia prefiere contratar a los especialistas ya formados, en vez, como
enseñaba Taylor, de capacitarlos en la mejor manera (one best way) de hacer el
trabajo. Los empleados traen sus propias formas de trabajar e incluso traen sus
propias maquinas. Resultado es la falta de la estandarización de las técnicas y de las
herramientas. Taylor, en cambio, exigía la estandarización de las herramientas.
"Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación del
montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En
este caso, el operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino
utiliza su propio montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por
la noche. La empresa corre con el gasto de la gasolina y la energía eléctrica
si el aparato es eléctrico. Se ahorran gastos de capacitación y el esfuerzo de
crear los manuales para los operadores".
• La gerencia no acompaña a los empleados ni les enseña como se hace el trabajo,
sino se limita a recibir el producto final del trabajo.
"El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su visto bueno para la
salida de los camiones cargados".
• No existe la división vertical de trabajo, y el empleado no administrativo se encarga
de planear y organizar su trabajo, lo que no está de acuerdo con Taylor.
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"Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su
propio trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo,
porque la gerencia no se sobrecarga con el trabajo rutinario.
Adm. Cientifica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café
TAREA: El gerente pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según F.Taylor. Lo
malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y movimientos. Pueden
ayudarme a hacer el estudio?
RESPUESTAS ESPERADAS
El estudio de tiempos y movimientos se realiza en cuatro momentos:
1. El trabajo se descompone en los movimientos elementales
(Esta descomposición ya fue hecha por el consultor)
2. Se eliminan los movimientos inútiles
(Los movimientos 2,3,4 son inútiles y deben ser eliminados)
3. Se simplifican los movimientos útiles
(Se puede simplificar la preparación del café y hervir de una vez una taza
de agua, en vez de 1/2.
Se puede simplificar la ubicación de los depósitos y despensas, para
acercarlos a la estufa.
Se puede unir los movimientos 1 y 9, y traer el colador de una vez, para
no caminar dos veces al depósito de las ollas lavadas)
4. Se hace la medición del tiempo y se establece el tiempo estándar para cada
movimiento
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital TAREA
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Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método de manera concreta a mi situación. Me pueden orientar? RESPUESTAS ESPERADAS Como se ve, el médico realiza numerosas actividades:
1. Atiende a los usuarios: 2. Va al baño 3. Va a la cafetería 4. Espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas 5. Diligencia las historias clínicas 6. Atiende a las reuniones 7. Lee la literatura especializada para actualizarse 8. Tiene una pausa y se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita
correspondiente no se asignó o no se atendió 9. Navega por Internet 10. Discute por teléfono los temas ajenos al trabajo 11. Esta ausente del consultorio sin una justificación clara
Para el estudio de tiempos y movimientos, lo primero que se debe hacer, es identificar las actividades productivas (1), no productivas necesarias (2 - 7) y no productivas no necesarias (8 - 11). El estudio de los tiempos y movimientos debería prever:
• Identificar las actividades productivas, no productivas necesarias y no productivas no necesarias. Rediseñar los procesos de trabajo para eliminar las actividades no productivas no necesarias
• Simplificar y optimizar las actividades productivas y no productivas necesarias, hasta donde sea posible
• Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración y productividad para las actividades productivas. Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración para las actividades no productivas necesarias
OPCIONES DE RESPUESTA a) Para llevar a cabo el estudio de tiempos y movimientos, se debe diferenciar entre las
actividades útiles e inútiles para la organización EUREKA b) Las actividades productivas que realiza el empleado, se deben analizar desde el
punto de vista de su posible simplificación y optimización EUREKA c) Una vez identificadas las actividades no productivas, se debe diferenciar las
actividades no productivas no necesarias y las no productivas, pero necesarias EUREKA
d) El estudio de los tiempos y movimientos prevé la eliminación de los movimientos no productivos no necesarios EUREKA
e) Dentro del estudio de tiempos y movimientos, se debe establecer los estándares de la duración y productividad para las actividades útiles EUREKA
f) Para llevar a cabo el estudio de tiempos y movimientos, se debe identificar las actividades que no están de acuerdo con la misión de la organización
g) El estudio de tiempos y movimientos sugiere rediseñar los procesos de trabajo para transformar las actividades inútiles en las actividades productivas
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h) Dentro del estudio de tiempos y movimientos, se debe medir los tiempos y establecer los estándares para las actividades no productivas no necesarias
i) El estudio de los tiempos y movimientos prevé el cálculo de la costo - eficiencia de cada movimiento útil de la persona
j) Si, en el proceso del estudio de tiempos y movimientos, se detecta que el empleado realiza las actividades no productivas, el empleado debe ser castigado
k) Las actividades no productivas no crean el valor para el usuario, por lo cual deben ser eliminadas
l) Entre las actividades no productivas no necesarias se puede mencionar ir al baño y a la cafetería
m) A veces, el médico tiene que hacer una pausa porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió. Como no es por culpa del médico, se debe considerar esta actividad como productiva.
Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de aplicación TAREA Otra vez soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Tengo que resolver la queja de los obreros y la del ferrocarril. Será que hicimos algún error cuando contratamos a Taylor para optimizar el proceso de carga de lingotes? O los principios de la administración científica no están aplicados correctamente? Cometimos el error cuando desmontamos los equipos? No se debe pagar por pieza? Convoqué la reunión de las partes interesadas para escucharlas y arreglar la situación. . RESPUESTAS ESPERADAS Se espera que los alumnos vean que, a pesar de la aparente simplicidad de las operaciones de carga, el proceso no es simple ni rutinario, como afirmaba Taylor. No existen dos lingotes cuyo proceso de carga sea absolutamente idéntico. Interviene la configuración de los lotes de lingotes en el patio, la distancia, la altura de la pila, las condiciones climáticas. En el transcurso del trabajo surgen las dificultades imprevistas que exigen tomar las decisiones. Para que los lingotes no dañen los vagones, es necesario ubicarlos dentro de los carros de manera ordenada. Por eso, varios obreros deben estar permanentemente dentro de los carros, ubicando los lingotes traídos por sus compañeros. Todas estas circunstancias dificultan el estudio científico de trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la aplicación del pago por pieza. Las ganancias, que logró el equipo de Taylor, son pequeñas, y, además, están opacadas por el malestar de los trabajadores, por el aumento del gasto administrativo (de 1 a 3 supervisores) y por los problemas con el ferrocarril. A la luz de los hechos, surgen las dudas, si se justifica insistir en la implantación de la administración científica en el proceso de la carga de lingotes. Se espera que los
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alumnos lleguen a formular esta duda y percibir los límites que la naturaleza del trabajo pone a la aplicación de la administración científica.
Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski TAREA Nuestro ejército necesita aviones confiables, con buenas características aerodinámicas y el desempeño predecible. Qué debo hacer? Acabo de leer “Principios de administración científica” de F. Taylor y quisiera aplicar sus enseñanzas en mi tema. Pueden ayudarme a identificar, qué principios de Taylor son aplicables en mi caso, y cómo tengo que proceder? RESPUESTAS ESPERADAS
El proceso artesanal de fabricación de aviones es un escenario ideal para aplicar los 4 principios de Taylor. El primer principio orienta al administrador a estudiar y documentar el proceso productivo a través de la observación sistemática, medición y experimentos. En el caso de los fabricantes de aviones, este estudio estaba por realizarse. El fabricante no entendía su producto y no era capaz de predecir sus características ni su comportamiento en el aire. Esto ocurría no porque el fabricante fuera poco preparado sino porque la ciencia aerodinámica no estaba a la altura para explicar el vuelo de los aparatos más pesados que el aire. Como consecuencia, el fabricante del avión no disponía de los modelos matemáticos que permitieran establecer la relación optima entre las variables como el peso / velocidad / superficie de las alas / potencia del motor. Uno de los aportes de Nikolai Zhukovski consistió en desarrollar los modelos matemáticos del vuelo de avión y realizar estudios teóricos y experimentales para optimizar las características aerodinámicas de los aviones.
El único principio de Taylor que se puede sugerir, es el primero, que consiste en el desarrollo de la comprensión científica y documentación del proceso de trabajo. La aplicación de este principio no debe ser mecánica ni irreflexiva. Zhukovski enfrentó la tarea de transformar el arte de vuelo en la ciencia aerodinámica. Antes de hacerlo, no valía la pena aplicar el estudio de tiempos y movimientos para optimizar las actividades de los obreros porque la tecnología misma que ellos utilizaban, no estaba científicamente fundamentada.
Una vez descubiertos los principios generales que rigen el vuelo, la construcción de aviones de hace rigurosa y se abre el campo para estudiar las actividades individuales según el método de tiempos y movimientos.
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Administración por objetivos en Mincomex
TAREA
Recuerdo que, en el MBA, nos enseñaron la técnica de administración por objetivos APO.
Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
RESPUESTAS ESPERADAS
Para implantar APO, es necesario concretar y cuantificar los objetivos individuales de los
empleados. Es imposible hacerlo en el Departamento por varias razones:
• Los empleados no producen nada tangible ni cuantificable
• La gama de los resultados que producen los empleados, es amplia y no se reduce a
un determinado servicio
• Una parte importante del trabajo de los empelados consiste en la participación en
los equipos, lo que dificulta identificar el aporte individual al logro de las metas
departamentales
Se puede concluir que implantar APO es imposible en este caso.
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud TAREA Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de Weber? RESPUESTAS ESPERADAS Cuando el secretario de salud critica el excesivo apego a las normas como una de las fuentes de la corrupción, no tiene razón. Para Weber, la norma y el cumplimiento de la misma es central para la organización burocrática.. Cuando el secretario de salud propone mantener todas las comunicaciones estrictamente por escrito, para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de los acuerdos, está de acuerdo con Weber. El secretario de salud no tiene razón en su crítica de la división de trabajo. Es un principio fundamental del sistema de Weber. El secretario de salud no esta de acuerdo con Weber cuando propone contratar a los empleados a término fijo. De acuerdo con Weber, los empleados deberían tener los contratos a término indefinido. Es la manera de conseguir su lealtad hacia la organización. El secretario de salud no esta de acuerdo con Weber cuando se propone nombrar, en los puestos clave, a las personas de su confianza personal, y permitir a sus colaboradores hacer lo mismo. La lealtad del empleado, en el sistema burocrático, es con el cargo, no con
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la persona del jefe. Los empelados deben su nombramiento o el ascenso a sus meritos, no a la amistad con el jefe.
Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber
TAREA: Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana?
RESPUESTAS ESPERADAS
Al propietario - gerente le falta separar la propiedad y el control. Según Weber, es
aconsejable que el gerente sea un profesional que trabaja a sueldo, y que el dueño se retire
de la gerencia día a día de la organización.
