principales metodologÍas aplicadas en prospectiva. mauricio cÁrdenas (2013)

Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva

1

PRINCIPALES

METODOLOGÍAS

APLICADAS EN

PROSPECTIVA

MAURICIO CÁRDENAS MONROY

DOCTOR EN COMUNICACIÓN

UNIVERSIDAD UNIACC

SANTIAGO, CHILE

2013


2


Mauricio Cárdenas Monroy

Profesor Cátedra de Prospectiva, Doctorado en Comunicación, Universidad UNIACC.

Santiago de Chile, 2013

Resumen

En este ensayo se presentará una definición del concepto de Prospectiva, de su marco

teórico y, especialmente, siete de sus principales metodologías, aplicadas en el breve y

fructífero proceso de desarrollo de esta nueva disciplina orientada hacia los estudios de

futuro, considerados cada vez más indispensables frente a los retos y desafíos que nos

presenta nuestro actual tiempo de crisis e incertidumbre, así como para diseñar y

planificar estrategias que nos permitan construir un mundo y una sociedad sostenibles.

Etiquetas: Prospectiva, Estudios del Futuro, Marco Teórico de la Prospectiva,

Metodologías prospectivas, Método Delphi, Método de Escenarios, Desarrollo Sostenible,

Planificación Estratégica, Gestión y Ejecución Estratégicas.


3

1. El concepto de Prospectiva

El concepto de prospectiva proviene del latín prospicere: mirar hacia lo lejos, hacia

el porvenir, contar con una mirada distante hacia el tiempo futuro y, a la vez, amplia hacia

el nivel del espacio, en los que puedan conjugarse diversos escenarios y actores. De esta

visión surge el trazado de una estrategia que se define como un plan de acciones claves

diseñadas para ejecutarse dentro de ese periodo, en un largo plazo.

Esta acción de mirar hacia lo lejos a través del tiempo y del espacio y desde ahí

elaborar un plan de acciones hacia el porvenir, aparece en la tradición clásica de Oriente

y Occidente, desde Parménides y Aristóteles a Sun Tzu en su Arte de la guerra. En el

contexto de la filosofía contemporánea, encontramos en Heidegger un sentido proyectivo

del ser en tanto “el fenómeno fundamental del tiempo es el futuro” dado que el fin de la

existencia es un poder ser (Heidegger, 1924, p.14). Resulta coherente, entonces, que el

fundador de la Prospectiva como disciplina, Gastón Berger (1957, París), provenga de la

escuela fenomenológica existencialista desarrollada por Husserl y Heidegger y que desde

sus inicios señale que la Prospectiva es una disciplina que se propone pasar desde el

pensamiento a la acción, en tanto “ciencia basada en el método científico que estudia el

futuro para comprenderlo y poder influir en él” y así “mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo

profundo, tomar riesgos, pensar en el hombre” (Berger, 1958, p. 3).

En este mirar hacia el porvenir, las interrogantes fundamentales que se propone

desplegar y resolver la Prospectiva se manifiestan en torno al enigma que el futuro

representa para el hombre: ¿Qué sucederá mañana? ¿Qué nos depara el devenir de los

acontecimientos? ¿Sobreviviremos como especie? ¿Cuál es el panorama que espera a

nuestra descendencia, a nuestro mundo y país, a nuestras instituciones y empresas?

¿Estamos trabajando en el rumbo debido? ¿Es lícito, es posible alzar hipótesis y trazar

diseños y estrategias dirigidas hacia un futuro que desconocemos? ¿O hemos de

sucumbir ante la incertidumbre generalizada?

En la aplicación práctica de los estudios de futuro, llevada a cabo en su breve

desarrollo histórico, la Prospectiva ha enfrentado estas interrogantes cruciales a partir de


4

diagnósticos sociales, económicos, científicos, tecnológicos, culturales y medio

ambientales en los que desde un principio han aparecido desfases, fisuras y falencias

que los propios sistemas políticos y económicos que los generaron no han sido

capaces de resolver mediante sus procedimientos y métodos tradicionales, debido

principalmente a la obsolescencia de sus estructuras decimonónicas de pensamiento

frente a la intensidad y rapidez de los cambios que acontecen en la actual revolución

tecnológica, social y cultural en el contexto de la hipermodernidad de nuestro mundo

globalizado (Lipovetsky, 2006) y en la incertidumbre distintiva que acontece en nuestra

sociedad líquida contemporánea (Bauman, 2000) con su progresivo movimiento de

transformaciones de todo orden.

