PRINCIPIOS DE LA GERENCIAPrincipios bsicos de la gerenciaLas herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y permanentemente motivarlos. En este artculo le proponemos analizar Los 6 Principios del Liderazgo, cuyo objetivo es facilitar la aplicacin prctica de las herramientas para el logro exitoso de la misin y el propsito del Gerente de Distrito, como tambin de otros funcionarios que tengan personal a cargo.Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos estratgicos se constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como propios (todos juntos en busca de las metas) y as podemos enumerar varios ms. Para el logro de los objetivos debe aplicar los principios de administracin, que son la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.1. Estimular la autoestima. Reconocer los aspectos positivos2. Ser Participativo. Equilibrar las respuestas Estimular proponer alternativas Ampliar las ideas de los representantes3. Enfocarse en hechos especficos y sus repercusiones y no en las personas.4. Utilizar tcnicas apropiadas de refuerzo. Refuerzo positivo Consecuencias negativas Ignorar5. Utilizar habilidades para escuchar activamente. Parafrasear Identificar emociones6. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1. ESTIMULAR LA AUTOESTIMALa autoestima es lo que la persona piensa y siente de s misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo esto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su formacin.Al representante a quin constantemente se le dice cmo hacer las cosas, sin permitrsele su participacin, podr comportarse en forma sumisa, rebelde, o crtica, en forma similar a como lo haca cuando era un nio. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llev cabo, criticamos su persona, contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelin, falta de cooperacin, crticas negativas, etc. En cambio, los estmulos adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarn comportamientos y resultados en ese mismo sentido.Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de desempeo y autonoma, porque llevan a los colaboradores a ser ms pro-activos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neurticas. Algunas formas de estimular la autoestima: Reconocer/elogiar tareas especficas. Reconocer en primera instancia los aspectos positivos. Escuchar activamente. Reconocer sentimientos. Tomar seriamente sus ideas. Aceptar las diferencias. Apoyar las acciones de los colaboradores. Pedir opiniones de cmo resolver dificultades. Delegar. Asignar tareas/trabajos especficos. Llamar por su nombre al representante. Compartir informacin. Celebrar logros. Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros. Establecer y mantener reuniones para revisar avances. Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunin de equipo. Felicitar en pblico, reprimendas en privado. Admitir cuando est equivocado. Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.

2. SER PARTICIPATIVOSer participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente ms cooperativo, que permitir estar un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas, profundizndolas y dndoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan, por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los representantes en el desarrollo de las mismas: Equilibrar las respuestas. Estimular proponer alternativas. Ampliar las ideas de los representantes.

Equilibrar las respuestas:Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellos y, recin despus, qu le preocupa o no le agrada y por qu. Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente ms abierto y de apoyo. Ejemplo: Juan, me agrada la idea de colaborar con x sector. Me preocupa el no tener claramente que obtendramos con esto, de manera que sea favorable para ambas partes.Estimular Proponer Alternativas:Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que l mismo desarrolle alternativas especficas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicrsele cul es el problema. Como consecuencia, el colaborador se preocupar mucho ms en aplicar ideas que surgen como propias. Recin cuando el cpabpradpr no encuentre alternativas propias vlidas, el Gerente de Distrito someter a consideracin de aqul sus propias ideas.Ampliar las Ideas de los colaboradores:Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener an mejores resultados. El punto de partida, como es lgico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por ltimo, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intencin generar mayor motivacin, como consecuencia de clarificar ms los beneficios que se obtendrn.

3. ENFOCARSE EN HECHOS ESPECFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONASEsto es concentrarse en una accin especfica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificacin y consecuente desmotivacin. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, crticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la motivacin de mejora.Enfocarse en hechos especficos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino tambin en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estmulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones especficas ms contribuirn a su xito. Con esto se aumentar la conciencia de la importancia de sus acciones y cmo repercuten en los resultados.Ejemplo enfocndose en un hecho: Su informacin ha llegado tres das tarde. Ejemplo enfocndose en la persona: Ud. no demuestra preocupacin por sus tareas, su informacin ha llegado tres das tarde. El proceso de enfocarse en hechos especficos y sus repercusiones y no en las personas, incluye: Describir la situacin en la cual se observ. Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad, etc. Ser especfico, evitando generalidades. Describir el impacto (repercusiones) del hecho.Los hechos son observables, fcilmente cuantificables. Por lo tanto, su anlisis es objetivo, concreto. En cambio, el anlisis de las conductas de las personas contiene aspectos subjetivos. Por lo tanto, son abstractos. Cuando la crtica se enfoca en hechos o resultados especficos, el representante comprender y aceptar la situacin y, en consecuencia, adoptar una conducta menos defensiva. Por estas razones, deben ser acompaadas por un anlisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera podr entender con mayor claridad cmo sus acciones impactan en la situacin analizada.