OPCIONES DE RESPUESTA
a) Se puede recomendar que el propietario - gerente se retire y contrate a un gerente
profesional de acuerdo con el principio de la separación de la propiedad y el control
día a día de la organización EUREKA
b) Si el propietario ejerce las funciones del gerente, incumple el principio weberiano de
la profesionalización de la administración que pide que el gerente sea un profesional
que gana el salario EUREKA
c) El sistema meritocrático de la contratación y los ascensos es un elemento que acerca
la organización a la burocracia de Weber, pero le falta separar la propiedad y la
gerencia EUREKA
d) El propietario-gerente tiene ahora a varios familiares que trabajan con él. Es natural
que sienta mayor confianza hacia ellos. Sin embargo, si les concede algún tipo de
privilegio, va a incumplir los principios de Weber EUREKA
e) El propietario – gerente tiene una empresa que está de acuerdo con los principios de
la burocracia de Weber y no necesita hacer ningún cambio en su estructura ni las
políticas
f) Para hacer la empresa mas weberiana, se puede recomendar aplicar la autoridad
carismática, como, por ejemplo, la contratación y los ascensos de acuerdo con la
confianza que el gerente siente hacia el empleado
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g) La especialización y la división de trabajo no es un principio de Weber sino de Smith.
Si el propietario-gerente quiere acercarse a Weber, debe pensar en la creación de los
equipos auto dirigidos multidisciplinares
h) Como Weber propuso despersonalizar la administración de la organización, se puede
proponer retirar a todos los familiares de la empresa hasta cierto grado de
consanguineidad
i) El propietario-gerente tiene ahora a varios familiares que trabajan con él. Es natural
que sienta mayor confianza hacia ellos. Si les concede algún tipo de privilegio, no
va a violar ningún principio importante de Weber
Burocracia. Tipo de autoridad de Weber en "El proceso" de Kafka TAREA Qué tipo de autoridad, o dominación, según Weber, se aplica en la organización judicial que estaba a cargo del caso de K.? Qué reformas de esta organización, de acuerdo con Weber, se podría sugerir, para que no se repita lo que ocurrió a K.? RESPUESTAS ESPERADAS
El tipo de autoridad que se aplica en el organismo judicial, es racional y legal, es decir, burocrático, porque los empleados obedecen a la norma, actúan de manera impersonal y practican la división de trabajo.
No es el tipo tradicional de la autoridad porque los guardianes no obedecen a su jefe por tradición sino porque la norma manda así.
No es el tipo carismático de autoridad porque los guardianes no obedecen a la persona de su jefe, sino a la norma que está representada por jefe.
En cuanto a las sugerencias de la reforma de la organización judicial, se puede esperar dos tipos de respuestas. Primero, los alumnos pueden indicar que lo que pasó a K., está de acuerdo con las leyes del país y que lo único que hacen los guardianes y jueces, es hacerlas cumplir. Para evitar la repetición de lo que pasó a K., es necesario reformar las leyes. Esta respuesta no es convincente porque surge la siguiente pregunta. Como explicar que K., una persona culta y de cierta posición social, no conocía una ley importante? Alternativamente, los alumnos pueden afirmar que lo que pasó a K., es el resultado de una interpretación muy amplia de la ley o simplemente el abuso de autoridad por parte de los funcionarios judiciales. Para eliminar tal abuso, el sistema burocrático de Weber prevé la posibilidad de que la víctima del abuso se queje ante el superior del empleado que comete la injusticia. En el caso de K., tal posibilidad no existe porque el aparato judicial
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está por fuera del control de la sociedad. En ausencia del control de la sociedad, el aparato burocrático más perfecto tiende a abusar de su autoridad.
Burocracia. Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing TAREA Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administración de Boeing, me gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad propuestos para Boeing. RESPUESTAS ESPERADAS Los fundadores quieren una organización que se puede realizar dentro del modelo burocrático de Weber, antes que en el modelo carismático propuesto por el consultor. La autoridad racional y legal (burocrática) se caracteriza por las reglas claras del juego, a diferencia del capricho del líder carismático weberiano. En la burocracia, el empleado obedece la norma escrita y la filosofía de la organización (lo que quieren los fundadores de Boeing), no los caprichos del líder. En la burocracia, el empleado debe cumplir los requisitos de la formación y de los meritos para ser nombrado y ascendido (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en la autoridad carismática, la lealtad personal al líder es la clave para el nombramiento y el ascenso. En autoridad racional y legal (burocrática), el empleado es leal y está comprometido con la organización. La organización reconoce esta lealtad y le asegura la carrera a largo plazo dentro del contrato de trabajo adecuado (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en el sistema carismático, el empleado debe su lealtad al líder personalmente y conserva su puesto mientras el líder le tiene la confianza. La arquitectura del aparato burocrático y la carrera de largo plazo del burócrata aseguran el derecho a criticar y a formular las iniciativas del cambio (lo que quieren los fundadores de Boeing). Al contrario, en la autoridad carismática, la crítica se dificulta porque es percibida por todos como la deslealtad con el líder. En la burocracia, el éxito depende de la indicativa y del esfuerzo de todos los miembros de la organización (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en la autoridad carismática, el éxito depende de la genialidad del líder y de la ciega obediencia de los seguidores. Por todas estas razones, el tipo de la autoridad que predomina en la sociedad moderna, es racional y legal (burocrática). Esto no quiere decir que en las organizaciones modernas no se observen algunos elementos de la autoridad carismática y la tradicional. Sin embargo, lo que propone el consultor, no son algunos elementos sino la suspensión total de la autoridad racional y legal (burocrática) y la inauguración de la autoridad carismática. Este tipo de la autoridad, adecuado para la sociedad feudal, es poco funcional en la economía moderna capitalista.