En este panorama entendido como esfera de acción, la Prospectiva no se ha

limitado a predecir o a pronosticar el futuro como acontece, por ejemplo, en el ámbito

próximo de la futurología de Toffler y Kurzweil. Pues, junto con visualizar el mañana, la

Prospectiva se ha propuesto influir en éste a través de procesos sistemáticos de estudios

y de la formulación de políticas tendientes a alcanzar un futuro objetivado como deseable

y alcanzable. Por lo tanto, el concepto de Prospectiva trae implícito dos actos del

pensamiento: el pronóstico (o previsión) y, acto seguido, la formulación de un plan

estratégico resultante del proceso prospectivo propiamente tal. De ahí que, en Cárdenas

(2008) la Prospectiva se defina como hipótesis y diseño del futuro, proceso que traduce y

actualiza el método de escenarios (probables y deseables) formulados por Berger (1958)

y Kahn (1979).

2. Marco teórico de la Prospectiva

En los procesos de investigación y aplicación de la Prospectiva en el nivel

internacional podemos distinguir cuatro generaciones o etapas de desarrollo en las que se

aprecia una constante evolución en la esfera de su formulación teórica, en gran parte

motivada por la exigencia pragmática de su implementación en el ámbito de políticas

públicas así como en la gestión de empresas productivas que la han institucionalizado en

la formulación y aplicación de sus políticas de desarrollo. Por lo tanto se trata de un marco

teórico dinámico que se ha ido nutriendo de la experiencia y de la exigencia continua:


5

1. Movimiento fundacional en 1957 en París por sus pensadores iníciales:

Gastón Berger, Bertrand de Jouvenel y André Clement Decouflé. Publicación

mensual de la Revue de Prospective (París, 1958) y de los primeros textos acerca

de propuestas de análisis y de metodologías prospectivas.

2. Formulación y aplicación de las Metodologías Delphi y de Escenarios en la

escuela norteamericana de Prospectiva, liderada por Herman Kahn en el marco de

la Organización Rand (Research and Development, Washington, 1960), que luego

proseguirá en el Instituto Hudson y será promovida por la World Future Society.

3. Tercera generación, encabezada por Michel Godet, desde comienzos de la

década de 1980, en el marco del Laboratorio de Investigación en Prospectiva,

Estrategia y Organización (LIPSOR) de París, donde se imparte un Doctorado en

Prospectiva Organizacional, se organiza seminarios y se produce software para la

implementación sistemática de metodologías de estudios de futuro. Comienza a

multiplicarse el número de países que aplican la Prospectiva como método de

estudio y de diseño del futuro a través de Ejercicios de Prospectiva promovidos por

diferentes Estados y organismos de nivel mundial.

4. Movimiento internacional, que desde la década de 1990, incluye a 24

países que han institucionalizado la aplicación de la Prospectiva a través de centros

y de observatorios estatales, en medio de un amplio debate de actores sociales

(académicos, empresarios y representantes de gobierno), de consultas a expertos y

de foros en redes en torno a diferentes lineamientos y propuestas de futuro.

Comienza a implementarse como disciplina de postgrado en diferentes

universidades del mundo. En el año 2005, la UNESCO funda la División de Estudios

Prospectivos, Filosofía y Ciencias Humanas en la que desarrolla los Coloquios del

Siglo XXI, donde exponen Baudrillard, Morin, Derrida, Touraine, Vattimo y Butros

Ghali, entre otros importantes pensadores actuales. Organismos internacionales,

como ONU, OEA, CEPAL, OCDE, entre otros, la recomiendan como política de

desarrollo, fundados en experiencias consideradas como exitosas que se han

llevado a cabo en diferentes países del mundo (como Japón, países asiáticos,

escandinavos, europeos y norteamericanos).


6

3. Metodologías aplicadas en la Prospectiva

Según la definición de la Universidad Nacional del Táchira (Venezuela, 2011),

planteada en la convocatoria a su proyecto institucional Visión Prospectiva al año 2025,

“la prospectiva es un proceso sistemático y participativo, de recolección de información

inteligente sobre el futuro y de construcción de visión a mediano y largo plazo, con el fin

de orientar la toma de decisiones en el presente y la movilización de acciones y

voluntades, que surge de la convergencia de tres disciplinas:

Fig. 1: Universidad Nacional Experimental del Táchira (2011): Ideograma de la Prospectiva.

De modo que los Estudios del Futuro, la Planificación Estratégica y la Formulación

de Políticas constituyen un todo integrado, un sistema holístico, que define a la

Prospectiva como un proceso de anticipación proactivo que va desde el pensamiento y la

investigación científica a la proyección del mejor futuro posible, considerando los

escenarios, actores sociales y tecnologías que se avizoran en el porvenir en un

determinado horizonte de tiempo. O, dicho de otra forma, en la definición de Cassingena

Harper (2011, p.51): “Prospectiva es el proceso que involucra periodos iterativos de

reflexión abierta, trabajo en red, consulta y discusión, conduciendo a una visión conjunta y

refinada de visiones de futuro y de estrategias comunes de los involucrados. Esto es, el


7

descubrimiento de un espacio común para pensar en el futuro y en la generación de

aproximaciones estratégicas”.

