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Captulo UnoSteve Jobs

Si se tuviera que elegir a un solo personaje que representara a Silicon Valley, la lista de contendientes probablemente tendra que incluir a Bill Hewlett y David Packard, Bill Gates (a pesar de que Microsoft no est en el valle), Andy Grove y el do Google. No obstante, para mucha gente la eleccin sera muy sencilla porque optara de inmediato por Steve Jobs. Jobs fue, por una parte, el modelo del fantico de las computadoras que saba tratar con la gente, y al que no le costaba trabajo mez-clar su comprensin y amor por la tecnologa con una visin ligeramente alternativa y extravagante. Por otra parte, nuestro protagonista fue un extraordinario hombre de negocios. Jobs fue cofundador, presidente y director ejecutivo de Apple, una empresa cuyo intuitivo entendimiento del diseo y del uso de la interfaz para el usuario, es posiblemente el ms delicado del mundo.

Apple, la compaa que Jobs personifica, ms que una aventura empresarial es un fenmeno cultural. El lanzamien- to de sus productos siempre se convierte en un gran evento, sus consumidores tienen una devocin que con frecuenciaraya en el fanatismo religioso, sus polticas generan una divisin de opiniones muy marcada y, adems, su filosofa resulta intere-sante para cualquier persona involucrada en el diseo o tan slo en el mundo del consumidor moderno. Por si esto fuera

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poco, mucha gente considera que Apple es Jobs y que Jobs es Apple.

Jobs naci en 1955. Su madre biolgica era soltera y lo dio en adopcin. La pareja que lo recibi la formaban Paul y Clara Jobs, quienes vivan en Mountain View, California. La vecina ciudad de San Francisco fue, durante la niez y ado-lescencia del empresario, la capital de la contracultura. Pero adems de que el norte de California se convirti en la capital hippy del mundo, muy cerca de ah se llevaba a cabo otra re-volucin. A partir de la dcada de los cincuenta las investiga-ciones realizadas en la Universidad Stanford provocaron que Silicon Valley (el trmino se acu en 1971) se convirtiera en el centro global de la alta tecnologa. Las dos revoluciones del siglo xx que tuvieron lugar en el norte de California dejaron huella en Jobs, quien se convirti en el liberal de la Costa Oes-te por antonomasia: alternativo en sus opiniones y, en con-secuencia, en la forma de dirigir su empresa. Jobs es tambin uno de los hombres de negocios ms influyentes de finales del siglo xx, y en lo que se refiere a productos electrnicos de alta calidad para la vida cotidiana, no tiene comparacin.

Despus de terminar la preparatoria en Cupertino, Cali-fornia, Jobs empez a estudiar ciencia, literatura y poesa en Reed College, en Portland, Oregon. Sin embargo slo curs un periodo y luego regres a su pueblo, en donde consigui em-pleo como tcnico de Atari. Como ya entonces estaba obsesio-nado con la informtica, tambin se uni al ahora legendario Homebrew Computer Club, en donde conoci a Steve Woz-niak. Despus de eso realiz un viaje a la India para obtener iluminacin espiritual y luego regres a Atari. En 1976 Jobs, Wozniak y Ronald Wayne (quien ahora slo es una acotacin ms bien olvidada y melanclica en la historia del Valle) co-fundaron Apple en el garaje de la casa de la familia de Jobs. En 1977 sali al mercado la Apple I. No tena teclado, caja ni monitor. Su precio era de $666.66, el equivalente a poco menos de $2,500 dlares de 2010, y fue un xito inmediato.