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Burocracia. Ley de Parkinson y su ámbito de aplicación TAREA Se supone que Parkinson conocía la obra de F. Taylor, su estudio de trabajo y, en particular, el estudio de los tiempos y movimientos. Si Parkinson leyó a Taylor, debió aprender el método para determinar la productividad optima del trabajador y el tiempo estándar para cumplir una determinada tarea. Será que Parkinson se equivoca? O su ley, siendo humorista, refleja alguna arista de la realidad organizacional? RESPUESTAS ESPERADAS
La ley de Parkinson refleja la situación que surge cuando los resultados del trabajo son difíciles de cuantificar y medir. Parkinson se burla, principalmente, sobre la burocracia estatal, pero su crítica no se restringe a este tipo de organizaciones. La ley de Parkinson se aplica a todo trabajo administrativo, investigativo, analítico, creativo y, además, a los puestos de trabajo multitarea, cuando la persona ejecuta varias actividades y atiende varios frentes de trabajo simultáneamente, de acuerdo con las necesidades del momento. También se aplica al trabajo en equipo, donde es difícil determinar con precisión el aporte individual de cada miembro. Cuando el resultado individual del trabajo es difícil de cuantificar y medir, resulta costoso o imposible aplicar la técnica de Taylor y establecer el estándar de la productividad y del tiempo. Por eso, el empleado tendrá la posibilidad de exigir más tiempo o recursos para completar una determinada tarea. De esta manera, se cumple la ley de Parkinson.
Comportamiento. Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica
TAREA
Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por qué? Que teoría administrativa me ayuda a
argumentar esta prioridad ante la junta directiva?
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RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera, que los alumnos apliquen las teorías de motivación de Maslow y Herzberg.
Herzberg estableció dos tipos de factores que ejercen el efecto sobre la motivación:
los factores de higiene y los factores satisfactores. Los factores de higiene abarcan el
escenario de trabajo (condiciones físicas y sociales, salario, contrato laboral) pueden
generar la insatisfacción, cuando no son buenas. Cuando los factores de higiene son buenas,
no generan la insatisfacción, pero tampoco general la motivación. Los factores satisfactores
tienen que ver con el trabajo mismo (oportunidad del logro, autorrealización) son capaces
de generar la satisfacción y la motivación del empleado. Utilizando la terminología
matemática, para Herzberg, los factores de higiene son las condiciones necesarias, mas no
suficientes. Los factores satisfactores son las condiciones suficientes para lograr la
motivación.
De aquí se puede deducir, que la teoría de Herzberg recomienda, en primer término,
preocuparse por lograr unos buenos niveles de los factores de higiene, y en segundo
termino, pensar en los factores satisfactores. En nuestro ejercicio, el consultor generó las
propuestas:
1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a
termino indefinido.
Esta propuesta afecta un factor de higiene, que es la contratación laboral, y
tiene que ser atendida como prioridad, según Herzberg.
2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores.
Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida, una vez
arreglado el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo factores
de higiene, según Herzberg.
3. Empezar a participar en la investigación.
Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida después de
arreglar el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo de factores
de higiene, según Herzberg.
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También no se debe olvidar a Maslow. Desde la óptica de Maslow, el tema de la
contratación es prioritario porque responde a la necesidad de la seguridad, mas básica que
la necesidad del reconocimiento y logro, representadas por la investigación.
Comportamiento. Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario
TAREA
Recuerdo, del curso de introducción a la administración, que la motivación es central para
tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir, que
escojo: El Diario o El Periódico?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos recuperen en su memoria el esquema de las necesidades de
Maslow: las físicas, de seguridad, sociales, de estima, de autorrealización (Robbins,
Coulter, 2005). La comparación de las estrategias de motivación de los 2 medios se
reproduce en la tabla:
Anexo cuadro xxxx
Titulo
Necesidades El Diario El Periódico
Fisiológicas Se satisface con el salario Se satisface con el salario
De seguridad No se satisface, porque el contrato laboral
es a termino fijo y se prorroga cada año
Se satisface, porque el contrato laboral es
a termino indefinido
Sociales
De estima
De
autorrealización
Se satisfacen, porque algunos artículos
van a ir formados por mi, y porque me
ofrecen hacer estudios
No se satisface, porque los artículos no
van firmados por mi, al menos
inicialmente
79
La tabla hace evidente que la estructura de la motivación de El Diario es incorrecta,
porque se pretende satisfacer una necesidad superior sin antes haber satisfecho una
necesidad inferior. Concretamente, el motivador superior, como es la autorrealización, no
va a funcionar, porque la necesidad de la seguridad no está satisfecha.
La estructura de la motivación de El Periódico es más sólida y está de acuerdo con la
teoría. Las dos necesidades satisfechas están encadenadas. El Periódico no promete
satisfacer las necesidades superiores, pero tal posibilidad está abierta, sujeta al desempeño y
la reputación profesional del joven periodista.