En la experiencia internacional de aplicación de la Prospectiva en países,

instituciones públicas y empresas privadas, se ha implementado un conjunto de

metodologías para la consecución de tres propósitos fundamentales:

1. La formulación de un diagnóstico del presente en torno a ámbitos críticos o claves

seleccionados.

2. La formulación de hipótesis de esos ámbitos en su proyección hacia escenarios

futuros probables.

3. La elaboración de un diseño de planificación estratégica en que se proyecte ese

conjunto de ámbitos hacia escenarios futuros deseables, mediante proyectos, programas

y planes de inversión.

En este proceso investigativo y proyectivo se ha empleado diversas metodologías

que, en la praxis, se han complementado entre sí: Método Delphi, Método de Escenarios,

Árboles de Competencia, Método Mactor, Análisis Morfológico, Ábaco de Regnier, Método

de Impactos Cruzados y Multipol. A continuación se describirá cada una de estas

metodologías prospectivas.

3.1. Método Delphi

Creado en la Organización RAND, en Estados Unidos, por Olaf Helmer y Norman

Dalkey en 1948, el Método Delphi ha estado presente en todos los Ejercicios de

Prospectiva que se han realizado en el mundo en sus diferentes niveles (nacional u

organizacional). El Método Delphi consiste en una serie de momentos en los que

intervienen grupos o paneles de expertos para elaborar pronósticos sobre el futuro, cuya

finalidad es “poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos

consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de

cuestionarios sucesivos” (Godet, 2000). Su objetivo frecuente es aportar claridad a los

expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar en la toma de decisiones. En su

expresión clásica el Método Delphi contempla cinco fases de desarrollo (Godet, 2000):


8

a) Formulación del problema: En esta primera etapa, en el equipo gestor y

provisional, se define con precisión el campo de investigación o selección de los ámbitos

claves o críticos a estudiar y proyectar a nivel país o de la organización determinada. Esta

primera fase Popper (2008) la define como pre-prospectiva o scoping en que se analiza el

estado actual del contexto estudiado, se conforma el equipo de trabajo del proyecto y se

diseñan las metodologías. Acorde a este proceso de selección, se elabora un cuestionario

con preguntas cuantificables acerca de hipótesis y/o acontecimientos que han surgido o

surgirán en cada uno de los ámbitos a estudiarse.

b) Elección de expertos: Según Godet (2000) “con independencia de sus títulos,

su función o nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad para encarar el

futuro”. En la selección de expertos ha de predominar el criterio de su independencia en el

enfoque del problema planteado y por esta razón son aislados y sus respuestas al

cuestionario son recogidas de forma anónima en la primera etapa del cuestionario. Así, se

obtiene su opinión real y sin contaminación por parte de grupos políticos o económicos de

poder que pudieran falsear o direccionar sus respuestas.

c) Desarrollo práctico y explotación de resultados: El cuestionario es enviado a

un centenar de expertos (Godet, 2000, recomienda un grupo superior a 25 como mínimo).

Este cuestionario ha de ir precedido por una nota común de presentación que precisa las

finalidades, el espíritu del Ejercicio Delphi, así como sus condiciones de desarrollo en

cuanto a plazo de entrega de las respuestas así como su garantía de anonimato. Luego,

se procede a una primera recolección de respuestas, a su estudio y análisis por parte del

equipo de gestión del proceso. Ahí debiera disminuir la dispersión de opiniones y

procederse a precisar la opinión media consensuada. En la siguiente etapa, manteniendo

la aislación, los expertos son informados de los primeros resultados y se lleva a cabo una

Segunda Consulta – donde, según cada caso, a algún experto en particular se le puede

solicitar fundamentar su respuesta, en forma especial, en caso que ésta fuese

fuertemente divergente respecto del resto del grupo. Una vez respondida y analizada esta

2ª. Consulta por el equipo gestor, se procede a convocar a un Panel de Expertos abierto,

con su reunión en un lugar determinado, para propiciar un debate acerca de los tópicos

tratados y poder establecer un orden jerárquico temático según las prioridades que


9

presente cada ámbito y tema, proceso que permitirá seleccionar los ámbitos críticos o

claves que se potenciarán y proyectarán a futuro.

d) Etapa de Hipótesis: Una vez realizado el primer panel de expertos, se procede

a la fase de formulación de hipótesis de los probables escenarios de futuro

correspondientes a cada ámbito seleccionado y de acuerdo a unos horizontes definidos

