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Gestión de Precios y Rentabilidad
Como la gestión de precios puede aumentar la rentabilidad y agregar valorg p p y g g
Marzo, 2011
Agenda
Presentaciones
¿Qué es la gestión de precios y rentabilidad?
El enfoque integrado para el manejo de la gestión de precios y rentabilidadC i li ió d (B2B)• Comercialización de empresa a empresa (B2B)
• Comercialización de empresa a consumidores finales(B2C/ retail) • Casos
H i d l tió d i t bilid d t ibl it lid dHaciendo la gestión de precios y rentabilidad tangible – mitos y realidades
Factores clave de éxito
Preguntas
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La gestión de precios y rentabilidad
- 3 -
La gestión de precios y rentabilidad
Qué es la gestión de precios y rentabilidad?Esta estrategia ayuda a que las empresas incrementen sus márgenes al mejorar la manera en la que establecen, ejecutan y hacen cumplir políticas de precio de acuerdo a los objetivos empresariales
Cuales son los problemas típicos que enfrentan las empresas respecto a la gestión de precios y rentabilidad? Disminución de márgenes, con ingresos creciendo más rápidamente que los márgenes Falta de información referente a precios y márgenes, particularmente al momento de tomar decisiones o hacer negociacionesDificultad para definir la reacción adecuada en respuesta al movimiento de precio de la competenciaLa participación de mercado, el volumen o la rentabilidad satisfacen las expectativas de la gerenciaEjecutivos de venta aprueban excepciones de precio regularmenteFalta de herramientas y datos para medir la eficacia de promociones o negociaciones
Cuales son los objetivos de la gestión de precios y rentabilidad?Definir los precios óptimos de productos y serviciosIdentificar las causas de la perdida de márgenes a través del análisis de ventas históricas a nivel transaccional Diseñar políticas de precio mas eficientes y efectivas, así como procesos que gobierna la toma de decisiones adecuadaDiseñar e implementar herramientas de análisis de precio, optimización y ejecución Diseñar y establecer la estructura organizacional adecuada (incluyendo esquemas de compensación alineados a las metas de rentabilidad)
Cuáles son los beneficios de una estrategia efectiva de gestión de precios y rentabilidad? Mejora el margen entre 1% y 3% los primeros 6 -12 meses– Aumento del margen bruto del 10% al 15%
Retorno de la inversión de 200% a 350% durante los primeros 12 meses
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– Retorno de la inversión de 200% a 350% durante los primeros 12 mesesMejor previsibilidad de rentabilidad y ventasMejor toma de decisiones a través de mejor visibilidad de la información de precios y rentabilidad
La gestión de precios es una de las iniciativas más poderosas para incrementar los ingresos y la rentabilidad
Nuestra experiencia demuestra que los beneficios de la gestión de precios y rentabilidad
pueden ser aun mayores
Los analistas de la industria confirman el valor de la gestión de precios para mejorar la rentabilidad
Las iniciativas de gestión de precios generan de 3 a 4 veces más resultados que los alcanzables por otras iniciativas
1-3% de mejora en la rentabilidad neta en los primeros 6-12 meses desde el comienzo del
6.7%
12.3%
Variable Cost
Price
Aumento del 1% Impacto en los Resultados Operativosprimeros 6-12 meses desde el comienzo del proyecto
Se identificaron mas de $500 millones en beneficios para un gran fabricante productos químicos
Precio
Costo Variable
2.6%
3.6%
Fixed Cost
Unit Volume
Cost para un gran fabricante productos químicos especializados
Volumen
Costo Fijos
$155 millones en beneficios anuales fueron materializados por una compañía productora y
Los beneficios iniciales de la gestión de precios son inmensos: 200% a 350% de retorno sobre inversión (ROI ) en los primeros 12 meses y aumentos del 2% al 7% en márgenes
Fuente: Compustat, Deloitte AnalysisNota: El impacto promedio se basa en la compañía Fortune 1000 promedio
distribuidora de bebidas como resultado de la implementación del modelo integrado de gestión de precios
Mas de $100 millones en beneficios alcanzados porprimeros 12 meses y aumentos del 2% al 7% en márgenes.
Para una compañía promedio del S&P500, una mejora del 5% en el rendimiento de ventas crea más de $1.5 miles de millones de valor adicional en cinco años.
Mas de $100 millones en beneficios alcanzados por una empresa de manufactura de motores y piezas de servicio por establecer la organización que maneja la gestión de precios y diseñar procesos y políticas para su ejecución
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Fuente: Preslan, Laura, “Gestión de Precios: La sabiduría convencional se equivoca” (“Price Management: Conventional Wisdom is Wrong”), AMR Research Outlook, 2 de Febrero, 2004; Kiewell and Roegner, “Una guía para el Gerente Financiero en Gestión de Precios” (“The CFO Guide to Better Pricing”), McKinsey on Finance, Otoño 2002; Compustat, Deloitte analysis.