OPCIONES DE RESPUESTA a) Escojo El Periódico porque, allí, el sistema de incentivos propone satisfacer las
necesidades de acuerdo con el orden teórico EUREKA b) Prefiero El Periódico porque, allí, el sistema de incentivos apunta a satisfacer las
necesidades de manera gradual, de las elementales a las complejas EUREKA c) Prefiero El Periódico porque, allí, si bien no prometen satisfacer inmediatamente las
necesidades superiores, garantizan la secuencia teórica de la satisfacción de las necesidades EUREKA
d) Prefiero El Periódico porque, en El Diario, si bien prometen satisfacer inmediatamente las necesidades superiores, no garantizan la secuencia teórica de la satisfacción de las necesidades EUREKA
e) f) Escojo El Diario porque, allí, algunos artículos van a ir firmados por mi, y voy a
satisfacer todas mis necesidades, incluida la de autorrealización g) Escojo El Diario porque, allí, el sistema de incentivos se enfoca en los factores
motivadores, y no solo en los higiénicos h) Escojo El Diario porque, allí, me ofrecen el contrato laboral a termino fijo (que se
renueva cada año), lo que satisface mi necesidad de seguridad i) Prefiero El Periódico porque, en el Diario, el sistema de incentivos viola el
principio de la equidad en la satisfacción de las necesidades, formulado por Maslow j) Prefiero El Diario porque, en El Periódico, violan el principio de la integralidad de
la satisfacción de las necesidades, formulado por Maslow k) Prefiero El Diario porque, en El Periódico, el sistema de incentivos viola el
principio de la dominación en la satisfacción de las necesidades, formulado por Maslow
80
División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte TAREA Hice lo que pude para mejorar la calidad de nuestros productos de panadería y pastelería. Mandamos al panadero a un curso de capacitación en la capital; le conseguí una pasantía en la panadería y pastelería del palacio real; le prestamos dinero para comprar los modernos utensilios de la cocina; garanticé los suministros de harina y otros insumos de la más alta calidad, le regalé una biblioteca de libros de cocina, pero no sirvió para nada. Es realmente sorprendente. Nuestro panadero tiene una excelente trayectoria profesional y sabe hacer de todo. Cada día le toca hacer varios tipos de pan, bizcochos, galletes, pasteles. Pueden ayudarme a encontrar la causa de este problema? RESPUESTAS ESPERADAS El panadero del pueblo no es menos instruido ni menos hábil que los panaderos y pasteleros capitalinos. Sin embargo, los panaderos y pasteleros de la capital tienen una ventaja frente al panadero del pueblo: ellos trabajan para un amplio mercado, por lo cual pueden aplicar la división de trabajo y especializarse en un solo producto e incluso en una sola operación. Este nivel de la especialización es imposible en el pueblo porque la demanda es baja (la otra panadería no aguantó y tuvo que cerrar). Es oportuno recordar a Adam Smith quien demostró que la división de trabajo es infinita, en un principio, y esta está limitada solamente por el tamaño del mercado.
Enfoque contemporáneo. Downsizing en el Hospital
TAREA: Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing.
RESPUESTAS ESPERADAS:
El camino fácil seria eliminar los puestos secretariales y mensajeros. A pesar de que
estos cargos no prestan el servicio médico, ayudan a prestarlo. Sin ellos, la calidad del
servicio va a descender aun más.
Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y, en general, reducir el
tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central (core
business). La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el
81
empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados. De aquí se puede ver
que el camino correcto sería reducir la cantidad de los niveles jerárquicos. Se puede
proponer eliminar las sub gerencias. Se puede proponer eliminar las divisiones internas
dentro de los departamentos funcionales (secciones y servicios).
Para compensar la eliminación de algunos mandos medios, el alumno tiene que
prever la formación de equipos auto dirigidos o alguna otra forma de empoderamiento de
los empleados. No se puede eliminar los niveles jerárquicos y simplemente subordinar a los
empleados directamente al director del departamento respectivo, porque esto causará la
sobrecarga del director. Se tienen que crear estructuras de autogestión, prever programas de
reforzar la cultura corporativa y la autodisciplina.
Por otro lado, se puede proponer vender el hotel porque este negocio no corresponde
a las competencias centrales del Hospital. Por las mismas razones se puede proponer vender
y subcontratar la lavandería.
OPCIONES DE RESPUESTA
a) El camino fácil seria eliminar los puestos secretariales y de mensajeros. A pesar de
que estos cargos no prestan el servicio médico, ayudan a prestarlo. Sin ellos, la
calidad del servicio va a descender aun más EUREKA
b) Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y, en general, reducir el
tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central
(core business) EUREKA
c) Se puede proponer vender el hotel porque este negocio no corresponde a las
competencias centrales del Hospital. Por las mismas razones se puede proponer
vender y subcontratar la lavandería EUREKA
d) El camino hacia el downsizing seria eliminar los puestos secretariales y de
mensajeros. Como estos cargos no prestan el servicio médico, su eliminación no va
a causar el daña al funcionamiento del Hospital
e) Downsizing consiste en reducir el personal en los niveles operativos y entregar a los
administradores algunas tareas operativas, para no causar el daño al funcionamiento
del Hospital
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f) Se puede proponer vender el hotel porque este negocio no es rentable, al igual que la
lavandería. Downsizing implica vender las unidades de negocio no rentables
g) La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el
empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados.
h) Si proponemos reducir la cantidad de los niveles jerárquicos, esto no será una buena
idea porque, en este caso, la alta gerencia tendrá que absorber un volumen de
trabajo administrativo que se quedará sin hacer
Enfoque contemporáneo. Calidad total en el Hospital
TAREA: Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para
establecer el sistema de calidad total en el Hospital?
RESPUESTAS ESPERADAS:
Los puntos del plan propuesto se adecuan a los 14 puntos de Deming, excepto el desmonte
de los equipos. Los equipos son centrales para estimular la innovación y el aprendizaje
organizacional. La innovación y el aprendizaje organizacional son clave para la mejora de
la calidad, al menos dentro de la lógica de la calidad total.