(5, 10, 15, 20, 30 o hasta 50 años hacia adelante). Con estas hipótesis particulares

provenientes de cada ámbito y en un nuevo panel de expertos, se puede elaborar un

escenario global en que se configurará el conjunto de interacciones que se puedan

producir entre los diferentes ámbitos acorde a cada horizonte de futuro. Surge así la

hipótesis final y general de este sistema holístico integrado.

e) Etapa de Diseño: Finalmente, el panel de expertos, a partir de las hipótesis

expuestas, procede a diseñar el escenario deseable y alcanzable hacia el futuro. Se pasa

así desde el nivel de la probabilidad al del Proyecto Global o de Diseño del Futuro que

constituye la apuesta central de la Prospectiva. Luego, este Proyecto Global

interdisciplinario es presentado a las autoridades políticas, económicas y a los

representantes sociales del país para su estudio, revisión, posible modificación o

corrección de lineamientos y para su aprobación final. Una vez aprobado, se ha de

elaborar el Plan de Inversiones que permitirá la materialización por etapas de este

Proyecto Global, así como la firma de compromisos de los diferentes sectores y la

distribución de responsabilidades de gestión y ejecución estratégica del conjunto de

proyectos que configuren esta totalidad integrada.

Entre las metodologías aplicadas en la Prospectiva, el Método Delphi ha sido hasta

ahora el de mayor recurrencia y eficacia. En torno a esta metodología se han realizado

una gran cantidad de procesos prospectivos en los niveles de países, empresas e

instituciones. A su haber ya cuenta con una significativa experiencia acumulada aportada

por diferentes estudios e investigadores, lo que ha generado un capital de saber respecto

de una visión del mundo del presente y del futuro incrementada a partir de una selección

de ámbitos considerados claves para la solución de problemas críticos y para el óptimo

desarrollo del conjunto de la sociedad en la esfera de la globalidad. En el Diagrama que a

continuación se presenta se sintetiza con claridad el proceso de desarrollo del Método

Delphi:


10

PROCESO DELPHI

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TÉCNICO PANEL DE EXPERTOS

• DEFINICIÓN DE LOS SUCESOS

• SELECCIÓN DEL PANEL DE EXPERTOS

• ELABORACIÓN DEL 1er. CUESTIONARIO

• ENVIO DEL 1er. CUESTIONARIO

• RESPUESTAS AL 1er. CUESTIONARIO

• ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS

RESPUESTAS DEL PANEL DE EXPERTOS

• ADICIÓN DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO

AL 2º. CUESTIONARIO Y ENVÍO

• LECTURA DE LAS RESPUESTAS DEL

EQUIPO TÉCNICO Y

COMPARACIÓN CON LAS DEL

PANEL EMITIDAS EN LA 1ª. CIRCULACIÓN

• ANÁLISIS ESTADÍSTICO FINAL DE LAS

RESPUESTAS DEL PANEL.

• PRESENTACIÓN DE RESULTADOS AL

GRUPO DE TRABAJO

• CONCLUSIONES

• INFORME FINAL

1ª. CIRCULACIÓN

2ª. CIRCULACIÓN

Fig. 2. CERES (2011). Ideograma del Proceso de aplicación de Metodología Delphi.

3.2. Método de Escenarios

El Método de Escenarios, introducido por Herman Kahn en la Organización RAND

(EE. UU.), es definido como “el examen sistemático de futuros posibles” y como “un

conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos

que permiten pasar de una situación de origen a una situación futura” (Godet, 2000, p.

38).

El Método de Escenarios construye su lenguaje a partir de la nomenclatura propia

del Teatro: escenario, actores, roles, funciones, trama, tejido de interrelaciones, actos,

situaciones, eventualidades, escenografía, ambiente, montaje, teatro de operaciones. Su

principal función es recrear momentos históricos (del pasado en la historiografía, del

presente en el análisis diagnóstico y del futuro en la prospectiva) a partir de las diferentes

hipótesis que van configurando un cuadro integrado en su espacio y tiempo especificado.

Existen dos tipos de escenarios: probables y normativos. En el marco de la hipótesis

existen escenarios probables con dos tipos de tendencia: pesimista u optimista. Y en el


11

marco del diseño existen escenarios normativos o deseables que se dividen en dos tipos:

alterno o Proyecto Global – siendo este último el que, en forma preferente, posibilita la

formulación plena de una prospectiva estratégica ya que representa una propuesta

definida para la solución y desarrollo cabal de los ámbitos claves en investigación.