Existen seis capacidades clave en para el establecimiento de gestión de precios y rentabilidad
Ej ió d P i
Fundamentos
Estrategia de Precios Alineación Organizacional y
Ejecución de PreciosEjecutar políticas y procesos definidos que llevan a decisiones rentables; utilizar promociones
estratégicamente y medir en comparación con guías basadas en métricas
gDefinir una estrategia de precios que apoye los
objetivos del negocio al comprender y capturar el valor de los productos/servicios en relación a
alternativas de la competencia y exigencias de los consumidores
g yGobernabilidad
Alinear la organización y los roles, desarrollar planes de compensación y ejecutar
entrenamientos de acuerdo a metas de
mpe
titiv
a Sustenlos consumidores
Tecnología para de Gestión de Precios y Administración de Datos
Diseñar e implementar herramientas de análisis de
rentabilidad
Análisis Avanzado de Rentabilidad y Optimización de Precios
Definir oportunidades de maximización de á
Vent
aja
Com
ntabilidad
precios, optimización y ejecución para permitir la toma de decisiones efectiva y mejorar la
calidad y consistencia de procesos
precios basadas en análisis de datos de precio y ventas
Efectividad en Materia de Impuestos y RegulacionesGestión proactiva del cumplimiento de las regulaciones e impuestos y otros asuntos
gubernamentales relacionados con la gestión de precios
Retención de margen
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¿Dónde se encuentra el valor de la gestión de precios?
Opt Exec Strat Org Tech Reg
Origen de los beneficios de la gestión de preciosCapacidades clave de la gestión de precios
29.9%
17.6%
15.8%
Policy Execution
Order Management
Sell Products and Services
p g g
Venta de Productos y Servicios
Ejecución de Políticas
Administración de Pedidos
13.0%
5.4%
4.3%
Provide Decision Support
Sales & Support
Manage Accounting and Control Data
Apoyo a la Toma de Decisiones
Venta y Servicio Post-Venta
Gestión de Información Contable y de Control
4.1%
3.2%
2.8%
Manage Logistics
Market Products and Services
Plan and Manage Business
Gestión Logística
Promoción de Productos y Servicios
Planificación y Gestión del Negocio
1.8%
1.1%
0.4%
Procure Materials and Services
Manage Programs
Develop New Products/ServicesDeloitte ha presenciad más de $1,000 MM en beneficios derivados de iniciativas de gestión de
i l últi 2 ñ
Producción de Materiales y Servicios
Gestión de Programas
Desarrollo de Nuevos Productos/Servicios
0.3%
0.2%
0.1%
0 1%
Manufacture Products
Value Chain Collaboration
Provide Customer Support
P id D i i S t
precios en los últimos 2 añosFabricación de Productos
Colaboración en la Cadena de Valor
Proporcionar Servicio al Cliente
A l T d D i i
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0.1%
0.1%
Provide Decision Support
Provide Decision Support
Preliminary FindingsMValueMeter
Apoyo a la Toma de Decisiones
Apoyo a la Toma de Decisiones
El enfoque integrado para el manejo de la gestión de precios y rentabilidadp y
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Estrategia de Precios: define el marco conceptual que apoya los objetivos de negocio mediante la comprensión del valor de un ofrecimiento en comparación con el de la competencia y con la demanda
Estrategia de Precios
Análisis de mercado y
competitividad
Análisis de valor del cliente y
producto
Gestión multi-canal
Segmentación de clientes y productos
Posicionamiento de precio y estructura
de gestión de precios
La estrategia de precios no debe ser “caja negra”
No desarrolle estrategias de gestión de precios sin un input directo y significativo del cliente
Basar la estrategia en hechos: el desarrollo de una estrategia centrada en la generación de valor se basa en información de rentabilidad detallada y en hechos
Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas
y g
Las consideraciones de implementación son claves en el proceso de desarrollo estratégico – una estrategia ejecutable es esencial para el éxito
La estrategia de pecios no es estática y debe ser constantemente
Construir tanto una visión interna, como externa de la gestión de precios que resulte en una visión de conjunto más amplia
Utilizar un conjunto de herramientas apropiado – entrevistas, análisis de valor, análisis conjoint, análisis predictivos – para
t d j l l li t t l f t i La estrategia de pecios no es estática y debe ser constantemente evaluada y ajustada en función de los resultados y el posicionamiento de mercado deseado
Las estrategias de gestión de precios efectivas alinean el portafolio de productos con oportunidades de mercado concretas
entender mejor el valor que cliente actual y futuro asignan a nuestro producto en relación a las alternativas de que disponen
Incorporar mecanismos para anticipar y administrar la respuesta del mercado a cambios de precio en lugar de solo actuar en respuesta
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Muchas compañías fracasan en encontrar un segmento de mercado rentable porque se enfocan en el segmento mas grande o de mayor crecimiento, en lugar de aquellos que pueden servir con alguna ventaja competitiva
p
Análisis Avanzado de Rentabilidad y Optimización de Precios: aporta la información y el conjunto de herramientas adecuado para identificar trade-offs estratégicos y mejorar la toma de decisiones y así el desempeño del negocio
Análisis Avanzado de Rentabilidad y Optimización de Preciosp
AnálisisAnálisis de Análisis transaccional de
gestión de precios
Análisis estadísticos avanzados
Definición de precios optima
Desarrollar modelos de la elasticidad
demanda
Testeo y control para el monitoreo
de resultados
Análisis de información y
desarrollo de bases de datos
Aplicar múltiples herramientas analíticas para determinar los problemas reales
Nunca discutir o analizar promedios - los beneficios reales solo
Desarrollar análisis detallados de precios y rentabilidad habitualmente de forma de entender el desempeño y sus causas a nivel transaccional
Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas
pse pueden concretar si identifican las fugas de margen al detalle. Los promedios y las magnitudes agregadas esconden oportunidades de mejora
Suministrar la habilidad de analizar e integrar información interna y externa, tanto cuantitativa como cualitativa
Contar con análisis avanzados de datos para diseñar estrategias de venta y promoción que periman maximizar la rentabilidad mediante la gestión de precios
Tener una estructura de gestión de precios consistente con objetivos y restricciones del negocio
No se base solo en los resultados de los análisis – también se requiere el conocimiento del negocio
Evite tener muchas versiones de la verdad –una única fuente de datos es clave para el éxito
objetivos y restricciones del negocio
Incorporar el conocimiento de las variaciones, en las estructuras de costos como en la “disposición a pagar “del cliente
Predecir el impacto de cambios de precio en los volúmenes de negocio y comparan ese desempeño estimado con el real
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No implemente oportunidades de mejora sin establecer el nivel de desempeño del que se parteUtilizar modelos predictivos para mejorar la rentabilidad
enfocándose en variables claves como ser la gestión de precios, retención de clientes, eficiencia en cobranzas, etc.