OPCIONES DE RESPUESTA
1) Crear el comité de calidad encabezado por el gerente del Hospital. El Comité realizará
las reuniones semanales para revisar el avance del sistema de calidad total. Esta
propuesta está de acuerdo con Deming y otros proponentes de la calidad total quienes
subrayan el esfuerzo colectivo necesario para establecer el sistema de calidad
EUREKA
2) Realizar una serie de reuniones con todo el personal para explicar el alcance del sistema
de calidad total. Esta propuesta está de acuerdo con Deming y otros proponentes de la
calidad total quienes subrayan la colaboración del personal necesaria para establecer el
sistema de calidad EUREKA
3) Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de los
empleados por el desempeño y la calidad. Esta propuesta no está de acuerdo con
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Deming y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan la auto disciplina y
responsabilidad de los empleados como fundamento de la calidad EUREKA
4) Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad. Esta
propuesta contradice a Deming y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan
la necesidad de los controles estadísticos sobre el resultado del trabajo de cada
empleado
5) Realizar una serie de reuniones con todo el personal para explicar el alcance del sistema
de calidad total. Esta propuesta no tiene nada en común con Deming y otros
proponentes de la calidad total quienes subrayan la necesidad de la disciplina y los
incentivos monetarios para establecer el sistema de calidad
6) Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de los
empleados por el desempeño y la calidad. Esta propuesta está de acuerdo con Deming
y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan la responsabilidad personal de
los empleados por los resultados de su trabajo
7) Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su
profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad. Esta
propuesta contradice a Deming y otros proponentes de la calidad total quienes subrayan
la necesidad de los controles estadísticos sobre el resultado del trabajo de cada
empleado
Enfoque contemporáneo. Mejora continua (kaizen) en el Hospital
TAREA: Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el
sistema de la mejora continua. Me pueden ayudar?
RESPUESTAS ESPERADAS
La mejora es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza
la participación de todas las personas que trabajan en la organización. Según los
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proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable sin la
participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la
mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra
japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen,
• Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada
constantemente, con miras a mejorarla.
• Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir
su abierta discusión en la organización.
• El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la
mejora continua es. El equipo multi funcional permite a la persona a sentirse
autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de
ellas y transmitir su propio conocimiento a sus compañeros.
• Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas.
• El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006).
A partir de aquí, se puede ver que el plan propuesto va en contra de las ideas principales de
la mejora continua. En vez de estimular la iniciativa ni la participación de los empleados, el
plan entrega todo el trabajo de implantación del sistema de calidad a un solo departamento
especializado. En vez de promover la autodisciplina de los empleados, el plan confía en el
sistema de premiso y castigos. .
Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital
TAREA
Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la próxima reunión:
Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener la autoridad para
crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma
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adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación
con una empresa o cooperativa de trabajadores).
1) OPCIONES DE RESPUESTA
a) El departamento de Personal debe tener la autoridad para gestionar los recursos
humanos y crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
b) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe tener la autoridad para
crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma
adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios,
subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores)
c) La autoridad de crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal,
escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores) debe
estar concentrada en la Gerencia general
d) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe trabajar conjuntamente
con el departamento de Personal para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y
despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal
(nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de
trabajadores) EUREKA
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos escojan conservar las cosas así, como están ahora en el Hospital.
Los departamentos operativos toman las decisiones, asesorados por el Departamento de
Personal. No se puede transferir la autoridad del nombramiento al Personal, porque es un
departamento tipo staff, o de accesoria. La función de los asesores es asesorar a los
departamentos operativos, o de línea, sin pretender quitarles la autoridad ni sustituirlos.
Tampoco se puede aceptar la idea de Cirugía y reducir las funciones del
Departamento de Personal al simple trámite de contratos de trabajo y el pago del salario.
Eso no es correcto, porque el manejo técnico de los recursos humanos requiere un saber
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especializado, difícil de adquirir para los departamentos operativos. No es realista esperar
que los cirujanos sean expertos en el análisis de cargos o en la realización de las entrevistas
Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa
TAREA
Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento
tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta
propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos se acuerden de que, según Fayol, la función administrativa no es
el privilegio de ningún departamento especial, ni tampoco de la alta gerencia, sino se ejerce
por el personal administrativo distribuido en todos los departamentos de la empresa
(Chiavenato, 2006).
OPCIONES DE RESPUESTA
a) La distribución propuesta tiene el problema asigna las funciones administrativas a un departamento, mientras que esta función esta, según Fayol, distribuida por todas la organización EUREKA
b) La propuesta no está de acuerdo con la literatura porque la función administrativa es ejercida por todo el personal, en la mayor o menor medida, por lo cual no es correcto concentrarla en un departamento EUREKA
c) En las organizaciones no puede existir ningún departamento que monopolice la función administrativa porque esta función se ejerce por todos los empleados, en mayor o menor medida. EUREKA
d) La propuesta está bien excepto la unificación, en un departamento, de la función financiera y la función de seguridad. Un departamento, según Fayol, debe agrupar las actividades parecidas
e) La propuesta no está bien porque al autor se le olvidó de incluir la función de investigación y desarrollo, importante para la organización, según Fayol
f) El autor de la propuesta está de acuerdo con Fayol porque, de manera inteligente, agrupa en un departamento las funciones administrativas (planificación, organización, dirección y control) y las contables.