MÉTODO DE ESCENARIOS

(KAHN, 1960; GODET, 1991; MIKLÓS Y TELLO, 1995; BAENA PAZ, 2004) :

HIPÓTESIS Y DISEÑO DE PROBABLES SITUACIONES FUTURAS O

ESCENARIOS

PROBABLES NORMATIVOS

ESCENARIO TENDENCIAL ESCENARIO DESEABLE

PESIMISTA OPTIMISTA ALTERNO PROYECTO GLOBAL

HIPÓTESIS DISEÑO

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA CON PARTICIPACIÓN DE LÍDERES POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES,

CULTURALES, CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS Y MEDIOAMBIENTALES PREPARADOS PARA TOMAR DECISIONES.

Fig. 3: Cárdenas (2011). Ideograma del Método de Escenarios.

En el proceso de construcción de escenarios Godet (2000) distingue tres fases:

Fase 1: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del

estado actual del sistema constituido por el país, empresa o institución y su entorno. En

esta etapa resulta conveniente realizar un estudio retrospectivo profundo y detallado de

sus tendencias pasadas, en las que se revela la dinámica de evolución del sistema y del

papel proactivo u obstructivo que han jugado determinados actores. Luego, se ha de

proceder a analizar la situación del presente donde se definirá el rol de cada actor en

función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Ello permitirá examinar cómo se


12

posicionan los actores, unos en relación a otros, en un organigrama que funciona como

tablero de estrategia de actores.

Fase 2: Balizar el campo de los escenarios posibles y reducir la incertidumbre: A

partir de criterios de selección de las variables claves, comienzan a prepararse los

escenarios futuros posibles a través de una lista de hipótesis que reflejen el

mantenimiento o ruptura de tendencias hacia adelante. Aquí, el Método de Escenarios se

complementa con el Método Delphi en tanto se procede a organizar paneles de expertos

para reducir la incertidumbre por medio de la progresiva precisión en la formulación de

hipótesis de acontecimientos claves para el futuro. Se produce, así, un proceso de

exclusión y de preferencias de acontecimientos futuros basados en criterios de selección

claramente fundamentados por el panel de expertos.

Fase 3: Elaborar los escenarios: Esta etapa denominada diacrónica describe el

camino que conduce desde la situación actual a las imágenes finales futuras, sus caminos

y previsiones. Surgen panoramas y cifras de valor indicativo, proporcionadas por

estadísticas de series, que ilustran la evolución del sistema y que permiten efectuar

verificaciones sobre su coherencia. De esta forma, los escenarios probables nos

presentan las condiciones (pesimistas u optimistas) que alcanzaremos si no realizamos

cambio alguno en la situación que va desde el presente hacia el futuro. A su vez, en el

cuadro de escenarios normativos se presentan dos opciones: 1. El escenario alterno o

alternativo que refleja el estado futuro si solo nos limitamos a efectuar mejoras, reformas o

cambios parciales. Y: 2. El escenario deseable y alcanzable fundado en un Proyecto

Global en el que se aplicará en forma íntegra el diseño de planificación estratégica

compuesto de horizontes, metas, planes de gestión, ejecución e inversión.

Para Godet (2000), en el análisis y proyección de la prospectiva estratégica las

hipótesis de escenarios deben cumplir simultáneamente cinco condiciones cualitativas:

pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Este examen permitirá

poner en evidencia, en las mejores condiciones posibles, los principales retos y desafíos

del futuro que emerjan en la configuración de los diferentes escenarios.


13

3.3. Método de los Árboles de Competencia

El Método de los Árboles de Competencia complementa los Métodos Delphi y de

Escenarios en particular en su fase de diagnóstico. Su denominación parte en Japón, en

la década de 1970, en que la mayor parte de las estructuras de organización japonesas

eran presentadas en forma arbórea (por ejemplo, tres círculos concéntricos: uno para

simbolizar la investigación, otro para la producción y, por último, la comercialización). Los

árboles de competencia representan a la organización en su totalidad, sin reducirla a sus

productos y mercados. En estos árboles las raíces simbolizan sus competencias técnicas

y su saber-hacer; el tronco, su capacidad de producción; las ramas, sus líneas de

productos y mercados. Su objetivo es establecer una especie de radiografía de la

organización a fin de considerar con claridad sus competencias distintivas y su dinámica

para la elaboración de opciones estratégicas.

La construcción de un árbol de competencias impone una recolección exhaustiva de

datos de la organización (país, empresa o institución). Desde ahí surge el diagnóstico

estratégico de sus fortalezas y debilidades en sus raíces, tronco y ramas y, en la práctica,

ha cumplido más un rol retrospectivo que prospectivo en tanto “para saber a dónde se

quiere ir es preciso saber, primero, desde dónde se viene” (Godet, 2000, p. 47). Su

principal utilidad conduce a detectar si la organización está dependiendo principalmente

de un producto (o un país de una materia prima) para su proyección económica. Y ello

permite potenciar otras ramificaciones o crear unas nuevas que diversifiquen su horizonte

de productividad, posibilitará su mayor capacidad de sostenibilidad.