Ejecución de Precios: ejecución de políticas y procesos que gobiernan una toma de decisiones rentable a nivel operativo
Ejecución de Precios
Determinación de Diseño y los lineamientos y
estructura de establecimiento de
precios
ycomunicación de
programas de gestión de precios y
promociones
Manejo de excepciones de
precio
Desarrollo de las transacciones de
ventas y contratos
Medición y reporte del desempeño de
precios
Monitoreo del entorno competitivo
y de mercado
Entrenar tanto a la fuerza de ventas como al personal corporativo es critico para una implementación exitosa
La fuerza de ventas debe tener distintos lineamientos y
Establecer el nivel de desempeño actual en función de la información disponible
Desarrollar de lineamientos y políticas de gestión de precios
Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas
a ue a de e tas debe te e d st tos ea e tos ycontroles para los distintos segmentos
Evite las excepciones de excepciones – determine las políticas y procedimientos y adhiérase a ellas
Compense a la fuerza de ventas en base a los componentes
y p g pen función de la rentabilidad transaccional
Proveer a la fuerza de ventas con el adecuado conjunto de herramientas e información sobre rentabilidad para que puedan tomar decisiones comerciales acertadas
Compense a la fuerza de ventas en base a los componentes del margen controlables de la cascada de precios
Cree programas de gobernabilidad y métricas que facilitan la adherencia a las políticas de gestión de precios definidas
Inducir cambios en el comportamiento mediante una combinación de premio (compensación/reconocimiento) y castigo (evaluación de desempeño)
Implementar una jerarquía de resolución de incidentes y establecer procedimientos específicos de gestión de
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establecer procedimientos específicos de gestión de excepciones
Comunicar información de precios de forma rápida y precisamente a la fuerza de ventas
Alineación Organizacional y Gobernabilidad: el precio es la intersección fundamental entre el comprador y el vendedor – se trata del manejo de las relaciones humanas
Alineación Organizacional
y Gobernabilidady Gobernabilidad
Estructura
Alineación entre regiones/ países
Efectividad de Ventas
Alineación de la alta gerencia
Gestión de cambio y adopción
Estructura organizacional y gobernabilidad
Gestión del desempeño
No asumir que el Gerente General puede hacerlo todo:- Ventas, Finanzas, Mercadeo, HR, TI tendrán un papel que jugar- El patrocinio del Gerente General es crítico y el responsable de la
Incluir métricas de gestión de precio y rentabilidad en el cuadro de mando integral / objetivos de desempeño gerencial
Revisión y re-diseño de procesos que apoyen efectivamente el
Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas
p y pGestión de Precios debe tener un lugar en la alta gerencia
No intente cambiar por completo el sistema de compensación al inicio – empiece introduciendo cambios pequeños que generen las conductas deseadas, esto creará las condiciones para cambios de ma or en ergad ra
Revisión y re diseño de procesos que apoyen efectivamente el cambio. Empezar a nivel inter-funcional y seguir a nivel intra-funcional.
La alta gerencia debe liderar el cambio cultural para que los demás los sigan
mayor envergadura
Sea realista: la estructura optima de gestión de precios y rentabilidad puede que no se ajuste a las mejores prácticas de la industria – el contexto interno debe considerarse
Definir claramente las áreas de responsabilidad y rendición de cuentas en todos los aspectos de la gestión de precios
Establecer perspectivas de carrera para el aquellos involucrados en los procesos de gestión de precios, aumentando la retención del talento con mejor desempeño
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Generar adhesión no es un esfuerzo único – es importante medir y comunicar el éxito continuamente
No asuma que cuenta con el talento necesario – reclute y entrene a su equipo. La gestión de precios es tanto ciencia como arte
Enfocarse en “vender” y generar sentido de propiedad de las iniciativas de gestión de precios para acelerar cambios
Tecnología de Gestión de Precios y Administración de Datos: diseño e implementación de herramientas para manejar de forma sistemática y consistente los procesos de gestión de precios
Tecnología de Gestión de Precios y Ad i i t ió d D tAdministración de Datos
Definición de las necesidades del
negocio
Selección del sistema
informático
Integración de sistemas
Especificación funcional detallada
Revisión y preparación de
datos
Configuración e implementación del
sistema
No existe una solución tecnológica que sea superior a las demás Lo que importa es definir correctamente las
Aprovechar las capacidades de los sistemas informáticos de gestión de precios disponible en el mercado
Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas
demás . Lo que importa es definir correctamente las necesidades del negocio y vincularlas con la solución tecnológica adecuada
La tecnología debe poder crecer, no solo en tamaño sino también en alcance geográfico
E ibl l i h i t fi ti d d l
gestión de precios disponible en el mercado
Desarrollar un proceso sólido para la administración de datos y políticas, incluyendo el uso de modelos de asignación de precios previamente acordados
F ilit l t d d i i t d l li t Es posible seleccionar una herramienta mas sofisticada de la que necesitas. Sin embargo, mas sofisticación no siempre implica una mejor gestión de precios
Los costos de los distintos softwares pueden ser muy distintos, pero la capacidad de cumplir con lo prometido varia de igual forma
Facilitar la toma de decisiones tan cerca del cliente como sea posible, haciendo cumplir los limites establecidos
Agilizar la respuesta a condiciones de mercado y/o estrategias de negocio cambiantes
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forma
Debe considerarse todo el ciclo de vida de la gestión de precios al seleccionar el software
Monitorear, administrar y reportar regularmente el desempeño de la gestión de precios y los márgenes, por cliente, segmento, región geográfica y producto/servicio.