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g) La propuesta es aceptable porque elimina la duplicación de funciones, lo que es especialmente importante en cuanto a la función administrativa (planificación, organización, dirección y control)
h) El consultor logró evitar la mala práctica, típica para muchas organizaciones, cuando la función administrativa es ejecutada por varias entidades en diferentes niveles jerárquicos
Relaciones humanas. Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum TAREA Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su productividad. No sé, por dónde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme? RESPUESTAS ESPERADAS El hecho de que los equipos modernos estén compuestos por muchas personas altamente calificadas y diversas, dispersas geográficamente, es un factor que ejerce los efectos complejos y contradictorios sobre el resultado del trabajo del equipo. Por un lado, mejora la calidad de las propuestas que genera el equipo. Al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración que dificulta la generación de las propuestas valiosas (Gratton, Erickson, 2007). La existencia de las relaciones personales informales, la amistad y la confianza entre los miembros del equipo ayudan a superar los obstáculos para la colaboración entre ellos. Elton Mayo fue quien descubrió el efecto que las relaciones sociales, o la organización informal, ejerce sobre los resultados del trabajo. El descubrimiento fue realizado en el transcurso del experimento clásico de Hawthorne (Chiavenato, 2006). A la luz de la teoría de Mayo, el gerente debe reforzar la organización informal y estimular los contactos
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sociales entre los empleados de una misma sucursal y entre los colegas de diferentes sucursales. De acuerdo con Gratton, Erickson (2007), BP estableció la costosa política de la rotación del personal entre las sucursales, de tal manera que, durante unos 10 años, una persona pueda obtener la experiencia del trabajo en 3-4 sitios geográficos distintos y establecer las relaciones sociales con un círculo amplio de los colegas. Cuando les toca trabajar en equipo, este esfuerzo de BP trae sus frutos. Los alumnos pueden proponer otras estrategias, las cuales siempre deben estar orientadas a reforzar los lazos sociales entre los empleados de diferentes departamentos funcionales y las sucursales geográficas.
Relaciones humanas. División de trabajo y especialización en el Call Center
TAREA
No sé, como organizar el trabajo. Deben nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan
con la Empresa de teléfonos, especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación y
solo en la venta de los planes de suscripción de servicios? O, de lo contrario, deben ser
universales y aprender las tres sub áreas? Si el universalismo es preferible, hasta donde va a
extenderse? Deben los operadores especializarse en una empresa - cliente o estar
preparados para trabajar con varias empresas - clientes? Qué dice la ciencia administrativa,
en particular, el enfoque de relaciones humanas?
RESPUESTAS ESPERADAS
Siguiendo a A. Smith, Taylor y otros autores de la administración científica consideran la
división de trabajo y la especialización como una fuente inagotable de la productividad. Los
autores del enfoque de relaciones humanas reconocen el potencial de la división de trabajo,
pero señalan los limites, que el cansancio humano pone a la división de trabajo y
especialización. .
OPCIONES DE RESPUESTA
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a) La división de trabajo y especialización debe ser tan avanzada, como es posible. El
límite, para la división de trabajo, lo pone el cansancio humano, causado por la
monotonía de las operaciones. EUREKA
b) Si la monotonía no disminuye el desempeño, nuestros operadores, por ejemplo, los
que trabajan con la Empresa de teléfonos, deben especializarse solo en los reclamos,
solo en la facturación o solo en la venta de los planes de suscripción de servicios
EUREKA
c) Si proponemos llevar adelante la división de trabajo y especialización sin prestar
atención al cansancio por la monotonía, comprometemos la productividad de los
operadores. EUREKA
d) Nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos,
deben especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación o solo en la venta
de los planes de suscripción de servicios por que, según A. Smith, la división de
trabajo es la fuente infinita de productividad
e) Los operadores deben especializarse en una empresa - cliente. Las sub
especializaciones dentro de una empresa - cliente no están bienvenidas, porque la
necesidad de conocer a fondo toda la empresa – cliente pone limite al famoso
principio de Smith
f) La división de trabajo y especialización debe ser reducida a su mínimo en Call
Center porque es una organización que presta el servicio, y la tecnología de los
servicios exige que los trabajadores sean polifacéticos
g) Si bien la monotonía amenaza disminuir el desempeño, nuestros operadores, por
ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos, deben especializarse solo en
los reclamos, solo en la facturación o solo en la venta de los planes de suscripción
de servicios. Al mismo tiempo, la gerencia debe poner en marcha programas de
gimnasia laboral
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Sistemas. Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad
TAREA: Remover los obstáculos para abrir las bibliotecas 24 horas. Localizar las reservas
de sinergia que permitirían encontrar los recursos frescos para tal fin.
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos encuentren la oportunidad de crear la sinergia en la
economía de escala, que en ese momento no está utilizada en la Universidad. Si los CD se
unen con la BC y forman una sola Biblioteca, la BC integrada no solo tendrá los recursos
suficientes para abrir las 24 horas, sino generaría un significativo ahorro en los costos del
personal. Si sumamos los cargos nocturnos, que las Facultades están dispuestas a pagar en
ese momento, tendremos 8 cargos (Medicina ofrece 2, y otros 6 CD ofrecen de a 1 cada
uno). 8 cargos es mas de los que se necesita (mínimo 2 cargos) para atender la BC integrada
por la noche.
No existen los obstáculos logísticos para la integración de las colecciones de los CD,
porque el edificio que alberga la BC, está ocupado por otras dependencias, que podrían
ubicarse en los espacios, liberados por los CD.