4. TCNICAS APROPIADAS DE REFUERZOLas tcnicas de refuerzo son mtodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuacin de que alguien haya realizado una accin, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita.

Refuerzo positivo:Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicolgica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un informe preciso y a tiempo, hacindole saber su importancia y porqu lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del cpabpradpr.

Refuerzo negativo:Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estmulos negativos, como ser, cuando se les sealan comportamientos negativos, hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algn satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien algunas personas slo reaccionan ante estmulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este slo ser temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el comportamiento negativo no se repita. Adems lleva implcito una atencin permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud negativa, como agresin, frustracin, temor, etc.Ignorar:Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son necesarios o son tiles para personalidades dbiles. En general, quienes piensan as, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qu piensan los dems. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y ms an, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que ste contine, especialmente si el comportamiento no deseado es ms fcil de desempear que el deseado (Ej., remitir los partes tardamente).

Consideraciones claves sobre la utilizacin de tcnicas de refuerzo1.Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.2.El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeo no mejora e incluso decae.3.Los efectos colaterales de utilizar slo crticas negativas son:* Comportamientos defensivos.* Falta de motivacin, resentimiento, frustracin, hostilidad, etc.* Comportamientos negativos.4.Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que est bien hecho, o al esfuerzo que se est realizando, an cuando se est lejos de alcanzar las metas.5.Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzndose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias de los refuerzos.6.El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estmulos de reconocimiento de parte de sus padres.7.Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debera ser: Cundo fue la ltima vez que reforc comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina reduccin de refuerzos precede a bajos niveles de desempeo.

5. UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHARUn factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas lneas abiertas de comunicacin con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones.Parafrasear:Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar ms abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposicin a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la discusin activa, construyndose as una relacin positiva entre los interlocutores.Cmo parafrasear: Resumir en forma de declaracin objetiva lo que el representante dijo. Esto no significa imitarlo utilizando exactamente sus mismas palabras. No mostrar durante este proceso aprobacin o desaprobacin.Identificar emociones:Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la actitud defensiva como la agresiva, porque acta como moderador de intercambios emocionales. Identificar emociones significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos del interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios problemas y a descubrir sus propias soluciones. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas ms efectivas de ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e independiente. Identificar emociones permite:Reducir actitudes defensivas Sentirse entendido Establecer una relacin positiva y de confianza Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus propias soluciones. Mejorar la comunicacin y las relaciones interpersonales.