Efectividad en Materia de Impuestos y Regulaciones: gestión proactiva del cumplimiento impositivo y regulatorio, y demás aspectos de gobierno vinculados con las decisiones de gestión de precios
Efectividad en Materia de Impuestos y Regulacionesp y g
Análisis de fuga impositiva a nivel transaccional
Análisis cuantitativo de los regímenes de franquicia
impositiva
Cumplimiento regulatorio y de gobernabilidad
Análisis estratégico de la Tasa de Impuestos Efectiva
(ETR*)
Sea consciente de las estructuras impositivas actuales a la vez que toma decisiones de gestión de precios que optimizan los resultados:
Adherir a una filosofía de “alineación-impositiva” al analizar todas las iniciativas y oportunidades, midiendo resultados después de impuestos
Mejores Prácticas Lecciones Aprendidas
- Planificación impositiva internacional- Estructuras impositivas por Estado
Habitualmente, los impuestos solo son considerados en el marco del Estado de Resultados, y no desde la perspectiva de cascada de precios Sin embargo m chos incenti os impositi os
Alcanzar y mantener una Tasa de Impuestos Efectiva que constituya una ventaja competitiva
Evitar fugas impositivas sistemáticas que surgen de impuestos a nivel de las transacciones
de precios. Sin embargo, muchos incentivos impositivos federales (EEUU) se derivan de la rentabilidad a nivel transaccional:- Deducciones por producción interna- Ingresos de origen extranjero / crédito impositivo extranjero
Aprovechar la información detallada de gestión de precios para mejorar el cálculo y análisis de sus declaraciones fiscales
Optimizar su habilidad para operar efectiva y eficientemente dentro del entorno regulatorio aplicable instituyendo procesos,
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Si bien el efecto impositivo no necesariamente es una variable a considerarse en la ejecución de transacciones, debe tener su lugar en la estrategia global de gestión de precios – de otro modo la organización pierde ciertos beneficios que se derivan de la gestión de precios.
g p y p ,monitoreando cumplimiento, incentivando adherencia y suministrando mecanismos de corrección a nivel del individuo
*ETR = Tasa de Impuestos Efectiva
Comercialización de empresa a empresa (B2B)
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La cascada de precios muestra la fuga de margen; incluye descuentos explícitos específicos y rebajas, así como también costos de oportunidad y de servir al cliente
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Caso #1: Un fabricante y distribuidor de bebidas estaba perdiendo margen a causa de largo historial de políticas de ventas basado exclusivamente en la generación de volumen
Cien años de énfasis en volúmenes crearon una cultura que premiaba cada venta independientemente de su rentabilidad. Como resultado, la compañía dejaba sobre la mesa cientos de millones de dólares en utilidades cada año
Más del 75% de los clientes que recibían b ifi i lt b b t i l t
Impacto en RentabilidadPrincipales Análisis
bonificaciones , resultaban substancialmente menos rentables cuando se les otorgaba la bonificación
Más del 40% de los clientes incluidos en un plan de apoyo especial tenían rentabilidad negativaapoyo especial tenían rentabilidad negativa
20 productos se comercializaban a márgenes negativos, reduciendo las utilidades en 1% por año
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El enfoque integrado considera seis competencias centrales que conducen una efectiva gestión de precios y rentabilidad
Se analizó la información transaccional histórica a efectos de identificar oportunidades de mejoraSe desarrolló el caso de negocios detallando las oportunidades y
Evaluación de la gestión de precios a nivel transaccional
el plan de implementación
Se revisaron los modelos de optimización de precios para permitir una gestión más precisa y oportunaSe incorporó la información de análisis anterior para una gestión
nivel transaccional
Optimizaciónde precios p p g
de precios más minuciosa
Se revisaron los criterios de desempeño de las tiendas minoristas aumentando el énfasis en el desempeño individualSe renegociaron los contratos con grandes mayoristas e
de p ec os
Estrategia corporativa de gestión de precios Se renegociaron los contratos con grandes mayoristas e
intermediarios de bajo margende gestión de precios
Tecnología de gestión de precios
Se implementó un sistema de gestión de precios en toda la empresa que diera sustento a los nuevos procesosSe alineó e integró el mencionado sistema con la implementación
Route Baseline TargetAugust Performance Project Performance
Actual Chart Volume Clients Actual, to-date Chart Volume Clients
201 13% 12% 12% 0% -3% 12% -1% -4%
202 11% 14% 10% -1% -4% 12% -1% -5%
203 30% 16% 29% -4% -2% 28% -5% -2%
204 17% 10% 12% -1% -3% 12% -1% -5%
205 13% 12% 12% +1% -1% 14% 0% -3%
Se desarrollaron planes de compensación para la fuerza de ventas alineados con los objetivos de rentabilidadSe revisó la estructura de comisiones a efectos de basarla en una
Alineación organizacional y
de precios Se alineó e integró el mencionado sistema con la implementación concurrente de SAP a nivel mundial