3.4. Método Mactor

El Método Mactor analiza el juego de actores de una organización para estudiar sus

relaciones de fuerza, sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número

de posturas y de objetivos asociados (Godet, 2000). De allí el significado de su sigla, que

alude al estudio y análisis de estrategias de actores sociales. Su objetivo es facilitar la

puesta en marcha de una política de alianzas y de conflictos. El Método Mactor

comprende siete fases:


14

Fase 1: Construir el cuadro de estrategias de actores: Se refiere a aquellos actores

“motores” que controlan las variantes claves surgidas del análisis estructural y cuyo

número, por lo general, se sitúa entre 10 a 20 personas. Se establece sus finalidades,

objetivos, proyectos en desarrollo, preferencias, motivaciones, obligaciones, medios de

acción internos y su comportamiento estratégico pasado (actitud).

Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados: Al producirse el

choque de actores - en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción – se

revela un cierto número de retos estratégicos y las convergencias o divergencias que los

actores presentan frente a éstos.

Fase 3: Matriz de posiciones: Aquí se sitúa a cada actor en relación a los objetivos

estratégicos centrales, indicando su acuerdo, desacuerdo o bien su neutralidad. Hemos

de recordar que entendemos por actores al Estado, empresarios, mandos medios,

profesionales, expertos, representantes sociales, de la comunidad (stakeholders) u otros

que sean pertinentes según cada caso.

Fase 4: Matriz de posiciones evaluadas: En esta etapa se jerarquiza las prioridades

de objetivos según cada actor. Y se puede evaluar, así, la intensidad del posicionamiento

de cada actor con la ayuda de una escala específica.

Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza entre los actores: Se construye una matriz

de influencias directas entre actores, valorando sus medios de acción, sus grados de

independencia o dependencia entre sí apareciendo, habitualmente, actores dominantes,

actores de enlace, actores autónomos y actores dominados.

Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencia y de

divergencia entre actores: el objetivo de esta etapa consiste en integrar la relación de

fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos

centrales.

Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves sobre el

futuro: Aquí el Método Mactor contribuye a la formulación de preguntas claves de la


15

prospectiva y de recomendaciones estratégicas, surgidas del juego de alianzas –

conflictos potenciales o de convergencias y divergencias entre los diferentes actores.

Permite interrogarse sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, el

surgimiento y desaparición de actores y sus cambios de funciones.

El Método Mactor presenta la ventaja de revelar los objetivos y estrategias (o su

ausencia) en los diferentes actores sociales y su principal posibilidad de éxito depende,

precisamente, del grado de transparencia y claridad que exista de parte de éstos para dar

a conocer sus diferentes intereses y de cuál sea el grado de valoración que se le asigne a

la hora de diseñar la planificación estratégica del conjunto organizacional, previa a todo

consenso posible para efectuar su diseño prospectivo final.

3.5. Método del Ábaco de Régnier

Fig. 4: ALFA (2005). Ejemplo de utilización del Ábaco de Régnier: Resultados del análisis de Sectores

Económicos. Programa de Cooperación Académica entre Unión Europea y América Latina (ALFA). Taller de

Trabajo en Prospectiva, Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Venezuela.


16

Creado por el Dr. François Régnier en 1983, el Ábaco de Régnier es un método de

consulta a expertos mediante una escala de colores. Destinado a reducir la incertidumbre,

utiliza una semiótica cromática en la que se designa determinado valor a cada color, por

ejemplo, a los colores del semáforo (verde, amarillo y rojo) y a sus respectivas tonalidades

intermedias que puedan connotar transiciones entre uno y otro signo. El blanco permite el

voto en blanco y el negro la abstención. Es un método que permite respuestas rápidas

frente a determinados problemas o alternativas de preferencia. Presenta una secuencia

de tres fases:

Fase 1: Recoger la opinión de expertos: Aquí se debe definir la problemática a

estudiar, la que se clasificará en ítems de afirmaciones sobre la evolución del pasado/o

sobre la visión del futuro (Godet, 2000). Y cada experto emite una afirmación utilizando la

escala coloreada puesta a disposición.

Fase 2: Tratamiento de datos: Se procede a responder en módulos coloreados que

se ubican en una matriz dispuesta en forma de tabla donde las filas representan ítems

que definen el problema y las columnas a los expertos que participan en su estudio. Como

resultado emerge una imagen de mosaico a modo de panorama de información cualitativa

en que se puede apreciar claramente la posición de cada experto frente al tema.

Fase 3: Discusión de los resultados: Sobre la base de la imagen coloreada se inicia

el debate y la fundamentación de cada voto, abriéndose a la posibilidad de modificarlo,

cambiar el color y justificar aquel eventual cambio de opinión.