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El inicio se dio con rapidez. En 1977 presentaron la Apple II, y en 1979 la Apple II+. En 1980 la empresa comenz a cotizar en la bolsa, con lo que a Jobs se le asign un valor de 165 millones de dlares. No obstante, lo que realmente puso a Apple en el camino que la llev a lo que es ahora, fue una visita a Xerox en 1979. Despus de adquirir acciones de esa compaa, Jobs fue a ver la Xerox Alto, la primera computado-ra con interfaz grfica de usuario (gui, por sus siglas en ingls). Esta interfaz grfica es la que utilizan prcticamente todas las computadoras de escritorio y laptops en la actualidad. Apple ya haba estado trabajando en una gui pero lo que Jobs vio en Xerox lo impuls a continuar esforzndose y, en 1983, la compaa lanz la Apple Lisa. Las polticas internas ya eran un factor determinante en ese momento y, por alguna razn, Jobs fue expulsado del proyecto Lisa. Lo anterior no fue nece-sariamente malo ya que Lisa fue un fracaso comercial y llev a Jobs a unirse al proyecto Macintosh. En 1984 sali al mercado la Apple Mac y tuvo un gran recibimiento, sobre todo por el famoso comercial que hace alusin a la novela 1984.

A pesar de que a Jobs y Apple se les considera una entidad ms bien indivisible, la gente olvida que tras el lanzamiento de la computadora Mac, Jobs no dur mucho ms tiempo en la empresa, y que la separacin dur ms de una dcada. En 1985, despus de una lucha de poder con el director ejecutivo John Sculley, Jobs fue despedido de Apple. Las razones que dieron origen a este enfrentamiento fueron poco sorprenden-tes despus de todo: Jobs era inteligentsimo e inspirador pero tambin se dejaba llevar por su temperamento y sus caprichos, lo cual no tena cabida en una empresa que cada vez se iba haciendo ms y ms grande, pero tambin ms burocrtica y corporativa.

Jobs dej Apple y fund NeXT, una empresa a la que slo se le recuerda en algunos crculos de gente obsesionada con la informtica. En honor a la verdad, debemos sealar que el cubo NeXT, el producto de esta empresa, tena una apariencia

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hermosa y era muy avanzado en el aspecto tecnolgico. Tal vez

demasiado avanzado. El mayor problema, sin embargo, fue su

precio de venta: costaba la gran cantidad de 6,500 dlares y,

por eso, tuvo ventas muy mediocres. Jobs, sin embargo, estaba

involucrado simultneamente en otros proyectos. En 1986 le

compr Pixar a George Lucas por 10 millones de dlares. En

1995 Pixar produjo Toy Story y lanz su oferta pblica inicial

en la bolsa. El valor de Jobs haba alcanzado los 585 millones

de dlares. A pesar de lo anterior, era difcil deshacerse de la

sensacin de que Apple y Jobs eran como una de esas grandes

bandas de rock cuyo genial pero problemtico vocalista se ha-

ba ido para realizar proyectos como solista. Funcionaban bien

por separado pero no haba nada como verlos juntos.

Apple continu operando bien hasta mediados de los

noventa, cuando el precio de sus acciones comenz a caer. En

1996 Jobs le vendi NeXT a Apple por 430 millones de dlares

que se cobraron en acciones. La compaa perdi 816 millones

ese ao y para 1997 muchos ya predecan su cada. Uno de los

reportajes de Newsweek de julio de ese ao expresa la opinin

que muchos tenan entonces. El encabezado deca, Una muer-

te en espiral: despus de aos de decadencia, Apple necesita

una estrategia y un salvador. Ese salvador era precisamente

el inteligentsimo y problemtico cofundador de la compaa.

Jobs regres a Apple y ubic a la gente de NeXT en pues-

tos estratgicos porque, aunque hablando desde la perspectiva

comercial NeXT tena las mismas posibilidades de xito que un

cartucho mojado, su influencia sobre Apple y todo el mbito

de la informtica era bastante significativa. En primer lugar,

NeXT represent un gran avance en trminos de interfaces gr-

ficas, y en segundo, con esa empresa Jobs logr construir una

cultura de negocios alternativa a la sofocante burocracia de

otros lugares. Poco despus de volver a Apple, Jobs asumi el

cargo de director ejecutivo interino; dos aos despus el puesto

se hizo permanente.