206 27% 14% 26% 0% -2% 27% 0% -2%
Total 12% 21% -2% -3% 22% -3% -4%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Legend:ActualTarget Baseline
Payout Tiers: Supervisor Example
10%
7%
11%
15%
a % of
Comp
ensat
ion
Se revisó la estructura de comisiones a efectos de basarla en una combinación de volumen y margen
Se capacitó a la fuerza de ventas en materia de gestión de precios y rentabilidad
organizacional y compensación
Ejecución
‐1%
3%
0% 50% 100% 150% 200% 250%
Bonus a
s a
CC. Attainment
Payout Curve Actual Payment
Example: Field Team 1
Wk1 Wk4 Wk7Wk2 Wk3 Wk5 Wk6 Wk8 Wk9 Wk10 Wk11 Wk12 Wk13 Wk14 Wk15 Wk16 Wk17 Wk18 Wk19 Wk20
DC 1
DC 2
DC 3
DC 4
…
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Se desarrolló el plan de actividades de seguimiento para permitir la medición del avance hacia los objetivos fijados
Ejecución DC 5
Corporate HQ
Socialization at Corporate Level
Kick-off and prep work
Initial Workshop
Work at Corporate HQ
Follow-up Work
Pilot closure
Regional kick-off and prep work
Virtual Follow-up
Se obtuvieron importantes beneficios financieros y organizacionales…
En 14 meses, se obtuvieron los siguientes beneficios:
$155 millones en utilidades anuales recurrentes en las distintas unidades de negocio:$155 millones en utilidades anuales recurrentes en las distintas unidades de negocio:
– $105 millones en mejoras en ejecución de precio por parte de la fuerza de ventas
– $50 millones en mejoras de margen mediante optimización de precios
Desarrollo de capacidades para el establecimiento de precios de avanzada:Desarrollo de capacidades para el establecimiento de precios de avanzada:
– Desarrollo de un flujo de retroalimentación de datos que permite monitorear cambios en los mercados en tiempo real
– Utilización de modelos competitivos de regresión no lineal
– Incorporación de datos de la competencia en los procesos de determinación de preciosIncorporación de datos de la competencia en los procesos de determinación de precios
– Utilización de datos de los consumidores finales para perfeccionar los modelos de demanda
Transformación de la determinación de precios mediante el proceso de venta:
Creación de una nueva organización de gestión de precios rentabilidad y del nuevo modelo de gobernabilidad– Creación de una nueva organización de gestión de precios rentabilidad y del nuevo modelo de gobernabilidad
– Se establecieron cambios fundamentales en los programas de precios y promociones
– Adopción de una única plataforma para el análisis y ejecución de precios
– Confianza en una “única fuente de verdad” a través de más de 30 unidades de negocioConfianza en una única fuente de verdad a través de más de 30 unidades de negocio
Ampliación del alcance a efectos de incluir una evaluación del principal socio en distribución en los Estados Unidos:
– Identificación de más de $600 millones de dólares en beneficios anuales
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… y fueron realzados a través del enfoque integrado
Los beneficios se incrementaron como resultado del enfoque integrado:
El proceso se benefició de la integración de distintas disciplinas:El proceso se benefició de la integración de distintas disciplinas:
– El proceso de gestión de precios (determinación y ejecución) se convirtió en una disciplina que la organización fue capaz de utilizar para la toma de decisiones estratégicas y el control del desempeño
– La transformación fue abordada como un portafolio de inversiones, lo que permitió que los beneficios de corto plazo fi i i i i ti d á l lfinanciaran iniciativas de más largo plazo
– El proyecto fue integral, posibilitando que se identificaran todos los beneficios (e interdependencias) a lo largo y ancho de la organización
Los grupos de ventas mercadeo y finanzas fueron motivados mediante la medición del desempeño:Los grupos de ventas, mercadeo y finanzas fueron motivados mediante la medición del desempeño:
– Los empleados desarrollaron sentido de propiedad al ver el efecto de sus acciones en el desempeño de la compañía
– La fuerza de ventas se adhirió a los cambios en el proceso de ventas al entender el efecto de las mejoras en su compensación individual
El sistema informático mejoró en base a los procesos de análisis y comprensión:
– Los modelos de optimización resultaron más precisos al incorporarse información sobre las conductas de clientes observadas por la fuerza de ventas
– La tecnología de gestión de precios fue configurada para realizar los análisis más importantes y apoyar la ejecución de procesos y la generación de reportes a medida
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Comercialización de empresa a consumidores finales(B2C/retail)
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Modelo de gestión de precios y rentabilidad aplicado a empresas de comercio al por menor (retail)
Las tácticas de precio son el enlace entre la estrategia y la ejecución
Zonas de preciosManejo de centavosPricingEjecución de
Mejores prácticas Los tableros de indicadores deben ser actualizados frecuentemente y comunicados constantementeLas políticas de precio son el punto clave deManejo de centavos
Calendarios de precioEtc.