El Ábaco de Régnier es el más eficaz, simple y rápido de todos los métodos

prospectivos, en especial, para producir el intercambio y debate entre los participantes.

Sin embargo, en esa ventaja reside también su desventaja, en tanto la posición de cada

experto es más bien espontánea que profunda y, por lo mismo, pueda ser inexacta. Se

utiliza actualmente en seminarios y conferencias internacionales, en encuentros entre

Presidentes o Ministros para recoger en un breve plazo su opinión o impresión frente a

determinadas temáticas o problemas. También, es empleado como técnica de votación en

combinación con otros métodos, como el panel de expertos, distintivo del Método Delphi.


17

3.6. Método de Impactos Cruzados

Fig. 5: (Caballano, 2005). Ideograma del Método de Impactos Cruzados.

El Método de Impactos Cruzados evalúa los posibles cambios en las probabilidades

de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos.

Su objetivo consiste en destacar los escenarios más probables así como examinar las

combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori (Godet, 2000).

Por lo tanto, el Método de Impactos Cruzados estudia especialmente las

repercusiones e interacciones entre los distintos acontecimientos que puedan producirse

en el entorno, basado en la probabilidad condicionada (Caballano, 2005). Estos

acontecimientos pueden ser: la tecnología, la práctica social, nuevas demandas, los

valores, quiebres financieros u otras áreas que puedan modificar el curso de la totalidad.

Según Godet (2000) este método presenta dos etapas de desarrollo:

Fase 1: Formulación de hipótesis y selección de expertos: Una encuesta de

impactos cruzados tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y

otras complementarias. Se consulta a un número aproximado de 100 expertos acerca de

una probabilidad muy débil de suceder (nivel 1) hasta una muy fuerte (nivel 5). Luego de


18

contestar los ítems de la encuesta se le solicita incorporar la fundamentación de su

razonamiento. Para esta etapa se considera un tiempo promedio de 45 días.

Fase 2: Probabilización de escenarios: Se evalúa, compara y clasifica las

respuestas de los expertos. Al obtenerse una media, se puede determinar una jerarquía

de estas imágenes, es decir, de los escenarios más probables. Con ello, se procede a una

selección de 3 o 4 escenarios entre los cuales debe figurar al menos uno como escenario

de referencia, con una fuerte probabilidad media frente a otros escenarios contrastados.

Esta selección permite llegar a la definición de los escenarios más probables desde el

tiempo presente hacia las imágenes finales de futuro en un sentido prospectivo.

Como es posible apreciar, el Método de Impactos Cruzados presenta un mayor

dinamismo que los Método Delphi y de Escenarios y en sus dos fases de desarrollo se

encuentra con éstos. Es de menor duración de ejecución que ambos y ahí radica tanto su

fortaleza como su debilidad ya que su resultado es más rápido si bien de menor amplitud

y profundidad en el análisis y proyección de escenarios. Su mayor valor, por tanto,

aparece en el cuadro diagnóstico que ofrece de las probabilidades que los expertos

puedan avizorar hacia el futuro, a modo de antesala de un proceso Delphi o de

Escenarios definitivo.

3.7. Método Multipol

La sigla Multipol significa Multicriterio y Política y define un método que considera la

incertidumbre y que permite testear la consistencia de los posibles resultados a partir de

diferentes políticas a través de la presencia de criterios múltiples ante problemas de

decisión estratégica. Es un método comparativo tanto de criterios como de políticas

múltiples (Godet, 2000). El objetivo del Método Multipol es aportar a la toma de decisiones

construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o

soluciones que se les ofrece a quienes deben tomar las decisiones.

Las fases que constituyen el Método Multipol son las siguientes: 1. Relación de las

acciones posibles. 2. Análisis de consecuencias. 3. Elaboración de criterios. 4. Evaluación

de acciones. 5. Definición de políticas. 6. Clasificación de acciones.


19

En la práctica, los expertos consultados reparten para cada política un peso

determinado, de acuerdo al conjunto de criterios de ponderación, para establecer

prioridades y complementaciones en el abanico de posibilidades. Permite, de este modo,

anticipar la medición de los resultados de cada decisión en términos de su fortaleza,

pertinencia y grados de riesgo económico, social o medioambiental que pueda presentar

en el futuro. Impide, de esta forma, dar curso a iniciativas que, desde un principio,

presenten fuertes amenazas o efectos nocivos al conjunto de la sociedad y a su entorno

(local, nacional, regional o internacional).

4. Conclusión preliminar sobre una epistemología en desarrollo

Como podemos apreciar en este estudio, la Prospectiva, desde sus orígenes a

mediados del Siglo XX, ha atravesado la frontera de la mera especulación, opinión o

adivinación acerca del futuro para proceder a construir una epistemología y convertirse en

una teoría del conocimiento y de planificación del futuro, dotada de una conceptualización

clara, de un marco teórico en pleno desarrollo y de una metodología que contempla un

conjunto de métodos de análisis y de proyección de los procesos prospectivos.