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Con su fundador al mando, la empresa se enfoc y logr ser productiva de nuevo. Como director ejecutivo Jobs tir a la basura una serie de proyectos como el Newton Handheld y se concentr en iMac. Tambin dise el proceso de diversifica-cin que convirti a la compaa en una empresa de enseres electrnicos y en distribuidora de computadoras. En 2001 se lanz el reproductor de msica iPod, un producto que dej en una desventaja inconmensurable a todos los competidores, y en 2007 hizo su debut el iPhone, que tambin logr dejar atrs irremediablemente a todos los dems telfonos mviles. Ac-tualmente ambos productos rebasan por mucho en ventas a las computadoras de la compaa. En 2010 Apple lanz el iPad. Muchos dudaron del xito que tendra el producto, particu-larmente porque las tablets tenan una historia bastante acci-dentada, sin embargo, sus impresionantes ventas demostraron que entre los leales compradores de Apple no se encontraban sus detractores. Una vez ms predomin esa recurrente sensa- cin de que Steve Jobs siempre saba lo que el pblico quera antes de que este siquiera pensara en ello.

Mucha gente estuvo de acuerdo en que el fenmeno des-crito era benfico, pero, aunque el iPod y el iPhone se llevaron de calle a sus competidores, no lograron ayudar mucho a im-pulsar las ventas de las computadoras Mac. Adems, mientras la compaa controlaba entre el 4 y el 8 por ciento del mercado de los sistemas operativos, Microsoft nunca estuvo por deba-jo del 90 por ciento. Por otra parte, la Mac tena ganancias apenas modestas fuera de sus nichos tradicionales en la in-dustria de la creatividad y entre los usuarios domsticos muy conscientes de la imagen. Pero al parecer Jobs siempre estuvo un paso adelante porque en la actualidad, a medida que pasa el tiempo, la gente va accediendo cada vez ms a su telfono desde una amplia gama de artefactos. Por todo lo anterior, ahora es posible que la transicin de empresa de computadoras a empresa enfocada en el estilo de vida digital, haya sido un movimiento muy afortunado a largo plazo.

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Los mercados tendran que estar de acuerdo con ello. Tal vez debido a la imagen de boutique que tienen los productos y a la forma en que la empresa ha representado un movimiento contestatario, mucha gente tiende a olvidar lo inmensa que Apple es ahora. En abril de 2010 fue la segunda empresa de la lista S&P 500, tan slo por debajo de Exxon Mobil (y por encima de Microsoft, su archirrival). Pero si se compara su des-empeo burstil con el de sus competidores principales, Apple siempre prevalece como lder. As es, en contradiccin a su postura alternativa, Apple es un negocio colosal y muy exitoso.

Este mismo tipo de contradiccin se presenta en toda la compaa, y de hecho podra decirse que es un elemento clave tanto para Apple como para el hombre que la encarn. La compaa se presenta a s misma como una entidad margi-nada a pesar de que tiene control sobre 70 por ciento del mer-cado de los reproductores de MP3 y cerca de 50 por ciento del mercado de la telefona mvil. Y aunque este fenmeno afecta la apertura, el bloqueo que Apple tiene sobre sus productos es mucho ms fuerte que cualquiera de Microsoft (con Apple tie-nes que comprar el hardware y tambin el sistema operativo). De alguna forma esto le inyecta una ligera dosis de valores hippies, pero si lo que se desea es adquirir una computadora ecolgica, entonces se debe comprar una Dell, no una Mac. Y a pesar de que Jobs dijo que lo que distingue a los lderes de los seguidores es la innovacin, Apple en realidad nunca ha sido la fuente original de alguno de sus productos. Comenzando con la Xerox Alto y pasando por el iPod y el iPhone, siempre hubo alguien ms ah antes que Apple. As es, si tuviramos que resumir la estrategia de la compaa, tendramos que decir que, ms que una innovadora genuina siempre ha sido una genial segunda versin.

Por temor a que lo anterior suene a crtica, debo acla-rar que no lo es en absoluto. El fenmeno se describe de una manera muy acertada en el ttulo del libro de 2004, La rpida

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segunda versin: cmo las empresas eluden la innovacin radical para ingresar a nuevos mercados y dominarlos (Fast Second: How smart companies bypass radical innovation to enter and dominate new markets).