Pricing Strategy
Ejecución de
Precios
Las políticas de precio son el punto clave de comunicación con el consumidor en la tiendaLa capacitación de los empleados en corporativo y tiendas es indispensableUna estrategia de precios perfecta fallará si no es j t d d d t
Se debe definir en el marco de estrategias de negocio más amplias
Mejores prácticas Contar con el patrocinio del liderazgoLa estrategia debe ser determinada y apoyada por
ejecutada adecuadamente
más ampliasEstrategia CorporativaEstrategia de MarcaEstrategia de ClientesEstrategia de Canal
La estrategia debe ser determinada y apoyada por el manejo de categoríasEntender y anticipar el comportamiento de la competenciaMantener la flexibilidad para poder refinarla con el ti
Pricing Strategy
Estrategia de
Precios
Se debe contar con un equipo imparcial dedicado a preservar la estrategia y gestionar los procesos di i l tió d i
gtiempo
Mejores prácticas Se debe contar con un equipo imparcial dedicado a preservar la estrategia y gestionar los procesosdiarios, porque la gestión de precios es …
Crítica para el éxito del negocioConsiderablemente especializada para realizarse simultáneamente con otras funcionesSignificativamente amplia en alcance como para
Pricing Strategy
Alineación
Organizacional
y
G b bilid d
Pricing decisions can’t be pushed but must be pulled into an organizationFinancial goals must be aligned with pricing strategiesPricing is both art and science
preservar la estrategia y gestionar los procesos diarios, porque la gestión de precios es …
Crítica para el éxito del negocioConsiderablemente especializada para realizarse simultáneamente con otras funciones
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g p pemprenderse como responsabilidad secundariano sacrifique objetivos de corto plazo a costa de la visión de largo plazo
Gobernabilidadg
Significativamente amplia en alcance como para emprenderse como responsabilidad secundaria
Modelo de gestión de precios y rentabilidad aplicado a empresas de comercio al por menor (retail)
Existen una variedad de herramientas…Las herramientas en Excel pueden ser eficaces, aunque también limitantesLos sofisticados programas de optimizaciónPricing
Tecnología de
Gestión de
Mejores prácticas La limpieza de datos es claveLas herramientas deben tener la capacidad de crecer y evolucionar con el negocio
Los sofisticados programas de optimización creados por estadísticos doctorados, utilizando el poder de procesamiento más veloz que existe, son prácticamente ilimitados en sus capacidadesEl manejo de datos es crítico
Pricing StrategyPrecios y
Admón. de
Datos
Los costos de cada proveedor pueden variar significativamente, así su capacidad de generar los resultados esperadosTípicamente los beneficios son mayores que los costos
Los análisis mas avanzados se llevan a cabo durante la optimización de precios
Modelos robustos identifican la verdadera relaciónAnálisis
Mejores prácticas Las tácticas deben estar alineadas con los objetivos estratégicosModelos robustos identifican la verdadera relación
entre precio y volumen – elasticidadLa elasticidad se puede identificar al nivel del articulo y ahora también al nivel del consumidorLos modelos generan distintos escenarios de precios y pronostican ventas margen y unidades
Pricing Strategy
Avanzado de
Rentabilidad y
Optimización
de Precios
objetivos estratégicos Establecer correctamente las reglas y lineamientos así como su prioridad es claveLa habilidad para manejar la gestión de precios mejora con el tiempoL d i i t l tid
La integridad de precios siempre ha sido clave desde el punto de vista del consumidor su relevancia se ha
Mejores prácticas D fi i l d j ió i l d
precios y pronostican ventas, margen y unidades para maximizar el objetivo
de Precios La manera de posicionarse ante los competidores debe estar claramente definida
el punto de vista del consumidor, su relevancia se ha visto incrementada en los últimos años :
La creciente presión económica ha hecho que gobiernos estatales y locales busquen nuevas fuentes de ingreso para compensar la perdida de
Pricing Strategy
Efectividad en
Materia de
Impuestos y
Definir procesos claros de ejecución a nivel de tienda y monitorear desempeño para minimizar las violaciones Involucrar a finanzas y contabilidad en las decisiones de compra
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las tradicionales fuentes de ingreso impositivasMuchos recurren a incumplimientos de integridad de precios para cubrir la brecha
Regulaciones El VAT puede presentar complicaciones en ciertas regiones
Con tantas cosas en que pensar, a menudo las compañías no saben qué combinación de preguntas deben plantearse o, tan siquiera, por donde comenzar
Estrategia de Precios Ejecución de Precios
¿Cuál es la estrategia de marca? ¿Qué zonas de precios se deberán
Alineación Organizacional y Gobernabilidad
¿Quién será el responsable de la¿Cuál es la estrategia de marca?¿Quién es el principal consumidor?¿Cuál es la percepción del precio?¿Cuáles son sus expectativas de precio?
¿Qué zonas de precios se deberán utilizar?¿Qué precios de referencia se deberán utilizar?¿Debería existir una política de
¿Quién será el responsable de la Gestión de Precios?¿Se requiere un equipo dedicado de Gestión de Precios?¿Qué tan grande debe ser el equipo?p
¿Cuáles son las piezas de valor criticas?¿Cómo interactúan con cada canal? / ¿A través de qué canales?
equiparación de precios?¿Cuál deberá ser la política de precios inter-canal?¿Cuán a menudo debe realizarse el “comprador misterioso”?
¿A que unidad debe reportar el equipo?¿Cómo debe el equipo interactuar con los comerciantes?
C ?