Sistemas. Sinergia en la fusión Davivienda – Bancafé - Banco Superior TAREA Según el plan estratégico, los tres bancos deben terminar fusionados con el fin de alcanzar la sinergia. Recuerdo la definición de la sinergia, pero no sé, qué acciones concretas se debe tomar para alcanzarla. Pueden ayudarme? RESPUESTAS ESPERADAS
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La sinergia es el fenómeno sistémico que consiste en lo siguiente: la combinación de los elementos A y B produce un efecto superior a la suma de lo producido por A y B por separado. Las fuentes de la sinergia pueden ser la economía de escala, la economía de alcance y el ahorro en los costos de transacción. Tomemos el elemento más evidente que es la economía de escala. Como se puede lograr la economía de escala y la mayor eficiencia en el uso de los recursos? Suprimiendo la duplicación que surge con la fusión. Por ejemplo, si Davivienda, Bansuperior y Bancafé tienen las oficinas en la misma cuadra, es evidente que se puede dejar una sola y ponerla a trabajar de manera más intensiva. Cada uno de los tres bancos tiene, además de las oficinas que atienden a los clientes, oficinas tipo back
office que se encargan del estudio del crédito, los recursos humanos, la contabilidad, las compras, el mercadeo y otras funciones. Estas oficinas se pueden unificar para optimizar el uso de los locales y del personal. OPCIONES DE RESPUESTA
a) Se puede lograr la sinergia por medio de la eliminación de la duplicación de las funciones que surge con la fusión EUREKA
b) Si Davivienda, Bansuperior y Bancafé tienen las oficinas en la misma cuadra, es evidente que se puede dejar una sola y ponerla a trabajar de manera más intensiva, lo que produce la sinergia EUREKA
c) Cada uno de los tres bancos tiene, además de las oficinas que atienden a los clientes, oficinas que se encargan de los recursos humanos. Estas oficinas se pueden unificar para lograr la sinergia EUREKA
d) Cada uno de los tres bancos tiene, además de las oficinas que atienden a los clientes, las oficinas que se encargan de las compras. Estas oficinas se pueden unificar para lograr la sinergia EUREKA
e) Si nueva Davivienda, posterior a la fusión, abre las nuevas oficinas para atender al público en los barrios donde antes no había la atención por parte de ninguno de los tres bancos, logra la sinergia
f) Se puede lograr la sinergia si Davivienda post fusión realiza una campaña de promoción de los servicios bancarios con miras a aumentar su participación en el mercado del crédito hipotecario, crédito de consumo y crédito institucional
g) Cada uno de los tres bancos fusionados tenía sus fortalezas en un segmento particular del mercado. Se puede utilizar estas fortalezas para construir las nuevas capacidades que permiten lograr la sinergia
h) Se puede lograr la sinergia si Davivienda post fusión realiza una campaña de promoción de los servicios bancarios con miras a aumentar su participación en el mercado del crédito hipotecario
i) Si Davivienda post fusión realiza una campaña de promoción de los servicios bancarios con miras a aumentar su participación en el mercado del crédito de consumo, se puede lograr la sinergia
j) Cada uno de los tres bancos tiene las oficinas, que atienden a los clientes. Después de la fusión, estas oficinas van a compartir el nombre comercial común de Davivienda, lo que produce la sinergia
k) Davivienda posterior a la fusión es un banco lo suficientemente fuerte para expandirse a los países vecinos. Abrir una sucursal, por ejemplo, en Venezuela, representaría un buen ejemplo de la sinergia
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l) Si Davivienda post fusión empieza a contratar a las personas con las discapacidades físicas para ocupar ciertos cargos y hace la campaña de publicidad al respecto, logra la sinergia
Sistemas. Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética
TAREA: Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me impactó la
teoría de sistemas. Que se puede sugerir, desde la teoría de sistemas, para mi caso?
RESPUESTAS ESPERADAS
Se espera que los alumnos se acuerden de que el enfoque sistémico es holista, es decir,
toma en cuenta la organización en su totalidad. La teoría de sistemas sugiere que no es
productivo tratar de entender un elemento del sistema, por ejemplo, el Departamento de
imágenes, de manera aislada. Es cierto que la operación del equipo de RNM no es rentable
en términos contables. Pero si el Gerente piensa el Hospital de manera sistémica, holista y
estratégica, debe valorar el aporte que la operación de RNM proporciona para la calidad del
servicio, la comodidad de los usuarios y la imagen del Hospital.
Sistemas. Proyecto B-29/Tu-4 y la teoría organizacional TAREA No sé, como explicar estas dificultades al Gobierno que exige una copia exacta y no admite objeciones. Si no tengo argumentos teóricos, no me concederán la libertad para utilizar lo mejor de B-29 sin hacer una copia 100%. Qué teoría administrativa puede ayudarme? RESPUESTAS ESPERADAS
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Hacer la copia exacta de B-29 es imposible porque el avión es un sistema. Si se cambia un elemento (armas, sistema de identificación amigo – enemigo, paracaídas), esto tiene consecuencias para otros elementos del avión que también deben cambiar. Lo que si puede hacer Tupolev, es aprovechar lo mejor de B-29 para Tu-4. BIBLIOGRAFÍA Chiavenato, Idalberto (1999) Introducción a la teoría general de administración, Bogotá, Mc Graw Hill Collins, Jim.; Porras, Jerry. (1997) Built to last. Successful habits of visionary companies. New York, Harper Collins Fayol Henry, Administración industrial y general (México: Herrero, 1971) Gratton, Lynda; Erickson, Tamara (2007) 8 ways to build collaborative teams. Harvard
Business Review, November, pp. 102 - 109 Jackson, Michael (2000) System approaches to management, New York, Kluwer Hammer, M., Champy, J. (1994) Reingeniería, Bogotá, Norma Kafka, F. (1997) El proceso. Buenos Aires, Losada Miles, Raymond; Snow, Charles (1978) Organization strategy, structure and process. New York, Mc Graw Hill Mintzberg, Henry; Quinn, James; Voyer, John (1997) El proceso estratégico. México, Prentice Hall Robbins, Stephen; Coulter, Mary (2005) Administration, México, Pearson Senge, Peter (1999) La quinta disciplina. Barcelona, Granica. Woodward, Joan (1965) Industrial organization. London, Oxford U. Press Wrege,Charles; Hodgetts,Richard (2000) Frederick Taylor´s 1899 pig iron observations: examining fact, fiction, and lessons for the new milennium, Academy of Management
Journal, v. 43(6), 2000, pp. 1283 - 1291