Con mucha frecuencia, quienes innovan no logran co-sechar los frutos de los nuevos mercados a los que ingresaron. Es mucho mejor ser el segundo porque eso te permite aprender de los errores de tu competidor. El primer reproductor de MP3, para quienes puedan estar interesados en el dato, fue el MP-Man F10, manufacturado por SaeHan Information Systems de Korea. Surgi en 1998, tres aos antes de que el iPod y otros lo siguieran. Sin embargo, lo complejo de sus interfaces y lo difcil que era manejarlo lo convirtieron en un producto slo para iniciados. El iPod, por otra parte, era muy fcil de usar y por eso lleg a dominar el mercado. La estrategia se repiti seis aos despus con el iPhone, aunque cabe sealar que el mer-cado ya era mucho ms maduro. Apple present un producto funcional, hermoso y fcil de usar.

La genialidad de Apple radica en la interfaz del usuario, no en los detallitos. Jobs saba que los consumidores desean artculos encantadores, pero que tambin sean encantadora-mente fciles de usar. A la mayora de la gente no le preocupa la apertura (como es el caso del iPhone) ni las crudas cifras de desempeo (como las de los procesadores Mac); ni siquiera le interesa la calidad de sonido (razn por la cual tal vez el iPod no sea la primera eleccin del fantico perfeccionista). A la gente le importa cmo lucen los objetos y la sensacin que producen al tacto, y por eso, la sofisticadsima apariencia y experiencia tctil de los productos Apple se han ganado a no solamente legiones de clientes leales, sino a legiones de clientes que estn dispuestos a pagar una cantidad adicional impor-tante. A estos individuos los personifica el ya estereotipado fantico de Apple (o fanboi, como se le conoce en ingls): un esclavizado seguidor de la compaa y sus productos. El fanboi

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fue muy bien descrito en la entrevista falsa del sitio de parodia, Onion, en la que el fantico dice: Comprar prcticamente cualquier cosa que brille y que est fabricada por Apple.

Pero a pesar del largo ciclo de xitos, tambin hubo al-gunos nubarrones de tormenta en el cielo de Apple. Las ventas del iPod han bajado y los telfonos Android (que hacen uso del sistema operativo gratuito y de fuente abierta de Google) estn incursionando de manera muy seria en el mercado que, hasta hace poco, el iPhone gobern sin rivales. Para los observadores de la tecnologa resulta muy interesante ver cmo se modifica la dinmica Microsoft-Google-Apple. Hace algunos aos, tanto Google como Apple eran anti-Microsoft, sin embargo, la situa-cin ya no es tan clara ahora.

Durante algn tiempo la mayor preocupacin de Apple (desde sus fanticos hasta los accionistas, pasando por los empleados) fue la salud de Jobs. Jobs muri en 2011 y en sus ltimos 10 aos tuvo problemas serios, primero por cn- cer pancretico y luego por un trasplante de hgado. As que, la mayor pregunta fue, qu pasar si Jobs se va? El preceden-te de 1990 no era nada alentador. Con frecuencia se dijo que en Apple slo contaba la opinin de una persona: la de Steve Jobs. As que, podr la compaa seguir siendo Apple sin l?

Referencias y otras lecturasAguilar, Quinn, Do you know Steve Jobs?, en Silicon Valley Curious, junio 20, 2010.Apple, Sitio de Internet, www.apple.comAppleyard, Bryan, Steve Jobs: the man who polished Apple, en Times, agos-to 16, 2009.Booth, Cathy; Jackson, David S. y Marchant, Valerie, Steves Job: restart Apple, en Time, agosto 18, 1997.Campbell, Duncan, Profile: Steve Jobs, en The Guardian, junio 18, Cnet.com, Apple turns 30, 2004. Elkind, Peter, The trouble with Steve Jobs, en Fortune, marzo 5, 2008.Lohr, Steve, Creating jobs, en New York Times Magazine, enero 12, 1997.

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Markides, Constantinos C. y Geroski, Paul A., Fast Second: How smart compa-nies bypass radical innovation to enter and dominate new markets, Jossey-Bass, San Francisco, California, 2004. Usborne, David, The iPod carrier, en The Independent on Sunday, enero 4, 2004.Waters, Richard y Menn, Joseph, Silicon Valley visionary who put Apple on top, en The Financial Times, diciembre 22, 2010.

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