Análisis Avanzado de Rentabilidad O ó
Efectividad en materia de
¿Quién es la competencia en cada categoría?¿Cuál es su estrategia de precios?
comprador misterioso ?¿Qué información deberá reportarse continuamente?
Tecnología de Gestión de Precios ó
¿Cómo cambiaran sus metas?¿Cómo se elevaran y resolverán los problemas de Gestión de Precios?
y Optimización de Precios Impuestos y Regulaciones
¿Cuán sofisticada deberá ser la configuración que se desarrolle?¿Qué factores causales deberán
¿De que procesos disponemos para garantizar que los precios establecidos coincidan con el sistema?
y Administración de Datos
La solución, ¿se construirá internamente o por un tercero?¿Cómo seleccionar al proveedor?¿Qué ac o es causa es debe á
incorporarse?¿Cómo debieran establecerse las reglas del negocio?¿Qué regalas deberán establecerse?
¿Cómo garantizamos que los precios coinciden con los anunciados ?¿Cómo garantizamos que cada tienda tiene los incentivos de integridad adecuados ?
¿Có o se ecc o a a p o eedo¿Qué información/datos se requieren en el proceso?¿Qué equipamiento adicional se deberá adquirir?
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¿Debieran existir reglas fundamentales que se apliquen a todas las categorías?
adecuados ?¿Qué estados fiscalizan el incumplimientos más agresivamente?
¿Cómo se integra la nueva solución con los sistemas existentes?
Nuestro enfoque simplifica el proceso utilizando dos corrientes de trabajo paralelas –el integral, que contempla la visión estratégica de largo plazo, así como el táctico que contempla maniobras que se requieren en el futuro inmediato
Integral y Estratégico Táctico e Inmediato
Una solución muy concreta y
específica
Una evaluación integral de las
capacidades de gestión de precios de la p
Observaciones de inmediata puesta en
práctica que resultan en beneficios
significativos
p g p
organización
Se obtiene un plan de acción priorizado
que incluye iniciativas de corto y de largo significativos
Mínimo compromiso de tiempo y
recursos
que incluye iniciativas de corto y de largo
plazo
Intensiva utilización de tiempo y recursos
Paso inicial hacia una solución más
amplia y de más largo plazo
Una solución rápida y temporal para
Genera beneficios de más largo plazo
Se obtiene una solución equilibrada capaz
de llevar a la organización al siguiente
aprovechar las oportunidades de
gestión de precios más relevantes
nivel y más aun allá
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Desarrollar un proceso de establecimiento de precios sostenible mediante la implementación de herramientas de tecnología para la gestión de precios
SituaciónUn minorista de alcance internacional ($12 mil millones), que enfrentaba tasas de rendimiento decrecientes en conjunto con un entorno incierto, contrató a Deloitte para asistir en el desarrollo de una estructura estratégica de gestión de precios y ejecutar modelos informáticos de determinación de precios que concretaran mejoras en los márgenes de los distintos canales También se le solicito a Deloitte que colaborara en la elaboración de recomendaciones para mejorar la gestión de
Proyecto
canales. También se le solicito a Deloitte, que colaborara en la elaboración de recomendaciones para mejorar la gestión de rebajas y el cumplimento de la regulación vigente de marcación de precios.
Análisis de gestión de precios
Tecnología de gestión de precios Gestión de preciosEstrategia de
gestión de precios gestión de preciosgestión de preciosgestión de precios• Se definió un marco de gestión de
precios por categorías que apoyara los objetivos financieros y de comercialización
• Se instituyeron reglas de gestión
• Se definieron las necesidades por función, estructuró la hoja de ruta y suministró entrenamiento
• Se trabajó con los equipos internos de administración de datos en la
• Se elaboraron escenarios de gestión de precio y se implementó la gestión de precios habituales y de rebaja de más de 30 grupos de productos, afectando más de 1,100 artículos (SKUs) y más del 35% de
• Se documentó el proceso de determinación de precios
• Se creó una metodología para corroborar la ejecución de precios e identificar posibles correcciones al
de precios multi-canal en función del entorno competitivo, posicionamiento de mercado y desempeño de marca
• Se incrementó el énfasis en el cliente alineando la gestión de
definición de los esquemas de datos requeridos, el establecimiento de los protocolos de seguridad y la automatización de transferencia de datos semanal
• Se diseñó la arquitectura de base
artículos (SKUs) y más del 35% de las ventas
• Se asistió en el desarrollo de mecanismos de testeo y control de mercados
• Se condujeron análisis de causa-
proceso• Se implementó un proceso de
auditoria de precios para verificar la implementación de nuevos pecios en forma sistemática
• Se facilitó la revisión semanal del
Scenario 2
LegendCurrent
Proposed
Optimal Legend
Categoría Canal
precios a los patrones de conducta de demanda del cliente.