Como ya se ha señalado, entre este conjunto de métodos ha jugado un rol

preponderante y persistente el Método Delphi, en cuyo ejercicio se ha acumulado un

saber y una visión de futuro significativa en el nivel mundial, razón por la cual su

importancia se acrecienta progresivamente en todas las actuales investigaciones

prospectivas. Así también acontece con el Método de Escenarios, metodología que nos

puede brindar proyecciones de futuros capaces de atravesar los umbrales de

incertidumbre que bloquean el desarrollo de países y organizaciones, mediante el diseño

de escenarios deseables y alcanzables traducidos en un Proyecto Global que nos prepara

para la consecución de los altos objetivos que configuran la construcción de un mundo y

de una sociedad sostenibles.


20

Referencias

ALFA (2005). Ábaco de Régnier. www.ciid.politicas.unam.mx

Baena Paz, G. (2010). Inteligencia Prospectiva. Proyecto Universidad Nacional Autónoma

de México. www.metadata.org.mx

Baena Paz, G. (2004). Prospectiva Política. México, Ed. CD, www.metadata.org.mx

Bas, E. (1999). Prospectiva: herramientas para la gestión estratégica del cambio.

Barcelona, Ed. Ariel.

Bauman, Z. (2000). Modernidad líquida. México, Ed. F.C.E.

Berger, G. (2007). La actitud prospectiva. México, Ed. Presidencia de la República, Trad.

Eduardo Hernández G. Originalmente publicado en francés en Revue de Prospective, No.

1, París, 1958.

Caballano, J. L. (2005). Gestión Empresarial. Método de Impactos Cruzados.

www.caballano.com

Cárdenas, M. (2008). Prospectiva, hipótesis y diseño del futuro. Santiago de Chile, Tesis

de Grado del Master Internacional en Gestión, Comunicación y Marketing, MINT,

Universidad UNIACC. www.arteprospectiva.cl

Cárdenas, M. (2011). La Prospectiva como Política de Estado de Chile. Propuesta para

proyectar nuestro desarrollo sustentable. Tesis de Grado para el Doctorado en

Comunicación Estratégica, Universidad UNIACC, Santiago de Chile.

Cassingena Harper, J., Georghiou, L., Keenen, M., Miles, I., Popper, R. (2011). Manual de

Prospectiva Tecnológica. México, Ed. FLACSO. www.flacso.edu.mx

CEPAL (2007). El análisis prospectivo: una herramienta para el fortalecimiento de la

inserción internacional. Informe Comisión Económica para América Latina y el Caribe

(CEPAL). www.eclac.cl

http://www.ciid.politicas.unam.mx/

http://www.metadata.org.mx/

http://www.metadata.org.mx/

http://www.caballano.com/

http://www.caballano.com/

http://www.arteprospectiva.cl/

http://www.flacso.edu.mx/

http://www.eclac.cl/


21

CERES (2011). Diagrama de Proceso del Método Delphi.

http://ceresegp.blogspot.com/2011/04

Godet, M. (1991). Prospectiva y Planificación Estratégica. Barcelona, SG Editores. Trad.

E. Pagés y J. Gavaldá.

Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. México, Ed. Alfaomega-Marcombo.

Godet, M. et al. (2000). La caja de herramientas de la Prospectiva Estratégica. Cuaderno

No. 5. Bilbao, Ed. Prospektiker.

Heidegger, M. (1924). El concepto del tiempo. Conferencia de Marburgo. Traducción y

notas de Pablo Oyarzun, 2010. Escuela de Filosofía Universidad ARCIS.

www.philosophia.cl

Kahn, H., Brown, W. y Martel, L. (1979). Los próximos 200 años. Buenos Aires, Emecé

Editores.

Lipovetsky, G. (2006). Tiempos hipermodernos. Barcelona, Ed. Anagrama.

Popper, R. (2008). Metodología de la Prospectiva. Cuadernos de Administración No. 40.

Cali, Ed. Universidad del Valle de Colombia.

UNESCO (2005). Anticipación y Prospectiva. Hacia las sociedades del Conocimiento.

www.unesco.org

UNESCO (2010). Informe Mundial sobre la Ciencia. Inversión en Investigación y

Desarrollo (I+D). www.unesco.org.uy/institucional/es

http://ceresegp.blogspot.com/2011/04

http://www.unesco.org/

http://www.unesco.org.uy/institucional/es

principales metodologÍas aplicadas en prospectiva. mauricio cÁrdenas (2013)

Documents