Cmo identificar emociones:Captar la emocin mostrada por el representante. Parafrasear la razn de la emocin.Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situacin, bien puede estar reflejando un estado de nimo que quiere que su interlocutor entienda. Por ejemplo: (dirigindose a su jefe) Juan, estoy decepcionado ya que algunos clientes se muestran escpticos con este mensaje Este representante est experimentando tristeza, decepcin. Si el jefe le responde con un razonamiento analtico de la situacin, no se sentir entendido. Si en cambio le responde te estas esforzando y no siempre encontrs el resultado buscado, lo cual es frustrante; veamos dnde est el problema y le hallaremos la solucin, al sentir que su jefe comprende su estado de nimo, se satisface su necesidad de contencin y se predispondr a analizar objetivamente la situacin.6. FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESOPara obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del anlisis de la situacin y acuerdo de modificacin, se debe fijar una meta especfica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales: Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar Un sustantivo (rea apuntada), por ejemplo las ventas Una medida (un 10 %) Fecha en que sern alcanzados Fechas de revisin para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones.El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede ser mejorar la capacitacin. Como observamos, no tiene medida para comprobar en qu grado se alcanz el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresin de deseo. En estos casos debemos primero determinar cul es realmente el problema. Por ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto o de una tcnica, o de habilidades para presentar al mismo o ponerlo en prctica. Al definir el problema debe hacrselo lo ms especfico posible.En el caso de inconvenientes en la habilidad para presentar un producto o aplicar una tcnica, debe determinarse exactamente cual es el o los problemas. Por ejemplo, si el mismo est en la forma de abordar para captar la atencin del cliente, o que la exposicin de ventajas y beneficios es poco persuasiva, o que en los cierres no se logra el compromiso de compra o de prueba sobre el punto de venta, etc.En caso de conocimientos insuficientes, la medida para comprobar si se alcanz el objetivo puede ser responder un cuestionario, en tal fecha, con un 80 % de acertividad. En el segundo caso, si el problema es la manera en que cierra las entrevistas, puede ser lograr, en tal fecha, que el cierre de la entrevista sea con compromiso de receta para comprobar en la prctica mdica, el punto de venta del producto, (que puede ser rapidez de accin, ausencia de somnolencia, sin agresin gstrica, etc., que se haya detectado durante el desarrollo de la entrevista). Como es lgico, lo que sigue luego son las acciones para lograr el objetivo propuesto.La aplicacin de estos principios es de gran importancia en todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con el objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como tambin en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en conjunto.A manera de ejemplo tomaremos algunos puntos a considerar: 1) La eficacia de la planificacin del tiempo y el territorio, 2) Destacar o preguntar (si el colaborador ya ha alcanzado buen grado de entrenamiento) sobre sus puntos relevantes como vendedor profesional(puntos fuertes) y reforzar los mismos, 3) Preguntar al representante qu querra mejorar, 4) Preguntar sobre las estrategias acerca de cmo mejorar aspectos especficos antes de ofrecer sus opiniones o consejos, 5) Si es apropiado, llevar a cabo prcticas de habilidades y 6) Fijar metas y fechas para revisar el progreso.MOTIVACION RRHH Motivacin en la Gestin de Recursos HumanosEl principal reto en una organizacin es alcanzar los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin, costes reducidos y la motivacin laboral es el pilar por excelencia para alcanzar los resultados deseados de manera eficiente.La motivacin, puede ser definida como estado abstracto pero con reflejos concretos que genera efectos en el individuo tanto en su comportamiento y como consecuencia a las metas u objetivos que tenga como direccin. La motivacin es pocas palabras tambin puede ser definida como el empuje que nos dirige a ser tal o cual cosa y al mismo tiempo disea el cmo hacerlas.Maslow, dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente: fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio, competencia y estimas sociales, autorrealizacin, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.En la prctica las administraciones modernas sealan a la motivacin como factor clave que los Directivos incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan. La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el proceso de influir en las personas, para que contribuyan a los objetivos de la organizacin en conjunto; para esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en lo que los individuos se sientan comprometidos hacia el logro de objetivos comunes.En ese sentido, la motivacin es el motor que maneja nuestra forma de actuar ante una situacin que debemos ejecutar. Ahora bien, en el contexto laboral representa para la organizacin un valor intangible para la productividad, desarrollo y alcance las metas definidas.La motivacin crea efectos que pudisemos definirlos tanto positivos como negativos, los cuales puedes ser inducidos por el medio ambiente o medio laboral donde se desarrolle el individuo.En una organizacin el proceso de motivacin hacia los empleados deben depender tanto del rea de Recursos Humanos como del empleador hacas sus subordinados.En este mundo actual la motivacin se fomenta tomando primeramente al empleado, hacindolo sentir que su presenta en la misma es importante y que su labor en importante para toma de decisiones as como tambin para el alcance de las metas planteadas, pero esto no puede ser retrica simplemente hay que comunicarlo RRHH as como los Directivos deben saber actuar ante en empleado en el momento preciso, hay que incentivar ya sea a travs de reconocimientos verbales, por escrito, remunerativos, a travs de los feedback, de las correcciones con altura, tomarlo en cuenta para la toma de decisiones, crear sistemas de compensaciones ya sea a travs de estudios , ascensos dentro de la misma organizacin segn el desempeo obtenido dentro de un perodo de tiempo determinado, ubicar al empleado en la funcin que corresponda a sus aptitudes y habilidades. Comprometer al empleado a formar parte de la cultura organizacional.El Departamento de Recursos Humanos debe promover y crear las estrategias que produzcan un clima de motivacin as como tambin centrarse en el esfuerzo del reconocimiento, escucha activa y comunicacin eficaz entre los objetivos de la empresa y el empleado. En ese mismo orden, RRHH debe lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para alcanzar objetivos y metas.En la Gestin de Recursos Humanos debe contemplarse que la motivacin ocupa un lugar central en los procesos mediante los cualesORGANIZACIONPodemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a travs de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar una Metodologa de Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y desarrollaremos las actividades.

De ello derivan justamente las Organizaciones, que consisten en numerosos Grupos Sociales que persiguen una finalidad especfica, distribuyendo las tareas y actividades a realizar acorde a cada Habilidad Humana que se facilita para una actividad, buscando en cada sector y con el trabajo colectivo la realizacin de una finalidad propuesta.

Para una Organizacin no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que simplemente debe haber dos personas como mnimo, teniendo entre estos dos individuos el principio fundamental de la Cooperacin, esto es, que ambas personas puedan lograr una divisin de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para poder lograr el Objetivo Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra clase de reglamentos que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.

En cuanto a las Estructuras de Organizacin, stas estan fundamentadas principalmente en la forma que adoptan generalmente dadas por las Reglas Explcitas que regulan estas organizaciones, o bien por la estructura que est dada por la Administracin elegida para una Organizacin, encontrndose ella en todo grupo social.

... de Importancia: http://www.importancia.org/organizacion.phpadministracionPara otros usos de este trmino, vaseAdministracin (desambiguacin).Es laciencia socialque tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnicaencargada de laplanificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a lasnecesidadesdel cliente.Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son los siguientes: La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (Fer Monzn) La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (J. Carlos Armendriz) La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes Mnch GalindoyJos Garca Martnez)