principales métodos de mantenimiento
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Francesc Martínez Ridaura. 21/10/2013
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Principales métodos de mantenimiento y mejora de la calidad
Desde que por primera vez se empezó a usar el término mantenimiento hacia mediados
del siglo pasado, han ido surgiendo diferentes métodos y/o estrategias destinadas a
mejorar el mantenimiento en la empresa, y en consecuencia a mejorar la calidad de los
productos y reducir los costes de producción.
Entre las principales estrategias, vamos a destacar las siguientes: el Círculo de Deming,
Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), Kaizen (del japonés,
traducible como “mejora continua”) y el método de Las 5 S.
El Círculo de Deming
Tras conocer el trabajo de Walter A. Shewhart, W.
Edwards Deming ideó un ciclo de trabajo basado en
cuatro procesos esenciales: Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar (PDCA, por sus siglas en inglés, Plan, Do, Check,
Act). Este ciclo es denominado bajo su nombre, Círculo
de Deming.
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas la mejora
integral de la competitividad, los productos y los servicios, mejorando de forma
continua la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los
precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la
empresa.
Los cuatro procesos, o pasos, del Círculo de Deming son los siguientes:
El primer paso, Planificar, se basa en: identificar el proceso a mejorar, recopilar
datos del proceso, análisis de los datos, establecer los objetivos de mejora y definir
los procesos para conseguir dichos objetivos.
El segundo, Hacer, está basado en la ejecución de dichos procesos y la
documentación de las acciones realizadas.
El siguiente paso, Verificar, se trata de hacer una recopilación de los datos de
control y analizarlos, para compararlos con los objetivos y evaluar si se ha
conseguido la mejora esperada. Luego, se debe documentar las conclusiones.
El último paso, Actuar, consiste en modificar los procesos según las conclusiones
del paso anterior para alcanzar los objetivos. Además, se aplicarán nuevas mejoras,
en el caso de haber detectado errores en la verificación. Ya para terminar, se deberá
documentar el proceso realizado.
Tras su paso por Japón, Deming marcó un antes y un después en la filosofía del país
nipón en cuanto a calidad. Tanto es así, que en 1971 Seiichi Nakajiwa y el Japan
Institute of Plant Maintenance (JIPM) fueron los impulsores del Mantenimiento
Productivo Total (TPM). El sistema tuvo sus inicios en la empresa Toyota Motors y fue
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expandiéndose en el sector de la automoción japonés. Más adelante se extendería a
través del resto del mundo.
Mantenimiento Productivo Total
También denominado en inglés, Total Productive Maintenance (de ahí las siglas TPM),
es una metodología que se centra en la eliminación de pérdidas ocasionadas o
relacionadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción.
En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se
encargan de “producir” y otras de “reparar” cuando hay averías, el TPM aboga por la
implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento
preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o
defectos.
Su principal finalidad es el de mantener la eficiencia de las instalaciones y máquinas en
el tiempo que establece el objetivo de mejorar la productividad, teniendo en cuenta las
“5 M” que significan: Mano de obra, Medio ambiente, Materia prima, Métodos y
Máquinas. Además, el TPM se sustenta en sus ocho pilares básicos, que son los
siguientes:
Pilar 1: Mejora Focalizada o “eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo”.
El sistema TPM habla de 6 tipos de pérdidas a eliminar de nuestros procesos
productivos:
o Fallos en los equipos principales
o Cambios y ajustes no programados
o Ocio y paradas menores
o Reducción de velocidad
o Defectos en el proceso
o Pérdidas de arranque
Pilar 2: Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la conservación,
mantenimiento y/o mejora de la máquina donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo
las fallas potenciales”. El mantenimiento autónomo puede prevenir la Contaminación por
agentes externos, las Rupturas de ciertas piezas, los Desplazamientos y los Errores en la
manipulación con sólo instruir al operario en Limpiar, Lubricar y Revisar.
Pilar 3: Mantenimiento planeado o “lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo
por medio de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente”. Se
trata de que el operario diagnostique la falla y la indique convenientemente para facilitar
la detección de la avería al personal de mantenimiento encargado de repararla.
Pilar 4: Capacitación de los empleados, a ser posible entre el personal de la propia empresa.
Pilar 5: Control inicial. Reducir el deterioro de los equipos y mejorar los costos de su
mantenimiento en el momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.
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Pilar 6: Mejoramiento para la calidad o “tomar acciones preventivas para obtener un proceso
y equipo cero defectos”. Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a
los cero defectos de la máquina.