qde datos necesaria para el manejo de más de 200M de registros
efecto del desempeño por categorías
Se facilitó la revisión semanal del cuadro de métricas de control vigente
Resultados
Scenario 2
Current
Proposed
OptimalClienteCompetencia
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El programa de gestión de precios generó más de $15M en beneficiosEl proceso piloto de gestión de precios y su herramienta informática, se convirtieron en la forma habitual de trabajar
Haciendo la gestión de precios y rentabilidad tangible – mitos y realidades
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Mito 1: El mercado determina el precio
Realidad: El mercado determina precios promedio, pero la fuerza de ventas es la que determina el precio de cada transacción
Economía básica Realidad
Demanda
Oferta y Demanda
$20
Producto APromedio Ponderado delPrecio Por Vendedor
Precio de
EquilibrioPrecio
Precio
Unitario
Facturado
$16
$18 PrecioPromedio
Ponderado
$17 00$17 00$16.25
$17.50$18.50
$16.25
$17.50$18.50
Oferta
Cantidad
GrandeMediana
S t d Cli t
Pequeña CuentasNacionales
$14
$16
Oportunidad
$17.00$17.00$15.50$15.50
Perspectiva Macro: el precio lo fija el mercado Perspectiva Micro: el precio varia por transacción
Cantidad Segmento de Cliente
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2
Mito 2: El método de costo más margen (cost-plus) funciona
Realidad: El método de costo mas margen es peligroso, ya que puede generar precios por debajo de la “disposición a pagar” por el producto/servicio en cuestión
Lecciones aprendidas en el “campo de batalla”:
- Corto plazo: Encueste a sus consumidores más relevantes a efectos de determinar los factores que definen valor desde su punto de vista
- Largo Plazo: Encueste a todos sus consumidores a efectos de determinar los factores que definen valor desde su punto de vista
- 29 -
2
Mito 3: El margen bruto es una excelente medida de desempeño
Realidad: El margen bruto enmascara el verdadero desempeño
Lecciones aprendidas en el “campo de batalla”:
- Corto plazo: Documente como se calcula el margen bruto para cada producto y/o servicio
- Largo Plazo: Avance hacia la determinación del margen neto o “de bolsillo” como medida de desempeño central y redefina la forma en que se realiza la asignación de costos
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3
Mito 4: Premiar en función de volúmenes genera crecimiento en el largo plazo
Realidad: Premiar el margen genera crecimiento en el largo plazo
Lecciones aprendidas en el “campo de batalla”:
- Corto plazo: Confeccione un listado de aquellos vendedores que ejecutan las transacciones más y menos rentables
- Largo Plazo: Desarrolle un sistema de incentivos para la fuerza de venta para alinear los premios con el desempeño deseado (rentabilidad)
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3
Mito 5: La información es muy compleja
Realidad: Un gran volumen de información compleja puede administrarse efectivamente si se utilizan las herramientas adecuadas
Lecciones aprendidas en el “campo de batalla”:
- Corto plazo: Centre su atención en las herramientas tecnológicas que le permitan atender aspectos de ejecución
- Largo Plazo: Centre su atención en las herramientas tecnológicas que le permitan atender determinación de precios
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3
Establecer un enfoque integrado de gestión de precios y rentabilidad exitoso no sucede de un solo golpe – requiere de un continuo desarrollo de capacidades y la adaptación de las mismas a las necesidades puntuales de cada caso
Filosofía Lógica
Comprende los números primeroA menudo, lo mejor es comenzar por comprender la rentabilidad a nivel transaccional – esto informará y guiará iniciativas de gestión de precios centradas en la generación de valorprecios centradas en la generación de valor
Adopta un enfoque de avance progresivo
Lograr una transformación exitosa requiere enfocarse en cada proceso en forma independiente. Intentar abarcar el conjunto generara demoras y puede conducir a decisiones de implantación i d dinadecuadas
Valor primero – Tecnología después
Mantener la mira en el aumento de rentabilidad evita que la iniciativa se vea dominada por la tecnología. El valor se genera a través de mejoras de en la toma de decisiones y ejecución de operaciones – no a través de la implementación de un nuevo software
Transferencia de conocimiento y capacidades
El valor de la inversión en herramientas analíticas se consolida si el conocimiento se adquiere de modo de desarrollar capacidades internas que permitan el uso de las mismas de forma reiterada.
Permite ajustes al plan y asignación de recursos que impliquen
trastornos menores
El plan debe contar con la flexibilidad necesaria que permita incorporar inesperados cambios en las prioridades del negocio
Posibilita instancias de decisión Las inversiones se realizan en función de antecedentes exitososPosibilita instancias de decisión ejecutivas “seguimos/no-
seguimos”
Las inversiones se realizan en función de antecedentes exitosos. Periódicas instancias de evaluación con énfasis en la generación de valor permitirán minimizar el riesgo de la iniciativa
E ti d l lt i i lEntender y considerar la cultura organizacional y otras dinámicas i t i t t h l i l t ió d
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Entiende la cultura organizacional y otras dinámicas internas
internas es importante para aprovechar la implementación de mejores practicas. Estos factores suelen determinar el éxito de una iniciativa de transformación de gestión de precios
Questions?Questions?
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About DeloitteAbout DeloitteDeloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice
other’s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names “Deloitte”, “Deloitte & Touche”, “Deloitte Touche Tohmatsu” or other related names.
excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 135,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services and serves more
In the United States, Deloitte & Touche USA LLP is the U.S. member firm of Deloitte Touche Tohmatsu and services are provided by the subsidiaries of Deloitte & Touche USA LLP (Deloitte & Touche LLP, Deloitte Consulting LLP, Deloitte Financial Advisory Services LLP Deloitte Tax LLP and theirconsulting and financial advisory services, and serves more
than 80 percent of the world’s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member
Financial Advisory Services LLP, Deloitte Tax LLP, and their subsidiaries), and not by Deloitte & Touche USA LLP. The subsidiaries of the U.S. member firm are among the nation’s leading professional services firms, providing audit, tax, consulting, and financial advisory services through nearly 40,000 people in more than 90 cities. Known as employers ofVerein and, for regulatory and other reasons, certain member
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