Pilar 7: TPM en los departamentos de apoyo o “eliminar las pérdidas en los procesos
administrativos y aumentar la eficiencia”. En estos departamentos las siglas del TPM toman
estos significados
T.- Total Participación de sus miembros
P.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
Pilar 8: Seguridad, higiene y medio ambiente o “crear y mantener un sistema que garantice un
ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”. La contaminación en el ambiente de
trabajo puede llegar a producir un mal funcionamiento de una máquina y muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el
área de trabajo.
Con esto, la influencia de la filosofía japonesa de calidad llega hasta al punto de
introducir una nueva palabra en el vocabulario del sector: kaizen.
Kaizen (改善)
Del japonés kai que significa cambio y zen, bueno (para mejor), el término se introduce
en el castellano como “mejora continua”.
El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a
sí misma de forma tal que poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así
ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y
recursos.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie
de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
o Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
o Un sistema de producción justo a tiempo
o Mantenimiento productivo total
o Despliegue de políticas
o Un sistema de sugerencias
o Actividades de grupos pequeños
Constituye toda una filosofía para conseguir mejoras y se lo suele asociar como parte
del Lean Manufacturing1, siendo usado de dos maneras fundamentales:
o Búsqueda de la perfección en todo lo que hacemos: se refiere al proceso de
mejora continua, lo cual es básico en todas las organizaciones que deseen lograr
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la perfección en sus procesos. Lograr la perfección permitirá no solo producir
más sino que alcanzaremos así la satisfacción de los requerimientos de los
clientes, tanto externos como internos.
o Identificación de procesos que sistemáticamente ocultan desperdicios y
eliminarlos: cultural dentro de la organización apuntando a buscar la excelencia
en todas las actividades, sin olvidarnos del respeto de los colaboradores u
operadores, ya que son ellos los principales protagonistas.
1: Lean manufacturing (‘producción ajustada’ o ‘producción limpia’) es un modelo de
gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los
clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean
en inglés).
Siguiendo con la filosofía japonesa, en 1995 se presentó el libro 5 Pillars of the Visual
Workplace (5Ss), de Hiroyuki Hirano, conocido popularmente como “Las cinco eses”,
porque son las iniciales de cinco palabras japonesas que se corresponden con las cinco
fases de las que consta un método para lograr calidad en el lugar de trabajo.
Las 5 S
Pesé a la fecha de publicación del libro mencionado, fue mucho antes ya cuando se
utilizaba este método. Se inició en varias empresas japonesas, entre ellas Toyota, en los
años 60 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y
más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor
entorno laboral.
Seiri (Clasificación): separar los innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos
últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de
todo lo necesario. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
o Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.
o De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta.
o De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos.
o De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.
o De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
o Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
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Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.
Seiton (Orden): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema “un lugar para cada cosa,
y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con
objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía. Normas de orden:
o Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
o Definir las reglas de ordenamiento
o Hacer obvia la colocación de los objetos
o Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
o Clasificar los objetos por orden de utilización
o Estandarizar los puestos de trabajo
Seisō (Limpieza): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza:
o Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
o Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
o Facilitar la limpieza y la inspección
o Eliminar la anomalía en origen
Seiketsu (Estandarización): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son
de ayuda:
o Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
o Favorecer una gestión visual.
o Estandarizar los métodos operatorios.
o Formar al personal en los estándares.
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Shitsuke (disciplina): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario,
el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicación del
sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los
estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.
En definitiva, la metodología pretende:
o Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
o Reducir gastos de tiempo y energía.
o Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
o Mejorar la calidad de la producción.
o Mejorar la seguridad en el trabajo.
En conclusión, los métodos de mejora de la calidad y del mantenimiento, los debemos
gracias a la cultura y filosofía japonesa, destacando algunos nombres propios que hemos
destacado anteriormente, como W. E. Deming o Hiroyuki Hirano.
Bibliografía:
http://www.slideshare.net/rodolfobarbera/mantenimiento-preventivo-y-5-s-5709687
http://ingenieriaymantenimiento.blogspot.com.es/2009/11/kaizen-entendiendo-que-es-y-en-donde-se.html
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml
http://www.slideshare.net/pedrotriana1/kaizen-mantenimiento
http://www.euskalit.net/gestion/?p=855
http://www.empresasandalucia.com/circulo-de-deming-pdca-plan-do-check-act-planificar-hacer-verificar-
actuar/
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total
http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming
http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
http://puigenginyindustrial.blogspot.com.es/2013/07/historia-del-mantenimiento-industrial.html